vakblad voor kwaliteitsmanagement bij de overheid november 2011

1

____________________________________________________________

OK-Vaknieuws vakblad voor kwaliteitsmanagement bij de overheid | november 2011

focus

Lean, een zaak voor de top! Inhoud:

Enthousiast bezuinigen kan! (dubbelinterview met Dick Bakhuizen (gemeentesecretaris) en Dirk-Jan Lekkerkerker (concerncontroller) uit Lean-Barneveld) Ministerie van Defensie : Lean in de lucht(strijdkrachten). (door Jan-Leendert Voetelink) Gemeente Emmen : Lean in Emmen. (door Hjalmar Hamoen) Ministerie van Infrastructuur en Milieu: Lean van uithoek naar concernbreed. (door Agneta Liem) Gemeente Leiden : Lean op z’n Leids (Het Programma ‘Proces in Uitvoering!’). (door Hans van der Meulen) Provincie Noord-Brabant : Het Leanproof instroomproces. (door Hans Gremmen)

N.B. zet de cursor op het gewenste artikel voor een directe koppeling.

2 Enthousiast bezuinigen kan! Voorproefje van dubbelinterview met Dick Bakhuizen (gemeentesecretaris) en Dirk-Jan Lekkerkerker (concerncontroller) uit Lean-Barneveld Zes jaar geleden kreeg Dick Bakhuizen een nieuwe wethouder Financiën, Gerard van den Hengel, die “Alles anders” wilde. Eén woord van de wethouder bleef in het bijzonder hangen: “Lean” en dat zou in Barneveld echt alles anders maken, de cultuur, de bedrijfsvoering, doelmatigheidsonderzoeken (art 213a), de P&C-cylus en zelfs de manier van bezuinigen. Ze zijn daar in Barneveld zonder beleidsnota gewoon aan het werk gegaan, of eigenlijk niet gewoon: ze zijn echt enthousiast. Dick sprak laatst medewerkers bij een lunch die vol trots spraken: “Dit werk dat we vroeger met 4,5 formatieplaats deden, doen we nu met 2,5 fte. Enthousiast bezuinigen kan. Maar voor iedereen blijft er wel werkzekerheid.

Dick Bakhuizen: “De top moet het trekken” Dick is na die zes jaar nog steeds enthousiast. Alle afdelingen hebben nu minstens één Leanproject afgerond. Gevraagd naar het geheim van het Barneveldse succes in hij heel duidelijk: “De top moet het trekken. We hebben het ouderwetse top-down ingevoerd. Eerst ben ik met de directeur bedrijfsvoering en Dirk-Jan naar de ‘Lego-cursus’ gegaan, die ik ‘toeterend van enthousiasme’ verliet. Daarna is het eerste project van start gegaan, een complex proces, bouwvergunningen, waar het een chaos was. Het liep meteen goed. We hebben een procesmanager ingesteld en vijf weken later presenteerden ze aan de directie een plan om de doorlooptijd te verkorten van negen naar vijf weken. Mensen waren enthousiast. Er kwam meer overzicht, kasten en mapjes werden ordelijker ingericht: weer twee dagen gewonnen. Lean-betrokkenheid directie blijft Maar met deze pilot hield de betrokkenheid van de directie niet op. Samen met de directeur bedrijfsvoering volg ik de voortgang van elk project. Elk projectteam houdt uiteindelijk bij ons een presentatie voor het groene licht. Van de 500 medewerkers zijn er 300 naar de cursus geweest en elke cursus open ik. Maar niet elk project krijgt het groene licht. Laatst hebben we een projectgroep met huiswerk weggestuurd: ‘Kom over drie weken terug met een beter plan’. En de consultant plus directie van LeanEnt hebben we daar op aangesproken: ‘Zo’n onaf project moet je niet naar de directie sturen’. Kregen we nog korting ook. De hele politiek op Lean-cursus Maar ook de politiek wordt er bij betrokken. Alle raadsleden zijn naar de Lego-cursus geweest en alle wethouders. Sommigen wilden zelfs twee keer. Eén wethouder werd bloedfanatiek. Externe advieskosten omlaag Natuurlijk kosten die opleidingen en de projectbegeleiding geld. Maar netto zijn de externe advieskosten omlaag gegaan, omdat we meteen de dure advieskosten voor doelmatigheidsonderzoeken (ex art 213a) vervangen hebben door Lean. De kosten daarvan zijn duidelijk lager. Cultuurverandering zonder praten over cultuur Je merkt ook dat werken met Lean een cultuurverandering teweeg brengt. Zo zijn onze badmeesters in de zwembaden commerciëler gaan denken. Maar wel zonder te praten over cultuur. Na zo’n ‘Lego-cursus’ zie je dat zelfs het meest verstokte ambtelijke type enthousiast wordt. En wij worden ook steeds enthousiaster. Wij gaan nu ook met 7 mensen naar een opleiding voor intern lean-adviseur. Ook ik zelf, Jannette Booij, onze directeur bedrijfsvoering en Dirk-Jan gaan op die cursus.”

Dirk-Jan Lekkerkerker: “Lean Planning en Control” De twee andere gangmakers van het Lean-virus in Barneveld, wethouder Gerard van den Hengel en Jannette Booij hebben in februari al het woord gehad op een NMKG-seminar. Nu komt de vierde gangmaker aan het woord, concerncontroller Dirk-Jan Lekkerkerker met zijn ‘kindje’: Lean Planning en Control.

3

Monitoren voortdurend verbeteren: live Toen ik Dirk-Jan vroeg wat voor managementmonitor voor kwaliteit ze in Barneveld hanteren zij hij “Geen: we moeten geen papierwinkel optuigen, maar voortdurend verbeteren. Wel volgt het management intensief de voortgang van de verschillende verbeterprojecten. (Zie interview Dick Bakhuizen hier boven.) Die live-betrokkenheid van het management is nog belangrijker dan de rapporten van de Planning en Control. Organisatiesturing: less is more Planning en Control is vooral van belang voor bestuur en management om integraal de organisatie te kunnen sturen. Maar ook daar geldt ‘less is more’.” Nu is Dirk-Jan met een projectgroep bezig met zijn oogappeltje: de hele planning en controlcyclus zo licht, gefocused en actueel mogelijk maken. Daar dacht hij al direct aan toen ze met Lean begonnen, maar dat vroeg flink wat tijd, want daar zitten nog al wat voetangels en klemmen aan. Daarvoor beginnen de ideeën steeds concreter te worden, groeit het draagvlak, maar het gaat nog wel een jaar duren voor het zo ver is. Dirk-Jan licht al vast een tipje van de sluier op. Van 11 naar 4 programma’s Dirk-Jan: “Mensen houd het simpel, dan pas kan je echt sturen. We hadden 150 indicatoren; dat worden er in de toekomst 40 à 50, althans op het niveau van de raad. De begroting gaat van 11 naar 4 programma’s. Het wordt overzichtelijker, korter, maar als je digitaal doorklikt kan je wel de gedetailleerde achterliggende gegevens op het scherm krijgen. We willen dashboards voor alle niveaus, dus operationeel/management/directie/college en raad. Actuele begroting: twee maanden doorlooptijd We gaan ook sneller en actueler worden. Waar we vroeger al in het voorjaar begonnen aan de nieuwe programmabegroting is ons doel om het straks in twee maanden na de zomervakantie te realiseren. Waar we vroeger drie rapportages per jaar (twee bestuursrapportages en het jaarverslag) hadden is het in de toekomst elke maand. Daarvoor zijn we wel de hele administratie aan het doorlichten. Dat is een hele klus naast ons gewone werk. Maar het bespaart heel wat werk. Intern doorbelasten bijvoorbeeld doen we dan vrijwel niet meer. Dat alles gaat zeker besparingen opleveren, o.a in de formatie, maar hoeveel hou ik nog even geheim.” Met ingang van 2013 willen we voor alle producten uit de planning & controlcyclus op de nieuwe manier gaan werken. Daarvoor hebben we nog een jaar om alles uit te werken. Interview door Klaas Meijer, voorzitter NMKG

