Van bolwerk naar netwerk. Veranderprogramma RSD Kromme Rijn Heuvelrug. 31 maart 15

Van bolwerk naar netwerk Veranderprogramma RSD Kromme Rijn Heuvelrug 31 maart ’15

Inhoudsopgave 1

2

3

Van bolwerk naar netwerk........................................................................................... 1 1.1

Extern perspectief ................................................................................................. 1

1.2

Klantperspectief .................................................................................................... 1

1.3

Lokaal perspectief ................................................................................................. 2

1.4

Intern perspectief .................................................................................................. 2

1.5

Financieel perspectief ........................................................................................... 3

1.6

Veranderen wordt de nieuwe constante ................................................................. 4

Een nieuw uitvoeringsarrangement voor de participatiewet .......................................... 5 2.1

Nieuwe missie en visie .......................................................................................... 5

2.2

Bestuurlijke keuzes in het uitvoeringsarrangement ................................................. 6

2.2.1

Uitkeringsintake centraal en integraal ......................................................................................... 6

2.2.2

Integrale vraagverheldering en dienstverlening ........................................................................... 7

2.3

Ambities............................................................................................................... 9

2.4

Financiële ambities en rendement ......................................................................... 9

Van visie en ambities naar keuzes in de uitvoering ..................................................... 11 3.1

Overzicht van de te maken keuzes: nu en straks ................................................... 11

3.2

Overwegingen bij het tot stand komen van de matrix ........................................... 14

3.2.1 Effectief en efficiënt werken leiden tot meer rendement: hogere uitstroom en meer groei op Pladder 15

4

3.2.2

Klant centraal .......................................................................................................................... 16

3.2.3

Samenwerkingspartner in het sociaal domein: .......................................................................... 18

3.2.4

Lokaal verbonden .................................................................................................................... 19

3.2.5

Een veilig en ontwikkelingsgericht werkklimaat ....................................................................... 21

Houtskoolschets van de nieuwe organisatie ............................................................... 23 4.1

Een structuur die passend is bij het nieuwe dienstverleningsconcept ..................... 23

4.2

Nieuwe functies die passend zijn bij het nieuwe dienstverleningsconcept .............. 24

4.3

Impact op de afdeling ondersteuning ................................................................... 25

Van bolwerk naar netwerk

ii

4.4

5

Samenhang met digitalisering en aanpassing werkprocessen ................................ 26

4.4.1

Strategische en tactische uitgangspunten .................................................................................. 27

4.4.2

Eerste stap: herontwerp werkproces levensonderhoud .............................................................. 29

Tijdspad ................................................................................................................... 32


ii

Versie 0.9

1 Van bolwerk naar netwerk 1.1 Extern perspectief De RSD is toe aan verandering. De ontwikkelingen in het sociale domein gaan snel en het is belangrijk om daarin een goede positie te nemen. Nu er op alle domeinen minder middelen beschikbaar zijn voor de uitvoering, is samenwerking essentieel om de burger in zijn behoefte op efficiënte en effectieve wijze te ondersteunen. Ontschot denken en handelen. Burgers met afstand tot werk en samenleving meer laten participeren is daarbij het leidende principe. De opgave voor de RSD is daarbij om met de andere spelers in het sociale domein op een goede wijze in verbinding te komen. Niet om taken over te nemen, maar om er voor te zorgen dat eigen taken en ook die van andere instellingen binnen de keten doeltreffender worden uitgevoerd. Vormgeven als medespeler aan de transformatie die op dit moment in het sociaal domein plaatsvindt. Daarvoor is het nodig dat de RSD van buiten naar binnen gaat denken en organiseren. Dat is een belangrijke omkering. Voor zowel klanten als belangrijke stakeholders komt de huidige organisatie wel eens over als een bolwerk, een organisatie waar je niet makkelijk binnenkomt en het antwoord op je vraag meestal “nee” is. Samenwerking vereist echter het gezamenlijk zoeken naar oplossingen, waarbij de “nee” nog steeds een reëel antwoord kan zijn maar de zoektocht een stuk beter verlopen is.

1.2 Klantperspectief Het kernproces van de RSD is om mensen, die niet in hun eigen levensonderhoud kunnen voorzien, zolang het nodig is ondersteuning te bieden. Deze ondersteuning is vaak financiële ondersteuning in de vorm van een bijstandsuitkering. Werk gaat daarbij echter altijd boven uitkering. Primair is de dienstverlening er daarom op gericht om klanten zoveel mogelijk en zo snel mogelijk naar werk toe te helpen. De afgelopen jaren is er een beleidskeuze geweest om vooral die klanten naar werk toe te leiden, die ook een relatief grote kans hebben op het vinden van werk. De kritische inschatting daarbij is of dit binnen een half jaar tot een jaar lukt. Uit de beleidsevaluatie blijkt dat daarmee een relatief grote groep klanten niet ondersteund wordt. Dit is de groep die in de samenleving meer zou kunnen participeren. Waarbij participatie uiteindelijk ook bij zal dragen aan sociale reactivering mogelijk leidend tot het verkrijgen van betaald werk. Van bolwerk naar netwerk

1

Vanuit het perspectief van samenhang en samenwerking in het sociaal domein, is het belangrijk om het totale klantenbestand bij de RSD goed in beeld te hebben en klanten te kunnen adviseren of ondersteunen bij het vergroten van hun (maatschappelijke) participatie. Dit is niet altijd een advies waarbij de RSD zelf de uitvoerende partij zal zijn, maar waarvoor de RSD contact kan leggen met andere (maatschappelijke) instanties die actief zijn in het sociaal domein of de klant zal adviseren daarmee contact te leggen.

1.3 Lokaal perspectief Het vergroten van de participatie van burgers is niet de unieke taak van de RSD. Sterker nog, het is een opgave die eerder vanuit het gemeentelijk perspectief vorm krijgt. Gemeenten voeren de regie op de samenhang in het sociaal domein. Daarbij is het uitgangspunt de zelfredzaamheid van burgers. Mensen moeten zoveel mogelijk op eigen kracht doen. Een inwoner is zelfredzaam als er sprake is van een combinatie van adequate participatie in drie leefdomeinen. Het gaat daarbij om participatie in het privédomein, het domein van werk, sociale zekerheid en voorzieningen, en het domein van het sociale leven. Deze in Nederland algemeen geaccepteerde indeling (De Gruyter, 2010) laat goed zien dat er een nauwe verbondenheid is tussen het klassieke domein van de RSD en de andere in het sociaal domein actieve instanties. Bij de doelgroep van de RSD zit het behalve op werk vaak op minimaal 1 van deze andere domeinen niet goed. Oog hebben voor dit bredere kader, en waar nodig schakelen met andere instanties, kan de effectiviteit van de ondersteuning aan klanten van de RSD fors verbeteren. Een effectievere dienstverlening betekent dus niet altijd meer zelf doen, maar eerder slimmer samenwerken met andere instanties, die deel uitmaken van het netwerk van de professionals van de RSD. Veel van die partijen zijn nauw verbonden met een plaats, wijk of buurt. Voor een effectieve participatie van de RSD is het dus belangrijk om de sociale infrastructuur lokaal goed te kennen, en waar nodig ook deel uit te maken van deze infrastructuur met raad en daad.

1.4 Intern perspectief Maar niet alleen de externe oriëntatie kan beter. Ook de interne organisatie is toe aan vernieuwing. Veel gaat goed. Er is de afgelopen jaren een inhoudelijk sterke sociale dienst opgebouwd, waarin veel professionals met hart voor de zaak werken. De interne organisatie kenmerkt zich echter door relatief veel teams die toegerust zijn op een specifieke taak. Die daarmee soms als een “eilandje” gaan functioneren en het voor hun taak dan goed doen, maar in het licht van het grotere geheel niet altijd even effectief zijn. Ook intern dus ontschot denken en handelen. En ook daar zoeken naar een gezamenlijk gedragen oplossing. De inzet hierbij is om de professionaliteit van de bij de RSD werkzame


2

professionals op een hoog peil te brengen en veel ruimte te bieden aan eigen initiatief en verantwoordelijkheid. Gecombineerd met heldere en toetsbare kaders, ontstaat daarmee een handelingskader waarbinnen eigenaarschap en verantwoordelijkheid op een zo laag mogelijk niveau zich vertalen in eenvoudige processen en een minimum aan administratieve druk. Zo’n verandering vraagt ook om een passende cultuur en stijl van leidinggeven c.q. managementvaardigheden. Professionals moeten zich veilig voelen en weten welke doelen behaald moeten worden. In de realisatie van die doelstellingen moeten ze zich vrij kunnen voelen en kunnen vertrouwen op de eigen professionaliteit en die van andere collega’s.

