UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA
Řízení lidských zdrojů v malé firmě – Centrum zdraví Bohuňovice Bakalářská práce.
Olomouc 2011
Alice Zbraňková
UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA
Řízení lidských zdrojů v malé firmě – Centrum zdraví Bohuňovice Bakalářská práce.
Autor: Alice Zbraňková Vedoucí práce: Doc. Ing. Jaroslava Kubátová, Ph.D.
Olomouc 2011
Kopie zadání bakalářské práce
Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta
Prohlášení
Místopřísežně prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma: "Řízení lidských zdrojů v malé firmě – Centrum zdraví Bohuňovice" vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.
V Olomouci dne. ….………..
Podpis………………………
Poděkování
Touto cestou bych ráda poděkovala vedoucí mé práce Doc. Ing. Kubátové, Ph.D. za pozitivní a přátelský přístup k vytváření práce, stejně tak jako za cenné rady a doporučení, které mi poskytla. Rovněž bych chtěla poděkovat řediteli Centra zdraví za možnost konzultovat veškerá témata, která se týkala řízení lidí v podniku. Pan ředitel byl ochotný a umožnil mi přístup k potřebným dokumentům, za což jsem mu velmi vděčná.
Obsah
Úvod......................................................................................................................9 1. Úvod do problematiky...................................................................................11 1.1. Řízení lidských zdrojů jako výchozí pojem práce ..................................11 1.2. Definice malé firmy ....................................................................................12 1.3. Centrum zdraví jako předmět zkoumání práce ......................................12 2. Jednotlivé součásti řízení lidských zdrojů...................................................14 2.1. Vytváření a analýza pracovního místa .....................................................14 2.2. Plánování pracovníků ................................................................................14 2.3. Získávání pracovníků ................................................................................15 2.4. Výběr pracovníků ......................................................................................15 2.5. Přijímání, orientace a adaptace pracovníků ...........................................15 2.6. Personální marketing ................................................................................16 2.7. Rozmisťování pracovníků .........................................................................16 2.8. Hodnocení pracovníků ..............................................................................17 2.9. Odměňování pracovníků ...........................................................................17 2.10. Vzdělávání pracovníků.............................................................................17 2.11. Péče o pracovníky.....................................................................................18 3. Aplikace principů řízení lidských zdrojů na zkoumanou firmu...............19 3.1. Vytváření a analýza pracovního místa v Centru zdraví.........................21 3.1.1. Popis a specifikace pracovního místa ...............................................................21 3.1.2. Pracovní úkoly ..................................................................................................22 3.1.3. Zhodnocení a doporučení pro vytváření a analýzu pracovního místa v Centru zdraví ...............................................................................................................22
3.2. Plánování pracovníků v Centru zdraví.....................................................24
3.2.1. Zhodnocení a doporučení pro plánování pracovníků v Centru zdraví...............25
3.3. Získávání pracovníků v Centru zdraví.....................................................27 3.3.1. Zhodnocení a doporučení pro získávání pracovníků Centra zdraví ..................30
3.4. Výběr pracovníků v Centru zdraví...........................................................31 3.4.1. Pohovor jako základní metoda výběru pracovníků v Centru zdraví ..................32 3.4.2. Zhodnocení a doporučení pro výběr pracovníků Centra zdraví ........................34
3.5. Přijímání, orientace a adaptace v Centru zdraví.....................................35 3.5.1. Přijímání pracovníků v Centru zdraví ...............................................................35 3.5.2. Orientace a adaptace pracovníků v Centru zdraví .............................................36 3.5.3. Zhodnocení a doporučení pro přijímání, orientaci a adaptaci pracovníků v Centru zdraví ................................................................................................36
3.6. Personální marketing Centra zdraví.........................................................38 3.6.1. Zaměstnavatelská pověst Centra zdraví ............................................................38 3.6.2. Zhodnocení a doporučení pro personální marketing Centra zdraví ...................40
3.7. Motivace pracovníků v Centru zdraví.....................................................42 3.7.1. Zhodnocení a doporučení pro motivaci pracovníků v Centru zdraví ................43
3.8. Hodnocení pracovníků v Centru zdraví..................................................45 3.8.1. Zhodnocení a doporučení pro hodnocení pracovníků v Centru zdraví .............47
3.9. Odměňování pracovníků v Centru zdraví...............................................48 3.9.1. Zhodnocení a doporučení pro odměňování pracovníků v Centru zdraví ..........49
3.10. Vzdělávání pracovníků v Centru zdraví................................................51 3.10.1. Zhodnocení a doporučení pro vzdělávání pracovníků v Centru zdraví ..........................................................................................................................53
3.11. Rozmisťování pracovníků v Centru zdraví...........................................54 3.11.1. Zhodnocení a doporučení pro rozmisťování pracovníků v Centru zdraví .........................................................................................................................55
3.12. Péče o pracovníky v Centru zdraví........................................................57 3.12.1. Péče o pracovní vztahy v Centru zdraví ........................................................61
3.12.2. Zhodnocení a doporučení pro péči o pracovníky v Centru zdraví ..................62
Závěr...................................................................................................................64 Summary............................................................................................................65 Seznam pramenů a literatury...........................................................................66 Seznam zkratek..................................................................................................67 Seznam tabulek..................................................................................................68 Seznam příloh.....................................................................................................69 Příloha č. 1..........................................................................................................70 Příloha č. 2..........................................................................................................72 Příloha č. 3..........................................................................................................75 Příloha č. 4..........................................................................................................79 Příloha č. 5..........................................................................................................82 Příloha č. 6..........................................................................................................84
Úvod Téma mé bakalářské práce je Řízení lidských zdrojů v malé firmě. Řízení lidí je soubor činností spjatých s vedením personálu podniku. V současné době je této oblasti věnována velká pozornost, neboť je to především péče o pracovní vztahy, která je zárukou bezproblémového chodu kterékoli organizace. Jako objekt zkoumání své práce jsem si vybrala Centrum zdraví Bohuňovice. Důvodů pro tuto volbu bylo několik. Prvním z nich byl ten, že se jedná o typický příklad malé firmy. Ačkoli neexistuje přesná definice, která by jasně vymezila pojem malé firmy, můžeme říct, že na základě faktorů, které ve své knize stanovuje Josef Koubek1 lze Centrum zdraví považovat za malý podnik. Tyto faktory jsou následující:
počet pracovníků
hospodářské výsledky
tržní orientace.
Dalším faktorem, jenž ovlivnil výběr zkoumané organizace, bylo to, že již třetím rokem působím v Centru zdraví jako brigádník na pozici recepční a jsem tudíž součástí jeho lidských zdrojů. Tato funkce mi nabídla příležitost nahlédnout do systému řízení lidí ve firmě a získat tak zkušenosti s pracovním chováním jak zaměstnavatele, tak i pracovníků. Rovněž mi byla nabídnuta spolupráce s ředitelem Centra zdraví, který byl velmi ochoten mi poskytnout veškeré informace, jenž má práce vyžadovala. Cílem bakalářské práce je aplikovat principy řízení lidí na postupy v Centru zdraví. Při analýze dané firmy budu využívat metody zkoumání, pozorování a rozhovorů s ředitelem podniku, na jejichž základě budu poté demonstrovat řízení lidských zdrojů v této organizaci. Úlohou mé práce je tedy představit Centrum zdraví z pohledu vztahů zaměstnavatele a jeho podřízených. Zároveň budu k analýze přistupovat kriticky a hodnocením fungování řízení lidských zdrojů v Centru zdraví se budu snažit doporučit postupy ke zdokonalení personální činnosti v této organizaci. Jako zdroje, které budu ve své práci využívat, jsem si zvolila především díla pana Josefa Koubka, který se podle mého názoru zabývá danou problematikou velmi
1
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing. 1996, s. 13.
9
podrobně, s nadhledem a své poznatky uvádí jasně a výstižně. Současně budu vycházet ze Zákoníku práce, jakožto náležitého dokumentu pro správné vedení lidských zdrojů. Bakalářská práce je rozdělena do tří částí: úvodu, části teoretické a praktické. Teoretická a praktická část pak obsahují podkapitoly rozčleněné dle jednotlivých odvětví řízení lidských zdrojů.
10
1.
Úvod do problematiky
V úvodní kapitole bych ráda představila jak firmu, kterou jsem si vybrala pro svou analýzu, tak i téma řízení lidských zdrojů. Bližší poznání nám totiž poslouží ke snazšímu pochopení systému lidských zdrojů a zároveň nám poskytne možnost vžít se do role zkoumané firmy.
1.1.
Řízení lidských zdrojů jako výchozí pojem práce
V odborné literatuře se často objevují pojmy jako personální práce, personální řízení či řízení lidských zdrojů. Podle Josefa Koubka2 se tyto termíny často zaměňují. Zároveň ale tvrdí, že rozdíl je zcela zřejmý: personální práce je pojem obecný, zatímco personální řízení a řízení lidských zdrojů charakterizují jednotlivé složky personální práce. Pro svou práci jsem tedy zvolila termín řízení lidských zdrojů. Existuje mnoho definicí, které by přesně vymezily pojem řízení lidských zdrojů. Mezi jedno z nejvýstižnějších vymezení můžeme zařadit názor Františka Bělohlávka3, který ve svých statích uvádí, že je to „systém vzájemně spjatých činností, které často využívají vědeckých postupů, aby tak dosáhly souladu mezi člověkem a organizací“. Tato harmonie je podle mého názoru důležitým prvkem v oblasti ŘLZ (řízení lidských zdrojů). Pokud totiž jednotlivec skloubí své potřeby s potřebami společnosti a naopak, je velmi pravděpodobné, že se zajistí spokojenost na obou stranách. Takové uspokojení potom vede člověka k vyšší výkonnosti a determinuje ho k dosahování daných cílů. Proto se firmy snaží zajistit co nejlepší podmínky i pracovní prostředí pro své pracovníky. Zaměstnanci a jejich spokojenost totiž tvoří kostru celého podniku. To, že pracovník odvádí vynikající práci, je odrazem výkonnosti a úspěšnosti celého podniku. Proto je potřeba do oboru řízení lidských zdrojů vložit mnoho úsilí a věnovat mu dostatečnou pozornost, aby jeho fungování probíhalo bezproblémově. Charakteristikou ŘLZ je jistě i fakt, že se zaměřuje na vnější vlivy, které by mohly mít dopad na personální řízení. Jsou to například sociální potřeby obyvatelstva, přesněji potřeba uplatnit se v pracovním procesu. Tento požadavek, stejně tak jako kupříkladu pohyb pracovních sil na trhu práce, může být impulsem pro organizaci, aby 2 3
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 16. BĚLOHLÁVEK, F. Řízení lidských zdrojů. Olomouc: Vydavatelství UP, 1994, s. 3.
11
vytvořila nová pracovní místa. Stejně tak technologický vývoj se dá považovat za faktor přispívající ke zdokonalení systému ŘZL, neboť s novými technickými prostředky je vždy jednodušší zpracovávat informace a pomáhat tak plynulé činnosti systému ŘLZ. Jelikož se neustále objevují nové a nové faktory ovlivňující chod ŘLZ, je nutné, aby firma byla připravená na změny. Proto je nezbytné, aby i řízení lidských zdrojů podléhalo rozvoji a uchovalo si tak prvek určité flexibility.
1.2.
Definice malé firmy
Když se řekne malá firma, téměř každý si jistě představí menší podnik o pěti či šesti zaměstnancích. Zároveň si také většina z nás položí otázku, proč se vlastně zabývat lidskými zdroji, když se jedná o tak malou společnost lidí. I ve firmě s nevelkým počtem pracovníků je potřeba vytvořit systém, který bude dohlížet na vztahy mezi zaměstnanci a jejich nadřízenými. Pracovní pouto mezi pracovníky je totiž velmi křehké a proto je nutné, aby se již od počátku vzniku společnosti stanovila pravidla o jeho péči. Je jasné, že se jednotlivé složky ŘLZ nebudou v malé firmě uplatňovat v takové míře, jako ve firmě větší. Jakákoli organizace, bez ohledu na její velikost, by však měla mít připravený plán pro každou větev ŘLZ. Pokud si zaměstnavatel přeje, aby jeho firma vzkvétala, musí zkrátka opatrovat systém ŘLZ a dbát o to, aby fungoval bezproblémově. Úspěšnost společnosti je totiž ve své podstatě založena na spokojenosti zaměstnanců a jejich efektivních výkonech. A zejména u malých podniků může pochybení v jakékoli oblasti personální činnosti vést k velkým škodám. Je tedy na vedoucích a majitelích těchto firem, aby si uvědomili, že lidské zdroje jsou odvětvím, kterému je potřeba věnovat větší pozornost než jiným oblastem podnikání.
1.3.
•
Centrum zdraví jako předmět zkoumání práce Vznik Centra zdraví
Centrum zdraví bylo založeno pod záštitou obce Bohuňovice roku 2003. Jeho výstavba trvala dva roky a byla příležitostí jak využít prostory opuštěné budovy v centru obce. Hlavním účelem bylo přilákat do obce více návštěvníků. Tento úkol se zdál být na místě, neboť se ve vesnici nachází mnoho míst pro sportovní využití (fotbalové hřiště
12
s umělým osvětlením, hřiště pro volejbal, tenisové kurty) a výstavba aqvaparku zajisté tuto rozmanitou nabídku posílila. Navíc se s budováním koupaliště počítalo i s výstavbou ubytovny, která by v kombinaci s bohatou nabídkou volnočasových aktivit poskytla možnost pro nejrůznější sportovní soustředění či rodinné zájezdy. I pro místní obyvatele se CZ jevilo jako pozitivní přínos, neboť jim poskytlo nové pracovní příležitosti.
•
Struktura vedení
CZ vzniklo za podpory velkého množství dotačních titulů. Jednatelem společnosti je obec Bohuňovice. Ve vedení podniku stojí tříčlenná dozorčí rada, která úzce spolupracuje se ředitelem CZ. Veškeré činnosti společnosti se také realizuje pod dohledem starosty obce. Organizace je výjimečná především svou soběstačností, neboť jak uvádí server www.bohunovice.cz: „Od zahájení provozu navštěvuje toto zařízení cca 100 tis. návštěvníků ročně.“4 Jedinou výjimkou byl minulý rok, kdy obec poprvé musela požádat stát o finanční výpomoc.
•
Služby
V současné době CZ nabízí služby v podobě vodního areálu, fitcentra, solária a sauny. Je zde možnost navštěvovat kurzy plavání pro děti předškolního i školního věku, aqva-aerobic pro ženy nebo plavání pro občany důchodového věku. Součástí nabídky jsou i ubytovací služby. Organizace také nabízí prostory k pronajmutí, které se v současnosti využívají k provozu masážních služeb.
4
Jak vzniklo Centrum zdraví? (online). Cit. 2011-04-18. Dostupné z http://www.bohunovice.cz/index.php?id=31.
13
2.
Jednotlivé součásti řízení lidských zdrojů
2.1.
Vytváření a analýza pracovních míst
Pracovní místo lze podle Josefa Koubka definovat jako „pozici pracovníka ve firmě“5. Zaměstnanec je přiřazen na pracovní místo tak, aby se požadavky pracovního místa shodovaly s pracovníkovou odbornou znalostí. Jsou mu tedy přiděleny úkoly a další povinnosti, které odpovídají potřebám dané pracovní pozice. Tento proces se potom nazývá vytváření pracovních míst. Povinností zaměstnavatele je získávat, zaznamenávat a ukládat informace o pracovních místech, stejně tak jako záznamy o veškerých úkolech a odpovědnostech, které se k dané pracovní pozici váží. Tato činnost se nazývá analýza pracovních míst. Výsledek tohoto rozboru je tzv. popis pracovního místa. Popis pracovního místa specifikuje Koubek jako „základ při odvozování nároků a požadavků na pracovníka“ 6 určeného na dané místo. Takový proces se charakterizuje jako specifikace pracovního místa.
2.2.
Plánování pracovníků
Hlavním posláním této činnosti je zajistit, aby firma měla k dispozici vyhovující zaměstnance a to nejen pro současné využití, ale zejména pro budoucnost. Plánování pracovníků se ubírá dvěma směry. První z nich se zaměřuje na plánování potřeby pracovníků. V této oblasti musí zaměstnavatelé podle názoru Josefa Koubka brát v úvahu tyto rysy: „výrobní orientaci podniku, situaci na trhu a případné změny na trhu, novinky v oblasti techniky a technologie; podnikové zdroje – materiální i finanční“7; a především strukturu pracovníků, které by rádi ve svém podniku viděli. Druhý směr plánování pracovníků je potom pokrytí potřeby pracovníků. Firma se tedy musí zamyslet nad tím, kolik a které pracovníky ze současného obsazení 5
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2009, s. 45. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2009, s. 43. 7 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2009, s. 96. 6
14
si ponechá. Také se společnost zaměří na ty jedince, kteří jsou k dispozici na trhu práce a mohli by být pro podnik vhodnými kandidáty. Jedná se tedy o analýzu vnitřních a vnějších zdrojů. Cíle personálního plánování se však nevztahují pouze na potřeby a pokrytí potřeb podnikových cílů. Proto do personálního plánování zahrnujeme i plánování personálního rozvoje pracovníka.
2.3.
Získávání pracovníků
Hlavím posláním získávání pracovníků je, aby se naskytl dostatečný počet zájemců o pracovní místo, a to samozřejmě s přiměřenými náklady a ve vhodnou dobu. Zároveň je, podle Koubkova mínění, jeho úkolem „patřičně uchazeče o místo informovat, vytvořit vhodnou nabídku pracovního místa, jednat s adepty tak, aby i oni poskytli společnosti jisté údaje“8, které by mohly být užitečné pro samotnou firmu a vytvořit tedy určitou zpětnou vazbu.
