Vážené čtenářky, vážení čtenáři,

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 1

12 2011

Vážené čtenářky, vážení čtenáři, ráda bych Vám na sklonku roku poděkovala za přízeň, kterou nám projevujete. Dlouhodobě usilujeme o to, abyste v článcích v našem časopise pravidelně nacházeli informace praktické pro Váš profesní život a také aby Vám časopis přinášel inspiraci a byl Vám příjemným společníkem i ve chvílích volna. V tomto úsilí hodláme v příštím roce intenzivně pokračovat. Nejen proto budu velmi ráda, když nás oslovíte se svými nápady či připomínkami, Vaše názory nám pomáhají časopis utvářet. K prosincovému číslu časopisu přikládáme drobnou praktickou pomůcku, plánovací kalendář pro rok 2012. Rok 2011 se už neodvratně chýlí ke konci. Ráda bych Vám zde proto popřála spokojené prožití vánočních svátků a také hodně sil a zdraví do nového roku!

Kateřina Žáčková redaktorka

FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 12/2011

1

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 2

obsah Úvodník

1

Romany Gondekové, finanční ředitelky družstva Druchema 41

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XXIII) – Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík 3 Ovládání podle IFRS 10 – Případy a příklady Vladimír Zelenka, Marie Zelenková Jaké typy společností uvítají použití IFRS pro SME? Lucie Bartůňková

PERSONALISTIKA Týmové a celopodnikové zásluhové odměňování Petra Horváthová

43

Role v týmu Lenka Kolajová

48

14 CAFIN INFORMUJE 20

DANĚ A ÚČETNICTVÍ Legislativní změny roku 2012 Pavel Běhounek

ZEPTALI JSME SE …

Ideální tvorba plánu

55

MONITORING Z domova

57

Finanční trhy – listopad 2011 Jan Traxler

58

Rekapitulace

60

24

TRENDY A ANALÝZY

2

Outsourcing v krizi Ladislav Tyll

32

Multidimenzionální účetnictví Radek Jonáš

36


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 3

Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XXIII) Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík V tomto čísle časopisu se budeme zabývat základní funkcí manažerského účetnictví (management accounting, MA), a to komplexním dlouhodobým manažerským rozhodováním a aplikovanými náklady kapitálu (cost of capital), zaměříme se na finální odvození nákladů celkového firemního kapitálu. Navážeme na předchozí výklad, v němž jsme s odvozováním nákladů kapitálu začali. Použijeme preferované tržní celkové odvození nákladů podmíněné tržním oceněním kapitálové struktury a techniku vážených průměrných nákladů kapitálu (WACC) používanou standardně v praxi u smíšeně financovaných společností. Dále se budeme věnovat dalším metodám a technikám podporujícím dlouhodobé a strategické manažerské rozhodování. Bude se jednat o tzv. účetnictví a nákladové řízení životního cyklu (life cycle costing, LCC) a jeho aplikaci zejména v oblasti řízení investic. Stranou nezůstane ani inflace a její dopad na dlouhodobé manažerské rozhodování a hodnocení v oblasti investic a projektů. V předchozích článcích jsme postupně odvodili náklady firemního kapitálu, respektive jeho jednotlivých kapitálových složek v podobě cizího – dluhového kapitálu (cost of debt) a vlastního kapitálu (cost of equity). Použili jsme tržní odvození dluhového kapitálu pomocí efektivní úrokové míry a pro vlastní kapitál jsme využili modifikovaný model CAPM, konkrétně aplikaci profesora Damodarana, která pracuje s tzv. rizikovou prémií (přirážkou) země. Dále bylo řečeno, že je dnes preferováno tržní cílení i odvození, předpokládající tržní ocenění a odvození jednotlivých kapitálových složek. Jinými slovy, v praxi je třeba ocenit a odvodit kapitálovou strukturu (capital structure) smíšeně financované společnosti tržně. Náklady celkového kapitálu pak technicky odvodíme

pomocí známé techniky vážených průměrných nákladů kapitálu WACC.

Technické a kalkulační odvození nákladů celkového kapitálu Nyní odvodíme celkové náklady firemního kapitálu a současně diskontní odúročovací sazbu, která je technicky představuje, pomocí techniky WACC. Použijeme při tom níže uvedený univerzální kalkulační vzorec WACC, který předpokládá v daném případě daňovou neúčinnost platby úroků z cizího kapitálu. Bude se jednat o známou společnost, pro kterou jsme minule odvozovali náklady vlastního kapitálu, tedy o společnost podnikající v odvětví


3

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 4

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING cestovního ruchu a na něj navázaných služeb. Tyto odvozené náklady vlastního kapitálu užijeme nyní. Použijeme do určité míry zjednodušující předpoklad stabilní a tržně oceněné kapitálové struktury této společnosti, doplníme a dosadíme jednotlivé dříve tržně odvozené kalkulační vstupy, tj. náklady cizího kapitálu (pouze explicitně úročeného) ve výši 10 %, náklady vlastního kapitálu ve výši 16,06 % odvozené CAPM rizikové prémie země, konzervativnější hodnotu poměru vlastního kapitálu k celkovému kapitálu 70 % (D/E = 43 %, tj. poměr dluhu k vlastnímu kapitálu 30/70), objem celkového kapitálu investovaného do společnosti předpokládejme modelově v absolutním vyjádření 100 mil. Kč. Dosadíme údaje do vzorce a dostaneme náklady celkového kapitálu (NCK) dané společnosti ve výši 14,24 %. NCK = WACC (%) = NVK (VK / CK) + + [rúCk x (1 - SDPPO) CúK / CK] NVK – VK – CK – CúK (D) – rúCk – SDPPO –

náklady vlastního kapitálu vlastní kapitál celkový kapitál (VK + CúK) cizí úročený kapitál (efektivní úroková sazba, IRR dluhu, viz rúCk) úroková míra cizího úročeného kapitálu sazba daně z příjmu právnických osob

Výpočet nákladů celkového kapitálu a firemního WACC: NCK = 0,1606 x (0,70) + (0,1 x 0,3) = = 14,24 % Je zřejmé, že v případě daňové účinnosti plateb z úroků cizího dluhového kapitálu by byly výsledné náklady celkového kapitálu a současně diskontní míra (odvozená WACC) nižší. To by v praxi v případě posuzování čisté současné hodnoty investic a ocenění i hodnocení výkonnosti aktiv

4

(i projektů) pomocí rozšířených metod diskontovaných peněžních toků (DCF) znamenalo jejich vyšší časovou současnou i čistou současnou hodnotu a také vyšší ohodnocení a ekonomickou atraktivitu. Je zřejmé, jak je zde diskontní míra významným faktorem a jak je na její výši závislé celé manažerské rozhodování související s generováním budoucích hotovostních toků. Dále uvidíme, že např. při u nás nejrozšířenějším DCF ocenění perspektivního podniku se v dlouhodobých i „going koncern“ projekcích volných hotovostních toků může vyskytnout i stamilionová diference výsledného ocenění velké společnosti! Proto musí být při užití, odvození a kvalifikovaném odhadu diskontní míry a kalkulaci WACC postupováno s co nejvyšší přesností a pečlivostí. POZNÁMKA Kalkulační vzorec WACC lze vyjádřit v mezinárodní podobě pracující s jednoznačnou anglickou terminologií. V této podobě vzorec obsahuje i konkrétní názvy kalkulačních vstupů a položek, které se objevují široce i v manažerském účetnictví. Pomocí tohoto vzorce také v příštích částech seriálu zdokumentujeme odvození celkových nákladů kapitálu pro jinak strukturovanou společnost, kterou poté tržně oceníme jako jeden funkční celek. Bude se tak dít v kapitolách věnovaných firemnímu/podnikovému oceňování (firm valuation). WACC = Ce x E / (D + E) + Cd x (1 – t) x D / / (D + E) nvk (Ce) – náklady vlastního kapitálu (cost of equity) nck (Cd) – náklady cizího (úročeného) kapitálu (cost of debt capital before taxation – 10%) t – efektivní daňová sazba (long-term effective tax rate estimate; 0 % – úroky daňově neúčinné) E – tržní hodnota vlastního (market value of company equity) D – tržní hodnota CúK – explicitně úročeného dluhu (market value of interest bearing debt of company)


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 5

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU 3. Likvidace (disposal/retirement)

Ekonomický – životní cyklus Koncepce účetnictví a nákladů ekonomického – životního cyklu označovaná zkratkou LCC (life cycle costing) je speciální druh účetnictví a pojetí nákladů používaný často v anglosaských zemích. Zde je koncepce známa také jako terotechnology. Nyní je díky její produktivitě a reálnosti ekonomických předpokladů rozšířena do globálního firemního řízení, komplexního manažerského účetnictví a moderního řízení nákladů. Je velmi vhodná pro použití při projektovém řízení, kontrole a hodnocení investičních projektů. Vyplývá to především z možnosti zobrazit všechny náklady a výnosy daného investičního projektu včetně jejich jednotlivých položek, času vynaložení i přijetí, a také sladění vztahu těchto položek vzhledem k celkovému životnímu – ekonomickému cyklu, tj. reálné životnosti daného projektu. Cílem LCC je zohlednění všech skutečných nákladů a výnosů souvisejících s určitým druhem aktiva (investice) během jeho ekonomického – životního cyklu a jeho efektivní ekonomické posouzení, čímž umožňuje využití aktiva za co nejnižších celkových nákladů. Pomocí LCC firma získává důležité informace o tom, kolik je reálně vynaloženo všech relevantních nákladů ve všech etapách životního cyklu daného aktiva/investice/investičního projektu (investiční projekt si můžeme představit jako množinu konkrétních individuálních aktiv). Těmito základními stádii a současně modelovými fázemi progresivní koncepce LCC jsou: 1. Pořízení (acquisition) 2. Provoz (operating)

Tradiční finanční účetnictví se přímo zaměřuje především na pořizovací cenu, odpisy a zůstatkovou cenu daného aktiva. Tyto hodnoty získává pomocí závazných účetních postupů a pravidel (GAAP), které jsou tradičně v Evropě silně ovlivněny daňovými zákonnými omezeními. Proto není klasicky vedené finanční účetnictví vždy vhodným nástrojem pro posouzení všech skutečných nákladů a výnosů spojených s daným aktivem ani pro komplexní zhodnocení investičních příležitostí. Doba životnosti určená finančním účetnictvím není z hlediska jeho skutečného využití, tedy jeho ekonomického – životního cyklu, vždy nejvhodnější a může být i zavádějící. Příkladem je nevhodnost určitých odpisových technik a zákonem stanovených dob odepisování pro jednotlivé položky aktiv vzhledem k reálnému posouzení opotřebení daného aktiva a jeho zůstatkové hodnoty, zejména ve vztahu k jeho ekonomické životnosti a tržní nebo likvidační hodnotě po skončení investice. Tento problém je častý zejména u moderních technologicky a inovačně náročných – jedinečných výrob, které navíc zahrnují značný podíl výzkumu a vývoje. To znamená u výrob a provozů, které dnes představují zásadní konkurenční výhodu a systémově rozhodují o úspěchu a neúspěchu každé moderní a v podstatě globalizované společnosti operující v ostré světové konkurenci. LCC v souvislosti s hodnocením a v řízení investičních příležitostí i projektů může být při správném vedení a začlenění do celkové koncepce manažerského účetnictví velmi významným pomocníkem i efektivním firemním řídícím, kontrolním a hodnotícím nástrojem, a to nejenom pro top manažery. Pro úspěch investice je zásadním úkolem reálně a přesně stanovit délku celého životního – ekonomického


5

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 6

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING cyklu daného investičního projektu, včetně všech nákladů a výnosů na začátku, během provozu i při ukončení projektu, a v ideálním případě tento cyklus sladit i s ekonomickým – životním cyklem všech relevantních aktiv zahrnutých do daného projektu. To platí samostatně i pro posuzování každého aktiva. Běžně používané klasické a zpětně orientované finanční účetnictví není vždy schopno přesně zobrazit a vyčíslit požadované hodnoty všech nákladů a výnosů spojených s danou investicí ani reálnou hodnotu jednotlivých zúčastněných aktiv během či po skončení ekonomického – životního cyklu. V praxi je bohužel obvyklé, že se top manažeři, kteří standardně rozhodují o velkých investičních projektech, soustřeďují pouze na co nejnižší pořizovací ceny jednotlivých aktiv, bez ohledu na pozdější následky v oblasti nákladů a výnosů, a tedy bez ohledu na celkovou finanční efektivitu a výkonnost projektu. Ve většině případů není vhodné stlačit pořizovací cenu a nakupovat za co nejnižší ceny, tj. nejnižší náklady, protože důsledkem takového rozhodnutí na vyspělém trhu obvykle bývají zvýšené provozní náklady ve formě nadměrných dodatečných úprav, oprav i výměn celých složek aktiv a snížené provozní výnosy způsobené provozními výpadky. Opět zdůrazňuji, tak jako v celém MA a jeho rozhodovacích procesech, nutnost kvalitní, komplexní a ekonomicky věrohodné nákladové analýzy! U profesionálního projektového řízení nelze tolerovat dlouhodobé neefektivity, jelikož mohou zásadně narušit výkonnost dané investice. Z tohoto důvodu je manažerským účetnictvím používána metoda LCC jako vhodný a účinný doplněk, zejména při efektivním plánování, řízení, kontrole a ohodnocení výkonnosti daného investičního projektu, případně konkrétní investice a aktiva. Ačkoliv metoda

6

LCC vznikla a byla používána nejdříve pouze v omezeném rozsahu pro hmotná aktiva, současný ekonomický přístup ji uznává a využívá i pro konkrétní výrobní produkty a diverzifikované služby. Za celkové náklady spojené s ekonomickým – životním cyklem aktiva se považují obecně všechny náklady, které jsou spojeny s jeho nákupem nebo zavedením na trh, provozem a jeho likvidací nebo stažením z trhu. To nejsou náklady, které obvykle nenajdeme automaticky ve finančním účetnictví. Náklady spojené s nákupem nebo zavedením aktiva (acquisition cost) Je-li aktivum vyráběno vlastní činností, pak se do těchto nákladů zahrnují zejména následující položky: výzkum a vývoj, technická schválení a provedení, různé druhy souvisejících externích poradenských služeb, náklady na povinné lokální i mezinárodní zaváděcí certifikace. U nakoupeného aktiva jsou to náklady vyjádřené pořizovací cenou, která zobrazuje většinou kromě samotné nákupní ceny i náklady na dopravu, montáž a instalaci, zkušební – záběhový provoz i všechny další náklady, které jsou nutné k zprovoznění daného aktiva (připomínám, že pořizovací cena nemusí být vždy jednotný účetní termín, závisí totiž často na lokálních i interních účetních standardech, a proto musí být vždy pečlivě analyzována a případně upravena, a to tak, aby byla manažersky věrohodná a produktivní). Provozní náklady Tyto náklady zahrnují především nákladové položky související se samotným provozem aktiva, patří sem zejména: opravy, servis, údržba, energie, skladové prostory a zásoby náhradních dílů i ochrana bezpečnosti práce a provozní ekologické normy.


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 7

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU Náklady spojené se stažením z trhu a likvidací Do této skupiny patří zejména náklady spojené s likvidací – demontáž a sešrotování; s ekologickými požadavky, jakými jsou skladování, třídění a likvidace odpadů, sanace a rekultivace; popřípadě jiné závazky plynoucí z dané operace při ukončení životního – ekonomického cyklu daného aktiva. Je například běžné, že náklady na pořízení (nákup) daného aktiva potřebného k uskutečnění konkrétního investičního záměru vstupují do záporných hotovostních toků projektu při jeho oceňování pomocí diskontních technik, ale vyvolané, následné náklady (například na údržbu, servis či opravy nebo náhradu posuzovaného aktiva) již zahrnuty nejsou (nebo s nedostatečnou přesností). Tyto podstatné náklady jsou totiž posuzovány izolovaně navíc na základě odhadů a až poté, co je dané aktivum nakoupeno. Až tehdy jsou totiž dané náklady zobrazeny a kontrolovány pomocí normovaného provozního rozpočtu založeného na odhadech jednotlivých plánovaných mezních limitů těchto položek. To znamená, že není zvažován a dostatečně zohledněn dopad následků těchto nízkou pořizovací cenou vyvolaných „více“-nákladů daného investičního projektu i samotné investice. Jestliže chce firma ekonomicky efektivně a profesionálně řídit daný investiční projekt, s vynaložením minimálních a účelných nákladů, musí ještě před akvizicí daného aktiva připočítat ke vstupní ceně tyto vyvolané (přírůstkové) náklady. V ideálním případě v tom období, kdy budou skutečně vynaloženy, aby měly reálný dopad na budoucí hotovostní toky projektu. V praxi je takový postup značně obtížný a neexistuje univerzální přístup, jak tento problém vyřešit. Obecně lze ale konstatovat, že firma a její management musí při řešení tohoto úkolu zvažovat:

1. Celkovou využitelnost kapacity i životnosti daného aktiva Pro daný projekt i pro jeho plánovaný ekonomický – životní cyklus. Zvážit například, jestli vysoce výkonný stroj (aktivum) bude pracovat na plný nebo omezený výkon a jestli je jeho ekonomická životnost v souladu s ekonomickou životností projektu. Může být například výhodnější koupit méně výkonný stroj nebo si jej v časové symetrii najmout externě (outsourcing). 2. Opravu, servis a údržbu včetně plánované poruchovosti Zvážit, jaká je celková poruchovost, náročnost a možnost oprav včetně dostupnosti a ceny náhradních dílů, poskytované záruky, reklamace, slevy i pojištění a garance. 3. Jaké komplexní náklady mohou být vyvolány stažením daného aktiva z trhu nebo jeho likvidací Zvážit komplexní potencionální náklady, které mohou být vyvolány likvidací nebo stažením daného aktiva. Dále pak uvažovat s náklady na splnění ekologických a jiných lokálních a mezinárodních norem a předpisů spojených s jeho likvidací, včetně jejich možných penalizačních dopadů. Tento úkol je natolik technicky i odborně náročný a rozsáhlý, že jakkoliv kvalitní manažerský účetní či controller, případně analytik, ho není schopen samostatně uspokojivě vyřešit, a musí proto spolupracovat se širokým spektrem dalších vysoce kvalifikovaných odborníků ze všech souvisejících oborů. Přestože metoda LCC nevytváří sama o sobě žádné podstatné změny nebo nové účetní postupy, controlleři, manažerští, a zejména finanční účetní musí jinak zpracovat účetní vstupy a upravit účetní výstupy, aby byly co nejvíce v souladu s životním – ekonomickým


7

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 8

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING cyklem daného aktiva i celého investičního projektu především z hlediska zachycení všech reálných nákladů a výnosů. Primární je v praxi zpracování komplexní nákladové analýzy, při které je LCC produktivním pomocníkem. Jelikož se časově ani věcně jednotlivé etapy investičního projektu a jeho ekonomický – životní cyklus s obecnými účetními obdobími obvykle neshodují, hlavně v oblasti tradičního operativního reportingu a controllingu, je úkol takového rozsahu a změn stereotypů zejména pro finanční účetní a finanční pracovníky v praxi značným problémem. Cílem těchto komplexních účetních operací musí být vždy pravdivé a věrné zobrazení všech relevantních nákladů a výnosů, stejně tak jako reálného

hospodářského výsledku a dnes neodmyslitelně i cash flow vyvolaného danou investicí. V případě posuzování projektu dynamickými diskontními technikami je pak třeba všechny tyto údaje reálně převést na hotovostní toky posuzovaného investičního projektu v rámci jeho životního cyklu, a tak umožnit zúčastněným manažerům přijmout kvalitní a efektivní investiční rozhodnutí i hodnocení výkonnosti projektu. Pro názorné vysvětlení LCC při investičních rozhodnutích je v následujícím příkladě použito tzv. marginální LCC. Pracuje se primárně s variabilní nákladovou složkou jako základním podkladem pro investiční rozhodnutí ve spojení s použitím hodnotícího kritéria čisté současné hodnoty (net present value, NPV).

PŘÍKLAD Life cycle costing Firma s 10% WACC se rozhoduje mezi dvěma potravinářskými výrobními linkami L1 a L2, které jsou schopny vyrobit stejný výrobek se stejnými marginálními – jednotkovými náklady a mají stejnou životnost 5 let. Následující účetní data jsou získána z investiční a nákladové analýzy používající NPV a LCC. LCC analýza (podklady) linka 1 (EUR) 200 000

linka 2 (EUR) 320 000

6 12 12

10 16 14

opravy a údržba servisní interval p. a. servisní náklady 1/i neplánované poruchy náklady poruchy

12 2 000 3 p. a. 4 000

10 1 600 1 p. a. 6 000

maximální kapacita provozní hodiny p. a.

1 500

2 000

100

100

pořizovací cena provozní náklady na hodinu provozu elektřina náplně variabilní režie

hrubý provozní přínos/h (bez nákladů na opravy a údržbu)

8


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 9

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU

ekonomická plánovaná životnost prodejní zůstatková cena na konci ekonomické životnosti, tj. konec 5. roku

linka 1 (EUR) 5 let

linka 2 (EUR) 5 let

20 000

50 000

linka 1 (EUR) 100 –30 70 1 500 105 000

linka 2 (EUR) 100 –40 60 2 000 120 000

–24 000 –12 000 69 000

–16 000 –6 000 98 000

Výpočet : hrubý provozní přínos/h provozní náklady/h provozní přínos kapacita max./h p. a. celkový přínos p. a. minus servis neplánované poruchy čistý přínos p. a.

NPV L1 = –200 000 + (3,971* x 69 000) + (0,621 x 20 000) = 86 419 EUR NPV L2 = –320 000 + (3,97* x 98 000) + (0,621 x 50 000) = 100 208 EUR * součet diskontních faktorů 1–5 let pro WACC 10 %

Závěr: Firma nakoupí linku číslo 2, protože i když má vyšší pořizovací cenu, má větší využitelnou kapacitu měřenou v hodinách produkce za rok, nižší náklady na servis, údržbu a opravy a vyšší prodejní zůstatkovou cenu. Navíc použijeme-li diskontní techniku NPV na dobu ekonomické životnosti, vychází u L2 vyšší o 13 789 EUR. Linka číslo 2 je tedy po celý relevantní životní – ekonomický cyklus nákladově a výkonnostně efektivnější.

