USULAN PERBAIKAN WAKTU PELAKSANAAN REPARASI TANGKI PEMISAH KAPASITAS BARREL DI HEAVY OIL OPERATING UNIT DENGAN PENDEKATAN LEAN THINKING

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XVI Program Studi MMT-ITS, Surabaya 14 Juli 2012

USULAN PERBAIKAN WAKTU PELAKSANAAN REPARASI TANGKI PEMISAH KAPASITAS 60.000 BARREL DI HEAVY OIL OPERATING UNIT DENGAN PENDEKATAN LEAN THINKING Rina Tri Pamungkas, Moses L. Singgih Program Studi Magister Manajement Teknologi Institut Teknologi Sepuluh Nopember Jl. Cokroaminoto 12A, Surabaya, 60264, Indonesia e-mail: [email protected] ABSTRAK Jenis minyak mentah berat yang dihasilkan di area Duri dengan kandungan pasir dan gas H2S mengakibatkan pentingnya bagi Heavy Oil Operating Unit untuk memperhatikan faktor integritas di semua peralatan yang dimiliki begitu pula pada tangki pemisah air dan minyak. Terjadinya korosi pada atap dan alas tangki merupakan salah satu tantangan yang selalu dihadapi. Tangki pemisah air dan minyak dengan kapasitas 60.000 bbl merupakan tangki terbesar yang ada di dalam stasiun pengumpul. Tangki pemisah ini mempunyai posisi penting dalam tercapainya spesifikasi produksi untuk dikirim ke Dumai. Keberadaan tangki pemisah dengan jumlah terbatas yaitu hanya dua atau tiga di setiap stasiun pengumpul mengakibatkan begitu pentingnya tangki pemisah untuk selalu dalam kondisi beroperasi. Berdasarkan kondisi saat ini, waktu yang diperlukan untuk memperbaiki atap dan alas satu tangki pemisah 60.000 bbl dengan adalah 357 hari atau 12,75 bulan dimana sangat tidak sesuai dengan kebutuhan operasional agar tetap berjalan aman yaitu 6-7 bulan. Tujuan dari penelitian ini adalah memberikan usulan perbaikan untuk memperpendek siklus waktu reparasi tangki pemisah kapasitas 60.000 bbl dengan cara mengidentifikasi waste yang terjadi selama proses kontruksi dengan pendekatan Lean Thinking. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan terdapat 3 jenis wastes di dalam proses perbaikan tangki pemisah, yaitu : waiting, motion, dan defect. Persentase jenis aktivitas dalam perbaikan tangki pemisah sebelum perbaikan adalah: 49% VA, 35% NNVA, dan 16% NVA. Persentase jenis aktivitas setelah inisiatif perbaikan proporsinya berubah menjadi: 65% VA, 33% NNVA, dan 2% NVA. Dari data sebelum dan sesudah perbaikan maka dapat dilihat bahwa terjadi penurunan yang sangat signifikan pada aktivitas non value adding. Total waktu perbaikan tangki pemisah setelah dilakukan inisiatif-inisiatif perbaikan adalah 138 hari atau 4,93 bulan. Kata kunci : Lean Thinking, Waste, Tangki Pemisah, Waktu Eksekusi, Perbaikan Tangki

PENDAHULUAN Besarnya produksi yang mencapai ratusan ribu barrel minyak mentah perhari mengakibatkan begitu banyaknya asset yang dimiliki oleh PT. Chevron Pacific Indonesia. Salah satu asset yang cukup besar dan mempunyai peranan penting di PT CPI adalah tangki. Tangki yang digunakan mulai dari ukuran 100 barrel hingga 140.000 barrel. Tangki-tangki ini tersebar dari Minas, Duri, Bangko, dan Dumai. Kegunaan dari tangki-tangki tersebut adalah sebagai tangki pemisah air dan minyak dan sebagai tangki penampung minyak. Heavy Oil Operating Unit merupakan salah satu unit operasi di PT. CPI yang mempunyai jumlah tangki cukup besar yang mencapai jumlah ratusan dimana tangki-tangki ISBN : 978-602-97491-5-1 A-14-1


