Vážené čtenářky, vážení čtenáři,

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 1

12 2010

Vážené čtenářky, vážení čtenáři, prosincové číslo časopisu dostáváte do rukou v době, která je pro pracovníky z oblasti financí tak trochu rozporuplná – sklonek roku přináší vždy velkou kumulaci pracovních záležitostí, které je třeba „vyřešit ještě do konce roku“, zároveň je to však i období svátků, tedy dní trávených v poklidu, nejlépe v okruhu blízkých. Přeji, ať se Vám letos podaří využít dobu zbývající do konce roku k Vaší plné spokojenosti, a doufám, že si najdete chvilku i pro náš časopis, prosincové číslo totiž nabízí mnoho zajímavých témat. Například seriál Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku se nově přesunul z oblasti kontroly do oblasti plánování, v rubrice Manažerské účetnictví a controlling naleznete také článek věnovaný jednomu z nástrojů zvyšování výkonnosti podniku, nákladovému benchmarkingu. Nový rok přinese řadu změn, mimo jiné také nový daňový řád, kterému se věnujeme v rubrice Účetnictví a daně. Ať už se tedy dostanete k našemu časopisu ještě letos nebo až v novém roce, přeji Vám příjemné čtení. A hezké vánoční svátky a šťastný nový rok!

Kateřina Žáčková redaktorka

FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 12/2010

1

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:13

Stránka 2

obsah Úvodník

1

s Ing. Vlastimilem Bourou, finančním manažerem společnosti MERO ČR, a. s.

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Nákladový benchmarking Boris Popesko Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XII) – Plánování Tomáš Petřík Švédský přístup k měření výkonnosti podniku Marie Mikušová

ROZHOVOR

3

9

48

PERSONALISTIKA Nehmotná odměna Petra Horváthová

51

Hodnocení přínosu manažerských metod a nástrojů (I) Eva Holoubková

59

25 CAFIN INFORMUJE Strategické řízení: ztráta času nebo úkol pro celý podnik?

ÚČETNICTVÍ A DANĚ Co přináší nový daňový řád Martin Děrgel

66

29 MONITORING

TRENDY Minulost jako příklad: Abeceda finančního managementu – podle baťovských zásad Romana Lešingrová

ze světa Michaela Kadlecová

67

Finanční trhy – listopad 2010 Jan Traxler

68

z domova Michaela Kadlecová

70

Rekapitulace

72

Když se řekne ... (Kartelová dohoda)

76

39

ZEPTALI JSME SE … Ing. Jiřího Seidlera, ředitele společnosti Tepelné hospodářství Hradec Králové, a. s.

2

46


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 3

Nákladový benchmarking Boris Popesko V posledních letech jsme svědky vzrůstajících snah manažerů hledat nástroje a techniky, které by umožnily aktivně vstupovat do procesu vzniku nákladů a na základě analýzy vztahů mezi náklady a prováděnými výkony optimalizovat nákladové struktury organizace. Stále častěji se ukazuje, že plošné škrtání nákladů a šetření výdajů na různé obslužné činnosti může často poškodit výkony organizace. Daleko výhodnějším řešením většinou je umět využít stávajících nákladových struktur k lepším výkonům a zvýšit využití fixních aktiv.

Zásadní roli při popisu vztahů mezi náklady a výnosy hrají zejména procesní kalkulace reprezentované metodou Activity-Based Costing (viz článek publikovaný v čísle 5/2010 časopisu, str. 24, Kalkulace podle aktivit – Aktivity-Based Costing v praxi), která přinesla do nákladového řízení celou řadu inovujících prvků. Metoda Activity-Based Costing (ABC) a její manažerské aplikace v podobě Activity-Based Management systémů se tak staly zdrojem informací pro další manažerské nástroje a techniky. Mezi tyto nástroje, které na informační výstupy kalkulace Activity-Based Costing navazují, patří i nákladový benchmarking (BM).

Vznik benchmarkingu Benchmarking pro dnešní organizace představuje velmi často diskutovaný manažerský nástroj, jehož cílem je pomáhat manažerům při jejich snaze o zvyšování výkonnosti podniku. Pojďme se na chvíli podívat do historie. Pojem benchmarking zdomácněl ve světě v 80. letech, kdy k jeho popularitě přispěla firma Xerox Corporation, která ho jako nástroj managementu

poprvé použila v roce 1979. Robert C. Camp, jeden z předních světových odborníků zabývajících se problematikou benchmarkingu, definoval základní podstatu této metody výrokem: „Benchmarking je ... hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům.“ Zjednodušeně řečeno, podstata benchmarkingu je založena na srovnávání, a to jak srovnávání výkonů těch nejlepších, tak také postupů k těmto výsledkům vedoucím. Benchmarking, chápaný jako srovnávání, se tedy může týkat jak oněch vynikajících výsledků (výkonový benchmarking), mimo jiné třeba i ve vztahu ke konkurenci, tak i procesů a postupů (nejlepších praktik), které k dosažení vynikajících výsledků vedou (náročnější, ale účinnější procesní benchmarking). Organizace, která je schopna objektivně srovnat své vlastní výkony s výkony toho nejlepšího v daném odvětví a která dokáže kvantifikovat, jak velká mezera mezi těmito organizacemi existuje, by měla být také schopna zjistit, jaké jsou příčiny tohoto rozdílu. Objasnění příčin nedostatečné úrovně výkonu oproti organizaci, s kterou se srovnáváme, je poté základním předpokladem pro to, abychom mohli tento rozdíl odstranit či zmenšit jeho rozsah.


3

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 4

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Samozřejmě pro aplikaci benchmarkingu platí stejná filosofie jakou u dalších manažerských nástrojů a metod. K lepším výsledkům nevede benchmarking sám o sobě, ale až manažerská rozhodnutí učiněná na základě informací, které je tento systém schopen poskytovat. Konečné důsledky benchmarkingu se pak mohou odrazit např. v lepším rozhodování (založeném na lepších informacích), ve stanovení náročnějších cílů, ve zvýšené spokojenosti zákazníků, v urychlení procesu změny, v úsporách nákladů, v porozumění výkonnosti na úrovni světové třídy (World Class) apod. V konečném důsledku tedy benchmarking vede ke zlepšení konkurenceschopnosti či konkurenční pozice organizace.

Jaká měřítka jsou využitelná pro benchmarking? Jakékoliv srovnávání, které je podstatou benchmarknigu, by bylo velmi omezené bez možnosti kvantitativního měření určitých srovnávaných veličin. Jinými slovy, pokud chceme srovnávat jakoukoliv oblast v rámci podnikového řízení, měli bychom mít k dispozici měřítka, která nám toto srovnávání umožní uskutečnit. Schopnost definovat takováto měřítka pro srovnávání a získat data, která by umožnila tato měřítka aplikovat, patří k základním omezením benchmarkingu. Standardní finanční účetnictví či jiné běžně dostupné informační zdroje netvoří spolehlivý zdroj pro benchmarking. Jako zdroj dat pro benchmarking lze ale využít některých progresivních metod vnitropodnikového

4

řízení, jako je např. kalkulace Activity-Based Costing, která je založena na měření nákladů a výkonů jednotlivých firemních procesů a aktivit, a může tak být vhodným zdrojem měřítek pro benchmarking. ABC kalkulace je schopna nabídnout celou řadu měřítek a ukazatelů, které mohou být předmětem benchmarkingu. Pro to, aby jednotlivé ukazatele a veličiny, které budou předmětem benchmarkingu u různých subjektů, mohly být srovnatelné, musí být samozřejmě kalkulovány na základě identických postupů a metodiky. V této základní podmínce je největší omezení nákladového benchmarkingu. Benchmarking, a to zejména ten nákladový, spočívá velmi často ve srovnávání nákladových veličin. Může být prakticky realizován jak srovnáváním absolutních metrik spočívajícím ve srovnávání celkových nákladů určitých činností, procesů, aktivit nebo výkonů, či jejich jednotkových ekvivalentů. Samozřejmým omezením nákladového benchmarkingu je dostupnost takovýchto dat zejména od konkurenčních podniků. Srovnávání absolutních metrik však může být prováděno i v rámci jedné společnosti nebo koncernu. Lze srovnávat osobní a další související náklady na jednoho pracovníka, lze srovnávat náklady na jednu IT stanici, lze srovnávat hodinové sazby výrobních zařízení u identických výrob apod. Další možnou aplikací nákladového benchmarkingu je srovnávání pomocí relativních metrik. Relativní metriky spočívají ve srovnávání procentních podílů výskytu určitého znaku v rámci organizací, či celkových nákladů na určité, zejména obslužné činnosti. Ve své relativní podobě mohou být kvantifikovány náklady na IT a IS, náklady na personální činnosti nebo náklady na budovy (nájem nebo odpisy).


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 5

NÁKLADOVÝ BENCHMARKING Krokem, který logicky následuje shromáždění a jednoduchému srovnání získaných dat, je zpracování takto získaných dat do smysluplného výstupu. Protože srovnávací základna většinou není stejná, nezbývá než se pokusit korigovat získaná data tak, aby jejich základna smysluplné srovnání umožnila. Díky pochopení příčin toho, proč je náš partner v dané aktivitě lepší, můžeme rozhodnout třeba i o tom, jestli danou činnost vůbec zlepšovat, jestli nebude lepší ji nakupovat a využít možností, které v současné době nabízí outsourcing.

Nákladový benchmarking S využíváním benchmarkingu v oblasti nákladového řízení podniku byla vymezena zvláštní kategorie benchmarkingu označovaná jako nákladový benchmarking. Nákladový benchmarking (Cost Benchmarking) je jedním ze základních nástrojů nákladového řízení uplatňovaných v současné podnikové praxi. Jedná se ve své podstatě o zvláštní formu benchmarkingu, u kterého jsou sledovány náklady podél celého hodnotového řetězce. Navíc se k těmto nákladovým položkám zjišťují příslušné procesní kroky podniku nejlepšího ve své třídě (Best-of-Class Company). Cílem nákladového benchamarkingu je odhalit potenciály ke zlepšení v oblastech intenzivních na režijní náklady. S využitím nákladového benchmarkingu v praxi je spojena celá řada výhod a nevýhod. Mezi nejvýznamnější výhody se zpravidla řadí [4] dřívější identifikace konkurenční nevýhody, která umožňuje pochopení chování konkurence,

přechod od reakce na změny v odvětví nebo na trhu k akci, zdůraznění myšlení mimo zajeté koleje („thinking out of the box“), inicializace a institucionalizace systematického procesu porovnávání, podpora týmové práce a vedení pracovníků k tomu, aby se soustředili na požadavky konkurence a objektivní údaje o konkurenci, podpora uvažování „outside-in“, tj. zvenčí dovnitř, kdy jsou náklady konkurenta brány jako výchozí bod uvažování. S aplikací nákladového benchmarkingu je ale samozřejmě spojena i celá řada nevýhod, jako: složité opatřování detailních dat, zvláště od konkurenčních podniků, samotná analýza dat začíná až v momentě, kdy jsou k dispozici data od konkurence, aplikace nákladového benchmarkingu je často velmi časově náročná, změna myšlení vyžaduje školení pracovníků. Realizace nákladového benchmarkingu probíhá zpravidla v několika fázích. Nejdříve je nutné provést přípravu, která se skládá z určení objektu, tj. stanovení, která část hodnotového řetězce bude předmětem nákladového benchmarkingu. Dalším krokem je výběr veličin, tedy definice toho, který konkrétní ukazatel budeme srovnávat (např. náklady na expedici jedné palety). Dále je nutné provést výběr partnera, samozřejmě se všemi výše uvedenými omezeními, které se týkají dostupnosti dat pro benchmarking. V rámci nákladového benchmarkingu mohou být srovnávány náklady konkurenčních subjektů, což může být velmi problematické z důvodu schopnosti získat data ve srovnatelné struktuře, ale předmětem srovnávání mohou být také organizace v rámci jednoho


5

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 6

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING koncernu, mateřské a dceřiné společnosti, kde jsme schopni získat srovnatelná data. Další etapou aplikace nákladového benchmarkingu je analýza, která začíná analýzou jeho objektu (srovnávaných ukazatelů) ve vlastním podniku a u partnera. V rámci této etapy již srovnáváme konkrétní data a rozdíl v hodnotě ukazatelů je pak dále předmětem analýzy. Cílem je zjistit, jakým způsobem jsou činnosti v rámci objektu BM vykonávány, a jaká je příčina rozdílných hodnot sledovaných ukazatelů. V rámci analýzy je tedy provedena

identifikace mezer ve výkonu a zjištěny jejich příčiny, např. identifikace toho, jestli a proč je expedice vykonávána u partnera lépe. Poslední etapou aplikace nákladového benchmarkingu je realizace opatření, které souvisí s přiblížením se výkonu partnera. Nejprve dochází ke komunikaci zjištěných nedostatků a možných opatření. Poté jsou naplánovány konkrétní cíle a akce, které jsou následně implementovány a kontrolovány. Obrázek 1 znázorňuje jednotlivé etapy aplikace nákladového benchmarkingu:

Obr. 1: Nákladový benchmarking

Zdroj: Stiller, 2007 [4]

6


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 7

NÁKLADOVÝ BENCHMARKING

Praktická aplikace nákladového benchmarkingu

Druhou skupinu tvoří nákladové ukazatele, které vycházejí z ABC kalkulace a informují o nákladech na jednotku výkonu aktivity.

Velmi častým objektem aplikace nákladového benchmarkingu jsou organizace v rámci jednoho koncernu. Na následujícím příkladu si ukážeme aplikaci nákladového benchmarkingu na dvou společnostech, kde jsou srovnávaný výkony mateřské a dceřiné společnosti se stejným předmětem činnosti. Cílem je srovnat jednotlivé nákladové oblasti a identifikovat možnosti zlepšení. V první fázi byla definována měřítka, pomocí kterých bude benchmarking u těchto dvou organizací aplikován. Jak je vidět z tabulky 1, ukazatele lze rozdělit do dvou základních skupin. První skupinu tvořily tzv. podílové ukazatele, které jsou zaměřeny na zjištění relativního podílu výskytu určitého znaku v organizaci.

Poté, co byla zjištěna hodnota sledovaných ukazatelů u obou srovnávaných firem, je možné přistoupit k vyhodnocení. První ukazatel přestavuje procentuální podíl zákazníků tvořících 90 % tržeb. Cílem vyhodnocení tohoto ukazatele je snížit riziko orientace firmy na úzký okruh zákazníků, kde by v případě jejich výpadku došlo k zásadnímu snížení tržeb. Čím nižší bude hodnota sledovaného ukazatele, tím vyšší je riziko orientace na nižší počet odběratelů. V rámci tohoto ukazatele bude tedy lépe hodnocena firma 1. Obdobně bude hodnocen i druhý ukazatel, který analyzuje podíl dodavatelů, kteří tvoří 90 % hodnoty dodávek. Cílem tohoto ukazatele je také zjistit, která z firem je

PŘÍKLAD

Tab. 1: Aplikace nákladového benchmarkingu Benchmarkingová veličina

Firma 1

Firma 2

% zákazníků tvořících 90 % tržeb

24,40 %

20,60 %

% dodavatelů tvořících 90 % hodnoty dodávek

12,86 %

14,56 %

% marketingových nákladů ve vztahu k tržbám

0,22 %

0,46 %

% automatických objednávek od zákazníků

12,45 %

6,20 %

% podíl nesprávně vyřízených objednávek

2,34 %

4,20 %

% pohledávek po splatnosti

4,90 %

7,15 %

Náklady skladování jedné tuny materiálu

1 201 Kč

1 097 Kč

Náklady na zpracování jedné tuny materiálu

5 547 Kč

4 933 Kč

947 Kč

1 011 Kč

Náklady na dodávku jedné tuny

1 578 Kč

1 496 Kč

Fluktuace zaměstnanců

14,90 %

4,54 %

Nemocnost

3,93 %

3,04 %

Náklady na vzdělávání/osobní náklady

0,89 %

0,99 %

Náklady na zpracování jedné objednávky


7

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 8

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING orientována na užší okruh dodavatelů, a je tím pádem vystavena vyššímu riziku ze strany těchto dodavatelů, ať už se jedná o jejich možný výpadek či změny cen dodávek. Další ukazatele vychází víceméně z identického principu. Jsme schopni vyjádřit, který podnik investuje více prostředků do marketingu (relativní metrika), jaký podíl činí automatické objednávky od klientů, podíl nesprávně vyřízených objednávek či podíl pohledávek po splatnosti. Další skupina ukazatelů informuje o skutečných nákladech na jednotku vykonávaných aktivit. V případě, že se podaří získat srovnatelná data u obou společností, což v tomto případě vyžaduje mít k dispozici výstupy ABC kalkulace, je možné se zabývat otázkou, proč je daná aktivita u jedné společnosti vykonávána s nižšími náklady než u druhé společnosti. Přehled jednotlivých sledovaných ukazatelů je zobrazen v tabulce 1 na straně 7 .

Závěrem Jak již bylo uvedeno, benchmarking, zvláště v podobě nákladového benchmarkingu představuje jeden z velmi silných nástrojů zvyšování výkonnosti organizací. Pro jeho efektivní uplatnění je však klíčová správná definice měřítek, na základě kterých

je benchmarking prováděn. Klasické ukazatele výkonnosti zaměřené na ziskovost zpravidla nejsou schopny plnit svoji roli z pohledu identifikace příčin nedostatečné úrovně výkonu. Kdybychom dvě organizace, které jsme v našem modelovém příkladu podrobili nákladovému benchmarkingu, srovnávali jen na základě ukazatelů rentability, pravděpodobně by pro nás informace o rozdílné úrovni ziskovosti nebyla moc využitelná, protože zjistit pravé příčiny nižší ziskovosti by bylo z jediného souhrnného ukazatele velmi obtížné. Správně konstruované ukazatele orientované na náklady výkonů naproti tomu dokážou odhalit pravé příčiny a mezery ve výkonnosti a nasměrovat manažery správným směrem v jejich snaze zvýšit výkonnost a konkurenceschopnost organizace. POUŽITÁ LITERATURA A ZDROJE: 1) DOYLE, D. Strategické řízení nákladů. ASPI Praha, 2006. ISBN 80-7357-189-7 2) DRURY, C. Management and Cost Accounting. Fifth Edition, Thomson Learning, 2001. ISBN 1-86152-536-2 3) POPESKO, B. Moderní systémy řízení nákladů. Grada Publishing, 2009. 245 s. ISBN 97880-247-2947-9 4) STILLER, H. Nákladový management. Controller Institute – Contrast Consulting Praha, 2007.

■

Ing. Boris Popesko, Ph.D. V letech 1996–2001 studoval obor Ekonomika a management na Fakultě managementu a ekonomiky UTB ve Zlíně. V letech 2001–2004 se v rámci doktorského studia na UTB zabýval procesními nákladovými systémy a kalkulacemi. V rámci studia absolvoval několik zahraničních stáží (RISEBA School of Management Riga, Lotyšsko, Savonia Politechnic, Finsko, Beja School of Management, Portugalsko) a pracovních praxí (SEARS Logistics, Ltd., Dallas – USA). V současnosti pracuje jako odborný asistent na Ústavu podnikové ekonomiky FAME UTB ve Zlíně a také jako jednatel a konzultant společnosti OPTIMICON. V rámci podnikového poradenství se zabývá oblastí snižování nákladů a optimalizací výkonů. Za sebou má několik úspěšných projektů a spolupráci s podniky, jako např. greiner packaging slušovice, s. r. o. Je autorem knihy Moderní metody řízení nákladů (Grada Publishing, 2009) a řady článků ve vědeckých a odborných časopisech.

8


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 9

Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (XII) Plánování Tomáš Petřík V předchozím příspěvku v listopadovém čísle časopisu jsme podrobně a komplexně probrali Cílové nákladové účetnictví a cílové řízení nákladů (Target Costing). Stranou nezůstala ani úzce související a v praxi zásadní tržní cenotvorba a zisková marže (Profit Margin), její vnímání i užití, a to jak ve finančním řízení (Financial Management, FM) a v odvozeném finančním controllingu, tak v širším pojetí manažerského účetnictví (Management Accounting, MA) a současného komplexního firemního řízení (Corporate Management, CM). Touto tématikou byla v podstatě zakončena první souhrnná oblast MA i celého cyklu, kterou představuje Kontrola (Control). Nyní na tuto oblast a základní funkci rozvinutého MA navážeme jeho další interaktivní oblastí, a to Plánováním (Planning). Připomínám, že tyto úzce provázané oblasti a funkce komplexního MA byly společně s cíli MA znázorněny a definovány v lednovém a únorovém čísle časopisu.

V následujícím textu bude od začátku rozebrána a prakticky aplikována navazující oblast a funkce klasického i moderního MA, kterou je Plánování. Již na začátku zdůrazňuji, že se jedná i o úzce navzájem provázané a korelované oblasti MA a CM, ale i to, že celá zásadní a dlužno říci i rozsáhlá problematika plánování bude pojata v současných souvislostech a efektivních podobách z hlediska firemního řízení a MA, a v manažersky relevantních časových horizontech. Mezi etapy plánování patří, tak jako v celém firemním řízení a manažerském účetnictví, i rozhodování, časové horizonty/etapy operativní, taktické a strategické. V tomto standardním členění zde budou dále vysvětleny a použity tradiční i moderní metody soudobého plánování používané ve vyspělé firemní

a podnikové praxi a v aktuálních širokých manažerských aplikacích. Dále v publikačním cyklu navážeme třetí souhrnnou oblastí a fází komplexního MA, kterou je manažerské rozhodování (Decision Making) a jeho široká strukturovaná podpora, do které plánování neodmyslitelně a systémově patří. Navíc se bez něj v praxi jednoduše neobejdeme. Není to nelogické, protože již bylo řečeno, že celé MA je zaměřeno na manažerské rozhodování a účinné ovlivňování nejisté budoucnosti, i to, že takto v praxi podporuje a de facto tvoří i celý CM, který komplexně, kontinuálně a optimálně zhodnocuje společnost jako jeden ekonomicky a finančně optimálně fungující celek v současném nestabilním, rizikovém ekonomickém a společenském prostředí.


9

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 10

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

Strategické, taktické a operativní plánování (Corporate, Tactical and Operational Planning) Manažerské účetnictví je jedním z hlavních a vrcholných poskytovatelů informací pro manažery všech úrovní, kteří je následně využijí pro optimální řízení firmy a celé ekonomicky a finančně kooperující organizace. Vedle kontroly, tvorby manažerských rozhodnutí a hodnocení i řízení firemní výkonnosti firmy je plánování hlavním úkolem, činností i agregující oblastí MA. Z těchto důvodů je v praxi nezbytné, aby manažerský účetní, controller, finanční manažer, CFO atd. i jejich interní klienti – manažeři všech organizačních úrovní – znali podstatu i strukturu plánování i jeho důležitosti pro firmu a její efektivní a systematické řízení. Co je však nezbytné, aby zároveň uměli účelně a účinně používat všechny související metody a techniky této zásadní a neopominutelné manažerské činnosti, což platí pro celý proces plánování, jeho etapy a druhy. Ty budou postupně rozebrány dále, stranou přitom nezůstanou jeho konkurenčně prověřené a terminologicky produktivní praktické aplikace. Koncepce plánování je založena na systémovém přístupu (Systems Approach). To znamená, že se jedná vždy o kontinuální, cílenou a kontrolovanou činnost, která řeší daný problém komplexně a koordinovaně s přihlédnutím ke všem souvisejícím vnitřním i vnějším faktorům. Plánování úzce souvisí s dříve probranou Kontrolou a v některých firemních aktivitách se tyto dvě klíčové činnosti a procesy v praxi překrývají a vzájemně podporují. Příkladem je Rozpočtování (Budgeting).

10

Definic plánování existuje samozřejmě více, z mého pohledu a logiky i posloupnosti výkladu se jeví jako nejpříhodnější následující: Stanovení hlavních cílů (Objectives), formulování, zhodnocení a výběr vhodných přístupů (Policies), strategií (Strategies) a taktik (Tactics) i dalších činností, které umožní dosažení plánovaných a strukturovaných cílů. Dle časového hlediska se plánování a procesy s ním spojené dělí na etapy i druhy: Krátkodobé (Operational Short-Term Planning): do 1 roku. Střednědobé (Tactical Planning): 1–5 let. Dlouhodobé (Strategic Planning or Corporate Planning – CP): 5 a více let. Je důležité si uvědomit, že v efektivně fungujícím systému plánování jsou všechny úrovně propojeny a jsou také na sobě vzájemně závislé. Převedeme-li logiku celého procesu a zásadní manažerské činnosti plánování do jednoduché a produktivní definice a tu spojíme s firemními cíli, pak můžeme vyjádřit jeho podstatu tak, že prostřednictvím dílčích podpůrných krátkodobých a střednědobých cílů jsou dosahovány cíle hlavní – dlouhodobé (Firm’s Objectives). Jde tedy o cíle strategické. Tato základní posloupnost společně s konstrukční logikou a jednotlivými úrovněmi plánování jsou ilustrovány na následujícím schématu (obrázek č. 1 na straně 11 ) zobrazujícím a odvozujícím i jednotlivé firemní a organizační plány ústící v tzv. Strategický plán, který je v kvalitní mezinárodní terminologii označován jako Corporate Plan (CP).


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 11

PLÁNOVÁNÍ Obr 1.: Jednotlivé úrovně a etapy firemního a podnikového plánování

Stanovení vhodné firemní Koncepce a politiky vedoucí k uskuteãnûní SC Stanovení a revize Firemních Strategick˘ch cílÛ (Establish and revise Strategic Objectives)


11

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 12


Dlouhodobé strategické plánování (Long-Term Strategic or Corporate Planning) Jedná se o proces, který se skládá z dílčích podpůrných etap (subprocesů). Ty jsou závislé na různých vnitřních i vnějších tzv. ovlivňujících faktorech, které budou rozvedeny dále a definovány v samostatné tabulce. Při plánování se v organizaci postupuje v jednotlivých na sebe navazujících etapách – realizačních fázích, jejichž

vyústěním je samotná konstrukce strategického – korporátního plánu. V praxi se jedná se o následující a podmíněné fáze: Přípravná fáze (Assessment Stage). Cíle stanovující fáze (Objective Stage). Hodnotící fáze (Evaluation Stage). Konečný strategický plán (Strategic Plan).

