VÁLLALATI MUNKASZERVEZÉS Változtatások megvalósítása nehéz emberek környezetében A szervezeten belül gyakran találhatók „nehéz” emberek, akik akadályozzák egy-egy feladat sikeres befejezését, egy változás véghezvitelét. Aki ismeri, milyen típusú embert hogy lehet kezelni, könnyebben boldogul a problémás helyzetekben. A cikk ehhez ad tanácsokat. Tárgyszavak: személyiségtípusok; tárgyalás; feladat; meggyőzés; elismerés; emberorientált; feladatorientált.
Bevezetés Bármely kezdeményezést meghiúsíthatnak bomlasztó egyének, akik ellenzik a változtatásokat, ha azokat külső személyek kezdeményezik. Egy lehetséges módja a nehéz emberekkel való bánásmód elsajátításának megismerni mit kedvelnek, mitől félnek, mik a természetes törekvéseik, ha nyomás nehezedik rájuk. Megfelelő fellépéssel sikeresebben lehet nehéz emberekkel együttműködni. A személyiségek jellemzésének alábbi rendszere a DISC technikán alapul, a Carlson Learning Co fejlesztette ki. A rendszer négy széles csoportba osztja az embereket. 1. típus: Uralkodni vágyók Uralkodó szerep: Az irányítás megragadása. Összpontosítás: Az elvégzendő munka és az uralkodó szerep. Ezek az önző, bátor, versenyszellemű emberek kedvelik az azonnali eredményeket, a problémamegoldásokat, a hatalom gyakorlását, mások megítélését saját belső értékrendjük alapján és az irányítás megragadását. Az ilyen embereket jellemzik az olyan mondatok, mint „szeretem a kihívásokat”, „szeretem átvenni a vezetést” és „előre kívánok haladni a pályámon”. Ha az uralkodni akarók nyomás alatt vannak, megkísérlik az irányítást teljes mértékben magukhoz ragadni, másokat felhasználni saját személyes céljaikra, még ellenségeskedővé és fondorlatossá is válhatnak. Félnek attól, hogy túl lagymatagnak tekintik őket, és félnek a társadalmi státuszuk elvesztésétől. Jó tulajdonságuk, hogy hozzájárulnak a problémák megoldásához, rossz tulajdonságuk, hogy főnökeikkel szemben vetélytársként lépnek fel.
2. típus: Befolyásolók Uralkodó szerep: Az emberek meggyőzése, személyes vonzerő alkalmazása. Összpontosítás: Kapcsolatok létrehozása és befolyásolás. Ezek a társasági, magabiztosnak tűnő emberek vágynak a figyelem, a vonzerő és a társasági légkör iránt. Aggasztja őket mások esetleges kedvezőtlen érzése, meggyőzőek, lelkesek, nyíltak, bizakodóak és beszédesek. Szeretik a fesztelen légkört. Gyakran hangzanak el szájukból ilyen mondatok: „Jól érzem magam”, „Sok barátom van”. Gyakran nevetnek és tréfálkoznak. Ha a befolyásolók nyomás alatt vannak, sokszor túlértékelik saját elképzelésüket, túl könnyen meggyőzhetők, rendszertelenné válnak, túlzottan aggasztja őket, hogy mások mit gondolnak róluk. Félnek a változatlanságtól, nem szeretik a rendszereket és a feladatok teljes véghezvitelét. 3. típus: A rendszeresség kedvelői Uralkodó szerep: A konfliktusok elkerülése, a feladatok végrehajtása. Összpontosítás: Kapcsolatok és állhatatosság. Az ilyen típusú emberek könnyen kezelhető, visszafogott csapatjátékosok, szeretik tudni, mit várnak el tőlük, szeretnek sablonmunkát végezni és a feladat elvégzésére koncentrálni. Jobban szeretnek hallgatni másokat, mint beszélni, inkább passzívak. Szeretik világosan látni a követelményeket és szabályokat. Szeretik a speciális információkat ismerni. Általában nyugodtak, ha beszélnek, mélyreható, de szerény, világos állításaikkal tűnnek ki, kifejezik örömüket a közös munka iránt. Legrosszabb esetben, nem várt változások esetén elkeseredetté, visszahúzódóvá, csendessé és önfeláldozóvá válnak. 4. típus: Lelkiismeretes cserkészek Uralkodó szerep: Kövesd a szabályokat, alkoss tökéleteset. Összpontosítás: A feladatok és a lelkiismeretesség. Az ilyen személyek nem könnyen kezelhetőek. Belső igényük van az alaposságra és a szabályszerűségre. Gyakran minősítik őket óvatosnak és kritikusnak. Gyakran mondják: „Óvatos vagyok”, „A szabályoknak megfelelően akarom végrehajtani”, „Ezért nem kívánok küzdeni”, „Ebben az ügyben igénylem a támogatásodat”. Rossz esetben türelmetlenek másokkal szemben (különösen, ha az általuk elvégzett munka színvonala nem megfelelő), saját teljesítményük alapján ítélnek meg másokat.
