Úvod k realizaci development centre

Úvod k realizaci development centre

Srpen 2012

Úvod k realizaci development centre

Srpen 2012 Dokument byl vypracován skupinou odborných konzultantů KA 02 ve složení: Hana Bártová, Simona Pekárková, Martin Jelínek, Tomáš Jelínek, David Kozák, Martina Švandová, Petra Kozáková

Charakteristika DC

Development centre (DC) je považováno za jednu z nejúčinnějších metod při rozvoji pracovníků. DC je doporučováno v případech, kdy organizace má zájem pracovat se svými klíčovými lidmi na rozvoji jejich kompetencí obzvláště pečlivě. Jedná se o jednodenní, příp. dvoudenní program, během kterého absolvuje skupina cca šesti až dvanácti pracovníků řadu diagnostických, event. psychodiagnostických aktivit. Obvykle je používána psychologická diagnostika, individuální a skupinové modelové situace a také diagnostický rozhovor. Důraz je kladen především na chování pracovníků během modelových situací. Zde je možné pozorovat skutečné jednání a reakce účastníků, způsob, jakým řeší zadaný problém, interpersonální a komunikační dovednosti, tendence zaujímat určitou roli v týmu apod. Modelovou situací rozumíme např. simulaci typické činnosti příslušného pracovního místa, případovou studii (řešení problému) z oboru, skupinovou diskuzi společenského či morálního problému apod. Účastníky DC jsou standardně pouze pracovníci organizace (manažeři, specialisté, pracovníci zařazení do kariérních plánů i např. pracovníci, které chce zaměstnavatel stabilizovat). Chování účastníků ve zmíněných modelových situacích sleduje několik hodnotitelů (standardně 4-6), a to jak psychologové, tak zástupci organizace samotné, (nadřízený, personalista, či kolega). Někdy je videokamerou natáčen průběh modelových situací tak, aby mohl být záznam použit při rozboru chování kandidátů. Tým hodnotitelů sleduje účastníky podle jasně nastavených kritérií a po skončení DC na základě výsledků všech použitých technik společně zhodnotí úroveň jeho kompetencí, nejlépe pak doporučí jeho rozvoj – vzdělávací programy, semináře, kurzy, koučování individuální nebo skupinové, trénink, workshop, řízení projektu, projektová podpora … Výběr veškeré metodiky je podřízen potřebám vedení organizace. Předem je nutné konzultovat podrobně náplň pracovní činnosti pro každou pozici, případně kompetenční profil ideálního pracovníka a následně pak sestavit DC "na míru", a to ve spolupráci s externím odborníkem v oblasti lidských zdrojů, nejlépe s psychologem.

Různé účely DC Nejčastěji je v personalistice DC chápáno jako program diagnostický, přičemž tato diagnostika (schopností, dovedností, kompetencí) je podkladem pro rozvojový plán jednotlivých pracovníků. Je to tedy metoda hodnoticí, stojící na počátku rozvoje pracovníka. Stále častěji se z takto pojímaného development centre odděluje tzv. rozvojové DC, jehož smyslem je přímo trénink, nácvik požadovaných dovedností. Rozvojové DC předpokládá realizaci diagnostického DC a pracovníci poté nacvičují určené