Ministerie van Defensie : Lean in de lucht(strijdkrachten). door Jan-Leendert Voetelink 1)

Welke ambities heeft je organisatie?

Het Commando luchtstrijdkrachten (CLSK) levert lucht- en grondgebonden capaciteit voor nationale en internationale operaties. Voor de lucht- en grondgebonden operationele capaciteit van de krijgsmacht moet het CLSK eenheden gereed stellen en houden. Luchtstrijdkrachten zijn inzetbaar voor zowel expeditionaire taken als voor nationale taken, zoals de bescherming van het nationale luchtruim en brandbestrijding. De opdracht CLSK is binnen Defensie de ‘Autoriteit Luchtoptreden’. CLSK bestaat uit een staf (in Breda) met daaronder 11 onderdelen, waaronder vliegbases zoals bijvoorbeeld Leeuwarden en Eindhoven maar ook een entiteit als het Centrum voor Mens en Luchtvaart. CLSK ontvangt zijn opdrachten van de Commandant der Strijdkrachten (CDS). 2)

Met welke breedte/diepte is procesmanagement ingevoerd?

CLSK heeft een aantal jaren geleden onder het motto ‘Voortdurend Verbeteren’ het concept van Lean Management omarmd. De bedoeling was een proces op gang te brengen waardoor het Lean (her)inrichten van bedrijfsprocessen in toenemende mate de norm is. Vanuit een Kernteam en extern ondersteund door ondermeer KPMG is de training van lokale Onderdeel

4 Begeleidings Teams (OBTs) voortvarend ter hand genomen. Naderhand is een Kenniscentrum opgericht en werd ook een link gelegd met de CLSK brede Doorlopende (Leer)lijn Leidinggeven. De LUMARA Luchtmacht Raad (het hoogste bestuurlijke niveau binnen CLSK) stuurt ‘Voortdurend Verbeteren’ aan door middel van een X-Matrix waarin de CLSK visie voor de lange termijn (stapsgewijs) in gedetailleerde verbeterdoelstellingen of projecten wordt vertaald. Zo is het ‘betaalbaar houden’ van de CLSK organisatie, vanuit de CLSK visie, via een ‘top level improvement opportunity’ (X-Matrix) doorvertaald naar concrete maatregelen die weer een plek hebben gekregen in de X-matrices van het onderliggende Directeursniveau. Alle onderdelen binnen CLSK hebben inmiddels ervaring hebben met kleinere Lean projecten. Inmiddels zijn ook een aantal grote projecten succesvol afgesloten (vzv daar in het kader van Lean natuurlijk sprake van kan zijn!). Kleinere projecten zijn bijvoorbeeld het Lean-en van werkcentra met één specifieke taak (Gronduitrusting, Expeditie). Een veel omvangrijker project is geweest het verbeteren van het periodiek onderhoud aan een bepaald type helikoter waarbij van een veel meer integrale/Multi-disciplinaire betrokkenheid sprake is. Lean wordt inmiddels onderwezen in onze opleidingen. Vele tientallen CLSK-ers zijn op niveau ‘Fundamentals’ en/of ‘Technicals’ getraind. 3)

Welke rol heeft Lean in jullie procesbenadering?

Lean management zal naar verwachting een grote rol gaan spelen bij de aangekondigde reorganisaties bij Defensie. CLSK zal met aanzienlijk minder mensen en in een andere structuur, veel werk moeten blijven verzetten. Om dat binnen de straks geldende beperkingen mogelijk te maken, zullen we onze bedrijfsprocessen heel slim moeten gaan inrichten. 4)

Welke kwaliteitseisen zijn prominent in jullie processturing?

Zoals iedere overheidsorganisatie zijn wij onderworpen aan tal van regels die ‘ultimo’ in het teken staan van ‘kwaliteit’. Prominente kwaliteitseisen voor CLSK zijn bij uitstek de zgn. Militaire Luchtvaart Eisen (MLE); deze bevatten zeer concrete normen en raken vrijwel elk aspect van onze bedrijfsvoering (zo gevarieerd als opleiding en training, inrichting van voorraden en magazijnen, geformaliseerd toezicht, etc). Verder wil ik noemen de operationele inzetbaarheideisen (bijvoorbeeld de trainingsuren-norm voor vliegtuigbemanningen) en de kwaliteit van het beheer (zie bijvoorbeeld de eisen die de ARK aan het beheer bij Defensie heeft gesteld). 5)

Welke leerpunten heb je voor andere organisaties?

Hoewel wij nog geen evaluatie hebben gedaan naar het effect van de introductie van Lean Management, zijn wel een aantal lessen te trekken uit de ervaringen met Lean tot nu toe. Puntsgewijs: Rol leidinggevenden om proces op te starten en in gang te houden is cruciaal. ‘Gerucht’ van reorganisatie = ‘dood in de pot’ van Lean management Lean moet op eigen kracht (‘in de lijn’) toegepast worden en niet door externen. Lean leer je door het te doen (niet door erover te praten) Mensen worden er heel erg enthousiast van! 6)

Welke stelling(en) wil je voor leggen voor de discussie?

-

Goed Leiderschap is een essentiële voorwaarde voor een succesvol Lean-traject.

