Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky Institut celoţivotního vzdělávání

Závěrečná bakalářská práce

SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ SYSTEM REMUNERATION Lenka Reitšpiesová

Vedoucí práce: Mgr. David Surý Olomouc 2011

Autorské prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto závěrečnou bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem pouţila.

V Dobřanech, dne 25. 3. 2011 ______________________________________ vlastnoruční podpis autora

Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucímu bakalářské práce Mgr. Davidu Surému za odborné rady, cenné připomínky a konzultace, které mi poskytl při zpracovávání bakalářské práce. Současně bych ráda poděkovala vedoucí oddělení odměňování a reportingu společnosti ČEZ, a. s., Ing. Haně Stýblové, za poskytnutí materiálů a informací potřebných ke zpracování bakalářské práce.

Anotace Tato bakalářská práce se komplexně zabývá problematikou odměňování zaměstnanců v teoretické, ale i praktické rovině. Práce je tedy rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část vychází z odborné literatury, která se zabývá teorií motivace. Dále je zde zmiňována zákonná úprava mezd a platu a podrobně popsány jednotlivé sloţky systému odměňování. V praktické části je představena společnost ČEZ, a.s., která je součástí rovněţ v bakalářské práci popsané celé Skupiny ČEZ. V této části je popsán systém hodnocení a následné odměňování zaměstnanců na základě ve Skupině ČEZ stanovených 7 principů. Cílem této bakalářské práce je vytvořit ucelený přehled problematiky odměňování zaměstnanců a nastínit současné trendy v této dnes tak aktuální oblasti. Bakalářská práce taktéţ hodnotí motivační účinnost současného systému odměňování ve Skupině ČEZ.

Annotation This bachelor thesis deals comprehensively with the issue of remuneration of employees in the theoretical and practical level. This thesis is divided into theoretical and practical parts. The theoretical part is based on scientific literature, which deals with the theory of motivation. There are also mentioned the legal regulations of wages and salaries, and the various components of the remuneration system are described in details. In the practical part, there is an introduction of CEZ, a. s. company. The entire CEZ Group is also described in this part of the thesis. This section describes the system of assessment and subsequent remuneration of employees by seven principles established by the CEZ Group. The aim of this bachelor thesis is to

create a

employees, and to

comprehensive overview

outline

the

current trends

of the of such

problem of a recent

remuneration of actual

topic.

Bachelor thesis also evaluates the effectiveness of the current remuneration system in the CEZ Group. Klíčová slova Výkon, motivace, hodnocení, odměňování. Keywords Performance, motivation, evaluation, remuneration.

Obsah ÚVOD………………………………………………………………………………………….….7 1

KLÍČOVÉ FORMY MOTIVACE………………………………………………………….8

1.1

Teorie motivace……………………………………………………………………………..9

1.2

Motivace a spokojenost s prací a výkon…………………………………………………...10

2

ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PACOVNÍHO VÝKONU…………………………………….12

2.1

Hodnocení pracovního výkonu…………………………………………………………….13

2.2

Příprava na hodnotící rozhovor………………………………………………………….....14

2.3

Průběh hodnotícího rozhovoru……………………………………………………………..14

2.4

Výstup z hodnotícího rozhovoru…………………………………………………………...15

3

PRÁVNÍ PŘEDPISY V OBLASTI ODMĚŇOVÁNÍ…………………………………….16

3.1

Pojmové vymezení mzda/plat………………………………….…………………………..17

3.2

Funkce mzdy/platu v pracovněprávních vztazích………………………………………….19

3.3

Minimální a zaručená mzda………………………………………………………………..19

4

SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ………………………………………………………………....21

4.1

Strategie odměňování………………………………………………………………………22

4.2

Tvorba systému odměňování………………………………………………………………23

5

OCEŇOVÁNÍ PRÁCE……………………………………………………………………..26

6

FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ÚROVEŇ MEZD/PLATŮ…………………………………27

6.1

Vnitřní mzdotvorné faktory………………………………………………………………...27

6.2

Vnější mzdotvorné faktory……...…….……………………………………………………27

7

MZDOVÉ PLATOVÉ FORMY……………………………………………………………29

7.1

Časová mzda/plat, úkolová mzda/plat, mzda/plat za očekávané výsledky………………..29

7.2

Zásluhové odměňování…………………………………………………………………….30

7.3

Dodatkové mzdové formy………………………………………………………………....33

8 8.1 9

ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY…………………………………………………………..35 Kafeteria systém……………...……………………………………….……………...……39 CELKOVÁ ODMĚNA……………………………………………………………………...42

10 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI ČEZ……………………………………………43 10.1 Historie, poslání, vize………………………………………………………………….…..43 10.2 Principy Skupiny ČEZ…………………………………………………………………..…44

11 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ SKUPINY ČEZ………………………………………46 11.1

Hodnocení zaměstnanců s tarifní mzdou…………………………………………………49

11.2

Hodnocení zaměstnanců se smluvní mzdou……………………………………………...49

12 ODMĚŃOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ SKUPINY ČEZ…………………………………….53 12.1

Odměňování zaměstnanců s tarifní mzdou……………………………………………….53

12.2

Odměňování zaměstnanců se smluvní mzdou……………………………………………56

13 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY SKUPINY ČEZ………………………………………..58 14 ZHODNOCENÍ SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ……………………………………………60 15 NAVRHOVANÁ OPATŘENÍ…………………………………………………………….. 63 16 ZÁVĚR………………………………………………………………………………………66 SEZNAM ODBORNÉ LITERATURY………………………………………………………..68 INTERNÍ ZDROJE…………………………………………………………………………….69 INTERNETOVÉ ZDROJE…………………………………………………………………….69 SEZNAM OBRÁZKŮ………………………………………………………………………….70 SEZNAM PŘÍLOH……………………………………………………………………………..70

7

ÚVOD

Motto: „Globální hospodářský pokles přiměl mnoho společností přehodnotit způsoby řízení a motivace zaměstnanců, tedy i nastavení systémů odměňování, a zároveň v této sféře učinit důležitá rozhodnut“1. Vize a poslání firmy se odráţí v její strategii. Strategie firmy vyjadřuje základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaţeny. Je uplatňována všemi zaměstnanci, tedy nejen managementem, ale i řadovými pracovníky, které je třeba vést k plnění firemní strategie. Firma můţe úspěšně fungovat a dosahovat cílů pouze za předpokladu, podaří-li se jí vyuţívat efektivně tři základné zdroje, a to materiální, finanční a lidské. Součástí personální strategie je strategie odměňování, jejíţ velmi významnou součástí je systém odměňování zaměstnanců. Je důleţité, aby veškeré kroky týkající se odměňování, byly plánovány s ohledem na poţadavky firemní strategie. V lidských zdrojích má firma největší bohatství, proto je nutné začít vyuţívat lidské zdroje efektivněji, tzn. přimět zaměstnance k vyšším výkonům. S tím je spojena také otázka motivace, hodnocení, odměňování a rozvoj zaměstnanců. Mezi hlavní nástroje motivace zaměstnanců patří právě systém odměňování. Finanční odměňování tvoří základ vztahu zaměstnance k jeho práci. V případě, ţe zaměstnanec není spokojen se svou odměnou, jen těţko ho můţeme motivovat jiným způsobem. Systém odměňování také představuje jednu z příčin fluktuace zaměstnanců a významným způsobem ovlivňuje kvalitu i kvantitu práce zaměstnanců.

Cílem mé bakalářské práce je vytvořit ucelený přehled problematiky odměňování zaměstnanců, nastínit současné trendy v oblasti odměňování zaměstnanců a zhodnotit motivační účinnost systému odměňování ve Skupině ČEZ (resp. ČEZ, ČEZ Správa majetku, ČEZ ICT Services, ČEZ Zákaznické sluţby, ČEZ Měření, ČEZ Obnovitelné zdroje, ČEZ Logistika a ČEZ Distribuční sluţby).

1

Trendy v systémech odměňování ve firmách [online, cit. 2.1.2011]. Hunčík B., Krejčová, M.Časopis Moderní řízení 10/2010. Dostupný na www: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-46661070-trendy-v-systemechodmenovani-ve-firmach

8

1 KLÍČOVÉ FORMY MOTIVACE Úvodem této bakalářské práce je důleţité zmínit následující pojmy, které jsou klíčové pro pochopení následující kapitoly pojednávající o motivačních přístupech (motiv, potřeba, stimulace, motivace)2.

Motiv Motiv je vědomá či nevědomá pohnutka, příčina činnosti zaměřené na určitý cíl. Má různou intenzitu i trvalost. Potřeba Potřeba je nutnost organismu něco získat nebo se něčeho zbavit. Je to stav člověka, který znamená porušení vnitřní rovnováhy či nedostatek ve vnějších vztazích osobnosti. Doplňkovým pojmem k potřebám jsou hodnoty, jejichţ výběrem mohou být potřeby uspokojeny. Zatímco systém potřeb se ve vývoji lidstva výrazně nemění, hodnoty jsou proměnlivé.

Stimulace Stimulace je chápána jako soubor podnětů a pobídek, které vedou ke změně chování a povzbuzují individuální výkonnost pracovníků. Zatímco motivace představuje přání, tak stimuly spojujeme s odměnami, které stupňují snahu a posléze zlepšují výsledky.

Motivace Motivace je vnitřní stav člověka, který vychází z neuspokojených potřeb a směřuje chování k dosaţení cílů, které potřeby uspokojují. Nakonečný definoval motivaci jako intrapsychický probíhající proces, vyúsťující ve výsledný vnitřní stav, motiv. Je rovněţ nutné rozlišovat konečný cíl, jímţ je opět nějaký druh vnitřního stavu, obecně nazývaný uspokojení, a prostředky, jimiţ se tohoto uspokojení dosahuje3.

2 3

URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. ASPI Publishing, 2004 NAKONEČNÝ,M. Motivace lidského chování. Academie, 1997

9

Pokud máme porozumět motivaci lidského chování, je třeba hledat skutečnosti, které motivaci vytvářejí, tedy její zdroje. K základním zdrojům motivace patří: potřeby, návyky, zájmy, ideály a hodnoty. Význam jednotlivých zdrojů se u lidí liší v závislosti na genetických, biologických i sociálních podmínkách. Ve vztahu k pracovnímu chování je rozlišována vnitřní motivace související s uspokojením potřeb vlastním výkonem práce (zajímavá práce, pocit odpovědnosti a důleţitosti, moţnost rozvíjet a uplatnit schopnosti apod.) a vnější motivace, kterou tvoří odměny (mzda, pochvala, povýšení spod.) a tresty (sníţení platu, kritika apod.). Vnější motivace působí zpravidla výrazněji a bezprostředněji, vnitřní hlouběji a dlouhodoběji. K povzbuzování motivace zaměstnanců dochází jejich stimulací – vazbou odměn na výsledky práce, příleţitostmi ke vzdělávání a růstu. Pracovní motivaci posilují i jasně stanovené a realistické cíle a zpětná vazba4. 1.1 Teorie motivace Proces motivace je podle Armstronga do značné míry zaloţen na řadě teorií motivace. Jako nejvlivnější teorie motivace lze označit5: Teorie potřeb Tuto teorii vytvořil americký psycholog Abraham H. Maslow, který ji zaloţil na rozlišení pěti úrovní potřeb. „Každé chování je motivováno neuspokojenými potřebami“6. Fyziologické potřeby, potřeba jistoty a bezpečí, potřeba sociální, potřeba uznání a potřeba seberealizace vytvářejí hierarchicky uspořádaný systém. Výše postavené potřeby se projeví aţ tehdy, kdyţ jsou níţe postavené potřeby uspokojeny. Maslow dospěl k závěru, ţe je-li potřeba uspokojena, přestává působit motivačně. Motivačně-hygienická teorie Teorie motivace amerického psychologa Fredericka Herzberga je vedle Maslowovy hierarchické teorie potřeb druhou z nejčastěji uváděných teorií motivace. Tato teorie se zakládá na předpokladu, ţe faktory zvyšující spokojenost s prací se liší od faktorů, které vedou k nespokojenosti s prací. První skupinu faktorů označuje Herzberg jako vnějšíhygienické, druhou skupiny faktorů pak jako faktory vnitřní-motivátory. Hygienické 4

URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. ASPI Publishing, 2004, s. 101 5 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 111-114 6 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 112

10

faktory, které mají působnost na úrovni pracovní spokojenosti a pracovní nespokojenosti. Patří sem například peněţní odměna, vztahy k nadřízeným, pracovní podmínky, podniková politika, osobní vztahy, bezpečí…(netýkají se přímo práce samotné). Tyto faktory nemohou vyvolat spokojenost, ale mohou způsobit nespokojenost. Faktory jsou důleţité pro udrţení minimální úrovně uspokojení potřeb. Motivační faktory mají působnost na úrovni pracovní nespokojenosti – pracovní spokojenosti a motivace. Patří sem práce sama, uznání, úspěch, zodpovědnost, pravomoc, moţnost osobního růstu apod. Jejich přítomnost se projevuje jako spokojenost, jejich absence jako nespokojenost. Jedním z klíčových výstupů této teorie je, ţe v případě zvýšení peněţní odměny dochází k pocitu spokojenosti, který mívá pouze krátkodobý účinek. Pokud spokojenost vychází z práce samotné, bývá spokojenost dlouhodobá7. Teorie instrumentality Teorie instrumentality má své kořeny v Taylorových metodách vědeckého řízení. Hlavní podstatou této teorie motivace je premisa, ţe lidé pracují pouze pro peníze. „Tato teorie se domnívá, že lidé budou motivováni k práci, jestliže odměny a tresty budou přímo vázány s jejich výkonem“8. Teorii instrumentality můţe také zjednodušeně označit jako teorii cukru a biče.

Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti podle Adamse je zaloţená na principu – čím větší je spravedlnost v odměňování, tím větší je motivace. Pojem spravedlnost obsahuje proces porovnávání tzn. kolik jsem dostal za své vstupy a výsledky, kolik dostali za své vstupy a výsledky spolupracovníci. Proces porovnávání: Je to spravedlivé? Vstupy jsou např. čas, věk, vynaloţené úsilí, zkušenost. Výstupy jsou např. peníze, povýšení, pochvala apod.9 1.2 Motivace a spokojenost s prací a výkon Smyslem motivace pracovníků je snaha ovlivnit pracovní výkon. „Spokojený pracovník není nutně vysoce výkonným pracovníkem a vysoce výkonný pracovník není nutně spokojeným pracovníkem. Spokojenost může vést k dobrému výkonu, ale dobrý výkon může

7

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 112 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 111 9 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 112 8

11

právě tak být příčinou spokojenosti“10. Vztah mezi motivací a výkonem formuloval V. Vroom jako P=MxA P = výkon, M = motivace, A = schopnost V případě, ţe hodnota M je nulová, pak nedojde k ţádnému výkonu. Moderní řízení lidských zdrojů klade důraz na rozvíjení pracovních schopností, které se stávají předmětem hodnocení pracovního výkonu11. Podněty ke zvyšování výkonu musí vycházet z potřeb pracujících. Manaţer má tedy za úkol vzbudit a udrţet v chodu potřeby a očekávání pracovníků. Výkon je ovlivňován vnitřními (znalosti, hodnoty, dovednosti) i vnějšími (procesy, systémy, pracovní nástroje) faktory. Je nutné si uvědomit, ţe sebelepší motivátor nemusí dosahovat stanovených cílů12.

10

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 117 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 190-194 12 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Management Press. Praha, 2007, s. 189-197 11

12

2 ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Řízení pracovního výkonu je přístup zaloţený na principu řízení lidí na základě smlouvy mezi nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu. Na základě smlouvy o pracovním výkonu dochází k provázání pracovních úkolů, vzdělávání pracovníka, hodnocení pracovníka a odměňování pracovníka. Jde o výraz zvyšující se participace kaţdého pracovníka na řízení13. Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi pracovníkem a manaţerem (nadřízeným) v průběhu celého hodnoceného období. Manaţer by měl pracovníkovi průběţně poskytovat zpětnou vazbu týkající se jeho pracovního výkonu14. Jen tak lze odhalit, včas řešit, případně předcházet problémům pracovního výkonu. Koubek v podstatě rozlišuje dvě podoby hodnocení pracovníků15: Neformální hodnocení má příleţitostnou povahu a je spíše determinováno situací daného

okamţik,

pocitem

hodnotícího.

Neformální

hodnocení

nebývá

zaznamenáváno a jen výjimečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí. Formální hodnocení je standardizované a periodické. Pořizují se z něj dokumenty, které jsou součástí osobních pracovníků. Tyto dokumenty (hodnotící formulář) je podkladem pro další personální činnost. „Vedle formálního hodnocení je vhodné dvakrát či třikrát do roka formálně zorganizovat určitý druh neformálního hodnocení v podobě diskusí a porad o pracovních úkolech a problémech jejich plnění. Jedním z předpokladů úspěšného formálního hodnocení pracovníků je průběžné neformální hodnocení…“16.

