Vážené čtenářky, vážení čtenáři,

8 7 2011

Vážené čtenářky, vážení čtenáři, jak jsme předeslali v červnovém čísle časopisu, o prázdninách k Vám přicházíme s letním dvojčíslem. Články, které zde najdete, ovšem případné letní rozjařenosti nijak nepodlehly, ba naopak, na stránkách tohoto čísla otevíráme mnohé zásadní otázky. Jednu z nich představuje případová studie z konkrétního podniku, jedná se o článek Zavádění controllingových prvků ve společnosti STORY DESIGN. Iveta Kynclová, vedoucí ekonomického oddělení této společnosti, analyzovala fungování procesů plánování a řízení a navrhla pro společnost zavedení nového systému controllingu. Její text s vypracovaným řešením, který pro Vás může být příkladem dobré praxe, naleznete v rubrice Trendy a analýzy. Dalším zajímavým příspěvkem ve stejné rubrice je článek Měření výkonnosti – metoda tableau de bord, ve kterém Marie Mikušová seznamuje se základními charakteristikami této metody. Navazující příspěvek v zářijovém čísle pak autorka věnuje aplikaci metody. Věřím, že Vás obsah prázdninového čísla zaujme. Přeji Vám příjemné čtení.

Kateřina Žáčková redaktorka

FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 7–8/2011

1

obsah Úvodník

1

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XIX) – Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík

53

Analýza finančních pozic – Vedoucí controllingu Česká asociace pro finanční řízení

60

ZEPTALI JSME SE … 3

Revize směrnice OECD o převodních cenách – Aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací II Veronika Solilová 16 Řízení pracovního kapitálu v koncernu III – Pohledávky, závazky a zajištění Tomáš Buus

Měření výkonnosti – metoda tableau de bord Marie Mikušová

Ing. Přemysla Jarolímka, manažera controllingu v AGC Automotive Europe

62

PERSONALISTIKA BSC a MBO v podnikové praxi Eva Holoubková

63

25 CAFIN INFORMUJE

Základy konsolidačních metod Vladimír Zelenka, Marie Zelenková

33

Konvergence systémů finančního výkaznictví Hana Bohušová

39

2

71

MONITORING

TRENDY A ANALÝZY Zavádění controllingových prvků ve společnosti STORY DESIGN, a. s. Iveta Kynclová

Pevné cíle a flexibilní plány

Z domova

73

Finanční trhy – červen 2011 Jan Traxler

74

44


Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XIX) Manažerské rozhodování – náklady kapitálu Tomáš Petřík V tomto příspěvku se budeme dále zabývat základní funkcí manažerského účetnictví (management accounting, MA), a to komplexním dlouhodobým manažerským rozhodováním. Odvodíme a aplikujeme diskontní – odúročovací míru (sazbu) představující komplexní náklady kapitálu (cost of capital). Ty jsou v soudobé ekonomické, finanční i manažerské praxi široce užívány, přičemž v rozvinutém MA a controllingu je preferováno jejich tržní odvození a cílení. Dostaneme se také k problematice tržní kapitálové struktury a úvodu k jejímu odvození pomocí složek a poměrů vlastního a cizího (dluhového) kapitálu. Právě to je jednou z podmínek pro získání tržních nákladů celkového firemního kapitálu a tržní diskontní sazby (míry).

Tržní diskontní sazba a tržní náklady kapitálu

statické kapitálové struktury a jejích jednotlivých složek) dvě následující zásadní výhody.

V minulém díle seriálu v čísle 6/2011 časopisu jsme si vysvětlili zásadní metodu určení diskontní sazby vycházející z údajů a chování kapitálového trhu – CAPM (capital assets pricing model) – pojímající investici (a jak uvidíme dále, i firmu samotnou) jako investici do cenných papírů se stejným rizikem, která je referenčně poměřována s rizikem a očekávaným výnosem kapitálového (referenčního) trhu. Právě tato metoda a technika kalkulace v podstatě již tržní diskontní sazby, která je v současné renomované praxi nejenom nejvíce užívaná, ale je také velmi podrobně teoreticky a analyticky zpracovaná, má oproti statické a de facto i finančně-účetní kalkulaci vážených nákladů kapitálu WACC (která vychází z účetního ocenění

Jedná se o skutečný tržní pohled na diskontní sazbu i náklady kapitálu určené reálným (kapitálovým) trhem a konkurencí a o zahrnutí tržně odvozeného, neopominutelného a objektivně všudypřítomného rizika. Zdůrazněné výhody jsou pro současné konkurenční firemní řízení (corporate management, CM) podporované kvalitním a strategicky, hodnotově a tržně orientovaným komplexním manažerským účetnictvím obvykle rozhodující, a to dnes nejenom pro velké firmy a korporace operující a obchodované na kapitálovém trhu, ale i pro střední a menší ekonomické subjekty. Pro někoho může být překvapivé,


3

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING že probraná metoda CAPM je ve své modifikované podobě schopna informačně i manažersky smysluplně vyhovět také těmto početnějším ekonomickým subjektům, a to i takovým, které nemohou pomýšlet na reálnou obchodovatelnost na kapitálovém trhu a efektivní získání akciového, případně kvalitního a obvykle i levnějšího dluhového kapitálu (debt capital) např. ve formě veřejně obchodovatelných korporátních dluhopisů. Tuto problematiku rozebereme i v souvislosti s aktuální mezinárodní a národní manažerskou a podnikovou praxí. Také se budeme věnovat teoretickému a praktickému oceňování a odvozování hodnoty firem a organizací (firm valuation). V praxi České republiky hovoříme o tzv. oceňování podniku. Není bez zajímavosti, že právě při dynamickém výnosovém oceňování podniku, tj. moderním tržním oceňování orientovaném na budoucnost, je odvození budoucích hotovostních toků, budoucích zisků i tržní diskontní sazby představující celkové náklady kapitálu klíčové. Stejně jako problematika tržních nákladů kapitálu a z trhu odvozené diskontní sazby i aktivního pojetí a tržního ocenění kapitálové struktury (capital/ /financial structure), protože jsou podmínkou pro věrohodně zjištěnou celkovou tržní hodnotu podniku. Probraný model CAPM se pak podpůrně používá právě k tomuto účelu. K ocenění je totiž nutno zjistit i tržní – z trhu odvozenou – diskontní sazbu užívanou při dynamických výnosových metodách. Samotná tržní hodnota ekonomicky, finančně a manažersky efektivně řízené společnosti je dnes informací zásadní manažerské důležitosti. A to jak pro vlastníky, tak pro management, který její tvorbou bývá dnes standardně přímo motivován. Její maximalizace je v současnosti totiž v podstatě primárním cílem. Platí zde

4

analogie s dříve zdůrazňovanými přístupy a principy tradičního, a zejména pak moderního MA, kdy je nutno preferovat tržní ocenění (ne tedy pouze v dané souvislosti účetní hodnoty získané z finančního účetnictví) a pracovat efektivně a aktivně s přidanou hodnotou i rizikem a budoucími tržními vývojovými trendy. To bylo vysvětleno v předchozím výkladu při výpočtu vážených nákladů kapitálu pomocí zažité základní interní kalkulace WACC vycházející z finančního účetnictví a přímo z účetní kapitálové struktury. Zde bylo modelově i alternativně předpokládáno, že jsou účetní hodnoty v bilanci vlastního a cizího kapitálu současně i hodnotami tržními (market value). To je však v dosavadní firemní a finančně účetní praxi, zejména pak místní, předpoklad ne vždy reálný. Totéž platí i pro výkaznictví upravené českými účetními standardy, které má narozdíl od mezinárodní úpravy stále problémy s tržním a ekonomicky reálným oceňováním, obecně preferuje bilanční oceňování v tzv. účetních historických cenách, případně dnes ve finančně „účetně“ pojaté čisté hodnotě aktiv (net assets valuation). To je odvozeno z konceptu historických cen zažitého finančního účetnictví a jeho problematického administrativního (ekonomicky nereálného) odpisování, obecně dostupného ve statutárních finančních výkazech sestavených dle českých účetních standardů. Samotná výše a struktura odpisů neodpovídá ekonomickému životu (životnosti) odpisovaných položek a je orientována v podstatě na externě výkaznické a daňové účely a inkaso daní v čase. Mezinárodní standardy finančního výkaznictví IFRS, dříve IAS, již umožňují vykazovat jednotlivé složky aktiv i kapitálu v podstatě v tržních hodnotách, případně ve fair value. Například v případě cizího kapitálu – dluhu, konkrétně obligace a bankovní úvěry užité v tradiční kalkulaci


MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU WACC, se tyto klasické finanční dluhové instrumenty oceňují v jejich tržních hodnotách. Ideálně tedy v jejich současných hodnotách – hodnotách veškerých budoucích (diskontovaných) příjmů a výdajů z nich plynoucích. Například v oblasti dluhu, jak uvidíme dále při kalkulaci tržního nákladu cizího a i vlastního kapitálu s použitím modifikovaného CAPM modelu, by se jednalo o celkovou sumu peněz získaných z výpůjček vyjádřenou v jejich současné hodnotě pomocí tzv. efektivních úrokových měr. Tedy v podstatě ve vnitřním výnosovém procentu IRR, kdy čistá současná hodnota je rovna nule.

svým širokým uživatelům a dále s ní účelně pracovat. Podobně by mělo být schopno aktivně pracovat s přidanou hodnotou (economic value added, EVA), ale dnes i s interními a externími klíčovými ukazateli výkonnosti (key performance indicators, KPI), s aktivitami a procesy a jimi vyvolanými náklady (activity-based costing, ABC), flexibilní procesně hodnotovou a trhu i zákazníkům přizpůsobenou organizační strukturou, s náklady kapitálu, s ovlivňujícím rizikem a komplexními cíli (např. balanced scorecard či řízení podle cílů).

POZNÁMKA Čtenářům, a především praktickým uživatelům časopisu doporučuji mezinárodní účetní standardy a jejich postupy studovat, chápat a využívat v budoucnu systematicky a kontinuálně. A to nejenom ve vztahu s finančním účetnictvím, ale i s manažerským účetnictvím a firemním řízením, a to i vzhledem k členství ČR v EU. A nemyslím tím pouze velké, mezinárodní a veřejně obchodovatelné firmy, ale všechny konkurenčně a benchmarkingově řízené společnosti. České účetní standardy totiž nejenže nejsou dosud ekvivalentní finanční informační náhradou a dílčím vstupem pro manažerské účetnictví a firemní řízení, ale mnohdy ani neplní svůj základní účel samotného pravdivého a věrného zobrazení (fair and true view) stavu majetku a závazků, hospodaření a finanční situace podniku, včetně jeho reálné ekonomické a finanční výkonnosti. Toto zobrazení je ve své současné podobně poplatné předepsaným, zákonným, strnulým a i lobovaným (viz např finanční leasing) postupům finančního účetnictví, které nařizují povinné postupy účtování, a regulovanému vykazování.

Připomeňme si, že diskontní míru (sazbu) v MA a CM, i pro měření a hodnocení dílčí a celkové výkonnosti, vnímáme primárně v souvislosti s manažersky pojatými alternativními náklady kapitálu, tj. v souvislosti s alternativním výnosem ze srovnatelné investice. Jinými slovy, jedná se o alternativní výnosnost kapitálu (return on capital). Toho se investor obecně vzdá ve prospěch posuzované a uskutečněné investice. Je důležité si uvědomit, že diskontní míra je v praxi nejenom investorem požadovaný alternativní výnos, který odpovídá očekávanému riziku individuálního investora, ale zároveň je i vyjádřením nákladů kapitálu z hlediska ekonomického subjektu, který tento kapitál přijímá a využívá k financování své činnosti. To znamená, že náklad kapitálu z hlediska firmy/podniku je v podstatě technicky jen jiný pohled na stejnou diskontní míru. Připomínám, že diskontní míru lze vnímat z hlediska firemních financí i jako tzv. mezní a referenční sazbu, která v souladu s výše uvedenou logikou představuje náklad kapitálu investora, tj. i věřitele poskytnutého kapitálu, a současně cenu (náklad) kapitálu dlužníka, tj. firmy, které je tento kapitál svěřen.

V souladu s výše uvedenými informacemi a závěry není překvapivé, že současné komplexní MA by mělo tak zásadní informaci, jakou je tržní oceňování aktiv a kapitálu, nejen věrohodně a efektivně získat, ale také systematicky poskytovat

Současné pojetí

Znamená to, že z hlediska investora se jedná v podstatě zároveň i o mezní referenční


5

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING sazbu plynoucích výnosů a příjmů, hranici pro ekonomickou efektivnost investice. To platí pouze v tom případě, pokryje-li investice minimálně náklady na svůj kapitál a je schopna současně přidat hodnotu právě nad těmito alternativními náklady. Z hlediska firmy je to poté mezní a referenční sazba nákladů, které musí firma minimálně pokrýt, aby pracovala ekonomicky a hodnotově efektivně. Je důležité si uvědomit, že se to netýká pouze obecné ekonomické efektivnosti a souhrnného kritéria EVA, ale také zásadních preferovaných dynamických diskontních technik respektujících časovou hodnotu peněz a komplexní riziko, případně i inflaci a daně. Ty, jak víme, pracují s budoucími hotovostními toky, které jsou diskontovány právě diskontní referenční sazbou vyjadřující náklady užitého a investovaného kapitálu. Tyto probrané techniky jsou známé v praxi i teorii pod zkratkami PV (present value) a NPV (net present value), současná a čistá současná hodnota. Z hlediska investora je pak přirozené, že preferuje takové investiční příležitosti, při kterých jsou PV a NPV představované diskontovanými hotovostními příjmy maximální. Tyto techniky lze v určitých modifikacích používat v MA jak pro oceňování a hodnocení efektivity investic, tak i pro dynamické tržní výnosové ocenění firmy (podniku) je důležité vědět, že diskontní sazby v technikách diskontovaných hotovostních toků DCF často označované jako i představují právě mezní – referenční sazby. Ty převádějí (odúročují) očekávané budoucí výnosy (respektive hotovostní toky, případně různé modifikace zisku při oceňování celých firem a podniků) generované firmou či investičním projektem (investicí) na jejich současnou hodnotu. V případě, že zahrneme ve stejné logice i hotovostní výdaje, hovoříme o čisté současné hodnotě NPV. To znamená, že v případě, že z investic se

6

generují PV a NPV vyšší než nula, firma pracuje ekonomicky efektivně, je schopna vyprodukovat vyšší hodnotu měřenou diskontovanými očekávanými hotovostními toky, než spotřebují náklady jejího kapitálu a financování! Z hlediska investora to pak znamená, že investoval do investiční příležitosti (zde např. firmy), která mu je schopna nejenom pokrýt alternativní náklady jeho vloženého kapitálu, ale ještě přidat hodnotu nad těmito referenčními náklady. Připomeňme si, že dříve probíraná technika interní kalkulace WACC na základě „účetně-tržních“ hodnot získaných z finančního účetnictví byla určitým zjednodušením tohoto klíčového, v praxi velmi frekventovaného a komplikovaného problému. Je třeba si uvědomit, že u dluhového financování představujícího náklady cizího kapitálu lze takové zjednodušení připustit, protože mezinárodní účetní standardy obvykle umožní dluh určit a vykazovat v tržních hodnotách. Přirozeně to v praxi pomůže pouze za předpokladu, že společnost má takové údaje a standardy k dispozici, což se týká obvykle velkých společností. Co je však podstatné, problémy v praxi nastávají – pro mnohé možná paradoxně – v oblasti vlastního kapitálu. Zejména v místních podmínkách se vlastní kapitál považuje obvykle za něco, co firma získá jaksi samozřejmě, jakoby „zadarmo“ od vlastníků (akcionářů, podílníků atd.). Právě náklady vlastního kapitálu jsou v praxi vyšší než náklady lépe tržně kalkulovaného a odvoditelného kapitálu cizího – dluhového. Zdůrazňuji, že tato komplexní problematika má zásadní důležitost pro věrohodné měření a hodnocení nejenom firemní/ /podnikové výkonnosti a efektivity, ale i pro tržní oceňování firmy jako jednoho funkčního celku a také pro aktivní práci s náklady vlastního a cizího kapitálu a určení


MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU ekonomicky věrohodné hodnoty WACC. V neposlední řadě má význam i pro aktivní práci s kapitálovou/finanční strukturou firmy. To vše je dnes, a to zejména ve své tržní podobě, také ve středu zájmu moderního a rozvinutého MA a CM. To platí také o zažitém a dnes i ekonomicky a manažersky omezeném, v místních podmínkám obvykle stále krátkozrace preferovaném finančním řízení, orientovaném na finanční ukazatele a krátkodobé finanční horizonty a motivace. Pro to je v praxi účetní tzv. optimalizovaná (myšleno nákladově optimální) kapitálová struktura mnohdy alfou a omegou všech aktivit. Dále uvidíme, že předpoklad optimální kapitálové struktury (minimalizující celkové a konstantní náklady kapitálu) a současně „optimálního“ dluhového poměru je mnohdy v současné kvalitní praxi iluzorní a zavádějící.

Praktické odvození Chceme-li v praxi stanovit tržní odhad diskontní míry pro konkrétní ekonomický subjekt, vycházíme z nákladů kapitálu odvozeného z tržních hodnot (market value of capital). Zdůrazňuji, že se v praxi jedná o kvalifikovaný odhad. Využíváme přitom dále investorský pohled na firemní kapitál, kdy firmu (společnost) pojímáme jako investorský objekt, komplexní měřitelnou investici. Rozlišujeme náklady kapitálu vlastního (cost of equity), který představuje v případě akciové společnosti investice akcionářů (shareholders) do akciového kapitálu, a náklady kapitálu cizího představujícího v podstatě náklady dluhového financování (cost of debt). Je nutno zdůraznit, že při tržním odvození nákladů kapitálu zde pracujeme pouze s cizím explicitně úročeným kapitálem! Minule jsme použili modelové zjednodušení při interní kalkulaci WACC z paušálně tržně-účetních hodnot získaných v ideálním případě přímo z mezinárodních výkazů finančního

účetnictví, tržní náklady celkového firemního kapitálu jsou určovány obecně matematicky stejně i v případě jeho odvození ze skutečně na trhu dosahovaných a srovnatelných dat a informací. A to jako vážený průměr jednotlivých, v daném případě již skutečně tržně vyčíslených a oceněných složek kapitálu. Rozdílem u tržních vážených nákladů kapitálu a tržně odvozeného odhadu diskontní sazby (případně tržních nákladů vlastního kapitálu) je v praxi při financování pouze vlastním kapitálem zejména komplexnost předpokladů a jejich vazba na reálný trh a na něm dosažené hodnoty, vstupní a kalkulační parametry. Zásadní úlohu hraje dostupnost věrohodné analytické podpory. V mezinárodní praxi je zatím nejvíce používána koncepce a přizpůsobený oceňovací model CAPM, který vychází právě z předpokladů, dat a informací získaných z rozvinutého a aktivního kapitálového trhu. Z tohoto stavu vychází i lokální praxe oceňování podniku, respektive zejména dynamické výnosové oceňování a jeho nejrozšířenější metody a techniky diskontovaných hotovostních toků (discounted cash-flow, DCF). Při stanovení z trhu odvozených nákladů kapitálu a symetrické diskontní sazby budeme pracovat s tak důležitými termíny MA, ale i finančního managementu a firemních financí, jakými jsou: Finanční a kapitálová struktura (financial/capital structure) a její určení a optimalizace, účetní a tržní ocenění a odvození. Finanční strategie zejména v oblasti financování, věrohodného oceňování rizika a jeho vztah k zadlužení. Dluhové poměry (debt ratios) a jejich externí i interní srovnávání, kalkulace


7

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING tržních a účetních nákladů cizího kapitálu a vlastního kapitálu. CAPM, určení bezrizikových a vhodných srovnávacích referenčních úrokových měr, kvalifikovaný odhad vývoje kapitálové trhu a z něj odvozené rizikové prémie. Koeficient relativní tržní závislosti aktiva beta. Ratingové techniky a benchmarkingové ukazatele atd. POZNÁMKA V případě potřeby je možno všechny tyto informace i konkrétní techniky a standardní přístupy, vstupy a výstupy MA a CM dohledat například v publikacích uvedených ve zdrojích.

Náklady cizího kapitálu Podíváme-li se na stanovení tržního odhadu hodnoty nákladů kapitálu a vhodné diskontní sazby reflektující v co nejvyšší míře tržní realitu, očekávání a riziko v současném MA, pak náklady cizího kapitálu (nCK) je možno určit v teorii i praxi obvykle s menšími problémy než v případě kapitálu vlastního (cost of equity), kterému se budeme věnovat dále. Proto začneme celou proceduru kalkulace a odvozování preferovaných tržních hodnot kapitálu právě touto kapitálovou, chcete-li – možná příznačněji – i dluhovou složkou, tj. v místní terminologii cizím kapitálem. V podstatě je možno obecně vnímat náklady cizího kapitálu jako vážený průměr tzv. efektivních úrokových měr placených z konkrétní tržní kapitálové, a tudíž i dluhové struktury smíšeně financované firmy (společnosti). Samotný pojem efektivní úrokové míry by neměl být pojmem neznámým a mezinárodní účetní standardy s ním dnes např. aktivně pracují při účetním

8

oceňování a vykazování (viz např. v našich podmínkách stále problematický finanční leasing a implicitní úroková míra). Můžeme si ji představit jako tzv. efektivní úrok placený z výpůjčky kapitálu nazývaný v případě v praxi užívaných korporátních dluhopisů výnosem do doby splatnosti (yield to maturity, ytm). Ten lze pro názornost použít prakticky pro jakýkoliv druh dluhu, tj. cizího kapitálu, a jedná se v podstatě ekonomicky a finančně o tzv. vnitřní výnosovou míru dluhu. Pro ni musí být splněn v praxi předpoklad, že celková čistá peněžní částka získaná výpůjčkou převedená (odúročená) na její současnou hodnotu (tj. současná hodnota dluhu) odpovídá zvolené efektivní úrokové – diskontní míře uvedené v jmenovateli zlomku nejčastěji označované ve vzorcích a renomované literatuře jako i, případně jako r. Tato míra se rovná poté právě efektivní úrokové míře (viz poznámka níže). Je třeba říci, že je nutno v praxi připočítat k nákladům cizího kapitálu veškeré vyvolané náklady (transakční a běžné administrativní a vyvolané náklady) spojené s konkrétním dluhovým financováním. To je pro mnohé dnes asi nová informace, stejně tak jako to, že by měly být tyto údaje dosažitelné ve finančním účetnictví a jeho zápisech. Stejně jako pojímání a zejména pak i „účetní“ vykazování dluhu a kapitálu de facto v tržních hodnotách, což je pro MA, jak víme, dnes preferovaný přístup. To se týká i mezinárodně standardního vykazování aktiv, kam bezesporu patří také aktiva dluhově financovaná finančním leasingem, ale i příslušné z něj plynoucí odpisy (ideálně ekonomické) vstupující do výsledku hospodaření u nájemce. Nejenom zde je tzv. efektivní úrok v současné mezinárodní praxi finančního manažerského účetnictví používán. POZNÁMKA Vzorec znázorňující vztah efektivní úrokové míry a současné hodnoty dluhu při využití daňového


MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU úrokového štítu (tehdy když je platba dluhových úroků daňově účinná) je zároveň i možným vzorcem pro tržní ocenění a tržní vykazování dluhu, který si lze také obecně představit jako firemní a podnikovou obligaci. Tou je možno, a v praxi se tak často děje, oceňovat i tržní hodnotu cizího – dluhového kapitálu za předpokladu dostupných dat a efektivní tvorby ceny dlouhodobě fungujícího kapitálového trhu a aktivního obchodování konkrétního referenčního dluhopisu. PV dluhu = DO (obligace, úvěru 0) = n = ∑ {[(1 – d) UPt + St] / (1+ i)t}

konkrétně o 6% kupón a výplatu jistiny v období n = 10 pro jednu korporátní obligaci v nominální hodnotě 1 000 USD. Následující dosazení do vzorce a výpočet je bez zahrnutí daňového úrokového štítu. Přičemž tisícidolarová jistina (nominální hodnota dluhopisu) by byla splacena na konci 10. roku (St) včetně poslední 6% kupónové – úrokové splátky. Jednalo by se o klasický kupónový dluhopis, kdy dlužník platí věřiteli nejdříve splátky kuponu (UKPt – úrokové kupónové platby) a v poslední splátce splatí jak kupón, tak nominální hodnotu – jistinu dluhopisu. PV dluhu (6 % / 10) = DO0 (10leté obligace 0) = 10 = ∑ [(UKPt + St) / (1+ r)t]

t=1

t=1

PV dluhu – DO0 – celkový čistý peněžní příjem (hotovostní tok) plynoucí z obligace, úvěru, její současná hodnota v roce 0 d – aktuální sazba daně z příjmů (když je platba dluhových úroků daňově účinná) UPt – veškeré úrokové platby za dobu trvání dluhového vztahu a financování St – splátka dluhu na konci období (tj. splátka jistiny) za relevantní časový interval n – počet období, po která jsou realizovány platby dluhu i – efektivní úroková míra – hledaná úroková míra vyjadřující současně i výši tzv. efektivního úroku; tato míra představuje v podstatě i vnitřní výnosovou míru obligace/dluhu (internal rate of return, IRR); v konkrétním případě podnikové obligace se pak jedná současně i o výnos do doby splatnosti (yield to maturity), který lze označit také jako r. Jestliže bychom chtěli pro názornost použít příklad, pak je možno představit si vysoce kvalitní relevantní, tj. obvykle desetiletou podnikovou obligaci, jejíž kupónová hodnota se může dlouhodobě pohybovat v USA u velkých a zavedených firem cca na úrovni 0,8–1 % pro firemní dluhovou třídu A (viz dále rating obligací např. agenturu Moody’s), tedy nad úrovní srovnatelných státních dluhopisů emitovaných americkou vládou. Předpokládejme na základě tržních analýz kapitálového trhu a minulého vývoje výnosnosti státních dluhopisů, že se jedná

Samotný výpočet bychom provedli buď pracně metodou pokusu a omylu, nebo pomocí MS Excel. Podíváme-li se na danou aktivně obchodovatelnou referenční obligaci z hlediska investora, tj. i zapůjčovatele a poskytovatele dluhového kapitálu, jedná se o aktuální (současnou) hodnotu vyjádřenou v penězích (PV), za kterou by racionálně jednající investor takovou obligaci například nakoupil na primárním kapitálovém trhu, případně poté prodal dále na sekundárním kapitálovém trhu. Diskontní míra r pak vyjadřuje jak efektivní úrokovou míru dluhu, tedy takovou úrokovou míru, kterou bychom i tržně ocenili dluh firmy, tak výnos do doby splatnosti, tj. současně i IRR investora – věřitele emitovaného a využívaného dluhu. Opět vidíme, že na diskontní sazby i náklady kapitálu se musíme vždy dívat jak z hlediska firmy (dlužníka) a uživatele kapitálu, tak z hlediska věřitele, tj. poskytovatele dluhového kapitálu a investora! Upozorňuji, že jestliže vybereme například typický (1/2008) desetiletý dluhopis označený stručně 4,60/18, nevyjadřuje údaj 4,60 % obsažený v oficiální identifikaci výnos do doby splatnosti, který nás vždy zajímá. Použijeme-li tedy tento údaj, pak se dopouštíme fatální chyby. Právě ytm je podstatný pro přesné analýzy a musíme ho pomocí postupů, které jsme naznačili, zjistit, což v případě aktivního trhu není obvykle až takový problém. V praxi si lze situaci


9

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING ulehčit a vycházet v souvislosti s preferovanou aktuální strategickou orientací MA a jeho analýz z oficiálních tržních odhadů vývojů do doby splatnosti, ale nejenom jich. Lze efektivně používat údaje jako ratingy, inflace, diskontní sazba, růst HDP, růst zisků podniků, dividendy a dividendový výnos, klíčové finanční poměry – ROE, ROCE, ROI včetně jejich současné alternativní konstrukce z CF, P/E, D/E, uváděné na důvěryhodnějších webových stránkách, např. Erste, ČSOB, KB či na stránkách zavedených brokerských společností. Z těchto údajů (řekněme ze tří takto získané hodnot a odhadů) je poté možné a obvykle vhodné určitým způsobem udělat průměr. Co se týká lokálních brokerů (tj. licencovaných obchodníků s cennými papíry), ty musí na základě české legislativy investor (a to i drobný) využívat, chce-li úplatně obchodovat na pražské burze cenných papírů a nestačí mu omezený RM-systém tvářící se dnes jako burza. Přičemž platí, že největší a reklamně nejvíce aktivní hráči nemusí být přirozeně ti nejlepší. Investorům tak doporučuji, a mluvím z osobní investorské zkušenosti, každého brokera, stejně jako banku, individuálně prověřit, a to nejenom „papírově“, ale tzv. obchodováním, případně individuálními službami na zkoušku, což mu dnes mnohé napoví (stejně jako vstřícnost jejich administrativy a znění zákaznických smluv). Zejména v těch případech, kdy neznají výši prostředků, o jejichž část se s nimi hodláte na principu vzájemné vyváženosti podělit – zaplatit jim tzv. cenu za hodnotu (price for value), tj. fair cenu za jimi reálně poskytnutou a konkurenčně pojatou přidanou hodnotu. Nejenom pro ty, kteří mají rádi přesná čísla, ale pro všechny čtenáře ilustrativně uvádím, že například v třetí čtvrtině roku 2007, tedy v době, kdy se začínala v ČR zrychlovat inflace, byl zmíněný desetiletý český státní dluhopis 4,60/18 na internetových stránkách Patrie v hodnotách: nákup 4,56; prodej 4,52. Celoroční průměrná míra meziroční inflace v roce 2007 dosáhla v ČR dle ČSÚ 2,80 %. ČSÚ ze zákona v ČR měří a zveřejňuje údaje o inflaci, které nemůže MA opomíjet a musí s nimi aktivně pracovat, což se týká

10

i využívání dalších statisticko-ekonomickcýh dat např. ve strategické analýze. Pro zajímavost doplňuji, že „nejdelší“ zatím v ČR dostupný emitovaný třicetiletý státní dluhopis 4,20/36 byl v té době dostupný v hodnotách ytm (r) % (4,78; 4,73).

