Úton a versenyképes desztináció felé

PANNON EGYETEM Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

Papp Zsófia Márta

Úton a versenyképes desztináció felé

Doktori (Ph.D) értekezés

Témavezető: Dr. Jancsik András

Veszprém 2013

2

ÚTON A VERSENYKÉPES DESZTINÁCIÓ FELÉ Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében *a Pannon Egyetem …. Doktori Iskolájához tartozóan*. Írta: Papp Zsófia Márta

**Készült a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskolája keretében Témavezető: Dr. Jancsik András Elfogadásra javaslom (igen / nem) (aláírás)** A jelölt a doktori szigorlaton ........%-ot ért el,

Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom: Bíráló neve: …........................ …................. igen /nem ………………………. (aláírás) Bíráló neve: …........................ ….................) igen /nem ………………………. (aláírás) ***Bíráló neve: …........................ ….................) igen /nem ………………………. (aláírás) A jelölt az értekezés nyilvános vitáján …..........%-ot ért el. Veszprém,

…………………………. a Bíráló Bizottság elnöke

A doktori (PhD) oklevél minősítése…................................. ………………………… Az EDHT elnöke

Megjegyzés: a * közötti részt az egyéni felkészülők, a ** közötti részt a képzésben résztvevők használják, *** esetleges

3

Tartalomjegyzék Ábrák jegyzéke ...................................................................................................................................................... 6 Táblázatok jegyzéke .............................................................................................................................................. 7 Kivonat ................................................................................................................................................................... 8 Abstract .................................................................................................................................................................. 9 Auszug .................................................................................................................................................................. 10 Előszó és köszönetnyilvánítás ............................................................................................................................. 11 1. Bevezetés .......................................................................................................................................................... 12 1.1. Témaválasztás és célkitűzések ................................................................................................................... 12 1.2. A disszertáció felépítése ............................................................................................................................ 13 2. A kapcsolódó elméleti háttér áttekintése ....................................................................................................... 15 2.1. A turizmus rendszere és gazdasági szerepe ............................................................................................... 15 2.1.1. A turizmus rendszere ....................................................................................................................................... 15 2.1.2. A turizmus gazdasági jelentősége .................................................................................................................... 18

2.2. A turisztikai desztináció meghatározása és lehatárolása ............................................................................ 21 2.2.1. Definíciók és tulajdonságok ............................................................................................................................. 21 2.2.2. A desztinációk kutatása.................................................................................................................................... 27

2.3. A desztináció koordinációja, a TDM szervezet szerepe ............................................................................ 29 2.3.1. A helyi szintű együttműködések fontossága .................................................................................................... 29 2.3.2. A TDM szervezetek általános jellemzői .......................................................................................................... 31 2.3.3. A TDM szervezetek kialakulása és jellemzői Magyarországon ....................................................................... 32

2.4. A versenyképesség értelmezése ................................................................................................................. 36 2.4.1. A versenyképességről általánosságban ............................................................................................................ 37 2.4.2. A területi versenyképesség............................................................................................................................... 38 2.4.3. A regionális versenyképesség piramis-modellje .............................................................................................. 39

2.5. A turisztikai desztinációk versenyképessége ............................................................................................. 42 2.5.1. Definíciók és kutatások .................................................................................................................................... 42 2.5.2. A főbb turisztikai desztinációs versenyképességi modellek áttekintése ........................................................... 50 2.5.3. A desztinációk versenyképességének méréséről .............................................................................................. 55

2.6. Az elméleti háttér összefoglalása és értékelése.......................................................................................... 57 2.6.1. A turisztikai desztináció meghatározása .......................................................................................................... 57 2.6.2. Következtetések a turisztikai desztináció versenyképességének vizsgálatára vonatkozóan ............................. 58

3. A piramis-modell alkalmazása a turisztikai desztinációkra ........................................................................ 60 3.1. Az átalakított modell logikája, felépítése ................................................................................................... 60 3.2. A versenyképességi potenciál .................................................................................................................... 63 3.3. A versenyképességi pozíció ....................................................................................................................... 64 3.4. A modell validálása ................................................................................................................................... 66 3.4.1. A validálási módszer kiválasztása .................................................................................................................... 66 3.4.2. Az interjúalanyok kiválasztása ......................................................................................................................... 67 3.4.3. Az interjúk lebonyolítása és a kapott eredmények ........................................................................................... 69 3.4.4. A validálás eredménye ..................................................................................................................................... 71

3.5. A módosított piramis-modell végső (validált) formájának bemutatása ..................................................... 72 3.5.1. Sikerességi faktorok ......................................................................................................................................... 72 3.5.2. Alaptényezők ................................................................................................................................................... 73

4

4. A hazai turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálata a módosított piramis-modell segítségével ........................................................................................................................................................... 75 4.1. A kutatás lépései ........................................................................................................................................ 75 4.1.1. A versenyképességi pozíció számszerűsítése ................................................................................................... 75 4.1.2. Hipotézisek megfogalmazása és a hazai turisztikai desztinációk komplex elemzése ....................................... 77

4.2. Adatforrások .............................................................................................................................................. 78 4.2.1. Másodlagos adatok........................................................................................................................................... 78 4.2.2. Elsődleges adatgyűjtés ..................................................................................................................................... 79

4.3. Alkalmazott módszerek ............................................................................................................................. 80 4.4. A vizsgált desztinációk általános jellemzői ............................................................................................... 83 4.5. A kutatás kivitelezése ................................................................................................................................ 85 4.5.1. A versenyképességi pozíciót leíró indikátorok meghatározása ........................................................................ 85 4.5.2. Az indikátorok főkomponens-analízise ............................................................................................................ 89 4.5.3. A hazai turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálata klaszterelemzéssel ..................................... 93 4.5.4. A versenyképességi pozíciót mérő mutatószám kialakítása ............................................................................. 98 4.5.5. A hazai turisztikai desztinációk értékelése a DVP-mutató alapján ................................................................ 100 4.5.6. A versenyképességi pozíció elemzése desztináció típusonként (versenytársak között) ................................. 102

4.6. A kutatás eredményei............................................................................................................................... 113 4.6.1. A kutatási eredmények összefoglalása ........................................................................................................... 113 4.6.2. A hipotézisek ellenőrzése............................................................................................................................... 114

5. A dolgozat eredményeinek összegzése ......................................................................................................... 116 5.1. Az eredmények összefoglalása ................................................................................................................ 116 5.2. Önálló, újszerű eredmények vázlatos kiemelése ...................................................................................... 117 5.3. A tézisek megfogalmazása....................................................................................................................... 118 5.4. Thesis ....................................................................................................................................................... 119 5.5. A kutatás további irányainak felvázolása................................................................................................. 120 6. Irodalomjegyzék ............................................................................................................................................ 121 7. Mellékletek..................................................................................................................................................... 137 7.1. A hivatalos TDM szervezetek listája 2012. május 30-án. ........................................................................ 137 7.2. A versenyképességi potenciál-elemek említése a validálás során ........................................................... 138 7.3. A TDM menedzserek számára készült kérdőív ....................................................................................... 139 7.4. A TDM szervezetekhez tartozó települések felsorolása .......................................................................... 143 7.5. A hazai vizsgált turisztikai desztinációk .................................................................................................. 146 7.6. A főkomponens-analízis első modellje .................................................................................................... 147 7.7. A főkomponens-analízis választott modellje ........................................................................................... 151 7.8. A klaszterelemzés legfontosabb adatai .................................................................................................... 153 7.9. TDM kódok és a szervezetek rövid neve ................................................................................................. 157 7.10. Az egyes desztináció-kategóriákba sorolt desztinációk listája .............................................................. 158

5

Ábrák jegyzéke 1. ábra A disszertáció gondolatmenete .................................................................................................. 14 2. ábra A turisztikai szolgáltatások osztályozása .................................................................................. 17 3. ábra A turizmus infra-és szuprastruktúrájának egymásra épülése..................................................... 18 4. ábra A TDM szervezetek lehetséges bevételi forrásai....................................................................... 35 5. ábra A piramis-modell logikai kerete ................................................................................................ 40 6. ábra A piramis-modell ....................................................................................................................... 41 7. ábra Heath ház-modellje .................................................................................................................... 51 8. ábra A Ritchie – Crouch-féle desztináció versenyképességi modell ................................................. 52 9. ábra Dwyer et al. által kidolgozott integrált versenyképességi modell ............................................. 54 10. ábra A piramis-modell alkalmazása a turisztikai desztinációkra..................................................... 62 11. ábra A validálási eljárás felépítése .................................................................................................. 67 12. ábra A versenyképességi pozíciót mérő index kialakításának kutatási modellje ............................ 76 13. ábra Klasztermódszerek .................................................................................................................. 82 14. ábra A vizsgált desztinációk ............................................................................................................ 84 15. ábra Indikátorok használatának jellemzői a TDM menedzserek körében ....................................... 87 16. ábra Az optimális faktorszám meghatározása ................................................................................. 91 17. ábra A turisztikai desztinációkra alkalmazott piramis-modell végső formája................................. 93 18. ábra A klaszterek elhelyezkedése a főkomponensek alapján .......................................................... 96 19. ábra A skála-összehangoló transzformáció módja .......................................................................... 99 20. ábra A vízparti desztinációk sorrendje a DVP-mutató szerint ...................................................... 105 21. ábra A vízparti desztinációk komplex értékelése .......................................................................... 106 22. ábra Az egészségturisztikai desztinációk sorrendje a DVP-mutató szerint ................................... 107 23. ábra Az egészségturisztikai desztinációk komplex értékelése....................................................... 108 24. ábra A városi desztinációk sorrendje a DVP-mutató szerint ......................................................... 109 25. ábra A városi desztinációk komplex értékelése............................................................................. 110 26. ábra A vidéki desztinációk sorrendje a DVP-mutató szerint ......................................................... 111 27. ábra A vidéki desztinációk komplex értékelése ............................................................................ 111

6

Táblázatok jegyzéke 1. táblázat A disszertáció kutatási kérdései és a kapcsolódó célkitűzések ............................................ 13 2. táblázat A Buhalis-féle „6A” ............................................................................................................. 23 3. táblázat Lehetséges desztinációk méretük szerint rendezve .............................................................. 24 4. táblázat A desztináció meghatározások képviselői irányzatonként ................................................... 25 5. táblázat Desztináció típusok és alapvető jellemzőik ......................................................................... 26 6. táblázat Együttműködési modellek (Jancsik 2006) jellemzői ........................................................... 30 7. táblázat A desztináció menedzsment öt központi eleme ................................................................... 31 8. táblázat A TDM szervezetek sajátos feladatai a különböző szinteken .............................................. 34 9. táblázat A helyi TDM szervezetek regionális megoszlása 2012. május 30-án.................................. 35 10. táblázat A vállalati, területi és turisztikai desztinációs verseny jellemzőinek összevetése ............. 36 11. táblázat Desztinációk versenyképességére irányuló kutatások (1999-2013)................................... 46 12. táblázat A turisztikai desztináció versenyképességét vizsgáló elméleti modellek .......................... 50 13. táblázat A piramis-modell turisztikai alapkategóriái és sikerességi faktorai................................... 61 14. táblázat A validálásban részt vevő TDM szervezetek és menedzserek ........................................... 68 15. táblázat A versenyképességi potenciál elemeinek említése ............................................................ 69 16. táblázat A különböző mérési szintek megjelenése a kutatásban ..................................................... 80 17. táblázat A mintában szereplő TDM desztinációk regionális megoszlása ........................................ 83 18. táblázat Turisztikai statisztikai indikátorok ..................................................................................... 86 19. táblázat Indikátorok a turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójának megítéléséhez ...... 88 20. táblázat A KMO értéke és a Bartlett-teszt eredménye .................................................................... 90 21. táblázat Rotált faktorsúly mátrix ..................................................................................................... 92 22. táblázat A klaszterelemzés eredményeképp kialakult klasztertagságok .......................................... 95 23. táblázat A vizsgált hazai desztinációk és DVP-mutatójuk értéke (2010) ...................................... 100

7

Kivonat A dolgozat a turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálatára irányul, azzal az alapcéllal, hogy elméleti oldalról közelítve, de a gyakorlatban is használható eredményeket hozzon. Ennek megfelelően a disszertáció első része a szakirodalom értékelő – rendszerező feldolgozását tartalmazza, melynek segítségével néhány alapvető kutatási kérdés megválaszolható volt. A szakirodalom kritikai elemzésével megállapíthatóvá vált, hogy a hazai viszonyok között mely területi egység tekinthető desztinációnak – illetve az is, hogy a desztináció versenyképességének vizsgálatára a Lengyel-féle piramis modell (Lengyel I. 2003) felel meg legjobban, elsősorban logikája okán. A piramis-modell ezután (logikájának és formájának megtartása mellett) átalakításon esett át, mely során a turizmus-specifikus tényezők váltak hangsúlyossá. A modell adta lehetőségek kihasználásával sikerült a versenyképességet két részre bontani: a fejlesztési szempontú, vagy ex ante versenyképességet a potenciál, míg a mérhető, vagy ex post versenyképességet a pozíció elnevezéssel lehetett meghatározni. Az átalakított piramis-modell validálása után a dolgozat a versenyképességi pozíció mérésére vonatkozó elképzelések megvalósításával folytatódik. A méréshez használható indikátorok összegyűjtése után azok szűkítése történt meg (főkomponens-analízis segítségével). Az így kialakult indikátorkészlet segítségével megtörtént a hazai desztinációk első elemzése, klaszteranalízis segítségével. Annak érdekében, hogy a desztinációk versenyképességi pozíciója a gyakorlatban is egyszerűen és gyorsan értékelhető legyen, kidolgozásra került egy olyan mérőszám, mely alkalmas a hazai turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójának mérésére, összehasonlítására. A dolgozat további része az empirikus kutatás adatainak felhasználásával a hazai turisztikai desztinációk komplex elemzésére irányult. A disszertáció és a hozzá kapcsolódó kutatások eredményeinek összegzésével 4 tézis született. Kulcsszavak: desztináció, versenyképesség, piramis-modell, TDM szervezet, komplex elemzés

8

Abstract En Route to the Competitive Destination The dissertation deals with the research of the competitiveness of tourism destinations. The main objective is to find results able to be used in practice – on a theoretical basis. The first part therefore contains the interpretation and systematisation of the concerning literature, which also helped to answer some of the research questions. With the critical analysis of the literature it could be stated what spatial unit can be regarded as a destination. It also turned out that the most appropriate model for the research of destination competitiveness is the pyramid-model made by Lengyel (Lengyel I 2003) – mostly because of its clear logic. The next step was to apply the pyramid-model (keeping its logic and form) to be suitable for tourism destinations: finally the tourism-specific elements became stressed. With the possibilities provided by the model it succeeded to divide competitiveness into two parts: the term potential stands for the ex ante or developmental competitiveness, while the other part named position defines the ex post competitiveness – which can be measured. After the validation procedure of the applied pyramid-model, the dissertation continues with the implementation of the idea of measuring the competitiveness position. All the appropriate indicators were collected and then decreased by the help of principal components analysis. With this final indicator kit the first research of the Hungarian destinations was completed using cluster analysis. To meet the expectations of a methodology which is easy and quick to use in practice as well, a single index was elaborated to measure and compare the competitiveness positions of the Hungarian tourism destinations. The rest of the dissertation is about the complex analysis of the Hungarian destinations using the results of the empirical research, too. Summarizing the dissertation and the results of the related research altogether 4 thesis were articulated. Keywords: destination, competitiveness, pyramid-model, DMO, complex analysis

9

Auszug Unterwegs nach der wettbewerbsfähigen Destination Diese Dissertation geht hinaus, die Wettbewerbsfähigkeit der Tourismusdestinationen zu studieren, wo der Hauptziel ist ein theoretisch und praktisch verwendbares Resultat zu ergeben. Dementsprechend enthält der erste Teil der Dissertation die analytische Verarbeitung der Fachliteratur, bei dem einige der grundlegenden Fragestellung beantwortet wurde. Durch die kritische Analyse der Literatur wurde es eindeutig, dass welche territorial Einheit als Tourismusdestination in Ungarn betrachten kann - und auch dass die Wettbewerbsfähigkeit der Destinationen mit dem Pyramide Modell (Lengyel I, 2003) am besten untersuchen kann, zunächst wegen ihrer Logik. Die Pyramide Modell wurde dann verwandelt (die Logik und die Form blieben unveränderlich), während der Transformation wurden die Tourismus - spezifische Faktoren betont. Das Modell gibt die Möglichkeit, die Wettbewerbsfähigkeit in zwei Teile zu teilen: diese sind mit der Begriffe „Potential“ (ex ante Wettbewerbsfähigkeit mit EntwicklungsOrientierung) und „Position“ (ex post Wettbewerbsfähigkeit mit Messung-Orientierung) greifbar. Nach der Validierung des modifizierte Pyramide – Modell setzt sich die Dissertation mit der Durchsetzung der Vorstellungen über die Messung der Wettbewerb(sfähigkeit)Position fort. Nach der Versammlung der zur Messung verwendbaren Indikatoren wurde die Reduzierung der Indikatoren durchgeführt (mit der Hilfe der Hauptkomponentenanalyse). Mit dem so ausgebildeten Satz von Indikatoren wurde die erste Analyse der ungarischen Destinationen unter Verwendung der Clusteranalyse durchgeführt. Im Interesse für die einfache und schnelle Messung der Wettbewerbs(fähigkeit)-Position von Destinationen wurde ein Index ausgearbeitet, der zur Messung und zum Vergleich der Wettbewerbs(fähigkeit)-Position von Destinationen geeignet ist. Der weitere Teil der Dissertation konzentrierte auf die komplexe Analyse der ungarischen Tourismusdestinationen anhand empirischer Daten. Als Zusammenfassung der Dissertation und die zugehörigen Forschungsergebnisse wurden 4 Thesen formuliert. Keywords: Destination, Wettbewerbsfähigkeit, Pyramide Modell, Tourismusorganisationen von Destinationsmanagement, komplexe Analyse

lokale

10

Előszó és köszönetnyilvánítás „Az út nem véletlenül kanyarog. Azért út. Ha nem volna hossza, nem kanyarogna – nem volna út.” Czigány Ildikó

Édesapám autóbuszvezető, így már kicsi gyerekkoromban jellemző volt, hogy állok mellette a buszban és kémlelem az utat. Nem csoda ezért, hogy később is az utazás, majd a turizmus került érdeklődésem középpontjába. A tudományos úton Kollarik Amália, Ami néni indított el, amikor a XXV. Országos Tudományos Diákköri Konferenciáról hazafelé tartó úton meggyőzött arról, hogy helyem van a Turizmus tanszéken – ezért (is) mindmáig hálás szívvel gondolok rá. A disszertáció megszületéséig konzulensem, Jancsik András egyengette utam, akinek ezúton is szeretném megköszönni, hogy teret adott önálló szárnypróbálgatásaimnak: engedte, hogy kanyarogjon az út. Közvetve vagy közvetlenül – nagyon sokan kísértek el ezen az úton, akiknek hálával és köszönettel tartozom: Madarász Eszternek az inspirációkért, Priszinger Krisztinának a megerősítésekért, Gyurácz-Németh Petrának a támogatásért, Molnárné Barna Katalinnak a módszertani útvesztőkből való kivezetésért. Hálás vagyok a kollégáim szakmai jó tanácsaiért, azért, hogy a tanszéki műhelyviták alkalmával ötleteikkel, kérdéseikkel segítették a dolgozat alapját jelentő modell „validálását”. Köszönöm dolgozatom elő-opponenseinek, hogy konstruktív kritikai meglátásaikkal, értékes tanácsaikkal hozzájárultak a dolgozat tökéletesítéséhez. Különösen köszönöm Lengyel Imre észrevételeit, aki azt is figyelemmel kísérte, ahogy szétszedtem, majd újra összeállítottam az általa megalkotott piramis-modellt. Köszönet illeti a munkahelyi vita bizottságát és résztvevőit is, akik kérdéseikkel, hozzászólásaikkal szintén segítettek, hogy a dolgozat végül jó útra terelődjön. Kiemelt köszönettel tartozom a családomnak és barátaimnak, főleg Szüleimnek, Húgomnak Orsinak és Sógoromnak Petinek, akik a folyamatos biztatás mellett nagyon sokat segítettek azzal is, hogy Barnusra és Bogira vigyáztak, amíg a dolgozat készült. Végül, de messze nem utolsó sorban végtelen hálával tartozom férjemnek, Hegyi Róbertnek, hogy áldozatokat hozott, helyt állt a gyerekek mellett, ha szükséges volt – és hogy életem útján, a nehéz kanyarokban is mellettem van.

11

1. Bevezetés Hazánkban a turizmus a szolgáltató szektor kiemelkedő ágazatának tekinthető, a gazdaság stratégiai szektorává vált (Nemes, 2008). Az adottságaink nyújtotta lehetőségek mind célirányosabb kihasználása (az első különálló turizmusfejlesztési stratégia csak a 2005-2013as időszakra készült el) az egyre jobb turisztikai teljesítményben nyilvánul meg. 2004 és 2010 között a Magyarországra érkező külföldi látogatók száma (a Központi Statisztikai Hivatal adatai alapján) 17,6%-kal nőtt (33,9 millióról 39,9 millióra), kiadásaik ugyanebben az időszakban 44,8%-kal növekedtek, és ugyancsak emelkedett az önkormányzatok idegenforgalmi adóbevétele (több mint kétszeresére). A turizmus jelentőségét erősíti az is, hogy az elmúlt időszakban az országos átlaggal ellentétben, a turizmusban foglalkoztatottak száma ugyancsak növekedett. Az Új Széchenyi Terv azzal, hogy külön programot (ráadásul mindjárt az elsőt) a turizmusra, egészen pontosan az egészségturizmusra építi, látványosan kiemelt szerepet szán ennek a gazdasági ágazatnak – mely egyébként más (például a foglalkoztatáspolitikai) tervekben is hangsúlyos. A 2011 májusában közrebocsátott (második) Turizmusfejlesztési Stratégia szakmai vitairata pedig ágazat-specifikus irányokat és feladatokat is megfogalmaz. Ebben öt fő cél került kijelölésre, melyek közül az első a versenyképesség javítására irányul. A dokumentum azt is leszögezi, hogy a verseny egyre jobban erősödik a desztinációk között (16.o.), minek hatására ugyancsak fontos feladatként jelenik meg a desztinációkért felelős turisztikai desztináció menedzsment (TDM) szervezetek kialakítása, fejlesztése. Ezek a szervezetek feladataik teljesítésével képesek az egyes célterületek versenyképességére is jótékonyan hatni. Arra vonatkozóan azonban nincs konszenzus, hogy mely desztináció tekinthető versenyképesnek, és melyik az, amelynek nagyobb szüksége van a versenyképessége javítására. Ennek meghatározásához a különféle turisztikai desztinációk versenyképességének összehasonlítására van szükség. A törekvésnek több tényező is útját állja, például máris a desztináció lehatárolásának problematikája. A disszertáció tehát, melynek középpontjában a versenyképes turisztikai desztináció meghatározása és értékelése áll, időszerű és a gyakorlatban is sokat vizsgált témát dolgoz fel.

1.1.

Témaválasztás és célkitűzések

Egyetemi tanulmányaim alatt számos olyan tudományterülettel találkoztam, melyek felkeltették érdeklődésemet. Két témakör emelkedik ki ezek közül: • a Pannon Egyetemen, alapszakos hallgatóként megismert turizmusfejlesztés tárgyköre • és a Szegedi Tudományegyetemen folytatott mesterszakos tanulmányaim alatt bemutatott regionális versenyképességi piramis-modell.

12

Amikor világossá vált, hogy a két témakör a turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálatával kapcsolatba hozható egymással, nem volt kérdéses, hogy milyen kutatási témát válasszak a doktori disszertáció elkészítéséhez. A dolgozat eredeti célja ennek ellenére nem a piramis-modell alkalmazása volt: kutatásaim jelentős részét tette ki más versenyképességi modellek és elképzelések felkutatása, megismerése és értékelése. A választott témakört alaposan feltérképeztem – ennek igénye részben abból fakadt, hogy olyan kérdések is megfogalmazódtak bennem, melyekre már a vonatkozó szakirodalom áttanulmányozásától választ vártam. Ezek a kérdések az alábbiak voltak: 1. 2. 3. 4.

Mely területi egység tekinthető turisztikai desztinációnak? Hogyan ragadható meg egy desztináció versenyképessége? Hogyan mérhető egy desztináció versenyképessége? Mi jellemzi a hazai desztinációk versenyképességét?

Ezen általános kérdések megválaszolása után egyrészt gyakorlatiasabb, másrészt konkrétabb kérdések merültek fel, melyekhez már egzakt célkitűzéseket kapcsoltam – ezeket összegzi az 1. táblázat. 1. táblázat A disszertáció kutatási kérdései és a kapcsolódó célkitűzések Kutatási kérdések 1.

2. 3. 4.

Mely hazai területi egységek tekinthetők desztinációnak? Mely versenyképességi modell a legalkalmasabb a hazai desztinációk vizsgálatára? Milyen mutatószám vagy mutatószámrendszer képes a versenyképesség mérésére? Milyen jellemzi a magyar turisztikai desztinációk versenyképességét?

1.2.

Kapcsolódó célkitűzések Annak feltárása, hogy hazai viszonyok között milyen tényezők mentén lehet lehatárolni a turisztikai célterületeket A hazai desztinációk leképezésére és vizsgálatára alkalmas keretrendszer (elméleti modell) kiválasztása/kialakítása Javaslattétel a hazai desztinációk versenyképességének mérésére vonatkozóan A hazai desztinációk versenyképességére vonatkozó helyzetkép feltárása Forrás: saját szerkesztés

A disszertáció felépítése

A dolgozat logikai felépítése gyakorlatilag a célkitűzések (1. táblázat) sorrendjét követi. A gondolatmenetet (és a dolgozat felépítését) az 1. ábra szemlélteti vázlatszerűen. A dolgozat első nagyobb része (2. fejezet) a szakirodalom lényegre törő, rendszerező bemutatását foglalja magában. Ebben körüljárom a desztináció definiálásának, lehatárolásának és irányításának témakörét, összefoglalom a területi verseny és versenyképesség főbb elméleteit, majd rendszerbe foglalom a turisztikai desztináció 13

versenyképességére vonatkozó (viszonylag jelentős méretű) szakirodalmat. Egy különálló alfejezetben áttekintem az eddig kidolgozott turisztikai versenyképességi modelleket és kitérek a versenyképesség mérésére irányuló erőfeszítések bemutatására is. A fejezet összegzésében értelmezem a hazai turisztikai desztináció fogalmát, illetve indokokkal alátámasztva bemutatom, miért a piramis-modell a legalkalmasabb a desztinációk versenyképességének vizsgálatára. A 3. fejezet arról szól, hogyan alakítottam át az eredeti modellt annak érdekében, hogy alkalmassá tegyem a turisztikai célterületek vizsgálatára. Mivel a modell jelentős átalakításokon esett át, szükséges volt validálni, melynek menetét és eredményét ugyancsak ebben a logikai részben ismertetem. 1. ábra A disszertáció gondolatmenete rendszerezés, értékelés

alkalmassá tétel, validálás Elméleti modell választása vagy kialakítása

Szakirodalom feldolgozása

A desztináció versenyképesség mérésére módszer kidolgozása

A hazai desztinációk vizsgálata az elméleti modell segítségével

A hazai desztinációk értékelése, összehasonlítása mérés Forrás: saját szerkesztés

A 4. fejezet hivatott a modell „kipróbálására” vonatkozó erőfeszítések rögzítésére: itt kerül sor a versenyképesség mérésre alkalmas indikátorok kiszűrésére, illetve segítségükkel a hazai turisztikai desztinációk első komplex elemzésére. A mérés megkönnyítése érdekében egy mutatószám is kidolgozására kerül, mely szintén alkalmas a desztinációk versenyképességének vizsgálatára. A hazai desztinációk versenyképességének együttes elemezését követően fontosnak tartom a versenytárs-desztinációk egymáshoz viszonyított helyzetének vizsgálatát is – így festve komplex képet. A kutatás és a dolgozat eredményeinek összefoglalását külön-külön is fontosnak tartom, mert bár szorosan összefüggenek, mégis önálló eredményként jelennek meg. A dolgozatot a tézisek magyarul és angolul történő megfogalmazása után a további kutatási lehetőségek felvázolásával zárom.

14

2. A kapcsolódó elméleti háttér áttekintése A turisztikai desztinációk versenyképességének tanulmányozása legalább háromféle tudományterület érintését feltételezi: 1. szükséges ismerni a turizmus működését, alapvető fogalmait, valamint a desztináció vizsgálatára irányuló korábbi megközelítéseket és kutatásokat; 2. tisztában kell lenni a verseny és versenyképesség fogalmak közgazdasági értelmezésével és szerepével; 3. mivel a desztináció egy területi egységet jelöl, a területi verseny és versenyképesség tanulmányozásával foglalkozó regionális tudomány bevonása is célszerű. A dolgozat első részében ezeknek a területeknek az áttekintése történik meg. A szakirodalom feldolgozásának értékelő összefoglalására a 2.6. fejezetben kerül sor.

2.1. A turizmus rendszere és gazdasági szerepe A korábban, a német nyelvből tükörfordítással átvett idegenforgalom szakkifejezés helyett hazánkban is népszerűbbé vált a turizmus kifejezés – a köznyelvben, a hivatalos és a szakmai szóhasználatban egyaránt. Az idegenforgalom kifejezés mindemellett nem helytelen, a turizmus fogalmának szinonim változataként továbbra is használatban van. A fejezet a kifejezéssel jellemzett összetett jelenség és gazdasági ágazat rövid bemutatására irányul.

2.1.1. A turizmus rendszere A turizmus fogalmi meghatározása, definiálása, a jelenség lehatárolása nem csak elméleti szempontból fontos. Annak felvázolása, hogy a turizmus kifejezés pontosan mit foglal magába, lényeges a mérési/statisztikai okokat tekintve, de a szükségszerűen felmerülő szabályozási, törvényhozási feladatok megkönnyítése érdekében is (Mundruczó – Stone 1996). Hasznos ezen kívül szakmai okokból, illetve a tudományterület létjogosultságának megalapozása érdekében is (Michalkó – Rátz 2003). A definiálás ugyanakkor nem egyszerű feladat. Számos megközelítés közül kiemelésre érdemes Michalkó (2012), aki az egyszerűség és lényegre törekvés jegyében dolgozta ki tömör meghatározását: „A turizmus az egyén élményszerzéssel párosuló környezetváltozása, melynek során szolgáltatások igénybevételére kerül sor” (Michalkó 2012, 34. o.).

15

Mintegy ellenpontként emelhető ki Goeldner és Ritchie (2012) definíciója, mely a turizmust komplexitásában, az érintettek és tevékenységek összességének felsorakoztatásával igyekszik meghatározni: „A turizmus folyamatok, tevékenységek és azokból származó eredményekként definiálható, melyek azokból a kapcsolatokból és interakciókból adódnak, amit a turisták, turisztikai szolgáltatók, a fogadóterület önkormányzatai, lakossága és az őket körülvevő attrakcióként és fogadótérként megjelenő környezet generál” (Goeldner – Ritchie 2012, 4. o.). A legszélesebb körben elfogadott és a hazai szakirodalomban is legtöbbet idézett (Puczkó – Rátz 2000, Lengyel M. 2001, Tasnádi 2002, Jancsik 2006, Michalkó 2012) definíció azonban a Turisztikai Világszervezet (UNWTO1) által 1989-ben alkotott meghatározás, melyet a Hágai Nyilatkozatban adtak közre: „A turizmus magában foglalja a személyek lakó- és munkahelyén kívüli minden szabad helyváltoztatását, valamint az azokból eredő szükségletek kielégítésére létrehozott szolgáltatásokat” (UNWTO 1989). Ez a definíció időtállóan érzékelteti a turizmus, mint összetett jelenség lényegét, illetve mivel elsősorban gazdasági-statisztikai oldalról való megközelítésnek tekinthető (Formádi – Mayer 2005) a további vizsgálódások számszerűsítésének megalapozására is képes. A turizmus piaca a szolgáltatások piacának, vagyis a tercier szektornak része (Tasnádi 2002). Részpiacként szokás definiálni a belföldi és a nemzetközi turizmus piacát, mely utóbbin belül érdemes elkülöníteni a kiutazó, vagy más megfogalmazásban passzív és a beutazó (aktív) turizmus is. A piac elemei (kereslet és kínálat) a turizmusban is elkülöníthetők (Lengyel M. 2001); ezek adják a turizmus rendszerének alapvető összetevőit. A keresletet az utazó támasztja, aki a motivációja, szabadideje és jövedelme függvényében lép be a piacra (Puczkó – Rátz 2000). A turisztikai kínálat elemeiből áll össze a turista által megvásárolható, komplex turisztikai termék (Holloway et al. 2009). A kínálat legfontosabb, külön hangsúlyt érdemlő, központi eleme a vonzerő vagy attrakció (Michalkó 2012), melyet a turisztikai szolgáltatások egészítenek ki. A kínálati oldalhoz ezeken felül számos egyéb, megfoghatatlan tényező (Vanhove 2011) is sorolható, melyek a turisztikai terméknek nem közvetlen összetevői, de azokra jelentős hatással vannak. Ilyenek a higiénia, biztonság, a turizmus szervezete, vendégszeretet és árak (Lengyel M. 2001). Az attrakció a fogadóterület azon természeti vagy kulturális erőforrása, melynek megismerése érdekében a látogatók felkeresik az adott területet (Formádi – Mayer 2005). A turisztikai attrakció jellemzője, hogy többnyire nem a turizmus érdekében jön létre, illetve akár rendelkezhet turizmuson kívüli funkcióval is (például egy vallási helyszín esetében a szakrális funkció megmaradhat, sőt többnyire elsődleges marad). Előfordulnak azonban turisztikai célból, vendégcsalogató-jelleggel létrehozott attrakciók is, mint például egy rendezvény. 1

United Nations World Tourism Organisation

16

Attrakcióról viszont akkor van szó, ha az turizmust generál – anélkül adottság, lehetőség marad. A kínálat másik fontos elemének, a szolgáltatások csoportjának elkülönítése és meghatározása nem ilyen könnyű feladat, tekintve, hogy rendkívül nagyszámú és sokféle szolgáltatás sorolható abba a körbe, melyek a turizmussal, turisztikai tevékenységgel összefüggésbe hozhatók (Jancsik 2006). Az osztályozásban úttörőnek tekinthető az UNWTO, mely az 1990es években megalkotta a SICTA rendszert (Standard International Classification of Tourism Activities), behatárolva a turizmussal összefüggésbe hozható szolgáltatások körét. Ennél többre, egyfajta súlyozásra vállalkozott a WTTC2, mely turisztikai ágazat néven különítette el azokat a szolgáltatásokat, melyek a turisztikai fogyasztásban meghatározó szerepet játszanak (például elszállásolás), míg turizmus-gazdaság elnevezéssel jelöli mindazon szolgáltatások összességét, melyek a turisztikai fogyasztásban egyáltalán szerepet játszhatnak (például sportszergyártás). Még pontosabb és logikusabb Jancsik (2006) megközelítése: véleménye szerint a szolgáltatások két ismérv alapján négy csoportra bonthatók – ahogyan az 2. ábra mutatja. 2. ábra A turisztikai szolgáltatások osztályozása Elsősorban turisztikai fogyasztásra szánják? igen

nem

igen

Turisztikai alapszolgáltatások (szálláshelyek, vendéglátás, utazási irodai, nemzetközi közlekedési szolgáltatások)

Alapvető fontosságú kiegészítő turisztikai szolgáltatások (pl. közlekedés, pénzváltás, biztosítás, közbiztonság)

nem

Egyéb kiegészítő turisztikai szolgáltatások (pl. programok, idegenvezetés, ajándéktárgykereskedelem)

A turisták által igénybe vett egyéb szolgáltatások (pl. fotókidolgozás, sport/rekreáció, egészségügyi szolgáltatások stb.)

Általában nélkülözhetetlen összetevői a turisztikai fogyasztásnak?

Forrás: Jancsik 2006, 11. o.

A kategorizálás nem örökérvényű, hiszen az egyes szolgáltatások helye változhat a turista igényének, avagy a választott turisztikai terméknek függvényében (Jancsik 2006). Míg például egy üdülőturista számára nélkülözhetetlen szolgáltatás a strand, addig egy városlátogató, aki a kulturális értékek megismerése céljából kel útra, még csak nem is keresi azt. Más megközelítést alkalmaz Michalkó (2012), aki a szolgáltatások tárgyi feltételei, vagyis az infrastruktúra felől közelíti meg a kérdést. Megítélése szerint a turizmusnak infrastruktúrája és szuprastruktúrája különíthető el, melyek körülveszik az attrakciót (3. ábra), így biztosítva annak látogathatóságát, vagyis a turizmusba való bekapcsolódását. 2

World Travel and Tourism Council

17

Értelmezése szerint a turisztikai infrastruktúrába tartozik mindazon létesítmény, mely a vonzerő piacképessé tételét biztosítja, például a múzeumok, látogatóközpontok, közlekedési eszközök. A szuprastruktúra viszont azoknak a szolgáltatásoknak az összessége, melyek a turista tartózkodását lehetővé teszik és színesítik (Michalkó 2012). Ez tovább bontható: • elsődleges szuprastruktúraként értelmezhető a szálláshely-szolgáltatásban és vendéglátásban működő egységek köre, mert „ezek a vendégforgalom sikeres lebonyolításának elválaszthatatlan objektumai” (Michalkó 2012, 116. o.); • másodlagos szuprastruktúraként definiálható mindazon szolgáltatások összessége, melyek a turisták igényeinek kielégítésében vesznek részt. 3. ábra A turizmus infra-és szuprastruktúrájának egymásra épülése

Forrás: Michalkó 2012, 113. o.

A turizmus rendszerének két oldalát (kereslet és kínálat) számos tevékenység köti össze – működésbe hozva ezzel a rendszert. A kereslet felől jellemző tevékenységek a vásárlás, utazás, fogyasztás, míg a kínálati oldal szereplői információnyújtással és marketingtevékenységgel igyekeznek a turistákat utazásra bírni. Kapcsolatot jelent a szervezési tevékenység is, mely bármely oldalhoz tartozhat. A turizmus ilyen módon működő, önmagában is összetett rendszere nem egy zárt, elszigetelt „fekete doboz”: a környezetével is folyamatosan kölcsönhatásban van (Tasnádi 2002).

2.1.2. A turizmus gazdasági jelentősége A turizmus, mint összetett rendszer, jelentőségét tekintve is igen sokrétű. Mivel a környezetével dinamikus kapcsolatban van, arra hatást gyakorol. Ezeket a hatásokat három fő, noha éles határral nem elkülöníthető csoportra lehet bontani (Puczkó – Rátz 2002): 1. gazdasági hatások, 2. társadalmi-kulturális hatások, 3. fizikai (vagy környezeti) hatások. A dolgozat témája szempontjából a gazdasági hatásokat szükséges kiemelni, ami hálás feladatot jelent, hiszen a turizmus szerepe a világgazdaságban igen figyelemre méltó. A turizmus jelentőségét közvetlen és közvetett gazdasági hatásaival lehet érzékeltetni, míg

18

méretének jellemzésére három szinten szoktak mérőszámokat alkalmazni (Mundruczó et al. 2010): • statisztikai értelemben vett turizmus szektor, • teljes közvetlen turizmus szektor (becsülhető), • teljes közvetlen és közvetett turizmus szektor, más néven turizmus gazdaság. A két utóbbi kategóriában mérvadóak a WTTC becslései. A legfrissebb elemzésekből kiderül, hogy 2012-ben a teljes, globális GDP több, mint 9%-a származott a turizmusból, annak ellenére, hogy a várakozások nem voltak túl jók (WTTC, 2013). A szervezet kutatásai szerint a politikai „felfordulás”, a gazdasági bizonytalanság és a természeti katasztrófák ellenére a GDP-hez való hozzájárulásban 3%-os növekedést volt tapasztalható. Hazánkra vonatkozóan 2012-re a WTTC 10,8%-ra becsülte a turizmus GDP-hez való teljes hozzájárulását, melynek előrejelzésük szerint a 2013-as évben 0,7%-kos csökkenése várható (WTTC 2013). Közel azonos arányokat kapott a KSH is, amikor Magyarország turizmus szatellit számlái készítette el (KSH 2006). Hasonlóképpen mérhetők a gazdasági hatások a hozzáadott értékkel. Hazánkban a GKI által kifejlesztett „Duna modell” alkalmas ennek a mutatónak a meghatározására. A modell segítségével 2002-ben meghatározták a teljes közvetlen turizmus szektorban tevékenykedő termelő és szolgáltató vállalkozások (tehát azok, amelyek a fogyasztókkal, azaz a turistákkal „közvetlen” kapcsolatba kerülnek, beleértve a statisztikai értelemben vett turizmus szektort is) nemzetgazdasági hozzáadott értékét: 3,58–4,66 között volt megállapítható (Adler et al. 2004). A turizmus egyik legtöbbet méltatott gazdasági hatása, hogy munkahelyeket teremt (Puczkó – Rátz 2002, Budeanu 2005, Jancsik 2006, Holloway et al. 2009, Michalkó 2012). A WTTC által készített elemzésekben a második leggyakrabban használt mutató szintén a turizmus foglalkoztatottsághoz való hozzájárulása: 2012-ben, világviszonylatban a WTTC 101 millió munkahelyet sorolt a közvetlenül turisztikaiak3 közé, míg a teljes turizmus gazdaságban 260 millió foglalkoztatottat regisztráltak (WTTC 2013). Előrejelzésük szerint 2022-re a világ minden tizedik munkahelye turisztikai lesz (WTTC 2013). Hazánkban a közvetlenül a turizmusban foglalkoztatottak száma 2012-ben 226.500 főre tehető, mely a teljes foglalkoztatottság 5,8%-át jelenti, azonban a teljes hozzájárulás tekintetében a WTTC 323.000 fővel és 10,1%-os aránnyal kalkulál (WTTC 2013). Ennek a nagy aránynak fő oka, hogy a humán erőforrás a turisztikai szolgáltatások kritikus dimenzióját jelenti (Baum 2007). A turizmus mindezeken felül pozitívan tud hatni a nemzetközi fizetési mérlegre, ösztönözheti a beruházásokat, és élénkítheti a helyi gazdaságot (Puczkó – Rátz 2002, Jancsik 2006). Jelen dolgozat témája szempontjából a legfontosabb a turizmus területfejlesztő szerepe. A Porter-féle felosztás alapján, a turizmus a resource-dependent, vagyis erőforrás-függő szektorba sorolható (Lengyel I. 2003), ami azt jelenti, hogy a turisztikai tevékenység helyhez 3

Meghatározásuk szerint ez a szálláshelyek, utazásszervezők- és közvetítők, légitársaságok, egyéb közlekedési szolgáltatók, éttermek és kifejezetten turisztikai céllal létrehozott szórakoztató egységek alkalmazottait jelenti.

19

kötött, a látogatók, mint fogyasztók az előállítás helyére utaznak – ez a turisták által kedvelt helyszínekre közvetlen jövedelem-beáramlást jelent. A turizmus területfejlesztésre vonatkozó jótékony hatása a multiplikátor hatása révén is elismert (Lengyel M. 1999). A turizmus multiplikátor hatásának mértékét mérni nagyon nehéz, ahogyan azt egy, a közelmúltban elvégzett kutatás is bizonyította. Mundruczó et al. (2010) a turisztikai beruházások multiplikátor-hatását próbálta mérni, azonban a széleskörű megkérdezéses vizsgálat sem hozott megbízható eredményeket. A turizmus és a területi fejlődés szoros egymásra épülése igényli a hosszú távú stratégiák összehangolt meghatározását (Kollarik 1996), mely napjainkra gyakorlattá vált: az 1996. évi XXI. sz. területfejlesztésről szóló törvény hatálybalépése, valamint az Országos Területfejlesztési Koncepció 1997. évi kidolgozása óta a turizmus kiemelt szerepet kap a megszülető tervekben (Aubert et al. 2000). A regionális turisztikai fejlesztések alapja általában a turisztikai vonzerő, mely azonban ritkán igazodik a különféle szintű közigazgatási határokhoz (Aubert 2001). A turisztikai fejlesztésekben a turisztikai termékcsoportok képeznek fejlesztési programokat, illetve a turisztikai terméktípusok is képezhetnek önszerveződő turisztikai fejlesztési tereket (Aubert 2001). A fejlesztési téregységek alapja tehát egy-egy turisztikai termékcsoport dominanciája, amely meghatározza a fejlesztések irányait és adott térség arculatát (Aubert 2001). Az így kialakult tereket hívjuk turisztikai desztinációnak, mely mára a verseny és a fejlesztések legfontosabb, elsődleges egysége lett. A következő (2.2.) fejezet a desztináció fogalomkörét járja körül.

20

2.2. A turisztikai desztináció meghatározása és lehatárolása A kereslet és a kínálat találkozásával létrejövő turisztikai termékeknek számtalan formája alakulhat ki – a turista egyéni igényeitől és lehetőségeitől függően. Ezeket a termékeket többféle módon lehet csoportosítani, tipizálni, például a turista elsődleges szándéka szerint megkülönböztethetők (Formádi – Mayer 2005): • kikapcsolódás-orientált termékek (például tengerparti üdülés); • megismerés-orientált termékek (például városlátogatás); • önmegvalósítás-orientált termékek (például egészségturizmus). A turizmus egyedisége abban rejlik, hogy a turisztikai termékeket – jellegükből adódóan – előállításukkal egy időben és egy helyszínen kell elfogyasztani, így a „termelés” (vagyis a szolgáltatás-nyújtás) helyszíne különösen fontossá vált (Aubert 2006, Rigall-I-Torrent – Fluviá 2011). Mivel pedig a globalizáció hatásai a turizmusban is (mind keresleti, mind kínálati oldalon) megfigyelhetők (Jancsik 2007a), előtérbe kerültek ezek az „előállítási helyszínek” – azaz a desztinációk.

2.2.1. Definíciók és tulajdonságok A desztináció már a hazai szaknyelvben is elfogadott és sokat használt kifejezés (Aubert – Mészáros 2009, Dávid – Tóth 2009, Formádi – Mayer 2005, Horkay 2003a, Jancsik 2007b, Michalkó 2012, Papp 2012, Puczkó – Rátz 2000, Sziva 2012b, Tasnádi 2006, Tőzsér 2010). A fogalom olyan területi egység jelölésére szolgál, ahová a turisták utaznak – vagyis a desztináció a piac hatékony működését megtestesítő tevékenység(ek) színtere (Michalkó 2012). A desztináció tehát az a célterület és egyben fogadóterület, ahová a különféle célokkal és motivációkkal útra kelő utazók, látogatók tartanak, hogy ott bizonyos időt eltöltsenek és szolgáltatásokat vegyenek igénybe. Jellemzője, hogy a látogató számára a terület egésze képvisel vonzerőt, illetve az utazás végeztével egy komplex élményben testesül meg számára. Fontos ezért, hogy a desztinációt a látogatók nem elfogyasztják, hanem átélik, ezért a desztinációkat úgy kell tekinteni, mint az átélhető élmény/élmények színtereit (Stamboulis 2008). Az emberek sokféleségéből adódóan az is nyilvánvaló sajátosság, hogy ugyanazon desztinációt tekintve is minden egyes látogató élménye egyedi és megismételhetetlen: a többszöri látogatás sem eredményezi ugyanazt az élményt. Ez részben magyarázható azzal, hogy a területen működő számos szereplő együtt, a turistával közösen hozza létre az élmény feltételeit és alapjait. Ezt az új felfogást nevezi a szakirodalom „co-creation4” koncepciónak (Prahalad – Ramaswamy 2004), mely a desztinációk és a turisztikai élmény vonatkozásában jól alkalmazható. Látványos példaként említhetők a hazai kalandparkok, melyek jellemzően különféle aktív, „kalandos” eszközt és lehetőséget nyújtanak a turistáknak. (Például a fák közötti közlekedést lehetővé tevő kötélpályák, falmászás, mountain bike, quad és bob pályák, 4

A co-creation kifejezés nehezen fordítható magyarra; a közös létrehozás, együttes kialakítás nehézkesen adja vissza az eredeti jelentést.