Konstrukce a odvození dlouhodobého strategického a korporátního plánu Daný proces tvorby a postupného odvození strategického plánu je znázorněn v následujících tabulkách:

Přípravná fáze (Assessment Stage): Vstupy

Aktivity

1) Zhodnocení dopadů Zhodnocení politických, ekonomických, společenských, vnějších podmínek technologických a technických faktorů a jejich dopadů. (External Environment) Analýza konkurence, odvětví a relevantního trhu. Analýza relevantních komplexních zdrojů.

12

2) Odhad budoucího vývoje

Zhodnocení hlavních ekonomických trendů (zákaznické preference a jejich struktura, kupní síla, HDP a jeho vývoj, inflace, daně). Politická a právní stabilita, míra korupce, hospodářská politika. Vývoj technologií a jejich dopad na náklady, výdaje a investice. Odhad chování konkurence a struktury trhu a zákazníků.

3) Analýza organizace, její přednosti a nedostatky

Hodnocení silných a slabých míst, limitů a omezení organizace. Možnosti stávajících výrobních a provozních zařízení. Analýza úzkých profilů. Možnosti, výkonnost a kvalita i struktura pracovních sil a jejich motivace. Analýza nákladů, hospodárnosti, výkonnosti a produktivity, objem prodejů, náklady, zisk, přidaná hodnota a její tvorba, hodnota firmy a její vývoj v čase (Enterprise Value, EV).


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 13

PLÁNOVÁNÍ Vstupy

Aktivity Finanční analýza a finanční poměrové ukazatele – FPU (Cash Flows, CF, včetně jeho struktury a efektivní tvorby, investice, řízení pracovního kapitálu, výnosnost celkového kapitálu/aktiv – ROCE/ROA, vlastního kapitálu – ROE ...) Kvalita a kompetence firemního managementu včetně top managementu a jeho motivace. Kvalita a úroveň systémů řízení, IS a SW podpory, finančního (Financial Information System, FIS) a manažerského informačního systému (Management Information System, MIS), manažerského účetnictví, finančního účetnictví a výkaznictví, controllingu a interního reportingu. Procesní analýza organizace a jejích činností. Úroveň know-how a výsledky vlastního výzkumu a vývoje...

4) Analýza očekávání vlastníků firmy a ostatních zúčastněných zájmových skupin (Stakeholders)

Vlastníci: Dividendová politika, výnosnost vlastního kapitálu (ROE), fondová politika, ekonomická přidaná hodnota (EVA), hodnota přidaná trhem (MVA), celková hodnota firmy (EV). Zaměstnanci: profesní rozvoj, stabilita pracovního místa, mzdové požadavky, penze a pojištění, volný čas, vzdělávání... Zákazníci: požadavky na kvalitu a hodnotu produktu, akceptovatelná cena, životnost, ekologičnost, design, technika plateb, zákaznický servis, zákaznická podpora, vstřícnost a informovanost. Veřejnost: komplexní ekonomický a společenský přínos a odpovědnost, ochrana životního prostředí, znečištění a odpady, ekonomická stabilizace a udržitelný rozvoj (regionů, oblastí, území, státu...)

Cíle stanovující fáze (Objective Stage): 1) Stanovení dlouhodobých firemních strategických cílů (Long Term Firm’s Strategic Objectives)

Klíčový proces celého plánovacího procesu, při němž se rozhodne i o technikách, jak těchto dlouhodobých cílů dosáhnout. Postup je takový, že se nejdříve stanoví dlouhodobé cíle (Objectives) a až potom se stanoví taktické a krátkodobé operativní cíle (Targets), pomocí kterých se následně dlouhodobé cíle naplňují! V praxi bývá velmi obtížné v jednom okamžiku stanovit dlouhodobé cíle firmy, protože jsou v soudobé ekonomické realitě značně obsáhlé a různorodé. Proto v praxi nastává jejich zmiňovaná aktualizace a revize (Reviews). Aby byly tyto cíle využitelné pro účely plánování, musí být přesné, jasné a měřitelné. Všeobecně FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 12/2010

13

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 14

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING je uznáváno, že tyto dlouhodobé firemní cíle a jejich měřitelnost a hodnocení je vhodné stanovit vždy alespoň v těchto oblastech: Postavení firmy na trhu a její tržní podíl. Celková hospodárnost, efektivita, výkonnost a produktivita (dnes i vzhledem k procesům, hodnototvornost a celková hodnota společnosti na trhu – EV; systémy řízení a IS a FIS/MIS). Inovace a využití nových technologií a postupů. Nákladovost, produktivita, ziskovost (dnes dále důraz na CF). Manažerské a zaměstnanecké odpovědnosti, kompetence, motivace a výkonnosti a jejich sladění s firemními cíli. Veřejný a společenský zájem...

Je obvyklé, že top manažeři jsou v praxi pověřeni tvorbou komplexní firemní politiky, která umožní tvorbu dílčích firemních politik, prostřednictvím nichž lze stanovených a dnes velmi komplexních cílů efektivně dosáhnout (viz dříve probraný

Management by Objectives, MBO). Jedná se zejména o tvorbu tzv. firemní kultury, zaměstnanecké motivační politiky a plány, marketing a jeho nástroje, prezentace firmy a celé organizace na veřejnosti atd.

Hodnotící fáze (Evaluation stage) 1) Hodnocení firmy pomocí SWOT analýzy (Appraisal Stage)

V tomto stádiu plánovacího procesu se posuzuje firma a celá organizace pomocí SWOT analýzy [Strenghts (S), Weaknesses (W), Opportunities (O), Threats (T)], nejdříve z vnitřního, a poté i z vnějšího hlediska.

2) Zhodnocení alternativních strategií (Evaluate Alternative strategies)

Plánovací tým určí rozsah strategických záměrů firmy, pomocí zvážení firemních charakteristik i důležitých vnějších faktorů. Tým stanoví dlouhodobé alternativní firemní strategie, které budou zváženy při tvorbě strategického firemního plánu. Strategie musí být dostatečně jasné, dobře měřitelné a reálné. Na druhou stranu nesmí firmu nadměrně omezovat, aby byla dostatečně flexibilní při nepředvídaných změnách vnitřních i vnějších podmínek. Konkrétní cíle jednotlivých strategií jsou určeny tím podrobněji, čím níže se pohybujeme v plánovacím procesu. Nejkonkrétnější cíle jsou určeny zejména na operativní – provozní firemní a organizační úrovni.

V praxi MA a CM rozšířená SWOT analýza se provádí v souvislosti s Plánováním následovně. Nejprve plánovací tým shromáždí na základě analýzy vnitřních faktorů

14

všechny podstatné informace o firmě. Tým určí nejdříve firemní silné a slabé stránky (S+W). Jedná se často o spolehlivost, životnost, kvalitu, design, prodejní


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 15

PLÁNOVÁNÍ cenu, potřeby výrobních zařízení a postupů, kvalifikační strukturu pracovních sil atd. Po určení silných a slabých stránek plánovací tým provádí druhou etapu práce, při které jsou pečlivě analyzovány vnější podmínky a jejich pravděpodobné dopady na činnost firmy ve střednědobém a dlouhodobém horizontu. Při této činnosti plánovací tým často používá externích nezávislých specialistů a konzultantů pocházejících z různých oborů, kteří analyzují všechny možné dopady vnějších faktorů obvykle z hlediska místního, národního i mezinárodního. Podrobnost těchto informací je určena hlavně účelem, druhem, velikostí i strukturou firmy, jejích tuzemských a zahraničních aktivit, relevantních trhů a distribučních kanálů atd. Ohrožení a příležitosti (T+O) firmy jsou analyzovány velmi podrobně, ale dá se očekávat, že vždy v určitém rozsahu budou zkoumány takové oblasti a jejich dopady na činnost firmy a podniku jako: Technologické a vývojové trendy: související výroby, provoz, vybavení a vstupní materiál... Ekonomicko-společenské faktory: hospodářská politika vlády, inflace a měnová politika, nezaměstnanost, mobilita a očekávání pracovních sil, motivační faktory, korupční klima, ochrana investic... Trh a analýza konkurence: stávající a budoucí podmínky, distribučních kanály, tržní podíly, objemy a struktura prodeje, zákazníků a jejich segmentů, benchmarking... Politické a společenské faktory: stabilita a důvěryhodnost vlády, kvalita hospodářské politiky, fiskální stabilita, vliv

centrální banky, legislativní rámec, surovinová politika a omezení, společenské klima, nebezpečí znárodnění, distorze trhů, možné válečné konflikty... Je důležité opět připomenout skutečnost, že plánovací tým pracuje v podmínkách rizika a nejistoty. Zatímco riziko, jak uvidíme v dalších dílech publikačního cyklu, lze do určité míry strukturovat, predikovat a diverzifikovat, nejistota je stále všudypřítomná, a při podstatných výkyvech jak vnitřních, tak vnějších podmínek je třeba tuto skutečnost reflektovat revizí dílčích plánů i celkového plánu. Při dlouhodobém plánování je tedy opět často důležitější zdravý úsudek a intuice členů plánovacího týmu, především top manažerů, než apriorní používání statistických a matematických metod, které vycházejí především z minulých údajů, a proto nedokáží často vhodně a včas předpovědět budoucí podstatné změny. Navíc je třeba si uvědomit, že tato data jsou v reále často nepřesná, umělá a zavádějící, i to, že nejsou vždy obecně srozumitelná a přijímaná. Samotná konstrukce dobrého strategického a korporátního plánu by měla být taková, aby umožnila následnou konstrukci jednotlivých taktických a operativních plánů pro různé úrovně organizace. Jasně definovaný, měřitelný a motivační komplexní souhrnný strategický plán firmy se po jeho schválení stává podobně jako probraný Master Budget, tj. hlavní souhrnný rozpočet, jedním z hlavním firemních dokumentů prostřednictvím kterého je firma řízena, kontrolována i hodnocena! To platí v podstatě pro jakoukoliv efektivně a systematicky řízenou a spravovanou organizaci (viz např. státní službově orientované organizace – Services Firms and Organizations, SFO). Neobsahuje pouze nové cíle, ale bere v úvahu i jejich koexistenci s cíli stávajícími, které


15

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 16

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING musí přesně zapadat do zvolené dlouhodobé firemní plánovací koncepce a strategie. Strategický a korporátní plán rovněž musí být konstruován tak, že je schopen sehrát roli základního vstupu pro taktickou a operativní úroveň firmy a její management. A to pro takové činnosti, jakými jsou konstrukce detailních provozních plánů, rozpočtů, operativních limitů a zdrojů, krátkodobých a střednědobých cílů i jiných provozních a střednědobých nástrojů řízení, kontroly a výkonnosti firmy.

Kontrola a sledování strategického plánu Strategické, taktické a operativní plány i hlavní předpoklady, na kterých byly postaveny, musí být v praxi pravidelně sledovány a kontrolovány. Zároveň musí být stanoveny dostatečně flexibilně tak, aby umožnily jejich včasnou revizi a korekci v případě náhlých nepředvídatelných změn vnitřních a zejména vnějších okolností. Při jejich sledování (Monitoring) a kontrole se požívají probrané techniky zpětných vazeb (Feedbacks) obvykle poskytnutých vhodným a zažitým tradičním finančním informačním systémem firmy (Financial Information System, FIS). V současné době můžeme rozlišit dvě hlavní techniky používané při strategickém plánování, a to tradiční (formální) techniku a techniku moderní (neformální). Tradiční vysoce strukturovaný a rigidní systém plánování byl používán do roku 1970, kdy především vnější šoky, jako zvýšení cen ropy a následný pozdější krach finančních trhů a trhů s nemovitostmi, odkryly naplno jeho slabiny a omezení. Těmito nedostatky byly především nedostatečná pružnost a obtížná revidovatelnost takto tvořených plánů, která neumožnila na tyto, a dlužno říci podstatné změny vnějších podmínek včas a adekvátně zareagovat.

16

Do té doby podceňovaný tzv. neformální systém plánování byl po těchto skutečnostech přehodnocen, a byla vyzdvižena zejména jeho vlastnost dostatečné flexibility i adaptability ve vztahu k v praxi vždy nepředvídatelným změnám a nejistotám i rizikům celého ekonomického a podnikatelského cyklu. V současné době se preferuje technika vhodné a vyvážené kombinace obou přístupů, tak aby byly výhody a nevýhody vzájemně vyváženy, a jako celek přinášely vyšší přidanou hodnotu celého zásadního plánovacího procesu. Vždy je, a to ze své profesionální zkušenosti zdůrazňuji, pro firmu i organizaci nutné, aby počítala s faktem, že musí být připravena na korekce i revize všech jednotlivých úrovní plánů. Je také nezbytné neustále sledovat a analyzovat vnější i vnitřní podmínky, tak aby byla firma připravena reagovat včas a s dostatečným předstihem na jejich možné změny. To je vždy efektivnější a výsledně levnější přístup než být přinucen okolnostmi tyto změny udělat se značným zpožděním a ztrátami. To platí nejenom v ekonomii a řízení, ale i v běžném a nikoliv bezrizikovém životě. Při celém interaktivním plánovacím procesu, zvláště pak na jeho spodní – operativní úrovni, najdou dnes opět uplatnění počítačově zpracovávané modely, které umožní rychle vytvořit automatizované výstupy pro zúčastněné manažery a firemní i organizační úrovně. Pomocí nich pak lze modelovat budoucí vzniklé situace velmi efektivně a obsáhle. Jsou proto často používány, a to už i v lokálním prostředí v zásadě známé analýzy: Co se stane, když... (What If Analysis) atd. Ty lze řadit mezi tzv. variantní analýzy. Pracují především s takovými předpoklady, jakými jsou: úroveň a struktura prodeje, trhu a zákazníků, prodejní cena, ziskovost, celkové a dílčí náklady, úroveň investic, daní, diskontních


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 17

PLÁNOVÁNÍ sazeb i nákladů kapitálu a způsob financování atd. Dále jsou v praxi používány různé tzv. optimalizační modely využívající například techniky lineárního programování, logiku matematických a pravděpodobnostních modelů i jiné dostupné analytické, statistické a manažersky produktivní techniky, které budou postupně probírány v dalším výkladu. Není neobvyklé, že jsou dnes přímo zahrnuty do firemního informačního systému i softwaru a automatizovaných analytických utilit FIS. V nadstavbovém MIS je pak jejich užívání systémově samozřejmé, i když ne samospásné, stejně tak jako komplexnost a manažerská ne až tak finanční orientace jeho strukturovaných, případně automatizovaných výstupů. Je nutno pro objektivitu výkladu zdůraznit, že tyto modely v praxi sice většinou umožní lepší, kvalitnější a bezesporu rychlejší získání informací pro řízení, kontrolu, plánování a ocenění i řízení výkonnosti firmy, ale neumožní automatickou optimální reakci na dané podmínky a jejich náhlé změny. Nejsou tedy dostatečně flexibilní. Vždy také bude záležet, a to nejenom při strategickém plánování, ale v celém MA a CM, především na úsudku, znalostech, dovednostech, zkušenostech a intuici, ale i akceptovanému riziku, tj. v praxi přirozeně i alibismu top manažerů i celkového plánovacího a analytického týmu. Je nutné zdůraznit, že se jedná o týmovou práci prostupující všemi úrovněmi firmy, podniku i jakékoliv ekonomicky efektivně řízené a spravované organizace. Shrneme-li hlavní výhody a nevýhody strategického plánování a strategického plánu v souvislosti s rozvinutým MA a CM, získáme následující výčet.

Mezi hlavní výhody strategického plánování patří: Získání nadhledu a dlouhodobého pohledu na firemní aktivity. Systémový přístup. Cílová orientace a vzájemná závislost a slučitelnost cílů. Tvorba vhodných politik, strategií a postupů, jak dosáhnout plánovaných cílů. Ohodnocení organizace, jejích silných a slabých stránek. Eliminace neefektivit. Prostřednictvím vhodně stanovených dlouhodobých cílů a na nich závislých taktických i operativních cílů prosazení zásadní koncepce neustálého zlepšování (Continuous Improvement, CI). Kontrolní funkce, motivační faktor a strukturovaný monitoring. Vhodný základní rámec a podpora pro operativní řízení, plánování a rozpočtování. Naopak hlavními nevýhodami strategického plánování jsou: Možný statický, formální, silový a v důsledku demotivující přístup. Přílišná byrokratičnost a strnulost daného procesu. Složitost a časová i administrativní náročnost. Možná nerealističnost a přílišná subjektivnost daných dlouhodobých cílů. Nedostatečná flexibilita a neefektivní, často formální kontrola a motivace. Možná odtažitost strategického plánu a jeho zprostředkované nepochopení napříč organizací. Osobní (vnitřní) nepřijetí ostatními zúčastněnými firemními a organizačními úrovněmi. Obtížná komunikativnost a nedostatečné vysvětlení strategického plánu a jeho komplexních dopadů podřízeným úrovním.


17

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 18


Krátkodobé firemní plánování a jeho vztah s dlouhodobým strategickým plánováním V předchozích kapitolách bylo vysvětleno a odvozeno dlouhodobé strategické nebo neboli korporátní plánování, je však také nutno zdůraznit, že ve firemní praxi tradičního manažerského účetnictví je standardně doplněno krátkodobým, případně i střednědobým plánováním (Operational and Tactical Planning). Tato běžně užívaná forma firemního a organizačního plánování, ale také současně kontrolního mechanismu tradičního finančního řízení a symetrického finančně orientovaného MA je v mezinárodní praxi představována všeobecně rozšířenou, zažitou a systematickou technikou. Ta se nazývá, zúžíme-li danou problematiku na finanční plánování a řízení firmy, rozpočtové plánování (Budgetary Planning). Připomeneme-li v praxi široce užívanou manažerskou techniku rozpočtování a z něj vycházející rozpočtového plánování jako základní klasickou metodu krátkodobého a střednědobého firemního finančního řízení, tj. i plánování a s ním související rozpočtové kontroly (Budgetary Control), lze současně říci, že dříve vysvětlený rozpočtový proces a zmíněné techniky jsou základními pojmy a mechanismy tradičního MA. Ty musí nejenom manažerští účetní, finanční manažeři, kontroloři ale následně i jejich informace využívající výkonní manažeři (Executives) a firemní ředitelé CEO jistě a přiměřeně ovládat. K tomu jim musí především rozumět, pokud možno v plném rozsahu. To znamená také to, že s odvoláním se na strategické plánování si musí být zároveň vědomi vzájemných a důležitých souvislostí

18

těchto standardních a zažitých manažerských technik a postupů. Jedná se především o skutečnost, že se v konkrétní firemní praxi pomocí krátkodobého plánování a operativních aktivit s ním spojených de-facto uskutečňuje celá koncepce strategického (korporátního) plánování a v konečném důsledku i dosahuje dnes komplexních strategických firemních cílů. Platí tedy i příčinná souvislost, že prostřednictvím krátkodobých cílů (aims, targets, limits...) se dosahují přes cíle taktické konečné cíle dlouhodobé – strategické. Přičemž dnešní firemní strategie je v podstatě plán, rozbor i technika, jak těchto dnes velmi komplexních cílů efektivně dosáhnout. To také bylo názorně zobrazeno na obrázku 1 na straně 11 , který vysvětloval jednotlivé úrovně plánování, jež respektovaly tradiční manažerské členění plánování a procesy s ním spojené na etapu operativní, taktickou a strategickou. V obecné rovině lze doplnit, že rozpočtování, krátkodobé plánování, i všeobecně zažité a používané rozpočtové (finanční) plánování a kontrola jsou zahrnuty z hlediska časového horizontu v rozmezí operativní a taktické etapy celého tradičního rozpočtového procesu (Budgetary Process).

Operativní a taktické rozpočtové plánování (Operational and Tactical Budgetary Planning) Rozpočtové plánování jako konkrétní forma krátkodobého – operativního, případně střednědobého – taktického plánování představuje v tomto smyslu nejenom techniku, ale i operativní, případně i taktický manažerský nástroj. Jím se v praxi standardně stanovují, kontrolují, hodnotí, dosahují a revidují především krátkodobé firemní cíle. Z finanční logiky rozpočtování, rozpočtového plánování a kontroly vyplývá, že tyto cíle jsou vytýčeny jednoznačně,


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 19

PLÁNOVÁNÍ měřitelně a srozumitelně, protože jsou jednoduše vyjádřené přímo v peněžních jednotkách. V lokální praxi lze tento proces vnímat v podstatě i jako známé finanční plánování a jeho výstupy jako tzv. finanční plán. Jeho časový horizont a obsah můžou být širší, ale i účelovější. Finanční plán je běžnou a nedílnou součástí rozšířeného finančního řízení firmy/podniku. To, jak víme, je z dnešního komplexního pohledu rozvinutého MA nedostatečné. Na druhou stanou je v praxi iluzorní, že by se komplexní MA a soudobý CM obešel bez kvalitního finančního plánování, ale i zažitých a rozšířených metod a technik FM. Stejně tak podotýkám, a mluvím z osobní manažerské (konkrétně CFO) i nynější konzultantské zkušenosti, že finanční řízení je stále neopominutelné a v lokální praxi je obvykle v určité podobě přítomné ve většině podniků. Otázkou je vždy jeho kvalita, struktura a užití. Tato problematika je analogická s podrobně probíraným a nezastupitelným finančním účetnictvím, jeho vstupy, výstupy a symetrickým IS/FIS a jeho klíčové koexistence s komplexním MA včetně MIS. Obvykle nejednoduší cestou je, a vycházím z konkrétních vlastních dlouhodobých projektů v praxi, určitý a rozhodně ne jednoduchý a standardizovaný „upgrade“ FM na nadstavbové řízení ekonomické, k čemuž slouží právě komplexní MA a jím utvářený MIS. Manažerský informační systém má roli agregujícího, centrálního a nejdůležitějšího informačního systému současných konkurenčně a komplexně ekonomicky efektivně řízených firem a organizací. Jedná se zde tedy znovu i o obecný tradiční finanční pohled na MA a CM pojatý v podstatě v intencích FM. Opět připomínám základní manažerskou větu, která zní, že rozpočet je firemní plán vyjádřený v penězích. Z hlediska posloupnosti manažerského rozhodování, je možno poznamenat, že v okamžiku, kdy je sestaven

a schválen strategický – korporátní plán, je následně zpracováváno rozpočtové plánování. Jsou pak i sestavovány konkrétní operativní, případně i taktické rozpočty, pomocí nichž se reálně v konkrétních dílčích krocích uskutečňuje firmou stanovený a závazně přijatý dlouhodobý, strategický neboli korporátní plán v rutinní a každodenní praxi. Z hlediska struktury dat a informací jsou krátkodobé rozpočtové plánování a (rozpočtová) kontrola ve srovnání s CP obvykle daleko podrobněji, ale často i výrazněji odpovědnostně a položkově strukturovány. Formy a struktury rozpočtovaných plánů a jejich kontrola, která je obvykle prakticky prováděna již známou analýzou odchylek (Variance Analysis) od rozpočtem daných, v našem případě plánovaných a převážně v podstatě operativních optimálních standardů, v praxi výsledně závisí pochopitelně na firmě samotné. Představuje i určitý interní test firemního (finančního) řízení a kvality tradičního MA (zjednodušíme-li celou problematiku, pak i finančně pojatého MA). V současnosti stále více platí, že by rozpočtové plány, rozpočtové plánování i kontrolní sestavy měly respektovat (stejně jako progresivní MA) kromě tradičně užívané administrativní, mocenské a odpovědnostní struktury i interní a externí procesní strukturu. V ideálním případě by měly respektovat komplexní interaktivní hodnotový řetězec procesně cílených organizací, a zároveň transparentně i proaktivně informovat a současně reálně hodnotově motivovat všechny zúčastněné firemní úrovně. Klasické rozpočty, a tedy i rozpočtové/rozpočtované plány podstatným způsobem v praxi zprostředkovávají interní komunikaci a umožňují klíčově důležité sladění širokých firemních cílů (Goal Congruence, MBO, Stakeholders Concept...)


19

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 20

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Jejich výhodou (a současně nevýhodou) je pak skutečnost, že jsou vyjádřeny ve své tradiční podobě ve finančních – peněžních jednotkách a jsou často i podřízené struktuře povinného a manažersky obvykle nedostatečného finančního účetnictví, jeho potřebám a zvyklostem. Příkladem mohou být standardně užívané rozpočtované finanční výkazy MA (Budgeted Financial Statements, BFS) využívané tradičně v MA i FM, které jsou v podstatě jejich standardizovaným vyjádřením a obecnou platformou. V daném případě jde o platformu obvykle v praxi plně podřízenou struktuře a potřebám finančního účetnictví. Ty přes svoji koncepční důležitost, rozšířenost a nepominutelnost nejsou dnes vždy dostatečným, komplexním manažerským nástrojem, ale i jediným plánovacím a úplným kontrolním a všeobecně motivačním a řídícím mechanismem. Musí tak být v moderním, rozvinutém MA doplněny o další efektivní manažerské nástroje a kritéria (viz dříve Non-Financial Performance Measures, Key Performance Indicators, moderní CMa...), které je efektivně rozvinou ve shodě s dnešními širokými manažerskými, tj. i nefinančními požadavky a měřítky řízení úspěšných firem. Jde o vysoce konkurenční ekonomické subjekty pracující dnes standardně s doporučovanou koncepcí MBO a maximalizací dílčí a celkové přidané hodnoty v celém konkurenčně hodnototvorném a interaktivním podnikatelském i výrobním a provozním řetězci napojeném flexibilně na trh. Ten je dnes, jak uvidíme dále, navázán přímo na monitorovaný vytěžitelný trh a cílené zákazníky a jejich relevantní a strukturované segmenty a respektuje stále více zásadní procesy i náklady s nimi spojené.