Hogyan ismerjük fel a személyiségtípusokat? A golfpályán Az uralkodó úgy vezeti a golfautót, hogy gyakran keresztezi más csoportok játékterét.
A befolyásoló legalább annyi időt tölt a klubházban beszélgetéssel, mint játékkal. A rendszerető majdnem mindig egy napon, egy időben, egy helyen játszik. A lelkiismeretes pontosan figyeli az állást, szigorúan követi a szabályokat. A szupermarketben Az uralkodó gyors, impulzív vásárló bevásárlólista nélkül. A befolyásoló beszédbe elegyedik idegenekkel, és vonzzák a különleges csomagolások. A rendszerető jól felkészült, listája van, az eltöltött időt jól hasznosítja. A lelkiismeretes kuponokat (vásárlási jegyeket) és kalkulátort hoz magával. Étkezés közben Az uralkodó sokat eszik, és egzotikus ételeket próbál ki. A befolyásoló szereti az ínyenc éttermeket. Otthon rendelkezik a legújabb konyhai eszközökkel, de azokat nem használja. A rendszerető naponta eszik a négyféle alapvető ételfajtából és szorgalmasan követi az előírásokat. A lelkiismeretes tudja minden étel zsírtartalmát, és mérsékelten költ étkezésre. Csapatban Az uralkodó változtatásokat javasol a napirendben, a munkakezdés és a munka befejezésének időpontjában. A befolyásoló nagyobb társasági életet igényel. A rendszerető a gyűlések alatt nem beszédes, magányosan szorgalmasan dolgozik. A lelkiismeretes kétszer ellenőrzi az adatokat, és az előírások betű szerinti betartását igényli.
Ismerd meg önmagad Próbáljuk meghatározni saját természetes stílusunkat vagy típusunkat a fenti besorolás alapján. Először azt próbáljuk eldönteni, hogy feladat- vagy emberorientáltak vagyunk-e. A feladatorientált személyek erejüket a feladatok elvégzésére összpontosítják, és kézzelfogható előrehaladásra törekednek valamely projekt végrehajtása során. A kapcsolatokra törekvő személyek azzal
törődnek, ki vesz részt egy adott projektben, hogy érzik magukat a csapat tagjai, hogyan lehet komfortérzésüket fokozni. Miután saját főirányultságunkat (feladat vagy kapcsolat) meghatároztuk, el kell dönteni, hogy az alábbi jellemvonások közül melyik a domináns a tevékenységünk során. A feladatorientált személyek esetében azt kell eldönteni, hogy az illető uralkodni vágyó vagy lelkiismeretes. Az uralkodni vágyók az irányítást akarják megszerezni. A lelkiismeretes személyek pontosak akarnak lenni, és a szabályokat kívánják követni. A kapcsolatokra irányuló személyek azt kell vizsgálniuk, befolyásolók-e vagy a rendszeresség kedvelői. A befolyásolók beszédesek, szeretik a változásokat, és mély benyomást akarnak gyakorolni környezetükre. A rendszerességet kedvelő személyek számára fontos a békesség, kerülik a változásokat. Saját besorolásunk ismerete támpontot ad mások besorolásához. Ez ugyanakkor lehetőséget ad arra, hogy felismerjük saját gyenge pontjainkat és félelmeinket, amelyeket más típusú személyiségek bizonyos körülmények között bennünk kiválthatnak. A leírt típusok mindegyikének vannak félelmei, amelyek megakadályozhatják a változtatásra irányuló kezdeményezések sikerét. Léteznek a vezető típusától függő eljárások, amelyek biztosítják a munkacsapat