Luitenant-kolonel Drs. J.L. (Jan-Leendert) Voetelink Hoofd Kenniscentrum Leidinggeven&Lean ..................................................................... KMSL Vlb Woensdrecht Koninklijke Luchtmacht Ministerie van Defensie [email protected]

5

Gemeente Emmen : Lean in Emmen. (door Hjalmar Hamoen)

Is Lean toepasbaar in complexe organisaties? Bij toepassing van Lean wordt al gauw gedacht aan een strak georganiseerd en standaard productieproces in een stabiele omgeving. Een gemeente opereert in een complexe politiek bestuurlijke omgeving met sterk wisselende eisen en behoeften van diverse betrokkenen. Is Lean in zo’n complexe organisatie toepasbaar? De gemeente Emmen denkt van wel. Emmen en haar ambities De gemeente Emmen bestaat uit ca 35.000 ha grond en heeft ca 109.000 inwoners verdeeld over de stedelijke kern Emmen en dertien omliggende dorpen. Emmen is vooral bekend door de dierentuin, maar heeft ook een omvangrijke industrie, natuurgebieden, bossen, tuinbouw en landbouwgebieden. De ambitie van Emmen is geplaatst in de geest van vernieuwing en inspelen op de vele ontwikkelingen. Kort samengevat wil de gemeente samen met alle betrokkenen een plek creëren waar het aangenaam is om te wonen, te leven en te werken. Ambities van de organisatie Het is de uitdaging voor de ambtelijke organisatie om als professionals samen met alle betrokkenen te werken aan de door het bestuur en de samenleving gewenste resultaten met een goede kwaliteit. Daartoe moet de organisatie vraaggericht en als een geheel functioneren. Met open oog en oor voor de omgeving, flexibel inspelen op veranderingen en gericht op continue verbetering. In 2005 is een grote stap gezet met zowel aandacht voor de structuur (procesgerichte organisatie gebundeld in diensten) als de cultuur (klantgerichtheid en samenwerken). Deze lijn wordt momenteel doorgezet. In 2011 is er ruimte geboden aan de medewerkers om mee te denken over het verbeteren van de organisatie. Dit gebeurde aan de hand van zeven cultuurthema’s: vraaggerichtheid, samenwerken, professionaliteit, verbindingen leggen, handelingsvrijheid en ruimte, interne communicatie en interne informatievoorziening. Per 1 januari 2012 verlaat de gemeente Emmen de dienstenstructuur en wordt er gewerkt met robuuste afdelingen en een kleine concerndirectie. De focus blijft gericht op het afleveren van de gewenste resultaten met een goede kwaliteit. De rol van procesmanagement Procesmanagement wordt ook wel eens gebruikt als term voor de ‘politieke’ arena en de wijze waarop belangenbehartiging plaatsvindt. Hier sluit de gemeente Emmen aan bij de definitie van het INK en wordt procesmanagement vanuit de invalshoek van de organisatie bekeken. Kortom, de wijze waarop de processen in de organisatie worden beheerd en ontwikkeld. Voor alle duidelijkheid: de echte processen in brede zin en niet alleen beperkt tot procesbeschrijving. Het INK-managementmodel is behulpzaam geweest bij de organisatieontwikkeling van de gemeente Emmen in de afgelopen jaren. Het heeft geholpen bij het bepalen van de samenhang van activiteiten in de organisatie, het analyseren van de huidige situatie, het benoemen van de ambitie (in ‘oude’ termen: fase 3 systeemgeoriënteerd) en inzicht in de benodigde activiteiten om deze ambitie te realiseren. In 2010 is met behulp van externe ondersteuning en samen met diverse betrokkenen uit de organisatie gewerkt aan de uitbouw van procesmanagement. Er zijn vier klantgroepen benoemd: het bestuur als klant, de individuele klant (start met individuele vraag), de collectieve klant (start met collectief aanbod) en de interne klant. Per klantgroep zijn de producten benoemd en zijn conclusies getrokken m.b.t. de huidige situatie en de gewenste ontwikkelrichting. Tijdens het traject nam de bewustwording toe van het nut van procesmanagement en is gewerkt aan een eenduidige managementopvatting, overzicht, samenhang, een gedeelde aanpak, een gedeelde taal en werd het procesgericht denken versterkt. De inzichten zijn gebruikt bij de vormgeving van de nieuwe organisatieopzet in 2012. Er is gekozen om de verdere uitbouw van procesmanagement hiermee te integreren.

6 De managers van de nieuwe afdelingen zijn straks de sleutelfiguren bij het uitbouwen en vormgeven van procesmanagement (als een van hun taken) met zowel nadruk op integrale verantwoordelijkheid voor de resultaten en de ontwikkeling van de afdeling als nadruk op het realiseren van samenhang en verbinding met de organisatie als geheel. De ambities van de organisatie worden ook gesteund door andere activiteiten, welke zowel meer extern gericht zijn zoals interactieve beleidsvorming, wijkgericht werken en e-Overheid als meer intern gericht zoals Management Development en loopbaanbeleid. Samenhang INK en Lean Lean en het INK-managementmodel versterken elkaar en vormen een krachtige combinatie. Beide benaderingen nemen de klantvraag als uitgangspunt en richten zich op continue verbetering van de organisatie. Beide onderscheiden fases in ontwikkeling waarbij eerst gewerkt wordt aan ordening, beheersen en stabiliseren van de processen in de organisatie om vervolgens ruimte te bieden voor gestructureerde en continue verbetering. Van ad-hoc via stabiel naar perfectioneren. De kracht van het INK-model ligt vooral in het periodiek bepalen van de sterke en zwakke punten van de organisatie en het bewaken van de samenhang in de gehele organisatie. De realisatie van continue verbetering in de processen zelf blijft onderbelicht bij het INK. Daar biedt Lean een oplossing voor. Lean in Emmen: gecombineerd met de komst van de e-Overheid ... In Emmen is er voor gekozen om Lean vooral in te zetten bij de dienstverleningsprocessen aan onze externe klanten. Hier ligt een grote behoefte aan verbetering. Al gauw bleek dat veel verbeteropties een relatie hadden met ‘ICT’. Het realiseren van deze ICT-aanpassingen is niet altijd eenvoudig. Door de combinatie te zoeken met de komst van de e-Overheid, ontstaan nieuwe mogelijkheden. Een e-Overheid is een moderne overheidsinstelling die ICT inzet om haar bedrijfsvoering en dienstverlening beter en efficiënter te laten lopen. Los van de verplichting als gevolg van bijvoorbeeld het (i)NUP, is er ook de nadrukkelijke wens om elektronische en integrale dienstverlening binnen de gehele overheid te realiseren. Om deze taak te realiseren is in Emmen de projectorganisatie Dienstverlening en Informatiemanagement in het leven geroepen. De vragen van de klanten van de overheid worden complexer en veranderen snel. Steeds vaker hangt alles met alles samen. Om tot een goed en snel antwoord te komen, is het noodzakelijk dat de overheidsinstellingen gaan samenwerken. ... en de implementatie van zaakgericht werken Er is een projectmatige aanpak ontwikkeld waarbij generieke aspecten als basisregistraties worden geïmplementeerd en specifiek per proces de dienstverlening vanuit verschillende invalshoeken wordt opgepakt. Dan wordt per proces(groep) zaakgericht werken als nieuwe manier van werken geïntroduceerd, de processen herontworpen, de infrastructuur geregeld, en de nieuwe werkwijze geïmplementeerd. Het herontwerp van processen start met de vraag van de klant en beschrijft de huidige situatie, de ideale en de optimale situatie. Naast de leanprincipes wordt met behulp van dereguleringsopties, beschikbare ICT mogelijkheden, inzichten vanuit zaakgericht werken en Antwoord© en rekening houdend met randvoorwaarden als integriteit, informatiebeveiliging en rechtmatigheid het proces herontworpen. Dit levert zowel een proces op dat nu zo lean mogelijk ingericht is, alsmede een ontwikkelrichting voor verbeteringen in de nabije toekomst. Resultaten In de afgelopen jaren is vooral geïnvesteerd in klantgericht en procesgeoriënteerd denken. Uiteraard zijn er ook diverse resultaten behaald, waaronder veel laaghangend fruit. De komende jaren wordt veel verwacht van de vernieuwde aanpak waarbij de beschikbare mogelijkheden voor vernieuwing van het proces maximaal benut kunnen worden. Per project kunnen de doelen en gewenste kwaliteit bepaald worden. Niet alle projecten leiden tot direct zichtbaar resultaat voor onze klanten, maar zijn wel van belang als bouwsteen voor (digitale) dienstverlening. De projectorganisatie richt zich op realisatie van de basis van de e-Overheid in 2015. Tegen die tijd zijn de processen zaakgericht georganiseerd, wordt er generiek gewerkt met beduidend minder software applicaties, is de digitale dienstverlening nagenoeg volledig in gebruik en krijgt de klant vaker direct antwoord ongeacht het gebruikte kanaal. De klant kan zelf zijn aanvragen volgen via internet en heeft per proces inzicht in relevante gegevens. De levertijd ligt vast in kwaliteitsnormen, die realtime bewaakt worden. In de tussentijd zal de klant steeds vaker gebruik kunnen maken van digitale transacties en verbeterde dienstverlening. De medewerkers zullen met vernieuwde werkprocessen te maken krijgen, waarbij in de aanloopfase groeistuipen niet zijn te voorkomen.