2.4.
Výběr pracovníků
Obecně lze říct, že při výběru pracovníků má majitel za úkol zvolit, který uchazeč nejlépe vyhovuje podmínkám pracovního místa. Musí tudíž zhodnotit jak ty charakteristiky jedinců, které by vyšly vstříc požadavkům pracovního místa, tak i ty osobnostní, jež by mohly ovlivnit vztahy s ostatními zaměstnanci podniku. K tomu mu zajisté poslouží několik metod: dotazník, zkoumání životopisu uchazeče či nejrůznější testy způsobilosti nebo inteligence. Nejčastější formou však bývá pohovor (interview).
2.5.
Přijímání, orientace a adaptace pracovníků
Do tohoto procesu se zahrnují procedury spojené s počáteční fází pracovního poměru zaměstnanců, kteří přichází do podniku jako nová síla, ale i těch stávajících, kteří pouze v podniku mění pracovní místo. Nejdůležitějším krokem této činnosti je vytvoření a následné podepsání pracovní smlouvy. Dále se přijímání pracovníků 8
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2009, s. 126.
15
zaměřuje na seznámení nového zaměstnance s ostatními členy pracovního týmu. Nezbytnou součástí přijímání je uvedení na pracoviště, při němž je jedinec obeznámen s povinnostmi a závazky pracovního místa. Úkolem orientace je, aby se pracovník v co nejkratší době zařadil do podnikové struktury, přizpůsobil se podnikovému způsobu práce, seznámil se s organizační strukturou podniku a osvojil si podnikové znalosti. Zkracuje se tak doba adaptace jedince do prostředí firmy.
2.6.
Personální marketing
Jedná se o soubor činností, kterými podnik působí na vnímání lidí a ovlivňuje tak svou zaměstnavatelskou pověst. Úkolem je zapůsobit především na potencionální pracovníky, značný vliv však tyto aktivity mají i na pracovníky stávající. Ve snaze získat nové zaměstnance firma tedy sleduje situaci na trhu práce a rovněž tak uskutečňuje výzkum uvnitř organizace, který má za cíl zjistit, které rysy personální činnosti fungují jako motivační nástroje a které na opak motivaci potlačují.
2.7.
Rozmisťování pracovníků
Tímto procesem se organizace snaží přiřadit správného člověka na správné pracovní místo a to tak, aby došlo k plnému využití schopností, dovedností a znalostí pracovníka. Významnou roli při rozmisťování hraje porovnávání profilu pracovníka s profilem pracovního místa. Existují dvě formy této činnosti, a to vnitropodnikové (povyšování zaměstnanců, převádění na jiné místo či na jinou funkci) a vnější rozmisťování (přijímání, propouštění, penzionování).
16
2.8.
Hodnocení pracovníků
Hodnocení pracovníků se zabývá zkoumáním toho, jak zaměstnanec vykonává svou práci, posuzováním daných výsledků a usilováním o nalezení cest k vylepšení pracovního výkonu. Tato kombinace potom podniku zajistí patřičnou kontrolu a regulaci pracovního procesu. Rozlišujeme dvě podoby hodnocení: neformální hodnocení, které probíhá průběžně a ve své podstatě je určeno situací daného okamžiku. Setkáváme se s ním téměř každý den, jelikož probíhá při každodenním styku nadřízeného a podřízeného. Formální hodnocení je více systematické a především předem naplánované. Tento typ hodnocení se vztahuje na výsledky práce či na pracovní chování jedince.
2.9.
Odměňování pracovníků
V dnešní moderní době se do odměňování zcela jistě nezahrnují pouze mzda či plat (či jakákoli jiná peněžní forma odměny), ale i například slovní pochvala, zaměstnanecké výhody nebo i samotné povýšení. Jelikož tyto odměny poskytuje zaměstnavatel, označují se jako vnější odměny. Mezi ty vnitřní potom patří dobré vztahy se spolupracovníky a nadřízenými, uvědomění si své užitečnosti ve firmě nebo pocit ze správně vykonané práce. Mimo pracovníky se v organizacích hodnotí i práce a to tak, že „se určuje její hodnota ve vztahu k ostatním pracovním činnostem nebo pracovních místech v podniku“9, jak tvrdí Josef Koubek.
2.10. Vzdělávání pracovníků Aby člověk mohl působit jako pracovní síla v podniku, musí neustále rozšiřovat a prohlubovat své znalosti a dovednosti. Flexibilita a připravenost na změny jsou důležitými vlastnostmi, které by podnik měl mít, pokud chce být úspěšný. Proto věnuje velkou pozornost právě vzdělávání svých zaměstnanců.
9
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2009, s. 292.
17
2.11. Péče o pracovníky Péče o pracovníky je jednou z nejdůležitějších činností v každém podniku. Zajišťuje totiž spokojenost pracovníků, která je klíčovým prvkem bezproblémového chodu každé organizace. Péče má dvě podoby - péče povinná, která vychází z nařízení státu a péče dobrovolná, která funguje jako poděkování zaměstnancům za to, že jsou součástí podniku.
18
3.
Aplikace principů řízení lidských zdrojů na zkoumanou
firmu Lidské zdroje jsou důležitým prvkem každého podniku. Je tedy potřeba se o ně řádně starat a náležitě je motivovat. Jak totiž říká ředitel Centra zdraví 10 (CZ): „Správné řízení lidí je klíčem k úspěchu.“ Výchozím bodem pro bezproblémové fungování ŘŽL je v CZ jeho vize, mise a strategie: •
Vize
CZ je společnost poskytující služby zaměřené na tělovýchovu a sportovní aktivity, pořádání kulturně-vzdělávacích a zábavních činností, prodejních a výstavních akcí, ale i ubytování. Cílem je dosažení úrovně nejnavštěvovanějších vodních zařízení v Olomouckém kraji. Mezi hlavní úlohy CZ patří především: o
poskytovat kvalitní služby
o
maximální spokojenost zákazníků
•
Mise
Organizace se snaží daného cíle dosáhnout hlavně: o
pozitivním a efektivním přístupem k zákazníkům
o
vytvářením čistého, příjemného, rodinného prostředí
o
nabízením přijatelných cen služeb
o
vycházením vstříc požadavkům zákazníků
o
přizpůsobováním se nejnovějším trendům v oblasti poskytování daných
•
Strategie
služeb
K dosažení stanovených cílů firma: 10
Výňatek z rozhovoru s ředitelem CZ dne 28. 1. 2011.
19
o
poskytne zákazníkům služby nejvyšší kvality
o
investuje do nejmodernějších forem zařízení pro vodní areál i fitcentrum
o
bude se snažit o aktivní přístup zaměstnanců k zákazníkům
o
bude svědomitou a poctivou prací vytvářet dobrou pověst podniku
20
3.1.
Vytváření a analýza pracovních míst v Centru zdraví
Při prvních myšlenkách na výstavbu plaveckého areálu museli zřizovatelé vytvořit jasnou představu o tom, jaké a také kolik zaměstnanců budou pro fungování firmy potřebovat. Bylo nutné se detailně zaměřit na vytváření pracovních míst, jelikož jejich charakteristika musela vycházet z potřeb, které se v souvislosti se vznikem firmy objevily. Za výchozí bod pro vytváření míst tak můžeme u Centra zdraví považovat právě profil firmy, přesněji tedy její účel, vizi a to, jaké služby chce nabídnout veřejnosti. Stejně jako u každé nově vznikající organizace se pracovní místa v CZ vytvářela na základě jistých informací. Těmi totiž musí disponovat každý majitel firmy, neboť mu mohou proces vytváření míst značně usnadnit. V malých organizacích je často zdrojem informací právě sám majitel. U CZ tomu bylo právě tak. Jeho praxe a další zkušenosti velmi pomohly při ujasňování představy o podobě pracovních míst. Na procesu vytváření míst však ředitel spolupracoval se starostou obce Bohuňovice, který rovněž jako nadmíru znalý vedoucí pracovník přispěl svými znalostmi k vytvoření profilu pracovních míst. Jaká pracovní místa tedy organizace potřebovala? Pracovní pozice vedoucího podniku byla samozřejmostí, neboť se vytváří při zrodu každé firmy. Dále se muselo počítat s osobou, která by hospodařila s financemi a která by se starala o veškerou dokumentaci a agendu. Jelikož se firma plánovala jako areál, kde se mimo jiné bude praktikovat plavání a fitness, musely se vymyslet pozice i pro provoz těchto činností. Kromě toho vyvstala potřeba vytvořit místo, jehož vlastník by se staral o zajištění areálu po stránce úklidové a také osoba, jež by umožňovala vstup zákazníkům do areálu. Výsledný seznam pracovních míst v CZ si představíme v další kapitole.
3.1.1. Popis a specifikace pracovních míst
Popisy i specifikace pracovních míst vychází z Kartotéky typových pozic a jsou v této práci uvedeny a upraveny tak, aby se shodovaly s analýzou pracovních míst v CZ. Viz. Přílohy.
21
3.1.2. Pracovní úkoly Vytváření pracovních úkolů v CZ je stejně jako vytváření pracovních míst založeno na potřebě. Úkoly jsou tedy přiřazovány na pracovní pozici dle toho, které z nich pozice vyžaduje. Proces je hlavním úkolem vedoucího CZ a také starosty obce, jenž se jako zřizovatel podniku na počátku zrodu firmy podílel na rozhodovacích činnostech. Při vytváření úkolů v CZ se také přihlíží na fakt, že se jedná o malý podnik, tudíž rozsah úkolů není velký. Úkoly se přizpůsobují i dovednostem jednotlivých zaměstnanců. Pokud však pracovník potřebnými znalostmi neoplývá, je mu vše vysvětleno a názorně demonstrováno tak, aby byl schopen daný úkol provádět bez pomoci a především efektivním způsobem. Lze tedy říct, že při vytváření pracovních činností je snaha nalézt soulad mezi požadavky pracovních úkolů a fyzickými i psychickými možnostmi jedince. I při vytváření pracovních úkolů potřebuje CZ patřičné informace. Na počátku vzniku firmy vycházely veškeré informace ze zkušeností ředitele CZ i starosty Bohuňovic. V případě přiřazování nových úkolů na nová pracovní místa se však firma zaměřuje na názory samotných pracovníků. Ti se totiž pohybují na pracovišti každý den a mají tak nepřesnější přehled o pracovních procesech a tedy i potřebách firmy.
3.1.3. Zhodnocení a doporučení pro vytváření pracovních míst v CZ
Oblast vytváření pracovních míst i pracovních úkolů je v CZ podle mého názoru řádně propracovaná. Spoluprací dvou vedoucích pracovníků, tedy ředitele CZ a starosty obce, se zajistilo, že se místa i k nim přiřazené úkoly budou formovat patřičným způsobem. Oba totiž mají předchozí zkušenosti ve vedoucích pozicích. Každé pracovní místo v CZ bylo promýšleno tak, aby vyšlo vstříc nabídce služeb, které firma poskytuje. A ačkoliv pracovní kolektiv tvoří malý počet zaměstnanců, objevují se v něm různorodá povolání (od uklízecího pracovníka a obsluhu bazénu až po účetního). Přiřadit tedy k těmto pracovním pozicím ty správné úkoly byl nelehký úkol. Myslím si ale, že si vedoucí pracovníci s touto úlohou poradili velmi dobře. Ve specifikaci pracovních míst můžeme vidět, jaké druhy práce daná pracovní místa zahrnují. Pozitivní věc vidím v tom, že navzdory faktu, že každá pozice má k sobě přiřazeno mnoho různých úkolů, obsahuje i takové práce, které náleží jiným
22
pozicím v podniku. Například recepční či obsluha fitcentra musí mimo jiné udržovat pořádek, a to nejen na svém pracovišti, ale i v celém areálu. Značně tím usnadňují práci úklidovému pracovníkovi. Touto snahou o vytvoření čistého a přívětivého prostředí pro zákazníky vycházejí vstříc splňování misi podniku. To, že se na tomto cíli podílí všichni pracovníci, je podle mého názoru nejlepší cesta k úspěchu. Další věc, které osobně připisuji plusové body, je jistě i pravidelný dozor ředitele CZ nad svými zaměstnanci. Ten se každodenně ujišťuje, zdali jsou si pracovníci vědomi svých povinností. Každé ráno před otevírací dobou prochází areál firmy a kontroluje připravenost jak zaměstnanců, tak samozřejmě i celého pracoviště. Pokud při těchto pravidelných prohlídkách objeví, že něco není v pořádku, je o tom daný pracovník ústně obeznámen a požádán, aby úkol provedl pečlivěji. Opět se tak touto činností usiluje o vytvoření pohodlného okolí pro zákazníky a zajišťuje se realizace podnikových cílů. Pokud se zaměřím na vytváření nových pracovních míst v již fungujícím CZ, myslím si, že velikost organizace i malý počet pracovníků není příliš pozitivním faktorem pro vznik nových pracovních pozic. Proto také ředitel CZ přistupuje k této činnosti s obezřetností, a pokud vyvstane potřeba vytvoření dalšího pracovního místa, upřednostní přiřazení pracovních úkolů tohoto místa k jinému stávajícímu místu. Negativním faktorem v tomto ohledu může být rozšíření povinností daného pracovníka, za výhodu však považuji zvýšení jeho zodpovědnosti. Můžeme tedy konstatovat, že tímto dochází k vývoji zaměstnance a patřičné motivace pro lepší výkon jeho práce.
23
3.2.
Plánování pracovníků v Centru zdraví
Poté, co si společnost vytvořila podrobnou analýzu pracovních míst, bylo přirozené přistoupit k dalšímu kroku - plánování pracovníků. Personální plánování v CZ se řídilo řadou kritérií, která si firma určila. V oblasti plánování potřeby pracovníků si tedy podnik stanovil tato měřítka: •
Počet pracovníků:
Konečným výsledkem bylo deset pracovníků - vedoucí pracovník, účetní, dvě recepční, dva úklidoví pracovníci, dvě obsluhy bazénu, dvě obsluhy fitcentra a solária, (kteří také zajišťují celkový provoz areálu). Zároveň však byla potřeba vytvořit i plán pro náhradníky, tedy pro ty, jež by v případě nutnosti mohli zastoupit některého z pracovníků
(přesněji
tedy
recepční,
pracovníka
úklidu,
pracovníka
ve
fitcentru/strojníka, plavčíka). Tudíž se celkový počet zaměstnanců zvýšil na šestnáct osob.
Plánování pokrytí potřeby pracovníků potom v CZ zahrnovalo tato kritéria: •
Časový rozsah:
Přirozeně muselo CZ přizpůsobit projektování zaměstnanců tehdejší situaci na trhu. V době, kdy firma vznikala, byla poptávka po práci značně vysoká a zájem o pracovní místa tedy nebyl nejmenší. Podnik tak upřednostnil střednědobé plánování, které se obecně v malých organizacích považuje za více efektivní. Důvodem je škála nabízených služeb, která se téměř nemění a právě proto firma přistupuje k plánování ne delšímu než dva roky. Jeden z hlavních faktorů, jež také muselo CZ brát v úvahu při plánování pracovníků, byla jistě doba, za kterou byl nový zaměstnanec schopen se přizpůsobit podmínkám ve společnosti. Jelikož však byly požadavky na pracovníka přiměřené schopnostem každého člověka a nároky nebyly nijak vysoké, stanovila se doba adaptace na jeden týden. •
Zdroje:
Při vzniku firmy se samozřejmě její zřizovatelé zaměřili na vnější zdroje, tedy trh práce, neboť jiný způsob nebyl možný. Pokud však v dnešním, již naplno fungujícím
24
podniku, nastane situace, kdy bude společnost potřebovat nové pracovníky, může se zaměřit i na oblast vnitřních zdrojů, tedy na řady stávajících zaměstnanců. Problém u CZ je však takový, že jeho malá organizační struktura nenabízí příliš široké možnosti získávání pracovníků právě z tohoto pramene. Proto opět využívá pomoci zdroje vnějšího. •
Způsob:
Metody hledání a získávání nové pracovní síly budou blíže specifikovány v kapitole Získávání pracovníků.
Plánování personálního rozvoje pracovníků: V CZ se vždy přistupuje k zaměstnancům pozitivně. Dává se prostor pro vyjádření jejich názorů, nápadů i návrhů. Pracovníci také vždy mají možnost aktivně se zapojovat do řešení jakýchkoliv situací a hledání nejjednodušších cest k dosažení cílů celé organizace. Tato podpora rozvíjí jak jejich smysl pro loajalitu, tak především jejich motivaci, jež je důležitým prvkem při plnění podnikových úkolů. Do osobního rozvoje zaměstnanců CZ se řadí i kariérní postup. Bohužel organizační struktura tohoto podniku není příliš rozmanitá a tak zde není příliš velká možnost povýšení pracovníků. Jedinou možnou pozicí, která zde může dosáhnout jistého kariérního vývoje, je pozice účetního. Ta může změnit své pracovní místo povýšením na ředitele firmy, pokud je ovšem osoba, jež je vlastníkem tohoto pracovního místa, držitelem vysokoškolského titulu z oboru managementu.