Dopady inflace a daní na hodnocení investice Při hodnocení a oceňování investičních příležitostí i projektů nebyl dosud dostatečně zahrnut v celé míře zásadní faktor, kterým jsou inflace a daně. Inflace je známý a základní ekonomický pojem, který bude pro účely hodnocení investic zjednodušen na předpoklad, že se jedná o průměrný vzrůst cen zboží a služeb v dané ekonomice za určité – roční období. Inflace se měří mírou inflace, která se vyjadřuje v procentech. Existuje

několik všeobecně přijímaných výpočtů, z nich nejpříhodnějším se jeví index spotřebitelských cen (customer price index, CPI). Tento index je v praxi při měření inflace často využíván a jeho konstrukce spočívá v tom, že se měří růst cen stanoveného spotřebního koše. Spotřební koš je počítán jako statisticky určené množství specifických výrobků a služeb nakupované za určité období typickým spotřebitelem. Obecná roční inflace stanovená CPI je sice bezesporu velmi důležitou ekonomickou veličinou, ale pro oceňování investic je pro manažery důležitější tzv. specifická


9

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 10

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING inflace. Tento druh upravené inflace vznikne přizpůsobením obecné inflace na podmínky daného investičního projektu či jednotlivé investice. Může být definována jako inflace, která má rozhodující vliv na jednotlivé nákladové a výnosové položky posuzované investice. Specifická inflace se týká těchto faktorů: cena strojů, výrobních zařízení a dopravních prostředků cena pracovní síly včetně zdravotního a sociálního pojištění odměny a benefity manažerů cena zásob a skladovacích prostor cena pohonných hmot a energií cena logistických služeb cena telekomunikačních a IT služeb cena pozemků cena relevantních nemovitostí cena stavebních prací cena interních služeb – administrativní režie, úklid, ostraha, sociální fondy cena externích služeb – právní, účetní a daňové poradenství, audit, pojištění Pro každý profesionálně vedený investiční projekt i jednotlivou investici musí být co možná nejpodrobněji provedena položková inflační analýza. Na jejím základě se poté stanoví kvalifikovaným odhadem budoucí vývoj inflace, který bude mít vliv na projekt po dobu jeho ekonomického – životního cyklu. Je třeba upozornit, že v praxi používané všeobecné inflační odhady na základě vývoje indexu spotřebitelských cen či jiných metod nejsou pro účely hodnocení investic dostatečné a jsou i často zavádějící. Dalšími typy inflace jsou nesynchronizovaná inflace, která je nejreálnějším vyjádřením skutečnosti a předpokládá, že se rozhodující nákladové a výnosové položky mění rozdílně a nezávisle na sobě, a synchronizovaná inflace, s níž budeme dále v modelu pracovat.

10

Synchronizovaná inflace předpokládá, že se rozhodující náklady a výnosy ( jejich jednotlivé položky) mění ve stejných poměrech, předpokládá se stejná míra růstu jak nákladů, tak výnosů posuzované investice. Následující příklad ilustruje, jak jednotlivé druhy inflace ovlivňují investiční rozhodnutí konané na základě nadstavbového hodnotícího kritéria NPV. PŘÍKLAD Inflace a čistá současná hodnota (NPV) Firma přijala taktické investiční rozhodnutí pro tříletý časový horizont. Na základě analýzy inflačního očekávání bylo zjištěno, že trh očekává skokové zvýšení cen benzínu, způsobené zvýšením spotřební daně i cen dodavatelů, předpoklad je až 20% nárůst v tomto období. Rozhodnutí spočívá v nahrazení velké výrobní linky, která byla poháněna benzínovým agregátem. Dojde k prodeji linky po době její ekonomické životnosti, tak aby prodej přesně pokryl náklady na její ekologickou likvidaci. Nová výrobní linka bude na elektrický pohon. Tím firma plánuje uspořit počítaje v cenách roku 0 240 000 EUR p. a. Cena nové elektrické linky je 600 000 EUR a WACC je 10 %. Na základě NPV určíme, zda je daná investice vhodná za těchto předpokladů: 1. Při nulové inflaci. 2. Při synchronizované inflaci, kdy je obecná roční inflace 15 % a cena benzinu roste stejně. 3. Při nesynchronizované inflaci, kdy je obecná roční inflace 15 % a cena benzinu roste rychleji, 20 % p. a. 1. Nulová inflace Předpoklad nulové inflace znamená, že reálné (stálé) hodnoty jsou rovny hodnotám běžným (nominálním). Z toho plyne,


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 11

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU že není nutno upravovat ani hotovostní toky ani diskontní sazbu dané investice.

Závěr: Daná investice je nepřijatelná, NPV energetických úspor je záporná.

NPV = –600 000 + (240 000 / 1,1) + + (240 000 / 1,21) + (240 000 / 1,33) = = –3 020 EUR 2. Synchronizovaná inflace, obecná roční inflace je 15 %, cena benzinu roste stejně rok

0 inflace úspora reálná

úspora energie při 15 % úspora běžná

HT upravený

DF 26,5 % nominální

PV

1

240 000

276 000

–600 000

1,000

–600 000

276 000

0,791

218 316

2

240 000

3

240 000

317 400

317 400

0,625

198 315

365 010

365 010

0,494

180 315

0

NPV = –2 994 EUR HT – hotovostní tok; DF – diskontní faktor; PV – současná hodnota (present value)

Závěr: Daná investice je nepřijatelná, protože NPV energetických úspor je záporná. Inflace je 15 %, a proto je nutno upravit hodnotu diskontní sazby, která vyjadřuje alternativní náklad kapitálu, aby zůstal reálně stejný (za 1 EUR vynaložené nyní na danou investici očekává firma minimálně 1,10 EUR v budoucnu při nákladu kapitálu 10 %). Z toho plyne, že se musí upravit na nominální hodnotu, a to výrazem

1,1 x 1,15 = 1,265 EUR. Jeho převrácená hodnota po zaokrouhlení na tři desetinná místa je známý standardizovaný diskontní faktor, kterým budeme násobit nominální hotovostní toky projektu, čímž získáme současnou hodnotu. Po odečtení počáteční investice zjistíme i čistou současnou hodnotu. Také platí základní pravidlo diskontování, které zní: srovnávat stejné hodnoty hotovostních toků a diskontní sazby – tedy nominální (běžné) s nominálními a reálné (stálé) s reálnými!

3. Synchronizovaná inflace, obecná roční inflace je 15 %, cena benzinu roste rychleji, 20 % p. a. rok

0 inflace úspora reálná

úspora energie při 15 % úspora běžná

0

HT upravený

DF 26,5 % nominální

PV

–600 000

1,000

–600 000

1

240 000

288 000

288 000

0,791

227 808

2

240 000

345 600

345 600

0,625

216 000

3

240 000

414 720

414 720

0,494

204 872 NPV = 48 680 EUR


11

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 12

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Závěr: Daná investice je ekonomicky přijatelná, protože NPV energetických úspor je kladná. V tomto příkladě nesynchronizované inflace, která je v praxi nejčastější, je názorně vidět, jak jsou porovnávané hodnoty hotovostních toků a diskontní sazby vyjádřeny v nominálních hodnotách. Tyto hodnoty však nejsou ve stejné proporci jako v předchozím bodu. Nominální hodnota budoucích hotovostních toků generovaných danou investicí vzrostla o 20 % v každém následujícím období. Naproti tomu diskontní sazba vyjadřující náklad kapitálu (kalkulovaný v roce 0 ve výši WACC 10 %) reagovala na míru všeobecné inflace, tzn. byla upravena kalkulací z bodu 2 na 26,5 %. Upozornění: V praxi je bohužel velmi častá nepříznivá, opačná varianta nesynchronizované inflace, kdy náklady rostou více než prodejní ceny – tržby investičního projektu, popřípadě je na trhu taková situace, že tržby stagnují, nebo dokonce klesají při současném růstu nákladů, což má nepříznivý důsledek pro NPV. To znamená, že se trvale snižuje přírůstek hodnoty majetku tvořený danou investicí pro firmu!

Ohodnocení investiční příležitosti reálnými (stálými) hodnotami hotovostních toků a diskontní sazby V třetím bodě příkladu si můžeme všimnout, že běžná (nominální) diskontní sazba, i na základě ní počítaný běžný diskontní faktor pro obecnou míru inflace ve výši 15 %, je 26,5 %, respektive 1/1,265. Jestliže daný příklad obrátíme a budeme zjišťovat, s jakým původním nákladem kapitálu – diskontní sazbou firma počítala v roce 0, tedy na počátku dané investice, musíme pouze převést nominální – běžnou diskontní sazbu na její reálnou – stálou hodnotu: reálná diskontní sazba (%) = (1 + nominální diskontní sazba / 1 + míra inflace) – 1 x 100 po dosazení: (1,265/1,15 – 1) x 100 = 10 % Pro názornost vypočteme třetí variantu našeho příkladu alternativním způsobem, jímž také potvrdíme platnost základního pravidla diskontování, které stanoví diskontovat pouze hodnoty stejného druhu. V tomto případě tedy použijeme alternativní reálný výpočet NPV. Výsledky musí být totožné s případnými malými odchylkami vznikajícími zaokrouhlováním.

Tab. 1: Výpočet NPV pomocí reálných hodnot Rok

HT nominální DF při obecné úspora (nom.) inflaci 15 %

HT reálné

DF 10 % reálný

PV (HTr x DFr)

0

–600 000

1,000

–600 000

1,000

–600 000

1

288 000

0,870

250 560

0,909

227 759

2

345 600

0,756

261 274

0,826

215 812

3

414 720

0,658

272 887

0,751

204 938 NPV = 48 509 EUR

HT – hotovostní tok; DF – diskontní faktor; r – reálný

12


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 13

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU Závěr: Výsledek výpočtu pomocí reálných hodnot hotovostních toků a reálné diskontní sazby je shodný s předchozím výsledkem uvedeným v třetím bodě příkladu. Drobný nesoulad je způsoben zaokrouhlováním. Potvrzuje se tedy základní diskontní pravidlo o používání srovnatelných hodnot hotovostních toků a diskontní sazby. Z toho plyne, že jak NPV počítaná pomocí nominálních (běžných) hodnot, tak NPV počítaná pomocí reálných (stálých hodnot) při zachování pravidla srovnatelnosti vychází stejně a vede k přijmutí dané investice z hlediska kladné NPV, což má za následek přírůstek majetku firmy cca. o 48,6 tisíc EUR. V příštím pokračování publikačního cyklu se budeme věnovat dopadům daní a zdanění na hodnocení investic, investičních příležitostí a na dlouhodobé manažerské rozhodování. POUŽITÉ ZKRATKY: MA (management accounting) – manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a ekonomické řízení

CM (corporate management) – firemní, podnikové, případně organizační ekonomické a finanční řízení FM (financial management) – finanční řízení (často v praxi postavené na datech a struktuře finančního účetnictví) WACC (weighted average cost of capital) – použité jako diskontní – odúročovací míra (r) vyjadřují alternativní náklady investovaného a zapojeného kapitálu CAPM (capital assets pricing model) – metoda určení diskontní sazby z údajů a chování kapitálového trhu NPV (net present value) – čistá současná hodnota PV (present value) – současná hodnota LCC (life cycle costing) – koncepce účetnictví a nákladů ekonomického – životního cyklu CPI (customer price index) – index spotřebitelských cen DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II. Grada Publishing, 2005 a 2009. 2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology. 3) MAŘÍK, M. a kolektiv. Metody oceňování podniku. Ekopress, 2007.

■

Ing. Tomáš Petřík Absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací (1994). Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a CFO v obchodním zastoupení americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví, v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant. Zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling a finanční řízení, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem (doplněné procesním pojetím a metodou ABC/ABM) a jejich začlenění do IT systémů, FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace a výkonnostního řízení, včetně relevantních KPI/KSI. Specializuje se i na související oceňování společností/businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty a výkonnosti (value and performance management). Kontakt na autora: [email protected], [email protected], https://profiles.google.com/petrik.tom/about


13

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 14

Ovládání podle IFRS 10 Případy a příklady Vladimír Zelenka, Marie Zelenková V předchozích dvou číslech jsme se věnovali problematice nového standardu IFRS 10. V tomto článku, který bude publikován po částech v tomto a příštím čísle časopisu, chceme čtenáře seznámit podrobněji s tím, jak standard vnímá některé fenomény, se kterými pracuje (významná činnost, podstatná práva, hlasovací práva, výnos atd.). Pro ilustraci toho, jak ustanovení standardu mohou fungovat v konkrétních situacích, je uvedeno několik příkladů, které jsou více či méně inspirovány příklady obsaženými ve zmíněném standardu.

Významné činnosti Moc nad jinou jednotkou je v IFRS 10 definována jako „existující práva investora, která mu zajišťují aktuální schopnost ovlivňovat významné činnosti jednotky, do níž investoval“. Moc tudíž podle IFRS 10 plyne z práv. Důležité je posoudit, které z činností jednotky, do níž bylo investováno, jsou významné. IFRS za příklady významných činnosti uvádí (nikoli však jako úplný výčet): Nákup a prodej zboží, výroba a prodej výrobků a poskytování služeb. Řízení finančních aktiv během jejich ekonomického života, a to včetně situace, kdy dlužník nesplácí. Výběr, nabývání a pozbývání aktiv. Výzkum a vývoj nových výrobků a procesů. Určování finanční struktury nebo získávání financování a další. K příkladům rozhodování o významných činnostech náleží například: Rozhodování o provozních a kapitálových záležitostech jednotky, do níž

14

bylo investováno, včetně rozhodování o rozpočtech a plánech. Jmenování a odměňování klíčových vedoucích pracovníků jednotky, do níž bylo investováno, nebo poskytovatelů služeb, a ukončování poskytování jejich služeb nebo zaměstnání. Komplikujícím faktorem při posouzení moci je, že se někdy na významných činnostech podílí více investorů. PŘÍKLAD 1 Existují dva investoři, kteří mají svůj podíl na jednotce X. Každý z těchto investorů má ve své plné kompetenci jinou oblast aktivit jednotky X. Investor A je zodpovědný za vývoj nových produktů a za získání oprávnění k výrobě a distribuci těchto produktů od regulátora. Investor B má na starost výrobu a marketing. Je zřejmé, že každý z investorů ovlivňuje určitou významnou činnost jednotky X. Je tedy nutné důkladné posouzení toho, kdo má skutečně moc nad jednotkou X, tj. toho, kdo nejvýznamněji ovlivňuje výnosy plynoucí


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 15

OVLÁDÁNÍ PODLE IFRS 10: PŘÍPADY A PŘÍKLADY z jednotky X. Při takovém posouzení bude třeba brát v potaz následující okolnosti: Účel a záměr jednotky X. Faktory ovlivňující zisk, výnosy, hodnotu jednotky X a hodnotu jejího výrobku. Dopad rozhodnutí každého z investorů na výnos plynoucí z jednotky X v souvislosti s předchozími faktory. Míra vystavení se každého z investorů variabilitě výnosů z jednotky X. Stupeň nejistoty a dopady plynoucí z regulace výroby a prodeje výrobků X (tj. schopnost investora A dosáhnout úspěšného schvalování výrobků pro výrobu a prodej regulátorem). Kdo z investorů ovládá výrobek poté, co vyjde z fáze vývoje. Je zřejmé, že z parametrů samotného zadání příkladu 1 nelze dovodit, který z investorů má moc nad jednotkou X. Teprve důkladný rozbor všech relevantních okolností může poskytnout na tuto otázku odpověď. PŘÍKLAD 2 Jednotkou, do níž bylo investováno, je jednotka pro zvláštní účely (special purpose entity) Y. Byla de facto zřízena pomocí dluhového nástroje a je pomocí něj rovněž financována. Paralelně vedle dluhového financování však rovněž stojí investoři, kteří do této jednotky investovali tím, že pořídili její akcie. Kapitál vzešlý z emise akcií má krýt počáteční ztráty Y a má sloužit i k získání případného zbytkového výnosu z této jednotky. Jednotka používá svých příjmů k nákupu finančních aktiv, a tím se vystavuje riziku nesplácení. Prodává je investorovi do dluhového nástroje jako investice s minimální expozicí úvěrového rizika. To vychází z typu finančního aktiva a rovněž ze skutečnosti, že emise akcií Y má absorbovat první ztráty Y. Výnos Y je silně ovlivněn

řízením jejího portfolia (výběrem titulů, nákupem, pozbytím) a řízením při nesplácení některého aktiva z portfolia. Tyto záležitosti řídí manažer aktiv až do okamžiku, kdy nesplácení dosáhne určité úrovně hodnoty portfolia, a to když hodnota klesne na takovou úroveň, že je akciový kapitál Y tímto poklesem konzumován. Od toho okamžiku jsou aktiva řízena třetí stranou v souladu s instrukcemi investora do dluhového nástroje. Řízení aktiv portfolia je považováno za významnou činnost. Manažer aktiv a investor do dluhového nástroje mají schopnost řídit významnou činnost vždy po určitý časový úsek. Je nezbytné rozhodnout, zda je každý z těchto investorů schopen řídit činnosti, které jsou pro výnos jednotky Y nejvýznamnější, včetně zvážení účelu a záměru jednotky a vystavení se riziku proměnlivých výnosů.

Práva, z nichž plyne moc nad jednotkou, do níž bylo investováno Jak již bylo několikrát uvedeno, moc nad jednotkou, do níž bylo investováno, plyne podle IFRS 10 z práv. K existujícím právům, která dávají investorovi aktuální schopnosti řídit významné činnosti, standard uvádí tyto příklady: Hlasovací práva nebo potenciální hlasovací práva. Právo jmenovat, opětovně jmenovat a odvolat členy vrcholového vedení jednotky, do níž bylo investováno, které má schopnost řídit významné činnosti této jednotky. Právo jmenovat a odvolávat jiný subjekt pro řízení významných činností. Právo zařídit, aby jednotka činila transakce ku prospěchu investora, nebo právo vetovat jakoukoli změnu týkající se takových transakcí.


15

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 16

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Jiná práva, jako např. rozhodovací právo vymezené v manažerské smlouvě, dávající držiteli schopnost řídit významné činnosti jednotky, do níž bylo investováno. Obecně platí, že pokud má jednotka, do níž bylo investováno, řadu provozních a strategických činností, které významně ovlivňují její výnosy, a pokud jsou ve spojitosti s těmito činnostmi neustále požadována důležitá rozhodování, pak moc investorovi poplyne nejspíše z hlasovacích nebo podobných práv, a to buď samostatně nebo spolu s jinými opatřeními. Někdy může být obtížné určit, zda jsou práva investora natolik dostačující, aby z nich vyplynula moc nad jinou jednotkou. V takovém případě je třeba zvážit důkazy o tom, zda investor má praktickou schopnost řídit samostatně významné činnosti dané jednotky. K takovým důkazům standard uvádí následující: Investor může, aniž by k tomu měl smluvní právo, jmenovat nebo schvalovat vrcholové řídící zaměstnance, kteří mají schopnost řídit významné činnosti. Investor může, aniž by k tomu měl smluvní právo, řídit jednotku tak, aby učinila v jeho prospěch významné transakce, případně může vetovat případné změny u takových transakcí. Investor může ovládat proceduru navrhování členů vrcholového řídícího orgánu dané jednotky do voleb nebo získávat plné moci od jiných držitelů hlasovacích práv. Vrcholoví řídící pracovníci jednotky jsou spřízněnými stranami investora (například ředitel dané jednotky je zároveň ředitelem investora). Většina členů vrcholového řídícího orgánu (např. představenstva) dané jednotky je spřízněnou stranou investora. Někdy se vyskytnou náznaky toho, že má investor zvláštní vztahy s danou jednotkou,

16

z nichž plyne, že má na ní více než jen pasivní účast. To samo o sobě ještě neznamená, že jsou splněna kritéria pro to, že má nad touto jednotkou moc. Ovšem může to znamenat, že investor drží jiné podstatné právo, dostatečné k tomu, aby mu moc zajistilo nebo poskytlo důkaz o existenci této moci. Některé příklady dle standardu: Klíčoví řídící zaměstnanci dané jednotky, kteří mají schopnost řídit významné činnosti, jsou současnými nebo dřívějšími zaměstnanci investora. Činnosti jednotky jsou závislé na investorovi, jako např.: – jednotka je závislá na financování většiny činností investorem; – investor se zaručil za většinu závazků jednotky; – jednotka je na investorovi závislá v oblasti stěžejních služeb, technologie, dodávek a surovin; – investor ovládá aktiva, jako licence, ochrannou známku, která jsou stěžejní pro činnosti jednotky; – jednotka je závislá na klíčových řídících zaměstnancích např. v případě, že mají zvláštní znalosti činností této jednotky. Na podstatném objemu významných činností dané jednotky je zaangažován investor nebo jsou tyto činnosti prováděny jménem investora. Vystavení investora výnosům z jeho angažovanosti na jednotce (nebo právo na ně) je nepoměrně větší než jeho hlasovací nebo podobná práva; má nárok na více než polovinu výnosů nebo je vystaven více než polovině výnosů z dané jednotky, ale drží méně než polovinu hlasovacích práv. Pokud se posuzují všechny výše uvedené okolnosti, pak mají pro rozhodnutí, zda má investor moc nad danou jednotkou, větší váhu okolnosti označené v předchozím odstavci jako „důkazy o praktické schopnosti investora řídit danou jednotku“.