Je důležité konstatovat, že používá-li firma dluhové financování formou kredibilních dluhopisů aktivně obchodovaných na rozvinutém a likvidním kapitálovém trhu, určíme tržní náklad cizího kapitálu právě výnosem do doby splatnosti dluhopisu a označujeme ho obvykle r (ytm). Je definován jako diskontní míra (r), při které je současná hodnota (PV) budoucích plateb získaných od věřitele rovna aktuální tržní hodnotě dluhového instrumentu, tj. v daném případě kvalitního firemního (korporátního) dluhopisu. Náklady na cizí kapitál odvozené z trhu při jejich určování vycházejí, jak bylo řečeno, v podstatě z tržní hodnoty, ale i vnitřní struktury dluhu a rovněž z celkové struktury kapitálu. Tedy z nákladů firemního (podnikového) financování spojených s vypůjčovaným, vnitřně strukturovaným kapitálem, ale i jeho poměrem k vlastnímu kapitálu (relevantní dluhový poměr). V praxi se může jednat o mnoho dluhových instrumentů, jejichž komplexní výčet jde nad rámec příspěvku. Pro naše účely si je můžeme představit v podobě, která byla částečně uvažována v předchozím základním přímém výpočtu WACC (viz minulý příspěvek čísle 6/2011 časopisu), při kterém jsme předpokládali tržní vyjádření dluhu, ale i vlastního kapitálu (v podstatě přes tržní dluhové – nominální úrokové sazby). Ty mohou být zde nazvány i efektivním úrokovými mírami. V praxi však je situace poněkud komplikovanější a efektivní úroková míra se musí často dopočítávat a odvozovat, zejména u starších dluhových a často komplikovaných strukturovaných instrumentů, ale i při změnách


MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU ovlivňujících tržní podmínky. To je typické i pro tržní pohledy a preferované přístupy současného komplexního MA i jeho pojímání a oceňování aktiv, přičemž mezi tato aktiva patří i aktivum specifické a jedinečné, kterým je firma nebo podnik („hromadné“ aktivum), pojímané jako jeden funkční celek, jehož tržní hodnota je dnes v CM zásadní informací.

i v takto omezeně „finančně“ pojatém MA) přesné „akurátní“ výpočty uváděné s oblibou na několik desetinných míst. A odvolávání se na jejich účetní akurátnost a nezpochybnitelnost, tolik někdy vyžadovanou od některých finančních účetních, musí u profesionálů, manažerů a investorů s patřičným nadhledem vzbuzovat úsměv.

Cílem tohoto příspěvku je umožnit dostatečně rozkrýt klíčovou problematiku stanovení ekonomicky a manažersky relevantních nákladů na kapitál a diskontní sazbu v moderním MA. A to pokud možno ze skutečně dosažených a odvozených tržních dat a informací. Předesílám, že ne vždy jsou požadovaná vstupní a kalkulační data a informace beze zbytku dostupná přímo z aktivního trhu (u malých a na kapitálovém trhu neobchodovaných firem nejsou často přímo dostupná vůbec), a proto si musíme u mnoha ekonomických subjektů vystačit s transparentně odvozenými údaji a odhady z trhu. To vyžaduje poměrně rozsáhlé znalosti a zkušenosti i z oblasti firemních financí, finančních analýz, matematicko-statistických metod, znalosti fungování aktivního kapitálového trhu i makroekonomického rámce a celé ekonomiky, stejně jako legislativního rámce. To koresponduje s faktem, že MA a CM vyžadují velmi komplexně vzdělané, aktivní a zkušené profesionály, kterým by stejně jako výkonnému managementu neměla chybět intuice a schopnost vidět věci v širokých souvislostech, ale i určitý manažerský i lidský nadhled! Když hovoříme o stanovení tržních hodnot cizího, ale i celkového kapitálu a tržních úrokových diskontních měr, máme tím na mysli v podstatě jejich kvalifikované a z trhu odvozené odhady.

Připomínám, že se budeme dále zabývat především údaji získanými primárně z kapitálového trhu ve spojení se známým modelem CAPM a jeho obecně akceptovanými předpoklady a závěry. Ten je v renomované firemní a analytické praxi (původně anglosaské, dnes globální) zatím nejvíce vyžíván.

V této logice nebudí v praxi příliš důvěru ve finančním účetnictví a zpětném finančním reportingu a controllingu (případně

Hledáme-li tržní hodnotu cizího kapitálu (cost of debt) a vhodnou z trhu odvozenou kalkulační a zároveň referenční diskontní sazbu (míru), je třeba, aby byly kapitálová struktura i dluhové instrumenty oceněny v tržní hodnotě! Co se týká užívaných korporátních – podnikových dluhových instrumentů, jedná se v praxi nejčastěji o: Různé druhy dluhopisů emitovaných firmou (obchodovatelných a neobchodovatelných, bonds, debentures...). Úvěry a půjčky (bankovní i nebankovní). Dluhové financování leasingem (operativní a finanční). Ostatní dluhové instrumenty (individuální dlouhodobé úvěrové linky, některé formy venture capital, směnky...) – závisí na struktuře a vyspělosti konkrétního kapitálového a dluhovém trhu, na kterém analyzovaný ekonomický subjekt primárně operuje.


11

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING POZNÁMKA Konkrétní formy cizího kapitálu (dluhu) mohou být v praxi opravdu rozličné a někdy, zejména v lokálních podmínkách, pak i účelové a zkreslující (viz dále finanční analýzy a klíčové dluhové poměry, kapitálová báze, kapitálová struktura atd.). To má poté přirozeně dopad na odvození preferovaných tržních hodnot cizího kapitálu a jeho tržních, případně pouze účetních nákladů. Ovlivněno je i odvození relevantní diskontní sazby a WACC. Jde tedy o všechny manažerské údaje, které by měla současná firma, vedle nezbytných údajů o svém cash-flow, dnes jistě znát a ovládat a přirozeně efektivně používat pro své dynamické a hodnotu generující firemní řízení podporované a vytvářené právě moderním, komplexním MA. Některé formy dluhu mohou být specifické a ekonomická a manažerská (business) logika je vždy nejlepším návodem, jak je posuzovat, analyzovat a vykazovat. To platí přirozeně ve stejné logice i o aktivech, majetku a jeho širokých složkách a rovněž i pro celé finanční účetnictví, jeho sestavy a položky a jejich adjustaci pro MA.

Přímé a nepřímé odvození nákladů cizího kapitálu V praxi přicházejí v zásadě v úvahu dvě možnosti určení tržních nákladů cizího kapitálu – dluhu. Ty se liší dostupností dat a informací získaných z rozvinutého kapitálového trhu. Jedná se o přímý a nepřímý přístup k určení tržní hodnoty cizího – dluhového kapitálu. Proces spojený s odhadem tržní hodnoty cizího kapitálu a příslušných diskontních sazeb, jako výnos do doby splatnosti dluhopisu r, lze hodnotit podle toho, zda máme k dispozici přímé údaje z aktivního kapitálového trhu. Pokud ano, je situace značně ulehčena, protože právě ytm – r představující vnitřní výnosovou míru dluhu je vyjádřením nákladů na cizí kapitál přímo odvozených z trhu (market value of debt). Je však třeba si uvědomit, že

12

takových firemních referenčních dluhopisů, případně jiných obchodovatelných dluhových instrumentů, je zejména v našich podmínkách poměrně malé množství ( jedná se obvykle nejkvalitnější SPADové firmy, společnosti a podniky a současně i o to, že takové dluhopisy často a obecně tvoří jen menší část obvykle složitě a ne vždy transparentně strukturovaného dluhového financování – cizího kapitálu). V těchto podmínkách hovoříme o nepřímém přístupu určení odhadu tržních nákladů na cizí kapitál, tedy z trhu referenčně odvozených nákladů na dluh firmy (cost of debt). V praxi se obecně využívá postup, který byl již vysvětlen v bazickém CAPM modelu, jedná o techniku a odhad pracující s „bezrizikovými“, tj. reálně obvykle nejméně rizikovými – státními cennými papíry relevantního národního trhu (dle referenční sazby vyjadřující výnos do doby splatnosti rf) a s rizikovou prémií v tomto případě vztaženou k cizímu kapitálu. Přičemž je zřejmé, že bezrizikové státní cenné papíry a z nich odvozené rf konkrétních národních trhů se ve skutečnosti mohou značně lišit co do kvality – ratingu. Je zřejmé, že kvalita a modelově předpokládaná „bezrizikovost“ dluhu např. vlády Spojených států (přes všechny jejich současné problémy vycházející ze sanace tam vzniklé finanční krize) se bude značně lišit od stejných parametrů rostoucích národních trhů Ruska, Číny nebo jižní Ameriky. Existují proto tzv. ratingy země i konkrétních národních trhů, které jsou v analytické praxi nejenom pro tyto účely standardně využívány. Tyto tzv. investiční ratingy jsou využívány v reálné praxi i ke stanovení, odhadu a odvození ratingu (přiřazení konkrétní rizikové skupině) podnikových dluhů. Dále budeme pracovat především s údaji renomované agentury Moody’s. V místní praxi se vždy nejedná o snadný úkol, jak přiřadit konkrétní podnikový


MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU dluh (složený v podstatě z dluhopisů a úvěrů) k takové analyticky sledované a cílené skupině dluhopisů, která je zatížena obdobným rizikem. To se zde děje pomocí rizikové přirážky určené pro konkrétní dluhové ratingy strukturovaných firem (osobně doporučuji například analytickou podporu www.damodaran.com). Pro ocenění firemního dluhu pak lze využít například informace dostupné na www.bondsonline.com. Agilní americký profesor Damodaran a jeho sofistikované výzkumy a analýzy jsou i u nás v praxi často využívány pro analytické účely a na jeho webových stránkách jsou dostupná velmi užitečná investiční i finanční data a informace, a to v současné době nejenom o amerických firmách, ale i o trzích Austrálie, Japonska a Asie. Tyto údaje existují již v tržních hodnotách a jsou užitečné k benchmarkingu. Co je důležitější, existují i pro trhy a data regionů EU a v neposlední řadě částečně i pro širokou oblast nových a ne vždy přehledných rozvíjejících se kapitálových trhů (emerging markets), kam patří i ČR a celý středoevropský a široký východoevropský region. Věrohodné a prakticky používané oficiální referenční ratingy konkrétních společností, podotýkám, že rozhodně ne všech a beze zbytku v našich podmínkách analyticky použitelných, naleznete na internetu (viz např. www.moodys.com). V ČR je možno v této souvislosti zmínit ekonomickou informační agenturu Čekia (www.cekia.cz) a její placené služby. Ty zahrnují například i velmi užitečné odvětvové a oborové podnikové analýzy a určitá mezifiremní srovnání, ale i strukturované podnikové databáze a některé srovnávací finanční poměrové ukazatele. Nyní jsme schopni definovat obecný vzorec pro stanovení tržních (resp. nepřímo z trhu odvozených) nákladů cizího kapitálu (market value cost of debt, MVACOD),

a to tak, že k referenční sazbě (rf) vyjadřující výnos do doby splatnosti a současně i IRR, tj. vnitřní výnosová míra relevantních státních dluhopisů, připočteme rizikovou prémii cizího kapitálu (Rpck) spojenou s konkrétním firemním cizím – dluhovým kapitálem. MVACOD = nck(Thd) = rf + Rpck nck – náklady cizího kapitálu Thd – tržní hodnota dluhu

Je důležité si uvědomit, že je nutno poměřovat hodnoty nákladů a výnosů, příjmů a výdajů, aktiv/majetku a vlastního jmění a závazků symetricky. V našem případě to znamená, že musíme poměřovat referenční sazby (rf) státních cenných papírů a tržně oceňovaného dluhu v časové symetrii! V praxi užíváme a srovnáváme stejné doby do splatnosti státních cenných papírů i dluhu, jehož náklady stanovujeme na dnešním tržních odhadech a analýzách preferovaných MA. Co se týká stanovení rizikové prémie cizího kapitálu určené konkrétně v procentních hodnotách nad hodnotou rf u státních cenných papírů, je nutno poznamenat, že její praktický tržní odhad (v ČR nám zatím nic jiného nezbývá) závisí na možnosti odhadu vlastností individuálního firemního – podnikového dluhu vzhledem k srovnatelným kvalitativním vlastnostem na trhu aktivních a monitorovaných referenčních dluhopisů roztříděných do rizikových skupin pomocí oficiálního ratingu podnikového a korporátního dluhu. Je třeba říci, že se riziková prémie i referenční sazby státních cenných papírů v čase mění, a to i dost podstatně. Druhá veličina se pak mění častěji. Je proto důležité vycházet nejenom z jistých minulých hodnot, ale provádět prognózy a odhady budoucího vývoje, včetně individuálních přecenění v okamžiku, kdy se podstatně změní


13

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING vstupní kalkulační předpoklady. To asi znají nejlépe v dané souvislosti analytici kapitálového trhu ve vztahu ke kalkulaci očekávaných budoucích hodnot akcií analyzované firmy pro tzv. investiční analýzy cenných papírů. Při těch se standardně využívají, a to i u nás, závěry CAPM a dynamické výnosové ocenění firem a podniků pomocí modelovaných diskontovaných hotovostních toků (DCF) a upravených firemních – podnikových zisků, např. ocenění DCF přepočtených na akcii odvozující tzv. vnitřní hodnotu akcie. Tato problematika bude probrána v rámci tématu výnosového ocenění označovaného jako FCFF (entity) a FCFE (equity), tj. ocenění volným hotovostním tokem směrem k firmě a vlastnímu kapitálu. Právě tím se de facto v praxi výnosově odvozuje i tolik důležitá celková tržní hodnota společnosti k určitému období za klíčového předpokladu jejího neomezeného trvání a trvalého dosahování dostatečných budoucích výnosů a zisků. Toho je schopna pouze věrohodně dlouhodobě hodnototvorná – hodnotově perspektivní společnost, tedy společnost, která alespoň dlouhodobě pokryje

své náklady kapitálu a vydělá si na dostatečné investice do dlouhodobého hmotného či nehmotného majetku a pracovního kapitálu. V případě dlouhodobého majetku pak obecně na takové investice, které přesahují reprodukční odpisy – v praxi to znamená, že tzv. netto investice jsou kladné. Asi největším praktickým problémem bude stanovení odvozeného (někdy alespoň orientačního) ratingu konkrétního firemního/podnikového dluhu co nejvíce podobného aktivním dluhopisům ratingem oficiálně hodnoceným. Nelze-li v praxi přímo využít data a informace národních a mezinárodních ratingových agentur a poradenských společností (viz Moody’s, Čekia...) v případě kvality dluhu, ale zdůrazňuji, že i jiných standardních ekonomických a finančních ukazatelů, případně zjištění dluhového ohodnocení úplatně zadat přímo těmto specializovaným agenturám, je třeba zvolit v praxi alternativní přístup. Tedy jako obvykle pomoci si kvalifikovaně a efektivně sám a za co nejnižší náklady a výdaje.

Ing. Tomáš Petřík Absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací (1994). Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a CFO v obchodním zastoupení americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví, v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant. Zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling a finanční řízení, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem (doplněné procesním pojetím a metodou ABC/ABM) a jejich začlenění do IT systémů, FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace a výkonnostního řízení, včetně relevantních KPI/KSI. Specializuje se i na související oceňování společností/businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty a výkonnosti (value and performance management). Kontakt na autora: [email protected], [email protected]

14


MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU POUŽITÉ ZKRATKY: MA (management accounting) – manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a ekonomické řízení CM (corporate management) – firemní, podnikové, případně organizační ekonomické a finanční řízení FM (financial management) – finanční řízení (často v praxi postavené na datech a struktuře finančního účetnictví) WACC (weighted average cost of capital) – použité ve finále jako diskontní – odúročovací míra (r) vyjadřující alternativní náklady investovaného a zapojeného kapitálu PV (present value) – současná hodnota NPV (net present value) – čistá současná hodnota IRR (internal rate of return) – vnitřní výnosová míra investice, tj. diskontní sazba, při níž je NPV investice 0, v praxi se nazývá i tzv. vnitřním výnosovým procentem BCPP – Burza cenných papírů Praha CAPM (capital assets pricing model) – metoda určení diskontní sazby z údajů a chování kapitálového trhu

SPAD – nejkvalitnější segment trhu BCPP obchodující „blue chips“ emise cenných papírů ABC/ABM (activity-based costing/management) – nákladová a manažerská metoda řízení nákladů firmy a organizace pomocí konkrétních reálných aktivit, které je vyvolávají, a řízení procesů, jejich ekonomických, manažerských a finančních charakteristik; v praxi odstraňuje nedostatky tradičního řízení, je podporována nákladovým modelem EVA (economic value added) – ekonomická přidaná hodnota uvažující s náklady kapitálu. KPI (key performance indicators) – klíčové ukazatele firemní výkonnosti YTM (yield to maturity) – výnos do splatnosti DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II. Grada Publishing, 2005 a 2009. 2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology. 3) MAŘÍK, M. a kolektiv. Metody oceňování podniku. Ekopress, 2007.

■

DAŇ Z PŘIDANÉ HODNOTY – vydání nejen k novele od 1. 4. 2011 Ing. Ladislav Pitner 2. aktualizované vydání

cena 205 Kč rozsah 144 stran vazba brožovaná

KNIŽNÍ TIP

Publikace se věnuje velice aktuálnímu a diskutovanému tématu daně z přidané hodnoty. Dotazy a odpovědi jsou v publikaci rozděleny do jednotlivých kapitol podle tematického zaměření s odkazy na související právní úpravu. První část publikace je zaměřena na novelu zákona o DPH účinnou od 1. 4. 2011. Tuto kapitolu sestavil sám autor na základě dotazů, se kterými se nejčastěji setkal ve své praxi na Ministerstvu financí. Druhá kapitola se věnuje problematice místa plnění při poskytování služeb, což je stále velice diskutované téma. Další kapitoly se týkají některých vybraných témat z oblasti DPH, u nichž v novele od 1. 4. 2011 nedochází k podstatným změnám (např. předmětu daně, obratu, daňovým dokladům, základu a výpočtu daně atd.). Zařazeno je také stále aktuální téma DPH a osobní automobil a obchodování v rámci Evropské unie. Na závěr publikace si čtenáři mohou vyzkoušet své znalosti o dani z přidané hodnoty v krátkém testu.

Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email [email protected], tel. 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %.


15

Revize směrnice OECD o převodních cenách Aspekty převodních cen u podnikových restrukturalizací II Veronika Solilová Tento článek je pokračováním červnového příspěvku o revizi směrnice OECD o převodních cenách, zaměřuje se na další části aspektů převodních cen u podnikových restrukturalizací, jež jsou řešeny v kapitole IX této směrnice. Cílem kapitoly je v souvislosti s článkem 9 modelové smlouvy OECD (sdružené podniky) určit, v jakém rozsahu je realokace zisků v souladu s principem tržního odstupu. Celý příspěvek o revizi směrnice OECD o převodních cenách má pět částí, v první a druhé části byly řešeny změny v metodách převodních cen, ve třetí části byly diskutovány změny ve srovnávací analýze a čtvrtá a pátá část byly věnovány aspektům převodních cen u podnikových restrukturalizací.1

Odměna v rámci post-restrukturalizačních řízených transakcí – část III Směrnice o převodních cenách se nejprve věnuje rozdílům mezi podnikovými restrukturalizacemi a tzv. strukturováním, kdy subjekty implementují stejný podnikatelský model bez nutnosti restrukturalizace. Směrnice výslovně zmiňuje, že nelze aplikovat odlišně princip tržního odstupu na post-restrukturalizační transakce a na transakce, které jsou tak strukturované od samého počátku. Platí zde stejný standard srovnatelnosti a stejné pokyny k volbě a aplikaci metod pro stanovení převodních cen bez ohledu na to, zda ujednání vzniklo v důsledku restrukturalizace dřívějšího uspořádání. Avšak z důvodu, že podnikové restrukturalizace zahrnují 1

16

změnu, je nutné, aby princip tržního odstupu byl aplikován nejen na post-restrukturalizační transakce, ale i na další transakce v rámci restrukturalizace. Nicméně směrnice uvádí, že mohou existovat rozdíly mezi situacemi vyplývajícími z restrukturalizace a situacemi, které byly jako takové strukturovány od počátku. Tyto rozdíly mohou vyplynout např. ze skutečnosti, že post-restrukturalizační ujednání je vyjednáváno mezi stranami, které nemají žádné předchozí smluvní či komerční vztahy. Tento fakt může v závislosti na skutečnostech a okolnostech případu ovlivnit reálně dostupné alternativy jednotlivých stran při vyjednávání podmínek nového ujednání včetně podmínek restrukturalizačních/post-restrukturalizačních ujednání.

Pozn. red.: Jednotlivé části příspěvku, který autorka věnovala problematice revize směrnice OECD o převodních cenách, byly publikovány v číslech 3–7/8/2011 časopisu.


REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH Některé rozdíly se mohou týkat zavedené existence daných činností. Srovnávací analýza a stanovení odměny dle principu tržního odstupu budou ovlivněny, pokud bude srovnávána situace, kdy plnohodnotný distributor byl transformován na distributora s omezenými riziky, se situací nově vytvořeného distributora s omezenými riziky, který kromě své běžné činnosti musí čelit činnostem v oblasti pronikání na trh, jenž přeměněný subjekt již neřeší. Navíc, i v případě srovnání transformovaného distributora s distributorem již existujícím po stejnou dobu mohou vyplynout rozdíly, a to v podobě vykonávaných funkcí, nesených rizik a užitého majetku, jež dlouhodobě existující distributor nevykonával, nenesl či neužíval. S tím souvisí otázky, zda dle principu tržního odstupu by takovéto další funkce, majetek a rizika měly ovlivňovat pouze odměnu distributora před jeho přeměnou, zda by měly být vzaty v úvahu za účelem odměny převodů, které proběhnou při dané transformaci, a zda by měly ovlivnit odměnu restrukturovaného distributora s omezenými riziky. Ostatně, pokud restrukturalizace zahrnuje převod rizik, je důležité prověřit, zda se převod týká pouze budoucích rizik vzniklých z post-restrukturalizačních transakcí nebo se týká rizik již existujících v době restrukturalizace. Dále se směrnice zabývá volbou a aplikací metody pro určení převodních cen na post-restrukturalizační řízené transakce, která musí vycházet ze srovnávací analýzy daných transakcí. Z toho důvodu je nutné znát, jaké funkce, majetek a rizika jsou součástí post-restrukturalizační transakce, která strana je vykonává, používá a podstupuje. V rámci post-restrukturalizačních případů je také nezbytné věnovat se identifikaci hodnotného nehmotného majetku a významným rizikům, které zůstávají v restrukturalizovaném subjektu, včetně dodržení principu tržního odstupu

v případě alokace nehmotného majetku a rizik. Avšak nalezení potenciálně srovnatelných transakcí může být pro post-restrukturalizační transakce nesnadné. Často existují případy, kdy jsou k dispozici srovnatelné údaje, s výhradou provedení přiměřených úprav srovnatelnosti za účelem eliminace rozdílů. V závislosti na skutečnostech a okolnostech případu jsou poté provedeny úpravy o funkce, majetek a rizika, ke kterým došlo před restrukturalizací. Provedení srovnatelné analýzy je podstatné, neboť srovnávací analýza může odhalit realizaci hodnotné a významné funkce, výskyt nehmotného majetku a/nebo významných rizik, které i po restrukturalizaci nadále zůstávají v rámci podniku, ale nenalézají se u navrhovaných srovnatelných transakcí. Identifikaci potenciálně srovnatelných transakcí provádíme s cílem nalezení co nejspolehlivějších srovnatelných dat. Nicméně tyto údaje nemusí existovat, za této situace se určuje, zda by byly podmínky řízené transakce dohodnuty, pokud by spolu dané strany obchodovaly na základě principu tržního odstupu. Vždy je nutné nalézt přiměřené řešení, aby volba nejvhodnější metody pro určení převodních cen byla v souladu s povahou řízené transakce stanovenou především na základě funkční analýzy. Směrnice o převodních cenách se i krátce věnuje vztahu mezi kompenzací za restrukturalizaci a post-restrukturalizační odměnou. V některých situacích existuje důležitý vzájemný vztah mezi kompenzací za restrukturalizaci a tržní odměnou za provoz podniku po restrukturalizaci, tj. za situace, kdy jiný sdružený podnik bude vykonávat činnosti dříve realizované restrukturalizovaným podnikem, a na základě tohoto trvalého podnikatelského vztahu mohou oba subjekty získat ekonomické a komerční užitky, jež vysvětlují, proč se


17

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING jedna ze stran zřekla kompenzace za převod dané činnosti nebo proč se budoucí převodní cena liší od cen dohodnutých bez restrukturalizační transakce. Daňová správa při hodnocení těchto ujednání bude vyžadovat vysvětlení, jak byla ovlivněna kompenzace za post-restrukturalizační činnosti v souvislosti s tím, že se subjekt vzdal kompenzace za samotnou restrukturalizaci. Navíc bude vyžadovat ocenění tržní kompenzace za restrukturalizaci a za post-restrukturalizační transakce. PŘÍKLAD Kompenzace versus tržní odměna Podnik vykonávající výrobní a distribuční činnost provede restrukturalizaci, při níž převede distribuční činnost na sdružený zahraniční podnik, jemuž bude v budoucnosti prodávat zboží, které vyrobí. Sdružený podnik by měl za svoji investici do akvizice a provozu dané činnosti obdržet tržní odměnu, na druhou stranu transformovaný podnik by měl získat kompenzaci za restrukturalizaci. Nicméně je možné, že se obě strany dohodnou: A. Sdružený podnik se vzdá zálohové tržní odměny za provoz dané činnosti a získá srovnatelný užitek prostřednictvím zajištění dostatečného množství zboží k prodeji. Transformovaný podnik se vzdá kompenzace za restrukturalizaci a získá časem také srovnatelný užitek prostřednictvím prodeje svého zboží sdruženému podniku za vyšší převodní ceny, než by sdružený podnik odsouhlasil v případě úhrady kompenzace. B. Strany se dohodnou na kompenzaci za restrukturalizaci, která je částečně kompenzována budoucími nižšími převodními cenami za vyráběné výrobky, než by byly jinak stanoveny. Dále se směrnice věnuje otázce srovnání před-restrukturalizačních a post-restrukturalizačních činností. Směrnice výslovně

18

uvádí, že pro aplikaci principu tržního odstupu je toto srovnání zcela irelevantní, neboť se srovnávají řízené transakce. Dle článku 9 modelové smlouvy OECD se srovnání vždy provádí s nezávislými transakcemi. Nicméně, srovnání před a po restrukturalizaci může být součástí srovnávací analýzy za účelem pochopení změn v alokaci zisků/ztrát mezi stranami, podmínek samotné restrukturalizace či kontextu, ve kterém byla post-restrukturalizační ujednání implementována. Srovnání před a po restrukturalizaci pro aplikaci principu tržního odstupu je možné použít jen tehdy, pokud transakce před a po restrukturalizaci nebyly řízené a tyto nezávislé transakce poskytují spolehlivé srovnatelné údaje. Na závěr se směrnice o převodních cenách zmiňuje o úsporách v souvislosti s umístěním, které může získat skupina nadnárodních podniků, pokud přesune část svých aktiv na místo s nižšími náklady oproti původnímu místu realizace činnosti. Zde jsou brány v potaz i potenciální náklady související s přemístěním, např. náklady na ukončení stávajících činností, přepravní náklady, náklady na zaškolení atd. V případě, že jsou po restrukturalizaci realizovány významné úspory, řeší se otázka, jak se o tyto úspory podělit. Obecně dělení závisí na tom, jak by se za srovnatelných okolností dohodly nezávislé strany, které berou v úvahu funkce, majetek a rizika jednotlivých stran a jejich vyjednávací sílu. PŘÍKLAD Úspory z umístění Výrobní podnik (A), který navrhuje, vyrábí a prodává značkové oblečení, je založen v zemi A, kde jsou vysoké náklady na pracovní sílu. Z tohoto důvodu se rozhodne k přesunu své výrobní činnosti do dceřiné společnosti (B) v zemi B, kde jsou nižší náklady na pracovní sílu. Podnik A si ponechá právo na obchodní značku, která


REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH je vysoce hodnotná, a nadále navrhuje oblečení. Výroba oblečení probíhá v podniku B na základě smluvního ujednání, které neobsahuje užívání významného nehmotného majetku, které je vlastněno podnikem A, ani převzetí významných rizik ze strany podniku B, jedná se tedy o smluvního výrobce. Po výrobě bude oblečení prodáno zpět podniku A, který je dál prodá externím zákazníkům. Provedená restrukturalizace umožní realizovat úspory z umístění do země s nižšími náklady na pracovní sílu. Vyvstává otázka, zda by měly být úspory alokovány na podnik A nebo na podnik B či na oba podniky (a v jakém poměru). Jelikož jde o činnost velmi konkurenční, je možné nalézt srovnatelné údaje a zjistit tak, za jakých podmínek by třetí strana byla dle principu tržního odstupu ochotna vyrábět oděvy pro podnik A. Za této situace by podnik B jako smluvní výrobce získal velmi malou část úspor v souvislosti s umístěním. Pokud by bylo sjednáno jiné ujednání, byl by podnik B v odlišné situaci než nezávislý výrobce, což by bylo v rozporu s principem tržního odstupu.

A může nadále účtovat původní vyšší hodinové sazby, i přes podstatně nižší mzdové náklady. Nicméně tato situace není dlouhodobá, po určité době vlivem konkurenčních tlaků bude podnik A nucen snížit hodinové sazby a předat tak část svých úspor z umístění svým klientům. Opět vyvstává otázka, na koho by měly být alokovány úspory na základě principu tržního odstupu, zda na podnik A nebo na podnik B či na oba podniky (a v jakém poměru). Jelikož se jedná o vysoce specializované a kvalitní služby a podnik B je jedinou společností, která je schopna tyto služby poskytnout, nemá podnik A dostupné jiné alternativy a musí využít služeb podniku B. V případě, že společnost B vytvořila hodnotný nehmotný majetek v podobě technického know-how, vstupuje jeho ocenění do určení tržní odměny za realizované subdodávky služeb. Pokud by oba podniky navzájem využívaly významný hodnotný majetek v rámci dané transakce (subdodávky), je možné zvážit aplikaci metody rozdělení zisku.

Uznání skutečně realizovaných transakcí – část IV

PŘÍKLAD Úspory z umístění II Podnik A poskytuje vysoce specializované a kvalitní strojírenské služby nezávislým klientům v zemi A. Úhrady jsou vyúčtovány na základě fixní hodinové sazby srovnatelné s konkurenční sazbou. Nicméně mzdy kvalifikovaných techniků v zemi A jsou vysoké. Z toho důvodu podnik A založil dceřinou společnost (B) v zemi B, kde jsou podstatně nižší mzdy kvalifikovaných techniků, a převedl tam formou subdodávek podstatnou část svých strojírenských činností. Celkově skupina získala díky přemístění značné úspory. Klienti nadále jednají přímo s podnikem A a netuší o vyjednaných subdodávkách. Proto podnik

V poslední části směrnice o převodních cenách pojednává o uznání skutečně realizovaných transakcí v kontextu odstavce 1.64 až 1.69 o rozpoznání skutečně realizovaných transakcí a o výjimečných okolnostech, kdy daňová správa může neuznat transakci či sjednané ujednání předložené daňovým poplatníkem. Nejprve se zde směrnice zaměřila na význam smluvních podmínek a poté na aplikaci odstavců 1.64 až 1.69. Nadnárodní podniky organizují svoji podnikatelskou činnost dle vlastního uvážení a jednají ve svém nejlepším komerčním a/nebo ekonomickém zájmu, kdy jedním


19

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING z faktorů mohou být i daňové úlevy. Daňová správa nemá právo jakkoliv zasahovat do vytváření organizační struktury, vyvíjet tlak na udržení konkrétní úrovně podnikatelských aktiv. Má však právo stanovit daňové dopady implementované struktury ze strany nadnárodních podniků, a to především v souladu s aplikací článku 9 modelové smlouvy OECD, z jehož kontextu vyplývá, že zkoumání aplikace principu tržního odstupu má vycházet ze skutečně realizovaných transakcí ze strany sdružených podniků, kde smluvní podmínky hrají zásadní roli. Daňová správa má tedy oprávnění upravovat zisky daňového poplatníka, pokud se podmínky řízené transakce liší od podmínek, na kterých by se dohodly nezávislé podniky. V části I se uvádělo, že alokace rizik v rámci řízené transakce splňuje princip tržního odstupu, pokud prověřené smluvní podmínky odpovídají podmínkám nezávislých stran, a údajná alokace rizik je respektována jen v rozsahu, ve kterém je v souladu s ekonomickou podstatou transakce. Z toho vyplývá, že daňová správa může napadnout smluvní podmínky, jestliže nejsou v souladu s ekonomickou podstatou dané transakce či neodpovídají jednání stran. Přičemž při ocenění v souladu s principem tržního odstupu je podstatné, zda existují srovnatelné transakce s obdobnou alokací rizika nebo zda dává alokace komerční smysl (v případě neexistence srovnatelných dat). Obdobné úvahy jsou i v části II, kde se hodnotí, zda podmínky ujednání o ukončení/podstatné změně stávajícího ujednání a možná existence klauzule o odškodnění jsou v souladu s principem tržního odstupu. PŘÍKLAD Transformace plnohodnotného distributora na distributora s nízkými riziky Společnost X je známým distributorem luxusních produktů, který vlastní hodnotnou

20

značku, cenná prodejní místa a hodnotné dlouhodobé smlouvy s dodavateli. Skupina nadnárodních podniků koupila společnost X a rozhodla se provést restrukturalizaci nové získané společnosti, aby byl dodržen jeden globální podnikatelský model. V rámci restrukturalizace: 1. Byla převedena značka společnosti X na společnost V, která vlastní všechny značky a ostatní hodnotný nehmotný majetek skupiny. 2. Byly převedeny cenné dodavatelské smlouvy na společnost W, která je odpovědná za řízení dodavatelských smluv za celou skupinu. 3. Byly převedeny prodejní místa na společnost Z, která vlastní veškerá prodejní místa za skupinu. 4. V důsledku výše uvedených převodů vystupuje společnost X jako komisionář společnosti W. Její post-restrukturalizační ziskový potenciál se ve srovnání s původním stavem dramaticky snížil. Důvodem restrukturalizace bylo sladění provozního modelu společnosti X s provozním modelem skupiny. Společnost X neměla jinou možnou alternativu. Dá se předpokládat, že převod značky, smluv a prodejních míst (samotná restrukturalizace) včetně odměny za post-restrukturalizační činnost byl oceněn dle principu tržního odstupu. Přičemž v tomto případě, kdy skutečné jednání stran odpovídá formě restrukturalizace a ekonomická podstata ujednání by se nelišila od toho, jaký způsobem je charakterizována a strukturována danými stranami, by byly restrukturalizační transakce uznány. Na základě odstavců 1.64 až 1.69 směrnice výslovně omezuje neuznání skutečných transakcí nebo ujednání na výjimečné případy, kdy v souvislosti se všemi skutečnostmi a okolnostmi dojde daňová správa k závěru, že:


REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH ekonomická podstata2 transakce/ /ujednání se liší od příslušné formy transakce nebo ujednání; nebo nezávislé podniky by za srovnatelných okolností danou transakci či ujednání necharakterizovaly/nestrukturovaly stejně jako sdružené podniky, přičemž nelze spolehlivě určit tržní cenu – určuje se přijetí daného ujednání nezávislými podniky, a zda existuje řešení z hlediska určení ceny dle principu tržního odstupu. Obě tyto situace představují případy, které by mezi nezávislými podniky neexistovaly. Nezávislé podniky jednají komerčně racionálně a nevstoupí do transakce, pokud vidí jinou atraktivnější alternativu. Pro zhodnocení reálně dostupné atraktivnější alternativy se zvažují všechny relevantní podmínky restrukturalizace, práva a ostatní aktiva stran, kompenzace či odškodnění za restrukturalizaci, odměna za post-restrukturalizační ujednání i komerční souvislosti z účasti na skupině nadnárodních podniků. Pouhá skutečnost, že transakce/ujednání sdružených podniků se mezi nezávislými podniky nevyskytuje, neznamená, že není splněn princip tržního odstupu a transakce/ujednání není komerčně racionální. Stejně tak v případě existence srovnatelných transakcí nelze argumentovat, že transakce mezi sdruženými podniky postrádají komerční racionalitu. Z toho důvodu musí být rozhodnutí o komerční racionalitě provedeno velmi opatrně. Obvykle se komerční racionalita restrukturalizace posuzuje jako celek, avšak z pohledu převodních cen musí také restrukturalizační ujednání dávat komerční smysl pro každého individuálního daňového poplatníka. Mimo jiné směrnice v souvislosti s druhou situací uvádí, že transakce/ujednání 2

nesmí být ignorována, pokud lze stanovit vhodnou převodní cenu, i když daňová správa může mít pochybnosti s ohledem na komerční racionalitu. PŘÍKLAD Převod nehmotného majetku na fiktivní společnost Skupina nadnárodních podniků vyrábí a distribuuje výrobky, jejichž hodnota je určena spíše značkou a viditelností. Skupina se chce diferencovat od svých konkurentů prostřednictvím rozvoje hodnotných značek a implementace pečlivě vytvořené a nákladné marketingové strategie. Veškeré značky skupiny vlastní společnost A v zemi A. Ústředí společnosti A zajišťuje pro skupinu centrální služby (např. právní, daňové atd.) a 125 jejích zaměstnanců se podílí i na realizaci marketingové strategie. Výrobky jsou vyráběny sdruženými společnostmi, tzv. smluvními výrobci, a následně jsou sdruženými společnostmi distribuovány. Zisk generovaný společností A po úhradě tržní odměny smluvním výrobcům a distributorům je považován za odměnu za nehmotný majetek, marketingové činnosti a centrální služby společnosti A. Restrukturalizace: 1. Značky jsou převedeny na nově zřízenou sesterskou společnost Z v zemi Z za jednorázovou úhradu. 2. Po restrukturalizaci společnosti A plyne odměna za služby, které vykonává pro společnost Z a zbytek skupiny, a to na základě nákladů a přirážky. 3. Odměny smluvním výrobcům a distributorům zůstanou beze změny. 4. Zisky, které zbudou po úhradě odměn dle bodu 3 a za služby ústředí společnosti A, jsou vyplaceny společnosti Z.

Ekonomická podstata je stanovena na základě přezkoumání všech skutečností a okolností (ekonomický a komerční kontext, předmět a dopad z praktického a podnikatelského hlediska a jednání stran – realizované funkce, používaný majetek a podstoupená rizika).


21

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Srovnávací analýza: 1. Neexistují srovnatelné nezávislé transakce se srovnatelnými převody a nesenými riziky. 2. Společnost Z spravuje lokální trustová společnost. Společnost Z tedy neprovádí kontrolu a nedisponuje finanční kapacitou nezbytnou pro podstoupení rizik. 3. Představitelé z ústředí společnosti A jednou ročně v zemi Z formálně schválí strategická rozhodnutí nezbytná pro provoz společnosti Z, jenž byla připravena ústředím společnosti A. Tato činnost společnosti A v oblasti strategického rozhodování je odměňována metodou nákladů a přirážky, tj. stejně jako odměna za centrální služby. 4. Vyjádření, udržování a realizace celosvětové marketingové strategie jsou stále zajišťovány stejnými zaměstnanci ústředí společnosti A, které je za to vyplácena odměna dle metody nákladů a přirážky. Společnost A není motivována maximalizovat hodnotu značek nebo tržního podílu, neboť je odměňována na základě metody nákladů a přirážky. Závěr: Na základě výše uvedených skutečností okolností případu se ekonomická podstata ujednání liší od jeho formy. Společnost Z nemá žádnou reálnou schopnost přijmout rizika, která jsou na ni alokována dle aktuálně charakterizovaného či strukturovaného ujednání stran. Dále neexistují důkazy o důvodech daného ujednání, takže odstavec 1.65 směrnice umožňuje, aby daňová správa neuznala strukturu přijatou smluvními stranami. V závěru IV. části jsou zmíněny důsledky neuznání skutečně realizovaných transakcí/ujednání. V případě první situace, kdy se liší ekonomická podstata, daňová správa provede opětovnou charakterizaci dané transakce/ujednání v souladu s její

22

podstatou. S ohledem na druhou situaci je vhodné, aby daňová správa upravila podmínky dohody komerčně racionálním způsobem. V obou situacích daňová správa nahrazuje charakterizaci či strukturu tak, aby co nejvíce odpovídala skutečnostem daného případu, tj. aby byla v souladu s funkčními změnami podnikání daňového poplatníka vyplývajícími z dané restrukturalizace, aby co nejvíce odpovídala ekonomické podstatě a odrážela výsledky, kterých by bylo dosaženo, pokud by byla strukturována v souladu s komerční realitou nezávislých stran. PŘÍKLAD Převod nehmotného majetku, který se skutečně realizoval Skutečnosti jsou stejné jako v předchozím příkladu ze strany 21 . Nicméně nyní je část ústředí společnosti A přesunuta do země Z, a to následně: 30 ze 125 zaměstnanců bylo propuštěno, dalších 30 zaměstnanců bylo převedeno do společnosti Z a 15 nových zaměstnanců bylo zaměstnáno přímo společností Z, aby převzali funkce propuštěných zaměstnanců. Společnost Z má tedy nyní dovednosti a kompetence pro realizaci strategického rozvoje značky a provádění celosvětové marketingové strategie včetně finanční způsobilosti přijmout rizika s tím související. Mimo jiné je společnost Z zákonným vlastníkem daných značek, její zaměstnanci mají pravomoc vykonávat, a skutečně vykonávají, kontrolní funkce s ohledem na rizika. Zbytek ústředí společnosti A vykonává centrální služby i podpůrné marketingové funkce, jež jsou monitorovány zaměstnanci společnosti Z. Důvod pro restrukturalizaci je prospěch z výhodného daňového režimu v zemi Z. Závěr: Ekonomická podstata ujednání se neliší od jeho formy a nezávislé subjekty jednající


REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH za srovnatelných podmínek komerčně racionálním způsobem by dané ujednání charakterizovaly či strukturovaly stejně jako sdružené podniky. Vzhledem k tomu by se daňová správa snažila určit tržní výsledek (za samotnou restrukturalizaci i post-restrukturalizační činnosti) na základě uznání skutečně realizovaného ujednání.

Shrnutí IX. kapitoly směrnice Cílem této kapitoly v souvislosti s článkem 9 modelové smlouvy OECD a směrnicí o převodních cenách je zjištění, zda je daná realokace zisku v rámci restrukturalizace či během post-restrukturalizačních činností v souladu s principem tržního odstupu. Obecně se vychází ze základního principu, že žádný nezávislý subjekt by se nevzdal svého ziskového potenciálu, aniž by mu za to náležela adekvátní kompenzace. Správce daně na základě aplikace principu tržního odstupu přezkoumává, zda je nová alokace funkcí a rizik po restrukturalizaci v souladu s rozdělením zisku a komerční racionalitou, velký důraz je kladen na skutečnou realizaci ekonomického transferu rizik a funkcí. Jedním z důvodů restrukturalizace je i daňová optimalizace, snaha o optimální umístění jednotlivých subjektů do daňových jurisdikcí, klíčové je právě umístění strategického vůdce (principála) do země s relativně nízkým korporátním zdaněním. Nicméně přesuny principála do jiné jurisdikce,

přeměny smíšených entit (plnohodnotných výrobců a distributorů) na rutinní entity (smluvního výrobce, zakázkového výrobce, komisionáře, agenta a nízkorizikového distributora) či centralizace funkcí a rizik jsou značně nákladné a samotná restrukturalizace by se měla vyplatit – být ekonomicky efektivní. Vytvořené efekty z restrukturalizace v podobě úspor nákladů či hodnotné synergie by měly být cílem každé restrukturalizace, neboť čistě daňová restrukturalizace je často správci daně napadána jak na základě obecného pravidla tržního odstupu, tak na základě národní daňové legislativy. I přes to je možné na základě kapitoly IX vyvodit určitá doporučení či závěry pro případné restrukturalizace. Zásadní je mít už od počátku vhodně umístěného principála, neboť ke zdanění kompenzace nedochází, pokud zakládám rutinní entitu či do již existující rutinní entity převádím principálovy aktivity, tj. provádím outsourcing výroby či distribuce, který je ekonomicky/komerčně racionální a vede k úspoře nákladů. Stejně se posuzuje případné rozšiřování výrobní kapacity nebo výrobních entit bez přesunů rizik a funkcí. Nicméně pokud bude docházet v rámci restrukturalizace k přeměně smíšených entit na rutinní entity, transformaci principála na rutinní nebo smíšenou entitu, přemístění principála či rušení rutinních entit s převody aktivit a outsourcingem aktivit smíšených entit, bude tato činnost (realokace ziskového potenciálu) chápána jako zdanitelná událost, tedy budou zdaněny kompenzace. ■

Ing. Veronika Solilová, Ph.D. Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu Mendelovy univerzity v Brně, kde získala i titul Ph.D. Od března 2010 působí jako akademický pracovník na Ústavu účetnictví a daní Mendelovy univerzity v Brně. Ve své vědecko-výzkumné činnosti se zaměřuje na problematiku mezinárodního zdanění, a to konkrétně na transfer pricing (převodní ceny). Pravidelně publikuje v odborném tisku a přednáší.


23

INZERCE

24


Řízení pracovního kapitálu v koncernu (III) Pohledávky, závazky a zajištění Tomáš Buus V učebnicích finančního řízení bývá obvykle řízení krátkodobého finančního majetku, řízení pohledávek a řízení závazků odděleno, a to z důvodů odlišných nástrojů, které jsou s tou kterou oblastí spojeny. My se budeme více než formou a nástroji, jimž se věnuje řada publikací, zabývat podstatou řízení pohledávek a závazků a podstatou cash managementu v koncernu. Z ekonomického propojení koncernových podniků plyne, že tyto tři, do určité míry navzájem heterogenní oblasti, nelze při zkoumání řízení krátkodobého majetku v koncernu oddělit. Naopak, pokud má být plně využit potenciál úspor vznikající spojením do jednoho ekonomického celku, musí být řízení krátkodobých pohledávek a závazků a řízení krátkodobého finančního majetku úzce spojeno.

Nedílnou součástí ovšem vždy je i rozhodování o tom, zda si půjčit, resp. půjčit jinému vně koncernu. Část věnovanou cash poolingu a nettingu proto zahajme některými obecnějšími aspekty otázek finančního řízení.

