Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta. Šárka Hradská

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie

VYTVOŘENÍ SYSTÉMU HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ CREATING AN ASSESSMENT SYSTEM OF EMPLOYEES

Bakalářská diplomová práce

Šárka Hradská

Vedoucí bakalářské diplomové práce: PhDr. Veronika Gigalová

Brno 2013

PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, že jsem tuto závěrečnou bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.

Brno …………………..

…………….………..……………..... Šárka Hradská

Obsah

Úvod ............................................................................................................... 5

1. Hodnocení pracovníků v širším kontextu ...................................... 6 1.1 Firemní strategie a systematické hodnocení .......................... 6 1.2 Řízení lidských zdrojů a systematické hodnocení ................ 8 1.3 Od historie k současným trendům systematického hodnocení ................................................................................................ 9 1.4 Řízení pracovního výkonu .......................................................... 10 2. Proces systematického hodnocení pracovníků ......................... 14 2.1 Klíčové pojmy systematického hodnocení pracovníků ..... 14 2.1.1 Hodnotitel, hodnocený ............................................................ 14 2.1.2 Hodnoticí rozhovor .................................................................. 14 2.1.3 Zpětná vazba ............................................................................ 15 2.1.4 Hodnoticí formuláře ................................................................. 16 2.2 Přípravná období systematického hodnocení – tvorba, implementace ....................................................................................... 16 2.2.1 Provázanost hodnocení na strategické cíle, podpora managementu .................................................................................... 17 2.2.2 Výběr a tvorba systému hodnocení ...................................... 17 2.2.3 Komunikační strategie systému hodnocení v organizaci .. 17 2.2.4 Proškolení hodnotitelů ............................................................ 18 2.3 Realizační období systematického hodnocení pracovníků .................................................................................................................. 18 2.3.1 Příprava na hodnocení – získávání informací, vyhodnocování informací (před hodnoticím rozhovorem) ........... 18 2.3.2 Průběh a vedení hodnoticího rozhovoru .............................. 19 2.3.3 Výstup z hodnocení ................................................................. 21 3. Nástroje, metody a kritéria hodnocení pracovníků.................... 22 3.1 Roztřídění metod systematického hodnocení ...................... 22 3.2 Základní nástroje a metody systému hodnocení ................. 25 3.2.1 Řízení podle cílů (MBO) ......................................................... 25 3.2.2 Řízení podle kompetencí (MBC) ........................................... 26 3.2.3 Hodnocení na základě plnění norem .................................... 28 3.2.4 Assessment Centre (AC) a Development Centre (DC) ..... 28 3.2.5 360° zp ětná vazba (vícenásobná zpětná vazba) ............... 29 3.2.6 Metoda kritických (klíčových) událostí .................................. 30 3.2.7 Hodnocení pomocí stupnice .................................................. 31 3.2.8 Hodnoticí rozhovor (motivačně-hodnoticí rozhovor) .......... 31 3.2.9 Sebehodnocení ........................................................................ 32 3.2.10 Další metody a nástroje ........................................................ 32 3.3 Kritéria hodnocení ........................................................................ 33 4. Bariéry, chyby a problémové situace v systému hodnocení pracovníků ................................................................................................. 35 4.1 Problémy tvorby a implementace systému hodnocení pracovníků ............................................................................................. 35

3

4.2 Problémy realizace systémového hodnocení pracovníků. 37 4.2.1 Problémy realizace systému hodnocení pracovníků – hodnotitel............................................................................................. 38 4.2.2 Problémy realizace systému hodnocení pracovníků – hodnocený .......................................................................................... 39 4.2.3 Další problémy realizace systému hodnocení pracovníků 40 5. Vztah hodnocení pracovníků k dalším personálním činnostem/nástrojům.............................................................................. 42 5.1 Vytváření/analýza pracovních míst (rolí) a hodnocení ....... 42 5.2 Získávání/výběr pracovníků a hodnocení .............................. 42 5.3 Adaptace/orientace pracovníků a hodnocení ....................... 43 5.4 Vzdělávání/rozvoj pracovníků a hodnocení........................... 43 5.5 Talent management / řízení kariéry / rozmisťování pracovníků a hodnocení ................................................................... 45 5.6 Odměňování pracovníků a hodnocení .................................... 46 5.7 Řízení výkonnosti a hodnocení................................................. 47 5.8 Další personální činnosti/nástroje a hodnocení................... 47 6. Vytvoření a implementace systému hodnocení pracovníků ve středně velké obchodně-výrobní společnosti ................................. 49 6.1 Základní charakteristika firmy ................................................... 49 6.2 Výchozí situace před zavedením formalizovaného systému hodnocení .............................................................................................. 50 6.2.1 Analýza výchozího stavu ........................................................ 50 6.2.2 Výběr a tvorba formalizovaného systému hodnocení ........ 53 6.2.3 Příprava manažerů na práci s formalizovaným systémem hodnocení ........................................................................................... 55 6.3 Implementace zvoleného řešení formalizovaného systému hodnocení .............................................................................................. 56 6.4 Evaluace formalizovaného systému hodnocení .................. 57 6.5 Doporučení dalšího rozvoje formalizovaného systému hodnocení .............................................................................................. 59 Závěr ........................................................................................................... 62 Seznam použité literatury a ostatních zdrojů ............................................... 63 Seznam příloh .............................................................................................. 65

4

Úvod „Lidé se obávají neznáma. Jest pravda, že každé opuštění starého, znamená nejistotu – skok do tmy. Avšak kdo chce pomoci sobě i jiným, musí opustit dobré, aby mohl vybojovat lepší. Nesmí držeti pevně vrabce v hrsti jen proto, že je lepší než holub na střeše. Bez odvahy ke změně není zlepšení, a tak není blahobytu.“ Tomáš Baťa