13

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Management Press. Praha, 2007, s. 191 PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Grada Publishing, a.s., Praha, s.73-76 15 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Management Press. Praha, 2007, s. 195 16 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Management Press. Praha, 2007, s. 197-198 14

13

Smlouva o pracovním výkonu Motivující vedení

Pracovní výkon pracovníka v průběhu roku Hodnocení pracovního výkonu pracovníka Odměňování pracovníků

Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Obr.1: Řízení pracovního výkonu17 2.1 Hodnocení pracovního výkonu Hodnocení práce má pro řízení odměňování velký význam. Především je to nástroj naplňování zásady, ţe za stejnou práci náleţí stejná odměna. Pokud chceme hodnotit pracovní výkon musíme stanovit vhodná hodnotící kritéria, která se vztahují k dané práci, povaze práce na daném pracovním místě. V hodnocení pracovního výkonu je hodnocen pracovník, resp. jeho výkon. Výkon je pro účely hodnocení chápán jako jednota výsledků práce, pracovního a sociálního chování i schopností a charakteristik osobnosti,18 přičemţ těmito pojmy rozumíme: Výsledky práce (mnoţství, kvalita, úrazovost, spokojenost zákazníků, mnoţství reklamací). Pracovní chování (ochota přijímat úkoly, ochota vzdělávat se, dodrţování instrukcí, hospodárnost, řádná docházka, úsilí při plnění úkolů). Sociální

chování

(ochota

ke

spolupráci,

jednání

s lidmi,

vztahy

ke

spolupracovníkům, vztahy k zákazníkům, chování k nadřízeným/podřízeným). Dovednosti a znalosti (znalost práce, dovednosti, znalost jazyků, tvořivost, schopnost vést lidi, samostatnost, cílevědomost, vzdělání, vytrvalost). 17 18

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 191 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 112

14

Kritéria sama o sobě k hodnocení nestačí. Je zároveň důleţité stanovit „normu“ výkonu tzn., jaký výkon je ţádoucí. Výsledky hodnocení pracovního výkonu se vyuţívají pro účely odměňování, rozmísťování pracovníků, vzdělávání a rozvoje a stimulace k zlepšení pracovního výkonu a zvyšování motivace pracovníků. Hodnotitel pracovního výkonu můţe být sám pracovník, přímý nadřízený, spolupracovníci, podřízení, personální manaţer, specializované agentury i zákazníci19. Fáze formálního hodnocení pracovního výkonu 20: příprava na hodnotící rozhovor, hodnotící rozhovor, závěr z hodnotícího rozhovoru. 2.2 Příprava na hodnotící rozhovor Hodnotící rozhovor plánujeme vţdy v dostatečném předstihu. Důvodem je důkladná příprava jak ze strany hodnotitele, tak ze strany hodnoceného. Vhodné je, ze strany hodnotitele, pobídnout hodnoceného, aby si připravil na hodnotící rozhovor témata, která chce v rámci rozhovoru prodiskutovat. Hodnotitel by měl seznámit hodnoceného s délkou hodnotícího rozhovoru, se strukturou hodnocení, předat mu potřebnou dokumentaci (manuál, formulář pro hodnocení) a potřebné instrukce21. 2.3 Průběh hodnotícího rozhovoru Samotný hodnotící rozhovor se skládá ze tří částí: úvod, hlavní část a závěr. Hlavním cílem úvodní části je vysvětlit účel setkání a seznámit se strukturou hodnocení. Důleţité je také zvolit styl rozhovoru. Koubek označuje jako nejvhodnější typ participativní rozhovor. Tento typ rozhovoru zapojuje pracovníka do přemýšlení o cestách k zlepšení jeho výkonu. Koubek uvádí zásady, který by měl hodnotitel uplatňovat při hodnotícím rozhovoru: informovat pracovníky o účelu hodnocení, nechat hodnocenému dostatečný prostor, 19

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 203 PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Grada Publishing, Praha, 2008, s. 75 21 PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Grada Publishing, Praha, 2008, s. 75-77 20

15

povzbuzovat jej k sebehodnocení, zabývat se výkonem během celého období, nezačít kritikou, začít hodnocení pochvalou – pochválit všude, kde je to moţné a vhodné, být pozitivní, nikdy přímo neútočit na obranu hodnoceného, někdy je vhodné odloţit konečné rozhodnutí, a v neposlední řadě je třeba si uvědomit vlastní omezení, vlastní hranice.22 2.4 Výstup z hodnotícího rozhovoru Výstupem hodnotícího rozhovoru musí být hodnotící formulář, ve kterém je zaznamenáno hodnocení pracovníka. Z hodnotícího formuláře musí být patrné, jak byl ohodnocen pracovní výkon hodnoceného. Na závěr by měl hodnocený stručně shrnout dohodnuté cíle, opatření a závazky23. „Proces hodnocení by měl být srozumitelně popsán(metodika) v interní směrnici nebo v interních postupech, včetně stanovení zodpovědností, termínů a vztahů k ostatním HR systémům. Užitečné je také proškolení hodnotitelů a hodnocených v novém systému hodnocení, zejména ve vedení hodnotícího rozhovoru, poskytování a přijímání zpětné vazby apod. Hodnocení výkonu by mělo být vázáno na pohyblivou složku mzdy/platu“24.

3 PRÁVNÍ PŘEDPISY V OBLASTI ODMĚŇOVÁNÍ

22

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 213 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 211 24 PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Grada Publishing, Praha, 2008, s. 51 23

16

Problematika odměňování je součástí pracovního práva a zaměstnanosti. V právním řádu České republiky je zakotvena celá řada právních předpisů věnujících se oblasti odměňování25. Mezi nejdůleţitější platné právní předpisy, vztahující se ke mzdové a platové problematice patří: Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce (dále jen zákoník práce), Zákon č. 2/1993 Sb., Listina základních práv a svobod, Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, Zákon č. 251/2005 Sb., o inspekci práce, Zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, Zákon č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů, Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejniţších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíţeného pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíţeném prostředí, Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, Nařízení vlády č. 137/2009 Sb., kterým se stanový katalog prací ve veřejných sluţbách a správě. Základním právním předpisem je tedy zákoník práce a další na něj navazující právní předpisy, které upravují vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli. Vstoupit do tohoto vztahu můţe i třetí subjekt, a tím je odborová organizace. Dnešní zákoník práce je, oproti jiţ neplatnému zákoníku práce26, zaloţen na principu „co není zakázáno, je dovoleno“ tzn. umoţňuje větší smluvní volnost v pracovněprávních vztazích.

25

26

KOLEKTIV AUTORŮ. Abeceda mzdové účetní 2010, ANAG, Olomouc, 2010, s. 13-14

Zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce byl zaloţen na principu „co není dovoleno je zakázáno“. Zaměstnavatel a zaměstnanec mohli zakládat práva o povinnosti pouze v mezích zákona.

17

Odchýlení od zákoníku práce není moţné, pokud to zákoník práce výslovně zakazuje27. Nová úprava zákoníku práce obsahuje i problematiku odměňování (dříve samostatný zvláštní předpis

Zákon č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o

průměrném výdělku). 3.1 Pojmové vymezení mzda/plat „Podle čl. 28 Listiny základních práv a svobod patří odměňování za práci mezi základní pracovní podmínky, jejíchž úpravu stanoví zákon. Zákoník práce upravuje problematiku odměňování zaměstnanců v pracovněprávních vztazích komplexně“28. Platná právní úprava rozlišuje mezi pojmy mzda a plat. Mzda i plat jsou poskytovány zaměstnanci za práci, a to podle sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti, podle obtíţnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Zaměstnavatelé musí za práci stejné hodnoty stanovit zaměstnancům stejnou mzdu/plat. Rozlišení mzda/plat je pak spojeno se subjekty, které je poskytují či vyplácejí29. Mzda30 se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, popř. ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem, musí být sjednána, stanovena nebo určena před začátkem výkonu práce, za kterou má tato mzda příslušet, zaměstnavatel je povinen v den nástupu do práce vydat zaměstnanci písemný mzdový výměr, který obsahuje údaje o způsobu odměňování, o termínu a místě výplaty mzdy, jestliže tyto údaje nejsou součástí kolektivní smlouvy popř. vnitřní předpis, dojde-li ke změně skutečností uvedených ve mzdovém výměru, je zaměstnavatel povinen tuto skutečnost zaměstnanci písemně oznámit, 27

Od ustanovení § 263 odst. 1 zákoníku práce, kterými se zpracovávají předpisy Evropských společenství – to však neplatí, jestliţe jde od odchýlení ve prospěch zaměstnance. Od ustanovení vyjmenovaných v § 363 odst. 2 zákoníku práce, v němţ jsou výčtovou metodou uvedeny případy, kdy je zakázáno se odchýlit a v dalších případech, kdy je to v zákoně výslovně uvedeno (§ 122, § 173 zákoníku práce). Od ustanovení, z jejichţ povahy vyplývá, ţe se od nich není moţné odchýlit tj. kogentní kategorická povaha (§48, §52, §53, §55 a §56 zákoníku práce a některá ustanovení týkající se skončení pracovního poměru. 28 JAKOUBKA, J. Zákoník práce 2010 v praxi. Grada Publishing, Praha, 2009, s. 180 29 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,VŠB, Ostrava, 2010, s.17 30 § 113 - § 121 Zákon č. 262/2006., zákoník práce

18

zaměstnanci přísluší příplatek za práci přesčas, příplatek za noční práci, příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí, příplatek za práci v sobotu a v neděli a náhradní volno nebo příplatek ze práci ve svátek, odměna za pracovní pohotovost. Plat31 zaměstnavatel zařadí zaměstnance do platové třídy podle druhu práce sjednané v pracovní smlouvě, zaměstnavatel zařadí zaměstnance do platového stupně podle doby dosažené praxe, doby péče o dítě a doby výkonu vojenské základní služby nebo civilní služby tzv. doba započitatelná praxe, platové tarify se stanoví v 16 platových třídách a v každé z nich ve 12 platových stupních, jejich výše je vždy pro příslušný kalendářní rok stanovena výměrem vlády, zaměstnavatel je povinen vydat zaměstnanci v den nástupu do práce písemný platový výměr, v platovém výměru je zaměstnavatel povinen uvést údaje o platové třídě a platovém stupni, do nichž je zaměstnanec zařazen, a o výši platového tarifu a ostatních pravidelně měsíčně poskytovaných složek platu; termín a místo výplaty je nutno uvést, pokud tyto údaje neobsahuje smlouva nebo vnitřní předpis, dojde-li ke změně skutečností uvedených v platovém výměru, je zaměstnavatel povinen tuto skutečnost zaměstnanci písemně oznámit včetně uvedení důvodů, zaměstnancům přísluší příplatek za vedení, příplatek za noční práci, příplatek za sobotu a neděli, plat nebo náhradní volno za práci přesčas, příplatek ze práci ve ztíženém prostředí, zvláštní příplatek, příplatek za rozdělenou směnu, osobní příplatek, příplatek za přímou pedagogickou činnost nad stanovený rozsah, specializační příplatek pedagogického pracovníka a odměna a plat nebo náhradní volno za práci ve svátek. 3.2 Funkce mzdy/platu v pracovněprávních vztazích „Funkce“ vyjadřuje určité působení, fungování, zaměření činnosti určitým směrem. Funkcí práva je tedy určitý způsob právního působení na vůli a chování lidí. Odměňování zaměstnanců v pracovněprávních vztazích posuzujeme jako ucelený a relativně samostatný 31

§ 122 - § 137 Zákon č. 262/2006., zákoník práce

19

institut pracovního práva, který plní zvláštní funkce32. Mezi nejvýznamnější funkce mzdy lze povaţovat: Funkci alimentační-sociální Mzda je zpravidla cílem, k jehoţ dosaţení zaměstnanec navazuje a zároveň je prostředkem pro vytváření ţivotní úrovně. Funkci regulační. Mzda druhově-profesně určené práce ve vztahu k trţnímu prostředí, v němţ je nabízena-vykonávána. Funkci kompenzační. Mzda ve vztahu k obtíţnosti, časové náročnosti, které z výkonu některých prací vyplývají. Funkci stimulační a motivační. Stimulaci lze chápat jako vnější působení (povzbuzovat, podněcovat), motivaci jako podnět k pohybu (pohnutka). Ovlivnění chování zaměstnance prostřednictvím očekávané či dosahované mzdy. V tomto smyslu se o mzdě hovoří jako o jednom z nejúčinnějších nástrojů řízení pracovního procesu. Mzdový systém s pouţitím motivačních prvků dává zaměstnavatelům všechny nástroj tlaku na kvalitní a produktivní výkon pracovních povinností. Nedostatečné vyuţití motivační funkce mzdy, pak můţe být jednou z příčin, nízké pracovní morálky s dopadem na výkony práce a návazně na výsledky zaměstnavatele. 3.3 Minimální a zaručená mzda/plat Minimální mzda je nejniţší cenou práce, je to nástroj ochraňující zaměstnance všech zaměstnavatelů

před

nepřiměřeně

nízkým

oceněním

jejich

práce.

Ve

vztahu

k zaměstnancům plní minimálně dvě základní funkce, a to funkci sociálně ochrannou a funkci motivační33. První z nich ochraňuje zaměstnance před chudobou, druhá pak podporuje preferenci pracovních příjmů před příjmy sociálními. Mzda, plat a ani odměna z dohody o pracovní činnosti nebo z dohody o provedení práce nesmí být niţší neţ

32 33

TESAŘÍKOVÁ, K. Základy pracovního práva. Univerzita palackého v Olomouci, 2008, s. 10 JAKOUBKA, J. Zákoník práce 2010 v praxi. Grada Publishing, Praha, 2009, s. 185-195

20

minimální mzda. Její výše je stanovena nařízením vlády a činí měsíčně

8 000 Kč, resp.

48,10 Kč při hodinové sazbě (Příloha 1).34 Příklad: Zaměstnanec má sjednanou kratší pracovní dobu ve výši 25 hodin týdně. V organizaci je stanovena 40hodinnosvá týdenní pracovní doba. Zaměstnanec je odměňován měsíční minimální mzdou. Výše mzdy bude činit: 8 000 Kč : 40 hod * 25 hod = 5 000 Kč měsíčně. Zaručená mzda je mzda/plat zaměstnance, které dosáhl výkonem práce. Nejniţší úroveň zaručené mzdy ochraňuje zaměstnance zaměstnavatelů poskytujících za práci mzdu, u nichţ neprobíhá kolektivní vyjednávání, anebo probíhá, ale kolektivní smlouva není uzavřena. Nejniţší úrovně zaručené mzdy jsou stanoveny v zákoníku práce pro osm skupin, coţ zaručuje dostatečnou míru diferenciace prací odpovídajících těmto skupinám a má přímou vazbu na 16 platových tříd., do nichţ se zařazují práce ve veřejných sluţbách a správě. Sazby jsou stanoveny tak, ţe pro první skupinu prací je sazba zaručené mzdy shodná s výší minimální mzdy. Zatímco minimální mzda se vztahuje na všechny zaměstnance bez ohledu na formu pracovněprávního vztahu a na způsobu odměňování, ochrana formou zaručené mzdy se neaplikuje u zaměstnanců činné na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr35.

34

Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejniţších úrovních zaručené mzdy, o vymezení stíţeného pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve stíţeném pracovním prostředí, 35 JAKOUBKA, J. Zákoník práce 2010 v praxi. Grada Publishing, Praha, 2009, s. 185-195

21

4 SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ Systém odměňování je způsob stanovování mezd a platů a jiných forem peněţního i nepeněţního odměňování. Zároveň by měl systém odměňování fungovat jako nástroj motivace pracovního výkonu36. Mzda je na jedné straně prostředek k uspokojování potřeb zaměstnance, na druhé straně je významnou nákladovou poloţkou zaměstnavatele a zároveň nástrojem k dosaţení podnikatelských záměrů. Odměňování pracovníků patří mezi nejdůleţitější personální činnosti. Jedná se komplikovanou záleţitost, na kterou bývá upřena velká pozornost v organizaci. Vţdy se jedná o velmi citlivou problematiku, vyvolávající i časté spory. Proto je důleţité, aby se zaměstnanci podíleli na jeho vytváření, zavádění i fungování, aby se stal společným vlastnictvím a společnou odpovědností. Organizace by měla pouţít takový systém odměňování, jenţ by zaměstnance v jejich konání motivoval a spravedlivě odměňoval37. K obecným, základním zásadám odměňování patří38: provázanost strategie odměňování s celkovou strategií a strategií lidských zdrojů, provázanost politiky odměňování s kulturou organizace, odměňování zaměstnanců podle toho, co organizace oceňuje a je připravena za to platit, hodnocení zaměstnanců podle jejich schopností a přínosu, při realizaci politiky a praxe odměňování zaměření se na dosahování rovnosti, spravedlnosti, slušnosti, přiměřenosti, zásadovosti a důslednosti, transparentnost procesů odměňování, poskytnutí manaţerům pravomoci a dovednosti tak, aby tito mohli odměňování vyuţívat jako nástroje k dosahován cílů, existence souladu strategie odměňování s interním a externím prostředím organizace, praktičnost a proveditelnost strategie odměňování.

