VAN SPECIALS NAAR SPECIALISTEN

VAN ‘SPECIALS’ NAAR SPECIALISTEN

STUDIE NAAR INCLUSIE VAN MEDEWERKERS MET EEN VERSTANDELIJKE BEPERKING 15 OKTOBER 2014

White Paper Joke Schrauwen, Researcher Antwerp Management School Evy Ploegaerts, Special Olympics Champ and Researcher Antwerp Management School André Schepers, Special Olympics Champ and Researcher Antwerp Management School Prof. dr. Bart Cambré, Director of Research, Antwerp Management School

#sosympA www.antwerpmanagementschool.com/so2014

Onder het motto ‘Special Olympics atleten hebben niet enkel talenten in de sporthal, maar ook op de werkvloer’ is Antwerp Management School en HEC Management School een onderzoek gestart naar de meerwaarde van inclusie van personen met een verstandelijke beperking op de reguliere arbeidsm arkt. De studie, waarbij ook twee Special Olympics-atleten (en gouden medaille winnaars) mee interviews afnamen en resultaten bediscussieerden, toont aan dat optimale inclusie zowel op m aat werkt van de collega’s met een beperking, maar ook bedrijfsdoelen niet uit het oog verliest. Echter voor werkgevers zo’n rol als ‘sociale innovator’ kunnen realiseren, moeten nog verschillende obstakels overwonnen worden. Op 15 september 2014 organiseerden Antwerp Management School en HEC Management School Liège het Scientific Symposium van de 2014 Special Olympics European Summer Games. Het symposium draaide rond het centrale thema ‘In Sea rch of Innovative Collaboration for Better Inclusion.’ Naar aanleiding van dit project onderzocht Antwerp Management School en HEC Management School Liège inclusie van mensen met een verstandelijke beperking in gewone bedrijven en organisaties.

WERKNEMERS

MET EEN VERSTANDELIJKE BEPERKING: WAT IS HET PROBLEEM?

Wanneer we aan personen met een verstandelijke beperking denken, komen nichtjes, buurjongens, zonen en dochters van collega’s voor onze geest. Hoewel we allemaal wel mensen in onze omgeving kennen met een verstandelijke beperking, zijn er maar weinigen onder ons zich ook collega’s met een verstandelijke beperking de herinneren. Dat blijkt ook uit cijfers. Uit de nationale Enquête naar Arbeidskrachten 2011 2 kwartaal, blijkt 1 dat de werkzaamheidsgraad van personen met een mentale handicap in België op slechts 15% ligt. 15% van de mensen met een verstandelijke beperking op arbeidsleeftijd is dus maar effectief aan de slag (Samoy 2014a). Daarbij komt dat de meerderheid onder hen in een beschutte setting werkt: hetzij in een beschutte werkplaats, hetzij in een atelier van bijvoorbeeld een verzorgingsinstelling (Siperstein et al 2013). In het reguliere 2 economisch circuit , in gewone bedrijven, overheden of vzw’s, draaien mensen met een verstandelijke beperking dus maar amper mee. Deze onderver tegenwoordiging van mensen met een verstandelijke beperking op de reguliere arbeidsmarkt is gedeeltelijk inherent aan de definitie of diagnose van een ‘verstandelijke beperking’. Volgens de American Association of Intellectual and Developmen tal Disabilities zijn de belangrijkste kenmerken van een verstandelijke beperking een beperkte intelligentie (een IQ rond de 70 of 75 of lager) wat zich uit in alledaagse sociale en praktische vaardigheden, waaronder beroepsvaardigheden. Bovendien is deze conditie een ontwikkelingsstoornis, wat maakt dat beroepsvaardigheden ook maar moeilijk worden aangeleerd (AAIDD.org). Maar de ondervertegenwoordiging van deze doelgroep op de arbeidsmarkt is niet enkel te wijten aan de diagnose. Ook werkgevers zien niet altijd de meerwaarde. Het onderzoeksteam van Hernandez noteert reeds in 2000 dat werkgevers zeker niet weigerachtig staan ten aanzien van het aanwerven van personen met handicap, zolang het bij een abstracte vraag blijft. Van zodra men beperkingen concretiseert, zien werkgevers enkel maar obstakels en kosten in het functioneren van deze medewerkers. Totdat je de vraag stelt aan werkgevers die ervaring hebben met (begeleide vormen) van inclusie van mensen met een beperking in hun bedrijf. De houding van deze werkgevers ten aanzien van inclusie is bijna altijd positief (Hernandez et al 2000). Enkel bereikt hun positieve boodschap niet noodzakelijk de concullega ’s. Onbekend is dus onbemind. Daarom is het onderzoeksteam van de Antwerp Management School en HEC Management School Liège op pad gegaan om aan zowel werkgevers als werknemers met ervaring te vragen: wat is de meerwaarde van inclusie van personen met een verstandelijke beperking in een normaal economisch circuit? 1

Samoy gebruikt hier de term ‘mentale handicap’. Het is echter niet duidelijk of deze groep enkel mensen met een verstandelijke beperking zijn, of bv. ook personen met psychische aandoeningen zijn opgenomen in deze groep. 2 We verkiezen in deze paper het begrip ‘regulier economisch circuit’, boven het begrip ‘Normaal Economisch Circuit’, hoewel deze laatste term in het Vlaamse beleid en sector van arbeidsmarktbegeleiding voor arbeidsgehandicapten dominant is. 1

EEN BIJZONDERE ONDERZOEKSVRAAG VEREIST EEN BIJZONDERE METHODE:

WALK YOUR TALK

Deze centrale onderzoeksvraag levert niet enkel een argumentatiekader op, maar kan ook inzicht verschaffen in wat precies geslaagde inclusie is en welke randvoorwaarden de inclusie succesvol maken. Om deze onderzoeksvragen te beantwoorden werd een bijzonder onderzoeksdesign uitgetekend. Naast klassieke case studies en literatuurstudie, voerden ook twee Special Olympics atleten, Evy Ploegaerts en André Schepers, het onderzoek mee uit. Dit bijzondere experiment was initieel ingegeven door de basisfilosofie van de school ‘walk your talk’, maar al gauw bleek de inbreng van Evy en André ook onmisbaar voor het project. Niet enkel leverden zij kennis als ervaringsdeskundige aan. Tijdens discussiesessies voor en na de bedrijfsbezoeken, verrijkte hun complementaire blik op werkrelaties, omgeving en argumenten van respondenten de onderzoeksresultaten. De persoonlijke vragen die ze aan respondenten stelden, of de manier waarop deze laatsten reageerden, stelden enkele resultaten op scherp. Daarbij sloegen ze er bijzonder snel in een vertrouwelijke sfeer te creëren tijdens de interviews met hun peers. Bovendien leverde het bijzondere onderzoeksproces bijkomende inzichten op over collega relaties en training van collega’s met een beperking. Het groeitraject dat Evy en André doormaakten tijdens het onderzoek illustreert tot slot de bevindingen over het belang van optimale talentontwikkeling en on-the-jobtraining. Dit inclusieve onderzoeksproject sluit aan bij de vrij recente ‘co-researching’-praktijk, dat onder meer door de Verenigde Naties-Conventie inzake de rechten van personen met een handicap 2006 gevoed werd. ‘No thing about us without us’ werd daarbij ook een mantra dat in disability studies en lobbygroepen ingang vond. (O’Brien, McConkey & García-Iriarte 2014). Het inclusieve team onderzocht acht cases van inclusie van personen met een verstandelijke beperking in bedrijven en organisaties. We namen twee verschillende werkvormen onder de loep: •