21

stb.) Nyilvánvalóan a látogató ezek segítségével élményhez jut, mely azonban nagyban múlik az ő hozzáállásán, lelkiállapotán, bátorságán is – tehát az élmény kialakításában mind a kalandpark dolgozói, mind a látogatók közösen vesznek részt (Priszinger et al. 2011). Fontos kiemelni azt a tényt is, hogy a nehezen vagy egyáltalán nem befolyásolható adottságok (például a meglátogatható attrakció, a fizikai környezet) többnyire fontosabb szerepet játszanak – mind a desztináció kiválasztása során, mind az ott átélt élmény elemeit tekintve – mint a „befolyásolható” tényezők (például a különféle turisztikai szolgáltatók). Ez is megerősíti, hogy a desztináció olyan komplex rendszer, melyet nehéz egy eladásra szánt termékhez hasonlítani – ahogyan teszi néhány szerző (Kozma 2000, Murphy et al. 2000, Ritchie – Crouch 2000, Yoon – Uysal 2005, Gruescu et al. 2009). A közgazdaságtanban használatos fogalmak közül a turisztikai desztináció régiónak feleltethető meg, hiszen a legtöbb esetben „egy országon belül összefüggő, több szomszédos települést vagy településrészt magában foglaló térség” (Lengyel I. 2009, 238. o.) tekinthető desztinációnak. Még közelebbi kapcsolat fedezhető fel a régió és a desztináció között, ha a régió hagyományos, tágabban értelmezett meghatározását tekintjük. Eszerint a régió egy „többé-kevésbé lehatárolt terület, mely valamilyen szempontból egységesnek tekinthető vagy valamilyen szerveződési elv alapján jött létre, mely megkülönbözteti a többi régiótól” (Lengyel I. 2010, 36. o.). Jelenleg a régiók kutatásával legalaposabban a regionális tudomány (Rechnitzer 2007) és annak képviselői foglalkoznak. Felismerve, hogy többféle térfelosztásnak is van létjogosultsága, előtérbe került a régiók tipizálása, melynek eredményeképpen jelenleg három fő régiótípus használata vált elfogadottá (Lengyel I. 2010, 37. o.): • politikai régió (másutt tervezési, vagy programozási régió néven is előfordul), • csomóponti régió, • homogén régió. Ezen régiótípusok közül a desztináció a csomóponti régióval rokonítható. Ez a régiótípus a gazdasági tevékenységek térbeli sűrűsödésére épül, ahol általában egy vagy több város jelenti a térbeli csomópontot, és a régió a vonzáskörzetével adható meg (Lengyel I. 2010). Noha a turisztikai desztináció jellemzően nem egy-egy város, hanem inkább valamely vonzótényező (attrakció) köré szerveződik, mégis rendelkezik a csomóponti régió tulajdonságaival: ugyancsak jellemző a desztinációkra a nyitottság, és az, hogy általában pontos térbeli határokkal nem adhatók meg (Lengyel I. 2010). A desztinációk vizsgálatának éppen ez jelenti a fő nehézségét, hogy nehezen lehatárolható, térbeli kiterjedését illetően nehezen körvonalazható. Az „ahány ember, annyi tér” (Nemes Nagy 2009, 101. o.) gondolat mentén elindulva egyértelműen állítható, hogy ahány ember, annyi desztináció. A szakirodalomban ezért különböző törekvések figyelhetők meg a desztinációk körvonalazására, definiálására vonatkozóan. Ezek a megközelítések négy fő csoportra bonthatók (Papp 2012):

22

(1) Logikus kiindulási pont lehet, hogy az a desztináció, amit a látogató annak tekint (Leiper 1995). Mivel turisztikai célterületekről van szó, a turisták nézőpontja fontos, különösen akkor, ha a desztináció pusztán a látogató számára jelenik meg egy egységként, a helyi lakosok számára viszont nem (DDRFÜ 2007). Noha valószínűsíthetően ez a valósághoz legközelebb álló elképzelés – a tudományos vizsgálódás, kiváltképpen a desztinációk összehasonlítása, teljesítményük egzakt mérése rendkívül bonyolulttá (hacsak nem lehetetlenné) válik. Az utazók ugyanis nem azonos kategóriákban gondolkoznak, amikor egy-egy célállomást választanak; Sulyok (2012) például kutatásai során azt tapasztalta, hogy minél közelebbi úti célról van szó, a látogató annál kisebb kategóriákban (például településben) gondolkozik. Másrészről annak ellenére, hogy található olyan látogató, aki egy adott területi egységet turisztikai célállomásként tekint (például rokonlátogatás céljából) – az a térség még nem lesz szükségszerűen turisztikai desztináció. Andergassen et al. (2013) alapján „nem turisztikai desztinációnak” (Andergassen et al. 2013, 95. o.) tekinthető az a térség, melyben a turizmusba történő beruházás gazdaságilag nem életképes. Végső soron ez, a kereslet-oldali lehatárolás tehát önmagában főleg elméleti síkon alkalmazható. (2) Egyes kutatók épp a másik oldallal, a kínálati elemek meglétével igyekeznek a desztináció pontos területét meghatározni, vagyis az lesz turisztikai desztináció, ahol megtalálhatók a turisták számára szükséges attrakciók, alapvető és kiegészítő szolgáltatások (Buhalis 2000, Puczkó – Rátz 2002). Ezen „szükséges elemek” körét Buhalis a „6A” elnevezéssel adja meg (Buhalis 2000), melyet az 2. táblázat mutat be. 2. táblázat A Buhalis-féle „6A” „A” Attraction Accessibility Amenities Available packages Activities Ancillary services

Jelentése Attrakció Elérhetőség Szolgáltatások Csomagok Tevékenységek Kiegészítő szolgáltatások

Tartalma Természeti, kulturális, stb. Közlekedési eszközök, utak, lehetőségek Szálláshelyek, étkezési és más turisztikai szolgáltatások Előre megszervezett programajánlatok A látogatás alatt végezhető tevékenységek A turisták által is igénybe vett, de nem turisztikai szolgáltatások (pl. bank, posta, stb.) Forrás: Buhalis (2000) alapján saját szerkesztés

Buhalis (2000) szerint a desztináció úgy adható meg, mint a „6A”-nak megfelelő termékek, szolgáltatások és élmények kombinációja. Hasonlóképpen vélekedik Sziva (2012b), aki kétféle csoportot különít el: a magszereplőket, vagy más néven turisztikai „termelőket” (például szálláshely-szolgáltatók, utazásközvetítők) és a támogatókat (például helyi politikai intézmények, marketingszervezetek). Problémát jelent azonban, hogy a szükséges kínálati elemek nagyban függnek az oda érkező látogatók elvárásaitól is – vagyis nehéz megadni, hányféle és miféle szolgáltatás szükséges ahhoz, hogy egy területi egységet desztinációnak lehessen nevezni.

23

(3) Az egyszerűség kedvéért lehet meglévő statisztikai, adminisztratív vagy földrajzi határok mentén választani a desztinációt, mint például egy várost, kistérséget vagy akár egy egész országot. Michalkó (2007) a hazai turizmus vizsgálata kapcsán megkülönbözteti a turizmus területi szintjeit (3. táblázat), és arra a következtetésre jut, hogy desztinációként bármely területi egység figyelembe vehető. Megjegyzi azonban, hogy a koncentrációk leginkább települési szinten mutathatók ki (Michalkó 2005a) – illetve mivel a település a legkisebb egység, amire statisztikai adatok begyűjthetők, ebből a szintből felépíthető minden további is (Michalkó 2005a, 2007). 3. táblázat Lehetséges desztinációk méretük szerint rendezve Típus Közigazgatási szint

Területfejlesztési szint Funkcionális szint Nemzetközi szint

Szintek Település Megye Ország Kistérség Régió Üdülőkörzet Idegenforgalmi régió Országok közösen

Példa5 Pécs Veszprém megye Ausztria Szombathelyi kistérség Toszkána Tisza-tó Kiemelt Üdülőkörzet Balaton Régió Közép-európai körút Forrás: Michalkó (2007) alapján saját szerkesztés

Valóban: a turisták jelentős hányada választ úti cél gyanánt egy kisebb-nagyobb várost (városlátogatás egy hosszú hétvégén) vagy akár egy egész országot (például körutazáshoz), ám az egyedi útiterveket tekintve a gyakorlatban igen ritka, hogy a látogató által felkeresni kívánt, számára egységként definiálható desztináció egybe esik a hivatalos határokkal. Klepers – Rozite (2010) kutatásai során éppen arra a következtetésre jutott, hogy az utazók általában véve egyáltalán nem érzékelik a közigazgatási határokat. (4) A negyedik csoportba sorolhatók azok az átfogó, komplex megközelítések, melyek elsősorban a menedzsment szerepének hangsúlyozásában térnek el a fentiektől. Ebbe a csoportba tartozik a Turisztikai Világszervezet (UNWTO) által kidolgozott definíció: „A desztináció egy fizikai helyszín, ahol a turista legalább egy éjszakát tölt el. Tartalmaz turisztikai vonzerőket, termékeket, kapcsolódó szolgáltatásokat, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a turista legalább egy napi helyben tartózkodását kielégítsék. A desztinációnak vannak fizikai és adminisztratív határai, amelyek meghatározzák annak menedzsmentjét, illetve rendelkezik imázzsal és percepcióval. A desztináció számos érintettet foglal magába, képes a hálózatosodásra, az együttműködésre, és ezáltal arra, hogy nagyobb desztinációvá váljon” (UNWTO 2007, 1. o.).

5

A példáknál turisztikai szempontból létező, elsősorban hazai területi egység kiválasztása volt a cél.

24

Amellett, hogy ez a definíció komplex megközelítésen alapul, a többi megközelítést is szintetizálja: megjeleníti a kínálati elemek szükségességét, hangsúlyozza a menedzsment és az együttműködés szerepét, ugyanakkor kiemeli az adminisztratív határok szerepét, mely ugyancsak az intézményesítésre utal. Kétségtelen, hogy a desztináció akkor tud hatékonyan működni és a piaci változásokra gyorsan reagálni, ha megvan a megfelelő menedzsment szervezet (Raffay et al. 2010) – avagy „rendezettség” (Aubert 2011), mely a kínálati elemeket a keresletnek megfelelően összehangolja. Több kutató (Aubert 2011, Raffay et al. 2010) tartja azonban indokolatlannak, hogy a meghatározás szerint csak az a meglátogatott terület tekinthető desztinációnak, ahol a turista legalább egy éjszakát el is tölt. Véleményem szerint ez a kritérium hasznos, mert elkülöníti és kiemeli azokat a célterületeket, ahol a turizmus pozitív gazdasági hatásai ténylegesen, teljes mértékben jelen tudnak lenni. Ugyanakkor nem értek egyet Papatheodorou (2006) meghatározásával, melyben desztináció csak az a területi egység lehet, ahol a turizmus szerepe túlsúlyban van (elég azokra a nagyvárosokra gondolni, melyekben a turizmus is erőteljesen jelen van – ugyanakkor más ágazatokkal összevetve nincs túlsúlyban). Az így elkülönített irányzatok főbb képviselőit foglalja össze a 4. táblázat. 4. táblázat A desztináció meghatározások képviselői irányzatonként Irányzat Kereslet-oldali Kínálat-oldali Határ-alapú

Komplex/menedzsment

Szerzők Leiper (1995); DDRFÜ (2007) Buhalis (2000); Puczkó – Rátz (2002); Kozak (2004); Lengyel M. (2007); Goeldner – Ritchie (2012); Sziva (2012a, 2012b) Davidson – Maitland (1997); Melián-González – García-Falcón (2003); Carter – Fabricius (2006); Han et al. (2006); Holloway et al. (2009); Bornhorst et al. (2010) Papatheodorou (2006); UNWTO (2007); Cracolici – Nijkamp (2008); d'Angella – Go (2009); Raffay et al. (2010); Vanhove (2010); Aubert (2011); Haugland et al. (2011) Forrás: saját szerkesztés

A desztináció összetevőit tekintve a sokat hivatkozott, Buhalis (2000) által megfogalmazott „6A” koncepció (2. táblázat) mellett kiemelésre érdemes Holloway et al. (2009) megközelítése. Elméletükben a desztinációk legfőbb tulajdonságai kétféle csoportra oszthatók (Holloway et al. 2009): 1. fizikai és pszichológiai elemek; ide tartoznak azok az összetevők, melyek a terület turisták által történő meglátogatását lehetővé teszik, vagyis például a. attrakciók és szolgáltatások – azaz nagyrészt az infra-és szuprastrukturális környezet (3. ábra), b. illetve a kevésbé megfogható (pszichológiai) tényezők, mint az atmoszféra, vendégszeretet;

25

2. a desztináció imázsa és promóciója; Holloway et al. (2009) kiemeli, hogy az imázs kulcsfontosságú, akkor is, ha megkövült sztereotípiákon nyugszik – mindaddig, míg pozitív. A desztináció promóciójának legfőbb feladata pedig éppen az, hogy a pozitív imázst fenntartsa, avagy kevésbé pozitív esetében változtassa azt. A desztinációk sokfélék lehetnek, s noha a fő cél jellemzően az, hogy minél inkább egyedivé váljanak (Tőzsér 2010), kategorizálni, típusokat elkülöníteni mégis lehetséges. Az egyik (kézenfekvő) lehetőség a desztináció alapját jelentő vonzerő típusától függően alkotni csoportokat (Aubert 2011). Hazai viszonylatban így Aubert (2011) ötféle típust határoz meg (5. táblázat). 5. táblázat Desztináció típusok és alapvető jellemzőik Ismérv Városi Hegyvidéki Vízparti

Egészségturisztikai

Vidéki természet, vidéki kultúra, aktív lehetőségek aktív turizmus, kulturális turizmus, gasztronómia, borturizmus kikapcsolódás, megismerés

elsődleges attrakció

történelmi, kulturális örökségek

természeti örökségek, képződmények

természetes víz (tó, folyó, tenger)

gyógyvíz, gyógytényező, wellnesslehetőség

jellemző turisztikai termékek

kulturális turizmus, rendezvényturizmus, hivatásturizmus

aktív turizmus (túrázás), ökoturizmus, esetleg egészségturizmus

üdülés, vízi sportokra épülő turizmus (például vitorlázás)

gyógyturizmus, wellness turizmus

a látogató fő motivációja példa

megismerés, kikapcsolódás

önmegvalósítás, megismerés

kikapcsolódás, önmegvalósítás

egészségmegőrzés, gyógyulás

Szeged

Mátra-vidék

Tisza-tó

Miskolctapolca Pusztamérges Forrás: Aubert (2011) alapján saját szerkesztés

Holloway et al. (2009) ezzel szemben a turisták viselkedéséhez köti a típusokat: • központi desztináció: például a hagyományos üdülőterületek, ahová a látogató elutazik, és többnyire helyben tölti az idejét; • bázis-desztináció: olyan helyszín, ahonnan a látogató (csillagtúra-szerűen) felfedezheti egy nagyobb térség látnivalóit; • több-központú desztináció: tulajdonképpen a körutazások állomásai, vagyis olyan desztinációk, ahol a látogató az utazásra szánt idejének csak egy részét tölti el, és ezek az állomások számára hasonló/azonos súlyt képviselnek; • tranzit desztináció: ezeken a helyszíneken jellemzően egy éjszakát töltenek az utazók, általában a végső cél felé eső úton, mintegy pihenésképp.

26

2.2.2. A desztinációk kutatása Bátran kijelenthető, hogy mára a turisztikai desztináció a turisztikai elemzések és kutatások alapvető és első számú egységévé vált (Bieger 2002, Carter – Fabricius 2006, Bornhorst et al. 2010, Aubert 2011, Candela – Figini 2012, Andergassen et al. 2013). Számos tanulmány foglalkozik a desztinációk definiálása és tipizálása mellett azok lehatárolásával (például Aubert 2010), vagy koordinálásuk, fejlesztésük módjainak kutatásával (például Wilde – Cox 2008). A desztinációk térbeli lehatárolására irányuló módszertani megközelítések célja, hogy a desztináció pontos területi meghatározását segítsék elő alkalmazható módszerek, eljárások megadásával. Aubert et al. (2010) földrajzi megközelítésből kiindulva, a GIS6 nyújtotta lehetőségek felhasználásával határozták meg a Dél-Dunántúl desztinációit (Aubert et al. 2010). Hasonlóképpen módszertani oldalról vizsgálódva, a hálózatelemzés módszerét választotta Madarász – Papp (2011), akik egy esettanulmány erejéig azt vizsgálták, meghatározható/lehatárolható-e a desztináció azáltal, hogy adott területi egységben milyen körben vannak szorosabb együttműködések. A megvalósított kutatás azt igazolta, hogy a vizsgált desztinációban a belső kapcsolatok valóban jelentős súlyt képviselnek, így a módszer alkalmasnak tűnik arra, hogy a desztináció körvonalait megadja (Madarász – Papp 2011). Komoly korlát ugyanakkor az, hogy a vizsgálati módszertan bonyolult, az adatfelvétel hosszadalmas, ezáltal a lehatárolási procedúra költséges. A térbeli lehatárolás mellett azonban fontos kérdés, hogy gazdasági szempontból mikor mondható el egy turisták által látogatott területről, hogy desztináció. A legegyszerűbb megfogalmazás szerint az számít, hogy a turizmusból származó bevételek jelentős mértékben hozzájáruljanak a gazdasághoz (Carter – Fabricius 2006). A pontosabb meghatározások jellemzően a valamely kínálatot vagy keresletet jellemző adatot veszik alapul: • olyan terület, mely legalább 1500 szobát kínál a turistáknak (Goeldner – Ritchie 2012); • Svájcban és Németországban a desztinációkat az ott eltöltött vendégéjszakák száma alapján kategorizálják (Aubert et al. 2010): egy „híres desztinációnak” Svájcban évi 1 millió vendégéjszakát kell tudnia felmutatni, míg egy versenyképes német desztináció legalább 5 millió vendégéjszakát realizál; • hasonló megkötések figyelhetők meg Magyarországon is: azok a turisztikai desztináció menedzsment szervezetek juthatnak pályázati forrásokhoz, melyek évente legalább 20000 vendégéjszakát regisztrálnak. A desztinációk fejlődésével foglalkozik Butler (1980, 2006), aki a desztinációk és a termékek analógiáját alapul véve dolgozta ki a desztinációs (turisztikai területi) életciklus-görbe elméletét. Meglátása szerint a turisztikai desztinációk fejlődése során megfigyelhető, hogy hasonló típusú utat járnak be. A turisták mennyisége, típusa, a turizmus szektor fejlettsége és 6

Geographical Information System – Földrajzi Információs Rendszer: a térinformatika számítógépes eszköze (Márkus 1994).

27

a turizmus hatásainak mértéke alapján az életciklust Butler (1980) hat szakaszra osztotta: felfedezés, bekapcsolódás, fejlődés, konszolidáció, stagnálás hanyatlás/újjáéledés. A modell kritikáját fogalmazta meg Cole (2012), aki mind elméleti, mind empirikus úton bemutatta, hogy egy desztináció teljesítményét megítélni mindössze a látogatók mennyiségének változása alapján erős egyszerűsítést jelent. Az életgörbe-modell így elsősorban elméleti szinten érdekes, noha egyik erőssége, hogy segítséget nyújthat a turisztikai desztinációk tervezésével és fejlesztésével foglalkozóknak (Puczkó – Rátz 2002). Az életgörbe-modell felhasználásával Knowles – Curtis (1999) viszont csoportosítani tudta az európai desztinációkat, első generációs és második generációs desztinációkat különítve el. Claver-Cortés et al. (2007) pedig felhasználták mind az életgörbe-elméleti alapokat, mind a desztináció csoportosítást ahhoz, hogy egy általuk választott desztináció versenyképességét megítéljék. A turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálata az ezredforduló óta az egyik legnépszerűbb kutatási téma (Song et al. 2012) – összetettségét mutatja, hogy még mindig nem merült ki, folyamatosan nyújt alapot az újabb és újabb kutatásokhoz, megközelítésekhez. A turisztikai célterületek versenyképességével foglalkozó elméleteket és modelleket a dolgozat 2.5. fejezete tekinti át. A desztinációk vizsgálatának szintén jelentős hányadát ölelik fel a koordinációjával, menedzsmentjével kapcsolatos kutatások, mivel a témával foglalkozó kutatók többsége egyetért abban, hogy a desztináció élén szerencsés esetben egy profi menedzsment szervezet áll (DDRFÜ 2007). Ezt a szervezetet nevezi a hazai szakirodalom és szaknyelv turisztikai desztináció menedzsment (TDM) szervezetnek. Az angolban ennek a DMO7 rövidítés feleltethető meg, bár gyakran ugyanez a rövidítés van használatban a valamivel szűkebb tartalommal bíró marketing szervezetre is (például Zach 2012). A TDM szervezetek hatékonyságjavító szerepét hangsúlyozza a vonatkozó szakirodalom (például Ritchie – Crouch 2003, Presenza et al. 2005, Coles et al. 2012, Morgan 2012), és alátámasztják a gyakorlati tapasztalatok (Ruhanen 2007) egyaránt. Erre való tekintettel a TDM szervezetek indokoltságát, illetve a hazánkban éppen folyamatban lévő TDM-rendszer kialakulásának főbb mérföldköveit, a szervezetek feladatait mutatja be a következő (2.3.) fejezet.

7

Destination Management Organisation

28

2.3. A desztináció koordinációja, a TDM szervezet szerepe Hazánkban is egyre hangsúlyosabbá válik és egyre elfogadottabb, hogy a turizmusfejlesztést célszerű és hatékony a desztináció szintjén kezelni (Lengyel M. 2007, Raffay et al. 2010, Aubert 2011). Fontos egyes szolgáltatók fejlesztése is, és van létjogosultsága az országmarketingnek, országimázsnak (Horkay 2003a, Papp-Váry 2009), ahogyan a nemzeti turisztikai hivatalok sem feleslegesek, hiszen olyan tevékenységeket is ellátnak, melyeket országos szinten, államilag szükséges (Jancsik 2007b, Nemes 2008, 2009). A turizmus komplex, alulról szerveződő fejlesztésének és menedzsmentjének legalkalmasabb szintje azonban nem az országos szint, hanem a desztináció (Vanhove 2010). A hazai turizmuspolitika ugyancsak felismerte, hogy a „felülről szervezett”, jogszabályban lehatárolt turisztikai régiók a területi identitás hiányában nem képesek a térségi érdekek hatékony megfogalmazására, amely hiányosság jelentős mértékben gátolja az adott terület turizmusának komplex fejlesztését is (Michalkó 2012). Az „alulról építkező”, együttműködéseken alapuló hálózat ezzel szemben sokkal eredményesebb a versenyképesség fokozását célzó fejlesztési célkitűzések megvalósításában.

2.3.1. A helyi szintű együttműködések fontossága A turisztikai célterületeken működő szolgáltatók, köz- és privát szféra képviselői, profitorientált és nonprofit szervezetei közötti együttműködések szükségességét, fontosságát és hatékonyságnövelő hatását szintén számos tanulmány kiemelte és alátámasztotta (például Bramwell – Sharman 1999, Ladkin – Bertramini 2002, Horkay 2003a, Formica – Kothari 2008, Aubert – Mészáros 2009, Beritelli 2011, Michalkó 2012). A célterületeket átfogó együttműködések kulcsszerepet játszanak a desztinációk irányítási struktúrájának kialakításában (Yüksel et al. 2005), a fenntartható tervezésben és fejlesztésben (Beritelli 2011), gyakran alapját jelentik a térségi marketingtevékenységnek is (Wang – Fesenmaier 2007), és kiemelendő a terület versenyképességének javításában játszott szerepe is (Wang 2008, Czernek 2013). Jelen dolgozat nem szándékozik a desztináció szintű együttműködések terjedelmes szakirodalmát bemutatni, viszont szükséges kiemelni és hangsúlyozni központi szerepét, hiszen ez alapozza meg a térségi turisztikai szervezetek, szövetségek és más együttműködési formák létjogosultságát. A helyi szintű együttműködések intézményesítésével, intézményi hátterével ugyancsak számos tanulmány foglalkozik (Bakucz 2001, Jancsik 2006, d’Angella – Go 2009, Haugland et al. 2011). Andergassen et al. (2013) a desztinációk három típusát nevezik meg a koordinációjuk alapján: a koordináció nélküli desztinációk (1) mellett elkülönítik a vállalatvezérelt desztinációkat (2) (ahol jellemzően egy utazásszervező veszi át a desztináció koordinátorának szerepét) és a közösség-vezérelt desztinációkat (3), melyekben jellemzően

29

valamilyen helyi együttműködésen alapuló szervezet, egyesület, stb. végzi a desztináció menedzsment feladatait. Haugland et al. (2011) ezeket az együttműködéseket vizsgálva négy típust különít el: 1. Ad hoc – lényegében az együttműködések hiánya jellemző, egy-egy eseti partnerséggel; 2. Testületi – az előző változat ellentéte: az együttműködést koordináló szervezet közös tulajdonban van; 3. Szerződéses alapú – formalizált együttműködés; 4. Adminisztratív – a szereplők önként dolgoznak együtt, elsősorban olyan tevékenységek koordinálására, mint a marketing. Ez utóbbi típus esetében jellemző, hogy a desztináció élére a szereplők közös szervezetet hoznak létre (Haugland et al. 2011) – ezt szokás turisztikai desztinációs menedzsment szervezetnek nevezni. Hasonló eredményre jutott Jancsik (2006), aki a meglévő nemzetközi térségi turizmusfejlesztési együttműködési modelleket vizsgálta meg. Az általa definiált négyféle modell főbb jellemzőit foglalja össze az 6. táblázat. 6. táblázat Együttműködési modellek (Jancsik 2006) jellemzői Típus Területi szint Működés jellege

Önkormányzati marketing szervezet település vagy kistérség nonprofit

„Északi típus” (Hollandia) település vagy kistérség nonprofit

Együttműködők köre

önkormányzat, szolgáltatók, civil szervezetek

önkormányzat, szolgáltatók

Főbb tevékenységek

kapcsolattartás, promóció

desztinációmarketing, értékesítés, koordináció

Érdekegyeztetés formája

rendszeres konzultáció

egyesületi működés

„Osztrák típus” (Burgenland, Dél-Tirol)

Gazdasági társaság létrehozása

település vagy tájegység

település

nonprofit önkormányzat, szolgáltatók, turizmusfejlesztésben részt vevők, civilek

profitorientált önkormányzat, szolgáltatók

desztinációmarketing, értékesítés, koordináció egyesületi működés és gazdasági társasági előírások működés Forrás: Jancsik, 2006, 120-121. o.

desztináció-marketing, értékesítés, szolgáltatásközvetítés, koordináció

A TDM szervezetek kulcsszerepet játszanak tehát az együttműködések elősegítésében vagy erősítésében, de a desztináció egységének megteremtésében is (Dávid – Tóth 2009). Fontos továbbá, hogy a TDM szervezettel összekapcsolódnak, bevonásra kerülnek többféle szereplők is, mely a területfejlesztés (ez esetben a desztináció fejlesztés) eredményességére is jelentős (jótékony) hatással van (Pálné Kovács 2003).

30

2.3.2. A TDM szervezetek általános jellemzői Goeldner – Ritchie (2012) meghatározása szerint a TDM szervezet egy olyan szervezet, mely „egy turisztikai desztináció koordinációjáért, irányításáért és marketingjéért felelős, továbbá támogatja a desztináció turisztikai szereplőit annak érdekében, hogy azok élvezetes és emlékezetes élményt tudjanak nyújtani a desztinációba érkező turistáknak” (Goeldner – Ritchie 2012, 483.o.). Lengyel Márton (2007, 13. o.) a TDM szervezetet a turisztikai desztináció menedzsment megvalósítójaként tekinti, tevékenysége lényegét így foglalja össze: • „mind a turisták, mind a fogadó közösségek érdekeit szem előtt tartó és azokat szolgáló tevékenység, mert küldetése: o a turisták számára utazási élmény, o a fogadó közösségnek pedig gazdasági, társadalmi és környezeti előnyök nyújtása; • a turizmus rendszerének egészét átfogja, mert a turisztikai kereslet és kínálat megmegújuló összhangját igyekszik és képes megteremteni; • a turizmus irányításának valamennyi alapvető feladatát ellátja, mert a tervezés, fejlesztés, marketing, szakmai képzés és adminisztráció egymást feltételező tevékenységek a sikeres turizmus megteremtése érdekében.” A meghatározás utolsó pontja szerint tehát a TDM szervezeteknek sokféle, az irányításhoz kapcsolódó feladattal kell megbirkózniuk. Mások ezzel szemben a menedzsment-feladatok visszaszorulását és a koordinátor-szerep erősödését látják (Morgan et al. 2012). Horkay (2003b) szerint pedig a márkaépítés a legfőbb feladat, melyhez a desztináció menedzsment öt központi elemére van szükség (7. táblázat). 7. táblázat A desztináció menedzsment öt központi eleme M Á R K A

Marketing All-in-one Management (Menedzsment egy kézből) Regionális koncentráció, illetve kooperáció Kereslet-, vendég- és szolgáltatásorientáció Animáció és szórakoztatás Forrás: Horkay, 2003b, 24. o.

Ennél jóval árnyaltabb képet fest Jancsik, aki a desztináció menedzsmenthez kapcsolódóan dolgozta ki úgynevezett Templom-modelljét (Jancsik – Madarász 2009). A modell a hatékony desztináció menedzsment logikai keretét adja meg, végső célja pedig a stratégiai fejlesztések által a versenyképesség elérése. Holloway (2009) ezzel szemben a koordinátor és együttműködés-elősegítő feladatok mellett a promóciót, mint menedzsment tevékenységet emeli ki, és hozzáteszi, hogy a TDM szervezetek kevésbé szakmai, mint inkább kereskedelmi szervezetek.

31

Akadnak emellett nagyon speciális meglátások is: Michalkó – Irimiás (2011) tanulmányukban azt emelték ki és támasztották alá, hogy a célterületek menedzsmentjének fontos feladata a csalódásmenedzsment8 is. Noha a feladat-lehatárolások között úgy tűnik, ellentmondás húzódik, azok feloldásra kerülnek, ha tekintetbe vesszük azt is, hogy földrajzilag hol helyezkedik el a TDM szervezet. A desztináció menedzsment koncepciója és első modellje Észak-Amerikából származik, melyet aztán Európában Svájc és Ausztria vett át elsőként – de nem változatlanul (Aubert 2011). Legutóbb (2010-ben) pedig Angliában döntöttek a desztináció menedzsment átalakításáról, a TDM szervezeteknek nagyobb szerepet szánva (Coles et al. 2012). A jól bevált gyakorlatok általában nem másolhatók a helyi viszonyok figyelembe vétele nélkül – így hazánkban is „saját” rendszer kialakítására volt szükség.

2.3.3. A TDM szervezetek kialakulása és jellemzői Magyarországon A magyarországi régiók politikailag nehezen értelmezhetőek (Michalkó 2002) – ami különösen igaz a turizmusra. A turisztikai kínálat (ezzel együtt a kereslet) sajátos területi rendszerben működik. A desztináció lehatárolás problematikája (2.2. fejezet) is rávilágít arra, hogy egy, a turizmusban részt vevő térség kialakulása, fejlődése és fejlesztése jellemzően nem szorítható határok közé (esetenként még országhatárok közé sem). A régiókkal kapcsolatos másik fontos problematika, hogy egy adminisztratív, statisztikai régió nem képes kellő gyorsasággal reagálni a piaci változásokra, míg egy együttműködésen alapuló desztináció rugalmas és könnyen alkalmazkodik az új elvárásokhoz is (Kovács 2008). Ennek a felismerésének hatására 2000-ben a Nyugat-Balatoni Térségmarketing Kht. létrejöttével alakult ki az első, új típusú, alulról építkező együttműködés hazánkban, de mint neve is mutatja, elsősorban nem menedzsment, csupán marketing feladatok ellátására jött létre. Az első hazai TDM szervezet 2003-ban alakult meg, Gyenesdiáson, mely a mai napig is példaértékkel bír (Szakály 2008). A hazai turizmus fejlesztését 2013-ig meghatározó, 2005-ben elfogadott Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia (2005) öt alappillérének egyikeként jelent meg először az „igény” egy alulról építkező intézményrendszer kialakítására, mely a versenyképes turizmus megteremtéséhez szükséges. Ezt követően az első kezdeményezés a Balaton Régióban indult el, a Balatoni Integrációs Kht. által. A „Fenntartható Balatoni turizmus helyi együttműködésre épülő, gazdasági-, társadalmi modelljének megvalósítása” elnevezésű projekt keretében kidolgozásra került a Turisztikai Desztináció Menedzsment Szervezeti Modell, mellyel a cél a

8

A csalódásmenedzsment definícióját a szerzők a következők szerint határozták meg: „A csalódásmenedzsment nem más, mint a turista fogadását és tartózkodását a lehető legempatikusabb módon biztosító, az elvárások meghiúsulásának elkerülésére törekvő vezetői filozófia és operatív gyakorlat.” (Michalkó – Irimiás 2011, 8. o.).

32

TDM szervezetek gyors és hatékony kialakításának, valamint fenntartható működésének az elősegítése volt (Nyirádi – Semsei 2007). 2007-2008-ban az Új Magyarország Fejlesztési Terv Operatív Programjai keretében jelentek meg a TDM szervezetek megalakulását segíteni hivatott pályázatok, melyek forrást biztosítottak a szervezeti rendszer kialakítására, támogatására – az alulról építkezés ösztönzésére (Clarke – Raffay 2011). Ugyancsak 2007-ben, Az Önkormányzati és Területfejlesztési Minisztérium Turisztikai Szakállamtitkársága megbízásából készült el a TDM kézikönyv azzal a céllal, hogy útmutatóul szolgáljon a hazai TDM rendszer kiépítéséhez és működtetéséhez. A TDM kézikönyvben (Lengyel M. 2007) megfogalmazottak rögzítik, hogy a hazai TDMrendszer három szintből áll: 1. a helyi szint (település), 2. a középső szint (mikro-régió, „térség”), 3. a regionális szint (régió). A teljes TDM-hálózat alapját jelentő helyi szint általában egy település keretein belül jön létre, ha a hatékony és gazdaságos működés feltételei biztosítottak. Amennyiben egy településen a lehetőségek nem megfelelőek, akkor az adott településnek több településsel összefogva lehetősége van mégis egy helyi szintű TDM szervezetet létrehozni, vagy a település és vállalkozói csatlakozhatnak a földrajzilag legközelebbi helyi (esetleg mikrorégiós) szervezethez (Nyirádi – Semsei 2007). A TDM modell alapelvei szerint a szervezetek partnerségi alapon működnek: egyesület jön létre, melynek tagja lehet bármely magán és jogi személy (és a tagság bármikor bővülhet). Az egyesület, mint döntéshozó sok esetben létrehoz egy munkaszervezetet, mely megfelelő képzettséggel rendelkező, felkészült munkatársakból áll. A kettő (egyesület és munkaszervezet) együttesen nevezhető TDM szervezetnek (Kovács 2008). A munkaszervezet jellemzően nonprofit Kft. formájában jön létre – ugyanakkor a gyakorlatban TDM-szervezetté válhat (tehát regisztrálhat, pályázati forrásokért folyamodhat) egy egyesület is. A TDM szervezet tagjai jellemzően az érintett önkormányzat(ok), a helyi, turizmusban érdekelt vállalkozók/vállalkozások és más, civil szervezetek közül kerülnek ki. A legfontosabb előny a vállalkozások számára, hogy az összefogás segítségével olyan feladatok is teljesíthetővé válnak, melyeket egyedül nem képesek megvalósítani (Hanusz 2010). A TDM szervezet hatékony segítség lehet az önkormányzatok számára is, hiszen a turisztikai jellegű feladatok szakszerű ellátását át lehet adni a TDM szervezetnek, mely emellett a szakszerű döntés előkészítésben is részt tud venni, de új lendületet adhat akár a helyi közösségteremtésnek is. A TDM szervezetek legfontosabb előnye ugyanakkor mégis az, hogy a desztinációnak gazdája lesz (Kovács 2008), aki a tudatos fejlesztések megvalósulását segítheti elő – de nem

33

saját elképzelései, hanem az összes helyi szereplő (tag) érdekeinek megfelelően. A felsorolt feladatok elvégzésével végső soron a látogatók elégedettsége növekszik, illetve a terület vonzóbbá válik, ezért a látogatók száma is magasabb lesz, a magasabb forgalom pedig nagyobb bevételeket generál. A működést minden szinten az így létrejött TDM szervezetek biztosítják – bár némiképp eltérő feladatkörrel (8. táblázat). 8. táblázat A TDM szervezetek sajátos feladatai a különböző szinteken Feladat Tervezés Fejlesztés Desztinációs marketing Attrakció- és látogatómenedzsment Minőségbiztosítás Monitoring Szakmai képzés Érdekképviselet Jelmagyarázat: ● kiemelt feladat

Helyi

Térségi

Regionális

◐ ● ◐ ● ◐ ◐ ◐ ◐

● ● ● ● ◐ ◐ ◐ ◐

● ◐ ● ◐ ● ● ● ●

◐ rész vagy eseti feladat Forrás: Lengyel M. 2007, 19. o.

Bizonyos feladatok azonban a TDM szervezetek számára minden szinten kötelezőek, melyeket egyrészt a TDM Kézikönyv rögzít, másrészt a sorra kiírt pályázatokban alapkövetelményként jelenik meg ezek vállalása. A kötelező feladatok (Lengyel M. 2007): • „partnerség kialakítása és fenntartása, • koordináció (az adott szint szereplői között), • kutatás és információmenedzsment, • turisztikai termékfejlesztés, • projektmenedzsment, • beruházások ösztönzése, • pályázatokon való részvétel és pályáztatás, • emberi erőforrás menedzsment, • szakmai segítségnyújtás és tanácsadás, • adminisztráció.” A feladatok maradéktalan ellátásának nyilvánvaló feltétele a megfelelő finanszírozás. A TDM szervezetek esetében a pénzügyi fenntarthatóság kulcselemként jelenik meg: a szervezeteknek önfenntartónak kell lenniük. A finanszírozás elvileg ugyancsak alulról-felfelé történik, vagyis a tagok tagdíjai és egyéb hozzájárulásai jelentenék a fenntartás alapját. Azonban számos szervezet esetében ez a legalapvetőbb feladatok ellátásához sem lenne elegendő – ezért előnyös, hogy további forrásokból is származhatnak bevételek (1. ábra4. ábra).

34

Üzleti tevékenységként egy TDM szervezet foglalkozhat a profiljába illeszkedő termékek és szolgáltatások értékesítésével, például lehet tanácsadó vagy árusíthat például helyi kézműves termékeket. 4. ábra A TDM szervezetek lehetséges bevételi forrásai

Forrás: saját szerkesztés

A dolgozathoz kapcsolódó kutatás megkezdésének időpontjában (2012. május 30.9) összesen 73 TDM szervezet található Magyarországon, melyből 65 működik a helyi szinten. A szervezetek felsorolása a 7. 1. Mellékletben található, illetve a 9. táblázat ad áttekintést a meglévő helyi szervezetek regionális megoszlásáról. 9. táblázat A helyi TDM szervezetek regionális megoszlása 2012. május 30-án Régió Balaton Régió Dél-Alföldi Régió Dél-Dunántúli Régió Észak-Alföldi Régió Észak-Magyarországi Régió Közép-Dunántúli Régió Közép-Magyarországi Régió Nyugat-Dunántúli Régió Összesen:

Helyi TDM szervezetek száma 19 4 7 6 12 7 4 6 65 Forrás: tdmszovetseg.eu alapján saját szerkesztés

2011 januárjában megalakult a TDM Szervezetek Szövetsége, melynek alapvető célja a szakmai érdekképviselet, tanácsadás a tagszervezetek számára, adatbázis létrehozása és fenntartása, valamint a nemzeti turisztikai szabályozás kialakításában való aktív részvétel.

9

Egy fix időpont kiválasztása azért szükséges, mert új TDM szervezetek megalakulása továbbra is lehetséges és folyamatos. 2013. október 27-ére már összesen 85 szervezet regisztrálására került sor.

35

2.4. A versenyképesség értelmezése A verseny – és így a versenyképesség – kifejezés a latin „con-petere” szóból származik, melynek jelentése „együtt kérni”, illetve „együtt keresni” – azaz elérni valamit közösen. Ebből következően a verseny nem jelenti szükségképpen a másik partner „kiütését”, az annak hátrányára, kárára cselekvést. A mai értelemben vett versengés kifejezésére a latin a „certamen” szót használja (Szentes et al. 2005). Napjainkra világossá vált, hogy a globalizációs folyamatok hatására a verseny mindenütt felerősödött (Lengyel I. 2010). Így nem csupán a vállalatok számára fontos már, hogy helyt tudjanak állni a versenyben, hanem egyre elfogadottabb, hogy gazdasági ágazatok, avagy különféle területi egységek, mint például országok, régiók is versenyeznek egymással (a globális szintéren). Losoncz (2004) a verseny háromféle szintjét különbözteti meg: • a termékek közötti; • a mikroökonómiai és • a makroökonómiai versenyképességet különíti el. A termékek és szolgáltatások közötti verseny a fogyasztóért folyik, míg a mikroökonómiai szinthez a vállalatok versenye kapcsolódik (Szentes et al. 2005). Nagyban eltér azonban ezektől a területi verseny, melynek célja a területen élők jólétének, életszínvonalának emelése (Lengyel I. 2006). Hasonlóképpen viselkedik egy turisztikai desztináció, mely azonban a helyi lakosok mellett a turisták igényeinek is meg kell, hogy feleljen. A vállalati, általában vett területi és a desztinációk közötti verseny emellett több ponton is eltér egymástól (10. táblázat). 10. táblázat A vállalati, területi és turisztikai desztinációs verseny jellemzőinek összevetése Vizsgált tényező

Vállalati verseny

Területi verseny Helyi lakosok növelése Helyi csoportok magánszféra)

Fő cél(ok)

Profit

Szereplők

Vállalatok

Előnyhöz jutás

Csak rovására

Versenytársak

Azonos célcsoportoknak azonos terméket kínáló vállalatok

Külső koordinátor

Nincs

Eszköze

Vállalati versenystratégia

egymás

jólétének (köz-

és

Turisztikai desztinációk közötti verseny Helyi lakosok jólétének és a turisták elégedettségének növelése Helyi, elsősorban turisztikai csoportok (köz- és magánszféra)

Nem csak egymás rovására. A területen belül verseny és együttműködés is jellemző

Nem csak egymás rovására. A desztináción belüli versengés és együttműködés egyaránt jellemző

Egyazon hierarchia-szinten lévő területi egységek: hasonló funkciójú városok, régiók, kistérségek Elengedhetetlen a szereplők összefogása érdekében. Gazdaságfejlesztési elképzelések kidolgozása, területi stratégia.

Azonos kereslettel rendelkező turistáknak hasonló kínálatot nyújtó desztináció. (A legfontosabb az attrakció hasonlósága.) Szerencsés, ha van. Alapvetően a TDM szervezetek töltik be a funkciót. Turizmusfejlesztési tervek készítése, közös arculat, közös marketing. Forrás: saját szerkesztés

36

2.4.1. A versenyképességről általánosságban Ahogyan a verseny, úgy a versenyképesség is értelmezhető a Losoncz (2004) által definiált három szinten – azonban elemzése és értékelése más-más megközelítést igényel (Román 2004). A termékek és szolgáltatások versenyképessége áruktól és minőségüktől függ (Szentes et al. 2005). Az a termék lesz tehát versenyképes, mely megfelelő ár-érték arányt képvisel, így a fogyasztónak eladható, hiszen megfelelő hasznot jelent. A vállalatok szintjén a versenyképesség az egyszerre több szempontból való piaci helytállás képességét jelenti (Szentes et al. 2005). Versenyképesnek tekinthető továbbá az a vállalkozás, mely (a fentiek értelmében) versenyképes termék vagy szolgáltatás előállítására képes. A makroökonómiai szinttel, avagy nemzetek, illetve országok versenyképességével kapcsolatban azonban nem ennyire nyilvánvaló a verseny és versenyképesség kifejezések definiálása – sőt, esetenként létjogosultságukat is megkérdőjelezik. Jól ismert, és markáns ellenvéleménye miatt sokat idézett Krugman, aki szerint egyenesen értelmetlen a versenyképesség kifejezést nemzetgazdasági szinten alkalmazni, mivel szerinte verseny csak vállalatok között valósulhat meg (Krugman 1994). Ezért úgy véli, az országok közötti versenyképesség létének elfogadása mindenképpen helytelen gazdasági döntésekhez vezet. Porter (aki a The Competitive Advantage of Nations című könyvével a nemzeti versenyképesség fogalmának bevezetését elindította), szintén azon a véleményen van, hogy országok között a versenyképesség fogalma nem értelmezhető – inkább a termelékenység fogalma a helytálló (Porter 1990). Versenyképességgel kapcsolatos vizsgálódásaiban Porter az adott nemzetgazdaságokban kifejlődött iparágakra helyezi a hangsúlyt – modelljét is így dolgozza ki. A gyémánt-modell (Porter 1990), más fordításban Rombusz-modell (Deák 2000, Lengyel I. 2000a) négy fő elembe csoportosítja az iparági versenyképesség meghatározóit: tényezőellátottság, keresleti feltételek, támogató és kapcsolódó iparágak, illetve a vállalati stratégia, szerkezet és rivalizálás. A modellhez külső elemek is kapcsolódnak, a kormányzat és a véletlen. Ezeken túl, számos más javaslat is érkezik a modell gazdagítására, például a kultúrával való kiegészítés (Bosch – Prooijen 1992). Ezt azonban Porter (1992) már elveti. Porter modelljével a versenyképesség vizsgálatának „új hullámját” indította el: számos kutató alkalmazta (Öz 2002, Jackson 2006, Miller et al. 2008, Zhao et al. 2012) avagy fejlesztette tovább (Hoványi 1999, Vanhove 2002) – de a jelen dolgozatban, a 2.5. fejezetben bemutatásra kerülő turisztikai desztinációs versenyképességi modellek jelentős része is Porter alapművére épül. A nemzetgazdasági versenyképesség definiálása tehát nem könnyű feladat – már csak azért sem, mert „ez valami több, mint az összes piaci résztvevő versenyképességének számtani összege” (Losoncz 2004, 202.o.). Ez a tény egyértelművé teszi azt is, hogy mérése éppen ezért ugyancsak bonyolult (Szentes et al. 2005). Itt szükséges szót ejteni a nemzetgazdasági versenyképesség értelmezésének két „oldaláról”, mely különösen a mérési kérdéseknél kap jelentőséget. Török (2003) szerint a

37

versenyképességet „bemeneti” és „kimeneti” oldalról lehet megközelíteni, ahol a bemeneti versenyképesség mutatja a feltételeket, míg a kimeneti versenyképesség a piaci pozíciót írja le – de anélkül, hogy a kialakulásának feltételéről információt nyújtana. Így a két oldalon elvégzett mérés „nagy valószínűséggel nem fog azonos eredményt hozni” (Török 1999, 37. o.). Bató (2004) ugyanerre az ex ante és ex post kifejezéseket használja, és nem tekinti problémának a két oldal összehangolását. Véleménye szerint az ex ante versenyképesség mutatja azt, hogy a fennálló feltételek mellett milyen teljesítményre lehet képes a gazdaság – a gazdaságirányításnak pedig éppen ezen feltételek megteremtése avagy optimalizálása kell, hogy célja legyen. Jól érzékelteti a két oldal létjogosultságát és gyakorlati hasznát Sziva (2010) megfogalmazása is, aki az ex post versenyképességet eredményszemléletű, míg az ex ante oldalt fejlesztési szempontú versenyképességnek tekinti.

2.4.2. A területi versenyképesség Napjainkra elfogadottá vált, hogy nem csak országok, hanem más területi egységek is versenyezhetnek és versenyeznek egymással (Lukovics 2008a, Papp 2012, Rittgasszer – Lukovics 2012). Malecki (2002) hangsúlyozza, hogy az országok közötti és az országokon belüli térségek közötti versenyt kifejezetten célszerű külön kezelni, tekintve, hogy a régiók egyre inkább „kiszakadnak” a nemzetgazdaságból, és erőteljes hatást képesek gyakorolni a nemzetgazdaság növekedési ütemére (Malecki 2002). Jelen dolgozatban (részben ezen gondolat mentén) az országok közötti verseny helyett a területi egységek közötti versenyen van a hangsúly. A területi versenyképesség koncepciójának elfogadásához több tényező is hozzájárult: • nyilvánvalóvá vált például az a felismerés, hogy a vállalati versenyképességben döntő a gazdasági tevékenységek földrajzi elhelyezkedése, hiszen a versenyelőnyök többsége csak néhány térséghez kapcsolódik (Lengyel I. 2000b); • megerősödött a globalizáció, mellyel kialakult a globális verseny. Ez a verseny nem más, mint a globális vállalatoknak helyet adó régiók és városok versenye, vagyis a globális verseny főbb folyamatai a régiók versenyképességét is befolyásolják (Barna et al. 2005, Lengyel I. 2003); • az EU politikájában és dokumentumaiban (más politikák mellett) ugyancsak egyre erőteljesebb szerepet kapott a regionális politika (Farkas 2000). A területi versenyképességgel a regionális tudomány, regionális gazdaságtan foglalkozik, képviselői pedig a fogalmi lehatárolástól (Botos 2000, Lengyel I. 2006) a kifinomult mérési lehetőségek kereséséig (Lukovics – Kovács 2008) a koncepció teljes spektrumát kutatják. A területi versenyképesség definiálását tekintve a jelenséget legkiforrottabban az EU hatodik regionális jelentésében ragadták meg (EC 1999). A témával foglalkozó hazai szerzők (Horváth 2003, Lengyel I. 2000b, 2006, 2010, Lukovics 2008a, Szakálné Kanó 2008, Barna

38

2007a, Fehérvölgyi 2010) is ezt, az úgynevezett egységes fogalmat használják. Eszerint a versenyképesség nem más, mint „a vállalatok, iparágak, régiók, nemzetek és nemzetek feletti régiók képessége relatíve magas jövedelem és relatíve magas foglalkoztatottsági szint tartós létrehozására, miközben nemzetközi (globális) versenynek vannak kitéve” (Lengyel 2000b, 974. o.). A területi versenyképesség céljaként a lakosság életszínvonalának, jólétének növekedését szokás tekinteni (Aiginger 1998, Crouch – Ritchie 1999, Lengyel 2003). A versenyképesség kutatását és vizsgálatát nagyban meghatározza, hogy a fogalom két fő sajátossággal bír (Viszt 2006): dinamikus, vagyis időben folyamatosan változik, illetve relatív, minek köszönhetően bármely egységre (akár vállalatra, akár térségre) irányul is a vizsgálat, a versenyképesség önmagában nem, csakis a versenytársakhoz viszonyítva értelmezhető. A mérési lehetőségek kutatását tekintve mind az alkalmazott módszerek, mind a vizsgált területi egységek változatosak. Hazánkban a régiók mellett szívesen választják a kutatók a településeket (Enyedi 1997, Garamhegyi – Révész 2000, Koltai 2007), de még szívesebben a kistérségeket, mint területi egységeket (Szörényiné Kukorelli 1997, Madarász – Papp 2006, Lukovics 2008b, Szakálné Kanó 2008, Málovics 2010). A kistérségi szint vizsgálatának népszerűsége aligha véletlen, hiszen az elemzések rendre igazolják, hogy a kistérségek szintjén a hazai területi fejlődés minden lényeges tendenciája világosan kirajzolódik (Nemes Nagy 2005). Az alkalmazott módszereket tekintve jellemző a területi statisztikai adatok felhasználása, és vagy egy kiválasztott mutató, vagy több indikátor együttes vizsgálatával rangsorok felállítása (Katona 2000). Előfordul az is, hogy a statisztikai adatok mellett megkérdezéssel szerzett információk is kerülnek az elemzések közé – ahogyan például Barna (2007b) modelljében, ahol a regionális versenyképesség szubjektív pillérét adják az elsődleges adatok. A regionális versenyképesség összetett fogalmának rendszerben történő bemutatására, valamint a mérési nehézségek megkönnyítésére több alkalmas modell is készült (Lukovics 2008a). Megemlíthető például a University of Cambridge által kidolgozott versenyképességi cilinder (Martin 2004), mely alaposan kidolgozott, logikusan felépített, ám viszonylag bonyolult, az empirikus kutatások során csak korlátozottan alkalmazható modell (Lukovics 2008a). Az a versenyképességi modell, mely ez utóbbi kitételnek is megfelelve, kutatásokhoz is kiválóan alkalmazható (Enyedi 2009) a Lengyel-féle piramis-modell (Lengyel I. 2003, 2004, 2010).