36

ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,VŠB, Ostrava, 2010, s.23 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 57 38 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 112 37

22

Hlavním smyslem systému odměňování je39: odměňovat zaměstnance podle hodnoty, odměňovat zaměstnance podle toho, jak si jich organizace cení, odměňovat správné věci, aby bylo jasné, co je důleţité z hlediska chování a výsledků, pomáhat získávat a udrţovat si potřebné vysoce kvalitní pracovníky, motivovat zaměstnance a získávat jejich oddanost a angaţovanost, vytvářet kulturu vysokého výkonu. 4.1 Strategie odměňování „Strategie odměňování je na podnik a podnikání zaměřený popis toho, co organizace chce v několika příštích letech v oblasti odměňování udělat a jak to chce udělat. Cílem je poskytnout organizaci účel a směr pro vytváření programů odměňování podporujících dosahování podnikových cílů a uspokojujících potřeby zainteresovaných stran. Obvykle začíná přehledem současné podoby uspořádání a situace v odměňování, poté definuje budoucí žádoucí stav a následují návrhy a činností určené k překonání rozdílu mezi současností a žádoucí budoucností“40. Konečný stav je tedy vize, jakou podobu bude mít odměňování za několik let a jak se vize bude uskutečňovat. Čopíková a Horváthová uvádějí čtyři důvody pro vytváření strategie odměňování41: Organizace musí mít představu, kam jde, jak se tam chce dostat a jak zjistí, ţe se tam dostala. Náklady odměňování jsou ve většině organizací největší výdajovou poloţkou – tvoří aţ 60 % a v organizacích silně závislých na pracovní síle často i mnohem více výdajů; proto je nutné přemýšlet nad tím, jak investice v podobě odměny vrátit v podobě přidané hodnoty. Skutečný přínos strategií odměňování tkví ve sloţitém propojení s ostatními oblastmi řízení lidských zdrojů. Je proto vhodné vytvářet strategický rámec

39

ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,VŠB, Ostrava, 2010, s.23 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 59 41 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,VŠB, Ostrava, 2010, s.27 40

23

odměňování, protoţe ten ukazuje, jak lze procesy odměňování spojit s procesy řízení lidských zdrojů, aby spolu ladily a vzájemně se podporovaly. Mezi odměnami a výkonem můţe existovat pozitivní závislost. 4.2 Tvorba systému odměňování Oboustranně přijatelný a efektivní systém odměňování je jedním z nejdůleţitějších faktorů vytváření harmonických vztahů ve firmě. Systém odměňování by měl přilákat schopné zaměstnance a udrţet si stávající zaměstnance. Tuto funkci nastaveného systému odměňování osobně povaţuji za stěţejní. Systém odměňování by měl být pro všechny zaměstnance42: Motivační – měl by podporovat motivaci zaměstnanců, tzn., být srovnatelný s odměnami, které nabízí trh práce. Spravedlivý – měl by zaměstnanci dát pocit, ţe není v poměru k jiným zaměstnancům ve finanční nevýhodě. Transparentní – měl by být pochopitelný pro všechny zaměstnance. Motivační, transparentní a spravedlivý systém odměňování by měl odlišovat výkonné zaměstnance od nevýkonných zaměstnanců. Při tvorbě systému je nutné zváţit následující otázky43: Jak nadefinujeme skupiny zaměstnanců? Jaké mnoţství prostředků můţeme vynaloţit na odměňování? Jaké právní předpisy musíme respektovat? Jaké je současná situace na trhu práce? Jaká úroveň mezd a platů je schopna přilákat do organizace uchazeče práce? Jaká úroveň mezd a platů uspokojuje současné zaměstnance? Jaké peněţí i nepeněţní odměny poskytujeme?

42

ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,VŠB, Ostrava, 2010, s.23-24 43 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 160

24

„Podle průzkumu LMC, provozovatele pracovních portálů jobs.cz a práce.cz, a agentury Factum Invenio provedeného mezi 4077 respondenty, je finanční ohodnocení vždy na prvním místě. Pro uchazeče byla při výběru posledního zaměstnání výrazně rozhodující výše mzdy (47 %) a náplň práce (20 %). Poté následovala další kritéria, například jistota dlouhodobé perspektivy (8 %) a pracovní doba (7 %). Atributy jako možnost kariérního či odborného rozvoje nebo pověst firmy hrály při rozhodování významnou roli u pouhých 2 % dotázaných. Další benefity nebo atmosféra ve firmě rozhodovaly při výběru pozice ze 4 procent. „Průzkum jen potvrzuje priority lidí a ti chtějí hlavně finanční jistotu,“ říká Jana Skalová, manažerka oddělení komunikace společnosti LMC“44. Koubek45 shrnul odměny, které mohou pracovníky motivovat k tomu, aby podávali poţadovaný pracovní výkon: Peněţní odměna Zaměstnanecké výhody Povýšení pracovníka Vzdělávání pracovníka Formální uznání Pozvání na slavností oběd nebo večeři Pověření vedením lidí Pověřování úkoly Rozmanitá a zajímavá práce Dobré a přátelské vztahy na pracovišti Příjemný styl vedení lidí v podniku Vytváření příznivějších pracovních podmínek apod.

44

Zaměstnanecké benefity za časů krize. [online, cit. 15.1.2011]. CFOworld. Dostupný na www: http://cfoworld.cz/ostatni/zamestnanecke-benefity-za-casu-krize-178 45 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Management Press. Praha, 2007, s. 158

25

Obr. 2: Prvky systému odměňování a jejich vzájemné vztahy46

46

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 24

26

5 OCEŇOVÁNÍ PRÁCE Kaţdé pracovní místo, kaţdá práce má pro firmu určitou hodnotu, určitý význam. Aby odměňování bylo spravedlivé – řádně odstupňované je třeba zjistit náročnost, sloţitost práce a pracovní podmínky na kaţdém pracovním místě. K tomu je určeno hodnocení práce. Výsledkem hodnocení je stanovení základních mzdových relací ve firmě. Koubek i jiní autoři definují řadu metod, které se pouţívají pro hodnocení práce (převedení hodnoty práce do mzdového tarifu). Mezi nejpouţívanější patří metoda bodovaných stupňů47. U této metody se kaţdá práce rozloţí na řadu placených faktorů, např. znalosti, dovednosti, odpovědnost a na subfaktory, např. vzdělání, rozhodování. Kaţdému faktoru – subfaktoru jsou přidělovány váhy odráţející důleţitost pro danou práci. Hodnota práce je tak vyjádřena celkovým počtem bodů za faktory i subfaktory. Domnívám se, ţe tato metoda je relativně jednoduchá, ale časově náročná. Hodnocení práce je podklad ke stanovení mzdových tarifů. Důleţité je zajistit zohlednění dalších faktorů, jako jsou trh práce, inflace, převaţující mzdové tarify apod.

47

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 281-282

27

6 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ÚROVEŇ MEZD/PLATŮ

Je chybou odvozovat odměňování pouze od pracovního výkonu. Některé odměny ani nejsou vázány na pracovní výkon, ale spíše na příslušnost k organizaci nebo na délku zaměstnání celkem nebo u organizace. V současné době se do odměňování promítá prvek konkurenceschopnosti organizace na trhu práce (tzv. boj o talenty)48. Faktory, které ovlivňují proces odměňování můţeme rozdělit na vnitřní a vnější mzdotvorné faktory. 6.1 Vnitřní mzdotvorné faktory Tyto faktory souvisí především s úkoly a poţadavky, které se vztahují k pracovním podmínkám, pracovnímu místu a úrovní výkonu. Zdrojem informací je popis a specifikace pracovního místa a hodnocení zaměstnanců49. Popis pracovního místa musí být zaměřen na pracovní činnost a povinnosti zaměstnance, pracovní odpovědnosti, pracovní pravomoci, kvalifikační poţadavky, profesní a lidské kompetence zaměstnance. 6.2 Vnější mzdotvorné faktory Do těchto faktorů zasahuje především situace na trhu práce a platné zákony. Cena práce je určována především trţními faktory, tj. poptávkou po práci a nabídkou práce. Pokud trh práce směřuje k rovnováze, poptávané mnoţství práce je rovno jeho nabízenému mnoţství, jedná se o mzdu trţní – organizace nakupuje mnoţství práce za podmínek, které jsou pro ně ziskové. Pokud dojde k nerovnováze, přebytek nabídky na poptávkou nebo poptávka nad nabídkou, dochází ke změnám mezd/platů. Je-li poptávka po určité práci vysoká, jsou mzdy/platy vyšší neţ v případě nízké poptávky a naopak50. Často se setkáváme i s případy, ţe organizace nabízí vyšší mzdy/platy neţ je mzda/plat trţní. Důvodem je snaha zabránit fluktuaci zaměstnanců. Na výši mezd/platů má také vliv diskriminace. V souvislosti s diskriminací se nejčastěji setkáváme u odlišného odměňování muţů a ţen. Mezi hlavní příčiny nerovného odměňování ţen a muţů patří členění pracovního trhu, méně stabilní kariérní růst u ţen a diskriminace v souvislosti s pohlavím. Důkazem tohoto tvrzení je níţe uvedený přehled Českého statistického úřadu.

48

ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,VŠB, Ostrava, 2010, s.32 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,VŠB, Ostrava, 2010, s.34 50 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,VŠB, Ostrava, 2010, s.34 49

28

PRÁCE A MZDY51 Mezinárodní srovnání - průměrná roční mzda žen a mužů (EUR) Země

Celkem Ţeny Total Women

Muţi Men

GPG (v %)

Country

Evropská unie

29 638

25 361

33 230

23.68

European Union

Belgie

40 506

36 728

42 960

14.51

Belgium

Bulharsko

2 580

2 377

2 778

14.43

Bulgaria

Česká republika

9 693

8 034

10 929

26.49

Czech Republic

Dánsko

42 918

37 393

48 407

22.75

Denmark

Německo

37 402

31 402

42 009

25.25

Germany

Estonsko

7 958

6 644

9 585

30.68

Estonia

Irsko

42 008

36 346

47 737

23.86

Ireland

Řecko

27 197

21 114

31 567

33.11

Greece

Španělsko

23 503

20 045

25 796

22.29

Spain

Francie

31 727

28 103

34 671

18.94

France

Itálie

29 790

27 830

31 219

10.86

Italy

Kypr

24 331

20 729

27 552

24.76

Cyprus

Lotyšsko

5 882

5 346

6 564

18.56

Latvia

Litva

5 665

5 037

6 388

21.15

Lithuania

Lucembursko

47 012

43 118

49 127

12.23

Luxembourg

Maďarsko

8 146

7 508

8 775

14.44

Hungary

Malta

17 549

16 328

18 232

10.44

Malta

Nizozemsko

38 575

31 959

44 234

27.75

Netherlands

Rakousko

35 605

28 620

40 038

28.52

Austria

Polsko

8 593

7 588

9 465

19.83

Poland

Portugalsko

16 699

15 526

17 804

12.79

Portugal

Rumunsko

4 217

3 999

4 408

9.28

Romania

Slovinsko

15 811

15 170

16 357

7.26

Slovenia

Slovensko

6 686

5 593

7 699

27.35

Slovakia

Finsko

34 842

30 393

39 605

23.26

Finland

Švédsko

34 665

31 752

37 722

15.83

Sweden

Spojené království

41 731

34 042

49 419

31.12

United Kingdom

51

Český statistický úřad. Zaostřeno na ţeny a muţe 2010.[ online, cit 15.3.2011]. Dostupný na www: http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/kapitola/1413-10--14

29

7 MZDOVÉ/PLATOVÉ FORMY V následující kapitole charakterizuji jednotlivé mzdové formy. Jak uvádí Koubek,52 je úkolem mzdových/platových forem mzdově ocenit výsledky práce jedince a to včetně pracovního

chování

mzdových/platových

a

schopností.

forem.

V praxi

Důvodem

je

obvykle především

dochází zachovat

ke

kombinacím

výhody

jedné

mzdové/platové formy a přidat výhody mzdové/platové formy jiné. Mezi základní mzdové/platové formy patří: časová mzda/plat, úkolová mzda/plat, mzda/plat za očekávané výsledky zásluhové mzdové/platové formy dodatkové mzdové/platové formy. 7.1 Časová mzda/plat, úkolová mzda/plat, mzda/plat za očekávané výsledky Časová mzda/plat je poskytována podle odpracovaného času, není závislá na výkonu. Zaměstnavatelé pouţívají pro odměňování u těch profesí, kde nelze odměňovat na základě jiných kritérií neţ času. Časová mzda/plat základní hodinová se nejčastěji pouţívá u dělnických profesí. U nedělnických kategorií se zpravidla pouţívá časová mzda/plat základní měsíční. Časové mzdy/platy jsou nejpouţívanější základní mzdovou/platovou formou, která je často doplněna o některou z pobídkových forem. Výhodou této formy je jednoduchost a srozumitelnost pro zaměstnance. Nevýhodou časové mzdy/platu je nedostatečný tlak na výkon. „Primárním úkolem jakéhokoliv systému časových mezd/platů je vytvořit strukturu a systém pro srovnatelné odměňování pracovníků, závislé na jejich pracovních úkolech (pracovním místě) a na jejich pracovním výkonu“53. Úkolová mzda/plat je nejjednodušším a nejpouţívanějším typem výkonové-pobídkové mzdové/platové formy. Je vhodná právě pro odměňování dělnické práce. Zaměstnanec je placen určitou částkou za kaţdou jednotku práce. Mzda je tedy tvořena násobkem počtu odvedených jednotek práce násobeno odměnou za jednotku práce. Úkolovou mzdu/plat dělíme podle průběhu závislosti mzdy/platu na výkonu, a to na rovnoměrnou (stejná sazba za jednotku pro všechny jednotky) a diferencovanou (jedna sazba za jednotku pro všechny jednotky aţ do určité normy, za jednotku nad normu se poskytuje vyšší sazba). Výhody 52 53

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 281-282 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 288

30

úkolové mzdy/platu spočívají zejména ve vedení zaměstnance k vyššímu výkonu. Naopak nevýhodou je finanční náročnost při zavedení a udrţení systému, produkce se můţe zvýšit na úkor kvality. „Při uplatňování úkolové mzdy je třeba zajistit, aby množství a kvalita odvedené práce byly zjistitelné a kontrolovatelné, aby výkon byl pracovníkem ovlivnitelný, aby jeho práce byla náležitě organizačně zabezpečena a on mohl plně využívat fondu své pracovní doby, aby byly jasně stanoveny a kontrolovány technologické a pracovní postupy a zásady hospodaření se zdroji a aby nebylo ohroženo zdraví a bezpečnost pracovníka jako důsledek jeho úsilí o vyšší výkon“54. Mzda/plat za očekávané výsledky jsou odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, který se zaměstnanec zaváţe odvést během určitého období v odpovídající kvalitě a mnoţství. Zaměstnavatel vyplácí zaměstnanci po určené období částku zahrnující jiţ výkonností sloţku. Po uplynutí dohodnutého období dochází k vyhodnocení dosaţených výsledků majících vliv na stanovení mzdy/platu pro další období. Tento druh mzdové/platové formy se pouţívá především u specialistů. Důleţité je přísné stanovení očekávaných výsledků, důkladné plánování, stanovení postupů a kritérií pro hodnocení výsledků. Mzdy za očekávané výsledky práce mají tři podoby55: smluvní mzda, mzda s měřitelným denním výkonem, programová mzda. 7.2 Zásluhové odměňování Zásluhové odměňování se snaţí posílit vazbu odměny na výkon a tím zaměstnance motivovat56. Vztahuje se přímo k individuálnímu výkonu, přínosu, schopnostem, dovednostem či k výkonu organizace nebo týmu. Zásluhové odměňování je efektivní pokud zaměstnanci: vědí, co dostanou za své vynaloţené úsilí cítí, ţe to, co dostanou, stojí za to.

54

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 290 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 179 56 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,VŠB, Ostrava, 2010, s.76 55

31

Jak naznačuje obrázek má Odměňování podle výkonu své hlavní rysy tzn. alespoň část mzdy/platu je závislá na měřitelném výkonu a její výše není předem zaručena57.