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 17

OVLÁDÁNÍ PODLE IFRS 10: PŘÍPADY A PŘÍKLADY

Podstatná práva Při posuzování moci nad jinou jednotkou se zvažují jen podstatná práva, tj. taková práva, u nichž má investor praktickou schopnost uplatňovat je. Musí být posouzeno zejména, zda: Existují překážky (ekonomické i jiné), které zamezují držiteli uplatňovat práva: – finanční pokuty a pobídky, které mohou odradit držitele práv od jejich uplatnění; – cena tvořící finanční bariéru, která může odrazovat; – termíny a podmínky, z nichž vyplyne, že bude nepravděpodobné uplatnit práva (zejména časové limity); – absence jasného, racionálního mechanismu obsaženého v zakládacích dokumentech dané jednotky nebo předpisů, které by umožňovaly uplatnění práv; – neschopnost držitele práv získat informace nezbytné pro jejich uplatnění; – provozní bariéry (např. absence jiných manažerů ochotných nebo schopných provádět specializované služby); – zákonné a regulační požadavky (např. omezení pro zahraniční investory). Existuje mechanismus, který poskytne stranám praktickou schopnost uplatňovat jejich práva kolektivně, pokud uplatnění těchto práv vyžaduje dohodu více než jedné strany nebo pokud jsou práva držena více stranami. Neexistence takového mechanismu může být znakem toho, že nejde o podstatná práva. (Příkladem může být fungování – mechanismus – orgánu, jakým je představenstvo, ve srovnání s individuálně uplatňovanými právy více investory). Strana, která drží práva, má prospěch z jejich uplatňování (např. držitel

potenciálních hlasovacích práv bude zvažovat realizační nebo konverzní cenu drženého dluhového nástroje). Potenciální hlasovací práva jsou spíše podstatnými právy tehdy, pokud je nástroj tzv. in the money, tj. pokud bude konverze cenově výhodnější nebo pokud bude držitel nástroje z konverze profitovat jiným způsobem (např. pomocí synergických efektů ze spojení mezi investorem a danou jednotkou). Předpokládá se, že podstatná práva budou uplatnitelná v okamžiku, kdy se rozhoduje o řízení významných činností. Někdy však právo může být podstatné i tehdy, když není aktuálně uplatnitelné. Příklad 3 v různých variantách poukazuje na tuto skutečnost. PŘÍKLAD 3 V některých případech může být právo podstatné, přestože není aktuálně uplatnitelné. Některé z těchto příkladů jsou popsány níže: Zadání, shodné pro všechny varianty příkladu: Nechť se o významných činnostech dané jednotky ( jakými jsou např. investování do významných aktiv nebo jejich prodej) a o jejich řízení rozhoduje výhradně na valné hromadě, ať už řádné nebo mimořádné (či zvláštní). Nechť se následující valná hromada koná za 10 měsíců. Nechť v účetní jednotce platí pravidlo, že vlastníci akcií držící alespoň 7% podíl mohou svolat mimořádnou (resp. zvláštní) valnou hromadu i dříve, chtějí-li změnit stávající pravidla týkající se významných činností. V takovém případě je však požadováno, aby informovali akcionáře o této mimořádné valné hromadě, což znamená, že se nesmí konat dříve než za 21 dní.


17

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 18

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Varianta I Investor získal většinový podíl v účetní jednotce, který znamená i většinová hlasovací práva, díky nimž může rozhodovat o významných činnostech, pokud to uzná za vhodné. Ani skutečnost, že bude trvat 21 dní, než bude moci svá hlasovací práva uplatnit, nepozastavuje jeho okamžitou schopnost řídit významné činnosti, a to v podstatě od okamžiku, kdy nabyl tento svůj podíl. Proto je možné tato hlasovací práva považovat za práva PODSTATNÁ. Varianta II Investor uzavřel forwardovou smlouvu, která ho opravňuje k nákupu většinového balíku akcií v dané jednotce. Datum vypořádání forwardu je za 18 dní. S ohledem na skutečnost, že se valná hromada nemůže konat dříve než za 21 dní, tj. až poté, co již bude vypořádán forward, nemohou stávající akcionáři, i kdyby chtěli, změnit existující pravidla týkající se významných činností. Narozdíl od investora, který drží forwardovou smlouvu, a může tak o řízení významných činností rozhodovat, kdykoliv to bude potřebovat. Investorův forward tedy zakládá PODSTATNÉ právo, které mu zajišťuje aktuální schopnost řídit významné činnosti, a to dokonce i před tím, než je forwardová smlouva vypořádána. Varianta III Obdobně, jako je uvedeno v předchozí variantě II, má investor podstatná práva, pokud drží opci na získání většiny akcií určité jednotky, která je uplatnitelná po 20 dnech a která je hluboce in the money (tzn. vyplatí se ji uplatnit). Varianta IV Investor uzavřel forwardovou smlouvu na nákup většinového balíku akcií dané jednotky, který bude vypořádán za 8 měsíců. Za předpokladu, že neexistují další

18

skutečnosti, které by to zvrátily, nemá investor aktuální schopnost řídit významné činnosti jednotky, a tudíž NEMÁ PODSTATNÁ práva. Ta mají stávající akcionáři, neboť mohou změnit stávající pravidla týkající se významných činností ještě před tím, než bude vypořádána forwardová smlouva.

Ochranná práva Při posuzování toho, zda má investor moc nad jednotkou, do níž investoval, musí rovněž zhodnotit, zda jeho práva a práva jiných nejsou právy ochrannými. Tato práva se uplatňují za výjimečných případů nebo v souvislosti se zásadními změnami činnosti jednotky, do níž bylo investováno. Cílem ochranných práv je chránit zájmy jejich držitelů, avšak bez toho, aby jim dávala moc nad danou jednotkou. Znamená to, že ochranná práva nejsou podstatnými právy, a tudíž z nich nemůže vzejít moc nad danou jednotkou. Standard uvádí příklady ochranných práv: Věřitelovo právo zamezit dlužníkovi provozovat takové činnosti, které by mohly významně změnit jeho úvěrové riziko ke škodě věřitele. Právo držitele nekontrolního (menšinového) podílu, aby schválil kapitálový výdaj větší než je obvyklé nebo aby schválil emisi kapitálových nebo dluhových nástrojů. Právo věřitele zabavit aktiva dlužníka, pokud neplní podmínky splácení úvěru.

Práva v rámci franšízingu Dohoda o franšíze (licenční smlouva) často poskytovateli (franchisor) poskytuje taková práva, která mu umožňují chránit značku. Poskytovatel má obvykle určitá rozhodovací práva, která se týkají činností příjemce licence (franchisee). Tato dohoda však obvykle nezamezuje jiným stranám, než je poskytovatel, rozhodovat


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 19

OVLÁDÁNÍ PODLE IFRS 10: PŘÍPADY A PŘÍKLADY o záležitostech, které mají zásadní dopad na výnosy příjemce licence. Je evidentní, že poskytovatel má právo chránit svou značku, zatímco příjemce má právo činit rozhodnutí, která významně ovlivňují jeho výnosy. Poskytovatel nemůže mít moc nad příjemcem, pokud jiné strany mají existující právo, které jim zajistí aktuální schopnost řídit významné činnosti příjemce.

Z výše uvedeného vyplývá, že poskytovatel má směrem k příjemci spíše ochranná práva než práva podstatná. Dalšími případy a příklady týkajícími se vymezení ovládání podle IFRS 10 bude věnováno pokračování článku v lednovém čísle časopisu. ■

doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví. Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti.

Ing. Marie Zelenková, Ph.D. Je odbornou asistentkou katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, specializuje se na výuku v rámci kurzů konsolidovaná účetní závěrka a daně v účetnictví. V roce 2004 úspěšně ukončila doktorské studium, obor účetnictví a finanční řízení podniku. Kromě odborné publikační činnosti je v současné praxi činná i jako účetní poradce.

SKAT daÀová pfiiznání online Aplikace pro vyplÀování daÀov˘ch pfiiznání, která je pfiístupná online pfies zabezpeãen˘ server. Aplikace pfiedstavuje kompletní daÀovou agendu danû z pfiíjmÛ vãetnû pfiehledÛ pro sociální a zdravotní poji‰tûní, daÀ z pfiidané hodnoty a v‰echny majetkové danû. Její nedílnou souãástí je: pfiehledná správa klientÛ, prÛbûÏná aktualizace a pfiizpÛsobování podnûtÛm zákazníkÛ i odborn˘ch spolupracovníkÛ z fiad daÀov˘ch poradcÛ, moÏnost ukládání do PDF navíc moÏnost pfiístupu odkudkoliv, nejen z va‰eho poãítaãe. Ke spu‰tûní aplikace není nutná instalace, pouze se zaregistrujete zadáním vlastního uÏivatelského jména a hesla. V˘hody: interaktivní vyplÀování formuláfiÛ, automatické v˘poãty, kontrola správnosti v˘poãtÛ, snadná práce s aplikací umoÏnûní importu dat z ARESu umoÏnûní prohlíÏení samotn˘ch formuláfiÛ (bez vyplÀování) vzhled formuláfiÛ identick˘ s tiskopisem pfiístup odkudkoliv do online aplikace (potfieba jen pfiístupové jméno a heslo) 1 verze pfiístupu uÏivatele se v‰emi formuláfii potvrzení od Úfiadu pro ochranu osobních údajÛ intuitivní a jednoduchá práce s aplikací (kaÏd˘ uÏivatel se hned po pfiístupu do aplikace snadno orientuje) zákazník není omezen co do poãtu vytvofien˘ch klientÛ a pfiifiazen˘ch formuláfiÛ.

w w w. s k a t - d a n e . c z


19

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 20

Jaké typy společností uvítají použití IFRS pro SME? Lucie Bartůňková S ekonomickou globalizací a rostoucím významem zahraničního obchodu vznikla potřeba harmonizace finančního výkaznictví na mezinárodní úrovni. U velkých společností je tato skutečnost řešena již od roku 1975, kdy došlo k vydání prvních Mezinárodních účetních standardů (IAS), pro které se dnes používá název Mezinárodní standardy účetních výkaznictví (IFRS). V roce 2005 dokonce vstoupilo v platnost nařízení, že v souladu s IFRS musejí svoje účetní závěrky sestavovat všechny společnosti, které jsou emitenty cenných papírů obchodovatelných na regulovaných trzích Evropské unie. Tato skutečnost se však týká pouze omezeného počtu podniků a značná část finančních výkazů i nadále zůstává bez možnosti mezinárodního srovnání.

Převážná většina podniků, které působí na území České republiky a Evropské unie, jsou malé a střední společnosti. V České republice v roce 2010 dle zprávy Ministerstva průmyslu a obchodu ČR1 působilo 1 019 595 malých a středních podniků, což představuje 99,84 % všech společností působících na našem území. Tyto podniky představují hlavní faktor hospodářského růstu, inovací a tvorby pracovních míst, díky čemuž přispívají ke snižování nezaměstnanosti na území České republiky. I přes jejich důležitost však převážná část malých a středních společností vykazuje stále nízké přeshraniční aktivity, což je podle řady autorů způsobeno především odlišnostmi v daňových systémech jednotlivých států a rozdílnostmi v jejich systémech finančního výkaznictví. V reakci na tuto skutečnost zahájila Rada pro mezinárodní účetní standardy (IASB) v roce 2003 projekt tvorby Mezinárodního standardu účetního výkaznictví pro malé a střední podniky (IFRS pro SME). Cílem projektu od samého počátku bylo 1

20

vyvinout standard, který bude určen společnostem, které nemají veřejnou odpovědnost a zveřejňují svoji účetní závěrku pro potřeby externích uživatelů, jimiž jsou například majitelé podniku, kteří se nepodílí na vedení společnosti, současní a potenciální věřitelé, stát a další. Původním záměrem bylo vydat IFRS pro SME v roce 2005. Nakonec byl standard předložen k připomínkovému řízení teprve v roce 2007 a po zapracování obdržených připomínek došlo v červenci 2009 k jeho následnému vydání.

IFRS pro malé a střední podniky Tento nový standard je založen na stejných principech jako plné IFRS, nalezneme v něm však mnohá zjednodušení, která zabezpečují, aby požadavky kladené na malé a střední podniky byly pro tyto účetní

Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2010. [cit. 2011-11-06]. Dostupné z www:


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 21

JAKÉ TYPY SPOLEČNOSTÍ UVÍTAJÍ POUŽITÍ IFRS PRO SME? jednotky srozumitelné a nezvyšovaly se tak náklady na sestavení účetních závěrek společností a jejich následný audit. Standard je v porovnání s plnými IFRS tvořen pouze 230 stranami textu, jsou zde nižší požadavky na zveřejňování v přílohách účetních závěrek a došlo k upuštění od požadavků, které nejsou pro malé a střední podniky relevantní (například hyperinflace, úhrady vázané na akcie, zemědělství, těžba nerostných zdrojů, mezitímní výkaznictví). V České republice ani v ostatních státech Evropské unie není použití IFRS pro SME v současné době žádným způsobem legislativně upraveno. Záleží na rozhodnutí konkrétní jurisdikce, zda standard přijme do své národní legislativy, v jakém rozsahu a případně také pro které účetní jednotky bude standard povinný a pro které nikoliv. Rada pro mezinárodní účetní standardy totiž nestanovila žádná kvantitativní kritéria pro vymezení společností patřících do skupiny SME. Hlavním důvodem je, že standard není určen pouze státům Evropské unie, ale předpokládá se jeho využití i v ostatních zemích světa.

Právě proto není možné vytvořit taková kvantitativní kritéria, která by byla vhodná pro všechny země současně.

Rozdělení podniků v Evropské unii V roce 2003 vešlo v platnost doporučení Evropské komise číslo 2003/361/EC, které zavedlo jednotné vymezení sektoru malých a středních podniků na území Evropské unie. Hlavním kritériem pro zařazení podniků do příslušné kategorie se stal počet zaměstnanců, roční obrat a bilanční suma. Dalším předpokladem je podmínka nezávislosti, což znamená, že maximálně 25 % vlastnických práv či kapitálu společnosti je vlastněno podnikem, který nesplňuje definici malých a středních podniků. Česká republika v současné době také akceptuje tato stanovená kritéria. Kritéria Evropské unie pro rozdělení podniků na mikro, malé a střední jsou uvedena v následující tabulce.

Tab. 1: Klasifikace malých a středních podniků typ podniků

počet zaměstnanců

roční obrat

bilanční suma

střední podniky

méně než 250

nižší než 50 mil. EUR


malé podniky

méně než 50



mikro podniky

méně než 10



Zdroj: Evropská komise2

Z výše uvedené klasifikace malých a středních společností vyplývá, že je skupina podniků SME velkou heterogenní skupinou, ve které mohou mít jednotlivé 2

podskupiny zcela odlišné požadavky na systém finančního výkaznictví a také rozdílné uživatele jejich účetních závěrek. Uživateli účetních závěrek mikro podniků

SMEs in Europe 2003, Observatory of European SMEs. [cit. 2011-11-010]. Dostupné z www:


21

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 22

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING jsou především vlastníci podniků, poskytovatelé finančních prostředků a finanční úřady. Typickými mikro podniky jsou v Evropské unii například rodinné farmy a penziony. Sestavované finanční výkazy v těchto společnostech prioritně slouží pro daňové účely. Implementace IFRS pro SME by pro mikro podniky znamenala zvýšení nákladů na sestavování finančních výkazů a dále by se také zvýšily požadavky na obsah příloh účetních závěrek. Tyto skutečnosti by mohly znamenat v budoucnu jistou konkurenční nevýhodu pro podniky, které v souladu se standardem budou vykazovat, oproti společnostem, které zůstanou u používání relativně jednodušších účetních pravidel. Jelikož mikro podniky nedisponují velkým počtem zaměstnanců, bylo by pro tyto společnosti také velmi nákladné zaměstnávat navíc účetní specialisty z oblasti IFRS. Lze tedy předpokládat, že by mikro podniky i nadále uvítaly používání současné národní účetní úpravy v podobě daňové evidence. Pro potřeby malých a středních podniků je určen IFRS pro SME, využít jej však mohou také velké společnosti, které nejsou předmětem veřejného zájmu, ale přesto chtějí sestavovat srovnatelné výkazy. Tento standard může představovat významný nástroj k zajištění srovnatelnosti účetních závěrek na nadnárodní úrovni, což podnikům může zajistit značné výhody. Malé a střední podniky však představují opět heterogenní skupinu, ve které nalezneme jak podniky patřící do nadnárodních skupin, tak podniky, jejichž význam je spíše lokální (například soukromí dopravci), a nemají tedy potřebu vykazovat v souladu s IFRS pro SME. Na druhé straně je dle řady názorů použití IFRS pro SME vhodné právě pro ty společnosti, které patří do mezinárodních skupin a vstupují do zahraničních transakcí. U dceřiných společností,

jejichž matky nesestavují finanční výkazy v souladu s plnými IFRS, zajistí použití IFRS pro SME snížení nákladů na sestavení konsolidovaných účetních závěrek a jejich zpracování a vyhotovení bude jednodušší. I když v současné době existuje potřebný nástroj pro harmonizaci finančního výkaznictví malých a středních podniků, zůstává i nadále otázkou, zda bude patřičně využit. Pokud v budoucnu nedojde k povinnému přijetí standardu všemi státy, alespoň pro vymezený okruh podniků, nebude účel IFRS pro SME naplněn a značná část finančních výkazů zůstane i nadále bez možnosti mezinárodního srovnání. Ve světě v současné době existují minimální zkušenosti s implementací IFRS pro SME. První zemí, která standard přijala do národní účetní legislativy již v roce 2008 v podobě tehdejšího návrhu, byla Jihoafrická republika. Zkušenosti z této země poukazují na fakt, že IFRS pro SME není vhodný pro veškeré typy podniků patřících do skupiny SME, ale je potřeba použít diferencovaný přístup pro každý jednotlivý typ společnosti. V listopadu 2009 zveřejnila také Evropská komise dokument s názvem EU Consultation on IFRS for SME3, jehož hlavním cílem bylo získat názory na implementaci IFRS pro SME v EU od uživatelů finančních výkazů. Z reakcí respondentů lze vyvodit, že v souvislosti s rozdělením podniků na mikro, malé a střední je vhodné aplikovat třístupňový účetní rámec, díky němuž by velké společnosti, které jsou emitenty cenných papírů obchodovatelných na regulovaných trzích Evropské unie, měly i nadále sestavovat svoje účetní výkazy v souladu s plnými IFRS, ostatní velké společnosti, střední a malé podniky by měly sestavovat finanční výkazy dle IFRS pro SME a mikro podniky by i nadále měly zůstat u používání

3 EU Consultation on IFRS for SME. [cit. 2011-11-18]. Dostupné z www:

22


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:05

Stránka 23

JAKÉ TYPY SPOLEČNOSTÍ UVÍTAJÍ POUŽITÍ IFRS PRO SME? daňové evidence. I přes navržený třístupňový účetní rámec by však měly mít společnosti možnost zvolit si takový systém finančního výkaznictví, který bude nejlépe vyhovovat jejich cílům a potřebám uživatelů účetních závěrek. Podle respondentů, kteří se vyjadřovali k dokumentu EU Consultation on IFRS for SME, souvisí ochota adoptovat IFRS pro SME do národních legislativ jednotlivých států úzce také s vazbou mezi účetním ziskem společnosti a výpočtem daňové povinnosti. Země, kde je systém finančního výkaznictví více podřízen daňové legislativě, jako je například Německo a Francie, se totiž vyznačují menší ochotou vykazovat v souladu s IFRS pro SME. V případě, že by v budoucnu došlo k vytvoření vazby mezi IFRS pro SME a daňovou legislativou,

lze předpokládat, že se standard stane více atraktivním pro větší část malých a středních podniků a země jej budou rychleji implementovat do národních legislativ. Příznivci tohoto standardu se navíc domnívají, že vykazování finančních závěrek v souladu s IFRS pro SME zajistí podnikům možnost obstát na zahraničních trzích, přilákat do podniků snadněji zahraniční kapitál a zahájit spolupráci s důležitými zahraničními partnery. Článek je jedním z výsledků řešeného grantového projektu IGA číslo 40/2011: „Možnosti aplikace IFRS pro malé a střední podniky v podmínkách ČR“, jehož poskytovatelem je Interní grantová agentura Mendelovy univerzity v Brně. ■

Ing. Lucie Bartůňková Je absolventkou Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně. Od roku 2010 studuje doktorský typ studia oboru finance na téže univerzitě, kde působí na Ústavu účetnictví a daní a podílí se na výuce manažerského účetnictví a mezinárodních účetních standardů. Ve své disertační práci se zabývá možnostmi aplikace IFRS pro malé a střední podniky v podmínkách České republiky.

Fyzické osoby a daň z příjmů 2012 Ing. Ivan Macháček

stran cca 250 vazba brožovaná vychází: konec ledna 2012

KNIŽNÍ TIP

Publikace se zaměřuje jednak na daňové řešení různých situací fyzické osoby v rámci stanovení správné daňové povinnosti za rok 2011 a jednak na řešení daně z příjmů fyzických osob v podmínkách roku 2012 na základě přijatých legislativních opatření. Vybrána jsou nejčastěji diskutovaná témata, u kterých dochází velmi často k chybám a omylům. Publikace je průvodcem řešení zdanění příjmů z podnikání a jiné samostatné výdělečné činnosti, příjmů z pronájmu a ostatních příjmů. Na konkrétních situacích je ukázáno daňové řešení finančního pronájmu hmotného majetku, odpisů hmotného a nehmotného majetku a jeho technického zhodnocení, prodeje majetku, uplatnění cestovních náhrad podnikatele a zaměstnance, použití automobilu k pracovní cestě, ukončení a přerušení podnikání, důsledky úmrtí podnikatele.

Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email [email protected], tel. 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3.


23

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 24

Legislativní změny roku 2012 Pavel Běhounek Tento článek seznamuje s některými zásadními legislativními změnami, které by neměly uniknout pozornosti čtenářů tohoto časopisu a které se týkají roku 2012. Změnám pro rok 2013, resp. 2014 bude věnována pozornost v lednovém čísle časopisu.