De tewerkstelling van individuen met een verstandelijke beperking na intensieve coaching van gespecialiseerde coaching centra (in Vlaamse context: gespecialiseerde opleidings- en begeleidingsdienst, GOB’s, of Gespecialiseerde Trajtectbepaling en –begeleiding, GTB’s).

•

Enclave-activiteiten van beschutte werkplaatsen (BW). Beschutte en sociale werkplaatsen detacheren vaak werknemers naar reguliere bedrijven onder de noemer ‘enclavewerking’. Een groep medewerkers van de BW werken dan mee onder toezicht en coaching van ploegleiders van de instelling. Bij deze tussenvorm blijven mensen met een beperking op de loonlijst staan van bedrijven uit een apart economisch circuit, maar voeren ze hun dagtaken uit in een regulier bedrijf.

Om cases te vinden, vroeg het onderzoekstea m alle Vlaamse GTB’s en GOB’s en de koepel van beschutte werkplaatsen, VLAB, om hen in contact te brengen met bedrijven met enclaves of medewerkers met beperkingen. Verder werd de keuze van de cases geleid door een zo breed mogelijke variatie: zowel logistieke multinationals kwamen aan het woord, als middelgrote ondernemingen in de productie-industrie, farmareuzen of supermarkten. We spraken met professionals van de overheid en social profit instellingen. Deze selectieprocedure waarbij de sectororganisaties toeleiding geven tot cases, kan er wel voor gezorgd hebben dat we met ‘best practices’ of ‘archetypische’ samenwerkingen spraken. Per case interviewde het inclusieve onderzoeksteam zowel bedrijfsleiders en (personeels- of lijn-)managers (hierna ‘werkgevers’) als –daar waar mogelijk- ‘medewerkers’ met een beperking (hetzij eigen personeelsleden, hetzij leden van een enclave die in de bedrijfsgebouwen werken). De leidraad voor deze semigestructureerde diepte-interviews was een topiclijst. Na het transcriberen, coderen en thematiseren van de interviews, evalueerde het onderzoeksteam de individuele cases en de algemene resultaten.

DE VOORDELEN VAN INCLUSIE:

EEN DUBBEL PERSPECTIEF

De interviews leverden twee perspectieven op inclusie op: enerzijds het perspectief van de medewerkers en anderzijds het standpunt van bedrijfsleiders. Eerst lichten we het perspectief van de medewerkers met een beperking toe.

2

WAAROM WERKEN MENSEN MET EEN VERSTANDELIJKE BEPERKING GRAAG IN EEN GEWOON BEDRIJF Voor de r espondenten met een beperking, liggen de voordelen van werken in een regulier bedrijf of organisatie, al dan niet via een enclave, vaak in lijn met wat de literatuur (Jahoda A. et al 2008, Lysaght et al 2012, Trembath et al 2010, ) beschrijft. Een evident voordeel van werken, ligt voor deze respondenten bij de financiële vrijheid en daarmee gepaard gaande autonomie. Verschillende van onze r espondenten wonen bijvoorbeeld alleen of met hun partner. Ook het argument dat werk bijdraagt aan het zelfvertrouwen en emotioneel welzijn, komt geregeld tijdens de interviews terug. Niettemin zijn daar kanttekeningen bij te plaatsen. Verschillende respondenten geven aan dat de mogelijkheden tot bijleren en taakvariatie, naast zich gewaardeerd voelen, een wezenlijk onderdeel vormen van hun welbevinden op het werk. Deze mogelijkheden tot bijleren zijn echter niet gegarandeerd. In de praktijk: Enclavemedewerker 2a zegt beslist dat hij werkt om bij te leren. Enclavemedewerker 8a vult aan: ‘Dat is wel het voordeel aan dit b edrijf, dat wij verschillende jobs krijgen (…) je krijgt telkens een ander product en dat is interessant voor de mensen’. Het tegengestelde verhaal horen we ook. Zo antwoordt enclavemedewerker 1a op de vraag ‘vind je je werk leuk’, onmiddellijk ‘Niet altijd. Ik heb soms het gevoel dat ze ons onderschatten. (…) ik zou sommige dingen aankunnen en de anderen van onze g roep die zouden dat niet kunnen. Dan zeggen ze nogal vlug dat we dat niet mogen doen. Dat vind ik een beetje verkeerd.’ Verder verschaft werk ook een betere levenskw aliteit. ‘Bezig zijn’, ‘thuis komen de mu ren op me af’ of ‘als ik thuiszit, zit ik toch alleen maar in de kast’ zijn argumenten die verschillende respondenten aanhalen. Ook geven bijna alle respondenten aan dat ze trots zijn op hun werk en het bedrijf waarvoor ze werken. Werken in een regulier bedrijf verschaft hen een hoger e sociale status dan werken voor een beschutte werkplaats, hoewel sommigen hun loon ontvangen van een beschutte werkplaats. Een laatste argument dat we regelmatig in de literatuur terugvinden, met name dat werken ook leidt tot een groei in sociale contacten en deelname in sociale netwerken, wordt niet bevestigd door de onderzoeksresultaten. Hoewel verschillende respondenten aangeven dat ze de ‘sfeer’ op hun werkplek goed vinden of het belangrijk vinden om ‘onder de men sen te komen’, merken we dat verschillende respondenten buiten de arbeidstaken weinig contact hebben met collega’s zonder beperking. Hiervoor zijn verschillende oorzaken. In de praktijk: Respondent 5a wijt zijn beperkt sociaal contact buiten de werkuren aan het tijdelijk karakter van zijn job: hij is slechts enkele maanden aangeworven en zijn contract eindigt snel weer. Bij case 7 heeft de medewerker met een verstandelijke beperking eveneens een erg zware vorm van autisme. Dat maakt communicatie met de andere collega’s minimaal is. Bij twee andere cases (case 6 en case 8) is de scheiding tussen collega’s met en zonder beperking ingebed in de arbeidsorganisatie. De enclavemedewerkers werken in andere ateliers en eten in aparte refters dan de eigen medewerkers van het bedrijf. Wanneer medewerkers elkaar niet ontmoeten tijdens het werk, zorgt arbeid in reguliere bedrijven niet voor een gevarieerder sociaal netwerk. Ter wijl net het ontstaan van een dergelijk netwerk een onderliggend doel is van inclusie en kan bijdragen tot de andere positieve effecten van werk zoals verhoogd zelfvertrouwen en een 3