3.2.1. Zhodnocení a doporučení pro plánování pracovníků v CZ
Plánování pracovníků v CZ probíhá velmi jednoduše, neboť se jedná o malý podnik s malým počtem zaměstnanců. Pokud se zaměřím na časové rozvržení procesu plánování, zdá se mi volba jeho střednědobé podoby jako rozumný nápad. Dva roky považuji za přiměřenou dobu. Jak jsem již zmínila výše, nabídka služeb se v CZ téměř nemění, a proto bych se nebála navrhnout zvýšení časového intervalu na pět let. K tomuto návrhu by přispěl i fakt, že za celkovou dobu fungování CZ (tedy od roku
25
2003) nedošlo v organizační struktuře podniku k vytvoření nového pracovního místa. Složení pracovníků má tedy stálou podobu a to v tomto složení: ředitel podniku, účetní, strojník/obsluha fitcentra/obsluha solária, recepční, úklidový pracovník, obsluha bazénu. V případě onemocnění či jiného důvodu absence zaměstnance, řeší CZ situaci stejným způsobem jako většina podniků dnešní doby, a to zaměstnáním brigádního pracovníka. Podle mého mínění je tato forma náhrady velmi efektivní. Najmutí takového pracovníka má totiž pro firmu výhodu v proplácení menších mezd. Navíc, jediným požadavkem na tohoto jedince je časová flexibilita. Pracovní úkoly v CZ nejsou omezeny závažnými fyzickými ani psychickými podmínkami a proto jako brigádníky využívá organizace především studenty a ženy na mateřské dovolené, méně častěji potom osoby důchodového věku. Vnější zdroje jsou v CZ obecně velmi využívaným pramenem k získání nových zaměstnanců. Úřad práce hraje hlavní roli ve vývoji hledání nových pracovníků, CZ se však často přiklání k obstarávání nové pracovní síly také prostřednictvím kontaktů svých přátel. Znamená to, že pokud potřebuje zaplnit uvolněné pracovní místo nebo i někoho na výpomoc, obrátí se s žádostí na své známé. Tento postup vidím velmi pozitivně, neboť tvoření pracovního kolektivu z jedinců, které známe, přispívá k budování vzájemné důvěry a tím vyvážené pracovní morálky. Nutno podotknout, že dobré vztahy na pracovišti značně ovlivňují výkon pracovníků a tato motivace opět vede k vykonávání efektivnější práce. U CZ tyto dobré kolegiální vztahy vytváří pozitivní přístup k zákazníkům, kteří vyzdvihují právě postoj zaměstnanců a příjemné rodinné prostředí, které svým chováním vytváří. Osobnostní rozvoj pracovníků pokládám za jediný nepříznivý faktor v oblasti plánování pracovníků CZ. Je však potřeba říci, že vinu můžeme přikládat pouze velikosti firmy, jež zaměstnancům nedovoluje dosahovat velkých kariérních úspěchů. Rozvíjet se tak mohou v rámci svého pracovního místa, tedy pracovat na zdokonalení vlastních schopností, jež by mohly být pro organizaci prospěšné. Celkově tedy plánování pracovníků CZ probíhá správnou cestou. Klade se zde důraz na to, aby veškeré procesy spojené s plánováním lidí vyšly vstříc podnikovým cílům a splnily tak firemní vizi.
26
3.3.
Získávání pracovníků v Centru zdraví
Tato oblast ŘLZ se v CZ považuje za velmi důležitou personální činnost. Výběr správných metod získávání nových zaměstnanců totiž ovlivní proces výběru i rozmisťování pracovníků. Vedoucí pracovníci CZ usilují vždy o to, aby získávání pracovníků bylo efektivní a aby především proběhlo v co nejkratším časovém rozmezí. Minimalizuje se tak doba, po kterou pracovní místo zůstává volné, a snižují se tedy nadbytečné náklady vynaložené na provoz místa. Při získávání pracovníků je důležité vytvořit ideální nabídku práce, která bude signálem pro zájemce o místo a přinutí je tedy k patřičné odezvě. CZ si však musí uvědomit faktory, které mohou ovlivnit pohled uchazečů. Proto je nutné se na tyto faktory zaměřit, neboť většinu z nich může samotná firma ovlivnit: •
Forma, obsah, dosah nabídky zaměstnání.
•
Charakteristika pracovního místa.
•
Charakteristika firmy.
Samotný proces získávání pracovní síly v CZ lze seskupit do několika bodů: 1.
Ujasnění potřeby získávání pracovníků – již před vybudováním firmy
museli zřizovatelé společnosti předpovědět, jaký druh pracovních míst ve firmě zřídí, a tedy jaké pracovníky budou potřebovat na dosazení do příslušných pracovních pozic. Výsledná podoba seznamu pracovníků byla následující: o
ředitel společnosti
o
účetní
o
strojník/ obsluha fitcentra / obsluha solária
o
obsluha bazénu
o
obsluha recepce
o
úklidový pracovník.
2.
Podrobný popis pracovního místa – důležitým krokem bylo shromáždit
veškeré informace o daných pracovních místech, tedy vytvořit detailní představu o
27
povaze každé pracovní pozice (tento úkol do jisté míry splňuje analýza pracovního místa, která také majitelům CZ právě tato potřebná data poskytla). 3.
Výběr zdrojů uchazečů – při tomto kroku se firma rozhoduje, zda pro
výběr využít vnitřní nebo vnější zdroje. Jak jsem již zmínila výše, CZ využívá obou těchto pramenů, upřednostňuje však zdroj vnější. 4.
Volba metod pro získávání pracovníků – náležitá volba cest k zisku
nových zaměstnanců vede k volbě těch správných pracovníků. CZ proto využívá více metod, aby si tak zajistilo kvalitu nové pracovní síly. Mezi tyto metody patří: o
spolupráce s úřadem práce
o
vývěsky (ve firmě i mimo ni – v objektech, jež jsou spoluvlastnictvím
firmy, tedy obecní kino a kulturní dům) o
využití
sdělovacích
prostředků
(především
internetové
stránky
společnosti, deníky, rozhlas v obci). V následující tabulce, vytvořené na základě informací, které uvádí Josef Koubek11, je možné vidět, že dané metody CZ využívá z důvodů jejich nenákladnosti, rychlosti přenosu informací a možnosti uvést více údajů. Naopak za nevýhody těchto metod považuje především omezený počet oslovených uchazečů. NABÍDKA ZE STRAN UCHAZEČŮ
SPOLUPRÁCE S ÚŘADEM PRÁCE
VÝVĚSKY
SDĚLOVACÍ PROSTŘEDKY
1. nenákladnost 2. možnost uvést
VÝHODY
podrobné
1. nenákladnost
informace,
1. rychlost přenosu
1. nenákladnost
3. redukce
informací
2. úřady zajišťují
uchazečů (zájemci
2. informace se
veškeré procesy
sami posoudí, zda
dostanou k většímu
je místo vhodné či
množství lidí
nikoli, hlásí se tedy jen ti kvalifikovaní)
11
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2009, s. 135.
28
NEVÝHODY
1. oslovuje se 1. přihlášení i neupotřebitelných jedinců (bez
pouze omezený 1. omezený výběr
patřičné
uchazečů
kvalifikace apod.)
okruh lidí (ne všichni mají
1. nákladnost
přístup do míst, kde se vývěska nachází)
Tabulka 1. Výhody a nevýhody metod získávání pracovníků v Centru zdraví.
5.
Výběr dokumentů, které organizace vyžaduje od uchazečů – při
získávání nových pracovníků požaduje CZ následující listiny: životopis, doklady o vzdělání (doklad o praxi není podmínkou), výjimkou je doporučení od předchozích zaměstnavatelů. 6.
Formulace nabídky práce – poté, co si firma ujasní podobu všech
předchozích bodů, přistupuje ke zformulování nabídky práce; ta samozřejmě vychází z popisu a specifikace pracovního místa; nabídka by měla obsahovat jasné požadavky: o
popis práce
o
místo vykonávané práce
o
požadavky – vzdělání, praxe, dovednosti
o
pracovní podmínky
o
další rozvoj pracovníka
o
požadované dokumenty
o
informace o tom, kde a jak by se měl jedinec o místo ucházet
7.
Publikace pracovní nabídky – při této činnosti CZ opět volí několik
způsobů (viz. bod č. 4). 8.
Předvýběr pracovníků – zahrnuje výběr těch uchazečů, kteří se zdají
majitelům CZ být vhodnými kandidáty na pracovní pozici. Výsledkem tohoto procesu potom bývá seznam tří skupin (velmi vhodní, vhodní a nevhodní). CZ však preferuje ten způsob, kdy porovnává dokumenty všech uchazečů a vytvoří pouze jednu skupinu, kam patří ti adepti, kteří nejlépe vyhovují profilu pracovního místa. Tito jsou poté zváni k osobnímu pohovoru.
29
3.3.1.
Zhodnocení a doporučení pro získávání pracovníků Centra
zdraví Oblast získávání pracovníků lze v CZ považovat za velmi dobře zajištěnou. Na počátku zrodu firmy probíhal samotný proces v CZ nejprve zajištěním pozice ředitele podniku. Ten se poté ve spolupráci se starostou obce Bohuňovice podílel na podobě a formě získávání pracovníků, čímž se zaručilo důsledné plánování hledání nových zaměstnanců. Při vzniku CZ bylo časové rozmezí pro nalezení nové pracovní síly stanoveno na měsíc před zahájením provozu CZ. V potaz se musela vzít i doba zaučení nových pracovníků. V nyní již zaběhlém provozu CZ je zaučovací proces zhruba týdenní. Metody, které si CZ zvolilo jako prostředek získávání nových pracovníků, považuji za vhodně vybrané. V předchozí kapitole jsem již zmínila kooperaci s úřadem práce. Jako další způsob zvolilo CZ vývěsky, které umisťuje ve svém areálu, v budovách, které patří pod správu CZ, tedy místní kino a kulturní dům. Rovněž se vývěsky objevují na místním obecním úřadě či oznamovacích billboardech ve vesnici. CZ využívá i služeb obecního rozhlasu. Mezi jinými sdělovacími prostředky potom upřednostňuje internetové stránky firmy nebo novinové deníky publikované v Olomouci. Všechny tyto formy získávání pracovníků jsou podle mého názoru vhodným způsobem, jak oznámit veřejnosti o hledání nových zaměstnanců. Touto snahou získat novou pracovní sílu především v řadách občanů vesnice se vyzdvihuje zájem starosty obce o blaho svých spoluobčanů. Na druhou stranu by podle mne bylo pro podnik více přínosné zaměstnat nezávislé pracovníky z daleka. Zajistilo by se tak kvalifikované plnění pracovních úkolů. Charakteristika firmy a její vize tzv. rodinného podniku jsou však podnětem k tomu, aby získávala pracovníky, kteří jsou občany Bohuňovic či přilehlého okolí. Proto bych osobně přistoupila k vytvoření takového personálu, který by ve své struktuře obsahoval jak místní občany, tak i pracovníky z dalekého okolí, jenž by k firmě nebyli vázáni jiným vztahem nežli pracovním a měli by tedy objektivní názory na jeho fungování.
30
3.4.
Výběr pracovníků v Centru zdraví
Na získávání pracovníků velmi úzce navazuje výběr pracovníků. Při vzniku CZ bylo hlavním úkolem zajistit pozici ředitele podniku. Proběhlo tedy výběrové řízení, v němž měl starosta obce Bohuňovice, jako zřizovatel CZ, za povinnost zvolit jednoho adepta ze skupiny pěti kandidátů. Poté s jeho pomocí mohl přikročit k výběru ostatních zaměstnanců. Jak jsem již uvedla výše, samotnému výběru pracovníků v CZ předchází předvýběr, díky němuž je pro ředitele CZ snazší vybrat správné jedince. K tomu mu poslouží i informace vytěžené z procesu získávání zaměstnanců, přesněji tedy připravený seznamu adeptů na danou pracovní pozici. Cílem procesu výběru pracovníků je nalézt jedince, jež by svými schopnostmi, dovednostmi i osobními charakteristikami nejlépe odpovídal profilu pracovního místa a který by tak úspěšně mohl přispívat ke splňování mise CZ. Požadavky, které organizace vyžaduje po uchazečích, můžeme najít ve specifikaci pracovních míst (viz. Přílohy). Jako názornou ukázku zde však uvedu předpoklady pro pozici recepční: Optimální školní vzdělání Střední vzdělání s maturitní zkouškou (vyučení v oboru administrativa není podmínkou; praxe v oboru není podmínkou) Odborné znalosti Pravidla evidování korespondence, smluv a dalších dokumentů. Počítačové zpracování textů a tabulek. Recepční činnost. Obsluha telefonní ústředny. Obecné způsobilost Písemný projev a komunikace. Počítačové způsobilosti.
31
Práce s informacemi. Jednání s lidmi. Vyjednávání. Analyzování a řešení problému. Tabulka 2. Specifikace pracovního místa – pozice Recepční firemní.
Z tabulky je možné vypozorovat, že recepční funguje jako prostředník mezi vedením podniku a klienty CZ. V určitých mezích lze říct, že recepční působí i jako sekretářka, neboť charakteristika odborných dovedností je podobná činnostem právě této pracovní pozice. Je zde také patrné, že pro funkci recepční není v CZ potřeba oplývat vysokoškolským vzděláním. Důležitým požadavkem je ale znalost práce na počítači, který recepční v CZ ke své práci využívá každý den.
3.4.1.
Pohovor jako základní metoda výběrů pracovníků v Centru
zdraví Jednotliví uchazeči jsou zváni k osobním pohovorům (k interview), kde společně s ředitelem zkoumají uchazečův životopis a ostatní příslušné dokumenty. Životopis požaduje CZ ve strukturované formě. Měl by obsahovat základní informace o uchazeči, zvláště potom dosažené vzdělání a předchozí pracoviště tak, aby si dané informace mohl ředitel CZ při otevřeném rozhovoru ověřit. Hodnotí se také vnější forma životopisu.
Interview je vedeno neformálním způsobem. Při rozhovoru se
vedoucí pracovník zaměřuje především na vzdělání jedince (popřípadě praxi) a také jeho pracovní cíle do budoucna či důvod jeho zájmu o danou pracovní pozici. Současně ředitel CZ posuzuje charakter uchazeče, neboť je podstatným faktorem pro tvorbu dobrého pracovního kolektivu, jež je považován za základní kámen CZ. Zde uvedu několik rad pro vedení pohovoru v CZ, které vychází z rozhovorů s ředitelem CZ a rovněž z knihy Josefa Koubka12: • 12
Ke všem uchazečům se přistupuje se stejným měřítkem.
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996, s. 103.
32
•
První dojem není rozhodující.
•
Důležité je klást jednoduché a přímé otázky.
•
Nutností je dát najevo zájem o uchazeče.
•
Všichni zájemci mají právo být vyslyšeni.
Po vyslechnutí všech adeptů na pracovní místo přechází vedoucí CZ k vyhodnocovací fázi. Společně s účetní pracovnicí, která rovněž plní funkci asistentky ředitele, konzultuje jednotlivé kandidáty. Výsledkem je výběr jednoho uchazeče, který je informován o rozhodnutí ředitele CZ písemnou či telefonickou formou a pozván k sepsání dohody o pracovní činnosti. Poté může nový pracovník přistoupit k zaučovací fázi a zařazení do pracovního procesu. Potenciální pracovníci však nejsou jediní, kdo při procesu výběru podléhá analýze. I vedoucí pracovník CZ a povaha celé organizace jsou vystaveni rozboru. Výběr tedy nemůžeme považovat za záležitost jedné strany, jelikož jak ve své knize tvrdí pan Josef Koubek13: „Podnik si sice vybírá pracovníka, ale pracovník si zároveň vybírá podnik.“ Ředitel CZ proto klade důraz na serióznost přijímacích pohovorů. I když probíhají neformálním způsobem, jeho snahou je působit vážně a usilovat o to, aby se rozhovory vedly svědomitě a poctivě. Ovlivňuje se tak pověst podniku, jež je pro něj velmi důležitá. Dobré mínění zákazníků totiž napomáhá k udržení jejich věrnosti. Uchovat si stálou klientelu je pro CZ velice náročný proces, zvláště v dnešní době, kdy se konkurence v olomouckém kraji rychle rozrůstá. Důkazem může být nové moderní aquacentrum v Olomouci, zrekonstruovaný vodní areál ve Šternberku nebo prostějovský vodní park.
13
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2000, s. 131.
33
3.4.2.
Zhodnocení a doporučení pro výběr pracovníků Centra zdraví
Proces výběru pracovníků probíhá podle mého názoru v CZ velmi úspěšně. Myslím si, že si vedoucí pracovník, volbou rozhovorů se všemi kandidáty na pracovní místo, zvolil vhodnou cestu k získání dobrých pracovníků. Podle mne je tento krok standardní způsob zkoumání potenciálních zaměstnanců, neboť jsem zastánce názoru, že by měli být bráni v potaz všichni uchazeči. U malé firmy, jako je CZ, o místo většinou usiluje menší počet kandidátů, proto je tedy výhodou, že proces předběžné fáze netrvá dlouho. Zkoumání životopisů jako součást výběrových interview je u CZ samozřejmostí. Jedinou výtkou z mé strany je forma životopisu, kterou ředitel vyžaduje od kandidátů. Strukturovaný životopis je totiž podle mého názoru nedostatečným zdrojem informací. O jedinci je potřeba si vytvořit důkladnou představu. K tomuto účelu by posloužil detailně popsaný CV (curriculum vitae), který by současně ulehčil vedoucímu pracovníkovi proces porovnávání adeptů. Velké plus osobně připisuji CZ za rozhodnutí provádět neformální rozhovory. Ze zkušenosti mohu potvrdit, že uvolněné prostředí při přijímacím pohovoru přispívá ke snadnější komunikaci. Přesto, že jsou rozhovory vedeny v „přátelském duchu“, nechybí jim jistá strohost. Ta je nutná především z hlediska pověsti podniku. CZ nechce být označováno jako podnik, jehož zaměstnanci nevěnují dostatečnou snahu volbě nových spolupracovníků. V současné době je velkým trendem získávat informace o podobě pracovních pohovorů již dopředu. Jelikož jsou většinou uchazeči o místo obyvatelé Bohuňovic, je pro ně jednoduché si tyto informace mezi sebou obstarat. Proto by podle mého názoru bylo vhodné zpřísnit pravidla pohovorů, a to například zavedením povinnosti odevzdat společně s životopisem i motivační dopis a doporučení předchozích zaměstnavatelů. Zároveň bych řediteli CZ navrhla informovat se u předchozího zaměstnavatele daného jedince a ujistit se o jeho kvalitě a výkonnosti. Tento striktní přístup by tedy měl fungovat jako upozornění pro uchazeče, jež se jakýmkoliv způsobem snaží obejít pravidla přijímacího pohovoru, která CZ stanovilo.