Přehled změn V oblasti obchodního práva dochází s účinností od 1. 1. 2012 k těmto důležitým legislativním změnám: Důležitá novela obchodního zákoníku č. 351/2011 Sb. Rozsáhlá novela zákona o přeměnách č. 355/2011 Sb. Zcela nový zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a doprovodný zákon k tomuto zákonu; tyto zákony zamítl prezident a 6. 12. 2011 je Poslanecká sněmovna schválila již definitivně. V oblasti finančního práva nabývají k 1. 1. 2012 účinnosti tyto důležité legislativní změny: Uplatnění principu přenesení daňové povinnosti DPH u stavebních a montážních prací na základě novelizace zákona o DPH provedené zákonem č. 47/2011 Sb. ze dne 9. 2. 2011. Novela zákona o DPH č. 370/2011 Sb., která od 1. 1. 2012 zvyšuje sníženou sazbu DPH z 10 na 14 % (tato novela byla doručena prezidentovi k podpisu 9. 11. 2011) a obsahuje i další změny.

24

Několik samostatných novelizací zákona o daních z příjmů, z nichž nejdůležitější by mělo být zrušení daňové neuznatelnosti odměn členů statutárních a dalších orgánů právnických osob (tuto změnu obsaženou v níže uvedené novelizaci zákona o nemocenském pojištění schválil 9. 12. 2011 Senát a ještě ji musí potvrdit prezident). Důležitá novela zákona o dani z nemovitostí č. 212/2011 Sb., která s účinností od 1. 1. 2012 přinesla zásadní změny ve zdanění tzv. plošných staveb (parkoviště apod.) používaných k podnikání. V účetních předpisech dochází k 1. 1. 2012 ke změnám především v návaznosti na novelu zákona o přeměnách č. 355/2011 Sb., jejíž součástí je i novelizace zákona o účetnictví. Změny související s účetnictvím při přeměnách vyvolaly také potřebu změn prováděcí vyhlášky k zákonu o účetnictví pro podnikatele. V rámci novelizace zákoníku práce č. 365/2011 Sb. byly změněny předpisy o nemocenském a důchodovém pojištění a předpisy o pojistném na sociální zabezpečení a v návaznosti na rozšíření možnosti použití dohod o provedení práce došlo k zavedení


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 25

LEGISLATIVNÍ ZMĚNY ROKU 2012 zpojistnění odměn z těchto dohod, je-li v rámci kalendářního měsíce zúčtována částka převyšující 10 tisíc Kč. V rámci novelizace zákona o nemocenském pojištění (Poslanecká sněmovna ji schválila ve 3. čtení 9. 11. 2011, Senát 9. 12. 2011 a prezident by ji měl schválit v průběhu prosince) se okruh nemocensky pojištěných osob rozšířil např. o jednatele a společníky s. r. o. nebo o členy kolektivních orgánů právnických osob; uvedené osoby jsou v návaznosti na účast na nemocenském pojištění účastny důchodového pojištění (např. u členů představenstev či dozorčích rad se jedná o úplnou novinku, u jednatelů či společníků dochází ke změně podmínek účasti na důchodovém pojištění). Obdobím roku 2011 skončilo přechodné zvýšení stropu vyměřovacího základu pro pojistné na sociální zabezpečení z 48násobku průměrné mzdy na 72násobek (přechodně platilo v letech 2010 a 2011), a proto se počínaje rokem 2012 strop vyměřovacího základu pro pojistné na sociální zabezpečení vrací na 48násobek průměrné mzdy (tak jak byl tento strop stanoven pro roky 2008 a 2009) a pro rok 2012 činí 1 206 576 Kč; pro pojistné zdravotní pojištění zůstává i pro rok 2012 strop maximálního vyměřovacího základu na úrovni 72násobku průměrné mzdy a činí 1 809 864 Kč. Novela obchodního zákoníku K 1. 1. 2012 nabývá účinnosti poměrně významná novela obchodního zákoníku ze dne č. 351/2011 Sb. Tato novela byla původně navržena s účinností od 1. 7. 2011, ale nakonec byla schválena s účinností od 1. 1. 2012. Novela byla využita také k řešení problematiky souběhu funkcí (řešení tohoto problému původní návrh neobsahoval, do novely bylo začleněno až přijetím pozměňovacího návrhu). Změny

týkající se souběhu funkcí v oblasti pojistného na sociální zabezpečení a v daňové uznatelnosti odměn členů kolektivních orgánů jsou součástí níže komentované novely zákona o nemocenském pojištění. Součástí novely obchodního zákoníku od 1. 1. 2012 je i drobná novelizace zákona č. 357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací a o dani z převodu nemovitostí, ve znění pozdějších předpisů. Novela obchodního zákoníku je pravděpodobně poslední rozsáhlejší novelizací obchodního zákoníku před rekodifikací soukromého práva (pravděpodobně k 1. 1. 2014 bude současný obchodní zákoník zcela zrušen) a její součástí jsou např. změny obchodního zákoníku týkající se: Problematiky sídla zapsaného do obchodního rejstříku – od 1. 1. 2012 je výslovně stanoveno, že k sídlu či místu podnikání musí mít podnikatel, resp. obchodní společnost právní důvod užívání po celou dobu, kdy jsou zapsány v obchodním rejstříku; toto opatření by mělo údajně pomoci vlastníkům nemovitostí, aby se soudní cestou domohli zrušení zápisu sídla nefunkčních společností na adresách jejich nemovitostí apod. Zveřejňování údajů v obchodním rejstříku – místo rodných čísel budou zveřejňována data narození a nebudou zveřejňovány podpisové vzory, eventuálně budou na žádost vymazány již zveřejněné podpisové vzory; listiny, jimiž se dokládá návrh na zápis do obchodního rejstříku, bude postačovat předkládat pouze v jednom vyhotovení. Nepeněžních vkladů do společností (§ 59a až 59c obchodního zákoníku). Ukončení funkce člena statutárního či jiného orgánu, pokud působnost valné hromady vykonává jediný společník (doplnění § 66 odst. 1 obchodního zákoníku).


25

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 26

DANĚ A ÚČETNICTVÍ Možnosti výkonu obchodního vedení členem statutárního orgánu či osobou, která je statutárním orgánem, v pracovněprávním vztahu (§ 66d – pověření obchodním vedením) – jedná se o řešení tzv. souběhu funkcí. Ani od 1. 1. 2012 ovšem nebude možný v pracovněprávním vztahu výkon té části výkonu funkce, která je jednáním jménem společnosti. Likvidace společností – likvidátorem bude moci být i jiná osoba než insolvenční správce, pokud splňuje obecné předpoklady pro výkon funkce insolvenčního správce; dále je vložen do obchodního zákoníku nový § 75aa, který by měl zjednodušit likvidaci nekontaktních společností – jestliže o likvidaci rozhodne soud, nebude muset likvidátor jmenovaný soudem předkládat návrh na rozdělení likvidačního zůstatku nebo zprávu o naložení s majetkem ke schválení statutárnímu orgánu právnické osoby. Podmínek finanční asistence u s. r. o. (§ 120a – zrušení problematického odkazu na § 123 odst. 2 obchodního zákoníku) a a. s. (§ 161f – např. k přijetí rozhodnutí o poskytnutí finanční asistence bude postačovat, aby rozhodla dvoutřetinová většina zastoupených akcionářů, nikoli tedy všichni akcionáři, jako platí do 31. 12. 2011). § 196a obchodního zákoníku – nová, mírnější a logičtější, úprava převzetí ručení společností (např. za jednatele), řešení otázky dobré víry, dochází-li k dalším převodům majetku nabytého v rozporu s § 196a (kupující bude chráněn principem dobré víry v případě koupě od prodávajícího, který sice vypadá jako vlastník, ale vlastníkem právně není, protože převáděnou věc pořídil rozporu s § 196a obchodního zákoníku). Jak je výše uvedeno, s účinností od 1. 1. 2012 obsahuje obchodní zákoník řešení

26

souběhu funkcí, a to vložením § 66d. Toto zcela nové ustanovení umožňuje pověřit obchodním vedením i jednatele či členy představenstva v samostatném (např. pracovněprávním) vztahu s tím, že tímto pověřením by se jednatel (člen představenstva) nezbavoval své odpovědnosti z povinnosti řádného hospodáře a mzdu by schvalovala valná hromada. Složka výkonu funkce „statutára“ spočívající v jednání jménem společnosti ( jednání „navenek“) bude muset být nadále vykonávána v obchodněprávním vztahu, složka výkonu funkce spočívající v obchodním vedení ( jednání „dovnitř“) bude moci být vykonávána jak v obchodněprávním, tak nově i v pracovněprávním vztahu (např. ředitel v pracovním poměru). Výkon obchodního vedení v pracovněprávním vztahu (např. činnost ředitele v pracovním poměru) nepřináší žádné mimořádné výhody, protože tím není nijak dotčena obchodněprávní povinnost vykonávat i obchodní vedení v pracovněprávním vztahu s péčí řádného hospodáře a s důsledky spojenými s touto povinností. Konkrétně se jedná o použití ustanovení § 194 odst. 5 obchodního zákoníku (vztahuje se i na s. r. o.), podle kterého „statutáři“, kteří způsobili společnosti škodu tím, že nevykonávali obchodní vedení s péčí řádného hospodáře, odpovídají za tuto škodu společně a nerozdílně a také ručí za závazky společnosti společně a nerozdílně, pokud společnosti vzniklou škodu neuhradí a věřitelé nemohou dosáhnout uspokojení své pohledávky z majetku společnosti pro její platební neschopnost nebo z důvodu, že společnost zastavila platby. Důkazní břemeno o tom, zda bylo obchodní vedení (pochopitelně i jednání jménem společnosti) vykonáváno s péčí řádného hospodáře, stíhá „statutára“. Uvedená odpovědnostní pravidla nejsou sice v praxi příliš využívána k majetkovému postihu nezdravě hospodařících


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 27

LEGISLATIVNÍ ZMĚNY ROKU 2012 společností, ale jedná se o pravidla platná a je třeba s nimi počítat a eventuálně je využívat ve svůj prospěch (např. požadovat po insolvenčních správcích, aby uplatňovali škodu po „statutárech“ vytunelovaných společností apod.). Poslanec Benda sice do novely obchodního zákoníku v rámci pozměňovacích návrhů Rozpočtového výboru poslanecké sněmovny „propašoval“ možnost dopředného vzdání se práva na náhradu škody (z hlediska principů odpovědnosti za škodu tedy něco naprosto nepřijatelného), nejedná-li se o škodu způsobenou úmyslně (§ 386 odst. 1 obchodního zákoníku). Domnívám se však, že autoři § 386 odst. 1 obchodního zákoníku pozapomněli na § 194 odst. 5 obchodního zákoníku, podle kterého je neplatná smlouva mezi společností a „statutárem“ a stejně tak je neplatné ustanovení stanov vylučující nebo omezující odpovědnost „statutára“, a tato úprava by snad měla být silnější než novelizovaný § 386 odst. 1. Novela zákona o přeměnách č. 355/2011 Sb. Přeměny obchodních společností byly před 1. 7. 2008 upraveny obchodním zákoníkem. Od 1. 7. 2008 byla v rámci povinnosti provést transpozici desáté směrnice EU č. 2005/56 ze dne 26. 10. 2005, o přeshraničních fúzích kapitálových společností vyčleněna právní úprava přeměn do samostatného zákona č. 125/2008 Sb. Zákon o přeměnách byl dosud dvakrát drobně novelizován – velkou novelou obchodního zákoníku 215/2009 Sb. účinnou od 20. 7. 2009 a v souvislosti s přijetím zákona o základních registrech doprovodným zákonem k tomuto zákonu č. 227/2009 Sb. Zkušenosti s uplatňováním zákona ukázaly potřebu jeho rozsáhlejší novelizace, navíc byla ČR povinna k 1. 7. 2011 harmonizovat svůj právní řád se směrnicí Evropského parlamentu a Rady 2009/109/ES ze dne 16. září 2009, kterou se mění směrnice druhá, třetí, šestá a desátá ve věci

požadavků na předkládání zpráv a na dokumentaci v případě fúzí a rozdělení. Novela zákona o přeměnách tedy byla původně navržena s účinností 1. 7. 2011, nakonec byla přijata až s účinností od 1. 1. 2012. Novela je velice rozsáhlá, a tak upozorním např. na: Změnu úpravy rozhodného dne, která umožní odstranit, resp. odstraní problémy s přeshraničními přeměnami v případech, kdy je v zahraniční upraven jinak než v ČR – zcela přepracovaný § 10. Podrobnou úpravu přeshraničních přeměn – vložení § 59a až 59zb. Součástí novely je také poměrně rozsáhlá novelizace zákona o účetnictví a zákona o daních z příjmů (ZDP) související především s problematikou přeměn, a to zejména přeměn přeshraničních. Trestní odpovědnost právnických osob Zcela novým předpisem pro rok 2012 je zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim (dále jen „zákon o trestní odpovědnosti PO“) ze dne 27. 10. 2011. Zákon o trestní odpovědnosti PO byl zamítnut prezidentem 18. 11. 2011 a 6. 12. 2011 byl definitivně potvrzen Poslaneckou sněmovnou. Spolu se zákonem o trestní odpovědnosti PO byl přijat také doprovodný zákon. Zákon o trestní odpovědnosti PO v § 7 vyjmenovává řadu trestných činů upravených trestním zákoníkem (zákon č. 40/2009 Sb., v platném znění), na které se zákon o trestní odpovědnosti PO vztahuje – např. podvod (§ 209 trestního zákoníku), pojistný podvod (§ 210 trestního zákoníku), úvěrový podvod (§ 211 trestního zákoníku), dotační podvod (§ 212 trestního zákoníku), trestný čin zkreslování údajů o stavu hospodaření a jmění (§ 254 trestního


27

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 28

DANĚ A ÚČETNICTVÍ zákoníku). Trestným činem spáchaným právnickou osobou je protiprávní čin spáchaný jejím jménem nebo v jejím zájmu nebo v rámci její činnosti, jednal-li tak např. jednatel s. r. o. nebo její zaměstnanec při plnění pracovních úkolů. Za trestné činy spáchané právnickou osobou lze uložit tyto tresty: zrušení právnické osoby, propadnutí majetku, peněžitý trest, propadnutí věci nebo jiné majetkové hodnoty, zákaz činnosti, zákaz plnění veřejných zakázek, účasti v koncesním řízení nebo ve veřejné soutěži, zákaz přijímání dotací a subvencí, uveřejnění rozsudku. Doprovodný zákon k zákonu o trestní odpovědnosti PO k 1. 1. 2012 novelizuje mimo jiné také např. obchodní zákoník nebo zákon o daních z příjmů (viz níže ke změnám tohoto zákona) či zákon č. 269/1994 Sb., o Rejstříku trestů. Novelizace obchodního zákoníku spočívá v tom, že trestně stíhaná právnická osoba v případě návrhu na výmaz či přeměnu bude muset obchodnímu rejstříku doložit rozhodnutí soudu povolující výmaz či přeměnu. Novelizací zákona o Rejstříku trestů je zaručena veřejná přístupnost těch údajů z evidence rejstříku trestů o právnických osobách, které se uvádějí ve výpisu. Předpokládá se, že uvedené údaje budou informativně dálkově přístupné prostřednictvím webových stránek portal.justice.cz, záložka Rejstřík trestů. Touto publicitou by měl být zabezpečen efektivní výkon některých trestů, jako např. zákaz činnosti, zákaz plnění veřejných zakázek, účasti v koncesním řízení nebo ve veřejné soutěži,

28

zákaz přijímání dotací a subvencí. U právnických osob přitom veřejná přístupnost údajů o jejich odsouzení nekoliduje s ochranou osobních údajů tak, jako u osob fyzických, ani neexistují jiné překážky. Změny v DPH V zákoně o DPH k 1. 1. 2012 nabylo účinnosti použití režimu přenesení daňové povinnosti dle § 92a (tzv. vnitrostátní reverse charge) i na stavební nebo montážní práce. Tato změna k 1. 1. 2012 plyne z novelizace zákona o DPH provedené zákonem č. 47/2011 Sb. (tato novelizace jako celek nabyla účinnosti od 1. 4. 2011, ale uvedená změna má účinnost stanovenu na 1. 1. 2012). Stavební a montážní práce jsou tak od 1. 1. 2012 účtovány mezi plátci daně bez DPH, DPH si přiznává příjemce prací. Kromě odchylného cash-flow je režim přenesení daňové povinnosti spojen s evidenčními povinnostmi poskytovatele i příjemce stavebních a montážních prací – výpis z této evidence je nutno ve lhůtě pro podání daňového přiznání v elektronické podobě zasílat finančnímu úřadu. Novela zákona o DPH č. 370/2011 Sb. zvýšila k 1. 1. 2012 sníženou sazbu DPH z 10 na 14 % (základní sazba zůstala na úrovni 20 %), dále např. zvýšila za účelem kompenzace zvýšení snížené sazby daně v zákoně o daních z příjmů daňové zvýhodnění na dítě o 1 800 Kč (150 Kč měsíčně). Součástí novely zákona o DPH je také změna zákona o rozpočtových pravidlech, která by měla zabezpečit, aby se předpokládaný zvýšený výběr DPH projevil na důchodovém účtu, jehož přebytky se převádějí na zvláštní účet rezervy pro důchodovou reformu ve státních finančních aktivech. Součástí novely zákona o DPH je také změna zákona o rozpočtovém určení daní, která snižuje obcím a krajům procentuální podíl na výběru DPH – v případě naplnění předpokladu


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 29

LEGISLATIVNÍ ZMĚNY ROKU 2012 zvýšeného výběru DPH by však měl podíl na výběru DPH v absolutní částce zůstat zachován v současné podobě. Novelou zákona o DPH byl k 1. 1. 2012 také zřízen specializovaný finanční úřad pro vybrané subjekty (např. pro podnikající právnické osoby s obratem vyšším než 2 mld. Kč).

osob. K 1. 1. 2012 byl zákon o daních z příjmů novelizován výše zmíněnou novelizací zákona o přeměnách – kromě novelizace zákona o daních z příjmů ve věcech souvisejících s přeměnami dojde k novelizaci § 24 odst. 2 písm. y) řešícího odpis pohledávek.

Novela zákona o DPH č. 370/2011 Sb. není pouze novelou sazbovou, na základě pozměňovacích návrhů byly přijaty některé další dílčí změny. Např. došlo k rozšíření ručení odběratele za daň z tuzemského zdanitelného plnění, která nebyla řádně odvedena, o případy, kdy byla úhrada za příslušné plnění poukázána na zahraniční bankovní účet (plátce A uhradí plátci B za jím poskytnuté zemské zdanitelné plnění na zahraniční účet, plátce B neodvede DPH z tohoto plnění správci daně a plátce A se stane ručitelem).

Nová úprava cestovních náhrad v zákoníku práce od 1. 1. 2012 (viz níže) bude mít vliv např. na daňovou uznatelnost stravného, pokud nebude kráceno v maximální výši dané zákoníkem práce.

Změny v daních z příjmů V daních z příjmů nedochází pro rok 2012 k příliš velkému množství změn. Výše slevy na poplatníka se vrací na úroveň platnou pro rok 2010, tedy na 24 840 Kč (pro rok 2011 byla přechodně snížena na 23 640 Kč). Další parametrické změny (především zvýšení daňového zvýhodnění na dítě o 1 800 Kč) přinesla tzv. sazbová novela DPH (viz výše). S účinností od 1. 1. 2012 bylo již v roce 2010 novelou č. 346/2010 Sb. zrušeno osvobození příspěvku na bydlení vojáků z povolání. Novelou zákona o nemocenském pojištění (viz níže) se odstraňuje z § 25 odst. 1 písm. d) zákona o daních z příjmů daňová neuznatelnost odměn členů statutárních a dalších orgánů právnických osob. Úroky připisované na účtech stavebního spoření nebudou v roce 2012 v důsledku přijetí opravného zákona č. 353/2011 Sb. k zákonu č. 348/2010 Sb. (zrušenému Ústavním soudem nálezem 119/2011 Sb.) osvobozeny od daně z příjmů fyzických

Novela zákona o dani z nemovitostí č. 212/2011 Sb. Pro rok 2012 došlo k významné změně ve zdanění tzv. plošných staveb používaných k podnikání daní z nemovitostí. Tyto plošné stavby (např. parkoviště) dosud obvykle nebyly zdaňovány a pozemky, na kterých se tyto stavby nacházejí, byly zdaňovány (neuvažujeme-li s koeficienty stanovovanými obcemi) sazbou daně z pozemků 20 hal/m2. Nově se u pozemků zapsaných v katastru nemovitostí s druhem pozemku „ostatní plocha“ nebo „zastavěná plocha a nádvoří“, jejichž povrch je zpevněn stavbou podle stavebního zákona bez svislé nosné konstrukce, uplatní sazba daně z pozemků 1 Kč/m2 (v případě zemědělského podnikání), resp. 5 Kč/m2 (v případě jiného než zemědělského podnikání). Generální finanční ředitelství vydalo v listopadu 2011 k uvedené změně informaci, která naznačuje, ve kterých případech lze zpevnění povrchu považovat za zpevnění stavbou podle stavebního zákona a ve kterých případech lze uplatnit osvobození (např. pozemky parkovišť, pokud slouží veřejné dopravě). Účetní předpisy Zákon o účetnictví je k 1. 1. 2012 novelizován především novelou zákona


29

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 30

DANĚ A ÚČETNICTVÍ o přeměnách, a to v návaznosti na problematiku přeměn (zejména jde o problematiku rozhodného dne). Změny související s novelizací zákona o přeměnách vyvolaly také potřebu novelizace prováděcí vyhlášky k zákonu o účetnictví pro podnikatele č. 500/2002 Sb. Novelizace prováděcí vyhlášky kromě problematiky přeměn přináší také změnu ve věci vykazování rezervy na daň z příjmů v případě úhrady zálohy na daň z příjmů nebo (tato změna má však výjimečně účinnost až od 1. 1. 2013) změnu ve věci účtování o opravách v minulosti nesprávně zaúčtovaných nákladů a výnosů (opravy nákladů a výnosů se nebudou účtovat do výnosů a nákladů období, kdy k opravě dochází, ale budou se do uvedeného období účtovat rozvahově). Novelizace zákoníku práce č. 365/2011 Sb. K 1. 1. 2012 byl důkladně novelizován zákoník práce, jedná se přitom o prvou „důkladnou“ novelizaci toho předpisu účinného od 1. 1. 2007, která by měla odstranit „dětské nemoci“ této relativně stále nové normy. Novela zákoníku práce byla schválena s těmito základními cíli: Reagovat na nález Ústavního soudu č. 116/2008 Sb., který s účinností od 14. 4. 2008 zásadním způsobem změnil pojetí zákoníku práce jako pracovněprávního kodexu, když jednoznačně odmítl původní princip delegace vůči občanskému zákoníku (použití občanského zákoníku v pracovněprávních vztazích tam, kde zákoník práce obsahuje odkaz na použití občanského zákoníku) a konstatoval, že jediným správným přístupem je princip subsidiární (použití obecného principu občanského zákoníku, pokud tomuto užití nebrání speciální úprava zákoníku práce).