3

dovednosti tak, aby bylo dosaženo požadované úrovně. Pokusíme se shrnout hlavní rozdíly mezi diagnostickým a rozvojovým DC: • Diagnostické DC může být jednorázové, rozvojové DC bývá realizováno opakovaně. • V diagnostickém DC je většinou využito více aktivit, aby záběr schopností účastníků byl komplexnější, v rozvojovém DC se organizátor zaměřuje nejvýše na 4-6 aktivit, které jsou ale důkladněji zpracované (zejména z pohledu okamžité zpětné vazby každému). • Diagnostické DC může být zaměřeno na různorodé pozorovatelné schopnosti a dovednosti, v rozvojovém DC jsou vybírány dovednosti, které lze rozvíjet (nejsou závislé na stálém nastavení osobnosti apod.). • Z diagnostického DC bývá pro každého účastníka zpracována písemná hodnoticí zpráva, v rozvojovém DC zpráva není nutná. • Zpětná vazba v diagnostickém DC probíhá zejména po ukončení DC, a to z úst hodnotitelů, v rozvojovém DC zpětná vazba probíhá okamžitě po ukončení aktivity a má podobu slovních komentářů, jejichž účelem je změna chování. Tuto zpětnou vazbu poskytují kromě hodnotitelů rovněž ostatní účastníci DC. • V diagnostickém DC nemusí být účastníci seznámeni se sledovanými projevy chování (není to ani žádoucí, pokud chceme dosáhnout jejich pokud možno přirozeného projevu), v rozvojovém DC je nutné účastníky podrobně informovat o sledovaných dimenzích, aby poskytovali ostatním účinnou zpětnou vazbu týkající se těchto dimenzí. • Z výše uvedeného vyplývá, že diagnostické DC je náročnější na přípravu a pozorovací schopnosti hodnotitelů, rozvojové DC klade velké nároky na vyzrálost všech účastníků a jejich dovednost poskytovat zpětnou vazbu (viz Manuál pro účastníky). Naopak hodnotitel je zde rovněž v pozici lektora a musí proto dokázat zajistit podmínky pro probíhající proces učení.

Jednotlivá pojetí DC by se neměla prolínat (tj. pokud konstruujeme DC jako diagnostické, neměli bychom se v jeho průběhu rozhodnout k tréninku dovedností). V praktické části textů o DC jsme nicméně zařadili do hodnoticí části každé metody různé alternativy hodnocení a zpětné vazby: • Hodnoticí tabulky (pozorovací schémata), které jsou vhodné pro hodnotitele k podrobnému záznamu a „vyčíslení“ sledovaných projevů – v případě využití metody v diagnostickém DC • Možnosti sebehodnocení a skupinové zpětné vazby (návodné otázky a formy shrnutí) – pro případ využití metody v rozvojovém DC.

V této souvislosti je nutné zmínit příbuzný pojem assessment centre, který je někdy vnímán jako synonymum k development centre. Assessment centre je velmi podobná metoda programu, odlišný je ale jeho účel. Assessment centre (AC) je využíváno zejména při výběru pracovníků. Výsledky proto musí umožňovat vzájemné porovnání účastníků, musí být kvantifikovatelné. Závěry nemají za cíl rozvíjet pracovníka, ale zhodnotit jeho potenciál pro výkon dané pozice. Z toho také vyplývá odlišný postoj účastníků k celé akci – vědí, že zde jde o momentální podaný výkon a o soutěž, 4

navíc se většinou vzájemně neznají - není tedy ambicí hodnotitelů navozovat atmosféru vzájemné důvěry, požadovat poskytování vzájemné zpětné vazby apod. Někteří autoři (Vaculík, M. Assessment centrum: Psychologie ve výběru a rozvoji lidí. NC Publishing, 2010) sjednotili dle moderního světového trendu AC a DC do jednoho pojmu a odlišují je dle účelu: • Výběrové AC • Diagnostické AC • Rozvojové AC. My se budeme držet pojmu development centre a v dalším textu ho budeme pojímat především jako nástroj diagnostický, s cílem nastavit poté pracovníkovi individuální rozvojový plán. V Manuálu pro účastníky a Manuálu pro hodnotitele zohledníme i možnost uspořádat DC jako rozvojové – upozorníme proto na zásady poskytování okamžité zpětné vazby (ihned po absolvované aktivitě), která má svá úskalí zejména proto, že je většinou společná, poskytovaná za přítomnosti všech účastníků DC. Tj. jedná se o sebehodnocení, hodnocení hodnotiteli i ostatními účastníky.

Cíle DC DC je součástí systematické dlouhodobé práce v oblasti rozvoje a motivování pracovníků a často je přirozeným předělem v jejich kariérním vývoji. Cílem DC je: • umožnit pracovníkům zamyšlení nad dosaženými osobními výsledky a dalšími osobními ambicemi a plány a možnostmi jejich naplňování; • zmapovat aktuální motivaci pracovníků k práci v dané společnosti; • identifikovat zdroje pracovní spokojenosti/pracovní nespokojenosti účastníků; • zhodnotit klíčové kompetence, relevantní osobnostní a výkonové kvality potřebné pro úspěch v určité pozici (zejména pro manažerskou práci); • poskytnout účastníkům zpětnou vazbu o jejich schopnostech, o vývoji jejich schopností a určit oblasti jejich rozvoje (zpětnou vazbu mohou dostat pracovníci pro lepší poznání sebe sama, jako základ pro vzdělávání, koučování apod.); • generovat podněty pro plány vzdělávání a osobního rozvoje pracovníků pro další období.