2.4.3. A regionális versenyképesség piramis-modellje A régiók versenyképességének piramis-modellje a versenyképesség (előző, 2.4.2. fejezetben ismertetett) egységes definíciójára épül, tiszta logikai keretet (egy piramis felépítését) alkalmazva (5. ábra).

39

A modell alapfeltevése, hogy egy régió versenyképességének mérése és javítása az ott élők életszínvonalának javulására kell, hogy hasson (Lengyel I. 2010). Ez az a végső cél, mely a piramis-modell csúcsában jelenik meg. A cél eléréséhez három szinten keresztül visz az út (Lukovics 2008a): • legalul, a sikerességi faktorok között azok a tényezők kaptak helyet, melyek a regionális versenyképességre közvetetten és jellemzően hosszabb távon képesek hatni; • az alaptényezők ezzel szemben a rövidebb időtávon belül is hatással bíró tényezők, melyekre regionális gazdaságfejlesztési programok dolgozhatók ki; • az alapkategóriák pedig a versenyképesség egységes definíciójából következő mérhető kategóriák. 5. ábra A piramis-modell logikai kerete

Forrás: Lengyel, 2003, 291. o.

A logikai szerkezet szerint „feltöltött”, kidolgozott piramis-modellben (6. ábra) a sikerességi faktorok két csoportba sorolva (az ábrán két szinten jelölve) kaptak helyet. A felső sorba kerültek azok a tényezők, melyek az EU-ban elvégzett, hatodik regionális jelentésben is felhasznált, empirikus vizsgálatok eredményeiből származnak, míg az alsó szint a területi fejlődésre hosszabb időtávon keresztül ható társadalmi, környezeti és települési feltételeket fogja át (Lengyel I. 2006). Az alaptényezők kiválogatásához szintén az EU hatodik regionális jelentése adott alapot: a modell tényezői az ott megjelenő elemek fontossági sorrendjét adják vissza (Lengyel I. 2006). Az alaptényezők végső soron a versenyképesség javításának gazdaságfejlesztési prioritásait tartalmazzák (Lengyel I. 2010). A modell mérési szintjén definiált mutatók (alapkategóriák) annak a mérőszámai, amit „megvalósult versenyképességnek” nevezhetünk (Lengyel I. 2010). Fontos ugyanakkor kiemelni, hogy ezek a mutatók csak nagyobb kiterjedésű területi egységek (például régiók) esetén alkalmazhatók, például települési szinten biztosan nem, hiszen a jövedelem meghatározására használt GDP nem mérhető, míg az alapkategóriák nehezen értelmezhetők (Lengyel I. 2006). 40

A kidolgozott modell (6. ábra) további fontos tulajdonsága, hogy a 2.4.1. fejezetben tárgyalt ex post és ex ante oldalak elkülönülnek, így a tényezők keveredése nélkül összhangba kerül a két oldal (Lengyel I. 2003). Az ex post, avagy okozati-jellegű tényezők az alapkategóriák (jövedelem, munkatermelékenység, foglalkoztatottsági ráta), melyek valóban mérhetők, és a versenyképesség helyzetének megítéléséhez nyújthatnak alapot. Az ex ante, avagy ok-jellegű tényezők az alaptényezők és a sikerességi faktorok együttesen, melyek a versenyképesség változtatására alkalmasak. 6. ábra A piramis-modell

Forrás: Lengyel, 2003, 292. o.

A modell tehát – a maga komplexitásában – a területi egységek, régiók fenntartható fejlődésének megítéléséhez nyújt támaszt (Lengyel I. 2010). A versenyképesség egységes felfogásából kiindulva mind a megvalósult versenyképesség mérésére, mind a jövőre vonatkozó várható fejlődés értékelésére tartalmaz javaslatot, sőt a fejlődést elősegítő tényezők meghatározásával a tervezési folyamatokat is jelentősen képes segíteni. A piramis-modell könnyű alkalmazhatóságát és használatát mi sem bizonyítja jobban, minthogy mind hazai, mind nemzetközi viszonylatban széles körűen használják régiók, kistérségek versenyképességének vizsgálatára (Gardiner et al. 2004, Szakálné Kanó 2008), de akár más területi egységek, mint például városok elemzésére is (Parkinson et al. 2006).

41

2.5. A turisztikai desztinációk versenyképessége A versenyképesség vizsgálatának mára a turizmus területén is jelentős szakirodalma alakult ki (Das – DiRienzo 2009). Érzékeltethető a kutatók érdeklődésének nagysága például azzal a számadattal, melyet Botti – Peypoch (2013) publikált. Kutatásaik szerint az egyik legkiemelkedőbb kategóriás nemzetközi szakfolyóirat, a Tourism Management a 2002 és 2012 között eltelt 10 évben összesen 292 tanulmányt közölt, melyek a versenyképesség kulcsszóhoz köthetők (a legtöbb publikáció pedig 2011-ben született). A téma népszerűségét megalapozza és indokolja, hogy egyre növekvő verseny figyelhető meg mind a nemzetközi desztinációk között, mind az egy országon belüli desztinációk között – illetve az egyazon desztináción belüli vállalkozások között is (Dwyer et al. 2009). A kutatások ennek megfelelően egyaránt irányulnak az egyes turisztikai vállalkozások (Pellinen 2003), és területi egységek, azaz különféle desztinációk versenyképességére. (A desztinációk versenyképességére vonatkozó tanulmányok sokféleségét mutatja a 11. táblázat.) Természetesen ezek a szintek hatással vannak egymásra: a vállalkozások sikere befolyásolja a desztináció egészének versenyképességét – és fordítva (Jancsik – Mayer 2010), sőt a turisztikai desztinációk jellegzetességeiből fakadóan az is egyértelmű, hogy az egymáshoz kapcsolódó és egymásra épülő (különféle méretű) desztinációk versenyképessége is hat egymásra. (Jól érzékelhető ez például a jelentős rendezvények, események kapcsán: egy neves fesztivál nem csupán a szűk befogadó terület, hanem akár az egész ország teljesítményét meg tudja változtatni.) A globalizáció és a nemzetközi turizmus fejlődésének hatására a turizmusban is az a tapasztalat, hogy nem a vállalatok közötti, hanem a területi (desztinációk közötti) verseny éleződött ki (Kozak 2004). Mindezzel együtt a turisták kereslete is megváltozott: a turizmusban az alapvető termékké a desztinációban átélhető élmény vált (2.2.1. fejezet), amiből szintén közvetlenül adódik, hogy a verseny a desztinációkra koncentrálódik (Ritchie – Crouch 2000).

2.5.1. Definíciók és kutatások A megfogalmazott és használt definíciók viszonylag sokfélék. A legegyszerűbb megfogalmazás Enright – Newton (2004) nevéhez fűződik; szerintük a desztináció versenyképes, ha vonzó a potenciális turista számára, és meglátogatásával a turista elégedett lesz. Uysal et al. (2000) hasonlóképpen a turista felől közelítve azt hangsúlyozzák, hogy a desztináció promóciójának és versenyképességének egyik fő célja, hogy az utazók fejében új imázst teremtsen, vagy megerősítse a létező pozitív imázst az adott helyről. A többség azonban a versenyképességet a termék és a piaci pozíció oldaláról próbálja megragadni. Így tesz Hassan (2000), aki kimondja, hogy a versenyképesség a desztináció azon képessége, hogy hozzáadott értékkel rendelkező terméket hozzon létre, mely fenntartható és mely által a desztináció képes a piaci pozíció megtartására is. Hong (2008)

42

nagyon hasonló megfogalmazása bővebb azzal, hogy a létrehozott termék turistákhoz való eljuttatásának képességét is hangsúlyozza. Részben kevesebb és részben több ettől d’Hauteserre (2000) definíciója: a csakis a piaci pozícióra és piaci részesedésre koncentráló meghatározásban a versenyképesség meglétéhez nem elegendő ezek megtartása, hanem javításuk szükséges. A jelenséget vizsgáló kutatók közül többen elmozdultak az árak és az árverseny irányába. Stamboulis (2008) például azt vallja, hogy a versenyképesség egy kétoldalú érme: az egyik (fogyasztói) oldalon a szubjektív érték áll, míg a másik (szolgáltatói vagy kínálati) oldalon a szolgáltató azon képessége, hogy ezt megfelelő áron nyújtani tudja úgy, hogy közben profitot is termeljen. Ennek az „irányzatnak” a fő képviselője Dwyer, aki társaival (2002) a versenyképességet meghatározó tényezőket egyenesen két csoportra osztja: árjellegű és nem árjellegű faktorokra. A saját megközelítésükre alapozva – kifejezetten az árjellegű tényezőknél maradva – kidolgoztak egy ár-versenyképességi modellt, illetve egy ahhoz tartozó indexet is (Dwyer et al. 2002). Noha Dwyer et al. munkáját elismeri, az erőteljes ár-központúságot vitatja Heath (2002), aki hangsúlyozza, hogy vannak nem árjellegű, de a desztináció versenyképességét befolyásoló olyan kulcstényezők is, mint például a politikai stabilitás, a földrajzi elhelyezkedés, a természeti és ember alkotta jellemzők, vagy a desztináció marketing hatékonysága. Ritchie – Crouch (2003) szinte ezt a gondolatmenetet viszi tovább, amikor azt mondja, hogy egyenesen több dimenziója létezik a turizmusban a versenyképességnek, nevezetesen beszélhetünk gazdasági, technológiai, környezeti, politikai, kulturális és társadalmi versenyképességről is. Mégis definíciójukat (mely egyébként a vonatkozó szakirodalomban a mai napig a legelfogadottabb és leggyakrabban használt) általánosan, a dimenziók nevesítése nélkül fogalmazták meg. Szerintük (Ritchie – Crouch 2003) az a turisztikai desztináció versenyképes, mely • képes a turisztikai bevételek növelésére, • képes folyamatosan (és egyre több) látogató vonzására, • a látogatóknak emlékezetes, megfelelő élmény(eke)t nyújt, • mindebből profitot tud termelni, • úgy, hogy közben a helyi lakosság életszínvonala (jóléte) is minimum megmarad, de inkább emelkedik, • végül képes arra, hogy mindezt megőrizze a jövő generációi számára (vagyis képes a fenntarthatóságra). A turisztikai desztinációkra vonatkoztatható ezen versenyképesség-meghatározás láthatóan nagyban hasonlít a regionális gazdaságtanban használt egységes definícióhoz (2.4.2. fejezet), de néhány turizmus-specifikus tényező megjelenik. Másrészről ez a definíció számos ponton több is a puszta meghatározásnál, mivel rejtett ok-okozati összefüggéseket is tartalmaz (Mazanec et al. 2007). Feltételezi, például, hogy a desztináció nem akármit kínál, hanem „emlékezetes élményeket” tud nyújtani. Ugyancsak említésre érdemes, hogy Ritchie és Crouch kiemeli a helyi lakosság jólétét, mint a versenyképesség végső célját, és hangsúlyt fektet a desztináció fenntarthatóságára is.

43

A definíciók sokszínűsége ellenére látható, hogy a regionális gazdaságtanban vizsgált területi versenyképesség és a turisztikai desztinációk versenyképessége, mint jelenségek nagyon hasonló jellemzőkkel rendelkeznek. A turisztikai desztináció versenyképességének vizsgálatára irányuló kutatások szintén meglehetősen változatosak mind a vizsgált desztináció típusát, mind a vizsgálat tárgyát és mélységét illetően. Technikai okokból kifolyólag a kutatók gyakran választják egy-egy teljes ország, mint turisztikai célterület vizsgálatát (Gomezelj – Mihalic 2008, Dwyer – Kim 2003, Croes 2011, Blanke – Chiesa 2009, Papp – Raffay 2011), főleg azért, mert könnyű lehatárolni, és viszonylag sokféle adat és információ áll rendelkezésre (legalábbis több, mint a kisebb desztinációk esetében). A vizsgált területi egységek típusát tekintve a szakirodalomban sokféle desztinációnak nevezett térségre irányul turisztikai jellegű versenyképességi kutatás, melyeket többnyire meglévő határok mentén jelölnek ki a kutatók. Jellemző kutatási alapegységek: • makro régió (mely több országot tartalmaz) – például Heath (2003) • ország – például Gomezelj – Mihalic (2008) • provincia, megye, vagy más adminisztratív egység (régió) – például Cracolici – Nijkamp (2008) • sziget – például Rodríguez-Díaz – Espino-Rodríguez (2007) • város, vagy más település – például Hegyi (2005) vagy Enright – Newton (2005), akik nagyvárosokkal foglalkoztak. Meg lehet említeni Enyedit (1997) is, aki szintén városokat vizsgálva, sikerességük kritériumait határozta meg (ugyan nem kifejezetten turisztikai szemszögből vizsgálódva) • önálló turisztikai egység, vagy helyszín, mely több, mint egy attrakció (de nem ölel fel jelentős területet) – például a Foxwoods Casino Resort (d’Hauteserre 2000), vagy a legnagyobb dél-afrikai üdülőkomplexum, Sun/Lost City (Kim et al. 2000) A desztináció versenyképességével foglalkozó tanulmányok témájukat tekintve az alábbi fő irányokba rendezhetők: • Adott desztináció(k) pozíciójának meghatározása. Jellemző több, versenytársnak tekinthető terület együttes vizsgálata, rangsorok kialakítása. Kozak – Rimmington (1999) például Törökország pozíciójára volt kíváncsi, amihez a megkérdezett látogatók által megnevezett 18 másik ország jellegzetességeit is figyelembe vette. Hasonlóképpen vizsgálódtak Patsouratis és társai (2005), akik a mediterrán térség négy országának (Görögország, Spanyolország, Portugália és Olaszország) teljesítménymutatóit hasonlították össze. Kutatásukkal Görögország legfőbb versenytársának meghatározása és versenyelőnyeinek feltérképezése is cél volt. Némileg eltért ezektől Gomezelj (2006) kutatása, aki kifejezetten Szlovénia versenyképességét kutatta. A pozíció megállapításához más desztinációkkal csak annyiban foglalkozott, hogy a megkérdezettektől azt kérte, sorolják fel a versenytársnak tekinthető országokat.

44

•

•

•

Adott turisztikai forma/termék sikerének vizsgálata. Ilyen szektor-specifikus kutatást valósított meg Lee – King (2008), akik a tajvani egészségturizmus fejlesztését elősegítendő határozták meg a versenyképesség fő tényezőit. Valamely versenyképességet befolyásoló tényező vizsgálata. Ezen a téren a legkiemelkedőbb Dwyer et al. munkássága, akik kutatásaik során a desztinációk közötti árversenyt és annak mérését helyezték a középpontba (Dwyer et al. 2002, Dwyer – Forsyth 2010). Másik példaként említhető Mihalic (2000) vagy a Huybers – Bennett szerzőpáros (2003) tanulmánya, akik a desztináció versenyképességének egyetlen elemét, a környezetmenedzsmentet vizsgálták. Mihalic (2000) kutatásai eredményeként bevezette a desztináció környezeti versenyképességének fogalmát. Általános elméleti modellek alkotása. Noha a desztináció versenyképességének vizsgálata nem rendelkezik nagy múlttal, több olyan elméleti modell készült már el, melyek a meghatározó és befolyásoló tényezőket rendszerbe igyekeznek rendezni. A modellek tesztelése, vagyis például egyes desztinációk ezen modellek alapján történő értékelése nem minden esetben képezi a kutatás részét. A vonatkozó modellek áttekintése következik a 2.5.2. fejezetben.

A 11. táblázatban azon kutatások összefoglalása történik meg, melyek a desztináció versenyképességének, mint témának felmerülése óta (nagyjából az ezredforduló utáni időszakban) valósultak meg, és valamilyen módon a desztinációk versenyképességét vizsgálták. A gyűjtés során kritériumként jelent meg, hogy a kutatás konkrét desztinációt vizsgáljon, azonban a módszerre, illetve a vizsgált desztinációk típusára és számára vonatkozóan nem volt megkötés.

45

11. táblázat Desztinációk versenyképességére irányuló kutatások (1999-2013) Szerző(k)

Vizsgált desztináció típus(ok)

Összehasonlított desztinációk száma

Rövid jellemzés

1

Armenski et al. (2011)

ország (Szerbia)

1

A Dwyer-modellt felhasználva, megkérdezéssel vizsgálják Szerbia versenyképességét.

2

Azzoni – Menezes (2009)

nemzetközi „üdülőterületek” (főként országok)

18

A kereslet felől, a költségeket vizsgálva hasonlítanak össze desztinációkat.

3

Bălan et al. (2009)

országok

25

4

Barbosa et al. (2010)

önálló turisztikai egység (Brazília desztinációi)

65

5

Blanke – Chiesa (2011)

országok

139

6

Bobirca - Cristureanu (2006)

ország (Románia)

1

Komplex elemzés Porter koncepciója alapján.

7

Botti – Peypoch (2013)

hawaii szigetek

4

Az összehasonlítás Crouch – Ritchie tényezői alapján történt, a többtényezős döntéselemzés ELECTRE I megközelítésével.

8

Botti el al. (2009)

francia régiók

22

Elsősorban teljesítménymérés az EDA módszerrel.

9

Buhalis (1999)

görög szigetvilág

95+

Komplex elemzés kifejezetten a versenyképességre vonatkozóan.

10 Bujdosó et al. (2007)

települések (Mátravidék)

62

A Lengyel-féle piramis-modell alapján a vizsgálják a versenyképességet.

11 Chens et al. (2008)

ország (Kambodzsa)

1

Dwyer és Gomezelj alapján Kambodzsa vizsgálata a versenytársakhoz képest.

12 Claver-Cortés et al. (2007)

önálló turisztikai egység (Benidorm, Spanyolország)

1

A vizsgálat célja versenyképesség-javító stratégiai javaslatok megalapozása, magas színvonalú szálláshelyek megkérdezésével.

13 Cracolici – Nijkamp (2008)

régiók (Dél-Olaszország)

6

A versenyképesség mellett a vonzóképesség értékelésével is foglalkoznak.

14 Cracolici et al. (2008)

régiók (Olaszország)

103

A World Economic Forum (WEF) eredményei alapján legsikeresebb 25 ország vizsgálata. A brazil hivatalos felosztás alapján tekintett desztinációk vizsgálata, statisztikai adatokkal. Saját (WEF) módszertan szerint kidolgozott index alapján történő rangsorolás (megkérdezéses részt és statisztikai adatokat is tartalmaz).

A Ritchie – Crouch modell alapján az összes olasz régió összevetése, hatékonyságvizsgálattal kombinálva.

46

Szerző(k)

Vizsgált desztináció típus(ok)

Összehasonlított desztinációk száma 45

Rövid jellemzés

15 Craigwell (2007)

SIDS (kis fejlődő szigetállamok)

16 Croes (2011)

Karib-szigetek

16

Saját index alkalmazása, másodlagos adatokból.

17 Das – DiRienzo (2009)

országok

115

A turisztikai versenyképesség és a sajtószabadság közötti összefüggések vizsgálata.

város (Patras)

1

A vállalkozói oldal és a versenyképességhez való hozzájárulása is a vizsgálat tárgya, összehasonlítás nélkül.

19 Dávid – Tóth (2012)

magyarországi régiók

10

A becsléssel előállított turisztikai GDP alapján.

20 d’Hauteserre (2000)

önálló turisztikai egység (Foxwoods Casino Resort)

1

Esettanulmány-jelleggel, főleg menedzsment-szempontból vizsgálódik.

21 Dwyer et al. (2002)

országok

19

Kifejezetten az ár-versenyképesség vizsgálata, saját módszertan alapján.

22 Dwyer – Kim (2003)

országok (Ausztrália és Korea)

2

Saját integrált modelljük tesztelése, 131 indikátorral.

23 Enright – Newton (2004)

nagyváros (Hongkong)

1

Hongkong helyzetének és versenytársainak meghatározása (megkérdezés).

24 Enright – Newton (2005)

nagyvárosok (Hongkong, Szingapúr és Bangkok)

3

Korábbi kutatásuk kiterjesztése, a versenyképességet meghatározó tényezők kiszűrése is cél.

25 Falzon (2012)

országok (Mediterránium)

12

Ár-versenyképesség vizsgálata Thomson utazásszervező katalógusaiban publikált árak alapján.

26 Faulkner et al. (1999)

önálló turisztikai egységek (DélAusztráliában)

7

Utazásszervezők megkérdezésével rangsor felállítása.

27 Garau – Taberner (2007)

mediterrán tengerparti üdülőhelyek (Kanári-szigetek, Olaszország, Franciaország, Spanyolország, Baleárszigetek)

5

Egy kereslet-oldali vizsgálat, melyben a hazatérő nyaralók megkérdezésével, saját mutatószám alapján történt az összehasonlítás.

18

Daskalopoulou – Petrou (2009)

A WTTC adatok alapján elvégzett komplex összehasonlítás.

47

Szerző(k)

Vizsgált desztináció típus(ok)

Összehasonlított desztinációk száma

Rövid jellemzés

28 Go – Govers (2000)

európai városi és tengerparti desztinációk

7

Kvalitatív kutatások: 7 esettanulmány értékelése.

29 Gomezelj (2006)

ország (Szlovénia)

1

A Dwyer-modell alkalmazásával, statisztikai adatok és megkérdezés alapján, 85 indikátorral vizsgálja Szlovénia versenyhelyzetét.

30 Gomezelj – Mihalic (2008)

ország (Szlovénia)

1

Gomezelj (2006) kutatásának újragondolása.

Gooroochurn – Sugiyarto (2005) 32 Heath (2003) 31

országok

200

Saját indikátorkészlet alapján rangsorok felállítása.

ország (Dél-Afrika)

1

Saját modell alapján, helyzetelemzés.

33 Hudson et al. (2004)

önálló turisztikai egységek (kanadai sí desztinációk)

13

Ritchie – Crouch modell alapján, interjúkkal megalapozott kutatás.

34 Jonker et al. (2004)

ország (Dél-Afrika)

1

Egy korábbi kutatás (Heath 2003) továbbfejlesztése, kiegészítése megkérdezéssel (Heath-modell alapján).

35 Kayar – Kozak (2010)

EU tagországok és Törökország

28

Összehasonlítás a WEF eredményeinek felhasználásával.

ország és önálló turisztikai egység (pl. Európa) önálló turisztikai egység (Sun/Lost City üdülőterület) ország és önálló turisztikai egység (pl. Hawai, Kína, stb.)

7

Koreai nászutasok által választott desztinációk közötti versenyképesség vizsgálata (keresleti oldalról).

1

Megkérdezés alapú kutatás a desztináció helyzetének értékelésére.

7

Golf desztinációk pozicionálása.

39 Kozak – Rimmington (1999)

ország (Törökország)

1

A brit látogatók véleményének értékelése (18 versenytárs azonosításával).

40 March (2004)

Ausztrália és versenytársai

4

Egy saját kidolgozott versenyképességi „leltár” alapján a relatív pozíció vizsgálata.

36 Kim – Agruse (2005) 37 Kim et al. (2000) 38 Kim et al. (2005)

48

Szerző(k)

Vizsgált desztináció típus(ok)

Összehasonlított desztinációk száma

Rövid jellemzés

41 Mechinda et al. (2010)

Chang sziget (Thaiföld)

1

A Dwyer – Kim modell versenyképességi faktorainak vizsgálata egy desztinációban.

42 Miller et al. (2008)

ország (Kuba)

1

Porter modellje alapján a kubai turizmus versenyképességének értékelését végezték el.

43 Moraru (2011)

ország (Románia)

1

A WEF eredményeinek felhasználásával komplex értékelés készítése.

44 Papp – Raffay (2011)

országok (Magyarország, Románia, Lengyelország és Bulgária)

4

Esettanulmány-jelleggel a versenyképesség egy-egy faktorának értékelése (a piramis-modell kereteit alkalmazva).

ország (Szerbia)

1

A WEF eredményei és saját megfontolások alapján az országot értékelése, némiképp Ausztriához hasonlítva.

Sunshine Coast (Ausztrália) és versenytársai

5

Kereslet-oldali felmérés alapján történő összehasonlítás.

sziget (Gran Canaria)

1

Saját, "holisztikus" modelljük tesztelése.

48 Tőzsér (2010)

önálló turisztikai egység (Mátravidék)

1

Saját modelljének tesztelése, megkérdezéses alapon.

49 Turok – Bailey (2004)

városok (Glasgow és Edinburgh)

2

A versenyképesség és a kohézió kapcsolatának vizsgálata a két város elemzésén keresztül.

50 Yoon – Uysal (2005)

ország (Észak-Ciprus)

1

A desztináció-lojalitás, mint versenyképességi tényező vizsgálata.

51 Vanhove (2002)

város (Brugge)

1

Porter modellje alapján a város értékelése.

52 Wilde – Cox (2008)

önálló turisztikai egység (Coffs Coast)

1

A versenyképességi faktorok fontosságát vizsgálták, fejlesztési szemszögből.

53 Zhang et al. (2011)

közigazgatási egységek (a Jangcedeltában)

16

45

Petrovic-Randelovic – Miletic (2012)

46 Pike – Mason (2011) 47

Rodríguez-Díaz – EspinoRodríguez (2007)

Egy rangsoroló módszer (a TOPSIS módszer) bevezetése és alkalmazása desztinációkra. Forrás: saját szerkesztés

49

2.5.2. A főbb turisztikai desztinációs versenyképességi modellek áttekintése A felsorolt (11. táblázat) kutatások nagy hányada támaszkodik valamilyen elméleti modellre. Egyes szerzők saját maguk dolgoznak ki modellt (például Ritchie – Crouch 2003), míg mások a meglévőket hasznosítják és/vagy fejlesztik tovább (például Gomezelj 2006). Az elméleti modellek (12. táblázat) alkotásával a kutatók arra törekednek, hogy minél pontosabban leképezzék egy turisztikai desztináció versenyképességét, illetve meghatározzák azokat a tényezőket, melyek befolyásolják azt. A modellalkotók többsége az átfogó, egész desztinációra vonatkozó koncepciók kidolgozására törekszik (Dwyer et al. 2011). Az így létrejövő modellek általában jól hasznosíthatók az egymással versenyben álló desztinációk összehasonlítására is, illetve a fejlesztési irányok megalapozását is támogathatják. Az elméleti koncepció megalkotásán túl azonban nem általános cél a desztináció versenyképességének egzakt módon történő mérésére is módot találni. 12. táblázat A turisztikai desztináció versenyképességét vizsgáló elméleti modellek Kutató

Kiindulási alap/modell

Ritchie – Crouch 2003 Dwyer – Kim 2003 Hassan 2000 Heath 2003 Paskaleva-Shapira 2007 Rodríguez-Díaz – EspinoRodríguez 2007 Tőzsér 2010

Porter Ritchie-Crouch, Porter, Dwyer et al., Porter Ritchie-Crouch és Dwyer-Kim Dwyer-Kim Porter

Vengesayi 2003

főként Porter, Dwyer-Kim és RitchieCrouch Ritchie-Crouch

A modellhez tartozik mérési módszer nem igen nem nem nem igen nem nem Forrás: saját szerkesztés

A turisztikai desztinációk terén is némely modell kiindulási alapját Porter munkássága képezi, illetve az általa kidolgozott gyémánt- (vagy rombusz-) modell (2.4.1. fejezet). Porter modellje önmaga is alkalmazható turisztikai desztinációk vizsgálatához – ahogyan Vanhove teszi például Brugge vizsgálata esetén (Vanhove 2002). Több turisztikai kutató (például Ritchie – Crouch 2003, Dwyer – Kim 2003, Tőzsér 2010) érzi azonban szükségességét egy kifejezetten a desztinációk jellegzetességei alapján kidolgozott rendszernek (még ha az Porter elképzelései alapján készült is). A publikált megközelítések közül három érdemes kiemelésre: Heath ház-modellje látványos analógiája okán érdekes, a Ritchie – Crouch és a Dwyer – Kim modellek pedig a leggyakrabban idézett és alkalmazott keretrendszerek. Ez utóbbi két elméleti modell gyakorolta a desztinációk versenyképességével foglalkozó kutatókra a legnagyobb hatást: gyakran jelentik a kiindulópontját egy további, újabb modellnek.

50

Heath házmodellje Heath (2003) azért érezte szükségességét saját koncepció kialakításának, mert úgy vélte, a létező modellek nem tudnak megfelelő keretet biztosítani a fenntartható desztináció versenyképesség vizsgálatához. Modelljének keretéül egy házat választott: a versenyképesség eléréséhez szükséges determinánsokat és tényezőket úgy építi egymásra, ahogyan egy házat szokás. Az alapokra téglák kerülnek, melyek összetartásához cementre (kommunikációra, piackutatásra) van szükség, végül az egész egy tető alá kerül. Mindehhez még tartozik egy stratégiai terv, mely a ház „tervrajzaként” fogható fel. Az elméleti modell felépítését mutatja a 7. ábra. 7. ábra Heath ház-modellje

Forrás: Heath (2003) alapján saját szerkesztés

A ház-analógia választása szerencsés abból a szempontból, hogy lehetővé teszi a modellt alkotó elemek egymásra épülésének, egymáshoz való viszonyának modellezését, vizsgálatát és bemutatását is. Ilyen módon képessé teheti a kutatókat arra, hogy a desztináció belső összefüggéseit is vizsgálják. Heath a modell alkotásakor erre nem fordított különös figyelmet, az összefüggések csak utalások szintjén jelennek meg nála. A modell egyik továbbfejlesztési lehetősége tehát ez, ahogyan az is hasznos lenne, ha mérési módszertan kapcsolódna hozzá – lehetővé téve a különféle desztinációk, mint házak „felépítését”, és összehasonlítását. A Ritchie – Crouch modell A 12. táblázatból is kiderül, hogy többen a Ritchie – Crouch modellt alkalmazzák vagy dolgozzák át. Nem véletlenül van ez így; mindmáig ez a legösszetettebb, mindenre kiterjedő próbálkozás, mely a desztináció versenyképességét befolyásoló elemei mellett a külső

51

környezetre is hangsúlyt fektet (Ritchie – Crouch 2010). A szerzőpáros (Porter modelljét alapul véve) 36 elemet rendezett a következő öt fő komponensbe (Ritchie – Crouch 2003): 1) A modell kiindulási alapja – a 8. ábra szerint – az alulról a második sorban elhelyezett alapvető erőforrások és vonzerők kategória. Az ide sorolt elemek azok, melyek egy desztináció megjelenését alapvetően meghatározzák (mint például a fizikai környezet és klíma), illetve megalapozzák és befolyásolják a fejleszthető turisztikai termékek körét (ilyen elem például a desztináció kulturális és történelmi háttere, vagy a szórakozási lehetőségek). 2) Ritchie és Crouch hangsúlyozza, hogy az erőforrások megléte és mégoly magas szintje sem elegendő ahhoz, hogy egy desztináció sikeres legyen a turizmusban (Ritchie – Crouch 2010). Elengedhetetlen ugyanis az olyan kiszolgáló tényezők és erőforrások megléte, mint az infrastruktúra, vagy a különféle turisztikai vállalkozások, melyek az adottságok kihasználását lehetővé teszik. 3) A modell harmadik komponense azokat az elemeket tömöríti, melyek az adottságok és erőforrások jobb kihasználását, illetve a kiszolgáló tényezők hatékonyságának növelését segítik elő – összefoglalóan a desztináció menedzsment kategóriája kapott itt helyet. A modellalkotók hangsúlyozzák, hogy nem csupán a marketing és menedzsment tevékenységek szerepe fontos, hanem az a szervezeti háttér is, mely ezeket a desztináció egészére alkalmazni tudja (Ritchie – Crouch 2003). 8. ábra A Ritchie – Crouch-féle desztináció versenyképességi modell

Forrás: Ritchie – Crouch (2003) alapján saját szerkesztés

4) A modell desztináció tervezés és fejlesztés elnevezésű összetevője hivatott elősegíteni a célok elérését, illetve a megfelelő tervezés ahhoz is szükséges, hogy a turisztikai

52

fejlesztések valóban fenntartható módon valósuljanak meg (mely a versenyképes turisztikai desztinációval szemben már a definícióban hangsúlyozott, elvárt követelmény). 5) A modell utolsó, legfelül helyet kapott komponense a minősítő és erősítő determinánsok összességét tartalmazza. Ide olyan, különösen fontos elemek tartoznak, melyek a desztináció számára potenciális turisták körét behatárolják – úgy, hogy ezen elemekre a desztináció turisztikai szektorának esetenként nincs is hatása. Jó példa lehet erre a közbiztonság, vagy az imázs szerepe. Bár Ritchie és Crouch a turisztikai desztinációkra alkalmazott versenyképesség-definícióban (2.5.1. fejezet), illetve más munkájukban (Crouch – Ritchie 1999) kiemelik a jólét elérését, mint versenyképességi célt, modelljükben ennek már látható jelentősége nincs; pusztán a fenntarthatóság jelenik meg a versenyképesség mellett. Ugyancsak a modell hiányosságaként emelhető ki, hogy nem képes megmutatni az összetevők közötti kapcsolatot, azok egymásra hatását (Armenski et al. 2011), illetve hibás feltevés az is, hogy a modellben szereplő determinánsok egyenlő súlyt képviselnek a valóságban (Hong 2009). Ez utóbbi problémát igyekezett Crouch megoldani azzal, hogy a determinánsok fontosságát és befolyásoló szerepüket az analitikus hierarchia eljárás módszerével vizsgálta meg. A kutatás eredményeképpen megszületett a modell 36 elemének fontossági sorrendje, melyből kiderül, hogy mely tényezők tudnak átlagon felüli hatást gyakorolni a turisztikai desztinációk versenyképességére (Crouch 2011). Az 5 alapkomponens tekintetében mind fontosságát, mind versenyképességet befolyásoló szerepét tekintve egyértelműen az alapvető erőforrások és vonzerők elnevezésű, alapkomponens került a lista élére. Az elemek sorrendjében a legfontosabb öt tényező a kutatás alapján: a desztináció fizikai környezete és klímája, az elérhető tevékenységek, a kulturális és történelmi adottságok, a turisztikai szolgáltatások, illetve a biztonság. Ebből is jól látható az alapkomponens minden kétséget kizáróan meghatározó szerepe. A Dwyer – Kim modell A Dwyer és társai (Dwyer – Kim 2003, Dwyer et al. 2010) által kidolgozott, úgynevezett Integrált modell ugyancsak Porter munkájára épült, de figyelembe vette Ritchie és Crouch eredményeit is. Emellett igyekezett összhangba hozni a nemzeti és vállalati versenyképesség elemeit (Dwyer et al. 2010). A modell (ahogyan azt a 9. ábra is szemlélteti) két fő alkotórészből indul ki: • Erőforrások, melyek az alapot adják a látogatók területre vonzásához. Dwyer et al. az erőforrásokat három nagy kategóriára osztják. Az úgynevezett „örökölt” erőforrások (Dwyer et al. 2010) más néven ellátottság kategóriájába tartoznak a természeti és kulturális attrakciók. A főbb turisztikai szolgáltatások, mint közlekedés, szervezett utazások, szórakozási lehetőségek vagy az éttermek a „kreált” erőforrások közé tartoznak, míg támogató erőforrások gyűjtőnévvel a modellben az értéknövelő adottságok szerepelnek, amilyen például a vendégszeretet.

53

• Desztináció menedzsment, mely képes az erőforrások adta alapot a turisták számára vonzóvá formálni, vagyis végső soron a versenyképes kínálatot ki tudja alakítani. A komponens tartalmát illetően a modellalkotók elképzelései itt csaknem egyeznek a Ritchie – Crouch-féle modellben ugyanezen a néven szerepeltetett komponensével. A modell emellett két további tényezőcsoportot is megkülönböztet: • a helyzeti feltételek, a Ritchie – Crouch-féle modell minősítő és erősítő determinánsok kategóriájával összhangban azokat a környezeti változásokból adódó (gazdasági, politikai, kulturális, technológiai, stb.) trendeket és eseményeket takarja, melyek befolyásolják a desztináció nyújtotta erőforrásokat, és hatással lehetnek a menedzsmentre is; • a kereslet, mint különálló tényezőcsoport azt hivatott aláhúzni, hogy megfelelő kereslet nélkül versenyképes desztinációról nem beszélhetünk. A kereslettel kapcsolatban Dwyer et al. (2010) elsősorban a kereslet tudatosságát, érzékelését és preferenciáit emeli ki. 9. ábra Dwyer et al. által kidolgozott integrált versenyképességi modell

Forrás: Dwyer – Kim (2003) alapján saját szerkesztés

Ez a modell a versenyképességet, versenyképessé válást folyamatszerűen mutatja be (a 9. ábra alapján balról jobbra haladva), melynek két fő célja (optimális esetben kimenetele) van: a desztináció versenyképessé válása és a helyi lakosság jólétének növekedése. Dwyer et al. elképzelése a desztináció versenyképességéről egy ponton jelentősen eltér a Ritchie – Crouch modellben megfogalmazottaktól: ok-okozati kapcsolatokat feltételez és tartalmaz (Vanhove 2010), melyeket az ábrán nyilakkal jelölnek. Ezek a nyilak jelentéssel bírnak: bemutatják a folyamatot, illetve a kétirányú nyilakkal a kölcsönhatások érzékeltetése történik meg.

54

A bemutatott, turisztikai desztinációk versenyképességének leképezésére készült modellek abban hasonlítanak, hogy az ex post és ex ante oldal nem különül el.

2.5.3. A desztinációk versenyképességének méréséről A turisztikai desztináció esetében is szerencsés annak ismerete, hogyan teljesít, mennyire használja hatékonyan a meglévő erőforrásait, illetve milyen mértékben hasznosítja kapacitásait. Ugyancsak hasznos lehet a mérés annak érekében, hogy az egymással versenyben álló desztinációk összehasonlíthatók legyenek. Szükséges ezért megtalálni, hogy hogyan lehet a desztinációk sikerességét, versenyképességét mérni (Péter 2010, Morgan 2012). A kulcskérdés az, hogy mely tényezőket szükséges mérni, vagyis mi az, ami meghatározza egy desztináció sikerességét. A kérdés megválaszolása komoly nehézségekbe ütközik, elsősorban amiatt, hogy a turizmus (is) olyan ágazat, mely nem pontosan számszerűsíthető javakat hoz létre – így az egyszerűnek és kézenfekvőnek tűnő teljesítménymércékkel is óvatosan kell bánni (Török 2008). Mivel ez a kérdés már jó ideje áll a kutatások kereszttüzében, számos objektív mutatószám és szubjektív tényező, gyakrabban tényezőcsoport került már meghatározásra. Dwyer et al. (2003) hangsúlyozzák, hogy nincs egyetlen olyan mutatószám, mely alkalmazható bármely desztinációra, bármikor – azonban a turistaérkezések, a vendégéjszakák száma, vagy a piaci részesedés gyakran használt mutatószámok. Korlátozottan valóban alkalmasak arra, hogy objektív módon jelezzék egy desztináció helyzetét – azonban használatuk nagyban függ a körülményektől. Figyelembe kell venni, hogy például nem minden esetben az lesz a versenyképesebb desztináció, amely növekvő turistaérkezéseket regisztrál, hiszen a terület fix kapacitásai miatt a teherbíró képesség átlépése inkább hátrányos helyzetet fog eredményezni (Croes 2011). A piaci részesedés szintén kritikus kérdés, mivel igen nehéz megadni a releváns piacot. Az objektív mutatók ezen hiányosságainak pótlására jellemzők azok a törekvések, melyek új mutatószámok, indexek vagy más módszerek segítségével összetettebb képet próbálnak adni a versenyképességre vonatkozóan. A 11. táblázatban felsorolt vizsgálatok között is számos akad, melyben a kutatók meglévő statisztikai adatokból, vagy azok megkérdezéssel történő kiegészítésével mérési módszert alakítanak ki (például Gomezelj – Mihalic 2008). Ezek jellemzően „egyszer használatos” módszerek, melyek adott desztinációkra, adott körülmények között használhatók. Eltér ezektől a World Economic Forum (WEF) által kidolgozott index, melyhez ugyan nem tartozik konkrét elméleti modell, melyet gyakran fel is rónak az index készítőinek (Crouch 2007), ám olyan komplex mérési módszertan, melyet évről évre megismételnek. A

55

mutatószám alapját a szervezet első indexe, a GCI10 jeleni, ezt átalakítva hozták létre a Travel and Tourism Competitiveness Index (TTCI) elnevezésű mutatószámot. Az indexet országok vizsgálatához használják és a hozzá tartozó rangsorokkal és elemzésekkel együtt 2007 óta évente publikálják (a Travel and Tourism Competitiveness Report című kiadványban) (Blanke – Chiesa 2009). A módszer a vállalkozások versenyképességén keresztül igyekszik mérni a vizsgált országok turisztikai versenyképességét. Az alapmutatóhoz hasonlóan 14 pillért és három alindexet alakítottak ki: 1) szabályozási keret; ide tartozik a pillérek közül a politikai szabályozás, környezeti fenntarthatóság, biztonsági tényezők, egészségügyi jellemzők és a turizmus szektor hangsúlyosságának vizsgálata. A bekerülő adatok között szerepel például a vállalkozás indításának költsége, a rendőrségi szolgáltatások megbízhatósága (kvalitatív tényezőként), vagy a turisztikai vásárokon való részvétel intenzitása. 2) üzleti környezet és infrastruktúra; ez az alindex ugyancsak öt pillért tömörít: a légi, földi, technikai és turisztikai infrastruktúrával kapcsolatos adatokat, valamint a turisztikai ágazat ár-versenyképességét is ide sorolták. A felhasznált adatok között szerepel például az utak állapota, a hotelszobák száma, üzemanyagárak, stb. 3) emberi, természeti és kulturális erőforrások; ebben az alindexben négy pillér kapott helyet: a humán erőforrás (például képzési színvonal), a turizmushoz való hozzáértés vizsgálata, itt történik meg a természeti és a kulturális erőforrások számba vétele is (például Világörökség helyszínek számának, védett területek nagyságának értékelésével). A módszer komoly gyengéje, amint már említésre került, hogy nem ismert a mögötte húzódó elméleti háttér. Emiatt (modellben rögzített „magyarázat” híján) sok helyütt vitatható a kiválasztott mérőszámok megfelelősége is (Crouch 2007). Nagyobb probléma azonban, hogy az index készítés során a módszer nem veszi tekintetbe az országok sajátosságait (méret, gazdasági szerkezet stb.), így a kapott adatokat nem súlyozza, ezért ez az eredmény meglehetősen torz képet festhet. (Elég arra gondolni, hogy a lista alapján például Magyarország az USA-val is „versenyez”.) Ahogyan a turisztikai desztináció versenyképességét vizsgáló modellek, úgy a mérési módszerek is nélkülözik az ex post és ex ante szempontok elkülönítését – noha akad olyan szerző, aki hangsúlyozza a két oldal megkülönböztetésének fontosságát (Barbosa et al. 2010).

10

Global Competitiveness Index – Globális Versenyképességi Index

56

2.6. Az elméleti háttér összefoglalása és értékelése A szakirodalom áttekintésével nyilvánvalóvá vált, hogy számos definíció, megközelítés és kutatás létezik, mely a dolgozat tágabban vett kutatási témájához kapcsolódik. Ebben a fejezetben a szakirodalom összefoglalása mellett a továbbiakban alkalmazott fogalmi keret lehatárolása is megtörténik.

2.6.1. A turisztikai desztináció meghatározása Véleményem szerint a Turisztikai Világszervezet (UNWTO) által megalkotott definíció határozza meg legpontosabban a desztináció fogalmát, jó alapot nyújtva a kutatásokhoz. Hazánkban jelenleg alakulnak ki és formálódnak a TDM szervezetek, melyek fő célja éppen az, hogy az adott, működésük alapját jelentő desztináció versenyképességét minden lehetséges eszközzel segítsék. Célszerűnek (és az elfogadott definíciónak is megfelelőnek) tűnik ezek alapján desztinációnak tekinteni hazánkban az egy helyi TDM hatáskörébe tartozó területet. TDM szervezet nem működik mindenütt – ezért kritikaként fogalmazható meg, hogy így, ezen az alapelven elindulva a desztinációk összehasonlítása csak korlátozottan lehetséges. Véleményem szerint azonban nem is lehet cél az egész ország lefedése, s bár jelenleg néhány „tipikus” desztináció (például Szeged) nem képviselteti magát, a hazai turizmus jelentős térségei többnyire rendelkeznek helyi TDM szervezettel. Véleményem összecseng Péter (2010) véleményével, miszerint nem lehetséges, hogy az összes térség rendelkezzen „olyan (potenciális) turisztikai kínálattal, amely jelentős mértékű pozitív hatásokat eredményezhet” (Péter 2010, 3. o.)11. Összegezve az alábbiakkal indokolható a választás: • A TDM szervezetek többé-kevésbé alulról építkeznek, ezért az így lehatárolt desztináció közvetetten a kereslet oldali megközelítéshez is közel áll (a látogatók igényeihez igazodik): valószínűsíthetően azon szolgáltatók működnek együtt (majd hoznak létre TDM szervezetet), melyek az érkező turisták miatt már kapcsolatba kerültek, esetleg formális, informális módon együtt is működtek korábban. • TDM szervezet ott jön (jöhet) létre, ahol a turizmus teljesítménye mérvadó. Ezért az így lehatárolt desztinációban a kínálati oldali desztináció meghatározásnak megfelelően a turisztikai szolgáltatások és egyéb adottságok („6A” – 2. táblázat) is jelen vannak. • A hazai TDM szervezetek jellemzően egy vagy több település szolgáltatóit tömörítik, így kötődnek közigazgatási határokhoz is, megkönnyítve a statisztikai adatok gyűjtését.

11

Kutatásai alapján azt is kijelentette, hogy a hazai „települések/kistérségek csupán 3-4%-ában feltételezhető, hogy a turizmus jelentős gazdasági hatásokat eredményez” (Péter 2010, 54. o.).

57

• Jelenleg ezek azok az egységek, melyek a fejlesztések alapegységei – és mivel minden ilyen módon behatárolt desztináció rendelkezik menedzsment szervezettel, van, aki összefogja a szolgáltatókat, koordinálja a fejlesztéseket. • Igaz, hogy sem helyi, sem más szintű TDM szervezetekkel nem fedhető le az ország teljes területe, azonban ez nem is várható el, ugyanakkor a turisztikailag jelentős területek már rendelkeznek TDM szervezettel. A TDM szervezetek segítségével történő lehatárolás tehát ideális alapot ad a kutatásokhoz annak köszönhetően, hogy köztes állapotot képviselnek: hivatalosak, ezért szinte közigazgatásilag is elismertek, ugyanakkor a tapasztalatokra és együttműködésekre alapozott célterületet fogják össze. Mivel a feladatok némiképp eltérnek, és mivel úgy vélem, az alulról építkezés jegyében elsődlegesen a helyi desztinációk sikere a fontos, alapvetően a helyi TDM szervezeteket tartom alkalmasnak a vizsgálódások alapegységeként. A hazai viszonyok között tehát turisztikai desztinációnak tekintem azon területi egységeket, melyeket helyi TDM szervezetek fednek le (függetlenül attól, hogy ezek egy vagy több települést tömörítenek).