ini diharapkan selalu dalam kondisi beroperasi dengan normal. Untuk mendukung hal tersebut, maka perlu dilakukan peningkatan kehandalan tangki. Salah satu tantangan bagi Heavy Oil Operating Unit dalam mendukung kegiatan peningkatan kehandalan tangki adalah sekecil mungkin waktu yang diperlukan untuk mematikan operasional tangki baik untuk kegiatan inspeksi, pembersihan, maupun perbaikan. Salah satu tangki yang diharapkan untuk selalu beroperasi dan mempunyai fungsi yang sangat kritikal adalah tangki pemisah dengan kapasitas 60.000 barrel dikarenakan tangki ini mempunyai peran penting dalam tercapainya spesifikasi produksi yang dikirim ke Dumai. Tangki pemisah merupakan tangki terbesar yang terdapat di stasiun pengumpul dan hanya berjumlah 2 atau 3 tangki pemisah di setiap stasiun pengumpul. Berdasarkan data historikal, waktu yang diperlukan untuk memperbaiki tangki pemisah kapasitas 60.000 barrel adalah lebih dari satu tahun. Hal ini cukup memberatkan divisi operasional dikarenakan kondisi stasiun pengumpul sangat kritikal dengan hanya mengoperasikan satu tangki pemisah yang dapat mengakibatkan terjadinya shut down total stasiun pengumpul. Divisi operasional hanya bisa mentoleransi 6-7 bulan mematikan tangki pemisah untuk menjaga kondisi stasiun pengumpul tetap stabil. Penelitian ini diharapkan dapat memperpendek waktu perbaikan tangki tersebut sehingga waktu shut down tangki dapat lebih singkat dan kebutuhan operasional terpenuhi dengan menggunakan metode lean thinking. KAJIAN PUSTAKA DAN DASAR TEORI Lean thinking adalah suatu upaya terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan (waste) dan meningkatkan nilai tambah (value added) (Garpersz & Fontana, 2011). APICS Dictionary (Blackstone & Cox, 2005) mendefinisikan Lean sebagai suatu filosofi bisnis yang berlandaskan pada minimisasi penggunaan sumber-sumber daya (termasuk waktu) dalam berbagai aktivitas perusahaan. Lean berfokus pada identifikasi dan eliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah (non-value-adding activities). Waste dapat didefinisikan sebagai segala aktivitas kerja yang tidak memberikan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output sepanjang value stream (Garpersz & Fontana, 2011). Pada dasarnya dikenal dua kategori utama pemborosan, yaitu Type One Waste dan Type Two Waste. Type One Waste adalah aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output sepanjang value stream, namun aktivitas itu pada saat sekarang tidak dapat dihindarkan karena berbagai alasan. Misalnya, aktivitas inspeksi dan penyortiran dari perpektif Lean merupakan aktivitas yang tidak bernilai tambah sehingga merupakan waste, namun pada saat sekarang kita masih membutuhkan inspeksi dan penyortiran karena mesin dan perlatan yang digunakan sudah tua sehingga tingkat kehandalannya berkurang. Type One Waste ini sering disebut sebagau Incidental Activity atau Incidental Work yang termasuk ke dalam aktivitas tidak bernilai tambah (non-value added work or activity). Type Two Waste merupakan aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah dan dapat dihilangkan dengan segera. Misalnya, menghasilkan produk cacat (defect) atau melakukan kesalahan (error) yang harus dapat dihilangkan dengan segera. Type Two Waste ini sering disebut sebagai waste saja, karena benar-benar pemborosan yang harus dapat diidentifikasi dan dihilangkan dengan segera.

ISBN : 978-602-97491-5-1 A-14-2


Penggunaan metode lean thinking dengan meperhitungan 7+1 waste yang ada yaitu overproduction, delays, transportation, over-processing, inventories, motions, defective products, dan underutilization employee. Flow Kaizen atau value stream improvement merupakan suatu tool yang digunakan untuk mengidentifikasi dan merencanakan suatu peluang perbaikan dalam proses kaizen atau value stream sehingga dapat mengurangi lead time dari suatu proses. Value stream mapping menjelaskan aliran informasi dan aliran produk dengan suatu visualisasi untuk kondisi saat ini dan kondisi yang akan datang. Process Value Analysis (PVA) adalah suatu prosedur analisa kualitatif yang bisa secara cepat dan secara signifikan memperbaiki proses yang ada. Pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi 3 jenis, yaitu:  Non Value Added (NVA) adalah sebuah aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah atau tidak berguna dan memang tidak diperlukan (pure waste)  Necessary Non Value Added (NNVA), mungkin tampak tidak berguna (wasteful) namun tidak bisa dihilangkan dari proses produksi karena diperlukan sebagai prasarana terjadinya aktivitas-aktivitas VA  Value Added (VA) adalah semua aktivitas yang memberikan nilai tambah, yaitu aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan produk yang diinginkan METODE Secara sistematik, aliran pembahasaan penelitian ini dapat digambarkan dalam skematik seperti pada gambar 1. Identifikasi masalah dan tujuan penelitian

Mulai

      

Pengolahan data: Brain storming Pembuatan current mapping Pembobotan waste Value stream analisis Menemukan akar penyebab dari waste Usulan perbaikan waktu eksekusi tangki pemisah kapasitas 60.000 barrel Benefit cost analysis