„Hodnotit, či nehodnotit?“ Tak tato téměř hamletovská otázka je právě jedou z těch, na které se snaží předkládaná bakalářská práce najít odpověď. Tvorba systému hodnocení však s sebou nese, mimo „být, či nebýt“, ještě mnoho dalších neznámých. „Jak hodnotit?“, „Koho hodnotit?“, „Co to přinese?, „Je třeba se bát?“, „Je to složité?“, „Zvládneme to?“, „Bude to zase další papír?“, „Posune nás to dál?“. Také na tyto otázky se práce zaměřuje a minimálně z velké části dává dopověď. Úvodní kapitola je v této práci věnována zasazení systému hodnocení do kontextu firemní strategie a systému řízení lidských zdrojů. Následují další dvě kapitoly, které se věnují deskripci praktických kroků tvorby a implementace systému. Do popředí se dostává především samotný průběh procesu hodnocení a výběr vhodných hodnoticích metod ze široké palety dostupných zdrojů. Čtvrtá kapitola odhaluje důsledky nevhodně zvolených postupů a nabízí způsob jejich nápravy. Poslední kapitola čerpající z odborné literatury nachází provázanost s dalšími personálními činnostmi a poukazuje na nezbytnost propojování všech systémů řízení organizace. Závěr práce je věnován tvorbě a implementaci systému hodnocení v obchodně-výrobní společnosti. Jedná se o moji osobní zkušenost jakožto personálního manažera v roli spolutvůrce a realizátora zmiňovaného systému hodnocení. Tato kapitola je věnována popisu výchozího stavu v organizaci, provází nelehkým procesem tvorby, implementace, realizace hodnocení a ukončena je evaluací s doporučeními k dalšímu rozvoji systému. Věřím, že tento praktický příklad se stane inspirativním zdrojem a dokáže tak dát po prostudování odpověď nejen na otázku: „Hodnotit, či nehodnotit?“, ale také dodá odvahu „pustit vrabce z hrsti“.

5

1. Hodnocení pracovníků v širším kontextu 1.1 Firemní strategie a systematické hodnocení Moderní pojetí řízení lidských zdrojů (dále jen ŘLZ) je slaďováno nejen s cíli a procesy organizace, ale vyžaduje schopnost využití nástrojů personálního řízení podporujícího konkurenční výhody organizace. Odlišné faktory úspěchu organizací se odráží i v odlišných přístupech k ŘLZ a volbě jeho

jednotlivých

metod.

Část

z personálních

metod

lze

označit

za univerzální, aplikovatelné v jakékoliv organizaci (vytipování klíčových pozic, práce s talenty, výkonové odměňování, pravidelná komunikace se zaměstnanci). Naopak k metodám personálního řízení, které je potřeba přizpůsobit tržní orientaci organizace, patří např. hodnocení výkonu zaměstnanců, rozvoj zaměstnanců apod. Organizace volící postupy odpovídající firemní strategii dosahují vyšší výkonnosti než ty, které se snaží o univerzálnost.1 Strategie ŘLZ by měla být integrována do celofiremní strategie (strategická integrace) a je východiskem strategického ŘLZ (konkrétní činnosti směřující k naplnění strategických cílů organizace). Jako nástroj propojení veškerých aktivit firmy s její strategií můžeme využít metodiku Balanced Scorecard (BSC).2

Tato metodika zohledňuje nejen klasické

řízení za použití finančních ukazatelů (finanční dimenze), ale zaměřuje se i na další důležité oblasti, které mají význam pro budoucí rozvoj organizace (zákaznická dimenze, procesní dimenze, dimenze růstu a rozvoje zaměstnanců). BSC umožňuje managementu získat harmonický pohled na organizaci a propojuje dlouhodobou strategii s krátkodobými aktivitami. Klíčové ukazatele dimenzí BSC jsou hlavními ukazateli hodnocení a odměňování pracovního výkonu.3

1

STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. Meritum Personalistika 2007-2008.

1. vyd. Praha: ASPI, a.s., 2007, s. 814-815. 2

BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s.,

2010, s. 53. 3

WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, a.s., 2008, s. 41-43.

6

Obr. č. 1 Obecný úkol ŘLZ dle Koubka4

Sloužit tomu, aby byla organizace výkonná

JAK?

ZVYŠOVÁNÍM PRODUKTIVITY + ZLEPŠOVÁNÍM VYUŹITÍ

Lidských zdrojů

Informačních zdrojů

Materiálních zdrojů

Finančních zdrojů

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Strategické řízení organizace řeší otázky vytvoření podnikatelské filozofie

(poslání),

otázky

pozitivních

i

negativních

vnějších

vlivů

na organizaci, přednosti a nedostatky organizace, cíle, které mají být v organizaci dosaženy a jak těchto cílů dosáhnout. Všechny tyto otázky v sobě zahrnují problematiku strategického ŘLZ a nutnost důkladného posouzení vnitřních personálních podmínek organizace a také posouzení působení vnějších vlivů (populační vývoj, vývoj trhu práce, změny techniky a technologie apod.).5 Základní důvody, proč organizace potřebuje hodnocení pracovníků, jsou podle Hroníka tři, a to změna či posílení organizační kultury

4

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, s.r.o.,

2007, s. 17. 5

Tamtéž, s. 24-26.

7

a komunikace strategie, slaďování zájmů všech zúčastněných (vlastníků, managementu, podřízených) a zvýšení výkonnosti.6 1.2 Řízení lidských zdrojů a systematické hodnocení ŘLZ prochází v organizaci třemi základními vývojovými fázemi (tradiční, progresivní, špičková). Zařazení ŘLZ do jednotlivých stupňů probíhá na základě hodnocení několika kritérií – firemní role ŘLZ a s ní spjaté odpovědnosti, odborné kompetence ŘLZ a řízení personálních procesů.7 Z pohledu vývojových fází ŘLZ nabývá systémové hodnocení pracovníků různých podob. Tradiční stupeň ŘLZ je charakterizován nízkou podporou vrcholového managementu a je chápán jako podpůrná činnost bez vlivu na firemní výkon. Proces hodnocení je měřen počtem provedených hodnocení, nepoužívá výkonové cíle a roční hodnocení se jen omezeně zaměřuje na rozbor plnění cílů a rozvoj pracovníků. Progresivní stupeň ŘLZ přináší aktivní plánování, zaměřuje se na efektivitu a část ŘLZ je předána do kompetencí liniového managementu. ŘLZ stále není chápáno jako součást vrcholového řízení organizace. Proces hodnocení je měřen počtem provedených hodnocení, ale také částečně i rozvojem pracovníků. Hodnocení se opírá o zpětnou vazbu, výkonnost je hodnocena na základě standardních kritérií, používaných i ke stanovení rozvojových potřeb.

Špičkový

stupeň

ŘLZ

je

charakteristický

především

spoluodpovědností jednotlivců za dosažení výkonu firmy. Vrcholový management chápe hodnotu lidského kapitálu a ŘLZ se stává nástrojem zvyšování produktivity. Hodnocení uplatňuje metodu řízení podle cílů (provázanost osobních na firemní), je transparentní (vícezdrojové), manažeři poskytují průběžnou zpětnou vazbu, hodnocení je zaměřeno na pracovní chování, pracovní výsledky, schopnosti a rozvojový potenciál pracovníka. Systém hodnocení se vyznačuje vysokou akceptací ze strany pracovníků.8 6

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007,

s. 15-16. 7



Tamtéž, s. 833-838.