2.6.2. Következtetések a turisztikai desztináció versenyképességének vizsgálatára vonatkozóan A turisztikai desztinációk versenyképességére vonatkozó definíciók közül az összetettebb, Ritchie – Crouch által megfogalmazott (a regionális tudományban használt egységes definícióra rímelő) meghatározást tartom megfelelőnek. (Az egységes definíció a 2.4.2. fejezetben, míg a turisztikai „változata” a 2.5.1. fejezetben található.) A szakirodalomban számos modell (12. táblázat) lelhető fel, melyek különféle típusú desztinációk versenyképességének összetevőit igyekeznek rendszerezni és jelentős a mennyisége azon kutatásoknak is, melyek a desztinációk versenyképességének vizsgálatára vonatkoznak (11. táblázat). A kutatási területek és a vizsgálódások mélysége azonban jelentősen különbözik egymástól. Megállapítható, hogy a turisztikai desztinációk versenyképességével foglalkozó modellek (és vizsgálatok, pl. WEF-TTCI) javarészt teljes országokat, vagy jelentős méretű térségeket vizsgálnak – „kis” desztinációk vizsgálatára korlátozottan vagy nem alkalmasak. A különféle kutatásokhoz kidolgozott indexek és mérési módszerek további nagy hányada pedig csak adott (vizsgált) esetben/helyen alkalmazható – nem adoptálható. A megvizsgált modellek és módszerek legnagyobb hiányosságát abban látom, hogy azok a vizsgált tényezőket nem különítik el az ok-okozati összefüggések alapján. A tényezők ilyen módon történő szétválasztása azért fontos, hogy egyértelművé váljon, mi az, ami az

58

eredményeket mutatja (és jellemzően mérhető), és melyek azok a tényezők, melyek segítségével az eredmény módosítható. Összevetve ezeket a hiányosságokat a 2.4.3. fejezetben tárgyalt piramis-modellel, az tapasztalható, hogy a piramis-modell logikusabb, következetesebb és kezelhetőbb, továbbá alkalmasabb a kisebb területi kiterjedésű desztinációk vizsgálatára. Az általános regionális gazdasági versenyképesség azonban némileg eltér a turisztikai desztinációk versenyképességétől, ezért a piramis-modell átalakítása szükséges (Papp – Raffay 2011). A szakirodalmi áttekintés után ezért úgy látom, nem a turisztikai desztinációkra kidolgozott modellek egyike, hanem a regionális gazdasági versenyképesség mérésére kidolgozott Lengyel-féle piramis-modell a legalkalmasabb a hazai turisztikai desztinációk vizsgálatára, mert • kifejezetten az országokon belüli, kisebb területi egységek vizsgálatára dolgozták ki; • kifejezetten a hazai viszonyok figyelembe vételével készült; • illeszkedik a turisztikai desztinációk elfogadott (Ritchie – Crouch által meghatározott) versenyképességi definíciójához is; • ebben a modellben elkülöníthetők az ok-okozati (ex post és ex ante) tényezők. Az ex post, vagyis eredményszemléletű versenyképesség jól meghatározható megfelelő mutatószámok kiválasztásával, és lehetővé teszi a desztinációk helyzetének összehasonlítását, a piaci erőviszonyok feltérképezését. Az ex ante, azaz fejlesztési szempontú versenyképesség meghatározása nehezebb feladat: az elengedhetetlen befolyásoló tényezők, tényezőcsoportok lehatárolását teszi szükségessé. Ehhez jó alapot nyújthatnak a már kidolgozott modellek (melyek vegyesen tartalmaznak eredmény és fejlesztési szempontú determinánsokat is). A tényezők megválasztásával célszerű a vizsgálni szándékozott desztinációk (ebben az esetben a hazai turisztikai célterületek) alapvető sajátosságaihoz is közelíteni. A versenyképesség mérésével kapcsolatban nem az ex post és ex ante tényezők elkülönítésének hiánya az egyetlen probléma. A létező mutatók összetettek és bonyolultak, a hozzáférhető statisztikai adatok kiegészítése megkérdezéssel pedig hosszúvá (és drágává) teszi a mérést. Mindezek hatására ezeket az indexeket főleg a kidolgozásukban részt vevő szakemberek tudják (esetenként hosszas munkával) kiszámolni. Egy olyan kisebb desztináció menedzsere azonban, mint amilyenek a hazai, TDM szervezetek által lefedett desztinációk, nem tud hosszas számításokkal időzni. A piramis-modell alapkategóriái ezzel szemben egyszerű alapot adhatnak a desztinációk versenyképességének méréséhez is. Az alábbiakban ezért a turisztikai desztinációk sajátosságainak megfelelően átdolgozott piramis-modell bemutatására kerül sor.

59

3. A piramis-modell alkalmazása a turisztikai desztinációkra Ahogyan a 2.6., összegző jellegű fejezetekből kiderül, a desztinációk versenyképességének vizsgálatára alkalmazott modellekben hiányosságok tapasztalhatók, melyek azonban jól kiküszöbölhetők a piramis-modellel. A turisztikai desztinációk sajátos tulajdonságai miatt azonban a modell adoptálása helyett adaptálása célszerű. A fejezet az átalakított modellt és annak validálását mutatja be.

3.1. Az átalakított modell logikája, felépítése Az alapmodell (Lengyel I. 2003) felépítése és logikája (5. ábra) teljes egészében megmaradt. A piramis-modell csúcsa, vagyis a versenyképessé válással, sikerességgel elérendő végső cél (ahogyan az általános területi versenyképességi, úgy) a turizmus-specifikus definíció (2.5.1. fejezet) által is hangsúlyozottan célként kezelt jólét. A turisztikai desztinációk esetében is a helyi lakosság jólétére kell gondolni, hiszen a desztináció sikeressége ideális esetben a helybeliek életszínvonalára hat pozitívan (Ritchie – Crouch 2003). A modellben alulról felfelé haladva (6. ábra) a sikerességi faktorok, az alaptényezők és az alapkategóriák épülnek egymásra. Az alaptényezők és a sikerességi faktorok tartalmukat tekintve jelentős változáson estek át, hiszen az általános gazdasági jellemzőktől a turizmus-specifikus sajátosságok felé kellett elmozdulni. Az alapmodell logikai kerete teljes egészében megmaradt, a helyettesítő tényezők kiválogatására a turisztikai desztinációk sajátosságai alapján került sor – elsősorban a szakirodalomra alapozva. A más turisztikai desztinációk versenyképességét leíró/vizsgáló modellekben alkalmazott tényezőket, elemeket értékeltem, és válogattam az alapmodell logikájának minél pontosabb megtartása mellett. Az alapmodellben magyarázófaktorok néven azonosított tényezők a turisztikai desztinációk esetében a desztináció alapvető adottságait tartalmazzák úgy, hogy a legalsó sorba rendeztem a legkevésbé (vagy egyáltalán nem) változtatható „mag”- tényezőket. Ezek azok az adottságok, melyek meghatározzák egy turisztikai desztináció alapvető arculatát, az ott kialakítható turisztikai termékek körét – de ezek alapján határolható le a potenciális versenytársaknak tekinthető desztinációk köre is. A második sorba olyan tényezők kerültek, melyek a desztináció versenyképességében szintén szerepet játszanak, ezek közül is azok, melyek ugyan hosszabb távon, de változtathatók. Az alapmodellben alaptényezők néven azonosított elemek azok, melyek fejleszthetők, és ilyen módon a versenyképességi pozíció alakulására közvetlenül is hatással lehetnek/vannak. A turisztikai célterületekre alkalmazott modellben azok a fejleszthető, turizmus-specifikus tényezők kaptak helyet, melyek viszonylag rövid idő alatt változtathatók – az alsó két sorban meghatározott adottságoknak megfelelően.

60

A 13. táblázatban a kiválogatott és alkalmazott tényezők mellett szerepel, hogy a 2.5.2. fejezetben bemutatott modellek mely komponensében jelennek meg – illetve az utolsó oszlopban néhány további szerző került kiemelésre. 13. táblázat A piramis-modell turisztikai alapkategóriái és sikerességi faktorai Elemek

Emberi erőforrás

Tartalom A rövid(ebb) távon is fejleszthető tényezők A turizmusban dolgozók képzettségi szintje, tudása, képzése

Infrastruktúra

A desztináció alapinfrastruktúrája

Alaptényezők

Szolgáltatások

Desztináció menedzsment Vonzerő-fejlesztés

Sikerességi faktorok

A turisztikai szuprastruktúra A desztináció marketingjére és általános menedzsmentjére vonatkozó tevékenységek Az adottságokból attrakciók fejlesztése Hosszú távon vagy egyáltalán nem módosítható tényezők, adottságok

Vendégszeretet

A desztináció megközelíthetősége A helyi lakosok hozzáállása, mentalitása, általános vendégszeretete

Együttműködés

A desztináció érintettjei közötti kapcsolat

Elhelyezkedés

Földrajzi fekvés, a küldő piacok távolsága

Klíma

Az időjárási viszonyok alkalmassága

Kulturális örökség

Olyan adottságok, melyek vonzerővé fejleszthetők

Természeti örökség

Olyan adottságok, melyek vonzerővé fejleszthetők

Elérhetőség

Az elem megjelenése a bemutatott modellekben Ritchie – Crouch Dwyer Heath Desztináció menedzsment Kiszolgáló tényezők és erőforrások

Desztináció menedzsment

Alapvető erőforrások és vonzerők

Támogató erőforrások Kreált erőforrások, Támogató erőforrások

Desztináció menedzsment Desztináció menedzsment

RitchieCrouch Kiszolgáló tényezők és erőforrások Kiszolgáló tényezők és erőforrások Minősítő és erősítő determinánsok Minősítő és erősítő determinánsok Alapvető erőforrások és vonzerők Alapvető erőforrások és vonzerők Alapvető erőforrások és vonzerők

Hangsúlyozza még Más szerzők

Tető

Vengesayi

Alapozás

Kozak, Tőzsér, Wilde – Cox

Desztináció menedzsment

Alapozás Tető, Tervrajz, Tégla, Cement

Tőzsér, Vanhove, Vengesayi

Desztináció menedzsment

Tégla

Kozak, Vanhove

Dwyer

Heath

Más szerzők

Támogató erőforrások Támogató erőforrások

Alapozás Alapozás (élménynövelők)

Cement

Kozak, Tőzsér

Tőzsér, Vanhove

Tőzsér, Kozak

Wilde – Cox

Helyzeti feltételek

Tőzsér

Ellátottság

Ellátottság

Alapozás

Tőzsér, Vanhove

Tőzsér, Alapozás Vanhove Forrás: saját szerkesztés

61

A 13. táblázatból látható, hogy a meglévő modellek elemeinek rendszerezése történt meg – a piramis-modell logikájának megfelelően. A versenyképesség mérését jelölő alapkategóriák elnevezésű rész mind tartalmát, mind formáját tekintve átalakult a modell turisztikai desztinációkra történő alkalmazása során. A piramis-modellben használt kategóriák (térségi jövedelem/GDP, foglalkoztatottság és termelékenység) csak korlátozottan vagy egyáltalán nem használhatók a módosított modellben (erről bővebben a 3.3. fejezetben esik szó), ezért a piramis-modell ezen szintjén a „versenyképesség mérése” szerepel. A piramis-modell turisztikai desztinációkra való alkalmazása utáni megjelenési formáját mutatja be a 10. ábra. 10. ábra A piramis-modell alkalmazása a turisztikai desztinációkra

Forrás: Lengyel (2003) alapján saját szerkesztés

Az eredeti formához képest még egy változás figyelhető meg: a piramis-modellbe egy vízszintes vonal került bele. A vonal az ok és okozati (avagy ex post és ex ante) részek kettéválasztását szolgálja. A vonal fölötti rész jelöli a versenyképesség mérhető (okozati avagy kimeneti) részét, melyet versenyképességi pozíciónak neveztem el, hiszen a méréssel kapott eredmények alapján lehet a desztinációk versenyképességi helyzetét, pozícióját megvizsgálni. A vonal alatt a kevésbé mérhető (ok-jellegű, avagy bemeneti vagy fejlesztési szempontú) rész maradt – ezt versenyképességi potenciálnak neveztem el. Az elnevezés abból adódott, hogy ebben a részben helyezkednek el a desztinációk adottságai, lehetőségei. A modell a szemléltetésre, a folyamatszerűség leírására is kiváló: egyértelműen látszik, hogy egy turisztikai desztináció versenyképességi potenciálja jelenti azt az alapot, amit

62

kihasználva, amire építve (vagyis a potenciál egyes elemeit fejlesztve) valamilyen versenyképességi pozíció – és végső soron a jólét érhető el. A versenyképességi potenciál elemeinek elrendezése további logikai segítséget is nyújt a versenyképességi vizsgálatokhoz – méghozzá a versenytársak körének lehatárolásához. Egy térségnek a turizmusban azon más térségek lesznek versenytársai, melyek (Jancsik 2007c): • hasonló adottságokkal rendelkeznek; • hasonló kínálatot alakítottak ki; • földrajzilag viszonylag közel helyezkednek el. Egy turisztikai desztináció versenytársai tehát meghatározhatók a piramis-modell alsó két sorának vizsgálatával: amely desztinációkban az itt elhelyezkedő tényezők azonosak (közel azonosak), azok tekinthetők elsődleges versenytársaknak. A versenyképességi pozíció és a versenyképességi potenciál a szakirodalomban többékevésbé előforduló kifejezések (ezt támasztják alá a következő, 3.2 és 3.3. fejezetek), melyeknek van létjogosultsága a turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálatakor is. A desztináció versenyképességi modellek bemutatásáról szóló 2.5.2. fejezetben kiderült azonban, hogy a versenyképességi tényezők ok-okozat logika mentén történő szétválasztása eddig nem kapott figyelmet – a két oldal együtt, de elkülönítve, a piramis-modell nyújtotta logikai lehetőségek kihasználásával eddig nem jelent meg.

3.2. A versenyképességi potenciál Elengedhetetlen fontosságúnak tűnik tehát a versenyképességi pozíció és a versenyképességi potenciál elkülönítése (Papp – Raffay 2011), annak ellenére, hogy a korábbi turisztikai desztinációs versenyképességi modellek erre nem fordítottak figyelmet – jóllehet a szakirodalomban mindkét fogalom használatos. A versenyképességi potenciállal összefüggésbe hozható tanulmányok jelentős része a marketinghez kötődik, a sokat használt piaci potenciál kifejezés révén. Noha a téma a versenyképességi potenciál fogalommal rokonítható, jelen dolgozatnak nem célja a szakirodalom ezen részének részletes áttekintése, pusztán az átdolgozott piramis-modellben használt kifejezéssel kapcsolatba hozható elképzelések rövid bemutatása. Kiemelésre érdemes ilyen alapon Michalkó (2005b), aki tanulmányában a turisztikai potenciál fogalomkörét vizsgálta meg alaposan. A földrajzi és idegenforgalmi potenciál elnevezések hazai és nemzetközi szakirodalmának feldolgozása után arra jutott, hogy a turisztikai potenciál az adott terület fogadóképességének tárgyi feltételeit jelenti (Michalkó 2005b), mely pedig az alapinfrastruktúra mellett, illetve arra építve a turizmus infra-és szuprastruktúráját takarja. Fontosnak tartja, ezért hangsúlyozza, hogy ez alatt nem a feltáratlan lehetőségeket kell érteni, hanem olyan infrastruktúra meglétét, mely a vendégérkezést ki tudja váltani és a

63

látogatót költésre tudja ösztönözni. Michalkó leszögezi azt is, hogy a turisztikai potenciál „egy térség versenyképessége erősítésének kulcsfontosságú bázisává” válhat (Michalkó 2005b, 136.o.). A versenyképességi potenciál megítéléséhez dolgozta ki és használja Piskóti (2006) a versenyképességi csillag modellt, melyet térségek, városok turisztikai értékelésére is alkalmasnak ítél. A módszer lényege, hogy számos (25-30) tényező értékelését egy hálódiagramon feltüntetve látványos képet mutat a vizsgált terület potenciáljáról. Az egyes dimenziók (tényezők) értékelése változatos: statisztikai adatok és szakértői megítélés egyaránt előfordul (Piskóti 2006). A versenyképességi csillag modell látványos, azonban kevésbé a módszertana miatt – inkább egy olyan eszköznek tekinthető, mely a szemléltetésre alkalmas. Szintén a versenyképességi potenciál elnevezést használja, és alkalmazza turisztikai desztinációkat vizsgálva a Melián-Gonzáles – García-Falcón szerzőpáros (2003). Elképzelésük szerint a desztinációk versenyképességi potenciálja az erőforrásokkal van kapcsolatban, ami a természeti és kulturális erőforrásoktól indulva a jól képzett munkaerőig tart. Tanulmányukban a lehatárolást illetően csak annyit szögeztek le, hogy tekintetbe vesznek „mindent, ami egy desztinációban fellelhető és elérhető erőforrás” (Melián-Gonzáles – García-Falcón 2003, 722.o.). Az ok-okozati logikát legtisztábban alkalmazó Gardiner et al. (2004) ugyancsak a piramismodellt használják. Az általuk megrajzolt modellben – a turisztikai desztinációkra alkalmazotthoz hasonlóan – nevesítve jelenik meg a kétféle tényezőcsoport: a versenyképességi pozíciót ők „feltárt versenyképességnek”, míg a versenyképességi potenciált „versenyképességi forrásoknak” nevezték el (Gardiner et al. 2004, 1048.o.). (A modell további része a Lengyel-féle alapmodellel cseng össze, ugyanis abból indul ki.)

3.3. A versenyképességi pozíció A „pozíció” kifejezést leggyakrabban szintén a marketinggel kapcsolatban használják a kutatók, egy-egy termék többihez viszonyított helyzetének meghatározásakor. Ez a marketing-központú irányzat nem kapcsolódik szorosan a dolgozat témájához, csak annyiban, hogy megfigyelhető hasonló próbálkozás a turisztikai desztinációk kapcsán is. Botha et al. (1999) az afrikai Sun/Lost City nevű üdülőkomplexum versenyképességi helyzetének meghatározásakor használták a pozicionálás módszertanát. Kutatásukban azonban nem a versenyképességi tényezők felől közelítették meg a pozíciót, hanem a látogatók véleménye alapján határozták meg azt. Gyakorlatilag a versenyképességi pozícióról beszél Assaf – Josiassen (2012), akik országokat rangsorolnak turisztikai teljesítményük alapján. Elsődleges céljuk olyan tényezők azonosítása,

64

melyek globális viszonylatban alkalmasak az országok turisztikai teljesítményének megítélésére. Összesen 8 tényezőcsoportot különítettek el (Assaf – Josiassen 2012): 1. Turisztikai és kapcsolódó infrastruktúra 2. Általános gazdasági körülmények 3. Biztonság és egészség 4. Turisztikai árszínvonal 5. Kormányzati politikák 6. Környezeti fenntarthatóság 7. A munkaerő képzettsége 8. Természeti és kulturális erőforrások Látható, hogy noha a szerzőpáros szándéka szerint a teljesítményt, vagyis a vizsgált országok helyzetét, pozícióját kívánja mérni (Assaf – Josiassen 2012), a választott tényezőcsoportok nem ennek felelnek meg – hiszen nem ex post tényezőket tartalmaznak. A felsoroltak nyilvánvalóan inkább feltételek és fejleszthető tényezők, mintsem eredménymutatók. Noha a „versenyképesség” szót nem használja, gyakorlatilag mégis ilyen szempontból végzi el Pécs turisztikai pozíciójának meghatározását szerzőtársaival Aubert (2010). A pozíció meghatározásához a következő mutatószámokat választották (Aubert et al. 2010): • Szálláshelyek struktúrája és kapacitása • Kereskedelmi szálláshelyek vendégforgalma • Vendégek száma • Vendégéjszakák számának alakulása • Átlagos tartózkodási idő Ezek közül csupán a szálláshelyek struktúrája és kapacitása az, ami nem eredmény-mutatónak tekinthető, a többi mutatószám a turisztikai teljesítmény, vagy egy turisztikai desztináció pozíciójának megfelelő indikátora lehet. Aubert et al. (2010) a vizsgált tényezőket egyenként értékelték, és így határozták meg Pécs pozícióját. Szükséges szót ejteni arról is, hogy miért nem alkalmazhatók az eredeti piramis-modell mérhető kategóriái a turisztikai desztinációk esetében. A versenyképességi pozíció mérésére az eredeti modell a térségi GDP-t, foglalkoztatottságot és munkatermelékenységet tartalmazza, melyek turizmusra való szűkítése igen nehéz (hacsak nem lehetetlen). Tekintve, hogy a turisztikai desztinációk nem feltétlenül mozognak közigazgatási határok mentén, a számítások alapját képező adatokat a települési szintű adatok aggregálásával lehet megkapni. A desztinációs GDP kiszámítása így lehetetlenné válik. A turisztikai GDP lehatárolása nemzetgazdasági oldalról sem lehetséges, mivel önálló turizmus nemzetgazdasági ágazat nem létezik (Tóth 2009). Történt már próbálkozás a regionális turisztikai GDP lehatárolására vonatkozóan (Tóth 2009, 2010, Dávid – Tóth 2012), melynek során többszörös becsléssel, súlyozással és aggregálással sikerült (regionális szinten) meghatározni a turisztikai

65

GDP-t. A módszer azonban bonyolult, nem mentes torzításoktól – és a régió a legkisebb területi egység, amelyre alkalmazható. A foglalkoztatottsággal és a munkatermelékenységgel kapcsolatban a turisztikai hányad meghatározása problémás. Szükséges mindezért a turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójának meghatározásához olyan új kategória (avagy kategóriák) meghatározása, mely a turisztikai sajátosságokat is tartalmazza.

3.4. A modell validálása Ahogyan a 3.1. fejezetben bemutattam, a piramis-modell átalakítására a turisztikai desztináció sajátos tulajdonságai miatt volt szükség, és elsősorban a feldolgozott szakirodalom segítségével történt meg. Ahhoz azonban, hogy a 2.6.1. fejezetben lehatárolt hazai desztinációk vizsgálatára bizonyosan alkalmas legyen, szükséges a modellt validálni; azaz igazolni a kialakított modell megfelelőségét (Creswell 2009). Mazanec et al. (2007) kritikájukban megfogalmazzák, hogy a kutatások jelentős része „elszakadt a valóságtól”, mert kis figyelem fordítódik arra, hogy a gyakorlati szakemberek mit gondolnak. A validálás ennek elkerülésében is segít.

3.4.1. A validálási módszer kiválasztása A validálási procedúrának Churchill (1995) két fajtáját különbözteti meg: tartalmi validálás és szerkezeti validálás. A tartalmi validálás jelen esetben a modell elemeinek helyességére vonatkoztatható: vagyis azt szükséges igazolni, hogy nincs olyan további fontos elem, mely a felállított elméleti modellből kimaradt. A szerkezeti validálás értelemszerűen a modell szerkezetére vonatkozik. Hénaff – Martini (2011) ugyan főként pénzügyi és banki modellek validálásával foglalkozott, általánosságban azonban megfogalmazta, hogy a validálás szinte teljesen elméleti és kvalitatív kérdés, mely arra fókuszál, hogy a felállított modell kellőképpen adekvát-e. Creswell (2009) ugyancsak a kvalitatív oldalt javasolja, és nyolcféle módszert határoz meg a validálás elvégzéséhez, a legegyszerűbb „háromszögeléses” 12 eljárástól a külső auditor alkalmazásáig. A módosított piramis-modell validálásának elvégzéséhez a Creswell-féle módszerek közül a „résztvevővel-egyeztetés” elnevezésű, interjún alapuló kvalitatív módszer a legmegfelelőbb. A módszer lényege, hogy a kutatásban résztvevők véleményét kérik ki interjú során úgy, hogy bemutatják a kidolgozott és validálni szándékozott modellt, módszert, eljárást. Creswell (2009) hangsúlyozza, hogy ez eltér az előzetes felméréstől, hiszen nem a megalapozó információk gyűjtése a cél. Kiemeli annak szerepét is, hogy az interjú során vagy más módon 12

„Bizonyító értékkel rendelkező adatok gyűjtése különböző forrásokból” (Creswell 2009, 192.o.)

66

(akár utólagosan) a résztvevőknek lehetőségük van arra, hogy megjegyzéseket fűzzenek az eredményekhez (Creswell 2009). A módosított piramis-modell validálására azért ez a módszer a legalkalmasabb, mert így van mód a kidolgozott modellel kapcsolatos vélemények minél alaposabb megismerésére, illetve arra, hogy az interjúalanyok a témának megfelelően, pontosan legyenek kiválasztva. A validálás folyamatának menetét a 11. ábra szemlélteti. 11. ábra A validálási eljárás felépítése Validálási módszer választása

Interjúalanyok kiválasztása

Szakirodalom alapján kidolgozott modell

Interjúk készítése és értékelése Gyakorlatban is alkalmazható modell Forrás: saját szerkesztés

A validálás során készített interjú a kötetlen (Majoros 2004) vagy a kevert típusú interjúk (Héra – Ligeti 2005) közé sorolható. Nem nevezhető strukturált interjúnak; noha előre meghatározottak voltak a kérdéskörök, nem szigorúan vett, kérdőíves adatfelvételhez hasonló interjúra került sor. A témával kapcsolatos esetleges félreértések tisztázására azonnal volt mód, illetve az interjúalany is pontosító kérdéseket tehetett fel, ha az interjú során bizonytalan volt valamiben. Az interjúkészítés módját tekintve személyes és telefonos interjú egyaránt előfordult.

3.4.2. Az interjúalanyok kiválasztása A módosított piramis-modell validálásához legmegfelelőbb interjúalanyok a TDM menedzserek, akik a vizsgált területet, azaz a turisztikai desztinációt tekintve a legmegfelelőbb rálátással rendelkeznek, illetve azok menedzsmentjéért, fejlesztéséért és versenyképességének javításáért tenni tudnak, sőt felelősek. Az interjúalanyok kiválasztására ebben a helyzetben nem lehetett megfelelő módszer az egyszerű véletlen mintavétel. A TDM Szövetség elnökének, valamit egy, a TDM-rendszer kidolgozásában részt vevő szakembernek segítségével valószínűségi, rétegzett mintavétellel történt a minél jobb reprezentativitást lehetővé tevő interjúalanyok meghatározása (Majoros 2004). Alapcélként szerepelt emellett (igaz a reprezentativitást kissé rontva), hogy olyan TDM menedzserek kerüljenek a mintába, akik szakmailag sikeresek – elsősorban az általuk menedzselt desztináció teljesítménye és más TDM menedzserek véleménye alapján. (Ez

67

utóbbi meghatározásában segített jelentős mértékben a TDM Szövetség elnöke.) Ez a kritérium azért volt fontos, hogy olyanok véleménye alapján történjen a validálás, akik szakmailag megbízhatók, és akár „példaként” is szerepelhetnek. A rétegek, melyek mentén a mintavétel történt a következők: • területi megoszlás; • a képviselt desztináció mérete (egy-településes desztináció, több települést összefogó desztináció is szerepeljen); • a TDM szervezet működési formája (egyesületet vezető és nonprofit Kft.-t irányító menedzser véleménye is megjelenjen); • és a TDM szervezet „tapasztaltsága” (legyen a mintában újonnan létrejött szervezet és több éve működő egyaránt). Az így kiválasztott és megkérdezett hét TDM menedzser legfőbb jellemzőit a 14. táblázat foglalja össze. 14. táblázat A validálásban részt vevő TDM szervezetek és menedzserek TDM szervezet neve

1

Balatonfüredi Turisztikai Egyesület

2

Hajdúszoboszlói Turisztikai Nonprofit Kft.

3

Mátra Jövője Turisztikai Egyesület

4

Orfűi Turisztikai Egyesület

5

Savaria Turizmus Nonprofit Kft.

6

7

Interjúalany neve

Térség

Balatonfüred (1 település) Hajdúszoboszló Kabály Zsolt (1 település) Kápolnai Nagy Mátra Ágnes (12 település) Orfű Horváth Viktória (4 település) Vörös-Borsody Szombathely Csilla (43 település) Barabás Andrea

TÉDÉEM Pécs Turisztikai Információs és Szolgáltató Nonprofit Vágvölgyi Réka Kiemelten Közhasznú Kft. Tokaj-Hegyalja, Taktaköz, Hernádvölgye Idegenforgalmi és Kulturális Nagy Júlia Egyesület

TDM szervezet létrejöttének éve

Interjú lebonyolítása

2006

személyes

2009

telefonos

2006

telefonos

2010

személyes

2011

telefonos

Pécs (1 település)

2008

személyes

Tokaj (24 település)

2009

telefonos Forrás: saját szerkesztés

Az időrendet tekintve a személyes interjúk készültek először. A tapasztalatok azt mutatták, hogy az interjúalanyok pontosan értik a kérdéseket és a feladatokat, így a válaszadáshoz nem szükséges a személyes jelenlét. A további (földrajzilag távolabb eső TDM szervezetekkel készített) interjúk elkészítése ezért telefonon történt.

68

3.4.3. Az interjúk lebonyolítása és a kapott eredmények Az interjúkat telefonos időpont-egyeztetés előzte meg, ahol röviden bemutatásra került a kutatási téma. Az interjú lebonyolítása szintén azzal kezdődött, hogy az interjúalany megismerte a kutatással kapcsolatos tudnivalókat, a vizsgálat tárgyát, illetve a folyamatban betöltött saját szerepét. Annak érdekében, hogy a tartalmi validálás alapos legyen, és a valósághoz minél közelebb eső eredményeket kapjak, az interjú első részében a TDM menedzserek nem ismerték a piramis-modellt, vagyis nem határoztam meg előre egy logikai keretet. Először arra kértem az interjúalanyt, hogy szabadon sorolja fel azokat a tényezőket, melyek egy turisztikai desztináció versenyképességét, sikerességét meghatározzák. A szabadon megnevezett elemek a 7.2. Mellékletben szerepelnek. Mivel a szakszavak használatában a szakmán belül eltérések figyelhetők meg, a megadott elemeket (azok tartalmának pontos tisztázása után) megfeleltettem a piramis-modell elemeinek. Az így kapott válaszokat összegzi a 15. táblázat. 15. táblázat A versenyképességi potenciál elemeinek említése Balaton- HajdúSzombatMátra Orfű Pécs füred szoboszló hely

Tokaj

Elhelyezkedés Klíma Kulturális örökség Természeti örökség Elérhetőség Vendégszeretet Együttműködés Emberi erőforrás Infrastruktúra Szolgáltatások Desztináció menedzsment Vonzerőfejlesztés Forrás: saját szerkesztés

A 15. táblázatból kiderül, hogy a TDM szervezetek menedzserei jobbára olyan tényezőket említettek, melyekre hatással lehetnek – vagyis „nem tudnak elvonatkoztatni” attól, hogy mi az, amit tudnak módosítani. Az olyan adottságokat, melyekre nincs hatásuk (elhelyezkedés, klíma) nem is veszik számításba – helyette az ezekből származó előnyöket igyekeznek kihasználni, hátrányokat mérsékelni (ahogyan ez a további beszélgetésekből kiderült).

69

A táblázatba foglalt elemeken felül két menedzser említette az anyagi forrásokat, mint szükséges adottságot. A hazai viszonyok ismeretében13 jogos a felvetés, miszerint egy desztinációt versenyképessé tenni, vagy versenyképességét megtartani csak megfelelő pénzügyi eszközök feletti rendelkezéssel lehet. A modellben azonban ez a tényező explicite már benne van, méghozzá éppen a desztináció menedzsment elnevezésű alaptényezőben. A források biztosítása és megszerzése (különösen a pályázati rendszerben) olyan tevékenység, mely a desztinációt irányító szervezet feladata. Második lépésként a felsoroltakhoz időtávok meghatározását kértem: melyek azok, melyek csak hosszú távon (vagy egyáltalán nem) fejleszthetők, és melyek a rövidebb idő alatt is módosítható elemek. Erre azért volt szükség, hogy a versenyképességi potenciálhoz tartozó elemek elhelyezésére vonatkozóan legyen információ – vagyis ez részben már a formai validáláshoz tartozik. Az időtávok tekintetében a válaszadók egyetértettek az elképzeléseimmel, és az általam fejleszthetőnek definiált elemeket helyezték az alaptényezők közé. Végül a versenyképességi pozíció mérésére alkalmas (akár a gyakorlatban rendszeresen használt) mutatószámok megnevezését kértem a menedzserektől. A felsorolt mérőszámok köre viszonylag szűkös: a legtöbben a vendégéjszakák számát, az idegenforgalmi adóbevételek nagyságát és a vendégek számát említették, illetve egy válaszadó szerint az egyesületi (TDM) tagok száma is beszédes lehet. A pécsi TDM szervezet 2012-ben turisztikai kártyát vezetett be, melyhez megfelelő informatikai háttér is társul, így számukra ez is használható teljesítménymérő céllal is. Az interjúalanyok egy része azonban vitatta, hogy a versenyképesség meghatározásához léteznek objektív mutatószámok, adatok. Három menedzser véleménye szerint a versenyképességi pozíció, mint a desztináció teljesítményének alternatívája csakis a turisták megkérdezésével vizsgálható minden kétséget kizáróan, objektív mutató, mely megbízhatóan alkalmas erre a feladatra, jelenleg nem létezik. Véleményem szerint azonban a látogatók megkérdezésével azok véleménye ismerhető meg, mely egyrészt szubjektív, másrészt nélkülözi a teljességet: a turisták nem feltétlenül ismerik a vizsgált desztináció versenytársait, ezért információhiányos helyzetben ítélkeznek, ami egyértelműen torz képet fest a desztináció versenyképességéről. Másrészről nem szabad megfeledkezni arról sem, hogy a versenyképesség közgazdasági fogalom, a látogatók elégedettsége, pozitív véleménye pedig nem hozható szoros összefüggésbe a meglátogatott desztináció gazdasági sikerességével. Létezhet olyan desztináció, mellyel a látogatók nagyon elégedettek – azonban (például a desztináció korlátos befogadóképessége miatt) ezek az elégedett turisták számukat tekintve nincsenek kellőképpen sokan ahhoz, hogy a desztináció

13

A TDM szervezetek szabályozására kidolgozott elképzelések, illetve a turizmustörvényhez kötődő javaslatok állandó pontja, hogy a szervezetek valamilyen fix forrásból gazdálkodhassanak, hogy „magabiztosabban” tervezhessenek. A probléma egyelőre megoldatlan, ami a TDM menedzsereknek mindennapi bizonytalanságot jelent.

70

lakosainak jólétéhez hozzájáruljanak. (Megfigyelhető ez például a kis sziget- desztinációk esetében, melyeket vizsgálva például Croes (2011) hasonló problémákat tárt fel.) Az interjúk során ezek után került sor a formai validálásra: a megkérdezettek megkapták az „üres piramis-modellt”, illetve alatta felsorolva az elemeket. Itt került sor arra, hogy a válaszadók által megadott elemekkel kapcsolatban az esetleg eltérő szóhasználatból adódó félreértéseket tisztázzuk. A megadott elemeket a válaszadónak kellett visszahelyezni – a most már pontosan ismertetett elméleti-logikai keretbe. Az elemek megadott rendszerbe, vagyis a piramis-modellbe történő elhelyezése kivétel nélkül minden esetben a kialakított modell szerint alakult (a telefonos interjúk esetében a modellt emailben küldtem el).

3.4.4. A validálás eredménye Az interjúk végeztével az elhangzottak rendezése, rendszerezése következett, melynek eredménye a 15. táblázat is. A validálás összegzéseként a következő megállapítások tehetők: • a módosított piramis-modell sikerességi faktorait és alaptényezőit tekintve nincs olyan elem, mely az elméleti modell felállítása során kimaradt; • a sikerességi faktorok között van azonban olyan elem, mely a megkérdezettek szerint nem bír jelentőséggel. Az elemek a desztinációk versenyképességi potenciáljáról alkotott képet árnyalják, ezért megtartásuk a modellben mégis indokolt; • az interjúalanyok közül többen vitatták a versenyképességi pozíció objektív mérhetőségét, azonban az általuk javasolt helyettesítő módszer a modellel vizsgálni szándékozott területi versenyképesség megítélésére nem alkalmas. Kijelenthető ugyanakkor, hogy a validálással a versenyképességi pozíció tartalma (az alkalmazható mutatószámok, indikátorok köre) nem kristályosodott ki a véleménykülönbségek miatt, így erre vonatkozóan további lépéseket szükséges tenni; • a módosított piramis-modell szerkezete, formája és logikája áttekinthető, a desztinációk versenyképességének vizsgálatához összegyűjtött elemeket a gyakorlati szakemberek számára is világos rendszerbe foglalja. Fontosnak tartom megjegyezni, hogy a TDM szervezetek megalakulásának lehetősége továbbra is adott, ez a folyamat még nem zárult le. Úgy vélem, a későbbiekben érdemes lesz újabb validálást is megvalósítani, akkor, amikor a TDM szervezetek által képviselt desztinációk száma megnövekszik, avagy más körülmények változnak jelentősen (de legalább 5 év múlva). A jelen validálási procedúrát eredményesnek tekintem: az eljárással képes voltam az elméleti modell gyakorlati alkalmazhatóságának megítélésére, és a kapott válaszok azt támasztják alá, hogy a piramis-modell mind tartalmi, mind formai szempontból megfelelő a hazai (TDM szervezettel rendelkező) turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálatára.

71

3.5. A módosított piramis-modell végső (validált) formájának bemutatása Noha a hazai turisztikai desztinációkra alkalmazott piramis-modell versenyképességi pozíciót leíró részének (alapkategóriák) újraértelmezése nem járt sikerrel, az alaptényezők és a sikerességi faktorok definiálása a turisztikai desztinációk vonatkozásában validáltan megtörtént. Ez az alfejezet az elemek tartalmának rövid értelmezésével, kibontásával az alkalmazott piramis-modell részletesebb bemutatását szolgálja.

3.5.1. Sikerességi faktorok A modell alsó két sorának meghatározásakor abban is követtem az eredeti modell logikáját (5. ábra), hogy az alsó sorba azokat a tényezőket rendeztem, melyek a legnehezebben, a leghosszabb távon változtathatók. A turisztikai desztinációk esetében négy ilyen sikerességi faktor definiálására került sor: 1. Elhelyezkedés: egy turisztikai desztináció földrajzi helyszíne kulcsfontosságú – ugyanakkor ennek változtatása nyilvánvalóan akadályokba ütközik. Egy desztináció elhelyezkedésével kapcsolatban a legfontosabb információ, hogy a főbb küldő piacokhoz képest hol található. A küldő piacok meghatározása során el kell különíteni a belföldikülföldi látogatókat, majd megvizsgálni, milyen közlekedési eszközzel, milyen útvonalon, mely határszakaszon belépve érkezik a látogató a célterületre. A desztináció elhelyezkedését emellett érdemes az elérhető közelségben lévő attrakciókkal együtt is megvizsgálni – hiszen az elhelyezkedése akkor is lehet ideális, ha a környék csillagtúraszerű felfedezésére alkalmas. Az elhelyezkedés sosem értékelhető önmagában – és szoros kapcsolatban van az elérhetőséggel. 2. Klíma: egy desztináció éghajlata alapvetően befolyásolja mind a kínálatot (a kialakítható turisztikai termékek körét), mind a keresletet. Noha számos mutatószám létezik, melyek a klíma, az időjárás objektív mérésére alkalmasak (napsütéses órák száma, csapadékmennyiség, stb.), ezek nem fenntartás nélkül kezelhető mutatók. A faktor értékeléséhez szintén figyelembe kell venni a desztinációban jellemző turisztikai termékeket. Fontos megjegyezni, hogy akár kisebb eltérések is kihasználhatók lehetnek turisztikailag, ezért potenciális alapját jelenhetik a versenyképességi pozíciónak. Példaképp említhető a pécsi „mediterrán” mikroklíma, vagy az Alsóörs és Lovas környékén jellemző enyhe mikroklíma, mely mandulavirágzást, a füge beérését teszi lehetővé. Ezekre építve a térségben több turistacsalogató rendezvény is létrejött már. 3. Kulturális örökségek: egy desztináció esetében nagyon fontosak azok az adottságok, melyek attrakcióvá fejleszthetők, hiszen ezek jelentik a turisztikai kínálat alapját. Az egyik fontos csoport a kulturális örökségek csoportja, mely magában foglalja a népi hagyományoktól a történelmi emlékeken át a mai helyi életforma sajátosságaiig tartó spektrum teljes egészét.

72

4. Természeti örökségek: a vonzerővé fejleszthető adottságok másik csoportját a természeti környezet elemei adják. A turisztikai attrakcióvá fejleszthető természeti örökségek köre ugyancsak sokszínű (például önmagában a desztináció fekvése, vagy sajátos természeti képződmények is jó alapot jelenthetnek – de egy egyszerű homokos tengerpart is jelentős adottság lehet). Értelemszerűen sem a kulturális, sem a természeti örökségek nem alakíthatók ki rövidtávon; csak a meglévő örökségek fejleszthetők (ezt tartalmazza az alaptényezők vonzerő-fejlesztés eleme). A sikerességi faktorok második szintjén azok a tényezők kaptak helyet, melyek ugyancsak adottság-jellegűek, de (noha jellemzően csak hosszú távon, mégis) könnyebben fejleszthetők, alakíthatók. Ebben a csoportba három faktor került: az elérhetőség, mint sikerességi faktor a desztináció 1. Elérhetőség: megközelíthetőségére vonatkozik, vagyis arra, hogy mennyire könnyű vagy nehézkes a potenciális turistának odajutni. Az elhelyezkedéssel összhangban, ebben az esetben is a tényezőt a főbb küldő piacokhoz, illetve az onnan érkező látogatók preferenciáihoz érdemes viszonyítani. Az elérhetőség egy olyan külső tényező, mely hosszabb távon, de az előző tényezőkhöz képest relatíve egyszerűebben alakítható: elsősorban infrastrukturális beruházásokkal. 2. Vendégszeretet, mentalitás: ez a faktor gyakorlatilag a helyiek turistákhoz való viszonyát tartalmazza; vagyis a szolgáltatók viselkedését, a közbiztonság turistákat érintő elemeit, illetve a helyi közösségek hozzáállását. Ez a sikerességi faktor igen szubjektívnek tűnik, ugyanakkor látogatói felmérésekkel, próbavásárlásokkal jól tesztelhető – és például a helyi lakosság számára szervezett célzott továbbképzésekkel jól fejleszthető. 3. Együttműködés: alapvetően a desztináció szolgáltatói közötti együttműködés fontossága mérvadó, hiszen a hálózatosodásból adódó előnyöket is kihasználó desztinációk mindenképpen előnyösebb adottságokkal rendelkeznek. Jól példázza ezt a TDM-desztinációk és TDM szervezettel nem rendelkező desztinációk közötti különbség: a forrásszerzés, a célirányos fejlesztések, de még a piacon való egységesebb megjelenés is könnyebb partnerségek kialakításával.

3.5.2. Alaptényezők Ismét az eredeti piramis-modell logikájához igazodva, a módosított piramis-modellben ezen a szinten azok a tényezők kerültek meghatározásra, melyek közvetlenül, fejlesztési programok kidolgozásával, relatíve rövidtávon is tudnak hatni a desztináció versenyképességi pozíciójára. Az eredeti modellhez hasonlóan öt tényezőcsoport alakult ki: 1. Emberi erőforrás: a turizmus köztudottan humán-erőforrás igényes ágazat, amelyben nem csak a foglalkoztatottság mértéke számít. A megfelelő szakképzettség és nyelvtudás mellett a fontos az alkalmazottak hozzáállása, a látogatókhoz való kedvesség. Noha ez

73

banális megközelítésnek tűnhet, nem az: a turista élményében komoly szerepe van még annak is, hogy egy felszolgáló vagy egy szállodai recepciós hogyan bánik vele. Az emberi erőforrás fejlesztése mind mennyiségi, mind minőségi értelemben közvetlenül hatást tud gyakorolni a desztináció sikerességére, versenyképességi pozíciójára. Az előnyök kihasználására való törekvés pedig a legtöbb mind az attrakciók, mind a turisztikai szolgáltatások fejlesztésére irányuló pályázatokban tetten érhető, hiszen elvárásként jelenik meg a megfelelő képzettségű új munkaerő alkalmazása. 2. Infrastruktúra: a tényezőcsoport felöleli az elsődleges és másodlagos szuprastruktúrát egyaránt (Michalkó 2012), hiszen a versenyképességi pozícióra mindazon elemek fejlesztése jótékonyan tud hatni, mely a turisták igényeinek jobb kiszolgálására irányul. Jellemzően a leglátványosabb hatása a szálláshelyfejlesztéseknek van, de számszerűen kimutatható a turistaérdeklődés növekedése például egy kerékút kialakítása esetén is. Fontos azonban hangsúlyozni, hogy ebbe a tényezőcsoportba az infrastrukturális fejlesztések tartoznak, a szolgáltatások és az attrakciók külön kategóriában szerepelnek. 3. Szolgáltatásfejlesztés: az infrastruktúra-fejlesztésekkel gyakran együtt jár a szolgáltatások fejlesztése is – ugyanakkor számos példa van arra, hogy csak a szolgáltatás javítása erősíti a desztináció helyzetét. Példaképp említhető, amikor egy szálláshely tematikus fejlesztései kategóriaváltással is járnak (wellness-hotellé lép elő) – vagy a korábbi kerékpárúthoz kerékpárkölcsönző hálózat is kapcsolódik. 4. Desztináció menedzsment: úgy vélem, a szakirodalomi áttekintésből is egyértelművé vált, hogy a TDM-szervezetek kialakulása és működése komoly hatással lehet a desztináció sikerességére és pozíciójára. Különösen fontos egy menedzsment szervezet megléte egyrészt azért, hogy az együttműködéseket ösztönözze, összefogja (így hatva közvetlenül a sikerességi faktorra is), másrészt komoly kompetitív előnyöket tud realizálni például hatásos marketingtevékenységgel. 5. Vonzerő-fejlesztés: a sikerességi faktorokban meglévő kulturális és természeti adottságok megfelelő fejlesztés és „fogyaszthatóvá tétel” nélkül csak adottságok maradnak. A látogatók azonban az attrakció miatt keresik fel a célterületet, így a legtöbb esetben szükséges, és a versenyképességi pozícióra egyértelműen hat a vonzerők kialakítása, fejlesztése. Még fontosabbá válik a fejlesztési folyamat mesterséges vonzerők esetében, melyek akár adottságok nélkül is létrehozhatók, mint például egy tematikus park/vidámpark, vagy egy strandfürdő. Az alkalmazott piramis-modell versenyképességi potenciál-részének ismertetett elemeit a validálással elfogadtam – azonban a modell felső, versenyképességi pozíciót leíró alapkategóriáinak ismerete nélkül a modell csak korlátozottan alkalmas a hazai turisztikai desztinációk versenyképességének elemzésére. A továbbiakban ezért elsődleges célom volt a módosított modell alapkategóriáinak definiálása.

74

4. A hazai turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálata a módosított piramis-modell segítségével A piramis-modell turisztikai desztinációkra történő alkalmazásával és validálásával az volt a célom, hogy egy kiindulási alapot, egy alkalmazható elméleti-logikai keretrendszert határozzak meg a hazai desztinációk versenyképességének vizsgálatára. A szakirodalom áttekintése, és a validálás során készített interjúk elegendők voltak ahhoz, hogy a versenyképességi potenciál elemei lehatárolhatók legyenek – nem lehetett azonban megnyugtató módon behatárolni a versenyképességi pozíció mérésére alkalmas mutatószámok körét. A dolgozat másik fő célja azonban éppen az, hogy a hazai desztinációk versenyképessége mérhető és összehasonlítható legyen. A továbbiakban ezért először is az volt a szándékom, hogy a modell felső, versenyképességi pozíciót jelölő részét információval töltsem meg; azaz létrejöjjön egy olyan mutatószám-rendszer, mely alkalmas a turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójának mérésére. A meghatározott változókészlet segítségével a kutatás végső mozzanata a hazai turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójának értékelése. A hazai turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójának vizsgálatához feltáró és leíró kutatási módszereket alkalmaztam. A versenyképességi pozíciót meghatározó indikátorok kiválasztása feltáró kutatásnak minősül, majd a hipotézisek megfogalmazása után a desztinációk jellemzése, elemzése a leíró kutatás részét képei (Babbie 1999).

4.1. A kutatás lépései A kutatás során a 3. fejezetben bemutatott módosított piramis-modell felhasználásával, a 2.6.1. fejezetben lehatároltaknak megfelelő, 60 hazai turisztikai desztináció vizsgálatára került sor. A fejezet a kutatások menetét mutatja be, illetve az alkalmazott módszereket ismerteti röviden.

4.1.1. A versenyképességi pozíció számszerűsítése A kutatás célja ebben a lépésben a piramis-modell alapkategóriáinak „reprodukálása”: vagyis olyan mutatószámok kiválogatása és kategóriákba rendezése, melyek a desztinációk pozíciójának mérésére alkalmasak, és melyek összehasonlíthatóvá teszik a desztinációkat, azok versenyképességét. (A szükségesség indoklása a 3.3. fejezetben található.) Ez a lépés feltáró kutatásként jelenik meg, ezért hipotézisek megfogalmazására nem került sor. A kialakítandó alapkategóriákkal szemben támasztott követelmények: • legyen objektív és mérhető,

75

• legyen releváns (a turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójára vonatkozóan), • legyen elérhető (az ország bármely desztinációjára vonatkozóan), • álljon rendelkezésre települési szinten, • legyen elérhető évente. A célnak megfelelő alapkategóriák kialakításának menetét szemlélteti a 12. ábra. Az első három lépésben potenciális indikátorok összegyűjtése történik meg, melyeket szelektálva a 4. lépésben tisztul le egy, a hazai körülmények között, a turisztikai desztinációkra alkalmazható teljes indikátor-készlet. A feltételezés szerint a desztináció versenyképességi pozíciójának mérésére alkalmas indikátorok jól korrelálnak, így az 5. lépésben a kiválogatott indikátorok közötti kapcsolat alapján, főkomponens analízissel megtörténhet a készlet szűkítése. A létrejövő főkomponensek helyettesíteni tudják az eredeti modell alapkategóriáit. 12. ábra A versenyképességi pozíciót mérő index kialakításának kutatási modellje 1. A pozíció leírása az eredeti piramis-modell alapján

4.

6.

2.

3.

KSH által mért, alkalmazható turisztikai adatok

A TDM menedzserek által használt adatok

A hazai viszonyok között alkalmazható mutatószámok meghatározása

5. A indikátorok körének szűkítése főkomponensanalízissel

Alapkategóriák alapját képező mutatószámok Forrás: saját szerkesztés

Az indikátorok lehatárolásának segítségével a különféle desztinációk versenyképességi pozíciója összehasonlíthatóvá válik. Nem cél olyan mutatószám kialakítása, mely önmagában értékelhető, hiszen a versenyképesség vizsgálata mindig viszonylagos (Viszt 2006); egy desztináció önmagában nem lehet versenyképes vagy versenyképtelen, csakis más desztinációkhoz viszonyítottan. A mutatószám-rendszer a vizsgálódót arra teszi képessé, hogy objektíven, rövid idő alatt összevethető értékekre „fordítsa le” a desztináció teljesítményét.

76

Ugyanakkor az alapkategóriákkal szemben támasztott követelményeknek köszönhetően a kiválasztott változók alkalmasak egy-egy desztináció alaposabb vizsgálatára is – több évet vizsgálva a versenyképességi pozíció időbeli változása is nyomon követhető.