1.5 Financieel perspectief Behalve het verlangen om het zowel extern als intern beter te gaan doen, is er ook een financiële noodzaak. De middelen die beschikbaar zijn voor uitkeringen, staan onder druk door het nieuwe verdeelmodel en het groeiende aantal klanten. De beschikbare middelen om de doelgroep verder te helpen met schuldhulpverlening of door middel van specifieke projecten, vaak betaald uit het re-integratiedeel of met extra lokaal geld, worden minder. De apparaatskosten zijn de afgelopen jaren gestegen, voornamelijk door een forse stijging van het klantenbestand, van ongeveer 2000 bijstandspartijen in 2011 naar bijna 3000 nu in 2015. Ook de toename in aanvragen schuldhulpverlening, die wettelijk moeten worden afgehandeld, zorgen voor extra kosten. De participatiewet brengt daarnaast ook andere kosten en risico’s met zich mee. Voor nieuwe doelgroepen moeten nieuwe instrumenten ingezet worden, zoals loonwaardebepalingen, loonkostensubsidie en keuringen. Het is daarbij op dit moment nog onduidelijk welke financiële belasting de (nieuwe) doelgroepen vormen voor de uitvoeringskosten. De subsidie inkomsten voor de voormalige SW populatie zullen de komende jaren afnemen met ongeveer 3000 euro per subsidie-eenheid (SE) van € 25.000,- naar € 22.000,-. Verwacht kan worden dat deze korting door het SW bedrijf onvoldoende gecompenseerd kan worden uit eigen (extra) inkomsten. Ook is nog onduidelijk wat de effecten zijn van de gebudgetteerde krimp (6% per jaar) van het SW bestand betekent voor het SW bedrijf. Al deze ontwikkelingen vragen niet alleen om een nauwgezet financieel beleid, maar ook om doorwrochte beleidskeuzes waarbij de samenhang in beleid en uitvoering in een meerjarenperspectief in beeld wordt gebracht. Het is daarbij vanzelfsprekend dat ook de RSD zoekt naar mogelijkheden om de apparaatskosten te drukken, door bijvoorbeeld lean te werken en zo de efficiëntie te vergroten en door de mogelijkheden die digitalisering biedt voor het uitvoeringsproces te onderzoeken.


3

1.6 Veranderen wordt de nieuwe constante De hierboven geschetste ontwikkelingen maken duidelijk dat de RSD zich de komende jaren in een veranderend krachtenveld bevindt en hier koers in moet bepalen. Tegelijk is de impact van deze ontwikkelingen nog niet geheel te overzien. Wat wel duidelijk is dat de ontwikkelingen vragen om een RSD die zich anders organiseert en manifesteert dan nu. Aansluiten bij het lokale krachtenveld, onderdeel zijn van de transformatie in het sociaal domein, nauw in verbinding komen met andere instanties om de dienstverlening voor de klanten van de RSD effectief en efficiënt aan te kunnen bieden, zijn bewegingen die de komende jaren vertaald moeten worden in een organisatievorm, competenties en werkwijzen die passend zijn bij de opgave.


4

2 Een nieuw uitvoeringsarrangement voor de participatiewet 2.1 Nieuwe missie en visie In het najaar van 2014 is er met de medewerkers van de RSD gewerkt aan het formuleren van een gezamenlijk gedragen missie en visie. Daarbij stond het eigen handelen centraal: wat drijft jou, als persoon, als professional werkzaam bij de RSD? En als dat voornamelijk is om in je eigen bestaan te kunnen voorzien, dan is de vraag: waarom dan hier? En niet bij een andere organisatie? Doelstelling was om met elkaar te formuleren wat ons bindt, waarvoor we staan bij de uitoefening van ons werk. Deze exercitie leidde tot de volgende tekst:

Organisa e-Why •

Iedereen is zelf verantwoordelijk om rich ng te geven aan zijn eigen situa e en moet volwaardig kunnen par ciperen in de samenleving.

•

Wij ondersteunen onze doelgroep door aan te sluiten bij de vraag en door daaraan rich ng te geven, kansen te creëren en rekening te houden met de persoonlijke situa e.

•

Wij zoeken waar nodig en waar mogelijk de samenwerking met collega’s en professionals uit ons netwerk om onze taak effec ef en efficiënt uit te voeren.

•

Wij werken binnen de kaders van de wet en het (lokale) beleid en zorgen er zo voor dat wij het gemeenschapsgeld doelma g besteden.

Bovenstaande missie en visie laat zich kort samenvatten tot de slogan “mensen een stapje verder helpen”. Dat is in het kort het missie statement onder de veranderingen. Dit missie statement is vertaald in het dienstverleningsconcept, dat in dit hoofdstuk wordt beschreven. Van bolwerk naar netwerk

5

2.2 Bestuurlijke keuzes in het uitvoeringsarrangement Recent is het uitvoeringsarrangement voor de RSD door het bestuur van de RDWI vastgesteld. Dit uitvoeringsarrangement is opgesteld naar aanleiding van de invoering van de participatiewet, die per 1 januari 2015 van kracht is. De Participatiewet is een van de decentralisaties in het sociaal domein. Doelstelling van deze decentralisaties is de dienstverlening dichter bij de burger aan te bieden en daardoor beter aan te laten sluiten bij de individuele en lokale situatie. Daarom hebben gemeenten de opgave onder andere te zorgen voor een herkenbare en vindbare toegang tot voorzieningen en diensten, zoals advies, begeleiding en ondersteuning. De volgende uitgangspunten gelden bij het inrichten van deze toeleiding en de toegang: •

mobiliseren van burgerkracht, eigen kracht

•

ondersteuning voor iedereen die het nodig heeft

•

verantwoordelijkheid en regie: waar en hoe beleggen

•

duurzaam en effectief.

Toeleiding en toegang vormen de punten waarop de gemeente (of partners) en inwoners met ondersteuningsvragen elkaar treffen. Toegang bij een loket is het moment waar vastgesteld wordt of inwoners gebruik kunnen maken van niet vrij toegankelijke ondersteuning. Voor het bestuur is het belangrijk dat er een verbinding plaatsvindt tussen de RSD als uitkeringsorganisatie en de participatievraagstukken, waar een gemeente lokaal invulling aangeeft. Vanuit de RSD bezien is vervolgens de vraag hoe deze wens efficiënt en effectief ingevuld kan worden. Dit vraagstuk is enerzijds een organisatorische vraag (hoe leggen we de lokale verbinding en houden we de schaalvoordelen) en anderzijds een inhoudelijke vraag (welke instrumenten kun je inzetten om tot goede dienstverlening te komen). De onderstaande twee paragrafen vatten deze vragen samen. Voor een uitgebreidere toelichting hierop wordt verwezen naar het uitvoeringsarrangement. 2.2.1 Uitkeringsintake centraal en integraal De toeleiding en toegang voor werk en inkomen worden centraal ingericht bij de RSD. De RSD stelt vast of een inwoner toegang heeft tot een uitkering op grond van de Participatiewet en leidt cliënten zo snel mogelijk toe naar betaald werk. Daarmee komt het uitgangspunt “werk boven inkomen” tot uitdrukking. In de praktijk blijkt deze centrale toegang effectief en efficiënt te werken, zeker voor het voorkomen van instroom in de uitkering. Van bolwerk naar netwerk

6

Centrale intake en besluitvorming bij de RSD sluit evenwel niet uit dat beantwoording van vragen op het gebied van werk en inkomen onderdeel uitmaken van de lokale invulling van het loket sociaal domein. Vroegtijdige signalering en bieden van de juiste ondersteuning in de lokale loketten kan zelfs een preventieve en activerende werking hebben. Korte lijnen tussen de RSD en de lokale loketten zorgen ervoor dat we cliënten een optimale dienstverlening bieden. In de nota uitvoeringsarrangement wordt gesteld dat de uiteindelijke vormgeving van een samenhangend dienstverleningsmodel zich moet ontwikkelen. In dit hoofdstuk wordt dat dienstverleningsmodel verder beschreven. De bestuurlijke besluitvorming rondom het uitvoeringsarrangement is hierin leidend geweest. 2.2.2 Integrale vraagverheldering en dienstverlening Het volgende punt dat het uitvoeringsarrangement raakt betreft de methodiek die de RSD wil gaan inzetten om tot integrale vraagverheldering en dienstverlening te komen. In de nieuwe aanpak bij de transities in het sociaal domein wordt meer de nadruk gelegd op preventie en op eigen kracht. Door een integrale intake, dat wil zeggen een uitvraag op alle leefgebieden, kan een eventuele bredere hulpvraag vroegtijdig worden herkend. Daardoor kan in combinatie met het inzetten van de eigen kracht de juiste ondersteuning worden geboden en stapeling van problemen of eventuele escalatie in een later stadium worden voorkomen (investering aan de voorkant). De methodiek van integrale vraagverheldering (met oog op detectie van multi problematiek) wordt ook onderdeel van de werkwijze van de RSD, zowel bij nieuwe cliënten als voor cliënten die we al in ons bestand hebben. Het is een uitdaging de brede uitvraag op het juiste moment en voor de juiste doelgroep in te zetten. Integrale intake en integrale dienstverlening met onze partners vergt een omslag en investering binnen de organisatie van de RSD. In het uitvoeringsarrangement is aangegeven dat er daarom sprake is van een groeimodel, waarmee in 2015 een aantal belangrijke basisvoorwaarden zullen worden gerealiseerd. In de jaren daarna zal de dienstverlening in samenhang verder doorontwikkeld worden. Aandachtspunten daarbij zijn: -

De ontwikkeling van de RSD als netwerkpartner in de keten van het sociale domein ( met (en in) lokale loketten, met de lokale centra voor maatschappelijke ondersteuning).


