Vážené čtenářky, vážení čtenáři,

2

2011

Vážené čtenářky, vážení čtenáři, ráda bych poděkovala Vám všem, kteří jste odpověděli na naše otázky v dotazníku zaměřeném na Vaši spokojenost s časopisem. Vašich odpovědí si opravdu vážíme, jsou velmi podnětné. Těm z Vás, kdo byste také rádi vyjádřili svůj názor na časopis, připomínám, že dotazník lze vyplnit na internetu na adrese anketa-fr.wkcr.cz a předplatitelé Wolters Kluwer jej naleznou vložený v tomto čísle časopisu. S únorovým číslem k Vám přichází nový seriál článků. Bude věnován oblasti konsolidace účetních výkazů, aplikaci ekvivalenční metody a využití informací z takto sestavených účetních závěrek pro ekonomická a finanční rozhodování. Věřím, že Vás nový seriál zaujme, úvodní článek Vykazování investic s významným vlivem naleznete na straně 29. Co je nový controlling? Jaké jsou požadavky doby? Jak se změnila role controllera? Odpovědi na tyto otázky nastiňuje poutavý článek Pohádka o dvou královstvích v rubrice Manažerské účetnictví a controlling. Můžete se jím nechat inspirovat. Zajímavých témat přinášíme samozřejmě více. Přeji Vám příjemné čtení.

Kateřina Žáčková redaktorka

FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 2/2011

1

obsah Úvodník

1

Ing. Hany Stříbrné, MBA, nezávislé konzultantky pro finanční řízení a lektorky controllingu

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XIV) – Manažerské rozhodování Tomáš Petřík

3

16

Řízení pracovního kapitálu v koncernu (I) Tomáš Buus

22

2

Klubová šetření Petra Horváthová

45

Hodnocení přínosu manažerských metod a nástrojů (III) Eva Holoubková

50

MONITORING

29

TRENDY Lze investovat s myšlenkou trvale udržitelného rozvoje? Martina Ortová

42

PERSONALISTIKA

Pohádka o dvou královstvích – Moderní controlling se blíží věku dospělosti. Dospěli i jeho uživatelé? Tomáš Nekvapil

Vykazování investic s významným vlivem Vladimír Zelenka

ZEPTALI JSME SE…

34

Ze světa Michaela Kadlecová

57

Finanční trhy – leden 2011 Jan Traxler

58

Z domova Michaela Kadlecová

60

CAFIN INFORMUJE Přehled členských akcí v roce 2011

62

Když se řekne ... (Záchranný fond eurozóny)

64


Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XIV) Manažerské rozhodování Tomáš Petřík V tomto článku se budeme zabývat další základní oblastí a funkcí manažerského účetnictví (Management Accounting, MA), a to komplexním manažerským rozhodováním a jeho strukturovanými, aplikovanými a praktickými podobami. Manažerské rozhodování zahrnuje v podstatě konkrétní akce, kterými se v praxi realizuje soudobé firemní, podnikové a organizační řízení (Corporate Management, CM) se všemi jeho preferencemi. To znamená, že MA (vedle toho, že má funkci informační) bude prostřednictvím svých technik, metod a koncepcí rozvinuto až do kompletního a komplexního realizačního nástroje současného CM.

Postupně rozebereme obecná a systémová pravidla rozhodování (decision rules). Konkrétně bude vysvětlena a aplikována metoda očekávané hodnoty (Expected Value, EV) a technika tzv. rozhodovacích stromů (Decision Trees) reflektující v současnosti nutnou flexibilitu, alternativnost i rizikovost manažerského rozhodování. Probereme i variabilní – marginální nákladové účetnictví (Marginal Costing, MC) a jeho užití v rozhodovacích procesech MA realizovaných v soudobé praxi. Vysvětlíme si i standardní C-V-P analýzy (Cost-Volume-Profit Analyses) a v dnešní době frekventovaná rozhodnutí o tzv. outsourcingu. Jde o zásadní manažerské rozhodnutí (a v užším pohledu o mezinárodní termín) vyrobit či nakoupit (make or buy decision), tj. zda danou aktivitu, produkt či službu tvořit za využití interních – vlastních zdrojů, nebo ji jednoduše nakupovat zvenčí (externě). Zmiňované metody a techniky budou, tak jako v celém

cyklu, ilustrovány na konkrétních a reálných příkladech a aplikacích. Vysvětlíme si jejich výhody, objektivní omezení i nevýhody, což pomůže při jejich praktickém užití v jakémkoliv ekonomickém subjektu. První oblastí a fází této široké a zásadní problematiky je krátkodobé manažerské rozhodování. Na to navážeme v dalších dílech cyklu oblastí dlouhodobého manažerského rozhodování, jeho charakteristikou a současnými specifiky, včetně faktoru rizika a nejistoty.

Pravidla rozhodování v MA a CM Při racionálním manažerském rozhodování o přijetí nejvhodnější varianty je často využíván postup, který má za cíl celý rozhodovací a hodnotící proces zjednodušit,


3

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING zrychlit, zpřehlednit a do určité míry jej i unifikovat. Proto je v praxi obvykle postupováno podle určitých obecně přijímaných systémových pravidel nebo přímo podle konkrétních standardizovaných modelů konstruovaných pro daný účel.

Metoda očekávané hodnoty Jedním ze základních rozhodovacích pravidel je pravidlo (a současně metoda) tzv. očekávané hodnoty (Expected Value, EV). Tato variantní a prakticky aplikovaná metoda poměřuje možnou průměrnou odhadovanou hodnotu výnosů, příjmů a benefitů, které bude dosaženo daným manažerským rozhodnutím, uvažovanými pravděpodobnostmi (probabilities) dosažení hodnoty. Při hodnocení variant, obvykle dvou až tří, které se dostaly do nejužšího výběru, lze tuto metodu využít, můžeme-li očekávat, že vybrané varianty budou nabízet více (penězi ocenitelných výnosových a příjmových) hodnot ve zkoumaném horizontu a vnější i vnitřní podmínky budou krátkodobě i dlouhodobě stabilní. Tato situace je znázorněna a odvozena v následujícím příkladu, kalkulaci EV na straně 5 . Díky tomu, že metoda EV využívá výpočet míry pravděpodobnosti (p) dosažení plánovaných hodnot výnosů a příjmů, se manažeři snaží do určité míry pracovat s nutnou existencí nejistoty v oceňovacím a rozhodovacím procesu. Dopad nejistoty, stejně jako rizika (v jistém smyslu podmnožiny nejistoty), roste s uvažovaným časovým horizontem daného manažerského rozhodnutí. Při určení pravděpodobnosti jednotlivých řešení i jejich celkového čistého výnosu a přínosu, neboli příspěvku (contribution), se postupuje na základě subjektivních odhadů analytiků a tvůrců analýzy, kteří pracují navíc s různě reálnými daty. Tato skutečnost, vedle určitého (a někdy značného) zjednodušení a nezohlednění časové hodnoty variantních příjmů

4

(peněz), je nevýhodou toho přístupu a musí se k ní při jeho aplikaci individuálně přihlížet. Proto je vhodné pro praktické využití metody EV doplnit ji využitím matematických a statistických metod, zvláště při konstrukci jednotlivých pravděpodobností a očekávaných výnosů, příjmů a přínosů. Ty jsou pak ideálně vyjádřeny přímo v peněžních jednotkách, respektive čistých peněžních příjmech. Protože rozšířená metoda EV často pracuje v delším horizontu (dlouhodobým manažerským rozhodnutím se budeme věnovat v příštím článku a dalším pokračování cyklu), není od věci zapojit při hodnocení ekonomických přínosů a příjmů, představovaných symetrickými cash flows, využívanou metodu čisté současné hodnoty (Net Present Value, NPV). Ta bere v úvahu tzv. časovou hodnotu peněz i alternativní náklady, a také riziko spojené s obdržením hotovostního toku – peněžního příjmu – v čase. Široce využívaná metoda NPV bude spolu s její aplikací podrobně představena v dalších částech cyklu u tzv. dynamických a DCF technik a metod MA, stejně jako při kompletním ocenění společnosti.

Rozhodovací stromy Princip a odvození očekávané hodnoty EV je používán pro konstrukci další široce aplikovatelné rozhodovací metody tzv. rozhodovacích stromů (Decision Trees). Ta je s úspěchem používána k přehlednému grafickému znázornění vývoje přínosů jednotlivých hodnocených variant, do kterých jsou obvykle včleněny jejich odhadnuté pravděpodobnosti. V praxi se jejich použití často váže se sofistikovaně odhadnutým vývojem poptávky po firemní produkci a generovaných očekávaných strukturovaných tržeb a zisků, případně dnes i čistého agregovaného cash flow. Schéma metody najdete na obrázku 1 na straně 5 .


MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ PŘÍKLAD Expected Value Zhodnocení tří variant pomocí metody očekávané hodnoty. Jsou dány následující přínosy – kontribuce (čisté výnosy a peněžní příjmy) a jejich pravděpodobnosti (p) v čase (t): 1

možnosti

2

3

4

(t) varianta (X, Y, Z)

p

přínos (EUR)

p

přínos (EUR)

p

přínos (EUR)

X

0,3

50 000

0,5

110 000

0,2

120 000

Y

0,2

25 000

0,3

90 000

0,4

19 000

Z

0,5

85 000

0,4

115 000

p

přínos celkem (EUR) (EUR)

0,1

160 000 55 600

94 000 97 000

Pořadí variant dle jejich celkového (p) váženého peněžního přínosu: 1. Z; 2. X; 3. Y X = (0,3 x 50 000) + (0,5 x 110 000) + (0,2 x 120 000) = 94 000 EUR Y = (0,2 x 25 000) + (0,3 x 90 000) + (0,4 x 19 000) + (0,1 x 160 000) = 55 600 EUR Z = (0,6 x 85 000) + (0,4 x 115 000) = 97 000 EUR

Obr. 1: Schéma – rozhodovací strom založený na pravděpodobnosti (Probabilistic Decision Tree)


5

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

Nákladové účetnictví a tradiční nákladový model v rozhodovacích procesech Principy marginálních nákladů a marginálního nákladového účetnictví jsou založeny na rozdělení celkových nákladů společnosti do dvou základních skupin, agregovaných nákladových složek, fixních a variabilních nákladů. Toto pojetí i modelové chování nákladů je odvozeno ze zažitého tzv. tradičního nákladového modelu. Tento postup je zejména v krátkodobém horizontu v MA standardně využíván, přičemž v krátkém období jsou fixní náklady považovány za konstantní a variabilní náklady se mění – zvyšují – v určité proporci (předpokládejme zatím lineární) v závislosti na objemu produkce. V souladu s tímto předpokladem má pak zkoumání měnících se variabilních nákladů a odvozených výnosů i přínosů reálné opodstatnění při rozhodovacích procesech vznikajících při standardním hodnocení variant. V souladu s touto koncepcí je obecně nejvhodnější varianta (rozhodnutí) taková, která přináší maximální možný přínos, ideálně za předpokladu existujícího jednoho omezení (constraint). Často se jedná např. o výrobní a produkční kapacitu. Tento předpoklad jednoho, kapacitního, omezení nemusí být v reálné praxi splněn. To však tuto metodu a techniku pro praktické užití neznehodnocuje a v kombinaci s jinými postupy jako podpůrnou metodu ani neomezuje. Ve skutečnosti, jak víme, se fixní náklady obvykle mění, a to jak v krátkodobém, tak i v dlouhodobém horizontu. To je nutno zahrnout do rozšířených technik MA využívajících marginální náklady (analýzy) a použít i při kalkulaci celkového přínosu všechny měnící se složky nákladů. Opět doporučuji individuální, věrohodnou a precizní nákladovou analýzu (cost analysis), která je

6

zásadním vstupem a parametrem manažerského rozhodování, komplexního MA i celého ekonomického a finančního řízení. V praxi je také běžné, že většinou neexistuje pouze jedno omezení firemní/podnikové produkce (kapacita výroby a provozu, počet kvalifikované pracovní síly a managementu, skladové a distribuční kapacity, kapacita podpůrných služeb atd.). Je reálnějším předpokladem, že jich existuje současně více a navzájem se ovlivňují. Pak je vhodné pro marginální – kontribuční MA využít obecně akceptovaných matematických optimalizačních technik. Těmi jsou zejména techniky lineárního programování a rozšířené metody založené na analýzách bodů zvratu (Break-Even Points, BEP), které zkoumají zisk nebo ztrátu plynoucí z firemních aktivit při určitém objemu produkce a jsou schopny určit ekonomicky optimální objem produkce a prodeje za daných nákladových vstupů. (Cost-Volume-Profit analysis, C-V-P).

Aplikovaná C-V-P analýza PŘÍKLAD Celková maximální firemní kapacita výroby vysokostupňového piva je v daném období 4 000 000 litrů. Běžná plánovaná (ekonomická) kapacita výroby je 3 500 000 litrů. Vypočtěte a graficky znázorněte body zvratu pro maximální objem produkce a prodeje. Kolik bude ukazatel kontribuce/prodej (Contribution/Sales Ratio, C/S), zisk (kontribuční rentabilita tržeb) pro běžnou plánovanou a maximální úroveň výroby? Další údaje a kalkulační vstupy plynoucí z podrobné nákladové analýzy jsou: 1. Prodejní cena 10 EUR/litr (PCU). 2. Variabilní náklady 5 EUR/litr (VNU). 3. Celkové fixní náklady 1 000 000 EUR (CFN).


MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Příspěvek – kontribuce je tedy 5 EUR/litr (CPU). Vzorce: a) Bod zvratu prodeje EUR (BEP sales) = CFN / CPU x PCU = 2 000 000 EUR b) Bod zvratu objemu produkce EUR (BEP units) = CFN / CPU = 200 000 litrů c) Ukazatel kontribuce/ prodej (C/S Ratio) = CPU / PCU x 100 = 50 % d) Cílový zisk (CZ) při plánovaném běžném objemu produkce (BOP): CZ = (CPU x BOP) – CFN = 16 500 000 EUR e) Maximální realizovatelný zisk při využití max. výrobní kapacity: MZ = (CPU x MOP) – CFN = 19 000 000 EUR Obr. 2: Analýzu bodu zvratu při existenci omezení kapacitou výroby

Outsourcing Všeobecně platí, že firma/podnik musí vyrábět takovou produkci, kterou dokáže v jejím ekonomickém životním cyklu produkovat kvalitněji, nákladově efektivněji a výkonněji, tedy v důsledku levněji a s vyšší ziskovostí a tvorbou cash flow než přímá konkurence. Navíc musí být zákazník ochoten tuto produkci dlouhodobě a stabilně

kupovat, a tím v tradičním pohledu MA a finančního řízení generovat tržby, aby firma pokryla náklady a realizovala zisk. K tomu potřebuje znát informace, pokládat je za důvěryhodné a mít rovněž dobré osobní i zprostředkované zkušenosti s daným výrobkem, aby se mohl rozhodnout racionálně a jeho koupí maximalizoval svůj užitek a hodnotu. Zdůrazňuji, že produktové tržby představují primární generátor


7

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING zisku i hodnoty společnosti (value generators). Manažeři často stojí v praxi před významným rozhodnutím, jestli daný výrobek nebo službu vyrobit či poskytnout ve vlastní režii, nebo jestli ji mají nakoupit externě od vybraných dodavatelů (make or buy decision). Toto standardní a četné manažerské rozhodnutí je vlastně dlouhodobou optimalizační úlohou odvozenou od vlastní a konkurenční nákladové efektivity a výkonnosti. V praxi tradičního MA převládá při tomto typu rozhodnutí rozhodovací metoda používající známé techniky marginální nákladů (MC). Při rozhodnutí, zda vyrobit či koupit, firma zvažuje tradičně dvě hlediska. Prvním je srovnání pořizovací ceny spojené s externí dodávkou a vlastními souvisejícími (interními) celkovými náklady. Postup je takový, že prvním krokem je porovnání marginálních nákladů s pořizovací cenou externí dodávky. Jsou-li nižší, což lze interpretovat v této fázi jako možnost firmy vyrobit danou produkci levněji, nastupuje další krok, a to je posouzení dopadů celkových a dílčích fixních nákladů na uskutečněné rozhodnutí. Druhým hlediskem je ztráta vlastní výrobní kapacity. Prostřednictvím příspěvku této kapacity lze totiž umořit firemní celkové fixní náklady (někdy je také rozdíl mezi prodejem a variabilními náklady, tj. přínos – kontribuce, V1 varianta vlastní produkce

PŘÍKLAD Make or Buy Decision Výrobní firma/podnik využívá metodu plného absorpčního nákladového principu (Full Absorption Costs, FAC) a používá také dělení přímé přiřaditelné – variabilní režie (variable overheads) a nepřímé fixní režie (fixed overheads). Externí dodávka součástky stejných parametrů stojí 14 EUR. Pro montážní výrobu je používána součástka XY.35 v počtu 10 000 jednotek ( j.), jejíž celkové náklady jsou kalkulovány a vyčísleny následovně na komponentní kartě nákladů: Materiál na jednotku produkce 5 EUR Přímá práce 2,5 EUR Variabilní režijní náklady 3 EUR Celkem výrobní náklady 10,5 EUR Fixní režijní náklady Celkové náklady na jednotku

6 EUR 16,5 EUR

V2 varianta nákupu od externích dodavatelů

celkové materiálové náklady náklady na pracovní sílu

50 000 25 000

pořizovací – akviziční cena (PC) při 14 EUR/j.:

variabilní režijní náklady

30 000

PC = 10 000 x 14

výrobní náklady celkem

105 000

fixní režijní náklady celkové náklady V1 (FAC)

8

staticky interpretován jako příspěvek na úhradu fixních nákladů). Více uvádí následující příklad Make or Buy Decision (MoB). Navíc je třeba zdůraznit, že umožňuje-li to flexibilní povaha výrobních zařízení i jiných výrobních faktorů a existují-li tedy i známé alternativní náklady (opportunity cost), je třeba takovéto implicitní náklady (a platí to pro moderní MA obecně) zahrnout do daného rozhodovacího procesu.

60 000 165 000

neabsorbované – nekryté fixní režijní náklady (NFRN) celkové náklady V2


= 140 000

60 000 200 000

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Rozdíl nákladů V1 – V2 = –35 000 Závěr: 1. Jestliže srovnáme celkové náklady na jednotku produkce, může se na první pohled zdát, že varianta externího nákupu je vhodnější o 2,5 EUR/j. 2. Při využití techniky vhodné pro krátkodobá rozhodnutí, tedy metody marginálních nákladů, dostaneme jiný pohled. Rozdělením celkových nákladů na jejich variabilní a fixní složku získáme vhodné měřítko, kterým můžeme porovnat efektivitu vlastní výroby prostřednictvím výše vyčíslených variabilních nákladů. Toto kritérium nám dává zisk 3,5 EUR u vlastní výroby oproti externímu nákupu. 3. Musíme ale ještě zvážit dopad fixních režijních nákladů, které budou vynaloženy bez ohledu na to, jestli je daná součástka vyrobena nebo ne. Navíc musíme brát v úvahu skutečnost, že při využití vlastní výroby jsou tyto náklady alokovány do produkce a jejich umoření je pak provedeno pomocí vzniklého příspěvku – kontribuce (příspěvek na úhradu fixních nákladů). Jinými slovy, náš celkový uvažovaný peněžní zisk byl v případě přijetí V2 snížen o 35 000 EUR, o které bychom nenávratně přišli. 4. Tento výsledek by platil plně při neexistenci alternativních nákladů (opportunity costs). V našem případě by mohlo být například výrobní zařízení tak vysoce specializované, že by nebylo alternativně využitelné.

Koncepce vyvolaných a přírůstkových nákladů Dle předchozích vysvětlení při krátkodobých manažerských rozhodnutích používajících koncepci marginálního nákladového

účetnictví jsou brány v úvahu pouze měnící se variabilní náklady. Zatímco druhá složka celkových nákladů, fixní náklady, zůstávají konstantní. Při použití doporučované a manažersky produktivní koncepce tzv. vyvolaných nákladů (Differential Costs/Costing, DC) posuzujeme celkové náklady i jejich variabilní a fixní složky komplexněji a reálněji tím, že sledujeme všechny měnící se – vyvolané náklady daného analyzovaného řešení, včetně jejich symetrického vztahu s příjmy a výnosy. Jedná se o typickou a preferovanou koncepci používanou při tvorbě a posuzování různorodých a cílených manažerských rozhodnutí, ale i MA jako celku, kdy nás zajímají náklady a výdaje mnohem komplexněji a cíleněji než z agregovaného a standardizovaného pohledu finančního účetnictví. Tento přístup je možno prakticky využít i v těch případech, kdy je ekonomický a časový horizont delší. Příkladem může být projektové řízení a posuzování jednotlivých schvalovaných projektů, případně investic, u nichž vyvstává zásadní důležitost komplexní a věrohodné nákladové analýzy ve vtahu ke konkrétnímu projektu a rozhodnutí v čase. To uvidíme podrobněji v dalším příspěvku věnovaném dlouhodobým a investičním manažerským rozhodnutím. Koncepci vyvolaných nákladů lze nejlépe dokumentovat na reálném příkladu vycházejícím z praxe. Firma se rozhodla na základě podrobné analýzy poptávky a cíleného marketingu expandovat. PŘÍKLAD Differential Costs Firma odhadla na základě podrobného marketingového průzkumu, že je schopna dodat požadovanou produkci rychleji než konkurence. Tato poptávka bude plně uspokojena vlastní výrobou, jestliže se její současná optimální ekonomická kapacita


9

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING zvýší o 22 %. Dále zamýšlí v rámci marketingové produktové strategie přilákat zákazníky až 6,6% krátkodobou slevou z prodejní ceny (short-term selling price discount). Sledujeme dvě varianty: V1 představuje aktuální situaci a V2 představuje situaci po prodejní expanzi ve výši 22 %. Obě varianty jsou konstruovány na bázi marginálních nákladů. Je třeba zdůraznit, že se v důsledku expanze zvýší na základě podrobných analýz jak fixní náklady – o 8 % (zvýšená administrativně správní režie), tak variabilní náklady – o 19 % (využití mimořádných pracovních směn). Je zde názorně vidět, že expanze produkce o 22 %,

v tis. EUR tržby (sales) variabilní náklady (marginal costs) příspěvek – kontribuce (contribution) fixní náklady (fixed costs) zisk (net profit)

Zásadním předpokladem pro vhodnost a reálnou použitelnost této techniky MA na poli tvorby manažerských rozhodnutí je věrohodná, podrobná a sofistikovaná ekonomická analýza jak poptávky, tak právě vyvolaných nákladů, a to vše ve vztahu k výnosům, tržbám a příjmům.

varianta 1

varianta 2

rozdílové hodnoty

500 000

570 000

70 000

–270 000

–321 300

–51 300

230 000

248 700

18 700

–120 000

–129 600

–9 600

110 000

119 100

9 100

Závěr: Lze konstatovat na základě provedené analýzy vyvolaných nákladů, že rozhodnutí o expanzi, jak bylo přijato, má čistý ziskový dodatečný přínos 9 100 000 EUR. Z toho plyne, že dané rozhodnutí přinášející dodatečný zisk lze doporučit. Je třeba zdůraznit, že kritickým bodem je vypovídací schopnost odhadů relevantních veličin, jakými jsou výše slevy a její dopad na poptávku, celková poptávka po dodatečné produkci, celkové náklady i jejich fixní a variabilní měnící se vyvolané složky. Dané odhady budou obsahovat určité zkreslení a nepřesnosti, navíc firma pracuje vždy v podmínkách rizika a nejistoty.