Formy zajištění v koncernu a riziko selhání Riziko selhání lze definovat jako pravděpodobnost, že dlužník nebude schopen dostát svým závazkům (splatit je včas v dohodnuté výši). Věřitelé zpravidla pro minimalizaci dopadu selhání (tedy pro minimalizaci ztráty) požadují zajištění. Nejběžnější formy jsou:

1. Zástava majetku. Zástava majetku je jednou z nejvýhodnějších forem zajištění z hlediska dlužníka. Opticky totiž s sebou nenese žádné dodatečné náklady, pouze umožňuje věřiteli přednostně se uspokojit z prodeje zastaveného majetku. Pokud by došlo k selhání dlužníka a nakonec k jeho úpadku, nemá zástava majetku ani takové negativní dopady, jako např. ručení jiného člena koncernu za závazky dlužníka. Drahá může být zástava majetku v případě, že existují vnitrokoncernové půjčky a při úpadku dlužníka by na vnitrokoncernové věřitele zbylo v důsledku zástav méně. 2. Převzetí ručení za závazky dlužníka. Převzetí ručení zpravidla poskytují společnosti uvnitř koncernu. Převzetím ručení se ovšem dopad selhání rozšiřuje i na další členy koncernu, kteří při řešení úpadku dlužníka konkurzem nemají o nic lepší postavení než ostatní nezajištění věřitelé. Převzetí


25

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING ručení za dceřinou společnost je z hlediska rizika pro koncernovou centrálu jednou z nejhorších variant (stejně špatná jako získávání úvěrů koncernovou centrálou a jejich redistribuce na dceřiné společnosti). 3. Složení jistoty (zpravidla na bankovní účet vedený u úvěrující instituce). Z hlediska rizika odpovídá zástavě, neboť úvěrující instituce zpravidla může akcelerovat splatnost, a tím pádem se uspokojit ze složené jistoty. Složenou jistotu ovšem nelze, na rozdíl od zastaveného majetku, použít na nic jiného. Nakolik složená jistota prodraží úvěr, lze spočíst, pokud vezmeme v úvahu, že na složenou jistotu si musíme půjčit za stejných podmínek, jako je zbytek úvěru. Z hlediska různých investičních propočtů je samozřejmě nejvýhodnější vidět, jak složení jistoty ovlivní efektivní úrokovou míru. V praxi lze vypozorovat, že jakékoliv zajištění zvyšuje ochotu věřitele akcelerovat splatnost jeho pohledávek, resp. nepřistoupit na reorganizaci v případě řešení úpadku. Oddalováním řešení existuje totiž riziko, že nakonec i část zajištění bude spotřebována na náklady úpadku (či jeho řešení). Věřitelé, jejichž pohledávky nejsou zajištěny, zpravidla ve chvíli, kdy již je úpadek nevyhnutelný (nebo nastal), akcelerací splatnosti nebo prohlášením konkurzu nic nezískají – výtěžek z konkurzu po odečtení odměny insolvenčního správce a jeho nezbytných výdajů a po zpeněžení zajištění pohledávek oddělených věřitelů bývá řádově v procentech z nominální hodnoty závazků. Ve všech případech je nutno počítat s poplatkem za zpracování úvěru, který je zčásti fixní a zčásti je závislý na výši úvěru. Ten lze samozřejmě snadno vyjádřit v korunách, ale je také zapotřebí si uvědomit, že to, co zaplatíme na poplatcích, si také musíme půjčit. Nejprve ukážeme na příkladu

26

vliv zajištění složením jistoty (a vliv poplatků za čerpání úvěru) na efektivní úrokovou míru z úvěru, dále některé možnosti propočtů při ručení. PŘÍKLAD Vliv složené jistoty a poplatku na efektivní úrokovou míru Společnost ABC s. r. o. potřebuje pro financování pohledávek 10 mil. Kč. Banka nabízí úvěr při úrokové sazbě 6 %. Banka požaduje složení jistoty ve výši 2 mil. Kč (resp. 40 % z celkové částky úvěru), přičemž úrokové sazby na termínových vkladech tohoto typu se pohybují okolo 2 %. Banka počítá úroky měsíčně. Banka si účtuje poplatek za schválení a čerpání úvěru ve výši 50 tis. Kč a 1 % z celkové částky úvěru. První krok výpočtu představuje zjištění částky, kterou si společnost ABC potřebuje půjčit (P). Po odečtení 40 % jistoty, 50 000 Kč a 1 % z půjčky na poplatcích nám musí zbýt 10 mil. Kč: P × (1 – 0,4 – 0,01) – 50 000 Kč = = 10 000 000 Kč P = (10 000 000 Kč + 50 000 Kč) / (1 – 0,4 – – 0,01) = 17 033 898 Kč, z toho jistota 17 033 898 Kč × 0,4 = = 6 813 559 Kč. Celkem ABC s. r. o. zaplatí ročně na úrocích: 17 033 898 Kč × 6 % – 6 813 559 Kč × × 2 % = 885 762,70 Kč. Avšak tento úrok připadá na částku, kterou může efektivně využít, tedy pouze 17 033 898 Kč – 6 813 559 Kč – 170 339 Kč – – 50 000 Kč = 10 000 000 Kč. Výpočet efektivní úrokové míry vyžaduje poměřit celkový úrokový výdaj na tuto


ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU transakci k částce, kterou má společnost ABC s. r. o. efektivně k dispozici: i1 = 885 762,70 Kč / 10 000 000 Kč = 8,86 % To je ovšem úroková míra per annum (na roční bázi). Protože banka připisuje úroky měsíčně, musíme to zohlednit: i2 = (1 + 8,86 % / 12)12 – 1 = 9,23 % Otázkou ovšem je, s čím tuto úrokovou míru porovnávat. Důvodem potřeby financování pohledávek může být prodloužení splatnosti faktur odběratelů. Alternativou je tedy anualizované zvýšení výnosnosti připadající na takto použitý kapitál. Dejme tomu, že díky prodloužení splatnosti faktur získáme nové zákazníky, u nichž měsíčně máme zisk (i pozitivní cash flow) ze zakázek ve výši 100 tis. Kč. Protože toto cash flow lze použít ke splácení úvěru a úroků z něj nebo k financování dalších pohledávek, je nutno použít také měsíční úrokovací období. Efektivní úrok v tomto případě je: i3 = (1 + 100 000 / 10 000 000 )12 – 1 = = 12,68 %. Za těchto podmínek by se úvěr prezentovaný v tomto příkladu vyplatil, ovšem jenom za předpokladu, že shora uvedený měsíční zisk by byl již očištěn o možnou ztrátu a její pravděpodobnost při úpadku, resp. neplacení nových zákazníků. Jinou možností zajištění je převzetí ručení. Má-li ručení sloužit (společně s dalšími zajišťovacími instrumenty) k zamezení vyvedení majetku ze společnosti (dlužníka), lze strukturovat celou transakci tak, aby nebyly ohroženy další investice koncernu. PŘÍKLAD Převzetí ručení při LBO Společnost HoldCo chce uskutečnit akvizici společností Delta a Gama, aniž by

ohrozila své stávající investice ve společnostech Beta a Alfa. Založí tedy společnost NewCo, do níž se soustředí vlastnický vklad (20 % akviziční ceny = 100 % na základním kapitálu) a bankovní financování (80 % akviziční ceny). Banky požadují maximální zajištění, což znamená zejména zástavy všeho druhu, zajišťovací postoupení práv k akciím (příp. hybridním vlastnickým instrumentům) v NewCo a vlastnickým podílům ve společnostech Gama a Delta, jakož i ručení společností Gama a Delta za závazky NewCo. Jelikož však ve společnosti Gama získá NewCo pouze 30% podíl, není schopna ji ovládnout a tak ani přimět k poskytnutí zajištění. Možnou akviziční strukturu při LBO znázorňuje obrázek 1 na straně 28 . Z daňových důvodů zpravidla bývá součástí struktury ještě jeden nebo více mezistupňů, obvykle mezi NewCo a Gama a Delta. Jde-li věřiteli o to, aby se mohl uspokojit z co největšího rozsahu majetku a trvá-li na zapojení i dalších společností, jejichž financování není realizováno čerpaným (zajišťovaným) úvěrem, přichází na řadu úvaha o pravděpodobnosti selhání dlužníka, resp. rizika ztráty pro ručitele a její porovnání s úrokovým diferenciálem mezi úvěrem bez ručení a včetně ručení. PŘÍKLAD Převzetí ručení jinými členy koncernu SPV I s. r. o. a SPV II s. r. o. jsou dceřinou společností společnosti Developer s. r. o. V majetku SPV I jsou pozemky a projekt administrativní budovy v celkové tržní hodnotě 500 mil. Kč. Vlastní kapitál SPV I činí 100 mil. Kč. SPV si chce půjčit 400 mil. Kč, ale banka půjčí za současné situace jenom do 60 % aktuální tržní hodnoty, a proto požaduje, aby za SPV I ručila SPV II. V majetku SPV II je administrativní budova před dokončením v hodnotě 400 mil. Kč.


27

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Obr. 1: Možná akviziční struktura při LBO

zástava: podíl v NewCo zajišťovací převody práv úvěr 80 % akviziční ceny

HoldCo vklad 20 % z akviziční ceny = 100 % na ZK

Alfa

Beta

zástavy: pohledávky, podíl v Gama a Delta, podnik,

NewCo ručení

Delta

Gama

Při poskytnutí ručení bude úrok 6 %, jinak by bylo nutno získat jiné financování za 10 % p. a. Benefit z poskytnutí ručení je tedy 400 mil. Kč × (10 % – 6 %) = 16 mil. Kč p. a. Naproti tomu stojí riziko selhání SPV I (nepodaří se pronajmout budovu nebo dojde k porušení kovenantů, tj. nenaplnění úvěrovou smlouvou stanovených hodnot ukazatelů – např. úrokového krytí, pronajatosti, EBITDA / dluh, pojištění, apod. – s možností akcelerace splácení). V tom případě by se dostaly do platební neschopnosti jak SPV I, tak i SPV II a jejich majetek by se nejspíše podařilo prodat za 70 % současné tržní hodnoty: SPV I získá prodejem majetku 500 mil. Kč × × 0,7 = 350 mil. Kč, SPV II získá prodejem majetku 400 mil. Kč × × 0,7 = 280 mil. Kč.

28

syndikát bank

bankovní účty, zajišťovací převody práv

zástavy: stálá aktiva, pohledávky, bankovní účty, podnik

Ztráta SPV II tedy sestává z 50 mil. Kč, které nekryje regres vůči SPV I, a 120 mil. Kč, které jsou představovány snížením hodnoty majetku SPV II, tedy celkem 170 mil. Kč. Riziko (pravděpodobnost) tohoto scénáře je 10 % p. a. Ztráta vážená rizikem tedy je 170 mil. Kč × × 10 % = 17 mil. Kč p. a. Za těchto podmínek je neefektivní, aby SPV II poskytnula SPV I ručení, neboť riziko ztráty při poskytnutí ručení je vyšší než úrokový náklad při neposkytnutí ručení. Hlavním problémem samozřejmě je predikce pravděpodobnosti selhání SPV I a obecně predikce hospodářského cyklu, neboť fáze hospodářského cyklu zásadním způsobem ovlivňuje riziko selhání podniku v ekonomice. Dodejme také, že příklad je značně


ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU zjednodušený – počítáme pouze jeden rok, v dalších letech při částečném splacení úvěru by výsledek mohl být jiný. Další otázkou, pokud bychom uvažovali více období, by byla diskontní míra pro odúročení rizika ztráty a přínosu z poskytnutí ručení atd.

Netting bilaterální a multilaterální Skutečnost, že v koncernu jsou koncernové podniky spojeny pod jednotným vedením, umožňuje mimo jiné realizovat řešení, která by jinak nebyla možná. Ustanovení § 358 a násl. obchodního zákoníku totiž striktně omezuje započitatelné pohledávky (tj. pohledávky, které lze započíst bez souhlasu věřitele) na pohledávky, které: 1. lze uplatnit u soudu, 2. jsou splatné, 3. jsou-li vedeny v různých měnách, jejich měny jsou volně směnitelné. Ustanovení § 364 obchodního zákoníku však stanoví, že: „Na základě dohody stran lze započítat jakékoli vzájemné pohledávky.“ Je zřejmé, že v rámci koncernu

lze podstatně snáze dosáhnout dohody dlužníka a věřitele o zápočtu pohledávky, v některých případech dokonce může jít o dohodu, která umožňuje zápočet všech pohledávek, které vzniknou mezi smluvními stranami v době platnosti a účinnosti smlouvy. Takováto smlouva pak může být základem pro tzv. bilaterální netting, ale také tzv. multilaterální netting (i když u multilaterálního nettingu jsou nutné ještě další předpoklady). Bilaterální netting spočívá v automatizované realizaci dohody o zápočtu pohledávek mezi koncernovými podniky, vždy ale pouze mezi dvěma koncernovými podniky. To je poněkud nevýhodné, neboť k realizaci zápočtu musí existovat situace, kdy dva koncernové podniky mají vůči sobě navzájem pohledávku. Z tohoto pohledu výhodnější, ale právně a informačně náročnější je multilaterální netting, kdy dochází k realizaci zápočtu mezi subjekty, které nemají přímo vůči sobě závazky a pohledávky – tedy je vytvořeno (fiktivní) vnitrokoncernové zúčtovací centrum, které realizuje zúčtování mezi jednotlivými koncernovými podniky. Jeden dvoustranný vztah se tak rozděluje na dva dvoustranné vztahy:

Obr. 2: Bilaterální netting versus multilaterální netting

dodavatel dodavatel

odběratel

odběratel zúčtovací centrum

Je zřejmé, že zúčtovací centrum generuje náklady související s administrativou zúčtovacích vztahů. Mimořádně výhodné však může být v případech, kdy v rámci koncernu často (nebo zpravidla) vznikají

a existují současně pohledávkově-závazkové vztahy mezi více subjekty najednou. Tak situace, kdy podnik A dluží podniku B, ten podniku C a ten podniku A, není bez zúčtovacího centra řešitelná jinak než


29

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING platbou, která proběhne celý tento okruh. Při existenci zúčtovacího centra je možno značnou část plateb eliminovat. Na rozdíl od problémů spojených s distribučním centrem nebo cash managementu není v případě multilaterálního či bilaterálního nettingu v zásadě největším problémem stanovení ceny za netting, neboť dochází pouze k vyrovnání vztahů uvnitř koncernu, nikoliv vůči podnikům vně koncernu (koncern jako celek tedy může získat pouze díky snížení počtu hotovostních transakcí a optickému zlepšení hodnot závazků a pohledávek ve výkazech). Připomeňme, že lze bez souhlasu dlužníka postoupit pohledávku (není-li ovšem klauzule o nutnosti souhlasu dlužníka ve smlouvě), ale nelze bez souhlasu věřitele postoupit závazek. Tudíž nelze obecně předpokládat možnost zápočtu pohledávek a závazků vůči třetím osobám. Největším oříškem v tomto případě je tedy nastavení zúčtovacích vztahů a operativní řešení zápočtu při multilaterálním nettingu tak, aby bylo dosaženo co největšího objemu zápočtu. K tomu, abychom mohli realizovat permanentní zápočet pohledávek, potřebujeme bezpodmínečně smlouvu o zápočtu pohledávek, která bude dlouhodobě vyhovující pro obě zúčastněné strany. V případě dvoustranného zápočtu by tato smlouva měla obsahovat přinejmenším: 1. Název smlouvy, ustanovení právního předpisu, kterým se řídí, účel smlouvy. 2. Označení smluvních stran. 3. Předmět smlouvy (tj. zápočet pohledávek). 4. Vymezení pohledávek, které lze započítat, a to jak z hlediska obsahu, tak i z hlediska splatnosti. Ne vždy je optimální např. omezit zápočet pouze na splatné pohledávky.

30

Ve chvíli, kdy je pohledávka splatná, měla by být uhrazena, a ve většině případů by se tak ani zápočet nerealizoval. Výhodnější je stanovit jakési časové „zápočtové“ okénko, které vymezí, v jaké době před splatností lze pohledávku započíst. Samozřejmě nejvhodnější by bylo neomezovat započitatelné pohledávky z hlediska jejich splatnosti či doby do splatnosti. To však vyžaduje systém stanovení ceny, kterou zaplatí ten, kdo má ze zápočtu užitek (tedy ten, jehož pohledávka měla delší čas do splatnosti). 5. Případné vymezení ceny za zápočet pohledávky starší proti pohledávce mladší (úrok). 6. Odpovědnost a sankce. 7. Závěrečná ustanovení (oddělitelnost, právní řád, příslušný soud, apod.). Značná část doporučených ustanovení je společná všem smlouvám, specifická jsou ustanovení pod body 4 a 5. Samozřejmě bychom mohli jmenovat ještě další ustanovení smlouvy, zahrnující např. ošetření situace, kdy zápočet není možný ani na základě dohody (konkurs na jednu ze smluvních stran) apod., nejdůležitější ustanovení jsou však výše uvedena. V případě multilaterálního nettingu do hry vstupuje ještě zúčtovací centrum. Na rozdíl od clearingových systémů burz, kde vznikají závazky a pohledávky z nákupu a prodeje investičních instrumentů přímo vůči clearingovému centru, neboť kupující a prodávající se navzájem neznají, zde vznikají závazky a pohledávky přímo mezi kupujícím a prodávajícím. Efektivní nastavení smluvních vztahů vůči clearingovému centru je předpokladem efektivního zápočtu, ale také řiditelnosti celého systému. Proto optimálním právním rámcem systému multilaterálního nettingu je systém smluv mezi zúčtovacím centrem a každým jednotlivým účastníkem systému


ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU mnohostranného zápočtu pohledávek, obdobně jako je tomu v případě burz. Na druhé straně při rozdělení závazkově-pohledávkového vztahu na dvě části, tedy na dva vztahy mezi původním dlužníkem a původním věřitelem a zúčtovacím centrem, dochází nejen k převodu pohledávky, ale také k převodu závazku, jenž není možný bez souhlasu věřitele. Ten by mohl být dán pouze zúčtovacímu centru a implicitně tedy i dlužníkovi (tj. zúčtovací centrum se prokáže oprávněním nést závazek za dlužníka). Teoreticky je tak možné redukovat množství smluv, které by byly nutné k právnímu ošetření systému mnohostranného zápočtu, jednoznačné doporučení však zřejmě dát nelze. K tomu, aby celý systém byl správně právně nastaven, je podle názoru autora nutná úzká součinnost s právníkem.

a závazků tak, aby bylo dosaženo co největšího objemu zápočtu a došlo k co největšímu snížení plateb v rámci koncernu. Ideální je, pokud zúčtovací centrum provádí také cash pooling, pak zápočet pohledávek má smysl ve všech případech. V takovém případě nespárované pohledávky a závazky (nebo jejich části) mohou být zúčtovány v rámci cash poolu (tedy jednoho účtu) bez nutnosti faktického převodu peněz. Nejjednodušší politikou v tomto případě je započíst všechny pohledávky a závazky, u nichž je to možné, a to např. i částečně. Ve skutečnosti se tak při splatnosti změní nezúčtovaná část závazku nebo pohledávky ve změnu stavu evidenčního účtu (účtu, na němž je evidována částka, kterou se podílí koncernový podnik na cash poolu), vedeného zúčtovacím centrem. PŘÍKLAD

V případě multilaterálního nettingu je obsahem smlouvy více než jen zápočet pohledávek. Smlouva musí rovněž ošetřit převzetí pohledávky či závazku zúčtovacím centrem a výši ceny za služby zúčtovacího centra. Bilaterální netting je po počátečním nastavení vztahů v zásadě samoregulující – jednotlivé koncernové podniky si určují (neboť jde o bilaterální vztah), jaké pohledávky a kdy mezi sebou započíst. V případě multilaterálního nettingu je situace poněkud jiná, neboť zde je nutný algoritmus zajišťující spárování co nejvíce pohledávek

Předpokládejme v koncernu 3 podniky – A, B a C a zúčtovací centrum, které zároveň vede cash pool. Primární pohledávkově-závazkové vztahy jsou: A dluží C 15 peněžních jednotek, B dluží A 10 jednotek, C dluží B 20 jednotek. Pokud bychom měli uvažovat, že zúčtovací centrum nevede i cash pool, pak budou muset proběhnout tři platby, jak je vidět v pravé části obrázku 3. Pokud však vede i cash pool, postačuje pouze tyto platby evidovat jako změny závazků (pohledávek) koncernových podniků vůči cash poolu.

Obr. 3: Fungování multilaterálního nettingu

A

20

10

B

A 10

15

5

Clearing House zápočet pohledávek 15

B

10

Clearing House

20 C

C

5


31

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Závěry o výhodnosti toho kterého systému můžeme učinit až po vysvětlení a posouzení cash poolingu, v jednom z nejbližších příspěvků tedy přejdeme ke specifikům řízení krátkodobého finančního majetku v koncernu. Je nicméně zřejmé, že netting bude ve většině koncernů hrát menší úlohu než cash pooling. Jedním z mála příkladů, kde evidentně budou značné závazkově-pohledávkové vztahy mezi společnostmi navzájem, bude ČEZ, a. s. a Severočeské doly, a. s. (ČEZ odebírá

uhlí pro své elektrárny a naopak dodává elektřinu a další energie – hlavní vstupy při těžbě hnědého uhlí). Tento článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj finanční a účetní teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903.

■

Ing. Tomáš Buus, Ph.D. Je členem katedry financí a oceňování podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve své výzkumné činnosti se zaměřuje na oceňování, finanční řízení koncernu a transferové ceny. Od roku 2004 je koncesovaným odhadcem pro oceňování podniku, nehmotného majetku a pohledávek. Od prosince 2009 je znalcem v oboru ekonomika se specializací na oceňování podniků, nehmotného majetku, pohledávek, ručení, cenných papírů, finančních derivátů, stanovení škody a ušlého zisku a stanovení transferových cen. Od června 2008 do března 2010 byl jednatelem společnosti InCoTech CZ, s. r. o. specializující se na databázové informační systémy, outsourcing vývoje informačních systémů a jejich výkonové optimalizace. Je jednatelem a spolumajitelem společnosti Expert Group, s. r. o., zabývající se oceňováním majetku.

Pozn. red.: Problematice řízení pracovního kapitálu se autor Tomáš Buus věnoval také v článcích Řízení pracovního kapitálu v koncernu I a Řízení pracovního kapitálu v koncernu II – distribuční centra, které byly publikovány v číslech 2 a 3/2011 časopisu.

Tip na školení 1. VOX a. s. KLÍČOVÉ ZNALOSTI EXPORTNÍHO MANAŽERA Ve spolupráci s Institutem mezinárodního obchodu, dopravy a spedice (IMODS) ■ Termín: 14.–16. 9., 12.–14. 10., 9.–11. 11. 2011 ■ Kód: 104040 ■ Cena: 26 268 Kč (vč. 20 % DPH) Více informací na: www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777

32


Základy konsolidačních metod Vladimír Zelenka, Marie Zelenková V minulých částech seriálu o konsolidovaných účetních závěrkách byla stručně vymezena podstata konsolidace účetních výkazů a principy vymezení konsolidačního celku podle stávajících IFRS (před letošními novelami) a podle naší úpravy. Dnešní článek, na který bude navazovat řada dalších, je věnován úvodu do konsolidačních metod. papírech (akciích) nabývané jednotky. Výše čistých aktiv je vždy stejná jako výše vlastního kapitálu (VK). V konečném důsledku jsou tedy metody konsolidace založeny na záměně akcií (podílů) nabývané jednotky v pořizovacích nákladech držených investorem (dále MU) za čistá aktiva této nabývané jednotky.

Základní principy konsolidačních metod k datu akvizice (nabytí kontroly) V individuální rozvaze je investice představující podíl na jiné jednotce vykazována jako podíl reprezentovaný cennými papíry (akciemi) nebo jinou formou. Pakliže je mezi investorem a jednotkou, do níž investoval, významný vliv, považuje se za vhodné použít konsolidační metody (v případě rozhodujícího vlivu), případně specifickou formu vykázání podílu ekvivalenční metodou (v případě podstatného vlivu). Konsolidační metody jsou založené na poměrně jednoduchém principu, který vychází z myšlenky, že pro uživatele jsou relevantnější informace o aktivech (A) a závazcích (CK), tedy tzv. čistých aktivech (ČA) nabývané jednotky, která tvoří spolu s čistými aktivy nabyvatele a případných dalších jednotek ve skupině úhrn čistých aktiv skupiny, než informace o cenných

Nejjednodušší situace nastává v případě, že investor drží 100% podíl na nabývané jednotce. V takovém případě jde skutečně právě o zmíněnou záměnu. Položky aktiv a závazků nabyvatele a nabývané jednotky se v konsolidované rozvaze sčítají řádek po řádku. Následuje schematický příklad, jímž je názorně vyjádřeno, jak bude aplikována konsolidace za těchto zjednodušujících podmínek: PŘÍKLAD 1. Podíl (p) činí 100 %. 2. Pořizovací náklady investice (MU) = = p × úhrn čistých aktiv (ČA) nabývané jednotky. 3. Konsolidace je sestavena k datu akvizice (nabytí). 4. Neexistují vzájemné zůstatky (zejm. pohledávky a závazky) mezi nabyvatelem a nabývanou jednotkou.


33

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Rozvaha I MU

1 000 VKI

AI

1 200 CKI

Rozvaha X 1 400 AX

1 600 VKX

800

Konsolidovaná rozvaha 1000 AI

CKX

600 AX

1 200 VKI

1 400

1 600 CKI

800

CKX 2 200

2 200

1 600

1 600

1. Pokud by byly v rozvaze nabyvatele nahrazeny akcie nabývané jednotky v držení nabyvatele, které představují menší než 100% podíl, čistými aktivy nabývané jednotky v plné (100%) výši, došlo by k porušení bilančního principu. Akcie, které představují např. 80% podíl, není možné nahradit čistými aktivy v jejich 100% výši. Záměna akcií za čistá aktiva nabývané jednotky je možná pouze tehdy, představuje-li stejné procento podílu. Existují dvě přijatelná řešení, jak tuto záměnu provést: a) Nahradit akcie představující p% podíl čistými aktivy nabývané jednotky ve výši 100 %, přičemž se zvlášť v rozvaze vykáže tzv. menšinový podíl odpovídající (100 – p) %. Tento brutto způsob záměny akcií za čistá aktiva nabývané jednotky je znám jako princip, na němž je založena tzv. plná konsolidace. Menšinové (aktuální terminologie IFRS je označuje jako „nekontrolní“)

34

600 2 800

podíly (MP) jsou vykazovány v pasivech konsolidované rozvahy. Podle současného pojetí konsolidací (tzv. koncepce ekonomické jednotky) se menšinové podíly vykazují jako součást vlastního kapitálu konsolidované rozvahy, odděleně od ostatních složek vlastního kapitálu skupiny.

Jak je zřejmé z příkladu, namísto akcií X (1 000) v individuální rozvaze I se v konsolidované rozvaze objevují aktiva X (1 600) a závazky X (600); ostatní položky jsou stejné. Ve skutečnosti však dochází k tomu, že investor nabývá podílu menšího, než je 100 %. Investor navíc obvykle pořizuje akcie nabývané jednotky za částku, která se nerovná jeho podílu na čistých aktivech nabývané jednotky. Z toho vyplývají další požadavky na sestavení konsolidované rozvahy. Jde o tyto dvě skutečnosti:

2 800

b) Nahradit akcie představující p% podíl čistými aktivy nabývané jednotky pouze ve výši p %. Toto pojetí neumožňuje vykazovat menšinové podíly. Tento netto způsob záměny akcií za čistá aktiva nabývané jednotky je označován za poměrnou konsolidaci. I v poměrné konsolidaci se jednotlivé položky čistých aktiv nabyvatele a nabývané jednotky sčítají řádek po řádku. Pro tuto metodu existuje i zřídka aplikovaná alternativní možnost, že jsou položky čistých aktiv nabyvatele vykázány odděleně od položek nabývané jednotky. 2. V případě, že neplatí MU = p × ČA, je třeba vykázat rozdíl mezi výší pořizovacích nákladů akcií nabývané jednotky držených nabyvatelem (MU) a jeho podílem (p) na čistých aktivech (ČA) nabývané jednotky. Prozatím tento rozdíl nazývejme konsolidační rozdíl (KR). Některý další díl našeho seriálu o konsolidaci účetních závěrek se bude tomuto fenoménu věnovat podrobněji a bude v něm vysvětleno, kdy je tento rozdíl označován za goodwill.


ZÁKLADY KONSOLIDAČNÍCH METOD V následujících schematických příkladech, které vycházejí ze stejného zadání, je znázorněna plná a poměrná konsolidace. Pro názornost jsou (na rozdíl od skutečné aplikace konsolidačních metod) ve schematické konsolidované rozvaze vykázány položky čistých aktiv nabyvatele odděleně od položek čistých aktiv nabývané jednotky.

PŘÍKLADY Společnost I získala nákupem akcií společnosti X 60% podíl na této společnosti. Stejné procento podílu, jakož i individuální rozvahy I a X, jsou u obou příkladů na jednotlivé metody použity proto, aby lépe vynikly rozdíly v použitých metodách. Konsolidovaná účetní závěrka je sestavena k datu akvizice.

Plná konsolidace Rozvaha I MU AI

650 VKI 4 350 CKI

Rozvaha X 3 000 AX

1 800 VKX

2 000

CKX

Konsolidovaná rozvaha 1 000 KR 800 AI AX

50 VKI

3 000

4 350 MP

400

1 800 CKI

2 000

CKX 5 000

5 000

1 800

Výpočty konsolidovaných položek: KR 650 – 0,6 × 1 000 = 50 MP (1 – 0,6) × 1 000 = 400 Z příkladu je zřejmé, že došlo k záměně akcií X (650) představujících 60% podíl za 100 % aktiv X (1 800) a závazků X

1 800

6 200

800 6 200

(800). Ve výši 40 % je vykázán menšinový (nekontrolní) podíl (400). Poslední položkou vykázanou v konsolidované rozvaze je konsolidační rozdíl (rozdíl mezi pořizovacími náklady investice a podílem na čistých aktivech X) ve výši 50.

Poměrná konsolidace Rozvaha I MU AI

650 VKI 4 350 CKI

Rozvaha X 3 000 AX

1 800 VKX

2 000

CKX

Konsolidovaná rozvaha 1 000 KR 800 AI AX

5 000

5 000

1 800

Výpočty konsolidovaných položek: KR 650 – 0,6 × 1 000 = 50 AX 0,6 × 1 800 = 1 080 CKX 0,6 × 800 = 480

1 800

50 VKI

3 000

4 350 CKI

2 000

1 080 CKX 5 480

480 5 480

60% podíl (650) za 60% podíl na aktivech X (1 080) a závazcích X (480). Poměrná metoda nezná menšinový podíl. Konsolidační rozdíl je vykázán stejně jako u plné metody (50).