betere levenskwaliteit. Onderzoekster Evy Ploegaerts zegt hierover ‘Ik was wel verrast dat zoveel mensen met een verstandelijke beperking in bed rijven terecht kunnen. Maar bij veel plaatsen worden ze nog steeds apa rt gehouden. Ze doen dus wel moeite om ze aan werk te helpen, maar houden hen toch gescheiden.’ Slechts in drie van de acht cases konden we opmaken dat collega’s met en zonder beperking elkaar spraken tijdens het werk, tijdens pauzes en sporadisch na de werktijd. Bovenstaande positieve effecten van werk komen ook terug in Jahoda’s model van latente deprivatie. Arbeid structureert de tijd van individuen, is een belangrijke bron van sociale contacten en sociale ervaringen, verbindt het individu met doeleinden die zijn of haar persoonlijke preferenties overstijgen, levert status en identiteit, kan competenties en vaardigheden ontwikkelen en uitdrukken. W erkloosheid ontneemt je van deze latente voordelen aan werk (Jahoda M. 1982). Maar niet alle vormen van arbeid leiden tot een verhoogd psychisch welzijn bij het individu (cf. Warr 1987). Zinvolle sociale contacten komen niet als je geïsoleerd werkt. Zelfvertrouwen zal niet groeien als je niet bij kan leren of jezelf kan bewijzen. Hoewel verschillende enclaverespondenten kunnen vertellen waarom ze van hun huidige werkplek houden, zien ze verschillende obstakels waarom ze niet eigenhandig op zoek gaan naar werk in het regulier economisch circuit. Zekerheid is hierbinnen een belangrijke factor. Mocht bedrijf x of y hun diensten (tijdelijk) niet meer nodig hebben, kunnen ze terugvallen op hun beschutte werkplaats of invaliditeitsstatuut. Maar ook de mening van professionele begeleiders speelt soms een cruciale rol. In de praktijk: Enclavemedewerker 1a wijst op de zekerheid van werken via een beschutte werkplaats: ‘ik ben bang dat als ik hier zou beginnen als interimmer, dat ze dan op een dag zouden zeggen, “u hoeft de volgende dag niet meer terug te komen”’. Enclavemedewerker 1b duidt de invloed van professionele begeleiders: ‘ik wist van kleins af aan al dat ik niet in een g ewone school terecht kon, of niet in een gewoon werkmilieu. Het CLB (Centrum voor Leerlingenbegeleiding) had van kleins af aan gezegd dat ik naar een beschutte werkplaats moest. (…) Ik ben niet rap genoeg voor een gewoon bedrijf’.

Dit laatste argument ‘ik ben niet goed genoeg’ of ‘ik ben minder’ horen we vaker. Dit verbaast echter niet. Velen van onze respondenten, en ook onze atleet-onderzoekers, circuleren in een omgeving op maat van hun beperking: buitgewoon onderwijs, aangepaste sportclubs, akabe-scouts, een beschutte werkplaats,… Dit versterkt het gevoel van letterlijk minder-valide te zijn, in plaats van waardering te krijgen voor zijn competenties. De verhalen van de medewerkers met een beperking doen het onderzoeksteam besluiten dat de optimale vorm van inclusie vanuit werknemersperspectief niet enkel een goede samenwerking inhoudt. Geslaagde inclusie heeft een focus op mensen. Medewerkers worden niet enkel gezien als ‘personen met een beperking’, of als onderdeel van een groep mensen die anders is. Er wordt ook een focus gelegd op wat de medewerker wel kan, zijn of haar talenten. Medewerkers krijgen de kans om te groeien in hun job, opleiding wordt aangeboden en in de mate van het mogelijke worden ook omgevingsfactoren aangepast. Verder werken medewerkers met een beperking optimaal samen met andere medewerkers. Zo houdt men rekening met het welzijn van alle medewerkers en wordt inclusie als samenwerking in een divers team gerealiseerd.

OOK WERKGEVERS ZIEN DE VOORDELEN Werkgevers die personen met een verstandelijke beperking tewerk stellen via individuele aanwerving of door enclaves van beschutte werkplaatsen geven daar verschillende argumenten voor. Opvallend is dat de respondenten tijdens de interviews allemaal quasi onmiddellijk traditionele key performance indicators 4

aanhalen: mensen met een verstandelijke beperking zijn goed in repetitief, kort-cyclisch, m anueel werk. Routineuze taken gebeuren minstens even kwalitatief of beter en vaak ook sneller dan wanneer niet-beperkte collega’s dit werk uitvoeren. In de praktijk: Werkgever 8b verwoordt het zo: ‘Zo’n mensen zijn echt punctu eel in die zaken . Da t zijn vakmannen daarin. Dat werk is niet gemakkelijk o m met andere men sen te doen. In prin cipe zal de kwaliteit weinig verschillend zijn . Het enige verschil is dat de p roductiviteit van de en clave hoger is dan bij onze mensen.’ Slechts één respondent-werkgever geeft aan dat werken met hun collega met een verstandelijke beperking geen voordeel oplevert. Hij werkt weliswaar even grondig als de anderen, maar zijn takenpakket is erg beperkt en hij werkt veel langzamer dan de andere collega’s. (respondent 7b) Daarnaast komen financiële argumenten bij zes van de acht cases ter sprake. Door loonsubsidies is werken met enclaves van de beschutte werkplaats of het inhuren van collega’s met een beperking goedkoper dan werk uit te besteden aan een marktconform bedrijf of het werven van niet-gesubsidieerde werknemers. Hoewel bijna alle cases dit financieel voordeel aanhalen, is het bij slechts vier van hen een beslissend criterium om te werken met medewerkers met een verstandelijke beperking. Twee cases beschouwen het werken met een enclave zelfs als een Unique Selling Point ten aanzien van hun klanten. Deze twee cases genereren namelijk nieuwe business door de extra services die de enclave voor hen uitvoeren. Deze services worden anders in lageloonlanden uitgevoerd. Dergelijke doorgedreven kostenargumentatie kan niet op bijval rekenen bij onderzoeker Evy Ploegaerts: ‘Ik krijg het gevoel dat ze p rofiteren van mensen met een bep erking. Ik voel mij onmiddellijk weer minder. We werken even hard, maar verdienen wel een pak minder.’ Na een discussie over loonverschillen tussen enclaveleden en reguliere arbeiders voegt ze toe: ’Het lijkt wel alsof men denkt “die hebben een verstandelijke beperking, die kunnen we toch wijsmaken wat we willen”’. In de praktijk: Voor werkgever 6c heeft de enclave een erg groot kostenvoordeel: ‘De enclavemedewerkers werken even snel als een valide persoon. Wanneer wij een evenwaardige loonkost willen realiseren, dan zou een volwaardige valide persoon 30% sneller moeten werken om dezelfde kost en productie te evenaren’.