10

výrobků určených k uspokojení mimořádné poptávky, neznamená automaticky proporcionální zvýšení celkových nákladů ani jejich dílčích složek o stejnou hodnotu! To platí mimochodem i pro celý kvalitní a dnes nezbytný Cost Management (CMa).

Shrneme-li výše uvedené informace týkající se MC, lze konstatovat následující závěry. Marginální nákladové analýzy, techniky a kalkulace používané v MA, jsou vhodné zejména pro krátkodobá, operativní, případně taktická manažerská rozhodnutí. Mezi typická a v praxi nejvíce používaná manažerská rozhodnutí v MA a CM patří: Rozhodnutí o vlastní produkci nebo koupi (make or buy decision). Rozhodnutí o odebrání nebo přidání určitého druhu výrobku a produktu na základě analýzy jeho maximálního přínosu – kontribuce z omezeného faktoru (maximal contribution).


MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Rozhodnutí o expanzi či restrikci produkce na základě analýzy vyvolaných nákladů a přínosů (differential costing analysis). Analýzy bodů zvratu (BEP and C-V-P analysis), matematické i grafické a určení klíčových optimálních hodnot: prodejní cena, množství, úrovně nákladů a zisku případně i produktový mix.

Tvorba externí – prodejní ceny Určení prodejní ceny (PC) patří ke klíčovým krátkodobým i dlouhodobým manažerským rozhodnutím, které ovlivňují přímo i nepřímo téměř všechny aktivity a úrovně (tj. operativní, taktickou i strategickou) MA a CM. Správné vyřešení problému určení PC (tj. external pricing) je složitý a komplexní proces, do kterého vstupuje velké množství vzájemně se ovlivňujících faktorů, zejména tyto: Tržní podmínky (specifika a druh relevantního trhu i přímé a celkové konkurence, odvětví, oboru...). Cíle firmy (maximalizace tržeb, zisku, hodnoty nebo moderní behaviorální a komplexní koncepce, Management by Objectives – MBO, Balanced Scorecard – BSC, Economic Value Added – EVA...). Poptávka po firemní produkci a její struktura a elasticita, ve vtahu k jejím cíleným zákazníkům. Chování, druh a síla konkurence. Komplexní nákladová a výdajová struktura firmy a organizace. Druh produktu i jeho plný ekonomický životní cyklus. Zastupitelnost produktu, možnost jeho inovace. Pozice a struktura firmy na trhu a v odvětví. Objem firemní produkce vzhledem k využití její efektivní kapacity.

Omezení vládní hospodářskou politikou a legislativou (daně, inflace, kurs, dotace). Ostatní faktory (politické, demografické, klimatické, technologické...). Při tvorbě prodejní ceny jsou využívány jako účinná podpora mikroekonomické teorie, které jsou ale v praktickém použití redukovány a přizpůsobeny potřebám MA. Rozeznáváme a v praxi používáme dvě hlavní tradiční metody určení ceny, a to metodu statickou a metodu dynamickou – flexibilní, založenou převážně na podpoře marginálního MA. Pro ilustraci dané tématiky z hlediska dynamického přístupu je používána zejména mikroekonomická teorie známá jako marginální analýza, která popisuje vzájemné souvislosti mezi poptávkou, příjmy a náklady na bázi jednotkových změn těchto veličin. Využití tohoto přístupu umožňuje systémově lepší podporu pro flexibilní a krátkodobou cenovou politiku než tradiční metoda určení prodejní ceny na bázi předem daných, firmou určených celkových nákladů (viz níže Full Cost Based Pricing, Full Absorbtion Costs, FAC). Určení poptávkou akceptovatelné, tedy optimální prodejní ceny, je pro firmu vždy zásadním rozhodnutím a ovlivňuje všechny úrovně řízení i kontroly celé organizace. Firmy proto věnují nemalé prostředky na to, aby zjistily všechny dostupné a užitečné informace o celkové i strukturované poptávce určující dílčí celkové výnosy a příjmy i její chování v čase. To není rozhodně lehká ani jednoznačně řešitelná úloha. V praxi se používají různé sofistikované postupy a výzkumy, z nichž asi nejznámější jsou: marketingové průzkumy a analýzy, ekonometrické techniky, matematické a statistické simulační modely, monitorování konkurence a techniky zpětných


11

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING vazeb. V dnešní době není tvorba prodejní – externí ceny pouze striktně nákladová záležitost, jak uvažují převážně tradiční statické teorie a praktické postupy (viz níže FAC). Stále více se využívají, a mají být dnes i preferovány, tzv. dynamické techniky, vázané primárně na poptávku, zejména pro jejich větší ekonomickou reálnost. Tu přináší hlavně jejich vyšší flexibilita vůči tržním, společenským a technologickým změnám a postavením koupěschopné a strukturované poptávky.

přirážky k nákladům (mark-up). Otázkou v praxi samozřejmě zůstává, co se rozumí pojmem celkové náklady a akceptovatelná či požadovaná zisková marže. Pro objasnění tématu nyní předběhnu, rozebereme si dlouhodobé manažerské rozhodnutí v oblasti prodejní ceny a její odvození. Na ně navážeme odvozením externí prodejní ceny na základě krátkodobých manažerských rozhodnutí pomocí užívaných marginálních nákladů a MC analýz a kalkulací.

Pro správné určení externí prodejní ceny je tedy klíčovým předpokladem provedení přesné analýzy poptávky a relevantního trhu. Přestože firmy a podniky používají většinou standardní postupy a využívají běžně externí specialisty a konzultanty, existují zde velké rozdíly mezi firmami, odvětvími i obory. Je asi zřejmé, že jinak se postupuje při konstrukci prodejní ceny v technologicky náročných a vysoce organizovaných výrobách, jakými jsou například nadnárodní elektrotechničtí výrobci, jinak v rychloobrátkových retailových potravinářských prodejních řetězcích a naprosto rozdílně ve firmách pracujících s vysokou marží, přidanou hodnotou i výnosností celkového kapitálu v sofistikovaných poradenských a technologických službách. Příkladem těchto firem nebo fyzických osob mohou být například ekonomičtí a manažerští poradci, auditoři, účetní a daňoví poradci, IT, ICT i SW konzultanti, právníci a další subjekty, jejichž organizační struktura je často jednoduchá a kapitálová náročnost nízká.

Dvě tradiční klasické metody vedoucí k stanovení externí prodejní ceny, které jsou běžně používány zejména při dlouhodobých strategických rozhodnutích, jsou:

V ekonomické praxi se dlouhou dobu používají tradiční techniky určení prodejní ceny založené na celkových nákladech a různé formě ziskové marže (cost plus system). Tyto postupy v podstatě pracují na principu firmou určené – očekávané ziskové marže (profit margin) nebo tzv.

12

metoda návratnosti celkového kapitálu (Rate of Return Pricing, RRP), metoda celkových – plných nákladů (Full Cost/Full Absorption Cost Pricing).

Metoda návratnosti celkového kapitálu (Rate of Return Pricing, RRP) Je to základní metoda používaná v praxi především firmami a podniky, které měří svoji finanční výkonnost základním finančním ukazatelem návratnosti vloženého/zapojeného kapitálu (Return on Capital Employed, ROCE). Ten je často konstruován jako podíl zisku a celkových bilančních aktiv (Return On Assets, ROA), případně celkového zapojeného kapitálu (Total Assets/Total Capital Employed), a vyjadřuje se standardně v procentní hodnotě. Firma si určí plánovanou výnosnost celkového manažersky strukturovaného kapitálu (např. zapojeného – provozního kapitálu, ROCE = 16 %) pro dané, většinou roční, období a odhadne očekávané celkové ekonomické náklady pro toto referenční období, které bude nutné vynaložit.


MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ PŘÍKLAD Rate of Return Pricing Použijeme-li pro zjednodušení dostupné hodnoty z finančního účetnictví a předpoklad jednoho produktu, firma si pro dané roční období určí hrubou procentní míru návratnosti vloženého kapitálu ve výši 16 %. Celková bilanční suma aktiv je 200 mil. EUR. Celkové plánované náklady jsou 250 mil. EUR. Jakou přirážku k nákladům (PN) musí firma účtovat, aby odvodila výslednou prodejní cenu výrobku (produktu) při požadované návratnosti, respektive výnosnosti celkového kapitálu 16 %? PN (%) = (celkový kapitál / celkové náklady) x plánovaná ROCE

Je tedy systémově vhodná především pro dlouhodobá cenová rozhodnutí a odvození dlouhodobé prodejní ceny ve stabilních podmínkách. Nevýhody RRP: Nevýhodou je administrativní a subjektivní určení ziskové přirážky k nákladům pomocí plánované výnosnosti kapitálu i celkových nákladů, které obvykle vychází z tradičního finančně účetního pojetí. Další nevýhody představují nedostatečná flexibilita vůči změnám vnitřních i vnějších podmínek a někdy nedostatečná vypovídací schopnost ve výrobních firmách, které pracují s velkým rozsahem a strukturou produkt mixu a volatilním odbytem.

Metoda celkových – plných nákladů

PN = 200 / 250 x 16 = 12,8 % POZNÁMKA Zlomek celkový kapitál / celkové náklady (do čitatele zlomku lze zapojit i celkové tržby / aktiva) se nazývá poměrový ukazatel obratu kapitálu, OK (capital turnover ratio), vyjadřuje aktivitu firmy. Jeho využití a modifikace budou probírány spolu s dalšími finančními poměrovými ukazateli v části cyklu věnované poměrové analýze. Pro upřesnění lze říci, že rozsah hodnot ROCE (konstruované obvykle v provozní, dynamické a dnes preferované složkové podobě rentability tržeb, RT; ROCE = RT x OK) je v praxi značný. A to od 2–3 % v rychlobrátkovém zboží potravinářských prodejních řetězců, přes 8–12 % u výrobců běžného průmyslového zboží, až k řádům tisíců % u špičkových poradenských konzultačních služeb.

Výhody RRP: Tato základní a tradiční metoda je často využívána pro svoji jednoduchost i slučitelnost s klasickými celkovými krátkodobými i dlouhodobými strategickými cíli firmy, do kterých jsou obvykle zahrnuty metody určují celkovou výnosnost kapitálu.

(Full Absorption Costs, FAC Pricing) Je to asi nejrozšířenější tradiční druh určení prodejní ceny, kontroly a řízení nákladů, který je založen na využití dostupných účetních vstupů k zjištění celkových nákladů dané produkce, případně produktu, ke kterým přiřazuje uvažovanou cenovou přirážku (mark-up). Takto se získá symetrická externí prodejní cena. Finanční účetnictví tuto metodu mimochodem povinně předepisuje pro konstrukci výsledovky a z ní odvozeného celkového účetního zisku společnosti. Podstatou metody celkových/úplně absorbovaných nákladů lze znázornit pomocí následujícího vzorce: prodejní cena (FAC selling price) = = celkové náklady + nákladové přirážka Celkové (plné/absorbované) náklady zahrnují jak komplexní variabilní, tak fixní náklady, které jsou administrativně alokovány na principu dosaženého objemu produkce. Z povahy fixních nákladů


13

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING plyne, že vznikají při použití této metody známé problémy, které je nutno pečlivě zvážit před jejím použitím. Jelikož je objem fixních nákladů arbitrážně a automaticky přidělován určitému objemu produkce, je výše fixních nákladů ovlivňována automaticky objemem produkce bez ohledu na jejich reálné a účelné využití ve vztahu k této produkci. Celá tradiční kontrola fixních nákladů je pak závislá pouze na tom, jak se aktuální aktivita firmy měřená objemem produkce blíží úrovni plánované, pro kterou jsou arbitrážně a pevně určeny a strukturovány celkové náklady a jejich jednotlivé složky. Při použití techniky celkových – plných nákladů pro určení prodejní ceny tak vzniká cyklický problém zejména s fixními náklady a celkovým zpožděním, strnulostí systému a odvozením nákladové přirážky! (Tento problém řeší v praxi až ABC model.) Co se týká ziskové přirážky, tak bude v praxi přirozeně rozdílná a bude záležet na druhu činnosti, odvětví a oboru společnosti (viz ROCE). Výhody FAC: K neoddiskutovatelným výhodám patří jednoduchost, srozumitelnost a dostupnost potřebných vstupů, dat a informací vycházejících z koncepce finančního účetnictví a finančního managementu. Dále je to i snadná slučitelnost, využitelnost a akceptace této metody pro tradiční kontrolu, interní a externí finanční reporting i plánování a celkové rozšířené finanční řízení firmy/podniku. To platí i pro tradiční MA a finanční controlling. Nevýhody FAC: Cyklický problém s fixními náklady a celkovým zpožděním, strnulostí systému a se ziskovou přirážkou – marží, jež paušalizuje a zkresluje správné určení hodnoty externí prodejní ceny, nedostatečná flexibilita a finančně účetní orientace jsou v praxi hlavními nedostatky techniky FAC. Při této cenové konstrukci musí být totiž FAC

14

prodejní cena nastavena (systémově naddimenzována) tak, aby dlouhodobě pokryla všechny „potřebné“ náklady organizace, zpoždění i leckdy neefektivní vynakládání a strukturování celkových nákladů, zejména jejich fixních složek, při dostatečné subjektivní míře zisku. Tento předpoklad v současné praxi nečiní metodu celkových nákladů systémově vhodnou pro krátkodobá operativní cenová nákladová rozhodnutí i řízení. Závěrem lze říci, že všechny metody založené na tzv. absorpčních systémech odborně nazývané jako náklady+ systémy (cost plus systems) mají tendenci pro velký objem produkce se značným počtem nákladových položek nadcenit celkové náklady a v případě malého počtu nákladových položek (low-volume items) obsažených v produkci naopak podcenit celkové relevantní firemní a organizační náklady. V příštím pokračování cyklu budou tato omezení odstraněna navazující aplikací marginálního nákladového účetnictví, odvozením a kalkulací pomocí variabilních a fixních nákladových složek vhodných a v praxi standardně užívaných při krátkodobých manažerských rozhodnutích. Konkrétně si odvodíme externí, interní a převodní cenu a aplikujeme je na standardní manažerské rozhodování a řízení. POUŽITÉ ZKRATKY: MA (Management Accounting) – manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a celkové ekonomické řízení CM (Corporate Management) – firemní, podnikové, případně organizační ekonomické a finanční řízení CMa (Cost Management) – řízení nákladů; tradiční CMa (Traditional Cost Management) – tradiční řízení nákladů implementované v klasickém MA pracující na základě předpokladů a technik i strukturování tradičního nákladového modelu; moderní CMa – procesní, hodnotové a strategicky i komplexně orientované řízení nákladů


MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ FM (Financial Management) – finanční řízení často v praxi postavené de facto na datech a struktuře finančního účetnictví a FA FA (Financial Analysis) – finanční analýza; FPU – finanční poměrové ukazatele užívané při FA a ve FM C-V-P (Cost-Volume-Profit analysis) – analýza bodu zvratu při kapacitním omezení produkce MBO (Management by Objectives) – řízení podle cílů ABC/ABM (Activity Based Costing/Management) – moderní nákladová a manažerská metoda řízení nákladů a firmy/organizace pomocí konkrétních reálných aktivit, které náklady vyvolávají, a řízení jimi tvořených a procesů a jejich ekonomických, manažerských a finančních charakteristik, odstraňuje v praxi nedostatky tradičního nákladového modelu EVA (Economic Value Added) – ekonomická přidaná hodnota BSC (Balanced Scorecard) – manažerská koncepce a metoda vyváženého firemního skóre TQM (Total Quality Management) – koncepce řízení kvality(ou)

IS (Information System) – informační systém ICT (Information and Communication Technologies) – informační a telekomunikační technologie NPV (Net Present Value) – čistá současná hodnota ROCE (Return on Capital Employed) – návratnost vloženého zapojeného kapitálu ROA (Return On Assets) – výnosnost aktiv RRP (Rate of Return Pricing) – cenotvorba založená na návratnosti celkového kapitálu DC (Differential Costs) – vyvolané náklady FAC (Full Absorption Costs) – celkové – plné (plně absorbované) náklady DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II, Grada Publishing, 2005 a 2009. 2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology. 3) KAPLAN, R. S., COOPER, R. Cost Effects – Using Cost system to drive Profitability and Performance, Harvard Business School, 1998.

■

Ing. Tomáš Petřík V roce 1994 absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací. Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, následně jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a jako CFO v obchodním zastoupení globální americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví, dále v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant, zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling, moderní Corporate Management, aplikace systémů ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem a podniků a jejich začlenění do jejich IT systémů FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace, včetně relevantních KPI/KSI, a specializuje se také na související oceňování společností a businessu (Firm and Business Valuation) a řízení jejich hodnoty. Kontakt na autora: [email protected], [email protected]


15

Pohádka o dvou královstvích Moderní controlling se blíží věku dospělosti. Dospěli i jeho uživatelé? Tomáš Nekvapil Navzdory autoritě, kterou budí už svým názvem, je controlling v podobě, která odpovídá dnešnímu světu, vlastně velmi mladou a nijak výrazně profilovanou disciplínou. V tomto článku se pokusíme ukázat, jak hluboká může být mezera mezi tím, co je zpravidla jako controlling v podnicích označováno, a skutečným moderním a funkčním controllingovým systémem.