Pengamatan di perusahaan

Studi pustaka

Pengumpulan data meliputi:  Current flow process  Lama konstruksi dan detailnya

 

Kesimpulan dari penelitian Saran-saran

Selesai Gambar 1 Skematik Urutan Pembahasan Penelitian ISBN : 978-602-97491-5-1 A-14-3


HASIL DAN PEMBAHASAN Berdasarkan pengumpulan data dan hasil pertemuan dengan semua pihak yang terkait pada diperoleh waste yang terjadi pada perbaikan tangki pemisah adalah sebagai berikut: Tabel 1. Wastes yang Terjadi Pada Perbaikan Tangki Pemisah No 1 2 3 4 5 6 7 8

Wastes Overproduction Waiting Transportation Over processing Inventory Motions Defects Underutilization employee

Keterangan Tidak ada Ada Ada Tidak ada Tidak ada Tidak ada Ada Tidak ada

Pada perhitungan hasil value stream analysis tool diperoleh seperti pada tabel 2: Tabel 2. Hasil Value Stream Analysis Tool No

Wastes

Bobot

1 2 3 4 5 6 7 8

Overproduction Waiting Transportation Over processing Inventory Motions Defects Underutilization employee Total

0 95 75 0 0 0 90 80

PAM (L) 0 (H) 855 (H) 675 (H) 0 (M) 0 (H) 0 (L) 90 (H) 720 2340

SCRM (M) 0 (H) 855 (-) 0 (-) 0 (H) 0 (L) 0 (-) 0 (-) 0 855

7 Tools of Value Stream Analysis PVF QFM DAM DPA (-) 0 (L) 0 (M) 0 (M) 0 (L) 95 (-) 0 (M) 285 (M) 285 (-) 0 (-) 0 (-) 0 (-) 0 (M) 0 (L) 0 (-) 0 (L) 0 (M) 0 (-) 0 (H) 0 (M) 0 (-) 0 (-) 0 (-) 0 (-) 0 (-) 0 (H) 810 (-) 0 (-) 0 (-) 0 (-) 0 (-) 0 (-) 0 95 810 285 285

PS (-) 0 (-) 0 (L) 675 (-) 0 (L) 0 (-) 0 (-) 0 (-) 0 675

Berdasarkan pada data saat ini, waktu yang diperlukan untuk perbaikan tangki pemisah dari sejak tangki dimatikan adalah 357 hari atau 12.75 bulan. Jumlah jam kerja harian termasuk dengan perjalanan dan istirahat adalah 10,5 jam dari jam 06.30 sampai dengan jam 17.00 WIB. Aktivitas-aktivitas dalam perbaikan tangki pemisah kemudian dikategorisasikan berdasarkan nilai tambahnya menjadi aktivitas value adding (VA), necessary non value adding (NNVA) dan non value adding (NVA). Dari analisis data dapat diketahui bahwa aktivitas VA sebesar 6,25 bulan atau 49%, aktivitas NNVA sebesar 4,46 bulan atau 35%, dan aktivitas NVA sebesar 2 bulan atau 16%. Hasil kategorisasi untuk aktivitas harian adalah 50% merupakan aktivitas VA, 38% aktivitas NNVA, dan 10% aktivitas NVA. Berdasarkan benefit and cost assesment yang dilakukan, maka dipilih inisiatif-inisiatif berikut ini baik untuk memperbaiki keseluruhan proses maupun untuk memperbaiki proses harian : 1. Menambah pekerja untuk pengelasan (1 orang welder beserta mesin las), sand blasting (1 orang beserta compressor), coating (2 orang), pemasangan perancah (4 orang untuk internal dan eksternal dan penambahan material perancah 1000 batang) dan menambah 3 orang helper untuk pembersihan alas tangki. 2. Mengirimkan SOP, JSA, dan progress update setiap sore untuk keperluan esok harinya.