7

-

Aansluiting van ict-systemen in het sociaal domein om gegevensuitwisseling in het belang van een goede dienstverlening te bevorderen en gelijktijdig de privacy te waarborgen.

-

Doorontwikkeling van de vrij-toegankelijke voorzieningen samen met de ketenpartners (toeleiding en begeleiding van cliënten naar participatie, zorg, ondersteuning en schuldhulpverlening).

-

Elke cliënt is in beeld. Daarvoor organiseren we een sluitende en snelle aanpak vanaf Poort tot uitstroom. Voor cliënten die niet kunnen uitstromen, regelt de RSD dat zij tenminste 1x per jaar worden gesproken. Voor cliënten die zijn doorverwezen kan met de regievoerende organisatie worden afgesproken dat zij de cliënt spreken. De voor de uitkeringssituatie en de participatie relevante wijzigingen in de situatie van cliënt worden teruggekoppeld en registreert de RSD in het daarvoor geschikte systeem.

-

De uitvoering van de participatiewet is voor alle doelgroepen onder één regie.

-

Een multidisciplinaire aanpak door de RSD wordt ingezet per bepaald werkgebied/gemeente (afhankelijk van de grootte van het gebied kunnen dat ook meer gemeenten zijn, of delen van een gemeente).

-

Binnen deze aanpak is er kennis van de doelgroep, de sociale kaart van het werkgebied, worden contacten onderhouden met werkgevers en maatschappelijke organisaties. De intake en aanpak is integraal (investering aan de voorkant).

-

We werken samen met andere dienstverleners volgens de werkwijze “één gezin, één plan, één regisseur, ” conform de uitgangspunten van de Wmo. Afhankelijk van efficiency en de keuzes van gemeenten kan de toegang van bepaalde producten en de samenwerking lokaal geïntegreerd worden georganiseerd. In elk geval is de RSD op afroep beschikbaar voor het oplossen van vraagstukken die zich binnen de lokale sociale teams of andere lokale loketten op het gebied van inkomensondersteuning en re-integratie aandienen. Door de multidisciplinaire aanpak zijn korte lijnen en kennis van de lokale situatie gewaarborgd.

-

In principe neemt de RSD niet standaard deel aan teams in de wijken of lokale loketten, tenzij een gemeente dat nadrukkelijk wenst en daar voldoende middelen voor zijn. De RSD is als deskundige tweedelijns organisatie wel steeds oproepbaar in individuele situaties.


8

Bovenstaande aandachtspunten worden in de keuzes voor het dienstverleningsmodel verder geconcretiseerd.

2.3 Ambities Tegen de achtergrond van het uitvoeringsarrangement en de ontwikkelde visie en missie binnen de RSD, is het de overall ambitie om de RSD te ontwikkelen naar een slagvaardige, efficiënte uitvoeringsorganisatie die -

de klant als vertrekpunt heeft voor de dienstverlening en zo continu verbetert (blijkend uit een hogere klanttevredenheid)

-

de participatiewet binnen de vastgestelde wettelijke en regionale kaders klantgericht, efficiënt en effectief uitvoert

-

zorgt voor lokale inkleuring waar mogelijk en nodig en nauw verbonden is in het proces van beleidsvorming met de gemeenten en de raden

-

een samenwerkingspartner is voor andere partijen binnen het sociale domein (sociale werkvoorziening, zorg, onderwijs)

-

een werkklimaat heeft dat uitnodigt tot ontplooiing van de competenties van medewerkers en klanten

De te maken keuzes in het dienstverleningsconcept en de vertaling daarvan naar de inrichting van de organisatie moeten bijdragen aan bovenstaande ambities.

2.4 Financiële ambities en rendement De financiële afspraken voor 2015 liggen al vast en ook de begroting voor 2016 is op dit moment al bijna opgeleverd. Het uitgangspunt is: budget = budget. De RSD moet daarom de komende jaren een effectief financieel beleid voeren, waarbij het de doelstelling is om binnen het budget te blijven dat door gemeenten en Rijk ter beschikking wordt gesteld. In tijden waarin het goed gaat, kan een eventueel overschot worden toegevoegd aan een weerstandsreserve. In tijden waarin het budget niet toereikend is vanwege de toenemende vraag, kan deze reserve aangewend worden om de tekorten te dekken. Net als in de financieringssystematiek vanuit het rijk, kan hiervoor een bandbreedte worden afgesproken. Door effectiever en efficiënter te gaan werken, kan zowel bespaard worden op de kosten voor re-integratie en uitkeringslasten als op de apparaatskosten. Op dit moment lopen de Van bolwerk naar netwerk

9

apparaatskosten uit het budget, terwijl tegelijkertijd de ervaren werkdruk hoog is en er achterstanden zijn. De voorgenomen uitgaven uit het budget voor re-integratie bieden geen ruimte voor nieuwe initiatieven of extra inzet en bestaan voor het belangrijkste deel uit een extra inzet op personele capaciteit. De noodzaak om efficiënter te gaan werken is dus niet alleen vanuit het klanten dienstverleningsperspectief wenselijk, maar ook vanuit een financieel en rendementsperspectief. Een stijging van het rendement kan – behalve door meer klanten uit te laten stromen en minder instroom te realiseren – ook plaatsvinden door meer inzet op een bredere doelgroep. Dit blijkt uit de uitgevoerde beleidsevaluatie en de diverse lokale projecten, zoals bijvoorbeeld het project Werk voor Zeist en het project De Verleiding (voor Utrechtse Heuvelrug). Het bedienen van een bredere doelgroep is eveneens een bestuurlijke wens vertaald in het uitvoeringsarrangement. Waar nu de focus vooral ligt op het bedienen van de groep klanten die binnen een halfjaar uitstroomt naar werk, moet ook dienstverlening aan een bredere groep vorm krijgen. De logische vraag is hoe de RSD – tegen de achtergrond van de huidige knelpunten in de uitvoering – dit vorm gaat geven. Meer werk op dezelfde manier verrichten is geen optie, omdat de financiële middelen hiervoor niet toereikend zijn. Het moet dus anders. De verwachting is dat het herontwerp van de primaire dienstverleningsprocessen capaciteit vrijmaakt, die hierop ingezet kan worden. Dat herontwerp start met het formuleren van een visie en het maken van keuzes omtrent de dienstverlening aan de (bredere) klantgroep. De gemaakte keuzes kunnen zo richting geven aan het herontwerp van de uitvoeringsprocessen en de organisatiestructuur.


10

3 Van visie en ambities naar keuzes in de uitvoering Om tot verdere uitwerking van visie, missie en bestuurlijke keuzes te komen, zijn diverse werkgroepen gevormd bestaande uit een brede vertegenwoordiging van de organisatie, die ieder een onderwerp (“spoor”) verder uitgewerkt hebben. De volgende sporen zijn benoemd: -

strategie / dienstverleningsmodel werkklimaat processen sturingsinformatie HRM

De sporen zijn gelijktijdig gestart en zoeken waar nodig onderlinge afstemming. Logisch is het dat de uitwerking van bepaalde sporen pas gestalte kan krijgen als er eerste bepaalde keuzes gemaakt zijn. Dat geldt in ieder geval voor de sporen processen en HRM. Deze laatste hebben zich wel voorbereid op de door te voeren veranderingen, maar hebben deze nog niet uitgewerkt. In dit hoofdstuk werken we de keuzes uit de werkgroep strategie / dienstverleningsmodel en de voorstellen uit de werkgroep werkklimaat verder uit. Hierin participeerden diverse medewerkers uit alle functiegroepen en teams.

3.1 Overzicht van de te maken keuzes: nu en straks In onderstaande tabel zijn de voorstellen uit de werkgroepen strategie/ dienstverleningsmodel en werkklimaat opgesomd. In de daarop volgende paragrafen worden deze verder toegelicht en uitgewerkt. De groen gekleurde cellen zijn bestuurlijke keuzes die in het uitvoeringsarrangement zijn benoemd en in het dienstverleningsmodel verder zijn uitgewerkt. De overige issues zijn (aanvullend) naar voren gekomen in de werkgroep.