Bylo, nebylo... Ve vzdálených končinách ležela vedle sebe dvě království. První se jmenovalo „Všechno vychází“, druhé „Všechno je na nic“. Obyvatelé království Všechno je na nic čím dále tím hůře snášeli svůj úděl, který je stíhal už dobrých tisíc let. Zkoušeli i protestovat, ale bylo to ... na nic. Jak jinak. Věrni názvu své domoviny, přestali postupem času nespokojenost jakkoli navenek projevovat. Byli smutní, zatrpklí a na své úspěšné sousedy hleděli se stále větší nevraživostí. Sousedé, kteří od myšlenky k činu neměli z pochopitelných důvodů nikdy moc daleko, se rozhodli s tím něco udělat. Nařídili kněžím, aby přinesli dary a modlili se ke svému božstvu. „Ó Vládce Všehomíra, takové příkoří již nedokážeme snášet, i když nejsme těmi, na jejichž bedrech se nalézá. Naši sousedé jsou nešťastní a jejich smutek kalí každodenní radost, kterou zažíváme díky tvé přízni. Dopřej jim alespoň jediného dne v roce, kdy i oni pocítí chuť úspěchu.“

16

Nejvyšší z nejvyšších, vědom si, kým je tentokrát osloven, rozhodl se prosbě alespoň nějak vyhovět: „Děkuji za dary, které mi přinášíte. Nemohu vás však vyslyšet a jen tak dopřát dostatek šťastných dní i vašim sousedům. Praděd dnešního krále Všechno je na nic se vůči mně těžce provinil a jeho potomstvo za to musí pykat. Protože však nechci měnit pravidla, nemohu ani vám v království Všechno vychází neposkytnout určité řešení. Vyhovím vám, ale s jedinou podmínkou, a ta vůbec nebude snadná.“ „Dobrý bože, děkujeme za tvou velkorysost!“, odpovídali kněží. „Rádi přijmeme tvoji podmínku, kterou určitě dokážeme splnit. Vždyť i tvá slova nás utvrzují, že zdar se opět dostaví!“ „Ó slyšte a dobře zvažte, co vám navrhnu, neboť nebude cesty zpět a co teď snadné zdá se, později mnoho bolesti způsobit může!“, zaznělo temnotou chrámu. „Tedy, slituji se nad vašimi sousedy, pokud vy samotní dokážete alespoň jeden den v roce sdílet jejich osud. Jeden


POHÁDKA O DVOU KRÁLOVSTVÍCH jediný den, kdy vašim sousedům všechno vyjde, bude zároveň jediným dnem, kdy se u vás nic nepodaří. Který den to bude, se ovšem předem nedozvíte. Od té chvíle až na věky věků se takový den vždy jednou za čas objeví a vám zle se odmění. Vašim sousedům však naopak radost z výsledku vždy jednou za ten čas přinášeti bude.“ Navzdory varování, rozhodli se v království Všechno vychází návrh přijmout. Od té doby čas od času přišel den, kdy to, co v jedné zemi bylo na nic, vycházelo, zatímco to, co obvykle vycházelo v zemi sousední, najednou ne a ne vyjít. Ani jedno z království však nevzkvétalo. Obyvatelé Všechno vychází byli pojednou vystaveni občasným neočekávaným nezdarům. Ačkoli tyto momenty přicházely spíše zřídka, sebedůvěra daná jistotou výsledku byla ta tam. Jednotlivé neúspěchy byly zveličovány a pověsti o nich jako o osudových zaznamenání hodných událostech se šířily rychlostí blesku. Mnozí se spokojili s dosaženým stavem a přestali usilovat o další mety. Jiní bědovali, co všechno by dokázali, jen kdyby bylo jako dříve. Ještě větší překvapení – a jistě i zklamání – však v království Všechno (většinou) vychází zavládlo, když zjistili, že ani jejich sousedé se z darované šance nijak zvlášť neradují. Občasné úspěchy byly totiž v zemi Všechno je (většinou) na nic považovány za dílo podivné náhody a spíše než příkladem hodným následování byly předmětem nepřející závisti. Jako by tvrzení obsažené ve jménu království opět zvítězilo, tentokrát i nad vůlí toho nejvyššího. Rozpaky v království Všechno (většinou) vychází narůstaly každým dnem. Ti, kteří se účastnili osudné mise, si vzpomněli

na varovná slova předcházející neblahé rozhodnutí. Svorně se svými sousedy jali se tedy znovu modlit k nejvyššímu s žádostí o nápravu. A jejich úpěnlivé prosby nemohly nebýt vyslyšeny. „Prokletí bude zlomeno, když najdete věc, kterou jste nikdy neztratili, a uvěříte tomu, čemu jste nikdy nevěřili.“, děl hlas z výšin chrámové lodi. „Špatné dny neskončí a dobré časy budou přicházet do obou království tak jako doposud, ale naučíte se s tím žít. Jděte a hledejte, jen tak budou vaše motlitby vyslyšeny.“ Kněží jen neradi slyšeli takto neurčitá slova. Koneckonců, co dnes úplně nevyšlo, musí vyjít zítra. Poslali pro další dary a celou noc přeříkávali své motlitby. Ráno u oltáře čekali netrpělivě na povzbudivé slovo a především nápovědu shůry. „.Dobře, oceňuji vaše snažení a pomohu vám. Věc, kterou jste nehledali, se nachází za devatero horami a devatero řekami, v malé továrně u lesa. Hospodář ji má na stole. Uvěřit, čemu jste nikdy nevěřili, však musíte sami. A mimochodem ... můžete jít společně, pro jednou uděláme výjimku.“ Jak vyslechli, tak vykonali. Devět vysokých štítů museli pokořit, devětkrát slézt jejich úbočí a přebrodit řeku, než se krajina před nimi otevřela a oni spatřili oplocený pozemek s několika dobře udržovanými budovami, komínem a železniční vlečkou. Továrna, jako když vyšije. Nedočkavě vtrhli do hospodářovy komnaty. V rohu spatřili stůl a na stole opravdu ležel jeden jediný, nepříliš vzhledně do papírového obalu zabalený předmět. Kniha. Učebnice controllingu.


17

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

Co dělají controlleři Proč příběh na úvod? Navštívil jsem nedávno svoji známou, která je vedoucí controllingu v tuzemské pobočce jedné nadnárodní společnosti. Na jejím stole, pečlivě uspořádány do malých sloupců, ležely svazky dokumentů, připravené jako podklady ke třem úkolům, které aktuálně měla vyřešit. Prvním byl požadavek na podrobnou analýzu spotřeby nákladů jednotlivými středisky, rozčlenění čísel o spotřebě do podrobných tabulek podle nákladových druhů a hlavních skupin nakupovaných položek. Druhým pak příprava meetingu k detailnímu zadání plánu pro tuzemskou pobočku, které má být vysvětleno a předáno odpovědnostním centrům pobočky. Třetí úkol reflektoval požadavek na provedení kontroly evidence pracovních cest jednotlivých útvarů na detašovaná pracoviště. Trochu znuděn čekáním, než dokončí telefonický rozhovor se svým šéfem, přemýšlel jsem, co tady nesedí. Popravdě, nesedělo vůbec nic. Ani jeden z pilotních úkolů totiž nebyl úkol odpovídající náplni práce controllera. Alespoň v pojetí, které je odbornou literaturou jako best-practices zpravidla uváděno. Tak předně: samotná analýza účetních dat je úloha pro finanční účtárnu nebo někoho, kdo je odpovědný za informační soustavu. Nebo spíše jeho asistentku. Druhý úkol, týkající se plánování, by jistě controllingu příslušet mohl, to by však zadání plánu muselo vznikat nikoli jednosměrným způsobem shora dolů ( jak dokládá úkol „vysvětlit a předat“). Takový plán, nezahrnující zpětnou vazbu a neobsahující oboustranně akceptovanou dohodu,

18

„commitment“, lze pro většinu controllingových účelů stěží využít. Co se týče kontroly evidence, ta má s controllingem společný skutečně jen slovní základ, což je zřejmě příčinou problému. Jsou takto příkré soudy na místě? Kde leží klíč rozřazující témata jako controllingová a necontrollingová a proč zrovna takový jeden klíč má mít univerzální platnost? Problém je v tom, že controllingové učebnice ani rady o tom, jak má controlling vypadat, přestože existují, nás příliš neberou. Trochu jako v pohádce: jde o to najít, co jsme neztratili, a uvěřit, čemu jsme nikdy nevěřili. Doba, „kdy se některým sousedům začalo dařit poněkud hůře a jiným poněkud lépe“, totiž z hlediska globální ekonomiky trvá již nějakých dvacet let.

Čas na změnu Přibližně před dvaceti, někde možná i třiceti léty začalo být zřejmé, že charakter podnikání se zásadně mění: provázání národních ekonomik společně s rozšiřováním produkčních kapacit do nových oblastí vytvořilo nebývale tvrdé konkurenční prostředí, pokrok v informačních technologiích k tomu zásadně posílil pozici kupujících, schopných najedou pracovat při výběru dodavatele s pohotovou dostupností více nabídek. Kdo nevěří, nechť si představí, jak časově náročné bylo pro nákupce získat vhodné konkurenční nabídky dříve, v čase žlutých stránek a papírových obálek, oproti nynější situaci umožňující využití internetu. Jako jistá reakce na ztížení podmínek prodeje dochází k posílení role legislativních (např. ekologických), komunikačních a také designových standardů, které na straně jedné vytvářejí prostor na trhu tím, že spotřebitelé nakupují častěji (produkty


POHÁDKA O DVOU KRÁLOVSTVÍCH nevyhovující takovým standardům musí být obměněny dříve, než by došlo k jejich fyzickému znehodnocení), na straně druhé však komplikují situaci řízení produkce tím, že přinášejí zcela nové dimenze strategického uvažování, přičemž ještě zkracují limitní termíny pro uvádění nových myšlenek do praxe. Řešení podřízené standardům totiž stárne morálně, jen tím, jak plyne čas a blíží se nevyhnutelné změny standardu (nový zákon, nová verze systému, nový designový trend apod.), takže oproti situaci prostého fyzického stárnutí je čas, kdy již vybrané řešení ještě neslouží svému účelu, čistou ztrátou potenciálního užitku. Mobilní telefon čekající několik měsíců v depozitáři, ale také dlouho implementovaný informační systém mají v okamžiku zahájení provozu handicap v podobě nenávratné ztráty části intervalu své použitelnosti, který se jen těžko podaří vyrovnat. Shrnuto a podtrženo: podmínky jsou ztížené, rozhodování složitější, konkurence tvrdší a zákazníci náročnější, zatímco podnikové řízení často používá rychlých, proto ne zcela dokonalých řešení. Také jste si všimli, že zavést nový systém už zpravidla neznamená výzvu „odstranit všechny existující nedostatky“, ale mnohem častěji „posunout se dopředu, a to alespoň v něčem“? Důvod se nabízí: provádět dokonalé analýzy a hledat optimální řešení trvá příliš dlouho na to, aby takto odložený systém vyvážil svou kvalitou časovou ztrátu. Doba nepřeje složitým výpočtům a podrobným postupům, předem zpochybňuje snahu hledat dokonalé řešení a přináší spíše věci rychle použitelné, s možností ladění za provozu. Role centrálního mozku, který by taková řešení přinášel a spoléhal na tupé vykonavatele, ustupuje ve prospěch týmové spolupráce, postupů „zdola nahoru“ a stálého zlepšování. To ovšem přináší také zcela jiný

způsob distribuce potřebných informací i řízení výkonnosti v prostředí decentralizovaného rozvoje.

Nový controlling Přímou reakcí na tento vývoj ve všech uvedených aspektech je vznik „nového controllingu“, tak, jak je definován v pracích především německojazyčných autorů Horvátha, Eschenbacha a dalších. V podstatě ze stejných příčin se ve stejné době objevují nebo zásadně inovují mnohé metody strategického a hodnotového managementu (např. balanced scorecard) a nové techniky řízení (business process management, lean management). Nový controlling už není jako dříve souborem pomocných a podpůrných činností souvisejících výhradně s tvrdými a především finančními metrikami, uplatňovanými směrem shora dolů. Mnohem více jde o následující: 1. Navigace místo asistence. Je-li moře klidné, loď může být řízena třeba i kuchařem. Cíl je jasně vytyčené místo na obzoru, kam nepochybně dorazíme v čase, který odpovídá jednoduchým zákonům pohybu. Jakmile se zvednou vlny nebo objeví mořské proudy, je třeba vyhodnocovat aktuální polohu a přijímat opatření korigující rozdíl mezi polohou skutečnou a zamýšlenou. V některých případech se původní cíl stane nedostupným a bude zvolen nejvýhodnější z cílů náhradních. Ani náhradní cíl však není ničím jiným než momentálním vyjádřením místa, do kterého se chceme dostat. Pro řízení lodi nebude důležitá pouze role kapitána, který rozhoduje, zdali čas na změnu již nastal, a vydává příslušné příkazy posádce, ale neméně významnou je i role navigátora, který polohu


19

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING vyhodnocuje a ohledně možných cílů zpracovává kapitánovi potřebné podklady. V případě navigátora už nejde o pouhou asistenci, ale celkovou odpovědnost za výsledek, a také za dlouhodobou funkčnost efektivního systému nástrojů a procesů k tomu určených. Podobně controlling v novodobém pojetí musí vytvářet vlastní systém zahrnující mapy, nástroje vyhodnocující pozici, plány tras, proces zpracovávání informací z měření a pozorování a proces předávání informací v optimální formě pro podporu manažerských rozhodnutí, ke kterým stále ve větším rozsahu dochází distribuovaně na různých úrovních řízení. 2. Informace směrem dopředu. Stále větší význam mají informace, byť nepřesné, které však postihují situaci směrem do budoucna nebo alespoň v takové fázi přítomnosti, kdy je ještě možno zjednat nápravu nepříznivého vývoje. To však ve většině případů diskvalifikuje nebo silně oslabuje význam účetních dat a přeneseně také klasických ukazatelů finanční analýzy z nich vycházejících. Opravdu chcete čekat, až se pokles tržeb přes vzestup podílu fixních nákladů projeví na rentabilitě? Říkáte, že sledujete především tržby? A co uděláte s fixními náklady, když najednou zjistíte nižší tržby? Moderní controllingové systémy budou stále více hledat dopředné ukazatele, i když často půjde o obtížně měřitelné měkké veličiny (např. zájem potenciálních zákazníků) nebo v lepším případě veličiny nedokladované účetně (počet poptávek). Jak trefně podotkl jeden z mých známých manažerů, jde vlastně o neustálé prověřování, „zda současnost je tou optimální minulostí pro budoucnost, kterou si představujeme“.

20

3. Se změnou se počítá. Okamžité zachycení změny nebo pravděpodobné změny je pro controllera rozhodující, má-li reakce přijít včas. Podobně, ať už byl konečný cíl změněn či nikoli, jakákoli změna pozice zákonitě vyžaduje také změnu trasy k cíli vedoucí. Neměnnost plánů (ve smyslu vyloučení změn, prováděných uvážlivým a předem dohodnutým postupem) je v přímém rozporu s požadavkem efektivní reakce na změnu. Rozlišovat mezi „plánem“ a „forecastem“ ztrácí smysl, neboť aktuální forecast by měl být co nejrychleji zapracován do aktuální verze plánu. 4. Aktivní spolupráce na nižších úrovních. Zásadní rozhodování probíhá za účasti všech vrstev řízení, přičemž každá z těchto vrstev má nejen svoji odpovědnost za realizaci rozhodnutí na sobě příslušné úrovni, ale také odpovědnost za poskytnutí správných informací, a to ještě před tím, než bude rozhodnutí učiněno. V tomto smyslu musí nový controlling co nejvíce uplatňovat postup „shora dolů/zdola nahoru“, a to nejen při plánování budoucích cílů, ale také při hodnocení a zdůvodňování odchylek. Je třeba si uvědomit, jak mnoho informací může být získáno, je-li korekce záměrů „nahoře“ vystavena aktivní oponentuře „zdola“ a především, že jedině při takové oponentuře fakta budou také náležitým způsobem dokládána, protože – řečeno v právnickém žargonu – důkazní břemeno bude na straně, která má podrobné informace a důkazy k dispozici. Nevěříte-li, srovnejte s tradiční situací, kdy nadřízený přesvědčuje svého podřízeného o tom, kolik práce má – nebo mělo být – uděláno, aniž by měl jasnou představu, jak vlastně příslušná činnost probíhá – není mnohem efektivnější stanovit


POHÁDKA O DVOU KRÁLOVSTVÍCH nejprve náročný cíl a poté se z pozice nadřízeného nechat přesvědčovat o reálných limitech výkonnosti (a možná již přemýšlet, co udělat pro jejich odstranění)?

...se starým obsahem? Paradoxně, ačkoli prakticky orientované inženýrské nástroje vycházející z kontextu změn uplynulých desetiletí jsou v praxi hojně rozšířené a mají své nadšené stoupence, zastřešující koncept controllingu jako „manažerské navigace“ je akceptován nejvýše deklarativně, zatímco v praktickém životě jsou většinou nadále uplatňovány tradiční nástroje centralizovaného finančního řízení. Hloubku změny si totiž manažeři, a často nejvíce na vrcholových úrovních, příliš neuvědomují. Jistě, manažeři navyklí na dosavadní způsob řízení, asi nezmění své návyky ze dne na den. Také ve školách budeme jen těžko hledat přesvědčivé stoupence změny, která se v praxi ještě plně neprojevila. Svůj podíl nesou nepochybně i dodavatelé informačních systémů, jejichž jádra jsou založena na stále stejné, tradiční filosofii. Je třeba se obrnit trpělivostí a uvědomit si, že měřeno lidským věkem, je nový controlling teprve v čase rané dospělosti. Častou příčinou problému však také bývá stav, kdy je nedostatečně vyhodnocena potřeba informací na nižší úrovni řízení, a zde přece – na rozdíl od předcházejících, těžko ovlivnitelných důvodů – rozhodně možnost nápravy existuje. Tak tomu může být u mnohých tuzemských poboček nadnárodních společností, kdy je podceněna role controllingu pro manažerské rozhodování právě na úrovni pobočky a o její naplnění by měli usilovat právě příslušní tuzemští manažeři. Jako

by celý controllingový útvar byl určen pouze k zabezpečení požadavků centrály, která naopak vydává „ta nejmoudřejší rozhodnutí“. Je spíše paradoxní, že volání po tomto lokálním controllingu vlastně většinou neexistuje. Ty nahoře to udržuje v domnění, že své věci náležitě zvládáme bez dalších výdajů, ale takové domněnky může snadno vyvrátit první neočekávaná situace, která skutečnými důsledky smete jakýkoli argument o úspoře. Co tedy říci závěrem? Máte také někdy pocit, že v prostředí, kdy věci občas (více či méně) nevychází tak, jak bychom si přáli, je docela snadné rezignovat na potřebu hledat a využívat všechny příležitosti, které se nabízí? Vězte, že jediným, komu to bude vyhovovat, je vaše konkurence. Jako v pohádce: Jděte a hledejte, co už existuje a co je potřeba především vzít správně do rukou.

RNDr. Tomáš Nekvapil Absolvoval studium Matematické analýzy na Masarykově univerzitě v Brně a roční kurz Bankovnictví na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 působil jako vrchní ředitel pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 byl finančním ředitelem v akciové společnosti Tusculum. Od června 2004 působil jako nezávislý konzultant v oblasti controllingu a ABC. Zastával pozici ředitele divize poradenství ve firmě POINT Consulting, s. r. o. a v současné době je na stejné pozici ve firmě Contrast Consulting Praha, spol. s r. o.

■


21

Řízení pracovního kapitálu v koncernu (I) Úvod Tomáš Buus V tomto a následujícím článku se budeme zabývat řízením oběžných aktiv a krátkodobých závazků. V intencích specifik finančního řízení v koncernu musíme konstatovat, že řízení oběžných aktiv a krátkodobých závazků v zásadě nelze oddělit, tak jako je tomu v samostatném podniku. Specifikem koncernového finančního řízení oproti finančnímu řízení v samostatně stojícím podniku je právě využití navzájem opačných charakteristik krátkodobých pohledávek a krátkodobého finančního majetku na jedné straně a závazků na straně druhé. Oběžná aktiva jsou součástí majetku podniku, obvykle bez rozdílu právní formy, velikosti či jiných parametrů podniku. Jejich vymezení je nesnadné z toho důvodu, že obsahuje pestrou paletu majetkových složek. Obvykle však bývají oběžná aktiva klasifikována jako aktiva, která mají být

spotřebována (změní svoji formu) nejdéle v horizontu jednoho roku (12 měsíců). Svou podstatou do oběžných aktiv tedy náleží krátkodobé pohledávky, zásoby a krátkodobý finanční majetek. Postup změny formy oběžného majetku ukazuje následující schéma:

Obr. 1: Změny formy oběžného majetku zásoby polotovarů zásoby výrobků

zásoby materiálu

krátkodobý finanční majetek

Na druhé straně rozvahy pak stojí proti krátkodobému majetku krátkodobé závazky. I když existují různé modely financování krátkodobého a dlouhodobého

22

pohledávky

majetku, zlaté pravidlo financování říká, že krátkodobá část aktiv by měla být financována krátkodobými závazky et vice versa. Základním důvodem tohoto zlatého


ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU pravidla jsou charakteristiky krátkodobého a dlouhodobého kapitálu a krátkodobého a dlouhodobého majetku: 1. Krátkodobý majetek představuje likvidní formy majetku – v případě nutnosti úhrady krátkodobých závazků jej lze snadno zpeněžit. Pokud bychom financovali i dlouhodobý majetek krátkodobými závazky, zvyšovalo by to riziko vzniku finanční tísně podniku. 2. Kapitál (tedy dlouhodobé zdroje) jsou dražší než krátkodobé zdroje. Je-li to možné, pak je výhodnější financovat krátkodobý majetek krátkodobými zdroji. Krátkodobé zdroje můžeme klasifikovat zjednodušeně jako: 1. závazky z obchodního styku, 2. závazky vůči státu, 3. závazky vůči zaměstnancům, 4. ostatní krátkodobé závazky, 5. krátkodobé úvěry. Z hlediska zkoumání specifik řízení oběžného majetku v koncernu je zásadní skutečností, že zde lze realizovat, ve srovnání se samostatně stojícími podniky, úspory díky snížení rozsahu zásob (dodávky Just In Time, společné skladovací prostory nebo distribuční centra), zápočtem pohledávek či sdružením peněžních prostředků na společné účty. Podobné výhody mohou realizovat především podniky sdružené v koncernu, neboť spojením pod jednotným vedením je zajištěna s minimálními náklady vynutitelnost plnění závazků vznikajících z využití poolingu či nettingu nebo např. společných skladovacích prostor. Sdružením pod společným vedením je také minimalizována pravděpodobnost zneužití těchto nástrojů k nezákonnému obohacení některého z účastníků poolu nebo smlouvy o zápočtu (příp. jiné speciální smlouvy, kterou by bylo možno obecně charakterizovat jako smlouvu k realizaci společného postupu). V případě

samostatně stojících podniků jsou rizika zneužití a neplnění závazků nepoměrně vyšší, což také brání většímu rozšíření výše uvedených nástrojů mimo koncerny. Sdružení podniků v koncernu pod jednotným vedením tedy v rámci řízení pracovního kapitálu umožňuje realizovat výhody, které zpravidla jinak realizovat nelze – specifikem koncernu v oblasti pracovního kapitálu tak pravděpodobně bude nižší potřeba pracovního kapitálu (ve vztahu k tržbám), tedy nižší doba obratu pracovního kapitálu, než je tomu u samostatně stojícího podniku. Především tento fenomén bude předmětem zkoumání v následujícím textu. První složkou oběžného majetku, z hlediska jeho oběhu, jsou zásoby. Běžné úkoly řízení zásob, obdobně jako u jiných složek oběžného majetku, jsou čistě praktickou záležitostí spočívající v průběžném sledování stavu zásob a jejich potřeby (ať již na vstupu nebo na výstupu). Při řízení zásob lze využít velkého množství modelů, které teorie nabízí. Jde o modely deterministické (základní Baumolův model, další např. předpokládající plynulé doplňování dodávkami zvolené velikosti či optimalizační modely zásob stochastického typu). Pokročilejšími technikami jsou pak stochastické modely hromadné obsluhy při optimalizaci zásob, využití lineárního programování (obecně známější pod názvem simplexová metoda) či modely, které berou do úvahy vliv řízení více položek zásob na nutnou skladovací kapacitu a modely zahrnující ztráty z neuspokojené poptávky, resp. upouštějící od některých abstrakcí užitých v Baumolově modelu. Faktem ovšem zůstává, že využití takovýchto komplikovaných modelů je v praxi poměrně řídké. Problémy mohou vzniknout: U stochastických modelů při stanovení rozdělení náhodné části poptávky,


23

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING délky dodacího cyklu, velikosti dodávky a podobně. Na předchozí těsně navazuje další problém, totiž skutečnost, že ne vždy má dodavatel na skladě takové množství nebo takový sortiment, aby mohl plně uspokojit objednávku. Zásadní překážka optimalizace zásob může spočívat v naprosté převaze dodavatele nad odběratelem (malý podíl odběratele A na tržbách dodavatele B a naopak velký podíl dodavatele B na vstupech odběratele A). Typickým příkladem může být odvětví energetiky nebo rozvodu vody (poznamenejme však, že v těchto odvětvích jsou poměrně přísně regulovány podzákonnými a zákonnými normami povinnosti dodavatele z důvodu veřejného zájmu takové regulace). V tomto případě je odběratel zcela závislý na dodavateli a je nucen přijímat dodací podmínky. Ve stejné situaci se ocitá malý podnik s jedním

dominantním odběratelem. Rozdíl je pouze v tom, že v tomto případě je zhola nemožné uplatňovat řízení zásob na výstupu (zásoby polotovarů, výrobků). Konečně nelze opominout ani skutečnost, že některé modely jsou natolik komplikované a vyžadují vstupy v praxi jen obtížně zjistitelné, takže jsou téměř nepoužitelné.