Příklad na poměrnou konsolidaci je založen na záměně akcií X představujících


35

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

Ekvivalenční metoda k datu akvizice (vzniku podstatného vlivu) Ekvivalenční metoda není nadnárodně uznávanými standardy považována za konsolidační metodu. Je to dáno tím, že při jejím použití nejsou agregována čistá aktiva nabývané jednotky s čistými aktivy investora. V našich účetních předpisech (i v předpisech některých jiných zemí) je ekvivalenční metoda naopak za metodu konsolidace považována. V našich článcích týkajících se problematiky konsolidace účetních závěrek se bude vycházet z prvně uvedeného přístupu. Nicméně ekvivalenční metodě nelze upřít určité prvky, které jsou podobné konsolidaci. V anglicky mluvících zemích se ekvivalenční metoda občas neformálně označuje za „jednořádkovou konsolidaci“, při níž se dopady změn ve výši čistých aktiv přidružené jednotky promítají do jediné položky investora – akcií přidružené jednotky (MUE – akcie přidružené jednotky vyjádřené ekvivalenční metodou). S ohledem na to, že je ekvivalenční metoda často dávána do souvislosti s konsolidačními metodami, je článek věnovaný základům konsolidačních metod doplněn i o dopad použití ekvivalenční metody k datu získání podstatného vlivu na rozvahu. Ekvivalenční metoda není založena na agregaci čistých aktiv investora a nabývané jednotky. Jde o specifický způsob ocenění investice vykazované v rozvaze investora. Základní princip ekvivalenční metody je zřejmý v časovém intervalu od

36

data akvizice do data účetní závěrky. Tomu bude věnován jeden z dalších článků. K datu akvizice (nabytí podstatného vlivu) není vykazování ekvivalenční metodou komplikované. Lze je aplikovat dvěma způsoby: 1. rozvinutou formou a 2. nerozvinutou formou. Rozvinutá forma ekvivalenční metody spočívá v tom, že k datu akvizice investor vykazuje ve své rozvaze investici (akcie nabývané jednotky) ve výši odpovídající jeho podílu na čistých aktivech (vlastním kapitálu) nabývané jednotky. Rozdíl mezi pořizovacími náklady investice (akcií) a podílem investora na čistých aktivech nabývané jednotky se vykazuje jako zvláštní položka v rozvaze (R). Dále v textu není označován za konsolidační rozdíl s ohledem na to, že metoda ekvivalenční není konsolidační metodou. Nerozvinutá forma ekvivalenční metody je založena na tom, že k datu akvizice investor ponechává ve své rozvaze investici ve stávajícím účetním ocenění (např. ve výši pořizovacích nákladů), přičemž principy ekvivalenční metody jsou aplikovány až od tohoto data. Při této formě se nevykazuje rozdíl (R). Následující příklady schematicky vyjadřují účetní řešení rozvinuté formy ekvivalenční metody a nerozvinuté formy ekvivalenční metody. Zadání příkladu je stejné jako u příkladů na straně 35 . Přestože 60% podíl může být za určitých okolností zachycen ekvivalenční metodou, není to typické. Procento podílu je přesto v příkladu rozvinuté formy ekvivalenční metody ponecháno stejné jako u zmíněných příkladů, aby bylo možné srovnat dopad aplikace odlišných metod na rozvahu.


ZÁKLADY KONSOLIDAČNÍCH METOD PŘÍKLADY Rozvinutá forma ekvivalenční metody Rozvaha I MU AI

650 VKI 4 350 CKI

Rozvaha X 3 000 AX

1 800 VKX

2 000

CKX

Rozvaha ekvivalenční metodou 1 000 R

50 VKI

800 MUE AI

5 000

5 000

1 800

Výpočty: R 650 – 0,6 × 1 000 = 50 MUE 0,6 × 1 000 = 600 Je zřejmé, že rozdíl R vychází stejně jako konsolidační rozdíl (KR) v konsolidačních metodách. (V tomto článku se zatím neřeší problematika tzv. celkového goodwillu – full goodwill při aplikaci plné konsolidační

1 800

3 000

600 4 350 CKI

2 000

5 000

5 000

metody. Celkový goodwill by byl vykázán v jiné výši než v našich příkladech uvedený konsolidační rozdíl KR. Způsob, jímž je v příkladu Plná konsolidace na straně 35 vyjádřen konsolidační rozdíl, odpovídá koncepci tzv. částečného goodwillu – goodwillu nabyvatele.) Akcie X jsou v rozvaze investora vykázány v částce odpovídající 60% podílu investora na čistých aktivech X.

Nerozvinutá forma ekvivalenční metody Rozvaha I MU AI

650 VKI

Rozvaha X 3 000 AX

4 350 CKI

2 000

5 000

5 000

1 800 VKX CKX 1 800

Je zřejmé, že se u nerozvinuté formy ekvivalenční metody nevykazuje rozdíl (R) a investice zůstává oceněna stávající účetní hodnotou u investora, tj. v tomto příkladu

Konsolidovaná rozvaha 1 000 MUE 800 AI 1 800

650 VKI

3000

4 350 CKI

2 000

5 000

5 000

ve výši pořizovacích nákladů akcií X (650). V důsledku toho je rozvaha při aplikaci ekvivalenční metody totožná s individuální rozvahou investora. Veškeré principy

doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví. Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti.

Ing. Marie Zelenková, Ph.D. Je odbornou asistentkou katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, specializuje se na výuku v rámci kurzů konsolidovaná účetní závěrka a daně v účetnictví. V roce 2004 úspěšně ukončila doktorské studium, obor účetnictví a finanční řízení podniku. Kromě odborné publikační činnosti je v současné praxi činná i jako účetní poradce.


37

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING ekvivalenční metody jsou aplikovány až od data akvizice (a bude jim věnován zvláštní článek v některém z následujících čísel časopisu).

Závěr Předmětem tohoto článku bylo seznámení s metodickými základy konsolidačních metod a ekvivalenční metody k datu

akvizice. V řadě dalších článků budou nastíněná základní schémata rozvinuta o mnoho dalších aspektů a zmíněné metody budou řešeny od data akvizice do data účetní závěrky. Článek je zpracován jak jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj účetní a finanční teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903. ■

Tip Wolters Kluwer ČR, a. s.

připravuje semináře na podzim 2011: DPH V ROCE 2012

■ ■ ■ ■

TERMÍN: 28. 11. 2011 PŘEDNÁŠÍ: Olga Holubová MÍSTO KONÁNÍ: Hotel Olšanka, Táboritská 23/1000, 130 00 Praha 3 – Žižkov PROGRAM: chystané změny v DPH pro rok 2012 praktické příklady aktuální zkušenosti z praxe výklad aktuálních judikátů

ÚČETNÍ A DAŇOVÉ NOVINKY ROKU 2011 A 2012 ■ ■ ■ ■

TERMÍN: 12. 12. 2011 PŘEDNÁŠÍ: Ivana Pilařová MÍSTO KONÁNÍ: Hotel Olšanka, Táboritská 23/1000, 130 00 Praha 3 – Žižkov PROGRAM: Výklad obsáhne všechny legislativní změny na dani z příjmů a DPH, které budou v té době známy, včetně případných změn v účetní oblasti. Výklad bude spočívat v porovnání legislativy roku 2011 a 2012 s důrazem na vazbu do účetnictví. Dále si na aplikovaných účetně daňových příkladech probereme daňové odpisy pohledávek a změny ve finančním leasingu. Z oblasti DPH pak zařadíme účetní a daňové zachycení insolvenčních daňových dokladů, skont, bonusů a reklamací, přenesení daňové povinnosti a ručení za daň, úpravu odpočtu a uplatnění poměrné části odpočtu. Oblast daně z příjmů i DPH bude vykládána formou řešených příkladů.

Přesný program seminářů bude upřesněn. ■ ZÁKLADNÍ CENA SEMINÁŘŮ: 2 850 Kč bez 20 % DPH Sleva 30 % pro předplatitele časopisu Finanční řízení & controlling v praxi! ■ CENA PO SLEVĚ PRO PŘEDPLATITELE: 1 995 Kč bez DPH Semináře můžete objednat e-mailem na adrese [email protected] nebo telefonicky na čísle 246 040 400. Do objednávky uveďte prosím své jméno, název firmy a IČ.

38


Konvergence systémů finančního výkaznictví Hana Bohušová Výrazné národní odlišnosti v ekonomických, právních a společenských systémech měly za následek vznik odlišných systémů účetnictví v jednotlivých zemích. Národní účetní systémy nejsou v současné době schopny plnit funkci informačního zdroje pro všechny externí uživatele, neboť zboží, služby i kapitál se pohybují přes hranice v obrovském rozsahu. Účetní systémy, a především jejich výstup – účetní výkaznictví se musí stát srozumitelným informačním zdrojem pro uživatele z celého světa. K tomuto cíli musí tedy směřovat účetní systémy jednotlivých zemí. Cestou ke splnění cíle je harmonizace systémů finančního výkaznictví subjektů, které mají veřejnou odpovědnost za svěřené prostředky (určené zejména pro potřeby kapitálových trhů), v jednotlivých zemích světa. Jako dva nejvýznamnější nástroje harmonizace účetního výkaznictví se jeví systémy, které jsou ve světě nejrozšířenější – mezinárodní standardy finančního výkaznictví (IFRS) používané zejména v rámci Evropské unie, ale i v jiných zemích, a všeobecně uznávané účetní zásady (US GAAP), které donedávna byly jediným systémem výkaznictví, který akceptovaly finanční trhy v USA. První snahy o harmonizaci účetnictví a účetního výkaznictví byly v rámci Evropského hospodářského společenství. Tyto snahy byly korunovány přijetím směrnic týkajících se účetnictví (78/660/EEC – 4. směrnice z 25. července 1978, 83/349/EEC – 7. směrnice z 13. června 1983 a 84/253/EEC – 8. směrnice z 10. dubna 1984), které tvoří kodex účetní legislativy Evropské unie a jsou základním harmonizačním nástrojem Evropské komise v oblasti účetnictví. Vedle harmonizace účetnictví a účetního výkaznictví v rámci EU probíhá již od 1

70. let 20. století také celosvětová harmonizace účetnictví. Rada pro mezinárodní účetní standardy (International Accounting Standards Board, IASB) dostala v dubnu 2001 od hlavních účastníků světových kapitálových trhů mandát vypracovat jednotné účetní standardy – International Accounting Standards (IAS). Od roku 2003 došlo ke změně označení standardů na mezinárodní standardy účetního výkaznictví (International Financial Reporting Standards, IFRS), neboť prioritním cílem standardů nejsou metodické postupy účtování, ale hlavní důraz je kladen na interpretaci údajů z účetnictví v podobě účetních výkazů. IAS/IFRS jsou vyznaným nástrojem celosvětové harmonizace účetního výkaznictví. Existuje však i další významný soubor požadavků týkajících se zveřejňování účetních výkazů v USA. Finanční účetnictví, jak je chápáno americkými uživateli, lze definovat jako proces, ve kterém se veškeré důležité informace transformují do účetních výkazů1, což znamená, že pravidla pro finanční účetnictví jsou primárně

více viz MÜLLEROVÁ, L. Proces tvorby US GAAP ( jako inspirace pro tvorbu českých účetních standardů). 1999, dospupné z www.vse.cz/polek/download


39

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING orientována na vykazování informací. Základní požadavky kladené na tento systém jsou spolehlivost informací a srovnatelnost výkazů jednotlivých účetních jednotek. Dodržení všech uvedených zásad a principů vede k sestavení účetních výkazů, které mají vysokou informační hodnotu pro jejich uživatele, neboť nejsou deformovány daňovými hledisky. Systém US GAAP výrazně prosazuje důsledné oddělení účetnictví a daně z příjmů. Filozofie regulace účetního výkaznictví v USA vychází ze zobecňování postupů, které byly v průběhu let akceptovány a využívány a měly by plně přispívat ke splnění základního cíle finančního výkaznictví. Systémy IAS/IFRS a US GAAP lze považovat za nejvýznamnější nástroje harmonizace účetního výkaznictví, neboť jejich použití je ve světě nejrozšířenější. IFRS jsou používané zejména v rámci Evropské unie, ale i v jiných zemích světa. US GAAP donedávna byly jediným systémem výkaznictví, který akceptovaly finanční trhy v USA. Všechny společnosti, jejichž cenné papíry byly obchodovány na finančních trzích v USA, byly povinny transformovat svoje výkazy sestavené v jiném systému než v US GAAP na tento systém. Jelikož se jednalo se o činnost vysoce pracnou a nákladnou, působila tato podmínka jako vysoce omezující faktor pro neamerické společnosti v obchodování jejich cennými papíry na amerických finančních trzích. V průběhu začátku 21. století navíc nastala řada událostí, které měly za následek pokles důvěry v systém výkaznictví US GAAP a posílení významu IAS/IFRS v rámci celosvětové harmonizace výkaznictví. Významnou skutečností, která způsobila uvedenou situaci, je, že dochází k růstu integrace světových finančních trhů a že dvě třetiny amerických investorů vlastní cenné papíry vydané společnostmi, které sestavují účetní výkazy v souladu s IFRS.

40

Reakcí bylo vydání nařízení americké komise pro cenné papíry (SEC), které umožňuje zahraničním společnostem předkládat účetní výkazy sestavené v souladu s IFRS bez nutnosti transformace. Účinnost tohoto nařízení byla stanovena od 4. března 2008. Událostí, která ovlivnila postoj odborné veřejnosti k US GAAP jako možnému nástroji celosvětové harmonizace, byla hypoteční krize a následná finanční krize v USA, která začala v druhé polovině roku 2008. Proto 27. srpna 2008 SEC schválila ke zveřejnění pro účely veřejné diskuse návrh plánu používat IFRS americkými podnikatelskými subjekty jako systém výkaznictví od roku 2014. Konečné rozhodnutí v tomto směru by měla komise uskutečnit v roce 2011, a to na základě výsledků diskuse, zda by bylo přijetí IFRS veřejným zájmem a bylo by užitečné zejména pro investory. Do okamžiku konečného rozhodnutí však pokračují práce na společných projektech, které se týkají konvergence systému IFRS a US GAAP. Základním cílem společného úsilí nezávislých odborných organizací v oblasti regulace finančního výkaznictví je vytvoření jediného souboru vysoce kvalitních globálně aplikovatelných standardů účetního výkaznictví, které má sloužit všeobecným účelům. Financial Accounting Standards Board (FASB), rada, která je uznána americkou komisí pro cenné papíry za oficiálního tvůrce obecně uznávaných účetních zásad v USA, a IASB koordinují od roku 2002 proces konvergence obou systémů. Ten se realizuje prostřednictvím řady dílčích projektů zaměřených na krátkodobý či dlouhodobý časový horizont. Jedná se o projekty, u kterých se předpokládalo sjednocení účetních pravidel nejpozději do konce roku 2008. Jak je však patrno z tabulky 1, stanovený cíl nebyl splněn a konvergence


KONVERGENCE SYSTÉMŮ FINANČNÍHO VÝKAZNICTVÍ stále pokračuje, dokončení je přepokládáno nejdříve na konci roku 2011. V krátkodobém časovém horizontu se jedná o následující projekty na straně IASB: výpůjční náklady, společné podniky, vykazování podle segmentů, vládní dotace a podpora. Na straně FASB jde o možnosti

ocenění finančních nástrojů reálnou hodnotou, investice do nemovitostí, výzkum a vývoj, následné události. Společnými projekty jsou snížení hodnoty aktiv, daně ze zisku. Současný stav konvergence v oblastech, které jsou pokryty dlouhodobými společnými projekty, je znázorněn v tabulce 1.

Tab. 1: Současný stav konvergence v jednotlivých oblastech předmět konvergence

aktuální stav na straně FASB

aktuální stav na straně IASB

Podnikové kombinace

dokončen

dokončen

Konsolidace (dvě části)

dokončen s výjimkou vydán ED týkající části týkající se se investičních investičních společností společností – zde vydán ED

očekávaný vývoj

společný standard (týkající se investičních společností) bude vydán ve IV. Q 2011

Pokyny k oceňování SFAS 157 – fair v reálné hodnotě value vydán 2006, nyní vydán ED k drobným úpravám vymezení fair value

IFRS 13 vydán květen 2011

Finanční nástroje není nyní s povahou vlastního na programu kapitálu (vydán ED)

není nyní na programu (vydán DP)

návrat k projektu v II. polovině 2011

Zveřejňování účetní vydán ED závěrky

vydán ED

společný standard v II. polovině 2011

Zaměstnanecké není na programu požitky po skončení FASB pracovního poměru

vydán upravený IAS 19

Účtování výnosů

vydán ED

vydán ED

společný standard II. polovina 2011

Odúčtování

úpravy v roce 2009

IFRS 7 vydán v říjnu 2010

probíhá ověřování v praxi

Nehmotná aktiva

Leasingy

v prosinci 2007 byl projekt vyřazen z agendy IASB, probíhá pouze výzkum pro účely budoucího projektu vydán ED

vydán ED

společný standard v II. polovině 2011


41

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING předmět konvergence

aktuální stav na straně FASB

aktuální stav na straně IASB

Koncepční rámec – fáze A

dokončen (CON 8)

dokončen (kapitoly 1 a 3 koncepčního rámce)

Koncepční rámec – fáze B

očekávaný vývoj

DP budou vydány 2011

Koncepční rámec – fáze C

budou vydány preliminary views

budou vydány preliminary views

ED do konce 2011

Koncepční rámec – fáze D

vydán ED

vydán ED

odloženo dokončení

Koncepční rámec – fáze E

není ještě aktivní

není ještě aktivní

ED (exposure draft) – veřejněný návrh určený k reakcím ze strany odborné veřejnosti DP (discussion paper) – materiál k diskusi k tématu Zdroj: vlastní výzkum na základě informací IASB a FASB

Existují názory, že pokud jsou finanční výkazy sestavené v souladu s IAS/IFRS akceptovatelné kapitálovými trhy v jednotlivých zemích, včetně SEC, lze očekávat pokles významu FASB a US GAAP.2 Na druhé straně je však nutno připomenout, že IASC a jeho nástupce IASB se při tvorbě standardů inspirují příslušnými předpisy existujícími k dané problematice v rámci US GAAP a respektují FASB a SEC. Za významný krok v rámci sbližování účetních systémů lze považovat schválení úpravy směrnice komise pro cenné papíry v USA, SEC Final Rule 33-8879 z 21. 12. 2007, která vstoupila v platnost 4. 4. 2008. Tato směrnice umožňuje přijímat finanční výkazy, které byly sestaveny v souladu s IAS/IFRS ve verzi schválené IASB i bez přepočítávání rozdílů oproti US GAAP. Hlavním impulsem ke zmíněné úpravě byl především pokles zájmu zahraničních investorů o americké kapitálové trhy. Další skutečnost, která značně ovlivňuje proces celosvětové konvergence, je vydání 2 3

42

prohlášení SEC 33-8982/2008 s názvem „Roadmap for the Potential Use of Financial Statements Prepared in Accordance with International Financial Reporting Standards by U.S. Issuers“, které navrhuje, aby americké kapitálové trhy akceptovaly finanční výkazy sestavené v souladu s IFRS i od amerických společností od roku 2014. Tento návrh je zatím předmětem veřejné diskuse a značně se odklání od úvah z konce minulého století, kdy se předpokládalo, že právě US GAAP by mohl být ideálním kandidátem na jediný celosvětově akceptovatelný systém finančního výkaznictví. K datu 15. března 2009 SEC obdržela 50 reakcí z řad odborné veřejnosti3. V reakcích výrazně převažoval názor (40 %), že má být dokončen započatý proces konvergence, jehož výsledkem bude jediný systém vysoce kvalitního finančního výkaznictví, nebo že mají být i nadále akceptovány finanční výkazy sestavené v souladu se systémem US GAAP (20 %). Řada respondentů (22 %) nebyla schopna v daném okamžiku podrobně analyzovat přínosy ani nevýhody nahrazení

nařízení SEC z roku 2007 Byly podrobně analyzovány jednotlivé „comment letters“ zveřejněné na stránkách FASB.


KONVERGENCE SYSTÉMŮ FINANČNÍHO VÝKAZNICTVÍ systému US GAAP systémem IFRS. Pouze 18 % respondentů se přiklánělo k nahrazení systému US GAAP systémem finančního výkaznictví IFRS i pro americké společnosti. Jak vyplývá z průzkumu reakcí odborné veřejnosti na možnou podobu celosvětové harmonizace finančního výkaznictví, lze předpokládat, že návrh SEC na nahrazení systému US GAAP systémem IAS/IFRS od roku 2014 nebude akceptován. Jako ideální způsob celosvětové harmonizace se jeví pokračování v započatých projektech konvergence obou systémů, která vyústí v jejich plnou kompatibilitu. Finanční výkazy sestavené podle obou systémů se tak

stanou srovnatelnými. Hlavní argumenty svědčící ve prospěch tohoto řešení: Historické aspekty – US GAAP vznikl jako první systém finančního výkaznictví sloužící pro ochranu investorů, IAS/IFRS se vyvinuly z US GAAP. Značné náklady pro jednotlivé společnosti, které by byly spojené s přechodem na vykazování podle systému IAS/IFRS (proškolení odborníků, nové podnikové informační systémy), zatímco přínosy přechodu lze těžko kvantifikovat. Extrémní náročnost přechodu ze systému US GAAP na IFRS na schopnosti příslušných odborníků. ■

doc. Ing. Hana Bohušová, Ph.D. Přednáší na Ústavu účetnictví a daní Provozně ekonomické fakulty Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně. Otázkám harmonizace účetnictví ve světě, zejména v rámci EU, a komparaci s českou právní úpravou účetnictví se věnuje dlouhodobě. V dané oblasti autorka přednáší a publikuje jak v České republice, tak i v zahraničí.

Protiprávní jednání z pohledu profesní odpovědnosti auditorů, daňových poradců a účetních Jan Molín

188 stran cena 275 Kč

Tato ojedinělá publikace na trhu se podrobně zabývá problematikou protiprávního jednání, které souvisí s výkonem auditorské, daňové a účetní profese. Zvláštní pozornost je věnována zevrubnému vymezení mlčenlivosti pro jednotlivé profese a případům jejího prolomení, a to jak z pohledu zákona o auditorech a zákona o daňovém poradenství, tak z hlediska trestněprávních norem. Zdůrazněny jsou rovněž důsledky porušení profesní mlčenlivosti, nejen ve vztahu ke klientovi či k profesní komoře, ale i k trestním předpisům.

KNIŽNÍ TIP


43

Zavádění controllingových prvků ve společnosti STORY DESIGN, a. s. Iveta Kynclová

Charakteristika společnosti Společnost STORY DESIGN, a. s. (dále jen SD) vznikla v roce 1995 jako výrobce produktů na podporu prodeje. V dané činnosti velice rychle obsadila český trh, postupem času se stala největší českou společností působící v oblasti podpory prodeje a tuto pozici se snaží udržet i dnes. Od roku 2000 se firma zaměřila na vývoj nové řady výrobků, a to na výrobu nábytkových sestav do prodejen. Truhlářská výroba a vybavení interiérů se rozšířila natolik, že v současné době představuje téměř 50 % celkové produkce společnosti. Společnost vlastní moderní technologie na zpracování plastů, kovů a dřeva, dosahuje obratu kolem 300 milionů a zaměstnává 180 lidí. SD funguje jako rodinná firma se dvěma majiteli, kteří se přímo účastní na řízení společnosti jako vrcholoví manažeři. Ostatní řídící pracovníci jako členové vedení mají omezené rozhodovací pravomoci v oblasti strategického řízení, investiční činnosti a jejich funkce a odpovědnost jsou směřovány na operativní řízení společnosti prostřednictvím odpovědnostních útvarů (středisek a úseků). Dnešní obrat společnosti tvoří a hlavním předmětem činnosti SD tedy jsou: výroba

44

POP produktů (cca 50 %) a truhlářská výroba (cca 50 %). Každá ze skupiny produktů využívá odlišné technologie, přesto jsou charakterem výroby velice podobné. Jedná se především o zakázkovou výrobu, respektive malosériovou výrobu, s velkým množstvím různorodých výrobků zahrnutých v jedné zakázce. Proto je při zavádění nových postupů a controllingových prvků nutno brát na zřetel, že je sledován obrat pouze v penězích, nikoli v množství.

Současný stav plánování a řízení nákladů Vize a strategické cíle majitelů jsou rozpracovány do ročního plánu, a to na úrovni účetní výsledovky, manažerské výsledovky, rozvahy a CF.

V tomto článku představuje vedoucí ekonomického oddělení společnosti STORY DESIGN, a. s., Ing. Iveta Kynclová, novou koncepci controllingu, již se společnost rozhodla zavést do svého stávajícího systému pro dosažení lepší efektivnosti plánování a řízení procesů. Podkladem pro vznik tohoto článku byla účast autorky na Controllingové akademii, vzdělávacím cyklu pořádaném společností Controller-Institut.


ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGOVÝCH PRVKŮ VE STORY DESIGN Každý vyráběný produkt je kalkulován, kalkulace je na úrovni úplných vlastních nákladů: přímý materiál – normované přímé mzdy – normované výrobní režie – zahrnující režijní náklady výrobních středisek (přirážková metoda s rozvrhovou základnou odpracované hodiny) Prodejní cena je stanovena tak, že se k těmto kalkulovaným nákladům (úplným vlastním nákladům) připočítávají ostatní režie a plánovaná zisková marže: odbytová režie (zahrnující režii prodeje a nákupu) správní režie (zahrnující režii správy) zisková marže ve výši předem stanovené % přirážky Náklady jsou ve společnosti řízeny ve dvou liniích, a to podle jejich členění: jednicové náklady – prostřednictvím norem, změn norem a odchylek režijní náklady – řízené po linii odpovědnosti, prostřednictvím rozpočtů

na jednotlivá střediska (odpovědnostní útvary) Controlling nebyl ve společnosti zaveden, neexistuje ani pozice controllera. V nejbližším období nelze očekávat, že by tomu bylo jinak.

Změna metod a zavádění nových prvků controllingu Zavedení rozsáhlého controllingového systému není vzhledem povaze a velikosti firmy účelné. Pro udržení pozice na stávajících trzích, pro získání trhů nových a naplňování strategických cílů společnosti je však nutné zamyslet se nad používanými způsoby plánování a řízení všech procesů ve společnosti a zvážit možnosti využití nových metod řízení a zavedení vybraných controllingových prvků jako účinného nástroje řízení. Při hodnocení stávajícího stavu v naší společnosti jsem díky své účasti na Controllingové akademii určila oblasti, které dávají prostor ke zlepšení.