20

Rozpočtové plánování, rozpočtování a tradiční rozpočtový proces Pro doplnění informací je vhodné poznamenat, že v praxi se při rozpočtovém plánování respektují prakticky všechna dříve vysvětlená pravidla a realizační techniky rozpočtování, rozpočtového procesu i rozpočtové kontroly. Platí také to, že se standardně sestavují samostatné rozpočty jak pro plánování, tak pro rozpočtovou kontrolu, jejichž individuální struktura je ve velkých firmách velmi podrobná, systematická a někdy (čí spíše obvykle) až příliš sofistikovaná, technicistní i direktivní (příkladem mohou být německé firmy, např. Siemens, nebo unifikovaně administrativně a hierarchicky „německy“ řízené, a to i nadnárodní, firmy). Není neobvyklé, že v takto často vyloženě mocensky a administrativně pojatých firmách a organizacích jsou rozpočtové plánování a následně i rozpočtová kontrola definovány a vykonávány dříve vysvětlenou technikou strnulého nákladového účetnictví (Cost Accounting) založeného na administrativně konstruovaných a kalkulovaných standardech a závazných dílčích interních limitech. Standard je v této direktivní podobě v podstatě měřitelným, závazným „osvíceným a stvrzeným“ vyjádřením plánu, ale následně i formálním fundamentem kontroly obvykle vykonávané již známou technikou tzv. tradičního MA, tj. analýzou a plánováním odchylek. To umožňuje celý plánovací, rozpočtový a kontrolní proces a systém ještě více unifikovat, automatizovat a technicky zproduktivnit. Že se tak děje v některých případech pouze formálně a administrativně, navíc v rigidní mocenské organizační struktuře s preferencí omezených zpětných dat získaných z finančního účetnictví podřízeného jeho závazným a předepsaným pravidlům (GAAP), nebude z logiky


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 21

PLÁNOVÁNÍ věci i vzhledem k aktuálním trendům moderního firemního řízení a moderního MA asi velkým překvapením. Mimochodem to samé platí obdobně i pro formalizovaný interní (manažerský) reporting, zejména pak pro jeho obvyklou, zažitou a manažersky uchopitelnou, omezenou finančně účetní podobu využívanou často (zejména lokálně) přeceňovaným a objektivně manažersky omezeným finančním controllingem a finančním reportingem. Tyto dnes i v ČR rozšířené nástroje rozhodně nezatracuji, pouze upozorňuji na jejich omezenost zejména ve vztahu k modernímu MA a konkurenčnímu a hodnototvornému CM i celému systému komplexního a produktivního ekonomického řízení. Závěrem problematiky krátkodobého plánování je možno provést její celkové shrnutí. V klasicky pojatém anglosaském manažerském účetnictví se pojmy jako krátkodobé, operativní, případně taktické plánování často překrývají. Dnes si také troufnu konstatovat, že výkonní manažeři podporovaní právě ekonomicky věrohodnými daty a informacemi kvalitního a komplexního MA nemusí v každodenní praxi nezbytně potřebovat jednoznačně a ostře definované hranice mezi těmito tradičními terminologickými výrazy MA a klasického firemního a podnikového (finančního) řízení a controllingu. Měli by však jistě znát, stejně jako všichni ostatní uživatelé (a netýká se to pouze) mých příspěvků a publikací, vždy mezinárodní – a doufejme, že co nejdříve i národní – renomovanou odbornou terminologii a chápat ji opravdu komplexně a ve všech souvislostech. To se dále netýká pouze kvalitního MA včetně MIS, ale přirozeně celého současného dynamického a konkurenčního firemního řízení obecně a samozřejmě jejich praktických aplikací. Praxe totiž na nikoho nečeká a pochybení v této zásadní oblasti může mít v dnešní

ekonomické realitě až fatálně negativní důsledky. Manažeři by ale měli být vždy schopni rozlišovat, definovat a následně realizovat alespoň krátkodobé a dlouhodobé – strategické, tj. korporátní plánování. Manažerští účetní, controlleři a finanční manažeři a CFO pak, nejenom, že by měli znát vše, ale musí být schopni poskytnout zejména výkonným manažerům z hlediska vypovídací schopnosti dostatečná a podrobně strukturovaná data. Lépe by pak mělo jít o efektivní a cílené manažerské informace, včetně jejich plné interpretace, které tyto klíčové řídící, taktické a strategické aktivity umožní zúčastněnému managementu efektivně realizovat. To platí přirozeně pro celé MA, stejně tak jako skutečnost, že MA „servisovaní“ manažeři by měli takové druhy informací dnes vyžadovat a aktivně se na nich spolupodílet. V souladu s tím, co bylo řečeno o rozšířeném finančním přístupu tzv. klasického MA, manažeři a podnikatelé v praxi neudělají příliš velkou chybu, když budou považovat krátkodobé plánování v operativní, případně i taktické rovině za prakticky shodné s termínem rozpočtové plánování. To samé lze říci přiměřeně o klasické rozpočtové kontrole která byla podrobně rozebírána v předchozí části publikačního cyklu zabývající se klíčovou souhrnnou kontrolní funkcí MA při efektivním ekonomickém a finančním řízení organizací. Rozpočtové plánování i rozpočtování (Traditional Budgeting), rozpočtová kontrola i manažersky strukturovaný interní reporting by se měly dnes také pojímat ideálně jako každodenní (minimálně roční; v praxi obvykle čtvrtletní a měsíční, někde i týdenní) kontinuální a systematický proces současného firemního řízení i základní, bezpečně zvládnutá a využívaná technika tradičního MA. Tuto skutečnost


21

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 22

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING by měl respektovat i základní finanční informační systém firmy (FIS), a následně i nezbytně moderně pojatý a posléze na budoucnost orientovaný, proaktivní, strategický a komplexní MIS. Konstrukce těchto zásadních podnikových interních informačních systémů bude rozvedena dále. Zároveň by zmiňované standardní (finanční) techniky MA měly být aktivně a transparentně provázány se strategickými firemními cíli obsaženými v dlouhodobém strategickém plánu a s osobními reálně motivačními cíli jednotlivých firemní úrovní (viz MBO a jeho úrovně). Účelem těchto technik by zároveň mělo být sledování a hodnocení reálného plnění cílů, a to alespoň klasickým porovnáním plánu a skutečnosti, čímž myslím zažité manažerské srovnání (komparaci) známé již z v praxi rozšířené analýzy odchylek (Variance Analysis). Je důležité si na závěr příspěvku uvědomit, že rozpočtové plánování, ale i plánování v širším pohledu MA, tedy i komplexní firemní plán umožňuje realizovat vzhledem ke krátkodobému, střednědobému a dlouhodobému řízení při co největším možném zohlednění reálných ekonomických interakcí efektivní kontinuální a systematický přístup. Komplexním firemním plánem může být např. výrobní plánování fyzických vstupů a výstupů industriálních firem ve fyzikálních jednotkách (výrobní série, kusy, tuny, litry, megawatthodiny; plánování zdrojů – například lidských, produktových, informačních – FIS, MIS atd.; plánování výzkumu a vývoje, SW, plánování inovací; marketingu a prodeje, zákazníků; dnes i plánování výkonnosti a hodnoty...) Plánování umožňuje nejenom sdílení širokých cílů, znalostí a dovedností, interní komunikaci a informovanost, v neposlední řadě také zprostředkovává možnost monitorovat, měřit, kontrolovat, vyhodnocovat a neustále zlepšovat interní a externí firemní efektivitu, produktivitu

22

a výkonnost (Efficiency, Productivity and Performance) celé organizace. Tímto mechanismem lze také, obvykle ve finanční rovině, uskutečňovat dnes zásadní koncepci firemního řízení, kterou je všeobecně přijímaná metoda neustálého zlepšování (Continuous Improvement, CI) a zavést klíčová komplexní měřítka pro měření a hodnocení dosahování stanovených cílů a firemní interní a externí výkonnosti, tzv. KPI (Key Performance Indicators). Podotýkám, že současná KPI nejsou pouze měřítky finančními, ale stále častěji se zde, a to někdy i v lokálních podmínkách, objevují komplexní hodnotové a kvalitativní parametry i pohledy (viz dříve Non-Financial Performance Measures, Total Quality Management, Economic Value Added, Balanced Scorecard, celý Management by Objectives – MBO...) Dnes jsou tyto metody, mechanismy, postupy a ukazatele v mezinárodním firemním řízení spolu s procesním a hodnotovým pohledem na firemní aktivity, případně procesy, všeobecně akceptovány a běžně realizovány ve firemní praxi. Dále pro doplnění uvidíme, že se dnes nejedná pouze o pohled tradičně nejdynamičtější soukromé sféry (Private Sector), ale i o početné a neopominutelné organizace státního a veřejného sektoru (Public Sector; SFO) poskytující diverzifikovaný službový mix, který naplňuje současná široká a strukturovaná hodnotová očekávání a preference obsluhovaných zákazníků – klientů (tj. i občanů a daňových poplatníků). Tato problematika bude rozvedena konkrétně v rámci tématu manažerská koncepce ABC/ABM začleněná do moderního MA a CM. V dalším dílu cyklu v lednovém čísle časopisu bude rozebráno především nejrozšířenější finanční plánování. Stranou nezůstane ani zásadní a na předchozí výklad navazující plánování hotovosti, peněžní rozpočet a řízení hotovosti (Cash


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 23

PLÁNOVÁNÍ Management) a jejich úlohy v MA a současném CM. Následně po shrnutí celé problematiky Plánování a jejího dopadu v rozvinutém MA bude provedeno konkrétní hodnocení a měření firemního finančního plánu a souhrnné efektivity finančního plánování v praxi. Poté přejdeme na další souhrnnou oblast a navazující fázi komplexního MA, kterou je v praxi velmi strukturované manažerské rozhodování. POUŽITÉ ZKRATKY: MA (Management Accounting) – manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a ekonomické řízení CM (Corporate Management) – firemní, podnikové , případně organizační ekonomické a finanční řízení TC (Target Costing) – metoda a koncepce cílového řízení nákladů využívaná rozvinutým MA CMa (Cost Management) – řízení nákladů; tradiční CMa (Traditional Cost Management) – tradiční řízení nákladů implementované v klasickém MA pracující na základě předpokladů a technik i strukturování probraného TM (tradičního nákladového modelu); moderní CMa – procesní, hodnotové a strategicky i komplexně orientované řízení nákladů

MBO (Management by Objectives) – řízení podle cílů KPI (key performance indicators) – hlavní relevantní ukazatele firemní, podnikové a organizační výkonnosti a efektivity SFO (services firms and organizations) – službově orientované firmy a organizace GAAP (General Accepted Accounting Principles) – všeobecně uznávané zásady – principy finančního účetnictví ABC/ABM (Activity-Based Costing/Management) – nákladová a manažerská metoda řízení nákladů organizace pomocí konkrétních reálných aktivit je příčinně vyvolávajících a následně jimi tvořených a řízených procesů a jejich ekonomických, manažerských a finančních charakteristik. EVA (Economic Value Added) – ekonomická přidaná hodnota BSC (Balance Scorecard) – koncepce a metoda vyváženého skóre TQM (Total Quality Mangement) – koncepce řízení kvality(ou) CFO (Chief Financial Officer) – finanční ředitel velké společnosti CEO (Chief Executive Officer) – výkoný ředitel firmy (generální ředitel podniku) TOS (traditional organization structure) – tradiční organizační struktura

Ing. Tomáš Petřík V roce 1994 absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací. Působil jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, následně jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a jako CFO v obchodním zastoupení globální americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví, dále v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant, zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling, moderní Corporate Management, aplikace systémů ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem a podniků a jejich začlenění do jejich IT systémů FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace, včetně relevantních KPI/KSI, a specializuje se také na související oceňování společností a businessu (Firm and Business Valuation) a řízení jejich hodnoty. Kontakt na autora: [email protected], [email protected]


23

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 24

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING POS (process organization structure) – procesní organizační struktura IS (Information System) – informační systém FIS (Financial Information System) – finanční IS MIS (Management Information System) – manažerský IS stakeholders concept – koncepce tzv. koaliční firmy SWOT – (S – Strengths, W – Weaknesses, O – Opportunities, and T – Threats ) – koncepce a komplexní analýza silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení, je dnes standardně využívaná v projektovém i firemním a organizačním řízení a rozhodovacích a manažerských analýzách FPU (Financial Ratios) – finanční poměrové ukazatele používané při finanční analýze a finančním řízení

DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II. Grada Publishing, 2005 a 2009. 2) Cost Management a vlastní analýzy, zdroje a zpracované semináře i projekty autora 3) PETŘÍK, T. Procesní řízení firem a organizací – nákladová technika a komplexní manažerská metoda ABC/ABM (Acitivity-Based Costing/Management). Linde, 2007. 4) CIMA and ACCA lectures, study and terminology. 5) KAPLAN, R. S., COOPER, R. Cost Effects – Using Cost system to drive Profitability and Performance. Harvard Business School, 1998.

■

Tip 1. VOX a. s. vzdělávací kurzy a semináře pro Vás! Poznačte si do diáře:

II. ROČNÍK NEMOVITOSTI 2011 – KOMPLEXNÍ POHLED S VIP odborným lektorským týmem – cyklus, jehož moduly lze absolvovat i samostatně. ■ ■ ■ ■

Termín: Odborný garant: Kód: Cena:

15. 2.–19. 4. 2011 PhDr. Milan Skála 103170 21 390 Kč (25 668 Kč vč. 20 % DPH a slevy ve výši 9 000 Kč při účasti na celém cyklu)

Při zakoupení celého cyklu může firma na jednotlivé moduly vyslat různé zaměstnance. Více informací a celou novou produktovou nabídku na 1. pololetí 2011 najdete na www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777.

24


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 25

Švédský přístup k měření výkonnosti podniku Marie Mikušová Švédská společnost Skandia je jedním z průkopníků hodnocení podnikových nehmotných aktiv. Jejím příspěvkem v této oblasti je vybudování tří generací modelů hodnocení intelektuálního kapitálu. Článek seznamuje čtenáře se základními rysy vybraných představitelů jednotlivých generací.

„Působíme v deseti zemích světa. Zkoumali jsme hodnoty, kterými disponujeme. Našli jsme obchodní značku, koncese, zákaznickou databázi, distribuční systémy, informační systémy, znalosti lidí, klíčové osoby, spolupráce. Identifikovali jsme takto více než padesát důležitých hodnot. Žádná z nich není zachycena v tradičním účetním systému.“ (Výroční zpráva společnosti Skandia z r. 1994) Skandia, švédská pojišťovací společnost působící v řadě zemí, je uznávaná jako průkopník reportingu o nehmotném majetku. Poprvé v r. 1994 k výroční zprávě vytvořila přílohu týkající se nehmotného majetku a je považována za první organizaci, která realizovala soustavné úsilí ocenit svoje nehmotná aktiva a informovat o nich. Výsledek snahy rozvíjet nové ukazatele hodnot intelektuálního kapitálu se objevil ve třech generacích modelů intelektuálního kapitálu.

Skandia Value Scheme V první generaci se objevuje Skandia Value Scheme a Skandia Navigator. Za účelem ocenit svou tržní hodnotu Skandia navrhuje rozčlenit tržní hodnotu společnosti na finanční kapitál a intelektuální kapitál. Druhé je považováno za ekvivalent nehmotným aktivům a je dále rozděleno na lidský kapitál, tj. dovednost pracovní síly, a strukturální kapitál – další nehmotná aktiva vložená do organizace. Strukturální kapitál je rozdělen na zákaznický kapitál (hodnota vztahů se zákazníky a značka) a organizační kapitál. Organizační kapitál může být rozčleněn na procesní kapitál, který se vztahuje k procedurám a běžné praxi podnikových interních procesů, a inovační kapitál, který představuje možnosti zavádět nové výrobky a procesy. Přístup Skandie tedy dělí intelektuální kapitál do čtyř kategorií: lidský, zákaznický, procesní a inovační kapitál (viz obrázek 1 na straně 26 ).


25

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 26

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Obr. 1: Skandia Value Scheme: Klasifikace intelektuálního kapitálu ve firmě Skandia

Skandia Navigator Na základě uvedené klasifikace Skandia vyvinula nástroj pro určení hodnoty intelektuálního kapitálu nazvaný Skandia Navigator. Jeho celý název je Skandia Navigator Management and Reporting Model (viz obrázek 2). Je velmi podobný přístupu balanced scorecard Kaplana a Nortona. Rozpoznává pět perspektiv: kapitál finanční, inovační (obnova a vývoj), lidský, procesní a zákaznický.

V porovnání s ostatními perspektivami je lidský kapitál ne největší, ale nejdynamičtější. Proto mu společnost věnuje zvláštní pozornost. Například americká filiálka Skandie zavedla Insight Navigator („vnitřní“ navigátor), ve kterém sleduje každodenní aktivity zaměstnanců a porovnává je s cíli společnosti. Takto napomáhá individuálnímu vzdělávání, podporuje komunikaci, koučování a identifikuje potřeby do budoucna. Druhou generaci představují tokové modely. Jedním z nich je informační systém

Obr. 2: Skandia Navigator

26


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 27

ŠVÉDSKÝ PŘÍSTUP K MĚŘENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU nazvaný Dolphin, který sleduje změny v jednotlivých komponentách Navigatoru, takže manažeři mohou rozhodovat podle aktuálních, denně se měnících informací. Jiné systémy pomáhají identifikovat toky a procesy konvertující z jedné formy intelektuálního kapitálu do druhé. Třetí generaci představuje vytvoření IC IndexuTM. Poskytuje ještě přesnější měření toků intelektuálního kapitálu. Má dvě role: je interním průvodcem pro manažerská rozhodnutí a externím zpravodajcem pro mimopodnikové analytiky.

IC – Index Approach Přístup oceňuje intelektuální kapitál holisticky. Může být interpretován jako snaha o konsolidaci různých individuálních ukazatelů intelektuálního kapitálu do jednoho indexu za účelem poskytnout komplexní přehled o intelektuálním kapitálu společnosti. Index může korelovat změny v intelektuálním kapitálu se změnami v tržních hodnotách. Při konstrukci vycházeli autoři z kritiky předchozích metod včetně balanced scorecard, kterým vyčítali jejich neschopnost zachytit strategický dopad změn v intelektuálním kapitálu a nemožnost identifikovat,

které kategorie intelektuálního kapitálu jsou důležitější. Přístup je založený na stromu intelektuálního kapitálu, který považuje intelektuální kapitál za složený z kapitálu lidského a strukturálního (viz obrázek 3). Kritériem pro tyto dvě kategorie je rozdíl mezi „myslícím“ a „nemyslícím“ intelektuálním kapitálem. Lidský kapitál zahrnuje: kompetence (dovednosti a vzdělání), postoje ( jako součást zaměstnanecké práce týkající se chování) a intelektuální agilitu (inovační schopnost zaměstnanců). Strukturální kapitál je považován za nahromadění tří komponent: hodnota vložená ve vztazích nebo vnitřní struktuře (vztahy, které má podnik se zákazníky, dodavateli, spojenci, podílníky, akcionáři a dalšími stakeholdery), organizační kapitál nebo vnější struktura (všechny zdroje organizace, tj. databáze, procesní manuály, podniková kultura, styly řízení) a hodnota obnovy a vývoje (nehmatatelná strana „ničeho“ a „všeho“, která může generovat hodnotu v budoucnu, např. investice do tréninku zaměstnanců, reengineering, výzkum a vývoj).

Obr. 3: The Intellectual Capital Distinction Tree


27

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 28

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Scelením různorodých ukazatelů intelektuálního kapitálu do jednoho indexu nebo do co nejmenšího množství indexů je možno poskytnout komplexní obraz o podnikovém intelektuálním kapitálu, který dovolí mezipodnikové srovnávání i sledování

vztahů mezi intelektuálním a finančním kapitálem podniku. Důležitost jednotlivých ukazatelů je pro různé organizace rozdílná. Přesto se autoři indexu shodli na následujících čtyřech kategoriích jako základních:

Tab. 1: Kategorie v IC indexuTM a příklady ukazatelů Index kapitálu vztahů

Index lidského kapitálu

počet vztahů stálí zákazníci kvalita a produktivita distribučních kanálů

klíčové faktory úspěchů tvorba hodnoty na jednoho zaměstnance efektivnost a účelnost vzdělávání

Index kapitálu infrastruktury

Index kapitálu inovací

efektivnost účelnost klíčové faktory využití efektivnost a účelnost distribuce

schopnost generovat a aplikovat nové myšlenky schopnost generovat výborné produkty růst schopnost zvyšovat produktivitu

Při zjišťování indexů je třeba pamatovat, že IC Index nemůže přiřadit přímou finanční hodnotu intelektuálnímu kapitálu. Jeho hodnota je subjektivní a nikdy nemůže dosáhnout přesnosti hodnot hmotných aktiv vyjádřených v účetnictví.

životního prostředí. Zahrnuje indikátory jako spotřebu energie, papíru nebo vody či ujeté vzdálenosti zaměstnanci společnosti za použití různých dopravních prostředků.

Intelektuální kapitál se stal společně se společenskou odpovědností a životním prostředím jedním ze tří pilířů udržitelného rozvoje. V souvislosti s otázkou trvale udržitelného rozvoje zveřejnila v r. 2001 Skandia poprvé Environment Report, ve kterém hodnotí dopad své činnosti z hlediska sociálního, etického a z hlediska

ZDROJE: MIKUŠOVÁ M. Návrh modelu systému měření výkonnosti podniku a ověření jeho funkční způsobilosti. Doktorská dizertační práce. VŠB – Technická univerzita Ostrava, Ekonomická fakulta, 2005.

■

Ing. Marie Mikušová, Ph.D. působí na katedře managementu Ekonomické fakulty VŠB – Technické univerzity v Ostravě. Zaměřuje se na malé a střední podnikání, hodnocení výkonnosti podniku a krizový management.

28


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 29

Co přináší nový daňový řád Martin Děrgel V Česku upravuje již sedmnáctým rokem celé daňové procesní právo jeden zákon č. 337/1992 Sb., o správě daní a poplatků, ve znění pozdějších předpisů (ZSDP). Osud tohoto zákona o správě daní a poplatků je ovšem již zpečetěn. Tento ještě „nedospělý“ právní předpis totiž bude zrušen k 1. lednu 2011, kdy nabude účinnosti nově schválený zákon č. 280/2009 Sb., daňový řád (DŘ), který tak převezme vládu nad právy a povinnostmi daňových subjektů, správců daně a případně třetích osob. O tom, že jde o dopodrobna rozpracovanou normu, svědčí zejména skutečnost, že z dosavadních 107 paragrafů se tento procesní zákon rozrostl na úctyhodných 266 paragrafů!

K čemu slouží daňový řád Daňový systém v Česku, obdobně jako ve většině vyspělých států světa, sestává ze dvou složek: Procesní právo – upravující proces daňového řízení mezi poplatníky/plátci a správci daně, Hmotné právo – vymezující předmět, způsob a režim zdanění jednotlivých daní.

zejména finančními úřady). Stručně řečeno, stanoví pravidla „hry“, ale také definuje daňové pojmy (legislativní zkratky) atd. Byť jde o právní normu z povahy věci určenou hlavně správcům daně a jeho zaměstnancům alias úředním osobám, je dobré vědět, že stanoví i řadu povinností a práv poplatníků a plátců daně. Takže zde najdeme např. kde, kdy a jak se registrovat k daním, jak je přiznávat a platit, a samozřejmě nebylo zapomenuto ani na sankce za daňové prohřešky a možnosti právní obrany před správcem daně.

PŘÍKLAD Jedná se o zcela běžnou obdobu rozdělení působnosti práva známou z jiných právních oblastí, např. občanské právo – občanský a obchodní zákoník (hmota) a občanský soudní řád (proces), správní právo – např. stavební zákon (hmota) a správní řád (proces), trestní právo – trestní zákon (hmota) a trestní řád (proces). Úkolem procesního daňového práva je vymezení průběhu daňové řízení mezi daňovými subjekty a správci daně (zosobněných

Provázanost daňové hmoty a procesu V lednu 2011 vznikne firma – ABC, s. r. o., která se bude zabývat finančním poradenstvím. Daňový řád jí ukládá povinnost do 30 dnů podat přihlášku k registraci daně z příjmů právnických osob, současně stanoví, že tak musí učinit u svého finančního úřadu podle sídla společnosti. Pokud by na to s. r. o. zapomněla, vyzve ji k tomu správce daně, protože o ní ví od rejstříkového soudu. Když by s. r. o. na výzvu nereagovala, tak by ji správce daně zaregistroval k dani z příjmů sám z moci úřední,


29

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 30

ÚČETNICTVÍ A DANĚ a uložil by společnosti pořádkovou pokutu až 50 000 Kč. Rok 2011 skončí pro s. r. o. daňovou ztrátou, přesto musí za tento rok podat přiznání k dani z příjmů, jak jí ukládá hmotně-právní předpis zákon o daních z příjmů. Zde se ale již nedozví, do kdy tak má učinit. Za tímto účelem musí opět otevřít daňový řád, kde zjistí, že má čas do 31. 3. 2012. Pokud by zákonnou lhůtu promeškala, „odměnil“ by ji správce daně pokutou za opožděné tvrzení daně ve výši 0,01 % ztráty za každý den prodlení. Pokud bude mít správce daně pochybnosti o správnosti přiznané daňové ztráty, může poplatníka vyzvat k odstranění těchto pochyb. Jednatel bude ale v té době příliš zaneprázdněn obchodní činností, takže přehlédne výzvu správce daně, nebo ji nechtěně smaže z daňové schránky, kam mu správce daně vše automaticky zasílá. Nato ale může finanční úřad již bez dalšího reagovat stanovením daně podle pomůcek, které si opatří i bez účasti dané s. r. o., např. z údajů jeho obchodních konkurentů, a v souladu s daňovým řádem mu doměří vysokou daň.