8

Obr. č. 2 Kontext systému hodnocení dle Hroníka9

Firemní kultura

Personální strategie

Motivační systém

Náplň práce

Systém hodnocení

Kompetenční model

1.3 Od historie k současným trendům systematického hodnocení Vznik systematického hodnocení pracovníků je datován obdobím přelomu 19. a 20. století a vychází z Taylorových zásad vědeckého řízení. Důraz byl v tomto období kladen především na specializaci práce, přesné definice úkolů a jednoznačně definovaná pracovní místa. Pracovník byl objektem rozhodování a musel plnit rozkazy. Hodnocení se v té době zaměřovalo na minulost a postrádalo dialog a aktivní naslouchání.10 Wagnerová cituje Dulewicze, který zmiňuje základní lidskou tendenci hodnotit své okolí a sebe sama a poukazuje tím na nevyhnutelnost a přirozenost užívání hodnocení jako takového. První systémy hodnocení vznikly jako nástroj zdůvodnění odměny (výkonnost vyšší – zvýšení platu, výkonnost nižší – snížení platu). Plat byl považován za jedinou možnost ovlivnit výkonnost pracovníka. Na základě výsledků průzkumu motivace 9


s. 16. 10

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha:

Grada Publishing, a.s., 2007, s. 190.

9

však bylo dokázáno, že pracovníci se stejnými schopnostmi a příjmy mohou mít rozdílnou motivaci i výkon.11 Změna chování lidí i pracovní síly během 20. století vyvolala i potřebu změny v řízení lidí. Dochází k odklonu od detailních popisů pracovních míst k flexibilnějším

rolím,

které

jsou

specifikovány

podle

schopností

konkrétního pracovníka. Nové přístupy vyžadují aktivní součinnost pracovníka a nová role vedoucího pracovníka je o vedení (nikoliv o řízení). Výrazem těchto změn je koncepce řízení pracovního výkonu (viz kapitola 1.4).12 Vstup ČR do EU přinesl zájem o ŘLZ v dalších evropských zemích. Trendy v hodnocení pracovníků v rámci EU ukazují aplikaci především u manažerů, specialistů a méně již u TH pracovníků a dělníků. Hodnocení je zavedeno a uplatňováno v zemích EU v 90 % firem, a to převážně v ročním intervalu a je chápáno jako součást komplexního řízení výkonu. Pracovníci jsou nejčastěji hodnoceni přímým nadřízeným a uvedené je doplňováno sebehodnocením. Další formy hodnocení a kombinace metod jsou běžnější v amerických firmách, nicméně v Evropě již také vykazují vzestupnou tendenci užívání.13 1.4 Řízení pracovního výkonu Řízení

pracovního

výkonu

integruje

zlepšování

individuálního

pracovního výkonu a výkonu organizace, rozvoj pracovníků, odměňování a adaptaci pracovníků na hodnoty organizace. Uvedené se děje na základě dohody mezi nadřízeným a pracovníkem o budoucím výkonu a rozvoji schopností pracovníka, potřebných k dosažení tohoto výkonu.14

11


Publishing, a.s., 2008, s. 9. 12


Grada Publishing, a.s., 2007, s. 190-191. 13




2007, s. 203.

10

Obr. č. 3 Řízení pracovního výkonu dle Koubka15

Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu a vzdělávání a rozvoji

MOTIVUJÍCÍ VEDENÍ A NEUSTÁLÁ KOMUNIKACE

Pracovní výkon pracovníka v průběhu roku a jeho sledování

Zkoumání (hodnocení) pracovního výkonu pracovníka a jeho faktorů

Odměňování pracovníků

Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Řízení pracovního výkonu je nepřetržitý proces, který by měl být flexibilní, a nikoliv pouze standardizovaný a byrokratický, cituje Kocianová Armstronga.16 Proces začíná přijetím zaměstnance do pracovního poměru a nekončí, dokud ho zaměstnanec neopustí. Urban proces popisuje jako trvale opakující se základní kroky – stanovení cílů, očekávání a standardů,

15


2007, s. 204. 16

KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha:


11

průběžné hodnocení, příprava pravidelného hodnocení, hodnoticí rozhovor a stanovení nových cílů, očekávání a standardů.17 Obr. č. 4 Cyklus řízení pracovního výkonu dle Koubka18

Definování role

Dohoda o pracovním výkonu

Plánování osobního rozvoje

Prozkoumání a posouzení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu v průběhu období

Uplatňování řízení pracovního výkonu může přinést pracovníkům, managementu i firmě řadu výhod. Z pohledu zaměstnance lze zařadit do očekávaných výhod především soustavnou zpětnou vazbu, jasnou představu o budoucím pracovním výkonu, jasnější formulaci předpokladů kariérního růstu a spravedlivější odměňování. Vedoucí pracovníci získávají díky koncepci řízení pracovního výkonu více času, a to z důvodu poskytování vyšší míry samostatnosti rozhodování pracovníků. Přesnější přenos informací, soustavná komunikace a cílený rozvoj podřízených přináší snížení chybovosti podřízených pracovníků. Nicméně plné využití výhod řízení pracovního výkonu může vedoucí pracovník využít jen potud, pokud se stane partnerem svých podřízených a bude jim důvěřovat. Řada 17




2007, s. 204.

12

výhod koncepce řízení výkonu se dotýká i fungování celé organizace. Mezi tyto výhody můžeme zařadit například růst produktivity práce, zlepšení horizontální i vertikální provázanosti cílů, zvýšení pracovní morálky a připravenosti pracovníků na nové úkoly a v konečném důsledku i zvýšení zaměstnavatelské atraktivity organizace.19

19


Grada Publishing, a.s., 2007, s. 197-199.

13

2. Proces systematického hodnocení pracovníků Východiskem systematického hodnocení pracovníků je sledování a

vyhodnocování

výkonu

hodnotitelem,

doplněné

sebehodnocením

hodnoceného (zvýšení objektivity a motivace). Nejčastěji se odehrává v ročním intervalu a zaměřuje se dle Urbana na pět základních oblasti (hodnocení výkonových cílů, hodnocení pracovního chování, hodnocení schopností a potenciálu, shrnutí výsledku hodnocení, stanovení nových cílů).20 Koubek rozlišuje v souvislosti se systematickým hodnocením pracovníků tři základní časová období (přípravné období, období získávání informací a podkladů, období vyhodnocování informací o výkonu), které následně člení do dalších devíti fází.21 2.1 Klíčové pojmy systematického hodnocení pracovníků 2.1.1 Hodnotitel, hodnocený Současné trendy hodnocení pracovníků směřují k participaci hodnotitele a hodnoceného. Hodnotitelem bývá zpravidla přímý nadřízený hodnoceného, který zodpovídá za výkony svých podřízených a nejlépe zná úkoly daného pracovního místa. Hodnocení mohou poskytovat i další lidé (nadřízený bezprostředního nadřízeného, pracovník personálního útvaru, psycholog, zákazník, spolupracovník, podřízený apod.). Hodnocení dalšími lidmi výrazně omezuje subjektivitu hodnocení nadřízeného. Vzrůstá také význam sebehodnocení, které odstraňuje vliv interpersonálních vztahů na hodnocení.22 Problémy hodnocení spojené s osobou hodnotitele nebo hodnoceného jsou zmíněny v kapitolách 4.2.1 a 4.2.2. 2.1.2 Hodnoticí rozhovor Hodnoticí rozhovor je těžištěm systematického hodnocení (viz kapitola 3.2.8). Úspěšnost rozhovoru je přímo závislá na interpersonálních

20




2007, s. 215. 22

Tamtéž, s. 216-217.