Rekapitulace oblastí ke zlepšení ve společnosti SD: Nedostatky stávajícího plánování a řízení

Nově zaváděné prvky

1. strategický plán bez měřitelných ukazatelů

X definování měřitelných ukazatelů ke kontrole a sledování plnění strategických cílů

2. operativní roční plán sestaven za podnik jako celek

X plán prodeje za skupiny produktů

3. řízení nákladů po linii výkonu dle kalkulačního vzorce, tj. přímé x nepřímé (resp. jednicové x režijní)

X řízení nákladů po linii výkonu v členění: fixní x variabilní

4. řízení nákladů po linii odpovědnosti: X řízení nákladů po linii odpovědnosti: plánování TOP DOWN x plánování TOP DOWN – BOTTOM UP statické reporty x chytré reporty strnulost plánu x flexibilní rozpočet


45

TRENDY A ANALÝZY Ráda bych zde uvedla definici úspěchu firmy, která mne velmi oslovila:

potenciálu trhu. Nejedná se tedy o „vzdušné zámky“, ale je možné očekávat reálné naplnění cílů.

úspěch = jasně stanovené cíle + + dobré plánování + týmová práce

Problém však je, že tyto cíle nejsou rozpracovány do podrobných střednědobých plánů. I přes jejich neexistenci je však možné střednědobé cíle definovat, nastavit ukazatele pro sledování jejich naplňování a zajistit si tak, že výrazné odchylky od strategických záměrů budou včas odhaleny. Půjde tedy o definování měřitelných ukazatelů a určení opatření, která jsou pro realizaci cílů nezbytná. Oproti dosavadním zvyklostem budou finanční ukazatele rozšířeny o měkké ukazatele zaměřené na plnění strategických cílů, jejichž hodnota není sledována ani v účetnictví ani ve finančních výkazech.

Strategické a taktické plánování Společnost SD má majiteli jasně definované strategické cíle (vize). Strategické cíle společnosti: udržet pozici na tuzemském trhu zvýšit podíl na zahraničních trzích zlepšit produktivitu zajistit kvalitu Tato strategie je adekvátní ve vztahu k růstovému potenciálu společnosti a růstovému

Rozpracování strategie do cílů a definice měřitelných hodnotících ukazatelů: strategie

cíle

cíl

opatření

udržení pozice na tuzemském trhu

péče o stávající počet zákazníky zákazníků

stav minulého roku

nová koncepce marketingu

zvýšení spokojenosti zákazníků

podíl reklamací

5%

posílení výstupní kontroly

udržení prvenství na trhu

podíl na trhu 60 % (obrat/odvětví, obrat/minulý rok)

sledování konkurence

počet

2

vyhledání externích zahraničních spolupracovníků

počet

5 v každé zemi


počet oslovených zákazníků

20


zvýšení podílu vybudovat na zahraničních nové kanály trzích získání nových zákazníků

46

měřítko


ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGOVÝCH PRVKŮ VE STORY DESIGN

Operativní (krátkodobé) plánování Výsledkem plánování na této úrovni je již podrobný roční plán, který je neměnným plánem ve značném detailu (všechny účty účtové osnovy) na období jednoho roku, rozpracovaný do měsíčních období. Do plánu jsou zakomponovány jednoznačně definované krátkodobé cíle. Plán byl dosud vždy vypracován: v podobě klasické účetní výsledovky v podobě manažerské výsledovky, v členění nákladů dle kalkulačního vzorce (náklady přímé x nepřímé) Roční plán na úrovni jednotlivých účtů je následně rozpracován: na rozpočty středisek – pro účely odpovědnostního řízení nákladů sumarizován za podnik jako celek v členění na položky odpovídající kalkulačnímu vzorci – pro účely řízení nákladů výkonu Pro efektivní řízení podniku je nutné provést následující změny: 1. vypracovat plán prodeje – jako základ pro roční plán 2. přepracovat manažerskou výsledovku s novým členěním nákladů (na fixní a variabilní náklady) Plán prodeje dle skupin výrobků:

propočtech pracovat s počtem kusů a vyčíslením nákladů na jednotku produkce. Vyráběné produkty je však možné rozčlenit na skupiny. Rozčlenění produkce SD na skupiny: 1. skupina – POP produkty (tj. světelné reklamy a ostatní produkty na podporu prodeje) 2. skupina – truhlářské výrobky (tj. jednotlivé produkty na vybavení interiérů) Sledování obratu a všech nákladů na tyto skupiny poskytne společnosti zcela nové informace, které umožní hodnotit efektivitu výroby každé skupiny a poskytne nový pohled na celkové hospodaření společnosti. Plán prodeje: Pro sestavení plánu prodeje bude rozhodující obrat plánovaný pro každou skupinu produktů. Ten stanoví obchodní úsek na základě obchodního výhledu. Následně budou ke každé skupině dopočítány jednicové (normované) náklady, a to přes průměrný podíl těchto nákladů v kalkulaci dané skupiny produktů, zjištění ze skutečnosti předchozího roku. Pro přiřazení nepřímých (režijních) nákladů jednotlivým skupinám produktů bude použit nově vytvořený postup.

Jak již bylo zmíněno, výroba ve SD má zakázkový charakter, s minimem malosériových zakázek. Jedna zakázka představuje výrobu několika produktů. Každý produkt v zakázce je kalkulován samostatně a u každé zakázky je známa celková kalkulace zakázky jako součet kalkulací všech v zakázce vyráběných produktů. Různorodost produktů nám nikdy neumožní při sledování výnosů i nákladů a při následných


47

TRENDY A ANALÝZY Plán prodeje dle skupin výrobků celkem

POP produkty

truhlářské produkty

tržby % z tržeb jednicový materiál jednicové mzdy kooperace výrobní režie – variabilní N výrobní režie – fixní N úplné vlastní náklady odbytová režie – variabilní N odbytová režie – fixní N správní režie – variabilní N správní režie – fixní N provozní zisk celkové variabilní N příspěvek na krytí příspěvek na krytí % celkové fixní N provozní zisk % Plán prodeje by bylo vhodné, s ohledem na konkrétní cíle pro daný rok, sestavit rovněž podle teritorií. To však realizujeme až v následující fázi po realizaci prvních nejnutnějších změn. Manažerská výsledovka: V souvislosti se změnou řízení nákladů prostřednictvím variabilních a fixních nákladů je nutné tuto změnu promítnou rovněž do manažerské výsledovky – její upravená podoba je na straně 49 . Kromě tohoto nového členění nákladů a doplnění krycího příspěvku byla manažerská výsledovka oproti původní rozšířena

48

o údaje za minulé období a k němu se vážící odchylky.

Řízení nákladů po linii výkonů Tuto změnu považuji z celého výčtu námi realizovaných změn za nejzásadnější. Pro řízení společnosti je stávající sledování nákladů – omezené pouze na sledování nákladů v členění podle položek kalkulačního vzorce při kalkulaci v úrovni úplných vlastních nákladů – naprosto nedostačující. Nebere v potaz odlišné chování nákladů variabilních a fixních a není tak schopno poskytnout kvalitní informace pro správné efektivní rozhodování.


ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGOVÝCH PRVKŮ VE STORY DESIGN Upravená manažerská výsledovka KUMULACE plán

rozdíl min. min. plán rok

skut.

plán

skut.

MĚSÍC min. rok

rozdíl min. plán

+ Tržby za prodané zboží – Náklady na prodané zboží Obchodní marže + Tržby za vlastní výrobky a služby +/– změna stavu zásob hot. výrobků +/– změna stavu zásob nedok.výroby + Aktivace Celkové výnosy z výroby – jednicový materiál – jednicové mzdy – odvody z jednicových mezd – spotřeba výrobní režie – variabilní N – spotřeba výrobní režie – fixní N Hrubá marže – odbytová režie – variabilní N – odbytová režie – fixní N – správní režie – variabilní N – správní režie – fixní N Celkové variabilní N Celkové fixní N PROVOZNÍ VÝSLEDEK Krycí příspěvek Krycí příspěvek % + Finanční výnosy – Finanční náklady FINANČNÍ VÝSLEDEK + Mimořádné výnosy – Mimořádné náklady MIMOŘÁDNÝ VÝSLEDEK HV PŘED ZDANĚNÍM – Daň z příjmu HV PO ZDANĚNÍ


49

TRENDY A ANALÝZY Nedostatky řízení nákladů dle kalkulace úplných vlastních nákladů (ÚVN): 1. Průměrné nebo celkové náklady na jednotku produkce (v našem případě procentní podíl úplných vlastních nákladů produkce na obratu) vypočítané z kalkulace ÚVN jsou údaje bez významu, protože v sobě zahrnují fixní náklady. 2. Pevné režijní přirážky stanovené na předpokládaný (rozpočtovaný) objem produkce jsou při odlišném objemu produkce vyčísleny chybně. Pro stanovení správné výše výrobní režie by bylo nutno přirážku přepočítat, což je v praxi nereálné. Proto se pokusíme o velice náročnou změnu, a to – řídit náklady podle výkonu prostřednictvím variabilních nákladů. Pro možnost využití tohoto modelu je nutné: rozčlenit nepřímé náklady (režie) na variabilní a fixní a následně je přiřadit k nově vytvořeným skupinám produktů. Toto členění nákladů nám poskytne zcela nový pohled na náklady na produkci: 1. Umožní stanovit průměrný podíl variabilních nákladů za každou skupinu produkce a u každé skupiny produktů umožní stanovit výši krycího příspěvku (%). 2. Fixní náklady mohou být následně kdykoli správně rozpočítány na reálný objem produkce. Ve srovnání se současným stavem znamená pro naše řízení obrovský pokrok samotné rozčlenění produkce na dvě skupiny (POP produkty, truhlářské produkty). Rozčlenění nákladů na variabilní a fixní s vyčíslením procentního krycího příspěvku každé skupiny produkce tento

50

přínos ještě znásobí. Získáme tak informace, které jsme dosud postrádali. Určení podílu krycího příspěvku na skupiny produkce nám otvírá možnost provádět analýzy rovnováhy nákladů a výnosů, vyčíslit dopady při změnách cen či změně podílu jednotlivých skupin produktů v prodejním mixu. Nový report pro řízení nákladů je zobrazen na straně 51 .

Řízení nákladů po linii odpovědnosti Společnost SD je z pohledu organizační struktury rozdělena na střediska. Výnosy z tržeb realizuje pouze hospodářské středisko obchod, přímé jednicové náklady (normované) nese hospodářské středisko výroba, ostatní střediska fungují jako nákladová a jsou začleněna do úseků – obchod, zásobování, výroba, správa. Veškeré náklady jsou již při vzniku rozúčtovány na střediska za ně zodpovědná, případně jsou na střediska rozpočítána dle předem stanovených klíčů (např. energie). Nově zavedené změny v odpovědnostním řízení nákladů: 1. Definování měřitelných výkonů u nákladových středisek – naplánování a sledování plnění ve vazbě na plánované a skutečné variabilní náklady střediska. Při řešení identifikace variabilních nákladů budou definovány a naplánovány vhodné vztažné veličiny – výkony střediska, ke kterým se variabilní náklad bude posuzovat. Podle plánu této vztažné veličiny a vyčísleným podílem konkrétního nákladu na jednotku vztahové veličiny bude určena celková výše plánovaného variabilního nákladu.


ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGOVÝCH PRVKŮ VE STORY DESIGN Nový report pro řízení nákladů po linii výkonů přes kalkulaci variabilních nákladů Celkem plán

skut.

POP produkty rozdíl

plán

skut.

rozdíl

truhlářské produkty plán

skut.

rozdíl

tržby % z tržeb (pro rozvržení odbyt. a správní VAR režie) jednicový materiál jednicové mzdy odpracované hodiny (základna pro přiřazení VAR výro. režie) kooperace výrobní režie – variabilní N výrobní režie – fixní N úplné vlastní náklady odbytová režie – variabilní N odbytová režie – fixní N správní režie – variabilní N správní režie – fixní N provozní zisk celkové variabilní N příspěvek na krytí příspěvek na krytí % celkové fixní N provozní zisk %

2. Změna metody tvorby rozpočtu na odpovědnostní útvary (střediska). Doposud byl rozpočet na střediska vypracován a útvarům představen tak, jak ho vedení společnosti schválilo – shora, tzv. metodou TOP DOWN. Vedoucí středisek se k němu nemohli vyjádřit a neměli šanci žádnou z položek ovlivnit. Pochopili jsme, že do tvorby rozpočtu na odpovědnostní útvary musí být zapojeny i sami útvary. Musí jím být dán prostor, aby se mohli k výši

daných limitů vyjádřit a měli prostor je ovlivnit (zreálnit). Pokud mají za splnění cíle odpovídat, musí ho být schopni ovlivnit a měli by se s ním ztotožnit. Jen pokud pracovník cíl vyhodnotí jako reálný, bude se snažit ho naplnit a přijme za něj odpovědnost. Pokusíme se tedy při tvorbě střediskových rozpočtů nově použít vhodnou kombinaci metod: TOP DOWN x BOTTOM UP.


51

TRENDY A ANALÝZY 3. Změna reportu o dodržování nákladů dle odpovědnostních útvarů. Pro lepší vypovídací schopnost reportu, možnost porovnání dosažených hodnot v čase a v neposlední řadě z důvodu nutnosti zohlednit očekávané skutečnosti provedeme úpravu měsíčního reportu jako nástroje pro kontrolu dodržování plánovaných režijních nákladů zpracovávaných pro jednotlivá střediska. Nový report bude poskytovat pohled na vykazované odchylky. Cílem je přejít od statických reportů k „chytrým“ reportům. Do reportů bude jednak doplněno minulé období a budou doplněna i očekávání vývoje do konce roku (forecast). Rozčlenění nepřímých (režijních) nákladů v reportu na fixní a variabilní je základem pro možnost přejít od statického rozpočtu k flexibilnímu, tj. rozpočtu, který zohlední objem výkonů a umožní přepočítat variabilní náklady. Jen tak mohou být odchylky

skutečnosti od plánu vyhodnoceny správně a odhalena skutečná úspora či reálné překročení plánovaných nákladů. Předpokladem přechodu k flexibilnímu rozpočtu je nalezení měřitelného ukazatele výkonnosti každého střediska tak, aby mohla být střediska podle tohoto ukazatele hodnocena.

Závěr I když nejsme velký podnik a rozhodování je do značné míry soustředěno u majitelů, je nutné prosadit a provést změny směřující ke zkvalitnění informacím pro rozhodování, a tudíž k efektivnějšímu řízení společnosti. Čím dříve se změnami začneme, tím dříve budeme sklízet ovoce. Cesta k vytvoření propracovaného a fungujícího systému plánování a řízení v naší společnosti bude ještě dlouhá. Provedenými změnami jsme na tuto cestu teprve vykročili. Za úspěch považuji už jen samotný fakt, ŽE JSME VYPLULI… ■

Jsou pro vás změny ve společnosti STORY DESIGN podnětné? Máte i vy zkušenosti se zaváděním nových controllingových prvků a chcete se o ně podělit? Je systém fungování controllingu ve vaší firmě zajímavý a rádi byste jej prezentovali kolegům z oboru? Neváhejte a kontaktujte redakci časopisu na adrese [email protected]. Na vaše příspěvky, reakce a připomínky se budeme těšit!

Tip na školení 1. VOX a. s. DAŇOVÉ RÁJE – MOŽNOSTI A OMEZENÍ JEJICH VYUŽITÍ Exkluzivní seminář ve spolupráci s katedrou obchodu a financí PEF ČZU ■ Termín: 21. 9. 2011 ■ Cena: 2 988 Kč (vč. 20 % DPH)

■ Kód: 101270

Více informací na: www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777.

52


Měření výkonnosti – metoda tableau de bord Marie Mikušová Manažeři na celém světě byli donedávna spokojeni s definicí výkonnosti založené na finančních nebo účetních hlediscích: soudcem v poslední instanci byl (a pro mnohé nadále je) dosažený zisk. Většina zdokonalení, která byla provedena na základě této definice výkonnosti, se týká identifikace rizik pojících se k příslušnému průmyslovému odvětví (segment reporting) nebo citlivosti na kolísání objemu prodeje (přímé versus celkové náklady). Tato orientace na výkonnost ve finanční oblasti vychází z vnějšího pohledu na výkonnost. Nebyla zde proto vůbec potřeba získat hlubší poznání, jak je zisk vytvářen, a manažeři byli spokojeni s omezeným analytickým modelem poskytovaným finančními výkazy. Nyní je situace jiná. Většina trhů v rozvinutých ekonomikách je nasycena a vládne globální konkurence, která žádá důkladné seznámení se s tím, jak je vytvářen zisk a cash-flow (a obecněji, jak je „tvořena“ výkonnost, ať je definována jakkoli), a která vyžaduje schopnost předvídat události a rychle reagovat. Globalizace konkurence také přinesla její rozšíření: došlo k posunu od konkurence založené na cenách (vedoucí k důrazu na minimalizaci nákladů) ke komplexnějšímu souboru očekávání zákazníků zahrnujícímu kvalitu, dodržování termínů, poprodejní servis, flexibilitu, funkce výrobků, dobu uvedení výrobku na trh atd. Místo jednoduchého modelu výkonnosti, který by mohl být vyjádřen rovnicí: zisk = prodejní cena x množství – – (variabilní jednotkové náklady x x množství + fixní náklady),

nabývá složitý model tvorby výkonnosti takové formy, jaká je znázorněna na obrázku 1 na straně 54 . Výkonnost podniku je ovlivněna potenciály, jež má podnik k dispozici (tvoří kořeny stromu). Patří sem např. znalost a řízení značky, existence a rozvoj kvalifikovaných zaměstnanců, rozvoj vztahů se zaměstnanci a z toho plynoucí loajalita, úroveň technického vybavení atd. Potenciály jsou zužitkovávány v procesech probíhajících uvnitř podniku. Procesy tvoří kmen, případně větve stromu výkonnosti, a lze je tedy považovat za jakousi páteř či nosnou část výkonnosti celého podniku. Vše, co v podniku probíhá, má svoji nákladovou stránku. Proto jsou náklady zobrazeny jako stín stromu. Podle koncepce na obrázku výkonnost není pouze „výsledkem rovnice výnosy mínus náklady“. Je to také množina dalších důsledků provozu podniku, které najdeme jednak přímo v koruně stromu a jednak v okolí mimo strom. To jsou např: únava a zdravotní stav pracovníků, konkurenti podniku, inovativnost, flexibilita,


53

TRENDY A ANALÝZY Obr. 1: Strom výkonnosti

kvalita, spolehlivost dodávek, vracející se zákazníci… Obrázek stromu výkonnosti také zdůrazňuje význam času při „tvorbě“ výkonnosti. Výkonnost je konečným produktem řady rozhodnutí: Rozhodnutí, která vedou k výsledku, bývají učiněna před mnoha lety, jako např. výběr pozemku, na němž je strom vysazen, výběr druhu stromu (který určuje vlastnosti ovoce, které bude sklízeno a prodáváno) atd. Výsledek „sklizně“ za jedno období je ovlivněn tolika vnitřními, tzn. řízenými prvky ( jako např. hnojením, prořezáváním atd.), a vnějšími neřiditelnými prvky ( jako např. počasím a konkurencí jiného ovoce nebo potraviny), že tento výsledek za jedno období je téměř bezvýznamný, není-li posuzován jako součást mnohaleté řady výsledků. Řízení procesu vedoucího k výsledku je jedinou cestou, jak si zajistit vliv na

54

tento výsledek. Vyjádřit řízení tohoto procesu v peněžních jednotkách není vůbec jednoduché. Definuje se jednak skrze řízení procesů, které vedou k výše zmíněným dílčím výsledkům, a jednak skrze podmínky, které je možno vytvořit na podporu procesů při dosahování těchto výsledků, které výrobek činí přitažlivým pro zákazníka. Tyto podmínky vytvářejí půdu, v níž strom vyrůstá. Patří sem znalost a řízení síly značky, existence a rozvoj mnohostranně kvalifikovaného personálu, rozvoj vztahů se zaměstnanci a z toho plynoucí loajalita atd. Pro manažery má proto zásadní důležitost přístup k ostatním druhům informací, aby kompenzovali omezení měřítek založených na finančních nebo účetních hlediscích, za účelem „navigování“ podniku ke stálému úspěchu. Faktické oddělení finančního a manažerského účetnictví ve 30. letech 20. století


TABLEAU DE BORD ve Francii, k němuž došlo po letech ostrých debat, ponechalo manažery bez řídicích nástrojů, které se opíraly o účetnictví. Provozní účetnictví nakonec bylo i po druhé světové válce plně závislé na finančním účetnictví: účty provozního účetnictví byly „zrcadlovými účty“ účtů finančního účetnictví, což znamenalo stejnou pomalost a zpoždění (z pohledu reagující osoby, která rozhoduje) jako u finančního účetnictví. Počítačové databáze naštěstí vnesly revoluci do účetních systémů a tyto „zrcadlové účty“ se již dnes nepoužívají. Manažeři potřebovali informace pro rozhodování a řízení podniku získávat prostřednictvím systému, který byl schopen koexistence s účetním systémem. Tento systém dostal název dokumentu zahrnujícího informace, které potřebuje každý manažer – tableau de bord, neboli palubní deska. Základní myšlenkou bylo, že tableau de bord bude používána k řízení podniku stejně jako se palubní deska používá k pilotování letadla nebo řízení auta. Zkušenosti Francouzů s jejich tableau de bord v uplynulých letech ukazují, že může jít o vhodnou cestu ke splnění potřeb managementu. Pojem tableau de bord ve skutečnosti není ani nový ani výlučně francouzský. Je však zajímavé, že tento nástroj ve Francii prošel tak rychlým a všeobecným rozvojem v téměř všech typech podniků, a to jak v ziskových, tak neziskových organizacích. Tableau de bord je řídicí nástroj tvořený na jedné straně souborem indikátorů, které jsou uvedeny do vzájemné souvislosti ne deterministickými algebraickými operacemi, nýbrž kauzálními vztahy a vazbami, a na druhé straně procesem výběru, dokumentace a interpretace těchto indikátorů. Každý z nich je vybrán k tomu, aby měřil stav určité části řízeného podniku, takže všechny dohromady nabízejí model všeobecného fungování podniku

(systému) při dosahování jeho cíle. Upřednostňuje se používání výrazu indikátor před výrazem měřítko, protože termín indikátor nenaznačuje, že údaje by měly být přesné. Často stačí uvést směr vývoje. Včas určené přibližné hodnoty jsou většinou užitečnější než přesné, leč opožděné údaje.

Co je tableau de bord? 1. Tableau de bord je založena na kauzálním modelu výkonnosti podnikatelské jednotky. Tableau de bord je založena na pojetí organizace jako systému a vztahů tohoto systému s okolním prostředím, jak znázorňuje „strom výkonnosti“ (obrázek 1). Některé prvky tohoto prostředí může podnik řídit a na ostatní může pouze reagovat. Tento model nabývá formu množiny indikátorů vybraných na základě předpokladu, že manažeři potřebují sledovat pouze proměnné vyjadřující stav klíčových komponentů „systému-podniku“, za které odpovídají. Některé z těchto proměnných se nacházejí již mimo rámec samotného podniku a odrážejí celý hodnotový řetězec – například konkurence, vývoj nabídky a spotřebitelských nálad, technické inovace atd. Indikátory těchto klíčových proměnných je často možno přeskupit do oblastí jako procesy zajišťování spokojenosti zákazníků, procesy sourcingu, řízení lidských zdrojů, procesy inovace a rozvoje atd. Tableau de bord tedy každému manažerovi poskytuje indikátory nejen toho, jak splnil své povinnosti, ale také jak mu je stav podniku umožní plnit v budoucnu.


55

TRENDY A ANALÝZY Model je orientován na budoucnost a také na přijímání opatření, neboť veškeré sledované proměnné musejí být akčními proměnnými (ve francouzštině „leviers d‘action“, tj. akční „páky“) a usnadňovat nebo usměrňovat rozhodování při řízení podniku a jeho vnitropodnikových jednotek. Jelikož pro různé manažery a časové horizonty mohou existovat různé klíčové proměnné umožňující reagovat předem nebo až následně, pro jeden podnik bude vždy několik tableau de bord. Každá tableau de bord je šitá přímo na míru daným souvislostem, činnosti a manažerovi. Proto je pro každý podnik, každý podnikový útvar a každého manažera jiná.

Tableau de bord lze označit za kauzální model podobný například modelům v diagramech Išikawova typu (diagramy rybí kosti). Tyto diagramy manažerům pomáhají zjišťovat kauzální vztahy a ukazují oblasti, kde lze přijetím opatření nejpravděpodobněji dospět k pozitivním výsledkům. Například diagram na obrázku 2 obsahuje různé akční proměnné, které byly určeny manažerem jako proměnné s vlivem na spokojenost zákazníků. Osoba, která rozhoduje, potřebuje vybrat proměnné, které mají zásadní důležitost, jsou klíčové, a definovat indikátory jejich stavu, aby mohla rozhodovat, co je třeba dělat pro zajištění úspěchu celého podniku.

Obr. 2: Akční proměnné ovlivňující spokojenost zákazníka

Na tomto systému informací pro „navigování“ organizace je nejdůležitější určení proměnných klíčových pro úspěch (neboli klíčových faktorů úspěchu) a co nejvčasnější zahájení jejich měření vhodně zvolenými měřítky. Existence jasně formulovaného kauzálního modelu je velmi důležitá, protože manažerům umožňuje sladit nefinanční indikátory

56

(zpravidla předstižené) a výsledné účinky opatření (zpožděné měřítko). V každodenní praxi lze tedy snadno sladit dva systémy manažerských informací – nákladový a tableau de bord. Na základě tableau de bord je možno rozhodovat dříve a systematičtěji, což zvyšuje schopnost firmy plnit očekávání zákazníků často měřenou rentabilitou vlastního jmění (return on equity), která závisí především na účetních pravidlech a kalkulacích nákladů.