gördülékeny tevékenységét. Az uralkodó típusok attól félnek, hogy elvesztik a fölényüket, vagy kicsúszik a kezükből az irányítás. Az ilyen típus nem törődik mások érzéseivel vagy álláspontjával. A helyzetet még ronthatja a mások részéről tapasztalt nyomás vagy ellenállás. Ez esetben kerülni kell mások megleckéztetését. Ha egy ilyen személy úgy érzi, elveszti az önmaga feletti ellenőrzést, jobb, ha néhány rövid mondatra korlátozza önmagát. Fel kell becsülnie, hogy reagálása nem túlzott-e. Figyelnie kell a nem szóbeli jelzésekre is, így az arckifejezésre, amely ilyenkor megmerevedik. A befolyásolók félnek a társadalmi elutasítástól. Egy ilyen típusú vezetőt csapattagjainak a változtatási projekttel szembeni közönye könnyen elkeserítheti. Nem kell azonnal reagálni az apróbb nem szóbeli jelekre, pl. arra, hogy a csoport egyik tagja nem figyel ránk, meg kell győződni, hogy több ilyen személy van-e a csapatban. Az utóbbi esetben ellenőrizze, szavai elég célratörők voltak-e. A rendszeresség kedvelői félnek a változtatásoktól. A rendszerességet kedvelő vezető a változtatási folyamatokkal szemben túl merev lehet, nem gondol arra, hogy a változtatások a résztvevők számára kedvezőek lehetnek. Az alkalmi javaslatokat mérlegelni kell. Ellenőrizni kell, hogy az apróbb változtatások beválnak-e. Esetenként a csoporton belüli harmónia fontosabb, mint az előre eltervezett folyamat pontos végrehajtása. A lelkiismeretes cserkész fél a munkáját érő kritikától. Egy ilyen vezető túl gyanakvó lehet a csapat tagjainak egymás közti beszélgetésével szemben és türelmetlenül fogadhatja javaslataikat. Hagyni kell a csapat tagjait, és meg kell
őket hallgatni a csoportos ülés előtt. Nem szabad elsietni az egyes személyek értékelését. Ha az ülés résztvevői idegesítik a vezetőt, jobb, ha kerüli a beszédet. A vezető legyen jóhiszemű mások tevékenységével kapcsolatban. 1. táblázat A különböző személyiségtípusok összeférhetősége Párosítás Uralkodó–Uralkodó Uralkodó–Befolyásoló Uralkodó–Rendszeres Uralkodó–Lelkiismeretes Befolyásoló–Befolyásoló Befolyásoló–Rendszeres Befolyásoló–Lelkiismeretes Rendszeres–Rendszeres Rendszeres–Lelkiismeretes Lelkiismeretes–Lelkiismeretes
Társadalmi összeférhetőség jó jó közepes rossz kiváló közepes rossz kiváló kiváló kiváló
Munkahelyi összeférhetőség közepes közepes kiváló közepes rossz kiváló jó jó kiváló jó
Az azonos típusú személyek általában szociálisan összeférhetők. A feladatok elvégzésénél a különböző típusú személyek jelenléte erősíti a csoportot, de konfliktusokat is eredményezhet. A különböző típusok együttes tevékenysége kölcsönös megbecsülést, bizalmat és alkalmazkodást igényel. Az 1. táblázat a különböző típusú személyiségek összeférhetőségét mutatja be. A társadalmilag jól összeférő személyek a munka folyamatában nem feltétlenül férnek jól össze; ennek az állításnak a fordítottja is igaz. Ez azt jelenti például, hogy a befolyásolók és az uralkodni vágyók jelenléte egy csapatban gyenge kapcsolatot eredményez. Ha a csapat hibásan működik, meg kell vizsgálni, hogy egyes személyeket nem kell-e egymástól elkülöníteni.