Co v daňovém řádu najdeme

30

– Lhůty – Doručování – Ochrana poskytování informací – Dokumentace – Řízení a další postupy – Opravné a dozorčí prostředky Zvláštní ustanovení o správě daní – Registrační řízení – Řízení o závazném posouzení – Daňové řízení – Nalézací řízení – Placení daní – Správa daně vybírané srážkou – Právní nástupnictví a vztah k insolvenci Následky porušení povinnosti při správě daní Ustanovení společná, zmocňovací, přechodná a závěrečná Účinnost

Z hlediska uživatele DŘ je nutno ocenit legislativce a jejich oponenty, kterým se povedl přehledný, srozumitelný, jasně a stručně psaný text formulovaný převážně v krátkých větách, který se dobře čte a v němž se snadno orientuje. V rámci celé normy je také důsledně dodržena moderní právní systematika postupující vždy od obecného ke speciálnímu, od základních pravidel k výjimkám, a to jak v rámci částí, hlav, oddílů a pododdílů, tak i příp. paragrafů. Nicméně je znát, že dlouhý text tvůrce vyčerpal, takže poslední třetina DŘ je znatelně horší.

266 paragrafů DŘ je rozčleněno do šesti částí, které se dále podle potřeby dělí na hlavy, díly a oddíly. Pro získání základního přehledu si ukážeme jeho strukturu pouze do úrovně jednotlivých částí () a hlav (–).

Jaké změny daňový řád přináší

Úvodní ustanovení – Předmět a účel úpravy – Základní zásady správy daní Obecná část o správě daní – Správce daně a osoby zúčastněné na správě daní

Třebaže jde o zbrusu nový zákon a nikoli o pouhou novelu dosavadního ZSDP, nepřináší prakticky žádnou revoluční změnu, ale promítá se do něj spíše jen evoluční proces dozrávání a precizování daňového procesního práva. Co se osvědčilo, zůstalo


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 31

CO PŘINÁŠÍ NOVÝ DAŇOVÝ ŘÁD zachováno, nejasné se zpřesnilo, problematické se vyjasnilo, složité se zjednodušilo (hlavně z pohledu správců daně). Významně je také znát vliv judikátů Nejvyššího správního soudu a Ústavního soudu, jakož i snaha vyřadit z působnosti v daních správní řád, jenž je „přílišným dobrákem“, a stejně tak i občanský soudní řád (zejména v případě daňových exekucí), jehož působení na daňová řízení bylo předmětem četných sporů. Podívejme se stručně na pět pro praxi poměrně významných věcných novinek daňového řádu.

Jednání daňového subjektu versus jeho zástupce V praxi se často plete označení osoby jednající se správcem daně, kdy například jednatel s. r. o. o sobě tvrdí, že zastupuje s. r. o., zatímco jedná samostatně a přímo jejím jménem. Naproti tomu třeba daňový poradce zastupující tuto s. r. o. je smluvním zástupcem, resp. podle DŘ zmocněncem na základě plné moci udělené daným poplatníkem. Jednatel žádné speciální pověření ani plnou moc k jednání za s. r. o. nepotřebuje. Ale obecně ani jiný kompetentní zaměstnanec daňového subjektu nemusí mít k jednání před správcem daně za s. r. o. plnou moc, bude však muset prokázat odpovídající pověření. To může mít podobu samostatné listiny nebo bude vyplývat z jeho pracovněprávního zařazení (vedoucí organizační složky) anebo z interního organizačního schématu firmy. Tvůrcům DŘ se v tomto směru napoprvé poněkud nepovedlo procesní postavení prokuristy, který je podle stávajícího znění v kategorií zástupců v rámci § 25. Což by způsobilo nechtěný efekt, že by se prokuristovi doručovaly písemnosti, namísto podnikateli, jehož jménem jedná. I proto je aktuálně projednávaná novela DŘ, která mj. prokuristu řadí tam, kam přirozeně

patří, tedy do § 24 mezi osoby jednající jménem daňového subjektu přímo. Získá tedy obdobnou pozici jako osoba pověřená statutárním orgánem jednat jménem právnické osoby. Původní znění DŘ taktéž stanovovalo novou administrativní komplikaci týkající se zmocněnců, tedy smluvních zástupců, a to, že muselo být doloženo nejen její poskytnutí daňovým subjektem, ale i její přijetí dotyčným zmocněncem. Naštěstí zmíněná právě schvalovaná novela DŘ tuto novou povinnost ruší. Významná a příznivá změna přinášená daňovým řádem se týká možnosti zastupování daňových subjektů před správcem daně. Podle dosavadního ZSDP platilo následující omezení: Není-li zástupcem daňový poradce (i advokát), a nejde-li o společného zástupce, může zástupce zastupovat současně u jednoho správce daně pouze jeden daňový subjekt, nejde-li o osoby blízké nebo osoby, které vykonávají činnosti nezbytné pro plnění daňových povinností u osob, nad nimiž vykonávají kontrolu. Což značně komplikovalo podnikání např. čistě účetním firmám bez daňových poradců, které mohly před každým finančním úřadem zastupovat nejvýše jednoho klienta. Toto omezení DŘ odstraňuje, proto například i zmíněné účetní firmy budou moci na základě plných mocí zastupovat před každým finančním úřadem neomezený počet klientů. Praktické využití je zejména v možnosti podávat za ně daňová přiznání. Pozor na to, že v téže ( jedné) věci může mít daňový subjekt jen jednoho zmocněnce. Takže může udělit pouze jedinou neomezenou (generální) plnou moc nebo několik


31

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 32

ÚČETNICTVÍ A DANĚ vzájemně se věcně nepřekrývajících omezených (speciálních) plných mocí. Přichází ovšem nové omezení bránící tzv. řetězení zástupců: Zmocněnec, nejde-li o daňového poradce nebo advokáta (dále jen „poradce“), není oprávněn zvolit si dalšího zmocněnce, s výjimkou zmocněnce pro doručování. Neotřesena ovšem zůstala hlavní výhoda „daňových poradců“ dle ZSDP alias „poradců“ podle DŘ, kterou je účinné prodloužení lhůty pro podání daňového přiznání k daním z příjmů o tři měsíce. Tuto možnost tedy např. čistě účetní firmy mít nebudou ani nadále, mohou však jako zástupci daňových subjektů požádat správce daně o prodloužení zákonných lhůt, čemuž ale nemusí být vyhověno. Dodejme, že významná novinka související se zastoupení zmocněncem se týká doručování. Podle ZSDP platilo, že u omezených plných mocí musel správce daně doručovat oběma – zmocněnci i zmocniteli. Nově podle DŘ již bude doručovat pouze zmocněnci, ledaže by měl daňový subjekt něco osobně vykonat.

Shrnutí Od roku 2011 bude moci každý zástupce zastupovat neomezený počet daňových subjektů před jedním správcem daně. Nově ale bude zapovězeno tzv. řetězení těchto zástupců, s výjimkou „poradců“.

Omezení opakovaných daňových kontrol Daňová kontrola je postup, kterým správce daně prověřuje tvrzení daňových subjektů a jiné skutečnosti mající vliv na stanovení jejich daňové povinnosti. Cíl daňové kontroly pak koresponduje se základním cílem správy daní, kterým je především správné zjištění

32

a stanovení daně. Přitom lze rozhodně doporučit umožnit provedení daňové kontroly (nemá-li závažné důvody), a to zejména, když obdrží výzvu ke kontrole, neboť jinak je nově správce daně přímo a ihned oprávněn stanovit daň tzv. podle pomůcek, což je pro daňový subjekt fatální. Pak totiž končí dokazování a správce daně stanoví daň podle údajů a informací (pomůcek), které si sám obstará. ZSDP nijak neomezoval opakování daňových kontrol, k nimž proto mohl správce daně přistoupit jenom proto, že poprvé kontrolu odbyl. Naštěstí dal Nejvyšší správní soud již dříve jasně najevo, že, byť nenapsaná, existují reálná omezení opakování daňové kontroly. Je jenom dobře, že tato pravidla výslovně převzal nový DŘ. Daňovou kontrolu, která se týká skutečností, které již byly v souladu s vymezeným rozsahem kontrolovány, je možné opakovat pouze tehdy: pokud správce daně zjistí nové skutečnosti nebo důkazy, které nemohly být bez zavinění správce daně uplatněny v původní daňové kontrole a které zakládají pochybnosti o správnosti, průkaznosti nebo úplnosti dosud stanovené daně nebo tvrzení daňového subjektu; takto lze daňovou kontrolu opakovat pouze v rozsahu, který odpovídá nově zjištěným skutečnostem nebo důkazům; nebo daňový subjekt učiní úkon, kterým mění svá dosavadní tvrzení (poznámka: v praxi půjde zejména o dodatečná daňová přiznání, s nimiž by se proto mělo raději výrazně šetřit); takto lze daňovou kontrolu opakovat pouze v rozsahu, který odpovídá změně dosavadního tvrzení daňového subjektu. Správci daně by tak měli provést daňovou kontrolu perfektně vždy napoprvé. Lze ale předpokládat – a již stávající praxe


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 33

CO PŘINÁŠÍ NOVÝ DAŇOVÝ ŘÁD tomu odpovídá – že se těmto omezujícím podmínkám efektivně přizpůsobí. Proto zřejmě přibude účelově úzce vymezených kontrol. Kdy například poprvé správce daně bude oficiálně kontrolovat daň z příjmů za rok 2009 jen ohledně pohledávek, podruhé pouze prověří odpisy a potřetí zkontroluje zásoby.

– po uplynutí lhůty pro stanovení daně, která činí tři roky. – Lhůta pro stanovení daně počne běžet dnem, v němž uplynula lhůta pro podání řádného daňového tvrzení (např. přiznání), nebo v němž se stala daň splatnou, aniž by zde byla povinnost podat „tvrzení“.

Tyto tři daňové kontroly daně z příjmu za rok 2009 přitom nebudou posuzovány jako „opakované“ a tedy nebudou zapovězeny. Samozřejmě, že reálně přitom finanční úředníci vždy zkontrolují i něco více, v čemž jim bude problém účinně zabránit, protože v účetnictví a daních se dá říci, že vše souvisí se vším.

Pro názornost si porovnejme oba způsoby lhůt pro doměření daně (za zdaňovací období roku „0“) v jednom schématu na straně 34 . Poznamenejme, že jejich souběh ovšem kvůli přechodným ustanovením nemůže nastat.

Shrnutí DŘ sice výslovně zakazuje opakování daňových kontrol, ledaže by bez zavinění správce daně vyšly najevo nové skutečnosti, nebo by daňový subjekt podal dodatečné přiznání. Nicméně v praxi si šikovný správce daně s touto překážkou umí poradit například tím, že oproti dřívějšku formálně omezí rozsah kontroly.

Lhůta pro stanovení daně Většinu poplatníků a plátců daně obvykle zajímá jen jediné – do kdy může správce daně doměřit daň: V roce 2010 nebylo možno daň vyměřit ani doměřit či přiznat nárok na daňový odpočet: – po uplynutí tří let od konce zdaňovacího období, → v němž vznikla daňová povinnost, nebo → do tří let od vzniku daňové povinnosti u těch daní, které nemají zdaňovací období. Od roku 2011 daň nebude možno stanovit:

Novinkou tedy je, že lhůta pro doměření daně za jedno a totéž zdaňovací období může být u různých poplatníků rozdílná, v závislosti na jejich individuální zákonné, příp. správcovské lhůtě pro podání přiznání. Pro období před 1. 1. 2011 jsou stěžejní i přechodná ustanovení DŘ. Podle nichž platí, že běh a délka lhůty pro vyměření, která započala podle ZSDP a neskončila do konce roku 2010, se po tomto datu posuzuje již podle DŘ upravujícího lhůtu pro stanovení daně. Jak bylo výše uvedeno, tato lhůta je obecně tříletá. Přitom ale okamžik počátku běhu této lhůty určený podle dosavadních právních předpisů zůstává zachován. Takže např. po 1. 1. 2011 se již nemusíme obávat doměření daně z příjmů za rok 2007 a samozřejmě ani za starší roky. Jak to bude např. u daně z příjmů za rok 2009? Platí sice nová lhůta pro stanovení daně – tedy opět tři roky, která se ovšem začala počítat ještě podle ZSDP, tedy počínaje 1. 1. 2010. Proto lhůta pro doměření, resp. stanovení daně z příjmů za rok 2009 skončí až s koncem roku 2012. Poznamenejme, že to je ta nejoptimističtější varianta, protože v řadě případů může dojít k prodloužení lhůty (např. kvůli


33

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 34

ÚČETNICTVÍ A DANĚ Obr. 1.: Lhůty pro doměření daně „0“. rok

1. rok

2. rok

3. rok

4. rok čas

Pravidlo „roku 2010“ pro doměření roku „0“

Pravidlo „od roku 2011“ pro doměření roku „0“

daňové kontrole o další tři roky, příp. o rok pro dodatečné přiznání v roce 2012) nebo k jejímu stavění (např. soudní přezkum) s obdobným důsledkem. Novinkou jsou také dva případy možného stanovení daně po uplynutí lhůty pro stanovení daně: V důsledku jednání, které bylo předmětem pravomocného rozhodnutí soudu o spáchání daňového trestného činu (viz § 240 až 247 trestního zákona), lze daň stanovit do konce druhého roku následujícího po roce, v němž nabylo rozhodnutí soudu právní moci, bez ohledu na to, zda již uplynula lhůta pro stanovení daně. Pokud daňový subjekt podá řádné daňové tvrzení nebo dodatečné daňové tvrzení a současně tvrzenou daň včetně jejího příslušenství uhradí, je-li toho třeba pro zánik trestnosti daňového trestného činu z důvodu účinné lítosti, lze daň stanovit bez ohledu na to, zda již uplynula lhůta pro stanovení daně.

Shrnutí Lhůta pro doměření daně činí tři roky počínaje uplynutím lhůty pro podání přiznání. Existuje ale řada skutečností (např. daňová kontrola, dodatečné přiznání), kvůli kterým může dojít k prodloužení lhůty.

34

Změna priority úhrad Za vylepšení postavení daňových subjektů je třeba považovat nově stanovené předřazení priority úhrady daně před její příslušenství. Díky tomu se umožňuje uhradit nejprve dlužnou daň a eliminovat tak vznik dalšího úročení nedoplatku daně. Teprve následně bude platba (úhrada) započítávána na případné penále, pokuty, úrok z prodlení apod. Primárním kritériem pro určení, na kterou platbu daně (posléze příslušenství daně) bude úhrada započtena na prvním místě, je rozhodující stáří dané pohledávky. Platí obecné pravidlo, že nejprve jsou hrazeny nejstarší nedoplatky. Jistá speciální pravidla pak platí pro nedoplatky uhrazované nedobrovolně ve speciálním režimu vymáhání, ať už formou exekuce, veřejné dražby nebo insolvenčního řízení (viz tabulka na straně 35 ). Pro srovnání, u obchodních závazkových vztahů se plnění peněžitého závazku započte placení nejprve na úroky a až potom na jistinu, neurčí-li dlužník jinak, naproti tomu v daních má přednost úhrada „jistiny“ alias dlužné daně. Což je pro daňové subjekty výhodné, neboť dlužné úroky se dále neúročí, zatímco dlužná daň ano. Při souběhu více nedoplatků v rámci každé uvedené skupiny priorit úhrad přitom


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 35

CO PŘINÁŠÍ NOVÝ DAŇOVÝ ŘÁD Tab. 1: Přehled priorit úhrad Priorita úhrad

do 31. 12. 2010

od 1. 1. 2011

1

Náklady řízení

Nedoplatky na dani

2

Pokuty a penále

Nedoplatky na příslušenství daně

3

Zvýšení daně

Vymáhané nedoplatky na dani

4

Nejstarší nedoplatky na dani

Vymáhané nedoplatky na příslušenství daně

5

Běžné platby daní

–––––

6

Úrok (včetně úroků z prodlení)

–––––

má přednost vždy ten nejstarší nedoplatek s dřívějším datem splatnosti. Takže se např. úhrada započte nejprve na daň za rok 2008, pak na daň za rok 2009, a až po jejich uhrazení se začnou splácet úroky z prodlení a opět nejprve z daně za rok 2008. Pochopitelnou výjimkou priority úhrad je adresná úhrada daňového nedoplatku ručitelem, jakož i daňové pohledávky přihlášené správcem daně do insolvenčního řízení.

Shrnutí Od roku 2011 se úhrada daně započítává vždy nejprve na úhradu nedoplatků na daních (od nejstarších k nejmladším) a teprve poté na úhradu nedoplatků na příslušenství daně (rovněž od těch nejstarších).

Tolerované čtyřdenní prodlení úhrady daně Již rok platí změna, kdy se za den platby daně považuje až den jejího připsání na účet správce daně a ne již den odeslání peněz z účtu dlužníka, jak tomu dlouhodobě bylo dříve. Tato změna komplikuje život daňovým subjektům, které v rámci optimalizace peněžních toků nechávají

úhradu daní na poslední chvíli, i správcům daně, kteří návazně musí vyměřit sankční úroky i za prodlení úhrad o pár dnů. Tyto komplikace DŘ nečekaně ruší. Daň je sice zapotřebí i nadále uhradit nejpozději v den její splatnosti, ovšem daňovému subjektu vzniká povinnost uhradit sankční úrok z prodlení za každý den prodlení až počínaje pátým pracovním dnem následujícím po dni splatnosti do dne platby včetně. Takže tolerované a bez sankce nově budou jen mírně opožděné úhrady daní, a to nejvýše o čtyři pracovní dny (nikoli kalendářní dny!) po její splatnosti. Úrok z prodlení začne nabíhat teprve až od pátého pracovního (!) dne. Fakticky tak může zůstat bez sankčního úroku úhrada daně opožděná třeba i o sedm dnů. Když například připadne den splatnosti daně na pondělí, přičemž během tohoto týdne bude státní svátek, tedy nepůjde o pracovní den, pak začne úrok z prodlení nabíhat až od následujícího pondělí. K tomu je třeba doplnit, že již naběhlý úrok z prodlení se nepředepíše a není povinnost jej uhradit, pokud nepřesáhne u jednoho druhu daně u jednoho správce daně a za jedno zdaňovací období částku 200 Kč. Této částky dosáhne úrok z prodlení


35

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 36

ÚČETNICTVÍ A DANĚ u daňového nedoplatku např. 100 000 Kč až za dalších pět kalendářních dnů (nikoli jen pracovních!) Což prakticky u takovýchto a nižších částek daní o další týden prodlužuje možné opoždění úhrady daně bez sankce. A jak bylo výše připomenuto, úrok z prodlení nevzniká nikdy u nedoplatků na příslušenství daně, tedy z neuhrazených samotných úroků z prodlení, penále, pokut nebo nákladů řízení.

Výši úroku z prodlení DŘ nemění, odpovídá ročně výši repo sazby ČNB, zvýšené o 14 % platné pro první den příslušného kalendářního pololetí. Úrok z prodlení se uplatní nejdéle za pět let prodlení.

Shrnutí Úrok z prodlení s úhradou daně začíná nabíhat až počínaje pátým pracovním dnem po splatnosti. ■

Ing. Martin Děrgel Vystudoval Elektrotechnickou a poté Ekonomickou fakultu VUT v Brně, kde další tři roky učil. Od roku 1995 je daňovým poradcem působícím zejména na Ostravsku se zaměřením na daně z příjmů a DPH. Věnuje se také publikační činnosti v řadě časopisů s daňovou a účetní tématikou.

Správa daní podle zákona č. 280/2009 Sb., daňového řádu Zuzana Hortová Cílem publikace je poskytnout aktuální informace z oblasti daňového řízení, které doznalo podstatných změn přijetím nového daňového řádu, zákona č. 280/2009Sb., jenž nabude účinnosti ke dni 1. 1. 2011.

stran 164 cena 230 Kč vazba brožovaná

KNIŽNÍ TIP

Publikace poskytuje výklad základních pojmů správy daní, základních zásad i jednotlivých fází a procesů daňového řízení. Výklad je rozšířen o judikaturu Ústavního soudu a Nejvyššího správního soudu v Brně, neboť právě výše zmiňovaná judikatura významným způsobem ovlivňuje a sjednocuje výklad norem daňového práva uplatňujících se při správě daní. Publikace vychází ve spolupráci s vysokou školou CEVRO Institut.

36


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 37

INZERCE

Spoleãnost KDP – DATEV, druÏstvo ve spolupráci s Právnickou fakultou MU v Brnû a Komorou daÀov˘ch poradcÛ âR otevírají dal‰í bûh cyklu

Právní vzdûlávání pro poradenství Právní vzdûlávání pro poradenství je zamûfieno na potfieby daÀov˘ch poradcÛ, ale mÛÏe b˘t vhodné také pro jejich zamûstnance, spolupracovníky a pfiíslu‰níky dal‰ích profesí (auditofii, ekonomiãtí poradci, úãetní apod.). Úãast není vázána na ãlenství v profesní komofie, proto se mohou pfiihlásit v‰ichni zájemci o tuto oblast. Vzdûlávání absolvovalo v minulosti více neÏ 1 200 úãastníkÛ. Cílem je doplnit posluchaãÛm základy teoretického právního vzdûlání a roz‰ífiit jim teoretické právní znalosti vyuÏitelné v jejich praxi. V‰ichni úãastníci, ktefií na závûr zpracují a obhájí písemnou práci, obdrÏí od pofiadatelÛ osvûdãení o absolvování vzdûlání, které vydá Právnická fakulta. Termín:

zahájení – únor 2011, ukonãení nejpozdûji – prosinec 2012

Místo konání:

Brno, Právnická fakulta MU v Brnû, Vevefií 70, 611 70

Pfiedná‰ející:

pfiední odborníci, interní a externí uãitelé Právnické fakulty MU v Brnû (mezi pfiedná‰ejícími jsou doc. JUDr. Karel Marek, CSc., prof. JUDr. Josef Fiala, CSc., doc. JUDr. Pavel Hungr, CSc., zástupci Nejvy‰‰ího správního soudu, Krajského soudu a dal‰í)

Témata:

■ ■

■

■

■ ■ ■

teorie práva obãanské právo – vlastnické vztahy, obãansk˘ soudní fiád, insolvenãní právo správní a finanãní právo – správní fiád, správní soudnictví, správa daní a poplatkÛ obchodní právo – smluvní obchodní vztahy, obchodní spoleãnosti, obchodní soudnictví pracovní právo – zákoník práce

trestní právo – daÀové trestné ãiny, mlãenlivost mezinárodní a evropské právo – právo EU, právní reÏim mezinárodních obchodních transakcí

Sídlo / Sitz: Kozí 4 602 00 Brno âeská republika / Tschechische Rep. Po‰ta / Post: P.O.Box 121, 657 21 Brno / CZ

Iâ: 26243890 DIâ: CZ26243890 Bankovní spojení / Bankverbindung: KB Brno – venkov ã. ú. 27-5825840277/0100

Kontakt: Tel.: +420 602 767 610 E-mail: [email protected] Internet: www.kdpdatev.cz


37

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 38

INZERCE

Cena:

20 000 Kã bez DPH, tj. 1 111 Kã/‰kolicí den, celkem s DPH 24 000 Kã sníÏená cena pro daÀové poradce, právnické osoby vykonávající daÀové poradenství, auditory a auditorské spoleãnosti, ãleny SdruÏení úãetních a daÀov˘ch poradcÛ a souãasnû jejich spolupracovníky;

22 000 Kã bez DPH, tj. 1 222 Kã/‰kolicí den, celkem s DPH 26 400 Kã Cena zahrnuje 18 ‰kolicích dnÛ vãetnû vydání osvûdãení (podmínûno zpracováním odborné práce na vybranou problematiku a úãastí na pfiedná‰kách). Cena nezahrnuje obãerstvení.

Organizaãní pokyny:

Vzdûlávání je rozvrÏeno do 18 seminárních dnÛ. ·kolení probíhá zpravidla v pátek vÏdy od 9:00 do 16:00 hod. Termíny budou postupnû upfiesÀovány e-mailem. VyplÀte proto peãlivû pfiihlá‰ku vãetnû kontaktní adresy. Po registraci pfiihlá‰ky vám bude zaslána faktura k úhradû celé ceny ‰kolení. Pfiihlásit se mÛÏete prostfiednictvím pfiihlá‰ky (viz níÏe). Pfiihlá‰ky a dotazy vyfiizuje Marcela VaÀatková tel. 602 767 610, e-mail: [email protected].

Pfiihlá‰ka – Právní vzdûlávání pro poradenství 2011–2012 Závaznû se pfiihla‰uji na právní vzdûlávání pro poradenství, které se uskuteãní na PF MU v Brnû:

Jméno a pfiíjmení úãastníka: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jméno objednatele pfiípadnû ãlenské ãíslo KDP âR, KAâR, SÚDP: ............................... Fakturaãní adresa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................................................... Iâ: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DIâ: . . . . . . . . . . . . . . . . Kontaktní adresa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................................................... Telefon: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E-mail: . . . . . . . . . . . . . . Datum: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Razítko a podpis: . . . . . .

................... ................... . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

Pfiihlá‰ky mÛÏete zasílat po‰tou na adresu: KDP – DATEV, druÏstvo, P. O. Box 121, 657 21 Brno, faxem: 542 210 306, e-mailem na: [email protected]. Objednatel souhlasí se zasíláním úãetních dokladÛ elektronickou po‰tou. Vyplnûním a podepsáním této pfiihlá‰ky udûluji souhlas se zpracováním zde poskytnut˘ch osobních údajÛ Komofie daÀov˘ch poradcÛ âR v souladu se zákonem ã. 101/2000 Sb. pro realizaci objednan˘ch sluÏeb a marketingové úãely.