34
3.5.
Přijímání, orientace a adaptace pracovníků v Centru zdraví
3.5.1. Přijímání pracovníků v Centru zdraví
Přijímání pracovníků je počáteční fází pracovního poměru s CZ. Po oficiálním ukončení procesu výběru nových pracovníků je zvolený uchazeč telefonicky informován o rozhodnutí ředitele firmy. Pokud uchazeč souhlasí s tímto rozhodnutím, je přizván k podepsání pracovní smlouvy. V průběhu vytváření pracovní smlouvy má zaměstnanec možnost sblížit se s obsahem pracovním smlouvy a nepochybně i vyjádřit svůj názor či návrh na změnu. S tímto pohledem souhlasí i Josef Koubek14, který ve své knize uvádí: „Smlouva totiž nemůže být jen jednostrannou záležitostí. Na jejích formulacích by se měly podílet obě strany a podnik by měl v tomto ohledu respektovat právo pracovníka vyjednávat.“ CZ tedy jedinci dává dostatečný prostor pro prozkoumání smlouvy. Pracovník je také ústně seznámen s povinnostmi, které se vztahují k dané pracovní pozici. S jeho povolením poté CZ přistoupí k podpisu pracovní smlouvy. Dalším krokem procesu přijímání je uvedení zaměstnance na pracoviště. Tímto úkolem je pověřen sám ředitel CZ nebo účetní podniku. Zaměstnanec je tedy seznámen s ostatními pracovníky firmy a zaveden na místo, kde bude vykonávat práci. V případě brigádních pracovníků je průběh stanoven stejně, pouze s výjimkou seznamovacích pravomocí, které má v tomto případě přímo nadřízený pracovník (například v případě brigádníka/úklidového pracovníka tedy hlavní úklidový pracovník). Pracovník je dále detailně seznámen s pracovními úkoly, jsou mu také předány pracovní nástroje a materiály. Tyto postupy však v CZ probíhají před samotným začátkem pracovního procesu daného zaměstnance. V období jednoho týdne dochází pracovník do podniku a pod vedením spolupracovníků, přímého nadřízeného či pracovníka, kterého má nahradit se postupně zaučuje. Důraz se v CZ klade na to, aby se jedinci představil provoz při ranní i odpolední směně, neboť se vykonávají rozdílné pracovní úkoly.
14
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2000, s. 151.
35
3.5.2.
Orientace a adaptace v Centru zdraví
V návaznosti na přijímání pracovníků probíhá v CZ i tzv. orientace pracovníka. Do tohoto procesu se zařazuje obeznámení zaměstnance s podnikovými cíly (popřípadě vizí, misí a strategií), povahou podniku, danými předpisy a především pracovními úkoly jedince. Tato činnost opět spadá do pravomoci ředitele CZ, který zaměstnanci předává informace prostřednictvím neformálního rozhovoru, během něhož má zaměstnanec možnost položit otázky. Podstata těchto informací se odvíjí od povahy pracovního místa. Jiné údaje obdrží například recepční a jiné strojník, který má důležitou funkci v podniku, neboť obsluhuje a řídí technické vybavení areálu. V každém případě je nutno znovu zaměstnanci sdělit veškeré informace, které již získal v pracovní smlouvě, během ústního seznámení od ředitele CZ, případně od přímého nadřízeného. Orientace probíhá v CZ ve dvou fázích. První z nich je formální. Jedná se o plánovaný proces, který zajišťuje ředitel firmy. Druhá fáze probíhá spontánním způsobem. Nový zaměstnanec se touto cestou seznamuje se spolupracovníky a přirozeně se tak zařazuje do pracovního kolektivu. Pro CZ je velmi důležité, aby se tyto činnosti odehrávaly v co nejkratším časovém intervalu. Usiluje o to neponechat dané pracovní místo neobsazené příliš dlouho, neboť jak tvrdí ředitel CZ15: „Čas jsou peníze.“ Zároveň se také zkracuje proces adaptace. I když časový rozsah procesu orientace pracovníků není v CZ oficiálně stanoven, nechává se zaměstnanci prostor jednoho měsíce, během kterého by se měl zcela začlenit do pracovního procesu. Součástí orientace je v CZ orientační balíček. Ten zahrnuje dokumenty, v nichž pracovník nalezne dané pracovní úkoly, povinnosti, pracovní dobu, stejně tak jako základní informace o charakteru organizace.
3.5.3. Zhodnocení a doporučení pro přijímání, orientaci a adaptaci
pracovníků v Centru zdraví Přijímání, orientace i adaptace podle mne probíhají v CZ přímo učebnicovým způsobem. Pokud se zaměřím na způsob kontaktování uchazeče o konečném rozhodnutí ředitele CZ, řekla bych, že forma telefonického upozornění je velmi efektivní volbou. I když ji někteří lidé mohou považovat za důkaz neuctivosti, podle mého názoru je to 15
Výňatek z rozhovoru s ředitelem CZ dne 17. 2. 20011.
36
nejúčinnější způsob, a to zvláště v dnešní době, kdy úspěch závisí na dobré organizaci času. Ze zkušenosti mohu potvrdit, že seznámení s podnikovými povinnostmi a právy ze strany zaměstnavatele probíhá podle pravidel, tedy před uzavřením pracovní smlouvy. Poskytnuté informace jsou stručné a jasné. Prostor na projevení názoru je dostačující, stejně tak jako možnost klást otázky jakéhokoliv druhu. V těchto faktorech vidím velmi pozitivní věc, neboť novému pracovníkovi poskytují pocit důležitosti a také důvěry, který mu dodává odhodlání do prvních dnů na novém pracovišti. I uvedení na pracoviště probíhá správným způsobem. Pracovník je přiveden na pracoviště samotným ředitelem CZ, popřípadě účetní pracovnicí, který ho řádně představí spolupracovníkům. Další postupy jsou poté svěřeny do rukou přímo nadřízených pracovníků (či pracovníků, které má daný zaměstnanec nahradit). Ti ho zavedou na pracovní místo a seznámí ho s pracovními úkoly. Velikou výhodu vidím v zaučovacím procesu, který, jak jsem již zmínila výše, probíhá před začátkem pracovníkova oficiálního nástupu do pracovního procesu. Zaměstnanec tak má možnost seznámit se s pracovním prostředím bez stresu a poté se začlenit do pracovního běhu plynulým způsobem. Proces přijímání a orientace pracovníků není v CZ nijak oficiálně ukončen. Ředitel CZ pravidelně prochází jednotlivá pracoviště a kontroluje nové pracovníky, eventuálně radí a zodpovídá dotazy. Zakončením je pro vedoucího doklad o tom, že pracovník bez problémů a efektivně provádí pracovní úkoly. Orientaci tedy můžeme u pracovníků CZ nezávazně stanovit na dobu jednoho týdne. Za veliké pozitivum považuji přístup spolupracovníků při orientaci i adaptaci. Jejich vstřícnost a ochota pomoci a poradit je hlavní faktorem, který přispívá k urychlení procesu orientace nového pracovníka. Tato profesionalita svědčí o zájmu pracovníků CZ nad vytvořením dobrého pracovního kolektivu, kterému se v podniku přikládá důležitost, neboť ovlivňuje pověst celé organizace.
37
3.6.
Personální marketing Centra zdraví
Jedním z předních cílů CZ je vytvořit podniku profil, který do podvědomí pracovníků stávajících, ale především těch potenciálních dostane myšlenku, že se jedná o podnik vysokých kvalit. Snaží se tak udržet si stálé zaměstnance a současně oslovit některé nové. Postupy, které ředitel CZ uplatňuje, jsou obdobné těm, jež probíhají u motivačního procesu pracovníků. V rámci interního marketingu vedení pravidelnými, avšak neplánovanými rozhovory se zaměstnanci zjišťuje, jaké faktory je ovlivňují, ať už pozitivním či negativním způsobem. Zkoumá také, jak jsou s těmito prvky spokojeni a zdali by pracovníci nenavrhovali jejich změnu. Podle tohoto průzkumu potom vytváří patřičná opatření. Tyto postupy také působí na interaktivní marketing, tedy na to, jaké informace předávají stálí zaměstnanci uchazečům. Jedinci, kteří usilují o pracovní místo v CZ, pochází z řad občanů Bohuňovic, stejně tak jako většina současných pracovníků CZ. Proto často mezi těmito jedinci dochází k výměně informací, a to zvláště těch, které se týkají charakteru podniku i samotných pracovníků. Tato doporučení mají na lidi větší efekt, neboť pochází z důvěryhodného zdroje a jsou tudíž považována za spolehlivější. Dále se v oblasti externího marketingu vedení CZ soustředí na trh práce. V případě potřeby nových pracovníků kontaktuje příslušný úřad práce. Styky s touto institucí však zachovává i v době, kdy není nutnost hledat novou pracovní sílu, přesto si udržuje přehled o nabídce pracovníků.
3.6.1.
Zaměstnavatelská pověst Centra zdraví
Metody, které se využívají pro vybudování dobrého povědomí o organizaci, jsou velmi úzce spojeny s péčí o zaměstnance, neboť uspokojení pracovníků je vede k pečlivě vykonané práci (více si o daných metodách povíme v kapitole Péče o pracovníky). Zde si však ve zkratce zmíníme ty nejdůležitější: •
Péče o pracovníky z hlediska pracovního – sem CZ zařazuje vytváření
atraktivních pracovních podmínek, tedy čisté a náležitě vybavené pracoviště. •
Z hlediska hygienického – přítomnost toalet a umývací místnosti,
personální místnost pro osobní účely pracovníků v době polední přestávky.
38
•
Z hlediska pracovní doby – flexibilita při výměně pracovních směn,
četnost a délka dovolené. •
Z hlediska rozvoje – školení a besedy v rámci vzdělávání.
•
Z hlediska odměňování – výše platu, mezd, zaměstnanecké výhody.
Dalším podstatným prvkem v řízení pověsti zaměstnavatele je jistě i styl jeho vedení. To, jaká rozhodnutí vydá a jaké postupy ředitel CZ stanoví, je podstatným faktorem při uskutečňování mise podniku, jejíž součástí je právě dobré jméno firmy. Vedoucí pracovník CZ uplatňuje autoritativní styl vedení. Jeho snahou je vést podnik striktně a poctivě, provádět časté kontroly a především jít svým přístupem k práci příkladem. Lze také říct, že řízení ředitele CZ nese prvky demokratického přístupu, neboť dává prostor pracovníkům vyjádřit názor a postupovat v pracovních činnostech dle vlastního uvážení. Rozvíjí se tak pracovníkovy schopnosti. Přesto se dá styl vedení ředitele CZ zařadit spíše mezi benevolentní autoritu, kdy má vedoucí pracovník rozhodující slovo ve všech oblastech rozhodování, ale možnost zaměstnanců podílet se na hledání cest řešení problémů často používá především jako nástroj motivace. Součástí procesů spojených s budováním dobrého jména zaměstnavatele je i tzv. organizační kultura. V CZ se charakterizuje jako soubor postupů, norem a představ, které pracovníci musí dodržovat a řídit se jimi. Tato pravidla přispívají k vytváření dobrých vztahů jak mezi spolupracovníky, tak zvláště k zákazníkům CZ. Proto je také ředitel CZ zaměstnancům často připomíná a při pravidelných kontrolách se ujišťuje, že je pracovníci dodržují. Organizační kultura CZ obsahuje následující body: a)
znalost vize a strategie CZ
b)
znalost vnitřních předpisů CZ
c)
dodržování bodů a) a b)
d)
péče o vztahy na pracovišti
K vylepšování organizační kultury využívá CZ i tzv. firemní identity. Ta je plánovou podobu toho, jak by chtělo být CZ vnímáno z pohledu zákazníků a okolí, tedy toho, jak se organizace bude prezentovat navenek.
39
3.6.2. Zhodnocení a doporučení pro personální marketing Centra zdraví Personální marketing se považuje za nedůležitější činnost v CZ. Výrazně totiž působí na povědomí pracovníků a to nejen těch, kteří jsou součástí firmy, ale i těch, jež se jimi v budoucnu stanou. Proto ředitel CZ přistupuje k vytváření personálního marketingu opatrně, neboť si je vědom, že řízení lidí značně ovlivňuje to, jakou představu si o firmě vytvoří a jak ji poté budou prezentovat navenek. Pokud se zaměřím na zaměstnavatelskou pověst, musím zmínit, že je úzce spojena s péčí o zaměstnance. Tento faktor považuji za velmi pozitivní, neboť touto cestou může ředitel CZ využít prvky řízení zaměstnavatelské pověsti jako nástroje motivace pracovníků. Většina prvků péče o zaměstnance je povinná (například vyplácení mezd, platů, dovolená apod.) a její dodržování je tedy předepsané zákonem. Tyto závazky CZ samozřejmě splňuje. Dobrovolná péče je v CZ také uplatňována… Podstatnou součástí personálního marketingu je organizační kultura uvnitř podniku. Tato pravidla jsou v CZ zaměřena na znalost veškerých vnitřních předpisů ve firmě, mise a vize organizace a na celkovou péči o zaměstnanecké vztahy a vztahy se zákazníky. Dozor nad jejich dodržováním má ředitel CZ. Dohled probíhá formou pravidelných kontrol, kdy se vedoucí CZ ujišťuje o znalosti výše zmíněných bodů a případně pracovníkům tyto povinnosti připomíná. Příznivý vliv vidím v tom, že časté ujišťování o vědomostech pracovníků jim může organizační kulturu opravdu vštípit do paměti, na druhou stranu však může působit jako demotivátor pracovního chování. Proto bych doporučila opatrnost při této činnosti. Autoritativní styl vedení v CZ je podle mého názoru na místě. Ředitel musí mít značný vliv nad svými pracovníky a uchovávat ve svém jednání vážnost a přísnost. To, že ředitel CZ využívá i prvky demokratického přístupu je rovněž velkým pozitivem. Jak jsem již zmiňovala v předchozích kapitolách, pracovníci mají možnost podílet se na řešení nejrůznějších situacích a nutno podotknout, že v některých případech řešení problémů a konfliktů se jisté zapojení z jejich strany přímo očekává. Tato participace pracovníků je tedy formou motivace, kterou považuji za velmi účinnou. Rozhovory se zaměstnanci jsou v CZ součástí interního marketingu, který má za úkol zpracovat informace týkající se spokojenosti či nesouhlasu pracovníků s kteroukoli činností ŘLZ ve firmě a přizpůsobit jim dané postupy. Veškeré činnosti, které ovlivňují interní
40
marketing, také působí na marketing interaktivní, na kterém si CZ velmi zakládá. Informace, které se dostanou mezi širokou veřejnost, musí být jen pozitivní, aby přilákaly případné uchazeče o pracovní místo, ale i novou klientelu. Další z aktivit, které v CZ uznávám jako kladné, je externí marketing, kterým si CZ udržuje povědomí o situaci na trhu práce. „Štěstí přeje připraveným,“ jak tvrdí ředitel CZ16 je tedy mottem pro personální marketing této firmy.
16
Výňatek z rozhovoru s ředitelem CZ dne 8. 4. 2011.
41
3.7.
Motivace pracovníků v Centru zdraví
Na motivaci pracovníků klade CZ velký důraz, neboť si je vědomo toho, že uspokojení pracovníků vzniká především z vidiny určité formy odměny. Hlavním faktorem, který však motivuje zaměstnance CZ, je potřeba vykonat dobrou práci. Sami pracovníci vědí, že jejich vysoká výkonnost a pozitivní výsledky přinesou jak jim, tak i podniku kladné ohlasy a tím i náležitou odměnu (ať už v podobě finanční odměny či uznání zákazníků). Tato uvědomělost zaměstnanců je značně ovlivňována také přístupem ředitele CZ, který svou přísností a pravidelným dohledem nad pracovními činnostmi v podniku zvyšuje odhodlání zaměstnanců provádět úkoly pečlivě a účinně. Dlouhodobé působení na pracovní chování je tedy v CZ osvědčenou cestou ke správné motivaci. Ředitel CZ uplatňuje stejný postup ovlivňování motivace na všechny pracovníky. Jeho snahou je upozornit na důležitost jejich pracovních úkolů a na fakt, že jejich práce je v prvé řadě vytvářet dokonalé prostředí pro zákazníky. Podněcuje tak aktivní přístup k práci a zároveň ke splňování podnikové mise. Povzbuzování zaměstnanců v CZ často vyplývá ze situace. Ředitel tedy podle svého uvážení ústní formou pobízí pracovníky k lepším pracovním výkonům. Vedoucí pracovník však také chápe závažnost uspokojování potřeb pracovníků. Umožňuje jim tedy vyjádřit vlastní názory a mnohdy nechává samotné zaměstnance, aby řešily krizovou situaci podle svého uvážení a schopností. Tímto způsobem rozvíjí dovednosti jedinců a také upevňuje pocit jejich zodpovědnosti, které značně motivují pracovní chování. Dá se tedy stanovit, že ředitel CZ uplatňuje tzv. teorii vnitřní motivace, kdy si pracovník uvědomuje úsilí vložené do své práce, stejně tak jako odpovědnost a důležitost odvedené práce. Další metodou motivování pracovníků jsou v CZ motivační rozhovory. Ty však probíhají v rámci procesu přijímání pracovníků a jsou tedy součástí uvedení zaměstnance na pracoviště. Jedinec je na pracoviště uveden ředitelem CZ, jehož úkolem je řádně pracovníka obeznámit s podnikovou vizí CZ a ubezpečit se, že je zaměstnanec seznámen s cíly organizace a také představami souvisejícími s vykonáváním daných pracovních úkolů. Výhodou motivačních rozhovorů je v CZ to, že je ředitel uplatňuje i mimo přijímání pracovníků. Tyto pravidelné pohovory probíhají v souvislosti
42
s pravidelnými kontrolami na pracovišti, které řediteli slouží jako ujištění o znalosti a vědomosti cílů firmy ze strany pracovníků. V souvislosti s motivací je potřeba zmínit také proces demotivace, který se v CZ bohužel také objevuje. Ačkoli se ředitel CZ snaží podpořit motivaci svých zaměstnanců, často svými činy, a to hlavně svým přístupem a náladovostí, uskutečňuje pravý opak tohoto procesu. Důsledkem je potom oslabená odhodlanost pracovníků a psychická frustrace. Do demotivačních činností zařazujeme v CZ i častý dohled nad prováděním pracovních úkolů, která také vede pracovníky k oslabení pracovní aktivity.