Top-down postup při plánování a optimalizaci zásob Plossl (2000)1 uvádí postup, se kterým se lze ztotožnit. Doporučuje plánování zásob ve směru shora dolů, stejně jako je sestavován finanční plán. Návaznost finančního plánu a plánu zásob je uvedena v následující tabulce:

Tab. 1: Návaznost finančního plánování a plánování zásob Fáze finančního plánování

Úkol plánování zásob

strategický plán – cíle, vize, uvědomění si cílového segmentu, pozice na trhu, jeho potenciálu a budoucího produktového zaměření

jaké typy vstupů budeme potřebovat, jaké výstupy, jaký je předpokládaný charakter nabídky/poptávky, struktura na trhu odběratelů/dodavatelů atd.

business plán (cca 5 let) – vyčíslení očekávané poptávky, očekávaného cenového vývoje v agregátních položkách a odhad hlavních trendů jak na trhu vstupů, tak na trhu výstupů

ceny vstupů a výstupů, skladová kapacita, úzká místa produkce, množství vstupů a výstupů v agregátních položkách; odhad vývoje poptávky po jednotlivých produktech vyjádřený agregátně

finanční plán krátkodobý (cca 2 roky) dtto předchozí, plánování jednotlivých – podrobné plánování jednotlivých položek položek, zahrnutí relativní síly, konkrétních současných a očekávaných podmínek na trhu vstupů/výstupů, optimalizace výše zásob v závislosti na konkrétních podmínkách, komunikace s odběrateli a dodavateli čtvrtletní budgeting

1

24

operativní sledování výše zásoby podle jednotlivých skladových položek

PLOSSL, G. W. Production and inventory control. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 2000.


ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU Při plánování celkové potřebné výše zásob a skladové kapacity hraje zásadní roli odhad životního cyklu jednotlivého výrobku. I když můžeme z hlediska business plánu nebo strategického plánu pro odhad vývoje (ať již exogenní či endogenní) poptávky použít různých metod odhadu včetně klasické logistické křivky (viz Plossl, 2000, str. 87), zahrnutí sezónnosti či cykličnosti. Pro krátkodobější plánování pak rovněž Plossl (2000) doporučuje pro potřeby predikce endogenní či exogenní poptávky využít odhadu trendu poptávky s přihlédnutím k sezónní a cyklické složce. Dodejme, že takto lze v zásadě plánovat pouze agregátní výši zásob, nikoliv jednotlivé výrobkové řady, jež mají zpravidla omezený životní cyklus. Pro konkrétní fázi životního cyklu výrobku pak již známe odhadovanou poptávku pro jednotlivá období a lze využít buďto deterministických nebo stochastických optimalizačních modelů řízení zásob. Pro přehled si uvedeme dva modely nejčastěji uváděné v literatuře, na nichž uvidíme i jejich hlavní omezení. Pro úplnost poznamenejme, že většina modelů řízení zásob je nákladově orientovaná, tj. zaměřuje se na minimalizaci nákladů

spojených pořízením, existencí, případně likvidací zásoby. Ukázkou deterministických modelů zásob2 je následující – historicky první formulovaný model řízení zásob, Baumolův model (Baumolem formalizovaný Harrodův model), který je založen na následujících předpokladech: Zásoby se doplňují po jejich vyčerpání okamžitě jednorázově. Je předem znám požadavek na nakupovanou položku za celé zásobovací období. Jsou známy jednotkové objednací a skladovací náklady. Poptávka po zásobě je rovnoměrná, tj. čerpání je rovnoměrné. Jednotková nákupní cena není závislá na velikosti objednávky. Je zřejmé, že tyto předpoklady, zejména konstantní spotřeba, dodávka v okamžiku spotřebování celé zásoby či nezávislost jednotkové nákupní ceny na velikosti dodávky, jsou nereálné. Navíc postrádáme možnost, že zásoba nebude spotřebována nebo jí bude naopak nedostatek. Pro jednodušší představu připojujeme obrázek.

Obr. 2: Baumolův model

zásoba dodávka

dodávka

dodávka

dodávka

čas 2

Deterministický = všechny parametry jsou předem známé a nemohou se náhodně měnit.


25

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Ukázkou stochastického3 modelu je model jednorázově vytvářené zásoby při náhodné poptávce. Tento model je vhodný pro zboží, které po jisté době zastarává – např. pro módní nebo sezónní výrobky, pečivo, ovoce, zeleninu, řezané květiny, noviny apod. Zde je centrálním motivem optimalizace zásob dosažení minima nákladů, které mohou sestávat z: nákladů souvisejících se znehodnocením zboží, jestliže se všechno neprodá, nákladů (ušlých výnosů) souvisejících s nedostatkem zboží, jestliže bude zboží méně, než bylo potřeba. Tento stochastický model postrádá řešení otázek dodacích nákladů a skladovacích nákladů, takže u komplexnějších modelů zásob se jednak uvažuje stochastická (náhodná) složka rychlosti spotřeby zásob i načasování dodávky, příp. jejích dalších parametrů, náklady nedostatku nebo přebytku zásob i náklady skladovací a dodací. Těchto modelů je celá řada, s různými předpoklady, ale v praxi jsou omezeně použitelné a v podmínkách výkonné výpočetní techniky a tabulkových procesorů je zřejmě daleko jednodušší sestavit numericky příslušný model v tabulkovém procesoru, než jej formulovat (pokud má být dostatečně realistický) nebo vyhledat adekvátní model řízení zásob, který by se hodil pro danou situaci.

Vertikální koncern Specifika řízení zásob ve vertikálním koncernu (na sebe navazující výroby, resp. výroba a distribuce) spočívají především ve skutečnosti, že značnou část dodávek z podniku vyrábějícího meziprodukt odebírá člen koncernu vyrábějící finální produkt (resp. prodávající produkt zákazníkovi). S ohledem na propojenost podniků 3

26

lze snadněji než u jiných realizovat systém dodávek přesně podle požadavků zákazníka – „Just In Time“ (JIT). Roli tedy hrají především přepravní náklady, i když ani skladovací náklady nejsou zanedbatelné. Navíc v řadě případů jsou vertikálně integrovány společnosti, které se zabývají těžbou a zpracováním nerostných surovin a společnosti vyrábějící homogenní produkt (huť a válcovna nebo slévárna, chemička a plastikářský nebo gumárenský závod apod.). Bylo by zřejmě krajně neefektivní třeba v případě huti a slévárny či válcovny nechat roztavené železo (ocel) zcela vychladnout kvůli dopravě a pak je znovu ohřívat kvůli odlévání odlitků nebo válcování zatepla. Je tedy obvyklé, že vertikálně integrované koncerny bývají často geograficky koncentrovány a někdy i fyzicky propojeny na výrobní úrovni (viz případ huti a slévárny či válcovny). Oproti samostatně stojícím podnikům tak ve vertikálně integrovaném koncernu vznikají v oblasti zásob úspory v podobě snížených přepravních a skladovacích nákladů. Pro vnitrokoncernové dodávky je výhodné využít distribučního centra, jestliže koncernové podniky jsou geograficky vzdálené.

Horizontální koncern Optimalizace řízení zásob je v horizontálním koncernu významným zdrojem úspor. Ty mohou být realizovány v důsledku centrálního zásobování určitého regionu. Porovnejme situace samostatně stojících podniků a podniků integrovaných v horizontálním koncernu z hlediska zásobování. Samostatně stojící podniky nakupují od různých dodavatelů. Objem dodávky je

Stochastický = náhodný, neznáme dopředu skutečný stav.


ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU relativně malý – nemusí se podařit plně vytížit přepravní kapacitu přepravní jednotky. Každý ze samostatně stojících podniků se musí při řízení zásob vypořádat s variabilitou špičkové úrovně zásob, což implikuje jednak odpovídající pojistnou zásobu a jednak odpovídající skladovací kapacitu. Horizontálně integrovaní členové koncernu mohou při řízení zásob těžit ze společného sortimentu. Kromě zvýšené vyjednávací síly vůči dodavatelům se tak nabízí možnost tvorby distribučního centra. Vytvoření distribučního centra je ekonomicky efektivní, jestliže současná hodnota úspor převyšuje současnou hodnotu investice a provozních nákladů centra. Přitom úspory primárně plynou z možnosti většího objemu jednotlivé objednávky, a tedy plného vytížení přepravní kapacity, dále z možnosti strukturovat dodávku z distribučního centra dle sortimentu, a tedy opět plně vytížit přepravní kapacitu, i při dodávkách JIT. Další úspora plyne ze skutečnosti, že proměnné generující variabilitu úrovně zásob u jednotlivých členů koncernu, jež jsou z distribučního centra zásobovány, nemusí být dokonale pozitivně korelovány (spíše naopak). Pak ovšem může být také výrazně nižší úroveň pojistné zásoby a lze rovněž snížit dimenzování kapacity distribučního centra (průměrná kapacita připadající na člena koncernu v porovnání s nutnou skladovou kapacitou samostatně stojícího podniku).

Distribuční centra Rozhodnutí o vybudování distribučního centra je dlouhodobou nezanedbatelnou investicí. Příkladem investice obrovského

4

rozsahu může být distribuční centrum Tesco v Úžicích u Prahy, rozkládající se na ploše několika hektarů. Přirozeně je nutno ex ante provést odhady potřebné kapacity a také stanovit způsob rozdělení investičních nákladů. Je-li totiž distribuční centrum koncipováno jako člen koncernu (ale i ziskové nebo rentabilitní středisko), je přirozenou nutností stanovení transferových cen nebo alespoň způsobu jejich výpočtu. Vhodné nástroje pro ex ante posouzení rentability nákladového centra lze nalézt mezi nástroji finančního hodnocení investičních projektů (čistá současná hodnota, vnitřní výnosové procento, nákladové metody apod.). Odpověď na otázku, kdy zřizovat distribuční centrum, spočívá v tom, zda z dlouhodobého hlediska úspora nákladů na individuální obsluhu členů koncernu vyváží náklady na zřízení a provoz distribučního centra. Přitom mezi hlavní přínosy můžeme zařadit: Úspory z rozsahu při dopravě od výrobce – čím větší je diference mezi náklady optimální dodávky členovi koncernu a do distribučního centra (a odtud členovi koncernu) na přepravenou jednotku, tím výhodnější je distribuční centrum. Tato diference roste s klesajícím objemem dodávky jednotlivému členovi koncernu od výrobce, ale také s rostoucím množstvím objednávaných položek (Nass a Dekker a van Sonderen-Huisman, 1997).4 Snížení celkové úrovně pracovního kapitálu. Snížení potřebné skladovací kapacity u členů koncernu. Proti tomu pak stojí zvýšené náklady: Investiční náklady na vybudování distribučního centra. Náklady na provoz distribučního centra. Překládka zboží.

NASS, R., DEKKER, R., VAN SONDEREN-HUISMAN, W. (1997) Distribution Management by Means of Cutoff Order Size: A Case Study. The Journal of the Operational Research Society, Vol. 48, No. 11 (Nov., 1997), pp. 1057–1064.


27

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Otázka efektivnosti zřízení distribučního centra je především otázkou úspory nákladů na dopravu a skladování u členů koncernu. Úspora nákladů na skladování bude tím vyšší, čím více se podaří snížit celkovou zásobu v koncernu. Čím vyšší počet členů koncernu a menší závislost (korelace) dodávek zboží od výrobce mezi těmito podniky, tím vyšší pravděpodobnost, že distribuční centrum bude přínosem. Záležitost rozhodování o zřízení distribučního centra a jeho provozu ovšem vždy bude záležitostí především specialistů na logistiku. Žádoucí je, aby odběratelé i dodavatelé distribučního centra koordinovali své odběry a dodávky, aby celkové náklady pořízení, skladování, příp. zkázy nebo nedostatku zásob byly co nejnižší, a to za celý koncern. Centrální otázkou z hlediska maximálního využití potenciálu distribučního centra je, jak nastavit transferovou cenu za služby distribučního

centra, tj. jak motivovat jednotlivé koncernové podniky k takovému postupu, který je pro koncern jako celek nejvýhodnější. Taková cena musí být motivující, tj. spravedlivá, ale i odůvodnitelná před finančním úřadem v rámci stávajících metod stanovení transferových cen (Cost+, Comparable Uncontrolled Price, Resale Price Method, Profit Split Method). V pokračování tohoto článku se budeme zabývat více do detailu otázkami cash managementu v koncernu – cash poolem, bilaterálním a multilaterálním nettingem. Tento článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj finanční a účetní teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903. ■

Ing. Tomáš Buus, Ph.D. Je členem Katedry financí a oceňování podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve své výzkumné činnosti se zaměřuje na oceňování, finanční řízení koncernu a transferové ceny. Od roku 2004 je koncesovaným odhadcem pro oceňování podniku, nehmotného majetku a pohledávek. Od prosince 2009 je znalcem v oboru ekonomika se specializací na oceňování podniků, nehmotného majetku, pohledávek, ručení, cenných papírů, finančních derivátů, stanovení škody a ušlého zisku a stanovení transferových cen. Od června 2008 do března 2010 byl jednatelem společnosti InCoTech CZ, s. r. o. specializující se na databázové informační systémy, outsourcing vývoje informačních systémů a jejich výkonové optimalizace. Je jednatelem a spolumajitelem společnosti Expert Group, s. r. o. zabývající se oceňováním majetku.

Tip na školení 1. VOX, a. s. VZDĚLÁVÁNÍ OTEVÍRÁ X MOŽNOSTÍ

CASH FLOW V TEORII I PRAXI ŘÍZENÍ PODNIKU ■ ■ ■ ■

Termín: 3. 3. 2011 Přednáší: Ing. Jana Kotěšovcová, Ing. Dana Kubíčková, CSc. Kód: 102190 Cena: 2 988 Kč

Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, 777 741 777, fax: 222 246 429, e-mail: [email protected]

28


Vykazování investic s významným vlivem Vladimír Zelenka Účetní výkaznictví poskytuje uživatelům informace, které by jim měly spolehlivě sloužit pro jejich rozhodování a další účely. Velmi často však dochází k tomu, že tito uživatelé přejímají účetní informace jako zcela jasný vstup do svých analytických a rozhodovacích procedur a často si dostatečně neuvědomují skutečnost, že čísla poskytovaná účetními výkazy jsou jen výstupem modelu, který stejně jako každý jiný model stojí na určitých předpokladech a omezeních. Pokud si uživatelé účetnictví, tedy určitého ekonomického modelu, dostatečně neuvědomí omezení tohoto modelu a někdy až slepě věří v potenciál, spolehlivost a relevanci čísel, která z tohoto modelu vystupují, mohou chybně analyzovat, rozhodovat apod.

Jednou z oblastí, která oplývá riziky spjatými s nevhodným vyhodnocením čísel podávaných účetními výkazy, je účetní vykazování významných podílů investora na jiné jednotce. Typickým účetním řešením tohoto vztahu, např. vztahu mateřská jednotka – dceřiná jednotka, je sestavení tzv. konsolidované účetní závěrky, která poskytuje informace o finanční situaci, výkonnosti a změnách ve finanční situaci kapitálově propojené skupiny. Jiným účetním řešením, obvykle používaným pro méně intenzivní vztah mezi investorem a nabytou jednotkou, je aplikace tzv. ekvivalenční metody. Konsolidaci účetní závěrky a ekvivalenční metodě bude věnován cyklus článků, který by měl přiblížit možnosti a omezení účetního zobrazení spojených podnikatelských aktivit na bázi podílové účasti investora na nabývané jednotce. Významné investice do jiné jednotky (obvykle v podobě akcií nebo jinak stanovených podílů) lze však obecně vyjádřit celou řadou rozličných způsobů, nejen tedy na konsolidovaném základě nebo za použití ekvivalenční metody.

Jaké možnosti účetního zobrazení takto spojených podnikatelských aktivit se tedy obecně nabízejí? Historicky se vyvinula škála účetních modelových řešení, jak zobrazit investici do jednotky, v níž má investor podílovou účast. Každý z dále nastíněných způsobů má svou váhu, historické místo a kladné i záporné rysy. Nicméně je třeba si uvědomit, že právě konsolidace účetních závěrek přes všechny možné výtky představuje vhodný prostředek k získání dostatečně spolehlivých a relevantních informací o investorovi, který má významné investice do jiné jednotky.

Vykazování investice jako cenného papíru Následuje přehled vybraných způsobů, jak účetně zobrazit investice do účetní jednotky, v níž má investor významný vliv.


29

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Prvou skupinu způsobů, jimiž lze vyjádřit významnou investici, představuje její vykazování jako specifické položky cenných papírů (zejména akcií). Je zřejmé, že tento způsob účetního zobrazení investice odpovídá omezenému náhledu na investici jako na cenný papír. Od tohoto způsobu nelze očekávat dostatečné informace o tom, jaký má investice dopad na finanční situaci, výkonnost a peněžní toky investora.

Pořizovací náklady Existuje řada přístupů, kterými lze vykazovat významné investice jako cenný papír. Vykazování akcií pořizovacími náklady je tradičním způsobem, jak je zachytit. Vypovídací schopnost takto vykázané významné investice je omezená. Uživatel účetních výkazů se má možnost dozvědět pouze částku, která byla za nákup akcií v minulosti obětována, a výši případných schválených a vyplacených dividend. V současnosti účetní standardy požadují, aby byla vzata v potaz případná ztráta ze zhoršení finančního aktiva1 oceněného pořizovacími náklady (viz např. IAS 39), která by původní účetní hodnotu (pořizovací náklady) snížila.

Fair value Akcie oceněné ve fair value2 představují jiný způsob jejich účetního vykazování jako cenných papírů. Ocenění na této bázi vyjadřuje částka, za kterou by dané aktivum bylo směněno mezi informovanými a ochotnými nezávislými stranami za standardních podmínek. Nejlepším reprezentantem fair value je cena kotovaná na aktivním trhu. Ocenění významných investic jejich fair value promítá do účetního zobrazení i dopady změn na trhu obecně, změn u emitenta apod., od data jejich nabytí do data vykazování. To bezpochyby vede 1 2

30

k tomu, že účetní výkazy mají jinou vypovídací schopnost než v případě ocenění akcií pořizovacími náklady. Navzdory tomu jde však i v tomto případě jen o vykázání cenných papírů. Ani tento způsob nemůže vést k tomu, aby byla solidně posouzena finanční situace a výkonnost spojených aktivit investora a jednotky, v níž má významný podíl.

Ekvivalenční metoda Určitým mezistupněm mezi vykázáním významné investice jako cenného papíru a konsolidací je použití ekvivalenční metody. I zde je vykazována investice jedinou položkou cenných papírů, avšak za použití specifické metody účetního vykázání, při níž je investice oceněna na úrovni investorova podílu na vlastním kapitálu (resp. čistých aktivech) jednotky, v níž má významný vliv (rozvinutá forma ekvivalenční metody), případně ve výši pořizovacích nákladů investice upravených o investorův podíl na změnách vlastního kapitálu takové jednotky (nerozvinutá forma). Dopad změny ocenění akcií investor bilančně zachycuje jako podíl na změnách vlastního kapitálu jednotky, do níž investoval, která zvyšuje celkovou výši vlastního kapitálu investora. I při této metodě je investice vykazována jako položka cenných papírů – akcií. Oproti předchozím přístupům však navíc požaduje vykazování zmíněného podílu na změnách vlastního kapitálu jednotky, do níž bylo investováno.

Konsolidační metody Zatímco výše zmíněné metody dosud představovaly určitou formu prezentace jediné rozvahové položky – akcií, konsolidační

U nás se tato ztráta vyjadřuje jako tvorba opravných položek. Naše předpisy používají ne zcela výstižný termín „reálná hodnota“ pro původní anglický termín fair value.