7

Meten van de resultaten De klanten kunnen de resultaten van de inspanningen beoordelen en de kwaliteit van de dienstverlening bepalen. De gemeente Emmen vraagt de klanten naar hun oordeel via benchmarkonderzoeken, bezoekersinterviews, etc. Dit geeft een eerste indicatie. Het lastige van het meten van een onderwerp als dienstverlening is dat het oordeel afhankelijk is van zoveel invloeden. De implementatie van de e-Overheid heeft al gauw een doorlooptijd van 10 jaar. Kun je dan nog een vergelijking met de situatie van 10 jaar eerder maken of het afzetten tegen een scenario waar geen investeringen in de e-Overheid zouden zijn gedaan? Daarnaast vinden er ook andere activiteiten plaats die de klanttevredenheid beïnvloeden. Niet alleen is het moeilijk om een directe relatie te leggen tussen de inzet en het resultaat, maar ook tussen de inzet en de beoordelaar. De klant verandert in attitude door algemene ontwikkelingen in de samenleving en gewenning aan een bepaald niveau van dienstverlening. Als de basis in orde is, dan kunnen we flexibel inspelen op de wensen van de klanten en de dienstverlening van de gemeente hier op aanpassen. Interessant in deze is ook de onderverdeling in sattifiers en disssatifiers, zoals o.a. door de Nationale Ombudsman is aangestipt in zijn onderzoek naar de telefonische dienstverlening. Eigenlijk is het niet eens zo relevant wie welke bijdrage heeft geleverd en hoe dit wordt gemeten. Uiteindelijk bepaalt de klant vanuit diens normenkader en welke kwaliteit de gemeente (of beter nog: de overheid) levert. Nogmaals: Is Lean in complexe organisaties toepasbaar? Het antwoord is volmondig ‘ja’. De Leanfilosofie is juist in complexe situaties toepasbaar, omdat de filosofie is gericht op het flexibel kunnen inspelen op veranderende klantvragen en het kunnen omgaan met complexiteit. Het succesvol in de praktijk brengen van de filosofie vergt echter tijd en stelt hoge eisen aan de (ontwikkeling van de) kwaliteit van de organisatie als geheel. Dit betreft onder andere een heldere visie en focus op de ontwikkelrichting, commitment over de aanpak en vasthoudendheid. Het meest belangrijk is echter -en dat is minder eenvoudig dan het lijkt- om de vraag van de klant leidend te laten zijn.

Stelling 1: De Leanfilosofie is juist in complexe omgevingen goed toepasbaar, omdat bij juiste toepassing flexibel ingespeeld kan worden op klantvragen. Stelling 2: Om de klantvraag daadwerkelijk leidend te laten zijn, moet een organisatie minimaal systeemgeoriënteerd kunnen werken. Stelling 3: Een (gemeentelijke) overheid kan zonder realisering van de e-Overheid niet systeemgeoriënteerd werken.

Ministerie van Infrastructuur en Milieu: Lean van uithoek naar concernbreed. (door Agneta Liem) Op 10 november 2011 organiseert het NMKG een seminar met als titel ‘Lean, een zaak voor de top’. Op deze bijeenkomst zal onder andere Agneta Liem het woord voeren. De redactie van het vakblad had een kort voorgesprek. Wie is Agneta Liem? Agneta is adviseur management control bij Rijkswaterstaat, de kleinste regionale dienst Ijsselmeergebied. Haar studierichting was bedrijfseconomie, daarin is Lean als een van vele mogelijke kwaliteitssystemen destijds wel aan bod gekomen, maar niet als veranderkundig instrument. Hoe kwamen bedrijfsverandering en procesverbetering boven drijven?