4.1.2. Hipotézisek megfogalmazása és a hazai turisztikai desztinációk komplex elemzése A versenyképességi pozíció mérhetővé tétele után lehetőség nyílik a hazai turisztikai desztinációk pozíciójának komplex vizsgálatára. A főkomponens-analízissel meghatározott indikátorkészlet jól alkalmazható a desztinációk csoportosítására – melyre a legmegfelelőbb módszert a klaszterelemzés jelenti. A desztinációk első elemzése versenypozíciójuk alapján ezért ezzel a módszerrel történik. Ezek a vizsgálati módszerek a leíró kutatáshoz kapcsolódnak, ezért előre meghatározott, specifikus hipotézisek szükségesek. A hipotézis olyan elméletből levezetett, pontosan meghatározott és ellenőrizhető feltételezés, amely valamilyen dolog természetére, folyamataira, összefüggéseire vonatkozik (Babbie 1999). A hipotézis egy állítás formájában fogalmazódik meg, és bizonyos elvárásoknak meg kell, hogy feleljen, például (Balogh 2011): • korábban létező elméleteken, tényeken alapszik; • pontosan és egyértelműen, szakmai igényességgel megfogalmazott; • egy világosan érthető problémára fókuszál; • pontosan, de kellőképpen általánosan van megfogalmazva. A hipotézisek megfogalmazásának kiindulási alapját jelenti egyrészt az áttekintett szakirodalmi háttér, másrészt a módosított és validált piramis-modell. A feltételezések emellett szorosan kapcsolódnak a vizsgált területhez, vagyis a hazai turisztikai desztinációkhoz. 1. Hipotézis A piramis-modell szerint lehatárolt versenyképességi pozíció mérése a rendelkezésre álló indikátorok segítségével egyszerűen, a gyakorlatban alkalmazható módon is megoldható. A hipotézis azt feltételezi, hogy a kutatás első lépésében meghatározott indikátorkészlet segítségével kialakítható egy önálló mutatószám, mely a TDM menedzserek által is könnyen kiszámítható és értelmezhető. Így a versenyképességi pozíció mérése a gyakorlatban egyszerűvé válik, megkönnyítve a desztináció helyzetének értékelését. 2. Hipotézis A versenyképességi pozíció esetében a desztinációkra alkalmazott piramis-modell sikerességi faktorai komparatív előnyként jelennek meg, de azonos desztináció-típusok esetén a kompetitív előnyök megléte a meghatározó.

77

A vizsgált desztinációk versenyképességi pozíciójának ismeretében a kutatás ebben a lépcsőben a versenyképességi potenciál vizsgálatára is kiterjed. A feltételezés arra épül, hogy a turisztikai desztinációk jó versenyképességi pozíciójának az adottság-jellegű tényezők (a módosított piramis-modell sikerességi faktorai) szükséges, de nem elégséges feltételei. A dolgozat Bevezetésében (1. ábra) megfogalmazottakkal összhangban szeretnék hangsúlyt fektetni a hazai turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálata, elemzésére, a desztinációk pozíciójának összehasonlítására. A desztinációk értékelése a kiválogatott indikátorokkal és a létrehozni szándékozott mutatóval is megtörténik – lehetőleg minél komplexebb módon. A sokrétű elemzések segítségével a hipotézisek vizsgálatára is sor kerül.

4.2. Adatforrások A statisztikai elemzések kiindulópontját képező alapadatok beszerezhetők már meglévő adatok, adatbázisok átvételével (másodlagos adatok), avagy kifejezetten az adott célra megvalósított adatgyűjtéssel (elsődleges adatok) (Hunyadi et al. 1997). Ahogyan más témák esetében, úgy a turizmussal kapcsolatos kutatásokban is gyakori, hogy a másodlagos és elsődleges adatok nem önmagukban, hanem kombinálva lesznek alkalmasak a vizsgált jelenség alapos elemzésére (Baggio – Klobas 2011). Az adatok hasznossága azonban általában nem a forráson, hanem a minőségen múlik, ezért érdemes néhány alapvető elvárást szem előtt tartani (Baggio – Klobas 2011): • relevancia (a tárgyhoz való kötődés); • megbízhatóság; • összehasonlíthatóság; • koherencia (adatok között és időben egyaránt); • aktualitás; • elérhetőség. Jelen kutatáshoz kapcsolódóan a vizsgálni szándékozott adatok jelentős része (főleg a TDM szervezetekre vonatkozóan) nem volt elérhető másodlagos adatforrásból, ezért elsődleges adatgyűjtésre is sor került. 4.2.1. Másodlagos adatok A 2.6.1. fejezetben meghatározott turisztikai desztinációk önálló közigazgatási egységet nem képviselnek, azonban kivétel nélkül egy vagy több települést foglalnak magukban, ezért az adatgyűjtés során településszintű adatok beszerzésére volt szükség. Az adatokat a TeIR14 rendszer használatával különféle forrásokból gyűjtöttem össze (KSH, MÁK15), majd a több 14 15

Országos Területfejlesztési és Területrendezési Információs Rendszer – www.teir.vati.hu Magyar Államkincstár

78

településből álló desztinációk esetében aggregáltam a desztinációs szintre. Települési szinten azonban számos adatból a legfrissebb, elérhető adat a 2010-es évre vonatkozik, ezért aktualitásukat tekintve a másodlagos adatok 2010-ből származnak. Mivel az adatok begyűjtése hivatalos forrásból történt, azok megbízhatóságának ellenőrzésére nem volt sem lehetőség, sem szükség. A másodlagos forrásokból begyűjtött adatok felhasználására elsősorban a desztinációk versenyképességi pozíciójának mérésekor kerül sor.

4.2.2. Elsődleges adatgyűjtés A TDM szervezetekre vonatkozóan gyakorlatilag nem áll rendelkezésre elemzésre alkalmas adat. A TDM Szövetség ugyan gyűjt bizonyos adatokat, azonban azok sem megbízhatóságukat, sem aktualitásukat tekintve nem felelnek meg minden kétséget kizáróan – sőt, mivel az adatfelvétel nem adott időponthoz vagy időszakhoz kötött, az adatok koherenciája is kérdéses. Ezen felül a Szövetségnek nem tagja minden helyi TDM szervezet, így az adatbázis nem is teljes. (A rendszer kiforratlanságát mutatja továbbá, hogy egyes TDM szervezetek esetében az sem volt egyértelmű, hogy helyi vagy térségi szervezetek-e, illetve mely településeket, mint desztinációt fedik le. A kérdéses szervezetek esetében ennek tisztázása telefonos megkérdezéssel történt.) A hiányzó információk pótlására tehát szükséges volt elsődleges adatgyűjtést is elvégezni. A kutatás időpontjában Magyarországon hivatalosan 65 helyi TDM szervezet működött (a lista megtalálható a 7.1. mellékletben), a cél a teljes sokaság adatainak felvétele volt, végül 92%-os lefedettséget értem el. A megkérdezés kérdőíves felmérés formájában valósult meg. A kérdőív potenciális válaszadókhoz történő eljuttatásának leghatékonyabb módja az online módon kitöltendő kérdőív készítése16 volt. A kérdőív szerkesztése során lehetőség nyílt kötelezően megválaszolandó kérdések meghatározására, így a fontos kérdések esetében a hiányzó válaszok száma nullára csökkent. A kérdőív (mely a 7.3. Mellékletben megtalálható) témáit tekintve három fő részre osztható: • első részében a TDM szervezetre vonatkozó kérdések kaptak helyet, mint például méret, szervezeti sajátosságok, stb. • a második részben a TDM szervezet által képviselt desztináció értékelése volt a feladat (megadott szempontok szerint, megadott skálán) • végül a versenytársakra vonatkozó kérdések zárták a kérdőívet. Az elsődleges adatgyűjtéssel szerzett adatok a 2. hipotézishez nyújtanak információt.

16

A kérdőív a Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Karának online kérdőív szerkesztő programjával készült.

79

A másodlagos, és az elsődleges adatok rendszerezésére egyaránt a Microsoft Excel program, elemzésére pedig az SPSS szoftver segítségével került sor. A begyűjtött adatok mérési szintje nagyban meghatározza az alkalmazható módszerek körét is. Az alkalmazott módszerek részletezése előtt a 16. táblázat nyújt erre vonatkozóan információt. 16. táblázat A különböző mérési szintek megjelenése a kutatásban Kategoriális (nem metrikus)

Numerikus (metrikus)

Skálatípus Névleges (Nominális) Sorrendi (Ordinális) Intervallumskála Arányskála

Példa a kutatásból Alapvető tulajdonságok TDM szervezetre jellemző Azonosításra és csoportosításra tevékenység, Szövetségi tagság (I/N), alkalmas a TDM működési formája, a A számok relatív pozíciót jelölnek, menedzser iskolai végzettsége, de különbségük nem mérhető a TDM desztináció egyes Egyenlő szakaszokra osztott skála, a tényezőinek értékelése különbségek összevethetők idegenforgalmi adóbevételek, Egyenlő szakaszokra osztott skála, vendégek száma az arányok is összehasonlíthatók Forrás: Héra – Ligeti (2005) valamint Sajtos – Mitev (2007) alapján saját szerkesztés

4.3. Alkalmazott módszerek A dolgozatban kvalitatív és kvantitatív módszerek használatára egyaránt sor került: • kvantitatív, azaz a mennyiségre fókuszáló, számszerűsítésre törekvő módszereket (Héra – Ligeti 2005) ebben a fejezetben, a versenyképességi pozíciót leíró indikátorok kiválasztása és szűkítése során használtam, míg • kvalitatív, azaz a minőségre fókuszáló, a jelenségek milyenségének vizsgálatán alapuló módszert (Héra – Ligeti 2005) már a modell validálása során alkalmaztam (3.4.1. fejezet). Pukli (2000) szerint a regionális versenyképességet és a regionális különbségeket meghatározó tényezők statisztikai mérhetősége meglehetősen eltérő lehet. Különösen igaz ez a turisztikai desztinációkra, melyek egyrészt nehezen körülhatárolhatóak (2.2.1. fejezet), másrészt a hivatalos statisztikai mérések sem fektetnek hangsúlyt a turizmus, mint nemzetgazdasági ágazat – avagy a térségi jellegzetességek turisztikai hányadának elkülönítésére (3.3. fejezet). Ennek hatására a statisztikai mérhetőség hiányosságai akadályozzák a statisztikai és ökonometriai módszerek széles spektrumának használatát, azonban az alkalmazott módszerek a kutatás lefolytatására megfelelnek. A leíró statisztika az adatelemzések első lépcsője, mely alkalmas a vizsgált változók belső struktúrájának értékelésére (Héra – Ligeti 2005). Ezzel a leíró statisztikai elemzések célja az

80

adatok által leírt jelenséget összefoglaló, számszerű információk nyerése, egy első helyzetkép megfogalmazása (Jánosa 2011), noha kereszttábla-elemzéssel összefüggések vizsgálata is lehetővé válik (Héra – Ligeti 2005). A dolgozatban a leíró statisztikai módszerek használatára a minta bemutatásához van szükség (4.5. fejezet), illetve a hipotézisek vizsgálatára is alkalmazható. A versenyképességi pozíció mérésére alkalmas változók szűréséhez a dolgozatban a főkomponens-analízis módszertanát alkalmaztam (4.5.2. fejezet). Ez a módszer a többváltozós elemzések közé tartozik, azon belül is a faktoranalízis tehát az adatredukciós módszerek egyik fajtája (Jánosa 2011), mely adat- és információtömörítésre szolgál. A főkomponens elemzés célja kettős: • egyfelől a változók mögött meghúzódó tényezők feltárása (Babbie 1999, Majoros 2004), • másrészt a változókban felhalmozódott információmennyiség megőrzése mellett, jelentős veszteség nélkül, kevesebb korrelálatlan változó, azaz főkomponens létrehozása (Babbie 1999, Lukovics 2008a). A faktor-analízis eme módszere a változó szettet szűkíti úgy, hogy az egymással részben lineáris kapcsolatban lévő n elemű változó általában n-nél kevesebb, lineárisan független, származtatott változókkal, faktorokkal helyettesíthető legyen. A módszer alapja a változók varianciájának és a változók közötti korrelációs kapcsolat szorosságának (a nagyszámú változók között fennálló multikollinearitásnak17) mérése (Sajtos – Mitev 2007). A gyakorlatban a módszer a lineáris transzformációt használja, mely azt jelenti, hogy az eredeti változókhoz különböző súlyokat rendel (Székelyi – Barna 2002). A módszer működésének információelméleti alapja az úgynevezett Pareto-törvény18, melynek értelmében a kevés számú faktor akár az eredeti változók által képviselt információtartalom 80%-át is hordozhatja – bár a gyakorlatban ennél kisebb magyarázó erő is elegendő lehet. A főkomponensek alkalmasságát ugyanis végső soron az dönti el, hogy a faktorok mögött szakmailag értelmezhető tartalom húzódik-e (Majoros 2004). A hazai turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójának első vizsgálatára a klaszteranalízist alkalmaztam (4.5.3. fejezet). A klaszterelemzés akkor alkalmas eljárás, amikor az elemzésben nem az egyedi, hanem a tipikus kimutatása a cél, vagyis az egyedek szélesebb körének jellemzőit, az általánosíthatót kell megragadni. A módszer lényege, hogy a megfigyelési egységeket viszonylag homogén csoportokba sorolja több változó alapján. Mivel ez egy automatikus osztályozási eljárás, anélkül alakít ki csoportokat, hogy azok tulajdonságaira előzetes feltevések lennének megfogalmazva (Jánosa 2011).

17

Multikollinearitás: nemcsak a függő és független változók között, hanem a független változók között is van kapcsolat. 18 „Egy teljes információrendszer információtartalmának négyötödét az információhordozók egyötöde hordozza.” (Jánosa 2011, 197.o.)

81

Az egységek hasonlóságuk, illetőleg különbözőségük alapján kerülnek pontosan egy csoportba. A hasonlóság mértékét az egységek páronkénti távolsága jelenti (Hajdu 2003). Fontos cél olyan csoportok létrehozása, melyeken belül a hasonlóság maximális, míg az egyes csoportok között a különbözőség maximális. A klaszteranalízis eljárásai két csoportba sorolhatók: hierarchikus és nem hierarchikus módszerek léteznek (13. ábra). 13. ábra Klasztermódszerek

Klasztermódszerek

Hierarchikus

Nem hierarchikus

Összevonó

Lánc-módszer

Felosztó

Varianciamódszer

Centroid-módszer

Ward-féle eljárás

Egyszerű

Teljes

Átlagos Forrás: Malhotra 2001, 705. o.

A nem hierarchikus módszereket nagyobb mintáknál célszerű alkalmazni, amikor a hierarchikus klaszterelemzés lényegesen körülményesebb lenne (Sajtos – Mitev 2007). A nem hierarchikus módszer alkalmazása azt is feltételezi, hogy a létrehozandó klaszterek száma ismert, hiszen ezt előre meg kell határozni (Sajtos – Mitev 2007). Mivel a dolgozatban vizsgálni szándékozott hazai turisztikai desztinációk nem tekinthetők nagy mintának, illetve a létrejövő klaszterek számára vonatkozóan sincsenek előzetes feltevések, a klaszterelemzés elvégzéséhez hierarchikus módszert, azon belül a Ward-féle eljárást használtam. Ez az eljárás a gazdasági alkalmazásokban igen elterjedt, mivel a legtöbb esetben nagyon jó felosztásokat eredményez (Simon 2006).

82

4.4. A vizsgált desztinációk általános jellemzői A kutatás idején hivatalosan 65 helyi TDM szervezet működött Magyarországon. A szervezetekre és az általuk képviselt desztinációkra vonatkozóan viszonylag kevés adat áll rendelkezésre, így a TDM szervezetek alapvető sajátosságainak megkérdezésére is a számukra készült kérdőívben került sor. A 65 TDM menedzserből 60 töltötte ki a kérdőívet, meglehetősen jó, 92%-os válaszadási arányt eredményezve. A további elemzések erre a 60 desztinációra vonatkozóan készültek el. A minta regionális lefedettségét foglalja össze a 17. táblázat, míg a vizsgált desztinációk elhelyezkedését és méretét a 14. ábra szemlélteti. 17. táblázat A mintában szereplő TDM desztinációk regionális megoszlása Régió Balaton Régió Dél-Alföldi Régió Dél-Dunántúli Régió Észak-Alföldi Régió Észak-Magyarországi Régió Közép-Dunántúli Régió Közép-Magyarországi Régió Nyugat-Dunántúli Régió Összesen:

A mintába került helyi TDM desztinációk száma és aránya db % 89,5 17 75,0 3 100,0 7 83,3 5 91,6 11 100,0 7 100,0 4 100,0 6 92,3 60 Forrás: saját szerkesztés

A TDM szervezeteknek csupán közel negyede alakult 2009 előtt, majd ebben az évben (minden bizonnyal a pályázati források elérhetőségének hatására) újabb 22 szervezet vált hivatalossá. A harmadik legtöbb TDM születését eredményező év a 2011-es volt, ekkor a minta elemeinek 30%-a alakult meg. A megalakulás idejével összefügg az is, hogy a TDM szervezet meglévő egyesületből, valamilyen turisztikai tömörülésből alakult-e át, avagy a „TDM-mozgalom” hatására, újonnan jött létre. A szervezetek 65%-a újonnan létrejövő – a 2009-ben alakultak esetében a 22 szervezetből 18 új alapítású volt. A 2009 utáni években alakult TDM szervezeteknél azonban már nagyobb arányban jellemző a meglévő tömörülésből történő átalakulás is. A szervezetek kétféle működési forma közül választanak: vagy turisztikai egyesület vagy nonprofit Kft. formájában menedzselik a desztinációt. A túlnyomó többség (73%) az egyesületi forma mellett döntött, míg két desztináció esetében egyesület és nonprofit Kft. egymással párhuzamosan működik. Megfigyelhető még, hogy a nonprofit Kft. formát főleg olyan helyszíneken választották, ahol egy (nagyobb) városnak jött létre TDM szervezete (például Veszprém, Esztergom, Hajdúszoboszló, Keszthely).

83

A TDM szervezetek méretét többféle módon is meg lehet vizsgálni. Az egyik lehetőség a tagok számának összehasonlítása. Átlagosan 86 tagja van egy szervezetnek, azonban viszonylag nagy szórással: a legtöbb tagot számláló szervezet 600 taggal, míg a legkisebb mindössze 12 taggal működik. Jellemző, hogy a tagok száma folyamatosan változik, méghozzá növekszik. Az egyes szervezetek alakulása óta eltelt időben átlagosan 51 fővel nőtt a taglétszám, és mindössze 3 desztináció van, ahol nem történt változás (igaz, ezek a szervezetek a legfiatalabbak közül valók; kettő 2011-ben, egy pedig 2009-ben alakult). Érdemes megvizsgálni a desztinációk méretét a szervezetbe bevont települések számának függvényében is. Helyi szintű TDM szervezet létrehozásával is van lehetőség több, kapcsolódó település összefogására; a 60 desztináció több, mint fele (52%) ki is használja ezt. A legtöbb települést tömörítő desztináció a szombathelyi központú Savaria Turizmus Nonprofit Kft 40 településsel. Megállapítható, hogy mindössze 8 szervezet van, mely 10-nél több település együttműködésével jött létre, átlagban pedig 5 település jut egy desztinációra. A 14. ábra szemlélteti, melyek az egy-településes desztinációk, illetve a 7.4. mellékletben megtalálható minden TDM szervezetre vonatkozóan a lefedett települések teljes felsorolása, valamint a térkép nagyobb, áttekinthetőbb változatban (7.5. melléklet). A szervezethez tartozó tagok és települések száma között úgy tűnik, nincs összefüggés, vagyis nem jellemző, hogy minél több települést tömörít egy desztináció, annál több tagja van a TDM szervezetnek. Erre vonatkozóan számos ellenpélda található, kiemelhető Balatonfüred 170 tagjával – és például a sárospataki, 33 településes desztináció, ahol mindössze 52 tagot számlálnak. 14. ábra A vizsgált desztinációk

Forrás: saját szerkesztés

Ugyancsak utalhat a desztináció méretére a szervezetben foglalkoztatottak száma. Ismerve a tényt, hogy a TDM szervezetek esetében is bevett szokás időszakos jelleggel gyakornokok 84

alkalmazása, a megkérdezés során külön kérdés vonatkozott az állandó alkalmazottak számára, míg a szezonális foglalkoztatottak esetében a 2011-es létszámot kellett megadni. Az állandó alkalmazottakat tekintve megállapítható, hogy a legtöbb szervezet (közel 30%) mindössze egy munkahelyet (TDM menedzseri munkakörben) tud fenntartani, míg négy szervezet (a szolnoki, a mecseki, a kehidakustányi és a Jövő Építők) esetében egyáltalán nincs állandó TDM-alkalmazott. Ezek a szervezetek kivétel nélkül egyesületi formában működnek, ahol a tagok, illetve választmányaik minden bizonnyal társadalmi munkában végzik a szükséges feladatokat. A legtöbb foglalkoztatott a Tokaji TDM-re jellemző, ahol 9 állandó munkatárs fáradozik a desztináció menedzselésével. Átlagosan 2,5 munkaerő jut egy desztinációra. Az időszakos alkalmazottak tekintetében jóval nagyobb (30%) azon szervezetek aránya, ahol nincs lehetőség a foglalkoztatásra – a másik végletet Hajdúszoboszló jelenti, ahol 2011-ben 8 szezonális alkalmazottat vettek fel, míg a teljes átlagban 2 fő jelenik meg. A megkérdezett TDM menedzserek személyes jellemzőit tekintve mindössze az iskolai végzettség és a szakmában szerzett tapasztalat (turisztikai munkakörben eltöltött évek száma) szerepelt a kérdések között. A várakozásoknak megfelelően a menedzserek nagy hányada (kereken 40%) turisztikai szakon szerzett főiskolai diplomával rendelkezik. Egy menedzser van, akinek nincs felsőfokú végzettsége, míg három is akad, aki doktori fokozattal rendelkezik. A munkatapasztalat tekintetében a menedzserek átlagosan 13 év tapasztalattal rendelkeznek, és jelentősnek mondható a 10 vagy annál kevesebb éves gyakorlat aránya; 42%, de hasonlóképpen számottevő (20%) az aránya a 20 évnél több tapasztalattal rendelkezőknek. Összességében elmondható, hogy a vizsgált hazai desztinációk méretüket, szervezeti hátterüket, alkalmazottaik jellemzőit tekintve egyaránt változatosak.

4.5. A kutatás kivitelezése A fejezetben az előre meghatározott lépések (4.1. fejezet) alapján a kutatás menetének és konkrét módszereinek ismertetése mellett az eredmények bemutatása is megtörténik.

4.5.1. A versenyképességi pozíciót leíró indikátorok meghatározása Ahogyan a 2.6 fejezetből is kiderült: az eredeti piramis-modell változtatások nélkül nem alkalmazható a turisztikai desztinációkra. A modell felső része, melyet versenyképességi pozíciónak neveztem el (3.3. fejezet), az eredeti elemekkel értelmezhetetlenné és használhatatlanná válik – elsősorban azért, mert sem a GDP, sem a foglalkoztatottak száma, s végső soron a termelékenység sem ragadható meg a használt mutatószámokkal (3.3. fejezet).

85

A turisztikai szolgáltatások lehatárolása, más szolgáltatásoktól való elkülönítése eleve problémás (2.1.1. fejezet), amit tetéz az, hogy a hazai adatgyűjtés gyakorlata sem fordít erre külön figyelmet (Tóth 2009). Így noha rendelkezésre áll komplett, letesztelt, az egész piramismodell mérésére alkalmas indikátorkészlet (Lukovics 2008a), használata a turisztikai hányad meghatározásának problémái miatt nem lehetséges.

A 4.1.1. fejezetben bemutatott tervek szerint (12. ábra) az első lépés az eredeti piramismodellből kiindulva egy desztináció versenyképességi pozíciójának meghatározásához szükséges információk meghatározása. Az eredeti modell szerint ezek három csoportra oszthatók (6. ábra), melyek értelmezése a turizmusban az alábbiak szerint alakul: • térségi jövedelem: a desztinációk esetében ez a turisztikai céllal érkező látogatók teljes költését jelenti (szállás, vendéglátás, egyéb szolgáltatások, kereskedelmi egységekben való költés, stb.), azaz a teljes, a területen realizálódó turisztikai bevétel. Az export nagyságának meghatározása miatt hasznos, ha az adatok a külföldi-belföldi bontásban rendelkezésre álnak; • foglalkoztatottság: a turizmusban dolgozók száma a turisztikai szuprastruktúra (2.1.1. fejezet) szintjén; • termelékenység: az egy (turisztikai munkakörben) foglalkoztatottra jutó turisztikai bevétel. A második lépés a hazai adatgyűjtésből beszerezhető adatok feltérképezése. A 18. táblázat a KSH adatbázisából elérhető turisztikai indikátorokat mutatja. 18. táblázat Turisztikai statisztikai indikátorok Témakör Kereskedelmi szálláshelyek Nem üzleti célú szálláshelyek Magánszálláshelyek Utazásszervezők Lakosság belföldi utazásai Beutazók kiadásai Lakosság külföldi utazásai Vendéglátás

Indikátorok kapacitás, vendég, vendégéjszaka, bevétel, foglaltság, foglalkoztatottak száma kapacitás, vendég, vendégéjszaka, bevétel kapacitás, vendég, vendégéjszaka (szervezetten) utazók száma, vendégéjszakák száma, árbevétel utazók jellemzői, utazások jellemzői, időtartam, kiadások látogatók száma, tartózkodási idő, kiadások utazók száma, eltöltött idő, kiadás vendéglátóhelyek száma, bevétel, foglalkoztatottak száma Forrás: Gilyán 2009 alapján saját szerkesztés

A 18. táblázatban ismertetett indikátorok közül azokat szükséges kiválogatni, melyek a 4.1.1. fejezetben ismertetett előzetes elvárásoknak megfelelnek. A Központi Statisztikai Hivatalon kívüli források áttekintésével még egy mutatószám bevonható, mely települési szinten tudja érzékeltetni a turizmusból származó bevételeket, ez pedig az idegenforgalmi adó (IFA), mely vendégéjszakák és épületek alapján vethető ki. (Az adatot a MÁK Győri Igazgatósága gyűjti.) Az IFA a gyakorlatban kedvelt mutatószám, mert

86

könnyen elérhető. Különösen a települési önkormányzatok használják szívesen a turisztikai teljesítmény mérésére. A harmadik lépésben, harmadik szempontként hasznos figyelembe venni azt is, hogy a TDM szervezetek menedzserei jelenleg mely mutatószámokat használják a desztináció sikerességének mérésére (a versenyképesség kifejezés helyett a kérdőívben a sikeresség szót használtam a közérthetőség kedvéért). A megkérdezés során, a kérdőívben szerepelt erre vonatkozó kérdés, melyben a menedzserek egyrészt a felsorolt mutatószámok közül választhattak, másrészt szabadon megadhattak további indikátorokat. Azt is kellett jelezniük, hogy a megnevezett indikátorokat valamilyen becsléssel nyerik, avagy hivatalos forrásból szerzik be. A felsorolt mutatószámok között szerepelt a módosított piramis-modell validálása (3.4. fejezet) során kapott néhány mutatószám is (vendégéjszakák száma, IFA, vendégek száma), illetve olyan is, melyet pályázati források elnyeréséhez szükséges figyelni és megadni (például a turisztikai vállalkozások száma). A TDM menedzserek által adott válaszokat szemlélteti a 15. ábra, melyen jól látszik, hogy az elsősorban hivatalos forrásból begyűjtött „legnépszerűbb” adatok az idegenforgalmi adóbevétel, a vendégéjszakák száma és a turisztikai vállalkozások száma. A megkérdezettek legkevésbé fontosnak (vagy legnehezebben beszerezhetőnek) tartják a turizmusban foglalkoztatottak számának figyelemmel kísérését, de hasonlóan kevésbé használt a szállásdíj bevételek nagysága is. 15. ábra Indikátorok használatának jellemzői a TDM menedzserek körében

Forrás: kérdőíves megkérdezés alapján saját szerkesztés

Egyéb indikátorként a válaszadók jobbára olyan információkat és információforrásokat neveztek meg, melyek jelen kutatásban nem relevánsak: • A Tourinform irodába betérők száma (nincs minden desztinációban Tourinform iroda);

87

• TDM tagok száma (ez az adat nem a versenyképességi pozíciót, mint eredményt, sokkal inkább az ahhoz tartozó potenciál egyik elemét tudja jelezni, az együttműködést); • A desztináció strandjának forgalmi adatai (desztináció-specifikus adat, ami nem használható minden turisztikai desztinációban); • Google analitika, vagyis a honlapot felkeresők számának, jellemzőinek megfigyelése (szintén nem alkalmas a versenyképességi pozíció mérésére). A három lépésben kapott adatok és azok kritikájának figyelembevételével a turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójának mérésére alkalmasnak a 19. táblázatban összefoglalt, pontosan körülhatárolt indikátorokat tekintem. 19. táblázat Indikátorok a turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójának megítéléséhez Indikátor Turisztikai bevételek szállás üzletágban Turisztikai bevételek vendéglátás üzletágban Idegenforgalmi adóbevétel épület után Idegenforgalmi adóbevétel éjszaka után Foglalkoztatottak száma szállás és vendéglátás üzletágban, júliusi létszám Foglalkoztatottak száma szállás és vendéglátás üzletágban, éves átlaglétszám Vendégéjszakák száma a kereskedelmi szálláshelyeken Vendégek száma a kereskedelmi szálláshelyeken Külföldi vendégek száma a kereskedelmi szálláshelyeken Szoba-kapacitáskihasználtság a kereskedelmi szálláshelyeken Férőhely-kapacitáskihasználtság a kereskedelmi szálláshelyeken

Mértékegység eFt eFt eFt eFt

Megjegyzés

A „térségi jövedelemhez” köthető mutatószámok

fő Foglalkoztatottság mutatószáma fő db fő fő % %

Teljesítmény-mutató (turisztikai elemzésekben gyakran használt alapmutató) A teljesítmény mérésére alkalmas viszonyszám (turisztikai alapmutató) Forrás: saját szerkesztés

A kiválogatott indikátorok tehát olyan mutatószámok, melyek képesek, és gyakran használatosak a különféle elemzésekben egy területi egység teljesítményének, helyzetének mérésére, megítélésére. Az eredeti piramis-modellhez illeszkedően a térségi jövedelmet és foglalkoztatottságot kiemelten kezeltem, igyekeztem minden olyan indikátort bevonni, mely alkalmas lehet ezen alapkategóriák megragadására. A turisztikai bevételek láthatóan az elsődleges szuprastruktúrára vonatkoznak (3. ábra), melynek oka az elérhető adatok szűkösségében keresendő. Noha így bizonyos bevételek kimaradnak a számbavételből, azok minden desztináció esetében kimaradnak. Azonban az elsődleges szuprastruktúra az, mely „a vendégforgalom sikeres lebonyolításának

88

elválaszthatatlan része” (Michalkó 2012, 116.o.), így a desztináció versenyképességi pozíciójának vizsgálata esetében a szűkítés még elfogadható. A foglalkoztatottságról ugyanez mondható el: csak az elsődleges szuprastruktúrára vonatkozó részt lehet számba venni. A kétféle indikátor (júliusi létszám és éves átlaglétszám) bevonására azért került sor, mert a turizmusban számos olyan munkakör létezik, melyek időszakos vagy ideiglenes foglalkoztatással járnak, ezért a két létszám akár jelentősen is eltérhet egymástól. A kapacitás-kihasználtsági és más teljesítménymutatók bevonására szakmai szempontok alapján került sor.

4.5.2. Az indikátorok főkomponens-analízise Az megfelelő modell kiválasztása Az első elemzés (a 7.6. Mellékletben megtalálható) a 19. táblázatban bemutatott összes indikátor felhasználásával készült – és azt az eredményt hozta, hogy bizonyos indikátorok kizárhatók (viszonylag sok volt a magas korrelációs együttható érték). A változók számának csökkentése azért is kívánatos, hogy a gyakorlati alkalmazás során minél kevesebb adat begyűjtésével könnyen készíthessenek a TDM menedzserek maguk is méréseket. Ezt követően ezért a modell megfelelőségének növelése érdekében több modell-változat is felállításra került a változók szűkítésével, többféle variációban, azt keresve, hogy melyik az, amely a felállított követelményrendszernek megfelel: • minél több változó között legyen korreláció, vagyis r > 0,3 (0,3 fölött már közepesen szoros kapcsolatról lehet beszélni általában); • de lehetőleg ezek az együtthatók 0,9-nél ne legyenek nagyobbak, mert ez a változók egymás közötti összefüggésére utal, a cél viszont a háttérben ható tényezők megtalálása; • a KMO értéke minimum 0,6 legyen (ez mutatja a faktorizálhatóságot); • a modell magyarázó ereje lehetőleg 80%-nál nagyobb legyen; • ne legyen túl sok faktor, ne legyen több mint a változók számának 20-30%-a. Végül a meghatározott követelményeknek legpontosabban megfelelő változatot fogadtam el. Ebben a modell-változatban 7 indikátor maradt: 1. Foglalkoztatottak száma szállás és vendéglátás üzletágban, éves átlaglétszám; 2. Vendégek száma a kereskedelmi szálláshelyeken; 3. Külföldi vendégek száma a kereskedelmi szálláshelyeken; 4. Turisztikai bevételek szállás üzletágban; 5. Turisztikai bevételek vendéglátás üzletágban; 6. Szoba-kapacitáskihasználtság a kereskedelmi szálláshelyeken; 7. Férőhely-kapacitáskihasználtság a kereskedelmi szálláshelyeken.

89

A kiválasztott modell bemutatása A faktoranalízis során először meg kell vizsgálni, hogy az adatok alkalmasak-e az analízis lefolytatására (Sajtos – Mitev 2007). Az első futtatás eredményeként némely indikátorok kikerültek a modellből, így először ezt az indikátor-szettet is szükséges volt megvizsgálni. Az SPSS-ben ehhez több módszer is rendelkezésre áll, melyeket ki is használtam: 1. Korrelációs mátrix: az egyes változók közötti korrelációkat tükrözi, melyek megléte a faktorelemzés alapvető feltétele, hiszen enélkül a változókat nem lehet összevonni. A korrelációelemzéssel kapott eredmények kielégítőek voltak (a 7.7. Mellékletben találhatók). 2. Anti-image mátrix: az elemzés abból indul ki, hogy a változó szórásnégyzete felbontható magyarázott szórásnégyzetre (ez az image) és nem magyarázott szórásnégyezetre (anti-image) (Sajtos – Mitev 2007). Az anti-image mátrix két részre osztható, az egyik fele az anti-image kovariancia, míg a másik az anti-image korrelációs mátrix. Az anti-image kovariancia mátrix átlón kívüli elemeinek alacsony értéket kell mutatniuk, mert ez jelenti azt, hogy a varianciának a többi változótól független része kicsit, tehát mögöttes kapcsolat tételezhető fel. Az alkalmazandó „hüvelykujj-szabály” (Sajtos – Mitev 2007, 256.o.) ebben az esetben az, hogy a főátlón kívüli elemeknek nem több, mint negyede lehet 0,09-nél nagyobb. A (méretei miatt a 7.7. Mellékletbe helyezett) anti-image mátrixban látszik, a feltétel teljesül. Ugyanakkor az anti-image korrelációs mátrixban az átlóban lévő elemek fontosak, melyeknek nagy értékeket szerencsés felvenniük. Ebben a mátrixban a „küszöbszám” a 0,5 – ha ez alatti érték szerepel, akkor azt a változót valószínűleg ki kell zárni. Jelen kutatásban az értékek rendben vannak (7.7. Melléklet). 20. táblázat A KMO értéke és a Bartlett-teszt eredménye KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig.

.809 645.593 21 .000 Forrás: saját elemzés alapján

3. Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) kritérium és Bartlett-teszt. A KMO-érték az egyik legfontosabb mérőszám annak megítélésében, hogy a változók mennyire alkalmasak faktorelemzésre: annál jobb eredmények várhatók az analízistől, minél közelebb van a KMO értéke 1-hez, ám 0,5-ös érték alatt jellemzően elfogadhatatlannak ítéltetik. A 20. táblázatból látszik, hogy ez esetben a KMO 0,8 felett van, ami „nagyon jó” minősítésnek felel meg (Sajtos – Mitev 2007, 258.o.).

90

A Bartlett-teszt az előzőekben vizsgált korrelációkkal kapcsolatos teszt, melynél a minél kisebb szignifikancia szint (mindenképpen 0,05-nél alacsonyabb érték) jelenti a változók közötti korrelációt, vagyis azt, hogy a kiinduló változók alkalmasak az analízis elvégzésére (Sajtos – Mitev 2007). A jelen esetben kapott Bartlett-teszt eredményét szintén a 20. táblázat mutatja, melyből látható, hogy a modell faktorálásra érdemleges. Ezek után került sor a faktoranalízisre, melyet ugyancsak az SPSS program Principal Components módszerével végeztem el, illetve a jobb értelmezhetőség érdekében az ortogonális Varimax rotációs módszert alkalmaztam. Az optimális főkomponens-szám meghatározásában segít a szemléletes „Scree Plot” diagram, mely a faktorok sajátértékét mutatja a sorrend függvényében. A görbe meredeksége csökken, és ahol hirtelen megváltozik, majd egyenesbe kezd átfordulni, ott érdemes meghatározni a faktorok számát (ezt nevezik „könyökszabálynak”, Sajtos – Mitev 2007, 263.o.). Emellett érdemes azt is figyelembe venni, hogy a sajátérték 1-nél nagyobb legyen, hiszen a 1 alá csökken, az azt jelenti, hogy kevesebb információtartalma van a faktoroknak, mint az eredeti változóknak – az információveszteséget pedig érdemes elkerülni. A 16. ábra alapján az optimális faktorszám jelen esetben: 2. 16. ábra Az optimális faktorszám meghatározása

Forrás: saját elemzés alapján

A változók kevesebb számú (egyetlen egy) főkomponensbe történő összevonása sem valósítható meg információveszteség nélkül.

91

A varianciahányad módszer sgítségével meghatározható a főkoponensek száma azon kritérium szem előtt tartásával, hogy a változók teljes információtartalmának minél nagyobb hányadát megőrizze. Ez a hányad nem lehet kevesebb, mint egyharmad, és elfogadható, ha 50% felett van. Jelen kutatásban a két főkomponens teljes magyarázó ereje (ahogyan a 7.7. Mellékletben található táblázatból leolvasható) 93%. A faktor rotáció során a faktorok tengelyeinek elforgatása történik úgy, hogy egyszerűbb és értelmezhetőbb faktormegoldás szülessen (Sajtos – Mitev 2007). A 21. táblázat mutatja be az úgynevezett rotált faktorsúly mátrixot, melyben látható a létrejött két főkomponens: • az első tartalmazza az éves átlagos foglalkoztatott-létszámot, az összes és a külföldi vendégek számát, illetve a szállásból és vendéglátásból származó bevételeket. Ezt a többféle indikátorból összetevődő, komplex mutatót a desztináció Kulcs teljesítménymutatójának neveztem el; • a második főkomponens tartalmazza a férőhely-kapacitáskihasználtságot és szobakapacitáskihasználtságot, ezt a főkomponenst pedig Kapacitáskihasználtság mutatónak neveztem el. 21. táblázat Rotált faktorsúly mátrix Rotated Component Matrix a Component 1 2 Éves átlaglétszám .942 Összes vendégszám .926 Szállásbevétel .925 Külföldi vendégszám .915 Vendéglátás bevétel .913 Férőhely-kihasználtság .943 Szoba-kihasználtság .926 a Rotation converged in 3 iterations. Forrás: saját elemzés alapján

Megfigyelhető, hogy a megkérdezés során kapott adatok alapján a két legnépszerűbbnek nevezhető indikátor, az IFA és a vendégéjszakák száma teljesen kiesett a főkomponensanalízis eredményeképpen. Mindkét indikátor kiesése az alacsony (0,6 alatti) faktorsúly miatt történt, ami azt jelenti, hogy ezeket az indikátorok helyettesíteni tudja valamely megmaradt változó, mely hasonló információtartalommal rendelkezik. (Vélhetően ez a hasonló információtartalommal bíró változó a szállásdíj-bevétel, melynek alapja a vendégéjszakák száma, illetve az idegenforgalmi adót is vagy a szállásdíj-bevétel alapján, vagy a vendégéjszakák száma szerint kell fizetni.)

92

A turisztikai desztinációkra alkalmazott piramis-modellben a versenyképességi pozíció tehát két főkomponenssel írható le: a kapacitáskihasználtsággal és a kulcs teljesítmény-mutatóval. Így a módosított piramis-modell végül az 17. ábra szerint jeleníthető meg. Az eredmények összhangban vannak az eredeti piramis-modellel: a jövedelem és a foglalkoztatottság (illetve ezek elsődleges turisztikai szuprastruktúrára vonatkozó része) a kulcs teljesítménymutatóban megjelenik. Teljesül az az elvárás is, miszerint kezelhető számú mutató alkalmazása is elegendő legyen, hogy a turisztikai desztinációk versenyképességi pozícióját viszonylag egyszerűen és gyorsan meg lehessen határozni. 17. ábra A turisztikai desztinációkra alkalmazott piramis-modell végső formája

Forrás: saját szerkesztés

A főkomponens-analízis eredménye tehát a gyakorlati szakemberek számára az, hogy leszűkítette a versenyképesség mérésére alkalmas indikátorok körét.

4.5.3. A hazai turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálata klaszterelemzéssel A dolgozat hangsúlyos célja, hogy a hazai turisztikai desztinációk versenyképességéről, pontosabban versenyképességi pozíciójáról komplex értékelés készüljön. Ehhez a főkomponens-analízis eredményeképpen kiszűrt 7 változó segítésével klaszteranalízist hajtottam végre, melynek segítségével a hazai desztinációk csoportosítására, tipizálására tettem kísérletet. A klaszterelemzés az a módszer, mellyel azt lehet elérni, hogy olyan csoportok jöjjenek létre, melyek elemei a lehető legszorosabban kapcsolódnak egymáshoz, és viszonylag jobban eltérnek a többi klaszter elemeitől (Falus – Ollé 2000). A klaszterelemzésnél szükséges megtalálni azokat a változókat, melye a csoportok közötti különbséget okozzák, ezért gyakori

93

megoldás, hogy a klaszterelemzés a faktorelemzés során létrejött változók segítségével történik (Sajtos – Mitev 2007). A 4.5.2. fejezetben meghatározott indikátorkészlet így jól hasznosítható a desztinációk csoportosításának alapjaként. Az alkalmazott Ward-féle eljárás összevonáson alapuló klaszteralgoritmus, ami azt jelenti, hogy a folyamat megkezdésekor minden egyes elem külön klasztert alkot, melyeket az eljárás egyre nagyobb klaszterekbe von össze (Sajtos – Mitev 2007). Az eljárás névadója, Ward abból indult ki, hogy a csoportok összevonásával információveszteség keletkezik (Füstös 2009). A csoportosítás döntésfüggvénye ezt az információveszteséget minimalizálja. Az információveszteséget Ward úgy definiálta, mint a megfigyelések csoportátlaguktól való eltéréseinek a négyzetösszegét (Füstös 2009). Ez az eltérés-négyzetösszeg nem más, mint a csoporton belüli variancia. Ha T-vel jelöljük a teljes minta varianciáját, akkor érvényes a következő felbontás, ahol B a csoporton belüli varianciák összege és K a csoportok közötti varianciák összege T = B + K.

T egyértelműen meghatározott, és B és K a csoportosítástól függően változik (Füstös 2009). A cél tehát olyan klaszterek keresése, amelyek esetén B minimális. A Ward-módszer esetében tehát a klaszteren belüli pontokra ki kell számítani az átlagot, illetve a pontok átlagtól való négyzetes eltéréseinek összegét, és azt a pontot vagy klasztert kell bevonni a nagyobb klaszterképzéshez, amely bevonásával az eltérés-négyzetösszeg növekménye a legkisebb (Simon 2006). A Ward-eljárás abban az esetben nagyon alkalmas módszer, ha (Simon 2006): – a kiinduló adatbázisnál a hasonlóság mérésére távolságot lehet alkalmazni; – minden változó metrikus skálán mért; – az adatok közül kiszűrtük a kiugrókat; – a kiinduló változók korrelálatlanok. A fentiek alapján a Ward-módszert alkalmasnak ítéltem az elemzés elvégéséhez, de előtte az egyszerű lánceljárás elvégzése történt meg, mellyel a kiugró elemek szűrhetők ki. A hazai turisztikai desztinációk esetében két desztináció jelent meg kiugró elemként: Hévíz és Hajdúszoboszló. Ezek a desztinációk olyannyira kimagasló eredményekkel rendelkeznek, melyek a vizsgálatot torzították volna, ezért ezeket a desztinációkat a klaszterelemzéshez eltávolítottam. A kiugró elemek kizárása után a klaszterelemzést arra a 7 változóra végeztem el, melyek a főkomponens-analízis során a versenyképességi pozíció leírására alkalmas két főkomponensbe rendeződtek. A klaszterezés eredményeként az ötklaszteres megoldást találtam stabilnak és szakmailag indokoltnak, ezért ezt értelmeztem. (A klaszterelemzés főbb adatai a 7.8. Mellékletben találhatók.)

94

22. táblázat A klaszterelemzés eredményeképp kialakult klasztertagságok Desztináció 1. ABA 2. BAA 3. BAD 4. BER 5. BFE 6. BFL 7. BFÖ 8. BFÜ 9. BGY 10. BKE 11. BMK 12. BRI 13. BÜK 14. EDE 15. EGE

Klaszter 1 1 1 2 2 1 2 3 2 4 4 2 5 2 3

Desztináció 16. ESZ 17. FON 18. GÁR 19. GYE 20. GYÖ 21. HAR 22. JÉP 23. KEH 24. KOM 25. KÖR 26. KSZ 27. KZS 28. MEC 29. MEZ

Klaszter 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2

Desztináció Klaszter 30. MOH 1 31. MRH 4 32. MÓR 2 33. NYÍ 2 34. ORF 2 35. PÉC 3 36. RAK 1 37. SAL 2 38. SÁT 1 39. SAV 2 40. SIÓ 5 41. SPA 1 42. SRV 5 43. SZI 2 44. SZK 2

Desztináció 45. SZN 46. SZO 47. SZX 48. TAT 49. TIH 50. TOK 51. VÁC 52. VAS 53. VEL 54. VIS 55. VON 56. VPR 57. ZEM 58. ZSM

Klaszter 1 2 1 2 2 1 2 2 2 4 2 2 1 2

Forrás: saját elemzés alapján

A klaszterelemzéssel kialakult klasztereket (22. táblázat) a következőképpen töltöttem fel tartalommal: • Viszonylag erős versenyképességű desztinációk, avagy az élboly: K5 klaszter (a desztinációk 5,17%-a). • Kihasználtságban erős desztinációk: K4 klaszter (6,9%). • Meghatározó súlyú vidéki városok: K3 klaszter (5,17%). • Tömegbázis: az átlag alatti, de még nem a leggyengébb versenyképességű desztinációk: K2 klaszter (56,9%). • Viszonylag gyenge versenyképességű desztinációk, avagy leszakadók: K1 klaszter (25,86%). (Az alkalmazott 3 betűs kódok felsorolása a desztináció elnevezésével együtt a 7.9. Mellékletben található.) A klasztertagok számából jól látszik, hogy a turisztikai desztinációk jelentős része a kevésbé jó versenyképességi pozícióval bíró csoportokba tartozik (K1 és K2 klaszter), míg a legsikeresebbnek nevezhető desztinációk csoportjába („élboly”) mindössze 3 desztináció tartozik. A klaszterek egymáshoz való viszonyának plasztikusabb bemutatásához egy olyan ábrát készítettem, melyben a versenyképességi pozíciót leíró két főkomponens mentén ábrázoltam a klasztereket: a függőleges tengelyen a kapacitás-kihasználtsági mutató főátlagai, míg a vízszintes tengelyen a kulcs-teljesítménymutató főátlagai szerint ábrázoltam az öt klasztert. A 18. ábra így látványosan szemlélteti, hogy az egyes csoportok mennyiben és melyik mutató alapján tekinthetők versenyképesnek. Jól látszik a K5 és K4 klaszterek közötti különbség mibenléte is: a K5 klaszter tagjai nem tekinthetők egyértelműen a legjobb desztinációknak, 95

hiszen a K4 klaszterben szereplő desztinációk a kapacitás-kihasználtsági mutató alapján versenyképesebbek. Ugyanakkor a K5 klaszter a kulcs-teljesítménymutató alapján kiugróan jó eredményeket ért el a többi klaszterhez képest – ezért jellemeztem mégis az „élboly” elnevezéssel. Az 18. ábra alapján az is jól látható, hogy a klaszterek a versenyképességi pozíció kulcsteljesítménymutató főátlagai szerint erőteljesen periférikus elhelyezkedésűek csupán a K3 klaszter (mely mindössze három desztinációt tartalmaz) jelenik meg átmenetként. 18. ábra A klaszterek elhelyezkedése a főkomponensek alapján

Forrás: saját elemzés alapján

A klaszterek további jellemzéséhez áttekintettem a kérdőíves kutatással gyűjtött adatokat is. A desztinációk TDM menedzserei által adott válaszokat a klaszterek alapján rendezve megvizsgáltam, van-e olyan jellemző, mely egy-egy klaszter esetében eltérést mutat a többihez képest. A klaszterek jellemzése így az elsődleges adatokkal is bővítetten jelenik meg. A leszakadók (K1) klaszterébe tartozó 15 TDM-desztináció mind a kapacitás-kihasználtsági mutató, mind a kulcs-teljesítménymutató tekintetében a leggyengébb eredményeket érte el – ezért ezeket a desztinációkat tekintettem a legkevésbé versenyképeseknek és neveztem el a klasztert a leszakadók csoportjának. A kérdőívre érkezett válaszok alapján elmondható, hogy ezek a desztinációk azok, amelyek átlagosan a legkevesebb taggal, ugyanakkor a legtöbb önkormányzati alapító taggal jöttek létre. A saját adottságaikat (vagyis a versenyképességi potenciál-elemeket) a TDM menedzserek jellemzően közepesre értékelték, a legpozitívabbnak a desztinációjuk mikroklímáját, míg a legkevésbé előnyösnek a tagok közötti együttműködést ítélték. Viszonylag rossz értékelést kapott a desztinációk országon belüli elhelyezkedése, noha az értékek közötti szórás jelentős: a Balaton-parti desztinációk, vagy Esztergom esetében magas értékek szerepelnek szemben Sátoraljaújhely vagy a Zempléni TDM szervezet értékelésével.