11

Veranderdoel 1. Effectief en efficiënt

2. Klant centraal

1.1

Onderdeel Intake

1.2

Digitalisering

1.3

Doelgroepen

1.4

Multidisciplinaire aanpak

Er zijn geen multidisciplinaire teams. De teams zijn naar discipline gescheiden en kennen een eigen aansturing.

1.5

Eenvoudig uitvoeringsproces

Uitvoeringsproces loopt over verschillende teams, professionals en kent loops

1.6

Generalisten en specialisten

Er is geen onderscheid in het dienstverleningsproces tussen generalisten en specialisten.

1.7

Breed toegankelijke, laagdrempelige dienstverlening

Alleen diensten op afspraak, behalve formulierenbrigade

1.8

Klanten in beeld

Meer dan de helft van onze klanten is niet (actueel) in beeld

2.1

Klantregie

De klant heeft contact met verschillende professionals voor onderdelen van zijn klantproces

2.2

Eén integraal plan per

Voor sommige


Nu: Verschillende intakes en diagnoses Geen indicatiestelling Geen digitale dienstverlening Inzet op klanten met potentie trede 5-6

Straks: Geïntegreerde intake en indicatiestelling Waar mogelijk digitale dienstverlening Inzet op alle doelgroepen (in samenwerking met partners) Er zijn multidisciplinaire teams, bestaande uit tenminste werken inkomensconsulenten en administratieve ondersteuning. Er is een eenduidig uitvoeringsproces met zo min mogelijk schakelpunten en overdrachtsmomenten tussen teams en professionals. Er zijn generalisten, die beschikken over een brede klantkennis en multi-inzetbaar zijn op onderdelen uit de dienstverlening. Er zijn ook specialisten, die belast zijn met een specifieke taak. Jobcenter, Servicecenter en formulierenbrigade dagelijks toegankelijk voor alle inwoners van KRH Alle klanten zijn in beeld, we weten waar ze staan en wat ze nodig hebben om verder te komen Er is 1 persoon (de klantregisseur) die het gehele overzicht heeft over de klantsituatie en het klantcontact onderhoudt en regisseert Alle klanten beschikken

12

klant

Samenwerkingspartner in het sociaal domein

doelgroepen (jongeren) worden afspraken vastgelegd omtrent de dienstverlening Er vinden beperkt trainingen plaats (voornamelijk sollicitatie vaardigheden)

2.3

Groepsgericht werken

2.4

Toegevoegde waarde voor de klant

Er wordt niet gestuurd op die activiteiten die waarde toevoegen voor de klant (inhoud, omvang).

2.5

Bereikbaarheid

De RSD is alleen op afspraak en telefonisch tussen 9.00 en 11.00 uur bereikbaar

2.6

Communicatie

2.7

Werkgeversbenadering

De communicatie (website, nieuwsbrief, beslissingen etc. is aanbodgericht ingericht (wat doet de RSD) Er is een lokale en een regionale benadering van werkgevers door het WGSP

2.8

Aandacht voor specifieke groepen

Er is nu op projectbasis aandacht voor specifieke groepen

3.1

Kennis lokale en regionale instanties

3.2

Heldere afspraken

De kennis is ondergebracht of opgedaan in (incidentele, lokale) projecten Samenwerkingsafspraken


over een plan, waarin afspraken zijn vastgelegd (1 klant, 1 plan, 1 regisseur) De klant wordt eerder en meer in groepsverband geactiveerd of getraind om meer te kunnen participeren of te reintegreren Vanuit de mogelijkheden en de behoefte van de klant wordt bepaald welke activiteiten in welke omvang de RSD uitvoert (maatwerk, individualiseren). We evalueren onze interventies op rendement. De RSD is van 9.00 tot 17.00 telefonisch en fysiek bereikbaar, ook voor diensten zonder afspraak De communicatie wordt zo ingericht dat deze aansluit bij de vraag van de klant De samenhang tussen de re-integratieketen, arbeidsmarkt en onderwijs en in het WGSP wordt verder versterkt Regulier is er aandacht voor specifieke groepen onderbouwd vanuit bestandsanalyse en aanwezige kansen op rendementsverbetering. Op projectbasis kunnen andere groepen bediend worden. De kennis van de lokale sociale kaart berust bij de klantregisseur en het team Met de belangrijkste 13

over samenwerking vanuit klanten rendementsperspectief

Lokaal verbonden

Veilig en ontwikkelingsgericht werkklimaat

met andere partijen / partners voor de RSD zijn vaak gekoppeld aan een project of in de praktijk ontstaan. We stemmen ons beleid af op lokaal of sub regionaal niveau

3.3

Utrechtse Werktafel (Regionaal werkbedrijf)

4.1

Gebiedsgericht werken

Er wordt via bepaalde projecten ingezet op lokaal maatwerk. Er is per gemeente een ander beleid hierin

4.2

Samenhang met 3D

5.1

Persoonlijk leiderschap

5.2

Samenwerking

5.3

Vakmanschap

Er is nog geen beleid inzake de verbinding met de WMO en eventueel Jeugdzorg. Dit zal doorontwikkeld worden. Wel vindt dit projectmatig plaats. Er wordt niet opgetreden bij normafwijkend (= ‘niet normaal’) gedrag (een noninterventiecultuur) Er zijn eilandjes met eigen spelregels, die onderling niet vanzelfsprekend samenwerken Er is geen duidelijke standaard voor professioneel handelen

partners is vastgelegd waar de samenwerking toe moet leiden. We participeren ook in de beleidsontwikkeling op het niveau van Midden Utrecht De multidisciplinaire teams zijn gekoppeld aan een gebied (gemeente of deel daarvan) en zijn in verbinding met de lokale partners waar nodig De RSD opereert als netwerkorganisatie als een partner in de realisatie van beleidsdoelen op de samenhang in het sociale domein. Medewerkers spreken elkaar en hun leidinggevenden aan op gedrag dat afwijkt van de normaal We werken als 1 organisatie samen vanuit dezelfde kernwaarden We benaderen de klant vanuit dezelfde professionele attitude en staan open voor reflectie en feedback op het eigen handelen

3.2 Overwegingen bij het tot stand komen van de matrix De uitwerking van de veranderdoelen naar de te maken keuzes zoals in bovenstaande tabel beschreven, wordt in deze paragraaf verder toegelicht. Opgemerkt kan worden dat een keuze soms meerdere veranderdoelen raakt. De indeling is in die zin arbitrair. Het gaat uiteindelijk om de samenhang.


14

3.2.1 Effectief en efficiënt werken leiden tot meer rendement: hogere uitstroom en meer groei op P-ladder

Effectief en efficiënt werken zijn belangrijke instrumenten om de dienstverlening voor klanten beter te organiseren, maar ook om de professionals eenvoudiger en beter te laten werken. Effectief wil zeggen dat we het bereik willen vergroten met onze interventies en er (nog) beter dan nu succesvol mee willen zijn. Succesvol in die zin, dat meer klanten tot participatie in de samenleving of in werk overgaan. De volgende richtinggevende principes zijn daarbij geformuleerd: -

door het klantproces slim te organiseren met zo beperkt mogelijke registratie, ontstaat er meer tijd en ruimte voor professionele (niet administratieve) aandacht voor de klant. Doel is het vergroten van de contacttijd tussen professional en klant. Dat is immers het moment waarop beïnvloeding mogelijk is.

-

Digitalisering is daarbij een krachtig middel. Wat digitaal kan doen we digitaal. Dit is een transformatieproces, dat waarschijnlijk meerdere jaren bestrijkt. We willen niet “het wiel uitvinden”, maar wel een snelle volger zijn van landelijke ontwikkelingen op dit terrein. De invoering van een digitaal klantdossier heeft prioriteit.

-

door de introductie van een integrale intake (werk, participatie, inkomen, diagnose inclusief een globale loonwaarde indicatie) aan de voorkant van het proces wordt beter duidelijk bij welke interventie de klant het meest gebaat is. Er ontstaat immers een completer beeld van de klant, zijn omgeving en zijn mogelijkheden om in zijn situatie bronnen aan te boren die eraan bijdragen dat hij gaat participeren of uitstroomt naar werk.

-

een uitvraag op verschillende leefgebieden is daarbij belangrijk om de cliënt goed in beeld te krijgen, om eventuele problemen op andere terreinen (denk aan zorg, problemen bij de opvoeding van kinderen) te kunnen signaleren. Methodisch handelen, bijvoorbeeld met de methodiek van de zelfredzaamheidsmatrix, kan hierbij ondersteunend werken. Ook is het een doel dat de verbeterde beeldvorming leidt tot het vergroten van de mogelijkheden om zorgvuldiger door te verwijzen naar de juiste beschikbare netwerkpartner voor het juiste traject.