Přínos DC DC umožňuje získání informací většího rozsahu, než je tomu v případě klasických technik zjišťování rozvojových potřeb, tj. např. pohovory, dotazníky či výsledky hodnocení. Kombinace psychodiagnostických nástrojů a pozorování reálného chování v modelových situacích ve skupině účastníků poskytuje širší obraz účastníka DC.

Přínos DC: 5

• • • • • • • • • • • • • •

motivace pracovníků – pracovníci se dozvídají o svých schopnostech a mohou pracovat na svém rozvoji (na svých rezervách), organizace dokazuje zařazením pracovníků do DC, že jsou pro ni cenní; zvyšování výkonnosti pracovníků tím, že si zvyšují svůj potenciál; možnost plánovat pracovníkům jejich vzdělávání a rozvoj „šitý na míru“; možnost dlouhodobého plánování vzdělávání a rozvoje pracovníků; zajištění adekvátně vynaložených investic do vzdělávání a rozvoje pracovníků; možnost určení perspektivních pracovníků a nasměrování jejich kariéry; větší počet hodnotitelů a z toho vyplývající větší množství názorů a pohledů; různorodost použitých metod a technik; možnost sledování účastníka v interakci s ostatními; časová a finanční úspora (DC se účastní více pracovníků); možnost porovnání rozvojových možností většího počtu pracovníků; širší spektrum informací o účastníkovi – informace o osobnostním profilu, o úrovni schopností a dovedností, o rozvojovém potenciálu; identifikace individuálních rozvojových potřeb každého účastníka; variabilita obsahu DC vzhledem k požadavkům na konkrétní výstupy.

Zásady realizace DC Mezi zásady realizace DC patří: • kvalitní příprava programu – viz Manuál pro organizátora; • optimální prostory k realizaci DC – minimálně jedna přiměřeně velká školicí místnost a jedna až dvě menší místnosti k dialogovým technikám; • dostatečné kompetence hodnotitelů (nezbytné je jejich zaškolení) a profesionalita moderátora (moderátorů) – viz Manuál pro hodnotitele; • podíl interních a externích hodnotitelů (interní pracovníci, externí odborníci a pozorovatelé); • partnerské klima – účastníci by měli chápat význam své účasti v DC, jeho přínos pro jejich rozvoj (účastníci musejí být seznámeni s pravidly a průběhem DC – viz Manuál pro účastníky); • pracovníkům by měla být vždy poskytnuta zpětná vazba k DC (v průběhu DC, po skončení DC – např. rozhovor s psychologem, zpráva pro účastníky).

Průběh DC

Příprava DC V přípravné fázi DC je třeba získat maximum informací k jeho realizaci, a to osobními konzultacemi se zástupci zadavatele, tj. zejména s nadřízenými hodnocených pracovníků, s personalisty ad. • Základním východiskem přípravy DC je určení a specifikace kompetencí, které mají být v DC sledovány a hodnoceny. 6

•

•

Na základě takto sestaveného kompetenčního modelu se tvoří program DC, jsou určeny relevantní metody, které budou v programu využity, a organizace DC, tj. velikost skupiny, délka programu, personální a technické zajištění apod. Součástí přípravy DC je rovněž dohoda o formě závěrečné zprávy o účastnících DC, o zpětných vazbách účastníkům (o formě zpětné vazby), o podobě celkové závěrečné zprávy pro zadavatele ad.

V DC jsou standardně hodnoceny osobnostní, sociální a pracovní (metodické) kompetence účastníků: • osobnostní kompetence – sebevědomí, pružnost, kreativita, iniciativa, odolnost vůči stresu ad.; • sociální kompetence – komunikační a prezentační dovednosti, vyjednávání, řešení konfliktů, navazování kontaktů se zákazníky ad.; • pracovní (metodické) kompetence – práce s informacemi, zvládání personálních činností, projektové řízení, řízení porad ad.