Dohodnuté výsledky – cíle

ukazatele výkonu

výkon

hodnocení

převodní vzorec

odměna podle výkonu

Obr.3: Odměna podle výkonu58 Obvykle je výkonová sloţka závislá na větším počtu ukazatelů. Nejznámější způsob váţení ukazatelů je přiřazení % váhy ke kritériím, přičemţ jejich součet je roven stu. Jednotlivá kritéria v procentech mají vypovídací schopnost významu jednotlivých ukazatelů pro dosaţení strategických cílů organizace jako celku. Vyplácení odměn je zpravidla odvozeno od hierarchického postavení pozice. U vrcholového managementu jsou odměny vypláceny jednou ročně, u administrativních pozic čtvrtletně a u dělnických pozic měsíčně. Hlavní výhodou u odměňování podle výkonu jsou hmatatelné nástroje odměňování a uznávání úspěšné práce. „Jedním z hlavních cílů českých firem pro rok 2011 jsou mzdy závislé na výkonu, tedy odměňování odpovídající skutečným výsledkům. Mezi dalšími cíli jsou snížení režijních nákladů, přijetí nových zaměstnanců a rozšíření firemních prostor. Cíle českých firem byly převážně shodné s globálními výsledky. Vyplývá to z průzkumu společnosti Regus k předsevzetí firem do Nového roku.

Výkonní zaměstnanci se tak mohou podle celkově

optimistického výhledu těšit na vyšší výdělky. Vzhledem k hospodářské situaci však nebude podle průzkumu ve firmách prostor pro nevýkonné pracovníky. Firmy chtějí směřovat k růstu a svést se na vlně globálního ekonomického rozvoje, ale tolerance jakékoli „práce pro práci“ je odsouzena k zániku, uvedl viceprezident Regusu pro střední a východní Evropu Garry Gürtler. „Průzkum jasně prokázal, že mzda závislá na výkonu se stává ve firmách celého světa standardem. Průzkum podle něj ukázal, že ve firemním světě je mzda stále více spojena s měřitelnými výsledky. Tento trend se zřejmě nebude týkat jen obchodních týmů, ale rozšíří se na zaměstnance ve výrobě, v zákaznických službách a na 57 58

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 290 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 291

32

administrativních pozicích. Vytvářejí se a zavádějí propracovaná měřitelná kritéria často navázaná na celkový výkon firmy, která zajišťují vhodnou motivaci zaměstnanců. Pokud je systém měřitelných kritérií spravedlivý, zaměstnanci jeho zavádění vítají, uvedl Gürtler.‘‘59 Odměňování podle schopností odměňuje zaměstnance za jejich schopnost pracovat v současnosti i v budoucnosti, nikoli jen za jejich práci. Zaměstnavatelé si uvědomují, ţe úspěšnost organizace závisí na schopnostech pracovních sil60.

Problém s odměňování

podle schopností spočívá v obtíţnosti měření a posuzování úrovně jednotlivých schopností a zejména souhrnné schopnosti zaměstnance. V praxi jsou zaváděny kombinované systémy odměňování např. odměňování podle výkonu i podle schopností. Dohodnuté poţadavky na schopnosti

definování úrovní schopností

důkazy o dosaţení úrovně schopností

hodnocení

metodologie

odměna podle schopností

Obr.4: Odměna podle schopností61 Odměňování podle přínosu je postaveno na odměňování jak za výsledky, tak za schopnosti. Odměňuje se tedy to, čeho zaměstnanec dosáhl a jak toho dosáhl. Tento systém je vhodný tam, kde je potřebný vyváţený a všestranný přístup, kde se klade důraz nejen na výkon, ale i na schopnosti, výkon, flexibilitu, připravenost na změny – budoucnost, kde jsou zaměstnanci povaţováni za největší bohatství organizace62 .

59

České firmy v roce 2011 plánují odměňovat podle výkonu [online, cit. 19.1.2011]. Motiv8. Dostupný na www: http://www.motiv8.cz/vite-ze-./ceske-firmy-v-roce-2011-planuji-odmenovat-podle-vykonu.html Dotazováno bylo více neţ 10.000 respondentů z globální databáze firemních kontaktů společnosti Regus od srpna do září 2010. Globální databázi kontaktů společnosti tvoří údaje více neţ milionu lidí z firem z celého světa. Regus je přední světový poskytovatel kancelářských řešení 60 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 292 61 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 292 62 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 294

33

Obr.5: Odměna podle přínosu63

Dosažené výsledky

Přínos Role v naplňování podnikových cílů

Vstupy Jak bylo výsledků dosaţeno

7.3 Dodatkové mzdové formy Výčet dodatkových mzdových/platových forem se liší u kaţdého zaměstnavatele. Dodatkové formy bývají (nemusí být) vázány na individuální, skupinový či celofiremní výkon. Mohou být vypláceny jednorázově či opakovaně. Mohou být určeny pouze některým zaměstnancům nebo všem zaměstnancům. Mezi nejznámější dodatkové mzdové formy patří prémie a podíly na výsledcích hospodaření firmy. Prvním takovým typem odměny je prémie (nástroj výkonového odměňování), která se poskytuje nad rámec základní peněţní odměny (mzdy/platu). Nejčastěji bývají poskytovány k časové nebo úkolové mzdě. Vyskytuje se ve dvou formách 64: periodicky se opakující – tyto prémie se mohou vázat na mnoţství odvedené práce, kvalitu, úspory, vyuţívání zdrojů, splnění termínu, získání dalších znalostí a dovednosti apod. jednorázová – (bonus, mimořádná odměna), je poskytována za mimořádný výsledek práce, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu, za pracovní chování apod. Bonus můţe mít i formu nepeněţní (výlet, kulturní akce apod.). Druhým v praxi pouţívaným nástrojem dodatkové mzdové formy jsou podíly na výsledcích hospodaření firmy – podíly na zisku. Jsou vypláceny zpravidla jednou ročně. „Nejčastěji se používá podíl na zisku, kdy se mezi pracovníky rozděluje určité pevné procento zisku“65. Procento můţe být pro všechny pracovníky stejné, ale můţe být i diferenciované.

63

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 294 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 184-185 65 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 185 64

34

Méně obvyklý je nástroj v podobě zaměstnaneckých akcií. Některé jsou určeny pro manaţery, některé pro ostatní zaměstnance podniku. Příkladem aplikace tohoto typu dodatkové mzdové formy jsou, pohledem veřejnosti kontroverzní, zaměstnanecké akcie společnosti ČEZ a.s.- Opční program jako motivace. Výhody jsou především v zainteresovanosti zaměstnance na výsledcích podniku. Problém ovšem můţe také nastat, kdyţ cena akcií klesá. Čopíková a Horváthová uvádějí, ţe mezi základní dodatkové formy odměňování patří: vánoční příspěvek třináctý plat povinné a nepovinné příplatky. Tento výčet není vyčerpávající, jedná se pouze o nejznámější dodatkové mzdové formy.

35

8 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů dle Josefa Koubka66 znamená širší okruh odměn jak peněţních tak i nepeněţních. Některé zaměstnanecké výhody jsou poskytovány pracovníkovi nezávisle na pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru či jiného vztahu k organizaci. Tyto odměny mohou zahrnovat např. přidělení kanceláře, stravování, dovolená nad rámec stanovený zákonem, věcné dary k ţivotnímu nebo pracovnímu jubileu, sluţební automobil i pro soukromé účely, příspěvek na penzijní a ţivotní pojištění, vánoční dárek, svatební dar, příspěvek na péči o děti pracovníků v mateřských školách, programy pro bývalé zaměstnance – důchodce, placené volno v den narozenin, vzdělávání a mnohé další. Zaměstnanecké výhody jsou zaměstnancům poskytovány na základě ujednání v kolektivní smlouvě nebo jiné smlouvy. Hlavním cílem, proč jsou zaměstnanecké výhody poskytovány, je získat a udrţet si zaměstnance, přispět k dosaţení cílů organizace a efektivně vyuţít náklady na odměňování. „Účinnost každé formy odměňování v čase klesá. Nejlépe to lze ilustrovat na stravenkách, které značná část zaměstnanců nepovažuje za benefit, ale jakýsi standard, povinnost zaměstnavatele. A proto je nutné hledat nové formy stimulace, které zaměstnance opravdu motivují. Tuto „nadstavbovou“ rozmanitost pomáhají vytvářet i benefity. Konkrétní formy jejich čerpání mohou být velmi pestré, vždy jsou součástí určité „rodiny“. Mezi hlavní „klany“ patří finanční produkty (např. penzijní připojištění), aktivity pro volný čas (kultura, sport, dovolená), benefity podporující rovnováhu mezi osobním a pracovním životem (podpora práce z domova či flexibilních pracovních úvazků), péče o zdraví a vzdělávání a rozvoj. Zcela specifickou kategorií jsou vlastní produkty dané firmy (se zaměstnaneckými akciemi jako specifickou podmnožinou)“67. Koubek68 uvádí rozdělení zaměstnaneckých výhod do tří skupin: Výhody sociální – penzijní a ţivotní pojištění, půjčky… Výhody mající vztah k práci – stravování, vzdělávání… 66

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 265 Motivace prostřednictvím benefitů [online, cit. 2.1.2011]. ŠVÁBENICKÝ, M. KarieraWeb. Dostupný na www: http://kariera.ihned.cz/c1-37888100-motivace-prostrednictvim-benefitu 68 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 297 67

36

Výhody spojené s postavením – firemní automobil, mobilní telefon… Zaměstnanecké výhody jsou součástí celého systému odměňování a mají roli stabilizační a konkurenční tzn. mají udrţet stávající zaměstnance a pomáhat při náborovém procesu zaměstnanců nových. Proto tuto konkurenční výhodu musí vedení společnosti monitorovat ve smyslu, zda daný typ benefitu povaţuje zaměstnanec za důleţitý, a zda ho vyuţívá. Je pochopitelné, ţe svobodný zaměstnanec po vysoké škole bude mít jiné potřeby neţ zaměstnanec ţenatý, pečující o děti nebo zaměstnanec na vrcholu své pracovní kariéry. Jsem toho názoru, ţe zaměstnanecké výhody sice nejsou nejdůleţitějším kritériem pro výběr zaměstnavatele. Jisté ovšem je, ţe budoucí zaměstnanec se rozhoduje na základě celého systému odměňování tzn. včetně zaměstnaneckých výhod. Zaměstnanecké výhody jsou podle Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace hygienickým faktorem. Pokud zaměstnavatel nenabízí zaměstnanecké benefity, mohou u zaměstnance vyvolat nespokojenost, a naopak, pokud zaměstnavatel nabízí benefity, neznamená to, ţe zaměstnanci budou spokojeni. Názorným příkladem tohoto tvrzení budiţ návrh na zdanění benefitů – stravenek a zrušení reţijních jízdenek u zaměstnanců Českých drah. Benefity tohoto druhu jsou jiţ, částečně i z historického hlediska, mnohými zaměstnanci povaţovány za naprostou samozřejmost a tudíţ za nárokovou sloţku mzdy/platu. Uvedené návrhy na omezení předmětných benefitů tudíţ logicky vyvolaly značnou vlnu nevole, která eskalovala aţ ve stávkovou pohotovost zaměstnanců dotčené profesní komory. „Oproti minulému roku zaměstnavatelé častěji zaměstnancům umožňují využívat mobilní telefon i k soukromým účelům. Češi mají ovšem větší zájem o možnost mít k dispozici služební automobil i k soukromým účelům nebo 13. plat. Ve většině případů se nabídka zaměstnaneckých výhod shoduje s požadavkem kandidáta. Mezi ty nejatraktivnější řadí zaměstnanci pět týdnů dovolené, stravenky a možnost dalšího vzdělávání“69. Jsem přesvědčena o tom a průzkumy dokládají totéţ, ţe stravenky patří mezi nejdůleţitější zaměstnanecké výhody. Stravenka získala své prvenství rovněţ díky tomu, ţe za ní lze 69

Zaměstnanecké benefity za časů krize [online, cit. 15.1.2011]. CFOworld. Dostupný na www: http://cfoworld.cz/ostatni/zamestnanecke-benefity-za-casu-krize-178

37

koupit téměř cokoliv, ačkoli je to mnohdy z primárním posláním této ceniny a mnohdy dokonce v rozporu s platnými zákony. V extrémním případě jsou známi případy, kdy lze stravenku směnit za peníze, ovšem za pouţití kurzu stanoveného vykupujícím. Zaměstnanci ve stravence spatřují specifický druh další bankovky. Stravenky však skýtají jistou výhodu také zaměstnavateli, a to díky daňové výhodnosti. Vyhláškou Ministerstva práce a sociálních věcí70, která je platná od 1.1.2011, byla opětovně upravena výše stravného. Maximální daňově uznatelný příspěvek zaměstnavatele na stravování (55% z hodnoty stravenky) se zvyšuje z 51,10 Kč na 51,80 Kč. Důleţitost stravenek pro zaměstnance i pro zaměstnavatele byla potvrzena minulý rok a to na půdě Poslanecké sněmovny ČR. Návrh zákona na zdanění tohoto benefitu nebyl po značných bojích touto komorou Parlamentu ČR schválen.

Obr.: 6 Výzkum TNS – AISA pro Sodexo Pass ČR71

70

vyhláška č. 377/2010 Sb., kterou se pro účely poskytování cestovních náhrad mění sazba základní náhrady za pouţívání silničních motorových vozidel a stravné a stanoví průměrná cena pohonných hmot 71 Sodexo. Zaměstnanecké výhody [online, cit. 22.1.2011]. Dostupný na www: http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/zamestnaneckebenefity/stravovani/stravenky/stravenky.asp

38

Níţe uvádím názorný příklad poskytování stravenek, a to z pohledu zaměstnavatele a z pohledu zaměstnance:

Předpokládaná mzda Stravenka v hodnotě Počet odpracovaných dní

10 000.00 Kč 80.00 Kč 20.00 Kč

Z POHLEDU ZAMĚSTNANCE MZDA počet dní stravenka v hodnotě hodnota odměny/stravenek 55% Hrubá mzda SP 6.5% ZP 4.5 % SP 25 % - zaměstnavatel ZP 9 % - zaměstnavatel Základ daně Zálohová daň Sleva na dani Čistá mzda Skutečný užitek zaměstnance

10 000.00 Kč 650.00 Kč 450.00 Kč 2 500.00 Kč 900.00 Kč 13 400.00 Kč 2 010.00 Kč 1 970.00 Kč 8 860.00 Kč

NAVÝŠENÍ DAŇOVÝCH NÁKLADŮ

10 000.00 Kč 650.00 Kč 450.00 Kč 2 500.00 Kč 900.00 Kč 13 400.00 Kč 2 010.00 Kč 1 970.00 Kč 8 860.00 Kč

MZDA + STRAVENKY 20 80.00 Kč

880.00 Kč

880.00 Kč

10 880.00 Kč 707.00 Kč 490.00 Kč 2 720.00 Kč 979.00 Kč 14 579.00 Kč 2 187.00 Kč 1 970.00 Kč 9 466.00 Kč

10 000.00 Kč 650.00 Kč 450.00 Kč 2 500.00 Kč 900.00 Kč 13 400.00 Kč 2 010.00 Kč 1 970.00 Kč 9 740.00 Kč

606.00 Kč

Z POHLEDU ZAMĚSTNAVATELE MZDA počet dní stravenka v hodnotě hodnota odměny/stravenek 55% Hrubá mzda SP 6.5% ZP 4.5 % SP 25 % - zaměstnavatel ZP 9 % - zaměstnavatel Základ daně Zálohová daň Sleva na dani Čistá mzda

MZDA + PENĚŽNÍ ODMĚNA

MZDA + PENĚŽNÍ ODMĚNA

880.00 Kč

MZDA + STRAVENKY 20.00 Kč 80.00 Kč

880.00 Kč

880.00 Kč

11 277.00 Kč 733.00 Kč 507.00 Kč 2 819.00 Kč 1 015.00 Kč 15 111.00 Kč 2 267.00 Kč 1 970.00 Kč 9 740.00 Kč

10 000.00 Kč 650.00 Kč 450.00 Kč 2 500.00 Kč 900.00 Kč 13 400.00 Kč 2 010.00 Kč 1 970.00 Kč 9 740.00 Kč

1 711.00 Kč

880.00 Kč

Obr.: 7 Stravenky z pohledu zaměstnavatele a z pohledu zaměstnance

39

8.1 Kafeteria systém Trendem je flexibilní systém zaměstnaneckých výhod, který dokáţe aktuálně reagovat na měnící se potřeby zaměstnanců. Jde o bodový systém tzv. Kafeteria systém, kdy si zaměstnanec dle stanoveného limitu bodů volí zaměstnanecké výhody podle svých potřeb a podle bodově ohodnoceného benefitu72. „Kafeteria, podle odborníků, představuje vynikající stimulační prvek zaměstnanců. Kromě toho, že se vnější motivace zaměstnanců v tomto případě mění na vnitřní, což v praxi znamená, že se svým výběrem vlastně motivují sami. Tím, že v průběhu času mohou měnit typ výhod, které čerpají, a nejsou odkázáni na předem určené aktivity, jejich motivace dále roste. Dalším významným prvkem je, že díky výši příspěvku nemohou zaměstnanci pokrýt veškeré benefity a musí mezi nimi volit. Neustále si tak uvědomují jejich nadstandardnost a nepovažují je za automatické“73.. Výhody Kafeteria systému: Flexibilita Transparentnost Spravedlnost Svobodná volba Konkurenční výhoda Zvýšení spokojenosti Zvýšení loajality Nevýhody Kafeteria systému: Náročná komunikace Náročná administrativa Nákladná implementace

72

ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,VŠB, Ostrava, 2010, s.93-96 73 Kateferia neznamená posezení u kávy [online, cit. 6.1.2011]. DVOŘÁKOVÁ, B. Hospodářské noviny. Dostupný na www: http://hn.ihned.cz/c1-16876780-kafeteria-neznamena-posezeni-u-kavy

40

Kafeteria systém můţe mít tři formy74 Systém bufetu: výběr do výše svého zaměstnaneckého účtu. Systém jádra: pevné jádro zaměstnaneckých výhod pro všechny zaměstnance, ostatní zaměstnanecké výhody dle výběru. Systém

bloků:

nadefinované

kategorie

zaměstnanců

a

k nim

vytvořené

zaměstnanecké výhody k výběru. „Pokud pomineme otázku složitější organizace, pro zaměstnavatele nepředstavuje systém kafeteria žádnou výraznou finanční zátěž. Nevynakládá na své zaměstnance větší finance než v případě fixních benefitů, pouze je jinak přerozděluje. Výhodou samozřejmě je, pokud má firma k dispozici intranet, který umožňuje dokonalé seznámení zaměstnanců s nabídkou benefitů. Odpadá tak další nežádoucí efekt fixních benefitů, kdy zaměstnanci často ani nevědí, co všechno jim zaměstnavatel nabízí a poskytuje“75.