3.7.1.
Zhodnocení a doporučení pro motivaci pracovníků v Centru
zdraví Proces motivace je v CZ do značné míry prováděn na vysoké úrovni. Zaměstnavatel motivuje pracovníky vložením důvěry do jejich schopností, a to například při řešení problémů, kdy nechává volnost jejich dovednostem a podporuje tak rozvoj jejich víry ve vlastní nadání. V tomto jednání vidím velké pozitivum. Na druhou stranu však musím zmínit jistou nadřazenost či aroganci ředitele, kterou často ovlivňuje pracovní činnost zaměstnanců. Na proces motivace a částečně i odměňování zaměstnanců totiž působí jeho momentální rozpoložení, které dává najevo uložením zcela nesmyslných úkolů. Oslabuje se tak pracovní chování zaměstnanců, kteří situaci často nevědomky řeší právě zeslabením pracovní aktivity. Další demotivační jednání vidím v příliš detailní kontrole práce. Ředitel CZ provádí tento postup až třikrát denně a o víkendovém provozu rovněž uskutečňuje neplánované kontroly pracoviště, které mají za cíl přistihnout zaměstnance nepřipravené. Ačkoli souhlasím s častým dohledem nad pracovníky, rozhodně bych jeho interval snížila na jednou denně. Četný dozor totiž v zaměstnancích vyvolává pocit nedůvěry ze strany vedoucího, který oslabuje jejich pracovní výkon. Zaměstnanci CZ však o chod podniku pečují z vlastní vůle a jejich ochota starat se dává společnosti tvář „rodinné firmy“. Tuto kvalitu bych ráda u CZ vyzdvihla, neboť je to právě příjemné prostředí a slušní pracovníci, kterých si zákazníci cení nejvíce. Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že patřičné zacházení a vycházení vstříc zákazníkům se odráží ve vytváření dobré pověsti organizace, která je jedním z cílů
43
podnikové mise CZ. Realizuje se tak hlavní poslání motivace pracovníků, a to uspokojování potřeb zaměstnanců, které vede k uspokojování potřeb a splnění mise celého podniku. V tomto chování tedy můžeme demonstrovat uplatnění Maslowovy pyramidy potřeb, kdy pracovníci CZ do popředí posouvají přání být pro podnik prospěšní a pracovat tak, aby jejich práce byla vidět a přinášela jistý užitek.
44
3.8.
Hodnocení pracovníků Centra zdraví
I hodnocení pracovníků se v CZ využívá jako nástroj jistého usměrňování pracovního chování. Nutno podotknout, že pojmem pracovního chování rozumíme v CZ výsledky pracovníků, jejich chování i osobnostní charakteristiky, které zaměstnanec promítá do uskutečňování podnikových cílů. Hodnotitelem je v CZ přímo nadřízený všech pracovníků, tedy ředitel firmy. Částečně se na hodnocení podílí i účetní podniku, která v CZ funguje jako prostředník mezi zaměstnanci a ředitelem nejen v případě klasifikování pracovníků. Účetní také může převzít pravomoc úplně, například v době nepřítomnosti ředitele.
Za
posuzovatele se však považují i samotní zákazníci. Jejich role sice není stanovená oficiálně, ale v jistém smyslu je velmi efektivní. Nevýhodou je však pro CZ fakt, že zákazníci často přistupují k hodnocení v nespokojenosti a tak se hodnocení pomocí zákazníků nedá považovat za příliš objektivní. „Mezi jeho nebezpečí patří, že nespokojenost zákazníka s výrobkem či službou se transformuje do kritiky pracovního výkonu pracovníka, který reprezentuje v kontaktu s ním podnik.“ upozorňuje Josef Koubek17 na další z nástrah hodnocení od klientů. Ačkoli se může zdát, že tato forma hodnocení není pro podnik žádným přínosem, CZ i tak dává možnost zákazníkům vyjádřit svůj názor – prostřednictvím tzv. knihy přání a stížností, kde mohou klienti upozorňovat na chyby, ale zároveň uvádět svá přání a co se jim v CZ naopak líbilo. Kniha sice není vedena jako oficiální dokument podniku, ředitel CZ jí však přikládá velkou váhu. Kritéria hodnocení pracovníků opět souvisí s pravidelnými kontrolami, které vedoucí CZ ve firmě provádí. Jedná se totiž o nezávislý dohled nad pracovníky, tedy neformální hodnocení, při němž ovšem ředitel kromě dozoru nad pracovníky hodnotí jejich pracovní výkon. Do něj spadají zejména tyto prvky:
17
•
kvalita práce
•
dodržování úkolů
•
přístup k práci (ochota apod.)
•
kontakt se zákazníky
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2000, s. 177.
45
•
komunikace se spolupracovníky
•
pozdní příchody
•
způsob řešení problémových situací
•
vedlejší osobnostní charakteristiky jedince, které by mohly být pro
podnik jakkoli výhodné (organizační schopnosti, znalost jazyků, tvořivost, schopnost vést lidi atd.)
Metody tohoto neformálního hodnocení mají verbální podobu. Jedná se tedy o slovní posudek ze strany ředitele CZ, o pochvalách či pokáráních. V CZ se však praktikuje i písemné hodnocení, k němuž se přistupuje především v případě jakýchkoliv přestupků ze strany pracovníků. V takové situaci jsou potom zaměstnanci odebrány prémie jako kompenzace za škodu, kterou pracovník způsobil a mohl tak ohrozit činnost firmy. Formální hodnocení v CZ neprobíhá, neboť se jedná o malý podnik a podle názoru ředitele CZ by taková činnost byla nepodstatná. Pracovníci však nejsou jedinými subjekty, jež se v CZ hodnotí. Ředitel přistupuje i k posuzování práce. Metody tohoto procesu jsou shodné s metodami hodnocení lidí. Jsou tedy založeny na osobním posudku vedoucího CZ, který jako kvalifikovaný pracovník oplývá bohatými zkušenostmi. Kritéria posuzování práce jsou následující: •
kvalita provádění úkolů
•
rychlost provádění úkolů
•
přístup k úkolům
•
výsledek provedeného úkolu
46
3.8.1.
Zhodnocení a doporučení pro hodnocení pracovníků Centra
zdraví Pokud se zaměřím na hodnocení pracovníků v CZ, řekla bych, že tento systém není v podniku příliš dobře zaveden. Kupříkladu formální hodnocení není ve firmě zavedeno vůbec, v čemž vidím velkou chybu. Osobně bych doporučila provádět alespoň jedenkrát za rok hodnocení v podobě písemné správy o jednotlivých pracovnících. Dále bych k tomuto postupu zavedla osobní pohovory s každým zaměstnancem, a to taktéž prostřednictvím zasedání jednou ročně. Uzavřením procesu hodnocení by poté mohla být hromadná schůze, na které by zaměstnanci vyjádřili svůj pohled na celý postup a přidali své připomínky či nápady na zdokonalení procesu. Výhodu by měly mít tyto činnosti zvláště v tom, že poskytnou zpětnou vazbu. Zaměstnanci by tedy byli podrobeni analýze, která by posloužila jako zdroj informací pro vedení podniku, podle nichž by potom podnik provedl potřebná opatření. Komunikace mezi nadřízeným a jeho svěřenci je totiž podle mého názoru hlavním klíčem k úspěšnému řízení lidských zdrojů. Dalším negativním faktorem v procesu hodnocení je postoj ředitele CZ. Již výše jsem zmiňovala jeho povýšené chování, které často brání jeho čistému úsudku, a to jak v procesu motivování zaměstnanců, tak i v posuzování jejich výkonu. S tímto souvisí i nepřátelský postoj při zadávání pracovních úkolů nebo například vysvětlování chyb, kterých se zaměstnanec dopustil. Tento problém je však nesnadné vyřešit. Musím také uznat, že jistá dávka arogance či přísnosti z ředitelovy strany je na místě, neboť poukazuje na starostlivost a zájem o dokonalý chod celé organizace, který je součástí mise CZ. Jako výhodu bych však chtěla vyzdvihnout již zmiňovanou pravidelnou kontrolu ředitele. Navzdory tomu, že kontrolu třikrát za den považuji za nadměrnou, musím připustit, že má určitý efekt v motivačním i hodnotícím procesu. Častější dohled totiž může působit jako účinný nástroj hodnocení pracovníků. Čím více ředitel dohlíží na pracovníky CZ, tím kvalitněji může posoudit jejich pracovní chování. Pro zaměstnance má tento dozor značnou nevýhodu v tom, že je neplánovaný, o to efektivnější výsledky však může vedoucímu CZ přinést.
47
3.9.
Odměňování pracovníků v Centru zdraví
Odměňování pracovníků je hlavní činností ŘLZ každého podniku. I CZ si je toho vědomo a proto je této činnosti věnována velká pozornost. Organizace totiž ví, že správná volba odměny je nejlepší formou motivace pracovníků. Zároveň je to nástroj k vytvoření spravedlivého systému hodnocení zaměstnanců, neboť podle slov Josefa Koubka18 je systém odměňování „jedním z nejdůležitějších faktorů vytváření harmonických vztahů ve firmě. Prostředkem odměňování pracovníků je v CZ mzda a plat. Ty si firma určuje podle ustanovení zákoníku práce19: „Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, popřípadě ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem.“ Stejnými nařízeními se potom dle zákoníku práce20 řídí i platební ohodnocení pracovníků CZ: „Plat určuje zaměstnavatel zaměstnanci podle tohoto zákona, nařízení vlády vydaného k jeho provedení podle § 111 odst. 2, § 112 odst. 2, § 123 odst. 6, § 128 odst. 2 a § 129 odst. 2 a v jejich mezích podle kolektivní smlouvy, popřípadě vnitřního předpisu. Plat není možné určit jiným způsobem v jiném složení a jiné výši než stanoví tento zákon a právní předpisy vydané k jeho provedení, nestanoví-li zvláštní zákon jinak43a).“ Do skupiny peněžních odměn patří v CZ i vyplácení tzv. bonusů. Tyto příplatky se vztahují na práci přesčas, o víkendech, ve dnech, na něž připadají státní svátky a také na celodenní směnu. Další formou příplatků jsou jistě i příplatky při zdraví, které se však v CZ realizují nepeněžním způsobem – pokud pracovník nevyužije nemocenské, vybírá si tedy příplatky na zdraví jako neplacené volno či dovolenou. V CZ však existují i nepeněžní formy, které se využívají k odměňování zaměstnanců. Patří mezi ně například zaměstnanecké výhody, které se zaměstnancům vyplácí jako určitá forma poděkování za to, že jsou součástí pracovního kolektivu CZ. Výhody se v CZ realizují volným vstupem do vodního areálu (včetně sauny) a fitcentra a vztahují se i na brigádní pracovníky. Jiným prostředkem je potom v CZ vyplácení benefitů. Jedná se o stravenky či příspěvek na ošatné, které dále rozvedu v kapitole Péče o pracovníky. Dále se do této skupiny zahrnují slovní ohodnocení pracovníků, tedy pochvaly a uznání, které zaměstnanec obdržení po dobře odvedené práci. Ta musí 18
KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních podnicích. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 158. Zákoník práce, Hlava II.: Mzda, § 113 Sjednání, stanovení nebo určení mzdy. V platném znění. 20 Zákoník práce, Hlava III.: Plat, § 122 Určení platu. V platném znění. 19
48
odpovídat představám ředitele CZ, tedy vycházet vstříc podnikovým cílům, které jsou obsažené v misi CZ. Jinou formou nepeněžní odměny je povýšení pracovníka. Jak je však již zmíněno v předchozích kapitolách, k tomuto procesu není struktura pracovníků CZ dostatečně široká a vztahuje se tedy pouze na pozici účetní a recepční podniku. Ostatní pracovníci mohou tomuto procesu rovněž podléhat, musí ovšem oplývat patřičným vzděláním.
3.9.1. Zhodnocení
a
doporučení
pro
odměňování
pracovníků
v Centru zdraví Podle mého názoru je k odměňování zaměstnanců v CZ přistupováno zodpovědně. Vzhledem k velikosti organizace je systém vytvořen opravdu na míru kapacitě pracovníků. Odměna má v CZ dvě formy, první z nich je nepochybně peněžní odměna, tedy mzda a jí přizpůsobený plat. Tento druh odměňování nesmí chybět v žádné firmě. CZ jej navíc upravuje vlastními vnitřními předpisy. Výše mzdy ani platu nemohu na požádání ředitele CZ zveřejnit, uvedu jen, že je podle mého názoru přiměřená pracovnímu vytížení zaměstnanců. Velké pozitivum vidím u CZ ve vyplácení peněžních příplatků v případech uvedených v kapitole deset. Podnik tak dává svým zaměstnancům najevo, že si váží jejich ochoty pracovat déle než je stanovena základní pracovní doba. Nepeněžní odměňování v CZ je podle mého mínění více propracované. Mne osobně se velmi zamlouvá slovní ohodnocení pracovníků, které přichází neplánovaně, neboť vyplývá z dané situace. O to větší má pro zaměstnance hodnotu a působí tak jako náležitý prostředek motivace. Pravdou ovšem je, že k těmto případům nedochází tak často. Pokud se ředitel CZ ústně vyjádří k pracovníkovi, jedná se ve většině případů o kritiku. Proto bych vedoucímu doporučila změnit tento přístup a usilovat o větší povzbuzení svých pracovníků. Opět tedy navrhuji vylepšit komunikaci s lidmi, kterou považuji za hlavní faktor ovlivňující vztahy mezi spolupracovníky. Za velmi pozitivní věc pokládám volný vstup do areálu CZ pro všechny zaměstnance, včetně brigádních pracovníků, který CZ stanovilo jako zaměstnaneckou výhodu. Mohu jen potvrdit, že velká část zaměstnanců CZ této situace hojně využívá a to nejen z důvodu rekreace, ale i pro určitou formu výzkumu. Přímo mezi zákazníky
49
totiž můžeme vysledovat, zda se jim služby CZ líbí či nikoli a zdali by nabídku služeb podrobili změnám.
50
3.10. Vzdělávání pracovníků v Centru zdraví Proces vzdělávání pracovníků je důležitou součástí každého podniku. Zvláště v dnešní době je potřeba, aby každá organizace sledovala, jakým směrem se vyvíjí situace v daném oboru a přizpůsobovala své pracovníky případným změnám. I CZ má přirozeně v tomto ohledu zájem o to, aby upravilo znalosti svých zaměstnanců v souladu s nejnovějšími trendy v oblasti poskytování daných služeb. Jedním z faktorů, které působí na proces vzdělávání, je jistě i velká konkurence, která se v posledních letech v Olomouckém kraji velmi rozrostla. Již v předchozích kapitolách je uvedena například výstavba nového aqvaparku v Olomouci či zrekonstruované koupaliště v Prostějově, Šternberku nebo Uničově. Proto je nutné, aby CZ udržovalo povědomí svých pracovníků o novinkách v oblasti nabízených služeb. Metod, jež CZ využívá pro informovanost svých pracovníků, není mnoho. V podstatě zde hlavní roli hraje ředitel CZ a účetní podniku, kteří sledují nabídku konkurenčních firem a snaží se zjišťovat, které novinky tyto organizace zavádějí. I ostatní pracovníci CZ však přispívají k tomuto výzkumu, neboť i oni (nutno podotknout zcela dobrovolně) fungují jako informátoři. Zároveň si prostřednictvím internetu udržují povědomost o nově vznikajících službách v aqvacentrech po celé České republice, ale také celosvětových tendencích. Procesem přizpůsobování se konkurenci tak v minulých letech do nabídky služeb CZ přibyly například kurzy plavání pro mateřské školy, základní školy, ale i předškolní děti, stejně tak jako plavání pro důchodce nebo auquaaerobic. Při takových situacích CZ přistupuje k vytvoření nových pracovních míst a následně zaměstnance patřičně vzdělává, neboť se samozřejmě s těmito pozicemi objevují i nové pracovní úkoly. Toto zaučování řídí ředitel CZ a probíhá ústní formou, ale i názornou demonstrací, jak by měl být daný úkol proveden. U zcela nových pracovníků se v CZ soustředí především na to, aby se zaměstnanec před zahájením pracovní činnosti dostatečně seznámil s prostředím podniku. V den nástupu nového pracovníka tedy v CZ uplatňují tento vzdělávací postup: •
Instruktáž - spočívá v názorné ukázce dané práce, kterou poté
zaměstnanec zkoumá a sám ji později provádí. V CZ je školitelem nejčastěji ředitel CZ nebo spolupracovník dané pracovní pozice, která přijímá nového pracovníka. Důležitou součástí instruktáže je také seznámení pracovníka se službami, které CZ nabízí, s jeho vizí a s tím, co od něj zaměstnavatel očekává. Zároveň se nesmí opomenout informovat
51
jedince o jeho povinnostech a podmínkách a to navzdory tomu, že tyto informace získal při procesu přijímání. •
Seznámení s podnikem – zaměstnanec je proveden celým podnikem.