14

dovednostech hodnotitele a vyžaduje také znalost zásad vedení účinného rozhovoru (viz kapitola 2.3.2).23 Obr. č. 5 Postup hodnotitele a hodnoceného v jádru hodnoticího rozhovoru dle Hroníka24

Vyhodnotí splnění zadaných cílů a úkolů v předchozím hodnoticím rozhovoru.

Vyhodnocení cílů a úkolů

Vyhodnocení vlivu kompetencí a přístupu Na základě shody s vyhodnocením (analýzou) navrhne hodnocený své nové pracovní a rozvojové cíle. Hodnotitel potvrzuje či upřesňuje.

Vyhodnotí, jak při dosahování cílů uplatnil kompetence, co bylo podporující, na čem bylo možno stavět a co naopak nedovolilo dosáhnout vyšší efektivity.

Dohoda o nových cílech a rozvoji

2.1.3 Zpětná vazba Způsob poskytování zpětné vazby výrazně ovlivňuje efektivitu hodnocení. Zpětná vazba je nejčastěji využívána k pochvale, povzbuzení nebo korekci chování pracovníka. Manažeři by měli poskytovat zpětnou vazbu

průběžně

a

roční

hodnocení

by

mělo

být

jen

shrnutím

zpětnovazebních rozhovorů během roku.25 Hroník mimo permanentnost (nepřetržitost) zpětné vazby doplňuje i její mnohostrannost (z více stran) a poukazuje na tři základní podmínky

23

WAGNEROVÁ, I., Hodnocení řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, a.s., 2005, s. 83. 24


s. 106. 25


1. vyd. Praha: ASPI, a.s., 2007, s. 247-248.

15

fungování zpětné vazby – informování partnera o jeho chování, popisování chování, poskytování specifické zpětné vazby. Zpětná vazba se váže k chování, nikoliv k osobnosti. Zpětnou vazbu dělíme na zpětnou vazbu od druhých (základ hodnocení) a na zpětnou vazbu poskytnutou sama sobě (např. součást 360° zp ětné vazby – viz kapitola 3.2.5).26 Problémy hodnocení spojené s užíváním zpětné vazby jsou zmíněny v kapitole 4.2.3. 2.1.4 Hodnoticí formuláře Hodnoticí formuláře zpravidla slouží jako příprava hodnotitele i hodnoceného na hodnoticí rozhovor a jsou v něm zaznamenány výsledky hodnocení. Standardizace formulářů vede účastníky hodnocení k dodržení všech obsahových částí systematického hodnocení. Podoba formulářů zpravidla vzniká ve spolupráci personálního útvaru s managementem. Urban rozděluje formulář do čtyř základních oblastí, a to hodnocení osobních cílů za uplynulé období, hodnocení pracovního chování, shrnutí výsledků

hodnocení

a

stanovení

nových

cílů.

V případě

využití

27

sebehodnocení je vytvořen formulář i v této variantě. 2.2

Přípravná

období

systematického

hodnocení

–

tvorba,

implementace Přípravné období dle Koubka zahrnuje čtyři fáze:28 • stanovení předmětu, zásad, postupu, formulářů, • analyzování pracovních míst, • formulování kritérií výkonu, stanovení norem výkonu, volba metod, určení rozhodného období, • informování pracovníků o připravovaném hodnocení.

26


s. 50-52. 27


1. vyd. Praha: ASPI, a.s., 2007, s. 272. 28


2007, s. 215.

16

2.2.1 Provázanost hodnocení na strategické cíle, podpora managementu Plánovaná změna v souladu se strategickými cíli organizace je změnou žádanou a akceptovatelnou. Zavedení odděleného personálního systému bez provázanosti na strategické cíle organizace nepřinese požadovanou efektivitu a podporu managementu. Důležitou součástí implementace jakéhokoliv systému je identifikace dosažené vývojové fáze organizace a zvážení vhodnosti zavedení vybraného procesu v daném období.29 2.2.2 Výběr a tvorba systému hodnocení Výběr vhodného systému hodnocení je závislý na mnoha proměnných (zahrnuté profese, požadované výstupy, provázanost na další procesy). Úspěšnost tvorby systému je přímo úměrná participaci a aktivní účasti všech uživatelů systému. Sestavení týmů různých úrovní řízení a různých uživatelů (hodnotitel, hodnocený majitel procesu apod.) přispívá k otevřenosti a reálnosti připravovaných kroků implementace.30 Vybraný a vytvořený systém by měl být před vlastní implementací vyhodnocen z pohledu validity, reliability, minimalizace chyb a zaujatosti, praktičnosti.31 2.2.3 Komunikační strategie systému hodnocení v organizaci Komunikaci tvorby a implementace systému hodnocení je nutné pečlivě připravit a naplánovat. Důležité je zvážit komu sdělujeme (cílová skupina), co sdělujeme a jak sdělujeme (komunikační kanály). Správně zvolená komunikační kampaň dávkuje informace adekvátně a v pravou chvíli, čímž pozitivním způsobem ovlivňuje přijetí změny.32

29

PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost.

1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, s. 105-108. 30 31

Tamtéž, s. 106. WAGNEROVÁ, I., Hodnocení řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, a.s., 2005, s. 80. 32


1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, s. 106.