15

-

Een doel is om onze klantpopulatie beter te kennen. Op dit moment hebben we geen beeld van klanten, die geclassificeerd zijn als zorgklanten. We hebben alle cliënten straks in beeld, ook de cliënten die nog niet naar werk kunnen en de klanten die zich melden maar niet in aanmerking komen voor een uitkering. Deze klanten kunnen immers later wel in de omstandigheden zijn dat zij een uitkering krijgen. Zo kunnen we beter bijdragen aan vroegsignalering en preventie. Dat is passend in onze netwerkbenadering. We spreken cliënten tenminste 1x per jaar (dat kan evt. ook bij/via een netwerkpartner die cliënt in begeleiding heeft)

-

Het in beeld hebben van de klant betekent dat we de (groei-)mogelijkheden van de klant kennen, dat we weten waar de klant in het proces van participatie (op de ladder) staat, wat de klant nodig heeft om verder te komen en hoe we (of iemand uit ons netwerk) de klant daarin ondersteunen. Hiervoor gebruiken we zoveel mogelijk beproefde (onderzoeks)methodieken en stimuleren we zelfwerkzaamheid bij de klant.

-

Om ons bereik groter te maken en beheersbaar te houden zetten we waar mogelijk groepsgerichte benadering in. Dit is efficiënter (minder personele inzet) en effectiever (samen leren en werken van klanten, creëren/ontstaan van sociaal netwerk voor klanten).

-

Een bijkomend effect van het weer in gesprek gaan met klanten die uit beeld zijn geraakt, kan zijn dat er weer fraudegevallen of voorliggende voorzieningen worden gesignaleerd.

-

In de organisatie van de dienstverlening zal uiteindelijk een scheiding herkenbaar zijn tussen frontoffice activiteiten (met regiefunctie op klant en klantproces en in te zetten specialisaties) en backoffice activiteiten (ondersteunende werkzaamheden). Het is daarbij een doelstelling om backoffice activiteiten zo uniform en kostenefficiënt mogelijk te organiseren.

3.2.2 Klant centraal

De RSD bestaat dankzij zijn klanten, aan wie wij effectieve en efficiënt onze dienstverlening moeten aanbieden. Om de dienstverlening van de RSD KRH aan de klant te verbeteren worden de volgende dienstverleningsprincipes geïntroduceerd: -

we introduceren een 'generalist/klantregisseur' die de klant van intake tot en met uitstroom in het proces ondersteunt, regie voert op werk, participatie en inkomen en


16

direct voor de klant benaderbaar is. De klantregisseur vat zijn intake samen in een plan van aanpak. Het plan van aanpak beschrijft op welke wijze wij de klant ondersteunen en heeft het karakter van een contract tussen de klant en onze organisatie. -

Onze benaderingswijze naar de klant gaat uit zijn eigen verantwoordelijkheid in het bereiken van participatie in de samenleving en het vinden van werk om uiteindelijk zelf in zijn levensonderhoud te kunnen voorzien. Wij werken vanuit actuele inzichten rondom zelfsturing en motivational interviewing. De integraal werkend generalist ondersteunt de klant bij zijn proces, stuurt bij, maar neemt niet over (zelfwerkzaamheid van de klant).

-

de bereikbaarheid van de RSD wordt vergroot. We zijn voortaan van 9.00 tot 17.00 uur telefonisch bereikbaar en digitaal 24x7 uur

-

de communicatie aan klanten wordt meer vraaggericht en transparant ingericht, opdat eenieder weet waarvoor onder welke voorwaarden een beroep op de RSD KRH kan worden gedaan en waarvoor niet. Digitalisering is hierbij een hulpmiddel.

-

‘we denken vanuit wat nodig is en waarde toevoegt voor de klant'. Binnen de mogelijkheden bieden wij maatwerk voor de klant (individualiseren). We denken dus niet vanuit de processtappen die onze organisatie op dit moment hanteert. De klantregisseur bepaalt wat de volgorde van interventies is en welke inzet nodig is. Ons proces volgt dus de vraag van de klant en niet andersom.

-

door de inrichting van of aansluiting bij lokale schakelpunten in de gemeenten leren de samenwerkingspartners in de gemeenten de RSD-medewerkers en hun diensten beter kennen (verbetering bereik van onze diensten) en de RSD-medewerkers weten de lokale mogelijkheden voor onze klanten beter te benutten.

-

We gaan uit van de mogelijkheden van de klant en herkennen daarbij belemmerende factoren. We aggregeren deze informatie op een hoger niveau, zodat we in staat zijn om specifieke groepen te onderkennen met hun eigen kansen en problematiek. Daarmee kunnen we onze interventies en dienstverlening verbeteren.

-

via algemene uitingen (o.a. website, folders, telefonisch) moet voor de omgeving duidelijk zijn waar de RSD KRH voor staat zodat er geen onnodig beroep op de dienstverlening wordt gedaan.


17

-

voor iedere inwoner van KRH dagelijks verschillende vormen van dienstverlening laagdrempelig beschikbaar: een Jobcentre, de Formulierenbrigade, een Servicedesk (voor inname aanvragen en mutaties)

3.2.3 Samenwerkingspartner in het sociaal domein: Om tot effectieve dienstverlening te komen, is samenwerking met andere instanties een krachtige mogelijkheid. Het gaat dan niet alleen om instanties die in het domein van werk & inkomen actief zijn. Ook op de terreinen welzijn, zorg en onderwijs is het belangrijk om te beschikken over een adequaat netwerk. De volgende ambities zijn geformuleerd: -

De klantregisseurs, de multidisciplinaire (gebieds)teams en het management beschikken over een actuele sociale kaart, een overzicht van de partijen die in de leefwereld van onze klanten er toe doen. We streven naar het maken van concrete afspraken, al dan niet vastgelegd in convenanten. Het uitgangspunt daarbij is het verbeteren van participatiemogelijkheden van onze klanten. Afspraken dienen dat doel.

-

We realiseren ons dat samenwerking op verschillende niveaus plaatsvindt. We onderkennen daarbij 3 niveaus: onze deelnemende gemeenten, de regio Kromme Rijn Heuvelrug en de arbeidsmarktregio Midden Utrecht. Waar we in onze primaire dienstverlening vooral lokaal verbonden zijn, zal onze werkgeversdienstverlening in toenemende mate samenwerken met het WGSP Midden Utrecht. Het is belangrijk om daarbij onze eigen aansluiting met lokale en regionale werkgevers te houden en voor deze partijen herkenbaar te zijn. We maken daarom bij onze werkgeversdienstverlening onderscheid in strategisch, tactisch en operationeel niveau. De kern van de werkgeversbenadering is het plaatsen van onze cliënten bij zo veel mogelijk reguliere werkgevers, al dan niet met loonkostensubsidie.

-

Op strategisch niveau streven we een beleidsmatige koppeling na tussen de domeinen werk & inkomen, economische zaken en onderwijs. Op dit niveau is goede arbeidsmarktinformatie onontbeerlijk. Omdat het UWV de meeste kennis heeft van de (regionale) arbeidsmarkt, is deze organisatie nauw betrokken. Waar mogelijk maken we gebruik van de Werktafel Utrecht.

-

De uitdaging voor de komende jaren is publiek-private samenwerking te realiseren op regionaal (arbeidsmarktregio) en lokaal niveau en misschien zelfs wel op het niveau van economische centra en bedrijventerreinen. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat


18

sociale partners, sectoren/branches en lokale en regionale partijen elkaar weten te vinden, en er in slagen publieke en private gelden met elkaar te verknopen. -

Op tactisch niveau wordt de werkgeversbenadering verder concreet lokaal en subregionaal (KRH) ingericht. Individuele en (boven) regionale werkgevers worden hier bij betrokken. We zijn actief in acquisitie en bieden werkgevers passende ondersteuning, vanuit de vraag. We streven naar het aangaan van duurzame samenwerkingsverbanden met een groot bereik. Behalve met een lokale aanpak, werken we ook via een sectorale of branchegerichte aanpak aan het vergroten van ons bereik.

-

Een actuele, goede ontwikkeling is dat steeds meer ondernemers bereid zijn om maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen, en mensen met een beperking in dienst willen nemen. Als het gaat om ‘meedoen naar vermogen’ en de banengarantie hebben wij deze werkgevers (en zij ons) hard nodig. We zoeken actief naar nieuwe vormen voor deze samenwerking, bijvoorbeeld in de vorm van social impact bonds. In dat kader past ook de invulling van ‘Social Return’ bij inkoop van diensten, werken en leveringen door onze gemeenten. Voor een goede invulling van social return zullen wij afspraken maken over aanbestedingen, arbeidsplaatsen, leerwerkplekken en stageplekken voor onze doelgroepen en attenderen wij gemeenten op de mogelijkheid hun subsidiebeleid hierop aan te passen.