Metody DC Mezi metody využívané v DC patří: •

Individuální techniky: o psychodiagnostika o speciální odborné dovednosti o individuální úkoly: esej, případová studie, organizační úkoly (třídění, time-management) o prezentace: odborná, vlastní osoby, absurdní

•

Dialogové techniky: o dialog – 2 účastníci, o dialog – účastník + moderátor (prodejní rozhovor, nespokojený klient, rozhovor s podřízeným)

•

Týmové techniky: o řešení nečekané situace (techniky typu „ztroskotání na pustém ostrově“) o firemní porady o stavby o hry s určením rolí o jiné týmové techniky (skupinové strategické hry, týmové řešení problému,…)

Variantou DC je outdoorová forma DC, která spočívá v aktivitách, které zpravidla záměrně nesouvisejí s prací účastníků. Předností těchto aktivit je poskytnutí prostoru účastníkům projevit jejich přirozené (typické) chování, k němuž v normálních podmínkách inklinují. V outdoorových aktivitách se minimalizuje stylizace lidí, tj. ovlivňování toho, co např. o sobě řeknou (co chtějí o sobě sdělit). Zážitkové 7

emocionálně laděné aktivity svou opravdovostí, atraktivitou a soutěživostí umožňují účastníkům zapomenout, že jsou pozorováni a hodnoceni a vedou k ještě vyšší validitě získaných poznatků. Měkké dovednosti mají obecnou povahu, takže se ve hře obvykle projevují stejně jako v reálném životě.

Hodnocení účastníků a výstupy DC Vyhodnocení DC je realizováno skupinou hodnotitelů v závěru programu v souladu s metodikou hodnocení daného DC. Standardně se vyhodnocuje osobnostní profil účastníků, jejich silné a slabé stránky a rezervy (v souvislosti s jejich dalším rozvojem). Podoba výstupů DC je otázkou dohody zadavatele a dodavatele DC. Zpravidla je účastníkům poskytována bezprostředně po skončení DC zpětná vazba, dále jsou pak zpracovávány individuální písemné zprávy k účastníkům DC, jejichž obsahem je osobnostní charakteristika, hodnocení kompetencí a potenciálu účastníků a podněty k dalšímu rozvoji. Součástí závěrečné zprávy by měly být konkrétní výsledky měření, tj. kvantitativně vyjádřené výstupy, slovní charakteristiky apod. Po vyhodnocení DC bývá obvykle pro jeho účastníky realizována zpětná vazba, která jim poskytuje možnost ústního komentáře k výstupům DC, umožňuje zodpovězení dotazů účastníkům a prezentaci doporučení hodnotitelů k dalšímu rozvoji účastníkům. Součástí výstupů DC je celková závěrečná zpráva.

Etické zásady konání DC Základní etické zásady konání DC lze velmi stručně shrnout do těchto oblastí: • • • • •

dobrá znalost všech metod a zkušenost v zacházení s nimi zajištění přiměřeně citlivého přístupu ze strany organizátora a hodnotitelů omezení míry zátěže účastníků na nezbytnou míru dovednost poskytování zpětné vazby adekvátní zacházení s výstupy DC.

O některých z těchto principů se zmíníme podrobněji:

Etika hodnotitelů Před konáním DC je nutnou součástí přípravy domluva, kdo bude jeho vedoucí – obvykle to bývá moderátor – odborník v HR. Vedoucí DC zodpovídá za všechno, co se v DC děje. Měl by tedy uhlídat informovanost kandidátů, disciplinovanost všech hodnotitelů, včas zastavit případné nevhodné projevy chování nebo nevhodně podávanou zpětnou vazbu. Musí také pověřit jednoho hodnotitele z řad pracovníků organizace, aby zajistil adekvátní zacházení s případnými výstupními zprávami (uložení, aby nebyly distribuovány mailem nebo kopírovány apod.). Obtížná po stránce etické je též role nadřízeného účastníků v pozici hodnotitele. Je třeba mít na paměti, že: 8