TABLEAU DE BORD 2. Tableau de bord je nástroj k realizaci strategie. Metoda tableau de bord není omezena na soubor hlášení předávaných manažerům a mezi manažery. Zahrnuje také proces, na jehož základě je schvalován kauzální model, vznikají závazky řídit se tímto modelem a volí se akční proměnné a také indikátory určené k popisu jejich stavu. Obsahuje rovněž proces neustálého zkoumání správnosti provedených výběrů, aby bylo zajištěno jejich co největší přizpůsobení aktuální situaci firmy. Popis stavu firmy a jeho vyjádření souborem klíčových proměnných a příslušných indikátorů činí tableau de bord nástrojem k rozvržení a realizaci strategie. Klíčové proměnné jsou systematicky přidělovány manažerům. Rozhodnutí a opatření přijatá každým manažerem umožní (nebo neumožní) celé organizaci dosáhnout stanovený cíl. Indikátory použité ke správnému vyjádření proměnných musejí ukazovat vliv zvoleného opatření na cíl. V procesu tvorby tableau de bord tyto indikátory, které budou sloužit k popisu stavu každé klíčové proměnné, definují vždy sami manažeři ve spolupráci s vrcholovým managementem. Metoda tableau de bord je proto velmi přínosná, protože jde o proces založený na spolupráci, který probíhá zdola nahoru i shora dolů. Základním principem tableau de bord je, že veškeré údaje objevující se ve zprávě pro management mají mít potenciál dovést manažera k cílevědomému opatření, aby se zvýšila pravděpodobnost dosažení výsledků v souladu s podnikovými cíli a strategií. Rozložení rentability investovaného kapitálu (return on investments, ROI) na její jednotlivé složky použité v DuPont de Nemours ve 20. letech minulého století představovalo podobnou metodu, přestože důraz spočíval v podstatě

na finančních akčních pákách. Cíl, ROI, byl rozepsán na jednotlivé aditivní nebo multiplikativní komponenty a každému manažerovi byla přidělena jejich část. Každý manažer mohl zjistit, zda dané opatření ROI zvýší nebo nezvýší. Ústřední cíl byl dosahován koordinací vycházející z metody typu rozhodovacímu stromu. Tableau de bord je výrazem kauzálního modelu výkonnosti, je to nástroj k zajišťování souladu a koordinace. Podobnému účelu slouží rozpočty prováděné ročně nebo v jiných pravidelných intervalech, ale tableau de bord tento účel plní nepřetržitě a zahrnuje i nefinanční aspekty výkonnosti. Na obrázku 3 na straně 58 je příklad rozvržení strategie a odpovědnosti za její uplatňování. Každá položka v rámečku musí být samozřejmě dále zdokumentována vhodnými indikátory, aby byl vytvořen systém jednotlivých tableau de bord, ale navzájem související příčinné vztahy jsou zde již popsány. Obrázek 3 obsahuje příklad možného vytvoření koherentních indikátorů pro cíle zvolené na podnikové úrovni. Klíčové indikátory pro každou úroveň odpovědnosti musejí být projednány s různými partnery. Toto projednávání vytváří jedinečnou příležitost pro dosažení shody jednotlivých složek organizace na cílech, strategii a taktice. Pomáhá také vymezit oblast odpovědnosti každého účastníka. Navíc je třeba si uvědomit, že způsob, jakým je strategie prostřednictvím tableau de bord rozvrhována, ji činí účinným nástrojem komunikace mezi manažery, kteří odpovídají za nejméně jednu klíčovou oblast výkonnosti. Pro shrnutí je možno říci, že systém jednotlivých tableau de bord je šitý na míru procesu delegování povinností v organizaci a současně procesu tvorby hodnoty,


57

TRENDY A ANALÝZY Obr. 3: Příčinné vztahy pro vytvoření systému jednotlivých tableau de bord top management

návratnost aktiv

podíl na trhu

výrobní ředitel

doba obratu zásob

produkce jednoho zařízení v Kč

produkce jednoho zařízení v tunách

ředitel závodu

průběžná doba výroby

hotové výrobky

plnění požadavků prodeje

manažer útvaru

výrobní prostoje

míra zmetkovitosti

odchylky od plánu

mistr

absentérství

údržba

doba na přestavení linek

takže slouží ke konsolidaci informací o výkonnosti (budoucí, současné a minulé) zdola nahoru a k předávání strategických informací shora dolů. 3. Tableau de bord obsahuje flexibilní, dynamické, jasné a různorodé informace. Tableau de bord se liší od účetnictví. Jejím účelem není vypovídat o tom, co bylo učiněno, nýbrž poskytovat informace o budoucím, současném a nedávno minulém stavu každého klíčového faktoru úspěchu každého manažera odpovědného za určitý úsek a podniku jako celku. Protože jejím cílem je usnadňovat práci manažerů, je to v podstatě vizuální pomůcka okamžitě srozumitelná, která nejde do složitých podrobností. Nedává výsadní postavení informacím z účetnictví. Fyzické indikátory často přinášejí informace umožňující předvídat, které představují lepší základ pro rozhodování. Všechna rozhodnutí však mají ekonomické důsledky a tableau de bord obsahuje údaje

58

zisk

z účetnictví pro ověření správnosti dřívějších rozhodnutí a vyhodnocení jejich finančních důsledků. Tableau de bord je příkladem tvrzení „lepší přibližná, ale včasná informace, než zpožděná, ale velmi přesná informace“. Do značné míry ji lze pokládat za protipól informací z finančního reportingu, protože vznikla v reakci na neschopnost finančního účetnictví (a s tím související zpožděnost provozního účetnictví) poskytovat relevantní informace ve vhodnou dobu pro rozhodování managementu. 4. Tableau de bord využívá prvky statistického řízení procesu. Ne všechny signály jsou pro schopnost podniku plnit poslání kriticky důležité. Stav klíčových proměnných by se měl pohybovat se kolem určité žádoucí úrovně. To platí zejména proto, že systém řízení je tvořen hlavně lidmi, a proto potřebuje určitý prostor pro neustálé úpravy a přizpůsobování.


TABLEAU DE BORD Statistické řízení procesu je metoda používaná nejčastěji v oblasti řízení kvality, má se za to, že proměnná je „pod kontrolou“ (a proto jí není třeba věnovat zvláštní pozornost), pokud nepřekračuje předem stanovenou přípustnou odchylku od očekávané hodnoty (která nemusí být pevná). Tolerance pro odchylku bývá určena na základě maximálního trendu odchylky, který je přípustný v časovém úseku potřebném k tomu, aby proces bylo možno dostat pod kontrolu. Indikátor sledovaný v této souvislosti „spustí poplach“ teprve až je odchylka taková, že zvyšuje pravděpodobnost, že se daný proces vymkne z kontroly. Pravidla statistického řízení procesu jsou pro metodu tableau de bord nepostradatelná tím, že pomáhají zaměřit se vždy jen na to, co je skutečně důležité, a jsou nezbytná k zamezení přetěžování informacemi. Budou sledovány dva druhy signálů: Výstražné signály, které upozorňují, že je pravděpodobné, že se daný proces vymkne z kontroly. Diagnostické signály, které naznačují, kam a proč se proces odchyluje od očekávání.

Umožňuje určitou formu konsolidace indikátorů, aby manažer na své úrovni viděl výkonnost podřízených, na které delegoval povinnosti, a také jaká opatření jsou potřebná na jeho (lokální) úrovni a na úrovni jeho podřízených. Je zaměřena na budoucnost a orientována na potřebná opatření. Obsahuje finanční i nefinanční indikátory, z nichž některé odrážejí stav procesů v organizaci v oblastech, které manažer nemá přímo pod svou kontrolou. Většina klíčových indikátorů je vyjádřena v grafické nebo vizuální podobě, avšak je postavena na hodnověrných údajích, které lze podrobněji analyzovat, jestliže se objeví varovný signál. Samotný proces vytváření a neustálého přetváření tableau de bord (pokud je třeba) je stejně důležitý jako dokumenty, které jsou jeho výsledkem. Je vytvářena každým manažerem ve spolupráci s manažery na vyšší i nižší úrovni. Účinně podporuje spoluodpovědnost – dva manažeři odpovídající za určitou akční proměnnou dostávají o ní současně stejné informace ve své příslušné tableau de bord. V následujícím čísle bude popsán postup při tvorbě a aplikaci této metody.

Shrnutí základních charakteristik Je založena na používání neustále aktualizovaného modelu každé aktivity, kterou je třeba řídit. Jsou sledovány pouze klíčové akční proměnné určeného business modelu. Měřítka těchto klíčových akčních proměnných jsou součástí hodnocení manažerů, kteří mohou mít přímý nebo nepřímý vliv na jejich stav.

Tento článek vznikl v rámci projektu SGS Ekonomické fakulty VŠB – TU Ostrava: SP2011/51 Interdisciplinární pojetí krize a krizového řízení. ■

Ing. Marie Mikušová, Ph.D. Působí na katedře managementu Ekonomické fakulty VŠB – Technické univerzity v Ostravě. Zaměřuje se na malé a střední podnikání, hodnocení výkonnosti podniku a krizový management.


59

Analýza finančních pozic Vedoucí controllingu Česká asociace pro finanční řízení CAFIN Analýza finančních pozic byla realizovaná mezi příznivci České asociace pro finanční řízení v rámci portálu LinkedIn. Data byla zpracována s ohledem na následující parametry: typová pozice (v první fázi jsme se zaměřili na pozice controller, finanční controller, vedoucí controllingu, finanční manažer, finanční ředitel), práce v poradenské/auditorské firmě, vzdělání (ekonomická VŠ, studium v zahraničí, ACCA), služební doba na jednotlivých pozicích a kariérní cesta. Analýzy pro jednotlivé pozice jsou zveřejňovány postupně od čísla 5/2011 časopisu. V tomto čísle se zaměříme na pozici vedoucí controllingu.

Zdroj dat, typové a současné pozice Data byla získána z databáze více než 500 příznivců diskusní skupiny České asociace pro finanční řízení na profesním sociálním portálu LinkedIn.com. V rámci databáze se objevovalo více než 300 různých názvů pracovních pozic, ty jsme zobecnili na výsledných 19 typových pozic. Typové pozici vedoucí controllingu jako současné pozici odpovídalo 8 % vzorku.

Zaostřeno na vedoucí controllingu Ze 78 pracovních zkušeností na pozici vedoucího controllingu jsme získali průměrnou dobu strávenou na pozici 3,41 roku. Z grafu můžeme vidět procentuální rozdělení doby strávené na pozici.

Vzdělání Nejdříve jsme se zaměřili na oblast vzdělání, abychom mohli vysledovat, jaké zkušenosti a odbornost osoby působící jako vedoucí controllingu většinou mají.

60


ANALÝZA FINANČNÍCH POZIC

Kariéra a služební doba V další části jsme sledovali kariérní cestu vedoucích controllingu. To znamená, z jakých pozic se lidé na tuto pozici vypracovali a jak dlouho na daných pozicích působili. Pokud bychom udělali průměr celkové doby působení vedoucích controllingu na současné pozici, dostaneme hodnotu 2,56 roku. Pokud bychom však stejnou operaci provedli pro pozice, ze kterých vedoucí controllingu přicházejí, dostaneme hodnotu 2,60 roku. Z grafu můžeme vidět, na jakých pozicích vedoucí controllingu působili v průběhu své předchozí kariéry nejčastěji. Zajímalo nás rovněž, jak dlouho a na kterých pozicích působili současní vedoucí controllingu nejčastěji. Průměrná doba strávená na pozici controllera byla 2,76 roku. Průměrná doba strávená na pozici finančního manažera byla 2,86 roku. Průměrná doba na pozici analytika byla 2 roky. ■


61

zeptali jsme se ...................... Ing. Přemysla Jarolímka, manažera controllingu v AGC Automotive Europe

Jaký typ činnosti tvoří největší část vaší práce? Jaké jsou opakující se činnosti?

znamenalo výrazné změny na obou stranách. To zatím považuji za svůj největší úspěch.

Typově nejvíce asi řešení operativních denních problémů, dotazů a požadavků. Opakující činnosti jsou uzávěrka každý první týden v měsíci a tvorba budgetu v období září–říjen každý rok.

S kým nejčastěji v rámci své práce komunikujete?

Co považujete za svůj největší úspěch v rámci své současné pozice?

Co je pro výkon vaší pozice podle vás nejdůležitější?

Minulý rok jsme fúzovali se společností, která dosahovala zhruba třetiny naší velikosti. Z hlediska financí a controllingu dopadla tato fúze velmi dobře, i když to

Domnívám se, že hlavním posláním controllera je pomoci k nastavení systémů ve firmě tak, aby byli zaměstnanci motivováni plnit managementem

Za controlling nejvíce s finančním oddělením. Dále pak generální ředitel, výroba, logistika, HR, vývoj, kvalita, zhruba v tomto pořadí.

stanovené cíle, a to jak finanční, tak jiné. Aby svým cílům rozuměli a věděli, co mají podniknout v rámci svých zodpovědností pro to, aby cílů dosáhli. Pro výkon své pozice tedy považuji za nejdůležitější to umět. Jaké máte pracovní priority na nejbližší období, co byste chtěli zlepšit? Máte nějaké motto?

Prioritou a zároveň snad i mottem je dělat věci co možná nejlépe a s vysokou přidanou hodnotou pro ostatní.

Ing. Přemysl Jarolímek Vystudoval VŠE v Praze. Poté nastoupil do treasury oddělení ve společnosti Glaverbel, kde se zabýval i implentací SAP. Od roku 2005 působí ve společnosti AGC Automotive Europe: nejprve jako finanční controller, později od roku 2006 jako manažer controllingu. V rámci této pozice vede malý tým složený z controllerů a IT pracovníků a je zodpovědný za controlling, reporting, prognózování a rozpočtování.

62


BSC a MBO v podnikové praxi Eva Holoubková Listuji minulými čísly časopisu, abych našla inspiraci pro průkazné definování pojmů praxe a teorie. A docházím k závěru, že to není jednoduché. Stále vzpomínám na doby, kdy jsem učila na vysoké škole a studentům sdělovala výhody a nevýhody manažerských nástrojů s hlubokým přesvědčením, že jim vyprávím i o podnikové praxi. Až po 20 letech v roli metodického kouče si uvědomuji, jak velká je propast mezi tím, co nabízí škola (respektive vzdělávací proces) a skutečný život. Pokud budete číst následující řádky, berte je tedy jako názory založené pouze na osobních zkušenostech.

Orientace v bludišti manažerských metod je složitá Prakticky všechny moje předchozí příspěvky do tohoto časopisu se týkaly manažerských nástrojů. Vždy jsem se pokoušela zdůraznit právě ony praktické souvislosti, kterými metoda přispívá k pozitivním a bohužel někdy i negativním změnám. Dnes už mohu konstatovat, že metody dělím prostě do tří skupin: na přínosné, neutrální a zbytečné až škodlivé. A nepřestává mne udivovat, jak je poptávka po těch přínosných minimální a jak málo je firem, které je umějí aplikovat efektivně (tedy tak, aby náklady byly nižší než přínosy). Dalším mým poznatkem je, že manažerské nástroje, které trh nabízí jako novinky, jsou všechny převzaté z minulosti a upravené, doplněné nebo nejčastěji zdetailizované. A právě tyto detaily jsou prvkem, který v praktickém životě zpomaluje, snižuje efektivnost, až škodí. Stejně jako v životě, tak i v managementu přibývá „slovního balastu“, možná se zlepšuje marketing, ale uživatel bohužel kupuje

„ztrátu“, protože detaily, jimiž se musí zabývat, ho matou, snižují pravděpodobnost, že se bude držet firemních priorit, a v konečném důsledku jsou spíš zátěží při řešení jeho každodenních úkolů. Ačkoli kolébkou managementu je nesporně severní Amerika, firmy, které cíleně využívají manažerské techniky, pocházejí spíš z Asie. V každém případě, pokud bych měla uvést příklady systémově řízených firem, tak bych velmi těžko hledala mezi americkými, zato japonská či korejská firma bude určitě disponovat jasně definovaným systémem řízení. Bohužel nejsem nadána božskou trpělivostí, takže si tyto systémy nevychutnávám jako zaměstnanec. Severoamerické firmy fungují podle mého názoru systémem „ad hoc“, nebo přesněji „nejdřív řež, potom měř“. České (mám na mysli ty skutečně Čechy založené, bez účasti zahraničního kapitálu či jiného vlivu) si pak stojí poměrně dobře, pokud využívají proslulý český „selský rozum“. Bohužel ve chvíli, kdy se dostanou na cca 50 zaměstnanců, začnou pociťovat potřebu systémového řízení, obrátí se na trh a tam koupí něco, co jejich situaci nijak neřeší.


63

PERSONALISTIKA Kritizovat je snadné, řízení je „věda“ složitá. Nechápu, proč však děláme věci ještě složitější. Proč prostě nevyužíváme jasné, dostatečně obecné (a tedy pro všechny obory použitelné) nástroje, které dovedou nasměrovat každého zaměstnance tak, aby udělal v termínu, co firma potřebuje. Proč se necháme omamovat cizími slovy, skládáme zkoušky a dostáváme certifikáty za znalost tolika balastních poznatků? Takové otázky jsem si kladla až do chvíle, kdy jsem se pokusila shromáždit relevantní informace o skutečně užitečných nástrojích řízení napsaných nebo sdělených česky, stručně a přehledně, pravdivě (bez marketingového zkreslení) a především prakticky. Odpovědi na otázky, co vlastně nejlépe funguje a jak to rozchodit v praxi, jsou v podstatě nedosažitelné. Opět na základě vlastní zkušenosti se domnívám, že skutečný praktik prostě není nadán talentem psát (kdo to nezkusil, tak netuší, jak je obtížné posadit se před prázdný papír a výstižně popsat to, co chce člověk sdělit). Mnohem snazší je psát na základě nějakých podkladů, ty upravovat, či sdělovat svými slovy to, co již někdo jiný napsal. Dovolím si zcela pominout něčí stanoviska a pokusím se popsat pouze svoje osobní závěry.

Proč BSC a MBO? Všechny názory jsou vždy subjektivní. Nemohou být jiné, protože vznikají v jednotlivých mozcích a každý mozek vidí vnější svět trochu jinak. Můj mozek došel k závěru, že nejlepší metodou řízení je ta, která pomáhá naplnit poslání podnikání. To znamená ta, která zajistí, že se dostaneme tam, kam se dostat chceme. Možná je můj mozek konzervativní a nerad se vzdává již jednou uloženého přesvědčení, ale už

64

30 let jsem si jista tím, že nejlepší manažerská metoda je ta, která umožňuje plánovat, realizovat a hodnotit výkony. Postupuji-li svojí ženskou logikou, tak všechny ostatní metody jsou více nebo méně horší, protože jsou buď orientované na něco, co je pouze zdrojem (příčinou) výkonu, nebo zaměřují pozornost na něco, co s výkony nesouvisí, takže zvyšují náklady, nebo dokonce výkony brzdí – třeba tím, že demotivují zaměstnance. Proto jsem si vybrala k podrobnějšímu zhodnocení dvě výkonnostní metody, o kterých jste se tu již dříve mohli dočíst, takže možná máte pocit, že je dobře znáte. (Pozn. red.: Metodě balanced scorecard se věnoval článek Marie Mikušové Balanced scorecard uveřejněný v čísle 3/2011, str. 43. Na metodu management by objectives odkazuje Tomáš Petřík v pravidelném seriálu Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku. Autorka tohoto příspěvku Eva Holoubková hodnotila poprvé obě metody ve svém článku Hodnocení přínosu manažerským metod a nástrojů III v čísle 2/2011, str. 50.) Ráda bych však doplnila ono ryze praktické hledisko, kterým by se na tyto metody měl dívat majitel firmy, jemuž záleží na dlouhodobě užitečném vynaložení prostředků. Doufám, že se mi podaří také vysvětlit, jak snadno si můžete „špatně“ vybrat, i když vybíráte z „hromádky“ výkonnostních metod. Dva nejznámější systémy řízení výkonnosti jsou určitě balanced scorecard (BSC) a management by objectives (MBO). Pokud máte čas a chuť, provedu vás praktickými úskalími využívání těchto metod, pustím se i do oněch výše zmíněných přidaných detailů, které mají v důsledku negativní dopady na přínosnost metody pro konkrétního uživatele.


BSC A MBO V PODNIKOVÉ PRAXI

Požadavky na efektivní metodu řízení Nejprve mi dovolte pár poznámek k požadavkům na účinný systémový nástroj řízení. Už jsem zmínila, že by měl být obecně platný (co nejméně specifický). Jeho účinnost by měla být univerzální, respektive komplexní – vyřeší se všechny problémy firmy, metoda pokryje celý firemní systém. Proto jsem se tak kriticky vyjadřovala ke školením, jde na ně pouze část zaměstnanců a řeší tam pouze část firemní agendy, takže absolventi školení se po návratu dříve či později vrací ke svým původním způsobům práce. Účinná metoda nepopisuje detaily, ale vymezuje „mantinely“. Založení metodického útvaru, který neustále chrlí další a další vyhlášky a pokyny, je cesta do pekel. Dříve či později se pokyny začnou navzájem vyvracet a navíc – aby byl zaměstnanec schopen se pokyny řídit, musel by trávit celou pracovní dobu jejich studiem. Ještě jednou varuji před zbytečnými SLOVY! Ať jsou to různé zpracované analýzy čehokoli nebo rady a doporučení kohokoliv. Účinné je to, co zaměstnanec vymyslí sám. Proto musí být kvalitní nástroje řízení implementovány formou metodického koučinku, kde kouč je manažerským metodikem a nástroje nejsou cílem, ale pouze prostředkem dosažení firemní ZMĚNY k lepšímu. Pochopitelně musí být účinná metoda pružná i z hlediska jejího přijetí prakticky každým zaměstnancem a musí být dostatečně atraktivní, aby zaměstnance motivovala k vyšším výkonům! Poslední požadavek jsem odhalila až po mnoha letech – kvalitní metoda musí působit vertikálně i horizontálně! To znamená, že je třeba měřit výkony napříč firmou a nezapomínat na procesní pohled. Jako nejožehavější konflikt u všech mých klientů se nakonec většinou ukázal vztah mezi pracovníky v terénu

a v kanceláři. Typickým příkladem je vztah obchod versus výroba, řada českých firem prošla mnoha potížemi, protože se neuměli dohodnout obchodníci s výrobou, kdo „slouží“ komu, respektive jak sladit výkony tak, aby to bylo firmě ku prospěchu. Několikrát jsem zažila i show, kde externí moderátor zářil na intertýmovém mítingu, kde výrobci volali: „Obchodníci musejí prodat to, co my vyrobíme!“ a obchodníci volali: „Výroba musí dodat to, co my požadujeme!“ A protože chyběl metodický kouč, který by věci „dotáhl“ k definici vzájemně předávaných výkonů, „skutek utek“.

Management by objectives – řízení podle cílů Vzpomínám, jak jsem ještě před revolucí nadšeně hovořila ke studentům, jak úžasná je tato metoda a že nechápu, proč ji československé podniky nevyužívají. A pak mne potkalo neuvěřitelné štěstí, že jsem mohla překládat do češtiny komplexní materiály upravené na podnikovou praxi. Ale teprve v průběhu 10 let, kdy jsem implementovala u našich klientů tento systém řízení, jsem pochopila podstatu výchozích myšlenek a metodickými úpravami se pokusila přispět k tomu, aby byla použitelná v jakékoli době, v jakémkoli odvětví pro jakéhokoliv klienta – včetně neziskové organizace, státního úřadu apod. Základní přednosti této metody v praxi jsou: Uživatele jednoznačně orientuje k výsledkům, výkonům, výstupům (u žádné jiné metody jsem to neviděla). Uživatele vede nejen k měření těchto výsledků, ale současně jsou předem jasně stanovena kritéria hodnocení, takže každý zaměstnanec v kterémkoliv okamžiku ví, jak si stojí, a při hodnotícím rozhovoru hodnotí sám sebe. (Je to jediná metoda, o které vím, že umožňuje „objektivní“ hodnocení.)


65

PERSONALISTIKA Podstatou cíle (na rozdíl od úkolu) je, že si jej navrhuje zaměstnanec SÁM, což je mimořádně motivující. Na všech týmových poradách, kde jsme konsensem definovali týmové cíle, došlo k výraznému posunu k motivaci zaměstnanců. Během každé této porady procházeli účastníci posunem nálady od původní nechuti zase se o něčem radit a ztrácet čas pokusy, které k ničemu nevedou, až k závěrečné naději, že konečně dojde ke změnám, které firma potřebuje. A vždy mne překvapuje, když vidím, jak lidé při návrhu svých cílů spíš přestřelí nahoru, protože v nich doznívá pozitivní naladění z týmové porady. Dává velký osobní prostor iniciativním jedincům, zatímco ostatní metody vyžadují plnění, tato metoda motivuje k samostatnosti. Ačkoli je určena prakticky pouze pro manažerské pozice, je velmi dobře využitelná i pro výkonné zaměstnance. Vzpomínám na výrobního ředitele, který ji sám rozpracoval až k dělníkům, takže každý dělník měl „tabulku“ své výkonnosti, kde místo procentních sazeb odměn ( jako mají manažeři) měl sazby přímo v korunách. Na metodice se mi obzvlášť líbí, že je individuální i v tom, že členové týmu, kde všichni dělají prakticky stejnou práci, mají individuálně stanovená kritéria hodnocení. Opět neznám jinou metodu, která by do praktického využití dotáhla myšlenku „vyždímej z každého maximum“. Je úžasné vidět, jak při rozdělování výkonnosti mezi členy si každý vezme tu část, kterou je schopen sám zvládnout, takže mají všichni pocit spravedlivé odměny. Ale také pohody při plnění (slovo „chytrý“, bych nahradila spíš slovem „pohodový“). Domnívám se, že to, co lidé tak oceňují, nejsou samotné cíle, ale právě jasná kritéria hodnocení. Tomu říkám prevence stresu!

66

Ačkoli praktická část celé metodiky je velice podrobná a dotažená až do různých tabulek a formulářů, vše je natolik pružné, že postupy platí obecně pro jakékoliv složení týmu, profesionální zaměření, obor, apod. Sama využívám metodiku i v mnoha jiných souvislostech, pro vyřešení jakéhokoliv problému. Filosofie stanovení priorit, jejich měření a definování relevantních cílů je univerzálně použitelná. Určitě je lepším nástrojem na organizování času, než rady z oblasti „time managementu“. Základní nevýhody jsou: Metoda MBO je velmi náročná pro metodického kouče. Vyžaduje velké množství teoretických znalostí z více oborů i praktických dovedností. Koučování jednotlivých akcí je naprosto nesrovnatelné s jakoukoliv jinou formou působení u klienta. Dobrý metodický kouč musí potlačit sám sebe a rozzářit účastníky. V jakékoliv situaci musí mít připravený vhodný nástroj (proto takové nároky na teoretické znalosti), ale i vědět, kam klienta vést (proto takové nároky na zkušenosti). Paradoxně nemusí rozumět odborným diskusím, které se při poradách vždy vyskytnou, protože jeho úkol není řešit oborový, ale manažerský problém klienta. Musí však mít znalosti manažerské, psychologické a ekonomické. Proto je zřejmě tak málo kvalitních metodických koučů, proto je zřejmě know-how o MBO tak zkreslené a proto je nejspíš tato metoda tak obtížně v praxi využitelná. Setkala jsem se s několika klienty, kteří byli na školení o MBO, měli poradce na MBO, a přesto byli překvapeni, co MBO v praxi znamená. Původní metoda bohužel opomíjí horizontální – procesní linii řízení. To bych viděla jako jediný zásadní nedostatek, který se může negativně projevit


BSC A MBO V PODNIKOVÉ PRAXI v praxi. Na druhou stranu se na poradách často ukáže zbytečnost střední úrovně řízení, která nabízí pouze „fiktivní“ výkony spočívající převážně v přenosu informací. MBO doplněná o procesní měření přidané hodnoty a pochopitelně navazující na firemní strategii je tím nejpevnějším bodem, o jaký se může manažer v chaotickém prostředí byznysu opřít. Za nevýhodu lze považovat i poměrně náročnou implementaci, ale především velké riziko zjednodušování si práce a tím i ztráty účinnosti metody jako celku. Zaměstnanci nemusejí pochopit podstatu, ale musejí se naučit nástroj využívat – stejně jako u počítače. A to vyžaduje čas. Bohužel u mnoha mých bývalých klientů vedlo jejich nadšení k podcenění náročnosti. Rozhodli se, že už je vše „zajeté“, a zapomněli, že s nově příchozími je třeba jakési „miniimplementace“. Metoda se tak časem formalizuje na pouhé vyplňování formulářů. Tam, kde panují pozitivní otevřené vztahy, pověří šéf podřízené, aby si formulář sami vyplnili. Tam, kde se víc dbá na kázeň a dodržování předpisů, šéf vyplní sám a podřízený svoje cíle podepisuje stejně jako hodnocení. Tím ovšem padá to podstatné a nejpřínosnější, tedy právě ono synergické propojování individuálních cílů do relevantního celku. Jak se zrychlují všechny podnikatelské procesy, tak se i v managementu stále méně dbá na dlouhodobější aspekty řízení. A MBO je metoda využitelná po desetiletí. (Mimochodem japonské firmy používající MBO spíš vyzdvihují vyjednávací akt, a to až natolik, že čeští zaměstnanci už ztrácejí chuť do využití nástroje, který je připravuje o tolik času.) Je chybou zapomínat, že používám-li nějaký nástroj léta, musím ho alespoň občas „nabrousit“, ověřit si jeho funkčnost, respektive správnost jeho užívání.