Je třeba mu ukázat jednotlivá pracoviště a také místnosti pro osobní využití (šatnu, toalety, personální místnost). Současně je představen spolupracovníkům. Provedení podnikem probíhá pod vedením ředitele CZ. •
Zavedení na pracoviště – při této činnosti je pracovníkovi svěřen první
pracovní úkol. Probíhá tedy tzv. pověření pracovním úkolem. Tuto činnost lze v CZ považovat za nejvíce rozšířenou. Spočívá v pověření od ředitele či nadřízeného pracovníka, který zaměstnanci udělí úkol a jedinec jej tak musí splnit zcela samostatně. Ačkoli se tento způsob může zdát velmi náročný, pro pracovníka je to cesta, jak si vyzkoušet své dovednosti přímo během plného provozu. Pověření pracovním úkolem souvisí i s tzv. asistováním, které již probíhá zcela pod dohledem spolupracovníka, který opět demonstruje provádění úkolů a nový zaměstnanec mu v této činnosti asistuje.
V oblasti vzdělávání stávajících pracovníků se CZ přiklání k tzv. doškolování. CZ usiluje o to, aby byli jeho pracovníci neustále informovaní o novinkách v daném oboru podnikání. Pokud se tedy firma rozhodne, že je potřeba zaměstnance zaškolit, opět se tato funkce přenechá řediteli CZ (popřípadě účetní podniku). K tomuto zaučování využívá CZ pracovní porady, kterých se účastní všichni pracovníci podniku. Výhodou je jistě i to, že se jednotliví pracovníci mohou podělit o názor či návrh. Součástí doškolování je i školení o bezpečnosti práce, které v CZ probíhá jednou ročně. Více informací k tomuto tématu lze nalézt v kapitole Péče o pracovníky. Obecně je možné stanovit, že CZ upřednostňuje vzdělávání pracovníků pomocí metod používaných na pracovišti. Z metod využívaných ke vzdělávání mimo pracoviště se v CZ neuplatňuje téměř žádná.
52
3.10.1.
Zhodnocení a doporučení pro vzdělávání pracovníků Centra
zdraví Vzdělávání zaměstnanců v CZ není příliš složitou personální činností. Veškeré vzdělávací procesy zde vede ředitel, neboť oplývá zkušenostmi, které jsou předností tohoto procesu. Vedoucí pracovník je také jedinou osobu, která dokáže přesně vyjádřit, co od pracovníků očekává, jaké jsou cíle podniku a metody k jejich dosažení. Proto se veškerá pravomoc nechává na něm, a to zejména v případech, kdy je potřeba využít instruktáže při výkonu práce. Ředitel při tomto školení popisuje provedení úkolu ústně, ukázku v praxi poté nechává na hlavních pracovnících. Instruktáž je tedy v CZ úzce spojena s asistováním. Podle mého názoru je tato angažovanost ředitele v procesu vzdělávání ukázkou jeho péče o podnik i své zaměstnance. Asistování probíhá pod vedením hlavního pracovníka, který má za úkol názorně předvést, jak má být daný úkol vykonán a také ho seznámit s příslušnými nástroji a materiály. Z vlastní zkušenosti mohu jen dodat, že je tento proces velmi účinný, neboť sledováním zkušeného zaměstnance se člověk učí opravdu snadno. Za stejně efektivní považuji pověření úkolem, které CZ využívá jako další metodu vzdělávání zaměstnanců. Při této činnosti se totiž pracovník naplno zapojuje do pracovního procesu a může tak konečně sám uplatnit své schopnosti a dovednosti. Samozřejmostí je v CZ dohled nad tímto pracovníkem, jehož funkci má nadřízený pracovník nebo i sám ředitel CZ. Tuto kontrolu musím opět vyzdvihnout, neboť nikdy není jisté, že se pracovník pod tíhou náhlé zodpovědnosti nedopustí chyby, a proto ji osobně považuji za velmi pozitivní součást vzdělávání. Dalším plusovým bodem je pro mne přístup zaměstnavatele k procesu vzdělávání, především tedy jeho ochota osobně zaučit nového pracovníka při prvním pracovním dni. Při této aktivitě ředitel dává najevo svůj zájem o pohodlí nového člena pracovního kolektivu, který může velmi výrazně ovlivnit zaměstnancův subjektivní pohled na celou firmu.
53
3.11. Rozmisťování pracovníků v Centru zdraví I v Centru zdraví je rozmisťování velmi důležitou činností, neboť ředitel se snaží o to, aby se vhodný pracovník dostal pracovní místo tak, aby se vyšlo vstříc potřebám pracovního místa, dovednostem a znalostem daného zaměstnance a především aby se touto kombinací přispělo k dosažení podnikových cílů. Aby CZ zdraví dosáhlo tohoto souladu, přistupuje k obecně doporučované činnosti v procesu rozmisťování, a to porovnání profilu pracovního místa s profilem pracovníka. Znamená to, že se snaží nalézt takové pracovníky, jejichž dovednosti a znalosti by odpovídaly charakteristice pracovního místa. Rozmisťování lidí v CZ tedy úzce souvisí s výběrem pracovníků, neboť počátečním stadiem procesu rozmisťování je zkoumání dokumentů (životopisu, doporučení od bývalých zaměstnavatelů apod.) jednotlivých uchazečů. Pokud nastane situace, kdy ani jeden adept nevyhovuje požadavkům pracovní pozice, přistupuje firma k tzv. staffingu. Příjme tedy pracovníky, které alespoň částečně odpovídají potřebám pracovního místo a dále usiluje o to, aby si zaměstnance vychovala dle požadavků firemní vize, mise a strategie, tedy aby došlo ke splnění podnikových cílů. Ve firmě probíhají dva druhy rozmisťování lidí. Prvním z nich je pohyb lidí uvnitř podniku. Sem patří povýšení a přeřazení na nižší funkci. Povýšení se označuje jako proces, při kterém pracovník přestupuje na vyšší pracovní pozici. V CZ se této činnosti může zúčastnit účetní podniku, jejíž vzdělání jí umožňuje získat vyšší pozici ve firemní hierarchii. O stupeň výš na podnikovém žebříčku se může posunout i recepční, ale pouze v případě, že oplývá náležitým vzděláním v oboru management (viz. Specifikace pracovního místa Samostatný účetní). K povýšení zaměstnanců na jiných pracovních pozicích CZ příliš často nepřistupuje, neboť se velmi zřídka stává, že by daný pracovník měl potřebné vzdělání a dovednosti pro výkon potřebné funkce. Přeřazení na nižší funkci v CZ existuje, nicméně za dobu existence firmy zatím k tomuto procesu nedošlo. Jako případné důvody je možné uvést například neschopnost pracovníka vykonávat dané pracovní úkoly či vlastní přání zaměstnance z důvodu velké zodpovědnosti na dané pozici. Druhá forma rozmisťování pracovníků se nazývá vnější, neboť se jedná o pohyb lidí mezi firmou a vnějším prostředím. Do této skupiny se v CZ řadí propuštění, rezignaci a penzionování. Podnět k propuštění dává ředitel CZ, zatímco u rezignace je situace opačná, tedy k odchodu z firmy dochází po vlastním rozhodnutí pracovníka. U
54
rezignace je samozřejmostí souhlas zaměstnavatele. V obou případech lze jako důvod uvést již výše zmíněné situace. K penzionování dochází v CZ poté, co pracovník dosáhne důchodového věku a co je mu ředitelem CZ po dohodě umožněno ukončit pracovní poměr.
3.11.1.
Zhodnocení a doporučení pro rozmisťování pracovníků
v Centru zdraví Při malém počtu pracovníků v CZ se může tato činnost jevit jako velmi jednoduchá. I v malém podniku je však potřeba, aby se tento proces prováděl s obezřetností. CZ si tuto povinnost uvědomuje, a proto věnuje rozmisťování pracovníků velkou pozornost. Pozitivním faktorem, který bych chtěla vyzdvihnout, je zkoumání dokumentů, které je počáteční fází rozmisťování lidí v CZ. Problémem dnešní doby je nedostatek času, který velmi ovlivňuje procesy výběrů pracovníků. CZ je však i přes tento nepříznivý jev usiluje o důkladnou analýzu dokumentů od uchazečů. Současně využívá informace získané pomocí analýzy pracovních míst. Podle mého názoru je tato kombinace projevem důslednosti vedení CZ a jeho snahou získat správné kvalifikované pracovníky. Samotný proces rozmisťování je v CZ neprobíhá příliš rozmanitě. Důvodem je velikost podniku, která nedovoluje mobilitu v takové míře jako podniky větší. Již jsem v této kapitole poznamenala, že v rámci vnitropodnikové mobility může povýšit pouze účetní a recepční podniku, pokud jsou ovšem držiteli patřičného titulu v oboru, jenž je uveden ve specifikaci těchto pracovních míst. V praxi by se tímto způsobem mohly v CZ pohybovat i zaměstnanci na jiných pracovních místech, realita je však taková, že daní pracovníci nemají požadované vzdělání na to, aby se mohli povýšení účastnit. Ředitel CZ si totiž na patřičném vzdělání zaměstnanců zakládá. Ačkoli se důraz vedoucího na vzdělání svých pracovníků může jevit jako diskriminace, myslím si, že v jistém smyslu je na místě. Mít školené pracovníky je jednou z výhod každé společnosti, jelikož jim zajišťuje kvalifikované provádění pracovních úkolů. Vnější mobilitu v CZ představuje propuštění a rezignace. V obou případech musí CZ brát na vědomí, že se jedná o situace pro zaměstnance vysoce nepříjemné a je
55
tedy potřeba k nim přikročit s jistým chováním. Ředitel CZ tedy dbá na to, aby jeho jednání bylo v daných situacích profesionální. Zároveň musí dohlížet na to, aby neporušoval nařízení ustanovená Zákoníkem práce. Jediným negativním faktorem při outplacementu je jeho nepropracovanost. Vedoucí sice jako ten, jehož úkolem je oznámit zaměstnanci propuštění, vyjadřuje svoji podporu přívětivým chováním, tímto ale jeho pomoc pracovníkům končí. Rovněž tak neseznamuje ostatní pracovníky s danou situací, pouze jim zprávu oznámí a více se již k okolnostem nevyjadřuje. V tomto chování vidím špatný vzor, neboť jsem již v několika předchozích kapitolách zmínila svůj názor na to, že komunikace mezi pracovníky a zaměstnavatelem je rozhodujícím faktorem pro udržení dobrých vztahů na pracovišti. Proto doporučuji změnit chování v daných situacích a zabezpečit propuštěného pracovníka tak, aby pro něj bylo snazší nalézt nové pracovní místo.
56
3.12.
Péče o pracovníky v Centru zdraví
Péče o pracovníky je důležitou součástí řízení lidí v každém podniku. Již v první kapitole se zmiňuji o významnosti spokojenosti pracovníků, která vede zaměstnance k vykonávání dobré práce a tím přirozeně k dosahování pozitivních pracovních výsledků, která vede ke splnění podnikových cílů. Je tedy potřeba o zaměstnance náležitě pečovat, neboť jak ve své knize tvrdí Josef Koubek21: „Jednak je úroveň péče o pracovníky jedním z nejefektivnějších nástrojů získávání a stabilizace pracovníků a vytváření harmonických pracovních vztahů v podniku, jednak soustavně vzrůstá tlak státu, odborů i mezinárodních organizací na rozšiřování a zkvalitňování péče o pracovníky.“ CZ tedy věnuje dostatečnou péči svým zaměstnancům prostřednictvím strukturované personální činnosti, která se formuje do dvou linií – povinné a dobrovolné péče. Povinná péče vychází z platných zákonů státu a nařízení kolektivní smlouvy CZ, zatímco péče dobrovolná je výrazem personální politiky vedení podniku. Ředitel CZ tak usiluje o motivaci pracovníků, jejich osobní rozvoj a především potom o formování dobré zaměstnavatelské pověsti CZ. Jedná se tedy o nadstandardní péči, kterou vedoucí CZ prokazuje službu svým zaměstnancům za to, že jsou součástí společnosti. Prvky dobrovolné péče se v CZ prolínají s procesem odměňování a zahrnují: •
Služby spojené s prací – motorové vozidlo (pro ředitele CZ), mobilní
telefon (rovněž pro ředitele CZ), závodní stravování, školení. •
Finanční služby – zajištění penzijního pojištění, životního pojištění.
Obecně péči o pracovníky v CZ rozdělujeme do několika oblastí: •
Pracovní doba a pracovní režim – pracovní dobu volí ředitel CZ tak,
aby dosáhl souladu mezi pracovním a osobním životem zaměstnance. Zároveň však musí dobu přizpůsobit potřebám podniku, tedy vytvořit ji způsobem, aby byla zajímavá pro zákazníky a aby vyhovovala také jejich pracovnímu rozvrhu. V CZ je pracovní doba pevná. Její podoba je u jednotlivých pracovníků následující: o
21
Samostatná účetní – 6 hodin.
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996, s. 172.
57
o
Recepční – pracovní dny: 6 hodin, dny pracovního klidu: 12 hodin.
Polední přestávka je stanovena na 30 minut. o
Obsluha fitcentra/solária/strojník – 12 hodin. Polední přestávka je
stanovena na 1 hodinu. o
Obsluha bazénu – 10 nebo 11 hodin (dle otevírací doby CZ). Polední
přestávka je stanovena na 1 hodinu. o
Uklízecí pracovník - pracovní dny: 6 hodin, dny pracovního klidu: 12
hodin. Polední přestávka je stanovena na 30 minut.
Přesčasová práce není v CZ běžná, výjimky tvoří krizové situace jako například poruchy jakéhokoli technického zařízení v areálu, generální úklidový týden, který CZ pořádá jednou za rok či nejrůznější školení pro zaměstnance. Pro pracovníky mohou být tyto okolnosti nepříjemné, jelikož zasahují do jejich osobního volna. Na druhou stranu však za odvedenou práci dostanou patřičné peněžní ohodnocení. To je sice pro podnik drahé, ale také výhodné, neboť nemusí poskytovat výdaje na získání dodatečných pracovníků. Směnová práce probíhá v CZ velmi úspěšně. Sami zaměstnanci jsou s tímto rozvrhem plně spokojeni. Směnový systém funguje na principu tzv. krátkých a dlouhých týdnů, který znamená, že v sudé týdny chodí zaměstnanec na daném pracovním místě na ranní směnu, tedy úterý až pátek a v sobotu na celý den. V liché týdny potom úterý až pátek na odpolední směnu a neděli na celý den. Toto rozlišení je platné pro recepční podniku a uklízecího pracovníka. Pro účetní platí rozvrh pondělí až pátek, pro strojníka a obsluhu bazénu potom CZ počítá krátké a dlouhé týdny s tím, že u těchto pozic nefungují ranní a odpolední směny (mají tedy pouze směny celodenní). Pondělí je CZ uzavřeno veřejnosti, neboť probíhá tzv. sanitární den. Zkrácená pracovní doba je v CZ novým prvkem. Firma jej zavedla v minulém roce po odchodu pracovníka na pozici obsluha fitcentra/solária/strojník. O tento post byl ze strany veřejnosti velký zájem, a proto se CZ rozhodlo přijmout dva jedince, kteří by se o tuto pozici dělili. Důvodem byla jak finanční stránka, tak i rozložení
58
zodpovědnosti, neboť jeden z pracovníků byl v důchodovém věku a vedení nechtělo svěřit veškerou zodpovědnost do jeho rukou. Flexibilní pracovní doba není v CZ příliš rozšířeným prvkem. Vzhledem k povaze firmy a charakteru poskytovaných služeb není pružná pracovní doba vhodná pro zaměstnance CZ. Výjimkou je účetní podniku, jejíž pracovní doba je určena na počet šesti hodin, pracovnice si ale sama může určit začátek a konec služby. Na pracovišti však musí být přítomna v době 10:00-15:00 hod., vzhledem k otevírací době ubytovny CZ. •
Pracovní prostředí je důležitou součástí péče o pracovníky, neboť má
velký vliv na pohodu zaměstnanců, která se poté odráží v pracovním výkonu. Dále také ovlivňuje vztah pracovníka k samotnému podniku, který může značně ovlivnit proces získávání pracovníků nebo vytváření dobrého pracovního kolektivu. Nesmíme opomenout ani zdravotní stav, na který pracovní prostředí také působí. Pracovní prostředí tvoří především materiální podmínky (nástroje, zařízení, látky a materiály), ale patří sem i například sociální prostředí nebo organizace práce. Zde si uvedeme, jaké parametry by měla mít jednotlivá pracovní prostředí v CZ či které vlivy na daná prostředí působí (podle kritérií, jež ve své knize uvádí Josef Koubek22):
Prostorové
Fyzikální
řešení pracoviště
podmínky práce
Sociálně psychologické podmínky práce
výška pracovní Ředitel CZ
plochy, pohybové prostory pro práci rukou, umístění počítače a dalšího příslušenství s ohledem
teplota,
izolovanost od
vlhkost, osvětlení,
ostatních pracovníků (v
hluk, barevná
kontaktu pouze s účetní
úprava pracoviště
podniku)
na frekvenci používání
22
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996, s. 175.