Naarst deze economische pull-factoren, de intrinsieke economische voordelen van werken met een enclave of individuele medewerkers met een beperking, haalt een werkgever ook economische pushfactor aan voor hun doelgroepenbeleid. Dit bedrijf had namelijk in het verleden, door schaarste op de arbeidsmarkt en hoge concurrentie van gelijkaardige werkgevers in de regio, de grootste moeite om specifieke arbeidskrachten te vinden. Hierdoor is men via begeleidende instanties op zoek gegaan naar mensen met een arbeidshandicap (wat ruimer is dan mensen met een verstandelijke beperking), om hen stages en opleidingen aan te bieden en indien goed bevonden, nadien aan te werven (respondent 8b). Ook twee andere werkgevers die medewerkers met een verstandelijke beperking op individuele basis werven, ver melden dat het verhalen van de opleidingskost op een derde partij (bijvoorbeeld door middel van stages, Individuele Beroepsopleidingen,…) de bedrijfsrisico’s bij het werven van personen met een arbeidshandicap aanzienlijk doen dalen. Naast economische argumenten, halen ook bijna alle werkgevers sociale beweegredenen aan: alle mensen moeten een kans krijgen, ook mensen met een verstandelijke beperking. Daarbij geloven enkele respondenten dat inclusie ook positieve effecten kan hebben op hun tea m. Een bijkomend argument dat vier respondenten aanhalen, sluit aan bij het Human V ariation Model (Lysaght et al 2012). Hun team is even divers als de maatschappij. 5

In de praktijk: Respondent 3b gelooft in de positieve effecten van inclusie op het hele team: ‘Ik merk toch bij onze mensen dat ze daar een stuk voldoening uit putten, te weten dat zij ook ruimte laten aan mensen van de beschutte werkplaats, dat ze daar ook eens een babbel mee kunnen doen. Op zichzelf geeft die interactie ook wel een stuk voldoening.’ Bij een van de case 1 is het motto ‘ons team is even divers als de maatschappij’ mee door hun brand identity die draait rond diversiteit (cf. infra). Bedrijven houden dus bij inclusieve acties nog steeds een focus op ‘profit’. ‘Inclusieve’ acties zijn ingegeven door klassieke bedrijfsvoordelen: medewerkers met een beperking zijn goedkoper, werken sneller, de kwaliteit van het werk is beter. Bijkomende legitimering hangt samen met de lage kost die kan aangeboden worden aan onze klanten, nieuwe business die gegenereerd wordt of werk dat terug gehaald wordt uit lageloonlanden. Voor de helft van de cases is de goedkope arbeidskost een doorslaggevend argument bij de keuze om te werken via enclaves of medewerkers met een beperking aan te werven.

OPTIMALE INCLUSIE, SOCIALE INNOVATIE

Inclusie betekent insluiting, opname van achtergestelde groepen in de samenleving, of specifieker in deze paper: de opname van personen met een verstandelijke beperking in de reguliere arbeidsmarkt. Op basis van ons case-onderzoek kunnen we besluiten dat inclusie pas plaats vindt als er effectief w ordt samengewerkt. Dat wil zeggen dat gemengde teams van personen met en zonder beperking samengesteld worden. In bovenstaand schema ontwikkelen we een typologie van inclusieve praktijken. Een ideaal hierbinnen is het kwadrant van de sociale innovators. Onze typologie voor inclusie is gebaseerd op twee parameters: een focus op people en een focus op profit. In bovenstaand schema zijn de assen profit en people te lezen als een continuüm. O m de verschillen scherp te stellen, hebben we de vier extreme combinaties benoemd: sociale innovators, filantropen, cost cutters en excuus incluus.

6

De toewijzing van de cases in de verschillende kwadranten zijn interpretaties van de onderzoekers op basis van interviews en de antwoorden van respondenten. Bij de beoordeling van de cases door het inclusieve onderzoeksteam valt op dat Evy Ploegaerts en André Schepers niet noodzakelijk een uitgesproken voorkeur voor de sociale innovators hebben. Alle organisaties die het hoogst op de people-schaal scoren, evalueren ze positief.

S OCI ALE INN OVATOR S In het ideale scenario worden traditionele bedrijfsresultaten zoveel mogelijk in overeenstemming gebracht met de werkbelangen van de individuele medewerker. Talenten worden zo optimaal mogelijk benut en verder ontwikkeld. Teams worden zo optimaal mogelijk geïntegreerd zodat de productiviteit van het team geoptimaliseerd wordt. Een dergelijke Human Resources-strategie sluit aan bij die van sociale innovators. Meer autonomie en financiële vrijheid, ontwikkeling van een groter sociaal netwerk, groei in zelfvertrouwen, sociale status, en emotioneel welzijn, kortom alle eerder vermelde positieve effecten van betaald werk in een regulier economisch circuit, kunnen zo gerealiseerd worden. Maar ook voor de werkgevers betekent deze situatie dat mensen en middelen zo optimaal mogelijk worden ingezet.

F I LAN TR OPEN Filantropen kennen een ultieme focus op people, veel minder een focus op profit. Dit leidt in zijn uiterste vorm tot een filantropische benadering van inclusie op de werkvloer, wat medewerkers op verschillende manieren kan belasten: •

De eigenwaarde van de medewerkers met een beperking zal niet groeien indien hij/zij beseft dat hij zijn werk dankt aan medelijden. In de praktijk: Bezoekers die de zwaar autistische collega van case 7 aan het werk zien hebben compassie met de medewerker (interview respondent 7b). Een andere werkgever voegt hier aan toe: ‘Niemand wil compassie’ (respondent 2c).