VYKAZOVÁNÍ INVESTIC S VÝZNAMNÝM VLIVEM metody umožňují prezentaci investice zcela odlišným způsobem. Ten spočívá v tom, že je investice k určitému okamžiku vyjádřena nikoli jako položka akcií, ale jako podíl investora na jednotlivých složkách aktiv a závazků (čistých aktiv) jednotky, do níž bylo investováno, vyvážený bilančně podílem na změnách jejího vlastního kapitálu (tzv. poměrná konsolidační metoda), nebo jako jednotlivé položky aktiv a závazků jednotky, do níž bylo investováno, a to v celé výši, bilančně vyvážené podílem investora na změně vlastního kapitálu této jednotky a podílem ostatních akcionářů na jejím vlastním kapitálu (tzv. menšinový podíl). V případě konsolidačních metod má vykázání významné investice odlišnou vypovídací schopnost oproti jiným metodám. Je tomu tak proto, že se při konsolidaci vykazují jednotlivé položky aktiv a závazků agregované za investora i za společnost, do níž investoval. Je zřejmé, že právě konsolidační metody umožňují nejlépe vyjádřit finanční situaci, výkonnost a peněžní toky investora s ohledem na jeho strategické investice do jednotek,

kde uplatňuje významný vliv. V určitých ekonomických prostředích je konsolidovaná účetní závěrka investora, který má významný podíl na jiné jednotce, považována za jediný relevantní způsob účetního zobrazení. Cílem následujícího ilustrativního příkladu je ukázat, že každý z vybraných způsobů účetní prezentace investorovy investice do jednotky, v níž má významný vliv, vede k odlišným dopadům na rozvahu a na vybrané poměrové ukazatele. Výsledky jsou prezentovány v následujících tabulkách. Postup řešení není předmětem tohoto příkladu – podrobnému vysvětlení konsolidačních metod a metody ekvivalenční budou věnovány další články, které budou zařazeny do cyklu týkajícího se metod konsolidace účetních výkazů, aplikace ekvivalenční metody a využití informací z účetních závěrek sestavených na základě těchto metod. PŘÍKLAD Investor nakoupil 1. 1. 20X1 akcie představující 70% podíl na společnosti D za 5 000. Fair value tohoto balíku akcií činí ke konci účetního období 31. 12. 20X1 5 400. V tabulce na straně 32 jsou uvedeny rozvahové položky investora a společnosti D k datu nabytí podílu a k závěrkovému datu. Zadání neuvádí, jak se v individuální rozvaze investora oceňují akcie společnosti D, protože varianty různých způsobů ocenění akcií budou prezentovány jako výsledek řešení tohoto zadání. U položek, jejichž částky z tohoto důvodu nejsou zatím uvedeny, je vložen otazník. Příklad byl záměrně připraven tak, aby rozdíly mezi jednotlivými použitými metodami nebyly dramatické. Je však třeba poznamenat, že při jinak zvoleném zadání by k těmto dramatickým rozdílům mohlo dojít. Stejně tak dochází k významným rozdílům mezi účetním řešením určité investice různými způsoby v reálné praxi.


31

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Tab. 1: Zadání rozvahových položek investor položka

společnost D

1. 1. 20X1

31. 12. 20X1

1. 1. 20X1

31. 12. 20X1

46 000

50 000

4 500

4 700

5 000

?

-

-

oběžná aktiva

39 000

47 000

6 800

7 800

∑ aktiv

90 000

?

11 300

12 500

vlastní kapitál bez VH

50 000

?

7 000

7 000

stálá aktiva akcie D

výsledek hospodaření (VH)

0

1 000

cizí kapitál

40 000

0

41 000

?

4 300

4 500

∑ pasiv

90 000

?

11 300

12 500

Tab. 2: Různé způsoby vykázání významné investice do společnosti D v rozvaze k 31. 12. 20X1 investice – akcie ryze individuální pojetí

konsolidace ekvivalenční m.

položka

PN

FV/VH

FV/VK

goodwill

-

-

-

-

50 000

50 000

50 000

5 000

5 400

5 400

stálá aktiva akcie D oběžná aktiva

nerozvinutá rozvinutá poměrná

100

100

50 000

50 000

53 290

54 700

5 700

5 600

-

-

47 000

47 000

47 000

47 000

47 000

52 460

54 800

102 000

102 400

102 400

102 700

102 700

105 850

109 600

vlastní kapitál bez VH

50 000

50 000

50 400

50 000

50 000

50 000

50 000

výsledek hospodaření (VH)

11 000

11 400

11 000

11 700

11 700

11 700

11 700

menšinové podíly

-

-

-

-

-

-

2 400

∑ aktiv

cizí kapitál ∑ pasiv

41 000

41 000

41 000

41 000

41 000

44 150

45 500

102 000

102 400

102 400

102 700

102 700

105 850

109 600

Vysvětlivky: PN vykazování investice v pořizovacích nákladech FV/VH vykazování investice fair value s výsledkovým vykazováním jejích změn FV/VK vykazování investice fair value s nevýsledkovým vykazováním jejích změn

32

plná

100


VYKAZOVÁNÍ INVESTIC S VÝZNAMNÝM VLIVEM Tab. 3: Dopad různých způsobů účetního vykázání investice do D na vybrané ukazatele investice – akcie ryze individuální pojetí

konsolidace ekvivalenční m.

ukazatel

PN

FV/VH

FV/VK

ROA (%)

10,784

11,133

10,742

11,392

11,392

11,053

10,675

ROE (%)

18,033

18,567

17,915

18,963

18,963

18,963

18,253

zadluženost (%)

40,196

40,039

40,039

39,922

39,922

41,710

41,515

Závěr Různé způsoby vykazování investic do jednotek, v nichž má investor významný vliv, vedou v účetních výkazech k odlišným řešením. To má samozřejmě dopad i na jakékoli ukazatele, které vycházejí z čísel z účetních výkazů. Nejkomplexnější pohled dávají konsolidované účetní výkazy.

nerozvinutá rozvinutá poměrná

plná

Poznání podstaty konsolidačních metod a ekvivalenční metody je nezbytným předpokladem pro správnou aplikaci čísel z účetních výkazů jejich uživateli při provádění analýz, při rozhodování atd. Problematice konsolidované účetní závěrky a účetní závěrky využívající ekvivalenční metodu bude věnován cyklus dalších článků. ■

doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví. Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti.

Tip na školení 1. VOX, a. s. VZDĚLÁVÁNÍ OTEVÍRÁ X MOŽNOSTÍ

Manažerská abeceda – znalosti, zkušenosti, dovednosti pro vedoucí týmů ■ Termín: 10.–11. 3. 2011 ■ Lektor: Ing. Eva Holoubková

■ Kód: 108210 ■ Cena: 7 188 Kč

Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, 777 741 777, fax: 222 246 429, e-mail: [email protected]


33

Lze investovat s myšlenkou trvale udržitelného rozvoje? Martina Ortová Pokud slyšíme slovo investování, vždy nás napadá myšlenka zisku, respektive zhodnocení vložených prostředků. Je zisk v dnešní době to jediné, co nás zajímá? A co jiné hodnoty, jako etika, trvale udržitelný rozvoj či ekologicky šetrný způsob chování? Je možné tuto problematiku přenést i do finančního světa? Je možné začít investovat volné peněžní prostředky do společensky odpovědných investic?

Odpovědi na tyto otázky budou nastíněny v následujícím textu, kde se přes teoretické vymezení společensky odpovědného investování dostaneme až k praktickým možnostem na českém finančním trhu. Společensky odpovědné investice lze realizovat prostřednictvím přímých investic do konkrétních společností. V následujícím textu se ovšem zaměříme na investice, které jsou realizovány jako kolektivní, prostřednictvím fondů k tomuto účelu vytvořených. Tyto fondy se zaměřují na ekologické, etické či jinak společnosti prospěšné projekty.

Teoretický základ Společensky odpovědné investice mezi klasické zájmy investora (výnos, riziko, likvidita) přiřazují ještě jeden vrchol, jímž je společenská odpovědnost, viz obrázek 1. Tento čtvrtý vrchol jistě nebude samostatným cílem investora, ale doplněním níže uvedených tří základních faktorů. Vrcholy magického trojúhelníku (výnos, riziko, likvidita) jsou provázány. Obecně platí, že s rostoucí výnosností roste rizikovost

Obr. 1: Vrcholy rozhodovacího procesu investora

Výnos

Riziko

Společenská odpovědnost

Likvidita

Zdroj: vlastní zpracování

34


LZE INVESTOVAT S MYŠLENKOU TRVALE UDRŽITELNÉHO ROZVOJE? a klesá likvidita a obráceně, čím je likvidita vyšší, tím je investice méně riziková, ale i výnosnost klesá. Před každým nákupem aktiva musí investor zvážit výnosnost, riziko a likviditu dané investice. Neexistuje žádná investice, která by slibovala maxima u všech tří vrcholů, každý investor tedy volí optimální poměr mezi těmito třemi vrcholy. Do systému vstupuje ještě jeden aspekt, a tím je společenská odpovědnost. Tento bod nemusí být v negativním ani pozitivním vztahu k uvedeným třem vrcholům, je pouze vrcholem doplňkovým. Vztah mezi společenskou odpovědností a hlavními třemi vrcholy zatím není prokázán ani podložen empirickými studiemi. Lze jen říci, že se jedná o měkký faktor finančního rozhodnutí, které je ovlivněno konkrétním přístupem daného investora k hodnotám společenské odpovědnosti, etiky či čistému životnímu prostředí. Uveďme zde základní definice termínů, které budou v textu používány. Společenská odpovědnost firmy (Corporate Social Responsibility, CSR): CSR představuje integrování sociálních a ekologických přístupů do řízení celé společnosti, jedná se o strategické rozhodnutí na úrovni nejvyššího vedení firmy, kdy se firma přesune z úrovně „Only Profit“ k širšímu pohledu, respektive zahrnutí konceptu „People, Planet, Profit“. Firma se tedy kromě zisku zaměřuje na sociální a ekologický rozvoj společnosti, a to jak v interní, tak externí dimenzi. Trvale udržitelný rozvoj (Sustainable Developement): Evropský parlament definoval trvale udržitelný rozvoj jako zlepšování životní úrovně a blahobytu lidí v mezích kapacity ekosystémů při zachování přírodních hodnot a biologické rozmanitosti pro současné a příští generace.

Společensky odpovědné investování (Social Responsible Investing, SRI): Pojem lze vysvětlit jako investice do firem a jimi vydávaných cenných papírů, které se chovají „společensky odpovědně“, neboli kromě zisku zohledňují péči o životní a sociální prostředí, a to nejen na interní bázi, ale také v externím pohledu (Prskavcová, 2009). Počátky společensky odpovědného investování (SRI) se datují na konec 19. století v USA. Křesťanské církve si tehdy nepřály, aby jejich peníze nepřímo podporovaly hříšné jednání, tehdy hlavně pití tvrdého alkoholu a hazard. První fondy, které podle statutu nesměly investovat do cenných papírů firem, jež jsou spojeny s výrobou alkoholu, tabáku či pornografie, vznikaly v 70. letech 20. století opět v USA. V době války ve Vietnamu bylo neetické investovat do firem, které vyráběly zbraně. Již v 80. letech se objevovaly fondy zaměřené na trvale udržitelný rozvoj. V 90. letech investorům vadily pracovní podmínky a nízké standardy bezpečnosti práce v provozech nadnárodních korporací v rozvojových zemích. V poslední době se investoři zajímají zejména o problém environmentální (Stuchlík, 2007). Zájem určité skupiny investorů o SRI investice vyvolal i nabídku těchto fondů na finančních trzích. Začaly se objevovat fondy, které mají v názvu termíny jako Socially Responsible (společensky odpovědný), Sustainable (udržitelný), Eco (ekologický) či Ethical (etický) a jejichž cílem je poskytnout možnost zařazení čtvrtého vrcholu do rozhodovacího procesu konkrétního investora. Pokud chceme odpovědět na otázku z úvodu, zda dnešní společnost neslyší i na jiné hodnoty, jako je například etika, trvale udržitelný rozvoj či ekologicky


35

TRENDY šetrný způsob chování, můžeme použít například tvrzení vycházející z průzkumu KPMG International Global Mining Reporting Survey 2006. Zde se uvádí, že v západní Evropě až 70 % spotřebitelů vybírá zboží podle reputace firmy a 44 % zákazníků je ochotno více zaplatit za výrobek, který je ekologický šetrný. Lze tedy tvrdit, že zájem o sociální a ekologická témata začíná ve společnosti růst (KPMG, 2006). Ovšem nás bude zajímat odpověď na další otázku: Je možné problematiku sociálního a ekologického chování přenést i do finančního světa? Ano, a to a právě prostřednictvím společensky odpovědného investování. V následující části se zaměříme na konkrétní možnosti SRI v České republice, které jsou nabízeny v podobě fondů na finančním trhu.

SRI v České republice V České republice může investor, který považuje společenskou odpovědnost své

investice za důležitou, vybírat z konkrétních SEE fondů1, které se ovšem svým složením zaměřují především na environmentální oblast, jedná se tedy většinou o tzv. Eko-fondy. Například Československá obchodní banka, a. s. (ČSOB) již od roku 2000 nabídla celkem šest zajištěných společensky odpovědných fondů a jeden akciový společensky odpovědný fond. V těchto fondech se objevují akcie firem, které se snaží chránit životní prostředí, jedná se na příklad o firmy Toyota či Veolia (ČSOB, 2008). ČSOB je součástí finanční skupiny KBC, což je je multikanálová bankopojišťovací skupina se silnou tržní pozicí v Belgii. A právě KBC je jedním z leaderů v oblasti SRI na evropském trhu. Prostřednictvím ČSOB má český investor možnost účastnit se na fondech, které právě KBC spravuje. V tabulce č. 1 jsou uvedeny fondy, které jsou v ČR prostřednictvím ČSOB nabízeny. Například náplní fondu Harmonický růst 2 je koš 20 speciálně vybraných akcií společností, které odpovídají kritériím

Tab. 1: SEE fondy dostupné prostřednictvím ČSOB, a. s. v CZK registrovaný název

český název

kdo fond nabízí

typ fondu

měna

správce fondu

ukončení fondu

KBC Click CSOB Vodní Water 1 bohatství 1

ČSOB

zajištěný

CZK

Belgie

30. 3. 2012

KBC Click CSOB Vodní Water 2 bohatství 2

ČSOB

zajištěný

CZK

Belgie

29. 6. 2012

KBC Click CSOB Změny Climate klimatu 2 Change 2

ČSOB

zajištěný

CZK

Belgie

31. 7. 2013

KBC Click CSOB Harmonický Sustainables 2 růst 2

ČSOB

zajištěný

CZK

Belgie

30. 8. 2013

Zdroj: vlastní zpracování dle ČSOB, 2010 1

36

SEE fodny (Social Ecology Ethic Funds) – „sociální, ekologické a etické fondy“ představují již konkrétní fondy nabízené určitou investiční společností, o jejich obsahu rozhodl správce daného fondu.


LZE INVESTOVAT S MYŠLENKOU TRVALE UDRŽITELNÉHO ROZVOJE? dlouhodobě udržitelného rozvoje a společenské odpovědnosti. Další fondy Vodní bohatství obsahují například akcie firem, které se ve svých činnostech zaměřují na vodu, její čistění, odsolování, dodávky kvalitní vody a s tím spojenou obnovu infrastruktury. Firmy jsou do fondu zařazeny po konzultaci s nezávislým odborným výborem. V následujícím textu se zaměříme na konkrétní příklad fondu Změny klimatu 2.

Charakteristika fondu Změny klimatu 2 Tento fond je zajištěným fondem v českých korunách. Typ zajištěných fondů je

pro investory výhodný, jelikož garantuje minimálně návrat vložených prostředků, ovšem za cenu například nižšího výnosu. Někteří analytici přirovnávají zajištěné fondy k formě pojištění investice, kdy musí být zaplacen určitý poplatek nebo se investor vzdá části potenciálního zisku, ale v případě nepříznivého vývoje investice neskončí investor ve ztrátě. Konkrétně fond Změny klimatu 2 má životnost 5 let a 7 měsíců, jeho výnos je vázán na koš 20 akcií, seznam firem je uveden v tabulce č. 2. Tyto firmy se zaměřují na boj proti negativní změně klimatu nebo se snaží snižovat skleníkové plyny. Fond byl upisován v období 3. 12.–31. 12. 2007.

Tab. 2: Seznam firem, které jsou obsaženy ve fondu Změna klimatu 2 Číslo Název 1.

ABB LTD-REG

2.

E.ON AG

3.

FORTUM OYJ

4.

FPL GROUP INC

5.

IBERDROLA SA

6.

JOHNSON MATTHEY PLC

7.

KANSAI ELECTRIC POWER CO INC

8.

KELDA GROUP PLC

9.

KUBOTA CORP

10.

KYOCERA CORP

11.

MILLIPORE CORP

12.

NORTHUMBRIAN WATER GROUP PLC

13.

PENNON GROUP PLC

14.

PHILIPS ELECTRONICS NV

15.

RWE AG

16.

SEVERN TRENT PLC

17.

SUEZ SA

18.

SYNGENTA AG-REG

19.

TOYOTA MOTOR CORP

20.

VEOLIA ENVIRONNEMENT

Zdroj: ČSOB, 2007


37

TRENDY Ke dni splatnosti, což je 31. 7. 2013, bude účastníkům vyplacen vklad plus výnos, který bude dán násobkem míry participace, což je procentní podíl na růstu akcií určený na počátku fondu, a dále skutečným

růstem koše akcií. Jako konečná hodnota koše akcií se počítá průměr čtvrtletních hodnot za celé trvání fondu. V případě neúspěchu je zajištěná návratnost vkladu. Více informací o fondu uvádí tabulka č. 3.

Tab. 3: Charakteristika fondu Změny klimatu 2 ISNI2

BE0947552569

vlastní kapitál

80,47 milionů CZK

měna

CZK

správce fondu

KBC AM

minimální investice

5 000 CZK ( jeden podíl = 10 CZK)

distribuční síť v ČR

ČSOB, Poštovní spořitelna

participace

120 % na růstu koše akcií

vstupní poplatky

0 % v úpisu nebo 3 % po úpisu

výstupní poplatky

0 % při splatnosti, 1 % před splatností

datum splatnosti

31. 7. 2013

Zdroj: ČSOB, 2007, 2010

Následující část věnujeme stručnému pohledu na vývoj výnosu z uvedeného fondu. Při počáteční hodnotě 10 Kč je nyní fond na hranici 9,77 Kč (30. 11. 2010),

došlo tedy k poklesu. Ovšem pokud se podíváme na vývoj situace na obrázku 2, je vidět značný propad v důsledku světové finanční krize v období roku 2009

Obr. 2: Vývoj fondu Změny klimatu 2 v letech 2008–2010 10,12 9,92 9,72 9,52 9,32 9,12 8,92 8,72 8. 1. 2008

6. 8. 2008

5. 3. 2009

2. 10. 2009

1. 5. 2010

28. 11. 2010

Zdroj: ČSOB, 2010 2

38

International Security Identification Number – mezinárodní identifikační číslo, které je přidělováno každému veřejně obchodovatelnému cennému papíru. Skládá se z písmenného kódu státu, v němž byl cenný papír vydán (BE – Belgie) a z kódu číselného.


LZE INVESTOVAT S MYŠLENKOU TRVALE UDRŽITELNÉHO ROZVOJE? a dále je zaznamenán nárůst a návrat do oblasti kolem 9,7 Kč. Pokud porovnáváme vývoj ostatních SRI fondů ČSOB, které jsou dostupné

v české koruně, lze tvrdit, že nejlepší vývoj zaznamenává fond Vodního bohatství 1 s výnosností 5,09 %. Podrobnosti naleznete v tabulce č. 4.

Tab. 4: Výnos jednotlivých fondů registrovaný název

český název

výnos 1 rok (p. a.)

KBC Click CSOB Water 1

Vodní bohatství 1

5,09 %

KBC Click CSOB Water 2

Vodní bohatství 2

3,11 %

Změny klimatu 2

3,83 %

Harmonický růst 2

3,83 %

KBC Click CSOB Climate Change 2 KBC Click CSOB Sustainables 2 Zdroj: vlastní zpracování dle ČSOB, 2010

V Evropě je klientům nabízeno téměř 400 SEE fondů, které spravují kapitál přesahující 100 miliard EUR (ČSOB, 2009). V posledních letech se popularita těchto fondů začala přenášet i na český finanční trh, kdy investoři část svých peněžních prostředků chtějí investovat do společensky odpovědných aktiv, které jim ale také zaručí určitý výnos a zhodnocení vložených prostředků. Kromě ČSOB nabízí jeden SEE fond i společnost ČP Invest Investiční společnost a. s., jedná se konkrétně o Fond živé planety. Ten se orientuje na společnosti působící v oblastech, jako jsou např. zpracování a úprava vody, ekologický controlling, recyklace, biopotraviny, alternativní zdroje energie a nové materiály. Vzhledem k ekologickým, ale i ekonomickým problémům, které vznikají v důsledku proměny klimatu a omezeným zásobám nerostných surovin, jsou řešení v těchto sektorech poptávaná (ČP Invest, 2010). Dalším poskytovatelem SEE fondů je skupina Pioneer Investments, která v ČR distribuuje dva podfondy Pioneer Funds – Global Ecology a Pioneer Funds – Global Sustainable Equity. V rámci SRI dále nabízí dva lokální produkty: dluhopisový distribuční fond Obbligazionario

Euro Corporate Etico (dluhopisový podnikový etický euro fond) v Itálii a fond PIA Ethik Fonds v Rakousku (Pioneer Investment, 2010). Pokud bychom měli okomentovat vývoj a výnosnost těchto SEE fondů vzhledem k ostatním fondům finančního trhu v ČR, lze konstatovat, že vývoj je standardní a odpovídající vývoji zajištěných fondů. Respektive i ostatní fondy tohoto typu zaznamenaly v roce 2009 propad a postupně začíná jejich výnosnost růst.