• v DC je více než kdy jindy třeba chovat se k podřízeným s respektem • v den DC není možné věnovat se jiné manažerské činnosti – tj. je nutné být přítomen po celou dobu konání DC a nepřijímat telefonické hovory • není možné v průběhu DC dávat najevo moderátorovi nesouhlas s vedením DC nebo hodnotitelům nesouhlas s jejich hodnocením. Všichni hodnotitelé musí být zaškoleni a seznámeni s rizikem hodnotitelských chyb. Musí dokázat během pozorování vést písemné záznamy, aby nespoléhali na paměť a nezkreslovali tak své výstupy. Hodnotitelé mají právo mít jiný názor než ostatní. Samozřejmostí je respektování důvěrnosti informací z DC a zdvořilé chování vůči účastníkům. K tomu je třeba dodat, že hodnotitel jde do DC s vědomím, že účastníci v něm mohou vzbuzovat emoce různého charakteru. Pokud se stane, že hodnotitel má tendenci zaujmout vůči některému účastníkovi např. nepřátelský postoj, může se svého hodnocení tohoto účastníka vzdát nebo alespoň vdát se poskytování okamžité průběžné zpětné vazby. Pokud není v DC přítomen psycholog, platí zákaz použití a interpretace těch psychodiagnostických metod, kde je zadávání či interpretace psychologem vyžadována.

Míra zátěže účastníků (Zdroj: Kyrianová, H.: Assessment centrum v současné personální praxi. Praha, Testcentrum, 2003) Zátěž je nutnou součástí DC a v žádném případě ji nelze zcela eliminovat. Měli bychom se ovšem snažit omezit ji na nejnižší možnou míru. Úzkost účastníků výrazně redukuje předchozí podrobné seznámení s průběhem a účelem DC (je třeba počítat s tím, že vůbec nevědí, oč jde). Při volení náročnosti technik užívaných v DC bychom měli postupovat podle pravidla: čím náročnější pracovní pozice, tím náročnější úkoly (vhodné je tedy při přípravě DC zvažovat, jestli ověřování kompetence „zvládání zátěže“ je nastavená zátěž pro danou pozici nutná). Míra stresu účastníků obvykle klesá s výší dosaženého vzdělání a úrovní zastávané pozice. Lze předpokládat, že největší zátěží bude DC pro skupinu „starších referentů, kteří jsou zaměstnáni v menším městě, jejich vzdělání je střední nebo bez maturity a firma zatím žádnou podobnou akci nekonala nebo užila metody pro účastníky zvláště stresující“. V takovém případě je nutné klást zvláštní důraz na rozehřívací techniky v počátečních fázích DC, mluvit pomaleji, důkladněji vysvětlovat, poskytovat podporu.

9

Etické zacházení s výstupy DC Každému účastníkovi DC by měla být nabídnuta výsledná zpětná vazba. Ta by měla být sdělena citlivě a srozumitelně, měl by ji proto poskytovat kvalifikovaný odborník v psychologii (zejména pokud součástí DC byla psychodiagnostika) nebo příbuzných oborech. Účastník by měl být informován pravdivě, ale taktně – o tom, co by mohl změnit, na čem by mohl pracovat. Rovněž nemá smysl sdělovat mu něco, co není ovlivnitelné. Nikdy by hodnotitelé neměli účastníkovi sdělovat víc, než o co si sám řekne. Je tedy vhodné na počátku závěrečné zpětné vazby položit účastníkovi otázku „co byste se chtěl dozvědět…?“. Výsledek DC, zvláště pokud byl účel DC avizován jako rozvojový, by v žádném případě neměl být důvodem k výpovědi pracovníka. Jako podklad pro výpověď musí být předloženy dlouhodobé pracovní výsledky, záznamy z průběžného hodnocení, dodržování formálních požadavků apod. Výstupní zprávy z DC má mít u sebe jedna pověřená osoba, a to v jedné kopii. Na PC jsou soubory chráněny heslem. Je nutné zajistit, aby se zprávy neodesílaly mailem nebo faxem. Zpráva se obvykle uchovává po dobu 2 let (zvláště pokud jsou součástí zpráv výsledky psychologických testů, může mít účastník DC zájem i po určité době od DC výsledky získat, např. když se hlásí na místo k jinému zaměstnavateli – po 2 letech však výsledky pozbývají na aktuálnosti a platnosti).