•

De filantropenstrategie kan ook negatieve effecten hebben op het team. Een uitzonderingsbehandeling voor de collega met een beperking kan tot onvrede leiden bij de collega’s. In de praktijk: Bij case 7 ontstond er op een gegeven moment jaloezie onder de collega’s over arbeidsvoorwaarden van wat zij zagen als de zwakke schakel in hun team, omdat hij veel trager werkt en minder taken krijgt. In dit geval werd het geval uitgepraat nog voor het conflict escaleerde. Echter indien deze onvrede blijft, zal de houding van de collega’s ten aanzien van de collega met een verstandelijke beperking ook veranderen. Bij case 3 proberen collega’s zoveel mogelijk rekening te houden met hun enclavecollega’s. Voor sommige collega’s is dat niet evident: ‘het is ook wat een uitdaging denk ik voor de mensen bij ons. Onze mensen zijn uiteindelijk geen opvoeders. Hoe daarmee om te springen (…) en ergens een beetje aan te voelen van wat bij de ene of bij de andere mogelijk is.’ (respondent 3b)

•

Relevantie van inclusieve acties bewaken: kan je inclusieve acties nog verdedigen ten aanzien van uw bestuurlijk orgaan? Hou je de kosten voor de organisatie wel onder controle? 7

In de praktijk: Bij case 5, een non-profit instelling vertelden zowel de HR-manager als het diensthoofd spontaan over de druk op hun personeelsruimte waardoor medewerkers optimaal moeten renderen en er minder ruimte is voor ‘filantropische acties’. Inclusie kan bij hen niet meer enkel aan de people schaal worden afgemeten, maar ook aan profit. Wanneer inclusie een voornamelijk filantropisch verhaal wordt, zullen andere aspecten van de organisatie ook onder druk komen te staan, wat direct of indirect leidt tot een minder gunstige werksituatie voor de collega’s met een beperking.

C OS T C U TTER I NCLUSIE In de ‘cost cutter Inclusie’ wordt werken met enclaves van een beschutte werkplaats of medewerkers met een beperking louter gedreven door financiële argumenten. Werken met een enclave is goedkoper dan eigen medewerkers aanwerven. In zijn extreme vorm worden medewerkers met een verstandelijke beperking gereduceerd tot goedkope werkkrachten. Ook in dit scenario zijn verschillende negatieve effecten te formuleren. •

De basiscomponent van onze definitie van inclusie , ‘samenwerken van gemengde teams is niet gegarandeerd, wel integendeel. In de praktijk: Zowel de werkgevers –als medewerkersrespondenten van case 6 en case 8 gaven aan dat er amper contact was tussen de vaste medewerkers van de bedrijven en de enclaves van de beschutte werkplaats. Het positieve effect van inclusie, een groei van sociale netwerken binnen en buiten het werk, wordt dus niet gerealiseerd.

•

Wanneer profit de belangrijkste drijfveer wordt om te werken met ‘doelgroepmedewerkers’, is de toekomst van deze medewerkers ook onzeker. Van zodra er iets aan hun voordelige statuut wijzigt, wanneer bijvoorbeeld loonkosten van niet-doelgroepmedewerkers dalen, verdwijnt ook het strategische voordeel van de doelgroepmedewerkers. In de praktijk: Respondent 8b duidt het onzeker statuut van zijn doelgroepmedewerkers als volgt: ‘we moeten ook niet heiliger zijn dan de paus, als wij morgen kunnen automatiseren, ja, dan zetten wij daar een automatisatielijn’.

•

Ook voor de beschutte werkplaatsen is dit geen ideale situatie. Opdrachten worden gegund op basis van één criterium: kostprijs per prestatie. Dat betekent dat er ook tussen beschutte werkplaatsen een concurrentiële logica wordt ingesteld. Wat – in doorgedreven vorm- tot een race to the bottom kan leiden. Hierbij verliezen de beschutte werkplaatsen hun maatschappelijke opdracht uit het oog en kunnen de arbeidsomstandigheden van de medewerkers onder druk komen te staan. In de praktijk: Case 6 werkt op permanente basis met 3 beschutte werkplaatsen die dagelijks tussen de 70 en 150 8

arbeidskrachten te werk stellen. Onder hen is ook een Waalse enclave omdat hun medewerkers – zo meent de werkgever- volgens hun cao wel in shiften mogen werken, in tegenstelling tot de Vlaamse. Hierdoor wordt de bedrijfsinfrastructuur gedurende meer werkuren gebruikt. De Waalse enclavemedewerkers danken hun werk in Vlaanderen dus enkel aan hun cao. •

Productiviteitskosten centraal te stellen in het personeelsbeleid kan ook een negatief effect hebben op de eigen medewerkers. In de praktijk: In case ontstond er sociale onrust toen het bedrijf aankondigde met een enclave te werken. Vakbonden vreesden dat eigen medewerkers ingeruild werden voor goedkopere arbeidskrachten. In deze case werd het conflict door goede communicatie ontmijnd. Niettemin wanneer deze onrust aanhoudt en de relevantie van medewerkers enkel afgemeten wordt aan hun kostprijs, kan dit ook de organisatiecultuur negatief beïnvloeden.

Vanuit het perspectief van individuele werknemers (met of zonder beperking), van het team of van de beschutte werkplaatsen, hebben ex treme vor men van cost cutter inclusie waarschijnlijk slechts één voordeel: het levert (voorlopig) een loon op.

E XCU U S

I NCLUU S

Als zowel een focus op profit als een focus op people ontbreekt bij inclusieve acties, dienen deze acties vooral andere doelen. Andere beweegredenen zorgen ervoor dat er mensen met een beperking worden aangeworven. Bij overheden gelden bijvoorbeeld quota voor het aanwerven van collega’s met een arbeidshandicap. Indien deze quota niet ondersteund worden door een beleid dat rekening houdt met de medewerkers met een beperking, noch met zijn collega’s, noch met de bedrijfsdoelen van de dienst, kunnen we spreken een excuus incluus. In de praktijk: Bij case 1 bleek dat het bedrijf slechts een matig oog had voor de talenten van hun medewerkers met een beperking en ook profit argumenten kwamen weinig aan bod tijdens het interview. Wel sprak werkgever 1c over hoe diversiteit een belangrijk onderdeel is van de corporate identity, wat zich vertaalde in hun beleid Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en zo ook in hun personeelsbestand. Zo verantwoordt dit bedrijf een (beperkte) samenwerking met een lokale beschutte werkplaats.

Ook bij de typologie excuus incluus kunnen we enkele valkuilen formuleren: •

Inclusie gedreven door ex terne factoren staat zwak omdat indien deze externe incentives wegvallen, er geen enkele reden meer is om het ‘inclusieve’ beleid verder te zetten. Zo valt ook jobzekerheid voor collega’s met een beperking weg.

•

De vraag stelt zich in welke mate dergelijk beleid inclusieve effecten heeft: worden medewerkers met een beperking wel in een team, of de werknemersgroep opgenomen? Wordt er wel degelijk samengewerkt?