Závěr V České republice má tedy investor, jehož jedno rozhodovací kritérium je společenská odpovědnost, možnost výběru konkrétních SEE fondů. Dle Globálního průzkumu rizikového kapitálu z roku 2009, který uskutečnila společnosti Deloitte, byly za nejatraktivnější investiční kategorie považovány investice do ekologických technologií (Investujeme.cz, 2009). V poslední době se začíná problematice SRI věnovat i Evropská unie, například


39

TRENDY Evropský hospodářský a sociální výbor3 v květnu 2010 vydal stanovisko k sociálně odpovědným finančním produktům, kde vyzývá veřejné instituce k podpoře vytvoření příslušných právních rámců, podpoře investic s kritérii udržitelnosti, spolupráci na zviditelňování osvědčených postupů a stimulaci investic do finančních produktů tohoto rázu (EHSV, 2010). Tento trend může i do jisté míry kopírovat změnu životního stylu v západoevropských zemích, tedy že trvale udržitelný rozvoj a ekologický přístup k využívání zdrojů je nezbytnou cestou k budoucímu hospodářskému a společenskému rozvoji. Domnívám se, že zájem ze strany poptávky, ale i zájem ze strany zákonodárné moci o SRI existuje. Věřím, že se tento trend odrazí i v podmínkách české ekonomiky a možnostech českého investora na konkrétní nabídce SEE fondů. SRI investice jsou tedy novým přístupem ve světě investic, kdy investor nerozhoduje pouze na základě kritérií likvidita, výnos či riziko, ale zohledňuje i společenský rozměr. Tento vrchol jistě není jediným hybným motorem k rozhodnutí, ovšem je to doplňující faktor, který může být vybranou skupinou investorů preferován. Nabídka tzv. SEE fondů, které představují konkrétní nástroj SRI na finančních trzích, již existuje. V ČR je největším představitelem tohoto typu investování ČSOB. Pokud bychom měli v závěru odpovědět na otázku položenou v nadpisu článku, zda lze investovat s myšlenkou trvale udržitelného rozvoje světa, domnívám se, že odpověď je kladná. SRI investice jsou jistě novým fenoménem ve světě financí a konkrétně SEE fondy si hledají své místo na finančních trzích, ovšem možnost pro investora tady existuje. Nelze tvrdit, že jde o jasný nový směr investování, že dojde 3

40

k totální změně pohledu na magický trojúhelník (výnos, likvidita, riziko). S odstupem času bude však jistě zajímavé sledovat, jak se tyto typy fondů rozvíjejí a jak se vyvíjí poptávka po nich. Článek je zpracován jako jeden z výstupů projektu Společenská odpovědnost firem, aplikace normy ISO 26000 v Evropě, který vznikl na základě finanční podpory ze strany Technické univerzity v Liberci v rámci soutěže na podporu projektů specifického vysokoškolského výzkumu. POUŽITÁ LITERATURA: 1) ČANÍK, P. Greenwashing Index: Čistě ekologicky nebo čisté PR? [online]. Praha, 2008, [cit.: 10. 5. 2008], http://www.canik.cz/2008/ 02/17/greenwashing-index-ciste-ekologickynebo-ciste-pr/. 2) Green Paper. European Communities. 2001 [online]. [cit. 02/2006] Dostupné z: http://ec. europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/ index.htm. 3) PRSKAVCOVÁ, M. CSR na podnikové úrovni, vazba na trvale udržitelný rozvoj. In Svět práce a kvalita života v globalizované ekonomice. Praha, Vysoká škola ekonomická, 2007. ISBN 978-80-245-1207-5. 4) PRSKAVCOVÁ, M. Společensky odpovědné investování. Český finanční a účetní časopis. 2009, roč. 4, č. 2, ISSN 1802-2200. 5) STUCHLÍK, R. Environmentální fondy – mají budoucnost? [online]. Praha, Ihned, 2007, [cit.: 9. 6. 2009], http://ihned.cz/c6-1004133021246810-000000_d-moda-nebo-nutnost. 6) Global Mining Survey, KPMG. [online]. [cit. 02/2006] Dostupné z: http://www. kpmg.com/Ca/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/IFRS/Global%20 Mining%20Survey.pdf. 7) Zpráva o trvale udržitelném rozvoji skupiny ČSOB za rok 2008, ČSOB, 2008 [online]. [cit. 11/2010] Dostupné z: http://www.

Evropský hospodářský a sociální výbor (EHSV) je poradním orgánem Evropské unie. Byl založen roku 1957 s posláním poskytovat odborné poradenství větším institucím EU (Evropské komisi, Radě EU a Evropskému parlamentu).


LZE INVESTOVAT S MYŠLENKOU TRVALE UDRŽITELNÉHO ROZVOJE? csob.cz/WebCsob/Csob/O-CSOB/CSR/ CSOB_CSR_ 2008_cz.pdf. 8) Zajištěné fondy: Proč jsou tak oblíbené, Finance.cz. 2008 [online]. [cit. 11/2010] Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/202132-zajistene-fondy-proc-jsou-tak-oblibene/. 9) ČSOB Změny klimatu 2, KBC Click CSOB Climate Change 2,ČSOB, 2007 [online]. [cit. 11/2010] Dostupné z: http://www.csob. cz/WebCsob/Fondy/BE/BE0947552569LETAK.pdf. 10) Vývoj fondu Změny klimatu, ČSOB 2010 [online]. [cit. 11/2010] Dostupné z: http://www. csob.cz/cz/fondy/Zajistene-fondy/Stranky/ BE0947552569. aspx. 11) ČSOB zelené fondy. [online], Praha, Zelené fondy, 2009, [cit.: 20. 6. 2009], http://www. zlatakoruna.info/produkty/13-podilove-fondy/

732-csob-zelene-fondy-csob-investicni-spolecnost-a-s. 12) ČP Invest, 2010[online]. [cit. 11/2010] Dostupné z: http://www.cpinvest.cz/obsah. php?stranka=579 . 13) Pioneer Investment, 2010 [online]. [cit. 1/2011] Dostupné z: http://www.pioneerinvestments.cz/Odpovednost2.asp. 14) Investujeme.cz, 2009[online]. [cit. 1/2011] Dostupné z: http://www.investujeme.cz/ kratke-zpravy/pruzkum-deloitte-investici-budoucnosti-jsou-ekologicke-technologie/. 15) EHSV[online]. [cit. 1/2011] Dostupné z: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/ LexUriServ.do?uri=OJ:C:2011:021:0033: 0038:CS:PDF.

■

Ing. Martina Ortová, Ph.D. Autorka od roku 2006 působí jako odborná asistentka na Ekonomické fakultě Technické univerzity v Liberci. Jejím odborným zájmem jsou společenská odpovědnost firem a společensky odpovědné investování. Již třetím rokem vyučuje předmět Společenská odpovědnost firem pro studenty prvního ročníku navazujícího magisterského studia oboru Podniková ekonomika na EF TUL. Její výzkumné aktivity jsou obsaženy v cca 35 odborných článcích, vysokoškolských skriptech či monografiích. Dále je členem Odborné sekce o společenské odpovědnosti při Radě kvality České republiky. Kontakt na autorku: [email protected], Technická univerzita v Liberci, Ekonomická fakulta

Jste s obsahem časopisu spokojeni? Jaká témata či typy informací byste uvítali nejvíce? Co Vám v časopise chybí? Váš názor je pro nás při tvorbě časopisu klíčový. Pokud se chcete ke kvalitě časopisu vyjádřit, na internetové adrese

anketa-fr.wkcr.cz je pro Vás připraven krátký dotazník. Vaše odpovědi hrají pro budoucí podobu časopisu zásadní roli. Budeme se na ně těšit. Každému, kdo dotazník vyplní do konce února 2011, zašleme publikaci nakladatelství Wolters Kluwer!


41

zeptali jsme se ...................... Ing. Hany Stříbrné, MBA, nezávislé konzultantky pro finanční řízení a lektorky controllingu 1

Ovlivnila současná hospodářská situace pohled na controlling a jeho úlohu resp. význam u vás ve firmě?

2

Co v současné době nedá finančním ředitelům resp. controllerům nejvíce spát?

3

Promítla se náročnost doby také do výběru používaných manažerských a controllingových nástrojů a jak?

1 Z mého pohledu je role controllingu ve firmě nezastupitelná a jeho význam se stále prohlubuje. Je to dáno zvyšujícími se požadavky na výkonnost a jednoznačnou orientací firem na ekonomická data. Controlling nabývá ve firmách stále většího významu právě proto, že poskytuje ucelené informace o dění ve firmě i mimo ni, poskytuje komplexní pohled na podnik jako celek. V controllingu

se kombinuje nejen běžná a nutná operativa, ale rovněž i jeho role plánovací a strategická. Nestačí jen sledovat minulost a mít schválený roční plán, více a více je nutné pracovat s budoucností a mít schopnost pracovat se scénáři a vizí s orientací na budoucí výsledky. 2 Současný tlak je stále směrován na zvýšení výkonnosti a zavedení procesního

řízení. V řadě případů není jednoduché některé metody uvést jednoduše do života, neboť jejich úspěšnost souvisí rovněž se stabilitou prostředí, ve kterém se aplikují. Tlak na snižování výdajů je stále silnější, a proto se stále hledají nové a nové nástroje a techniky, které by pomohly nastavit optimální prostředí pro zvýšení efektivity procesů. Sebelepší informační systém však nemůže toto zajistit. Controlling se

Ing. Hana Stříbrná, MBA Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor Všeobecná ekonomie, a Bankovní institut, obor Bankovnictví a management. V roce 2005 získala titul MBA na Sheffield Hallam University v Británii. Má dlouholetou praxi ve finančním sektoru, od roku 1993 pracovala v ČSOB na manažerských pozicích v oblasti řízení nákladů, investic a manažerského účetnictví. Po fúzi s IPB se podílela na restrukturalizačním procesu jako ředitelka controllingu v IPB Pojišťovně (dnes ČSOB), později opět v ČSOB jako senior manažer pro konsolidaci agend probíhající transakce a fúze. Od roku 2005 pracovala v ČSA jako výkonná ředitelka pro controlling a plánování, byla rovněž místopředsedkyní představenstva jedné z dceřiných společností s odpovědností za finanční řízení. Od října 2010 pracuje jako nezávislý konzultant pro finanční řízení a lektor controllingu.

42


ZEPTALI JSME SE ... promítá do všech částí firmy, a proto je bezpodmínečně nutná jeho provázanost s ostatními složkami – zejména IT, HR, marketingem a vnitřním auditem. Je to otázka koncepce a nastavení optimální struktury tak, aby data, která jsou do systému vkládána, poskytovala při aplikaci vhodných controllingových nástrojů odpovídající a vyčerpávající zpětnou vazbu. Dnes už nestačí pouze sledování ziskovosti a rentability, pro controlling je důležité rovněž řízení cash flow, pracovního kapitálu, mapování

rozdílů mezi CAS, IFRS, US GAAP, nastavení KPI’s pro řízení výkonnosti aj. 3 Určitě ano. Vliv probíhající finanční krize do jisté míry omezil investice do nových technologií a IS/IT. Firmy musely v řadě případů hledat úsporná opatření jak na nákladové, tak i výdajové straně. V dnešní době je rychlost zpracování enormního množství dat klíčová pro zajištění včasné a úplné zpětné vazby, resp. informací pro vrcholové vedení, střední i nižší

management a další složky uvnitř firem, ale rovněž i poskytování informací třetím stranám. Trendem posledních let je proto budování datových skladů, které jsou klíčovým zdrojem dat nejen pro controlling. Nad datovými sklady se pak budují další nadstavby IS/IT, jejichž provázanost na provozní složky je nezbytností. Zvyšují se nároky nejen na použité technologie, ale rovněž i nároky na jednotlivé controllery a jejich znalosti a dovednosti při práci s takovými nástroji.

Specifika podnikání malých a středních podniků v tuzemsku a zahraničí Vladimír Vojík

360 Kč 276 stran vazba brožovaná

Publikace zahrnuje konkrétní vybrané problémy, jejichž teoretická znalost a praktická aplikace může alespoň částečně zmírnit působení negativních faktorů, které souvisí s velikostí podniku, a výrazně zlepšit prosperitu malých a středních podniků. Autor volně navazuje na svou předchozí knihu Podnikání malých a středních podniků na jednotném trhu EU (2009) a zároveň předkládá čtenáři nová témata, která mají z hlediska významu značný ekonomický a společenský přesah (např. regulace podnikání jednotného trhu EU, obchodní formy podnikání, celní sklady, outsourcing, neziskové organizace, lobbing, korupce a další). Kniha je určena pro majitele a manažery malých a středních podniků, stejně tak ji mohou využít studenti všech škol s ekonomickým zaměřením, je také vhodnou studijní pomůckou na vzdělávacích kurzech podnikatelů a manažerů, případně na rekvalifikačních kurzech. Možnosti objednání naleznete na http://obchod.wkcr.cz.

KNIŽNÍ TIP


43

INZERCE

44


Klubová šetření Petra Horváthová Jednou z možností, jak mohou organizace získávat informace o tržních sazbách určitých prací v rámci mzdových šetření (viz Finanční management & controlling v praxi č. 6/2010, str. 40–44, článek Mzdová šetření), je provádět tzv. klubová šetření. Jedná se o takový typ šetření, kdy několik organizací vytvoří klub odměňování a dohodne se na pravidelné výměně informací o odměňování ve standardizované podobě. Velmi rozšířená jsou klubová šetření zejména ve Velké Británii. Organizace tam již vytvořily značné množství klubů odměňování, mnohé z nich mají tolik členů, že žádné nové už nepřijímají. V našich podmínkách však klubová šetření nejsou příliš rozšířenou aktivitou. O co tedy konkrétně jde, jak klub odměňování vytvořit a jak klubové šetření realizovat?

existuje mezi zaměstnavateli velká konkurence – může se např. jednat o IT specialisty či produktové inženýry.

Charakteristika klubových šetření Kluby jsou tvořeny organizacemi, které si mezi sebou pravidelně vyměňují informace nejen o úrovni základních odměn, tedy mezd či platů (eventuelně i jejich rozpětí), ale i o úrovni jiných forem odměňování, např. prémií či zaměstnaneckých výhod. Obvykle bývají klubová šetření realizována v rámci jednotlivých odvětví, i když některá z nich se mohou týkat i řady odvětví – např. se může jednat o šetření v organizacích různých odvětví, kdy předmětem šetření je odměňování dělnických profesí. Většina klubových šetření zahrnuje všechny manažerské a profesní pozice, i když existují i taková šetření, která se týkají pouze jedné kategorie zaměstnanců – např. absolventů či účetních, navíc v jednom odvětví. Pokud je vybrána jedna zaměstnanecká kategorie, obvykle se tak děje z toho důvodu, že se jedná o zaměstnance s takovými schopnostmi a dovednostmi, jichž je na pracovním trhu nedostatek a při poptávce po těchto profesích

Nejčastěji se pro porovnávání prací v rámci klubových šetření používá úplný (zhuštěný) popis pracovního místa. Další velmi často využívanou metodou je pak metoda dohodnutého způsobu hodnocení práce; ta se používá zejména k doplnění či potvrzení úplného popisu pracovního místa. K výhodám klubových šetření patří, že díky nim lze dosáhnout přesnější srovnatelnosti pracovních míst, že zde existuje kontrola nad účastníky i metodologií analýzy, že se pravidelně získávají přesnější informace, údaje o vývojových trendech, a to ve standardizované podobě. Nevýhody klubových šetření lze najít v jejich organizační a administrativní náročnosti nebo v tom, že někdy může být obtížné udržovat zájem a ochotu členů klubu aktivně se fungování klubu účastnit. Kluby odměňování mohou být iniciovány určitou organizací jako zcela nové aktivity, „na zelené louce“, nebo mohou vzniknout na základě již existující sítě organizací, které si mezi sebou neformálně vyměňují


45

PERSONALISTIKA informace o odměňování a chtějí tuto aktivitu provádět systematičtěji a standardizovaným způsobem. Organizace, která byla iniciátorem akce, obvykle organizuje jak přípravu úplných (zhuštěných) popisů pracovních míst, eventuelně i použití dohodnutého způsobu hodnocení práce, tak počáteční šetření. Kluby odměňování by měly mít dostatečný počet členů, obvykle 10 či více tak, aby bylo zaručeno získání potřebného množství odpovídajících informací. Vlastní šetření mohou být prováděna buďto poradenskými firmami nebo samotnými členy klubu.

Základní otázky V rámci každého klubového šetření musí být přesně specifikovány tři základní oblasti. Jde o problematiku týkající se kritérií členství jednotlivých organizací v klubu, o sběr dat a o analýzu a prezentaci údajů. Konkrétně se jedná o odpovědi na následující otázky: Kritéria členství Jaké organizace budou členy klubu? Budou všechny: – ze stejného oboru, tedy konkurenti; – podobné velikosti a typu; – ze stejné lokality; – mít podobný „původ“, např. se bude jednat o dceřiné společnosti nadnárodních organizací? Bude možné, aby se šetření účastnily samostatné části organizace, nebo budou akceptována pouze úhrnná data? Jak to bude v případě decentralizovaných organizací? Bude předem dán minimální či maximální počet členů klubu? Kdo bude rozhodovat o přijetí určité, kritériím vyhovující organizace do klubu? Budou mít současní členové právo veta?

46

Budou moci být členem klubu pouze ty organizace, které jsou schopny poskytovat informace týkající se přesně stanoveného minimálního počtu prací? Pokud bude nějaký člen klubu porušovat jeho pravidla, bude možné ho z klubu vyloučit? Sběr dat Kdo bude shromažďovat data: – klub, tedy jeden z jeho členů; – klub, tedy několik jeho členů; – poradenská firma? Jak často se bude šetření provádět: – jednou ročně/jednou za půl roku/čtvrtletně; – kdykoli to bude potřeba? Jak bude zajištěna srovnatelnost a přesnost šetření: – použitím úplných (zhuštěných) popisů pracovních míst; – použitím dohodnutého způsobu hodnocení práce; – diskusí jak o rozdílech v rozsahu prací, tak i o jiných problémech, a to v rámci osobních návštěv členů klubu; – pravidelným auditem srovnatelnosti prací? Jakou formou budou zjišťovány potřebné informace? Pomocí dotazníku distribuovaného klasickou poštou, e-mailu či zabezpečené webové stránky nebo prostřednictvím strukturovaného rozhovoru vedeného při osobní návštěvě? Jaká data budou shromažďována: – úroveň základních mezd/platů; – mzdová/platová rozpětí; – příplatky povinné i nepovinné, bonusy, prémie, podíly na zisku, odměny, provize; – zaměstnanecké výhody; – jiné informace? Bude šetření „otevřené“ nebo „uzavřené“, tzn. budou členové klubu schopni identifikovat úrovně mezd/platů či


KLUBOVÁ ŠETŘENÍ mzdová/platová rozpětí ostatních členů klubu? Budou do jednoho šetření zahrnuty všechny kategorie zaměstnanců, nebo budou realizována samostatná šetření pro manuální zaměstnance, pro nemanuální zaměstnance, pro specialisty, manažery? Očekává se, že míra odezvy (návratnost), tedy počet získaných odpovědí, bude 100 %? Jaké sankce bude klub uplatňovat, pokud nějaký člen neposkytne informace? Analýza a prezentace výsledků Kdo bude zajišťovat analýzu a prezentaci výsledků šetření? Jaké metody analýzy budou použity? Bude využit nějaký speciální software? Jakým způsobem budou členům klubu předávány výsledky šetření? Budou úrovně mezd či platů a jejich rozpětí uvedeny v pořadí podle organizací (za použití jednoduchého číselného kódu)? Jaké ukazatele budou použity pro prezentaci výsledků – průměry, aritmetické průměry, mediány, horní či dolní kvartily, rozpětí kvartilů, horní či dolní decily? Bude prováděno statistické testování výstupů? Jak budou výstupy klubového šetření porovnávány s odpovídajícími daty dostupnými z komerčních šetření, publikovaných šetření apod.? Bude členům klubu účtován nějaký poplatek na pokrytí nákladů na analýzu informací a vytvoření závěrečné zprávy o šetření?

Jednotlivé kroky procesu Prvním krokem celého procesu klubových šetření je vznik klubu odměňování, oslovení odpovídajících potenciálních členů klubu (majících shodné rysy z hlediska sektoru či odvětví, velikosti a druhu pracovních míst) s nabídkou členství, tedy s nabídkou společné výměny informací o praxi odměňování v těchto organizacích. Velmi vhodné je využít již existujících sítí kontaktů s těmi organizacemi, které iniciátor šetření zná, ve kterých je možno najít takové odborníky z oblasti lidských zdrojů či odměňování, kteří jsou schopni získat a poskytnout požadované informace. Pokud nějakou organizaci, tedy jejího konkrétného zaměstnance, kontaktujeme poprvé, je možné využít buďto telefonického hovoru nebo pečlivě připraveného dopisu či e-mailu. Vhodnějšími se jeví dopisy či e-maily, protože umožňují organizaci v klidu zvážit, jak bude na nabídku reagovat, zda se ke klubovému šetření připojí či nikoli. V případě, že nějakou organizaci oslovujeme, ať už telefonicky či pomocí dopisu eventuelně e-mailu poprvé, je vhodné uvést jméno osoby zodpovědné za realizaci šetření, zdůraznit, že šetření bude prováděno na odborné úrovni, že jeho výstupem budou odpovídající, aktuální a užitečné informace a že účast v šetření nepřinese organizaci mnoho problémů. Pokud oslovené organizace na dopisy či e-maily nereagují, je pro získání co největšího počtu členů klubu vhodné s těmito organizacemi realizovat následný telefonní hovor, eventuelně i s nabídkou osobního kontaktu, návštěvy. Druhým krokem je pak pozvání organizací, které se rozhodly, že se do klubového


47

PERSONALISTIKA šetření zapojí, na společné setkání, kde by se členové klubu měli dohodnout, jakých pracovních míst se bude výměna informací týkat, jakým způsobem budou shromažďovány potřebné údaje, jak a kdo připraví zhuštěné popisy pracovních míst, eventuelně jaký způsob hodnocení prací bude použit, jaké metody analýzy a způsoby prezentace výsledků budou využity atd. Jedná se tedy o takové setkání, na kterém jsou zodpovězeny všechny výše uvedené otázky. Jedním z jeho nejdůležitějších bodů je rozhodnutí o tom, kdo bude dané šetření provádět, tedy kdo bude zajišťovat sběr dat, analýzu a prezentaci výsledků – zda to bude klub sám či zda bude oslovena poradenská firma. Třetím krokem, ať už realizovaným klubem samotným či poradenskou firmou, je sestavení dotazníku, jeho distribuce jednotlivým členům klubu, jeho vyplnění členy klubu a vrácení realizátorovi šetření, tedy sběr dat, a to způsobem (kdo, jak často, jakou formou, jaká data, jaké kategorie zaměstnanců atd.), který byl dohodnut na společném setkání. Šetření prováděná na základě osobní návštěvy, při které je za účelem získání informací veden strukturovaný rozhovor, jsou ideální, jsou ale dosti časově náročná, proto zúčastněné organizace obvykle dávají přednost vyplnění dotazníku distribuovaného klasickou poštou, prostřednictvím e-mailu či zabezpečené

webové stránky. V průvodním dopisu dotazníku by měly být uvedeny všechny obvyklé informace a náležitosti, zejména však jasné instrukce, jak dotazník vyplnit, datum vrácení vyplněného dotazníku, stejně jako nabídka pomoci při jakýchkoli problémech s vyplněním dotazníku. Kromě informací o úrovních základních mezd či platů, prémií či zaměstnaneckých výhod mohou být výsledkem klubového šetření i různá jiná data, např. informace o počtu zaměstnanců, ročním obratu organizace, o zvyšování mezd či platů ( jeho načasování, procentu růstu), o existenci různých pobídek, prémií, příplatků (za práci přesčas, za práci na směny, ve svátky atd.), informace o firemních automobilech (o možnosti jejich použití pro soukromé účely, o úhradách za jejich soukromé použití), o výši různých výdajů v organizaci (za telefony, faxy, internet, za cestovní pojištění placené v rámci služebních cest), informace související se zdravím zaměstnanců (úroveň povinné péče, úroveň nadstandardní péče, nemocnost v organizaci), informace a úrovni bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (počty a typy školení, počty pracovních úrazů, nemocí z povolání), informace o standardní délce dovolené, standardní délce pracovního týdne, o odborném rozvoji zaměstnanců atd.