59
Účetní podniku
výška pracovní plochy, pohybové prostory pro práci rukou, umístění počítače a dalšího příslušenství s ohledem
teplota,
izolovanost od
vlhkost, osvětlení,
ostatních pracovníků (v
hluk, barevná
kontaktu pouze s
úprava pracoviště
ředitelem podniku)
na frekvenci používání výška pracovní Recepční podniku
plochy, pohybové prostory pro práci rukou, umístění počítače a dalšího příslušenství s ohledem
teplota, vlhkost, osvětlení, barevná úprava
neustálý kontakt se spolupracovníky
pracoviště
na frekvenci používání, zorné podmínky pro
Obsluha fitcentra/solária/ strojník
kontakt se zákazníky práce v nevhodných pracovních polohách, práce v uzavřeném
teplota, vlhkost, osvětlení, hluk
prostoru, zátěž
neustálý kontakt se spolupracovníky
chemickými látkami
Uklízecí pracovník
Obsluha bazénu
zorné podmínky pro kontrolu návštěvníků, prostor pro manipulaci se
teplota, vlhkost, osvětlení
izolovanost od ostatních pracovníků
zraněnými, zátěž chemickými látkami, práce v uzavřeném prostoru, zátěž chemickými
teplota, vlhkost, osvětlení
neustálý kontakt se spolupracovníky
látkami Tabulka 3. Kritéria a vlivy na pracovní prostředí v CZ.
60
•
Bezpečnost a ochrana zdraví je další důležitou součástí péče o
pracovníky v CZ. Ředitel CZ na tuto činnost klade velký důraz a náležitě dodržuje veškerá ustanovení státu, která se týkají oblasti ochrany zdraví zaměstnanců. Pracovníci CZ jsou samozřejmě s těmito nařízeními řádně obeznámeni. Součástí péče o bezpečnost pracovníků je v CZ školení o bezpečnosti práce, hygieně práce a požární ochraně, kterou CZ pořádá jednou za rok. Je zde možné vidět propojení procesu vzdělávání s péčí o pracovníky. Školení probíhá u nových pracovníků v den nástupu do práce, u těch stávajících potom formou doškolování, a to jednou za rok. Tuto činnost zajišťuje externí pracovník s patřičným osvědčením a školení probíhá na pracovišti CZ.
3.12.1. Péče o pracovní vztahy
Pracovní vztahy mají pro chod každého podniku velký význam. Jsou totiž základem pro existenci dobrého prostředí uvnitř organizace. V CZ, stejně jako v každé malé firmě, se vyskytují formální i neformální vztahy mezi zaměstnanci. Formálními vztahy myslíme vztahy, které jsou dány zákonem, a to buď zákonem celostátním, nebo i vnitřními předpisy CZ. Neformální vztahy vznikají přirozeně v každodenním styku mezi spolupracovníky a záleží na charakteru a povaze každého z nich. V tomto ohledu je nutno podotknout, že si zaměstnanci CZ snaží udržovat pozitivní přístup (jak k práci, tak ke spolupracovníkům) a vytvářet tedy co nejpříznivější prostředí, neboť to je základním prvkem v misi CZ. Aby se ovšem udržovalo dobré klima uvnitř CZ, je potřeba, aby zaměstnanci i ředitel CZ dodržovali jistá pravidla bez ohledu na to, zdali jsou pravidla daná či se vytváří nenuceně mezi jednotlivými pracovníky. Vedoucí CZ je povinen respektovat mimo jiné zejména následující zásady: •
dodržovat zákony dané státem
•
plnit postupy stanovené v pracovních smlouvách
•
vyplácet mzdu
•
přistupovat ke všem pracovníkům na stejné úrovni
Pracovníci CZ se musí řídit především těmito pravidly:
61
•
dodržovat pracovní smlouvu
•
náležitě plnit pracovní úkoly
•
respektovat pracovní dobu
•
plnit podnikovou misi
•
být vstřícný a ochotný k zákazníkovým potřebám
3.12.2.
Zhodnocení a doporučení pro péči o pracovníky v Centru
zdraví Systém péče o zaměstnance není v CZ nijak složitě vytvořen, neboť se jedná o malý podnik, a tak není struktura činnosti spojených s péčí o pracovníky nijak komplikovaná. Povinná péče samozřejmě vychází z jednotlivých pracovních smluv, které se zaměstnanci uzavírá ředitel CZ. Mohu jen potvrdit, že se povinná péče v CZ bere velmi vážně a mnohdy i tak, že vychází vstříc pracovníkovým potřebám. Jako pozitivní bod vidím například ochotu vydat zaměstnanci plat o několik dní dříve v případech, kdy je to pro něj skutečně nezbytné. K těmto situacím ovšem nedochází často, neboť si je vedení CZ vědomo rizika zneužití této ochoty. Na druhou stranu je však potřeba říct, že tato schopnost vyhovět přání pracovníka funguje i v opačném případě, tedy tehdy, potřebuje-li vedení CZ pozdržet předání peněz zaměstnancům, jsou pracovníci CZ často ochotní k tomuto kroku přistoupit. Vzájemná důvěra i v tak ožehavé věci, jako je předávání platu, dává CZ tvář dokonalé „rodinné“ firmy. Dalším pozitivním faktorem je v CZ to, že se vedení snaží vyhovět zaměstnancům při potřebě vyměnit si pracovní směnu. Tento vstřícný přístup k pracovníkovým požadavkům považuji za velmi kladný rys, jelikož se tak opět prohlubuje pocit důvěry. Pokud se zaměřím na dobrovolnou péči, podle mého názoru je v CZ nedostačující. Ačkoli CZ poskytuje svým zaměstnancům tzv. bonusy v podobě stravenek a příspěvků na ošatné, zastávám názor, že by se podoba této podpory mohla rozšířit. Navrhovala bych zlepšení zázemí v tzv. personální místnosti, kam se pracovníci
62
chodí občerstvit. Tato místnost by měla obsahovat základní vybavení jako nádobí či topení, které bohužel chybí a pracovníci jsou nuceni si je obstarat sami. Jako plusový bod ovšem vidím volný vstup do celého areálu CZ, který je součástí zaměstnanecké výhody. Již jsem uvedla výše, že je tato činnost velmi vítaným prvkem v oblasti péče o pracovníky a zaměstnanci CZ ho často využívají. Chci však upozornit na fakt, že se této možnosti často využívá ze strany vedení podniku, které volný vstup vztahuje i na své příbuzné. Nutno podotknout, že je tato aktivita zakázaná pro pracovníky CZ a tak mnohdy toto nadřazené chování způsobuje podrážděnost zaměstnanců a oslabení autority vedení CZ. Opět tedy apeluji na zamyšlení se nad změnou chování vůči zaměstnancům. Pracovní vztahy v CZ jsou křehkou záležitostí. Pozitivní fakt vidím v tom, že o ně pracovníci CZ pečují ze své vlastní vůle, jelikož si jsou vědomi, že dobré vztahy ovlivňují jejich pracovní výkony a tím tedy spokojenost zákazníků. Za dobu existence podniku si zaměstnanci mezi sebou dokázali vytvořit přátelské prostředí, které se prolíná do jejich práce. Ze zkušenosti mohu podotknout, že tento přístup pozitivně působí i na klienty, kteří často vyzdvihují kladný postoj zaměstnanců CZ k práci a tedy i k zákazníkům samotným. I ředitel CZ dbá na udržování dobrých vztahů na pracovišti. Jako prostředek upevnění vztahů v CZ funguje výlet do vinného sklípku, který se pořádá v součinnosti s obecním úřadem jakožto vlastníkem firmy.
63
Závěr Téma mé bakalářské práce bylo Řízení lidských zdrojů v malé firmě. Práci jsem rozdělila na tři oddíly. V prvním jsem představila řízení lidských zdrojů jako pojem a zároveň nastínila profil zkoumané firmy. V druhé části jsem se zaměřila na charakteristiku jednotlivých oblastí ŘLZ z obecného pohledu. Část třetí jsem poté věnovala aplikaci těchto odvětví na zkoumanou firmu. Řízení lidských zdrojů je nedílnou součástí každé firmy. Vztahy mezi pracovníky a zaměstnavatelem jsou křehkou záležitostí a je třeba pro ně vytvořit přesná pravidla a zásady, která budou obě strany dodržovat a přispívat tak k dobrým výsledků dané organizace. Velikost organizace nehraje roli, i v malém podniku je nutné o tyto poměry pečovat. A právě ošetřování vztahů na pracovišti bylo hlavní předmětem mé práce. Jako firmu, která podléhala zkoumání, jsem si zvolila Centrum zdraví Bohuňovice. Cílem mé bakalářské práce bylo aplikovat principy řízení lidských zdrojů na vybranou firmu. Součástí tohoto procesu byla analýza postupů, jež zkoumaný podnik provádí. Výsledkem bylo nalezení nedostatků v oblasti péče o pracovníky, jejich motivace a hodnocení a drobné nesrovnalosti v procesu vzdělávání. Následovala tedy řada doporučení, které by měly odstranit nedostatky v daných oblastech ŘLZ. Ve většině se jednalo o rady, které se týkaly změn v přístupu k řešení některých situací a změn v postoji k jednání se zaměstnanci. Návrhy se také zaměřovaly na výběr vhodnějších metod v daných odvětvích ŘLZ. Naopak za velmi pozitivně vytvořený systém v CZ považuji výběr pracovníků a jejich přijímání, orientaci a adaptaci. Veškeré činnosti těchto oblastí lze považovat za řádně propracované. Soustředí se totiž na důležité potřeby firmy, podstatné je však pro tyto aktivity i blaho pracovníků. Nastává tak soulad mezi požadavky společnosti i zaměstnanců, který pokládám za podstatu fungování celého systému ŘLZ. Metody, které jsem využila při analýze ŘLZ v CZ vycházely z mých zkušeností, tedy byly založeny na pozorování pracovního chování ve zkoumané firmě a rovněž i na rozhovorech s ředitelem CZ. Styl mého rozboru můžeme nazvat jako deskriptivní analýzu s prvky kritiky. Práci mohu charakterizovat jako podrobný náhled na fungování personální činnosti v Centru zdraví. Může být tedy využit v samotné firmě jako základní dokument pro orientaci v procesech ŘLZ.
64
Summary The topic of my bachelor thesis is Human resources administration in a small company. The thesis is divided into three parts: the first one is an introduction of human resources and Health centre. Part two covers the conception of human resources in general while the third part is the use of human resources in Health centre and thus deals with individual branches of human resources in this company. Human resources is a group of activities which altogether form a system of rules and regulations that are a necessary feature of every company. They care for the internal relationships in a company and secure its smooth running. The present-day trend is to keep the workforce as qualified as it can be as there is a big competition in the market. Thus the major goal of human resources is to secure the motivation and productivity of all employees in attempt to maximize the return on investment. My thesis focuses on the human resources process in Health centre Bohuňovice which I have chosen as the object of my investigation. It is a facility that provides services for swimming, fitness, sauna and solarium. I have been working there for three years. This opportunity has given me a chance to examine the processes inside the company. In addition I have created good relationships with my co-workers and the manager as well and I was provided with a willingness to be given advice and information needed for my thesis. My attempt is to describe the activities connected with human resources in Health centre and to apply the basic knowledge on its functioning. Moreover I look for the imperfections and try to suggest a new way to improve the system. Through my investigation I found several minor errors particularly in the motivation, education and caring processes. Therefore I recommended few methods to better mainly the ways of communication between co-workers, the attitude to problem solving or the selection of tools which are applied to the realization of above mentioned processes. On the other hand, what I like the most is dealing with the changes Health centre has gone through since its foundation. The company always attempts to stay upto-date and adapts its supply and the human recourses system as well to comply with market requirements. In conclusion, despite several smaller imperfections, the system of human resources is well-developed in the company.
65
Seznam pramenů a literatury 1) BĚLOHLÁVEK, F. Řízení lidských zdrojů. Olomouc: Vydavatelství
Univerzity Palackého, 1994. ISBN 80-706-7447-4. 2) KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing,
1996. ISBN 80-7169-206-9. 3) KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních podnicích, 3. vydání.
Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2202-3. 4) KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2000. 5) KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, 4. vydání. Praha: Management Press,
2009. ISBN 978-80-7261-168-3. 6) Kartotéka typových pozic. (online). V platném znění. Dostupné z
http://ktp.istp.cz/charlie/expert2/act/overvw.act?lh=0. 7) Zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce. V platném znění. 8) Jak vzniklo Centrum zdraví? (online). Dostupné z
http://www.bohunovice.cz/index.php?id=31. 9) Firemní zdroje v platném znění.
66
Seznam zkratek
1) CV
Curriculum vitae.
2) CZ 3) ŘLZ
Centrum zdraví. Řízení lidských zdrojů.
Seznam tabulek 1) Výhody a nevýhody metod získávání pracovníků v CZ. Vlastní
zpracování. Zdroj: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, 4. vydání. Praha: Management Press, 2009. 2) Ukázka ze specifikace pracovního místa – pozice Recepční firemní.
Vlastní zpracování. Zdroj: Kartotéka typových pozic. (online). V platném znění. 3) Kritéria a vlivy na pracovní prostředí v CZ. Vlastní zpracování. Zdroj:
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996.
Seznam příloh 1)
Popis a specifikace Ředitele malé organizace. Zdroj: KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-206-9.
2)
Popis a specifikace Samostatného účetního.
3)
Popis a specifikace Obsluhy fitcentra a solária/ Strojníka.
4)
Popis a specifikace Recepčního firemního.
5)
Popis a specifikace Obsluhy bazénu.
6)
Popis a specifikace Úklidového pracovníka.
Přílohy Příloha č. 1. – Popis a specifikace Ředitele malé organizace
1)
Ředitel malé organizace (Kód: 30659) Ředitel malé organizace je vysoce kvalifikovaný pracovník, který celkově řídí a koordinuje činnost menší organizace. Zodpovídá za tvorbu strategie směřující k naplnění stanovených cílů společnosti. Činnosti •
Řízení a organizování činnosti celé organizace s cílem dosažení
podnikatelských záměrů. •
Rozhodování o portfoliu výrobků popř. služeb a obchodních partnerů.
•
Tvorba dlouhodobých a krátkodobých plánů činnosti organizace.
•
Tvorba a řízení marketingové strategie organizace.
•
Řízení finančních operací organizace.
•
Řízení procesu kvality práce, produktů a služeb.
•
Vedení a koordinace zaměstnanců, rozdělování úkolů a kontrola jejich
plnění, motivování, hodnocení zaměstnanců. Optimální školní vzdělání 6208T Magisterský studijní program v oboru ekonomika a management Odborné dovednosti •
Zpracovávání obchodní a marketingové koncepce a strategie
menší organizace s cílem dosažení podnikatelských záměrů. •
Posuzování procesu kvality práce, produktů a služeb v rámci
celkového řízení a koordinace činnosti menší organizace. •
Vyplňování
a
vedení
příslušné
provozní
a
technické
dokumentace v rámci celkového řízení a koordinace činností menší organizace. •
Řízení zaměstnanců menší organizace, rozdělování úkolů,
kontrola jejich plnění, motivování a hodnocení zaměstnanců.
•
Zpracovávání dlouhodobých a krátkodobých plánů činnosti
menší organizace. Odborné znalosti •
Management obecně.
•
Vedení pracovního kolektivu.
•
Hodnocení výkonu.
•
Personální management.
Zdravotní podmínky •
Onemocnění vylučující výkon typové pozice.
•
Závažné duševní poruchy, těžké poruchy chování.
Osobnostní požadavky •
Písemný a slovní projev.
•
Přizpůsobivost.
•
Flexibilita.
•
Sebekontrola, sebeovládání.
•
Samostatnost.
•
Schopnost pracovat v týmu.
•
Přesnost, preciznost.
•
Schopnost přijmout odpovědnost.
•
Rozhodnost.
•
Odolnost vůči mentální zátěži.
•
Organizační schopnost.
•
Kultivovanost vystupování a zevnějšku.
•
Jistota, pohotovost vystupování.
•
Schopnost sociálního kontaktu.
2)
Příloha č. 2. – Popis a specifikace Samostatného účetního
Samostatný účetní (Kód: 5689) Samostatný účetní je pracovník s vyšší kvalifikací, který komplexně zajišťuje účetnictví v organizaci. Činnosti •
Vedení příslušné dokumentace.
•
Sestavování účtového rozvrhu.
•
Poskytování informací pro potřeby vnitropodnikového řízení a
rozhodování. •
Vedení účetních knih, jejich otevírání a uzavírání.
•
Zajišťování inventur a zúčtovávání jejich výsledků.
•
Zajišťování archivace účetních písemností.
•
Komplexní provádění účetních operací v organizaci.
•
Řešení daňových povinností.
•
Zajišťování zpracování účetní závěrky.
•
Zpracování finančních analýz.
•
Zajišťování odvodů zdravotního a sociálního pojištění.
Příklady prací •
Komplexní vedení účetnictví účetní jednotky, koordinace účtování o
stavu, pohybu a rozdílu majetku a závazků, o nákladech a výnosech, o výdajích a příjmech a o výsledku hospodaření včetně sestavování účetní závěrky a vedení účetních knih. •
Vedení účetních knih (deníku, hlavní knihy, knihy analytické evidence),
jejich otevírání a uzavírání a sestavování účtového rozvrhu. •
Poskytování informací nutných pro potřeby vnitropodnikového řízení a
rozhodování jednotlivých úseků. •
Používání metod a postupů k zachování důvěrné povahy informací.
•
Provádění správy daní a poplatků (daňová přiznání, opravné prostředky
řádné a mimořádné, daňová kontrola). •
Sestavování účtového rozvrhu z hlediska finančního účetnictví a
sestavení účetní závěrky.