17

2.2.4 Proškolení hodnotitelů Proškolení

hodnotitelů

je

nezbytnou

součástí

implementace

systému hodnocení. Wagnerová uvádí, že Buckham zahrnuje do školení oblasti efektivní komunikace, stanovování cílů, koučování, poskytování zpětné vazby, vyplňování formulářů hodnocení, vyhnutí se hodnotitelským chybám, provedení hodnoticího rozhovoru a diagnostikování pracovního výkonu. Forma školení by měla zahrnovat nejen výkladovou část, ale také určitou míru aktivity účastníků např. formou hraní rolí.33 Hroník ještě navíc zmiňuje podporu vzdělávání hodnotitelů formou e-learningu a akcentuje nepřetržitost rozvoje hodnotitelů.34

Problémy hodnocení spojené s přípravným obdobím jsou zmíněny v kapitole 4.1. 2.3 Realizační období systematického hodnocení pracovníků Vlastní realizační období dle Koubka zahrnuje pět fází:35 • zjišťování informací, • pořizování dokumentace o pracovním výkonu, • vyhodnocování výsledků (písemné výstupy), • rozhovor s hodnoceným (důležité pro motivaci pracovníka), • následné pozorování pracovního

výkonu a zkoumání

efektivnosti hodnocení. 2.3.1 Příprava na hodnocení – získávání informací, vyhodnocování informací (před hodnoticím rozhovorem) Zjišťování informací a pořízení dokumentace o pracovním výkonu hodnoceného

je

důležitou

fází

hodnocení.

Následné

vyhodnocení

na základě stanovených kritérií a porovnání s normou a požadavky musí

33


Publishing, a.s., 2005, s. 80-81. 34


s. 99-100. 35


2007, s. 215-216.

18

mít písemnou podobu a je standardizované.36 Hodnotitel stanovuje termín hodnocení a potvrzuje si ho s hodnoceným, studuje podklady k hodnocení, stanovuje cíle hodnoticího rozhovoru a připravuje se na možná citlivá místa rozhovoru. V současné době se dostává do popředí zájmu i příprava hodnoceného, což významně podporuje jeho aktivitu.37 2.3.2 Průběh a vedení hodnoticího rozhovoru Fáze hodnoticího rozhovoru Hroník člení do čtyř, na sebe bezprostředně navazujících, částí (zdvořilostní a rozehřívací část, zpětná vazba, formulace cílů, závěr a sdělení dalších informací). Zpětnou vazbu a formulaci cílů považuje za jádro rozhovoru.38 Pilařová fáze hodnoticího rozhovoru zjednodušuje do tří základních částí, a to úvod, hlavní část a závěr.39 Naopak Koubek obsahovou strukturu hodnoticího rozhovoru popisuje velmi detailně a klade velký důraz na formálnost setkání s jasně stanoveným postupem.40 Místo konání hodnoticího rozhovoru lze vybrat ze tří možností, a to kancelář hodnotitele, kancelář hodnoceného nebo neutrální půda (např. zasedací místnost). Každá uvedená volba má své plusy a minusy. Neutrální půda se však jeví jako nejvhodnější.41 Prostředí by mělo být klidné, bez rušení vnějšími vlivy (např. telefonem). Usazení hodnotitele a hodnoceného by mělo mít co nejméně bariér a mělo by respektovat zásady jednání rovného s rovným.42

36


2007, s. 215-216. 37


s. 101-102. 38

Tamtéž, s. 105-106.

39


1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, s. 77. 40


2007, s. 225. 41


s. 104. 42


1. vyd. Praha: ASPI, a.s., 2007, s. 284.

19

Délku hodnoticího rozhovoru můžeme zvolit od 30 minut až do dvou hodin trvání. Plánování časového rozpětí je závislé na charakteru hodnocené pracovní pozice. Doporučuje se jednotná délka pro stejné pracovní pozice.43 Hroník doporučuje nižší časovou dotaci v případě, že rozhovory probíhají v organizaci poprvé.44 Časová struktura rozhovoru by měla být známa v předstihu, aby bylo možné se připravit na obou stranách. Nejzávažnější chybou vedení rozhovoru je uspěchané ukončení rozhovoru z důvodu časové tísně.45 Zásady vedení hodnoticího rozhovoru zahrnují pravidla, která jsou předpokladem

úspěšného

vyvrcholení

a

zakončení

procesu

systematického hodnocení. Jednou z klíčových zásad je atmosféra důvěry a porozumění (vhodné místo, způsob podání ruky, udržení zrakového kontaktu, vyvarování se vysílání signálů nadřazenosti nebo podřízenosti). Z pohledu slovní komunikace by měla zaznívat fakta, srozumitelnost a strukturovanost. Rozhovor by měl být rovnocenným dialogem.46 Koubek doporučuje jako nejvhodnější plně participativní rozhovor, se všemi aspekty rovnoprávného partnerství.47 Rozhodující je v rozhovoru konstruktivní zpětná vazba (viz 2.1.3), jejíž oporou jsou konkrétní fakta, nikoliv obecná konstatování.

Hodnotitel

by

měl

hodnoceného

vybízet

k hovoru

a naslouchat jeho názorům.48 Důležité je zabývat se výkonem za celé hodnoticí období a pochválit vždy, když je to vhodné.49

43




s. 103. 45


Publishing, a.s., 2005, s. 87. 46

Tamtéž, s. 86-87.

47


2007, s. 226. 48




2007, s. 226.

20

Pilařová sumarizuje zásady hodnoticího rozhovoru do těchto základních bodů:50 • hodnotitel vede hodnoticí rozhovor, • hodnocení není monologem hodnotitele, • názory sděluje nejdříve hodnocený, pak hodnotitel, • komunikuje se nejdříve shoda, pak rozdíly, • hodnotitel poskytuje vyváženou zpětnou vazbu, • probíhá analýza příčiny neúspěchu, • hodnotitel neobhajuje jen „svoji pravdu“, • hodnotitel přijímá kritiku ze strany hodnoceného, • hodnotitel usiluje o dohodu s hodnoceným, • hodnotitel je transparentní, • rozhovor hodnotitel končí pozitivně a shrnutím klíčových okamžiků, dohodnutými cíli a závazky. 2.3.3 Výstup z hodnocení Výstupy z hodnocení jsou oboustranně (hodnotitelem, hodnoceným) přijaty a popsány v dohodách a opatřeních. Avšak samotné dohody bez kontroly plnění jsou pouze zdrojem pro ryze formální vnímání nastaveného systému.

Cíle,

nerealizovány.

51

v organizaci

(viz

které

nikdo

Návaznost kapitola

nevyžaduje,

výstupů 5)

činí

na

zůstávají

další

proces

velmi

personální

hodnocení

často procesy

efektivnější

a minimalizuje riziko nepřijetí systému účastníky hodnocení. Výstupy mohou být také nápomocny i k rozvoji systému hodnocení jako takového.

Problémy hodnocení spojené s realizačním obdobím jsou zmíněny v kapitole 4.2.

50


1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, s. 77-85. 51

Tamtéž, s. 85.