Obr.8: Zadávání systému benefitů76

74

ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,VŠB, Ostrava, 2010, s.96 DVOŘÁKOVÁ, B .Kateferia neznamená posezení u kávy [online, cit. 6.1.2011]. Hospodářské noviny. Dostupný na www: http://hn.ihned.cz/c1-16876780-kafeteria-neznamena-posezeni-u-kavy 76 M-PRO. Kafeteria systém [online, cit. 3.1.2011]. Dostupný na www: http://www.m-pro.cz/index.php?id=57 75

41

Finanční efektivita jednotlivých zaměstnaneckých výhod závisí na způsobu jejich zdanění na straně zaměstnance i na straně zaměstnavatele, tzn. zda zaměstnanecký benefit podléhá pojistnému na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. Benefity, které nejsou od daně osvobozeny, jsou zpravidla předmětem pojistného na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. Je nutné si uvědomit, ţe při určení daňového reţimu záleţí na mnoha faktorech – zda je benefit poskytován v peněţní nebo nepeněţní formě, zda je konkrétní benefit uveden v kolektivní smlouvě (vnitřní předpis), zda je jeho poskytnutí povinné ze zákona nebo se jedná o smluvně uzavřený nárok zaměstnance. Z tohoto důvodu doporučuji u kaţdého zaměstnavatele mzdový controlling, popř.nastavení kontrolních mechanismů tak, aby bylo vţdy jasné kdy, komu a na základě čeho byly vyplaceny – předány odměny apod. Některé firmy bohuţel podceňují tuto pozici. Zaměřují se pouze na finanční účetnictví a nevěnují pozornost mzdovému účetnictví. Pozornost přichází aţ po kontrole z finančního úřadu, České správy sociálního zabezpečení a zdravotní pojišťovny. „Mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem existují tři druhy režimů: daňová výhoda na straně zaměstnavatele v případě, kdy výdaj na benefit je výdajem daňovým, snižuje daňový základ/prohlubuje daňovou ztrátu. Za druhé: daňová výhoda na straně zaměstnance, kdy příjem z benefitu není zdaňovaným příjmem a nezvyšuje tím základ daně poplatníka. A za třetí: pojistná (odvodová) výhoda plátce i poplatníka, pokud příjem není součástí vyměřovacího základů pro odvod pojistného na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. Rizikem benefitu může být příspěvek na penzijní připojištění. Ten totiž musí být poukázán na účet zaměstnance u penzijního fondu, kde je registrován. Pokud by se dohodnutá částka objevila na výplatní pásce, nebyl by zaměstnavatel daňově zvýhodněn“77.

77

Zaměstnanecké benefity za časů krize [online, cit. 15.1.2011]. CFOworld. Dostupný na www: http://cfoworld.cz/ostatni/zamestnanecke-benefity-za-casu-krize-178

42

9 CELKOVÁ ODMĚNA „Celková odměna vychází z vytváření souborů postupů, aby různé procesy odměňování byly vzájemně provázány a vzájemně se doplňovaly. Strategie celkového odměňování jsou za účelem dosažení vnitřní soudružnosti a logičnosti vertikálně integrovány s podnikovými strategiemi, ale jsou také horizontálně integrovány s ostatními personálními strategiemi. Pojetí celkové odměny v podstatě říká, že odměňování lidí je něčím více než jejich zasypávání penězi“78. Celková odměna se skládá ze dvou hlavních kategorií odměn – transakční a relační odměny. Transakční neboli hmotné odměny zahrnují odměny týkající se peněţních odměn a zaměstnaneckých výhod. Mají peněţní povahu a hrají hlavní roli pro získávání a udrţení pracovníků, jsou snadno konkurenty kopírovány. Relační odměny (vztahové) neboli nehmotné odměny se týkají vzdělávání, rozvoje, zkušeností a záţitků z práce. Mají nepeněţní povahu a jsou především v rukou liniových manaţerů… „aby uplatňovali efektivní styl vedení, poskytovali zpětnou vazbu, uznávali a oceňovali úspěch a nabízeli smysluplnou práci…“79.

základní mzda/plat

Transakční odměny

zásluhová odměna

celková v penězích vyjádřená (hmotná) odměna

zaměstnanecké výhody vzdělání a rozvoj Relační odměny zkušenosti/zážitky z práce

nepeněžní/vnitřní odměna

Obr.9: Sloţky celkové odměny80

78

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 42-43 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 49 80 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 42 79

celková odměna

43

10 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI ČEZ81 Název firmy: Ulice: Město: PSČ: Telefon: Fax: E-mail: www stránka: Odvětví: IČ: DIČ: Bankovní spojení: Předmět činnosti:

ČEZ, a. s. Duhová 2/1444 Praha 4 140 53 211 041 111 211 042 001 [email protected] www.cez.cz Energetika, OKEČ 40.10 45274649 CZ45274649 KB Praha 1, č. ú. 71504011/0100 Výroba a rozvod elektřiny

Auditor: Ocenění CZECH MADE: Ratingová hodnocení

Výroba a rozvod tepla Ernst & Young Audit s.r.o. ne A- (Standard & Poor's)

A2 (Moody's) Zapsán v obchodním rejstříku vedeném městským soudem v Praze, oddíl B, vloţka 1581

Obr.10: Logo Skupiny ČEZ 10.1 Historie, poslání a vize Společnost ČEZ byla zaloţena v roce 1992 Fondem národního majetku ČR. V roce 2003 vznikla spojením ČEZ, a. s. s distribučními společnostmi (Středočeská energetická, Východočeská energetika, Severočeská energetika, Severomoravská energetika a Západočeská energetika) Skupina ČEZ. Skupina ČEZ patří mezi nejvýznamnější energetické uskupení regionu střední a východní Evropy. Ve Skupině pracuje 30 000 lidí, 81

ČEZ [online, cit. 13.1.2011]. Dostupný na www: http://www.cez.cz/cs/o-spolecnosti/cez/profilspolecnosti.html

44

v České republice pak z celkových 20 000 zaměstnanců více neţ 12 000 v mateřské společnosti ČEZ, a. s.. Posláním společnosti ČEZ je zajistit akcionářům dlouhodobý přiměřený zisk úspěšným podnikáním zejména na trhu s elektřinou v ČR i v zahraničí. Vizí Skupiny ČEZ je stát se jedničkou na trhu s elektřinou ve střední a jihovýchodní Evropě82. Skupina ČEZ je integrovaným koncernem (Příloha 3), který působí v řadě oborů. Mezi hlavní činnosti patří výroba, distribuce a prodej elektrické i tepelné energie, těţba uhlí a další související činnosti. K dalším aktivitám patří oblast telekomunikací, informatiky, jaderného výzkumu, projektování, výstavby a údrţby energetických zařízení, těţby surovin nebo zpracování vedlejších energetických produktů. 10.2 Principy Skupiny ČEZ Skupina ČEZ zavedla 7 principů kultury orientované na výkon. Tyto principy se staly základnou strategie Skupiny ČEZ. Představují hodnoty, které Skupina ČEZ sdílí. Obsah a význam všech sedmi principů je vyjádřen srozumitelným jazykem – grafickou podobou. Kaţdý princip má svou ikonu, která vizuálně symbolizuje jeho význam. Principy byly promítnuty do konkrétních ţádoucích projevů chování zaměstnanců. Implementace těchto firemních principů je výchozí pro systém řízení výkonu a firemní kultury Skupiny ČEZ. Jednotný systém hodnocení pro celou Skupinu ČEZ umoţňuje efektivně řídit personální procesy v celé Skupině.

82

ČEZ. Koncepce podnikatelské činnosti [online, cit. 23.2.2011]. Dostupný na www: http://www.cez.cz/cs/ospolecnosti/cez/profil-spolecnosti.html#predstaveni

45

Obr. 11: Principy Skupiny ČEZ83 Co symbolizují jednotlivé ikony: BEZPEČNĚ TVOŘÍME HODNOTY – Plus znamená kladný postoj, tvorbu hodnot i zisků celé společnosti. ZODPOVÍDÁME ZA VÝSLEDKY - Soustředěné kruhy symbolizují jednotlivce s jeho osobním prostorem – odpovědností, kterou přispívá k dosaţení společných výsledků. JSME JEDEN TÝM – Propojené kruhy symbolizují jednotlivce spojené do celku – spolupráci, vzájemnou provázanost, sdílení informací, apod. PRACUJEME NA SOBĚ – Šipky směřující nahoru symbolizují rozvoj, který nás posouvá k lepším výkonům, znalostem, kvalitě práce. ROSTEME ZA HRANICE – Šipky směřující do různých stran evokují zahraniční expanzi, otevřenost zaměstnanců k mezinárodní spolupráci. HLEDÁME NOVÁ ŘEŠENÍ – Lupa symbolizuje, ţe je důleţité neustále se dívat na naše činnosti a hledat v kaţdodenní rutině věci, které se dají zlepšit. JEDNÁME FÉR – Rovnítko evokuje rovnost – rovné jednání, soulad s pravidly, etickými normami a zákony. 83

ČEZ. Časopis ČEZ News [online, cit. 19.1.2011]. Dostupný na www. http://www.cez.cz/cs/promedia/casopis-cez-news/?pg=3

46

11 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ SKUPINY ČEZ Do celkového hodnocení zaměstnanců vstupuje hodnocení strategických a individuálních cílů a zároveň i hodnocení, jak zaměstnanci při své práci jednají v souladu s principy. Formální hodnocení je prováděno jedenkrát ročně. Neformální hodnocení probíhá především formou porad. Hodnocení zaměstnance probíhá formou hodnotícího rozhovoru a sebehodnocení. Hodnocení zaměstnanců se týká tří částí: 1. plnění stanovených cílů zaměstnance (individuálních i strategických); Individuální cíle stanuje přímý vedoucí zaměstnanec tak, aby bylo zabezpečeno plnění hlavních cílů a úkolů stanovených nadřízenému a celému útvaru. Maximální počet individuálních cílů je 5. Ke kaţdému z jednotlivých cílů je třeba zadat váhu, přičemţ součet vah strategických a individuálních cílů musí být roven 100 %. K vyhodnocení plnění individuálních cílů vyuţije hodnotitel procentní škálu od 0 % do 100 %. Hodnocení kaţdého cíle je dáno součinem jeho váhy a procentního plnění. Celkové hodnocení cílů je součtem hodnocení všech cílů, tj. strategických a individuálních.

2. pracovního chování v souladu s principy; Jak uţ jsem se zmínila, Skupina ČEZ hodnotí své zaměstnance podle principů, které jsou pouţity jako sedm kritérií projevů pracovního chování. K hodnocení principů je pouţívána stupnice A++ aţ C a kaţdý manaţer musí posoudit, jak se pracovní chování kaţdého zaměstnance odlišuje směrem nahoru nebo směrem dolů od poţadovaného definovaného standardu. Kaţdý zaměstnanec je dále zařazen podle zastávaného pracovního místa do segmentů. Segment je podrobnější výklad, jak má zaměstnanec jednat při plnění svých kaţdodenních pracovních úkolů, jak má správně vystupovat ve vztahu ke svým kolegům, ale i interním a externím zákazníkům. Na základě hodnocení pracovního chování hodnotitelé stanovují výkonový kód, tj. celkové hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, pro které vyuţívají tutéţ stupnici jako pro hodnocení jednotlivých principů.

47

Kaţdý ze sedmi principů je rozpracován do konkrétních projevů chování, které se od příslušné pracovní pozice-segmentu očekávají. V jednotlivých segmentech je pro kaţdý ze sedmi principů definováno 5 projevů ţádoucího pracovního chování.

PRACUJEME NA SOBĚ aktivně vyhledává příleţitost pro vlastní rozvoj účastní se plánovaných rozvojových aktivit sleduje a vyuţívá nové trendy ve své odbornosti pracuje s doporučeními ze zpětné vazby buduje si a sdílí své know-how Obr. 12: Segment specialista – princip „PRACUJEME NA SOBĚ84“

Hodnotící škála pro hodnocení pracovního chování85: A++vynikající úroveň, tj. převyšuje poţadovanou úroveň A+nadprůměrná úroveň, tj. převyšuje v některých projevech poţadovanou úroveň A standardní úroveň, tj. odpovídá poţadované úrovni B přijatelná úroveň, tj. s výhradami poţadované úrovni C nepřijatelná úroveň, tj. neodpovídá poţadované úrovni.

3. stanovení celkového hodnocení pracovního chování, tzv. výkonového kódu. Pro vyhodnocení celkového pracovního výkonu, tj. výkonového kódu se opět vychází z hodnocení projevů chování podle 7 principů Skupiny ČEZ. Pro hodnocení celkového pracovního výkonu je pouţita také škála od A++ do C (C nejhorší ohodnocení). K výslednému

písmenu

výkonového

kódu

z odpovídajícího pásma.

84 85

Interní předpis SKČ_PP_0028r00 Hodnocení zaměstnanců Interní předpis SKČ_PP_0028r00 Hodnocení zaměstnanců

se

stanovuje

konkrétní

procento

48

ZNÁMKA VÝKONOVÉHO KÓDU A++ A+ A B C

PÁSMO VÝKONOVÉHO KÓDU 131-200% 101-130% 81-100% 31-80% 0-30%

Obr. 13: Výkonový kód86 Mimořádné hodnocení u nových zaměstnanců U nových zaměstnanců je adaptační proces, který slouţí k minimalizaci rizik, spojený se vstupem do nového prostředí. Adaptační doba zahrnuje zkušební dobu zaměstnance, je závislá na charakteru pracovního místa, nárocích na pracovní místo a poţadavcích na odbornou přípravu a můţe být i delší, neţ zkušební doba. Kaţdý zaměstnanec, který nastoupí do Skupiny ČEZ je seznámen (prokazatelně tzn. hodnocený zaměstnanec svým podpisem potvrzuje, ţe byl seznámen s…) během adaptačního procesu: se strukturou společnosti, s pracovním řádem, s kolektivní smlouvou, s náplní práce a instruktáţí k pracovní činnosti, s vnitřními řídícími dokumenty společnosti a legislativou nezbytnou k výkonu práce (např. BOZP a PO), s pracovními nástroji a technikou nezbytnou pro výkon práce. Během této adaptační doby je nový zaměstnanec průběţně hodnocen. Na konci zkušební doby vyhodnotí nadřízený zaměstnanec spokojenost/nespokojenost se zaměstnancem. Zaměstnanec je informován o hodnocení nejpozději do 5 pracovních dnů před ukončením zkušební doby. Na základě hodnocení dojde buď k přeřazení zaměstnance na jiné – vhodnější pracovní místo nebo ke zrušení pracovního poměru ve zkušební době.