Několik poznámek ke SMART cílům V tomto článku nikde nezmiňuji teorii, protože se o ní můžete dočíst v jiných číslech tohoto časopisu. Můj prostor je omezen, takže zde nevysvětluji pojmy, ale předpokládám, že je znáte. Za typickou ukázku slovního balastu považuji slovní hrátky se SMART cíli. Mnoho mých klientů bylo na školeních uvedeno v omyl, který jsem jim pak obtížně vyvracela. Můžete porovnat to, co jste četli či slyšeli, s mými závěry. Nebudu postupovat po písmencích, ale hned v úvodu zdůrazním, že v praxi je jednoznačně nejobtížnější definovat Relevantní cíle. Ale v tomto slůvku je také vyjádřena PODSTATA celé metody. Celofiremní cíle jsou prioritou na následující rok. Pokud nejsou „správně“ definovány, všechny další dílčí cíle budou pokřivené. Ve slově relevantní je ale i kouzlo individuálního prostoru pro každého zaměstnance, protože cíle odpovídají nejen vnějším a vnitřním podmínkám firmy, ale i osobnosti každého zaměstnance. Tato metoda mu dá prostor pro vyjádření vlastních priorit, a především pro maximální využití jeho osobního potenciálu. Proto mám v počítači symboly veverky s oříškem, slona, zabaleného dárkového balíčku apod., abych je mohla připojit právě k těmto cílům vyjadřujícím osobní příspěvek konkrétního člověka k firemní budoucnosti. Zcela zbytečné je naopak T, protože cíle jsou prostě stanovovány v souladu s ročním hodnotícím cyklem. Krátkodobější patří do úkolů, delší než roční patří do strategických výhledů. Časové vymezení je vždy roční – nedoporučuji zadávat cíle kratší, tím je potlačována myšlenka priorit. Pokud se jedná o cíle projektové na několik let, do výkonnostní dohody pak patří pouze část z daného ročního období.


67

PERSONALISTIKA Požadavek na konkrétnost (S) a měřitelnost (M) bych v praxi považovala za totožný, protože konkrétnost je vyjadřována měřitelností. Pro praxi je možná slovo konkrétnost vhodnější. Měřitelnost totiž svádí k tomu, že hledáme číslo. Cíl však může být přesně zadán i jinak než číslem a pokud je doplněn i stupnicí s kritérii (např. popisujícími kvalitu splnění), je definování cíle dostatečné. Jednoduše řečeno – chcete-li ověřit, jsou-li dohodnuté cíle měřitelné, zeptejte se, zda definice cíle umožňuje sebehodnocení, resp. zda je cíl definován tak jasně, že při jeho hodnocení není prostor pro diskusi mezi hodnoceným a hodnotitelem nad mírou splnění cíle. Posledním písmenkem je A. Pokud vám bylo interpretováno jako „akceptovaný“, tak jste zřejmě informace nedostali od kompetentního zdroje. Samotné slovo cíl totiž znamená, že se jedná o návrh zaměstnance, a je dost nelogické, aby navrhoval něco, co sám nehodlá akceptovat. (Domnívám se, že se do MBO toto slovo dostalo až později z BSC, protože tam se jedná skutečně o předávání strategie shora dolů a je požadováno, aby zaměstnanci tuto strategii akceptovali přijetím příslušných cílů.) Kaskádování v MBO je něco jiného než zaměstnanci akceptované rozpracování cílů v BSC. Nadřízený v MBO je spolupracovník a spolutvůrce cílů, v BSC je buď šiřitel informace nebo motivátor, který podřízeným předává cíle tak, aby je motivoval k jejich splnění. Lépe by tedy odpovídalo slovo „dosažitelný“. Je pravda, že jsem se několikrát setkala s tím, že si zaměstnanci ve svém nadšení stanovili tak vysoké cíle, že je nebylo v reálu možné dosáhnout. Obvykle se nám toto riziko podařilo eliminovat při diskusi o podmínkách dosažení cílů. Možná jsem se i nepřesně vyjádřila – to, co zaměstnance na metodě MBO obyčejně nadchne, je právě stanovení kritérií hodnocení rok dopředu. Jsou pak ochotni jít až do poměrně

68

vysokých očekávání, protože je zařadí do rubriky „vynikající“. Diskuse nad kritérii hodnocení bývá podstatně delší než diskuse nad samotnými cíli. Je mi moc líto, že neumím vyjádřit atmosféru, kterou vytváří na pracovišti zavedení metody MBO. Všechno to, co jste mnohokrát slyšeli nebo četli o firemní kultuře, týmovém duchu, efektivnosti a synergii, je jakýmsi vedlejším efektem tohoto manažerského nástroje. A vůbec nemám pocit, že tuto atmosféru vystihuje slovo „chytrý“. Párkrát jsem s klienty zkusila brainstorming na téma „jaká je metoda MBO“ a slovo chytrá nepadlo ani jednou. Možná bychom se měli zamyslet i nad tím, nakolik přebíraná slova z angličtiny (či přímo v angličtině) odpovídají našemu kulturně-historickému vnímání. Čím více přebíráme to, co neodpovídá cítění zaměstnanců, tím více zavádíme do firmy povrchnost a bezduchost. A věřte mi, že i stanovování cílů může být povrchní, bezduché až ne-chytré, tedy hloupé.

Balanced scorecard Jak sám název napovídá, klíčovým slovem není výkon, cíl, ale tabulka. Metoda je typickým příkladem mnoha zbytečných slov a hlavně kladného vztahu autora k třídění, formalizování, schematizování a vyplňování rubriček. Nedávno jsem měla vystoupení na konferenci o mužské a ženské organizaci. Ačkoli jsem tam BSC nezmiňovala, považuji ji za typický výstup mužského mozku, stejně tak jako organizační schémata (zvláště pak maticová a fraktálová). I metodické příručky pro praktické využití jsou ryze formální a zaměřené za způsob vyplňování formulářů. (Možná bych měla ještě jednou zdůraznit, že to, co se dočtete v učebnicích, článcích nebo dozvíte na školeních, považuji za teorii. To, o čem zde píšu, se týká praktických návodů na implementaci, respektive


BSC A MBO V PODNIKOVÉ PRAXI přímo prožitků z vlastní implementace.) Sama jsem BSC implementovala pouze jednou, poté, co se mi nepodařilo přesvědčit generálního ředitele, že tato metodika je méně vhodná než MBO. Mnohokrát jsem však BSC školila, včetně školení lektorů BSC. To, co zde hodnotím, je tedy onen praktický návod na implementaci systému. Přesto se musím vyjádřit i k teorii, protože vlastní pilíře metodiky považuji za nestabilní. Není důležité, zda použijeme autorovy pojmy, dimenze, procesy nebo perspektivy. Podstatné je, že autor vnucuje uživateli již od počátku určité třídění oblastí výkonnosti na finanční, zákaznickou, procesní a vzdělávací. A již v tomto okamžiku se můj smysl pro měření výstupů bouří. To, jak si práci zorganizujeme, a to, že se vzděláváme, je položka nákladová, nikoli výkonnostní. Jakmile si bude manažer stanovovat výkonnostní cíle v těchto oblastech, budeme ho vlastně motivovat ke zvyšování firemních nákladů. To si člověk uvědomí až ve chvíli, kdy vidí formulář s vyplněnými cíli. Protože i na školeních dělám s účastníky cvičení, při nichž si zkoušejí plánovat svoje cíle, vždy, když se dostaneme k těmto oblastem, marně hledáme cíl, který by vystihl skutečný výstup, lépe řečeno přínos. Ostatně i vyjádření cílů z oblasti finanční či zákaznické je složité na nižších úrovních řízení. K ekonomickému chování jsem klienty vždy vedla a vždy se nám podařilo najít nějaký ekonomický cíl. Ale finanční cíle se týkají spíš vrcholových manažerů, odpovědných za finanční výkony. Pochopitelně se dobře formuluje BSC pro obchodníky, kteří přímo jednají se zákazníkem a tvoří tržby. Ale vyplnit výkonnostní cíle pro administrativu je v praxi opravdu velmi obtížné. Považuji to za typickou ukázku toho, jak přidáním, resp. „detailizováním“, autor

původní metodu znehodnotí. V MBO je stanoveno jasné pravidlo, že se vždy musí jednat o výstup, výkon, v metodice jsou i otázky, kterými to ověřujeme. BSC nic takového nemá. Definování toho, co je vstup a co je výstup, však považuji za zásadní metodický předpoklad, aby metoda plnila svůj účel. Zatímco u MBO hrozí, že při nedodržení metodiky bude definování cílů pouze formální, BSC má tuto formálnost zabudovanou již ve vlastních východiscích. S tím souvisí i druhá nevýhoda, kterou vidím u BSC. Je jí pozice vedoucího při definování cílů. Metod MBO je mnohem více než BSC založena na týmové spolupráci. Domnívám se, že to souvisí s tím, že na praktické implementaci této metody se mnohem víc podíleli Japonci, milovníci plánování a rokování různě sestavených týmů. BSC je formulována spíš jako rozpis úkolů než rozpracování synergicky provázaných cílů. Pokud dochází k jednáním o cílech (formuláře nejsou přímo vyplněny vedoucím a poté podřízeným podepsány), pak se jedná spíš o kompromis, tedy vyjednávání formou ústupků obou stran. Vedoucí je totiž stavěn do velmi obtížné pozice. Má za úkol rozpracovat strategické cíle do individuálních tak, aby byly jeho podřízenými akceptovány. A to je z psychologického hlediska náročný úkol. Zvláště muži nemají rádi, když jim někdo „chytrý“ něco předkládá, chtějí na „to“ přijít sami. Stejně jako jsem přesvědčena, že každá kritika je demotivující, tak také každý předložený cíl musí projít určitým duševním pochodem v mozku podřízeného. Navenek už se ale vedoucí nikdy nedozví, jestli akceptování bylo formální („ty jsi šéf, tak to musím vzít“) nebo skutečné („tohle fakt beru“). Ale to už mne napadá, že by bylo téma spíš na jiný článek – právě o mužském a ženském přístupu k řízení.


69

PERSONALISTIKA slovíčkům, rychle zmizí a budou nahrazena jinými.

Závěr Počítač mi sděluje, že jsem už napsala svůj slovní limit (že by to bylo tolik slovního balastu???). Nemyslím si, že jsem vás ošidila o širší hodnocení metody BSC. Po roce 2000 několik let byla módní záležitostí, je možné, že se objeví metoda další, která ještě více „zdetailizuje“ BSC. To však nic nemění na tom, že výběr skutečně efektivních a komplexních metod je velmi střídmý. Zbývá mi jen závěrečná výzva: Věřte v MBO, má opravdu trvale co nabídnout! A naopak: Nevěřte módním

(Momentálně je to kaizenová slovíčková metoda six sigma.)

■

Ing. Eva Holoubková Působí jako metodický kouč v oblasti implementace systémů řízení, poradce a lektor soft-skills. [email protected], www.skoleni-holoubkova.cz

Daň z příjmů 2011 Ivan Brychta, Martin Děrgel, Ivan Macháček

Cena 695 Kč 640 stran vazba laminovaná

KNIŽNÍ TIP

Představujeme vám již 8. vydání oblíbeného průvodce Daň z příjmů, který vás provede problematikou daně z příjmů podle platných předpisů pro rok 2011. Publikace je rozčleněna do čtyř základních částí: daň z příjmů fyzických osob – co je či není předmětem daně, osvobození od daně, poplatník a plátce, místní příslušnost, registrace, výpočet a sazby daně a také jak a kdy podat daňové přiznání, daň z příjmů právnických osob – vymezení právnických osob, předmětu daně a osvobození od daně, určení místní příslušnosti a záloh na daň, podání daňového přiznání, daňové a nedaňové výdaje – problematika pojistných odvodů, rezerv, opravných položek, odpisů a dalších výdajů, majetek a zásoby – hmotný a nehmotný majetek, finanční majetek, drobný majetek a zásoby atd. Vysvětlované pojmy jsou názorně ilustrovány na konkrétních příkladech. Publikace je také doplněna o vzory všech typů přiznání k dani z příjmů včetně souvisejících formulářů, které si s námi můžete vyplnit. Nechybí ani přehled sazeb cestovních náhrad a zařazení majetku do odpisových skupin. Včetně aktualizací na www.aktualizaceknih.cz.

Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email [email protected], tel. 246 040 400 nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %.

70


CAFIN informuje ................ Pevné cíle a flexibilní plány Pod heslem „pevné cíle a flexibilní plány“ se ve dnech 15.–16. června uskutečnil již čtrnáctý ročník Controllingového fóra, akce, kde se každoročně setkávají finanční ředitelé, manažeři a vedoucí controllingu českých a slovenských podniků, aby si vzájemně vyměnili své zkušenosti a diskutovali o aktuálních otázkách a trendech z oboru.

Společný dopolední program prvního dne byl zaměřen na stanovování a dosahování cílů a formování společnosti s pomocí jasné strategie, své názory přišli na úvod představit generální ředitelé. Jako první vystoupil na fóru s příspěvkem Cíl: Jak dosáhnout cíl ředitel společnosti Aero Vodochody Ladislav Šimek. Ve své osobité prezentaci zdůraznil několik významných bodů, kterých je podle jeho zkušeností třeba se držet na cestě k dosažení cíle. Uvedl mimo jiné, že do týmu vždy vybírá ne takové jedince, kteří „zapadají“, nýbrž naopak ty, kteří mají na věci odlišné názory, jsou schopni kritizovat, vyvolávat diskusi, a tím podporovat hledání nových řešení. Vyzval také k tomu, aby rozpočet nebyl zákonem, který je nutné za každých okolností dodržovat, ale spíše nástrojem, prostředkem ke kalkulacím a podporou pro manažerské rozhodování. Jako první z prezentujících vyslovil myšlenku, že žádoucí při řízení firmy je ignorovat minulost, tedy neřídit se tím, co v minulosti vedlo firmu k úspěchu, ale orientovat se na aktuální situaci a budoucnost, inspirovat se jinými odvětvími. V prvním bloku vystoupili ještě tři řečníci, Karel Havlíček, ředitel skupiny Sindat Group, Michal Kraus, generální ředitel Plzeňských městských dopravních podniků, a David Seifert, ředitel společnosti Halada. Po každém z příspěvků následovaly dotazy z publika, které často vyvolaly

přechod prezentací v zaujatou diskusi mezi vystupujícími a účastníky. Dále následoval interaktivní blok, kulatý stůl nazvaný Kariéra a odměňování ve financích. Dopolední část programu byla uzavřena slavnostním křtem publikace Neptejte se účetních, jak řídit náklady za účasti autora RNDr. Tomáše Nekvapila. Autor je zkušeným odborníkem v oblasti ekonomického řízení, ve své publikaci představuje problematiku procesního pojetí řízení pomocí konkrétních příběhů z podnikové praxe, přístupnou formou pro čtenáře, kteří ve svých podnicích řeší otázky stanovení prodejních cen, změn sortimentu, využití kapacit apod. Odpolední program akce umožňoval volbu ze dvou variant. Blok Management by objectives = řízení pomocí cílů nabízel diskusi a případové studie s tématy finanční řízení během a po finanční krizi, nároky na flexibilitu finančních oddělení, požadavky na plánovací procesy a akvizice jako příležitost k růstu. Druhý blok nazvaný Kompetence finančního útvaru byl zaměřen na pozici finančního útvaru v rámci nadnárodní firmy a činnost finančního útvaru při neplnění výkonových cílů. I odpolední program se setkal s pozitivní odezvou ze strany účastníků fóra. To se projevilo nejen během oficiální části programu, ale i o přestávkách, kdy diskuse na prezentovaná témata živě pokračovaly.


71

CAFIN INFORMUJE Zeptali jsme se po prvním dni přímo na místě jedné z účastnic, jaké problémy aktuálně řeší ve své firmě a v čem vidí přínos své účasti na Controllingovém fóru: Odpovídala Ing. Irena Kopřivová, jednatelka společnosti mdexx Magnetronic Devices Trutnov Co u vás ve společnosti aktuálně řešíte? Na úvod bych uvedla, že jsme česká společnost se zahraniční majetkovou účastí z Německa, v Německu máme matku a sestru a v Číně máme také sestru. Jsem jednatelkou české společnosti. Na Controllingové fórum jsme si s kolegou přišli pro konzultaci, protože vystoupení kolegů z oboru pro nás znamenají určité potvrzení, zda jdeme správnou cestou a zda se správně stavíme k úkolům, které jsme si předsevzali. Prezentace jsou tedy pro nás mnohdy i navozením směru. Naše společnost řeší v této době přechodovou fázi – v roce 2009 jsme přešli od skupiny Siemens do nové investorské skupiny. Nyní už tedy nepatříme do skupiny světového hráče, ale koupil nás jiný investor, takže řešíme problémy, které jsou s tím spojeny: přechod do naprosto jiného modelu řízení a nastavení nových priorit. Bohužel investor není schopen nám jasné priority zadat a náš podnik, který byl a je poměrně významným hráčem na trhu, výrobcem v oblasti transformátorů a tlumivek, si musí vybudovat novou pozici. Pro českou společnost to znamená, že si stanovujeme priority, hledáme nový komunikační a finanční model s naší matkou a sestrou v Německu. Prioritou je pro nás především to, aby naši manažeři, které jsme získali již před delší dobou, přijali nový model, abychom

72

posílili jejich pozici a pomohli jim vybudovat nové akční týmy. Jsme vlastně nyní společností, která se ocitla na trhu bez významnějšího krytí ze strany matky, musíme většinu věcí vyřešit a zvládnout sami. To je pro nás zcela nový model řízení a naším velkým přáním je, aby know-how, které ve společnosti je a odpovídá i současným požadavkům zákazníků, nejenže na trhu zůstalo, ale bylo zúročeno v získání více zákazníků a zakázek. Která z dnešních prezentací na Controllingovém fóru vás nejvíce zaujala? My jsme na Controllingové fórum šli cíleně, nejsme tu poprvé, protože víme, že zde najdeme ne přímo odpovědi, ale mnohdy různé výzvy nebo náměty k řešení našich problémů. Musím říct, že každé z vystoupení obsahovalo něco, co bylo pro nás zajímavé. Například vystoupení ředitele Plzeňských městských dopravních podniků pana Krause – přestože městská organizace je řízena zcela jiným způsobem než my – obsahovalo momenty, které nám jsou blízké a mají pro nás informační hodnotu. Vetší shodu s problémy, které řešíme, jsme pak našli u dalších prezentací. Zaujala nás prezentace ředitele Aera Vodochody pana Šimka s názvem Jak dosáhnout cíl. Velmi se nám líbilo rychlé, akční a po informační stránce velice cenné vystoupení tří manažerů, které se týkalo kariéry a odměňování ve financích, a zvláště potom příspěvek paní Chrastilové, která nám potvrdila naše názory na to, jak vypadá stav poptávky a nabídky ve finančních a manažerských pozicích na trhu. Dále bych ráda uvedla, že nám velmi blízké bylo vystoupení pana Knopa z Witte Nejdek, jež zrcadlilo mnohé problémy, které aktuálně řešíme, protože i jejich společnost je součástí německé skupiny. www.cafin.cz, www.controlling.cz


monitoring ........................... Remr pobočkovým šéfem Citibank

Kranát novým jednatelem ŠkoFIN

Zátěžovými testy neprošlo osm bank

Novým ředitelem tuzemské pobočkové sítě Citibank se stal Jan Remr (33 let). V rámci dosud neobsazené funkce bude zodpovědný za řízení obchodních poboček, bude dohlížet na výkonnost prodeje a zajištění kvality služeb. Remr dříve působil v Komerční bance v oblasti prodeje, dále zodpovídal za řízení distribučních kanálů v eBance a působil také jako regionální ředitel spotřebitelské části v Raiffeisenbank.

Novým jednatelem finanční společnosti ŠkoFIN se stal Jan Kranát (39 let). Nahradí ve funkci Stefana Rascheho, který nyní bude pracovat ve společnosti Škoda Auto jako vedoucí oddělení treasury. Kranát svůj profesní život spojil od začátku s koncernem Volkswagen. Od roku 2010 zastával funkci obchodního ředitele Volkswagen Bank v Rusku, v předchozích letech působil jako výkonný ředitel VW Financial Services pro Rusko a jako finanční ředitel VW Group v Moskvě.

Evropský bankovní úřad zveřejnil výsledky zátěžových testů evropských bank, neprošlo jimi celkem osm bank z devadesáti jedna testovaných. Dalších šestnáct prošlo jen velmi těsně. Neuspělo celkem pět španělských bank (CatalunyaCaixa, Banco Pastor, CAM, Unnim, Caja3), dvě řecké (ATE Bank, Agricultural Bank of Greece) a jedna rakouská (Volksbanken). Testy rovněž odhalily, že přes očekávaný neúspěch Španělska se příliš dobře nevedlo ani Velké Británii. Tamní banky sice testy prošly, ale v případě nejhoršího scénáře by je čekal druhý největší propad kapitálu v celé Evropské unii. Hůře na tom bylo už jen Řecko. „Evropské testy dle našeho očekávání potvrdily zdraví českého bankovního sektoru, pravidelně testovaného testy České národní banky, které jsou náročnější než evropské,“ uvedl k testům náměstek výkonného ředitele České bankovní asociace Jan Matoušek.

Finance Citroënu v ČR povede Vysoudil Maugis obchodním Novým finančním ředitelem ředitelem českého zastoupení v Allianz automobilky Citroën se stal dosavadní šéf financí slovenské pobočky Jérome Maugis (35 let). Nahradil Alexandra Resveho, který bude nyní působit v kontrole řízení ve výrobním závodě PSA Peugeot Citroën ve francouzských Mylhúzách. Maugis pracuje u skupiny PSA Peugeot Citroën již od roku 1999 na různých řídicích postech.

Na pozici obchodního ředitele Allianz pojišťovny nastoupil odborník na řízení a rozvoj distribučních sítí Tomáš Vysoudil (39 let). V Allianz dosud zastával funkci ředitele pro strategii a rozvoj distribučních kanálů. Před příchodem do Allianz pojišťovny pracoval 16 let ve skupině České pojišťovny.

Zdroj: ČTK


73

MONITORING / ZE SVĚTA

AKCIE

Akcie pokračovaly v červnu v poklesu, až v úplném závěru měsíce přišlo na trhy menší oživení. Zatímco vůdčí indexy newyorské burzy S&P 500 a frankfurtské burzy DAX jsou jen nepatrně pod svým maximem z konce dubna, investorům dělají vrásky především rozvíjející se trhy. Tři největší akciové trhy mezi emerging markets – čínský, indický a brazilský – mají již od listopadu klesající trend. Velmi rychle zde roste inflace a úrokové sazby a zpomaluje průmyslová produkce. Vše začíná nasvědčovat tomu, že během 6–18 měsíců světová ekonomika upadne do další recese a ceny akcií a průmyslových komodit budou výrazně klesat.

MĚNY

74


FINANČNÍ TRHY ČERVEN 2011 Švýcarský frank se v současné neutěšené situaci kolem eura stává útočištěm mnoha investorů a vlivem neutuchající poptávky nadále posiluje k euru i dolaru. V červnu zpevnil švýcarský frank o další 2 % na kurz 1,2 franku za euro. Od roku 2008 už zpevnil švýcarský frank k euru i dolaru o 35 %. Pro zahraniční turisty se tak již drahé Švýcarsko stává ještě dražší. Koruna se v červnu také řadila mezi posilující měny a k euru i dolaru zpevnila zhruba o 1 %. V poli poražených tentokrát skončila britská libra, která oslabila po oznámení agentury Moody's o možném snížení úvěrového ratingu Spojeného království.

KOMODITY

Konec června přinesl razantní pokles v cenách obilovin po zprávě ministerstva zemědělství USA o rozloze osetých ploch. Osetá plocha vzrostla zhruba o 2 %. Nepřijde-li nějaká rozsáhlá přírodní katastrofa, měla by letošní úroda být výrazně vyšší než loňská. Vyšší očekávaná nabídka tlačí ceny obilovin dolů. Po uveřejnění zprávy okamžitě klesla cena letních kontraktů na pšenici a kukuřici o 20 %. Mírný pokles zaznamenala také cena ropy, jednak vlivem menšího množství negativních zpráv ohledně dění na Arabském poloostrově a jednak díky poklesu průmyslové výroby v Číně. Barel texaské ropy WTI stál na konci června už jen 95 dolarů. INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE

Po půl roce znovu jako tip měsíce akcie brazilské ocelářské firmy Gerdau, jejíž cena na newyorkské burze klesla až k 10 USD. Výsledky za druhý kvartál budou špatné vlivem extrémně vysokých cen koksu, to by se ale mělo v druhé polovině roku změnit. Tržní kapitalizace 15 mld. USD; P/E = 11; P/S = 0,8; P/B = 1,3. Investice vhodná pro horizont 4–6 let.

Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz


75

7–8/2011

Ročník II Měsíčník Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 29. 7. 2011. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011

✁ OBJEDNÁVKOVÝ KUPÓN Objednávám roční předplatné měsíčníku Finanční řízení & controlling v praxi za cenu 2 000 Kč bez DPH název organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . adresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

tel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DIČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vyplněný kupón odešlete na adresu: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Časopis lze rovněž objednat na internetové adrese http://obchod.wkcr.cz nebo na e-mailové adrese [email protected]. Bližší informace také poskytujeme na telefonu 246 040 400.

76


Vážené čtenářky, vážení čtenáři,

Recommend Documents