Pravidla pro konání development a assessment centre shrnuje obecně přijímaná směrnice schválená na 17. mezinárodním kongresu o metodě AC v r. 1989 v Pittsburghu: (Zdroj: Montag, P.: Assessment centre – moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu. Praha, Pragoeduca, 2002) Směrnice a etické podmínky pro využívání Assessment a Development Centre zkráceno

Development centre je založeno na standardizovaném hodnocení chování, vycházejícím z mnohonásobných vstupních údajů. Využívá vícenásobného množství trénovaných pozorovatelů a technik. Hodnocení o chování jsou vyvozována především ze speciálně vytvořených modelových situací. Tato jednotlivá hodnocení jsou shromažďována na schůzkách hodnotitelů nebo statistickými metodami. Prvky nezbytné pro to, aby proces mohl být nazýván assessment nebo development centre: 1. Musí být provedena analýza pracovní činnosti nebo relevantních projevů chování, aby z ní byly určeny dimenze, vlastnosti, charakteristiky, kvality, 10

2.

3. 4.

5.

schopnosti, dovednosti, motivace, znalosti nebo úkoly, které jsou nezbytné pro efektivní vykonávání dané pozice a aby bylo možno určit, co bude vůbec hodnoceno. Výsledky pozorovávání musí být hodnotiteli klasifikovány smysluplnými a relevantními kategoriemi, jako jsou například vlastnosti, charakteristiky, kvality, schopnosti, dovednosti, motivace, znalosti nebo úkoly. Techniky použité v DC musí být navrženy tak, aby poskytly takové informace, které umožní hodnocení dimenzí definovaných analýzou pracovního místa. Musí být použity mnohonásobné hodnoticí techniky. Ty mohou zahrnovat testy, interview, dotazníky, sociometrické metody a modelové situace. Hodnoticí techniky jsou vytvářeny nebo vybírány tak, aby vyčerpaly co nejvíce projevů chování a získaly maximum informací relevantních k předem definovaným dimenzím atd. Tyto techniky by měly být před jejich užitím pretestovány a oponovány, aby bylo zajištěno, že poskytnou spolehlivé, objektivní a relevantní informace o chování účastníků. Pretestování může být provedeno na zkušebním vzorku účastníků, oponenturou námětů odborníky (posouzení přiměřenosti a reprezentativnosti vzorků chování), průkazností o využití těchto technik pro hodnocení podobné práce v podobné organizaci atd. Techniky DC musí obsahovat modelové situace, které mají odpovídající vztah k situacím skutečným tak, aby poskytly vícenásobné příležitosti pozorovat chování účastníků, které se vztahuje ke každé dimenzi. Modelové situace jsou cvičení nebo techniky navržené tak, aby podnítily chování vztahující se k zjišťovaným dimenzím pracovního výkonu; vyžadují reakci (chování) účastníků na situační podněty. Příklady modelových situací jsou skupinová cvičení, „třídění došlé pošty“, simulované rozhovory, zjišťování faktů atd. Pokud je použita samostatná souhrnná technika, pak musí zahrnovat různé odlišné prvky vztahující se k pracovní činnosti. Pro jednoduchou pracovní činnost může být použita jedna či dvě modelové situace k této činnosti se vztahující, jestliže analýza pracovní činnosti jasně indikuje, že pouze jedna či dvě modelové situace uspokojivě pokrývají podstatnou část hodnocené pracovní činnosti. Podněty obsažené v modelových situacích se shodují s podněty v pracovních situacích nebo se jim podobají, i když mohou být v jiném kontextu a uspořádání. Projektanti DC by měli dbát na to, aby obsah jednotlivých cvičení neupřednostňoval některé hodnocené (tj. účastníky určitých etnických a věkových skupin nebo některé pohlaví) z důvodů, které nejsou podstatné pro celkový výsledek.