96

A tömegbázis elnevezéssel illetett K2 klaszterbe tartozik a legtöbb, összesen 33 TDMdesztináció. A csoport mindkét versenyképességi pozíciót jellemző főkomponens alapján csak viszonylag kis mértékben rendelkezik jobb eredményekkel, mint a K1 csoport leszakadó desztinációi. A kérdőívre érkezett válaszok alapján a klaszter tagjai minden tekintetben átlagos, köztes jellemzőkkel bírnak (a leszakadó és a jobb versenyképességi pozícióban lévő desztinációk között helyezkednek el). Kiugró, kifejezetten erre a csoportra feltűnően jellemző sajátosság nem figyelhető meg. Adottságaik közül következetesen legrosszabbnak ítélik a kulturális örökségekkel való ellátottságukat, míg a legjobb (többnyire ötös) értékeket a TDM menedzserek a regionális központtól való távolságra és a közúton való megközelíthetőségre adták. A meghatározó súlyú vidéki városok (K3 klaszter) mindkét mutató alapján a legjobb és leggyengébb versenyképességgel rendelkező klaszterek közötti átmenetet, szinte pontosan az átlagot képviseli. A klasztert három vidéki városi desztináció alkotja: Balatonfüred, Eger és Pécs. Mindhárom desztináció tipikusan városi desztináció, vagyis csak egyetlen önkormányzat tagja a TDM szervezetnek – ugyanakkor a teljes taglétszám tekintetében átlagosan ezek a desztinációk rendelkeznek a legtöbb alapító taggal. Kiemelkednek még ezek a desztinációk az időszakos alkalmazottak számát tekintve, mely ebben a klaszterben a legmagasabb: desztinációnként legalább 4 fő (átlagosan 6,3 fő). A desztinációk „önértékelése” nem hozott meglepő eredményeket: a fő erősségnek a kérdőívet kitöltő TDM menedzserek is a desztinációk örökség-jellegű és kulturális adottságait tekintik, de jó értékeket adtak az elhelyezkedésre is. A legrosszabb értékeket (3,33) az együttműködés, a civil aktivitás és a helyi lakosok kedvessége kapta. A kihasználtságban erős (K4) klaszter desztinációi sajátos helyzetben vannak: a kapacitáskihasználtsági mutató tekintetében magasan a legeredményesebbek, míg a kulcsteljesítménymutató alapján a klaszterbe tartozó desztinációk a K3 klaszter sikeres városainál is rosszabb versenyképességi pozícióban vannak. A csoportba mindössze négy TDMdesztináció tartozik: Balatonkenese, Balatonmáriafürdő –és keresztúr, Mórahalom és Visegrád. A desztinációk jellemzőit tekintve átlagosan ebben a csoportban a legkevesebb mind az állandó alkalmazottak (2,25 fő), mind az időszakos foglalkoztatottak (0,75 fő) száma. A desztinációk egy kivételével csak egy-egy önkormányzathoz tartoznak. A versenyképességi potenciál esetében a legrosszabb értékelést a desztinációk kulturális adottságai kapták, míg a legjobbnak az elhelyezkedést ítélték a válaszadó menedzserek. Az élboly (K5 klaszter) három desztinációt tömörít: Bük, Siófok és Sárvár tartozik ide, melyek közül két desztinációban (Bük és Sárvár esetében) kifejezetten az egészségturizmus, azon belül is inkább a gyógyturizmus jelenik meg erőteljes turisztikai termékként. A klaszter összességében a legerősebb versenyképességi pozícióval rendelkező desztinációk csoportja – noha a kapacitás-kihasználtság tekintetében némileg elmarad a K4 klaszter mögött. Az

97

élbolyként elnevezett csoport az általános jellemzőket tekintve leginkább két tényezőben tér el jelentősen a többi csoporttól: • átlagosan itt a legmagasabb az állandó alkalmazottak száma (4,3 fő), illetve • itt a legnagyobb a TDM menedzserek tapasztalata: minden válaszadó legalább 10, átlagosan 25 évet töltött el a turizmusban. A desztinációk adottságainak értékelése ebben a csoportban viszonylag pozitív. A legjobb értéket az elhelyezkedés kapta, míg a legkevésbé fontosnak az örökség-jellegű adottságok ítéltettek – mely annak fényében, hogy a desztinációk főleg az egészségturizmusban érdekeltek, nem meglepő eredmény. (A közelmúltban Siófok is nyitott az egészségturizmus irányába, elsősorban a wellness-vonalon, főleg a szállodai kínálat fejlesztésével.) Szükséges szót ejteni a klaszterelemzésből kizárt két desztináció Hévíz és Hajdúszoboszló helyzetéről is. A versenyképességi pozíciójuk, különösen a kulcs-teljesítménymutató alapján ez a két desztináció olyan kiugró eredményeket ért el, hogy a hazai turisztikai desztinációk zászlóshajóinak tekinthetők. Közülük egyébként a jelen kutatásban vizsgált, 2010-re vonatkozó adatok vonatkozásában Hévíz van jobb pozícióban. A két desztináció menedzsereinek értékelése alapján a desztinációk relatíve szegényebbek kulturális adottságok, míg relatíve gazdagok természeti adottságok tekintetében. Ez utóbbi egyértelműen a gyógyvízre vonatkozik, illetve Hévíz esetében a Hévízi-tó, mint egyedülálló természeti adottság is kiemelhető. A klaszterelemzés összegzéseként megállapítható, hogy segítségével a hazai turisztikai desztinációkat versenyképességi pozíciójuk alapján lehet tipizálni, csoportokra osztani, mely segíti a desztinációk komplex vizsgálatát, az erőviszonyok feltárását. Ugyanakkor a klaszterelemzés eszköztára nem eléggé mindennapi ahhoz, hogy egy TDM menedzser is biztonsággal, rutinosan alkalmazni tudja. Mivel célom, hogy kutatásaim és a dolgozat eredményei a gyakorlatban is hasznosuljanak, úgy vélem hasznosabb, ha egy olyan eszköz kerül a desztinációk menedzsereinek kezébe, mellyel viszonylag gyorsan és egyszerűen maguk is képesek a saját versenypozíciójuk meghatározására. Feltételezésem szerint (1. hipotézis) létrehozható egy olyan komplex mutatószám, mely segítségével a versenyképességi pozíció mérhető, egyszerűen és gyorsan meghatározható. Az önálló mutatószám kialakításához a főkomponens-elemzés eredményeiből indulok ki.

4.5.4. A versenyképességi pozíciót mérő mutatószám kialakítása Mivel egyetlen mutatószám létrehozása a célom, a két főkomponensbe került indikátorokat nem külön-külön, hanem együttesen használom fel. Így a gyakorlatban a főkomponenselemzéssel kiszűrt hét indikátor alkothatja a mutatószámot, mely a turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójának mérésére használható. Mivel az indikátorok kiválogatásakor alapvető elvárás volt, hogy azok elérhetők legyenek, ezért használatuk nem korlátozott. 98

Tekintve, hogy az indikátorok más-más mértékegységgel rendelkeznek (19. táblázat), a mutatószám kialakításának első lépése az, hogy összehasonlíthatóvá (összeadhatóvá) kell ezeket tenni. Ennek érdekében skála-összehangoló transzformáció alkalmazható (Barna 2007a), mellyel a mutatók azonos szintű mérési skálára kerülnek. A skála-összehangoló transzformáció egy egyszerű képlettel elvégezhető (19. ábra), bármennyi desztináció vizsgálata is a cél. 19. ábra A skála-összehangoló transzformáció módja yi=

x i − x min . Rx

Forrás: Barna (2007a) alapján saját szerkesztés Ahol yi: a transzformált érték; xi: az adott változó értéke az adott desztinációban; xmin: az adott változó legkisebb értéke a vizsgált desztinációk között; Rx: az adott változó legnagyobb és legkisebb értékének különbsége (terjedelem).

A skála-összehangoló transzformáció segítségével a változók összeadhatóvá válnak. Az árnyaltabb eredményhez azonban érdemes a mutatóban súlyozottan figyelembe venni az indikátorokat – praktikusan a rotált faktorsúlyok (21. táblázat) használhatók. Az így kialakított mutató egyetlen értéket ad, mellyel az adott desztináció versenyképességi pozíciója ragadható meg, ezért a mutatószámot desztinációs versenyképességi pozíció, röviden DVPmutatónak neveztem el. Képlete az alábbiak szerint alakul:

DVP = 0,942 ⋅ ÁL + 0,926 ⋅ ÖV + 0,915 ⋅ KV + 0,925 ⋅ SZB + 0,913 ⋅ VB + 0,943 ⋅ FK + 0,926 ⋅ SZK Ahol ÁL: a szállás-és vendéglátás üzletágban foglalkoztatottak éves átlaglétszáma; ÖV: az összes vendégszám; KV: a külföldi vendégek száma; SZB: a szállásdíj-bevétel; VB: a vendéglátásból származó bevétel; FK: a férőhely-kapacitáskihasználtság; SZK: a szoba-kapacitáskihasználtság.

A képlet behelyettesítésével és a számítások elvégzésével a 4.1.1. fejezetben megfogalmazottaknak megfelelően a DVP-mutató összehasonlításokra alkalmas: • ugyanazon időre vonatkozóan több desztináció versenyképességi pozíciója vethető össze, vagy • egy desztináció versenyképességi pozíciójának időbeli változását lehet figyelemmel kísérni a mutató segítségével.

99

4.5.5. A hazai turisztikai desztinációk értékelése a DVP-mutató alapján A DVP-mutatóval újabb lehetőség nyílik a hazai turisztikai desztinációk összehasonlítására, versenyképességük mérhető részének, a versenyképességi pozíciónak összevetésére. A 4.5.4. fejezetben bemutatott módon először a skála-összehangoló transzformációval elvégeztem a 7 indikátor azonos szintű mérési skálára történő transzformálást, majd a DVPmutató képletét alkalmaztam az egyes desztinációkra. A kapott értékek sorba rendezésével kialakult a vizsgált 60 hazai turisztikai desztináció rangsora, mely a 23. táblázatban tekinthető meg. 23. táblázat A vizsgált hazai desztinációk és DVP-mutatójuk értéke (2010) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Desztináció Hévíz Hajdúszoboszló Sárvár Bük Siófok Balatonfüred Pécs Eger Visegrád Mórahalom Balatonkenese Szigetköz Harkány Nyíregyháza Balatonmáriafürdő és -keresztúr Balatonföldvár Velence Egerszalók Tihany Keszthely Mór Zsámbék Tata Berekfürdő Balaton Riviéra Matyóföld Fonyód Balatonfenyves Szombathely Körös-vidék

DVP 5,86 4,73 4,14 4,05 3,90 2,87 2,36 2,24 2,20 1,93 1,74 1,68 1,58 1,51 1,51 1,41 1,38 1,33 1,33 1,19 1,12 1,09 1,08 1,01 1,00 0,99 0,98 0,97 0,96 0,92

31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.

Desztináció Szolnok Veszprém Orosháza-környék Kehidakustány Gyenesdiás Szilvásvárad Orfű Vác Vas-vidék Balatonalmádi Komárom Mecsek Salgótarján Gárdony Vonyarcvashegy Tokaj Badacsony Balatongyörök Gyöngyös Esztergom Kapos-Zselic Aba-vidék Mohács Sárospatak Zemplén Szekszárd Balatonfűzfő-Litér Sátoraljaújhely Rakamaz térsége Szentendre

DVP 0,92 0,91 0,80 0,78 0,77 0,72 0,72 0,71 0,69 0,66 0,66 0,63 0,61 0,61 0,60 0,59 0,58 0,57 0,55 0,55 0,52 0,47 0,46 0,45 0,35 0,27 0,24 0,24 0,12 0,07

Forrás: saját szerkesztés

(Az alkalmazott 3 betűs kódok felsorolása a desztináció elnevezésével együtt a 7.9. Mellékletben található.)

100

A vizsgált hazai desztinációk közül a DVP-mutató alapján is Hévíz a legversenyképesebb. A mutató értékéből az is kiderül, hogy jelentős mértékben előzte meg a többi desztinációt: több mint 1 pontos különbséggel áll az őt követő, hajdúszoboszlói desztináció előtt. Ekkora ugrás a mutató értékében még egy helyen figyelhető meg: Balatonfüred és Siófok között. A desztinációk rangsorának további áttekintésével az tapasztalható, hogy a sorrend összhangban van a klaszterelemzés eredményeivel. Az első két (a klaszterelemzésből kiugró eredményeik miatt kizárt) desztináció után az élboly elnevezéssel illetett három desztináció szerepel (Sárvár, Bük, Siófok), melyeket a meghatározó súlyú vidéki városok (Balatonfüred, Pécs, Eger) követnek, majd a sor a kihasználtságban erős desztinációkkal folytatódik. Ez utóbbi klaszter tagjai a DVP-rangsorban már némiképp keverednek a K2, tömegbázis elnevezésű klaszter tagjaival. A rangsor utolsó 15 desztinációja viszont teljes egészében megegyezik a K1 klaszter 15 leszakadójával. Ezek alapján az állapítható meg, hogy a DVP-mutató a komolyabb módszertani alkalmazásokkal elérhető eredményekhez illeszkedő, sőt, szinte azokkal teljesen megegyező eredményeket hoz. Ezért a hazai turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciója a DVPmutató segítségével egyszerűen, komolyabb módszertani háttértudás nélkül adható meg, mellyel valós kép festhető a desztinációk pozíciójáról és az erőviszonyokról. A kialakult rangsor, és a felvett értékek alapján a desztinációk ugyancsak csoportokra bonthatók. Az első csoport lehet például a legjobb mutatóval rendelkező első öt desztináció, melyek DVP-értékeik alapján kiemelkednek a többiek közül, ezért ezeket a turisztikai célterületeket lehet kiemelkedő versenyképességű desztinációknak tekinteni. A DVP-mutatók átlaga a 19. helyezett Tihany és a 20. Keszthely között helyezkedik el, ezért a rangsor 6. és 20. helye közötti desztinációk tekinthetők átlag feletti versenyképességű desztinációknak. A következő határ meghúzható például a DVP-mutató 0,58-as értékénél, az így kialakult csoport (a rangsorban Keszthelytől Badacsonyig) lehet az átlag alatti versenyképességű desztinációk csoportja, végül az utolsó csoport tagjai pedig a gyenge versenyképességű desztinációk. A csoportalkotás, illetve a rangsorban elfoglalt helyezések értelmezése természetesen függhet az elemzést végző desztináció saját preferenciáitól, illetve a DVP-mutató kiszámítása bármely desztináció csoport vonatkozásában újra lehetséges. Ez igen hasznos lehet akkor, ha egy hazai turisztikai desztináció versenyképességi pozícióját nem az ország összes desztinációjához képest kívánja meghatározni, hanem csak arra kíváncsi, hogy a versenytársakhoz képest hol helyezkedik el. A DVP-mutató ugyanis nem alkalmas arra, hogy a versenytársakat meghatározza. A klaszterelemzés során is kiderült, és a DVP-rangsorból is jól látszik, hogy versenyképességi pozíció alapján azonos csoportba tartozó desztinációk turisztikai tekintetben nem feltétlenül jelentik egymás versenytársát is egyben. A rangsorban kiemelkedőnek tekintett versenyképességi pozícióval rendelkező desztinációk esetében ugyan igaz, hogy azok többnyire ugyanazon turisztikai termékre (az egészségturizmusra) specializálódott térségek,

101

de ez sem a többi klaszter, sem a rangsor további csoportjai esetében nem mondható el. Van ezért létjogosultsága az azonos típusba tartozó desztinációk külön elemzésének is. A 2. hipotézis igazolása ugyanakkor ezzel már részben megtörtént, azonban a pontosabb eredmény elérése érdekében további elemzéseket elvégzésére kerül sor –a desztinációk típusai szerint alkotott csoportokon belül.

4.5.6. A versenyképességi pozíció elemzése desztináció típusonként (versenytársak között) A desztinációk versenyképességét még árnyaltabban lehet elemezni a kifejezetten versenytárs desztinációk egymáshoz képest történő viszonyítása révén. A desztinációk esetében a versenytársakat a hasonló adottságokkal rendelkező azon desztinációk jelentik, melyek hasonló kínálatot alakítottak ki. A módosított piramis-modell alsó két sorának elemei alapján tehát jól le lehet határolni a versenytársak körét – illetve azon belül is leginkább az attrakciók, mint a kínálatot alapvetően meghatározó adottságok hasonlósága jelöli ki, mely desztinációk tekinthetők (hazai viszonylatban) egymás versenytársainak. Ezzel összhangban van Aubert (2011) desztináció-tipológiája is (5. táblázat), hiszen a típusok kialakítása ez esetben is a desztináció alapvető erőforrásai alapján történt. A vizsgált TDMdesztinációk a tipológia segítségével négyféle csoportba oszthatók: • Vízparti desztinációk: hazánkban ezek elsősorban tóparti desztinációkat jelentenek, mint a Balaton-parti TDM-desztinációk, de a kutatásban részt vevő desztinációk közül ide sorolható Gárdony és Velence is. • Egészségturisztikai desztinációk: azon TDM-desztinációk, melyek elsősorban a gyógyturizmusban vagy a wellness-turizmusban érdekeltek (például Hévíz, Bük vagy Kehidakustány). • Városi desztinációk: olyan települési desztinációk, melyek főleg kulturális örökségekkel rendelkeznek, de a városlátogatás mellett gyakran jelennek meg az üzleti turizmus vagy a rendezvényturizmus jelentős helyszíneiként is. A vizsgált desztinációk közül azokat soroltam ide, melyek esetében a TDM-szervezet legfeljebb két települést fed le (kettőnél több önkormányzat nem tag). • Vidéki desztinációk: azok a többnyire rurális desztinációk tartoznak ide, melyek a vidéki, sokszor falusi életmódhoz kapcsolódó kínálattal rendelkeznek. Jellemző turisztikai termékként a borturizmus, falusi turizmus, különféle aktív turisztikai termékek jelennek meg. Jelen elemzéshez azokat a desztinációkat soroltam ebbe a kategóriába, melyek nem rendelkeznek olyan markáns attrakcióval, mely jellegüket erőteljesen meghatározná (és emiatt más csoportba tartoznának), illetve a desztinációt összefogó TDM-szervezet is „vidékiesebb”, vagyis több összetartozó, de gyakran kisebb település ölel fel. Az egyes kategóriákhoz tartozó TDM-desztinációk listája a 7.10. Mellékletben található.

102

Aubert (2011) desztináció típusai közül nem kerül elemzésre a helyvidéki – mivel nincs olyan desztináció, melyet ebbe a kategóriába lehetett volna sorolni. Hazánkban legfeljebb egy, a mátrai térség tekinthető hegyvidéki desztinációnak (Aubert 2011). Noha a mintába bekerült a Gyöngyös-Mátra desztináció, azonban ennek súlypontját Gyöngyös adja, ezért jelen elemzésben ezt a desztinációt a városiak közé soroltam. (Hegyvidéki desztinációnak inkább a mintából kimaradt Mátra-vidéki TDM-desztinációt lehet tekinteni.) A kérdőíves kutatás során megkérdeztem a TDM-szervezetek menedzsereit arról is, mely desztinációkat, és mely okból kifolyólag tekintik versenytársaknak (20-23. kérdések, 7.3. Melléklet). A válaszok alapján elmondható, hogy az elsődleges versenytársak kiválasztásához a fő alapot a gyakorlati szakemberek szerint is az attrakció adja – illetve a válaszadók többsége olyan desztinációt jelölt meg, mely (ha a kutatásban részt vevő desztinációk között nem is szerepel) ugyanazon desztináció típusba sorolható. A hazai turisztikai desztinációk kategorizálása után az egyes csoportokban történő elemzésére kerítettem sort. Első lépésben újraszámítottam minden egyes kategórián belül a DVPmutatókat, majd az így kialakult erőviszonyokat értelmeztem. Ezután a kérdőíves kutatás eredményeképpen született önértékeléseket is bevontam az elemzésbe: a TDM-menedzserek által adott értékeket átlagoltam. Ez az adat jellemzi a versenyképességi potenciál adottság-jellegű tényezőinek milyenségét, a desztinációk vezetőinek önértékelése alapján. A vizsgált desztinációk alapvető adottságai, vagyis a módosított piramis-modellben szereplő sikerességi faktorok a csoportokon belül többnyire megegyeznek, ahogyan az alább példák is ezt mutatják. • Elhelyezkedés: a hazai desztinációk elhelyezkedése általánosságban jónak tekinthető. Jellemző, hogy a Budapesttől való távolság mérvadó – azonban a regionális repülőterek (Sármellék, Debrecen) erősödésével a desztinációk elhelyezkedése átértékelődik. Megfigyelhető ugyanakkor, hogy például az egészségturisztikai desztinációk esetében az elhelyezkedéstől függően más keresleti csoportok jelennek meg (így például Hajdúszoboszlón jelentős a lengyel, míg például Sárváron a német vendégek aránya). • Klíma: akadnak olyan desztinációk, melyek mikroklímájára már turisztikai kínálatot is építenek (például a Balaton Riviéra) vagy legalábbis különös hangsúlyt kapnak (például a mediterrán klíma Pécsett). Összességében ezek esetében a mikroklíma egyelőre csak kiegészítő értékként jelenik meg – a desztinációk többségének esetében pedig az ugyanazon csoportba tartozó desztinációk közel azonos klimatikus adottságokkal bírnak. • Kulturális örökség: a vízparti desztinációk esetében a fő vonzerőt a vízpart adja, a kulturális attrakciók többnyire másodlagos, kiegészítő szerepet játszanak – míg a

103

•

•

•

•

városi desztinációk esetében az elsődleges vonzótényező gyakran kapcsolódik a történelemhez, kultúrához, vagy egy kulturális rendezvényhez. A kulturális örökségek szerepét jól mutatják a TDM-menedzserek által adott értékelések: a vízparti desztinációk esetében a kulturális örökség átlagosan csak közepes értéket ért el – míg a városi desztinációknál ugyanez az átlag 4 fölé is került. Természeti örökség: a vízparti vagy a gyógy desztinációk elsősorban a vízre, vízpartra, gyógyvízre, mint természeti jellegű attrakciókra építenek – mely azonban, mint adottság desztináció csoportokon belül közel azonos. Elérhetőség: hazai viszonylatban a vidéki területek elérése helyenként nehézkesebb – de a vidéki desztinációk csoportján belül nagy eltérések nem tapasztalhatók. Az elérhetőség, mint sikerességi faktor vonatkozásában is csak a desztináció-kategóriák közötti különbségek jelentősek. Vendégszeretet: a vendégekhez való viszonyulás elsősorban a desztináció helyi lakosainak hozzáállásától függ. Az olyan térségekben, ahol a turizmus hagyományokkal rendelkezik (például Balaton-part, vagy egyes gyógy desztinációk), és a helyi lakosok többsége közvetlenül vagy közvetve a turizmusból él, a vendégszeretet jellemzőbb, a mentalitás pozitívabb lehet. Azonban ez a faktor sem jellemző, hogy kirívó eltéréseket mutat desztináció típusokon belül. Együttműködés: úgy vélem, a kutatásba bevont desztinációkban az együttműködés, illetve az arra való hajlandóság átlagon felüli – hiszen a vizsgált desztinációk mindegyike rendelkezik TDM szervezettel, és ez máris egyfajta partnerségre való törekvést mutat. Azonban a TDM szervezetek sem egyformák: míg a városi desztinációkban csak egy-egy önkormányzat tagja a szervezetnek, és jellemzően más hangsúlyos tagok is megjelennek (például jelentősebb szálláshelyek üzemeltetői), addig egy vidéki desztinációban inkább az jellemző, hogy a szervezet sok kisebb piaci súlyú tagból áll, és több önkormányzat is képviselteti magát. Tehát a desztinációkategóriák között az együttműködést tekintve is lehetnek kisebb-nagyon eltérések, de a típusokon belül nagyon kevéssé.

A sikerességi faktorok egyenként történő áttekintéséből látható, hogy az összes hazai TDMdesztinációt tekintve akár jelentősebb különbségek is előfordulhatnak – de a versenytársdesztinációk között (vagyis a megadott desztináció-kategóriákon belül) ezek a különbségek legalább elenyészőek, de akár el is tűnnek. A csoportokon belüli kisebb különbségek pedig éppen a TDM-menedzserek értékelései alapján ragadhatók meg. Ezért is érdemes a kérdőív segítségével begyűjtött önértékeléseket bevonni az elemzésekbe, és a versenyképességi potenciál adottság-jellegű faktorait a TDMmenedzserek által adott értékekkel azonosítani. Az eredményekkel kapcsolatban ugyanakkor felmerülhet a megkérdezettek elfogultsága. Úgy vélem azonban, hogy a TDM menedzserek (noha saját desztinációjuk „házigazdái”) képesek

104

tárgyilagosan gondolkozni a területről – már pusztán azért is, mert így lesznek alkalmasak a fejlesztési irányok kijelölésére, a gyengeségek feltérképezésére és kezelésére, végső soron a versenyképesség javítására. Másrészről jól ismerik a hazai viszonyokat, tehát az értékelés során relatíve teljes információellátottsággal döntöttek (nem csak egy részét ismerve a piacnak, ahogyan például a látogatók osztályoznának). Az elemzés utolsó lépésében ezért a versenyképességi pozíciót leíró DVP-mutatót és az értékelt potenciál-elemeket képviselő átlagot, mint két dimenziót egy koordináta-rendszerben ábrázoltam, így találva módot a desztinációk még árnyaltabb elemzésére. Az alábbiakban a desztináció-kategóriákon belüli vizsgálatok eredményeit foglalom össze. (Az alkalmazott 3 betűs kódok felsorolása a desztináció elnevezésével együtt a 7.9. Mellékletben található.)

1. Vízparti desztinációk A vízparti desztinációk körébe összesen 18 TDM-desztináció sorolható, melyek többsége (16 desztináció) a Balaton, míg további két desztináció a Velencei tó partján helyezkedik el. (A csoportba csak olyan TDM-desztinációk kerültek, melyek közvetlen partvonallal rendelkeznek.) A vízparti desztinációkon belül újraszámított DVP-mutató szerint a legjobb pozícióban a siófoki, és a balatonfüredi desztinációk vannak, melyek erősen kiugró eredménnyel szerepelnek (20. ábra). A sorrend a továbbiakban (is) követi a teljes rangsor sorrendjét (23. táblázat), de a desztinációk közötti eltérések nem annyira jelentősek. 20. ábra A vízparti desztinációk sorrendje a DVP-mutató szerint

Forrás: saját számítás alapján

A puszta DVP-rangsornál azonban sokkal érdekesebb képet kaptam, amikor a DVP-mutatókat és a versenyképességi potenciál-átlagokat közösen ábrázoltam (21. ábra). A TDM-

105

menedzserek által adott értékek átlagát a függőleges tengelyen adtam meg, míg a vízszintes tengely méri a DVP-mutató nagyságát. 21. ábra A vízparti desztinációk komplex értékelése

Forrás: saját elemzés alapján

A komplex elemzéshez a diagramot (21. ábra) felosztottam négy részre a tengelyek átlagaiban elhelyezett egy-egy piros vonallal. Az így kialakult „mezők” alapján a desztinációk négy csoportba sorolhatók: • A bal alsó mezőbe azok a desztinációk tartoznak, melyek relatíve alacsony versenyképességi pozícióval rendelkeznek – és a versenyképességi potenciál adottságait tekintve sincsenek jó helyzetben (alacsony potenciál – alacsony pozíció). Ezt a mezőt a kullogók csoportjának neveztem el. A vízparti desztinációk közül ide csak egy desztináció tartozik, a Balaton-parti Vonyarcvashegy. • A jobb oldali alsó mezőbe azok a desztinációk tartoznak, melyek relatíve magas versenyképességi pozícióval – de relatíve alacsony potenciállal rendelkeznek (alacsony potenciál – magas pozíció). Ezeket a desztinációkat lehet a csodatevő elnevezéssel illetni, de a vízparti desztinációk között nem található ilyen. • A bal felső mezőbe tartozó desztinációk relatíve alacsony versenyképességi pozícióval, de magas potenciállal bírnak (magas potenciál – alacsony pozíció). Ezek a desztinációk a kihasználásra vagy fejlesztésre váró térségek. A vízparti desztinációk vonatkozásában a kutatásban szereplő térségek többsége itt kapott helyet. • A negyedik, jobb felső mező tartalmazza a sikeres desztinációkat, melyek relatíve magas versenyképességi pozícióval és relatíve magas potenciállal is rendelkeznek. Ebben a desztináció-kategóriában csak Siófok és Balatonfüred helyezkedik el, mint a legsikeresebb vízparti desztinációk. A vízparti desztinációk esetében látható, hogy a versenyképességi potenciál elemeinek azonos értékelése nem jár együtt a versenyképességi pozíció azonosságával. A versenyképességi

106

pozíciót nagyban befolyásolja számos más tényező, melyek az alaptényezők között helyezkednek el: például a szolgáltatások fejlesztése (például Siófokon számos szállodafejlesztést valósítottak meg az elmúlt években), vagy az attrakciók fejlesztése és diverzifikálása (például Balatonfüreden többlépcsős fejlesztések valósultak meg a kulturális örökségek jobb kihasználása érdekében). Érdekes ugyanakkor Vonyarcvashegy esete. A sikerességi faktorok közül kifejezetten rossz minősítést kapott a kulturális örökségek, az elérhetőség és a vendégszeretet elemekre egyaránt. Az összes TDM-menedzser által készített értékelés közül itt merül fel egyedül az, hogy a kérdőív tartalmazhat válaszadói hibát, vagyis a kitöltő a realista hozzáállás helyett inkább pesszimistán szemlélte a térséget. A Balaton-parti desztinációk objektíven tekintve például elérhetőségben nem különböznek jelentősen (hiszen a települések, desztinációk között szinte távolságok sincsenek), ezért a desztináció ilyen rossz értékelése nem indokolt.

2. Egészségturisztikai desztinációk Az egészségturisztikai desztinációk körébe azokat a célterületeket soroltam, amelyek elsődleges turisztikai terméke az egészségturizmus. A fő attrakció ezeken a területeken a víz, mely többnyire gyógy- vagy termálvíz formájában jelenik meg. A desztinációt felkereső látogatók ugyanakkor nem csak gyógyulási céllal érkeznek, hanem hangsúlyos lehet az egészség megőrzése, a rekreáció is. A TDM-desztinációk közül ebbe a csoportba tartoznak tehát a gyógyturizmusban erős térségek (például Hévíz vagy Harkány), illetve ugyancsak ide soroltam a wellness turizmus képviselőit is (például Kehidakustány). A mintába került összes desztináció közül így itt kaptak helyet a legsikeresebbek is (Hajdúszoboszló és Hévíz), azonban ahogyan a 22. ábra is mutatja, számos célterület a DVPmutató alapján igencsak alulmarad – mint például az egyébként a turisták által kedvelt orosházi térség (JÉP: Jövő Építők TDM-desztináció). 22. ábra Az egészségturisztikai desztinációk sorrendje a DVP-mutató szerint

Forrás: saját számítás alapján

107

A versenyképességi potenciál sikerességi faktorait tekintve a legtöbb TDM-menedzser átlag felettinek ítélte a desztináció helyzetét (23. ábra). Ez összecseng azzal a közismert ténnyel, hogy a turizmusfejlesztéshez a legelőnyösebb alapot az egészségturizmushoz szükséges alapfeltételek nyújtják. Az egészségturisztikai desztinációk így vagy a sikeres vagy a fejlesztésre váró desztinációk közé kerültek – egy kivétellel. Bük az elemzések alapján „csodatevő” desztinációnak számít, vagyis egy relatíve gyenge versenyképességi potenciálból igen erős versenyképességi pozíciót tudott elérni. A gyenge értékek főleg a kulturális örökségek hiányának köszönhetők, melyek tekintetében Bük valóban alulmarad más gyógy desztinációkhoz képest. 23. ábra Az egészségturisztikai desztinációk komplex értékelése

Forrás: saját elemzés alapján

Érdemes még kiemelni az Egerszalók – Demjén – Egerszólát (EDE) desztinációt, mely potenciálját tekintve a legjobb értékelést kapta, ugyanakkor pozíciója nem kimagasló. A térségben az elmúlt években jelentős fejlesztések valósultak meg, melyek 2010-ben (a versenyképességi pozíció alapját jelentő adatok felvételekor) még nem éreztették hatásukat. A versenyképességi potenciál magasra értékelése reális (elég az egerszalóki sódombra, mint egyedülálló képződményre gondolni), melyet minden bizonnyal erősödés fog követni a versenyképességi pozícióban is – a fejlesztéseknek köszönhetően. A desztináció sikerességi faktorai természetesen nem az utóbbi években alakultak ki, nem estek át változáson: ez esetben is az tapasztalható, hogy az adottságok önmagukban nem, csak a megfelelő fejlesztési tevékenységekkel együtt tudnak hatni a desztináció versenyképességi pozíciójára.

3. Városi desztinációk Ez a kategória azon TDM-desztinációkat tartalmazza, melyek egy-egy városon belül jöttek létre, és nem, vagy csak kis mértékben tartalmazzák a környezetükben lévő további településeket (még ha azokkal szorosabb kapcsolatban vannak is). A városok mérete, jogállása nem volt feltétel – így ebbe a csoportba tartozik például Mohács is és Pécs is. Nem

108

tartozik ugyanakkor ide az a desztináció, mely területét tekintve magában foglal egy (vagy akár több) várost, de jelentős arányban lefedi a környékbeli, jellemzően kisebb településeket is. Ilyen megfontolásból maradt ki például a nyíregyházi desztináció (7 település) vagy a szombathelyi központú Savaria TDM-desztináció, melyek a névadó város mellett számos kis települést is felölelnek. Ezek a desztinációk ezért úgy gondolom, a kínálatukban is nagyobb szerepet szánnak a vidéknek – és nem tekinthetők a kifejezetten városi desztinációk versenytársának. A DVP-mutató sorrendje szerint (24. ábra) Pécs, Eger és Visegrád tudhatja magénak a legjobb versenyképességi pozíciót – az őket követő Veszprém jelentősen alacsonyabb mutatóval rendelkezik, és inkább a középmezőnyhöz tartozik. 24. ábra A városi desztinációk sorrendje a DVP-mutató szerint

Forrás: saját számítás alapján

A komplex elemzésből (25. ábra) kirajzolódik a teljes versenyhelyzet a városi desztinációk körében. A legjobb DVP-mutatóval bíró Pécs, Eger és Visegrád egyértelműen a sikeres elnevezéssel illetett mezőbe került. A desztinációk között nincs sem csodatevő sem kullogó desztináció, vagyis a városok többsége olyan fejlesztésre váró desztináció, mely a turizmusban való sikerességhez kedvező feltételekkel (viszonylag jó sikerességi faktorokkal) rendelkezik. Megállapítható az is, hogy van olyan desztináció, mely szinte kiugróan jó sikerességi faktorokkal rendelkezik, mint például Vác, Szentendre és Esztergom – azonban az adottságokkal esetükben nem sikerült erős versenyképességi pozícióra is szert tenni. E két desztináció fő erőssége egyébként a jó elérhetőség és megközelíthetőség, melyek főleg Budapest közelségének köszönhetők – ahogyan (paradox módon) a versenyképességi pozíciójuk relatíve alacsony szintjére is valószínűleg hatással van a főváros közelsége, hiszen ezek a városok tipikusan a Budapesten éjszakázó látogatók kirándulásainak célpontjai. Tulajdonképpen az is kérdéses, hogy a 2.6.1. fejezetben lehatárolt turisztikai desztináció fogalom alapján ezek a városok egyáltalán desztinációnak tekinthetők-e, hiszen a látogatók

109

többsége esetében csak egynapos desztinációról vagy kirándulóhelyről lehet beszélni. Ugyanakkor az is tény, hogy az éjszakázó látogatók nem csak a főváros közelsége miatt maradnak el, hanem azért is mert a szolgáltatások (mint például tipikusan a szálláshelykínálat) fejlesztésre szorulnak. Ezt támasztja alá Visegrád ellenpéldája, mely ugyancsak kedvelt „kiránduló- desztináció” is, de a tudatos fejlesztéseknek köszönhetően (például szálláshelykínálat, szabadidős szolgáltatások, stb.) a versenyképességi pozíciója jóval erősebb. 25. ábra A városi desztinációk komplex értékelése

Forrás: saját elemzés alapján

Az eredmények ezért itt újfent arra világítanak rá, hogy a kiváló adottságok (sikerességi faktorok) sem elegendőek a sikerességhez, ha nincsenek megfelelően kiaknázva. Várhatóan ezért nagy változást fog hozni például Szentendrén a Bükkös Hotel, melyet a közlemúltban az Új Széchenyi Terv támogatásával négycsillagos szállodává fejlesztettek (a korábbi másodosztályú panzióból).

4. Vidéki desztinációk Az utolsó csoportba, vagyis a vidéki desztinációk körébe 16, az ország különböző területein elhelyezkedő TDM-desztináció került. Közös sajátosságuk, hogy legalább három (de jellemzően inkább több) település összefogásával jöttek létre. (Ez a desztinációk vidékiségét igazolja is, mert azt mutatja, hogy ezek a desztinációk így, közösen tudtak megfelelni a helyi TDM-szervezetek létrehozását támogató pályázatok előírásainak.) Az újraszámított DVP-mutató értékei alapján a kategórián belül a szigetközi, nyíregyházi és a zsámbéki desztinációk az élenjárók (26. ábra), míg a „sereghajtók” között főleg az ország keleti részében elhelyezkedő desztinációkat találunk (például Sátoraljaújhely-hegyköz). A sort

110

záró Rakamaz és térsége desztináció versenyképességi pozíciója pedig kifejezetten rossz, alig értékelhető. 26. ábra A vidéki desztinációk sorrendje a DVP-mutató szerint

Forrás: saját számítás alapján

A komplex elemzés eredményeképpen (27. ábra) kialakított mezők közül ebben a csoportban is csak kettőben találunk desztinációkat: sikeres desztinációként jelenik meg a legjobb DVPmutatóval rendelkezőkön kívül a tatai és a Szombathely-központú Savaria TDM-desztináció. A sikerességi faktorok közül – a várakozásaimnak megfelelően – a természeti örökség kapta átlagosan a legjobb minősítést (Rakamaz esetében például az egyetlen maximális értéket, melyet a Tisza közelsége indokol). 27. ábra A vidéki desztinációk komplex értékelése

Forrás: saját elemzés alapján

Ebben a csoportban meglepetést az orfűi és a tokaji desztináció elhelyezkedése jelenthet. Orfű esetében minden bizonnyal változás lesz tapasztalható a jelenleg vizsgált, 2010 utáni évek tekintetében, hiszen jelentős beruházásokkal újították meg a kínálatot – főleg a vízre alapozva, aminek köszönhetően az is előfordulhat, hogy a jövőben a versenytársak körét is át

111

kell gondolni, és Orfűt másik desztináció kategóriába sorolni. A 2010-es adatok tekintetében azonban mindenképpen a vidéki desztinációk között a helye. A sikerességi faktorok viszonylag magas értéke tehát reális, de a versenyképességi pozícióban bekövetkező változás csak a megfelelő beruházások, fejlesztések hatására várható. Tokaj esetében a versenyképességi potenciál is alulértékeltnek tűnhet. A kapott minősítéseket végignézve azonban úgy vélem, nincs szó ilyesmiről. A sikerességi faktorok közül a klíma jelenik meg maximális értékkel – visszaigazolva, hogy a mikroklíma bizonyos esetekben komoly adottságot tud jelenteni. Az elhelyezkedés és az elérhetőség viszont kifejezetten rossz értékelést kapott, amit a többi közepes vagy jó érték nem tudott ellensúlyozni. Mivel Tokaj szerepel az UNESCO Világörökség listáján, feltételezhető lenne, hogy az ország egyik legfelkapottabb desztinációja, azonban ez esetben sem a DVP-mutató téved. Tokaj esetében annyiban sajátos a helyzet, hogy a desztináció elsődleges attrakciója a bor, melynek „megismeréséhez” tipikusan nem szükséges a desztinációba utazni. Ezért, noha a desztináció rendelkezik fejlesztésre érdemes potenciállal, ahhoz, hogy a turizmus is sikeres ágazattá váljon, a turisztikai termékek fejlesztésére, szolgáltatásfejlesztésre, infrastrukturális beruházásokra lenne szükség.

A desztinációk versenyképességéről úgy vélem, még pontosabb képet sikerült festeni a versenytársakhoz viszonyított elemzések elvégzésével. A gyakorlati szakemberek számára szintén a versenytársakhoz viszonyított helyzetkép fontosabb. Ha például a szekszárdi desztinációt tekintjük, számára aligha okoz meglepetést, hogy Hévíz a legsikeresebb desztináció – ugyanakkor vélhetően nem is célja „beérni”, hiszen más potenciállal és más turisztikai termékkel száll versenybe. Az ugyanakkor, hogy Komáromhoz, Veszprémhez képest milyen helyzetben van, avagy mely hasonló, más városi desztinációk fenyegetik versenypozícióját, bizonyára kulcsfontosságú kérdés. Az elemzések során az is bebizonyosodott, hogy a DVP-mutató jól használható a versenyképességi pozíció vizsgálatához, nem csak azért, mert egyszerű kiszámolni, hanem azért is, mert a kapott eredményeket értelmezni is könnyű. Az kérdőíves kutatás során összegyűjtött, a versenyképességi potenciál sikerességi faktoraira vonatkozó minősítések segítségével pedig a hazai TDM-desztinációk versenyképességének értékelésére még komplexebb módon sikerült sort keríteni, így egy olyan összetett helyzetkép megrajzolása történt meg, melyre eddig nem volt példa.

112

4.6. A kutatás eredményei A dolgozat 4. fejezetének eddigi alfejezetei (a kutatási rész) áttekintése és összefoglalása során a következőkben kiemelem a fontosabb kutatási lépéseket és eredményeket, majd megvizsgálom az előzetes feltevéseim (hipotézisek) helyességét.

4.6.1. A kutatási eredmények összefoglalása A kutatással fő célom az volt, hogy a kialakított és validált, turisztikai célterületekre alkalmazott piramis-modell, mint keretrendszer segítségével a hazai turisztikai desztinációkat elemezzem és értékeljem. A kutatási tevékenység ezért a modell tökéletesítésével kezdődött: a módosított piramismodell mérési szintjén szükséges volt új, a turisztikai desztinációkra igaz alapkategóriákat meghatározni. A legjobb eredmény elérése érdekében a potenciálisan szóba jöhető indikátorokat többféle forrásból gyűjtöttem össze, majd a szelektálás után megmaradt változókat az erre alkalmas adatredukciós módszerrel (Jánosa 2011), főkomponens-analízissel szűkítettem tovább. A módszer alkalmazásával végül két, a versenyképességi pozíciót leíró főkomponens jött létre, melyek egyben a piramis-modell hiányzó alapkategóriái lettek. Ezeket kulcs-teljesítménymutatónak és kapacitáskihasználtság mutatónak neveztem el (tartalmuk alapján). A kutatásnak ezen a pontján magától értetődőnek tűnt a desztinációkat máris elemezni a két mutató, pontosabban a 7 kiszűrt indikátor alapján. Az így meghatározott versenyképességi pozíció alapján történő komplex elemzéshez a klaszterelemzés módszerét alkalmaztam, mellyel csoportokat (klasztereket) lehetett létrehozni. Az eredmények segítségével meghatározható volt a desztinációk (egymáshoz viszonyított) versenyképességi pozíciója, illetve az is, hogy teljesítményük melyik főkomponens szerint hogyan alakul. A hazai turisztikai desztinációk 5 klaszterbe rendeződtek, melyeket elemezve végül kirajzolódott a magyarországi TDM-desztinációk erőviszonyainak térképe. A klaszterelemzés sikeresnek tekinthető, azonban úgy vélem, nem olyan széles körben elterjedt módszertan, melyet akár a TDM-menedzserek is alkalmazhatnának. Célszerűnek találtam ezért egy lépéssel továbbhaladni, és a főkomponens-elemzéssel kiválogatott indikátorokból, a faktorsúlyok felhasználásával olyan mutatószámot kialakítani, mellyel a desztinációk versenyképességi pozíciója egyszerűbben mérhető. A mutatószámot desztinációs versenyképességi pozíció, azaz DVP-mutatónak neveztem el. A kialakított mutató segítségével a hazai turisztikai desztinációkat ismét értékeltem. Mivel a DVP-mutató szinte azonos eredményeket hozott, mint a klaszterelemzés, igazoltnak látom, hogy a DVP-mutató, mint egyszerűen, gyorsan kiszámítható mutatószám ki tudja váltani a

113

klaszteranalízist, és alkalmas a desztinációk (egymáshoz viszonyított) versenyképességi pozíciójának meghatározására. Az összes hazai desztináció együttes értékelése mellett a DVP-mutató arra is alkalmas, hogy szűkebb körben, például kifejezetten a versenytárs-desztinációk közötti helyzetet feltárja. Az elemzések következő lépéseként ezért – a szakirodalom segítségével – csoportokba rendeztem a desztinációkat aszerint, hogy melyek jelentenek egymásnak versenytársat, és az egyes csoportokat külön-külön is megvizsgáltam. Mivel a versenytársak esetében a piramis-modell alján elhelyezkedő sikerességi faktorok, avagy adottság-jellegű tényezők közel azonosak (ettől lesznek versenytársak), az eltérések nem abból adódnak, hogy más az adottság, hanem az egyedi jellemzőket mutathatják. Hasznosnak találtam ezért bevonni az elemzésbe a versenyképességi pozíció mellett a versenyképességi potenciál sikerességi faktorait is. Mivel a kérdőíves kutatás során a TDM-menedzserek értékelték a saját desztinációjuk sikerességi faktorait, ezeket az értékeléseket vettem alapul a versenyképességi potenciál jellemzésekor. Az elemzések segítségével fel tudtam térképezni a versenytársak közötti helyzetet, illetve a desztinációkat versenyképességi potenciáljuk és pozíciójuk alapján komplexebben tudtam jellemezni. Mindezekkel sikerült elérnem a dolgozat fő célját: értékelni, jellemezni a hazai desztinációkat versenyképességük alapján, a piramis-modell adta keretrendszert használva.

4.6.2. A hipotézisek ellenőrzése 1. Hipotézis A piramis-modell szerint lehatárolt versenyképességi pozíció mérése a rendelkezésre álló indikátorok segítségével egyszerűen, a gyakorlatban alkalmazható módon is megoldható. A feltételezés igazolásához a kiválogatott indikátorok alapján elvégeztem a desztinációk komplex elemzését (klaszteranalízissel), majd létrehoztam egy olyan mutatószámot (a DVPmutatót), mellyel könnyen, egyszerűen lehet mérni a desztinációk versenyképességi pozícióját. Mivel a klaszteranalízissel és a DVP-mutató által felállított rangsorral kapott eredmények csak nagyon kis részben térnek el, a mutató helyettesíteni tudja a bonyolult elemzéseket. Ezzel egy olyan eszköz adható a TDM-menedzserek kezébe, mellyel könnyen, gyorsan helyzetképet tudnak alkotni versenyképességi pozíciójukról, meg tudják vizsgálni helyzetüket akár az összes hazai desztinációhoz viszonyítottan, akár csak a versenytársakhoz képest. Az 1. Hipotézis bizonyításaként tehát létrejött a követelményeknek megfelelő mutatószám.

114

2. Hipotézis A versenyképességi pozíció esetében a desztinációkra alkalmazott piramis-modell sikerességi faktorai komparatív előnyként jelennek meg, de azonos desztináció-típusok esetén a kompetitív előnyök megléte a meghatározó. A sikerességi faktorok komparatív előnyként való megjelenését jól alátámasztja, hogy az összes hazai desztináció tekintetében a legjobb versenyképességi pozícióval rendelkező desztinációk főleg a tradicionálisan gyógyturizmusban erős desztinációk közül kerültek ki. A gyógyvíz, illetve a gyógyturizmus megfelelő feltételei kiugró eredményeket jelenthetnek a desztinációk számára. (Jó példa erre Hévíz és Hajdúszoboszló, melyek olyannyira jó eredményeket értek el, hogy a klaszterelemzésből ki is kellett venni ezt a két desztinációt.) Ez az eredmény egyúttal arra is rámutat, hogy nem megalapozatlanok hazánk egészségturizmusra irányuló fejlesztési prioritásai. A hipotézishez kapcsolódóan a 4.5.6. fejezetben további elemzéseket végeztem el – ezúttal az azonos desztináció-típusokon belül. Az egy desztináció-kategóriába tartozó célterületek esetében az alapvető adottságok között nincs olyan jelentős eltérés, mely előnyhöz juttatná egyik vagy másik desztinációt: vagyis a piramis-modell sikerességi faktorai közel azonos komparatív előnyöket jelentenek. Az elemzések bemutatták, hogy a versenyképességi pozíciót nem határozza meg a versenyképességi potenciál sikerességi faktorainak megjelenése, a pozíció és annak javítása a kompetitív előnyökön múlik. Kompetitív előnyt jelenthet a menedzsment rátermettsége, a marketingtevékenység sikeressége, a megalapozott, célirányos attrakciófejlesztés vagy más fejlesztési tevékenységek – tehát főleg azok az elemek, melyek a piramis-modellben alaptényezők néven szerepelnek. Az alaptényezők közelebbi vizsgálata ezért egy további izgalmas kutatási irány. A 2. Hipotézis a 4.5.6. fejezetben elvégzett elemzésekkel igazoltnak tekinthető.