-

Op het operationeel niveau vindt bij het WGSP de uitvoering plaats van de plannen die op het tactisch en strategisch niveau zijn ontwikkeld. Belangrijk is dat er op dit niveau enerzijds gestructureerd en met kennis van het operationele proces van de werkgever gewerkt wordt om pro-actief te kunnen zijn, en anderzijds dat er voldoende ruimte bestaat voor creativiteit en projecten. Kennis van werkgevers en hun werkprocessen is een voorwaarde. We werken samen met de jobcoaches van Biga.

-

Biga is een samenwerkingspartner voor de RSD, bijvoorbeeld op het terrein van de werkgeversbenadering, jobcoaching, re-integratie en zorg. Hiervoor dienen nog nader beleid en producten te worden ontwikkeld, maar de mogelijkheden om de dienstverlening op elkaar af te stemmen zijn legio. Een en ander is nog onderwerp van bestuurlijke besluitvorming.

3.2.4 Lokaal verbonden

Om een partner te kunnen zijn in de transformatie van het sociaal domein, zal de RSD als samenwerkingspartner een goed evenwicht moeten vinden tussen de lokale ontwikkelingen


19

die plaatsvinden onder regie van de gemeente en het uitvoeren van de eigen, opgedragen taak. Het uitgangspunt is hierbij dat de gemeente zelf, op lokaal niveau, vormgeeft aan de decentralisaties. Weliswaar vindt er op het niveau van de KRH regio beleidsmatige afstemming plaats, maar de vorm en werkwijze die voorgesteld wordt varieert per gemeente. Voor de RSD geldt dat gezocht wordt naar een optimale wijze om ons met deze ontwikkelingen te verbinden, zodat wij vanuit onze taak- en rolopvatting een bijdrage kunnen leveren die er toe leidt dat de burger effectiever bediend wordt. Tegelijkertijd betekent dit niet dat de RSD met al zijn functionaliteiten op lokaal niveau aanwezig is of zich volledig kan richten naar de lokale praktijk. Er gelden ook overwegingen van (kosten)efficientie. Hoe arbitrair dit ook klinkt, de tijd zal het leren. Omdat het beleid op dit moment nog veel onduidelijkheid kent, is een onderzoekende en volgende benaderingswijze passend voor de RSD. De volgende inzet moet bijdragen aan deze doelstelling. -

Als vertrekpunt voor lokale participatie geldt binnen de RSD als uitgangspunt de wens van de gemeente en de vraag “hoe maken we het mogelijk”. Een goede vraagbehandeling houdt ook in dat we tot (gezamenlijke) uitwerking komen en daarmee de impact goed in beeld krijgen.

-

Om kennis en deskundigheid over de lokale situatie te optimaliseren, zullen wij ons organiseren in multidisciplinaire teams die gebiedsgericht zullen werken. Waar mogelijk sluiten deze teams via de klantregisseur van de RSD KRH aan bij sociale (wijk-) teams/lokale schakelpunten in gemeenten.

-

Ons adagium is “strakke basis, los in het contact”. De strakke basis wordt gevormd door onze (administratieve) uitvoeringsprocessen. Deze organiseren we zo lean mogelijk, om kosten te besparen en daarmee meer klantcontact mogelijk te maken. De toegenomen beschikbare tijd voor klantcontact is daarmee inzetbaar voor het “losse contact”. Uitgaande van de professionaliteit van onze medewerkers in een klantgerichte functie, geldt dat zij vrijheden hebben om hun contact met klant en lokaliteit naar eigen inzicht vorm te geven en zo aan te sluiten op de wensen. Duidelijke afspraken over wederzijdse verwachtingen, ook op het gebied van resultaten, gelden hierbij als onderlegger.

-

De vraagafhandeling kan zowel lokaal plaatsvinden, als centraal. We streven vanuit kostenefficiëntie naar zoveel mogelijk eenduidige afhandeling maar bieden lokaal maatwerk waar nodig en mogelijk.


20

3.2.5 Een veilig en ontwikkelingsgericht werkklimaat

De binnenomgeving van de RSD moet congruent zijn met de buitenomgeving. Wat wij onze klanten vragen, om bijvoorbeeld zelfredzaam te zijn of te worden en verantwoordelijkheid te nemen voor het gedrag, moeten wij ook als uitgangspunt nemen voor ons eigen handelen. Practice what you preach! In de afgelopen jaren zijn er de nodige onderzoeken geweest naar het werkklimaat en zijn er voldoende redenen geweest om nu tot een aanpak te komen. Het realiseren van veiligheid en vertrouwen zijn daarbij als uitkomstmaten genomen: als alles goed loopt in de organisatie, zijn veiligheid en vertrouwen hiervan het gevolg. Binnen een dergelijk klimaat kunnen en durven medewerkers zich ook te ontwikkelen. Daarvoor is immers eveneens veiligheid en vertrouwen nodig. De veranderslag die de RSD moet maken, zoals in bovenstaande paragrafen beschreven, laat zich niet maken als er niet tegelijk aan een dergelijk werkklimaat gewerkt wordt. Sterker nog, de twee aspecten kunnen elkaar versterken. Als er in de nieuwe organisatie meer congruentie in taken, functies en structuur is met de opgave waar de RSD voor staat, zal dat bijdragen aan duidelijkheid en daarmee veiligheid en vertrouwen. En omgekeerd ook. Als medewerkers zich veiliger voelen, zal een veranderslag eenvoudiger te maken zijn. Alle redenen dus om aandacht voor het werkklimaat te hebben. De volgende aspecten zijn hierbij van belang: -

Het versterken van het persoonlijk leiderschap is een belangrijke randvoorwaarde om tot het gewenste klimaat te komen. Dit is niet per se leiderschap dat gebonden is aan management functies. Het geldt voor iedere medewerker. In de onderzoeken is een noninterventiecultuur beschreven. Je ziet iets gebeuren wat niet hoort of passend is, maar je zegt er niets van. Het versterken van het persoonlijk leiderschap houdt in dat je juist dan weet te interveniëren, door bijvoorbeeld te benoemen wat je ziet gebeuren.

-

Samenwerking tussen verschillende afdelingen wordt nu gezien als een belemmering om de klant goed van dienst te zijn maar ook geldt dat er binnen teams eigen culturen zijn, waardoor de gemeenschappelijkheid van de RSD ontbreekt. Het is belangrijk dat we de eilandencultuur afbreken en samenwerken vanuit een gemeenschappelijk doel.

-

Via het versterken van het vakmanschap kunnen we bereiken dat we met een professioneel klimaat met eenzelfde attitude de klant benaderen. Ook dit draagt bij aan de onderlinge verbondenheid en bevordert de eenwording van de RSD.


21

-

Voor al deze aspecten zijn diverse interventies uitgewerkt. Cultuurverandering is echter niet iets wat van de ene dag op de andere gerealiseerd is. We verwachten dat we de komende drie jaar met elkaar aan het werk zijn om bovenstaande doelen te realiseren. Daarbij wordt een proces doorgemaakt dat verschillende stadia kent: herkennen, verkennen, erkennen. We zullen de zaken die goed en niet goed gaan met elkaar moet kunnen zien (herkennen) en bespreekbaar maken (verkennen) en verschillen in opvatting kunnen laten bestaan, waar zij anderen niet beschadigen (erkennen). Zo kunnen we toegroeien naar een gemeenschappelijke nieuwe identiteit.


22

4 Houtskoolschets van de nieuwe organisatie

4.1 Een structuur die passend is bij het nieuwe dienstverleningsconcept De beschreven keuzes vragen om een organisatie die in zijn uitvoeringsprocessen toegesneden is op de visie. Er zijn een aantal doorsnedes te maken, die leiden tot deze nieuwe structuur voor de huidige afdeling Uitvoering: -

de vorming van multidisciplinaire teams gebiedsgericht werken Een scheiding tussen generalisten en specialisten een scheiding tussen frontoffice en backofficetaken.