Ing. Petra Horváthová, Ph.D. Autorka je vedoucí Katedry managementu Ekonomické fakulty Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava. Vyučuje také na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha, s. r. o. v konzultačním středisku Frýdek–Místek a na Vysoké škole podnikání, a. s. v Ostravě. K jejím hlavním oblastem odborného zájmu patří problematika řízení lidských zdrojů, strategického managementu a řízení organizací. Je autorkou a spoluautorkou učebních textů, odborných článků a příspěvků na národních, mezinárodních i zahraničních konferencích, věnuje se i překladům cizojazyčné odborné literatury. Absolvovala několik studijních stáží na zahraničních univerzitách, například ve Velké Británii či Španělsku. Je spoluřešitelkou projektů řešených v rámci Evropského sociálního fondu v oblasti managementu. Kontakt na autorku: [email protected]

48


KLUBOVÁ ŠETŘENÍ Posledním, čtvrtým krokem, je analýza a prezentace výsledků klubového šetření. Nejprve je však potřeba vrácené vyplněné dotazníky pečlivě zkontrolovat tak, aby byla zaručena odpovídající srovnatelnost všech analyzovaných pracovních míst. Všechna pochybná data by měla být s organizacemi, které tyto údaje poskytly, nejlépe diskusí, vyjasněna. V krajním případě musí být neodpovídající údaje, samozřejmě se souhlasem poskytující organizace, z šetření vyřazeny. V případě metod použitých pro analýzu a prezentaci výsledků šetření se může jednat jak o jednoduché histogramy (sloupcové diagramy) znázorňující hodnoty vztahující se k jednotlivým účastníkům šetření, tak o komplexní statistické analýzy, které prezentují data ve vztahu k množství různých proměnných. Volba vhodných metod, stejně jako zodpovězení všech otázek týkajících se analýzy a prezentace výstupů, by

měla proběhnout před realizací šetření, jak již bylo zmíněno, na úvodním společném setkání všech členů klubu. Klubová šetření probíhají poměrně rychle, takže členové klubu obvykle obdrží výsledky ve formě písemné zprávy do jednoho měsíce od ukončení šetření. ZDROJE: 1) ARMSTRONG, M. Odměňování. Přel. J. Koubek. Praha: Grada Publishing, 2007. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2. 2) ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 3) ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 s. ISBN 978-0-7494-4986-5.

■

50 otázek a odpovědí z pracovněprávní poradny Nataša Randlová, Romana Kaletová, Daša Aradská, Barbora Suchá, Ondřej Chlada

stran 132 cena 195 Kč vazba brožovaná

KNIŽNÍ TIP

Cílem této publikace je poskytnout praktické odpovědi na nejobvyklejší pracovněprávní dotazy v uspořádané formě, od vzniku po skončení pracovního poměru, od těhotenství a mateřské dovolené po zaměstnávání starobních důchodců, od diskriminace po náhradu škody. Dotýká se nejen pracovního práva v úzkém pojetí, ale i souvisejících odvětví zaměstnanosti, práva sociálního zabezpečení či ochrany osobních údajů. Při přípravě knihy byl zohledněn i návrh zákona, kterým se mění některé zákony v souvislosti s úspornými opatřeními v působnosti Ministerstva práce a sociálních věcí. V textu se objevují odkazy i na různé internetové stránky, kde lze najít pomoc či se o určité problematice dozvědět více. Publikace je určena všem zaměstnancům i zaměstnavatelům, personalistům i advokátům. Kniha je společným dílem autorského kolektivu složeného z členů pracovněprávního týmu advokátní kanceláře Randl Partners, držitele ocenění Právnická firma roku 2009 a 2010 v kategorii Pracovní právo.


49

Hodnocení přínosu manažerských metod a nástrojů (III) Metody zaměřené na měření a hodnocení výsledků Eva Holoubková O některých metodách uvedených v následujícím textu jste se už v časopise mohli dočíst. V tomto článku však nabízím manažerský, nikoli finanční úhel pohledu. A jak jsem již zmiňovala v minulých dílech seriálu, poznámky se týkají v praxi nejméně používaných manažerských metod a nástrojů. Některé z níže uvedených metod možná jako finanční manažer používáte v byznys plánech, marketingových strategiích nebo při plánování investic, ale v běžné manažerské praxi jsem se s uvedenými metodami setkala naposledy v 90. letech.

Matení či ujasnění pojmů? 20 let tu „máme“ moderní manažerské vědy, a stále nejsou sjednoceny pojmy a chápání obsahu jednotlivých metod a nástrojů. Ne každá velká ryba je velryba. A velryba ani není ryba, ale savec. Ne každé hodnocení výkonnosti je její měření. A to, čemu se říká výkonnost a mělo by být výstupem, může být dokonce vstupem, takže nákladem. Obávám se, že při čtení tohoto článku často dojde mezi Vámi a mnou k mnoha nedorozuměním. Zvláště u pojmů hodnocení, výkonnost, delegování a pravomoc. Zkusím zde alespoň nastínit své chápání pojmů. Užitečnost – funkčnost = účelnost + + míra kvality

50

Účelnost – smysl a opodstatněnost existence daného prvku. Míra kvality – kvantitativně vyjádřený stupeň uspokojení dané potřeby (dělat dobré věci) – vyjadřuje spokojenost uživatele. Potenciální komerční úspěšnost – dělat dobré věci dobře = efektivnost. Efektivnost – užitek/náklady (například: kolik nás stál spokojený zákazník). Všechny uvedené metody spolu úzce souvisejí, v některých případech se vzájemně překrývají nebo nejsou oddělitelné jedna od druhé. Vybírala jsem je podle jediného kritéria: považuji je za velmi přínosné, ale v manažerské praxi se prakticky nepoužívají.


HODNOCENÍ PŘÍNOSU MANAŽERSKÝCH METOD A NÁSTROJŮ

1. Kritický bod rentability

2. Hodnotová analýza

Klíčové otázky: Při jaké kombinaci tržeb a nákladů přestáváme být rentabilní? Popis metody: Metoda pracuje s pojmy tržby/náklady, cena/objem produkce. Používá se v určitých případech v marketingu pro stanovení výše ceny výrobku/služby. Přednosti: Metoda je dostatečně pružná, aby ji bylo možno použít v různých souvislostech na změření zpětné vazby k efektivnosti našeho konání. Nedostatky: V běžné manažerské praxi jsem se s touto metodou nesetkala, několikrát jsem využila tuto techniku při sestavování marketingových plánů (umísťování nového produktu na trhu) u vlastních klientů. V těchto případech jsme nevýhody nezaznamenali. Hlavní výstupy: Grafické znázornění křivky nákladů a tržeb se zvýrazněním bodu, kde se protínají. Přínosy/náklady: Domnívám se, že přínosem by pro manažerskou praxi bylo především využití myšlenky stanovovat cenu „interních produktů a služeb“. POZNÁMKA Jiné názvy pro tuto metodu: Break-Even Point (BEP), mrtvý bod, nulový bod, bod zisku, bod krytí nákladů, mez rentability a další. Samotný fakt, že stále nedošlo k používání jediného názvu pro určitou metodiku, může napovídat, že není v manažerské praxi běžná. Výpočet je přitom relativně jednoduchý a „filosofie“ srovnávání výstupů s vynaloženými vstupy nejlépe odpovídá na otázku, zda se chováme „správně“, tedy přinášíme užitek s co nejmenším vynaložením sil.

Klíčové otázky: Které části firemních procesů přidávají hodnotu a které jsou ztrátové? Popis metody: Zahrnuje soubor nástrojů – například Inverzní hodnotová analýza. Podstatou je zjistit, které části firemních procesů jsou přínosem (přidávají hodnotu) a které jsou ztrátou (přidávají náklady). Přednosti: Nástroje jako Hodnotová strategie nebo Hodnotové projektování jsou zaměřeny na podstatu podnikání, mohou významně snížit náklady tím, že odstraní zbytečné činnosti a dávají uživateli jistotu, že postupuje optimální cestou k optimálnímu cíli. Nedostatky: Časové nároky spolu s neznalostí metody jsou nejčastější příčinou jejího řídkého využití v praxi. Hlavní výstupy: Analýza tvorby přidané hodnoty ve firemních procesech. Přínosy/náklady: Hodnotová analýza úzce souvisí s analýzou funkční (hodnocena v minulém čísle časopisu). V tomto kontextu a je-li hlavním výstupem nikoli pouhá analýza, ale návrh nového procesu, je jednoznačně přínosná. Jak ekonomicky, tak pro rozvoj lidí – účast na těchto projektech je ideálním školením zaměstnanců.

3. Měření efektivnosti Klíčové otázky: Jsme efektivní? Je toto pracoviště efektivní? Je tento zákazník pro nás efektivní? Popis metody: Za nejjednodušší považuji metodu měření, kdy se užitek v čitateli vyjadřuje v bodech (procentech), jmenovatel tvoří finanční náklady.


51

PERSONALISTIKA Přednosti: Metoda „měří“ podstatu byznysu – s minimálními vstupy dosáhnout maximálních výstupů. Cílem metody je kromě kvantity měřit i kvalitu! Nedostatky: Nastavení „systému“ je nezvyklé, časově náročné, výstupem je „pouze“ informace, nikoli vlastní změna. Zřejmě proto se prakticky nepoužívá. Hlavní výstupy: Údaje porovnávající vstupy a výstupy. Mohou být v časových řadách nebo v ideálním případě i srovnávat různé ekonomické subjekty. Přínosy/náklady: Obávám se, že náklady na měření efektivnosti přesahují jeho přínosy. Vyplatí se pouze tehdy, pokud jsou součástí „projektu“, který realizuje změny k lepšímu, nebo pokud je jejich výstupem průběžné měření efektivnosti pracoviště, zaměstnance, určité činnosti, to znamená, že dojde k „úsporám z rozsahu“. Jednorázové změření efektivnosti nemá vypovídací hodnotu, smysl má až v časové řadě nebo při použití v benchmarkingu. POZNÁMKA Efektivnost je jedním z často používaných pojmů. I do cílů a různých projektů se často vloudí formulace jako „zvyšování efektivnosti“. Za celou dobu své praxe jsem se však s měřením efektivnosti nikdy nesetkala. Předpokládám, že měření by se vyplatilo pouze tehdy, pokud by probíhalo dlouhodobě a jednorázově vysoké náklady na návrh systému měření by se rozprostřely do více let. Určitě bych doporučila metodu využít pro měření „efektivnosti zákazníků“.

4. Paretovo pravidlo Klíčové otázky: Které činnosti/prvky přinášejí největší hodnotu?

52

Popis metody: Metoda má různé názvy, ale její podstatou je myšlenka: 20 % složek celku přináší 80 % efektu a naopak 80 % má pouze 20% přínos. Přednosti: Jednoduchost, transparentnost, minimální náklady. Nedostatky: Jako nevýhodu vidím pouze riziko nesprávného použití metody a z toho vyplývající možnost nesprávného rozhodnutí. Hlavní výstupy: Tabulka nebo jiné grafické znázornění komparace dílčích složek celku. Využívá se například u zlepšování funkčnosti výrobku – zlepšovatel se zaměří na 20 % funkcí s nejvyššími náklady. Přínosy/náklady: Neumím si představit žádné zlepšování bez úvodního rozboru pomocí Paretova pravidla. Právě zacílení na oněch klíčových 20 % je předpokladem efektivnosti celého procesu zlepšování. Poznámka: Kéž by se tato metoda používala místo školení Time managementu! To by se ušetřilo času!

5. Hodnocení výkonnosti Klíčové otázky: Udělali jsme to, co jsme udělat měli? Popis metody: Metoda vychází z myšlenky: Není důležité, co a jak děláš, ale CO UDĚLÁŠ. Přednosti: Zaměřuje pozornost uživatele k podstatným záležitostem podnikání. Nedostatky: Metoda je velmi citlivá na chyby při jejím využívání. Zahrnuje více nástrojů, jejichž efektivnost se může zásadně lišit (viz další dvě metody), takže komplexní hodnocení nedostatků je obtížné.


HODNOCENÍ PŘÍNOSU MANAŽERSKÝCH METOD A NÁSTROJŮ Hlavní výstupy: Stanovení výkonnostních priorit a kontrola jejich plnění. Přínosy/náklady: Implementace vybrané metody hodnocení výkonnosti je časově poměrně náročná. Musí zahrnout CELOU firmu, tedy všechny zaměstnance, ideální je kombinace s některým z výše uvedených nástrojů. Vyplatí se pouze v případě dlouhodobého využívání – tedy pokud si tento přístup klient zvolí jako výchozí pro systém řízení. POZNÁMKA Hodnocení výkonnosti považuji za JEDINOU vhodnou filosofii pro systém řízení. Metoda v praxi není běžně využívaná (Pozor na záměnu pojmů!), ačkoli se o výkonnosti v mnoha souvislostech hodně mluví. Pod pojmem hodnocení si totiž personalisté představují vyjádření názoru. Metodika Performance Management však vychází z měření výkonnosti. Některou z forem řízení výkonnosti mají zavedeny prakticky všechny japonské firmy u nás, setkat se s ním můžete hlavně v automobilovém průmyslu (a u jeho dílčích dodavatelů, kteří jsou nuceni k přijetí metody v rámci řízení kvality).

funkčnosti, a tedy i přínosů dosáhneme zhruba po dvou až třech letech. Hlavní výstupy: Popis, kontrola a hodnocení výkonnosti všech pracovišť a zaměstnanců. Přínosy/náklady: Je to jediná metoda, která PRŮBĚŽNĚ orientuje VŠECHNY zaměstnance na podstatné výsledky práce. Náklady na implementaci jsou považovány za vysoké, přitom odpovídají zhruba částce obvykle využívané ke školením komunikace. Efekty jsou nejvyšší při komplexním a dlouhodobém užívání. POZNÁMKA Zájem o tuto metodu vrcholil u nás v polovině 90. let, na přelomu tisíciletí krátce zazářila metoda BSC (viz dále). Účinky metody se projeví pouze při zachování doporučeného způsobu komunikování výkonnosti. Používání formulářů s cíli neznamená, že řídíme podle cílů! MBO je určitá filosofie, kterou musí mít zaměstnanci „v krvi“, jinak svoje poslání neplní a může se stát i zátěží.

7. Balanced Scorecard (BSC) 6. Řízení podle cílů Klíčové otázky: CO, KDO udělá do KDY? Popis metody: Řízení podle cílů (Management By Objectives, MBO) je komplexní nástroj na týmové a individuální stanovení priorit a z nich vycházejících výkonů každého pracoviště a zaměstnance. Přednosti: Je nejúčinnějším manažerským nástrojem zvyšování firemní výkonnosti, jediným, který spojuje „matematický a lidský“ přístup. Nedostatky: Implementace systému je poměrně náročná na čas a úsilí manažerů, plné

Klíčové otázky: CO, KDO udělá do KDY? Popis metody: BSC je „vylepšená“ MBO. Novinkou je především, že uživatel má definovat cíle pro čtyři předem stanovené oblasti. Přednosti: Teoreticky stejné jako u MBO, ale právě v onom „vylepšení“ je tato metoda horší než původní obecnější řízení podle cílů. Nedostatky: BSC je podrobnější a tedy nepružnější. Hlavním nedostatkem však je, že zapomíná na podstatu MBO – definovat relevantní (tedy době, podmínkám a lidem odpovídající) priority. Předepisování jakýchkoliv rubrik a kategorií


53

PERSONALISTIKA omezuje tvořivost, svazuje ruce a hlavně – podrobněji rozpracované systémy vedou rychleji a snadněji k formálnosti a byrokratizaci. Navíc dvě z doporučovaných oblastí jsou vstupní (nákladové), nikoli výstupní (výkonnostní), takže neměří výsledky. Hlavní výstupy: Tabulky s cíli ve čtyřech oblastech. Přínosy/náklady: Teoreticky stejné jako u MBO, metoda je formálnější, administrativně náročnější a víc svádí k pouhému dodržování byrokratického postupu. Vždy, když jsem ji viděla v praxi, tak šéf určoval cíle podřízenému a ten je pouze odsouhlasil, zcela chybělo úvodní motivační setkání týmu s rozdělením rolí apod. POZNÁMKA BSC je typickou ukázkou toho, že zlepšovat dobré, inovovat za každou cenu, je Sysifovská práce. Pokud každoroční vyplňování formulářů neslouží k výkonnostnímu motivování, je ztrátové, ale především unavující.

8. Delegování pravomocí Klíčové otázky: Odpovídají pravomoci odpovědnostem? Popis metody: Jedná se o popis rozsahu rozhodování a jednání v konkrétních oblastech činností podřízených a v přímé souvislosti se stanovenou odpovědností. Přednosti: Odstraňuje stres vyplývající z nejistoty. Je základním manažerským nástrojem – orientuje chování podřízeného na správnou realizaci správných věcí. Nedostatky: Komplexní popis pravomocí je značně časově náročný. Popisovat všechny pravomoci je však obvykle zbytečné. Hlavní výstupy: Popis „pole působnosti“, tedy rozsahu

54

rozhodování a konání podřízeného včetně stupňů pravomocí. Přínosy/náklady: Je to nástroj pro využití v určitých situacích – nový zaměstnanec, zásadní změna priorit, sporné okruhy chování a rozhodování apod. Přínos správného využití odpovědnosti/pravomoci je nedoceněn. POZNÁMKA Na metodě je zajímavé, že pokud správně písemně delegujete pravomoci, po určité době se tato potřeba ztrácí. S příchodem nového člena týmu je však vždy třeba znovu nastavit nejen odpovědnosti, ale i pravomoci. Delegování pravomocí je nejobvyklejším příkladem matení pojmů. Psychologové totiž pod ním rozumějí spíš delegování úkolů. („Odstraňte svůj stres delegováním“ – „Rozdělte svoje úkoly mezi podřízené a budete v klidu.“) Pravomoc však doslova znamená „mít moc“ nad určitou oblastí činnosti, tedy moci rozhodovat a konat v určitých mantinelech. To nemá s úkolováním nic společného! Doporučila bych používat popis pravomoci/odpovědnosti místo popisu práce.

Závěr Bohužel metody, které jsou nejpřínosnější, nejen že nejsou využívané, ale jsou současné manažerské veřejnosti většinou prakticky neznámé. Nelze být objektivní při hodnocení, pokud není objekt hodnocení nějakým způsobem měřen. V 90. letech ještě docházelo k určité snaze měřit efekty. Postupně ale zvítězil trend tzv. měkkých dovedností, kam „matematické funkce“ jaksi nepatří. Pokud se něco počítá, tak je to pracovní doba (minuty přestávek). Aby byly zde uvedené metody přínosem, nestačí je pouze znát. Samotná znalost „vzorečku pro výpočet“ nebo „technického


HODNOCENÍ PŘÍNOSU MANAŽERSKÝCH METOD A NÁSTROJŮ postupu“ nestačí. Účinné jsou až tehdy, když zapojíme i „lidský aspekt“. Nejvýznamnějším je spoluúčast zaměstnanců, resp. těch, kterých se výpočty týkají, na jejich provádění. Paretova metoda je natolik jednoduchá, že lze shromáždit skupinu dělníků a s nimi provést výpočet, na které nákladové položky je třeba zaměřit úsporná opatření. Externě prováděné analýzy jsou pro zaměstnance značně demotivující.