8 “Onze vorige Hoofdingenieur-directeur (HID) is begonnen het roer om te gooien als eerste bij het managementteam. De primaire bedrijfsprocessen lagen vast en omschreven op een hoog abstractieniveau. Van continue verbeteren was geen sprake en de mensen op de werkvloer waren niet betrokken bij de procesinrichting. In die sfeer van verandering was toen ruimte om ‘in de luwte’ lean van onderop te ontwikkelen. Door het succes dat wij met spraakmakende procesverbeteringen bij IJsselmeergebied hadden en de bekendheid die toenam binnen Rijkswaterstaat, kwamen wij op een gegeven moment tijd te kort om aan de vele vragen om informatie etc. te kunnen voldoen. Het groeide ons boven het hoofd. Op dat moment tilde de nieuw aangestelde DG de invoering van lean naar het strategische managementniveau Inmiddels is een en ander opgenomen in ons Rijkswaterstaat Ondernemingsplan 2015 en zijn er vergevorderde plannen om een KR8-bureau te vormen dat centrale sturing aan conceptontwikkeling en deskundigheidsbevordering gaat geven” Er is nu lean-concernsturing ? “Laat het duidelijk zijn, kwaliteitsmanangement en toepassing van lean gaan het op lange termijn niet redden zonder betrokkenheid en commitment van de top. Daar ligt het aangrijpingspunt voor duurzame verandering , uitgevoerd samen met de medewerkers. Natuurlijk is ook het enthousiasme van Minister Schultz, die bij haar vorige werkkring (Achmea) nauw betrokken was bij het doorvoeren van lean, merkbaar binnen de leiding van RWS. Er is sprake van stevig draagvlak op bestuurniveau voor een cultuuromslag, uitgesproken in de slogan: Eén Rijkswaterstaat, elke dag beter.” Kunnen nu al lessen worden geleerd? “Jazeker, eigenaarschap en eindverantwoordelijkheid van de top zijn essentieel. We zijn een heel eind gekomen, met het genereren van procesverbeteringen bottom up. Op lange termijn hadden wij echter een duurzame verbetercultuur niet op grassroots niveau kunnen vasthouden” Nieuwsgierig geworden? Meer weten? Komen op 10 november 2011!! De redactie trof een eerdere publicatie aan over Lean bij Rijkswaterstaat: Column ‘Reuzen leren dansen’ Lean Rijkswaterstaat in versnelling De wateren in de delta van de Nederlandse overheid stromen vaak traag, maar kunnen soms ineens versnellen. Bij RWS (Rijkswaterstaat) bij voorbeeld. Onder de kop “Ondernemingsplan 2011-2015” geeft directeur-generaal Jan Hendrik Dronkers in zijn eigen blad ‘Geel!’ zijn visie: "De succesvolle KR8-methodiek (Lean) willen we verder doorvoeren." Ruim een jaar geleden organiseerde het NMKG onder de titel ‘Bezuinigen door meer kwaliteit’ het eerste seminar over Lean (als vervolg op een eerdere netwerkbijeenkomst over Kaizen). Daar hield Agneta Liem een inspirerend verhaal over hoe de medewerkers van de directie IJsselmeerpolders in het project ‘KR8’ (de RWSvariant van Lean) allerlei slimme oplossingen hadden gevonden om de kwaliteit te verbeteren en daardoor efficiënter te gaan werken. Haar verhaal en de prachtige verhalen uit ‘Lean Barneveld’ hebben veel gemeenten geïnspireerd die ook met Lean aan de gang zijn gegaan. Maar Agneta’s praktische enthousiasme heeft nog iemand geïnspireerd: haar hoogste baas. Jan Hendrik Dronkers benadrukt in ‘Geel!’ niet alleen de door zijn voorganger geboekte vooruitgang van de kwaliteit. Hij geeft voor de toekomst ook duidelijke prioriteit aan de Lean Management methode, zeg maar aan besparing door meer kwaliteit. Enkele citaten: “Er is veel ten goede veranderd binnen Rijkswaterstaat. Toch hebben we nog lang niet alle kansen verzilverd om efficiënter en slagvaardiger te worden.” “Ik ben vier jaar weggeweest bij Rijkswaterstaat en er is veel ten goede veranderd. Ook is Rijkswaterstaat veel publieksgerichter geworden. Een weginspecteur is niet alleen verbonden aan zijn objecten, maar is ook servicegericht en zorgt bijvoorbeeld dat de weg er goed uit ziet of dat de sluis mooi geverfd is. Deze verbeteringen sprongen in het oog toen ik hier weer begon.” “We kunnen de input van onze medewerkers goed gebruiken. De succesvolle KR8methodiek willen we verder doorvoeren. Hierbij kijken medewerkers zelf hoe een proces

9 slimmer en efficiënter in elkaar te zetten is. Deze oplossingen zijn niet door het management opgelegd, maar door medewerkers bedacht.” Vroeger liepen de gemeenten binnen de overheid voorop met kwaliteitsmanagement. Ook nu zijn vele gemeenten actief in de hogere Lean-versnelling van kwaliteitsmanagement. Maar Rijkswaterstaat zou de gemeenten wel eens op achterstand kunnen zetten als ze daar zo met krachtige steun van de hoogste baas Lean laten uitgroeien tot een managementaanpak van de hele dienst. Wat mij betreft laten we ons niet kisten als gemeenten. Kosten besparen door meer kwaliteit en enthousiastere medewerkers die de organisatie “slimmer en efficiënter” te maken geeft zelfs een betere werksfeer zoals duidelijk bleek uit de presentatie van de Sociale Dienst Walcheren in maart dit jaar. Secretarissen aller gemeenten, verenigt u (met een knipoog). Klaas E. Meijer, voorzitter NMKG

Gemeente Leiden : Lean op z’n Leids (Het Programma ‘Proces in Uitvoering!’). door Hans van der Meulen

De gemeente Leiden heeft in 2008 een organisatieverandering doorgevoerd onder de titel ‘Anders Werken’. Doelen waren: Meer integraliteit, Denken vanuit de stad, Versterking van de sturing, Versterking van het uitvoerend vermogen en Programmarealisatie. De taakgerichte diensten – Bouwen en Wonen, Cultuur en educatie, Milieu een beheer etc. werden opgeheven. De organisatie werd ingericht naar de wensen en behoeften van de burgers, met afdelingen die zich richten op de burger als resp. klanten, inwoners en partners. De organisatie wordt vanaf 1/1/2008 aangestuurd door een concerndirectie met behulp van een concernstaf. De afdelingen worden ondersteund door een shared service center, met 3 PIOFACHJ-afdelingen die de wensen en behoeften van de interne klant centraal stellen. De werkprocessen waren op 1 januari 2008 nog op de oude leest geschoeid. Dat leidde tot verwarring. De organisatie was opgeknipt, maar we hadden verzuimd om opnieuw de verbinding te maken. Dat was mogelijk geweest als we eerst de processen opnieuw hadden ontworpen en – idealiter – leidend hadden laten zijn voor de organisatie-inrichting. In de loop van 2008 maakten we een start met het organiseren van de procesbenadering. Vanaf 2009 draaide in de gemeente Leiden in opdracht van de gemeentesecretaris–algemeen directeur het programma ‘Proces in Uitvoering!’ (PiU). Doel daarvan was 3-ledig: meer effectiviteit, meer efficiëntie (lean) en meer klantgerichtheid. Nevendoelstellingen: een betere rechtmatigheid en beter risicomanagement. Het programma kwam niet alleen voort uit de behoefte om de processen te organiseren, maar ook uit de behoefte om te bezuinigen. Aan het programma werd een financiële taakstelling van € 3 miljoen gekoppeld. In het Programmaplan PiU stond dat in 3 jaar tijd alle gemeentelijke werkprocessen worden geoptimaliseerd. Voor de procesverbetering werd een standaardmethode ontwikkeld, op basis van 7 stappen benadering. Eerst een audit, dan diagnose, dan verbeterdoelstellingen formuleren, daarna volgt het procesherontwerp, dan een (pré-) implementatiefase. Tenslotte wordt de monitoring geregeld. De optimalisatie werd projectmatig aangepakt, in opdracht van de concerndirectie, onder verantwoordelijkheid van het afdelingsmanagement en door de mensen zelf. Aan elk verbeterproject wordt een extern procesexpert gekoppeld. We hadden na een Europese aanbesteding 4 bureaus ingehuurd: ATOS Origin, Mobius, De Processpecialisten en Conquaestor. Voor het programma was in totaal € 1,5 miljoen beschikbaar.