De multidisciplinaire teams (MDT) zullen in eerste instantie gevormd worden door een klantregisseur (nieuwe functie), consulent werk, consulent inkomen en administratieve ondersteuning. In de toekomst, als deze werkwijze blijkt te werken en de leden van het MDT een stabiele werksituatie kennen, kunnen andere disciplines toegevoegd gaan worden. Te denken valt hierbij aan handhaving, schuldhulpverlening, WGSP. Een “account” model kan hiervoor mogelijk ook volstaan. Dit zal in een later stadium onderzocht worden. De afhandeling van BBZ en IOAW als ook terugvordering en verhaal, lijken zich om redenen van schaal in eerste instantie niet te lenen voor multidisciplinair, gebiedsgericht werken. De MDT’s zullen gebiedsgericht ingezet gaan worden. Als richtlijn geldt hierbij dat de teams gekoppeld zullen worden aan de 5 gemeenten van de RSD, waarbij er een evenwichtige verdeling nagestreefd wordt tussen de omvang van het team en de caseload / aantal inwoners van het gebied. In het MDT vindt de ontwikkeling van het klantbeeld / klantcontract plaats en alle reguliere dienstverlening. Door de klantregisseur kunnen specifieke interventies ingezet worden, zoals nader onderzoek, groepsgerichte interventies (training), intensieve trajectbegeleiding et cetera. Het MDT is daarmee generalistisch, de inzet van andere disciplines op afroep is specialistisch. De klantregisseur bewaakt de voortgang van de ingezette interventies en het beschikbare budget per klant.


23

De back-office is ondersteunend aan de primaire taken die in de front-office worden uitgevoerd. Dit zal op een zo efficiënt mogelijke manier moeten worden ingekleed, waardoor een kostenbesparing gerealiseerd zou moeten kunnen worden ten opzichten van de huidige werkwijze. -

-

-

-

Uitkeringen en administratie: het fiatteren van betalingen, mutatieverwerking, de afhandeling aanvragen bijzondere bijstand en dergelijke worden door backoffice medewerkers gedaan. Bijzondere bijstand en minimaregelingen klanten en niet-klanten: De regie op de uitvoering van bijzondere bijstandsaanvragen blijft bij de klantregisseur. Deze bepaalt of de aanvraag administratief, dus door de back-office, of door hem/haarzelf afgehandeld zal worden. De aanvragen bijzondere bijstand van zowel cliënten met als zonder bijstandsuitkering worden door de back-office afgehandeld. Hierbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de digitale snelbalie. Terugvordering en Verhaal: Het besluit tot terugvordering zal in de front-office worden genomen. De executie zal binnen de back-office worden uitgevoerd. Verhaal zal worden gestart middels een brief van de klantmanager. De vervolgacties die hier uit voortkomen zullen door de back-office opgepakt en afgehandeld worden.

4.2 Nieuwe functies die passend zijn bij het nieuwe dienstverleningsconcept Ook heeft het nieuwe dienstverleningsconcept impact op diverse huidige functies en worden nieuwe functies benoemd. De dienstverlening vraagt bovendien om een andere attitude en mogelijk competenties bij in ieder geval de klantcontactfuncties. Te denken valt aan onder meer de volgende functies of functiegroepen: -

de klantregisseur (nieuw) de diagnoseconsulent de werkconsulent de individuele trajectbegeleider de teamleider multidisciplinaire teams (nieuw) de inkomensconsulent de administratieve functies de baliefuncties

De impact op de functies zal vanzelfsprekend nader onderzocht worden. Hiervoor moeten eerst de keuzes in het dienstverleningsmodel geaccepteerd zijn. Van bolwerk naar netwerk

24

4.3 Impact op de afdeling ondersteuning De bedrijfsvoering van de RSD KRH zal aan moeten sluiten bij landelijke ontwikkelingen. Gezien deze ontwikkelingen is een zakelijke en bedrijfsmatige bedrijfsvoering noodzakelijk: -

-

De RSD KRH zal in toenemende mate rendements- en efficiencyafwegingen moeten maken en zal in sterkere mate moeten gaan sturen op resultaten. Nieuw beleid zal van een goede financiële kosten-batenanalyse moeten worden voorzien. Het hebben van een actueel inzicht in de omvang van het klantenbestand afgezet tegen de daarvoor beschikbare budgetten. Het sturen van de productie op actuele werkvoorraden en productiecijfers, zoals bij voorbeeld de uitstroom (prestatiesturing). Het beschikken over capaciteit voor het verkrijgen en opstellen van bestuurs-, management- en klantinformatie.

De ambities van de uitvoeringsorganisatie en de hoge eisen die het gevolg zijn van landelijke wetgeving, zullen ook op andere manieren consequenties hebben voor de bedrijfsvoering. Zo zal de nieuwe uitvoeringsorganisatie heel duidelijk moeten zijn in de richting van alle belanghebbenden over wat men wel of niet van de organisatie kan verwachten. Tevens zal de uitvoeringsorganisatie dezelfde duidelijkheid moeten vragen van klanten en externe partijen. Ook zullen er hoge eisen aan de interne organisatie en aan de medewerkers worden gesteld. Medewerkers ontvangen om die reden regelmatig terugkoppeling over hun professionele ontwikkeling en prestaties, enerzijds door coaching door leidinggevenden en onderlinge feedback tussen medewerkers en anderzijds via een formele functionerings- en beoordelingsprocedure. Om de specialisatiemogelijkheden die de schaalvergroting biedt te benutten en om de cultuuromslag naar een zakelijker benadering van klanten verder vorm te geven, wordt voldoende ruimte gecreëerd voor opleiding en training van medewerkers. De aanpassing van de uitvoeringsorganisatie heeft vanzelfsprekend ook impact op de afdeling ondersteuning. Als inrichtingsprincipe wordt gekozen voor het zoveel mogelijk koppelen van beleid en uitvoering in 1 afdeling, waarmee de afdeling ondersteuning zich zoveel mogelijk kan richten op het faciliteren en controleren van de uitvoeringsprocessen. Dit kan betekenen dat een of meerdere teams van de afdeling ondersteuning deel uit gaan maken van de afdeling uitvoering. Te denken valt bijvoorbeeld aan de balie, het team beleid en het callcenter.


25

Logische ondersteunende functies zijn bijvoorbeeld: -

Post , archief, gebouwbeheer, beveiliging en managementondersteuning; Interne controle; Financiën en control; HRM en salarisadministratie; ICT, automatisering, applicatiebeheer; Communicatie

Bovenstaande uitwerking is onderdeel van de opdracht aan de afdeling ondersteuning, om medio juni met een voorstel voor de inrichting van een afdeling ondersteuning / bedrijfsbureau te komen. In het proces is deze inrichting volgend op de keuzes, die in het dienstverleningsconcept gemaakt worden.

4.4 Samenhang met digitalisering en aanpassing werkprocessen In 2014 is het informatiebeleid RDWI geactualiseerd. Dit is gebeurd naar aanleiding van een QuickScan digitalisering, die eind 2013 is uitgevoerd. De conclusie van de QuickScan was dat een betere inrichting van de informatievoorziening en het informatiemanagement de prestaties van de RDWI zowel op het gebied van dienstverlening als op het gebied van bedrijfsvoering, bevordert, mits goed geïmplementeerd. Aan de basis van het informatiebeleidsplan ligt een aantal strategische en tactische uitgangspunten die richtinggevend zijn zowel voor de organisatie (dienstverlening en bedrijfsvoering) als voor de informatievoorziening en ICT. Aan de hand van deze uitgangspunten is een aanpak ontwikkeld voor stap voor stap verbetering van de informatievoorziening van de RDWI, langs de sporen digitalisering, procesoptimalisatie, edienstverlening en informatiebeheer. Via deelprojecten is de realisatie van deze verbeteringen voorzien. Een aantal strategische heroverweging binnen de directie van RDWI heeft geleid tot het tijdelijk temporiseren van de deelprojecten, teneinde een beter zicht te krijgen op de relatie tussen bedrijfsdoelen en informatievoorziening, en een betere besturing van de bedrijfsmiddelen te bevorderen. In deze paragraaf worden eerst de strategische en vervolgens de tactische uitgangspunten voor het voetlicht gebracht in termen van nut en noodzaak, om daarmee in beeld te brengen wat de overwegingen zijn om deze al dan niet te hanteren.