•
Vyměřování daně z příjmu právnických osob (stanovení daňově
uznatelných a neuznatelných nákladů, uplatnění odečitatelných položek ze základu daně). •
Zajišťování bezpečného ukládání důvěrných informací a jejich využívání
pouze ve prospěch organizace (klienta). •
Řízení malého nebo středního útvaru rutinního typu.
Optimální školní vzdělání 6208R Bakalářský studijní program v oboru ekonomika a management. 6343N Vyšší odborné vzdělání v oboru finančnictví a bankovnictví. 6341N Vyšší odborné vzdělání v oboru ekonomika a podnikání. Odborné dovednosti •
Stanovení a úpravy účtové osnovy, volba vhodných účetních metod a
postupů k zajištění výstupů odpovídajících platné legislativě, ale i potřebám managementu pro účely řízení a kontrolní činnosti. •
Uplatňování vhodných metod a postupů pro zajištění uchování důvěrné
povahy informací včetně způsobu jejich archivace a zajištění bezpečnosti informačního systému. •
Kontrola mzdové závěrky.
•
Výpočty odpisů, všech druhů daní a pojištění.
•
Rozbor účetní závěrky a finanční situace podniku včetně interpretace
ukazatelů ekonomické výkonnosti. •
Vedení účetní evidence o pohybu majetku, zásob a finančních prostředků
s důrazem na řešení složitějších účetních případů. •
Vyplňování formulářů a hlášení pro státní orgány (záznamní povinnost,
oznamovací povinnost, daňové formuláře) včetně využití řádných i mimořádných opravných prostředků. •
Spolupráce s orgány státní správy a s ostatními institucemi při provádění
účetních kontrol a revizí a spolupráce s externím auditorem. •
Zajišťování styku s finančními úřady, popř. jinými institucemi při
předávání výkazů, hlášení a daňových přiznání. •
Zajišťování platebního styku prostřednictvím bankovních ústavů.
Odborné znalosti •
Ekonomika podnikatelského subjektu obecně.
•
Základní ekonomické ukazatele.
•
Principy hospodaření podnikatelského subjektu, hospodářský výsledek.
•
Majetek
podnikatelského
subjektu
(investice,
zásoby,
pohledávky), jeho inventarizace, odpisování. •
Účetní doklady a jejich evidence.
•
Daňová evidence.
•
Podvojné a vnitropodnikové účetnictví.
•
Odvody zdravotního a sociálního pojištění.
•
Podnikové účetní systémy, ekonomické informační systémy.
•
Jednání s lidmi.
•
Numerické způsobilosti.
•
Písemný projev a komunikace.
•
Práce s informacemi.
•
Počítačové způsobilosti.
•
Jednání s lidmi.
•
Týmová práce.
•
Numerické způsobilosti.
Zdravotní podmínky •
Onemocnění vylučující výkon typové pozice.
•
Závažné duševní poruchy, těžké poruchy chování.
Osobnostní požadavky •
Koncentrace pozornosti.
•
Praktické myšlení.
•
Písemný a slovní projev.
•
Přizpůsobivost.
•
Schopnost přijmout odpovědnost.
•
Odolnost vůči mentální zátěži.
ceniny,
3)
Příloha č. 3. – Popis a specifikace Obsluhy fitcentra a solária/ Strojníka
Obsluha fitcentra (Kód: 101018) a solária (Kód: 101016) / Strojník (Kód: 30946) Obsluha fitcentra je kvalifikovaný pracovník, který zajišťuje provoz fitcentra a vykonává funkci trenéra na posilovacích strojích. Obsluha solária je kvalifikovaný pracovník, který zajišťuje provoz solárního studia nebo samostatného horizontálního či vertikálního solária. Strojník je kvalifikovaný pracovník, který obsluhuje, provádí údržbu, běžné opravy a kontrolu zařízení. Činnosti Obsluha fitcentra •
Dozor nad návštěvníky fitcentra v souladu se schváleným provozním
•
Zajišťování bezpečnosti a ochrany zdraví.
•
Stanovení postupu a dohled nad cvičením na jednotlivých posilovacích
řádem.
strojích. •
Sestavování tréninkového plánu, příprava individuálních sestav.
•
Poskytování první pomoci a předlékařské první pomoci.
•
Poradenství v oblasti výživy.
•
Provádění úklidu provozu podle dezinfekčního řádu.
•
Vedení provozního deníku vč. záznamu o úrazech a péče o stav
lékárničky. •
Zajišťování pitného režimu pro návštěvníky.
•
Zajišťování pořádku a bezpečnosti ve svěřeném úseku.
•
Zajišťování souvisejících činností, např. reprodukce hudby, ionizace,
větrání aj. Obsluha solária •
Dozor nad návštěvníky solária v souladu s provozním řádem a zásadami
správného opalování. •
Zajišťování bezpečnosti a ochrany zdraví uživatele solária.
•
Manipulace se solárními trubicemi dle předpisů.
•
Výměna solárních trubic.
•
Desinfekce solárií.
•
Poskytování první pomoci a předlékařské první pomoci.
•
Provádění úklidu provozu podle dezinfekčního řádu.
•
Zapínání a vypínání solárií vč. dodržování termínu revize elektrických
zařízení. •
Poradenství v oblasti správného opalování ve vtahu k fototypům, délce
slunění apod. •
Prodej přípravků pro opalování v soláriu.
Strojník •
Kontrola strojů a zařízení pro provoz areálu CZ.
•
Evidence technických dat o průběhu a výsledcích činnosti.
•
Obsluha, ošetřování a údržba strojů a zařízení.
•
Ošetřování a údržba nářadí, nástrojů a pomůcek.
Příklady prací Obsluha fitcentra •
Dozor nad návštěvníky fitcentra v souladu se schváleným provozním
•
Vedení provozního deníku vč. záznamu o úrazech a péče o stav
řádem. lékárničky. •
Zajišťování bezpečnosti a ochrany zdraví.
•
Zajišťování pitného režimu pro návštěvníky.
•
Zajišťování pořádku a bezpečnosti ve svěřeném úseku.
•
Zajišťování souvisejících činností, např. reprodukce hudby, ionizace,
větrání aj. •
Poradenství v oblasti výživy.
•
Poskytování první pomoci a předlékařské první pomoci.
•
Sestavování tréninkového plánu, příprava individuálních sestav.
•
Stanovení postupu a dohled nad cvičením na jednotlivých posilovacích
strojích. Obsluha solária
•
Dozor nad návštěvníky solária v souladu s provozním řádem a zásadami
správného opalování. •
Desinfekce solárií.
•
Provádění úklidu provozu podle dezinfekčního řádu.
•
Poradenství v oblasti správného opalování ve vtahu k fototypům, délce
slunění apod. •
Poskytování první pomoci a předlékařské první pomoci.
•
Zajišťování bezpečnosti a ochrany zdraví uživatele solária.
•
Zajišťování pořádku a bezpečnosti ve svěřeném úseku.
•
Zapínání a vypínání solárií vč. dodržování termínu revize elektrických
zařízení. Strojník •
Obsluha a údržba strojních rozvodných soustav malých lázeňských
zařízení s bazénem s ohřívanou vodou nebo s vanovými a sprchovými boxy a dalšími procedurami (výměníkové, čerpací a filtrační zařízení s případnou úpravou vody). •
Obsluha a údržba odsávacího zařízení (chladič, odlučovač, vodní
uzávěry, usazovací nádrže, dmychadla). •
Obsluha strojního zařízení tlakové stanice s příslušenstvím, obsluha
filtrační stanice, včetně řízení chodu strojního zařízení a provádění běžné údržby (čerpadla, ventily apod.). •
Obsluha
a
údržba
automatizovaných
a
polo-automatizovaných
klimatizačních zařízení pro rozsáhlé objekty, včetně náhradních energetických zdrojů a účast při generálních opravách. •
Řízení provozu komplexní strojovny s vytápěním a klimatizací všech
prostor, s náhradními zdroji elektrické energie pro plný provoz. Pracovní podmínky •
Zátěž teplem.
•
Zátěž chladem.
•
Zátěž chemickými látkami.
•
Zátěž prací v omezeném nebo uzavřeném prostoru.
•
Zátěž prací v nevhodných pracovních polohách
Příprava a certifikáty
Obsluha fitcentra, obsluha solária, strojník •
Střední vzdělání s maturitní zkouškou (výuční list v oboru není
podmínkou; výuční list výhodou)
4)
Příloha č. 4. – Popis a specifikace Recepčního firemního
Recepční firemní (Kód: 30455) Recepční firemní je kvalifikovaný pracovník, který zajišťuje osobní nebo telefonický kontakt s klienty nebo obchodními partnery a provádí dílčí administrativní práce. Činnosti •
Přepojování a vyřizování telefonátů.
•
Vedení knihy návštěv a vydávání návštěvnické propustky.
•
Vítání a ohlašování návštěv.
•
Dílčí administrativní práce, obsluha kancelářské techniky.
•
Poskytování všeobecných informací o společnosti.
•
Zodpovědnost za chod recepce.
Příklady prací • návštěvníků,
Samostatné zajišťování chodu recepce u menších společností (vítání ohlašování
návštěv,
přepojování
telefonátů,
provádění
dílčích
administrativních činností). •
Samostatné zajišťování chodu recepce u větších či mezinárodních
společností. Pracovní prostředky •
Hlas, mluvené slovo.
•
Měřící, diagnostická, zkušební, kontrolní, audiovizuální a spojovací
technika. •
Kancelářská a výpočetní technika.
Pracovní podmínky •
Zátěž teplem.
•
Zátěž chladem.
•
Zátěž hlukem.
•
Zraková zátěž.
•
Lokální zátěž - zátěž malých svalových skupin.
•
Lokální zátěž jemné motoriky.
•
Zvýšené riziko obecného ohrožení.
•
Pracovní doba, směnnost.
Další podmínky při výkonu práce •
Společenské pracovní podmínky.
•
Styk se zákazníky.
Optimální školní vzdělání 6342M
Střední vzdělání s maturitní zkouškou (bez vyučení) v oboru
administrativa xxxxM Střední vzdělání s maturitní zkouškou (bez vyučení) Odborné dovednosti •
Vedení knihy návštěv.
•
Vedení požadovaných evidencí, popř. provádění dalších dílčích
administrativních prací. •
Poskytování všeobecných informací o společnosti.
•
Tlumočení
poskytovaných
informací,
popř.
tlumočení
běžných
rozhovorů. •
Přijímání a ohlašování návštěv.
•
Vyřizování telefonických hovorů.
•
Obsluha běžné kancelářské techniky (pobočková telefonní ústředna,
záznamník, scanner, fax, kopírka, tiskárna apod.). Odborné znalosti •
Pravidla evidování korespondence, smluv a dalších dokumentů.
•
Recepční činnost.
Obecné způsobilosti •
Písemný projev a komunikace.
•
Osobnostní rozvoj.
•
Jednání s lidmi.
•
Počítačové způsobilosti.
•
Práce s informacemi.
Zdravotní podmínky •
Závažné duševní poruchy, těžké poruchy chování.
Osobnostní požadavky •
Pozornost.
•
Písemný a slovní projev.
•
Schopnost přijmout odpovědnost.
•
Rozhodnost.
•
Odolnost vůči mentální zátěži.
•
Jednání s lidmi.
•
Kultivovanost vystupování a zevnějšku.
•
Jistota, pohotovost vystupování.
•
Schopnost sociálního kontaktu.
5)
Příloha č. 5. – Popis a specifikace Obsluhy bazénu
Obsluha bazénu (Kód: 101025) Obsluha
bazénu
je
kvalifikovaný
pracovník,
který
zajišťuje
provoz
technologických zařízení k úpravě vody a provádí údržbu a dohled na provoz bazénu, přírodního nebo umělého koupaliště nebo aqvaparku. Činnosti •
Dohled nad dodržováním zásad ochrany zdraví a bezpečnosti
návštěvníků a zaměstnanců. •
Dohled nad nakládáním s nebezpečnými chemickými látkami.
•
Údržba a drobné opravy technologických zařízení (např. čerpadla, filtry).
•
Dohled nad provozem zařízení a jeho částí.
•
Zaškolování zaměstnanců v jednotlivých částech provozu.
•
Spolupráce na poskytování první pomoci a předlékařské první pomoci.
•
Spolupráce s orgány činnými v hygienickém dozoru.
•
Dohled nad úklidem bazénu podle schváleného dezinfekčního řádu
(režimu). •
Dohled nad zajištěním kvality vody v bazénu.
•
Dohled nad dodržováním řádu bazénu nebo koupaliště.
Příklady prací •
Údržba a drobné opravy technologických zařízení (např. čerpadla, filtry).
•
Měření kvality bazénové vody a kalibrace přístrojů na měření kvality
•
Dohled nad dodržováním zásad ochrany zdraví a bezpečnosti
vody. návštěvníků a zaměstnanců. •
Dohled nad dodržováním řádu bazénu nebo koupaliště.
•
Dohled nad nakládáním s nebezpečnými chemickými látkami.
•
Dohled nad provozem zařízení a jeho částí.
•
Dohled nad úklidem bazénu podle schváleného dezinfekčního řádu.
•
Odebírání vzorků vody, spolupráce s orgány hygienické služby.
Pracovní podmínky •
Zátěž teplem.
•
Zátěž chladem.
•
Zátěž hlukem.
•
Zátěž chemickými látkami.
•
Zátěž biologickými činiteli způsobujícími onemocnění.
•
Zátěž prací v omezeném nebo uzavřeném prostoru.
•
Zátěž prací v nevhodných pracovních polohách.
•
Práce ve výškách.
•
Duševní zátěž.
•
Zvýšené riziko úrazu pracovníka.
Optimální školní vzdělání xxxxH Střední vzdělání s maturitou Odborné znalosti •
Technologie úpravy vody.
•
První pomoc.
•
Hygienické předpisy.
Zdravotní podmínky •
Závažné duševní poruchy, těžké poruchy chování.
Osobnostní požadavky •
Rozlišování barev a barevných odstínů.
•
Rozsah zrakového pole.
•
Koncentrace pozornosti.
•
Rozdělení pozornosti.
6)
Příloha č. 6. – Popis a specifikace Úklidový pracovníka
Úklidový pracovník budov (Kód: 101064) Úklidový pracovník budov je pracovník, který zabezpečuje hygienický úklid ploch, které se vyskytují v administrativních, průmyslových, hotelových a restauračních budovách, zajišťuje dlouhodobou ochranu majetku klienta a zabezpečuje hygienický standard uklízených ploch. Činnosti •
Profesionální úklid a údržba sociálních zařízení.
•
Profesionální úklid a údržba vybavení.
•
Čištění vnějších povrchů elektronických přístrojů, přístrojových panelů,
ovládacích prvků a kancelářské techniky. •
Profesionální úklid a údržba podlahových ploch.
•
Profesionální úklid a údržba skleněných ploch.
•
Profesionální úklid a údržba podlahových ploch pomocí strojů.
•
Profesionální úklid a čištění strojního zařízení (vybavení hal).
•
Provádění dezinfekčních prací.
•
Dávkování, nakládání, aplikace a skladování chemických přípravků.
•
Základní údržba a obsluha elektrických úklidových strojů.
•
Základní údržba a obsluha jednoduchých úklidových pomůcek.
•
Přemísťování komunálních odpadů na určená místa.
Příklady prací •
Mechanické mytí a leštění podlah.
•
Udržování, mytí a čištění společných prostorů v administrativních
budovách a objektech (např. chodeb, schodišť apod.) včetně chodníků, zelených pásů apod. •
Úklid sociálních zařízení a příslušenství.
•
Čištění oken včetně jednoduchých ventilací včetně rámů, zrcadel,
přepážek nebo stěn. •
Čištění osvětlovacích těles.
•
Ošetřování exteriérů budov, úklid vnějších ploch i příchodů, zalévání
zeleně, záhonů, květinové výzdoby apod.
•
Úklid, zametání, utírání prachu, větrání místností, vynášení odpadků,
čištění nábytku a zařízení. •
Dohled nad skladováním čistících a hygienických prostředků.
•
Dávkování, nakládání, aplikace a skladování chemických přípravků.
•
Obsluha malých čistících strojů.
•
Přemisťování komunálních odpadů v rámci pracoviště s ohledem na
zásady třídění odpadu. Pracovní podmínky •
Zátěž teplem.
•
Zátěž chladem.
•
Zátěž prachem.
•
Zátěž chemickými látkami.
•
Celková fyzická zátěž.
•
Zátěž prací v omezeném nebo uzavřeném prostoru.
•
Zátěž prací v nevhodných pracovních polohách.
•
Práce ve výškách.
Optimální školní vzdělání xxxxC Vzdělání nižší než středoškolské, které neposkytuje ani výuční list. 69xxH Střední vzdělání s výučním listem ve skupině oborů osobní a provozní služby. Odborné dovednosti •
Údržba strojů a zařízení určených pro pomocné, manipulační a obslužné
•
Uklízení a čištění komunikací a určených prostor vnějších i vnitřních.
•
Odvoz odpadu z určených prostor.
•
Třídění odpadu.
práce.
Odborné znalosti •
Technologické postupy úklidových prací.
•
Práce a manipulace s chemickými přípravky.
•
Bezpečnost práce.
•
Zdraví a hygiena při práci.
Zdravotní podmínky
•
Alergická onemocnění kůže, dýchacích cest a spojivek.
•
Pozitivní alergická anamnéza.
•
Onemocnění končetin s poruchou funkce včetně poúrazových stavů.
•
Závažná onemocnění pohybového a nervového systému, omezující
jemnou motoriku a koordinaci pohybů. •
Klaustrofobie.
•
Závažná onemocnění pohybového systému omezující práci ve vynucené
•
Epilepsie a jiná záchvatová onemocnění.
•
Nemoci pohybového systému, omezující pohyblivost a svalovou sílu.
poloze.