ISBN : 978-602-97491-5-1 A-14-4


3. PIC yang merupakan construction representative berada di kantor patin setiap paginya (pukul 6.30) sebelum ke kantor pari. 4. Melakukan persiapan peralatan paralel dengan pengurusan ijin ke FOD dengan persetujuan pimpinan FO. 5. Blower yang dipasang adalah blower kontrak perusahaan, kontraktor perbaikan membayar sewa blower dan exhaust kepada perusahaan melalui system back-charge sesuai dengan unit rate kontrak blower perusahaan. 6. Melakukan pemasangan perancah untuk sand blasting atap setelah pekerjaan inspeksi atau paralel dengan pembuatan laporan inspeksi. 7. Fabrikasi plat atap tangki dan perbaikan atap dilakukan paralel dengan inspeksi dalam tangki. 8. Mengganti alat inspeksi menjadi yang lebih sensitif dan bersifat menyeluruh atau scanning. 9. Aplikasi sand blasting atap eksternal dilakukan paralel dengan coating internal begitu pula dengan tambahan perbaikan jika diperlukan. 10. Aplikasi coating atap eksternal dilakukan paralel dengan pembongkaran perancah internal. 11. Pemasangan perancah untuk dinding eksternal sebagian dilakukan paralel dengan aplikasi coating alas internal, pembersihan pasir, dan pembongkaran blower. Jika semua inisiatif di atas dilakukan maka lama perbaikan tangki pemisah dihitung dari sejak tangki dimatikan adalah 138 hari atau 4.93 bulan dengan kategorisasi nilai tambah adalah 65% aktivitas VA, 33% aktivitas NNVA, dan 2% aktivitas NVA. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan:  Dari hasil pertemuan dan pengumpulan data terdapat 3 jenis wastes di dalam proses perbaikan tangki pemisah, yaitu : waiting, motion, dan defect.  Total waktu yang dibutuhkan untuk perbaikan tangki pemisah saat ini adalah 357 hari atau 12,75 bulan dihitung sejak tangki dimatikan. . Aktivitas operasi memiliki kontribusi terbesar dengan 323 hari atau 90,48% dari keseluruhan waktu sejak tangki dimatikan.  Persentase jenis aktivitas dalam perbaikan tangki pemisah sebelum perbaikan adalah sebagai berikut: 49% VA, 35% NNVA, dan 16% NVA. Persentase jenis aktivitas setelah inisiatif perbaikan proporsinya berubah menjadi: 65% VA, 33% NNVA, dan 2% NVA. Dari data sebelum dan sesudah perbaikan maka dapat dilihat bahwa terjadi penurunan yang sangat signifikan pada aktivitas non value adding. Saran:  Melakukan perbaikan waktu pada perbaikan dengan keseluruhan alas diganti mengingat kondisi alas pada hasil inspeksi terbaru.  Melakukan perbaikan waktu pada perbaikan tangki-tangki yang lebih kecil seperti 1000 barrel yang cukup banyak digunakan pada stasiun pengumpul.  Karena kegiatan dan fasilitas yang begitu besar di Heavy Oil Operating Unit, maka masih terbuka kemungkinan diangkatnya topik lain sebagai obyek penelitian.

ISBN : 978-602-97491-5-1 A-14-5


DAFTAR PUSTAKA Badan Pusat Statistik, P. R. (2007). Retrieved from http://riau.bps.go.id/publikasi-online/riaudalam-angka2008/bab-2-keadaan-iklim.html. Basu, R. (2009). Implementing Six Sigma and Lean: a Practical Guide to Tools and Techniques. Oxford, UK: Elsevier Ltd. Blackstone, J. H., & Cox, J. F. (2005). APICS Dictionary. Alexandria: VA, APICS. Dolcemascolo, D. (2006). Improving the Extended Value Stream (Lean for the Entire Supply Chain). New York: Productivity Press. Garpersz, V., & Fontana, A. (2011). Lean Sigma for Manufacturing Service Industries. PT. Gramedia Pustaka Utama. Group, K. C. (1999). Lean Manufacturing's 10 Areas of Waste. Hines, P., & Rich, N. (1997). The Seven Value Stream Mapping Tools. International Journal of Operation and Production Management , 46-64. Howell, G. A. (1999). What is Lean Construction. Seventh Conference of the International Group for Lean Construction. California: University of California. Saiful. (2007). Implementasi Lean Construction pada Proyek untuk Mereduksi Non Value Added Activity (Studi kasus pada Proyek pembangunan Rusunawa ITS). Surabaya: Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Taqwanur. (2011). Penerapan Lean Thinking untuk Meningkatkan Kinerja Divisi Trucking PT. JPEK. Surabaya: Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Unit, H. O. (2011). Asset Integrity. Duri: PT. Chevron Pacific Indonesia. Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: The Free Press. Yuniarti, A. M. (2010). Usulan Perbaikan Sistem Produksi Divisi Finishing pada Industri Sandal Jepit dengan Menggunakan Pendekatan Lean Manufacturing. Surabaya: Institut Teknologi Sepuluh Nopember.

ISBN : 978-602-97491-5-1 A-14-6

USULAN PERBAIKAN WAKTU PELAKSANAAN REPARASI TANGKI PEMISAH KAPASITAS BARREL DI HEAVY OIL OPERATING UNIT DENGAN PENDEKATAN LEAN THINKING

Recommend Documents