86

Interní předpis SKČ_PP_0028r00 Hodnocení zaměstnanců

49

11.1 Hodnocení zaměstnanců s tarifní mzdou Hodnocení zaměstnanců je zaměřeno na posouzení přínosu zaměstnanců Skupiny ČEZ, a to v uplynulém období a na stanovení další cílené stimulace pro rozvoj a stabilizaci zaměstnance. V procesu hodnocení zaměstnanců se porovnává skutečnost s poţadavky na konkrétní pracovní místo zejména v oblasti PŘÍNOSU zaměstnance: pracovní výkon zaměstnance, osobní a pracovní přístup zaměstnance. Posuzuje se také plnění kvalifikačních poţadavků a moţný odborný růst jednotlivých zaměstnanců. V případě potřeby nastaví hodnotitel hodnocenému konkrétní pracovní nebo rozvojové úkoly na příští období. Konkrétní pracovní úkoly jsou stanoveny tak, aby bylo zabezpečeno plnění hlavních cílů a úkolů stanovených celému útvaru. Hodnotitelé mohou téţ zaměstnancům stanovit úkoly rozvojového charakteru. Úkoly jsou stanoveny tak, aby byly jasně definované, měřitelné, dosaţitelné, relevantní a časově ohraničené (SMART)87. Individuální cíle zaměstnanců jsou propojeny s cíli manaţera. V souladu s kolektivní smlouvou hodnotitelé provádí čtvrtletně hodnocení plnění individuálně uloţených úkolů a přínosů kaţdého zaměstnance. Toto hodnocení je jedním z podkladů pro stanovení prémií hodnocených zaměstnanců.

11.2 Hodnocení zaměstnanců se smluvní mzdou Hodnotitelé (nadřízení) provádí hodnocení zaměstnanců se smluvní mzdou za uplynulý kalendářní rok88. Na základě výsledků z hodnocení je stanovena roční odměna, která se promítne i do návrhu na změnu smluvní mzdy. Dále jsou zaměstnanci – hodnocenému nastaveny individuální cíle pro nastávající hodnocené období. Při hodnocení se hodnotí89: plnění individuálních cílů za hodnocené období, pracovní chování dle 7 principů Skupiny ČEZ za hodnocené období, 87

Interní předpis SKČ_PP_0027r01 Hodnocení zaměstnanců ČEZ.Časopis ČEZ News [online, cit. 13.1.2011]. Dostupný na www: (www.cez.cz/cs/pro-media/casopiscez-news/17.html) 89 Interní předpis SKČ_PP_0028r00 Hodnocení zaměstnanců 88

50

celkový pracovní výkon za hodnocené období. Hodnotící rozhovor Interním předpisem Skupiny ČEZ je stanoven termín konání formálního hodnocení včetně postupu hodnocení zaměstnanců. Všichni zaměstnanci mají dostatečný časový prostor na přípravu na hodnotící pohovor. Z vlastní zkušenosti vím, ţe hodnotící pohovor probíhá formou dialogu hodnotitele a hodnoceného. Navazuje se na neformální hodnocení, které ve Skupině ČEZ probíhá především formou porad. Účelem tohoto formálního hodnocení je posouzení pracovní výkonnosti hodnoceného a osobního a pracovního přístupu na základě pracovního chování dle sedmi principů Skupiny ČEZ. Součástí hodnocení – rozhovoru je také zjištění příčin jeho případných pracovních slabých stránek a stanovení moţností jeho pracovního rozvoje90. Jasné závěry a doporučení včetně případně stanovených konkrétních a měřitelných úkolů na další období jsou základem pro zvýšení pracovního výkonu nebo zvýšení motivace a stabilizace hodnoceného. Také je stanoven způsob kontroly plnění případně stanovených úkolů a termínů kontrol. Záznam z hodnotícího rozhovoru provede hodnotitel a hodnocený zaměstnanec svým podpisem potvrzuje, ţe byl seznámen s obsahem hodnotícího formuláře. Pokud hodnocený nesouhlasí s hodnocením, nebo jeho částí, je hodnotitel povinen informovat o této skutečnosti svého přímého nadřízeného. Ten, po seznámení se s hodnocením a názorem hodnotitele a hodnoceného, můţe potvrdit nebo pozměnit hodnocení provedené hodnotitelem. Zároveň můţe hodnocený ke svému podpisu přidat komentář. Výstupy z hodnocení Výstupy do oblasti rozvoje a vzdělávání Na základě identifikovaných rozvojových potřeb navrhne hodnotitel individuální plán rozvoje hodnoceného pro nastávající období. Hodnotitel navrhne v rámci hodnocení rozvojový program, který je připraven tak, aby cíleně rozvíjel znalosti a dovednosti nezbytné pro úspěšné naplnění strategických cílů celé Skupiny ČEZ. Jednotlivé rozvojové

90

Interní předpis SKČ_PP_0027r01 Hodnocení zaměstnanců

51

programy (kurzy probíhají i e-learningovou formou) jsou rozděleny dle cílových skupin (Interní předpis, katalog rozvojových programů): Management Specialisté Výkonní zaměstnanci Rozvojové programy jsou rozděleny do tématických oblastí: Komunikace Zákaznická orientace Vedení a řízení lidí Projektové řízení Firemní kultura Rozhodovací proces Sebeřízení Budování týmů. Výstupy do oblasti odměňování U zaměstnanců odměňovaných tarifní mzdou je jejich vedoucí povinen respektovat celkové hodnocení při stanovení osobního ohodnocení daného zaměstnance na následující období. Výstupem z hodnocení je celkové hodnocení zaměstnance. Pro celkové hodnocení je pouţita škála od A++ do C. Celkové hodnocení slouţí hodnotitelům jako výchozí bod ke stanovení výše osobního ohodnocení91. A++ Vynikající úroveň

osobního ohodnocení do 50% mzdového tarifu

A+

Nadprůměrná úroveň

osobního ohodnocení do 30% mzdového tarifu

A

Standardní úroveň

osobního ohodnocení do 20% mzdového tarifu

B

Přijatelná úroveň

osobního ohodnocení do 10% mzdového tarifu

C

Nepřijatelná úroveň

osobního ohodnocení do 5% mzdového tarifu

91

Interní předpis SKČ_PP_0027r01 Hodnocení zaměstnanců

52

U zaměstnanců odměňovaných smluvní mzdou vychází roční odměny z poţadovaných cílů a výkonového kódu zaměstnance.

Výstup do oblasti kariéry Další oblastí vyuţití výstupů z hodnocení, je tvorba kariérových plánů. Na základě velmi kladných hodnocení jsou identifikováni zaměstnanci, kteří jsou zahrnuti do personálních rezerv Skupiny ČEZ.

53

12 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VE SKUPINĚ ČEZ Odměňování zaměstnanců je stanoveno v kolektivní smlouvě. Kolektivní smlouva upravuje, v souladu se zákonem o kolektivním vyjednávání a zákoníkem práce, individuální a kolektivní vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci a je závazná pro obě strany. Skupina ČEZ poskytuje zaměstnancům mzdu, která odpovídá jejímu významu a postavení na trhu. Zaměstnancům ve Skupině ČEZ přísluší za vykonanou práci mzda, která nesmí být niţší, neţ mzda minimální. Minimální mzda je stanovena ve výši základního tarifního stupně. Konečná výše mzdy závisí na výkonu a pracovních výsledcích kaţdého zaměstnance. K základní mzdě mohou zaměstnanci obdrţet odměny a prémie, které závisí na výsledcích dosahovaných při plnění pracovních úkolů a přínosech jejich práce. 12.1 Odměňování zaměstnanců s tarifní mzdou Ve Skupině ČEZ se zpravidla u všech zaměstnanců, s výjimkou zaměstnanců odměňovaných smluvní mzdou, uplatňuje systém měsíční tarifní mzdy (Příloha 2). Zaměstnancům, kteří jsou odměňováni tarifní mzdou, se poskytují následující

sloţky

mzdy92: mzdový tarif, osobní ohodnocení, prémie (čtvrtletní), příplatky, další sloţky mzdy. Mzdový tarif Pracovnímu místu přísluší tarifní stupeň (podle sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávané práce), který odpovídá tarifnímu zařazení nejvýše ohodnocené charakteristické činnosti přiřazené příslušnému pracovnímu místu. Tento tarifní stupeň se zaměstnanci přizná za předpokladu, ţe v plném rozsahu činnost vykonává93.

92

Interní předpis ČEZ_SM_0044r05 Odměňování zaměstnanců Pokud je mzda stanovena kolektivní smlouvou - mzdovým výměrem, zaměstnavatel ji můţe jednostranně změnit. 93

54

Osobní ohodnocení Osobní ohodnocení je finanční ocenění dlouhodobé pracovní výkonnosti, plnění uloţených úkolů a dosahovaných pracovních výsledků u tarifně odměňovaného zaměstnance. Osobní ohodnocení je stanoveno v kolektivní smlouvě pro jednotlivé tarifní stupně ve výši 0 – 50 % mzdového tarifu94. Konkrétní výši osobního ohodnocení přiznává přímý vedoucí zaměstnanec, a to na základě zhodnocení dlouhodobé pracovní výkonnosti zaměstnance (viz hodnocení zaměstnanců), plnění uloţených úkolů a dosahovaných pracovních výsledků v souladu se systémem hodnocení uplatňovaným u zaměstnavatele. Osobní ohodnocení se přiznává zaměstnanci zpravidla na jeden rok. Výše osobního ohodnocení je stanovena písemně. Osobní ohodnocení se vyplácí za skutečně odpracovanou dobu. Prémie Prémie ve Skupině ČEZ slouţí jako krátkodobé ocenění plnění uloţených úkolů, pracovní výkonnosti, dosahovaných pracovních výsledků kolektivu a zaměstnance. Prémie náleţí zaměstnancům na základě kolektivní smlouvy a skládá se ze dvou částí. První část (50 %) je vázána ke skutečně vyplaceným základním tarifním mzdám v daném čtvrtletí (tzn. v poměru k odpracované době), druhá část (50 %) se váţe na

plnění individuálně

uloţených úkolů a přínosu zaměstnance. (celková váha se rovná 100 %)95. V případě, ţe zaměstnanec nesplní v hodnoceném období pracovní úkol nebo závaţně porušil předpisy zaměstnavatele, vztahující se k jemu vykonávané práci, můţe jeho přímý vedoucí zaměstnanec výrazně sníţit popř. nepřiznat i prémii, která se vztahuje ke skutečně odpracované době. Prémie jsou vypláceny po skončení prémiového období (kalendářní čtvrtletí). V případě, ţe zaměstnanec nesouhlasí se stanovenou výší prémie, můţe se odvolat k vedoucímu zaměstnanci na vyšším stupni řízení.

ukazatel Řešení poţadavků zákazníků (uţivatelů) dle platných smluv . Údrţba a evidence Plnění přidělených pracovních úkolů Obr. 14: Prémie 94 95

Kolektivní smlouva ČEZ 2010 Kolektivní smlouva ČEZ 2010

váha 50% 20% 30%

55

Příplatky (kolektivní smlouva) Za práci přesčas nařízenou zaměstnavatelem nebo konanou se souhlasem zaměstnance přísluší zaměstnanci mzda, na kterou mu vznikl za tuto dobu nárok a příplatek k dosaţené mzdě ve výši 30% průměrného hodinového výdělku za kaţdou odpracovanou hodinu práce přesčas. Zákonná povinnost činí 25 % průměrného hodinového výdělku. Za práci ve svátek přísluší zaměstnanci ve Skupině ČEZ dosaţená mzda a příplatek k dosaţené mzdě 110 % průměrného výdělku (pokud zaměstnanec nečerpá náhradní volno). Zákonná povinnost činí 100 % průměrného výdělku. Za dobu práce v sobotu a v neděli přísluší zaměstnanci dosaţená mzda a příplatek ve výši 30% průměrného hodinového výdělku zaměstnance. Zákonná úprava činí nejméně 10 % průměrného hodinového výdělku. V kolektivní smlouvě lze však sjednat jinou výši příplatku (v absolutní i relativní výši). Za dobu práce ve ztíţeném pracovním prostředí přísluší zaměstnanci dosaţená mzda a příplatek od 11 Kč do 16,80 Kč za hodinu práce podle druhu ztíţeného prostředí. Zákonná povinnost činí nejméně 10 % hodinové minimální mzdy. Za dobu noční práce, to je v době od 22 hodin do 6 hodin, přísluší zaměstnanci dosaţená mzda a příplatek ve výši 20,90 Kč za kaţdou odpracovanou hodinu. Zákonná úprava činí nejméně 10% průměrného hodinového výdělku. V kolektivní smlouvě lze sjednat jinou výši příplatku (v absolutní i relativní výši). Dále zaměstnancům Skupiny ČEZ náleţí příplatky za odpolední směnu, za práci v nepřetrţitých směnových reţimech, za práci ve výškách, za práci ve zvláštních pracovních podmínkách, za práci v obtíţných pracovních podmínkách. Další sloţky mzdy (kolektivní smlouva) Odměna za hospodářský výsledek slouţí jako ocenění přínosu zaměstnanců odměňovaných tarifní mzdou k dosaţenému hospodářskému výsledku zaměstnavatele. Hospodářský výsledek zaměstnavatele je vyjádřen plněním ukazatele. Závislost výše odměny na plnění ukazatele výkonnosti.

56

Mimořádné odměny se poskytují za splnění mimořádných jednorázových úkolů nebo jako ocenění celkového přínosu zaměstnance k dosaţení dobrého hospodářského výsledku zaměstnavatele. 12.2 Odměňování zaměstnanců smluvní mzdou Smluvní mzda je ve Skupině ČEZ zpravidla stanovena zaměstnancům, kteří svým rozhodnutím zásadně ovlivňují výsledky hospodaření společnosti resp. organizačního útvaru96. Jedná se především o ředitele, vedoucí zaměstnance a specialisty. Ve smluvní mzdě, která je podloţena smlouvou o individuálních podmínkách odměňování popř. manaţerskou smlouvou, je podchycena vazba na výsledky hospodaření, výsledky příslušného útvaru a plnění úkolů uloţených zaměstnanci. Zjednodušeně jde říci, ţe smluvní mzda se skládá ze základní mzdy a roční odměny. Základní mzda: Základní - smluvní mzda se sjednává, nikoliv stanoví. Sjednání znamená, ţe ohledně poskytování mzdy je uzavřena smlouva mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Jedná se o mzdu za očekávané výsledky, kdy zaměstnanec má měsíční pevnou stálou mzdu. Základní mzda vedoucího zaměstnance ve Skupině ČEZ je zpravidla vyšší neţ základní mzda jemu přímo podřízeného nejlépe odměňovaného zaměstnance (stanoveno kolektivní smlouvou). Nevýhodu vnímám především v tom, ţe smluvní mzdu nemůţe zaměstnavatel bez souhlasu zaměstnance změnit. Ať pracuje zaměstnanec dobře nebo špatně, vţdy mu náleţí mzda dle uzavřené smlouvy. Ke zvýšení/sníţení smluvní mzdy je vţdy nutný souhlas obou smluvních stran. Roční odměna: Roční odměna je vázána na hospodářský výsledek. Strategické ukazatele a individuální ukazatele jsou stanoveny před hodnotícím období na kalendářní rok. K jednotlivým ukazatelům je stanovena % váha. Zaměstnanec musí být prokazatelně se stanovenými ukazateli seznámen (nutný podpis zaměstnance). Změna ukazatelů v průběhu hodnoceného období je prováděna výjimečně a vţdy se souhlasem konkrétního zaměstnance. Tato situace můţe nastat v případě změny pracovní pozice. 96

Interní předpis ČEZ_SM_0086r03 Odměňování zaměstnanců

57

Roční odměna se vyplácí jednou za rok, po vyhodnocení ukazatelů výkonnosti společnosti i jednotlivce. Vyhodnocení a výplata ročních odměn tedy navazuje na hodnocení zaměstnanců smluvní mzdou (viz hodnocení zaměstnanců se smluvní mzdou). Konečnou výši roční odměny stanoví konkrétnímu zaměstnanci nadřízený zaměstnanec. Dále jsou zaměstnancům poskytovány i další zákonné sloţky mzdy např. příplatky za práci ve svátek, příplatky za práci v noci, příplatky za práci ve ztíţeném pracovním prostředí, příplatky za práci v obtíţných podmínkách, příplatky za práci přesčas, příplatky za práci v sobotu a v neděli, cílové a mimořádné odměny, mzdové zvýhodnění za zastupování… Kromě základní mzdy jsou zaměstnanci motivováni různými odměnami, např. odměny k ţivotnímu výročí, odměny při odchodu do důchodu, a to za podmínek stanovených v platné kolektivní smlouvě. Nárok se liší podle délky pracovního poměru.