6. Každého účastníka musí hodnotit více hodnotitelů. Při výběru skupiny hodnotitelů by měly být brány v úvahu následující charakteristiky: dostatečné zastoupení jednotlivých etnických a věkových skupin, pohlaví a pracovních profesí. Hodnocení kolegů a sebehodnocení mohou být využita jako zdroj informací DC. 7. Hodnotitelé musí absolvovat průběžný trénink a prokázat potřebnou výkonnost ještě předtím, než se zúčastní práce v DC. 8. Proto, aby byly výsledky pozorování zaznamenávány na potřebné úrovni, musí hodnotitelé používat během pozorování určité systematické postupy; ty

11

mohou zahrnovat ručně psané poznámky, pozorovací škály, záznamové listy apod. 9. Hodnotitelé si musí připravit zprávu nebo záznam o pozorování z každého cvičení jako východisko pro společnou závěrečnou diskuzi. 10. Souhrnná zpráva o projevech chování musí vycházet ze všech informací seskupených od jednotlivých hodnotitelů a z jednotlivých technik na společné schůzce hodnotitelů nebo ze statistického integračního postupu validizovaného podle profesionálně uznávaných standardů. Během závěrečných diskusí by měli hodnotitelé předkládat zprávy z jednotlivých technik DC, nikoli informace, které s hodnotícím procesem nesouvisejí. Integrace informací může být prováděna konsensem nebo nějakou jinou metodou, která vede ke společnému rozhodnutí.

Závěrem: na co se pracovníci často před konáním DC ptají? 1. Proč se DC realizuje? Pracovníci mohou mít tendenci pojímat nedůvěru k neznámým aktivitám tohoto typu, proto by měla odpověď naznačit, že podnětem k realizaci DC je zájem vedení o pracovníky: firma chce zmapovat jejich kvalitu – zda mají potenciál zastávat vyšší pozici; jde o zjištění jejich výkonnosti a osobnostních charakteristik, spokojenosti s prací, zájmu o kariérní růst. Je vhodné podotknout, že výstupem budou hodnoticí zprávy a že se např. jedná o počátek a součást pravidelného hodnocení nebo vzdělávání pracovníků. 2. Je to pro vybrané pracovníky povinné? Cílem vedení je osobní rozvoj zaměstnanců a též rozvoj firmy, proto je nutné komplexně zmapovat tým klíčových pracovníků a jejich účast v DC je obvykle povinná. 3. Co lze z výsledků DC vyčíst? Jde o to, aby byly identifikovány silné a slabé stránky každého jednotlivce – odhalit způsob, jakým se jim nejlépe pracuje (např. jsou-li rádi v týmu, jakou pozici v něm obvykle zaujímají apod.). Zjišťuje se také, jakým způsobem lze koho motivovat, jak kdo přijímá změnu. Pokud jsou zařazeny psychodiagnostické metody, pak nejde o klinickou psychodiagnostiku, není tedy cílem zjišťovat psychické nemoci či poruchy, ale vědět, jakým směrem se mohou jednotliví pracovníci profesně rozvíjet. 4. Kdo bude mít výsledky akce k dispozici? V odpovědi je třeba uvést všechny osoby, které se zjištěnými údaji budou zacházet – a mělo by jich být co nejméně (ředitel, psycholog, specialista pro lidské zdroje). Vše, co se týká psychodiagnostiky, uchovává pouze psycholog

12

(i v případě, že je externí) a je třeba určit pravidla uchování a likvidace – obvykle skartace po dvou letech od realizace. 5. Máme právo dostat výsledky domů? Ano, pokud bylo předem avizováno, že výstupem DC bude hodnoticí zpráva, každý může využít právo vyžádat si vlastní zprávu a také právo na tzv. zpětnou vazbu – rozhovor o výsledcích DC. 6. Může být výsledek pracovníka v development centru důvodem k výpovědi? Rozhodnutí o výpovědi by v žádném případě nemělo být založeno pouze na výsledcích DC. Pokud je DC pojímáno jako hodnoticí akce, jsou jako další podklady manažerem posuzovány dlouhodobé výsledky, záznamy o hodnocení pracovníka, dodržování formálních požadavků apod. Pokud bylo pracovníkům avizováno, že DC má účel rozvojový, tedy jedná se převážně o tréninkovou akci, nelze na jeho podkladě rozhodovat o event. výpovědi pracovníka.

13

Úvod k realizaci development centre

NIDM MŠMT Praha 10 Sámova 3 Srpen 2012