•

Positieve effecten van inclusieve werkomgevingen zijn ook voor de medewerkers niet gegarandeerd: kansen voor zelfontplooiing en bijhorende waardering worden ontnomen. Dit blokkeert de kans op verhoogd zelfvertrouwen en welzijn. Ook sociale relaties opbouwen wordt heel moeilijk. Het gevaar op betutteling van de medewerkers groeit. 9

•

In dit model worden eigenlijk de resources van het bedrijf onderbenut, zowel op het vlak van personeel als financieel.

Inclusie om niet-intrinsieke motivaties met een slechte focus op people of op profit staat erg zwak. Het potentieel van mensen en middelen wordt niet ten volle gerealiseerd wanneer inclusieve acties enkel dienen om een item op een Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-lijst af te vinken.

JOBDESIGN ALS SLEUTEL TOT GESLAAGDE INCLUSIE Een belangrijke sleutel om people en profit te verzoenen ligt in het job design. De wijze van job design bij onze cases varieert van maatwerk per individuele werknemer tot standaardisatie voor het hele team. Maatwerk per werknemer

Jobca rvi ng voor de groep

Standaar -disatie voor het hel e tea m

Aan het ene eind van het spectrum vinden we m aatwerk, waarbij de job volledig in de lijn ligt met de competenties, talenten én verwachtingen van de medewerker met een beperking. Dit wordt regelmatig gerealiseerd door jobontwikkeling ‘on the job’: mensen werden aangeworven op basis van een minimale competentie-inschatting. Daarna krijgen de nieuwe medewerkers een startpakket van taken met gaandeweg kleine extra taken om te testen hoe inzetbaar ze bijvoorbeeld zijn in een montagelijn, of hoe polyvalent ze kunnen werken op verschillende afdelingen van de supermarkt. Bij deze werkwijze duiden verschillende werkgevers op het belang van risicospreiding: de kosten van de opleiding worden vaak gedeeld met een derde partij. Een voorbeeld hiervan is een stage waarbij een uitkeringsinstelling een deel van de inkomsten van de stagiair garandeert. Ook de luxe van keuze is hierbij belangrijk voor werkgevers. Indien de medewerkers toch niet ingewerkt geraken, of de medewerkers zelf aangeven dat het werk niet bij hen past, is het voor beide partijen belangrijk dat de medewerkers snel kunnen heroriënteren zonder verlies van zekerheid. Dit kan bijvoorbeeld bij enclaves van beschutte werkplaatsen of via stages. In de literatuur worden enkele methodieken aangeboden om tot dergelijk maatwerk over te gaan. Zo is er de methode Maak-Werk die vertrekt vanuit het perspectief van de werkzoekende (van Soest et al 2008). Een andere methode is het Inclusief Herontwerp W erkp rocessen, dat vertr ekt vanuit het perspectief van de organisatie, maar eveneens het arbeidsvermogen van de toekomstige werkkrachten, de sociale steun en de impliciete werknemersvaardigheden meeneemt. Bovendien beoogt deze methode een structurele inbedding van een grotere groep mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt in een organisatie (van Ruitenbeek et al 2013). Een middenvorm tussen maatwerk en standaardisatie is een systeem waarbij van jobcarving voor een nieuw team. Hierbij worden taken en processen van een team geanalyseerd. Daarna wordt beslist welke taken toegewezen worden aan een nieuwe groep medewerkers. Medewerkers worden vervolgens in een bepaalde niveaugroep ingedeeld. Zo wordt functiedifferentiatie toegepast waarbij er eenvoudigere functies komen voor de groep mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt enerzijds. Anderzijds behoudt men complexere functies voor het zittende personeel (van Ruitenbeek et al 2013). Deze methode is in se al wat minder ‘op maat’, omdat het medewerkers met een beperking reduceert tot een groep ongeacht niveauverschillen binnen deze groep. Dit verkleint de groeikansen van individuele medewerkers binnen deze groep. Tot slot zagen we aan het ander e eind van het spectrum mensen met een beperking die werden aangeworven om in een bestaande productielijn bandwerk uit te voeren of om een bestaande vacature met welomschreven takenpakket in te vullen. Het spreekt voor zich dat bij deze benadering de meeste mensen met een beperking uit de boot vallen omdat de competenties niet noodzakelijk met alle expliciete of impliciete jobvereisten 10

matchen. Tenzij het standaardwerk een dermate minimale variatie inhoudt dat het werk voor een hele groep haalbaar is. Groeikansen voor sterkere of zwakkere medewerkers zijn dan uitgesloten. Een mogelijke valkuil bij alle vormen van job design is die van ‘cherry picking’. Doordat een derde partij (bijvoorbeeld beschutte werkplaats of begeleidende instantie) de verantwoordelijkheid voor de werkzekerheid of inkomenszekerheid van medewerkers met een beperking draagt, bestaat het gevaar dat de bedrijven enkel nog medewerkers met slechts een milde (verstandelijke) beperking wensen. Door de beste krachten uit de groep ‘werknemers van met een verstandelijke beperking’ te plukken, verbetert de werksituatie voor mensen met een zwaardere verstandelijke beperking noch de positie van de derde partij.

AANBEVELINGEN In bovenstaand model zitten al richtlijnen voor bedrijven en organisaties om hun inclusief beleid te optimaliseren. Het balanceren van de werkgeversbelangen met de voordelen voor deze doelgroepmedewerkers staat daarbij centraal en jobdesign is een belangrijke sleutel. Maatwerk is hierin te verkiezen boven standaardisatie. Er zit veel variatie in wat mensen met een verstandelijke beperking kunnen, maar ook in wat ze graag willen. Van groendienst tot bandwerk; van verzorging of keukenhulp tot administratie: mensen met een beperking willen - net als iedereen - een baan die bij hen past. Inclusie bevorder en is echter niet enkel een zaak voor bedrijven, maar ook voor overheden, begeleidende instanties zoals beschutte werkplaatsen, en andere maatschappelijke actoren. Doorheen de casestudies detecter en we verschillende contextfactoren en of valkuilen die de inclusie van mensen met een verstandelijke beperking in een normaal economisch circuit bevorderen of afremmen. We kunnen de voornaamste factoren naar volgende aanbevelingen vertalen. Allereerst merken we dat verschillende cases optreden als systeemstretchers. Deze bedrijven maken van kanalen die ontworpen zijn voor specifieke doelgroepen, een structureel onderdeel van hun personeelsbeleid, ongeacht of de medewerker in dit kanaal past of niet. Een ander e mogelijkheid van systeemstretchers zijn bedrijven die geen rekening houden met de maatschappelijke opdracht van begeleidende instanties zoals beschutte werkplaatsen. Het kostenvoordeel voor de werkgever is bij dergelijke systeemstretchers duidelijk, maar de maatschappelijke kost loopt op, terwijl deze situatie ook voor de werknemer niet ideaal is. In de praktijk: Een voorbeeld van systeemstretcher is case 4. Zij laten iedere nieuwe medewerker een Individuele Beroepsopleiding volgen. Dit impliceert dat de werknemers tijdens deze opleiding van enkele maanden een werkloosheidsuitkering en een kleine extra werkgeversbijdrage krijgt. Niet alle nieuwe medewerkers horen in dit systeem thuis, omdat ze bijvoorbeeld bij aanwerving niet noodzakelijk werkloos zijn. Zo is dit systeem voor sommigen zelfs nadelig, omdat hij/zij in deze ‘proefperiode’ geen sociale rechten opbouwt. Een ander voorbeeld van systeemstretcher is case 6. Zij werken op quasi industriële schaal met enclaves. Zoals hierboven geïllustreerd, spelen ze bv. Vlaamse en Waalse beschutte werkplaatsen tegen elkaar uit om een zo laag mogelijke prijs en –voor hun bedrijf- zo flexibel mogelijke arbeidsvoorwaarden te verkrijgen. Begeleidende instanties, zoals beschutte werkplaatsen en GOB’s/ GTB’s kunnen proactief optreden om systeemstretching in te perken. We noteerden bij verschillende cases namelijk twee belangrijke contextfactoren bij de introductie van inclusie. Enerzijds is er het belang van netwerken met veel weak ties of ‘vage contacten’ tussen bedrijven en begeleidende instanties. De meeste werkgevers vermelden het belang 11