Sídlo / Sitz: Kozí 4 602 00 Brno âeská republika / Tschechische Rep. Po‰ta / Post: P.O.Box 121, 657 21 Brno / CZ

38

Iâ: 26243890 DIâ: CZ26243890 Bankovní spojení / Bankverbindung: KB Brno – venkov ã. ú. 27-5825840277/0100


Kontakt: Tel.: +420 602 767 610 E-mail: [email protected] Internet: www.kdpdatev.cz

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 39

Minulost jako příklad Abeceda finančního managementu – podle baťovských zásad Romana Lešingrová Článek završuje řadu příspěvků s označením „Minulost jako příklad“, které lze najít v jednotlivých číslech časopisu Finanční řízení & controlling v praxi z roku 2010. Tento příspěvek popisuje základní zásady, pravidla a postupy finančního managementu, a to netradiční a současně jednoduchou formou – formou abecedy. Jednotlivé body abecedy vycházejí nejen ze současné teorie a praxe finančního managementu, ale také z „příkladu z minulosti“ – z baťovských zásad. Jako jediný z článků uvedené řady však neobsahuje tzv. Minimum z Baťova příkladu.

Úvod Abeceda mezinárodní je shodná s abecedou anglickou a má 26 základních znaků bez háčků, čárek a jiných diakritických znamének. Těmito znaky jsou: A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M, N, O, P, Q, R, S, T, U, V, W, X, Y, Z. Kromě diakritických znamének většina abeced neuznává za samostatné písmeno CH. Vedle toho česká abeceda obsahuje celkem 42 znaků, a to 26 základních (z toho jsou tři cizí Q, W, X),

15 s diakritickým znaménkem, a dále 1 spřežku (CH). Pro účely tohoto článku je použita abeceda mezinárodní, nejsou však využity znaky X a Y.

Abeceda finančního managementu A – Aktivizace pracovníků Sebe i své spolupracovníky aktivizuji k činnosti. Aktivizační faktory jsou síly, které nutí a podněcují člověka k činnosti. Jsou to faktory silové a faktory inspirativní. Faktory silové nutí člověka k práci jistou formou násilí, jakou jsou například strach o existenci, strach z fyzického trestu, obavy o výdělek. Silové faktory tedy zahrnují faktory existeční, strachu, hmotné zainteresovanosti. Faktory inspirativní podněcují člověka k práci dobrým pocitem, například dobrým pocitem z kvalitně


39

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 40

TRENDY vykonané práce, dobrým pocitem z oceněné práce, dobrým pocitem z toho, že je člověk v něčem lepší než ti druzí. Faktory inspirativní tedy zahrnují faktor morálního oceněnění, seberealizace a faktor radosti z práce.

Baťovská zásada 13: Praktické vzdělávání a osobnostní rozvoj. Baťovská zásada 14: Desatero kalkulanta.

Ve firmě Baťa v první polovině dvacátého století byly zejména používány aktivizační faktory silové, částečně byly využívány také aktivizační faktory inspirativní.

Máme stanovený cíl firmy, tento cíl známe a směřujeme k němu.

Každý aktivizační faktor může v různém podnikovém prostředí působit různou silou. Na každého pracovníka může souběžně působit více aktivizačních faktorů. [2, s. 106] [3, s. 59–60]

B – Baťovské zásady Jednáme podle baťovských zásad. V článku „Minulost jako příklad – Baťovské zásady ve finančním managementu“, který je dostupný ve třetím čísle tohoto časopisu [4], jsou uvedeny a podrobněji popsány baťovské zásady ve finančním managementu, které si na tomto místě připomeňme. Baťovská zásada 1: Plánovitost. Baťovská zásada 2: Účelnost specifikace. Baťovská zásada 3: Efektivnost. Baťovská zásada 4: Rychlost (čas jsou peníze). Baťovská zásada 5: Týdenní vyúčtování. Baťovská zásada 6: Transparentnost. Baťovská zásada 7: Hmotná zainteresovanost. Baťovská zásada 8: Stálé snižování nákladů. Baťovská zásada 9: Hospodárnost, samostatnost a ekonomické myšlení. Baťovská zásada 10: Komunikace. Baťovská zásada 11: Zpětná vazba a kontrola. Baťovská zásada 12: Morálka.

40

C – Cíl

Cíl určuje směr aktivit, které podnikáme (realizujeme). Cíl ve vztahu k finančnímu managementu můžeme chápat různě. Shodným bodem jistě bude minimalizace nákladů a maximalizace zisku. Cílem finančního managementu, neboli finančního řízení podniku, je udržování platební schopnosti na takové úrovni, aby v podniku nebyly drženy nadměrné prostředky, které nepřinášejí žádný výrazný efekt. [4, s. 42] Za výhradní nadřazený cíl bychom pak mohli považovat smysl existence firmy na trhu. Cíl firmy by měl být komunikován mezi pracovníky firmy a k jeho naplnění by současně měly směřovat všechny realizované činnosti.

D – Dokumentace Dokumenty udržujeme v přehledné evidenci a archivujeme. Firemní dokumentací myslíme kompletní firemní agendu, konkrétně zakládací listiny, vnitrofiremní směrnice a pravidla, pracovní smlouvy, smlouvy o nákupu, prodeji, nájmu, cenové nabídky, zakázky, faktury, dodací listy, návrhy na odměny zaměstnancům, finanční výkazy, analýzy, statistické přehledy o rozvoji firmy, projekty, plány a další tištěné či elektronické dokumenty. Dokumenty bychom měli řádně a přehledně evidovat. Zvláštní pozornost přikládáme archivaci dokumentů. V dokumentaci se řídíme jednoduchými pravidly: přehlednost (dokumentaci evidujeme a archivujeme přehledně, abychom


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 41

ABECEDA FINANČNÍHO MANAGEMENTU byli schopni se v materiálech rychle zorientovat), pořádek (všechny dokumenty udržujeme na předem určených místech, v suchu a čistotě), styl (firemní agendu vedeme v jednotném stylu, ideálně v souladu s corporate identity).

E – Efektivnost Pracujeme efektivně a k efektivní práci vedeme i své spolupracovníky. Efektivnost je zpravidla spojována s minimalizací nákladů a maximalizací užitku a zisku. Efektivní je taková činnost, která je realizována v relativně krátkém čase, s minimálními náklady a maximálním užitkem.

F – Fakturace Faktury vystavujeme i platíme včas. Platební morálka je jedním z parametrů, které charakterizují firmu a spoluvytvářejí celkovou pověst firmy a klíčová je zejména pro budování důvěryhodnosti firmy. Z pohledu firmy je třeba pozornost věnovat nejen včasnému placení přijatých faktur, ale také včasnému a správnému vystavení a odeslání vydaných faktur.

G – Garance Garantujeme kvalitu poskytovaných výrobků a služeb. Zákazníci očekávají jistou garanci kvality nabízených výrobků a služeb; očekávají tzv. kompletní servis či jinak řečeno dokonalou službu. Z hlediska firmy a z pohledu zákazníka současně je pro obchod firmy vhodné poskytovat garanci vysoké kvality poskytovaných výrobků a služeb, neboť tím dochází ke zvyšování počtu

spokojených zákazníků, ke zvyšování obratu a zisku a následně k rozvoji firmy.

H – Hospodaření Máme přehled o hospodaření firmy i jednotlivých středisek. Hospodaření firmy by mělo být postaveno na plánech, které sledují postupné naplňování cíle firmy. Nejen pro majitele, ale také pro všechny pracovníky, zejména pak pro vedoucí pracovníky, je dobré mít přesný přehled o hospodaření firmy a jednotlivých středisek (středisky můžeme chápat také prodejny, dílny, úseky atd.) Nemají-li pracovníci přehled o hospodaření firmy, ale zejména „svého“ střediska, pracují, aniž by znali výsledky své práce, což může z dlouhodobého hlediska působit na pracovníky demotivačně. Vedle toho znalost stavu hospodaření, a to v pravidelných intervalech, podněcuje pracovníky k aktivitě, k rozvoji, ke kreativitě. Vidí-li pracovníci výsledky své práce v konkrétních číslech v hospodaření, začnou o práci přemýšlet. Vidět konkrétní výsledky práce a vnímat reálné rozdíly v hospodaření je pro řadu pracovníků výborným aktivizačním faktorem, zpravidla inspirativním.

I – Inovace a informace Inovujeme a rozvíjíme firmu, jednotlivá střediska i nabízené výrobky a služby. Pracujeme s informacemi. Úspěch firmy je podmíněn informacemi a znalostmi, které mají lidé ve firmě zaměstnaní. Abychom mohli inovovat, potřebujeme informace. Abychom se rozvíjeli, potřebujeme inovovat. Inovace mohou vést a zpravidla vedou k rozvoji firmy, ke zvyšování efektivity práce, k úsporám a ke zvyšování zisku.


41

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 42

TRENDY

J – Jednoduchost V práci hledáme jednoduchá, účelná a současně efektivní řešení.

Máme stanovena pravidla a morální zásady a jednáme podle nich.

Při práci hledejme jednoduchá, účelná a současně efektivní řešení. Nehledejme problémy, hledejme možnosti a řešení. Jednoduchost je otázkou přístupu pracovníků k práci. K jednoduché a efektivní práci je vhodné spolupracovníky vést. Neměli bychom očekávat, že s tímto přístupem do firmy lidé již nastoupí.

Morálka lidí pracujících ve firmách je různá. Z pohledu managementu firmy je vhodné nastavit určitá vnitrofiremní pravidla, která se vztahují nejen k odbornosti vykonávané práce, ale také ke způsobům chování na pracovišti a k přístupu k práci. Stanovíme-li pravidla, je třeba s nimi seznámit všechny pracovníky, kteří by současně měli mít možnost se k daným pravidlům vyjádřit. Následně je nutné stanovená pravidla respektovat. Nedílnou součástí stanovených pravidel by měla být informace o následcích v případě nerespektování pravidel, ale také informace o aktualizaci pravidel.

K – Kalkulace Připravujeme předběžné kalkulace a pracujme s kalkulacemi. Kalkulace mají pro hospodaření firmy, tedy pro finanční management, zásadní význam, neboť přispívají ke stanovení rozpočtu, ke stanovení ceny (nákupní, výrobní, prodejní), ke srovnání výsledků hospodaření v čase, k porovnání výsledků hospodaření různých středisek.

L – Legislativa Pracujeme v mezích platné legislativy. Pracujme v mezích zákona. V tomto momentě je prvořadá znalost aktuálně platných dokumentů, zejména občanského zákoníku, dále zákoníku práce a samozřejmě znalost daňové soustavy a daňových zákonů.

42

M – Morálka

N – Nízké náklady Pracujeme s nízkými náklady a stále hledáme možnosti dalšího snižování nákladů. Klíčovým úkolem finančního managementu je udržovat nízké náklady a soustavně hledat možnosti snižování nákladů. Nezapomínejme v tomto bodě na motivaci pracovníků, jejichž pracovní náplní je právě zmíněné hledání variant pro snižování nákladů. I tyto, a zejména tyto pracovníky je třeba motivovat a finančně odměňovat za dobré a realizované nápady. Snižování nákladů ve firmě by však nemělo být pracovní náplní jen vybraných zaměstnanců. Udržování nízkých nákladů a trvalé hledání cest ke snižování nákladů by mělo být povinností každého pracovníka firmy, neboť každý zaměstnanec vytváří celou řadu nákladů, a v každém případě lze najít více variant, jak, kde a čím je možné snížit náklady.


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 43

ABECEDA FINANČNÍHO MANAGEMENTU

O – Originalita Nebojme se originality. Buďme výjimeční. Originalita, jinými slovy výjimečnost či jedinečnost, prodává a současně je skvělou konkurenční výhodou. Originalita může být tvořena drobnými detaily. Z pohledu zákazníka je často jedním z rozhodujících kritérií ochota obsluhujícího personálu a nejen kvalita poskytované služby, ale také kvalita poskytování této služby. Firma může mít stejnou nabídku, podobně jako jiné firmy, ale může být originální v přístupu k zákazníkům, v kvalitně poskytovaných službách. Firma může být originální v detailech, neboť detaily tvoří celek.

P – Plánování, pravidelnost Pracujeme podle plánů. Plány připravujeme pravidelně na daná období. Plánování je užitečné pro přehlednost, šetří čas, snižuje náklady, ale také plnění plánu a kontrola plnění plánu vychovává k sebedisciplíně. Současně je efektivní stanovit si pravidelný interval, pro který jsou plány vytvářeny. Podle Baťova příkladu doporučuji dělat týdenní plány a tyto plány také plnit. Efektivnější je pracovat s diářem s takovým náhledem, kdy na dvou stranách vidíme celý týden, tedy všech sedm dní. Pokud jste zvyklí pracovat s denním diářem, zvolte pro rok 2011 diář týdenní a sami následně vyhodnotíte rozdíl. Vím, že zvyk je železná košile, ale také vím, že efektem budete nadšeni.

Q – Quo Vadis? (Kam kráčíš?) Víme, kam vykonávanou prací směřujeme. Cíl firmy by měl být v souladu s hospodařením firmy a naopak hospodaření firmy by mělo sledovat postupné naplňování cíle firmy, což předpokládá také účelné a efektivní investování, kontrolu a transparentnost všech finančních operací.

R – Rychlost realizace V realizaci stanovených plánů jednáme rychle a akčně. Rychlost realizace je v současném hospodářském prostředí prvořadá. Myšlenky se rodí často a mnoha lidem. Existuje názor, že jedna myšlenka se v jeden moment zrodí v hlavě hned několika lidí na různých místech na světě, a v tento moment začíná závod v čase, v němž vyhrává ten nejrychlejší.

S – Samostatná střediska Ve firmě máme určena jednotlivá samostatná střediska. Každé středisko má svého vedoucího pracovníka, který zodpovídá za činnost a hospodaření střediska. Samostatná střediska jsou blíže popsána v šestém čísle časopisu [7].

T – Týdenní hospodaření Každý týden známe výsledky hospodaření celé firmy i jednotlivých středisek. Týdenní hospodaření je blíže popsáno ve čtvrtém čísle časopisu [5].


43

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 44

TRENDY

U – Účelnost Všechny realizované činnosti jsou účelné. Rozhodujeme-li o realizaci konkrétních činností, sledujme mimo jiné také jejich účelnost a samozřejmě také efektivnost. Každá ve firmě realizovaná činnost má mít svůj účel a význam, především s ohledem na celkový cíl firmy.

V – Výkonnost Sebe i své spolupracovníky vedeme k výkonnosti a k efektivní práci. Specifický význam má celková výkonnost firmy. Klíčovou roli zde však hrají lidé, tedy jednotliví pracovníci firmy. Výkonnost firmy se odvíjí od stanoveného cíle firmy. Prvořadé je tedy stanovení cíle, až následně můžeme hovořit o výkonnosti či o zvyšování výkonnosti. Výkonnost z pohledu jednotlivce je schopnost pracovníka podávat opakovaně výkony v určité činnosti. Výkonnost jednotlivce ovlivňují jeho fyzické schopnosti a možnosti, dovednosti, návyky, ale také psychický stav pracovníka.

W – Waterloo firmy Nedopusťme definitivní porážku firmy. Drobných porážek se bát nemusíme, ale vyhněme se definitivní porážce spojené s krachem firmy. Předejít „waterloo“ firmy můžeme mimo jiné i udržováním schopného finančního managementu.

44

Z – Zainteresovanost Každý pracovník zodpovídá za výsledky své práce. Vedoucí pracovníci nesou zodpovědnost za celé středisko a současně jsou hmotně zainteresováni na výsledcích střediska. Hmotná zainteresovanost je blíže popsána v šestém čísle časopisu [7].

Závěr Na závěr si již tradičně připomeňme slova Tomáše Bati. „Úspěch hospodářský není založen jen na spořivosti. – Spořivost zaujímá v něm teprve třetí místo. První místo patří výdělku, druhé jeho rozumnému využití a třetí spořivosti.“ [1, s. 107] POUŽITÁ LITERATURA: 1) BAŤA, T. Úvahy a projevy. 3. vyd. Praha: Institut řízení, 1990. 246 s. ISBN 80-7014-024-0. 2) ČUBA, F., HURTA, J. Řízení podniků. 1. vyd. Slušovice: MONDON, 2002. 143 s. ISBN 80-903108-0-X. 3) LEŠINGROVÁ, R. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Romana Lešingrová, 2008. 256 s. ISBN 978-80-903808-9-9. 4) LEŠINGROVÁ, R. Minulost jako příklad – Baťovské zásady ve finančním managementu. Měsíčník „Finanční management & controlling v praxi“. Ročník I, číslo 3/2010, březen 2010. Strana 42–49. Praha: Wolters Kluwer, 2010. 64 s. ISSN 1804-2996. 5) LEŠINGROVÁ, R. Minulost jako příklad – Týdenní hospodaření. Měsíčník „Finanční management & controlling v praxi“. Ročník I, číslo 4/2010, duben 2010. Strana 34–38. Praha: Wolters Kluwer, 2010. 56 s. ISSN 1804-2996. 6) LEŠINGROVÁ, R. Minulost jako příklad – Plánování a kontrola. Měsíčník „Finanční management & controlling v praxi“. Ročník I, číslo 5/2010, květen 2010. Strana 45–50. Praha: Wolters Kluwer, 2010. 60 s. ISSN 1804-2996.


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 45

ABECEDA FINANČNÍHO MANAGEMENTU 7) LEŠINGROVÁ, R. Minulost jako příklad – Samospráva středisek a účast na zisku a ztrátě. Měsíčník „Finanční management & controlling v praxi“. Ročník I, číslo 6/2010, červen 2010. Strana 34–39. Praha: Wolters Kluwer, 2010. 56 s. ISSN 1804-2996. 8) LEŠINGROVÁ, R. Minulost jako příklad – Výchova a motivace pracovníků k efektivnímu hospodaření firmy. Měsíčník „Finanční řízení & controlling v praxi“. Ročník I, číslo 7–8/2010, červenec–srpen 2010. Strana 61–68. Praha: Wolters Kluwer, 2010. 92 s. ISSN 1804-2996. 9) LEŠINGROVÁ, R. Minulost jako příklad – Kalkulace. Měsíčník „Finanční řízení & controlling

v praxi“. Ročník I, číslo 9/2010, září 2010. Strana 51–56. Praha: Wolters Kluwer, 2010. 72 s. ISSN 1804-2996. 10) LEŠINGROVÁ, R. Minulost jako příklad – Informační systém pro finanční management a hospodaření firmy. Měsíčník „Finanční řízení & controlling v praxi“. Ročník I, číslo 10/2010, říjen 2010. Strana 35–37. Praha: Wolters Kluwer, 2010. 60 s. ISSN 1804-2996. 11) ŠULER, O. 100 klíčových manažerských technik. Brno: Computer Press, 2009. 314 s. ISBN 978-80-251-2173-3.

■

Ing. Romana Lešingrová, Ph.D. Je absolventkou Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Přednáší na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně, na Univerzitě Palackého v Olomouci; příležitostně přednáší také na Vysoké škole báňské – technické univerzitě v Ostravě. V roce 2005 napsala, tehdy s rodným jménem Vítková, svou první knihu „Baťova soustava řízení”. Druhé vydání stejnojmenné knihy vyšlo v srpnu roku 2007 a třetí vydání bylo publikováno v srpnu roku 2008. V současnosti připravuje anglický překlad této úspěšné knihy. Od září roku 2007 vyučuje samostatný předmět „Systém řízení Baťa“. V květnu roku 2008 zahájila realizaci řady seminářů pro podniky „To nejlepší z Baťovy soustavy řízení“ a pro podniky realizuje semináře šité na míru.

50 otázek a odpovědí z pracovněprávní poradny Nataša Randlová, Romana Kaletová, Daša Aradská, Barbora Suchá, Ondřej Chlada


KNIŽNÍ TIP

Cílem této publikace je poskytnout praktické odpovědi na nejobvyklejší pracovněprávní dotazy v uspořádané formě, od vzniku po skončení pracovního poměru, od těhotenství a mateřské dovolené po zaměstnávání starobních důchodců, od diskriminace po náhradu škody. Dotýká se nejen pracovního práva v úzkém pojetí, ale i souvisejících odvětví zaměstnanosti, práva sociálního zabezpečení či ochrany osobních údajů. Při přípravě knihy byl zohledněn i návrh zákona, kterým se mění některé zákony v souvislosti s úspornými opatřeními v působnosti Ministerstva práce a sociálních věcí. V textu se objevují odkazy i na různé internetové stránky, kde lze najít pomoc či se o určité problematice dozvědět více. Publikace je určena všem zaměstnancům i zaměstnavatelům, personalistům i advokátům. Kniha je společným dílem autorského kolektivu složeného z členů pracovněprávního týmu advokátní kanceláře Randl Partners, držitele ocenění Právnická firma roku 2009 a 2010 v kategorii Pracovní právo.


45

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 46

zeptali jsme se ...................... Ing. Jiřího Seidlera, ředitele společnosti Tepelné hospodářství Hradec Králové, a. s.

1

Ovlivnila současná hospodářská situace pohled na controlling a jeho úlohu resp. význam u vás ve firmě?

2

Co v současné době nedá finančním ředitelům resp. controllerům nejvíce spát?

3

Promítla se náročnost doby také do výběru používaných manažerských a controllingových nástrojů a jak?

1 Současná hospodářská situace nás nikterak neovlivnila v pohledu na způsob hodnocení výkonnosti společnosti. Díky precizně

46

zpracované controllingové koncepci jsme již před příchodem celosvětové krize dovedli pružně reagovat na negativní vlivy uvnitř ekonomiky společnosti.

V níže uvedené tabulce jsou uvedeny námi definované cíle, resp. očekávání přínosů z implementace controllingové koncepce.

Cíl

Přínos

Zprůhlednění systému řízení ve společnosti

Rychlé cílené zaměření rozhodování

Zprůhlednění řízení produktů

Rozhodování se o prodeji z hlediska skladby produktů, území a zákazníků, znalost rentability (krycího příspěvku) produktové skupiny

Přesnější hodnocení ceny produktů

Zkvalitnění podkladů pro analýzu ceny produktů

Řízení dle odpovědností

Odpovědnost definovaná jednoznačně dle ovlivnitelných položek

Definování reportingového systému

Včasná signalizace odchylek skutečného hospodaření společnosti od stanovených cílů, strukturované informace cílené na konkrétní uživatele a jejich rozhodovací úlohy, oddělení reportů pro vnitřní řízení a pro externí uživatele


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 47

ZEPTALI JSME SE ... Controlling má v naší společnosti nezastupitelnou úlohu. Provázanost controllingu se systémem řízení společnosti je velkou výhodou. Naše společnost využívá pro řízení metodu Balanced Scorecard (BSC), která pomáhá převádět myšlenky, přání, očekávání majitelů a top manažerů

do sofistikovaného prostředí, které umí měřit výkonnost společnosti a hodnotit úspěšnost naplňování vymezených cílů vyplývajících ze strategie. 2 Odpověď je jednoduchá. Fixní náklady a cash flow.

3 Pevně doufám, že ano. Společnosti bez strategie a bez silné podpory kvalitních informací nemohou dosahovat vysoké výkonnosti, a tím být konkurenceschopné.

V dnešní době, kdy na nás působí důsledky celosvětové hospodářské krize, si GLOSA klademe otázku: „Co je příčinou tohoto stavu?“ Existuje velké množství analýz, které mají většinou shodný závěr. Společnosti nejsou z hlediska ceny schopny konkurovat asijským výrobcům. Mnoho z nich se tak dostalo na hranu své existence. Managementy společností se ve většině případů věnovaly pouze řízení firem dle kvantitativních ukazatelů s cílem dosažení krátkodobých maximálních zisků. Společnosti špatně odhadly dynamiku růstu výroby a prodeje. Nevěnovaly se regulaci fixních nákladů, které právě v období hospodářské krize ničí firmy. Byla vytvořena celospolečenská iluze „nekončícího růstu poptávky“, která vytvářela fikci, že si lze vše koupit nyní a na splátky. Tento stav prorůstal jak do podnikové, tak i do občanské sféry. Společnost se jako celek začala chovat nehospodárně a nevytvářela dostatečné rezervy pro budoucí krizová období. To jsou základy tzv. konzumní společnosti. Hlavní příčinou současného stavu však není ekonomika, ale nedostatečná přítomnost etiky v managementu společností. Existence komplexních informací pro řízení ve společnostech je spíše výjimkou než pravidlem. Managementy společností se více uchylují při řízení firem k využití kvantitativních ukazatelů. Využití manažerského účetnictví pro řízení firem se stalo jediným základem, který má podávat komplexní obraz o stavu společnosti jako celku. To lze však považovat za vážnou chybu. Nepřítomnost kvalitativních ukazatelů při hodnocení společností může být a také je velkým rizikem konkurenceschopnosti společností. Změna myšlení managementů společností, spočívající v uvědomění si důležitosti využívání kvalitativních ukazatelů pro jejich řízení, může významně posunout úroveň a kvalitu českých společností. Společenská odpovědnost firem (Corporate Social Responsibility) je jedna z cest, která probudí české manažery k uvažování o širších souvislostech procesů. Příspěvek byl vytvořen za finanční podpory projektu IGA/69/FaME/10/D s názvem „Inovace managementu“ řešeného v programu Interní grantové agentury UTB ve Zlíně. Kontakt na autora: Ing. Jiří Seidler, student Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně, studijní obor Management a ekonomika, doktorské studium, e-mail: [email protected]

Ing. Jiří Seidler, ředitel společnosti a předseda představenstva společnosti Tepelné hospodářství Hradec Králové, a. s. Vystudoval Vysokou školu báňskou, Ekonomickou fakultu. Během své kariéry působil v několika společnostech na ekonomickým a vedoucích pozicích, podílel se také na restrukturalizacích společností (např. Vítkovice, a. s., kde byl ředitelem divize energetického strojírenství). V letech 2001 až 2002 působil jako generální ředitel ve společnosti Strojosvit F-CZ a rovněž zde realizoval projekt restrukturalizace. Později založil vlastní poradenskou společnost pro oblasti organizace, ekonomiky a controllingu. Od roku 2006 je ředitelem a předsedou představenstva společnosti Tepelné hospodářství Hradec Králové, a. s.