21

3. Nástroje, metody a kritéria hodnocení pracovníků Výběr odpovídajících nástrojů a metodiky hodnocení pracovníků je jedním ze základních parametrů úspěšného a efektivního fungování systému. Nevhodně zvolené nástroje mohou zcela zásadně ovlivnit výsledek a způsobit tak dysfunkci celého systému. 3.1 Roztřídění metod systematického hodnocení Jedním z mnoha příkladů je Hroníkovo členění metod hodnocení. Nacházíme v něm roztřídění skupin podle toho, jaké oblasti hodnocení pokrývají (viz tabulka Tři oblasti hodnocení dle Hroníka), a podle časového rozlišení (viz tabulka Matice metod hodnocení). Efektivní hodnocení by mělo být zaměřeno na tři základní oblasti, které představují vstup, výstup, proces. Vstupem Hroník rozumí vše, co pracovník do své práce vkládá (kompetence, zkušenosti), výstup představují měřitelné výkony, výsledky a proces odráží chování pracovníka při práci. Podle časového rozlišení Hroník člení metody zaměřené na minulost (co se již stalo), metody zaměřené na přítomnost (hodnocení aktuální situace) a metody zaměřené na budoucnost (předpověď toho, co se může stát).52 Obr. č. 6 Tři oblasti hodnocení dle Hroníka53 Výstup (výkon)

Vstup (předpoklady = potenciál + způsobilosti + praxe)

Proces (pracovní chování, přístup)

52

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007.

53

Tamtéž, s. 20.

22

Obr. č. 7 Matice metod hodnocení dle Hroníka54 Hodnocení vstupů

Hodnocení

Hodnocení

procesu

výstupu

Metody zaměřené

Zhodnocení praxe

Metoda klíčové

Záznam výsledků

na minulost

(certifikáty)

události

Srovnání výsledků

Metody zaměřené

Assessment Centre

Sociogram

Pozorování na místě

na přítomnost

Development Centre

360° zp ětná vazba

Mystery shopping

Manažerský audit Zkouška Metody zaměřené

Hodnocení

Supervize

MBO

na budoucnost

potenciálu

Intervize

BSC

Stejně jako Hroník, tak i Gigalová člení metody hodnocení dle časového rozlišení. Gigalová však oproti Hroníkovi využívá ve svém pojetí rozčlenění pouze dvě skupiny. První skupinu tvoří metody zaměřené na minulost (co bylo vykonáno a na základě výsledku pak hodnocení samotného pracovního výkonu), druhou skupinu pak metody zaměřené na budoucnost (hodnocení možností a potenciálu dalšího rozvoje).55 Obr. č. 8 Členění metod dle Gigalové Metody zaměřené na minulost

Metody zaměřené na budoucnost

•

Dotazníky

•

Metoda nucené volby

•

Metoda klíčové události

•

Hodnoticí stupnice zakotvující chování

•

Metoda pomocného posudku

•

Testování a pozorování pracovního výkonu

•

Srovnávací hodnocení

•

Sebehodnocení

•

Vytváření úkolů

•

Psychologické hodnocení

•

Hodnoticí střediska

Širokou škálu způsobů rozdělení metod nalezneme u Urbana, který rozlišuje hodnoticí metody z hlediska předmětu hodnocení, z hlediska 54


55

GIGALOVÁ, V. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého

v Olomouci, 2007, s. 33-40.

23

použitých nástrojů, z hlediska hodnotitele a stejně jako Hroník a Gigalová i z hlediska času.56 Obr. č. 9 Členění metod dle Urbana Metody z hlediska předmětu hodnocení

Metody z hlediska použitých nástrojů

•

Hodnocení výsledků práce

•

Hodnocení pracovního chování

•

Hodnocení schopností a potenciálu

•

Hodnocení podle dohodnutých cílů

•

Hodnocení na základě plnění norem a standardů

•

Hodnocení podle hodnoticích stupnic

•

Hodnocení na základě kritických případů

Metody z hlediska hodnotitele

•

Assessment Centre

•

Development Centre

•

Personální a manažerský audit

•

Hodnocení zaměstnanců jejich přímými nadřízenými

•

Sebehodnocení zaměstnanců

•

Hodnocení zaměstnanců navzájem

•

Hodnocení nadřízených „zdola“

•

Hodnocení osob dočasně zařazených do projektových týmů prováděné vedoucím týmu a naopak

•

Hodnocení zaměstnanců jejich mentory a naopak

•

Hodnocení ze strany interních zákazníků

•

Hodnocení ze strany externích zákazníků

Metody z hlediska času

56

•

360° zp ětná vazba

•

Průběžné hodnocení

•

Pravidelné hodnocení

•

Hodnocení při ukončení projektu

•

Hodnocení ve zkušební době



24

Při sestavování konkrétního výběru metod v praxi je třeba mít stále na mysli stanovený cíl hodnocení a specifika společnosti, kde je systém aplikován. Neexistuje jedna univerzální šablona, kterou lze použít bez rozdílu. Pouze vhodnou kombinací dostupných nástrojů a metod docílíme kompletního využití toho, co nám systému hodnocení nabízí. 3.2 Základní nástroje a metody systému hodnocení Tak jak bylo zmíněno v kapitole 3.1, existuje celá řada metod a nástrojů systému hodnocení. Níže se budeme věnovat podrobněji těm nejzákladnějších a nejpoužívanějším. Zaměříme se na jejich praktické využití a případné nevýhody jejich aplikace. 3.2.1 Řízení podle cílů (MBO) Metodu MBO vnesl do řízení metodolog amerického managementu P. Drucker v 50. letech 20. století. Největší rozmach metoda zaznamenala v 70. a 80. letech minulého století. Postupem času se MBO stalo pouze jednou z metod hodnocení a jeho podoba se i nadále v čase proměňuje.57 Využití metody řízení podle cílů patří především do oblasti hodnocení a řízení výkonnosti vedoucích a specialistů. Osobní cíle zpravidla vycházejí z dlouhodobých strategií organizace a pracovník se na jejich stanovení spolupodílí, čímž se zvyšuje jeho motivace cílů dosáhnout. Základní postup Hroník popisuje ve čtyřech krocích: co má být dosaženo, jak má být dosaženo, motivace uvedeného dosáhnout, zpětná vazba na plnění cílů.58 Obr. č. 10 Model procesu MBO dle Hroníka Stanovení cílů