26

4.4.1 Strategische en tactische uitgangspunten De volgende vier strategische uitgangspunten liggen ten grondslag aan het informatiebeleidsplan: 1. Uitbreiden van e-dienstverlening en versterken van het digitale loket. De overweging is dat wanneer de RDWI zijn e-dienstverlening sterk verbetert en promoot dit zowel de kwaliteit als de efficiency van de dienstverlening bevordert. Door het verbeteren van de e-dienstverlening sluit RDWI aan bij de maatschappelijke ontwikkelingen, voldoet RDWI aan relevante weten regelgeving die e-dienstverlening verplicht (zoals aansluiten op MijnOverheid) en kan RDWI kanaalsturing toepassen en daarmee de druk op ‘duurdere’ kanalen verminderen. Niet hanteren van dit uitgangspunt betekent dat klantenstroom via de traditionele ‘dure’ kanalen (fysiek loket, telefoon, post) blijft lopen. 2. Volledig digitaal en procesmatig werken. We willen maximaal inzetten op digitaal werken in het kader van dienstverlening en efficiency. Digitaal en procesmatig werken maakt samenwerken (nieuwe werken) eenvoudiger, ondersteunt en bevordert een efficiëntere inrichting van werkprocessen en faciliteert ambities zoals een integraal dossier en transparantie. Medewerkers kunnen altijd en overal bij hun informatie (mits geautoriseerd), processen kunnen parallel in plaats van sequentieel, het archief kan digitaal met dito ruimtebesparing. Niet hanteren van dit uitgangspunt betekent dat er een hybride (deels digitale, deels analoge) situatie ontstaat. Efficiency kan niet worden behaald, en aansluiten bij ontwikkelingen als sociaal team is nauwelijks realiseerbaar. 3. Sturen op samenhang in de informatievoorziening. Dit principe dwingt centrale sturing op de aanschaf van ICT af. Systeemintegratie en informatie-deling staan centraal, wat principes als eenmalige registratie en meervoudig gebruik mogelijk maakt. Niet hanteren van dit principe veroorzaakt grotere keuzevrijheid decentraal, en geeft een groot en bewezen risico op wildgroei. De ICT-kosten verdrievoudigen wanneer integratiedoelen worden gehanteerd zonder te werken onder architectuur. 4. Optimaal benutten van de beschikbare informatievoorziening. Het verbeteren van de informatievoorziening start bij het beter inrichten van de bestaande informatievoorziening. De mogelijkheden van de in gebruik zijnde kernapplicaties (GWS, Competensys) worden nu onvoldoende benut. Dit geldt zowel de inrichting als het gebruik. Door het niet hanteren van dit uitgangspunt blijft de bestaande situatie intact: er wordt nu niet of vrijblijvend gebruik gemaakt van deze systemen, er zit geen sturing en controle op vulling, er is geen uniformiteit van vulling. Hierdoor is het generen van (management/stuur) informatie onvoldoende betrouwbaar, en is er geen mogelijkheid tot volledig klantbeeld. Van bolwerk naar netwerk

27

5. Standaardiseren. Het inzetten van standaardapplicaties in plaats van maatwerk verlaagt de kosten van de gehele ICT en bevordert integrabiliteit (zeker wanneer landelijke standaards voor koppelvlakken gehanteerd worden). Innovatie- en integratievraagstukken zijn bij standaardisatie aan de leverancier. Het toestaan van maatwerk zorgt voor een risico op continuïteit door kwetsbaarheid. Maatwerk kan wel helpen om bepaalde functionele (integratie)vraagstukken (tijdelijk) op te lossen. Ondersteunend aan deze strategische uitgangspunten zijn vier tactische uitgangspunten geformuleerd: 1. We werken met één integrale oplossing in het backoffice. Dat is op dit moment Centric (GWS), en er is nu geen reden om een andere keuze te maken. Door de mogelijkheden van deze suite maximaal te benutten neemt de return on investment toe. Dat betekent concreet dat er bij keuzen voor functionaliteit in het backoffice ‘suite tenzij’ geldt. Het niet hanteren van dit uitgangspunt komt neer op een ‘best of breed’-aanpak. Dat bevordert de keuzevrijheid maar beperkt de integratiemogelijkheden. Een best of breed aanpak brengt bovendien gemiddeld 1,5 keer hogere kosten met zich mee. 2. We realiseren het digitaal en procesmatig werken met één centraal systeem voor zaakgericht werken en digitaal archief. We garanderen dat dit systeem voldoet aan de archiefwet zodat digitaal formeel leidend kan zijn. Alle applicaties die documenten produceren slaan deze op in het DMS, zodat er een integraal klantdossier ontstaat dat toegankelijk is voor alle geautoriseerde dienstverleners. 3. We herontwerpen en digitaliseren onze werkprocessen volgens de principes van Lean management. We doen dit stap voor stap en volgens een beproefd protocol, zodat uniformiteit in aanpak en resultaat gegarandeerd is. Ieder proces wordt herontworpen vanuit het perspectief van de klant. De business/de uitvoering is leidend in het herontwerpen van processen en het inzetten van capaciteit bij het verbeteren van de processen en de dienstverlening. Doel is om zowel te komen tot betere dienstverlening (sneller, transparanter, via meer kanalen) als meer efficiency (minder betrokkenen, minder stappen, minder handelingen, minder kosten). Niet hanteren van dit principe zorgt ervoor dat er geen uniformering en rationalisering van processen plaatsvindt. 4. We borgen de verbetering van processen en informatievoorziening door de inrichting van informatiemanagement. Het inrichten van informatiemanagement behelst het concentreren en centraliseren, en vervolgens gefaseerd professionaliseren van procesbeheer (beschrijven en onderhouden, auditeren), documentbeheer (m.n. documentaire informatieverzorging en archivering), applicatiebeheer, en daaraan Van bolwerk naar netwerk

28

gekoppelde taken en functies. Dit vermindert de kwetsbaarheid en stimuleert medewerkers in hun professionele ontwikkeling. Niet hanteren van dit principe zorgt ervoor dat de vernieuwing van de informatievoorziening niet goed geborgd kan worden, en de efficiënte sturing hierop niet plaatsvindt. 5. Zaakgericht werken is het lonkend perspectief. Zaakgericht werken is het resultaat van de digitalisering en herinrichting van onze werkprocessen. Zaakgericht werken is niet een heilig doel, is meer de kers op de taart in de verbetering. Op middellange termijn is zaakgericht werken is een randvoorwaarde om met partijen in het netwerk samen te werken en gegevens uit te wisselen (ketensamenwerking) . Dus ook al is zaakgericht werken, gelet op de stand van de ontwikkelingen nú, nog niet de eerste prioriteit, we bereiden ons erop voor en houden er rekening mee om klaar te zijn voor toekomstige ontwikkelingen. 4.4.2 Eerste stap: herontwerp werkproces levensonderhoud

Diverse gemeenten / sociale dienst organisaties zijn al langere tijd bezig met herontwerpen van organisatie en processen. Dit gebeurt vaak in het kader van een gemeente breed herontwerp en met name digitaliseringproces en zaakgericht werken. De laatste tijd meer en meer en met name vanuit het perspectief van de decentralisaties Sociaal Domein. Afdelingen Sociale Zaken zetten vooral in om standaard processen te vereenvoudigen door die “te leanen”, en te ondersteunen met digitalisering. Het gaat dan over processen bijzondere bijstand en levensonderhoud. Ook wordt de uitvoeringspraktijk geharmoniseerd, door bijvoorbeeld uitvoeringsverschillen in voor gemeenten uit te voeren minima- of bijzondere bijstandsbeleid te harmoniseren en “gelijker” te maken (= simpelere uitvoering). Ook de RSD-KRH zet hier op in. Een belangrijk middel om tot een goed en efficient werkende organisatie te komen, is het ontwikkelen van een goed dienstverleningsproces. Een procesherontwerp zal uitgevoerd worden op het belangrijkste werkproces binnen de RSD: de aanvraag levensonderhoud. De veranderingen die hieruit voortvloeien raken vele groepen medewerkers van de organisatie: uniformering, standaardisering van de bulk-uitvoering en ondersteuning daarvan door digitale tools kost minder tijd. Zo kan er meer aandacht en contacttijd voor de cliënten zijn, wat een wens is in het dienstverleningsconcept. Het accent van de impact op de organisatie zal per groep medewerkers verschillen. De impact zal zich vooral manifesteren bij de consulenten inkomen, uitkeringsmedewerkers, administratieve medewerkers. Het herontwerp levert naar verwachting onder andere het volgende op: Van bolwerk naar netwerk

29

-

minder handmatige handelingen minder “lussen” in het proces minder controlewerkzaamheden, omdat systemen dat overnemen het in elkaar schuiven van handelingen van een consulent en een administratief medewerker.

De ervaringen bij de geïnterviewde organisaties en geraadpleegde documenten spreken over het vrijkomen van 20% tot 30%meer capaciteit bij vooral de consulenten en administratieve functies. De RSD-KRH zal daarentegen naar verwachting rekening moeten houden met toenemende investeringen in ICT / applicatie capaciteit: programma’s en systemen vragen, inrichting, onderhoud en functioneel beheer. Het netto vrijkomend rendement aan capaciteit kan ingezet worden om meer met minder te doen: het hoofd bieden aan toenemende aanvraag stromen en/of meer capaciteit inzetten op primair cliëntcontact taken, gericht op re- integratie, zorgtaken en handhavingstaken. De exacte gevolgen voor de medewerkers zijn nu nog niet in beeld en zullen verder onderzocht worden.


30


31

5 Tijdspad Het tijdspad is nog nader uit te werken.


32

Bijlagen


33

Van bolwerk naar netwerk. Veranderprogramma RSD Kromme Rijn Heuvelrug. 31 maart 15

Recommend Documents