47

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 48

rozhovor ............................... „Vládní reformy se dotknou i naší společnosti, sníží nám tržby,“ říká finanční manažer ropné společnosti MERO ČR, a. s., Vlastimil Boura

Jak hodnotíte končící rok ve srovnání s tím předchozím? Jak se vyvíjela ekonomika firmy? Letošní rok hodnotím poměrně velmi pozitivně. Vedle ochraňování státních hmotných rezerv je hlavním předmětem činnosti firmy přeprava ropy pro potřeby tuzemských rafinérií našimi ropovody DRUŽBA a IKL. Jsem přesvědčen, že veškeré letošní úkoly a požadavky našich obchodních partnerů jsme v obou uvedených oblastech zabezpečovali velmi spolehlivě a kvalitně. Věřím, že i hospodářské výsledky firmy budou po účetním uzavření roku a ověření auditory hodnoceny jako úspěšné. Snížily se dodávky ropy do ČR? Dodávky ropy se velmi snížily v roce 2009, kdy se naplno projevila hospodářská krize, významně klesla poptávka po rafinérských produktech a tuzemské rafinérie si objednaly k dalšímu zpracování o zhruba 860 tisíc tun ropy méně

48

oproti předchozímu roku 2008. V dosavadním průběhu letošního roku 2010 se již situace zlepšila, rafinérské produkty šly na odbyt více a tím vzrostlo i množství ropy, které jsme mohli přepravit rafinériím. Co negativně působí na objem dodávek ropy – – doznívající krize, vyšší DPH a spotřební daň na pohonné hmoty? Je to bohužel kombinace všech uvedených negativních vlivů. Dalším omezujícím faktorem na množství poptávané ropy je navíc i zvyšující se povinný podíl biosložek přidávaných do pohonných hmot. Podle mého názoru se však na snížené poptávce po pohonných hmotách nejvíce negativně projevuje letošní zvýšení spotřební daně u benzínu a motorové nafty. Nejen motoristé v příhraničních oblastech, ale především řidiči mezinárodní kamionové přepravy proto preferují při tankování svých vozidel příznivější


ceny pohonných hmot v okolních zemích. Jaká očekávání máte do příštího roku? Jak se podle Vašeho názoru bude vyvíjet poptávka po ropě a její ceny na světových trzích? Věřím, že i v příštím roce se nám bude dařit plně zabezpečovat jak požadavky tuzemských rafinérií na spolehlivou přepravu ropy, tak i požadavky státu na kvalitní ochraňování státních hmotných rezerv této komodity. To jsou také rozhodující faktory pro posuzování úspěšnosti či neúspěšnosti činnosti naší akciové společnosti. Zajišťování příznivých hospodářských výsledků je však pochopitelně nedílnou součástí našich aktivit. Věřím proto, že i v příštím roce budeme pokračovat v dlouhodobě kvalitním zabezpečování věcných úkolů i ekonomických výsledků. Pokud jde o budoucí poptávku po ropě, plně se ztotožňuji s názorem petrochemických expertů, kteří

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 49

ROZHOVOR ve svých dlouhodobých prognózách předpokládají její trvalé snižování. Hlavní příčinou je očekávané velmi masivní doplňování výroby pohonných hmot z ropy pohonnými hmotami s výrazně vyšším podílem biosložek a zejména nahrazování těchto klasických pohonných hmot zemním plynem či elektřinou. Pokud jde o ceny ropy na světových trzích, jsem přesvědčen, že ani prognostičtí experti reálně nedokáží další vývoj seriózně předpovědět. Na budoucí cenu ropy má totiž vliv celá řada faktorů, počínaje přírodními těžebními možnostmi, dále ekonomickou odůvodněností těžby, či geopolitickou situací. Stejně jako tomu bylo vždy v minulosti, budeme jakoukoliv výraznější odchylkou ceny ropy určitě znovu překvapeni. Jak dopadnou na Vaši společnost vládní reformy? Přestože ještě nejsou připravované reformy nové vlády uzákoněny, je jasné, že nás snadné období rozhodně nečeká. Program masivních rozpočtových úspor se může projevit, mimo jiné, nižší spotřebou pohonných hmot i dalších rafinérských produktů. Tím by konkrétně v naší firmě došlo k dalšímu snížení tržeb za přepravu ropy, pochopitelně s negativním dopadem na dosahované hospodářské výsledky.

Nemá však smysl brečet. Určitě všichni si uvědomujeme, že připravované reformy mají za cíl celkovou stabilizaci rozpočtové politiky a bez této stabilizace se do budoucna opravdu neobejdeme. Budete jako společnost vlastněná státem také snižovat platy nebo propouštět? Plošného propouštění se naši zaměstnanci obávat nemusejí. Naše firma má velmi štíhlou organizační strukturu a současný počet zaměstnanců je podle mého názoru na optimálně nízké úrovni nutné k zajišťování našich rozhodujících aktivit. Máme pouze 114 zaměstnanců, kteří zabezpečují jak technicky náročný provoz obou ropovodů na našem území, tak i moderní kolos centrálního tankoviště ropy. Dalších 34 zaměstnanců pracuje v naší dceřiné společnosti v bavorském Vohburgu, kde zabezpečují provoz německé části ropovodu IKL. Další snižování zaměstnanců by se mohlo projevit ohrožením dosavadní spolehlivosti a bezpečnosti provozování našich zařízení. Pokud jde o mzdovou politiku, ta byla v naší společnosti nově nastavena ve spolupráci s renomovanými nezávislými odborníky v roce 2008. Vzhledem k tomu, že v uplynulých několika letech nedošlo k plošnému

navyšování platů našich zaměstnanců, neplánujeme ani jejich budoucí snižování. Vše se ale bude pochopitelně odvíjet od budoucích ekonomických výsledků firmy. Budete se snažit snižovat i jiné náklady? Které? Vzhledem k velmi omezeným možnostem zvyšovat naše tržby, jsme dlouhodobě nuceni přistupovat k tvrdým úsporným opatřením ve všech oblastech naší činnosti. Průběžně vyhodnocujeme všechny výdajové položky z hlediska jejich nutnosti, se svými dodavateli vyjednáváme nutnost snížení cen za jejich služby. A mohu konstatovat, že jsme v mnoha případech těchto vyjednávání úspěšní. Která nová legislativa se Vaší společnosti nejvíce dotkne? Všechny připravované změny daňových předpisů a sazeb, které by případně mohly vést ke zpomalení budoucího růstu ekonomiky, by se nutně negativně projevily v dosahovaných tržbách firmy. Naše tržby jsou totiž v rozhodující míře závislé na objemu přepravované ropy do tuzemských rafinérií, které by se i nadále potýkaly se sníženou poptávkou nejen po pohonných hmotách, ale i ostatních zpracovávaných produktech.


49

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 50

ROZHOVOR Očekáváte problémy s dodávkami ropy do ČR, zejména ropovodem Družba, nebo jsou dodávky dostatečně bezpečné? Podle mého názoru dodávky ropy ropovodem Družba do naší republiky relativně bezpečné jsou. Velmi k tomu přispívá i systém včasné výměny informací a předcházení krizovým situacím, který se naší firmě podařilo formou smluv dohodnout s ruskými, běloruskými, ukrajinskými i slovenskými partnery na ropovodu DRUŽBA. Díky tomu byl vybudován systém včasného varování se všemi provozovateli ropovodu DRUŽBA po celé trase přepravy

ropy z Ruska až do České republiky. Vysokou míru bezpečnosti dodávek ropy pro rafinérie však zajišťuje zejména druhý ropovodní systém IKL, který je schopen v případě jakýchkoliv technických či jiných obtíží na ropovodu DRUŽBA plně nahradit snížené či pozastavené dodávky ropy z Ruska. Bude mít na ekonomiku společnosti MERO nějaký vliv prodloužení smlouvy se společností TAL? Okamžitý vliv toto prodloužení smlouvy se společností TAL na ekonomiku naší firmy mít nebude. Její obrovský přínos je třeba vidět

jinde. Česká republika, potažmo tuzemské rafinérie, se díky této smlouvě nejméně do roku 2015 pojistily proti výpadkům v dodávkách ropy přes ropovod DRUŽBA. V případě jakýchkoliv výpadků v dodávkách ropy můžeme využít volnou přepravní kapacitu ropovodu TAL nad rámec obvyklého systému dlouhodobých nominací, a to bez neúměrně vysokých dodatečných nákladů. Prodloužení platnosti této smlouvy je proto velmi významné zejména pro energetickou bezpečnost České republiky. Rozhovor vedla Alena Adámková.

MERO Česká republika, a. s. Společnost MERO ČR, a. s. (mezinárodní ropovody) je vlastníkem a provozovatelem české části ropovodu Družba a ropovodu IKL, a zároveň jediným přepravcem ropy do České republiky a nejvýznamnější společností zajišťující skladování nouzových strategických zásob ropy. Oba ropovody vstupují do Centrálního tankoviště ropy Nelahozeves, kde společnost vybudovala celkem 14 ropných nádrží s celkovou skladovací kapacitou 1 300 000 m3. MERO ČR, a. s., vznikla k 1. lednu 1994 sloučením PETROTRANS, a. s., Kralupy nad Vltavou a MERO IKL, a. s., Kralupy nad Vltavou. Spojením těchto subjektů byly provoz ropovodu Družba a tehdejší výstavba ropovodu IKL začleněny do jednoho celku. 100% akcionářem je Česká republika – Ministerstvo financí.

Tip 1. VOX a. s. vzdělávací kurzy a semináře pro Vás! DAŇ Z PŘIDANÉ HODNOTY V ZAHRANIČNÍM OBCHODĚ ■ Termín: 6. 1. 2011 ■ Přednáší: JUDr. Jiří Babiš (specializovaný poradce pro zahraniční obchod) ■ Kód: 103510 ■ Cena: 2 988 Kč Více informací a celou novou produktovou nabídku na 1. pololetí 2011 najdete na www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777.

50


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 51

Nehmotná odměna Petra Horváthová Jednou ze součástí celkové odměny zaměstnanců je dle moderního řízení lidských zdrojů vedle odměny hmotné odměna nehmotná, tedy taková odměna, která neobsahuje žádné přímé platby. Jedná se například o možnost seberealizace v rámci vykonávané práce, autonomii, možnost vzdělávání a rozvoje nad rámec současné práce, dobré vztahy na pracovišti, možnost rozvoje kariéry, kvalitní vedení ze strany nadřízených, odpovídající pracovní podmínky apod. (viz článek Systém odměňování zaměstnanců, Finanční řízení & controlling v praxi č. 10/2010, str. 39–44). Jedním z nejznámějších modelů zabývajících se nehmotnou odměnou v kontextu celkové odměny zaměstnanců je The Hay Group Engaged Performancer Model.

Koncem 90. let 20. století vyvinula celosvětově působící poradenská společnost Hay Group model angažovaného výkonu, který chápe celkovou odměnu jako komplex šesti složek, kde jedna z nich představuje hmotnou odměnu, zbývajících pět pak souhrnně odměnu nehmotnou (kvalita práce, rovnováha mezi pracovním a mimopracovním životem, inspirace a hodnoty, podporující prostředí a budoucí růst a příležitosti) – – schéma viz obrázek 1 na straně 52 . Průzkum této společnosti realizovaný ve Velké Británii potvrdil, že pro stále rostoucí počet zaměstnanců má největší význam složka inspirací a hodnot, na druhém místě složka budoucího růstu a příležitostí a teprve pak hmotná odměna. Dá se předpokládat, že obdobná situace bude existovat i v našich podmínkách. Organizace by proto neměly význam nehmotné odměny v žádném případě podceňovat, ba naopak, měly by jí věnovat zvýšenou pozornost. Co konkrétně můžeme pod jednotlivé složky zahrnout a jak nejlépe těchto znalostí využít pro růst výkonu jednotlivců i výkonnosti celých organizací? Čemu všemu v oblasti nehmotné

odměny by organizace měly věnovat pozornost?

Kvalita práce Vnímání hodnoty práce. Pokud lidé věří, že jejich práce je smysluplná, hodnotná a oceňovaná, vynakládají velké pracovní úsilí. Smysluplnost, hodnota či uspokojení z práce mohou být motivem pro volbu určitého zaměstnání či povolání (hasič, učitel, porodní asistentka, vědec zabývajícího se životním prostředím apod.) Pro zaměstnance je důležité i to, jakým způsobem s nimi jednají jejich nadřízení, jak dokážou ocenit jejich pracovní výkon, jejich přispění ke splnění společných cílů. Podnětnost/zajímavost. Práce by měla být co nejméně monotónní, opakující se, co nejvíce podnětná, zajímavá. Pro řadu zaměstnanců je podnětnost a zajímavost práce kritickou složkou jejich celkové odměny, jedním z hlavních motivátorů jejich pracovního


51

52

Příznivé, podporující okolí Uznání potřeb životního cyklu/flexibilita Jistota příjmu Sociální prostředí

Rovnováha

Budoucí růst a příležitosti

Vzdělávání a rozvoj Fyzické prostředí nad rámec Nástroje a vybavení současné práce Výcvik pro Příležitosti současnou práci k postupu v kariéře Informace a procesy Bezpečnost/osobní Zlepšování pracovního výkonu jistota a zpětná vazba

Podporující prostředí

Mzda či plat Příplatky povinné Příplatky nepovinné Bonusy Prémie Zaměstnanecké výhody

Hmotná odměna


(upraveno)

16:00

Nehmotná odměna

Kvalita vedení Hodnoty a chování organizace Pověst organizace Sdílení rizika Uznání Komunikace

Inspirace a hodnoty

13.12.2010

Zdroj: ARMSTRONG, M., MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London, Kogan Page, 2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5

Vnímání hodnoty práce Podnětnost/ zajímavost Příležitost k úspěchu/ seberealizace Svoboda a autonomie Pracovní zátěž Kvalita pracovních vztahů

Kvalita práce

Obr. 1: The Hay Group Engaged Performancer Model

FRC_12_10_zlom Stránka 52

PERSONALISTIKA

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 53

NEHMOTNÁ ODMĚNA výkonu. Podnětná a zajímavá, tedy dobře vytvořená pracovní místa, by měla lidem umožnit projevit jejich schopnosti, dovednosti, způsobilosti a poskytnout možnost vykonávat rozmanité úkoly; zaměstnanci by také měli mít příležitost nést odpovědnost za rozhodování o postupu práce, jeho načasování i potřebných zdrojích, za vykonanou práci i její kontrolu.

jednotlivce. K negativním faktorům řadíme např. časový tlak a intenzitu práce, monotonii, vnucené pracovní tempo, práci v třísměnném a nepřetržitém pracovním režimu, v noci, vlivy narušující soustředění (zejména hluk), riziko ohrožení vlastního zdraví a zdraví jiných osob apod. Při velké zátěži může dojít až k nežádoucímu přetížení organismu.

Příležitost k úspěchu/seberealizace. Potřeba dosáhnout úspěchu/seberealizace se, samozřejmě v odlišné míře, týká všech lidí vykonávajících všechny profese. Její úroveň závisí na zaměření jednotlivce a na tom, jak daná práce umožňuje tuto potřebu naplnit. Pokud je motivace k úspěchu/seberealizaci na vysoké úrovni, může se projevit např. takovým jednáním, jako je převzetí kontroly nad situacemi a vztahy, usměrňování běhu událostí, vytváření a chopení se příležitostí, ochota přijímat výzvy, rychlá a pozitivní reakce na nové okolnosti a vztahy, obecně „uvádění věcí do pohybu.“ Lidé s vysokou potřebou úspěchu/seberealizace jsou aktivnější, vyhledávají příležitosti, chtějí být uznáni, oceněni.

Kvalita pracovních vztahů. Nejen kvalita vedení ze strany vedoucího, ale i kvalita vztahů mezi spolupracovníky má vliv na pracovní výkon zaměstnanců. Spolupráce s příjemnými, podporujícími, chápajícími, stejně smýšlejícími kolegy velkou měrou přispívá k vytváření kultury vysokého výkonu.

Svoboda a autonomie. Lidé, kteří se cítí svobodně, volně, mohou pracovat podle svého, se mnohem lépe zapojují do práce, než je tomu v prostředí založeném na příkazech a kontrole. Pro organizace je velmi přínosné, pokud podporují a umožňují rozumnou míru svobody a autonomie a pravidelně hodnotí, zda zaměstnanci existenci takového prostředí vnímají. Pracovní zátěž. Pracovní zátěž, tedy nároky, které klade práce na organismus člověka, by měla dosahovat takové míry, aby nedocházelo k negativnímu vlivu na fyzický a psychický stav

Rovnováha mezi pracovním a mimopracovním životem Příznivé, podporující okolí. Odpovídající styl vedení, vhodná kultura, upevňování silných stránek zaměstnanců, vycházení vstříc potřebám jednotlivců, rychlé řešení negativních jevů jako je diskriminace, lobbing, bullying, podpora diversity aj., to vše má vliv na odpovídající pracovní výkon zaměstnanců, na dosahování cílů jak jednotlivců, tak celé organizace. Uznání potřeb životního cyklu/flexibilita. Jedná se o poskytnutí prostoru zaměstnancům, aby mohli uvést do rovnováhy to, co dělají při práci, s povinnostmi a zájmy, které mají mimo práci, a tak smířit konkurující si požadavky práce a domácnosti takovým


53

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 54

PERSONALISTIKA způsobem, aby to uspokojovalo jejich potřeby i potřeby jejich zaměstnavatelů. Za nejpraktičtější řešení pro vytvoření rovnováhy mezi pracovním a nepracovním životem jsou považovány „pružné pracovní režimy“, tedy pružná pracovní doba, práce doma, částečný úvazek, zhuštěný pracovní týden, smlouva na roční počet pracovních hodin, sdílení pracovního místa, dočasná práce a zvláštní systémy dovolené. Jistota příjmu. Nedostatek pocitu jistoty příjmu, jistoty zaměstnání, je pro zaměstnance velmi demotivující. Často se pak snaží s takovouto situací vypořádat například tím, že si hledají další zaměstnání, pracují po večerech a o víkendech; tím dochází k narušování rovnováhy mezi pracovním a mimopracovním životem. Jistota zaměstnání patří podle Centra pro výzkum veřejného mínění mezi nejdůležitější aspekty pracovního života Čechů. Konkrétně mít jisté zaměstnání a tedy i příjem je podstatné pro 93 % českých občanů. Sociální prostředí. Práci můžeme chápat jako určité sociální prostředí, společenství spolupracujících jednotlivců. Součástí tohoto prostředí bývají i společné aktivity odehrávající se jak na pracovišti, tak mimo ně. Pokud tyto aktivity do značné míry chybějí a na práci je nahlíženo jako na neosobní a asociální prostředí, může to mít vliv na úroveň angažovanosti zaměstnanců. Například společné obědy či výlety, charitativní akce, společně strávená část volna mohou posílit sociální struktury na pracovišti a pomoci lidem, aby se cítili jako jejich součást. Navíc, setkání kolegů v mimopracovních situacích často vede ke zlepšení vzájemných vztahů jak přátelských, tak pracovních.

54

Inspirace a hodnoty Kvalita vedení. Styl vedení a chování nadřízených má velmi významný vliv na pracovní výkon zaměstnanců. Úkolem vedoucích je nejen zajistit dosažení cílů organizace a splnění strategií, ale také vytvoření a udržování podporujících a konstruktivních vztahů mezi jimi samotnými a zaměstnanci v jejich týmu či pracovní skupině. Jsou zde proto, aby vytvářeli možnosti pro smysluplnou práci, aby motivovali zaměstnance, zajistili jejich angažovaný výkon, aby je ocenili za dobře vykonanou práci, podporovali jejich rozvoj a vzdělávání. Hodnoty a chování organizace. Úspěšné organizace mají nejen jasnou vizi, ale i „soustavu hodnot“, hodnot hluboko zakořeněných, trvalých, propojených, sdílených a „fungujících“, tedy vedoucích k žádoucímu chování. Existuje jasná spojitost mezi pozitivním přístupem k řízení lidských zdrojů, uspokojením z práce, motivací a angažovaností a pracovním výkonem zaměstnanců. Pověst organizace. Má-li organizace dobrou pověst, budoucí zaměstnanci si přejí stát se jejími členy, stávající zaměstnanci v ní chtějí zůstat. Organizace by měla být uznávána za to, že dosahuje výsledků, dodává kvalitní výrobky a služby, chová se eticky, nabízí svým zaměstnancům dobré podmínky, má jasnou vizi a soubor fungujících hodnot. Zaměstnanci jsou pak organizaci oddáni, ve své práci jsou angažováni. Sdílení rizika. Zaměstnanci by neměli sdílet nepřiměřenou úroveň rizika v organizaci. Ať se jedná o oblast


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 55

NEHMOTNÁ ODMĚNA zodpovědnosti či rozhodování, nebo důsledky inovací či kreativního přístupu k řešení jakýchkoli situací. Pokud mají zaměstnanci pocit, že nesou nepřiměřené riziko, ať už je spojeno s čímkoli (a není žádným způsobem „vykompenzováno“), cítí to jako velkou nespravedlnost, což má samozřejmě vliv na jejich motivaci a podávaný pracovní výkon. Uznání. Uznání patří k nejvýznamnějším formám odměňování lidí. Zaměstnanci potřebují vědět nejen to, že dobře splnili své cíle, vykonali svou práci, potřebují být za tento svůj úspěch i oceněni. K uznání může dojít například prostřednictvím pochvaly ze strany vedoucího, umožněním zaměstnanci reprezentovat organizaci na prestižní konferenci, mezinárodním setkání, významných prodejních akcích, udělením zaměstnanci titulu „Zaměstnanec roku“ apod. Stejně tak se může jednat o povýšení zaměstnance, jeho zapojení do významného projektu, obohacení jeho práce aj. Komunikace. Nejedná se jen o kvalitu komunikace v organizaci, její transparentnost a otevřenost, ale o tzv. „hlas zaměstnanců“, tj. právo zaměstnanců vyslovovat se k záležitostem, které se jich v jejich organizaci týkají, spolurozhodovat o nich a tím ovlivňovat dosažení úspěchu svých týmů či organizace jako celku. Pokud zaměstnanci mohou vyjádřit své názory, je jim nasloucháno, jejich myšlenky a názory jsou realizovány, vede to k jejich vyšší motivaci, oddanosti a zapojení se do práce.

Podporující prostředí Fyzické prostředí. Dobře navržená a organizovaná pracoviště mají pozitivní vliv na to, jak se lidé v práci cítí, jaký podávají pracovní výkon. To, jakým způsobem organizace pečuje o fyzické pracovní prostředí, poukazuje na fakt, jak si organizace svých zaměstnanců váží. Konkrétně se jedná o celkový návrh pracovní oblasti, o návrh nejvhodnějšího uspořádání zařízení a vybavení, minimalizaci zbytečných přesunů, maximalizaci pohodlí, o estetické řešení apod. Nástroje a vybavení. Pro mnoho zaměstnanců je velkým potěšením používat při své práci nejmodernější nástroje a vybavení, ať už je to notebook, nejnovější operační systém, „chytrý“ mobilní telefon, výkonný šicí stroj či moderní vysokozdvižný vozík. Zaměstnanci se obvykle velmi rychle dozvědí o novinkách, které by mohly urychlit či usnadnit jejich pracovní činnost a chtějí je při své práci používat. Pokud z finančního hlediska není možné tyto technické či technologické modernizace v organizaci v krátké době zavést, je velmi důležité zaměstnancům tuto situaci vysvětlit a seznámit je s budoucími plány v této oblasti. Není neobvyklé, že dobří zaměstnanci odcházejí ke konkurenci i z důvodu, že ve stávající organizaci nemají přístup k moderním nástrojům a nejmodernějšímu vybavení. Výcvik pro současnou práci. Řada zaměstnanců považuje přístup k odbornému vzdělávání za klíčový prvek celkové odměny. V závislosti na rozvoji pracovních míst a rolí jsou organizace


55

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 56

PERSONALISTIKA nuceny poskytovat svým zaměstnancům výcvik tak, aby docházelo k růstu jejich výkonu, výkonnosti celé organizace, k rozvoji učení se. Konkrétně se může jednat o výcvik takových dovedností, jakými jsou práce s novým softwarem, time management, motivace týmu či změna chování vedoucí k lepší efektivnosti pracovního výkonu. Efektivní výcvik umožňuje udržovat motivaci a angažovanost a je jasným signálem toho, že organizace investuje do svých zaměstnanců. Výcvik vede k růstu zaměstnatelnosti jak v rámci organizace, tak mimo ni, což je zaměstnanci chápáno jako významná forma nehmotné odměny. Informace a procesy. Tato oblast zahrnuje informační podporu poskytovanou jako součást pracovního procesu a povahu a kvalitu práce jako takové. Velmi úzce tato problematika souvisí s komunikací a designem pracovního místa. Většina zaměstnanců si přeje mít přístup k otevřeným, transparentním informacím ovlivňujícím vykonávání jejich práce; současně očekávají, že byrokracie spojená s jejich pracovním výkonem bude snížena na minimum. Lidé mohou být snadno demotivováni, pokud pociťují uzavřenost, „tajnůstkářství“ či nedostatek důvěry. Bezpečnost/osobní jistota. Těžko můžeme očekávat, že budou lidé motivováni, pokud se nebudou cítit bezpečně, pokud nebudou mít pocit jistoty a ochrany. Úkolem organizace je nejen identifikovat všechna možná nebezpečí související s výkonem práce, ale také analyzovat rizika s nimi spojená, stejně jako zabezpečit ochranu svých zaměstnanců. To se děje v rámci péče o zdraví zaměstnanců a jejich bezpečnosti při práci.