58

13 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY VE SKUPINĚ ČEZ Skupina ČEZ svým zaměstnancům nabízí širokou škálu zaměstnaneckých výhod, které jsou dané kolektivní smlouvou. Velmi důleţitý pro Skupinu ČEZ je ucelený systém preventivní péče. Zaměstnavatel hradí náklady na vstupní, periodické i výstupní zdravotní prohlídky svých zaměstnanců. Vybraným skupinám zaměstnanců poskytuje nadstandardní zdravotní péči (např. očkování). Mezi nejdůleţitější nepeněţní odměnu patří dovolená za kalendářní rok. Nárok se prodluţuje všem zaměstnancům o jeden týden nad základní povinnou výměru dovolené, tj. dovolená činí ve Skupině ČEZ 5 týdnů. Zaměstnavatel dále poskytuje zaměstnancům příspěvek na stravování – stravenky, příspěvek na penzijní připojištění. Příspěvek na penzijní připojištění je poskytován po uplynutí zkušební doby. Dále zaměstnavatel poskytuje všem zaměstnancům po uplynutí zkušební doby příspěvek na odběr elektrické energie, a to formou příspěvku na soukromé ţivotní pojištění nebo navýšením osobního účtu za celý kalendářní rok. Prostřednictvím osobního účtu zaměstnavatel přispívá na regeneraci, obnovu sil a zdraví zaměstnanců (i rodinných příslušníků). Skupina ČEZ také nabízí zaměstnancům poukázky Flexi Pass, které lze pouţít k úhradě volnočasových aktivit (fitness centra, bazénu, kina, divadla, k nákupu v lékárně či optice, případně k úhradě jazykového kurzu apod.) nebo prostřednictvím tzv. přídělu do osobního účtu, kterým zaměstnavatel bezhotovostně přispívá zaměstnancům a jejich rodinným příslušníkům na rekreační, rekondiční, léčebné nebo ozdravné pobyty a dětské rekreace. Dále Skupina ČEZ poskytuje jednorázovou sociální výpomoc a půjčky na bydlení. Významnou poloţku také činí příspěvek za kaţdý pracovní den v průběhu prvních tří kalendářních dnů nemoci. Dále jsou poskytovány zaměstnanecké výhody vyplývající z pracovního místa nebo funkce, např. příspěvek na ošatné, program podpora mobility (příspěvek na ubytování, příspěvek na dopravu nebo příspěvek na cesty za rodinou.), osobní automobil, mobilní telefon, manaţerské ţivotní pojištění a další.

59

Skupina ČEZ také nezapomíná na vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců formou různých rozvojových aktivit, např. jazyková příprava, odborné semináře, kurzy a tréninky měkkých dovedností, rozvoj manaţerských dovedností, koučování, zvyšování a prohlubování kvalifikace studiem SŠ, VŠ, MBA atd. Mottem vzdělávacího programu pro zaměstnance je: „I kdyţ je firemní barva oranţová, vzdělávání a rozvoj mají ve Skupině ČEZ zelenou“. Skupina také vyuţívá programy, které jsou financovány z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR. Významná a kaţdoročně velmi sledovaná je také akce ČEZAR. Kaţdoročně jsou oceněni nejlepší zaměstnanci Skupiny ČEZ. Ocenění „ČÉZAR“ je určeno pro řadové zaměstnance, za vynikající výkony při plnění osobních cílů a výrazný přínos výsledků útvarů.

Obr. 15: Ocenění ČÉZAR97

97

ČEZ. Časopis ČEZ News [online, cit. 6.2.2011]. Dostupný na www: http://www.cez.cz/cs/promedia/casopis-cez-news/?pg=3 www.cez.cz

60

14 ZHODNOCENÍ SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ Cílem mé bakalářské práce mělo být zhodnocení efektivnosti systému odměňování ve Skupině ČEZ a na základě zhodnocení navrhnout doporučení a moţné změny pro zlepšení současného stavu. V odborné části bakalářské práce jsem se snaţila charakterizovat jednotlivé mzdové formy, které oceňují zaměstnance za výsledky práce jedince, včetně pracovního chování a schopností. Při psaní této práce jsem zjistila, ţe neexistuje ideální mzdová forma pro všechny zaměstnance. Nelze odměňovat všechny zaměstnance například úkolovou formou. Pokud by zaměstnavatel pouţil pro všechny zaměstnance tuto mzdovou formu, jen těţko by měřil - hodnotil výkon u manaţera, speciality apod. Kaţdá forma, ať se jedná o časovou, úkolovou popř. za očekávané výsledky, má svá specifika, která jsou vhodná pro konkrétní pracovní pozici. Zjistila jsem, díky odborné literatuře, ţe zaměstnavatel dosáhne maximální efektivnosti, pokud pouţije kombinaci mzdových forem. Výstup je efektivní, pokud jsou zachovány výhody jedné mzdové formy a současně jsou přidány výhody mzdové formy jiné. Nejenom peníze jsou pro zaměstnance důleţité. Kaţdý zaměstnanec má jiné potřeby. Znát tyto potřeby – znát dobře svého podřízeného je úkol pro manaţera. Jedná se o zcela zásadní a klíčovou úlohu nadřízeného zaměstnance. S tím souvisí také hodnocení zaměstnanců. Sem vstupuje důleţitost komunikace, která je řazena mezi základní interakční procesy (proces vzájemného reagování dvou nebo i více osob). Pokud dochází k oboustranně komplexně vyváţené komunikaci, zaţívají obě strany uspokojení. Pokud je komunikace výrazně asymetrická, pak pasivní strana zaţívá neuspokojení98. Hodnocení zaměstnanců ve Skupině ČEZ je nejdůleţitějším procesem pro odměňování zaměstnanců. Zaměstnavatel věnuje přípravě i realizaci hodnocení velkou pozornost. Systém hodnocení probíhá ve formě formálního i neformálního hodnocení. Coţ se shoduje s odbornou literaturou (Koubek, Pilařová). Hlavním pilířem hodnocení zaměstnanců ve Skupině ČEZ je 7 principů. Implementace těchto firemních principů je výchozí pro systém

98

KLIMENT, P. Sociální psychologie. Univerzita Palackého v Olomouci, 2002, s. 45

61

řízení výkonu a firemní kultury Skupiny ČEZ. Zaměstnanci jsou vedeni k otevřenosti, týmové práci, zodpovědnosti v souladu se stanovenými kritérii a principy. U tarifně odměňovaných zaměstnanců se hodnocení promítá rovněţ do osobního ohodnocení, u smluvních zaměstnanců do roční odměny. Systém hodnocení není propojen se systémem zaměstnaneckých výhod. Odměňování ve Skupině ČEZ je velmi široké pojetí. Jsou zde zastoupeny odměny peněţní i nepeněţní. Zaměstnancům, kteří jsou odměňováni tarifní mzdou, se poskytuje osobní ohodnocení, prémie, příplatky a další sloţky mzdy. Zaměstnancům, kteří jsou odměňováni smluvní mzdou, se poskytuje roční odměna, příplatky a další sloţky mzdy. Skupina ČEZ vyuţívá maximálně efektivně formy mezd. Jedná se především o časovou mzdu, která je provázána se čtvrtletní

prémií a osobním ohodnocením. Tato forma se shoduje

s doporučenou formou odborné literatury (Koubek). Prémie jsou pobídkovou formou, které se vyplácí periodicky. Osobní ohodnocení je přezkoumáváno po periodickém formálním hodnocení. Mzda za očekávané výsledky (smluvní mzda) je uplatňována u specialistů a manaţerů. Zaměstnanci, kteří jsou odměňováni smluvní mzdou mají nárok také na roční odměnu. Tato roční odměna je provázána s hodnocením zaměstnanců a s podílem na výsledcích hospodaření zaměstnavatele a je vyplácena jednou ročně. Jedním z hlavních motivů lidské práce, je finanční ohodnocení - mzda. Mzda je prostředkem k zabezpečení naší existence, ale také forma společenského ocenění. Mzda je dominantní faktor motivace i pracovní spokojenosti. Skupina ČEZ nabízí peněţní odměňování, které je srovnatelné s trhem práce. Pro srovnání uvádím mzdu ve společnosti ČEZ, a. s. (personalista) a hrubou mzdu v ČR (průměr - referenti osobních útvarů viz Příloha 4). ČEZ – zdroj: KOLEKTIVNÍ SMLOUVA ČEZ Podnikatelská sféra - zdroj: ISPV - MPSV ČR

23 700 Kč + (0-11 850 Kč) 29 077 Kč

62

Skupina ČEZ nabízí svým zaměstnancům stabilní zázemí silné společnosti, která věnuje systému odměňování velkou pozornost. Všechny potřebné informace týkající se odměňování jsou pravidelně aktualizovány na Intranetu Skupiny ČEZ (kolektivní smlouva, vnitřní předpisy) a také ve firemním časopisu ČEZ News. Měsíčník ČEZ News představuje důleţitý interní prostředek komunikace, který přináší přehled dění ve Skupině. Zaměstnanecké výhody jsou víceméně poskytovány fixní částkou pro všechny zaměstnance. Z tohoto důvodu jsou pro zaměstnance samozřejmostí. Mezi nejdůleţitější určitě patří dovolená (5 týdnů), příspěvek na stravování – stravenky, preventivní péče, osobní účet a příspěvek za penzijní připojištění. Skupina ČEZ také nabízí zaměstnancům poukázkový systém Flexi Pass, který je výhodný jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. Výhoda spočívá především v jeho jednoduchosti, srozumitelnosti a technické nenáročnosti. Pokud má být ovšem systém zaměstnaneckých výhod - benefitů dostatečně motivační, měl by být ovlivňován také z hodnocení pracovního výkonu viz navrhovaná opatření kapitola 15.

Obr. 16: Systém odměňování ve Skupině ČEZ

Systém odměňování ve Skupině ČEZ sloţky mzdy

peněţní

nepřímá kompenzace

ochrana zaměstnance

zákonná

pojištění

nad zákon

čas, kdy zaměstnanec nepracuje

v práci

mimo práci

dovolená

nemoc

základní mzda

zvláštní události

nepeněţní

přímá kompenzace

hmotné

prémie/odměny krátkodobé

prémie/odměny dlouhodobé

nehmotné

63

15

NAVRHOVANÁ OPATŘENÍ

V oblasti odměňování pracovníků ve Skupině ČEZ navrhuji změnu v poskytování zaměstnaneckých výhod. Zaměstnanecké výhody, které Skupina ČEZ nabízí jsou víceméně poskytovány plošně (fixní částkou) pro všechny zaměstnance. Právě hodnocení zaměstnanců, které se promítá do peněţního odměňování, by mělo zasahovat i do systému benefitů. Domnívám se, ţe pokud má být systém benefitů dostatečně motivační a spravedlivý99, měl by být ovlivňován také z hodnocení zaměstnanců. Zaměstnanecké výhody proto navrhuji seskupit do bodového systému Kafeteria, který popisuji v textu v kapitole 8.1, a to ve formě „jádra“. Podstata takto nastaveného systému spočívá v tom, ţe některé benefity jsou zachovány pro všechny zaměstnance např. stravování, dovolená (vyplývající především z kolektivní smlouvy, vztahující se přímo k zaměstnaneckému poměru) a některé si zaměstnanec vybírá podle svého přání a v souladu se svojí individuální strukturou potřeb. Výše bodového systému by byl ovlivněn faktory: postavení ve firmě, stabilita ve firmě, hodnocení výkonu. Rozsah zaměstnaneckých výhod by byl vázán na mnoţství bodů shromáţděných za hodnocené období. Kaţdý zaměstnanec si z menu vybírá ty benefity, které povaţuje za důleţité, o které opravdu stojí. Zaměstnavatel je poté ušetřen kontrol zaměřených na to, zda zaměstnanci chodí na masáţe, jazykové kurzy či do divadla. Jádro: příspěvek na stravování, dovolená 5 týdnů.

99

CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Management. Univerzita Palackého v Olomouci, 2008, s. 73. Adamsova teorie spravedlnosti. Spravedlnost při odměňování motivuje k pracovnímu výkonu, nespravedlnost v odměňování vede k demotivaci. Mezi hraniční výstupy nespravedlnosti patří i odchod ze zaměstnání.

64

Volitelný blok: penzijní připojištění, ţivotní připojištění, příspěvek na dovolenou, příspěvek na elektrickou energii, příspěvek na očkovací vakcíny, zboţí ze značkových prodejen, příspěvek na předškolní zařízení, příspěvek na stavební spoření, příspěvek na dopravu do zaměstnání, příspěvek na sportovní, kulturní a relaxační aktivity, jazykové kurzy, záţitkové akce, hračky pro děti apod. Příklad: Menu

Počet bodů

Způsob čerpání

Penzijní připojištění

30

700 Kč/měsíčně

Ţivotní připojištění

15

400 Kč/měsíčně

Záţitkové akce

60

2000 Kč/rok

Relaxace-kultura, sport

15

300 Kč/měsíčně

Firemní půjčka

60

do výše 3 měsíční mzdy

Jazykový kurz

40

2x týdně 2 hodiny

Postavení ve firmě (body): TOP management Střední management Specialisté Výkonní zaměstnanci

4000+1000+500+150 1000+500+150 500+150 150

65

Stabilita ve firmě (body): Zkušební doba

0

3 – 36 měsíců

50

37 měsíců a více

60 (+10 bodů za kaţdý rok)

Hodnocení zaměstnanců (body): A++

Vynikající úroveň

+60

A+

Nadprůměrná úroveň

+30

A

Standardní úroveň

+5

B

Přijatelná úroveň

0

C

Nepřijatelná úroveň

-20

Další body (5-10 bodů) můţe zaměstnanec získat za mimořádný pracovní výkon (dokončení důleţitého projektu, práce nad rámec pracovních povinností apod.). Body jsou uvedeny v maximální výši tzn. pracovní poměr trvá 12 měsíců. Pokud zaměstnanec nastoupí například 1.února, poměrná část bodů bude 11/12 apod.

66

16 ZÁVĚR Ve své bakalářské práci jsem se pokusila za pomoci dostupné odborné literatury a dalších relevantních zdrojů o komplexní popis a následné zhodnocení nejčastěji pouţívaných systémů odměňování. V teoretické části své práce tedy popisuji systém hodnocení z hlediska jeho fungování, skladby a v neposlední řadě jeho významu pro zaměstnavatele, ale i zaměstnance. Nezpochybnitelným faktem je zásadní význam objektivního hodnocení zaměstnance pro jeho spravedlivé odměňování. Na odměňování však nelze nahlíţet jako na pouhou finanční odměnu, ale rovněţ tak jako na odměnu nepeněţní povahy. V teoretické části své bakalářské práce rovněţ popisuji atributy důleţité pro pracovní motivaci zaměstnance, zákonnou úpravu mezd a platu. V praktické části jsem představila společnost ČEZ, a.s. a Skupinu ČEZ, nastínila jejich historii a popsala systém hodnocení a odměňování ve Skupině ČEZ. Na zde uplatňovaný systém odměňování lze nahlíţet jako na ucelený systém, který je přímo svázán se systémem hodnocení. Získané poznatky ukazují na fakt, ţe celý tento systém je pro zaměstnance dostatečně motivující. Důkazem je osmý ročník soutěţe Zaměstnavatel roku 2010, kde ČEZ obsadil první místo v kategorii The Most Desired Company (nejţádanější zaměstnavatel)100. Základem pro motivaci zaměstnanců v řízení výkonnosti ve Skupině ČEZ je individuální přístup ke kaţdému zaměstnanci. K tomu slouţí jak formální, tak i neformální hodnocení zaměstnanců. Zaměstnanci jsou hodnoceni podle přínosu, to znamená, ţe odměňování je postaveno jak na výsledcích, tak na schopnostech hodnoceného pracovníka. Je tedy odměňováno to, čeho zaměstnanec dosáhl a také jak toho dosáhl. Klade se zde důraz nejen na výkon, ale i na schopnosti, výkon, flexibilitu, připravenost na změny – na budoucnost. Hodnocení zaměstnanců, které se promítá do peněţního odměňování, by mělo zasahovat i do systému benefitů. Domnívám se, ţe pokud má být systém benefitů maximálně motivační, měl by být ovlivňován také výsledky hodnocení zaměstnanců coţ popisuji v navrhovaných opatření.

100

Soutěţ byla postavena na průzkumu mezi vysokoškolskými studenty. Této soutěţe se kaţdoročně účastní okolo patnácti set vysokoškolských studentů.