10 Het totaal van de gemeentelijke werkprocessen werd zichtbaar gemaakt in een procesmap (in de vorm van een placemat). De processen uit de procesmap werden door de concerndirect in een planning gezet. We begonnen met 5 pilots: de HRM-processen, beleiduitvoering, opdrachtgever-/opdrachtnemerschap, vastgoed en Complexe ruimtelijke klantvragen. Waarom deze 5? Omdat het werkprocessen waren waar de gemeente grote moeite mee had – beleid/uitvoering en Complexe ruimtelijke klantvragen; omdat de politieke actualiteit erom vroeg – opdrachtgever- en opdrachtnemerschap; vanwege enthousiasme van de afdeling – HRM, of omdat de gelegenheid zich voordeed – vastgoed. Eerder waren, op eigen initiatief van afdelingen, al gestart de werkprocessen op het gebied van Werk en In komen (re-integratie) en van de Omgevingsvergunning (WABO). Toen deze projecten eenmaal op gang waren gekomen– de eerste reacties waren positief – werd in rap tempo de rest van de procesverbeteringen in gang gezet. De inzet van externe procesexpertise was aantrekkelijk. Procesverbetering is – dat bleek al snel - een vak dat niet iedereen beheerst, een procesexpert maakt zich in een project al snel onmisbaar. En externe trek- en duwkracht is altijd welkom als het gaat om het verbeteren van organisatie en werkwijze. Hoe is het gegaan? In het programma hebben we ervoor gekozen om bij de start maar weinig kader mee te geven. De organisatie had net een intensief traject van organisatieverandering achter de rug en had niet veel zin in een herhaling van discussies over competenties. Dat zou maar afleiden van de inhoud en van een betere behartiging van de belangen van de burger. We maakten de afspraak om ‘werkende weg’ kader te ontwikkelen, bijvoorbeeld voor procesvereisten, proceseigenaarschap, procesmanagement, processen en geld, proceskwaliteit, resultaatmeting/kpi’s, de koppeling van processen aan de P&C en aan de Programmabegroting. Daar zijn we wel mee op de koffie gekomen. De afwezigheid van kader maakte het programma veel minder verplichtend dan we hadden verwacht (of gehoopt). Kader geeft sturing en doelgerichtheid mee. Het committeert het ambtelijk topmanagement en het afdelingsmanagement. Kader zorgt voor implementatie. Zonder dat kader – zonder dat commitment - blijft het topmanagement op afstand. Het verbeteren van de werkprocessen blijft dan iets voor de werkvloer, iets voor binnen de afdelingen zelf. Procesoptimalisatie missen daardoor doelgerichtheid en worden daardoor minder relevant. Er is geen noodzaak om procesverbeteringen door te voeren – en bij weerstand is niet invoeren toch de gemakkelijkste weg. Dat is precies wat er in Leiden is gebeurd. Er zijn veel werkprocessen aangepakt, maar de verbeteringen zijn niet effectief geïmplementeerd. Met als gevolg dat de gemeentebrede doelstellingen van procesoptimalisatie - meer effectiviteit, efficiëntie, klantgerichtheid, rechtmatigheid en risicobeheersing – niet zijn bereikt. In 2011 hebben we een scan gehouden van de effectiviteit van het programma ‘Proces in Uitvoering!’. De conclusie was: de sturing ontbreekt. De aanbeveling was uiteraard: zorg voor sturing, voor de verbinding van processen aan de P&C en zorg voor kader voor procesèn kwaliteitsmanagement. Want zonder kwaliteitsmanagement – halen we de afgesproken resultaten en zo nee, waarom niet? - heeft procesmanagement geen zin. Vanwege het draagvlak in de organisatie hebben we een Begeleidingsgroep Processen ingesteld. Met die groep hebben we het hele voorjaar van 2011 gewerkt aan kader. Ook werkten we aan aanscherping van het ‘procesdenken’ in de visie op de sturing van de organisatie en in de visie op de bedrijfsvoering. Tegen de zomer wilden we 4 zaken regelen: het kader voor proces- en kwaliteitsmanagement wordt vastgesteld, elke afdelingsmanager krijgt opdracht om in 1,5 jaar tijd zijn/haar processen te stroomlijnen, de inrichting van een kwaliteitsfunctie bij de midoffice voor dienstverlening en een opleidings- en trainingsprogramma. Een extern adviseur kreeg de opdracht om de Leidse Zaaktypecatalogus te completeren. Die catalogus kan dan als procesmap dienen. In de zomer van 2011 bleek aarzelden concerndirectie en afdelingsmanagement om afspraken te maken over het kader. Er was te weinig draagvlak voor een systematische invoering van proces- en kwaliteitsmanagement. Ons daarop volgende voorstel om het programma Proces in Uitvoering (vroegtijdig) op te heffen is door de concerndirectie overgenomen. Het programma heeft een solide basis

11 gelegd, mar vanaf nu geen ‘stafsturing’ meer. Proces- en kwaliteitsmanagement zal in het vervolg veel meer vanuit de behoefte van de afdelingen zelf gestalte krijgen. Afdeling Kwaliteit, Documenten en Gegevens gaat daarbij ondersteunen. Afgesproken is dat de afdeling snel een plan gaat maken om de voortgang te houden in de invoering van procesen kwaliteitsmanagement. Wat hebben we bereikt? Er is een grote belangstelling voor de verbetering van werkprocessen. Er is veel kennis in de organisatie. Veel mensen weten wat een proces is, hoe het kan worden verbeterd en wat er nodig is om procesmatig te werken. De discussie over het kader is nog niet afgelopen. De samenhang tussen processen enerzijds en geld, management, personeel en doelen anderzijds wordt voluit erkend. Ook in Leiden gaan we volop door met de invoering van procesmatig werken. Wat hebben we geleerd? 1. Zonder steun van het ambtelijk topmanagement heeft de invoering van proces- en kwaliteitsmanagement geen zin. 2. Probeer iets te verzinnen waardoor de processen en hun verbetering expliciet iets blijft van de lijn. Voorkom stafsturing. Sluit in ieder geval aan bij de behoefte van de afdelingen. 3. Begin elke procesoptimalisatie met een kort maar indringend visietraject: wat ben je van plan en waarom? 4. Begin bij processen waar winst te behalen is. Pak niet meteen de moeilijkste problemen bij de kop. 5. Vergeet het kader niet. Dat zorgt voor sturing en commitment. Stelling(en) Beter 1 proces in de hand dan 10 in de lucht Eén proces maakt nog geen zomer Wie niet waagt die niet wint! Hans van der Meulen Concernstaf gemeente Leiden, September 2011