van persoonlijk contacten bij het tot stand komen van een samenwerking met een beschutte werkplaats of met GOB/ GTB. De werkgever had bijvoorbeeld eerder een kaderlid van de beschutte werkplaats ontmoet en bij herstructurering of extra werk, dacht men terug aan de mogelijkheden die deze BW kon bieden. Bovendien merken we dat de werkgevers vaak een beroep doen op dezelfde organisaties. Enkel de twee bedrijven die profit trachten te maximaliseren en de focus op mensen beperken, organiseren echte marktbevragingen voorafgaand aan het enclave-contract. We vermoeden dat deze twee niet de meest duurzame klanten voor een beschutte werkplaats zijn: zodra een goedkopere concurrent of substituut (bijvoorbeeld automatisatie) verschijnt, vervalt de tewerkstelling via de BW. Anderzijds zien we wat dat werkgevers vaak inzetten op inclusie in tijden van groei. Bijvoorbeeld wanneer nieuwe business units ontwikkeld worden, takenpakketten van andere medewerkers groeien, of bestaande werkpakketten verdubbelen (bijvoorbeeld case 2, 3, 4, 6,8). We raden begeleidende instanties dan ook aan hun netwerk verder uit te breiden voorbij hun ‘vaste klanten’ en daarbij focussen op groeibedrijven. We merken eveneens dat de huidige samenwerking met mensen met een beperking slechts in enkele gevallen een echte nieuwe strategische business beslissing is. In de andere gevallen spelen positieve ervaringen, persoonlijke of familiale beweegr edenen of externe factoren steeds een rol bij de instap in een bepaald traject. Daarbij communiceert slechts een minderheid over hun inclusief beleid en inclusieve acties. Ze tr eden amper naar buiten als ambassadeurs voor inclusie. Aan de basis van dit zwijgen ligt soms schroom om medewerkers te stigmatiseren, maar ook antwoorden werkgevers ‘waarom zouden we hierover communiceren, die doen hun werk toch even goed als een ander’ (respondent 2c). Dergelijke schroom zetten bedrijven pas opzij wanneer het werken met een enclave of medewerkers met een beperking een strategische business beslissing is. Bijvoorbeeld wanneer dit beleid het bedrijf een Unique Selling Point oplevert, past in de employer branding bij schaarste op de arbeidsmarkt, of past binnen brand identity. Echter goede inclusiepraktijken kunnen andere werkgevers inspireren. Het onderzoeksproject is ontworpen rond het principe ‘walk your talk’, maar de belangrijkste aanbeveling is ‘talk about your walk’. We adviseren dat overheden en middenveldorganisaties verder gaan in de sensibilisering omtrent inclusie van personen met een verstandelijke beperking in het regulier economisch circuit. Verder geven we overheden nog mee dat het huidige maatregelenstelsel wel degelijk vruchten afwerpt. Individuele, professionele begeleiding, het verstrekken van informatie om de werkprocessen van medewerkers met een beperking te optimaliseren, het spreiden van risico’s door opleidingen en stages,… heeft resultaten. Maar ook de goedkopere loonkost - dankzij loonsubsidies - blijkt nog steeds een belangrijk voordeel van inclusie van personen met een beperking in het regulier economisch circuit. Wanneer de economie terug opleeft, is het momentum daar om inclusie blijvend te stimuleren. Ondoordachte besparingen op begeleidingsinfrastructuur en loonkost verlagende maatregelen, zoals subsidies, zullen remmend werken op een inclusieve samenleving. Mensen met een verstandelijke beperking zijn een kwetsbare doelgroep op de arbeidsmarkt, zonder deze financiële hulp of individuele begeleiding, vallen ze snel uit de boot. Een volgende belangrijke set aanbevelingen gaat naar potentiële mensen met een beperking zelf. De belangrijkste les die Evy en André kregen van de werkgevers is om tijdens sollicitaties en werk niet je beperkingen in de verf te zetten, maar wel je competenties. Allicht komt je beperking af en toe ter sprake, zodat collega’s of leidinggevenden beter weten hoe met sommige problemen om te gaan. Maar focus op wat je kunt en hoe je een toegevoegde waarde bent voor het bedrijf. Een dergelijk empowerment stimuleren is een opdracht van iedereen die de persoon met een beperking omringt, persoonlijke relaties én professionele. Uit bovenstaande aanbevelingen blijkt dat inclusie een opdracht is voor de hele maatschappij. Niet enkel bedrijven of personen met een verstandelijke beperking zijn verantwoordelijk voor een inclusievere samenleving. Ook overheden, het professionele netwerk van begeleiders, ouders, vrienden én collega’s hebben hun rol te spelen. Voor al deze actoren heeft Evy Ploegaerts nog één belangrijke boodschap: ‘Behandel mensen met een verstandelijke beperking normaal. Anders heeft dat enkel nadelen . Ik haat het als mensen me aanspreken als een klein kind. Behandel mensen g elijk en met respect. Ik merk vaak ”nee dat gaan we niet aan 12

Evy vragen want die kan of snapt dat niet.” Maa r vraag het me gewoon en als ik h et niet snap, vraag ik het wel. Wees niet bevooroordeeld. Ik wil ook kansen krijgen om te leren en te groeien. Onderschat ons niet!’