A nehéz emberek kezelése A vezető eredményesebb lehet, ha azonosítani tudja a nehézséget okozó személy típusát. Az alábbiakban néhány tipikus probléma és azok javasolt megoldása szerepel. Az uralkodni vágyó típus esetében a vezető igyekezzen maximálissá tenni az ilyen személy csoportmunkához való hozzájárulását. Az uralkodni vágyó, feladatra és eredményekre összpontosító személyiséggel a vezető: – Legyen világosan érthető, pontos, rövid, lényegre törő. – Mondandóját rendszerbe foglalva, a feladatra koncentrálva adja elő.
– – – –
A tényeket logikusan, tömören adja elő. Tegyen fel „Mi” szóval kezdődő kérdéseket. Adjon választási lehetőséget. Soroljon fel tényeket és számokat, a választási lehetőségek szemléltetésére. – Ha vitatkozik, a tényekre hivatkozzon. – Legyen meggyőző, hivatkozzon a célokra és eredményekre. – A megbeszélés befejezése után gyorsan távozzon el. A befolyásolókkal a helyzet ellenkező, mint az uralkodni vágyókkal. A befolyásolók időt igényelnek az alkalmazkodáshoz és ahhoz, hogy kifejtsék véleményüket. A befolyásolókkal szemben, akik kapcsolatot igényelnek és társaságkedvelők, a vezető a következő taktikát válassza: – Beszéljen az ötletekről, az ösztönös megérzésekről, a víziókról. – Hagyja beszélni a másik felet is. – Legyen barátságos, de gyors. – Beszéljen az emberekről és azok céljairól. – Ne beszéljen a részletekről, azt később írja le. – Kérdezze meg a véleményét a kapcsolatokról. – Kérdezzen „Ki”-vel kezdődő kérdéseket. – Meggyőzőerejét fokozza nyilvános elismerés alkalmazásával. – Ösztönözzön kockázat vállalására. – Alkalmazzon kötetlen stílust. A rendszeresség kedvelőivel közölje, hogy személyesen a hivatalos ülések/megbeszélések híve. Mutasson érdeklődést személyiségük iránt. Legyen türelmes és készséges velük szemben. Irányítsa őket finoman, fenyegetések nélkül. Kerülje a burkolt sértéseket is. Mondandóját rendszerezve adja elő, minimálisra csökkentse a tárgyalófél kockázatát. Legyen világosan érthető és pontos. A rendszerető változás-ellenzőkkel szemben a következőkhöz tartsa magát: – Beszéljen az elkötelezettségről és a célról. – Lassan térjen rá a beszélgetés kulcskérdéseire. – Mutasson érdeklődést irántuk és személyes aggályaik iránt. – Legyen türelmes. – Saját elképzeléseit nyugodtan, nyomás alkalmazása nélkül adja elő. – Ha vitatkozik, kerülje a sértést és a személyeskedést. – Gondoskodjon róla, hogy tárgyalófele biztonságban érezze magát. – A tárgyalást, ha lehetséges, világosan, pontosan fejezze be, és nyújtson garanciákat. Lelkiismeretes cserkészek esetében a vezető tárgyalási anyaga kell, hogy pontos, szisztematikus és gyakorlatias legyen. Rá kell mutatni a lépésenkénti előrehaladás módjára. Pontosnak kell lenni. Érdeklődni kell a tárgyalófél végrehajtáshoz való hozzájárulásáról. Nem szabad elutasítónak lenni a