115

5. A dolgozat eredményeinek összegzése 5.1. Az eredmények összefoglalása Dolgozatom annyiban rendhagyó, hogy eredmények nem csak a kutatási részből (4. fejezet) születtek, hanem azt megelőzően is. Ezért fontosnak tartom, hogy a kutatási eredmények összefoglalása (4.6.1. fejezet) és a hipotézisvizsgálat (4.6.2. fejezet) mellett a dolgozat összegzéseképpen bemutassam, milyen eredmények születtek készítése során. Célkitűzéseim között szerepelt (1. táblázat) annak kiderítése, hogy a hazai viszonyok között milyen tényezők mentén lehetséges a turisztikai desztinációk lehatárolása. A 2.2.1 fejezetben áttekintettem, milyen megközelítések léteznek, és ezek, valamint a hazai viszonyok figyelembe vételével meghatároztam (2.6.1. fejezet), hogy mely területi egység tekinthető turisztikai desztinációnak. Eszerint azokat a területi egységeket tekintettem különálló desztinációnak, melyeket a helyi TDM szervezetek fednek le. A dolgozat további részében minden vizsgálat és kutatási tevékenység erre a definiálásra épült. Megfogalmaztam, hogy szükség van egy, a hazai desztinációk vizsgálatára alkalmas keretrendszer (elméleti modell) kiválasztására, avagy kialakítására (1. táblázat, 2. célkitűzés). A célkitűzés elérése érdekében jelentős mennyiségű korábbi kutatást (11. táblázat) dolgoztam fel és rendszereztem, illetve áttekintettem, értelmeztem és elemeztem a turisztikai desztinációk vonatkozásában kialakított desztinációs versenyképességi modelleket (12. táblázat). Ezek ismeretében mérlegeltem a turisztikai desztinációs modellek és a piramismodell alkalmazásának lehetőségét, majd döntöttem a piramis-modell mellett (2.6.2. fejezet). A piramis-modell hátránya volt, hogy nem a turisztikai célterületekre készült – ezt a hátrányt ledolgozandó a modellt alkalmaztam a turisztikai desztinációkra. Az átalakított modellt a használhatóság érdekében validáltam (3.4. fejezet), majd a kutatás során tökéletesítettem és a hazai desztinációk vizsgálatára használtam fel. A modell felső részének, az úgynevezett alapkategóriáknak számszerűsítésével új mutatószámot hoztam létre – ezzel elértem a 3. célkitűzésem is, miszerint mérhetővé tettem a versenyképesség jelenségét. A feltáró kutatás kivitelezése után leíró kutatás alkalmazására is sor került: az alkalmazott elméleti modell és elsősorban a kidolgozott mutatószám segítségével többszintű elemzéseket végeztem el a hazai turisztikai desztinációk versenyképességére (főleg pozíciójára) vonatkozóan. A TDM-desztinációk versenyképességéről így egyrészt egy teljes, hazai képet rajzoltam meg (4.5.3. és 4.5.5. fejezet), másrészt komplexen elemeztem a versenytársdesztinációk egymáshoz viszonyított helyzetét (4.5.6. fejezet).

116

5.2. Önálló, újszerű eredmények vázlatos kiemelése A könnyebb áttekinthetőség érdekében az alábbiakban vázlatosan kiemelem, a dolgozat mely elemei értékelhetők önálló, újszerű eredménynek: (1) a desztinációk lehatárolására menedzsment-oldalról még nem volt példa, így a hazai, helyi TDM szervezettel rendelkező desztinációk vizsgálata újszerű megközelítés; (2) a piramis-modellt számos esetben használták már térségek versenyképességének vizsgálatára (például Bujdosó et al. 2007, Lukovics – Kovács 2008). A tapasztalatok azt mutatták, hogy az elméleti-logikai keret a vizsgálatokhoz megfelelő alapot nyújt – ezért (átalakítások mellett) alkalmasnak találtam a turisztikai desztinációk vizsgálatára is. A használhatóság érdekében a szakirodalom segítségével a modellt módosítottam; a piramismodell logikai felépítését kihasználva elhatároltam a versenyképesség mérhető (okozati jellegű vagy ex post) és magyarázó/fejlesztő (ok-jellegű vagy ex ante) tényezőit, melyeket versenyképességi pozíciónak és versenyképességi potenciálnak neveztem el; (3) a módosított piramis-modellt validáltam, azaz (kvalitatív módszerrel) igazoltam, hogy a hazai viszonyok között az általam lehatárolt desztinációkra alkalmazható. A turisztikai desztinációkra alkalmazott, validált piramis-modell új eredményként értékelhető; (4) meghatároztam a versenyképességi pozíció mérésére alkalmas változókat, kvantitatív módszerek segítségével kiszűrve azokat az indikátorokat, melyek a vizsgálódásokból kihagyhatók. A gyakorlati szakemberek számára úgy vélem, már annak meghatározása is fontos eredmény, hogy mely változókat érdemes figyelni; (5) a piramis-modell alapkategóriáit a turizmus-specifikus mutatókból kialakított kategóriákkal (a kulcs-teljesítménymutatóval és a kapacitáskihasználtság mutatóval) helyettesítettem; (6) a kialakított indikátorkészlet segítségével, klaszteranalízissel elemeztem a hazai desztinációk versenyképességi pozícióját. Ilyen jellegű elemzésre a hazai turisztikai desztinációk esetében eddig nem került sor; (7) a versenyképességi pozíció mérését tovább könnyítve a gyakorlatban is egyszerűen alkalmazható mutatószámot alakítottam ki (melyet DVP-mutatónak neveztem el). A mutatószám létrehozása olyan új eredmény, mely a gyakorlatban, a TDM-szervezetek menedzserei által is jól alkalmazható a desztinációk értékelésére. A DVP-mutató felhasználásának másik lehetősége a pályázati rendszerben való alkalmazása. A mutatószám a támogatások, források megpályázásának fázisában arra alkalmazható, hogy átfogóan jellemezze a pályázó desztináció helyzetét – míg a forrásfelhasználás eredményességének vizsgálatában indikátorként használva jelenhet meg; (8) a DVP-mutató segítségével további komplex elemzéseket végeztem el, bemutatva a mutató használatát; (9) a DVP-mutató és a saját primer kutatás eredményeinek felhasználásával a szakirodalomban meghatározott desztináció-kategorizálást (Aubert 2011) alapul véve további vizsgálódásokra kerítettem sort, újszerű, komplex módon. Mindezek alapján került sor a tézisek megfogalmazására. 117

5.3. A tézisek megfogalmazása 1. Tézis A piramis-modell átalakított változata versenyképességének vizsgálatára.

alkalmas

a

hazai

turisztikai

desztinációk

A tézis arra vonatkozik, hogy a piramis-modell a turisztikai desztinációkra történt alkalmazásával megfelelővé vált a hazai desztinációk versenyképességének vizsgálatára. A tézis alátámasztása érdekében az elméleti modell validálása megtörtént, mely során bizonyossá vált, hogy a modell a gyakorlati szakemberek véleménye szerint is megfelelő. 2. Tézis A turisztikai desztináció versenyképessége kétfelé bontható: a mérhető, ex post oldali versenyképességi pozíció és az ex ante jellemzőkkel bíró versenyképességi potenciál különíthető el. A turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálata során nem volt jellemző a mérhető és fejleszthető tényezők elkülönítése. A piramis-modell segítségével a két oldalt elhatároltam egymástól, névvel láttam el, és meghatároztam azokat a tényezőket, melyek az egyes oldalhoz tartoznak. A formai validálás eredményeképpen a versenyképességi potenciál elemeinek megfelelősége nyert bizonyítást, majd a kutatási tevékenység során a versenyképességi pozíció kategóriának meghatározása is megtörtént. 3. Tézis A piramis-modell szerint lehatárolt versenyképességi pozíció mérése a rendelkezésre álló indikátorok segítségével egyszerűen, a gyakorlatban alkalmazható módon is megoldható. A turisztikai desztinációk versenyképességi pozíciójának, mint mérhető kategóriának vizsgálata során bizonyossá vált, hogy az két főkomponensbe rendezett hét indikátorral leírható. Az indikátorokból a gyakorlatban is egyszerűen, gyorsan alkalmazható mutatószámot alakítottam ki. A létrehozott mutatószámot desztinációs versenyképességi pozíció-mutatónak, röviden DVP-mutatónak neveztem el. 4. Tézis A versenyképességi pozíció esetében a desztinációkra alkalmazott piramis-modell sikerességi faktorai komparatív előnyként jelennek meg, de azonos desztináció-típusok esetén a kompetitív előnyök megléte a meghatározó. A hazai turisztikai desztinációk összességének, majd kategóriák szerinti elemzésének eredményeképpen körvonalazódott, hogy a sikerességi faktorok azonos desztináció-típusok esetében nem jelentenek komparatív előnyt a versenyképességi pozícióra nézve.

118

5.4. Thesis 1. The applied pyramid-model is appropriate for analysing the Hungarian local tourism destinations. 2. The competitiveness of a tourism destination can be divided into two parts: (1) competitiveness position on the ex post side, which can be measured and (2) competitiveness potential on the ex ante side. 3. The measurement of the competitiveness position given by the pyramid-model can be easily solved (also in practice) by the disposable indicators. 4. The success factors of the pyramid-model applied to the destinations can appear as a comparative advantage, but in terms of the same destination categories the competitive advantages will be determining.

119

5.5. A kutatás további irányainak felvázolása A versenyképessé váláshoz hosszú út vezet. Úgy gondolom, a dolgozat eredményei segítségére lehetnek a hazai turisztikai desztinációknak abban, hogy megállapítsák, hol tartanak az úton a többi desztinációhoz képest, avagy kifejezetten azokhoz képest, akikkel együtt, ugyanazon az úton haladnak. A desztinációk versenyképességének kutatása útján úgyszintén látok továbblépési lehetőségeket: újabb elemzési lehetőségek rejlenek a létrehozott DVP-mutató alkalmazásában, és az alkalmazott piramis-modellben is vannak még tartalékok. A létrehozott DVP-mutató dinamizálható: segítségével értékelhető egy-egy desztináció versenyképességének időbeli alakulása is. A mutató a versenyképességet javítani célzó tevékenységek utólagos hatásértékelésének egyik módja is lehet, vagy egyszerűen alkalmazható arra, hogy a desztináció „életútját” vázolják fel. Mivel a dolgozatban alkalmazott desztináció-lehatárolás más országokban is igaz lehet (ahol léteznek TDM-szervezetek), a piramis-modell elemei nemzetközi összehasonlítások alapját is jelenthetik. Amennyiben pedig a kiválogatott indikátorok is rendelkezésre állnak az adott országokban, a nemzetközi összehasonlítás a DVP-mutató segítségével is lehetségessé válik. A dolgozat korlátai között nem került sor a piramis-modell „középső” tényezőcsoportjának, az alaptényezőknek elemzésére. Az itt meghatározott tényezők és a versenyképességi pozíció közötti összefüggések vizsgálata érdekes kutatási téma, melyet elsősorban kvalitatív módszerekkel lehet megvalósítani. A dolgozatban a modell „legelhanyagoltabb” eleme ugyanakkor a csúcsban elhelyezett végső cél, a helyi lakosság jóléte. A DVP-mutató segítségével új kutatási irányt jelent a turisztikai desztinációk versenyképessége és a helyi lakosok jóléte közötti összefüggések vizsgálata annak kiderítése érdekében, hogy a desztináció sikere valóban képes-e hozzájárulni a helyiek életszínvonalához. Erre vonatkozóan már kísérletet tettem összefüggések kimutatására, azonban mivel a statisztikai adatoknak csak igen szűk köre érhető el települési szinten, ezért a kutatás a magyar megyék versenyképességének és gazdasági jólétének vizsgálatára irányult (Papp – Molnárné Barna 2013).

120

6. Irodalomjegyzék 1. 2. 3.

4.

5.

6. 7. 8. 9.

10. 11.

12. 13. 14. 15. 16.

Adler J. – Akar L. – Petz R. (2004): A turizmus makrogazdasági szerepe. GKI Gazdaságkutató Rt., Budapest. Aiginger, K. (1998): A framework for evaluating the dynamic competitiveness of countries. Structural Change and Economic Dynamics, 9, 159-188.o. Andergassen, R. – Candela, G. – Figini, P. (2013): An economic model for tourism destinations: Product sophistication and price coordination. Tourism Management, 37, 86-98. o. Armenski, T. – Gomezelj, D. O. – Djurdjev, B. – Deri, L. – Aleksandra, D. (2011): Destination Competitiveness: A Challenging Process for Serbia. Journal of Studies in Human Geography, 5. 19-33. o. Assaf, A. G. – Josiassen, A. (2012): Identifying and Ranking the Determinants of Tourism Performance: A Global Investigation. Journal of Travel Research, 51, 4, 388399.o. Aubert A. (2001): A turizmus és a területfejlesztés stratégiai kapcsolata Magyarországon. Turizmus Bulletin, 5, 1, 44-49.o. Aubert A. (2006): A turizmusföldrajz rendszertani helye és főbb kérdései a földrajztudományban. Földrajzi Értesítő, 4, 3-4, 333-354.o. Aubert A. (2011): Turizmus trendek és térszerkezet Magyarországon. Pécsi Tudományegyetem – Természettudományi kar, Publikon Kiadó, Pécs Aubert A. – Csapó J. – Pirkhoffer E. – Puczkó L. – Szabó G. (2010): A method for complex spatial delimitation of tourism destinations in South Transdanubia. Hungarian Geographical Bulletin 59. (3): 271-287. Aubert A. – Jónás-Berki M. – Marton G. (2010): Pécs pozícionálása a turisztikai piacon. Területfejlesztés és innováció, 4, 1, 28-35.o. Aubert A. – Mészáros B. (2009): A városmarketingtől a turisztikai desztinációmenedzsmentig. In: Aubert A. – Berki M. (szerk.): Örökség és turizmus. PTE-TTK Földrajzi Intézet, Pécs. 9.-19.o. Aubert A. – Miszler M. – Szabó G. (2000): A regionális területfejlesztés és a turizmustervezés összefüggései a Dél-Dunántúlon. Turizmus Bulletin, 5, 1, 33-37.o. Azzoni, C. R. – Menezes, T. A. de (2009): Cost Competitiveness of International Destinations. Annals of Tourism Research, 36, 4, 719-722.o. Babbie, E. (1999): A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Balassi Kiadó, Budapest. Baggio, R. – Klobas, J. (2011): Quantitative Methods in Tourism – A Handbook. Channel View Publications, Bristol. Bakucz M. (2001): Gondolatok a városi turizmus fejlesztéséről, két testvérváros vendégkörének elemzése alapján. Tér és Társadalom, 15, 131-151.o.

121

17.

18. 19.

20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

29.

30.

31. 32.

33.

Bălan, D. – Balaure, V. – Vegheş, C. (2009): Travel and tourism competitiveness of the World’s top tourism destinations: an exploratory assessment. Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11, 2, 979-987. o. Balogh Á. (2011): Kulturális intelligencia – a 21. század kulcskompetenciája? PhD értekezés, Pannon Egyetem, Veszprém. Barbosa, L. G. M. – Oliveira, C. T. F. de – Rezende, C. (2010): Competitiveness of tourist destinations: The study of 65 key destinations for the development of regional tourism. RAP – Brazilian Public Administration Review, 44, 5, 1067-1095. o. Barna K. (2007a): Módszertani lehetőségek a magyarországi régiók versenyképességének mérésére. PhD Értekezés. Kaposvári Egyetem, Kaposvár. Barna K. (2007b): Measuring Regional Competitiveness. Journal of Central European Agriculture, 8, 3, 343-356.o. Barna K. – Molnár T. – Juhász R. (2005): Megújuló területpolitika: előtérben a regionális versenyképesség. Területi Statisztika, 45, 6, 542- 555. o. Bató M. 2004: Az Európai Unió versenyképessége. Doktori értekezés. BKÁE, Budapest. Baum, T. (2007): Human resources in tourism: Still waiting for change. Tourism Management, 28, 1383-1399. o. Beritelli, P. (2011): Cooperation among prominent actors in a tourist destination. Annals of Tourism Research, 38, 2, 607-629. o. Bieger, T. (2002): Management von Destinationen. 5. Aufl. Oldenbourg Verlag, München. Blanke, J. – Chiesa, T. (szerk.) (2009): The Travel and Tourism Competitiveness Report 2009. World Economic Forum, Geneva Bobircă, A. – Cristureanu, C. (2006): Competitiveness Assessment and Growth Opportunities of the Romanian Tourism Industry. Romanian Economic Journal, 9, 21, 5-20. o. Bornhorst, T. – Ritchie, J. R. B. – Sheehan, L. (2010): Determinants of tourism success for DMOs & destinations: An empirical examination of stakeholders’ perspective. Tourism Management, 31, 5, 572-589.o. Bosch, F. A. J. van den – Prooijen, A. A. van (1992): The Competitive Advantage of European Nations: The Impact of National Culture – a Missing Element in Porter’s Analysis? European Management Journal, 10, 2, 173-177. o. Botha, C. – Crompton, J. L. – Kim, S. (1999): Developing a Revised Competitive Position for Sun/Lost City, South Africa. Journal of Travel Research, 37; 341-352. o. Botos J. (2000): Versenyképességi elemzés: fogalmi körüljárás, hazai esélyek. In: Farkas, B. és Lengyel I. (szerk.): Versenyképesség – regionális versenyképesség. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei. JATEPress, Szeged. 218-234. o. Botti, L. – Peypoch, N. (2013): Multi-criteria ELECTRE method and destination competitiveness. Tourism Management Perspectives, 6, 108-113. o.

122

34.

35. 36. 37.

38. 39.

40. 41.

42. 43. 44.

45. 46.

47. 48. 49.

Botti, L. – Peypoch, N. – Robinot, E. – Solonadrasana, B. (2009): Tourist destination competitiveness: the French regions case. European Journal of Tourism Research, 2, 1, 5-25. o. Bramwell, B. – Sharman, A. (1999): Collaboration in local tourism policymaking. Annals of Tourism Research, 26, 2, 392-415.o. Budeanu, A. (2005): Impacts and responsibilities for sustainable tourism: a tour operator’s perspective. Journal of Cleaner Production, 13, 89-97. o. Buhalis, D. (1999): Tourism on the Greek Islands: Issues of Peripherality, Competitiveness and Development. International Journal of Tourism Research, 1, 341358. o. Buhalis, D. (2000): Marketing the Competitive Destination of the Future. Tourism Management, 21, 1, 97-116. o. Bujdosó Z. – Dávid L. – Herneczky A. – Tóth G. (2007): A turizmus és a regionális versenyképesség kapcsolatának mutatói a Mátravidék példáján keresztül. Északmagyarországi Stratégiai Füzetek, 4, 1, 3-20.o. Butler, R. (1980): The Concept of a Tourist Area Cycle of Evolution: Implications for Management of Resources. The Canadian Geographer, 24, 1, 5-12.o. Butler, R. (2006): The Concept of a Tourist Area Cycle of Evolution. In: Butler, R. (ed.): The tourism area life cycle, Applications and modifications. Vol. 1. Channel View Publications, England Candela, G. – Figini, P. (2012): The economics of tourism destinations. Springer, Berlin-Heidelberg. Carter, R. – Fabricius, M. (2006): Destination management – an overview. UNWTO Conference „Creating competitive advantage for your destination”, Budapest. Chens, C.-Y. – Sok, P. – Sok, K. (2008): Evaluating the Competitiveness of the Tourism Industry in Cambodia: Self-assessment from Professionals. Asia Pacific Journal of Tourism, 13, 1, 41-66.o. Churchill, G. A. Jr. (1995): Marketing research: Methodological Foundations. The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, Orlando. Clarke, A. – Raffay Á. (2011): The introduction of tourism destination management organisations in Hungary: Top down meets bottom up. In: Dredge, D. – Jenkins, J. (szerk.): Stories of Parctice: Tourism Policy and Planning. Ashgate, Farnham. 311334.o. Claver-Cortés, E. – Molina-Azorín, J. F. – Pereira-Moliner J. (2007): Conmpetitiveness in Mass Tourism. Annals of Tourism Research, 34, 3, 727-745.o. Cole, S. (2012): Synergy and congestion in the tourist destination life cycle. Tourism Management, 33,1128-1140. o. Coles, T. – Dinan, C. – Hutchison, F. (2012): May we live in less interesting times? Changing public sector support for tourism in England during the sovereign debt crisis. Journal of Destination Marketing & Management, 1, 4-7. o.

123

50.

51.

52. 53. 54. 55.

56. 57. 58. 59.

60. 61. 62. 63. 64. 65.

66. 67.

Cracolici, M. F. – Nijkamp, P. (2008): The Attractiveness and Competitiveness of Tourist Destination: A study of Southern Italian Regions. Tourism Management, 30, 336-344.o. Cracolici, M. F. – Nijkamp, P. – Rietveld, P. (2008): Assessment of tourism competitiveness by analysing destination efficiency. Tourism Economics, 14, 2, 325– 342.o. Craigwell, R. (2007): Tourism competitiveness in small island developing states. Research paper, UNU-WIDER, United Nations University (UNU), No. 2007/19. Creswell, J. W. (2009): Research Desing: Qualitative, Quantitative and Mixed Methods Approaches. SAGE, Los Angeles. Croes, R. (2011): Measuring and Explaining Competitiveness in the Context of Small Island Destinations. Journal of Travel Research, 50, 4, 431-442. o. Crouch, G. I. (2007): Measuring Tourism Competitiveness: Research, Theory and the WEF Index. Conference paper, ANZMAC 2007. 12. 3.-5. University of Ontago, Dunedin, New Zealand Crouch, G. I. (2011): Destination Competitiveness: An Analysis of Determinant Attributes. Journal of Travel Research, 50, 1, 27-45. o. Crouch, G. I. – Ritchie, J. R. B. (1999): Tourism, Competitiveness, and Societal Prosperity. Journal of Business Research, 44, 3, 137-152.o. Czernek, K. (2013): Determinants of cooperation in a tourist region. Annals of Tourism Research, 40, 83-104. o. d'Angella, F. – Go, F. M. (2009): Tale of two cities’ collaborative tourism marketing: Towards a theory of destination stakeholder sasessment. Tourism Management, 30, 3, 329-440.o. Das, J. – DiRienzo, C. E. (2009): Global Tourism Competitiveness and Freedom of the Press. Journal of Travel Research, 47, 4, 470-479.o. Daskalopoulou, I. – Petrou, A. (2009): Urban Tourism Competitiveness: Networks and the Regional Asset Base. Urban Studies, 46, 4, 779-801.o. Davidson, R. – Maitland, R. (1997): Tourism Destinations. Hodder & Stoughton, London. Dávid L. – Tóth G. (2009): A turizmus szerepe a Mátravidéken. Gazdálkodás, 53, 3, 460-464.o. Dávid L. – Tóth G. (2012): Analysing the competitiveness of tourism regions in Hungary: new findings. Current Issues in Tourism, 15, 8, 803-809. o. Deák Sz. (2000): A Porter-féle rombusz-modell főbb közgazdasági összefüggései. In: Farkas B. – Lengyel I. (szerk.): Versenyképesség – regionális versenyképesség. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei. JATEPress, Szeged. 67-87. o. d’Hauteserre, A.-M. (2000): Lesson in managed destination competitiveness: the case of Foxwoods Casino Resort. Tourism Management, 21, 1, 23-32. o. DDRFÜ (2007): A Dél-dunántúli régió turisztikai magterületeinek lehatárolása. Jelentés.

124

68. 69.

70. 71. 72.

73. 74. 75. 76. 77. 78.

79.

80. 81.

82.

83. 84. 85.

Dwyer, L. – Edwards, D. – Mistilis, N. – Roman, C. – Scott, N. (2009): Destination and enterprise management for a tourism future. Tourism Management, 30, 1, 63-74.o. Dwyer, L. – Forsyth, P. (2010): Current Issues in Destination Price Competitiveness. In: Clarke, A. (szerk.): Constructing Central Europe Tourism Competitiveness. University Press, Veszprém, 123-145. o. Dwyer, L. – Forsyth P. – Dwyer W. (2010): Tourism Economics and Policy. Channel View Publications Bristol. Dwyer, L. – Forsyth, P. – Papatheodorou, A. (2011): Economics of Tourism. Contemporary Tourism Rewievs, Goodfellow Publishers, Oxford. Dwyer, L. – Forsyth, P. – Rao, P. (2002): Destination Price Competitiveness: Exchange Rate Changes versus Domesti Inflation. Journal of Travel Research, 40, 1, 328-336. o. Dwyer, L. – Kim, C. (2003): Destination Competitiveness: Determinants and Indicators. Current Issues in Tourism. 2003, 6, 5, 369-414. o. EC (1999): Sixth Periodic Report on the Social and Economic Situation and Development of Regions in the European Union. European Commission, Luxenbourg. Enyedi Gy. (1997): A sikeres város. Tér és Társadalom, 4, 1-7. o. Enyedi Gy. (2009): Competitiveness of the Hungarian Regions. Hungarian Geographical Bulletin, 58, 1, 33-48. o. Enright, M. J. – Newton, J. (2004): Tourism destination competitiveness: a quantitative approach. Tourism Management, 25, 6, 777-788.o. Enright, M. J. – Newton, J. (2005): Determinants of Tourism Destination Competitiveness in Asia Pacific Comprehensiveness and Universality. Journal of Travel Research, 43, 339-350. o. Falzon, J. (2012): The price competitive position of Mediterranean countries in tourism: Evidence from the Thomson brochure. Tourism Management, 33, 5, 10801092.o. Falus I. – Ollé J. (2000): Statisztikai módszerek pedagógusok számára. Okker Kiadó, Budapest. Faulkner, B. – Oppermann, M. – Fredline, E. (1999): Destination competitiveness: An exploratory examination of South Australia's core attractions. Journal of Vacation Marketing, 5, 2, 125-139.o. Farkas B. (2000): A tagállamok politikáinak hatása az EU strukturális politikáira. In: Farkas B. – Lengyel I. (szerk.): Versenyképesség – regionális versenyképesség. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei. JATEPress, Szeged. 25-32. o. Fehérvölgyi B. (2010): Határtalan lehetőségek a határ mentén. PhD Értekezés. Pannon Egyetem, Veszprém. Formádi K. – Mayer P. (2005): Bevezetés a turizmusba – társadalomtudományi megközelítésben. Kézirat. Pannon Egyetem, Turizmus Tanszék, Veszprém. Formica, S. – Kothari, T. H. (2008): Strategic destination planning: Analyzing the future of tourism. Journal of Travel Research, 46, 4, 355-367.o.

125

86.

Füstös L. (2009): A sokválzotós adatelemzés módszerei. MTA Szociológiai Kutatóintézete, Társadalomtudományi Elemzések Akadémiai Műhelye (TEAM), Budapest. 87. Garamhegyi Á. – Révész B. (2000): A területi marketing, mint az önkormányzatok versenyképességének egy lehetséges eszköze. In: Farkas B. – Lengyel I. (szerk.): Versenyképesség – regionális versenyképesség. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei. JATEPress, Szeged. 124-137.o. 88. Garau-Taberner, J. (2007): Measuring destination competitiveness: an exploratory study of the Canaries, mainland Spain, France, the Balearics and Italy. Tourism Today, 7, 61-78. o. 89. Gardiner B. – Martin, R. – Tyler P. (2004): Competitiveness, Productivity and Economic Growth across the European Regions. Regional Studies, 38, 9, 1045-1067.o. 90. Gilyán Cs. (2009): Turisztikai statisztikai indikátorok. Turizmus Bulletin, 13, 1, 4344.o. 91. Go, F. M. – Govers, R. (2000): Integrated Quality Management for Tourist Destinations: a European Perspective on Achieving Competitiveness. Tourism Management, 21, 1, 79-88. o. 92. Goeldner, C. R. – Ritchie, J. R. B. (2012): Tourism – Principles, Practices, Philosophies. John Wiley and Sons, Inc., New Jersey 93. Gomezelj, D. O. (2006): Competitiveness Slovenia as a Tourist Destination. Managing Global Transitions, 4, 2, 167-189. o. 94. Gomezelj, D. O. – Mihalic, T. (2008): Destination Competitiveness – Applying Different Models, the Case of Slovenia. Tourism Management, 29, 1, 294-307. o. 95. Gooroochurn, N. – Sugiyarto, G. (2005): Competitiveness Indicators in the Travel and Tourism Industry. Tourism Economics,11, 1, 25.-43- o. 96. Gruescu, R. – Nanu, R. – Pirvu, G. (2009): Destination Competitiveness: A Framework for Future Research. Entelequia – Revista Interdisciplinar, 9, 197-209.o. 97. Hajdu O. (2003): Többváltozós statisztikai számítások. Statisztikai módszerek a társadalmi és gazdasági elemzésekben. Központi Statisztikai Hivatal, Budapest. 98. Han, Z. – Durbarry, R. – Sinclair, M. T. (2006): Modelling US tourism demand for European destinations. Tourism Management, 27, 1, 1-10.o. 99. Hanusz Á. (2010): A TDM szerepe a falusi rendezvények turisztikai termékké fejlesztésében. In: Hanusz Á. (szerk.): A helyi és térségi TDM szervezetek helye és szerepe a vidék turizmusirányításában. Nyíregyháza Város és a Nyíregyházi Főiskola Természettudományi és Informatikai Kar, Turizmus- és Földrajztudományi Intézete, Nyíregyháza. 35-47. o. 100. Hassan, S. S. (2000): Determinats of Market Competitiveness in an Environmentally Sustainable Tourism Industry. Journal of Travel Research, 38, 239-245. o. 101. Haugland, S. A. – Ness, H. – Gronseth, B.-O. – Aarstad, J. (2011): Development of tourism destinations – An integrated multilevel perspective. Annals of Tourism Research, 38, 1, 268-290.o.

126

102. Heath, E. (2002): Towards a model to enhance Africa’s sustainable tourism competitiveness. Journal of Public Administration, 37, 3, 327-353.o. 103. Heath, E. (2003): Towards a Model to Enhance Destination Competitiveness: A Southern African Perspective. Journal of Hospitality and Tourism Management, 10, 2, 124-141.o. 104. Hegyi B. (2005): Városok konvergenciája a nemzetközi versenyben. In: Józsa L. – Varsányi J. (szerk.): Marketingoktatás és kutatás a változó Európai Unióban. Széchenyi István Egyetem, Győr, 244-252. o. 105. Hénaff, P. – Martini, C. (2011): Model Validation: theory, practice and perspectives. The Journal of Risk Model Validation, 5, 4, 3-15.o. 106. Héra G. – Ligeti Gy. (2005): Módszertan – Bevezetés a társadalmi jelenségek kutatásába. Osiris Kiadó, Budapest. 107. Holloway, J. C. – Humphreys, C. – Davidson, R. (2009): The Business of Tourism. Pearson. Education Limited, Edinburgh 108. Hong, W.-C. (2008): Competitiveness in the Tourism Sector. A Comprehensive Approach from Economic and Management Points. Physica-Verlag, Heidelberg 109. Hong, W.-C. (2009): Global Competitiveness Measurement for the Tourism Sector. Current Issues in Tourism, 12, 2, 105-132.o. 110. Horkay N. (2003a): Turisztikai márka és márkapolitika a desztinációmenedzsmentben I. Turizmus Bulletin, 7, 1, 47-53.o. 111. Horkay N. (2003b): Turisztikai márka és márkapolitika a desztinációmenedzsmentben I. Turizmus Bulletin, 7, 2, 21-30.o. 112. Horváth Gy. (2003): A magyar régiók versenyképessége. In: Versenyképesség és kreativitás. V. Nemzeti Kutatási és Fejlesztési Program, Oktatási Minisztérium, Budapest, 71-85. o. 113. Hoványi G. (1999): A vállalati versenyképesség makrogazdasági és globális háttere – Michael Porter két modelljének továbbfejlesztése. Közgazdasági Szemle, 46,11, 10131029.o. 114. Hudson, S. – Ritchie, B. – Timur, S. (2004): Measuring destination competitiveness: an empirical study of Canadian ski resorts, Tourism and Hospitality Planning & Development, 1, 1, 79-94.o. 115. Hunyadi L. – Mundruczó Gy. – Vita L. (1997): Statisztika. Aula Kiadó, Budapest. 116. Huybers, T. – Bennett, J. (2003): Environmental Management and the Competitiveness of Nature-Based Tourism Destinations. Environmental and Resource Economics, 24, 213–233.o. 117. Jackson, J. (2006): Developing regional tourism in China: The potential for activating business clusters in a socialist market economy. Tourism Management, 27, 4, 695706.o. 118. Jancsik A. (2006): A turizmus gazdaságtana. Kézirat. Pannon Egyetem, Turizmus Tanszék, Veszprém

127

119. Jancsik A. (2007a): Versenyképesség és annak fejlesztési lehetőségei a turisztikai célterületeken. In: Kovács Z. – Szabó L. (szerk.): Menedzsment a XXI. században. Pannon Egyetem, Veszprém 120. Jancsik A. (2007b): Közvagyon és turizmus – állami részvétel és felelősség a turizmusfejlesztésben. In: Gubán P. (szerk.): Turizmus a nemzetgazdaságban. PTEIGYFK, Szekszárd, 82-94.o. 121. Jancsik A. (2007c): A turizmus által hasznosítható erőforrások fogalma, köre, típusai. In: Dávid L. (szerk.): Turisztikai erőforrások: A természeti és kulturális erőforrások turisztikai hasznosítása. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó ZRt, Budapest, 59-89.o. 122. Jancsik A. – Madarász E. (2009): Az érdekeltek szerepe az ökoturisztikai desztinációk versenyében. In: Aubert A. – Berki M. (szerk.): Örökség és turizmus. PTE-TTK Földrajzi Intézet, Pécs. 109-116.o. 123. Jancsik A. – Mayer P. (2010): The Network Aspects of Tourism Competitiveness. In: Clarke, A. (szerk.): Constructing Central Europe Tourism Competitiveness. University Press, Veszprém, 191-209. o. 124. Jánosa A. (2011): Adatelemzés SPSS használatával. ComputerBooks Kiadói Kft., Budapest. 125. Jonker, J. A. – Heath, E. T. – Toit, C. M. du (2004): The identification of management-process critical success factors that will achieve competitiveness and sustainable growth for South Africa as a tourism destination. Southern African Business Review, 8, 2, 1-16.o. 126. Katona T. (2000): Mérési és megbízhatósági problémák a területi statisztikában. In: Farkas B. – Lengyel I. (szerk.): Versenyképesség – regionális versenyképesség. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei. JATEPress, Szeged. 205-217. o. 127. Kayar, Ç. H. – Kozak, N. (2010): Measuring Destination Competitiveness: An Application of Travel and Tourism Competitiveness Index (2007). Journal of Hospitality Marketing and Management, 19, 3, 203-216. o. 128. Kim, S. S. – Agrusa, J. (2005): The positioning of overseas honeymoon destinations. Annals of Tourism Research, 32, 4, 887-904.o. 129. Kim, S. S. – Chun, H. – Petrick, J. F. (2005): Positioning analysis of overseas golf tour destinations by Korean golf tourists. Tourism Management, 26, 6, 905-917.o. 130. Kim, S.-S. – Crompton, J. L. – Botha, C. (2000): Responding to competition: a strategy for Sun/Lost City, South Africa. Tourism Management, 21, 1, 33-41.o. 131. Klepers, A. – Rozite, M. (2010): Administrative Borders as a Challenge in Spatial Aspects of Tourism Competitiveness. In: Clarke, A. (szerk.): Constructing Central Europe Tourism Competitiveness. University Press, Veszprém, 23-32.o. 132. Knowles, T. – Curtis, S. (1999): The Market Viability of European Mass Tourism Destinations. A Post-Stagnation Life-Cycle Analysis. Intrenational Journal of Tourism Research, 1, 2, 87-96.o.

128

133. Kollarik A. (1996): A turizmus, a területfejlesztés és a környezetvédelem kapcsolata. In: Kollarik A. (szerk.): Természeti erőforrások és a gazdaság a térben. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém. 134. Koltai Z. (2007): A magyar városok versenyképességének megítélése – vállalati vélemények. Tudásmenedzsment, 8, 1, 67-75.o. 135. Kovács M. (2008): A turisztikai desztináció menedzsment rendszerről. In: Hanusz Á. (szerk.): A turizmus szerepe a kistérségek és a régiók gazdasági felzárkóztatásában. Nyíregyháza Város és a Nyíregyházi Főiskola Természettudományi Főiskolai Kar Turizmus- és Földrajztudományi Intézete, Nyíregyháza, 97-103. o. 136. Kozak, M. (2004): Destination Benchmarking - Concepts, Practices and Operations. CABI Publishing, Wallingford 137. Kozak, M. – Rimmington, M. (1999): Measuring Tourist Destination Competitiveness: Conceptual Considerations and Empirical Findings. Hospitality Management, 18, 273-283. o. 138. Kozma B. (2000): Desztináció marketing. Tér és Társadalom, 14, 2-3, 195-202.o. 139. KSH (2006): Magyarország turizmus szatellit számlái. Központi Statisztikai Hivatal, Budapest. 140. Krugman, P. (1994): Competitiveness: A Dangerous Obsession. Foreign Affairs, 73, 2, 28-45. o. 141. Ladkin, A. – Bertramini, A. M. (2002): Collaborative Tourism Planning: A Case Study of Cusco, Peru. Current Issues in Tourism, 5, 2, 71-93.o. 142. Lee, C.-F. – King, B. (2009): A Determination of Destination Competitiveness for Taiwan’s Hot Springs Tourism Sector Using the Delphi Technique. Journal of Vacation Marketing, 15, 3, 243-257. o. 143. Leiper, N. (1995): Tourism Management. RMIT Press, Melbourne. 144. Lengyel I. (2000a): Porter-rombusz: A regionális gazdaságfejlesztési stratégiák alapmodellje (Módszertani áttekintés). Tér és Társadalom, 14, 4, 39-86. o. 145. Lengyel I. (2000b): A regionális versenyképességről. Közgazdasági Szemle, 47, 12, 962-987. o. 146. Lengyel I. (2003): Verseny és területi fejlődés: térségek versenyképessége Magyarországon. JATEPress, Szeged. 147. Lengyel I. (2004): The Pyramid Model: Enhancing Regional Competitiveness in Hungary. Acta Oeconomica, 54, 3, 323-342. o. 148. Lengyel I. (2006): A területi verseny s versenyképesség elméleti alapjai. In: Horváth Gy. (szerk.): Régiók és települések versenyképessége. Magyar Tudományos akadémia Regionális Kutatások Központja, Pécs, 35-69. o. 149. Lengyel I. (2009): A regionális versenyképességről. In: Lengyel I. – Rechnitzer J. (szerk.): A regionális tudomány két évtizede Magyarországon. Akadémiai Kiadó, Budapest, 233-265. o. 150. Lengyel I. (2010): Regionális gazdaságfejlesztés. Akadémiai Kiadó, Budapest. 151. Lengyel M. (1999): Magyarország csatlakozása az Európai Unióhoz - Turizmus stratégia. Képzőművészeti Kiadó és Nyomda, Budapest. 129

152. Lengyel M. (2001): A turizmus általános elmélete. Képzőművészeti Kiadó és Nyomda, Budapest 153. Lengyel M. (2007): TDM működési kézikönyv I. – II. Heller Farkas Főiskola, Budapest. 154. Losoncz M. (2004): Hungary’s Competitiveness in an International Comparision – a Supply-side Approach. Acta Oeconomica. 54,2, 201-226. o. 155. Lukovics M. (2008a): Térségek versenyképességének mérése. JATEPress, Szeged 156. Lukovics M. (2008b): A térbeli különbségek alakulásának komplex vizsgálati módszere kistérségek példáján. In: Lengyel I. – Lukovics M. (szerk.): Kérdőjelek a régiók gazdasági fejlődésében. JATEPress, Szeged, 248-263. o. 157. Lukovics M. – Kovács P. (2008): Eljárás a területi versenyképesség mérésére. Területi Statisztika, 48, 3, 245-263. o. 158. Madarász E. – Papp Zs. (2006): Turizmus és területi versenyképesség. Empirikus kistérségi kutatás. Közgazdász Fórum, 9, 12, 61-71. o. 159. Madarász E. – Papp Zs. (2011): Using Network Analysis to Define a Tourist Destination as the Basis for a DMO. Tourism and Management Studies, Special Issue, 2, 1036-1039.o. 160. Majoros P. (2004): A kutatásmódszertan alapjai. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Részvénytársaság, Budapest. 161. Malecki, E. J. (2002): Hard and Soft Networks for Urban Competitiveness. Urban Studies, 39, 5-6, 929-945.o. 162. Malhotra, N. K. (2001): Marketingkutatás. Műszaki Könyvkiadó Kft., Budapest. 163. Magyarország Kormánya (2011): Új Széchenyi Terv. 164. March, R. (2004): A marketing-oriented tool to assess destination competitiveness. CRC for Sustainable Tourism Pty Ltd., Gold Coast. 165. Martin, R. L. (2004): A Study on the Factors of Regional Competitiveness. A draft final report for The European Commission Directorate-General Regional Policy. Cambrigde Econometrics, ECORYS-NEI, University of Cambridge, Cambridge. 166. Mazanec, J. A.– Wöber, K.– Zins, A. H. (2007): Tourism Destination Competitiveness: From Definition to Explanation? Journal of Travel Research, 46, 8695. o. 167. Málovics Gy. (2010): Jólétmérés kistérségi szinten. A Dél-alföldi és Északmagyarországi régiók összevetése. Észak-magyarországi Stratégiai Füzetek, 7, 1, 4755.o. 168. Márkus B. (1994).: Bevezetés a térinformatikába. Erdészeti és Faipari Egyetem, Budapest 169. Mechinda, P. – Serirat, S. – Popaijit, N. – Lertwannawit, A. – Jirawat, A. (2010): The Relative Impact Of Competitiveness Factors And Destination Equity On Tourist’s Loyalty In Koh Chang, Thailand. International Business & Economics Research Journal, 9, 10, 99-114. o. 170. Melián-González, A. – García-Falcón, J. M. (2003): Competitive potential of tourism in destinations. Annals of Tourism Research, 30, 3, 720-740.o. 130

171. Michalkó G. (2002): Az idegenforgalmi régiók gazdaságélénkítő szerepének problematikája. Földrajzi Értesítő, 51, 1-2, 151-165.o. 172. Michalkó G. (2012): Turizmológia – elméleti alapok. Akadémiai Kiadó, Budapest. 173. Michalkó G. (2007): Magyarország modern turizmusföldrajza. Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs 174. Michalkó G. (2005a): Turizmusföldrajz és humánökológia. Kodolányi János Fősikola – MTA Földrajztudományi Kutatóintézet, Budapest-Székesfehérvár. 175. Michalkó G. (2005b): A Tisza-tó turisztikai potenciálja. Földrajzi Értesítő, 54, 1-2, 129-147.o. 176. Michalkó G. – Irimiás A. (2011): Csalódásmenedzsment a turizmusban: új szemlélet a turisztikai célterületek irányításában. Marketing & Menedzsment, 45, 2, 4-10.o. 177. Michalkó G. – Rátz T. (2003): A sátorverésen túl - a turizmustudomány magyarországi állapotairól. Magyar Tudomány, CIX. kötet – Új folyam, XLVIII. kötet, 6. szám 747-759. o. 178. Mihalic, T. (2000): Environmental management of a tourist destination: A factor of tourism competitiveness. Tourism Management, 21, 1, 65-78.o. 179. Miller, M. M. – Henthorne, T. L. – George, B. P. (2008): The Competitiveness of the Cuban Tourism Industry in the Twenty-First Century: A Strategic Re-Evaluation. Journal of Travel Research, 46, 3, 268-278.o. 180. Moraru, C. (2011): Romania’s competitiveness as a tourist seatination. Cactus Tourism Journal, 2, 2, 7-14. o. 181. Morgan, N. (2012): Time for ’mindful’ destination management and marketing. Journal of Destination Marketing & Management, 1, 8-9. o. 182. Morgan, N. – Hastings, E. – Pritchard, A. (2012): Developing a new DMO marketing evaluation framework: The case of Visit Wales. Journal of Vacation Marketing, 18, 1, 73–89.o. 183. Mundruczó Gy. – Stone, G. (1996): Turizmus – Elmélet és gyakorlat. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. 184. Mundruczó Gy. – Pulay Gy. – Tököli L. (2010): A turisztikai fejlesztések állami támogatása térségi és nemzetgazdasági szintű hatékonyságának vizsgálata. Tanulmány, Állami Számvevőszék Kutató Intézete, Budapest. 185. Murphy, P. – Pritchard, M. P. – Smith, B. (2000): The destination product and its impact on traveller perceptions. Tourism Management, 21, 1, 43-52.o. 186. Nemes A. (2008): A turizmus gazdasági jelentősége nemzeti és regionális szinten. Társadalom és Gazdaság, 30, 2, 258-296.o. 187. Nemes A. (2009): Az állam szerepe a turizmusban. Vezetéstudomány, 40, 5, 53-67.o. 188. Nemes Nagy J. (2005): Kistérség határok nélkül. Comitatus, 15, 4, 5-16. o. 189. Nemes Nagy J. (2009): Terek, helyek, régiók. Akadémiai Kiadó, Budapest. 190. Nemzetgazdasági Minisztérium 2011: Turizmusfejlesztési stratégia. Letölthető: http://itthon.hu/szakmai-oldalak/strategiai-dokumentumok/nemzeti-100112 Letöltve: 2012. 01. 19.

131

191. Nyirádi Á. – Semsei S. (szerk.) (2007): Balatoni TDM füzetek: Új lehetőségek a turisztikai együttműködésekben. Balatoni Integrációs és Fejlesztési Ügynökség Kht., Sikófok. 192. Öz, Ö. (2002): Assessing Porter’s framework for national advantage: the case of Turkey. Journal of Business Research, 55, 6, 509-515.o. 193. Papatheodorou, A. (2006): Introduction. In: Papatheodorou, A. (ed.): Managing Tourism Destinations. Edward Elgar Pulishing, Northampton. 194. Papp Zs. (2012): A turisztikai desztinációk versenyképessége – hogyan mérjük? Modellek és módszerek áttekintése. In: Bajmócy Z. – Lengyel I. – Málovics Gy. (szerk.): Regionális innovációs képesség, versenyképesség és fenntarthatóság. JATEPress, Szeged, 225-238. o. 195. Papp Zs. – Molnárné Barna K. (2013): Siker és jólét – kéz a kézben? In. Michalkó G. – Rátz T. (szerk.): Jól(l)ét és turizmus – Utazók, termékek és desztinációk a boldogság és a boldogulás kontextusában. (Turizmus Akadémia sorozat, 6.) Kodolányi János Főiskola, MTA Földrajztudományi Intézete, Kodolányi János Főiskola, Magyar Földrajzi Társaság, Budapest. 191-210. o. 196. Papp Zs. – Raffay Á. (2011): Factors Influencing the Tourism Competitiveness of Former Socialist Countries. Human Geographies – Journal of Studies and Research in Human Geography 5. (2): 21-30. 197. Papp-Váry Á. F. (2009): Országmárkázástól a versenyképes identitásig – a country branding megjelenése, céljai és természete. Marketing & Menedzsment, 43, 2, 4-19. o. 198. Parkinson, M. – Champion, T. – Simmie, J. – Turok, I. – Crookston, M. – Katz, B. – Park, A. – Berbue, A. – Coombes, M. – Dorling, D. – Evans, R. – Glass, N. – Hutchins, M. – Kearns, A. – Martin, R. – Wood, P. (2006): State of the English Cities, A Research Study. Volume 1, 199. Pálné Kovács I. (2003): A területfejlesztés irányítása. Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar, Pécs. 200. Office of the Deputy Prime Minister, London 201. Paskaleva-Shapira, K. A. (2007): New Paradigms in City Tourism Management: Redefining Destionation Promotion. Journal of Travel Research, 46, 108-114. o. 202. Patsouratis, V. – Frangouli, Z. – Anastasopoulos G. (2005): Competition in tourism among the Mediterranean countries. Applied Economics 37. (16): 1865-1870.o. 203. Pellinen, J. (2003): Making price decisions in tourism enterprises. International Journal of Hospitality Management, 22, 2, 217-235.o. 204. Petrovic-Randelovic, M. – Miletic, D. (2012): (No) Competitiveness and Sustainable Development of Serbian Tourism. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 44, 78 – 87.o. 205. Péter Zs. (2010): A turizmus térségi folyamatainak összefüggései különös tekintettel az Észak-magyarországi régióra. PhD értekezés. Miskolci Egyetem, Miskolc. 206. Pike, S. D. – Mason, R. (2010): Destination competitiveness through the lens of brand positioning: the case of Australia’s Sunshine Coast. Current Issues in Tourism, 4, 2, 169-182. o. 132

207. Piskóti I. (2006): Észak-Magyarország Régió Turizmusfejlesztési Stratégiája, 20072013. Miskolc. Letölthető: www.norda.hu/_downloaddoc.php?docid=237&mode=documents Letöltve: 2012. 08. 02. 208. Porter, M. E. (1990): The competitive advantage of nations, The Free Press, New York 209. Porter, M. E. (1992): A Note on Culture and Competitive Agvantage: Response to van den Bosch and van Prooijen. European Management Journal, 10, 2, 178. o. 210. Prahalad, C. K. – Ramaswamy, V. (2004a) ‘Co-creations experiences: The next practice in value creation’ Journal of Interactive Marketing 16 (3) 5-14 211. Presenza, A. – Sheehan, L. – Ritchie, J. R. B. (2005):Towards a Model of the Roles and Activities of Destination Management Organizations. Journal of Hospitality, Tourism & Leisure Science, 3: 1-16. o. 212. Priszinger K. – Madarász E. – Papp Zs. (2011): Experiences in Adventure Parks. In: Clarke, A. (ed.): Exploring Co-creation. Pearson, London. pp. 203-219.o. 213. Puczkó L. – Rátz T. (2000): Az attrakciótól az élményig – A látogatómenedzsment módszerei. Geomédia Kiadói Rt., Budapest. 214. Puczkó L. – Rátz T. (2002): A turizmus hatásai. Aula-Kodolányi János Főiskola, Budapest. 215. Pukli P. (2000): A gazdaságstatisztika regionális mutatószámai. In: Farkas B. – Lengyel I. (szerk.): Versenyképesség – regionális versenyképesség. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei. JATEPress, Szeged. 235-244. o. 216. Raffay Á. – Lőrincz K. – Clarke, A. (2010): The Benefits of DMO Membership for the Competitiveness of Cultural Attractions – Veszprém Case Study. In: Clarke, A. (szerk.): Constructing Central Europe Tourism Competitiveness. University Press, Veszprém. 217. Rechnitzer J. (2007): A társadalomtudomány új ága: a regionális tudomány. Magyar Tudomány, 168, 17, 1580-1590. o. 218. Rigall-I-Torrent, R. – Fluivá, M. (2011): Managing tourism products and destinations embedding public good components: A hedonic approach. Tourism Management, 32, 244-255.o. 219. Ritchie, J. R. B. (2003): Destination Performance Index: Indicators of Performance and Success for Destinations. Conference Presentation, Berlin 220. Ritchie, J. R. B. – Crouch, G. I. (2000): The competitive destination: A sustainability perspecive. Tourism Management, 21, 1, 1-7.o. 221. Ritchie, J. R. B. – Crouch, G. I. (2003): The Competitive Destination: A Sustainable Tourism Perspective. CABI Publishing, Wallingford 222. Ritchie, J. R. B. – Crouch, G. I. (2010): A model of destination competitiveness/sustainability: Brazilian perspectives. RAP-Brazilian Public Administration Review, 44, 5, 1049-66.o. 223. Rittgasszer I. – Lukovics M. (2012): A versenyképesség és a kreativitás területi szintű kapcsolatrendszere. In: Bajmócy Z. – Lengyel I. – Málovics Gy. (szerk.): Regionális

133

224.