Pravidelné koučování

MBO

Plánování úkolů

Sebeřízení

57


s. 58-59. 58

Tamtéž, s. 58

25

Individuální osobní cíle jsou stanovovány na delší časové období, obvykle na období jednoho roku. Obvykle je stanovováno 3-5 cílů, z nichž část je směřována na výkon a část na rozvoj. Úspěšnost metody je přímo závislá na aplikaci relevantních cílů, které akceptují dodržení pravidel SMART (S = specifický, M = měřitelný, A = akceptovatelný, R = realistický, T = termínovaný), na součinnosti pracovníků při jejich stanovování a zpětné vazbě od nadřízených o jejich plnění.59 MBO je metodou velmi rozšířenou. Bývá integrována do většiny systémů hodnocení a stává se tak běžnou součástí hodnoticích formulářů a následně i hodnoticích rozhovorů. MBO ve spojení s MBC (viz kapitola 3.2.2) je základem efektivní práce manažera. Rizikem úspěšnosti MBO může být nízká úroveň kvality stanovených cílů a nedodržení pravidla SMART (viz kapitola 6.4). 3.2.2 Řízení podle kompetencí (MBC) Obsáhlost problematiky MBC v souvislosti s hodnocením dovoluje představit tuto metodu pouze stručně, bez dalších podrobností. Více informací lze získat z citované zdrojové literatury. MBC je podle Plamínka a Fišera metodou spojující svět cílů (svět požadavků) a svět lidských zdrojů (svět možností). Vzájemný vztah obou složek určuje rovnováhu a vitalitu organizace (množinu kompetencí lidí ve firmě).60 Velmi obdobný náhled nalezneme i u Hroníka, který kompetence představuje jako soubor předpokladů k určité činnosti.61 Obr. č. 11 Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi dle Hroníka Měřitelný výkon

CO

„čísla“, výsledky

59

Způsob práce

ČÍM a JAK

kompetence, kterými dosahuji „čísla“


2007, s. 219. 60

PLAMÍNEK, J., FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, a.s., 2005. 61

HRONÍK, F., Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006.

26

Zdroje metody MBC čerpají Plamínek i Fišer z řady jiných teoretických zdrojů (teorie omezení, teorie vitality, teorii učící se organizace atd.).

Jsou

přesvědčení,

že

úspěšnost

firem

je

přímo

závislá

na kompetencích lidí v ní, a proto hledají a doplňují chybějící kompetence. Důraz na řízení kompetencí napomáhá odstraňovat příčiny problémů a nikoliv jen viditelné projevy. Pro propojení vykonávaných úloh a požadovaných lidských zdrojů používají babici způsobnou, která je maticí poskytující základní orientaci při definování požadovaných kompetencí. Měřitelnost kompetencí (nastavení ukazatelů) považují za hlavní motor ovlivňování chování lidí v organizaci.62 Hroník chápe pojem kompetence jako trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení cíle a je pozorovatelný v chování jedince. Kompetence člení z hlediska sociálněpsychologického do tří skupin chování (přístup k úkolům a věcem, vztah k druhým lidem, chování k sobě a projev emocí) a z hlediska kompetenční orientace firmy (orientace

produktová,

orientace

zákaznická,

orientace

provozní

a systémová). Jednotlivé kompetence následně skládá do kompetenčního modelu, který navazuje na business strategii a personální činnosti.63 Efektivní kompetenční model vychází z pozorovatelného chování, obsahuje nejvýše 10-12 kompetencí, vytváří most mezi hodnotami a popisem pracovní činnosti, platí minimálně pro klíčové pozice ve firmě, je sdílený a neustále se rozvíjející.64 Hroník preferuje strategické designování kompetenčního modelu směřující od kompetencí firmy ke kompetencím jedince.

Jen

tak

lze

dosáhnout

strategického

řízení

a

udržet

konkurenceschopnost. Aplikace MBC do organizace je dlouhodobý a náročný proces, který může narážet na řadu překážek, a to ať z hlediska nastavení firemních procesů, firemní kultury, stylů řízení, nebo jednotlivců. V případě úspěšné 62

PLAMÍNEK, J., FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, a.s., 2005. 63

HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,

a.s., 2007, s. 61-69. 64


s. 30.

27

implementace MBC může však organizace čerpat řadu výhod s tím spojenou. Tak jak uvádí Pilař, Fišer i Hroník jsou to především: •

jednotné a srozumitelné požadavky na výkon,

•

jednotná kritéria pro hodnocení a výběr,

•

základ pro systém individuálního hodnocení a rozvoje,

•

základ pro rozvoj firemní kultury,

•

zavedení mechanismů k udržení stability a dynamiky,

•

omezení operativního řízení manažerů,

•

zlepšení komunikace a mezilidských vztahů,

•

vyšší úspěšnost prováděných změn.

3.2.3 Hodnocení na základě plnění norem Metoda hodnocení na základě plnění norem je nejčastěji aplikovaná u pracovníků ve výrobě. Nastavené normy jsou porovnávány se skutečnými výsledky odvedené práce a umožňují tak posouzení výkonu na základě objektivních měřítek. Podle Koubka správné využití metod stanovující normy do značné míry ovlivňuje efektivitu a přijetí těchto norem pracovníky jako spravedlivých a přiměřených.65 3.2.4 Assessment Centre (AC) a Development Centre (DC) Obě metody (AC/DC) mají velmi mnoho společného. Odlišení je patrné pouze z hlediska personálního rozhodnutí. AC je nejčastěji využíván při výběru pracovníků a DC při zjišťování rozvojových předpokladů stávajících pracovníků a tvorbě plánu nástupnictví. Základním pilířem úspěšnosti AC/DC je příprava. Realizátor musí velmi dobře zvážit délku trvání, cíl a využití různých metod (individuální modelové situace, práce ve skupině, psychodiagnostika). Samotný akt hodnocení

účastníků

AC/DC

probíhá

pozorováním

hodnocených

hodnotiteli. Hodnotitelé posuzují zvládnutí navozené situace (prezentace, týmová hra, případová studie), a to ve vztahu k předem stanoveným kritériím.66 65


2007, s. 220-221. 66

KYRIANOVÁ, H., GRUBER, J. AC/DC vyberte si tým. 1. vyd. Praha: Alfa

Publishing, s.r.o., 2006, s. 56-59.