tárgyalófél komolyságával szemben. Értékelni kell a tárgyalófél magas mércéjét. Időt kell hagyni a tárgyalófélnek a mondottak átgondolására. 2. táblázat Nehéz helyzetek kezelése A gyűléseken felmerülő apró problémák fejfájást okozhatnak a vezetőnek és a beosztottaknak egyaránt. A vezető válaszlépése döntő fontosságú lehet. A probléma A vezető helyes válaszlépése Az előrehaladás túl gyors/lassú. ● Kérdés: „Jutunk így valamire? Nem lenne ideje áttérni más témára, vagy egy más álláspontot megvizsgálni?” A csoport elveszítette energiáját vagy lendületét. ● Állítás: „Még sok megbeszélni valónk van. Csináljuk ütemesen.” ● Sétáljon a teremben lendületesen. ● Hagyja, hogy mások beszéljenek az idő 95%-ában. ● Mondandója legyen összefogottabb. ● Jelentse ki, hogy úgy látja, a megbeszélés megfeneklett. ● Egy rövid lazítást tegyen lehetővé, ha ez szükséges. A csoport nem elég aktív. ● Kezdje a gyűlést valami pozitív bejelentéssel. ● Ne tegyen „Igen, de …” vagy „Az nem működik.” típusú kijelentéseket. ● Adja beosztottai tudtára, ha azok jó munkát végeznek. („Ez jó ötlet. Így előre tudunk haladni.”) A túlbeszélők uralják a gyűlést. ● Menjen a túlbeszélők irányába. ● Fordítson hátat a túlbeszélőknek. ● Szóljon közbe, mikor lélegzetvételhez szünetet tartanak. ● Ha egyszerre többen beszélnek, kérje a helyes sorrend betartását. ● Legyen udvarias, de határozott. ● Név szerint szólítsa meg a nem beszélőket és közölje, hogy az ő véleményükre is kíváncsi. Ismétlések fordulnak elő. ● Jelezze, hogy ez már elhangzott, és kérdezze meg, hogy van-e valami más mondanivalója is a beszélőnek. Személyi konfliktusok. ● Lépjen közbe. ● Kérje fel a vitázókat, hogy a tárggyal foglalkozzanak. ● Akadályozza meg, hogy valakit lehengereljenek. ● Akadályozza meg a gorombaságot.
Az elmondottakat nyomatékosítani kell. Világosan meg kell fogalmazni a prioritásokat. A lelkiismeretes, feladatra összpontosító, tökéletességre törekvő tárgyalóféllel kapcsolatban a vezető ügyeljen arra, hogy: – Jól felkészüljön és ellenőrizze mondandójának pontosságát. – Szókimondó, logikus és visszafogott legyen. – A tárgyra kell összpontosítani. – Pontos információt kell adni.
– A tárgyalófelet nem szabad lerohanni. – Meggyőzőnek kell lenni, a megvalósításhoz lépésenkénti menetrendet kell adni. – Biztosítani kell a tárgyalófelet, hogy meglepetések nem lesznek. – „Miért” kezdetű kérdéseket kell feltenni. – Időt kell adni, hogy a tárgyalófél ellenőrizze az állításokat. – Realistának kell lenni. – Szilárd, érzékelhető, gyakorlati bizonyítékot kell nyújtani. A nehéz emberekkel való bánásmódot elsajátítva, a vezető változtatásokat igénylő kezdeményezése nagyobb valószínűséggel vihető keresztül sikeresen. (Schultz György) Cook, R.: Changing in spite of difficult people. = Industrial Management, 45. k. 2. sz. 2003. p. 20–23. Lopes, P. N.; Salovey, P.; Straus, R.: Emotional intelligence, personality, and the perceived quality of social relationship. = Personality and Individual Differences, 35. k. 3. sz. 2003. aug. p. 641–658. Kaplan, R. R.: Kaiser, R. B.: Rethinking a classic distinction in leadership: Implications for the assessment and development of executives. = Consulting Psychology Journal, 55. k. 1. sz. 2003. p. 15–25. Balogun, J.; Jenkins, M. Re-conceiving change management: A knowledge-based perspective. = European Management Journal, 21. k. 2. sz. 2003. ápr. p. 247–257.