225. 226.

227. 228. 229. 230.

231. 232.

233.

234. 235. 236. 237. 238. 239.

innovációs képesség, versenyképesség és fenntarthatóság. JATEPress, Szeged, 207224. o. Rodríguez-Díaz, M. – Espino-Rodríguez, T. (2007): A Model of Strategic Evaluation of a Tourism Destination Based on Internal and Relational Capabilities. Journal of Travel Research, 46, 368-380. o. Román Z. (2004): Termelékenységünk és versenyképességünk az EU-csatlakozás küszöbén. Központi Statisztikai Hivatal, Budapest. Ruhanen, L. (2007): Destination Competitiveness: Meeting Sustainability Objectives Through Strategic Planning and Visioning. In: Matias, Á. – Nijkamp, P. – Neto, P. (eds.): Advances in Modern Tourism research – Economic Perspectives. PhysicaVerlag Springer, Heidelberg, 133-153. o. Sajtos L. – Mitev A. (2007): SPSS kutatási és adatelemzési kézikönyv. Alinea Kiadó, Budapest. Simon J. (2006): A klaszterelemzés alkalmazási lehetőségei a marketingkutatásban. Statisztikai Szemle, 84, 7, 627-651. o. Song, H. – Dwyer, L. – ZhengCao, G. L. (2012): Tourism Economics Research: A Review and Assessment. Annals of Tourism Research, 39, 3, 1653-1682. o. Stamboulis Y. (2008): Destination as Experience Stages. In: Babu, S. – Mishra, S. – Parida, B. B. (szerk.): Tourism Development Revisited – concepts, issues and paradigms. SAGE, Los Angeles Sulyok J. (2012): Víz, amiért érdemes útra kelni – A táji környezet szerepe a vízparti utazás során. Tér és Társadalom, 26, 4, 54-72. o. Szakálné Kanó I. (2008): Regressziószámítás alkalmazása kistérségi adatokon. In: Lengyel I. – Lukovics M. (szerk.): Kérdőjelek a régiók gazdasági fejlődésében. JATEPress, Szeged, 264-287. o. Szakály Sz. (2008): A TDM modell kialakítása a Balaton Régióban. Balaton Partnerségi Program. Letölthető: http://www.balatonregion.hu/bpp/ufiles/dok/347/2/1/Szakaly_Szabolcs.pdf Letöltve: 2012. 06. 08. Szentes T. és munkaközössége (2005): Fejlődés, versenyképesség, globalizáció I. Akadémiai Kiadó, Budapest Székely M. – Barna I. (2002): Túlélőkészlet az SPSS-hez. Typotex Elektronikus Kiadó Kft., Budapest. Sziva I. (2010): A turisztikai desztinációk versenyképessége. Egyedül miért nem, együtt mikor és meddig? Turizmus Bulletin, XIV. évf. 3. szám, 40-49. o. Sziva I. (2012a): Turisztikai desztinációk „klasztertérképei” (Ki a felelős a desztinációk versenyképességéért?). Tér és Társadalom, 26, 1, 113-122. o. Sziva I. (2012b): Versenyző együttműködés és a turisztikai desztinációk versenyképessége. Vezetéstudomány, XLIII. évf. 5. Szám, 52-60. o. Szörényiné Kukorelli I. (1997): Egy kistérség sikerének titka – avagy tettek és tervek a Nyugati-Kapu Térségfejlesztési Társulás „házatáján”. Tér és Társadalom, 11, 4, 2543. o. 134

240. TDM Szövetség (2012): www.tdmszovetseg.eu 241. Tasnádi J. (2002): A turizmus rendszere. Aula Kiadó, Budapest 242. Tasnádi J. (2006): A turizmus az Európai Unióban és Magyarországon. Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, Budapest. 243. Tóth G. (2009): Kísérlet a regionális turisztikai GDP becslésére Magyarországon. Statisztikai Szemle, 87, 10-11, 1038-1057.o. 244. Tóth G. (2010): A turisztikai régiók fejlettségének és versenyképességének vizsgálata. Turizmus Bulletin, 14, 1-2, 107-117.o. 245. Török Á. (1999): Verseny a versenyképességért? Miniszterelnöki Hivatal ISM, Budapest. 246. Török Á. (2003): A K+F nemzetközi versenyképességének mérése – elméleti háttér, összehasonlítási módszerek és a magyar pozíciók. In: Versenyképesség és kreativitás. V. Nemzeti Kutatási és Fejlesztési Program, Oktatási Minisztérium, Budapest, 5970.o. 247. Török Á. (2008): A mezőny és tükörképei – Megjegyzések a magyar felsőoktatási rangsorok hasznáról és korlátairól. Közgazdasági Szemle, 55, 874-890. o. 248. Tőzsér A. (2010): Versenyképes turisztikai desztináció: új versenyképességi modell kialakítása. PhD értekezés, Miskolci Egyetem, Miskolc. 249. Turok, I. – Bailey, N. (2004): Twintrack cities? Competitiveness and cohesion in Galsgow and Edinburgh. Progress in Planning, 62, 135-204.o. 250. UNWTO (1989): The Hague Declaration on Tourism. WTO, Madrid 251. UNWTO (2007): A Practical Guide to Tourism Destination Management. WTO, Madrid 252. Uysal, M. – Chen, J. S. – Williams, D. R. (2000): Increasing state market share through a regional positioning. Tourism Management, 21, 89-96.o. 253. Új Magyarország Fejlesztési Terv, Regionális Operatív Programok Letölthetők: http://www.nfu.hu/uj_magyarorszag_fejlesztesi_terv Letöltve: 2012. 01. 19. 254. Yoon, Y. – Uysal, M. (2005): An examination of the effects of motivation and satisfaction on destination loyalty: a structural model. Tourism Management, 25, 1, 45-56.o. 255. Yüksel, F. – Bramwell, B. – Yüksel, A. (2005): Centralized and decentralized tourism governance in Turkey. Annals of Tourism Research, 32, 3, 859-886. o. 256. Vanhove, N. (2002): Tourism policy — between competitiveness and sustainability: The case of Bruges. Tourism Review 57. (3): 34-40. 257. Vanhove, N. (2011): The Economics of Tourism Destinations. Elsevier, Amsterdam. 258. Vengesayi, S. (2003): A conceptual model of tourism destination competitiveness and attractiveness. ANZMAC 2003 Conference Proceedings, Adelaide. 259. Viszt E. (2006): Versenyképesség – nemzetközi kitekintésben. In: Viszt E. (szerk.): Honnan hová? Tanulmányok a versenyképességről. MTA Szociológiai Kutatóintézete, Budapest, 7-28.o.

135

260. Wang, Y. (2008): Collaborative destination marketing: Understanding the dynamic process. Journal of Travel Research, 47, 2, 151-166.o. 261. Wang, Y. – Fesenmaier, D. R. (2007): Collaborative destination marketing: A case study of Elkhart county, Indiana. Tourism Management, 28, 863-875. o. 262. Wilde, S. J. – Cox, C. (2008): Linking destination competitiveness and destination development: findings from a mature Australian tourism destination. Proceedings of the Travel and Tourism Research Association (TTRA) European Chapter Conference Competition in Tourism: Business and Destination Perspectives, Helsinki, Finland, 467-478.o. 263. WTTC (2013): Travel & Tourism Economic Impact 2013, Hungary. World Travel & Tourism Council, London. 264. Zach, F. (2012): Partners and Innovation in American Destination Marketing Organizations. Journal of Travel Research, 51, 4, 412-425. o. 265. Zhang, H. – Gu, C. – Gu, L. – Zhang, Y. (2011): The evaluation of tourism destination competitiveness by TOPSIS & information entropy – A case in the Yangtze River Delta of China. Tourism Management, 32, 3, 443-451.o. 266. Zhao, Z. Y. – Zuo, J. – Zillante, G. – Zhao, X. J. (2012): Foreign architectural and engineering design firms’ competitiveness and strategies in China: A diamond model study. Habitat International, 36, 3, 362-370.o.

Adatbázis források: 1. Országos Területfejlesztési és Területrendezési Információs Rendszer (TeIR) https://teir.vati.hu/ Letöltve: 2012. 01. 24. 2. Központi Statisztikai Hivatal (KSH) http://statinfo.ksh.hu/Statinfo/themeSelector.jsp?&lang=hu Letöltve: 2012. 01.24.

136

7. Mellékletek 7.1. A hivatalos TDM szervezetek listája 2012. május 30-án. Aba Turisztikai Egyesület Badacsonyi Céh Turisztikai Egyesület Balaton Keleti Kapuja Turisztikai Egyesület Balaton Riviéra Turisztikai Egyesület Balatonalmádi Turisztikai Egyesület Balatonfenyvesi Turisztikai Egyesület Balatonföldvári Kistérségi Turisztikai Egyesület Balatonfüredi Turisztikai Egyesület Balatonfűzfő-Litér Turisztikai Egyesület Balatongyöröki Turisztikai Egyesület Balatonmáriafürdő-Balatonkeresztúr Turisztikai Egyesülete Balatonszárszói Turisztikai Egyesület Berekfürdői Turisztikai Nonprofit Szolgáltató Kft. Bük, Bükfürdő Közhasznú Turisztikai Egyesület Debrecen és Hortobágy Turizmusáért Egyesület Esztergomi Turisztikai Nonprofit Kft. Fonyódi Turisztikai Egyesület Gárdony Város és Térsége Turisztikai Egyesülete Gyenesdiási Turisztikai Egyesület Gyógyvizek völgye Egerszalók - Demjén - Egerszólát Turisztikai Desztinációs Menedzsment Egyesület Gyöngyös - Mátra Turisztikai Közhasznú Egyesület Gyulai Turisztikai Nonprofit Kft. Hajdúszoboszlói Turisztikai Nonprofit Kft. Harkányi Turisztikai Egyesület Hévíz Turizmus Marketing Egyesület Jövő Építők TDM Közhasznú Egyesület Kaposvár és Zselic vidéke TDM Egyesület Kehidakustányi Turisztikai Egyesület Keszthelyi Turisztikai Egyesület Komáromi Turisztikai Egyesület Körös-menti Turisztikai és Kulturális Egyesület Mátra Jövője Turisztikai Egyesület Matyóföldi Idegenforgalmi Egyesület Mecsek-Hegyhát Turisztikai Egyesület Mohácsi Városszépítő és Városvédő Egyesület Móra-Tourist Nonprofit Kft. Móri Borvidék TDM Egyesület Művészetek Háza Eger Nonprofit Kiemelkedően Közhasznú Kft.

Nyíregyházi Turisztikai Nonprofit Kft. Orfűi Turisztikai Egyesület Rakamaz és Térsége Turisztikai Egyesület Salgótarján Helyi TDM Közhasznú Egyesület Sárospatak és Környéke Turizmusáért Egyesület Sárvár Tourist & TDM Nonprofit Kft. Sátoraljaújhely-Hegyköz Turizmusáért Egyesület Savaria Turizmus Nonprofit Kft. Siófoki Fürdőegylet- Turisztikai Egyesület Szekszárd és Térsége Turisztikai Közhasznú Egyesület Szentendre és Térsége TDM Nonprofit Kft. Szigetköz Turizmusáért Egyesület Szilvásvárad Idegenforgalmi Egyesület Szolnok és Térsége Turizmusáért Egyesület Tata és Környéke Turisztikai Egyesület TÉDÉEM Pécs Turisztikai Információs és Szolgáltató Nonprofit Kiemelten Közhasznú Kft. Tihanyi Legenda Idegenforgalmi és Fejlesztési Tokaj-Hegyalja, Taktaköz, Hernád-völgye Idegenforgalmi és Kulturális Egyesület Vác és Környéke TDM Nonprofit Kft. Vasi Hegyhát-Rábamente Közhasznú Turisztikai Egyesület Velencei-tó Turizmusáért TDM Egyesület Veszprémi Turisztikai Közhasznú Nonprofit Kft. Visegrád és Környéke Turisztikai és Marketing Egyesület Vonyarcvashegyi Turisztikai Egyesület Zalakarosi Turisztikai Egyesület Zempléni Hegyköz Helyi TDM Egyesület Zsámbéki medence Idegenforgalmi Egyesület

137

7.2. A versenyképességi potenciál-elemek említése a validálás során Megnevezett tényezők az említés sorrendjében 1. attrakció

profi menedzsment szervezet

3. marketing és menedzsment tevékenység

attrakciók és azok tudatos fejlesztése

adottságok (természet pl.)

Balatonfüred

minőségi és sokféle szállás

attrakció

4.

7.

8.

adottságok

szolgáltatások színvonala

infrastruktúra

együttműködés

egyediség, megkülönböztető tényező

marketing

menedzsment szervezet

megközelíthetőség

vendéglátás (teljes kínálat)

programok, attrakciók

lakossági hozzáállás

szakképzett munkaerő

menedzsment szervezet

túraútvonal, aktív kínálat

gasztronómia, bor, helyi termékek

szálláshelyek

gazdasági helyzet turisztikai szolgáltatások (közlekedés, helyi infrastruktúra)

vonzerő, attrakció

szállás

infrastruktúra (közlekedés, technológiai pl. kommunikációhoz)

szakemberek

egységes termékkínálat

szolgáltatások (szállás, étterem, sport)

imázs, a területhez kötés

helyi sajátosságok

rendezvények

kulturális és természeti látnivalók/adottságok

infrastruktúra szálláshelyek (megfelelő)

Hajdúszoboszló

Szombathely

6. anyagi forrás

Tokaj

Mátra

5.

"piaci pozicionálás" együttműködés

Orfű

Pécs

2.

egész évben elérhető attrakció (pl. fürdő)

kiegészítő szolgáltatások (pl. étterem, ugrálóvár)

kiszolgáló infrastruktúra

források szakemberek, biztosítása például szakmai munka marketingre

menedzsment

célcsoport specifikus helyi marketing, szolgáltatók termékcsomagok, arculat

desztináció kezelésére megközelíthetőség alkalmas szervezet (TDM) Forrás: saját szerkesztés

138

7.3. A TDM menedzserek számára készült kérdőív Kérdőív TDM menedzserek számára Papp Zsófia vagyok, a Pannon Egyetem Turizmus tanszékének adjunktusa. Ez a kérdőív, melynek kitöltésében segítségét szeretném kérni, a doktori disszertációmhoz kapcsolódó kutatás részét képezi. Kutatásaim a turisztikai desztinációk versenyképességének vizsgálatára vonatkoznak, melyen belül jelen felmérés a magyarországi, helyi TDM szervezetek menedzsereinek megkérdezésére irányul. Elsődleges célom a hazai TDM szervezetek jellemzőinek feltárása, másrészről pedig vizsgálom a TDM szervezetek által képviselt desztinációk sajátosságainak szubjektív (menedzserek által történő) megítélését. Kérem, segítse munkám azzal, hogy a kutatásban részt vesz! A kérdőív kitöltése zártkörű, és anonim. A kérdésekre adott válaszokat összesített formában kezelem, az egyes TDM menedzserek által adott válaszok nem beazonosíthatóak. Kérem, a válaszadás során mindvégig a saját TDM szervezetére, illetve a szervezet által képviselt desztinációra gondoljon! 1 Kérem, adja meg a TDM szervezet létrejöttének évét! 2 Az Ön TDM szervezete meglévő egyesületből, turisztikai tömörülésből alakult át, avagy újonnan (a TDM-mozgalom hatására) jött létre? • Meglévő tömörülés alakult át TDM szervezetté • Újonnan létrejött szervezetről van szó 3 Kérem, adja meg, hogy a TDM szervezet milyen formában működik! • Turisztikai Egyesület • Nonprofit Kft. • Mindkettő párhuzamosan • Egyéb 4 Kérem, adja meg, hány tagja volt a TDM szervezetnek induláskor! (Kérem, ne a tulajdonosokra, hanem a desztinációban működő szolgáltatókra, attrakciókra, stb., mint tagokra gondoljon!) 5 Kérem, adja meg, hány tagja van a TDM szervezetnek jelenleg! (Kérem, ne a tulajdonosokra, hanem a desztinációban működő szolgáltatókra, attrakciókra, stb., mint tagokra gondoljon!) 6 Kérem, adja meg, hogy az Ön TDM szervezete hány települést tömörít egy desztinációba (hány önkormányzat tag)? 7 Kérem, adja meg a TDM szervezet jelenlegi állandó alkalmazottainak számát! 8 Kérem, adja meg, 2011-ben hány szezonális/időszaki alkalmazottat (pl. gyakornok) foglalkoztattak! 9 Tagja-e a TDM szövetségnek? • Igen • Nem 10 Tagja a zárt TDM-csoportnak a Facebook-on? • Igen • Nem 11 Kérem, adja meg az ön legmagasabb iskolai végzettségét! • Érettségi, technikum • OKJ-s felsőfokú végzettség • Főiskolai diploma (idegenforgalom, közgazdaságtan, turizmus-vendéglátás vagy hasonló szakon) • Főiskola diploma egyéb szakon • Egyetemi diploma • PhD • Egyéb

139

12 Kérem, adja meg turisztikai munkakörben eltöltött éveinek számát! 13 Kérem, adja meg, hogy az elmúlt évben hány taggyűlést tartott az Önök szervezete! 14 Az Ön TDM szervezete nyújtott-e be pályázatot működése óta? • Igen • Nem 15 Milyen összeget nyert az Ön TDM szervezete eddig pályázato(ko)n? (Amennyiben nem nyert még, kérem, írjon nullát.) 16 Kérem, jelölje, hogy az alábbiak közül mely fordult elő legalább egyszer az Ön TDM szervezetében! Jellemző a TDM Nem jellemző a szervezetre TDM szervezetre Képzés szervezése a desztináció vállalkozásainak Fórum (szakmai megbeszélés, de nem taggyűlés) szervezése a desztináció vállalkozásainak Tapasztalatcsere céllal találkozó vagy tanulmányút szervezése más hazai TDM szervezethez Tapasztalatcsere céllal találkozó vagy tanulmányút szervezése külföldi TDM szervezethez Tapasztalatcserére vagy találkozóra utazás (meghívásra) más hazai TDM szervezethez Részvétel/koordináció a desztináció arculatának kialakításában Vendégelégedettségi felmérés készítése, kutatások lebonyolítása Részvétel minőségbiztosítási rendszer/program kialakításában, védjegy kidolgozásában Online marketing tevékenység Részvétel utazási vásáron, kiállításon Részvétel turizmusfejlesztési ötlet/projekt kidolgozásában Részvétel turisztikai fejlesztés megvalósításában Tourinform iroda működtetése Idegenvezetés, túravezetés biztosítása 17 Kérem, adja meg, hogy TDM szervezetként mely adato(ka)t, mutatószámo(ka)t használják az alábbiak közül a desztináció sikerének megítélésére? Jelölje, hogy a használt adatokat publikus (KSH vagy más, hivatalos) forrásból, avagy saját becslés alapján határozzák meg! Használjuk, Használjuk, Nem használjuk hivatalos becsült ezt a forrásból adatként mutatószámot Látogatók száma a desztinációban Vendégéjszakák száma a desztináció kereskedelmi szálláshelyein Kapacitáskihasználtság a desztináció kereskedelmi szálláshelyein Idegenforgalmi adó bevételek Szállásdíj bevételek a kereskedelmi

140

Használjuk, hivatalos forrásból

Használjuk, becsült adatként

Nem használjuk ezt a mutatószámot

szálláshelyeken Turisztikai vállalkozások száma Turizmusban foglalkoztatottak száma Más mutatószám 18 Kérem, nevezze meg a használt mutatószámot és adja meg aktuális értékét! 19 Kérem, gondoljon most az Ön TDM szervezete által képviselt desztinációra! Hogyan ítéli meg az alább felsorolt tényezők tekintetében a saját desztinációja helyzetét (országos viszonylatban)? Kérem, osztályozzon 1-5-ig, ahol 1 - a nagyon rossz; 5 - a kiváló minősítést jelenti! 1

2

3

4

5

a desztináció országon belüli elhelyezkedése a desztináció regionális központhoz való közelsége a desztináció klímájának megfelelősége (a turisztikai kínálathoz képest) a desztináció mikroklímájának egyedisége a desztináció ellátottsága történelmi jelentőségű látnivalóval kérem, ne pusztán a számuk, hanem jelentőségük, ismertségük alapján ítélje meg! a desztináció ellátottsága vallási örökséggel - kérem, ne pusztán a számuk, hanem jelentőségük, ismertségük alapján ítélje meg! a desztináció ellátottsága népi örökséggel (épített, hagyományok egyaránt) - kérem, jelentőségük, ismertségük, egyediségük alapján ítélje meg! a desztináció ellátottsága gasztronómiai örökséggel - kérem, jelentőségük, ismertségük, egyediségük alapján ítélje meg! a desztináció ellátottsága egyedi, egyedülálló kulturális örökséggel a desztináció ellátottsága természeti örökséggel - kérem, jelentőségük, ismertségük alapján ítélje meg! a desztináció ellátottsága egyedi, egyedülálló természeti örökséggel a desztináció közúton való elérhetősége a desztináció tömegközlekedési eszközzel (vonat, menetrendszerinti autóbusz) való elérhetősége a TDM tagok közötti együttműködés (desztináción belül) a TDM szervezet és a helyi önkormányzat(ok) közötti együttműködés a helyi lakosok kedvessége, segítőkészsége civil kezdeményezések aktivitása (túravezetés, önkéntesség) 20 Kérem, adja meg azt a legfeljebb 3 hazai desztinációt, melyeket a legfőbb versenytársának tekint!

141

1. versenytárs: 2. versenytárs: 3. versenytárs: 21 Kérem, jelölje, hogy mely okból kifolyólag tekinti az 1. nevezett desztinációt versenytársnak! • Hasonló elhelyezkedése miatt • Hasonló elérhetősége miatt • Hasonló attrakció(k) megléte miatt • Közelsége miatt • Más okból – kérem, adja meg röviden az okot: 22 Kérem, jelölje, hogy mely okból kifolyólag tekinti a 2. nevezett desztinációt versenytársnak! • Hasonló elhelyezkedése miatt • Hasonló elérhetősége miatt • Hasonló attrakció(k) megléte miatt • Közelsége miatt • Más okból – kérem, adja meg röviden az okot: 23 Kérem, jelölje, hogy mely okból kifolyólag tekinti a 3. nevezett desztinációt versenytársnak! • Hasonló elhelyezkedése miatt • Hasonló elérhetősége miatt • Hasonló attrakció(k) megléte miatt • Közelsége miatt • Más okból – kérem, adja meg röviden az okot: Köszönöm, hogy kitöltötte a kérdőívet, és ezzel hozzájárult munkám és kutatásom sikeréhez! Amennyiben kérdése merült fel, kérem, forduljon hozzám bizalommal a [email protected] címen! További szép napot kívánok! Üdvözlettel: Papp Zsófia

142

7.4. A TDM szervezetekhez tartozó települések felsorolása

ABA BAA BAD BER BFE BFL

BFÖ BFÜ BGY BKE

BMK BRI

BÜK

EDE

EGE ESZ FON

GÁR GYE

GYÖ HAJ

Aba Turisztikai Egyesület Abaújszántó, Boldogkőváralja, Fony, Gönc, Hejce, Hernádszurdok, Hidasnémeti, Korlát, Mogyoróska, Regéc, Telkibánya, Vizsoly Balatonalmádi Turisztikai Egyesület Balatonalmádi Badacsonyi Céh Turisztikai Egyesület Ábrahámhegy, Badacsonytomaj, Badacsonytördemic, Szigliget Berekfürdői Turisztikai Berekfürdő Nonprofit Szolgáltató Kft. Balatonfenyvesi Turisztikai Egyesület Balatonfenyves Balatonfűzfő-Litér Turisztikai Egyesület Balatonfűzfő, Litér Balatonföldvár, Balatonőszöd, Balatonszemes, Bálványos, Kereki, Balatonföldvári Kistérségi Köröshegy, Kötcse, Nagycsepely, Pusztaszemes, Szántód, Szólád, Turisztikai Egyesület Teleki Balatonfüredi Turisztikai Egyesület Balatonfüred Balatongyöröki Turisztikai Egyesület Balatongyörök Balaton Keleti Kapuja Turisztikai Egyesület Balatonkenese BalatonmáriafürdőBalatonkeresztúr Turisztikai Egyesülete Balatonmáriafürdő, Balatonkeresztúr Balaton Riviera Turisztikai Egyesület Alsóörs, Csopak, Felsőörs, Lovas Bük, Bükfürdő Közhasznú Turisztikai Egyesület Bük Gyógyvizek völgye Egerszalók - Demjén Egerszólát Turisztikai Desztinációs Menedzsment Egyesület Egerszalók, Demjén, Egerszólát Művészetek Háza Eger Nonprofit Kiemelkedően Közhasznú Kft. Eger Esztergomi Turisztikai Nonprofit Kft. Esztergom Fonyódi Turisztikai Egyesület Fonyód Gárdony Város és Térsége Turisztikai Egyesülete Gárdony Gyenesdiási Turisztikai Gyenesdiás Egyesület Gyöngyös - Mátra Turisztikai Közhasznú Egyesület Gyöngyös, Abasár Hajdúszoboszlói Hajdúszoboszló Turisztikai Nonprofit Kft.

143

Harkányi Turisztikai HAR Egyesület Hévíz Turizmus HÉV Marketing Egyesület Jövő Építők TDM JÉP Közhasznú Egyesület Kehidakustányi KEH Turisztikai Egyesület Komáromi Turisztikai KOM Egyesület Körös-menti Turisztikai KÖR és Kulturális Egyesület Keszthelyi Turisztikai KSZ Egyesület Kaposvár és Zselic vidéke KZS TDM Egyesület Mecsek-Hegyhát MEC Turisztikai Egyesület Matyóföldi MEZ Idegenforgalmi Egyesület Mohácsi Városszépítő és MOH Városvédő Egyesület Móra-Tourist Nonprofit MRH Kft Móri Borvidék TDM MÓR Egyesület Nyíregyházi Turisztikai NYÍ Nonprofit Kft. Orfűi Turisztikai ORF Egyesület TÉDÉEM Pécs Turisztikai Információs és Szolgáltató Nonprofit PÉC Kiemelten Közhasznú Kft

RAK

Rakamaz és Térsége Turisztikai Egyesület

Salgótarján Helyi TDM SAL Közhasznú Egyesület Sátoraljaújhely-Hegyköz SÁT Turizmusáért Egyesület

Savaria Turizmus Nonprofit Kft. SAV SIÓ

Siófoki FürdőegyletTurisztikai Egyesület Sárospatak és Környéke Turizmusáért Egyesület

SPA

Harkány Hévíz Csanádapáca, Medgyesbodzás, Medgyesegyháza, Nagykamarás, Orosháza, Pusztaföldvár, Pusztaottlaka, Szabadkígyós, Újkígyós Kehidakustány Komárom Békésszentandrás, Kondoros, Szarvas Keszthely Kaposvár, Mosdós, Patca, Szenna Bodolyabér, Komló, Liget, Magyarhertelend, Magyarszék, Mánfa, Mecsekpölöske Mezőkövesd Mohács Mórahalom Csókakő, Mór Ajak, Apagy, Levelek, Máriapócs, Nagykálló, Nyírbátor, Nyíregyháza Abaliget, Husztót, Kovácsszénája, Orfű

Pécs Balsa, Gávavencsellő, Rakamaz, Szabolcs, Szorgalmatos, Timár, Tiszadada, Tiszadob, Tiszaeszlár, Tiszalök, Tiszanagyfalu, Tiszavasvári Salgótarján, Ipolytarnóc Alsóregmec, Mikóháza, Nyíri, Sátoraljaújhely, Vágáshuta, Vilyvitány Acsád, Balogunyom, Bozzai, Bucsu, Csempeszkopács, Dozmat, Felsőcsatár, Gencsapáti, Gyanógeregye, Horvátlövő, Ják, Kisunyom, Meszlen, Nárai, Narda, Nemesbőd, Nemeskolta, Perenye, Pornoapáti, Rábatöttös, Rum, Salköveskút, Sé, Söpte, Sorkifalud, Sorkikápolna, Sorokpolány, Szentpéterfa, Tanakajd, Táplánszentkereszt, Torony, Vasasszonyfa, Vaskeresztes, Vassurány, Vasszécsény, Vasszilvágy, Vát, Vép, Zsennye, Szombathely Siófok Alsóberecki, Bodroghalom, Bodrogolaszi, Cigánd, Dámóc, Erdőhorváti, Felsőberecki, Györgytarló, Háromhuta, Hercegkút, Karcsa, Karos, Kenézlő, Kisrozvágy, Komlóska, Lácacséke, Makkoshotyka, Nagyrozvágy, Olaszliszka, Pácin, Révleányvár, Ricse, Sárazsadány, Sárospatak, Semjén, Tiszacsermely, Tiszakarád,

144

Tolcsva, Vajdácska, Vámosújfalu, Viss, Zalkod, Zemplénagárd

Sárvár Tourist & TDM SRV Nonprofit Kft. Sárvár Szilvásvárad SZI Idegenforgalmi Egyesület Szilvásvárad Szigetköz Turizmusáért Dunakiliti, Halászi, Hédervár, Jánossomorja, Lébény, Lipót, SZK Egyesület Mosonmagyaróvár, Rajka Szentendre és Térsége SZN TDM Nonprofit Kft. Szentendre Szolnok és Térsége SZO Turizmusáért Egyesület Szolnok, Nagykörű Szekszárd és Térsége Turisztikai Közhasznú SZX Egyesület Szekszárd Tata és Környéke TAT Turisztikai Egyesület Baj, Kocs, Tata, Vértesszőlős Tihanyi Legenda Idegenforgalmi és Fejlesztési Közhasznú TIH Nonprofit kft. Tihany Tokaj-Hegyalja, Alsódobsza, Bekecs, Bodrogkisfalud, Csobaj, Golop, Legyesbénye, Taktaköz, Hernád-völgye Mád, Megyaszó, Mezőzombor, Monok, Prügy, Rátka, Sóstófalva, Idegenforgalmi és Szegi, Szegilong, Szerencs, Taktabáj, Taktaharkány, Taktakenéz, Taktaszada, Tállya, Tarcal, Tiszalúc, Tokaj, Újcsanálos TOK Kulturális Egyesület Vác és Környéke TDM Vác VÁC Nonprofit Kft Alsóújlak, Csákánydoroszló, Csehimindszent, Daraboshegy, Döröske, Vasi Hegyhát-Rábamente Egyházasrádóc, Halastó, Hegyhátszentjakab, Hosszúpereszteg, Közhasznú Turisztikai Körmend, Nádasd, Nagymizdó, Oszkó, Őrimagyarósd, Rönök, Egyesület VAS Szarvaskend, Szőce, Vasalja, Vasvár Velencei-tó Turizmusáért VEL TDM Egyesület Nadap, Pázmánd, Sukoró, Velence, Vereb Visegrád és Környéke Turisztikai és Marketing VIS Egyesület Visegrád Vonyarcvashegyi Vonyarcvashegy VON Turisztikai Egyesület Veszprémi Turisztikai VPR Közhasznú Nonprofit Kft. Veszprém Zempléni Hegyköz Helyi TDM Egyesület

Filkeháza, Füzér, Füzérkajata, Füzérkomlós, Füzérradvány, Hollóháza, Kishuta, Nagyhuta, Pálháza, Pusztafalu Biatorbágy, Bicske, Budajenő, Budakeszi, Érd, Etyek, Gyermely, Zsámbéki medence Herceghalom, Páty, Perbál, Pusztazámor, Sóskút, Tárnok, Telki, Idegenforgalmi Egyesület ZSM Tinnye, Tök, Zsámbék

ZEM

145

7.5. A hazai vizsgált turisztikai desztinációk

146

7.6. A főkomponens-analízis első modellje Correlation Matrix júliusban

Correlation

vendégéjszakák_száma

bevétel

vendégéjszakák

foglalkoztatottak

éves

szállásból

vendéglátásból

szoba

ferhely

száma

száma

átlaglétszám

bevétel_eFt

eFt

kihaszn

kih

IFA/ép

IFA/éj

összes_vendég_szá

külföldi_vendég_sz

ma

áma

1.000

.955

.947

.954

.885

.543

.485

.190

.982

.948

.943

júliusban_foglalkoztatottak_száma

.955

1.000

.980

.928

.888

.449

.443

.207

.937

.942

.884

éves_átlaglétszám

.947

.980

1.000

.947

.905

.459

.442

.091

.922

.907

.878

szállásból_bevétel_eFt

.954

.928

.947

1.000

.918

.559

.495

.116

.936

.888

.919

bevétel_vendéglátásból_eFt

.885

.888

.905

.918

1.000

.498

.461

.180

.830

.880

.855

szoba_kihasználtság

.543

.449

.459

.559

.498

1.000

.883

.046

.529

.493

.527

ferhely_kih

.485

.443

.442

.495

.461

.883

1.000

.110

.491

.446

.446

épületre_jutó_IFA

.190

.207

.091

.116

.180

.046

.110

1.000

.185

.294

.207

éjszakára_jutó_IFA

.982

.937

.922

.936

.830

.529

.491

.185

1.000

.905

.918

összes_vendég_száma

.948

.942

.907

.888

.880

.493

.446

.294

.905

1.000

.920

külföldi_vendég_száma

.943

.884

.878

.919

.855

.527

.446

.207

.918

.920

1.000

147

Anti-image Matrices

Anti-image Covariance

vendégéjszakák_száma júliusban_foglalkoztatottak_száma éves_átlaglétszám szállásból_bevétel_eFt bevétel_vendéglátásból_eFt szoba_kihasználtság ferhely_kapacitás épületre_jutó_IFA éjszakára_jutó_IFA összes_vendég_száma külföldi_vendég_száma Anti-image Correlation vendégéjszakák_száma júliusban_foglalkoztatottak_száma éves_átlaglétszám szállásból_bevétel_eFt bevétel_vendéglátásból_eFt szoba_kihasználtság ferhely_kapacitás épületre_jutó_IFA éjszakára_jutó_IFA összes_vendég_száma külföldi_vendég_száma a. Measures of Sampling Adequacy(MSA)

vendégéj száma .009 .003 -.004 -.001 -.006 -.009 .009 .000 -.011 -.010 -.003 .839a .236 -.302 -.029 -.189 -.241 .228 -.003 -.840 -.545 -.096

júliusban fogl száma .003 .014 -.012 .001 .003 .004 -.002 -.033 -.006 -.013 .009 .236 .818a -.833 .026 .092 .092 -.044 -.373 -.375 -.577 .263

éves átlaglétszám -.004 -.012 .016 -.006 -.007 .006 -.006 .047 .005 .009 -.002 -.302 -.833 .822a -.243 -.178 .134 -.105 .499 .316 .363 -.067

szállásból bevétel_eFt -.001 .001 -.006 .040 -.030 -.021 .015 .000 -.005 .010 -.017 -.029 .026 -.243 .917a -.484 -.270 .178 .001 -.205 .250 -.306

bevétel vendéglátásból eFt -.006 .003 -.007 -.030 .096 .014 -.020 -.041 .015 -.010 .004 -.189 .092 -.178 -.484 .916a .120 -.151 -.174 .370 -.164 .041

szoba kihasználtság -.009 .004 .006 -.021 .014 .148 -.140 .046 .011 -.004 -.001 -.241 .092 .134 -.270 .120 .741a -.868 .157 .209 -.056 -.005

ferhely kapacitás .009 -.002 -.006 .015 -.020 -.140 .177 -.046 -.014 .001 .008 .228 -.044 -.105 .178 -.151 -.868 .724a -.146 -.245 .012 .063

épületre jutó IFA .000 -.033 .047 .000 -.041 .046 -.046 .572 .001 -.010 -.013 -.003 -.373 .499 .001 -.174 .157 -.146 .397a .007 -.069 -.059

éjszakára jutó IFA -.011 -.006 .005 -.005 .015 .011 -.014 .001 .018 .012 -.004 -.840 -.375 .316 -.205 .370 .209 -.245 .007 .817a .462 -.098

összes külföldi vendég vendég száma száma -.010 -.003 -.013 .009 .009 -.002 .010 -.017 -.010 .004 -.004 -.001 .001 .008 -.010 -.013 .012 -.004 .037 -.022 -.022 .080 -.545 -.096 -.577 .263 .363 -.067 .250 -.306 -.164 .041 -.056 -.005 .012 .063 -.069 -.059 .462 -.098 .838a -.398 -.398 .946a

148

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

.841 1358.278

df

55

Sig.

.000

Communalities Initial

Extraction

vendégéjszakák_száma

1.000

.975

júliusban_foglalkoztatottak_

1.000

.955

éves_átlaglétszám

1.000

.935

szállásból_bevétel_eFt

1.000

.940

bevétel_vendéglátásból_eFt

1.000

.861

szoba_kihasználtság

1.000

.941

ferhely_kih

1.000

.923

épületre_jutó_IFA

1.000

.080

éjszakára_jutó_IFA

1.000

.929

összes_vendég_száma

1.000

.929

külföldi_vendég_száma

1.000

.902

száma

Extraction Method: Principal Component Analysis.

149

Total Variance Explained Component

Initial Eigenvalues Total

dimension0

% of Variance

Extraction Sums of Squared Loadings

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Rotation Sums of Squared Loadings Total

% of Variance

Cumulative %

1

8.080

73.455

73.455

8.080

73.455

73.455

6.847

62.248

62.248

2

1.289

11.722

85.177

1.289

11.722

85.177

2.522

22.929

85.177

3

.986

8.961

94.138

4

.204

1.858

95.997

5

.171

1.553

97.549

6

.101

.921

98.470

7

.082

.745

99.215

8

.046

.418

99.633

9

.025

.227

99.860

10

.010

.094

99.954

11

.005

.046

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

150

7.7. A főkomponens-analízis választott modellje

Correlation

szállásból_bevétel_eFt bevétel_vendéglátásból_eFt szoba_kihasználtság ferhely_kih összes_vendég_száma külföldi_vendég_száma éves_átlaglétszám

Anti-image Covariance

Correlation Matrix szállásból_bevé bevétel_vendégl szoba_kihaszná tel_eFt átásból_eFt ltság 1.000 .918 .559 .918 1.000 .498 .559 .498 1.000 .495 .461 .883 .888 .880 .493 .919 .855 .527 .947 .905 .459

szállásból_bevétel_eFt bevétel_vendéglátásból_eFt szoba_kihasználtság ferhely_kih összes_vendég_száma külföldi_vendég_száma éves_átlaglétszám Anti-image Correlation szállásból_bevétel_eFt bevétel_vendéglátásból_eFt szoba_kihasználtság ferhely_kih összes_vendég_száma külföldi_vendég_száma éves_átlaglétszám a. Measures of Sampling Adequacy(MSA)

ferhely_kih .495 .461 .883 1.000 .446 .446 .442

Anti-image Matrices szállásból_bevé bevétel_vendég szoba_kihaszná tel_eFt látásból_eFt ltság .049 -.031 -.027 -.031 .133 .007 -.027 .007 .173 .014 -.009 -.160 .021 -.032 -.008 .014 -.035 -.010 .035 -.038 -.009 a .790 -.386 -.292 a -.386 .933 .049 a -.292 .049 .691 .140 -.055 -.852 .305 -.286 -.062 -.515 .124 -.074 -.658 -.094 .323

összes_vendég külföldi_vendég éves_átlaglétsz _száma _száma ám .888 .919 .947 .880 .855 .905 .493 .527 .459 .446 .446 .442 1.000 .920 .907 .920 1.000 .878 .907 .878 1.000

ferhely_kih .014 -.009 -.160 .204 .001 .014 -.025 .140 -.055 -.852 a .695 .007 .100 -.210

összes_vendég külföldi_vendég éves_átlaglétsz _száma _száma ám .021 -.035 -.038 -.032 .014 -.009 -.008 -.010 .035 .001 .014 -.025 .097 -.058 -.036 -.058 .095 .017 .017 -.036 .068 .305 -.515 -.658 -.286 .124 -.094 -.062 -.074 .323 .007 .100 -.210 a .831 -.611 -.442 a -.611 .838 .206 a -.442 .206 .818

151

Total Variance Explained Component

Initial Eigenvalues Total

dimension0

% of Variance

Extraction Sums of Squared Loadings

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Rotation Sums of Squared Loadings Total

% of Variance

Cumulative %

1

5.292

75.596

75.596

5.292

75.596

75.596

4.410

62.996

62.996

2

1.204

17.204

92.801

1.204

17.204

92.801

2.086

29.804

92.801

3

.175

2.500

95.300

4

.125

1.793

97.093

5

.102

1.451

98.544

6

.074

1.060

99.604

7

.028

.396

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

152

7.8. A klaszterelemzés legfontosabb adatai Agglomeration Schedule Stage

Cluster Combined Cluster 1

Stage Cluster First Appears

Cluster 2

Coefficients

Cluster 1

Cluster 2

Next Stage

1

28

37

,016

0

0

11

2

29

46

,036

0

0

25

3

1

30

,061

0

0

27

4

20

50

,104

0

0

5

5

2

20

,171

0

4

34

6

47

57

,246

0

0

14

7

19

51

,324

0

0

26

8

4

25

,409

0

0

31

9

36

38

,493

0

0

17

10

39

56

,593

0

0

18

11

28

55

,694

1

0

19

12

16

41

,795

0

0

20

13

22

43

,897

0

0

22

14

6

47

1,025

0

6

27

15

14

49

1,174

0

0

37

16

9

18

1,330

0

0

28

17

36

45

1,494

9

0

38

18

39

48

1,681

10

0

36

19

28

52

1,872

11

0

35

20

16

27

2,063

12

0

24

21

12

17

2,258

0

0

30

22

22

23

2,455

13

0

25

23

15

35

2,700

0

0

47

24

3

16

2,988

0

20

34

25

22

29

3,282

22

2

39

26

19

34

3,601

7

0

32

27

1

6

3,947

3

14

38

28

9

24

4,297

16

0

35

29

21

44

4,689

0

0

41

30

12

26

5,083

21

0

46

31

4

32

5,482

8

0

37

32

5

19

5,912

0

26

44

153

33

7

33

6,395

0

0

41

34

2

3

7,108

5

24

43

35

9

28

7,877

28

19

39

36

39

58

8,733

18

0

48

37

4

14

9,834

31

15

42

38

1

36

11,191

27

17

43

39

9

22

12,598

35

25

44

40

10

11

14,040

0

0

45

41

7

21

16,032

33

29

48

42

4

53

18,143

37

0

52

43

1

2

20,330

38

34

55

44

5

9

23,556

32

39

46

45

10

54

27,024

40

0

50

46

5

12

30,544

44

30

52

47

8

15

34,216

0

23

54

48

7

39

38,318

41

36

53

49

13

40

43,419

0

0

51

50

10

31

49,183

45

0

56

51

13

42

55,449

49

0

54

52

4

5

62,351

42

46

53

53

4

7

77,364

52

48

55

54

8

13

99,898

47

51

57

55

1

4

124,283

43

53

56

56

1

10

176,364

55

50

57

57

1

8

399,000

56

54

0

154

155

156

7.9. TDM kódok és a szervezetek rövid neve

ABA BAA BAD BER BFE BFL BFÖ BFÜ BGY BKE BMK BRI BÜK EDE EGE ESZ FON GÁR GYE GYÖ HAJ HAR HÉV JÉP KEH KOM KÖR KSZ KZS MEC MEZ MOH MÓR MRH NYÍ ORF

Aba-vidék Balatonalmádi Badacsony Berekfürdő Balatonfenyves Balatonfüzfő-Litér Balatonföldvár Balatonfüred Balatongyörök Balatonkenese Balatonmáriafürdő és-keresztúr Balaton Riviéra Bük Egerszalók Eger Esztergom Fonyód Gárdony Gyenesdiás Gyöngyös Hajdúszoboszló Harkány Hévíz Orosháza-környék Kehidakustány Komárom Körö-svidék Keszthely Kapos-Zselic Mecsek Matyóföld Mohács Mór Mórahalom Nyíregyháza Orfű

PÉC RAK SAL SÁT SAV SIÓ SPA SRV SZI SZK SZN SZO SZX TAT TIH TOK VÁC VAS VEL VIS VON VPR ZEM ZSM

Pécs Rakamaz térsége Salgótarján Sátoraljaújhely Szombathely Siófok Sárospatak Sárvár Szilvásvárad Szigetköz Szentendre Szolnok Szekszárd Tata Tihany Tokaj Vác Vas-vidék Velence Visegrád Vonyarcvashegy Veszprém Zemplén Zsámbék

157

7.10. Az egyes desztináció-kategóriákba sorolt desztinációk listája

1. Vízparti desztinációk 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

BAA BAD BFE BFL BFÖ BFÜ BGY BKE BMK BRI FON GÁR GYE KSZ SIÓ TIH VEL VON

Balatonalmádi Turisztikai Egyesület Badacsonyi Céh Turisztikai Egyesület Balatonfenyvesi Turisztikai Egyesület Balatonfűzfő-Litér Turisztikai Egyesület Balatonföldvári Kistérségi Turisztikai Egyesület Balatonfüredi Turisztikai Egyesület Balatongyöröki Turisztikai Egyesület Balaton Keleti Kapuja Turisztikai Egyesület Balatonmáriafürdő-Balatonkeresztúr Turisztikai Egyesülete Balaton Riviera Turisztikai Egyesület Fonyódi Turisztikai Egyesület Gárdony Város és Térsége Turisztikai Egyesülete Gyenesdiási Turisztikai Egyesület Keszthelyi Turisztikai Egyesület Siófoki Fürdőegylet- Turisztikai Egyesület Tihanyi Legenda Idegenforgalmi és Fejlesztési Közhasznú Nonprofit kft. Velencei-tó Turizmusáért TDM Egyesület Vonyarcvashegyi Turisztikai Egyesület

2. Egészségturisztikai desztinációk 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

BER Berekfürdői Turisztikai Nonprofit Szolgáltató Kft. BÜK Bük, Bükfürdő Közhasznú Turisztikai Egyesület Gyógyvizek völgye Egerszalók - Demjén - Egerszólát Turisztikai Desztinációs EDE Menedzsment Egyesület HAJ Hajdúszoboszlói Turisztikai Nonprofit Kft. HAR Harkányi Turisztikai Egyesület HÉV Hévíz Turizmus Marketing Egyesület JÉP Jövő Építők TDM Közhasznú Egyesület KEH Kehidakustányi Turisztikai Egyesület MEZ Matyóföldi Idegenforgalmi Egyesület MRH Móra-Tourist Nonprofit Kft SRV Sárvár Tourist & TDM Nonprofit Kft.

158

3. Városi desztinációk 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

EGE ESZ GYÖ KOM MÓR PÉC SAL SZI SZN SZO SZX VÁC VIS VPR

Művészetek Háza Eger Nonprofit Kiemelkedően Közhasznú Kft. Esztergomi Turisztikai Nonprofit Kft. Gyöngyös - Mátra Turisztikai Közhasznú Egyesület Komáromi Turisztikai Egyesület Móri Borvidék TDM Egyesület TÉDÉEM Pécs Turisztikai Információs és Szolgáltató Nonprofit Kiemelten Közhasznú Kft Salgótarján Helyi TDM Közhasznú Egyesület Szilvásvárad Idegenforgalmi Egyesület Szentendre és Térsége TDM Nonprofit Kft. Szolnok és Térsége Turizmusáért Egyesület Szekszárd és Térsége Turisztikai Közhasznú Egyesület Vác és Környéke TDM Nonprofit Kft Visegrád és Környéke Turisztikai és Marketing Egyesület Veszprémi Turisztikai Közhasznú Nonprofit Kft.

4. Vidéki desztinációk 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

ABA KÖR KZS MEC NYÍ ORF RAK SÁT SAV SPA SZK TAT TOK VAS ZEM ZSM

Aba Turisztikai Egyesület Körös-menti Turisztikai és Kulturális Egyesület Kaposvár és Zselic vidéke TDM Egyesület Mecsek-Hegyhát Turisztikai Egyesület Nyíregyházi Turisztikai Nonprofit Kft. Orfűi Turisztikai Egyesület Rakamaz és Térsége Turisztikai Egyesület Sátoraljaújhely-Hegyköz Turizmusáért Egyesület Savaria Turizmus Nonprofit Kft. Sárospatak és Környéke Turizmusáért Egyesület Szigetköz Turizmusáért Egyesület Tata és Környéke Turisztikai Egyesület Tokaj-Hegyalja, Taktaköz, Hernád-völgye Idegenforgalmi és Kulturális Egyesület Vasi Hegyhát-Rábamente Közhasznú Turisztikai Egyesület Zempléni Hegyköz Helyi TDM Egyesület Zsámbéki medence Idegenforgalmi Egyesület

159