67

Závěr bakalářské práce je věnován předloţení návrhu bodového systému tzv. Kafeteria, ve formě „jádra“, který je propojen s hodnocením pracovního výkonu. Je nutné neustále pracovat s motivací zaměstnance. Důleţitým faktorem také zůstávají potřeby a přání zaměstnance. Odměňování je ţivým procesem, který reaguje na potřeby zaměstnavatele i zaměstnance, na vnitřní i vnější změny prostředí. Hodnoty kaţdého zaměstnance a jeho hodnocení jsou zcela subjektivní. Hodnota je tedy důsledek přesvědčení zaměstnance. Pokud v něm toto přesvědčení zanikne, zanikne pro zaměstnance hodnota dané věci. To co bylo pro zaměstnance cenné včera, nemusí být cenné dnes.

68

SEZNAM ODBORNÉ LITERATURY: ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 3. vydání. Praha: Management Press, s.r.o., 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. JAKOUBKA, J. Zákoník práce 2010 v praxi. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 240 s. ISBN 978-80-247-2113-2. ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích. Ostrava, VŠB, 2010, 144 s. ISBN 978-80-248-2264-8 WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 128 s. ISBN 978-80-247-2361-7. PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2042-5. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-1991-7. HAVELKOVÁ, B. Rovnost v odměňování žen a mužů. 1. vydání. Praha: Auditorium, s.r.o., 2007. 157 s. ISBN 978-80-903786-2-9. NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského jednání. 1. vydání. Praha: Management Press, Profit, a.s., 1997. 258 s. ISBN 80-85603-01-2 HALÍK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2475-1. URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. 1. vydání. Praha: ASPI Publishing, s.r.o., 2004. 207 s. ISBN 80-7357-019-X. HARTL, P.; HARTLOVÁ, H. Velký psychologický slovník. 4. vydání. Praha: Portál, 2010. 800 s. ISBN 978-80-7367-686-5. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Management. 2 vydání. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2008. 94 s. ISBN 978-80-244-2088-2. KLIMENT, P. Sociální psychologie. 1. vydání. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2002. 95 s.ISBN 80-244-0488-5. TESAŘÍKOVÁ, K. Základy pracovního práva. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2008. 68 s.

69

Kolektiv autorů. Abeceda mzdové účetní, 20. vydání. Olomouc: ANAG, spol. s r. o., 2010. 536 s. ISBN 978-80-7263-574-0. ZÁKON č. 262/2006 Sb., zákoník práce INTERNÍ ZDROJE: Kolektivní smlouva ČEZ 2010 Interní předpis ČEZ_SM_0086r03 Interní předpis ČEZ_SM_0044r05 Interní předpis SKČ_PP_0027r01 Interní předpis SKČ_PP_0028r00 INTERNETOVÉ ZDROJE: www.cez.cz www.mpsv.cz www.ktp.istp.cz www.motiv8.cz www.m-pro.cz www.modernirizeni.ihned.cz www.cfoworld.cz www.czso.cz Zaměstnanecké benefity za časů krize [online, cit. 15.1.2011]. CFOworld. Dostupný na www: http://cfoworld.cz/ostatni/zamestnanecke-benefity-za-casu-krize-178 Kateferia neznamená posezení u kávy [online, cit. 6.1.2011]. DVOŘÁKOVÁ, B. Hospodářské noviny. Dostupný na www: http://hn.ihned.cz/c1-16876780-kafeterianeznamena-posezeni-u-kavy České firmy v roce 2011 plánují odměňovat podle výkonu [online, cit. 19.1.2011]. Motiv8. Dostupný na www: http://www.motiv8.cz/vite-ze-./ceske-firmy-v-roce-2011planuji-odmenovat-podle-vykonu.html Motivace prostřednictvím benefitů [online, cit. 2.1.2011]. ŠVÁBENICKÝ, M. KarieraWeb. Dostupný na www: http://kariera.ihned.cz/c1-37888100-motivaceprostrednictvim-benefitu

70

Kafeteria systém [online, cit. 3.1.2011]. M-PRO. Dostupný na www: http://www.mpro.cz/index.php?id=57 Trendy v systémech odměňování ve firmách [online, cit. 2.1.2011]. Hunčík B., Krejčová, M. Moderní řízení. Dostupný na www:http://modernirizeni.ihned.cz/index.php?p=600000_d&&article[id]=46661070

SEZNAM OBRÁZKŮ: Obrázek 1 Řízení pracovního výkonu Obrázek 2 Prvky systému odměňování a jejich vzájemné vztahy Obrázek 3 Odměna podle výkonu Obrázek 4 Odměna podle schopností Obrázek 5 Odměna podle přínosu Obrázek 6 Výzkum TNS – AISA pro Sodexo Pass ČR Obrázek 7 Stravenky z pohledu zaměstnavatele a z pohledu zaměstnance Obrázek 8 Zadávání systému benefitů Obrázek 9 Sloţky celkové odměny Obrázek 10 Logo Skupiny ČEZ Obrázek 11 Principy Skupiny ČEZ Obrázek 12 Segment specialista – princip „PRACUJEME NA SOBĚ“ Obrázek 13 Výkonový kód Obrázek 14

Prémie

Obrázek 15 Ocenění ČÉZAR Obrázek 16 Systém odměňování ve Skupině ČEZ SEZNAM PŘÍLOH: Příloha 1 Vývoj minimální mzdy od jejího zavedení Příloha 2 Stupnice mzdových tarifů a osobního ohodnocení platná v ČEZ, a. s. Příloha 3 Společnosti Skupiny ČEZ v ČR k 30.11.2010 Příloha 4 Hrubé měsíční mzdy v ČR celkem za 2. čtvrtletí roku 2010

71

Příloha 1 Vývoj minimální mzdy od jejího zavedení V České republice byla minimální mzda poprvé zavedena v roce 1991. Stanovení minimální mzdy od 1. ledna 2007 je patnáctou změnou této mzdové veličiny od jejího zavedení. Dosavadní úpravy minimální mzdy jsou zachyceny v následující tabulce. Výše minimální mzdy

Období

v Kč za měsíc

v Kč za hodinu

1991 únor

2 000

10,80

1992 leden

2 200

12,00

1996 leden

2 500

13,60

1998 leden

2 650

14,80

1999 leden

3 250

18,00

1999 červenec

3 600

20,00

2000 leden

4 000

22,30

2000 červenec

4 500

25,00

2001 leden

5 000

30,00

2002 leden

5 700

33,90

2003 leden

6 200

36,90

2004 leden

6 700

39,60

2005 leden

7 185

42,50

2006 leden

7 570

44,70

2006 červenec

7 955

48,10

2007 leden

8 000

48,10

Jde-li o zaměstnance, kterým je podle zákoníku práce poskytován plat zahrnují skupiny prací práce zařazené do jednotlivých platových tříd, a to: a) 1. skupina prací zahrnuje práce v

1. a 2. platové třídě

b) 2. skupina prací zahrnuje práce ve 3. a 4. platové třídě c) 3. skupina prací zahrnuje práce v

5. a 6. platové třídě

d) 4. skupina prací zahrnuje práce v

7. a 8. platové třídě

e) 5. skupina prací zahrnuje práce v

9. a 10. platové třídě

f) 6. skupina prací zahrnuje práce v 11. a 12. platové třídě g) 7. skupina prací zahrnuje práce ve 13. a 14. platové třídě h) 8. skupina prací zahrnuje práce v 15. a 16. platové třídě.

72

Příloha 2 Stupnice mzdových tarifů a osobního ohodnocení platná v ČEZ, a. s., pro rok 2010 Tarifní stupeň

Mzdový tarif

Osobní ohodnocení

Kč/měs.

Kč/měs.

1

10 040

0 – 5 020

2

10 530

0 – 5 265

3

11 800

0 – 5 900

4

12 980

0 – 6 490

4a

14 320

0 – 7 160

5

15 500

0 – 7 750

5a

16 570

0 – 8 285

6

17 760

0 – 8 880

6a

18 970

0 – 9 485

7

20 140

0 – 10 070

7a

21 330

0 – 10 665

8

22 520

0 – 11 260

8a

23 700

0 – 11 850

9

24 920

0 – 12 460

9a

26 110

0 – 13 055

10

27 290

0 – 13 645

10a

28 350

0 – 14 175

11

29 540

0 – 14 770

11a

30 720

0 – 15 360

12

31 930

0 – 15 965

12a

33 120

0 – 16 560

73

Příloha 3

Společnosti Skupiny ČEZ v ČR k 30.11.2010 Podíl

Obchodní firma

1

Mateřská společnost ČEZ, a. s. Dceřiné podniky

2

CEZ Ciepło Polska sp. z o.o.

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Lokace, charakteristika

-

dceřiná společnost v oblasti střední Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ Deutschland GmbH 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ Finance B.V. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ Finance Ireland Ltd. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ Hungary Ltd. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ International Finance B.V. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ MH B.V. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ Nowa Skawina S.A. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ Polska sp. z o.o. 100,00% Evropy CEZ Produkty Energetyczne Polska sp. dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% z o.o. Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ Trade Albania Sh.P.K. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ Trade Bulgaria EAD. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ Trade Romania S.R.L. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ CEZ Srbija d.o.o.. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední CEZ CEZ Slovensko, s.r.o. 100,00% Evropy 100,00%

74

17 CEZ Trade Polska sp. z o.o. 18 CZECH HEAT a.s. 19 Energetické centrum s.r.o. 20 ČEZ Bohunice a.s. 21

Jadrová energetická spoločnosť Slovenska, a.s.

22 JESS Invest, s.r.o. 23 ČEZ Distribuce, a. s. 24 ČEZ Distribuční sluţby, s.r.o. 25 ČEZ Energetické produkty, s.r.o. 26 ČEZ Energetické sluţby, s.r.o. 27 ČEZ Logistika, s.r.o. 28 ČEZ Měření, s.r.o. 29 ČEZ Obnovitelné zdroje, s.r.o. 30 FVE Buštěhrad, a.s. 31 Bioplyn technologie, s.r.o. 32 ČEZ Prodej, s.r.o. 33 ČEZ Správa majetku, s.r.o. 34 CEZTel, a.s. 35 ČEZ Teplárenská, a.s. 36 MARTIA, a.s. 37 FM Service, s.r.o. 38 ENERGIE KRUPKA, s.r.o.

dceřiná společnost v oblasti střední Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy přidruţená společnost nebo 49,00% společný podnik přidruţená společnost nebo 100,00% společný podnik dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 99,90% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 50,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 50,00% Evropy 100,00%

75

39

Tepel. hosp. města Ústí nad Labem, s.r.o.

40 ČEZ ICT Services, a. s. 41 SINIT, a.s. 42 ČEZ Zákaznické sluţby, s.r.o. 43 GENTLEY a.s. 44 Bohemian Development, a.s. 45 PPC Úţín, a.s. 46

STE - obchodní sluţby spol. s r.o. v likvidaci

47 ŠKODA PRAHA a.s. 48 EGI, a.s., v likvidaci 49 ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. 50 Ústav jaderného výzkumu Řeţ a.s. 51 Centrum výzkumu Řeţ, s.r.o. 52 LACOMED, s.r.o. Nuclear Safety & Technology Centre, s.r.o. Ústav aplikované mechaniky Brno, 54 s.r.o. 53

55 EGP INVEST, s.r.o. 56 Škoda výzkum, s.r.o. 57 ŠKO-ENERGO, s.r.o. 58 ŠKO-ENERGO-FIN, s.r.o. 59 Severočeské doly a.s. 60 SD - 1.strojírenská, a.s.

dceřiná společnost v oblasti střední Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 52,46% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 62,50% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 40,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 12,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 5,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 100,00% Evropy 36,30%

76

dceřiná společnost v oblasti střední Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 62 SD - Kolejová doprava, a.s. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 63 SD - Rekultivace, a.s. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 64 SD - KOMES, a.s. 92,7% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 65 PRODECO, a.s. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 66 JTSD - Braunkohlebergbau GmbH 100,00% Evropy přidruţená společnost nebo 67 Mibrag B.V. 100,00% společný podnik Mitteldeutsche Braunkohlengesellschaft přidruţená společnost nebo 68 100,00% GmbH společný podnik přidruţená společnost nebo 69 LOMY MOŘINA spol. s r.o. 51,10% společný podnik dceřiná společnost v oblasti střední 70 ČEZ ENERGOSERVIS, s.r.o. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 71 eEnergy Ralsko, a.s. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 72 3L invest, a.s. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 73 eEnergy Hodonín, a.s. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 74 eEnergy Ralsko-Kuřívody, a.s. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 75 AREA GROUP CL s r.o. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 76 FVE Vranovská Ves, a.s. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 77 DOMICA FPI, s.r.o. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 78 Elektrárna Chvaletice, a.s. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 79 Teplárna Trmice, a.s. 85,00% Evropy Tepel. hosp. města Ústí nad Labem, dceřiná společnost v oblasti střední 80 19,6% s.r.o. Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 81 ULITEP, s.r.o. 65,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 82 OSC, a.s. 66,67% Evropy 61 SD - Autodoprava, a.s.

100,00%

77

přidruţená společnost nebo společný podnik přidruţená společnost nebo 84 CM European Power International B.V. 50,00% společný podnik CM European Power International s. r. přidruţená společnost nebo 85 100,00% o. společný podnik MOL - CEZ European Power Hungary přidruţená společnost nebo 86 100,00% Kft. společný podnik přidruţená společnost nebo 87 CM European Power Slovakia, s. r. o. 51,00% společný podnik dceřiná společnost v oblasti střední 88 CEZ Poland Distribution B.V. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 89 Elektrownia Skawina S.A. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti 90 Ovidiu Development S.R.L. 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 91 Tomis Team S.R.L. 95,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 92 M.W. Team Invest S.R.L. 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 93 CEZ Albania Sh.A. 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 94 CEZ Laboratories Bulgaria EOOD 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 95 CEZ Razpredelenie Bulgaria AD 67,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 96 CEZ Romania S.R.L. 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 97 TMK Hydroenergy Power S.R.L. 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 98 CEZ RUS OOO 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 99 CEZ Servicii S.A. 63,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 100 CEZ Bulgaria EAD 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 101 CEZ Distributie S.A. 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 102 CEZ Elektro Bulgaria AD 67,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 103 CEZ Ukraine CJSC 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 104 CEZ Vanzare S.A. 100,00% jihovýchodní Evropy 83 Energonuclear S.A.

9,15%

78

dceřiná společnost v oblasti jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 106 CEZ Elektroproizvodstvo Bulgaria AD 100,00% jihovýchodní Evropy Operatori i Sistemit te Shperndarjes dceřiná společnost v oblasti 107 76,00% Sh.A. jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 108 TEC Varna EAD 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 109 NERS d.o.o. 100,00% jihovýchodní Evropy dceřiná společnost v oblasti 110 New Kosovo Energy L.L.C. 100,00% jihovýchodní Evropy přidruţená společnost nebo 111 Akenerji Elektrik Üretim A.S. 37,36% společný podnik přidruţená společnost nebo 112 Aken B.V. 100,00% společný podnik Akenerji Elektrik Enerjisi Ithalat přidruţená společnost nebo 113 90,00% Ihracat ve Toptan Ticaret A.S. společný podnik přidruţená společnost nebo 114 Akka Elektrik Üretim A.S. 90,00% společný podnik přidruţená společnost nebo 115 Akkur Enerji Üretim A.S. 99,00% společný podnik přidruţená společnost nebo 116 AK-EL Yalova Elektrik Üretim A.S. 90,07% společný podnik přidruţená společnost nebo 117 Egemer Elektrik Üretim A.S. 99,00% společný podnik Mem Enerji Elektrik Üretim Sanayi ve přidruţená společnost nebo 118 99,00% Ticaret A.S. společný podnik přidruţená společnost nebo 119 Akcez Enerji A.S. 45,00% společný podnik přidruţená společnost nebo 120 Sakarya Elektrik Dagitim A.S. 100,00% společný podnik dceřiná společnost v oblasti střední 121 CEZ Silesia B.V. 100,00% Evropy dceřiná společnost v oblasti střední 122 CEZ Chorzow B.V. 100,00% Evropy Elektrociepłownia Chorzów dceřiná společnost v oblasti střední 123 75,2% ELCHO sp. z o.o. Evropy 105 CEZ Bosna i Hercegovina d.o.o.

100,00%

79

Příloha 4

Hrubé měsíční mzdy v ČR celkem za 2. čtvrtletí roku 2010

Medián za ČR celkem Podnikatelská sféra Nepodnikatelská sféra

80

Referenti osobních oddělení

34361 Specialista personálního řízení

36 098 Kč

26 211 Kč

34362 Referent osobního útvaru

27 663 Kč

26 130 Kč

34363 Referent péče o zaměstnance

28 512 Kč

28 289 Kč

34364 Referent personálního řízení

25 374 Kč

25 186 Kč

34365 Referent výchovy personálu

30 260 Kč

28 279 Kč

26 558 Kč

25 870 Kč

34369 Referent personálního, osobního útvaru jinde neuvedený