30

Zpružnění pracovněprávních vztahů za účelem zvýšení motivace zaměstnavatelů pro vytváření nových pracovních míst. Jedná se o návrat úpravy platné do roku 2004 ve věci možnosti bezúplatného dočasného přidělení zaměstnance k jinému zaměstnavateli. Další důležité změny se týkají pracovního poměru na dobu určitou. Konkurenceschopnost pracovních poměrů na dobu neurčitou vůči pracovním poměrům na dobu určitou by mělo zvýšit odstupňování odstupného podle délky trvání zaměstnání. Možnost použití dohod o provedení práce se rozšiřuje na 300 hodin ročně, ale doprovodná změna zákona o nemocenském pojištění zakládá účast na nemocenském pojištění (spojenou s odvody pojistného na sociální a zdravotní pojištění), pokud odměna z dohody o provedení práce zúčtovaná do kalendářního měsíce přesáhne částku 10 tisíc Kč. Revize jednotlivých ustanovení z hlediska vyjádření, která mají nařizující povahu, kde předchozí text zákoníku práce byl v řadě případů pro běžného uživatele nesrozumitelný v tom, co z těch ustanovení jsou povinná ustanovení, od kterých se nelze odchýlit (kogentní), a která z těch ustanovení jsou dispozitivní, tedy od kterých je možné se v rámci buď individuálního, dvoustranného vztahu nebo prostřednictvím kolektivní smlouvy odchýlit. Další pracovněprávní změny se týkají uplatňování konta pracovní doby, zavedení nového výpovědního důvodu spočívajícího v porušení léčebného režimu dočasně práce neschopného zaměstnance, poskytování cestovních náhrad atd. Pro rok 2012 bylo připravováno zvýšení minimální mzdy, ale toto zvýšení vláda dne 7. 12. 2011 zamítla a i pro rok 2012


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 31

LEGISLATIVNÍ ZMĚNY ROKU 2012 zůstává minimální mzda ve výši 8 000 Kč (tato částka platí od ledna 2007). Novela zákona o nemocenském pojištění Problémy se souběhem funkcí se také promítly do novely zákona o nemocenském pojištění a dalších zákonů (např. zákona o důchodovém pojištění, zákona o pojistném na sociální zabezpečení, zákona o daních z příjmů atd.), kterou Poslanecká sněmovna schválila ve 3. čtení 9. 11. 2011 , Senát 9. 12. 2011 a po předpokládaném podpisu prezidenta by měla během prosince vyjít ve Sbírce zákonů. U této novely nebylo v době redakční uzávěrky tohoto čísla časopisu (na začátku prosince) jednoznačné, zda se podaří do konce roku dovršení legislativního procesu – novela bude v případě přijetí schválena s účinností od 1. dne měsíce následujícího po měsíci, ve kterém bude novela vyhlášena ve Sbírce zákonů a v případě vyhlášení během prosince by novela nabyla účinnosti k 1. 1. 2012. Tato novela rozšiřuje okruh osob účastných nemocenského pojištění např. o jednatele a o členy představenstev; účast těchto osob na nemocenském pojištění (při splnění obecných podmínek, tedy při sjednání rozhodného příjmu alespoň 2 500 Kč měsíčně) bude automaticky zakládat i účast na důchodovém pojištění. Pro jednatele se tedy od roku 2012 v podstatě vrátí stav věcí k úpravě obdobné úpravě před 1. 1. 2009 – účast jednatelů na důchodovém pojištění nebude speciálně upravena (v roce 2011 dosažením měsíční odměny jednatele 6 200 Kč)

a bude, za stejných podmínek jako v případě zaměstnanců v pracovním poměru, založena účastí na nemocenském pojištění. Odměna jednatele (vyplácená např. na základě smlouvy o výkonu funkce) tedy bude opět zakládat účast na nemocenském pojištění. Sociální zabezpečení jednatelů (nemocenské pojištění a především důchodové pojištění) tak bude shodné se sociálním zabezpečením zaměstnanců v pracovním poměru – na druhou stranu bude odměna jednatele vyplácená např. na základě smlouvy o výkonu funkce zatížena stejnými odvody jako mzda zaměstnance (ruší se speciální sazba pojistného na důchodové pojištění pro „zaměstnavatele“ za „zaměstnance účastné důchodového pojištění bez účasti na nemocenském pojištění“ ve výši 21,5 % namísto standardních 25 % odváděných z mezd). U členů představenstev je uvedená změna zákona o nemocenském pojištění a o důchodovém pojištění mnohem převratnější, protože u nich bude účast na nemocenském a důchodovém pojištění (založená odměnou vyplácenou např. na základě smlouvy o výkonu funkce a nikoli mzdou z pracovní smlouvy) úplnou novinkou. Do novely zákona o nemocenském pojištění byla navíc v rámci připomínkového řízení začleněna novelizace zákona o daních z příjmů, která od 1. 1. 2012 z § 25 odst. 1 písm. d) vypouští daňovou neuznatelnost odměn členů statutárních a dalších orgánů právnických osob. ■

Ing. Pavel Běhounek Daňové poradenství vykonává od roku 1994 (daňový poradce s číslem osvědčení 601). Věnuje se přednáškové činnosti pro vzdělávací agentury specializované na oblast daní a účetnictví, pro Komoru daňových poradců, pro podniky a účetní a daňové firmy. Je nezávislým členem mezinárodní poradenské sítě Moore Stephnes. Publikuje v odborných časopisech zaměřených na daně a účetnictví a také je autorem řady odborných publikací.


31

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 32

Outsourcing v krizi Ladislav Tyll V tomto článku se zaměříme na reálné možnosti a omezení outsourcingu v našich firmách, tedy z pohledu, který zcela nekoresponduje s teorií outsourcingu. Pokud se manažerů dotazujeme, kde vidí hlavní přínos vytěsnění některých ze svých činností mimo stávající organismus společnosti, jednoznačně zmiňují zaostření na svoji hlavní činnost podnikání. Následují další strategické i finanční důvody. Nikdo z dotazovaných neopomene samozřejmě zmínit nákladové hledisko. Stejně dobré znalosti jsou i v oblasti rizik a jiných aspektů s outsourcingem spojených. Na teoretické úrovni je tedy vše mezi českými podniky absolutně v pořádku.

V zajetí páky Jaká je však realita, pokud firmy k outsourcingu fyzicky sahají nebo jej již využívají? Nestabilní ekonomické prostředí a oprávněné obavy z budoucího vývoje nutí firmy hledat další a další úspory. V případě existujících smluv dochází v hojné míře k přehodnocování nastavených podmínek, kterým dominuje tlak na cenu, jenž se tak stává hlavním kritériem rozhodování a výběru poskytovatele. Posuzováno optikou dodavatele je nutné na tuto hru přistoupit a snažit se klientům vyhovět. Nižší nabídkové ceny je možné dosáhnout v zásadě dvěma způsoby: snížením ziskové marže nebo snížením výrobních a režijních nákladů. První vlna ekonomické recese s sebou přinesla pozitivní efekt v účinném řízení režijních nákladů firem napříč odvětvími a lze konstatovat, že se již nenabízí příliš prostoru k dalšímu snižování. Obdobně je tomu i v oblasti marží, které u mnohých firem klesly na hodnoty ztěží zabezpečující jejich přežití. Ještě horší situace však nastala u výrobních nákladů. Jedna z možností, jak je snižovat, vede přes zvýšenou míru

32

standardizace poskytovaných produktů a služeb a s tím spojenou realizaci úspor z rozsahu. Dodavatelé tak byli často nuceni zvýšit stupeň své provozní páky zapojením většího podílu dlouhodobých aktiv ve formě strojů, zařízení, licencí aj. Pro jejich financování byl obvykle volen cizí kapitál, jako jedna z mála možností, která zbyla k dispozici. Ochota zadlužovat se byla navíc umocněna vidinou ekonomického oživení, které však bylo patrné více v projevech politiků než v reálné ekonomice. Firmy, které aplikovaly tuto strategii, se tak ocitly v kleštích hned dvou pák. Nejenom té provozní, ale především finanční. S poklesem odbytu u svých klientů nemohou ani poskytovatelé i při nižších cenách za své služby očekávat stabilní, natož rostoucí tržby, ze kterých by hradili náklady na cizí kapitál. Tím se jako celek dostáváme hluboko do zakroucené spirály, kde na počátku stál enormní tlak na náklady a ceny ze strany konečných zákazníků a na konci je mnoho firem v likvidaci. Jiným způsobem, kterým mohou firmy reagovat na cenový tlak, je skryté nebo i deklarované zhoršení kvality nabízených produktů a služeb, eventuálně i ukončení spolupráce přímo ze strany poskytovatele.


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 33

OUTSOURCING V KRIZI poskytovateli, ale na schopnosti obou subjektů integrovat je do všech procesů organizace.

Inovace, inovace, inovace Nabízí se však i jiné řešení. Příklady hledejme u těch nejlepších. Klíčem k úspěchu na dnešních trzích je rychlost, flexibilita a všeobecné zaměření na výhody, které zákazník nákupem našeho produktu získá. Pokud se podíváme na firmu Apple, mohou být tyto výhody reprezentovány vyšším stupněm inovativních řešení, kvalitním designem nebo image daného produktu. Máme-li se vydat podobnou cestou, je vhodné zaměřit se spíše než na náklady na vysokou míru inovací, které mimo jiné v konečném důsledku ke snížení nákladů také mohou vést. Inovace by měly přitom být požadovány i od poskytovatelů outsourcingu. Snížení nákladů a vyjednání nových podmínek s dodavatelem může přinést svůj efekt, ovšem často pouze jednorázově. Zatímco úspěšná inovace může mít multiplikativní efekt směrem do budoucna. Manažeři a majitelé českých podniků by tak měli mít na paměti jednu starou pravdu: Nikdo ještě nezbohatnul tím, že by ušetřil. Zbohatnout se dá jedině tím, že budete více vydělávat. Nevýhoda inovací je především v horší měřitelnosti jejich efektů ve srovnání s náklady v krátkém horizontu. Řídicí pracovníci motivovaní různými bonusy navázanými přímo na výkonnost firmy tak mohou tíhnout k upozaďování inovací. Požadavek na nízké náklady a inovace se jeví totiž často jako protichůdný. Navíc měřit úspěšnost poskytovaných inovativních řešení skrze metriky outsourcingových podmínek (service level agreement, SLA – všeobecné podmínky smlouvy) lze také jen velmi obtížně. Mimoto úspěch poskytnutých inovací vždy nezávisí výhradně na

Je proto vhodné odstranit veškeré překážky, jakými jsou zaběhnuté zdlouhavé schvalovací postupy, checklisty, manuály, reporty apod., které brání rychlejšímu tempu zavádění inovací. Zároveň je na zvážení, zda nezapojit do hodnotového řetězce firmy skrze outsourcing více tzv. niche players, tedy menších firem, které jsou velmi úzce specializované a zaměřují se právě na inovativní řešení, byť při vyšších nákladech. Klíčovým parametrem v hodnocení by měla být především kvalita a poměr cena/výkon. Je zřejmé, že management firmy si vždy raději kryje záda výběrem renomované, často nadnárodní firmy se silnou značkou, příkladem budiž odvětví konzultačních společností, které však poskytují povětšinou standardní řešení při výrazně vyšších cenách. Otázkou tedy zůstává, zda je toto cesta k úspěchu.

Současné trendy Vedle tlaku na náklady a kvalitu s sebou na druhé straně přináší probíhající ekonomická deprese i příležitosti a nové úhly pohledu na odvětví outsourcingu. Podívejme se nyní na některé z nich. Outsourcing jako nástroj ochrany majetku Firmy, které se potýkají s problémy nebo očekávají budoucí problémy spojené se svým financováním a odbytem produkce, mohou pociťovat již nyní obavy ze ztráty svých dlouhodobých aktiv, která mohou být použity jako kolaterál za jejich závazky. Jako obranu proti ztrátě svých výrobních prostředků mohou firmy využít metody, kterou lze popsat skrze parafrázi ze známé české pentalogie: „Jediný majetek, který vám nikdo nezabaví, je ten, který nevlastníte.“ Outsourcing ve formě zpětného


33

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 34

TRENDY A ANALÝZY leasingu v tomto případě neposkytuje jen výhody ve formě infuze hotovosti, lepšího rozložení nákladů a výdajů, uvolnění kapitálových fondů, ale vedle toho i určité zajištění budoucího chodu firmy. Navíc zde abstrahuji od spolupráce ve formě převodu majetku na „spřátelenou“ firmu, kde je míra rizika snížena na minimum, ale kde na druhou stranu nelze očekávat téměř žádný z výše uvedených komplementárních přínosů. Person2Person outsourcing Jedná se o metodu, která je v hojnější míře vhodná pro malé a střední podniky, kde jsou jednotlivé specializované úkoly nakupovány externě primárně od malých subjektů, často od individuálních podnikatelů. Vhodné jsou především úkony, kde nemusí docházet k přímé interakci mezi poskytovatelem a klientem v podobě osobních schůzek. Ty mohou být nahrazeny videokonferencemi nebo jinými on-line prostředky. Ve světě se v tomto duchu rozmáhá trend tzv. virtuálních asistentů. V našich podmínkách se jako přijatelnější jeví služby spojené se správou webových aplikací, designem a jiné více kreativní činnosti. Navíc se zde velmi výrazně mění pohled na poskytovatele. Ještě před deseti lety si většina firem dokázala jen stěží představit, že by některý ze svých procesů nakupovala mimo své město nebo region. Dnes je však běžnou praxí nakupovat externě bez ohledu na stát, odkud služba přichází. Geografické hledisko nákupu bylo odsunuto kritérii, jakými jsou kvalita, cena, rychlost a reakční doba. Proti tomuto trendu samozřejmě hovoří relativně vysoká úroveň rizika, především pokud hovoříme o příhraniční spolupráci. Na druhou stranu je třeba zdůraznit, že využití outsourcingu tohoto typu je vhodné především tam, kde nehrozí přímé ohrožení ostatních procesů firmy nebo kde je možnost negativně ovlivnit image

34

firmy minimální. Právě výše uvedené procesy toto kritérium splňují. Zajímavým projektem je v tomto ohledu server sdružující poptávky firem a nabídky poskytovatelů služeb, jako např. www.freelancer.com. Jeho přínos je nejenom pro klientské firmy, ale své nové zákazníky zde mohou najít i čeští poskytovatelé. Jestliže základní mantrou pro obchodníky s nemovitostmi je: lokalita, lokalita, lokalita, tak v případě P2P outsourcingu je to logicky: komunikace, komunikace, komunikace. Fyzický kontakt není poté opravdu téměř zapotřebí. Sami ve své praxi máme řadu klientů, se kterými se vídáme maximálně jedenkrát do roka a zároveň poskytovatele, které jsme např. nikdy osobně nepotkali. Asi nejsložitější je překonat prvotní obavy a nedůvěru. Důležité je začít ideálně od zakázek malého rozsahu, které pomohou otestovat vzájemný vztah při minimálních časových i finančních nákladech pro obě strany. Teprve poté spolupráci rozšiřovat. SalesForce outsourcing Snaha zvýšit objem prodejů může vést i k vyhledání poskytovatele nabízejícího svůj obchodní tým pro výrobky klienta. Je to služba, která se relativně silně rozvinula v některých specifických homogenních odvětvích, jakými je např. farmacie nebo telekomunikace. Poskytovatel může nabídnout širokou zákaznickou bázi a přibrat si do svého portfolia formou piggybackingu další produkty. Otázkou však je, jakých výsledků je dosahováno v jiných segmentech. Rozhodně bych nedoporučoval outsourcing prodeje jako jediný kanál směrem k zákazníkům. Přeci jen rizika spojená s rozvázáním vztahu, a tedy ztrátou klientů jsou značná. V případě doplňkového využití je zde zase otázka ceny. Outsourcingové firmy často požadují fixní paušální poplatek plus určité procento


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 35

OUTSOURCING V KRIZI z tržeb. Ve farmacii, kde jsou ziskové marže relativně vysoké, se tedy nabízí určitý prostor. U ostatních produktů a služeb je využití této služby přinejmenším diskutabilní. Rozhodně bych doporučil v takovém případě klást větší důraz na provizní systém odměňování, který pro firmu představuje nižší nákladové zatížení při současném vyšším stupni motivace poskytovatele.

Outsourcing a vzdělávací instituce Poslední bod, který bych rád zmínil, není ani tak trendem, který by byl patrný v naší ekonomice, jako spíš doporučením vycházejícím z minulosti a zahraničních zkušeností. Mnoho firem využívá outsourcing některých funkčních oblastí v rámci řízení lidských zdrojů. Konkrétně zde hovořím o náboru zaměstnanců. Firmy opět silně důvěřují renomovaným personálním agenturám při vyhledávání vhodných kandidátů na zaměstnání. Jaké jsou však jejich reálné schopnosti při evaluaci uchazečů o práci v návaznosti na reálné potřeby firmy? Pokud firmy primárně nabírají uchazeče z řad studentů, je obvyklá jejich vysoká míra fluktuace, spojená s určitou informační asymetrií a vzájemnou

neznalostí obou subjektů – firmy a studentů. Nasnadě je tedy užší kooperace mezi firemní a vzdělávací sférou, ze které mohou těžit všechny zainteresované subjekty. Mnoho univerzit i jiných typů škol může nabídnout firmám de facto outsourcing na míru spojený s vyhledáním vhodných budoucích zaměstnanců. Zaměstnavatelé tak mají možnost skrze různé projekty, diplomové práce nebo specificky zaměřené kurzy „testovat“ studenty v průběhu delšího časového horizontu a tím do svých řad přijímat již ověřené zaměstnance. Odměna vzdělávací instituci často nemusí ani zdaleka dosahovat odměn, které jsou účtovány personálními agenturami, jejichž kvalita je v tomto ohledu ve srovnání se školami limitovaná. Rozhodně by se našlo mnohem více trendů, které jsou dnes na trhu outsourcingu patrné. Snažil jsem se vyzdvihnout především ty z mého pohledu nejzajímavější, které s sebou do budoucna mohou přinášet našim firmám buď přidanou hodnotu, vyšší kvalitu a flexibilitu nebo naopak pro ně mohou znamenat zvýšené riziko. Závěrem bych se rád omluvil za tendenční použití slova krize v názvu článku, namísto ekonomicky korektního termínu deprese. Nicméně jeho dvojsmyslnost v kontextu s outsourcingem mi připadala výstižná. ■

Ing. Ladislav Tyll, MBA., Ph.D. Je odborným asistentem na katedře podnikové ekonomiky VŠE v Praze, kde se specializuje na oblast podnikání, finančního plánování, kalkulací, mezinárodního podnikání, outsourcingu a mezinárodního daňového plánování. Kromě svého působení na VŠE je v rámci své obchodně konzultační firmy TYLLCO s. r. o. v úzkém kontaktu s hospodářskou praxí, pro kterou poskytuje spolu se svými kolegy z VŠE lektorskou a konzultační činnost. Je spoluautorem publikace Outsourcing a offshoring podnikatelských činností. Kontakt na autora: [email protected]


35

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 36

Multidimenzionální účetnictví Radek Jonáš Objevte skryté dimenze účetnictví a využijte vaše účetnictví naplno! V současné době je již ve většině případů účetnictví zpracováváno prostřednictvím počítačů, proto je možné účetní data využívat i novými a neotřelými způsoby, které by dříve byly nebylo možné z důvodu velké pracnosti aplikovat.

Podvojné účetnictví je celým svým konceptem i kontrolními vazbami téměř dokonalý systém zobrazující ekonomické skutečnosti, a tak není pro účely ekonomického řízení a zobrazení informací zcela nutné vytvářet další specifické informační systémy, ale je možné využít informace právě z podvojného účetnictví. Výpočetní technika nám umožňuje zpracování stále větších a větších objemů dat, proto není složité zpřesňovat informační a řídicí systém přidáním dalších analytických účtů nebo účtováním jednotlivých položek a operací místo sumárních záznamů. Počítače nám rovněž umožňují připravit a zpracovat účetní data tak, abychom z nich snadno získali všechny potřebné informace pro řízení například ve formě podrobné či sumární manažerské výsledovky nebo výkazu o peněžních tocích. Jednou z možností nového zpracování účetních dat je koncept multidimenzionálního účetnictví. Postup práce týkající se přípravy a zpracování dat tak, aby bylo možné z klasického účetnictví získat další potřebné informace, je relativně snadný, a proto jej na jednoduchém příkladu shrne následující text.