Celkové shrnutí Až při psaní tří článků na téma hodnocení přínosu manažerských metod a nástrojů jsem si uvědomila nepřímou úměru mezi používáním příslušné metody a jejím užitkem pro firmu. Při popisování podstaty se mi otevřela doslova propast mezi obsahem a formou. Bohužel slova, která používáme k formulování vět, často nemají nic společného se skutečnou podstatou dané metody. Některé metody mi až nyní připadají jako balíky vymlácené slámy, kde není jediné zrnko obilí. Sláma je však vzorně zabalena do krásně barevných plastových obalů. Došla jsem i k závěru, že čím vznešenější název (navíc obtížně přeložitelný do češtiny), tím „prázdnější“ metoda je (například mysteriózní Mystery Shopping). To by však mohlo mít logiku v tom, že přeložit bezobsažný pojem je prostě nemožné. Nejpoužívanější a přitom nejméně účinné (já se domnívám, že často dokonce škodlivé) jsou metody zaměřené na lidi a „kolonky“ v organizační struktuře. Paradoxně

nejméně používané jsou metody měření výkonnosti, které se jako jediné zaměřují právě na podstatu smyslu existence podniku/firmy. Jsem si vědoma toho, že pod většinou pojmů si každý z nás představuje něco jiného. Ani po tolika letech manažerského vzdělávání, i když vyšlo i v češtině tolik publikací o managementu, stále neexistuje jednotný slovník pojmů, jako je tomu například v technických vědách. Kolik jenom existuje firem, kde pracují s pojmem cíl. Chybí-li však některá zásadní složka metodiky v praxi, účinek může klesnout až k nule. Finanční nástroje existují „samy o sobě“ – v praxi nezáleží na tom, kdo je užívá. Manažerské nástroje, i když využívají finanční ukazatele, vždy úzce souvisí s lidmi. V každém týmu, každým vedoucím, jsou jinak „naladěny“ a právě způsob jejich využití může mít zásadní vliv na jejich efektivnost.

Zlepšovat můžete pouze to, co můžete měřit.

■

Ing. Eva Holoubková Působí jako metodický kouč v oblasti implementace systémů řízení, poradce a lektor soft-skills. [email protected], www.skoleni-holoubkova.cz


55

Nový seriál článků v časopise Finanční řízení & controlling v praxi:

Metody konsolidace, aplikace ekvivalenční metody a využití informací z účetních závěrek sestavených na základě těchto metod Pochopení základních principů konsolidace a ekvivalence je potřebné pro vedoucí pracovníky, kteří využívají pro své analýzy a rozhodování čísla z účetních výkazů. Bez solidní znalosti dané problematiky vzniká riziko nevhodné aplikace čísel z konsolidovaných účetních výkazů. Připravovaný cyklus článků z oblasti konsolidace účetních závěrek a aplikace ekvivalenční metody je především určen vedoucím ekonomickým a finančním manažerům skupin kapitálově propojených jednotek. Užitečný může být i vedoucím účetním pracovníkům a dalším uživatelům konsolidovaných závěrek.

Témata: vymezení konsolidačního celku, aplikace konsolidačních metod a metody ekvivalence k datu akvizice, účetní řešení podnikových kombinací a jeho dopad na konsolidované výkazy, aplikace konsolidačních metod a ekvivalenční metody k závěrkovému datu, řešení vzájemných transakcí a zůstatků mezi podniky ve skupině, transakce s vlastníky v konsolidaci, změny ve výši podílů a jejich dopad na konsolidované výkazy, dekonsolidace, převod výkazů na jinou měnu, specifika analýzy konsolidované účetní závěrky a další

Struktura článků: vymezení podstaty problému standardizované řešení podle IFRS ve srovnání s naší úpravou využitelnost informací pro ekonomická a finanční rozhodování – možnosti a omezení

Seriál pro Vás připravují: doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. a Ing. Marie Zelenková, Ph.D., členové katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze Úvodní článek seriálu naleznete na straně 29!

56


monitoring ........................... Euro výrazně posílilo Euro v prvním letošním měsíci výrazně posílilo vůči dolaru. Jde hlavně o následek příznivých zpráv o německé ekonomice. Podle ekonomického institutu ZEW jde nálada investorů a analytiků ohledně německé ekonomiky nahoru. I výhled pro euro je stále optimističtější. Jde také o kompenzaci toho, že se očekávají další dluhové problémy v eurozóně. Euro by se mělo zřejmě toto čtvrtletí stabilizovat a vyrovnat tak ztráty, které utrpělo loňský rok.

Zátěžové testy bank proběhnou do konce května Ministři financí členských zemí EU se shodli, že zátěžové testy bank se budou konat do konce května, metodika jejich posuzování by měla být připravena do konce března. Shodují se také na tom, že by mělo jít o testy tvrdší, než byly posledně. Už proto, že by testy měly zahrnovat také zkoumání likvidity bank. V loňském roce neprošlo zátěžovými testy 5 bank, letos se očekává, že by jich mělo být ještě více, právě kvůli testování likvidity. Průzkumu by se mělo opět účastnit 91 evropských bank. Zátěžové testy se konají hlavně

proto, aby se opět navrátila důvěra na trzích ve stabilitu evropského finančního systému.

Šéf Apple si bere volno, akcie padají Steve Jobs, šéf technologické společnosti Apple, oznámil, že na přechodnou dobu odchází z vedení firmy. Ačkoliv zůstává jejím ředitelem, řízením každodenního chodu firmy pověřil provozního ředitele firmy Tima Cooka. Právě o tom se donedávna mluvilo jako o nástupci Steva Jobse. Na toto oznámení zareagovaly akcie firmy, které se zřítily asi o 7 %. Firma Apple je totiž právě s Jobsem velmi spojována. Jobs dokázal vždy neomylně zvolit výrobek, který se pak stal nejprodávanějším ve své kategorii, jako byl např. hudební přehrávač iPod nebo mobilní telefon iPhone a v poslední době tablet iPad.

Prodej osobních aut v EU klesl Evropské sdružení výrobců automobilů oznámilo, že v rámci EU klesl prodej osobních aut o 5,5 %. Za tímto poklesem stojí hlavně ukončený program šrotovného. Během prosince se pokles slabě zmírnil a prodej

aut překročil milionovou hranici. Evropské automobilky se snaží pronikat na trhy, které prudce rostou, jako je např. Brazílie nebo Čína. V Německu, které se může pochlubit největším automobilovým trhem v Evropě, loni prodej aut klesl o 23,4 % na 2,92 miliony vozů. Program šrotovného v Německu skončil už v roce 2009. Výrazný propad v EU zaznamenalo dále Maďarsko a Řecko, v České republice prodej vzrostl o 4,7 % na 169 236 automobilů.

Záplavy v Austrálii vzaly 5 % světového uhlí Podle banky Commonwealth Bank of Australia nedodá letos Austrálie 14 milionů tun uhlí, což je zhruba 5 % světových dodávek uhlí. Jde o následek ničivých záplav, které postihly Austrálii na začátku roku. Austrálie je přitom největším světovým dodavatelem koksovatelného uhlí. Jen za období druhého týdne v lednu cena koksovatelného uhlí z Austrálie podle společnosti IHS McCloskey vzrostla o 6,9 % na 265 dolarů za tunu. Právě tak by mohli australští těžaři kompenzovat ztráty z nevytěženého uhlí. Podle některých ekonomů mohou činit celkové ztráty ze záplav až 111 miliard korun.


57

MONITORING / ZE SVĚTA

AKCIE

Zatímco v průměru ve světě ceny akcií stagnovaly, pražská burza se nadechla k růstu tažena akciemi společností ČEZ a Telefónica O2. Částečně tomu pomohla i silná koruna. Dařilo se obecně celému regionu „Emerging Europe“, tedy trhům ve východní Evropě a na Balkáně. Růst zaznamenalo i Německo s Francií. Mezi nejhorší pětici se vlivem politické nestability zařadilo Tunisko s Egyptem, zejména v Egyptě není radno dnes investovat, volnost trhu je v ohrožení a akcie egyptských firem budou strmě padat dolů. Dařit by se naopak mohlo ruským akciím, speciálně pokud se vyostří situace na Blízkém východě a poroste cena ropy a zemního plynu.

MĚNY

58


FINANČNÍ TRHY LEDEN 2011 Koruna v lednu vyrazila vzhůru a výrazně zpevnila ke všem světovým měnám, porazila i své středoevropské konkurenty zlotý a forint. Koruna se pomalu blíží rekordním hodnotám z roku 2008. Euro už stojí pouze 24 korun a dolar 17,5. Dolar oslabil a na paritě s eurem se pomalu blíží kurzu 1,4. To však nemusí mít dlouhého trvání, v příštích měsících se očekává, že dolar k euru posílí. Krátkodobá korekce postihla švýcarský frank, japonský yen, australský dolar a jihoafrický rand. Naopak balkánské měny tentokrát patřily k nejsilnějším, i když pravděpodobně jen na krátkou chvíli.

KOMODITY

Ceny komodit nadále rostou. Pouze zlato a stříbro postihla mírná korekce způsobená výběrem zisků. Největší nárůst ceny zaznamenalo vepřové maso. Na nový rekord se vyšplhala cena bavlny, cukru, kávy, mědi a cínu. Rostly také ceny energetických surovin. Růst cen už není založen na reálných fundamentech, ale na spekulativních obchodech. Hnacím motorem není nedostatek komodit, ale euforie investorů, kteří chtějí na růstu cen vydělat. Ve strachu z inflace se lidé obracejí ke komoditám, jejich ceny už ale očekávání vysoké inflace dávno odráží, takže spekulovat na další růst je pošetilé a zároveň nebezpečné. INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE Akcie společnosti E.ON, německého producenta a distributora elektřiny a plynu, v lednu obrátily k růstu díky prodloužení lhůty pro odstavení jaderných elektráren v Německu. Tržní kapitalizace firmy činí 48 mld. EUR, roční tržby 88 mld. a roční zisk 6 mld. (P/E = 8; P/S = 0,5; P/B = 1,2; výnos dividendy 6 %). Investice vhodná pro horizont 1–3 roky.

Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz


59

MONITORING / Z DOMOVA

Počet nedobrovolných dražeb roste Podle internetových stránek www.centralniadresa.cz se v České republice loni uskutečnilo 785 nedobrovolných dražeb, což je dvojnásobek oproti počtu těchto dražeb loni. Vzrostl také celkový počet dražeb, včetně dobrovolných, a také hodnota vydraženého majetku, a to o 5,4 miliard korun na 13,4 miliard korun. Podle dražebních společností jsou za nárůstem nedobrovolných dražeb hlavně nesplacené hypotéční úvěry a úvěry ze stavebního spoření.

ČOI zveřejnila nepoctivé pumpaře Česká obchodní inspekce poprvé zveřejnila na svých stránkách www.coi.cz nepoctivé pumpaře, u kterých zjistila při kontrole nesrovnalosti. O toto zveřejnění se před časem vedla celá řada sporů. ČOI tvrdila, že jí současná legislativa nedává možnost pumpy, které od ní dostaly pokutu, zveřejnit. Ministr průmysl a obchodu Martin Kocourek uvedl, že tento seznam bude každý měsíc aktualizován. Inspekce by měla také zvýšit počet kontrolovaných pump o 20 % a odebrat tak 2 200 vzorků

60

pohonných hmot. Předseda Společenství čerpacích stanic ČR Ivan Indráček však považuje toto zveřejňování za nešťastné, protože prý jde ve většině případů o lidské pochybení při skladování nebo přepravě zboží, nikoliv o úmysl šidit zákazníka.

Google prvně předstihl Seznam Vyhledávači Google se konečně podařilo v České republice předstihnout bývalou českou jedničku – Seznam. Jde o velmi těsný výsledek ve prospěch Googlu, získal 51 % uživatelů. Tyto údaje vyplývají ze statistiky Toplistu, který monitoruje návštěvnost českých stránek. Jde o souhrnný údaj, který zahrnuje nejenom přístup ze stránky www.google.com, ale také ze stránek, které využívají tuto technologii, jako je např. Centrum nebo Atlas. Česko je jednou z pěti zemí, kde se Google po příchodu na trh nestal rovnou jedničkou, ale musel o své umístění bojovat.

Sazka loni vykázala zisk 1,4 miliardy Největší česká loterijní společnost Sazka, která je v současné době předlužená, vytvořila v roce 2010 zisk ve výši 1,4 miliardy, čímž ho navýšila o 12 %. Tržby této společnosti dosáhly


7,3 miliard korun a meziročně u nich došlo k poklesu. Na zisku se pak podepsaly naopak zvýšené tržby v posledním čtvrtletí, snížené náklady a dopady vývoje kurzu koruny na přeceněné emise dluhopisů. V současné době se však Sazka nachází v krizi, která je způsobena hlavně vysokými splátkami, které musí platit za výstavbu největší sportovní haly v ČR O2 Arény.

Hazard bude zdaněn Ministerstvo financí oznámilo, že podle novely zákona o dani z příjmu budou zdaněny také loterijní a sázkové firmy. Hazard by měl zřejmě podléhat 20% dani, která by končila ve státním rozpočtu. V současné době odvádějí loterijní a sázkové firmy podle své velikosti 6 až 20 % ze zisku na dobročinné účely, ale mnoho firem se snaží obcházet tuto povinnost tím, že se papírově rozdělují, aby se vyhnuly placení vyšší sazby. Tržby z hazardních her činí v ČR zhruba 130 miliard korun, z toho lidé vyhrají zpět 95 miliard. Zisk firem tak činí zhruba 35 miliard.

V prosinci 2010 nejvíce hypoték Podle Hypoindexu uzavřely tuzemské banky v prosinci 2010 6 106 nových hypotéčních úvěrů v celkovém objemu

MONITORING / Z DOMOVA 10,3 miliard korun. Jde o nejlepší výsledek od července 2008, tedy od začátku krizového období. Oproti původním předpokladům se neukázalo, že by byl tento růst tvořen hlavně refinancováním hypoték, které byly uzavřeny v letech 2005 a 2007. Naopak, šlo o nové úvěry, většinou s pětiletou fixací. Průměrná úroková sazba činila 4,23 %. Za celý loňský rok tak hypoteční banky poskytly podle Hypoindexu 50 386 hypotečních úvěrů v celkové hodnotě 84,3 miliardy korun. V meziročním porovnání je to 13% nárůst jak v počtu, tak objemu poskytnutých hypoték.

V ČR se loni vyrobilo více než milion vozů Sdružení automobilového průmyslu oznámilo, že v ČR se loni vyrobilo 1,027 milionu osobních aut, což je o 9,5 % více než loni, takže byla poprvé zlomena hranice milionu vyrobených kusů. Nejvíce se vyrobilo aut ve Škoda Auto, šlo o 53 % ze všech vyrobených vozů, následuje Toyota Peugeot Citroën Automobile a dále Hyundai. Výroba aut v ČR roste nepřetržitě od roku 2003. Podle mezinárodní organizace výrobců aut OICA prolomilo milionovou hranici loni 14 zemí. V současné době je

automobilová výroba v ČR jedním z tahounů ekonomiky. Na jejím dobrém postavení se podílí hlavně export, dále vysoká přidaná hodnota a nižší mzdy pracovníků.

Letiště a ČSA se spojí Vláda napomohla tomu, aby se společnosti ČSA a pražské letiště staly jednou firmou Český Aeroholding. Ke spojení by mělo dojít již v březnu. Firma vznikne díky privatizaci části státního podniku Správa letiště Praha, kterou právě vláda schválila. Rozhodnutí se týká pouze menší části majetku Správy Letiště Praha. Obchodní společnost Český Aeroholding bude mít základní kapitál ve výši 50 milionů korun a budou do ní později vloženy majetkové účasti státu ve společnostech Letiště Praha a České aerolinie.

Česká kina utržila nejvíce Podle Unie filmových distributorů vykázala česká kina v roce 2010 rekordně vysoké tržby. Ty činily 1,5 miliardy korun, což je o 246 milionů korun více než v roce 2009. Vzrostla také návštěvnost kin, a to z 12,47 milionů diváků v roce 2009 na loňských

13,537 milionů diváků. Kromě vyšší návštěvnosti napomohlo růstu tržeb také vyšší vstupné, které se zvýšilo průměrně o 15 korun oproti předchozímu roku. Hlavní podíl na tržbách i návštěvnosti mají multikina. Ta se podílela na 87 % tržeb kin a na 70 % návštěvnosti.

V ČR nejméně chudých v EU Podle údajů německého statistického úřadu je v České republice nejmenší podíl chudých lidí ve srovnání s ostatními členy EU. Podle německých statistik je u nás pouze 8,3 % chudých lidí, zatímco v rámci celé Evropské unie je to 16,3 %, v Německu 15,5 %. Nejhůře jsou na tom v Lotyšsku, dále v Rumunsku, Bulharsku, Estonsku, Litvě a ze starších členských zemí potom v Řecku. Za hranici chudoby se v rámci EU označuje 60 % čistého průměrného příjmu na osobu. To v případě České republiky znamená 106 109 korun ročně, v Rumunsku (v přepočtu) 31 444 korun, v Německu 270 325 korun. Do skupiny chudých rodin patří v České republice většinou ženy s podprůměrnými příjmy, které se starají o dvě děti.

Krátké zprávy zpracovala Michaela Kadlecová.


61

CAFIN informuje ................ Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN) připravila pro tento rok opět mnoho zajímavých akcí pro své současné i budoucí členy. První z těchto akcí se uskuteční již koncem měsíce února. Jedná se o workshop na téma Interní audit jako partner pro ostatní oddělení ve firmě. Akce proběhne ve spolupráci s Českým institutem interních auditorů (ČIIA).

Interní audit jako partner pro ostatní oddělení ve firmě Přednášející: Mgr. Tomáš Pivoňka, Ernst & Young ČR Program workshopu: Co interní audit vlastně je? Aneb úvod do profese interního auditu: K čemu interní audit slouží? (mise a role interního auditu) Jak na to interní audit jde? (profese interního auditu, charakter a předpoklady práce) Jak takový interní audit vypadá? (fáze interního auditu) Čemu dnes interní audit čelí? (dnešní výzvy pro interní audit) K čemu mi může být interní audit dobrý? Aneb interní audit a příbuzné profese: Jak můžeme spolupracovat? (vztah interního auditu k ostatním „ujišťovacím funkcím“ ve společnosti, jako jsou např. controlling, řízení rizik, compliance apod.) V čem může dnes interní audit pomoci mé firmě a mně samotnému? (současné trendy ve spolupráci „ujišťovacích funkcí“) Diskuze Místo a čas konání: 24. února 2011 14:00–16:00 hodin Česká asociace pro finanční řízení CAFIN Vladimírova 233/12 Praha 4 – Nusle, 140 00 Přihlášení: Na workshop se můžete přihlásit prostřednictvím e-mailu na [email protected]. Účast na workshopu je pro všechny členy asociace CAFIN* zdarma. Počet účastníků je omezen, přihlaste se proto co nejdříve! *neplatí pro základní členství

Více na www.cafin.cz.

62


CAFIN INFORMUJE

Přehled členských akcí České asociace pro finanční řízení pro rok 2011: ÚNOR

workshop

BŘEZEN

zvýhodněná nabídka odborné literatury

DUBEN

workshop

KVĚTEN


ČERVEN

Letní setkání členů asociace

SRPEN

CAFIN DAY

ZÁŘÍ


ŘÍJEN

workshop

LISTOPAD

workshop, zvýhodněná nabídka odborné literatury

PROSINEC

Vánoční setkání členů

Více informací o uvedených akcích obdrží členové e-mailem, na webových stránkách www.cafin.cz a v časopise Finanční řízení & controlling v praxi.

Projekt OPPA Evropský sociální fond, Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti.

EVROPSKÁ UNIE

CAFIN se stal partnerem projektu Odborný lektor – profesionál v každé situaci. Projekt je financován z prostředků Evropského sociální fondu a Magistrátu hlavního města Prahy v rámci Operačního programu Praha – Adaptabilita (OPPA). Autorem a realizátorem projektu je společnost CONTRAST CONSULTING PRAHA, spol. s r. o. Hlavní cíle projektu: zvýšení odborné a pedagogické kompetence cílových skupin, posílení jejich měkkých dovedností (prezentační, komunikační schopnosti apod.) vytvoření trvale udržitelné komplexní metodiky pro odborného lektora Cílové skupiny projektu: metodici a projektoví manažeři poradci odborní lektoři akademici odborní lektoři z praxe Zahájení projektu: 1. 10. 2010 Ukončení projektu: 30. 9. 2011 Význam partnerství Vzhledem k tomu, že se činnost asociace zaměřuje zejména na podporu pracovních skupin v oblasti finančního řízení a řízení výkonnosti, byla realizátorem projektu společností Contrast Consulting požádána o odborné konzultace směřující ke správnému nastavení metodiky a obsahu odborných školení pro jednotlivé cílové skupiny.


63

když se řekne ................................ Záchranný fond eurozóny (EFSF) Originální název tzv. záchranného fondu eurozóny je The European Financial Stability Facility (EFSF), v češtině se užívá pojmenování Evropský fond (nástroj) finanční stability. Záchranný fond vznikl v květnu 2010 na základě rozhodnutí tehdejších šestnácti členských států eurozóny s cílem ochraňovat a udržovat finanční stabilitu zemí evropské měnové unie ( jeho založení bylo iniciováno na základě finančních problémů Řecka). Země, která se ocitne v potížích, může z fondu získat dočasnou finanční výpomoc. K naplnění svého cíle fond vydává dluhopisy, ty jsou až do výše 440 miliard EUR garantovány členskými zeměmi eurozóny. Fond byl založen jako dočasný, s minimálním fungováním do června 2013, v jeho čele stojí Klaus Regling. Ratingové agentury záchrannému fondu přiznaly rating na nejvyšší možné úrovni AAA. V lednu 2011 byly vydány první dluhopisy za 5 miliard EUR, které se setkaly s vysokým zájmem investorů. První zemí, která čerpá nouzový úvěr z fondu, je Irsko, jemuž byl v říjnu 2010 schválen záchranný program ve výši 85 miliard EUR. Zdroje: www.efsf.europa.eu, ČTK

2/2011

Ročník II Měsíčník Šéfredaktorka: Petra Kubíčková, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 10. 2. 2011. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011

64


Vážené čtenářky, vážení čtenáři,

Recommend Documents