56

Budoucí růst a příležitosti Vzdělávání a rozvoj nad rámec současné práce. Politika a programy vzdělávání a rozvoje nad rámec současné práce jsou podstatnými složkami nehmotné odměny. Pozitivně ovlivňují motivaci, angažovanost a oddanost jednotlivců. Umožňují zaměstnancům rozvíjet nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje a připravovat je tak na budoucí širší, náročnější a z hlediska úrovně i vyšší úkoly. Velký význam má tato forma odměny zejména u talentovaných zaměstnanců. Konkrétně se může jednat o rozvojové programy využívající koučing, mentoring, rotaci práce, účast při řešení významných projektů, rozvoj kompetencí, development centra aj. Příležitosti k postupu v kariéře. Zaměstnancům by měly být poskytovány příležitosti realizovat svůj potenciál, růst ve svých současných rolích, postupovat do rolí vyšší úrovně, tedy rozvíjet svou kariéru. Tím se zabezpečuje, že organizace bude mít dostatek takových zaměstnanců, jaké potřebuje. Konkrétně se může jednat o plány osobního rozvoje, vertikální pohyby (mobilitu), zvláštní pověření úkolem doma nebo v zahraničí, rozvojové pracovní funkce, mosty kariéry, horizontální pohyby (mobilitu) a podporu pro zaměstnance, kteří se chtějí rozvíjet. Ze strany organizace to vyžaduje kreativitu a rozpoznání způsobů, jaké příležitosti k rozvoji a komu poskytovat. Zlepšování pracovního výkonu a zpětná vazba. Za účelem zlepšováním pracovního výkonu jednotlivců a tím organizace může být vhodně využito


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 57

NEHMOTNÁ ODMĚNA v našich podmínkách ne již zcela neznámého řízení pracovního výkonu. Jedná se vzájemné provázání dosud relativně samostatných personálních činností, jimž jsou vytváření pracovních míst, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, jejich hodnocení a odměňování. Řízení pracovního výkonu je založeno na principu řízení lidí na základě ústní dohody nebo písemné smlouvy mezi manažerem/nadřízeným a zaměstnancem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností potřebných k tomuto pracovnímu výkonu. Jde nejen o výraz zvyšující se participace každého zaměstnance na řízení, ale zároveň o přístup usilující o optimální využívání jeho schopností. Jde o nástroj efektivního motivování lidí a posilování pozitivního vztahu mezi

nadřízeným a podřízeným, zaměstnancem a organizací. Tento přístup vede k celkovému zvýšení pracovního výkonu zaměstnanců, ke zvýšení jejich spokojenosti s vykonávanou prací, ke zlepšení pracovních vztahů v organizaci. ZDROJE 1) ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2) ARMATRONG, M., MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 722 s. ISBN 978-0-7494-4986-5. 3) KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. 209 s. ISBN 80-7261-116-X.

■

Ing. Petra Horvátová, Ph.D. Autorka působí jako odborná asistentka na Katedře managementu Ekonomické fakulty Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava. Vyučuje také na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha, s. r. o. v konzultačním středisku Frýdek–Místek a na Vysoké škole podnikání, a. s. v Ostravě. K jejím hlavním oblastem odborného zájmu patří problematika řízení lidských zdrojů, strategického managementu a řízení organizací. Je autorkou a spoluautorkou učebních textů, odborných článků a příspěvků na národních, mezinárodních i zahraničních konferencích, věnuje se i překladům cizojazyčné odborné literatury. Absolvovala několik studijních stáží na zahraničních univerzitách, například ve Velké Británii či Španělsku. Je spoluřešitelkou projektů řešených v rámci Evropského sociálního fondu v oblasti managementu. Kontakt na autorku: [email protected]

Tip 1. VOX a. s. vzdělávací kurzy a semináře pro Vás! DAŇOVÉ NOVINKY 2011 – EXPRESNÍ PRŮVODCE ZMĚNAMI DAŇOVÉ LEGISLATIVY PRO ZANEPRÁZDNĚNÉ ■ Termín: 8. 1. 2011 ■ Přednáší: Ing. Boris Gnoth, LL.M. (daňový poradce) ■ Kód: 103630 ■ Cena: 1 548 Kč Více informací a celou novou produktovou nabídku na 1. pololetí 2011 najdete na www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777. FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 12/2010

57

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 58

INZERCE

58


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 59

Hodnocení přínosu manažerských metod a nástrojů (I) Metody zaměřené na lidi a pracovní pozice Eva Holoubková Nabízím čtenáři přehled nejužívanějších manažerských metod, technik a nástrojů a předkládám mu svůj názor na jejich přínosy pro firmu. Ačkoli i u controllingových nástrojů popisovaných v tomto časopise se můžeme dostat do sporu ohledně jejich účinnosti, čím víc se blížíme personálním záležitostem, tím je hodnocení subjektivnější a závěry spornější. Proto považuji za důležité nastolit hned v počátku jasná kritéria hodnocení. Hlavním kritériem je podle mého názoru měření. Tam, kde nemůžeme použít konkrétní měřitelné ukazatele, se jedná o metody založené na slovních popisech. A protože je používají lidé, pletou si často pojem popis a pocit, takže místo objektivních ukazatelů mluví o svých pocitech a názorech. Za rozhodující považuji tato hodnotící kritéria: Co je hlavním výstupem použité metody? Jsou náklady nižší než přínosy? Znovu zdůrazňuji, že zde vyjadřuji (byť na základě osobních zkušeností a dostupných informací) svoje osobní pocity, názory a stanoviska. Nepřebírám formulaci klíčové otázky ani popis metody z oficiálních materiálů, ale popisuji to, co jsem sama viděla a zažila. Pokud je to možné, používám výrazy české a „neodborné“. Značná část tzv. odborných pojmů jsou jenom marketingové formulace zastírající prázdno v obsahu. Máte-li pocit, že značně zjednodušuji, tak máte pravdu. Mám-li vystihnout nějakou metodu stručně, pak ani nemám jinou možnost.

Cílem všech mých článků je především vyvolat „ty správné“ otázky, nikoli předkládat Vám na ně odpovědi. Postupovala jsem takto: Nejprve jsem sepsala seznam všech metod, se kterými jsem se ve své praxi setkala. Protože jich bylo několik desítek, některé podobné jsem sdružila do skupin. Poté jsem vytvořila pořadí četnosti jejich používání v praxi. Zjistila jsem, že vzniknou zhruba tři skupiny – nejvíce, středně a nejméně používané. V tomto prvním hodnotícím článku se budu zabývat metodami nejužívanějšími, mezi které jsem vybrala tyto:

1. Organizační struktura a její změny Klíčové otázky: Jak jsou uspořádány obdélníčky ve firemním organizačním schématu?


59

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 60

PERSONALISTIKA Jaké jméno je ve kterém obdélníčku? Kdo je komu nadřízen a podřízen? Popis metody: Sestavování organigramů, řešení organizační struktury. Hra s pojmy (například maticová organizační struktura). Přednosti: Jasné znázornění nadřízenosti a podřízenosti. Na první pohled lze odhadnout (ne)efektivnost organizace (čím více střední úrovně řízení a čím více vedoucích, tím je celková výkonnost nižší). Pokud máme před jednáním s nějakým firemním zaměstnancem k dispozici organizační schéma s jeho pracovní pozicí, je to pro nás velmi důležité informace. Nedostatky: Jakýkoliv, byť drahým softwarem sestavený organigram, je pouze popisem minulé, současné, či budoucí situace. Každý „obdélníček“ lze zdůvodnit, a zřejmě proto organizační struktury neustále bobtnají na výšku i na šířku. Hlavní výstupy: Existují už speciální programy na vytváření organigramů. Výstupem je však vždy určité uspořádaní kolonek ve schématu. Přínosy/náklady: Organizační změny (změny organizační struktury) dnes probíhají prakticky neustále, to znamená, že část pracovního času manažerů je věnována činnosti, která nepřináší žádný měřitelný přínos. Naopak časté změny vyvolávají nejistotu, bývají i účelové – zdůvodňuje se jimi propouštění. Znemožňují i srovnání hodnocení výkonnosti jednotlivých útvarů/zaměstnanců v čase a tím měření vnitrofiremní efektivnosti.

2. Řízení podle kompetencí Klíčová otázka: Je zaměstnanec kompetentní (= způsobilý) k práci na své pracovní pozici?

60

Popis metody: Základem je kompetenční model, který popisuje požadavky pracovní pozice. Poté jsou podle těchto kritérií pravidelně hodnoceny znalosti, schopnosti, dovednosti a zkušenosti pracovníků na dané pozici. Metoda se používá k hodnocení zaměstnanců. Přednosti: Formálně dobře zpracovaná metoda, tabulky, dotazníky, testy a všechny používané nástroje jsou standardizovány. Nedostatky: Ověřování způsobilosti až PO zařazení na pracovní pozici je pozdě. Hodnotí-li člověk člověka, vždy vznikají třecí plochy v mezilidských vztazích. Klíčová otázka patří do výběrového řízení, resp. PŘED zařazení na pracovní pozici. Hlavní výstupy: Spousta materiálu o každém zaměstnanci, ze kterého se dozvíme, co si o něm jeho kolegové myslí. Prvním základním výstupem je obrovská byrokratická agenda sestávající z kompetenčního modelu každé pracovní pozice ve firmě. Přínosy/náklady: Klíčová otázka celého procesu je irelevantní – informaci o předpokladech k práci u svého podřízeného manažer potřebuje zejména při jeho nástupu. Vynaložený čas a energie stojí zbytečné peníze. Samotná tvorba kompetenčních modelů zabere spoustu času a protože je obyčejně řešena dodavatelsky, je značně finančně náročná – jejím výstupem je pouhý popis pracovního místa. POZNÁMKA Zažila jsem i situace, kdy se personalistům tak zalíbilo hodnocení kompetencí, že se rozhodli hodnotit toto hodnocení a zavedli „novou metodu“, jejímž cílem je dát zpětnou vazbu pracovníkovi, jak „dobře“ vyplnil hodnotící dotazníky. Zvláště pro manažery je to „zajímavá náplň práce“.


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 61

HODNOCENÍ PŘÍNOSU MANAŽERSKÝCH METOD A NÁSTROJŮ Variantou kompetenčního řízení je model 360° hodnocení. Jedná se o klasický případ „vylepšování“ metody tím, že se rozpracuje do větších podrobností. V tomto případě místo hodnocení podřízeného vedoucím, hodnotí všichni všechny podle přibližně 26 vlastností a dovedností. Vyplnění dotazníku na jednu osobu zabere asi 20 minut, zaměstnanec hodnotí asi 10 spolupracovníků, to je více než 3 hodiny času! Pochopitelně se musí zpracovat výstupní zpráva, kde se shrnují výsledky jednotlivých hodnocení a analyzují TRÉNINKOVÉ potřeby. Ale barevné grafy v této zprávě jsou opravdu působivé. Závěrem pochopitelně je, že se zaměstnanci musí školit v komunikačních dovednostech. Tuto metodu považuji za nejškodlivější ze všech používaných metod! Náklady jsou velmi vysoké (V některých firmách takto hodnotí až 2x ročně!) Celý systém je založen na osobním rozpoložení hodnotitele. Riziko, že dotazník odbude, využije informace k manipulaci či dokonce k vyřizování osobních účtů, se prakticky rovná jistotě. Zvyšuje se nejistota a vzájemná nedůvěra mezi spolupracovníky. Znovu připomínám, že celý tento proces hledá odpověď na otázku: Co si o sobě navzájem myslíme?

3. Hodnocení pracovníků, pracovní činnosti Klíčové otázky: Jak pracoval? Dělá to, co má v popisu práce? Popis metody: Hodnocení má obyčejně dvě oblasti – první je hodnocení kompetence pracovníka (viz výše). Druhou část tvoří hodnocení práce hodnoceného. Pracovní úsilí bývá řazeno spíš do rubriky chování, takže jádrem hodnocení je srovnání činnosti s popisem práce nebo popisem pracovní pozice. Přednosti: Metoda je přínosnější než předchozí, protože se víc blíží podstatě firemní existence (dělání toho, co firma dělat má).

Určitá zpětná vazba je pochopitelně nutná. Pokud hodnocení motivuje podřízeného do dalšího období, je metoda přínosem. Nedostatky: Člověk se nedá „změřit“. Metoda, resp. její klíčová otázka je zavádějící, protože usilovná práce a kvalitní provádění činností, které mám v popisu práce, vůbec automaticky neznamenají přínos pro organizaci. Hodnocení člověka člověkem je vždy subjektivní, protože vyjadřuje pocity a názory, nikoli fakta. Hlavní výstupy: Názor hodnotitele na pracovní náplň a pracovní úsilí podřízeného podepsaný podřízeným. Přínosy/náklady: Velmi záleží na použití tohoto nástroje. Je-li čas věnovaný hodnocení úměrný pozitivní motivaci hodnocených, dá se říci, že se vyplatí.

4. Assessment a Development Centrum Klíčová otázka: Jak se účastník centra umí prodat? Popis metody: Na základě testů, případových studií, cvičení, simulovaných situací a manažerských her se zjišťují prezentační a komunikační dovednosti účastníků. Přednosti: Psychologové a personální manažeři mají práci. Nedostatky: Účastníci jsou nuceni k „hraní her“. Vědí či tuší, co se od nich čeká, a více či méně se pak nutí do předstírání proaktivity, kreativity, výdrže, nadšení... Hlavní výstupy: Manažer dostane o každém z podřízených zprávu, ve které psycholog vyjádří svoje názory na chování a dovednosti podřízeného.


61

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 62

PERSONALISTIKA Někteří psychologové se pouštějí i do hodnocení povahy testovaného. Přínosy/náklady: Vůbec nechápu, jak někdo může v takto využitém čase vidět nějaký přínos, proto považuji tuto metodu pouze na zbytečný náklad. POZNÁMKA: Častá účast na podobných akcích může vést až k určité destrukci osobnosti. Zaměstnanec začne používat vyžadované fráze a projevy chování nejen mimo akci, ale i na pracovišti a nakonec i mimo něj. Obávám se, že nakonec může „ztratit i sám sebe“. Podobné akce považuji za ryze manipulativní. Závěry buď odpovídají tomu, co již víme, nebo vypovídají o tom, jak se dotyčný chová v mezních situacích. A celodenní testování s rizikem následků mezní situací určitě je. Je ale velký rozdíl mezi mezní situací skutečně pracovní a mezní situací uměle vyvolanou. Být manažerem, tak bych se v dnešním náročném prostředí mezním situacím vyhýbala, jak je to jen možné. I tak je jich dost a dost.

5. Personální audit Klíčová otázka: Jací jsou naši zaměstnanci? Mohou to být i otázky další: jaké je firemní klima, jaké jsou mezilidské vztahy, firemní kultura apod. Popis metody: Hlavním nástrojem této metody jsou dotazníky a osobní rozhovory se zaměstnanci. Přednosti: Management má šanci slyšet názory někoho zvenku v komplexní podobě. Nedostatky: Vše je opět založeno na subjektivních názorech zúčastněných. Hlavní výstupy: Výstupní zpráva. Každý audit může mít trochu jiné cíle, podle toho jsou formulovány závěry a doporučení.

62

Přínosy/náklady: Náklady na externí auditory bývají vysoké, výstupem je pouhý popis situace (byť podrobný). Cílem dodavatele auditu může být následná objednávka na další služby od odběratele. Sama objednávka auditu může svědčit o tom, že manažeři hledají vnější zdůvodnění již učiněných rozhodnutí. V auditu jsou pouze informace, které byly vytěženy od zaměstnanců, nepřinášejí nic nového. Existují efektivnější metody, jak s informacemi od zaměstnanců pracovat. POZNÁMKA: Přiznám se, že nejsem stoupencem analýz. Kdysi jsem analýzu (trhu, produktu, konkurence, situace ve firmě...) považovala za jediné možné východisko zlepšení. Zkušenosti mne naučily, že analýza je časově náročný proces, který by měl být proveden za pomoci externisty, takže i finančně náročný. Dnes zastávám názor, že se dělá zbytečně mnoho analýz typu „analýza pracovního místa“ a málo analýz marketingových. Obecně tedy před analýzami spíš klienty varuji. I z psychologického hlediska je kontraproduktivní vyžádat si na člověku jeho stanovisko a pak mu sdělit, že je špatné. Účinnější je navodit situaci, kdy sám navrhne lepší řešení. Jako externí kouč se vždy snažím zamezit tomu, aby lidé mluvili o tom, co je „špatně“. Jakmile o něčem mluví, zůstává v mozku stopa. Proto vedu klienty k tomu, aby rovnou navrhovali „nejlepší“ řešení. To považuji za „pozitivní myšlení“. Doporučuji zvláště na porady pravidlo: „Nepopisuj – Navrhuj.“ Personální audity, které jsem měla možnost vidět, navíc nebyly analýzami, nýbrž pouze popisem/shrnutím údajů zjištěných od zaměstnanců.

6. Delegování úkolů Klíčová otázka: Jak zadávat úkoly? Popis metody: Tuto metodu zde uvádím pouze proto, že je obecně považována za jeden


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 63

HODNOCENÍ PŘÍNOSU MANAŽERSKÝCH METOD A NÁSTROJŮ z nejdůležitějších manažerských nástrojů. Obávám se, že se jedná pouze o matení pojmů. Úkoly nejsou delegovány, ale prostě ukládány. Takže to není nástroj, ale každodenní pracovní činnost každého manažera – rozdělit úkoly mezi podřízené. Protože to není metoda, nemohu ani hodnotit její přednosti či další atributy. Mohu hodnotit pouze komunikační dovednosti manažera – JAK srozumitelně a motivačně úkoly zadává. POZNÁMKA: Za manažerský nástroj určitě považuji delegování pravomocí, protože pravomoci se nezadávají, ale opravdu delegují. Protože s pravomocemi se prakticky vůbec nepracuje, dočtete se o nich až v únorovém čísle – ve skupině metod zřídka používaných.

7. Metody osobního zlepšování – talent management, osobní koučing Klíčová otázka: Jaký je zaměstnanec člověk a jak rozvinout jeho osobnost? Popis metod: Jedná se o skupinu ryze psychologických technik zaměřených na osobní rozvoj člověka. Hlavní náplní je „povídání si“ s odborníkem – psychologem o sobě a svém potenciálu. Přednosti: Pro účastníky jsou zajímavé – každý se rád zabývá sám sebou. Nedostatky: Firma platí něco, co nepatří do pracovní náplně zaměstnanců. Hlavní výstupy: Neumím posoudit – já žádný výstup nevidím. Přínosy/náklady: Pokud jsou tyto metody brány jako benefit, jsou akceptovatelné stejně jako stravenky nebo poukázky na sport.

8. Mystery Shopping Klíčová otázka: Jak se chová prodejce při jednání se zákazníky? Popis metody: Pověřená osoba předstírá, že je zákazník, a poté hodnotí chování a komunikaci prodejce při aktu prodeje. Přednosti: Můžeme zjistit závažná porušení firemní etiky. Nedostatky: Vzbuzuje v prodejcích obavy, vyvolává stres. Hlavní výstupy: Dozvíme se, jak se chová prodejce při komunikaci se zákazníkem. Přínosy/náklady: Získané informace nemusejí mít žádnou souvislost s cílem prodejní činnosti, navíc jsou vždy vytržené z kontextu a popisují dílčí, náhodnou situaci. Pokud akci provází externí pracovník, je drahá, pokud interní, hrozí riziko individuálního zkreslení výstupů. POZNÁMKA: Stále rozšířenější jsou různé metody sledování zaměstnanců. Původně jsem takto chtěla nazvat celý tento odstavec, ale nakonec jsem se neodvážila jít až tak daleko. Patří sem odposlouchávání (a nahrávání) telefonních hovorů a kanceláří. Různé techniky sledování využití pracovního času (využití počítače – a hlavně internetu, přítomnost na pracovišti, pohyb služebního automobilu) až po policejně-špionážní metody typu nastrčených agentů provokatérů, kam patří i Mystery Shopping. Jsem přesvědčena, že spokojený zaměstnanec, kterého práce baví, který ví, že jsou jeho výsledky přínosné a má práci dobře zorganizovanou, nehraje v pracovní době hry, ani se nezdržuje zbytečně na záchodě. Růst potřeby sledovat zaměstnance je totiž úměrný nespokojenosti zaměstnanců, která se projevuje podváděním až okrádáním zaměstnavatele.


63

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 64

PERSONALISTIKA

9. Stmelování týmu Klíčová otázka: Jsme tým? Popis metody: Jedná se opět o celou škálu různých her a cvičení, často přebíraných ze sportu, takže se psychická zátěž testuje fyzickou zdatností. Zařadila bych sem jakékoliv výjezdní akce typu „outdoor“ až po společný bowling, vánoční večírek apod. Přednosti: Pokud účastníci vědí, že cílem není jejich testování, účast na podobných akcích je pro ně příjemná. Nedostatky: Nijak nesouvisí s posláním firmy – opět tuto metodu považuji spíš za benefit. Hlavní výstupy: Snad odpočinutí zaměstnanci po návratu z akce? Přínosy/náklady: Jedná se o ryze nákladovou položku. Z motivačních teorií je známo, že podobné „dárky“ berou zaměstnanci jako samozřejmost a žádnou vděčnost k zaměstnavateli necítí. Spíš jejich nároky rostou a hlavně roste jejich nespokojenost, když nedostanou to, co již jednou dostali.

10. Komunikační techniky Klíčová otázka: Jak zajímavým a efektním způsobem sdružit slova? Popis metod: Zařadila bych sem techniky jako: Brainstorming, 5S, 4P, AIDA, 6 klobouků, 12 vlaječek a jiné zkratky, hříčky a idiogramy. Dělníci mají svých 5S, obchodníci AIDAu, manažeři klobouky a vlaječky. Ve své podstatě se vždy jedná o „slovní hříčky“, slova jsou řazena vertikálně a horizontálně. Název je volen nikoli k vyjádření podstaty daného nástroje, ale s ryze marketingovým cílem – zaujmout potenciálního kupce školení. Pokud vím, tak použitím na různých

64

trénincích využití těchto metod končí a v praktickém životě se s těmito technikami příliš nesetkáme. Určitě ne ve vědomé poloze, aby si obchodník řekl: „Tak, Attention jsem vzbudil, nyní přejdu do bodu Interest. Ale jak si poradím s Desire?“ Přednosti: Jsou to techniky hravé, líbivé, velmi dobře použitelné na různých kurzech a školeních. Nedostatky: Nijak nesouvisí s posláním firmy. Hlavní výstupy: Hlavním výstupem by mělo být, že mluvíme (a zřejmě i myslíme) všichni stejně. Přínosy/náklady: Samotný způsob prezentace čehokoliv může být líbivější, zajímavější, atraktivnější, ale určitě ne měřitelně přínosnější pro firemní cíle – zvláště růst tržeb. Vzhledem k tomu, že zlepšování komunikace se věnuje tolik pozornosti (drtivá většina školení soft-skills jsou komunikační), jsou náklady neúměrně vyšší než přínosy. Navíc se domnívám, že zlepšení je individuální záležitost, takže vlastně platíme zaměstnancům osobní zlepšení, což také není cílem firmy. Náklady určitě převyšují přínosy z jejich využití. POZNÁMKA: Nepleťme si, prosím, pojmy efektní a efektivní. Chcete-li se více dozvědět o zmíněných metodách, mohu je také zařadit do „hodnocení“. Velmi mne mrzí, jak se stále více dbá na použití určitých formálních komunikačních nástrojů a potlačuje se či zastírá obsah sdělení. Jsem pro tréninky komunikace, ale netvařme se, že tím řešíme manažerské záležitosti. Nazvěme věci pravým jménem – jde o ryze zábavný čas, kdy si „hrajeme“. To není realita, to je jenom hra. Situace už je možná za hranicí „člověčí“ únosnosti, protože postupy ze školení se natolik vžily v běžné firemní komunikaci – a zvláště v komunikaci se zákazníkem, že už často nejsme schopni rozlišit, co je „naše“ a co naučené, co je přirozeně lidské a co mechanické.


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 65

HODNOCENÍ PŘÍNOSU MANAŽERSKÝCH METOD A NÁSTROJŮ

Závěry Slova, slova, slova. Všechny tyto metody jsou založeny především na slovech. Nepodařilo se mi tedy pracovat s nimi jinak, než opět slovy. Nic neměřím a domnívám se, že u těchto metod ani nic měřit nejde. Velmi těžko jsem hledala, co napsat do rubrik přednosti a přínosy. Prakticky všechny tyto metody považuji za ztrátové (náklady jsou vyšší než přínosy). Bohužel náklady spočítat lze (hodinová mzda účastníků je jasná), ale s „výpočtem“ přínosů si rady moc nevíme. Přesto personalisté s oblibou hrají hru dokonce na měření efektivnosti školení o těchto metodách. Jak může být efektivní školení o neefektivní metodě, to opravdu nevím. Problém je v tom, že samotné klíčové otázky jsou naprosto irelevantní. Z hlediska poslání firmy považuji za nepodstatné, jací lidé v ní pracují, jak se chovají nebo dokonce jak umějí něco předstírat. Přijmu-li obchodníka, očekávám od něj tržby. Do ekonomicky přijatelných nákladů patří cestovné,

ubytování ve vzdálených místech, reklama ... ale především – obchodník musí pokrýt nejen tyto náklady na svoji činnost. I tak je to činnost náročná a stresující. Proč by se měl ještě obávat toho, že si musí dávat pozor, zda pronesl větu: „V čem Vám mohu pomoci?“ Obávám se, že s rozšiřujícím se používáním těchto metod založených na rozporu mezi žádoucím, proklamovaným a skutečným, stanou se ze zaměstnanců buď dokonalí herci nebo schizofrenici. Nejdůležitější závěrem – přiznám se, že i pro mne překvapivým – je, že nejčastěji používané manažerské nástroje jsou nejméně přínosné a v některých případech dokonce škodlivé. Mám ráda obrazové asociace – všechny tyto hojně používané metody vidím jako pasti na manažery, kde i návnada je falešná. ■

Ing. Eva Holoubková Působí jako metodický kouč v oblasti implementace systémů řízení, poradce a lektor soft-skills. [email protected], www.skoleni-holoubkova.cz

Pozn. red.: Rádi si přečteme Vaše názory a zkušenosti, autorce je předáme k vyjádření.


65

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 66

CAFIN informuje ................ Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN) uspořádala pro své členy další z workshopů. Na přetřes přišla témata jako strategické řízení, jeho jednotlivé fáze, způsob prezentace strategie či plánování. Přednášející kladli důraz také na správné definování vize. „Formulace vize bývá velice formální, ale dostat ji do života je obtížné,“ uvedl během workshopu Karel Lidmila.