Van ‘Specials’ naar specialisten Als we willen dat Special Olympics atleten ook uitblinken als specialisten op de werkvloer, dan moeten mensen met en zonder beperkingen kunnen samenwerken. Maatwerk in job design is daarbij een belangrijke sleutel. Ander e aanbevelingen overstijgen bedrijven en medewerkers met een beperking. Een inclusievere samenleving kan enkel ontstaan wanneer overheden niet ondoordacht besparen op begeleidings-infrastructuur en loonlasten-verlagende maatregelen zoals subsidies. Ook empowerment van mensen met hun beperking is belangrijk door te focussen op hun competenties in plaats van hun beperking. Maar bovenal dient iedereen mensen met een verstandelijke beperking normaal te behandelen, gelijkwaardig en met respect. Dan zullen we ontdekken dat ze niet ‘speciaal’ of anders zijn, maar ‘specialist’ in een job. En die specialisten hebben we allemaal nodig.

13

BRONNEN LITERATUUR American Association of Intellectual and Developmental Disabilities (2013), http://aaidd.org/intellectualdisability/definition#.U42ABHY08fd, geconsulteerd op 3 juni 2014. Clegg J., Murphy E., Almack K., Harvey A., (2008), Tensions Around Inclusion: Reframing the Moral Horizon. In: Journal of Applied Research in Intellectual Disabilities, 21, pp. 81-94. Hernandez B., Keys C., Balcazar F. (2000), Employer Attitudes Toward Workers with Disabilities and their ADA Employment Rights: A Literature Review. In: Journal of Rehabilitation, 66, 4, pp.4-16. Jahoda A., Kemp J., Riddell S., Banks P. (2008), Feelings About Work: A Review of the Socio-emotional Impact of Supported Employment on People with Intellectual Disabilities. In: Journal of Applied Resea rch in Intellectual Disabilities, 21, pp. 1-18. Jahoda, M. (1982). Employment and Unemployment. A social-psychological analysis. Cambridge: Cambridge University Press. Lysaght R., Ouellette-Kuntz H., Lin C.J. (2012), Untapped potential: Perspectives on the employment of people with intellectual disability. In: Work, 41, 4, pp 409-422. O’Brien P., McConky R., García-Iriarte E. (2014), Co-researching with People who Have Intellectual Disabilities: insights From a National Survey. In: Journal of Applied Research in Intellectual Disabilities. Vol. 27, 1, pp. 65-75. Samoy E., (2014a), Handicap en Arbeid. Deel I Definities en Statistieken over de arbeidsdeelname van mensen met een handicap. Update januari 2014. Vlaamse Overheid. Departement Werk en Sociale Economie. (online gelezen http://www.vlaanderen.be/nl/publicaties/detail/handicap-en-arbeid-deel-i-definities-en-statistiekenover-de-arbeidsdeelname-van-mensen-met-een-handicap-5 op 28 mei 2014). Samoy E., (2014b), Handicap en Arbeid. Deel II Beleidsontwikkelingen. Update januari 2014. Vlaamse Overheid. Departement Werk en Sociale Economie. (online gelezen http://www.werk.be/sites/default/files/onderzoek/publicaties/Handicap_en_Arbeid_Beleidsontwikkelingen_U PDATE2013.pdf op 28 mei 2014). Siperstein G.N., Parker R.C., Drascher M. (2013), National snapshot of adults with intellectual disabilities in the labor force. In: Journal of Vocational Rehabilitation, 39, pp. 157-165. Taanila A., Rantakallio P., Koiranen M., von W endt L., Järvelin M.-R. (2005), How do persons with intellectual disability manage in the open labour markets? A follow-up of the Northern Finland 1966 Birth Cohort. In: Journal of Intellectual Disability Research, 49, 3, pp 218-227. Trembath D., Balandin S., Stancliffe R.J., Togher L., (2010), Employment and Volunteering for Adults With Intellectual Disability. In: Journal of Policy and Practice in Intellectual Disabilities 7, 4 pp. 235-238. Van Ruitenbeek. G.M.C., Mulder M.J.G.P, Zijlstra F.R.H., NIjhuis F.J.N., Mulders H.P.G. (2013), Een alternatieve benadering voor herontwerp van werk. Ervaringen met de methode Inclusief Herontwerp Werkprocessen. In: Gedrag & Organisatie 2013, 6, pp. 104-122. (Online gelezen: http://www.academia.edu/3100231/Een_alternatieve_benadering_voor_herontwerp_van_werk). Van Soest K., van Lierop B., van der Pijl D., Crombag P., (2008), Methode Maakwerk. Een handleiding voor het creëren van banen voor mensen met een verstandelijke beperking. Vilans Utrecht. (Online gelezen: http://www.uwv.nl/overuwv/Images/Methode_maakwerk.pdf). 14

Warr, P., & Jackson, P. (1987), Adapting to the unemployed role: a longitudinal investigation. In: Social Science and Medicine, 25, 1219-1224.

OVERZICHT CASES EN RESPONDENTEN Interview medewerker beperking 1 Interview respondent 1a (enclavemedewerk er) Interview respondent 2a (Enclavemedewerk er)

Interview medewerker beperking 2 Interview respondent 1b (enclavemedewerk er) -

Multinational

-

-

Case 4: 16 juli 2014

Afdeling ketenzaak

-

Case 5: 11 augustus 2014

Social-profit

Interview respondent 4a (medewerker) Interview respondent 5a (medewerker)

Case 6: 12 augustus 2014

Multinational

Case 7: 14 augustus 2014

Social-profit

Interview respondent 6a (enclavemedewerk er) -

Interview respondent 6b (enclavemedewerk er) -

Case 8: 29 augustus 2014

Middelgroot bedrijf

Interview respondent 8a (enclavemedewerk er)

-

Case

Bedrijf

Case 1: 10 juli 2014

Multinational

Case 2: 14 juli 2014

Middelgroot bedrijf

Case 3: 15 juli 2014

15

-

Interview manager(s) Interview respondent 1c (diversiteitsmanage r) Interview respondent 2a resp. 2b (plant manager), respondent 2c (Human Capital Manager) en respondent 2d (ploegbaas) Interview met respondent 3a (afdelingsdirecteur) en respondent 3b (operationeel hoofd afdeling) Interview respondent 4b afdelingsmanager Interview respondent 5b (diensthoofd) en respondent 5c (ploegleider) Interview respondent 6c (operations manager) Interview respondent 7a (ploegleider) en respondent 7b (diensthoofd) Interview respondent 8b Warehouse Manager

THANK YOU FOR YOUR SUPPORT: Gold Medal Sponsors & Event Partners

Silver Medal Sponsors

Eric E. Verbeeck

Honorary Consul of Chile & ChaCha Verbeeck

Bronze Medal Sponsors

liquid animal health