36

Připravme si data… Klasický účetní zápis, který v minimální podobě obsahuje datum, číslo dokladu, částku a účty MD a DAL, musí být v rámci multidimenzionálního účetnictví přetransformován tak, že bude rozdělen do dvou řádků. Pro každý účet (MD nebo DAL) bude vytvořen jeden řádek. Podle toho, jestli je účet uveden na straně MD nebo na straně DAL, bude částka vynásobena příslušným koeficientem, např. číslem 1, v případě strany MD, nebo –1 v případě strany DAL. Víme, že aktivní účty mají svůj kladný zůstatek na straně MD, tj. přírůstky účtované na stranu MD budou kladné a úbytky účtované na stranu DAL budou záporné. U pasiv je tomu obráceně, proto přírůstky na straně DAL budou záporné, stejně jako zůstatek účtu. Výjimku z tohoto základního pravidla transformace tvoří kvůli přehlednosti výsledkové účty. Částka týkající se nákladového účtu na straně MD tak bude prostřednictvím koeficientu změněna tak, aby byla uvedena záporně, a případné účtování


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 37

MULTIDIMENZIONÁLNÍ ÚČETNICTVÍ nákladového účtu na stranu DAL bude zobrazeno kladnou částkou. U výnosových účtů tomu bude naopak. Částky výnosových účtů na straně DAL budou uvedeny kladně a účtů na straně MD záporně.

Tento zdánlivě složitý popis velmi dobře objasní následující příklad, který uvádí transformaci účetních zápisů dat.

Tab. 1: Účetní záznamy z účetního deníku datum

číslo

částka

MD

DAL

4. 5. 2011

11256987

100,00 Kč

111

321

8. 5. 2011

11369542

200,00 Kč

311

602

Dva účetní záznamy budou přetransformovány do čtyř řádků tak, že každý účet bude umístěn na samostatném řádku. Účet 111 je uveden na straně MD a nejedná se o účet výsledkový, proto bude částka uvedena kladně. Účet 321 se nachází na straně DAL a není výsledkový,

proto bude částka uvedena záporně. Účet 311 je na straně MD a není výsledkový, proto bude částka uvedena kladně. Účet 602 je na straně DAL, ale je výsledkový, proto nebude částka uvedena záporně, nýbrž kladně.

Tab. 2: Přetransformované účetní záznamy datum

číslo

částka

účet

strana

4. 5. 2011

11256987

100,00 Kč

111

MD

4. 5. 2011

11256987

–100,00 Kč

321

DAL

8. 5. 2011

11369542

200,00 Kč

311

MD

8. 5. 2011

11369542

200,00 Kč

602

DAL

Poté, co jsou účetní data uspořádána do nové podoby, což znamená, že je každý účetní zápis rozdělen na dva a že data obsahují dvojnásobný počet řádků, než byl původní počet řádků účetních zápisů, můžeme s nimi začít pracovat novým způsobem.

například snadno určit, jak budou k příslušným řádkům požadovaných reportů přiřazeny jednotlivé analytické účty. Ke každému číslu účtu tak lze snadno navázat libovolný počet výkazů. Možné napojení výkazů na účetní data znázorňuje obrázek 1 na straně 38 . Výkaz může mít libovolně složitou strukturu a jeho napojením přes číslo účtu na transformovaná data vznikne kompletní záznam, který lze použít pro analýzu dat a tvorbu reportů.

…podívejme se na výsledek… Takto transformovaná data lze snadno seskupovat do různých kategorií tak, abychom získali požadovanou informaci. Lze

Následující tabulka 3 na straně 38 uvádí příklad kompletního záznamu pro standardní výkaz zisků a ztrát.


37

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 38

TRENDY A ANALÝZY Obr. 1: Možné napojení výkazů na účetní data

Tab. 3: Účetní záznamy rozšířené o další údaje datum

číslo

částka

účet

strana

11369541

1 000,00 Kč

604001

DAL

výkaz 1

úroveň 1

úroveň 2

úroveň 3

úroveň 4

výkaz zisků a ztrát

provozní výsledek hospodaření

přidaná hodnota

obchodní marže

tržby za prodané zboží

4. 8. 2011

Vhodným seskupením transformovaných dat doplněných o další informace tak lze vytvořit jakýkoli požadovaný výkaz, a to v libovolném detailu. Reporty mohou být uspořádány tak, aby byly maximálně srozumitelné i manažerům bez znalosti

účetnictví. Toho lze docílit mimo jiné návodným pojmenováním skupin dat. Výkazy je možné vytvořit např. prostřednictvím kontingenčních tabulek v Microsoft Excel. Příklad výstupu uvádí obrázek 2.

Obr. 2: Výkaz zisků a ztrát

…a rozšiřme je o potřebné informace

jsou jen základní údaje uvedené výše, lze pracovat s dalšími informacemi, jako je například středisko, zakázka, nákladový nositel, produkt, projekt, oddělení, měna, firma nebo agenda vzniku zápisu.

Protože údaje v účetním deníku pravděpodobně obsahují i další hodnoty, než

38


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 39

MULTIDIMENZIONÁLNÍ ÚČETNICTVÍ Obr. 3: Manažerská výsledovka

Navíc lze pouhou změnou logiky používaných koeficientů připravit data tak, aby splnila požadavky na výkazy s jinak koncipovaným informačním výstupem. Například lze takto snadno připravit výkaz cash flow. Stále se jedná o tatáž účetní data, jen úhel pohledu se mění. Právě v tom spočívá kouzlo multidimenzionálního účetnictví. Obr. 4: Tržby za vlastní výrobky v měsíci březnu za více let

myšlenky multidimenzionálního účetnictví využívá například POHODA BI.

Vyzkoušejte si multidimenzionální účetnictví hned teď Z této jednoduché ukázky postupu tvorby reportů z účetních dat vyplývají široké možnosti, které multidimenzionální účetnictví přináší. Přitom je zřejmé, že příprava účetních dat obnáší relativně snadné zpracování a jejich transformaci do požadované podoby.

Různé pohledy na účetní data, která jsou pokaždé uspořádána jinak prostřednictvím jednotlivých dimenzí, umožní manažerům získat další důležité informace tolik potřebné pro každodenní rozhodování. Praktická použitelnost multidimenzionálního účetnictví již byla ověřena v produktu JAZZ TWISTER a v současnosti hlavní

V případě malého množství dat, která se často nemění, uvedenou transformaci a rozšíření o potřebné údaje zvládne s pomocí výše uvedeného postupu trochu znalejší uživatel v aplikaci Microsoft Excel. V ostatních případech je vhodné využít IT pracovníky a nástroje business intelligence. ■

Ing. Radek Jonáš Vystudoval VŠE v Praze a v rámci své profesní praxe působil jako člen středního a vrcholového managementu v několika středně velkých společnostech, kde měl na starosti především strategii rozvoje a finanční řízení. V současné době pracuje jako CFO ve společnosti STORMWARE s. r. o., která se zabývá vývojem ekonomického systému POHODA a dalších softwarových produktů. Zároveň působí jako podnikatelský poradce v oblasti strategického a finančního řízení v rámci www.strateg.cz.


39

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 40

INZERCE

40


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 41

zeptali jsme se ...................... Romany Gondekové, finanční ředitelky a místopředsedkyně představenstva družstva pro chemickou výrobu a služby Druchema

Jaký typ činnosti tvoří největší část vaší práce? Jaké jsou opakující se činnosti?

100 % mé práce tvoří nejrůznější aktivity v oblasti podnikového řízení, ekonomie a financí. Moje práce je velmi různorodá, a právě proto mě tolik baví. Samozřejmě, mám ve svém „repertoáru“ několik pravidelně se opakujících aktivit, mezi nimi jsou nejrůznější porady a pracovní schůzky, ale také reporty a celá škála vyhodnocování. V současné době máme v Druchemě rozjeto několik opravdu důležitých projektů, takže kromě rutinní práce s ekonomickými výsledky, řízení cash-flow, controllingu apod. se nyní

věnuji implementaci nových modulů BNS, zavádění čteček do skladů, vytváření docházkového systému a v neposlední řadě i finančnímu řízení dotací v rámci OPPA od Evropské unie a na výzkum a vývoj, která je hrazena z prostředků České republiky.

Co považujete za svůj největší úspěch v rámci své současné pozice?

Tak jednoduchá otázka a tak složitá odpověď! Asi by se nabízelo, abych zmínila úspěšný přechod na nový ERP nebo totální revoluci ve vedení účetnictví a reportů, kterou jsem zde zavedla při mém nástupu do firmy. Ale není to tak, za svůj největší úspěch

považuji to, že jsem členkou týmu, který vede celou firmu, že se nám, jako celému týmu, podařilo překlenout první fázi krize, že se nám podařilo firmu stabilizovat, ozdravit a vytvořit příjemné pracovní prostředí s nestandardními mezilidskými vztahy.

S kým nejčastěji v rámci své práce komunikujete?

S ředitelem společnosti, s naší hlavní účetní a naším IT expertem.

Co je pro výkon vaší pozice podle vás nejdůležitější?

Pevné nervy, jasné cíle, vědět, co chci. A tolerance

Romana Gondeková, MBA Vystudovala obor podnikový management na Czech Management Institute – ESMA, kde také absolvovala program MBA. Od roku 1992 působila nejprve v daňovém a účetním poradenství, posléze jako hlavní ekonom ve firmě Kobit, s. r. o. a byla také hlavní účetní v Sanofi Prague. Jako finanční ředitelka působila na Kanárských ostrovech, v oblasti hotelnictví nejvyšší kvality. Od roku 2006 ČR je finanční ředitelkou Druchemy, družstva pro chemickou výrobu a služby.


41

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 42

ZEPTALI JSME SE ... a trpělivost. To vše za předpokladu, že má člověk odpovídající vzdělání, praxi a životní zkušenosti.

Jaké máte pracovní priority na nejbližší období, co byste chtěli zlepšit?

Již mnoho let mám stejné motto a je zhruba

42

v následujícím smyslu – snažím se vše udělat už napoprvé co nejlépe. Netrvá to o mnoho déle a nemusím ztrácet čas opravováním chyb. Snažím se, aby toto motto se mnou sdíleli i moje kolegyně a kolegové. Jak jsem se zmínila již na začátku, máme ve firmě


mnoho rozdělaných projektů a na většině z nich participuji. Moc bych nám všem přála, abychom vše dotáhli do toho správného cíle. A aby to bylo brzy, neboť na naše dveře ťukají další nové zajímavé nápady. ■

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 43

Týmové a celopodnikové zásluhové odměňování Petra Horváthová Dalšími dvěma formami zásluhového odměňování jsou, kromě individuální zásluhové odměny (viz Finanční řízení & controlling v praxi č. 11/2011, str. 45–52, článek Individuální zásluhové odměňování), týmová zásluhová odměna a celopodniková zásluhová odměna (odměna za výkon organizace) či jejich kombinace. Jaká je jejich podstata, cíle, pozitiva a negativa? Jak tyto formy zásluhového odměňování fungují, za jakých podmínek? Jak se zavádějí? Jak často se používají v praxi?

Některé organizace dávají před odměňováním jednotlivců přednost odměňování týmů, a to ze dvou důvodů. Jednak považují kvalitní týmovou práci za velmi důležitou a věří, že týmové odměňování ji zlepší, jednak jsou nespokojeny s individuální odměnou podle výkonu, protože ji považují za velkou překážku týmové práce. Zájem o týmové odměňování je poměrně značný, ale skutečný počet organizací, které ho využívají, je spíše malý.1

Týmové zásluhové odměňování Podstatou týmového odměňování je poskytnutí odměn jednotlivým členům týmu, a to v závislosti na výkonu celého týmu. Cílem týmového odměňování je: Sdělit zprávu, že efektivní týmová spolupráce je považována za jednu z klíčových hodnot organizace. Napomoci vyjasnit, co se od týmů očekává, a to tím, že odměny jsou poskytnuty jen na základě dosažení předem 1

stanovených a odsouhlasených cílů a standardů výkonu a chování nebo na základě uspokojivého dokončení projektu nebo jeho části. Poskytnutím stimulů podpořit úsilí týmu a spolupráci jeho jednotlivých členů. Týmové odměňování funguje tak, že se celková částka odměny vztahující se k výkonu týmu rozdělí mezi jeho jednotlivé členy. Pro stanovení celkové týmové odměny se praxi používá několik způsobů. Nejčastěji se jedná o vzorec pro stanovení týmové odměny. Tento vzorec stanovuje vztah mezi výkonem týmu (hodnoceným na základě určitých kritérií, například úrovně prodejů, spokojenosti zákazníků, úrovně služeb zákazníkům, rychlosti zpracování, správnosti apod.) nebo dosažením předem dohodnutých týmových a organizačních cílů (například určité úrovně produktivity, zavedení opatření v oblasti kvality aj.) a celkovou odměnou přidělenou týmu. Další možností je pak vztáhnout odměnu k nějakému obecnému, subjektivně hodnocenému kritériu (například existenci

viz závěrečná část tohoto článku


43

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 44

PERSONALISTIKA hodnotného přispění týmu k výkonu organizace).

vyjádřit jiný názor a také, pokud je to pro dobro týmu, ho převést do praxe.

Jednotlivým členům týmu jsou pak odměny přidělovány buďto ve formě stejné částky pro všechny členy týmu, vycházející obvykle z nějaké platové stupnice, nebo v podobě procenta základní mzdy či platu. Častěji se v praxi používá druhý způsob, kdy se vychází z předpokladu, že základní mzda či plat odráží hodnotu individuálního přínosu pro tým.

Jedná se o velmi náročné požadavky, které není jednoduché splnit. I to je jistě důvodem, proč se týmové odměňování v praxi využívá v tak nízké míře.

Týmové odměňování může dobře fungovat pouze za podmínek, že kvalitní týmová práce je považována za klíčovou hodnotu organizace, její význam uznávají všichni zúčastnění, management aktivně podporuje vytváření, udržování a rozvoj efektivních týmů a že konkrétní týmy: Jsou samostatně fungujícími jednotkami, pro které mohou být dohodnuty jasné cíle a normy. Mají značný stupeň autonomie – nejefektivnější bude týmová odměna v autonomních týmech, které řídí samy sebe. Jsou složeny z lidí, jejichž práce je navzájem závislá – členové týmu si uvědomují, že tým může dosáhnout kvalitních výsledků pouze tehdy, jestliže všichni členové týmu budou dobře spolupracovat a společně ponesou odpovědnost za úspěch. Jsou stabilní – členové jsou zvyklí pracovat společně, vědí, co od nich očekávají ostatní členové týmu, a znají své místo v týmu. Jsou vyspělé – jsou dobře vybudované a etablované, při dosahování cílů a plnění úkolů jsou zvyklé pracovat flexibilně a jsou schopny dobře využívat vzájemně se doplňujících dovedností svých jednotlivých členů. Jsou složené z jednotlivců, kteří jsou flexibilní, víceoboroví, jsou dobrými týmovými hráči, ale přesto jsou schopni

44

A jaké má týmové odměňování výhody a nevýhody? K výhodám patří to, že může povzbuzovat týmovou práci a kooperativní chování, vyjasňovat týmové cíle a priority a zabezpečovat integraci organizačních a týmových cílů, posilovat organizační změny ve smyslu většího důrazu na týmy v plošších a procesních organizacích, zvyšovat úroveň flexibilní práce v týmech a povzbuzovat víceoborovost, podněcovat méně efektivní členy týmu ke zlepšení jejich výkonu na úroveň týmových standardů a sloužit jako prostředek vytváření autonomních týmů. Mezi nevýhody týmového odměňování, které u řady organizací převažují, patří např. to, že jeho efektivnost závisí na existenci dobře definovaných týmů, že se některým jednotlivcům tento typ odměňování může zdát nespravedlivý a že může být obtížné vytvořit ukazatele výkonu a zavést metody hodnocení výkonu týmu, které by byly považovány za objektivní a spravedlivé. Někdy může vzniknout situace, že se členové neefektivně fungujících týmů snaží přejít do jiných, vysoce výkonných týmů, což může vést k rozpadu nebo špatnému pohledu na původní tým, zhoršování jeho pověsti. Pokud však bude organizace těmto odchodům bránit, může to vést ke stavu, kdy členové týmů budou nespokojeni a jejich výkon nebude odpovídající. Pokud se organizace rozhodne pro zavedení a využívání týmového odměňování, je třeba, aby byly učiněny tyto kroky: Analýza stávající úrovně podmínek nutných pro zavedení týmového odměňování v organizaci.


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 45

TÝMOVÉ A CELOPODNIKOVÉ ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ Identifikace týmů, kterým bude poskytována týmová odměna. Informování zaměstnanců o všech aspektech týmového odměňování a jejich zapojení do vytváření tohoto systému. Návrh systému týmového odměňování (vzorec, kritéria pro hodnocení výkonu týmu, výše celkové odměny týmu, forma jejího rozdělení mezi jednotlivé členy týmu). Výcvik všech zúčastněných v dovednostech souvisejících s týmovým odměňováním. Vlastní zavedení týmového odměňování (ideální je nejprve ověřit funkčnost systému ve dvou či třech týmech, odstranit případné nedostatky a teprve až poté zavést tuto formu odměny ve všech vybraných týmech) a jeho realizace. Sledování a vyhodnocování týmového odměňování, eventuálně realizace nápravných opatření.

zaměstnancům v závislosti na výkonu celé organizace.

Některé organizace dávají před individuálním zásluhovým odměňováním, které podle jejich názoru dostatečně neoceňuje kolektivní úsilí, či před týmovým odměňováním, jehož podmínky zavedení a fungování je dosti obtížné splnit, přednost celopodnikovému zásluhovému odměňování. Obdobně jako u týmového odměňování je však praktické použití celopodnikového odměňování spíše menšího rozsahu.

Celopodnikové odměňování nejčastěji funguje ve třech typech formálních systémů:

Celopodnikové zásluhové odměňování Podstatou celopodnikového zásluhového odměňování je poskytnutí odměn

Cílem celopodnikového odměňování je: Umožnit zaměstnancům, aby se podíleli na prosperitě organizace. Zvýšit oddanost zaměstnanců cílům a hodnotám organizace i organizaci jako takové. Podnítit zaměstnance k většímu zájmu o záležitosti organizace. Přimět zaměstnance zapojit se do plánů zvyšování produktivity, snižování nákladů či realizace jiných možností zlepšení. Prostřednictvím schválených systémů vlastnictví akcií získat pro zaměstnance daňové zvýhodnění. Obecně však celopodnikové odměňování nezabezpečuje přímou pobídku zaměstnanců, protože souvislost mezi individuálním úsilím jednotlivce a kolektivní odměnou je obtížně vnímaná.

1. Podíl na výnosu neboli odměna za přírůstek produktivity (výkonu) Na základě určitého vzorce je zaměstnancům poskytnuta odměna – podíl z finančních výnosů organizace, vyplývající z přírůstku přidané hodnoty nebo jiného ukazatele produktivity. V některých systémech vzorec obsahuje i ukazatele výkonu týkající se kvality, služeb zákazníkům, plnění úkolů nebo snižování nákladů. 2. Podíl na zisku Zaměstnavatel vyplácí zaměstnancům, kteří na to mají nárok, zvláštní odměny (v hotovosti či v akciích, obvykle v podobě opcí na akcie) odvozené od zisku organizace, a to jako příplatek k jejich běžným odměnám. Výše odměny může být stanovena podle zveřejněného nebo ne-


45

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 46

PERSONALISTIKA zveřejněného vzorce nebo to může být ponecháno zcela na rozhodnutí managementu. Obvykle mají na podíl na zisku nárok všichni zaměstnanci organizace s výjimkou ředitelů. Od podílu na výnosu se podíl na zisku liší tím, že je založen šířeji než jen na přírůstku produktivity. K zisku přispívá řada faktorů, které nemá jednotlivý zaměstnanec pod kontrolou. Podíl na výnosu se snaží konkrétněji provázat vyplacenou odměnu se zlepšením produktivity a výkonu, které má zaměstnanec pod kontrolou. Existují tři přístupy k výpočtu celkové částky určené k rozdělení na podíly na zisku: Předem stanovený vzorec – rozděluje se určité procento zisku, což sice vyjasňuje vztah vyplacené odměny k ziskům a demonstruje to dobrou vůli managementu, ale není to flexibilní a částka určená k rozdělení se může výrazně měnit. Žádný předem stanovený vzorec – nejobvyklejší způsob, kdy management určuje podíly na zisku do značné míry na základě názoru, jaká částka je pro organizaci „schůdná“, což sice umožňuje mít rozdělovanou částku pod úplnou kontrolou, ale protože pro její určení nejsou dána jasná kritéria, může to mít negativní vliv na větší zapojení a zainteresovanost zaměstnanců v organizaci. „Prahový“ vzorec – je stanoven jakýsi práh, do něhož se nerozděluje žádný zisk, a je definována maximální hranice zisku pro rozdělení, přičemž mezi těmito dvěma hodnotami se management rozhoduje, jaká částka se rozdělí. Jednotlivým zaměstnancům mohou pak být podíly na zisku stanoveny na základě čtyř metod: 2

46

Procento mzdy či platu bez ohledu na dobu zaměstnání – respektuje se fakt, že podíly na zisku by měly být vztaženy k základnímu přínosu zaměstnance měřeného výší jeho mzdy či platu, která už bere v úvahu délku zaměstnání. Procento mzdy či platu s ohledem na dobu zaměstnání – odměňuje se loajalita zaměstnanců vůči organizaci. Procento mzdy či platu s ohledem na individuální výkon – u zaměstnanců nacházejících se pod vrcholovou úrovní; je to dosti neobvyklá metoda, protože je obtížné posuzovat vztah mezi individuálním výkonem a ziskem. Pevná částka bez ohledu na výši odměny, dobu zaměstnání nebo výkon – rovnostářský a velmi vzácný přístup. 3. Systémy vlastnictví akcií Zaměstnanci mají, samozřejmě za určitých podmínek, možnost nakoupit akcie organizace, ve které pracují. Možné peněžní odměny pak závisejí na prosperitě organizace.2

Využití týmového a celopodnikového zásluhového odměňování v praxi Dle britské studie E-reward Annual Update 2011 realizované v roce 2011 serverem e-reward.co.uk specializujícím se na odměňování se týmová a celopodniková zásluhová odměna (či jejich kombinace) samostatně jako taková v praxi používá spíše v menší míře. Častěji se můžeme setkat s kombinací týmové a celopodnikové zásluhové odměny (i jejich kombinací) s individuální zásluhovou odměnou, nejčastěji individuální zásluhovou odměnou podle výkonu.