Strategické řízení: ztráta času nebo úkol pro celý podnik? Karel Lidmila, vedoucí útvaru poradců ze společnosti GIST, byl jedním z přednášejících na workshopu Tvorba strategie a její propojení s realizací provozních činností. Definování vize nebylo jediné téma, které účastníkům přiblížil. Věnoval se základům strategického řízení, jenž podle něj představuje úkol pro celý podnik. „Cílem strategického řízení je vytvořit jedinečné kvality pro danou část trhu,“ zaznělo v jeho přednášce. Váhu kladl i na analýzy vnitřního a vnějšího prostředí: „Analýza vnějšího prostředí je nutná, protože okolní prostředí se neustále vyvíjí a mění.“ Během svého výkladu nezapomněl ani na příklady strategií ze zahraničí.

definováním strategie: tři měsíce po nástupu do funkce připravil novou strategii, jejíž součástí bylo stanovení současných problémů podniku a definování potřebných změn. Tím dal do pohybu fázi příprav na změny, v jejichž rámci došlo např. ke zrušení neúčelových útvarů nebo outsourcování daných úkolů. Na závěr vysvětlil, proč je důležité se chovat dobře k vlastním zaměstnancům: „Dobré chování vůči nim vede k lepšímu pochopení a orientaci. Ve strategii vytvoří přirozenou synergii, v čemž se skrývá potenciál českých firem.“

Druhou polovinu workshopu vedl Jiří Seidler, ředitel Tepelného hospodářství Hradec Králové. Na předchozí část navázal konstatováním, že v ČR je obrovské množství firem, které nemají strategii, kterou navíc mnohdy zaměňují s podnikatelským plánem. Aby byla přednáška pro účastníky co nejvíce přínosná, ukázal Seidler, jak on sám bojoval s chybějícím

66


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 67

monitoring ........................... V USA se zrychluje růst HDP Americká ekonomika rostla ve třetím kvartále rychleji, než se předpokládalo. Zatímco americké ministerstvo financí předpokládalo růst HDP ve výši 2 %, nakonec byl zaznamenán nárůst na úrovni 2,5 %. Ve druhém čtvrtletí přitom HDP USA vzrostl o 1,7 %, takže jde o zlepšení vývoje. Na tomto růstu se podílely hlavně spotřebitelské výdaje a vývozy. Spotřebitelské výdaje tvoří více než dvě třetiny HDP a vzrostly ve třetím čtvrtletí o 2,6 %, v předchozím čtvrtletí se výdaje zvyšovaly o 2,2 %. Vývoz vzrostl o 6,3 %, v druhém kvartálu o 5 %. Ačkoliv se ekonomika zrychlila, její růst je podle ekonomů stále slabý. Uvádějí, že jen nárůst HDP o více než 3,6 % může pomoci snížit extrémně vysokou nezaměstnanost ve výši 9,6 %.

Rekordní pokuta aerolinkám za kartel Až 13 aerolinek bude pokutováno od Evropské komise za kartel, a to rekordní částkou 800 milionů eur. Jedná se o největší evropské aerolinky Air

France-KLM, British Airways a dalších jedenáct leteckých společností, z toho šest mimoevropských. Na kartel měla upozornit společnost Lufthansa. Podezření na kartel se projednává od roku 2006, kdy regulační úřady provedly razii v podezřelých společnostech. Evropská komise pak v roce 2007 letecké společnosti obvinila, neuvedla však, o které jde. K tomu, že byly vyšetřovány, se však přiznaly společnosti British Airways, Alitalia, SAS, Lufthansa, Air France-KLM, Japan Airlines, All Nippon Airways, Air Canada a Cathay Pacific.

V USA překročí počet zkrachovalých bank loňskou úroveň Ve Spojených státech bylo již uzavřeno více než 149 bank, což je více než v roce 2009, kdy došlo k uzavření 140 bank. Přesto však budou úhrnná aktiva zkrachovalých bank menší než loni, protože jde hlavně o menší banky. Přitom v roce 2008 před nástupem krize zkrachovalo v USA pouze 25 bank. Největší vlna krachů bank v USA přišla na přelomu 80. a 90. let 20. století, kdy během jediného roku bylo zavřeno

více než 350 bank. Americká centrální banka přitom nařídila největším americkým bankovním společnostem, aby se podrobily novým zátěžovým testům. Chce zjistit, zda by mohly přestát další recesi.

Google expanduje a nabírá zaměstnance Americký internetový gigant Google expanduje a plánuje přijmout na dva tisíce zaměstnanců po celém světě. Na konci září přitom Google zaměstnával na 23 tisíc lidí. Svým zaměstnancům také plánuje zvýšit mzdy o 10 %. Internetová firma Google provozuje nejpoužívanější vyhledávač na světě – ukořistila již více než dvoutřetinový podíl uživatelů. V současné době však musí čelit značné konkurenci ze stran jiného internetového giganta – firmy Facebook. Ta sice neprovozuje vyhledávač, ale společnosti Google může ukrojit poměrně velkou část z příjmů z internetové reklamy. Google není ale jedničkou třeba na čínském trhu, kde panuje místní vyhledávač. Stejná je situace také u nás, kde vede Seznam. Krátké zprávy zpracovala Michaela Kadlecová.


67

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 68

MONITORING / ZE SVĚTA

AKCIE

Hospodářské výsledky za třetí kvartál byly zveřejněny v říjnu, a tak listopad byl pro akciové trhy nudným měsícem. Americké akcie uzavřely měsíc beze změny, jen po přepočtu do eura posílily (díky poklesu eura). Evropské akciové trhy v průměru mírně oslabily. Ačkoliv ceny akcií v Německu, Švýcarsku i Velké Británii rostly, většina starého kontinentu zaznamenala ztráty, což názorně ukazuje pětice nejhorších akciových trhů. Chybí pouze Irsko, a společnost „evropských odpadlíků“ by byla kompletní. Všechny trhy PIIGS i Maďarsko jsou na roční periodě v mínusu, zatímco celosvětově stouply ceny akcií v průměru o 20 %.

MĚNY

68


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:09

Stránka 69

FINANČNÍ TRHY LISTOPAD 2010 Česká koruna v listopadu po čtyřech měsících růstu oslabila, tažena negativními zprávami z Maďarska, které tradičně vrhají špatné světlo na celý „Visegrádský region“. Oslabilo také euro, zde je hlavním viníkem Irsko a spekulace o finančních problémech dalších PIIGS, zejména pak Španělska. Kurz amerického dolaru se tak vrátil z 1,4 dolaru za euro na 1,3. Další vývoj eurodolaru se těžko odhaduje, zamořena je ekonomika USA i eurozóny. Zcela jistě však bude dlouhodobě klesat kupní síla obou měn, což se mimo jiné odráží na růstu cen komodit i akcií. Relativně bezpečnou devizou zůstává švýcarský frank a paradoxně i česká koruna.

KOMODITY

Ceny obilovin v listopadu mírně korigovaly předchozí velmi rychlý nárůst. Naopak stouply ceny masa, které čtvrt roku klesaly. V růstu pokračují drahé kovy. Během listopadu nejvíce stoupla cena stříbra, které podražilo od začátku roku již o 66 % a blíží se hranici 30 dolarů za unci. Větší nárůst od ledna zaznamenalo pouze palladium, a to 72 %. Ceny většiny burzovně obchodovaných komodit již druhým rokem výrazně rostou. Výjimkou je však zemní plyn, jehož cena od ledna dokonce poklesla o 27 %. Jednu z možností, jak vydělat na případném růstu cen zemního plynu, najdete v investičním tipu měsíce.

INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE Akcie ruské plynárenské skupiny Gazprom pozvolna začínají stoupat, mají však ještě velký prostor pro růst, aktuální cena je poloviční oproti roku 2007. Tržní kapitalizace činí 105 mld. euro, roční tržby 72 mld. (rok 2009) a roční zisk 18,5 mld. (P/E = 5,7; P/S = 1,5; P/B = 0,8; profit margin 25 %). Investice vhodná pro střednědobý horizont.

Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz


69

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 70

MONITORING / Z DOMOVA

Kupní síla v ČR klesla Češi chudnou. Podle údajů Českého statistického úřadu klesla reálná kupní síla u 70 % z nás. Pokud by tento trend pokračoval, může mít neblahé následky na státní rozpočet. Ten totiž plní díky běžné spotřebě hlavně domácnosti, u kterých kupní síla klesla. Je to jeden z důsledků krize, která se u nás odrazila zejména na trhu práce. Zaměstnanost rostla do roku 2008, zatímco v roce 2009 přišel ostrý zlom, a to hlavně v podnicích o deseti a více zaměstnancích. V těchto podnicích klesla zaměstnanost o 9,2 %. Z firem v podnikatelské sféře odešla zhruba třetina zaměstnanců a zrušeno bylo každé šesté místo. Výpověď dostali zejména mladí lidé. Firmy u nově přijatých zaměstnanců šetřily, noví zaměstnanci měli totiž nižší mzdu než ti odcházející o 5 %. Rok Předtím byla mzda nových pracovníků naopak o 3 % vyšší.

Na internetu je již 6 milionů Čechů Počet Čechů, kteří mají přístup k internetu, stále roste. Jen za září narostl jejich počet o 6 % na 6,1 milionu. Vyplývá to z měření Netmonitor, které provádí společnost MediaSearch. Celkově navštívilo české servery na 7,63 milionu tzv. unikátních uživatelů, což

70

znamená oproti letošnímu září nárůst o 426 tisíc uživatelů. Na internetu strávili Češi za měsíc říjen průměrně 25 hodin, což je o 22 minut déle než v září. Největší návštěvnost má tradičně Seznam (5,46 milionu uživatelů), následují Novinky (3,75 milionu) a iDnes (3,74 milionu).

Pokuta 52 milionů výrobcům obrazovek Úřad pro ochranu hospodářské soutěže potvrdil rekordní pokutu 52 milionů korun, kterou udělil výrobcům obrazovek. Konkrétně se jedná o firmy Toshiba Corporation, Technicolor, Panasonic Corporation, MT Picture Display a Chunghwa Picture Tubes. Pokutě unikla firma Samsung, která celý kartel nahlásila, a společnosti LG Electronics a Philips, jejichž vina je již promlčena. Výrobci obrazovek se scházeli na dvou- či vícestranné rozhovory déle než deset let. Jednaly hlavně o cenách a vyměňovaly si citlivé obchodní informace. Kartel začal vyšetřovat úřad díky tzv. Leniency programu, který umožňuje, aby tomu, kdo kartel nahlásí, byl upuštěn celý trest nebo jeho část. Firmy nemají platit všechny stejnou částku, nejvíce má zaplatit Technicolor, témeř 14 milionů korun.


Prodej půdy i cizincům Vláda České republiky umožnila cizincům, aby zde nakupovali půdu. Tato možnost jim byla dříve odepřena, aby se předešlo spekulacím. Česko si tuto výjimku vyjednalo, když přistupovalo k Evropské unii. Výjimka má přestat platit v květnu 2011 a vláda se rozhodla nebojovat za její prodloužení. V současné době mohou kupovat půdu cizinci pouze jako právnické osoby se sídlem v České republice, nebo pokud zde alespoň tři roky žijí.

Sazby hypoték rekordně nízko Sazby hypoték klesly v říjnu až na 4,42 %. Vyplývá to z tzv. Fincentrum Hypoindexu, který je možné zjistit také na stránkách www.hypoindex.cz. Podle tohoto ukazatele byly hypotéky nejníže od května roku 2010. Poklesu úrokových sazeb však zpomaluje – v současné době klesají úrokové míry „jen“ o 0,14 %, zatímco o měsíc dříve to bylo o 0,2 %. V říjnu bylo uzavřeno 4 270 hypotéčních smluv v celkové hodnotě 7,16 miliard korun. Objem uzavřených hypoték vzrostl meziročně o čtvrtinu. V oblasti úvěrů ze stavebního spoření je trend přesně opačný – stavební spořitelny poskytly za deset měsíců letošního roku úvěry za necelých 50 miliard korun, což je v meziročním srovnání pokles o desetinu. Hypoindex se

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 71

MONITORING / Z DOMOVA vypočítává z údajů, které dodávají Česká spořitelna, ČSOB, GE Money Bank, Hypoteční banka, Komerční banka, Raiffeisenbank, UniCredit Bank, Volksbank CZ a Wüstenrot hypoteční banka.

Ceny bytů mohou kvůli DPH vzrůst Pokud se změní výše DPH pro nově postavené byty, stavitelé bytů nevylučují růst jejich cen. Změnu výše DPH plánuje Ministerstvo financí asi na rok 2012 a jako důvod uvádí důchodovou reformu. DPH by se mělo zvýšit ze současné zvýhodněné sazby 10 % na 17 %. Nižší sazbou DPH jsou zatíženy byty do 120 m2 a domy do celkové plochy 350 m2. Ministr financí by však uvítal zvýšení dokonce až na 19 %. To může zvýšit i cenu nových bytů, které jsou právě zatížené nižší sazbou DPH, až o 10 %. Velké stavitelské firmy uvádějí, že na pokrytí těchto nákladů z jejich strany není prostor. Krátkodobě sice mohou stavitelé počítat s tím, že bude o nové byty zájem – právě kvůli chystanému zvýšení DPH. V dlouhodobém horizontu si však stavitelské firmy přejí stabilitu, a proto hodlají s ministerstvem ještě jednat. Kromě změny DPH může trh s nemovitostmi zasáhnout plánovaná změna daně

z nemovitosti. Ministerstvo financí chce totiž zvýšit tuto daň na atraktivních místech a již nyní připravuje cenové mapy, kde budou tato místa vyznačena.

ČSA propouští a prodává majetek České Aerolinie plánují v nejbližších měsících rozsáhlé propouštění. Odejít by mělo 280 zaměstnanců a to jak z řad administrativy, tak i piloti, letušky a stevardi. Další zaměstnanci mají přejít pod firmu Letiště Praha. Zbývajícímu personálu hodlají navíc České Aerolinie snížit platy, a tak chtějí ročně ušetřit až miliardu na mzdových nákladech. Nejvíce se má propouštět v administrativě, pilotů má odejít 15. Ti mohou počítat s odstupným ve výši devíti platů. Kromě šetření na mzdových nákladech se ČSA zbavuje ještě části svého majetku. Již se prodaly čtyři letouny Boeing 737-400 a nyní jsou na prodej ještě další dva menší proudové letouny. V posledních měsících se ČSA zbavily majetku za 2 miliardy korun, z toho prodaly za 1,3 miliardy sídelní budovu a jeden z hangárů. ČSA tím zachraňují své hospodaření, protože bez odprodeje majetku by zaznamenaly za první tři čtvrtletí tohoto roku ztrátu 1,39 miliard. Díky odprodeji majetku za toto

období mohly ČSA vykázat zisk 125 milionu korun.

V Praze v roce 2010 otevřeno jen jedno nákupní centrum V Praze bylo letos otevřeno jediné nákupní centrum, zato se jedná o projekt s rekordní investicí. Postavení galerie Harfa totiž stálo 150 milionů eur, tedy zhruba 3,7 miliardy korun. Tato galerie má pronajímatelnou plochu 49 tisíc m2, na které je otevřeno na 160 obchodů. Kromě obchodů nabízí centrum mnoho různých služeb a od ostatních nákupních center se chce odlišovat hlavně v oblasti zábavy. Součástí je totiž kluziště, vodní fontána a na střeše má být otevřen Dynopark. Nákupní Galerie Harfa se však otevírá v době, která těmto centrům příliš nepřeje. Zatímco na vrcholu období v roce 2002 bylo jen v Praze otevřeno pět nákupních center, v roce 2011 už žádné další centrum vzniknout nemá. V Praze v současnosti připadá na 1 000 obyvatel 700 m2 těchto center, v celé republice je to 250 m2, což je přibližně na úrovni průměru Evropské unie. Krátké zprávy zpracovala Michaela Kadlecová.


71

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 72

Obsah ročníku 2010 podle témat Číslo před lomítkem označuje číslo časopisu, číslo za lomítkem označuje stranu.

FINANČNÍ TRHY Načasování investic a jeho vliv na dynamiku investičního procesu Miroslav Špaček . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/3 Vykazování finančních leasingů a jeho dopady Jiří Strouhal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/21 Monitoring: Finanční trhy červen 2010 Jan Traxler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/74 Co nám říkají finanční trhy v srpnu 2010? Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/43 Monitoring: Finanční trhy červenec, srpen 2010 Jan Traxler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/60 Monitoring: Finanční trhy září 2010 Jan Traxler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/54 Monitoring: Finanční trhy říjen 2010 Jan Traxler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/62 Monitoring: Finanční trhy listopad 2010 Jan Traxler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/68

IFRS Změny ve vykazovaném zisku dle IFRS Jana Fibírová . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/25 Rozdíly mezi IFRS a IFRS pro SME Hana Bohušová . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/39

72

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku I Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/14 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku II – Kontrolní funkce manažerského účetnictví Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/8 Budoucnost plánů a kalkulací I Tomáš Nekvapil . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/28 Moderní metody rozpočetnictví Boris Popesko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/34 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku III – Kontrola Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/11 Budoucnost plánů a kalkulací II Tomáš Nekvapil . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/26 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku IV – Kontrola Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/7 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku V – Kontrola Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/3 Kalkulace podle aktivit – Activity-Based Costing v praxi Boris Popesko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/24 Controllingové procesy pod drobnohledem – Benchmarks 2009 Miro Waniczek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/38


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 73

REKAPITULACE Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku VI – Kontrola Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/8 Management kapacit: Když rozhoduje to, co neprodáváte Tomáš Nekvapil . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/3 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku VII–VIII – Kontrola Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/11 Strategické řízení nákladů I: Target costing Boris Popesko . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/43 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku IX – Kontrola Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/3 Strategické řízení nákladů II: Kalkulace životního cyklu výrobku Boris Popesko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/30 Controllerem v nevládní neziskové organizaci Ondřej H. Matyáš. . . . . . . . . . . . . . . . . 9/36 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku X – Kontrola Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/3 Proč potřebujeme řídit náklady jinak než dříve? Boris Popesko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/3 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku XI – Kontrola Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/15 Nákladový benchmarking Boris Popesko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/3 Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku XII – Plánování Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/9

Jaké ukazatele používáte? Marie Mikušová . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/39 Nástroje měření výkonnosti podniku Marie Mikušová . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/18 Metody měření výkonnosti nehmotných aktiv Marie Mikušová . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/10 Švédský přístup k měření výkonnosti podniku Marie Mikušová . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/25

OCEŇOVÁNÍ Stanovení průměrných nákladů kapitálu podniku Jiří Strouhal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/31 Tržní hodnota v podmínkách krize Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/34 Odložená daň vs. hodnota podniku Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/35 Tržní hodnota podniku ve světle nové judikatury NSS Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/26 Možnosti přeceňování aktiv v účetnictví Jiří Strouhal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/34 Možnosti přeceňování aktiv v účetnictví: pokračování Jiří Strouhal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/19

PŘEVODNÍ CENY Směrnice OECD k transferovým cenám I Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/29 Směrnice OECD k transferovým cenám II Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/32 Převodní ceny a daňové plánování Danuše Nerudová, Veronika Solilová . . . . . . . . . . . . . . . . 11/29

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH MĚŘENÍ VÝKONNOSTI ZDROJŮ PODNIKU Vyhozené peníze do vzdělávání Konstrukce ukazatele Marie Mikušová . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/21

soft-skills? Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/53


73

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 74

REKAPITULACE Rozvojové a poradenské centrum VŠE Martin Lukeš . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/48 Role finančního manažera Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/60 Motivování podřízených Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/53 Já si umím poručit! … ale neposlechnu se. Hana Ondrušková . . . . . . . . . . . . . . . . 3/59 Talent management Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/39 Hodnotit „nebo“ motivovat Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/48 Efektivní hodnotící rozhovor Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/55 Mzdová šetření Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/40 Skončeme s vládou personalistů! Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/48 Talent management a odměňování Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/69 Podceňovat komunikaci se nevyplácí Jan Urban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/82 Efektivní systém řízení Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/86 Efektivní systém řízení v praxi Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/63 Systém odměňování zaměstnanců Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . . 10/39 Úvahy o manažerské etice Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/45 Vzdělávání po finanční krizi Olga Cechlová . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/58 Nehmotná odměna Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . . 12/51 Hodnocení přínosu manažerských metod a nástrojů (I) Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/59

ŘÍZENÍ RIZIK Měnové fowardy jako nástroj zajištění směnného kurzu Jiří Strouhal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/3 Řízení rizik a finanční a ekonomická analýza Cyril Mores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/3

74

STRUKTURA KAPITÁLU Kapitálová struktura, emise kapitálu a náklady zastoupení Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/55 Otázky velikosti emise kapitálu Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/23

SYSTÉM ŘÍZENÍ VE FIRMĚ BAŤA Minulost jako příklad: Současná hospodářská krize z pohledu minulosti Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . . 1/41 Minulost jako příklad: Finanční management = součást komplexního řízení podniku Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . . 2/40 Minulost jako příklad: Baťovské zásady ve finančním managementu Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . . 3/42 Minulost jako příklad: Týdenní hospodaření Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . . 4/34 Minulost jako příklad: Plánování a kontrola Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . . 5/45 Minulost jako příklad: Samospráva středisek a účast na zisku a ztrátě Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . . 6/34 Minulost jako příklad: Výchova a motivace pracovníků k efektivnímu hospodaření firmy Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . 7–8/61 Minulost jako příklad: Kalkulace Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . . 9/51 Minulost jako příklad: Informační systém pro finanční management Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . 10/35 Minulost jako příklad: Databáze, statistiky a kompletní dokumentace k hospodaření firmy Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . 11/51


FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:01

Stránka 75

REKAPITULACE Minulost jako příklad: Abeceda finančního managementu – podle baťovských zásad Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . 12/39

ZEPTALI JSME SE ANEB ROZHOVOR s Pavlem Matouškem, ekonomickým ředitelem Broker Consulting, a. s. . . . 1/50 s Ladislavem Profotou, předsedou přípravného výboru CAFIN . . . . . . . . . 2/54 s Tomášem Slovákem, manažerem integračních projektů a krizovým manažerem pro oblast financí a controllingu ze společnosti DHL . . . 4/43 s Janem Bolkem, vedoucím oddělení controllingu společnosti DEK, a. s. . . . 6/45 s Milanem Včelišem, členem představenstva a CEO Private Equity Management, a. s. . . . . . . . . . . . . . . 7–8/73 s Františkem Kulovaným, členem představenstva a ředitelem společnosti BAEST Machines & Structures, a. s. . . . . . . . . . . . . . . . . 9/57 s Rostislavem Nevole, plant controllerem společnosti Eaton Corporation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/38

s Jiřím Sukem, finančním ředitelem a členem představenstva společnosti Ondrášovka, a. s. . . . . . . . . . . . . . . . . 11/56 s Jiřím Seidlerem, ředitelem společnosti Tepelné hospodářství Hradec Králové, a. s. . . . . . . . . . . . . . 12/46 s Vlastimilem Bourou, finančním manažerem společnosti MERO ČR, a. s. . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/48

DALŠÍ TÉMATA Riziko bankrotu a insolvence Cyril Mores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/6 Efekty diverzifikace činností prostřednictvím podnikových kombinací Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/20 Časová hodnota peněz Jiří Strouhal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/3 Novinky v odpisování 2009–2010 Jiří Strouhal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/17 Controlling a interní audit Daniel Báča . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/3 Některé ekonomicko-právní aspekty ručení Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/45 Co přináší nový daňový řád Děrgel Martin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/29

Finanční leasing z účetního a daňového pohledu Jiří Vychopeň


KNIŽNÍ TIP

Z pohledu daně z příjmů se publikace zaměřuje zejména na uplatňování leasingových splátek jako výdajů (nákladů) na dosažení, zajištění a udržení příjmů, a to nejen při řádném průběhu a ukončení smlouvy o finančním leasingu, ale také např. při jejím předčasném ukončení nebo postoupení. Zvláštní pozornost je věnována případům, kdy nejsou splněny podmínky stanovené pro uznání nájemného do výdajů (nákladů). Další kapitoly jsou věnovány problematice ostatních výdajů (nákladů) vynaložených nájemcem v souvislosti s finančním leasingem, odpisování technického zhodnocení provedeného na předmětu finančního leasingu nájemcem, uplatňování DPH u finančního leasingu a splátek v cizí měně. Nechybí ani srovnání s pořízením hmotného majetku pomocí úvěru včetně uvedení hlavních ekonomických, daňových a administrativních výhod finančního leasingu.


75

FRC_12_10_zlom

13.12.2010

16:00

Stránka 76

když se řekne ................................ Kartelová dohoda Dohody mezi soutěžiteli, které vedou nebo mohou vést k narušení pravidel hospodářské soutěže, se nazývají kartelové dohody. Jsou vymezeny v zákoně č. 143/2001 Sb., o ochraně hospodářské soutěže. Soutěžiteli se podle tohoto zákona rozumí fyzické a právnické osoby či jejich sdružení, které se účastní hospodářské soutěže nebo ji mohou svou činností ovlivňovat. Zajištění fungování trhů na základě neporušované hospodářské soutěže je posláním Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže. Ten také stanovuje výše pokut pro subjekty porušující hospodářskou soutěž. Mezi zakázané kartelové dohody patří dohody o přímém určení cen, které jsou nejčastější, dále dohody o rozdělení trhu a dohody o kontrole či omezení výroby. Za zakázané se ovšem považují všechny dohody ( jednání, rozhodnutí), jejichž cílem může být narušení hospodářské soutěže. Úřad stanovil pravidla a výhody pro nahlášení kartelu v tzv. Leniency programu, který účastníkům kartelů nabízí shovívavost a případně i možnost neudělení pokuty, pokud soutěžitel kartel ohlásí a poskytne k němu veškeré jemu dostupné informace a důkazy. Zdroj: Úřad pro ochranu hospodářské soutěže, www.compet.cz

12/2010

Ročník I Měsíčník Šéfredaktorka: Petra Kubíčková, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 13. 12. 2010. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2010

76


Vážené čtenářky, vážení čtenáři,

Recommend Documents