Provincie Noord-Brabant : Het Leanproof instroomproces. door Hans Gremmen

Hans Gremmen heeft in 2008 als organisatieadviseur in dienst van de Provincie NoordBrabant het ’Lean’ maken van het instroomproces van nieuwe medewerkers begeleid en tot een goed einde gebracht. Resultaat: levertijden van benodigde bescheiden van vier weken terug naar maximaal drie dagen. Over het bereiken van dit opmerkelijke resultaat bericht Hans het volgende: “Procesgericht werken en -leiderschap worden steeds belangrijker binnen de overheid. Veel overheidsinstellingen hebben moeite om hun collectieve ambities en plannen om te zetten in zichtbare resultaten, acties of projecten op operationeel niveau. De provincie Noord-Brabant is geen uitzondering op die regel. Visie van het topmanagement is essentieel maar niet genoeg om het verschil te maken. Bottom-up initiatieven brengen het procesgericht werken echt tot bloeien! De zogenaamde `Gemeenschappelijke Dienst’ is het intern gedeelde Service centrum voor de provinciale organisatie. Het levert alle producten en diensten die werknemers en management nodig hebben om het werk te verrichten. Continu verbeteren staat bovenaan de agenda. De continue feedback op de geleverde kwaliteit van hun producten en dienstverlening stimuleert evaluatie en verbetering van processen. Op een gestandaardiseerde manier leiden verbeteringsprojecten tot betere dienstverlening en resultaten. Business case: de instroom van nieuwe werknemers Werknemers zijn één van de waardevolste activa in een kennis-organisatie zoals de Provincie. Er zijn drie categorieën: ambtenaren, leerlingen en mensen die op projectbasis

12 gecontracteerd worden. Het is essentieel voor de Provincie om het instroomproces – van de benoeming tot aan de eerste dag in de nieuwe baan – in flow, efficiënt en effectief te laten verlopen. Daarnaast willen we dat het voor de nieuwe werknemer een prettig traject is. Dat betekent je welkom voelen en welkom zijn! Echter, het instroomproces had problemen met de levertijd en de levering! Achtergrond De provincie verwelkomt meer dan 400 nieuwe ambtenaren en tijdelijke krachten per jaar. Zodra een manager het werkcontract heeft afgesloten, moet hij verscheidene diensten bij verschillende interne leveranciers kopen: een werkplek, een salaris, een desktop-PC en/of laptop, netwerk aansluitingen, user-id, een toegangsbatch, etc.. Deze diensten worden geleverd door diverse interne afdelingen, vaak op een volgtijdelijke manier, soms parallel. De manager had geen overzicht van het totale leveringsproces. Dit vereiste veel aandacht en controle, talrijke contact-momenten en ondanks dat veel frustraties en fouten. De levertijd van al deze producten en diensten nam gewoonlijk tussen de 3 en 4 weken in beslag. Sommige individuele leveringen vergden zelfs 5 weken. En soms nam de verwerking zo veel tijd dat op de eerste werkdag van de medewerker of ingehuurde nog niet alle diensten geleverd waren!

Uitdaging om te verbeteren Ongeveer tien jaar lang waren er initiatieven geweest om het proces te verbeteren. De mensen binnen de HRM-afdeling, ICT en het faciliteitenbeheer waren zich ervan bewust dat het beter moest. En dat deden ze. Nieuwe formulieren werden ontwikkeld en nieuwe afspraken gemaakt tussen afdelingen. Maar uiteindelijk faalden deze pogingen of waren zij hooguit een suboptimalisatie. Uiteindelijk leidden ze niet tot betere dienstverlening aan manager en nieuwe werknemer. Dit keer begon het project echter met een duidelijk en uitdagend doel dat aansloot bij de complexiteit van het instroomproces: ‘breng het gehele instroomproces in kaart, bepaal de bottlenecks en herontwerp het proces op een zodanige wijze dat een nieuwe werknemer op dag één kan beschikken over alle relevante systemen en faciliteiten om direct aan de slag te kunnen. Geef ook aan wat gedaan moet worden om het gehele proces binnen 24 uren te realiseren.’ Het werkingsgebied was zeer uitgebreid: alle basisvoorzieningen geleverd door de Gemeenschappelijke Dienst, zoals salaris, user-id, software, telefoon, kantoorbenodigdheden, vervoersfaciliteiten, werkkleding, het introductieprogramma, etc… De Lean benadering Samen met Odintakt-consultant David Binnerts maakten we het proces Lean door het elimineren van alle bureaucratische verspillingen. En door de mensen verantwoordelijk te maken voor het continu verbeteren van het proces. Stap 1: Value Stream Mapping Nadat alle betrokkenen een introductie hadden gehad in de Toyota Way principes, zijn we begonnen met het in kaart brengen van het proces. Daarbij concentreerden we ons op de volgende 3 Lean principes: 1. Klantwaarde: Alle waarde toevoegende activiteiten die de manager en de nieuwe werknemer werkelijk nodig hebben, niets meer en niets minder. Stroom: Zorgen dat het ‘product’, in dit geval de aanstelling, continu in flow van waarde toevoegende activiteiten heeft. 2. Muda-eliminatie: het wieden van verspillingen: vervoer, wachten, beweging, veelvoudig invoeren en bewerken van gegevens, herbewerking of het corrigeren van fouten. In één dag brachten we het huidige proces in kaart en werden we ons bewust van de ware omvang van oorzaken en gevolgen. De behandeling van één instroomtraject door alle noodzakelijke processtappen kost in totaal bijna 9 uren. En ondanks de beschikbare levertijd van 3 tot 4 weken, was het niet mogelijk om altijd op tijd te leveren! 3. Basisoorzaak aanpakken: niemand voelde zich verantwoordelijk voor het totale proces. Elke afdeling had zijn eigen proces, aanvraagformulieren, overeenkomsten, planningen en beeld van het eindproduct. De interne belangen waren het belangrijkst. Nieuwe aanvragen werden samengevoegd in maandelijkse partijen, in plaats van ze per aanvraag te behandelen. Dus: heel veel ‘black boxes’, geen afgestemde planning en veel losse eindjes. Op de tweede dag van VSM ontwikkelden wij de Lean oplossing: een herontwerp van het proces dat gericht is op waarde-toevoegende activiteiten en slechts enkele hoogst noodzakelijke niet-waarde toevoegende activiteiten bevat. Met een minimaal aantal overdrachtspunten, formulieren en afstemmingen. Tegelijkertijd introduceerden wij een