Podrobnější informace o této formě celopodnikového zásluhového odměňování lze najít v odborné literatuře zaměřené na danou problematiku.


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 47

TÝMOVÉ A CELOPODNIKOVÉ ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ Co se týče našeho podnikatelského prostředí, informace o rozsahu používání týmového a celopodnikového zásluhového odměňování (ať už samostatně či v kombinaci s individuálním zásluhovým odměňováním) v rámci celé České republiky, bohužel, neexistují. Alespoň dílčí informace o používání těchto forem zásluhové odměny, a to

v organizacích jednoho regionu České republiky, Moravskoslezského kraje, autorka tohoto článku získala na základě analýzy výsledků průzkumu odměňování, který byl realizován ke konci roku 2009 mezi 110 respondenty – organizacemi, které mají sídlo v Moravskoslezském kraji3 (viz rámeček).

Využíváte ve vaší organizaci týmové a celopodnikové zásluhové odměňování? U dělnických pozic je týmová i celopodniková zásluhová odměna samostatně shodně využívaná v 1,8 % organizací, kombinace těchto dvou forem v 5,5 % organizací; v kombinaci s individuální zásluhovou odměnou pak ve 30,3 % organizací. U administrativních pozic je týmová zásluhová odměna samostatně využívána ve 2,7 % organizací, celopodniková zásluhová odměna v 7,3 % organizací, kombinace obou forem ve 4,5 % organizací; v kombinaci s individuální zásluhovou odměnou pak v 55 % organizací. U liniových manažerů je týmová zásluhová odměna samostatně využívána v 6,4 % organizací, celopodniková zásluhová odměna ve 4,5 % organizací, kombinace obou forem v 5,5 % organizací; v kombinaci s individuální zásluhovou odměnou pak v 60 % organizací.

ZDROJE: 1) ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J Koubek. Praha: GradaPublishing, 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. 2) ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 3) ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration

Strategy and Practice. London: Kogan Page,2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5. 4) ČOPÍKOVÍ, A.; HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích. Ostrava: VŠB-TU Ostrava, 2010. 142 s. ISBN 978-80248-2264-8. 5) Studie E-reward Annual Update 2011. [cit. 2011-07-06]., www.e-reward.co.uk

■

Ing. Petra Horváthová, Ph.D. Autorka je vedoucí katedry managementu Ekonomické fakulty Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava. Vyučuje také na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha, s. r. o. v konzultačním středisku Frýdek–Místek a na Vysoké škole podnikání, a. s. v Ostravě. K jejím hlavním oblastem odborného zájmu patří problematika řízení lidských zdrojů, strategického managementu a řízení organizací. Je autorkou a spoluautorkou učebních textů, odborných článků a příspěvků na národních, mezinárodních i zahraničních konferencích, věnuje se i překladům cizojazyčné odborné literatury. Kontakt na autorku: [email protected]

3

Veškeré výstupy dotazníkového průzkumu včetně jejich grafického zpracování i podoby dotazníku, který byl k realizaci šetření použit, lze nalézt v publikaci ČOPÍKOVÁ, A.; HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích. Ostrava: VŠB-TU Ostrava, 2010. 142 s. ISBN 978-80-248-2264-8.


47

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 48

Role v týmu Lenka Kolajová Nevím, jestli bohužel nebo bohudík, ale v průběhu celého našeho života se potkáváme s velkým společenstvím lidí, se kterými jsme chtě nechtě často nuceni spolupracovat, společně něco vymýšlet či tvořit. Mnohdy jsme také společně trestáni a jindy zase společně chváleni, aniž by se přistupovalo k jedincům a jejich zásluhám nějak individuálně. Už ve školní třídě jsme asi téměř všichni zažili trest za jiné zlobivější spolužáky a v práci možná stejnou výši odměn v celém oddělení, aniž by se rozlišovalo podle aktivit a přínosů jednotlivců nebo podle jiných objektivních kritérií.

Pravda je, že nikdo z nás jednotlivců není a snad ani nemůže být dokonalý. Dobré složení týmu však dokonalé být může, rozhodně více než jednotlivec. A právě v tom je síla a ohromný přínos týmové spolupráce. Bohužel se mnohdy v tomto směru při sestavování týmů ohledy neberou. Většina zkušeností dospělých lidí v této oblasti je, že jsou nuceni pracovat s lidmi, které si oni sami nevybírali, a přesto mají společným úsilím podávat maximální výkony. Oč hůře to jde, když vedle mne je osoba, se kterou si nemám co říci nebo se dokonce stále hádám, která chce vždy a za všech okolností prosadit jen svůj názor či přístup apod. Správná a profesionální skladba týmu je základním předpokladem úspěchu. Pro správnou volbu jedinců do týmu je potřeba vědět, že v rámci týmu vznikají role. K této problematice existuje několik možných pohledů a přístupů. Jedním z nejrozšířenějších a nejznámějších je pojetí R. M. Belbina (1981). Co je míněno rolí v tomto kontextu?

48

Definice role: Je to takové chování jedince v týmu, které mu je vlastní a které je týmem akceptováno. Jde o chování člena týmu k ostatním, o jeho přístup k řešení problémů, o jeho typické postoje při plnění úkolů. Zastávání určité role vychází z hodnot a postojů člověka, ale je ovlivněno i momentální situací, daným problémem a celkovou skladbou týmu. Pro správný výběr členů týmu se na každého jednotlivého potencionálního člena musíme podívat z několika úhlů pohledu. Profesní zdatnost Ověřuje se nejsnadněji. Jedná se o dokončené vzdělání, odbornou praxi, reference o výsledcích dosavadního působení. V rámci přijímacích pohovorů je možné znalosti řešením případových studií ověřit. Osobní vlastnosti Základními předpoklady jsou určitá loajalita k firmě, vnitřní motivace k nadstandardním výkonům, ambice, flexibilita, odolnost vůči stresu, charakter. Toto se zjišťuje již hůře. Máme možnost zapojit odborníka


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 49

ROLE V TÝMU – psychologa, který využije psychologických testů, modelové situace nebo reference. Předpoklady pro týmovou práci V rámci týmu se definují četné role, které se zaměřují na splnění úkolu nebo udržení optimálních interpersonálních vztahů. Podle těchto klíčových aktivit pak můžeme hovořit o rolích úkolových – ty pomáhají určit, vyjasnit a sledovat plnění úkolu – a rolích udržujících, které podporují pozitivní mezilidské vztahy uvnitř skupiny. Zatímco role úkolové vedou skupinu na cestě k cíli, role udržující ji drží pohromadě. Aby tým pracoval efektivně, měl by obsahovat co nejvíce rolí, samozřejmě nutně a téměř vždy musí obsahovat role klíčové. Rozdělení a správný poměr rolí je velmi úzce spjat s cílem, kterého daný tým má dosáhnout, či s činností, kterou se zabývá. Ve skutečnosti to však není tak, že by jedna osoba zaujímala jednu roli. V tomto pojetí by malý tým nemohl být nikdy efektivní. Velmi často se děje, že jeden člen týmu zastává hned několik rolí současně. Určitým úskalím by však mohlo být, kdyby se klíčové role objevily několikrát. Z praxe znám případ nejvyššího managementu jedné společnosti, kde s příchodem nového nejvyššího šéfa přestal tým fungovat. Všichni chtěli a měli chuť i zájem, ale spolupráce nefungovala. Až vstup psychologa do týmu a zjištění týmových rolí a jejich obsazení ukázaly, že se zde opakuje typ role konceptora a chybí jiné role. V týmu tedy bylo několik jedinců, kteří chtěli a bylo jim vlastní stanovovat cíle a vize pro ostatní, které měly směřovat k výsledkům. Současně však chtěli soutěžit a bylo zde mnoho nervózní energie. Bylo jasné, že v tomto složení se top management firmy nikdy nerozeběhne. Také ne, rozpadl se, respektive ti nižší odešli a nejvyšší si ponechal roli konceptora pro sebe. Rozdělení rolí není striktní. Role se mohou

měnit podle tématu, které tým řeší, a členové jednají podle toho, jak jsou s tématem obeznámeni, nebo i podle toho, jak právě prožívají aktuální náladu a interpersonální dynamiku týmu.

Rozdělení rolí podle Belbina Protože se jedná o překlad pojmenování rolí z angličtiny, můžete se setkat s mnoha rozličnými překlady, proto u každé role uvádím všechny, se kterými jsem se měla možnost setkat. Konceptor (shaper) Režisér, usměrňovač, formovač Vytvářejí pravidla a rámec práce. Stanovují a ostatním vysvětlují cíle a efekty, kterých má být dosaženo. Jsou to vysoce motivovaní jednici se spoustou „nervózní“ energie. Většinou jsou extroverti. Rádi s ostatními soutěží s cílem vyhrát, proto také vyvíjejí silný tlak. Rádi vedou a nutí ostatní do akce. Když se objeví překážky, hledají jinou cestu. Jsou tvrdohlaví, asertivní a mají sklon reagovat velmi emocionálně na jakoukoliv formu neschopnosti. Jsou jednostranní, hádaví, postrádají mezilidské porozumění. Jejich role v týmu je nejvíce kompetitivní. V týmu mohou být dobrými manažery, protože vyvolávají tlak a vytvářejí akce. Vnášejí do týmu život a jsou užiteční tam, kde různé komplikace chod věcí zpomalují. Reagují bez zábran. Neváhají podniknout i nepopulární opatření. Snaží se dát formu skupinové diskusi nebo činnosti. Jsou nejefektivnější členové týmu v zajištění akceschopnosti. Koordinátor (co-ordinator) Předseda Jejich charakteristickým znakem je schopnost směřovat ostatní ke společnému cíli.


49

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 50

PERSONALISTIKA Jsou zralí, sebejistí a důvěřují ostatním. Dokážou rozpoznat talent u druhých a skvěle jej využít ve prospěch cílů týmu. Ačkoliv koordinátoři nejsou bezpodmínečně nejchytřejší členové týmu, mají široký přehled a všeobecně uznávaný respekt. Osvědčují se při každodenní práci ve vedení týmu s rozdílnými znalostmi a charakteristikami členů. Většinou věří v klidné řešení problémů. Nebojí se ani improvizovat. Lépe vycházejí s kolegy na stejné úrovni než s kolegy mladšími. Někdy mohou mít střety s „formovači“. Jejich styl vedení se dá nazvat „konzultací při řízení“. Nápadník (plant) Myslitel, chrlič, inovátor Jsou velmi tvořiví a stále přicházejí s novými nápady. Z jejich myšlenek vychází nové a hlavní vynálezy. Od ostatních členů týmu si udržují určitý odstup. Pracují tak, že dávají přednost vlastním postupům, které jsou mnohdy velmi netradiční. Využívají vlastní představivosti, často se pohybují v nereálných dimenzích. Jsou to většinou introverti, kteří reagují citlivě na kritiku i chválu. Jejich názory a myšlenky mohou být často radikální a ne vždy uskutečnitelné.

50

uchopit myšlenky ostatních a dále je rozvíjet. Jsou zdatní ve zjišťování, co se má udělat a jestli je to reálné a dosažitelné. Pro svoji otevřenou povahu jsou ostatními vřele přijímáni. Jedná se o uvolněné osobnosti se sklony ke zvědavosti a se schopnostmi vidět příležitosti ve všem novém. Od ostatních potřebují stimulaci, (ocenění, pochvala, uznání), jinak jejich nadšení poměrně rychle klesá. Jsou potřební pro tým především kvůli jejich schopnosti vyhledávat příležitosti a informovat o nich. Jsou nejschopnější při navazování vnějších kontaktů a při zabezpečení jednání, které s tím souvisí. Dokážou být vždy ve střehu, aby od ostatních získali informace.

Hlavní přínos pro tým spočívá v jejich inovativnosti, schopnosti podávat a tvořit nové nápady, řešit problémy, podílet se na základní fázi projektu. Bývají často zakladatelé společností a tvůrci nových produktů. Pokud by jich bylo v jednom týmu příliš mnoho, může to být nebezpečné, protože mají tendenci vnucovat své myšlenky a názory ostatním, a tím se dostávají do konfliktů.

Hodnotitel (monitor evaluator) Vyhodnocovač, rýpal Jedná se o velmi seriózní, obezřelé osobnosti. Odolávají přílišnému nadšení. Jsou pomalejší v rozhodování, než se rozhodnou, musí vše důkladně promyslet a zvážit ze všech možných úhlů pohledu. Mají schopnost kritického myšlení. Jsou schopni obezřele rozhodovat s ohledem na všechny možné i nemožné okolnosti a ovlivňující faktory. Jsou to dobří myslitelé, kteří se málokdy mýlí. Pro tým jsou užiteční zejména kvůli jejich schopnosti analýzy problémů, ohodnocení nápadů a návrhů. Analyzují klady i nedostatky. Na některé lidi mohou působit jako nudní „suchaři“ a jako až příliš kritičtí. Často obsazují strategická místa a dosahují vysokých pozic, právě tam, kde propad nebo úspěch závisí na malém množství kritických rozhodnutí.

Zdrojař (resource investigator) Vyhledavač zdrojů, sháněl Jedná se o rychle reagující nadšence, většinou extroverty. Mají velmi dobré komunikační schopnosti. Jsou schopni vyhledávat nové příležitosti a kontakty. Nemají mnoho originálních myšlenek, umí ovšem

Pracant (implementer) Realizátor Realizují vlastní práci prostřednictvím úkolů. Mají smysl pro praktičnost a disciplínu. Dávají přednost tvrdé práci a systematickému řešení problémů. Jejich loajalita k firmě je méně závislá na vlastních


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 51

ROLE V TÝMU zájmech. Jsou spolehliví, schopní aplikovat nejrůznější poznatky. Postrádají ale spontánnost a vykazují určité známky přísnosti. Jsou užiteční, zejména protože jsou spolehliví a schopní aplikace. Vždy udělají to, co se udělat musí. Dosahují často vysokých manažerských pozic, mají velmi dobré organizační schopnosti. Humanizátor (team worker) Stmelovač, týmový hráč Bývají největší oporou týmu. Jsou mírní, družní, mají zájem o ostatní. Jsou velmi pružní a přizpůsobiví různým situacím i lidem. Jsou vnímaví, empatičtí a diplomatičtí. Jsou všeobecně oblíbenými členy týmu a velmi dobrými posluchači. Jednají s citem pro danou situaci, ale v kritických situacích mohou být nerozhodní. Jejich přínos pro tým spočívá v tom, že zabraňují konfliktům, které uvnitř týmu hrozí, a umožňují efektivní jednání. Protože nikoho neohrožují, bývají akceptovaní a oblíbení i jako nadřízení. Mají na tým stmelující vliv – morálka je lepší a lidé spolu více a lépe spolupracují. Dotahovač (completer) Finišér, kompletovač Mají velkou kapacitu pro dokončování, jsou pozorní a vnímaví k detailům. Nezačnou nic, co by nebyli schopni dokončit. Jsou motivovaní a horliví, i když to tak navenek nemusí vypadat. Jsou typickými introverty a potřebují velmi málo impulsů a podnětů. Mohou být netolerantní k náhodným řešením. Nejsou přívrženci delegování, dávají přednost vlastnímu řešení úkolů. Pro tým jsou nedocenitelní tam, kde úkoly vyžadují velkou koncentraci a vysoký stupeň pozornosti. Uvnitř týmu prosazují smysl pro naléhavé úkoly a jsou dobří v dodržování harmonogramů. V řízení vynikají vysokou úrovní, zájmem o preciznost, detailní pozorností a dokončením akce.

Mimo těchto rolí, na které je zaměřen i Belbinův test týmových rolí, najdeme ještě jiné či jinak pojmenované role, jako například: Specialista (specialist) Jsou to zapálení jednotlivci, kteří mají specifické technické či jiné odborné dovednosti a znalosti. Jejich priority se soustřeďují na dosažení vysoké profesionální úrovně a rozšiřování a hájení jejich oblasti. Záleží jim na vlastním poli působnosti, postrádají zájem o ostatní. Jsou však experty s velkými schopnostmi a úzkou specializací. Většinou mají problémy s komunikací. Přesto mohou v některých týmech být nezastupitelní. Bývají zváni jako odborníci k rozhodnutím, která vyžadují hlubokou zkušenost a specifickou odbornou znalost. Oponent Jde o jedince, kteří mají přirozené tendence stavět se vždy do opozice. Vyslovují kritiku a vše nepříjemné, poskytují zpětnou vazbu. Upozorňují na možná rizika jednotlivých variant řešení. Pokud je jejich oponentura konstruktivní, mají pro tým nenahraditelný význam, neboť pracují na zdokonalování návrhů. Každý člen týmu se již předem připravuje tak, aby na oponenta byl schopný reagovat. Také se mezi členy týmu říká: „...co zase na tom Tonda najde...“ Belbin (1981) naznačuje, že ačkoliv se hlavní role členů týmu týkají jedné nebo dvou rolí z těchto kategorií, většina lidí má alternativní role, které v případě potřeby hraje. Systémy řízení týmu ve Velké Británii nabízejí jiný přístup k vytváření vyvážených týmů a zlepšení týmového výkonu. Zahrnuje to i alternativní klasifikaci rolí, kterou vypracovali Margerison a McCann (1986). Podle nich osm podstatných rolí tvoří:


51

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 52

PERSONALISTIKA Zpravodaj – poradce Shromažďuje informace a vyjadřuje je ve snadno pochopitelné formě.

možná obtížné provázat a spojit dohromady, ale alternativa v podobě homogenního týmu by nebyla tak funkční.

Tvůrce – inovátor Tráví čas vymýšlením nových nápadů a způsobů, jak vykonávat práci.

Ve špatně postaveném týmu můžeme najít celou řadu tzv. dysfunkčních rolí. Jejich smyslem je komplikovat týmovou spolupráci, upozorňovat na sebe sama, odvádět od společného cíle apod. To mohou být například role zvané: dominátor, vyhýbající se, strhávač pozornosti, závislý člen, blokovač, útočník, klaun, snižovatel nároků, přeskakovač z tématu na téma, jediný, kdo má pravdu apod.

Průzkumník – překladatel Přebírá nápady a předkládá je jiným. Hodnotitel – rozvíječ Přebírá nápady a upravuje je tak, aby fungovaly v praxi. Iniciátor – organizátor Stará se o to, aby se udělalo, co se má udělat, klade důraz na cíle, termíny a rozpočty. Producent Sestavuje plány a systémy norem tak, aby se zabezpečilo splnění úkolů. Kontrolor – inspektor Soustřeďuje se detaily a na dodržování pravidel a směrnic. Podporovatel – udržovatel Vede tým a pomáhá při plnění norem. Podle Margerisona a McCanna (1986) potřebuje vyvážený tým členy schopné vykonávat každou z těchto osmi rolí. Takto vyvážený tým se bude skládat z velmi rozdílných typů lidí, jejichž přispění bude

Již samy názvy těchto rolí jsou dosti výstižné pro charakteristiku chování v týmu. Rozvoj týmu může probíhat samovolně, může však být urychlován a systematicky podporován. Ideální by bylo mít při stavbě nového týmu možnost nechat všechny potencionální členy projít testem týmových rolí. Na jeho základě bychom měli poměrně přesnou diagnózu, zda se jednotliví členové k sobě vzájemně „hodí“, zda není příliš mnoho členů stejného zaměření a ambicí (stejných rolí), eventuálně zda tým některé role zcela nepostrádá. Mohlo by se tak předejít či eliminovat určité části problémů, se kterými se každý tým potýká. Na druhou stranu je třeba zcela reálně přiznat, že najít jedince, kteří by odpovídali odborně, osobnostně – lidsky, povahově

PhDr. Lenka Kolajová Vystudovala Univerzitu Karlovu, obor Psychologie. Získala praxi jako terapeut a diagnostik při léčbě závislostí. Působila jako poradce a spolupracovník personálně poradenských společností a manažer lidských zdrojů. Od roku 1996 působí jako nezávislý poradce, lektor a kouč manažerských a sociálních dovedností. Jako lektor vede rozmanitá témata, např. komunikační dovednosti, vztahové strategie, vedení a motivace lidí, týmová spolupráce, zvládání konfliktů, obrana proti manipulaci, zvládání stresu a relaxační techniky, obchodní komunikační dovednosti, prezentační dovednosti, time management aj. Pracuje na výcvikových programech pro významné společnosti na našem i zahraničním trhu.

52


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 53

ROLE V TÝMU a ještě z pohledu správné týmové role, není právě jednoduché. Stane-li se tak, pak věřte, že to je malý zázrak, který stojí za to zažít, neboť se vyplatí naprosto všem. ZDROJE: 1) BELBIN, R. M. Management teams: Why the Succeed or Fail. Heinemann. London: 1981.

2) BELBIN, R. M. Týmové role v praxi. Scientia Educatio Successus, Praha: 2001. 3) MARGERISON, P.; McCANN, R. The Margerison Mc Cann Team management resource: theory and application. International Journal of Manpower, 1986.

■


53

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 54

ŠKOLENÍ

Tip na školení 1. VOX a. s. AKTUÁLNÍ TÉMA PRO MANAŽERY

EFEKTIVNÍ ŘÍZENÍ FIRMY, PODNIKU A BUSINESSU Komplexní ekonomický a finanční pohled Jednosemestrální studijní program Výklad provázaný příklady z české a mezinárodní praxe Volný cyklus pěti modulů, které lze absolvovat i samostatně ■ Termín: 1. 2.–31. 5. 2012 ■ Kód: 202550 ■ Cena: 34 950 Kč bez DPH (vč. slevy ve výši 6 000 Kč při účasti na celém cyklu) ■ PŘEDNÁŠÍ: Ing. Tomáš Petřík (manažerský a business konzultant) ■ PROGRAM: 1. modul: ekonomické a finanční řízení podniku a businessu (corporate management)

1.–2. 2. 2012 2. modul:

finanční analýza, její úloha a užití ve finančním řízení podniku (financial analysis and financial management)

7.– 8. 3. 2012 3. modul:

manažerské účetnictví (management accounting and controlling)

10.–12. 4. 2012 4. modul:

řízení nákladů, rozpočtování a řízení projektů (cost management, project management and budgeting)

2.–3. 5. 2012 5. modul:

komplexní ocenění podniku a businessu, rozbor a užití celkové firemní strategie (firm/business valuation, corporate/business strategy)

29.–31. 5. 2012 Na jednotlivé moduly je možno vyslat různé zaměstnance jedné společnosti ( jedno IČ). Absolventi celého cyklu obdrží Osvědčení o absolvování jednosemestrálního studijního programu. Více informací na: www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777

54


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 55

CAFIN informuje ................ Ideální tvorba plánu: od manuální práce k syntéze informací „Současný stav plánovacího procesu je u mnoha firem nevyhovující,“ říká Michal Kaštovský. „Zpracování plánu trvá dlouho, jeho komplexní úpravy jsou náročné a zpracování více verzí je pro firmy obtížné,“ vyjmenovává hlavní nedostatky. Cesta k ideálnímu plánování podle něj přesto existuje – za použití moderních controllingových nástrojů. Prozradil to na workshopu, který 22. listopadu organizovala Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN). „Nejdůležitějším krokem při změně tvorby plánování je změna filozofie. Je potřeba přejít od manuální práce v tabulkách k syntéze informací,“ vysvětluje Michal Kaštovský, který se v controllingu pohybuje skoro 20 let. „Problém českých firem při tvorbě plánu začíná už tím, že jako nástroj používají MS Excel. To ale přitom není vhodná aplikace pro plánování. Navíc s sebou manuální zpracování dat přináší větší chybovost. Často dochází k duplicitě v činnostech a souborech, vznikají problémy s konzistencí struktur a kalkulací. Chybí podpora verzování a modelování a také chybí podpora řízení procesu,“ vysvětluje hlavní chyby. Workshop se dále zaměřil na hlavní aspekty a fáze projektu: „Začínáme koncepcí, na kterou navazuje business analýza, dále technická analýza a posledním krokem je samotná implementace. Už první fáze – koncepce – určuje podobu celého procesu,“ zdůrazňuje Kaštovský. „Jestliže chceme úspěšně řešit projekt

plánování, je třeba se připravit na delší fázi koncepce a analýz, zato kratší a kvalitnější implementaci. Dále je důležité aktivně zapojit management do projektu a stanovit pravomoci, aby bylo jasné, kdo zodpovídá za jaký úsek. V neposlední řadě je nutné provázat plán s reportingem.“

Na jeho slova navázal druhý přednášející, Jan Kadlec. Za pomoci videoukázek přímo z moderního systému plánování se zabýval moderními controllingovými nástroji, které podle něj mají jeden hlavní cíl: poskytnout manažerské informace odkudkoliv, z jednoho zdroje a včas, a to včetně komentářů a doporučení. K tomuto cíli vede manažerský informační systém v multidimenzionálním prostředí, automatizace rutinních činností, řízení procesu – „work-flow“, centrální správa, podpora verzí nebo modernizace procesů řízení. Jan Kadlec se snažil neopomenout roli controllingu při tvorbě plánu: „Controlling plán přímo nevytváří, ale řídí proces


55

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 56

CAFIN INFORMUJE ... tvorby a kvalitu zadávaných hodnot a zároveň modeluje strukturu plánu dle cílů.“ Workshop nebyl jen pouhou teorií, došlo i na praktické otázky od účastníků, např. jaká je hranice zavedení moderního plánování či jaké náklady lze očekávat spojené s jeho implementací. „Při zavádění moderního plánování záleží vždy na velikosti firmy, na počtu verzí, na počtu uživatelů, kterých by nemělo být méně než 10 až 15. Zkrátka vždy záleží na daném business case konkrétní firmy,“ tvrdí Michal Kaštovský a uvádí příklad: „Pokud přesnější plánování ušetří firmě s obratem ve výši 1 miliardy 1 % (tedy 10 milionů), už se

projekt moderního plánování vyplatí, protože náklady na implementaci se mohou pohybovat třeba okolo 3 milionů.“ O své postřehy z praxe se podělil i Jan Kadlec: „Minimální doba implementace je zhruba 6 měsíců a minimální náklady se pohybují okolo 1 milionu, pokud se bavíme o 10 až 15 uživatelích. Ale záleží i na jiných aspektech, např. na stavu datového skladu, nutnosti zavést měnové přepočty, vybavení hardwarem.“ Na závěr workshopu shrnuli přednášející nejdůležitější body, jak docílit modernizace tvorby plánu: administrace aplikace v controllingu, změna kompetencí v týmech, plnohodnotné modelování, snížení potřeby podpory IT, automatizace rutinních činností, efektivní řízení procesu a zásadní zkrácení plánovacího cyklu – více verzí. Workshop Proces plánování v kontextu moderních nástrojů uspořádala Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN) 22. listopadu. Konal se ve spolupráci se společnostmi Sefira a Sophia Solutions a kromě členů CAFIN se ho zúčastnili zájemci z řad odborné veřejnosti. ■

Anketa spokojenosti Snahou České asociace pro finanční řízení (CAFIN) je poskytovat Vám co nejlepší služby, které budou naplňovat naši vizi reprezentovat zájmy členů a přispívat k růstu prestiže finančních pozic. Proto se na Vás obracíme s žádostí o zpětnou vazbu ohledně našich služeb a aktivit. Vaše cenné podněty se pokusíme zohlednit v rámci přípravy aktivit na příští rok. Vyplnění dotazníku Vám nezabere více než 5 minut. Dotazník pro osoby se základním nebo osobním členstvím je k dispozici na www.cafin.cz/anketa-osoby. Dotazník pro firmy je k dispozici na www.cafin.cz/anketa-firmy. Předem děkujeme, tým CAFIN www.cafin.cz

56


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 57

monitoring ........................... Změna vedení a právní formy Bohemia Sektu Po více než 41 letech opustí koncem ledna 2012 akciovou společnost Bohemia Sekt Josef Vozdecký, dlouholetý generální ředitel a předseda představenstva. Důvodem je jeho odchod do důchodu. Největšího českého výrobce vína povedou od 1. ledna tři jednatelé a tři prokuristé. Bohemia Sekt zároveň změní právní formu na společnost s ručením omezeným. Změna právní formy z akciové společnosti na společnost s ručením omezeným vychází ze struktury německé vlastnické skupiny Henkell & Co., která patří do seskupení Dr. Oetker s obratem kolem 10 miliard EUR, kde je Bohemia Sekt posledním s. r. o.

Peugeot a Citroën u nás povede Tomaskiewicz Novým generálním ředitelem značek Peugeot a Citroën v České republice bude od ledna dosavadní šéf Citroënu v ČR a na Slovensku

Wojciech Tomaskiewicz (40 let). Nově vytvořená funkce souvisí s novou organizací řízení značek skupiny PSA v Evropě. Tomaskiewicz bude mít za úkol zajistit obchodní a ekonomické výsledky obou značek a zavést do praxe novou strategii rozvoje a rozšiřování nabídky produktů a služeb definovanou značkami Peugeot a Citroën, hlavním cílem změn je posílit rozšíření strategie a identity obou značek na světové úrovni a zjednodušit a zefektivnit obchodní akce v Evropě.

Allianz posílila řízení obchodu a likvidace Novým ředitelem úseku likvidace pojistných událostí motorových vozidel v Allianz pojišťovně se stal Tomáš Klofát (40 let). Ředitelem oddělení centrálního makléřského obchodu bude Petr Hrbáček (33 let). Klofát do Allianz přišel z České podnikatelské pojišťovny, kde působil 5 let ve funkci ředitele úseku likvidace pojistných událostí. Má za sebou téměř desetileté působení v pojišťovně Kooperativa i praxi

samostatného likvidátora pojistných událostí. Hrbáček před nástupem do Allianz pracoval 6 let v České pojišťovně na pozici vrchního ředitele pro obchod.

Porsche Holding novým dovozcem VW, Audi a Seat Společnost Porsche Holding Salzburg se od příštího roku stane dovozcem vozů Volkswagen, Audi a Seat do Česka. Převezme aktivity firmy Import Volkswagen Group i všechny její zaměstnance. Porsche Holding dosud v Česku prostřednictvím firmy Porsche Inter Auto působil pouze jako maloobchodní prodejce koncernových značek včetně domácí Škody a provozoval prodejní zastoupení značky Porsche. Stejně jako Import Volkswagen Group je součástí nadnárodního koncernu VW. Skupina si od tohoto kroku slibuje zlepšení postavení koncernových značek na silném českém trhu. Zdroj: ČTK


57

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 58

MONITORING / ZE SVĚTA

AKCIE

Zdro dat: MSCI, data v EUR j

Na akciových trzích se v listopadu nic vzrušujícího nestalo. Americká ekonomika sice hlásí pokles nezaměstnanosti z 9 % na 8,6 %, to je však dáno čistě tím, že 315 000 lidí oficiálně přestalo hledat práci, ačkoliv zaměstnání stále nemají, takže byli z registrů vyřazeni. Spojené státy ale také hlásí nejvyšší prodeje aut za poslední tři roky, to je velmi pozitivní signál. Jenže ze zbytku světa přichází negativní signály. Index průmyslové produkce (PMI) se v Evropě, Číně i Japonsku dostal pod hranici 50, tedy průmyslová produkce klesá. Evropská ekonomika je pravděpodobně už někdy od léta v recesi.

MĚNY

Zdro dat: j

58

,

data v CZK


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 59

FINANČNÍ TRHY LISTOPAD 2011 Česká koruna v listopadu výrazně oslabila, vůči dolaru ztratila 6 % a vůči euru 2 %. Podobně jsou na tom měny celého „východoevropského“ bloku, do kterého je česká ekonomika často zahraničními investory řazena. Nejhůře dopadl polský zlotý, který poklesl k dolaru dokonce o 8 %. Naše ekonomika je závislá na Německu, Británii a dalších odběratelích aut. Nastávající recese v Evropě přinese pokles produkce v ČR i Polsku a zejména pokles exportů, což vede k oslabování měny. Do toho rakouské banky oznámily záměr omezit financování východoevropských projektů. To výrazně zdraží úvěry pro firmy a prohloubí recesi.

KOMODITY

Zdro dat: OnV sta, data v USD j

i

Cena ropy v listopadu pokračovala v rychlém růstu. Důvodem jsou nejen překvapivě pozitivní data o vývoji americké ekonomiky, ale také sílící spekulace o možné americko-izraelské válce proti Íránu. Případný válečný konflikt s Íránem totiž může mít za následek zaminování Hormuzské úžiny, kudy se dopravuje do světa 40 % roční produkce ropy. Na roční minimum poklesla cena sojových bobů. Také cena kakaových bobů nadále klesá, od března po uklidnění politické situace v Pobřeží slonoviny zlevnily kakaové boby o 40 %. Na ceně čokolády v obchodech to ale zatím vůbec znát není.

INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE

Francouzská vodohospodářská společnost Veolia Environnement se v prvním pololetí dostala do ztráty 67 mil. EUR. Cena akcie se propadla na nejnižší úroveň za posledních 15 let. Tržní kapitalizace firmy 5 mld. EUR, roční tržby 34 mld. EUR (P/S = 0,15), účetní hodnota 7,4 mld. EUR (P/B = 0,65). Investice vhodná pro dlouhodobý horizont.

Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz


59

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 60

Obsah ročníku 2011 podle témat Číslo před lomítkem označuje číslo časopisu, číslo za lomítkem označuje stranu.

ANALÝZA FINANČNÍCH POZIC Analýza finančních pozic: Finanční manažer . . . . . . . . . . . . . . . . 5/45 Analýza finančních pozic: Controller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/46 Analýza finančních pozic: Vedoucí controllingu . . . . . . . . . . . . 7–8/60 Analýza finančních pozic: Finanční ředitel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/36 Analýzu finančních pozic zpracovala Česká asociace pro finanční řízení CAFIN

DANĚ A ÚČETNICTVÍ Daňová kontrola Martin Děrgel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/41 Novela zákona o DPH z pohledu finančního řízení firmy Veronika Sobotková, Pavel Dvořák. . . 5/22 Přehled aktuálních legislativních změn Pavel Běhounek. . . . . . . . . . . . . . . . . 11/19 Legislativní změny roku 2012 Pavel Běhounek. . . . . . . . . . . . . . . . . 12/24

60

Finanční trhy červenec, srpen 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/54 Finanční trhy září 2011. . . . . . . . . . . 10/58 Finanční trhy říjen 2011 . . . . . . . . . . 11/62 Finanční trhy listopad 2011 . . . . . . . 12/58 Autorem měsíčního monitoringu dění na finančních trzích je Jan Traxler.

IFRS Vykazování nehmotného majetku v souladu s IFRS pro SME Hana Bohušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/19 Implementace IFRS pro SME v EU Hana Bohušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/25 Konvergence systémů finančního výkaznictví Hana Bohušová . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/39 Quo vadis IFRS? Dana Kubíčková. . . . . . . . . . . . . . . . . 10/13 Jaké typy společností uvítají IFRS pro SME? Lucie Bartůňková . . . . . . . . . . . . . . . . 12/20

FINANČNÍ TRHY

INFORMAČNÍ A KOMUNIKAČNÍ TECHNOLOGIE

Finanční trhy prosinec 2010. . . . . . . . 1/62 Finanční trhy leden 2011 . . . . . . . . . . 2/58 Finanční trhy únor 2011 . . . . . . . . . . . 3/66 Finanční trhy březen 2011 . . . . . . . . . 4/66 Finanční trhy duben 2011 . . . . . . . . . 5/58 Finanční trhy květen 2011 . . . . . . . . . 6/62 Finanční trhy červen 2011 . . . . . . . 7–8/74

Zpracování faktur bez papírování konečně na dosah. Bez otazníku. Antonín Drahovzal . . . . . . . . . . . . . . . 1/38 Podnikové informační systémy Hana Klčová . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/29 Nezapomněli jste na profitabilitu? Jiří Přibyslavský . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/35


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 61

REKAPITULACE

KONSOLIDACE Vykazování investic s významným vlivem Vladimír Zelenka. . . . . . . . . . . . . . . . . 2/29 Konsolidační celek dle IFRS – Výklad Vladimír Zelenka, Marie Zelenková . . 3/36 Konsolidační celek dle IFRS – Ilustrativní příklad a situace Vladimír Zelenka, Marie Zelenková . . 4/34 Konsolidační celek podle naší úpravy účetnictví Vladimír Zelenka. . . . . . . . . . . . . . . . . 6/29 Základy konsolidačních metod Vladimír Zelenka, Marie Zelenková 7–8/33 Nové a novelizované IFRS týkající se konsolidace a ekvivalenční metody Vladimír Zelenka, Marie Zelenková . . 9/21 Vymezení ovládání podle nového IFRS 10 (I) Vladimír Zelenka, Marie Zelenková . 10/20 Vymezení ovládání podle nového IFRS 10 (II) Vladimír Zelenka, Marie Zelenková . 11/14 Ovládání podle IFRS 10 – Případy a příklady Vladimír Zelenka, Marie Zelenková. . 12/14

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XIII) – Plánování a manažerské rozhodování Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/3 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XIV) – Manažerské rozhodování Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/3 Pohádka o dvou královstvích – Moderní controlling se blíží věku dospělosti. Dospěli i jeho uživatelé? Tomáš Nekvapil. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/16

Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XV) – Manažerské rozhodování Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/3 Balanced scorecard Marie Mikušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/43 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XVI) – Manažerské rozhodování Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/3 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XVII) – Manažerské rozhodování Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/3 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XVIII) – Manažerské rozhodování Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/3 Jak zvolit správnou kalkulační metodu Boris Popesko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/14 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XIX) – Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/3 Zavádění controllingových prvků ve společnosti STORY DESIGN, a. s. Iveta Kynclová . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/44 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XX) – Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/3 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XXI) – Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/3 Controlling ve státním podniku Lesy SR, š. p. Dana Králová . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/25 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XXII) – Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/3


61

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 62

REKAPITULACE Implementace strategického controllingu v továrně na zpracování mědi Vladimír Janouš. . . . . . . . . . . . . . . . . 11/27 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XXIII) – Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/3 Multidimenzionální účetnictví Radek Jonáš . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/36

Revize směrnice OECD o převodních cenách – Aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací Veronika Solilová. . . . . . . . . . . . . . . . . 6/23 Revize směrnice OECD o převodních cenách – Aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací (II) Veronika Solilová . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/16

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH MĚŘENÍ VÝKONNOSTI ZDROJŮ Pracujete v týmu, co to vlastně obnáší? PODNIKU Lenka Kolajová . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/50 Měření výkonnosti – metoda tableau de bord Marie Mikušová . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/53 Postup při tvorbě a aplikaci tableau de bord Marie Mikušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/28

OUTSOURCING Outsourcingem a elektronizací lze ušetřit až čtvrtinu nákladů na zpracování účetnictví Jana Vasilenková . . . . . . . . . . . . . . . . 11/35 Jaké jsou současné trendy outsourcingu mezd? Daniel Pristach . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/38 Outsourcing v krizi Ladislav Tyll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/32

PŘEVODNÍ CENY Revize směrnice OECD o převodních cenách Veronika Solilová. . . . . . . . . . . . . . . . . 3/15 Aplikace transakčních metod – Nejvhodnější metoda dle okolností případu Veronika Solilová. . . . . . . . . . . . . . . . . 4/15 Revize směrnice OECD o převodních cenách – Srovnávací analýza Veronika Solilová. . . . . . . . . . . . . . . . . 5/11

62

Hodnocení přínosu manažerských metod a nástrojů (II) Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/55 Klubová šetření Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . . 2/45 Hodnocení přínosu manažerských metod a nástrojů (III) Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/50 Řízení pracovního výkonu při řízení odměňování Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . . 3/59 Implementace řízení pracovního výkonu v organizaci (I) Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . . 4/50 Teorie a praxe manažerských nástrojů Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/58 Implementace řízení pracovního výkonu v organizaci (II) Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . . 5/51 Cíle a metody personálního controllingu Jan Urban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/53 BSC a MBO v podnikové praxi Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/63 Tvorba personální strategie podniku Jan Urban 9/40 Zásluhové odměňování (I) Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . . 9/46 Zásluhové odměňování – ano či ne? Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . 10/43 Jaký pán, takový krám, aneb v jaké organizaci vlastně pracuji? Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . 10/47


FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 63

REKAPITULACE Individuální zásluhové odměňování Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . Proč jsou chyby při řízení lidí drahé Jan Urban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Týmové a celopodnikové zásluhové odměňování Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . Role v týmu Lenka Kolajová . . . . . . . . . . . . . . . . .

11/45 11/53

12/43 12/48

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU Řízení pracovního kapitálu v koncernu (I) – Úvod Tomáš Buus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/22 Řízení pracovního kapitálu v koncernu (II) – Distribuční centra Tomáš Buus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/28 Řízení pracovního kapitálu v koncernu (III) – Pohledávky, závazky a zajištění Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/25 Řízení pracovního kapitálu v koncernu (IV) – Cash pooling Tomáš Buus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/14

s Hanou Stříbrnou, nezávislou konzultantkou pro finanční řízení a controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/42 s Romanou Gondekovou, finanční ředitelkou družstva Druchema . . . . . . 3/57 s Romanem Finkem, finančním ředitelem DIRECT Pojišťovny, a. s. . . . . . . . . . . . 4/49 s Gerhardem Knopem, vedoucím úseku podpory společnosti WITTE Nejdek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/50 s Marianem Bodim, CFO IBM Slovensko . . . . . . . . . . . . . . 6/51 s Přemyslem Jarolímkem, manažerem controllingu v AGC Automotive Europe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/62 s Martinem Zemanem, CFO společnosti Equica, a. s. . . . . . . . 9/39 s Josefem Nečesalem, CFO pro střední a východní Evropu společnosti Algeco . . . . . . . . . . . . . . . 10/41 s Vlastou Sárovou, vedoucí controllingového oddělení společnosti Podravka-Lagris . . . . . . . . . . . . . . . . 11/44 s Romanou Gondekovou, finanční ředitelkou družstva Druchema . . . . . 12/41

DALŠÍ TÉMATA SYSTÉM ŘÍZENÍ VE FIRMĚ BAŤA Aplikace Baťova příkladu v praxi – Proč Baťa jako příklad? Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . 1/44 Aplikace Baťova příkladu v praxi – Obchod jako služba Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . 3/53

ZEPTALI JSME SE ANEB ROZHOVOR s Ladislavem Mackou, generálním ředitelem ČMZRB . . . . . . . . . . . . . . . . 1/48

Měření v systémech managementu jakosti Marie Mikušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/28 Lze investovat s myšlenkou trvale udržitelného rozvoje? Martina Ortová . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/34 Jak daleko je další finanční krize? Tomáš Buus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/31 Analýza vývoje zadluženosti českých podniků za období let 2006–2009 Tomáš Podškubka, Petr Koňák . . . . . . 5/39 Lean management. Cesta a způsob, jak být efektivní Peter Debnár. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/34 Krizové řízení není sen Marie Mikušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/40


63

FRC_12_11_zlom

14.12.2011

17:06

Stránka 64

12/2011

Ročník II Měsíčník Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 14. 12. 2011. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011

✁ OBJEDNÁVKOVÝ KUPÓN Objednávám roční předplatné měsíčníku Finanční řízení & controlling v praxi za cenu 2 000 Kč bez DPH název organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . adresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

tel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DIČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vyplněný kupón odešlete na adresu: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Časopis lze rovněž objednat na internetové adrese http://obchod.wkcr.cz nebo na e-mailové adrese [email protected]. Bližší informace také poskytujeme na telefonu 246 040 400.

64


Vážené čtenářky, vážení čtenáři,

Recommend Documents