13 nieuwe rol: de ‘instroom-manager’. Deze persoon behandelt bijna alle registraties, bewerkingen en acties die nodig zijn om als nieuwe werknemer te kunnen starten. Enkele technisch complexe acties blijven uitgevoerd worden door de IT-afdeling, die door de instroom-manager wordt aangestuurd. De 6 gebruikelijke formulieren werden teruggebracht tot 1 formulier voor het hele proces! De derde en laatste dag werd gebruikt om de acties te definiëren die nodig waren om het nieuwe proces mogelijk te maken, vertaald naar een implementatieplan. En tot slot werd dit nieuwe procesontwerp voorgelegd en akkoord bevonden door het hoofd van de afdeling. Met trots en voldoening werd de driedaagse sessie door alle betrokkenen afgesloten. Bevestigd door het hoofd van de afdeling met de opmerking: “Een mooi resultaat, zowel wat betreft inhoud als wat betreft bedrijfscultuur!’. Stap 2: Actie week (Rapid Improvement Event) Om het project in flow te houden werd drie weken later een ‘Rapid Improvement Event’ georganiseerd. Door 9 kleine effectieve teams werden op een zeer geconcentreerde manier alle acties gerealiseerd die nodig waren om het nieuwe proces vorm te geven. Zij ontwikkelden het gemeenschappelijke instroomformulier, definieerden de noodzakelijke informatie, de technische procedures en maatregelen, etc. De resultaten In het nieuwe proces is één proceseigenaar verantwoordelijk voor de gehele keten en wordt slechts één digitaal formulier gehanteerd voor het aansturen van alle stappen, zonder enig fysiek transport. Informatie wordt direct doorgegeven of persoonlijk overhandigd. Dit werkt efficiënt en beter. Het proces is meer klantvriendelijk geworden: één aansturingspunt brengt het gehele proces in beweging! Besloten werd om te starten met de categorie van tijdelijk ingehuurde werknemers, om het formulier en het proces te optimaliseren. Deze categorie vraagt om de kortste doorlooptijd en de frustraties van improductiviteit is direct zichtbaar! Tegenwoordig worden alle essentiële belangrijke diensten geleverd in minder dan een dag, en de minder belangrijke diensten, zoals het uploaden van een foto, binnen drie dagen. Een ander voordeel van de lean methode is dat wij intern het probleem onder ogen zagen en een proces hebben opgestart van continu verbeteren. De instroom-managers en proces-manager gebruiken standaardiseerde problem-solving-reports om het proces continu te verbeteren. The lean way De kern van Lean is de focus op het standaardiseren van de waardetoevoegende activiteiten. Zonder standaardiseren is er geen basis voor verdere verbetering. De mensen die daadwerkelijk de waarde toevoegen zijn het tweede focuspunt. Zij bezitten de kennis en de ervaring om het proces op een optimale manier te herontwerpen. Door hen dag in dag uit verantwoordelijk te maken voor het totale proces, wordt continu verbeteren werkelijkheid!’ Hans Gremmen heeft in de provincie twee jaar geleden verlaten en is inmiddels een ZZP’er. De redactie keerde terug naar de provincie om te kijken hoe de vlag er vandaag de dag voorstaat met het opgeleande instroomproces. Wij komen in contact met Irma Chavanu, zij heeft het stokje destijds van Hans overgenomen. Irma:Wappert de vlag nog? Het gedigitaliseerde instroomproces functioneert perfect en is inmiddels uitgebreid tot de instroom van alle mensen die voor de provincie werkzaamheden verrichten (ambtenaren/niet ambtenaren). Alle betrokkenen omarmen de doorgevoerde verbeteringen, een heel belangrijke efficiencyslag. In het begin waren er zoals gebruikelijk bij dit soort processen wat weerstanden in de trant van: ‘Waarom moet het nou zo nodig, onze bijdrage is correct, de rest is niet ons probleem.” Maar door mee te doen met het project – zij het verplicht ontstond enthousiasme en de bereidheid mee te denken aan een brede totaaloplossing. Het heeft provinciebreed veel ergernis weggenomen en we hebben betere managementinformatie. Het leandenken zit inmiddels wel degelijk tussen de oren. De beer was los en jullie zijn doorgegaan met het opLeanen? Het verbeteren van het instroomproces heeft positief doorgewerkt in het denken over processen en het veranderen daarvan. We zijn doorgegaan, zij het wat minder groots aangepakt, geen forse aantallen collega’s meerdere dagen ingeschakeld, maar wel met dezelfde intentie. Uitgangspunt is het nog leaner maken van processen binnen onze dienst. Een aantal aspecten van lean is niet nieuw, maar je moet het wel willen en doen. Bij de

14 omvorming van het instroomproces was een directielid – fervent voorstander van de leangedachte – betrokken en dat helpt wel! Waar zijn jullie nu mee bezig in het kader van procesverbetering? We zijn bezig met het proces van de reis- en verblijfsdeclaraties en de digitalisering daarvan. Hierbij wordt mede gekeken op welke wijze, met inachtneming van een zekere controle, minder overdrachtsmomenten kunnen worden bereikt, hetgeen winst betekent. Het is onze ambitie om alle mutaties vergaand de digitaliseren en de processen te vereenvoudigen, maar zover zijn we eerlijk gezegd nog niet helemaal, nog niet. Is lean concernbreed en issue binnen de provincie? Niet in de zin dat het topdown breed wordt uitgedragen.Wel zijn er op diverse plekken in de organisatie lean-opgeleide collega's werkzaam (ca. 15). Zij zijn over het algemeen belast met procesverbeteringstrajecten binnen het organisatieonderdeel waarin zij werken. Zij proberen hierbij zoveel mogelijk uit te gaan van de leanprincipes. Zo kan je toch stellen dat de organisatie in zijn geheel toch steeds leaner wordt. Bronnen: Hans Gremmen (Odintakt) en Irma Chavanu (Provincie Noord-Brabant) Colofon OK-Vaknieuws is een uitgave van NMKG, Netwerk Management Kwaliteitszorg bij Gemeenten, het kenniscentrum voor kwaliteitsmanagement bij de overheid. www.NMKG.nl Redactie: Wim van Loosbroek (eindredacteur), Richard van Ekeren en Klaas E. Meijer Reacties: [email protected];