28

Výstupem hodnocení AC/DC jsou hodnotitelské zprávy a měla by

být

poskytnuta

zpětná

vazba

účastníkům

formou

rozhovoru

s odborníkem. Kocianová uvádí, že Kyrianová doporučuje délku trvání zpětné vazby 15-20 minut a určení obsahu by mělo být na hodnoceném.67 Výhodou využití metody AC / DC je podle Hroníka mnohostrannost hodnocení a jako jedinou nevýhodu vnímá finanční náročnost.68 Koubek navíc spatřuje nevýhodu metody v tom, že informuje pouze o momentálním výkonu v uměle navozených podmínkách a nemusí tak plně korespondovat s reálnými situacemi.69 3.2.5 360° zp ětná vazba (vícenásobná zpětná vazba) Metoda vícenásobné zpětné vazby je využívána již po desetiletí v zahraničí a postupně se dostává i do běžné praxe firem v České republice. 360° zp ětná vazba přináší hodnocenému informace z reálného prostředí, z okruhu lidí, se kterými přichází do styku. Hodnotiteli jsou bezprostřední nadřízený, kolegové na stejné úrovni, podřízení, zákazníci (pokud s nimi hodnocený přichází do styku). Hodnocený hodnotí také sám sebe. Hroník tento výčet ještě doplňuje hodnocením „žolíkem“ (např. bývalý kolega, manžel, přítel apod.), hodnocením dodavatelem a hodnocení kolegy kategorizuje na „laskavé“ a „kritické“.70 Vstupy od hodnotitelů lze administrovat různě. Jednotlivé způsoby se od sebe liší časovou náročností na jedno hodnocení a také formou kladených otázek a volných odpovědí. Hroník rozlišuje dotazníkovou formu, hodnocení po jednotlivých kompetencích a mini 360° zpětnou vazbu.71 Naproti tomu se Kubeš a Šebestová z hlediska administrace zaobírají otázkami práce s dotazníky (papírová, elektronická forma), četností opakování a realizátory (externí, interní). Primárním výstupem 360° zp ětné

67


Grada Publishing, a.s., 2010, s. 126. 68


69


2007, s. 224-225. 70


s. 66-67. 71

Tamtéž, s. 67.

29

vazby je individuální zpráva pro hodnoceného, která obsahuje porovnání sebehodnocení s hodnocením ostatních, porovnání hodnocení jednotlivých skupin hodnotitelů, porovnání na úrovni položek, slovní hodnocení, porovnání s firemní normou.

Výstup ve formě souhrnné zprávy slouží

organizaci pro práci s celou skupinou hodnocených a nastavuje zrcadlo jejího fungování.72 Implementace

360° zp ětné

vazby

je

náročná

na

přípravu

i komunikaci směrem do firmy. Nedostatečná pozornost věnovaná těmto oblastem může přinést obavy a bariéry u hodnocených a hodnotitelů, potažmo také neúspěch a destrukci celého systému. Častými příčinami jsou obavy ze ztráty anonymity, nechuť manažerů být hodnoceni „zdola“, časová náročnost a nepřipravenost manažerů na takto otevřenou komunikaci.73 Podle Kubeše a Šebestové má 360° zp ětná vazba své místo nejen jako nástroj hodnocení pracovní výkonnosti, ale také v rozvoji pracovníků, podpoře nového strategického záměru, transformaci firemní kultury, rozvoji týmů, dále se také stává součástí rozvojových center a napomáhá vyhodnocení efektu tréninků ve třetí úrovni Kirkpatrickova modelu evaluace vzdělávání (změna chování na základě získaných znalostí).74 3.2.6 Metoda kritických (klíčových) událostí Metoda kritických událostí spočívá ve vedení písemných záznamů hodnotitele o událostech (pozitivní/negativní) během stanoveného období (zpravidla 14 dnů až jeden měsíc). Výhodou metody kritických událostí je dle Hroníka tvorba základny pro pravidelné systematické hodnocení bez efektu posledního měsíce, propojení formálního a neformálního

72

KUBEŠ, M., ŠEBESTOVÁ, Ľ. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje

lidí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, s. 76-86. 73

Tamtéž, s. 53-54.

74

Tamtéž, s. 36-41.

30

hodnocení, nízká časová náročnost.75 Naopak Koubek označuje metodu za vysoce časově náročnou, což označuje za její nevýhodu.76 3.2.7 Hodnocení pomocí stupnice Metoda hodnocení pomocí stupnice je snadno použitelná a v praxi se velmi často užívá. Slouží k hodnocení kvalitativních charakteristik výkonu a jeho předpokladů. Základními typy stupnic, které se užívají, jsou stupnice číselné, grafické a slovní, případně kombinované. Slabým místem používání této metody je rozdílná interpretace hodnoticích škál hodnotiteli (viz

kapitola

6.4)

a

špatný

výběr

hodnoticích

kritérií

pouze

podle univerzálního vzoru.77 3.2.8 Hodnoticí rozhovor (motivačně-hodnoticí rozhovor) Hodnoticí rozhovor plní jednu z hlavních úloh systematického hodnocení a je součástí většiny hodnoticích systémů. Hodnoticí rozhovor by měl hodnoceného i hodnotitele vést k ohlédnutí se za minulostí a dohodě o budoucnosti. Je náročný na přípravu, komunikaci a ve většině případů je strukturován podle osnovy hodnoticích formulářů. Wagnerová poukazuje, že Armstrong uvádí možnost plnění pěti klíčových prvků řízení pracovní výkonnosti díky diskuzi v rámci hodnoticích rozhovorů (měření, zpětná vazba, pozitivní posílení vědomí, výměna názorů, dohoda).78 Podle Koubka je hodnoticí rozhovor formálním setkáním s pevnou obsahovou strukturou a pevným časovým rozsahem (1-1,5 hod.). Důležité pro úspěšné vedení hodnoticího rozhovoru je postavení hodnotitele a hodnoceného, příprava hodnotitele a prostředí, ve kterém se rozhovor odehrává.79

75


s. 62. 76


2007, s. 221. 77 78

Tamtéž, s. 221-222. WAGNEROVÁ, I., Hodnocení řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, a.s., 2005, s. 83-84. 79


2007, s. 225-226.

31

Problematika hodnoticích rozhovorů je široká a podrobněji je popsána v kapitole 2. 3.2.9 Sebehodnocení Sebehodnocení vede hodnoceného k zamyšlení se nad svými výkony a je podkladem pro hodnocení. V rámci hodnoticího rozhovoru dochází k porovnávání výsledků od hodnoceného a hodnotitele, v rámci vícezdrojové zpětné vazby (např. 360° zp ětná vazba) dochází ke srovnání za účelem zvýšení reliability a validity procesu hodnocení. Sebehodnocení má motivační účinky a může snižovat obranné reakce pracovníka.80 3.2.10 Další metody a nástroje Volný popis je metodou, kdy hodnotitel volně popisuje pracovní výkon. Používá se i u sebehodnocení. Nevýhodou je různá vyjadřovací schopnost manažerů a ovlivnění osobním vztahem k hodnocenému.81 Checklist je dotazníkem s otázkami na určitý typ chování. Hodnotitel označuje ano/ne, vyhodnocuje personalista. Metoda je časově velmi náročná.82 Metoda BARS je jistou variantou checklistu s hodnoticí stupnicí. Zaměřuje se na přístup k práci a pracovní chování. Metoda je časově velmi náročná.83 Komparativní

metody

srovnávají

výkon

jedinců

mezi

sebou

ve skupině. Nelze je použít pro srovnávání mezi skupinami a není vhodné je vázat na odměňování. Smyslem využití je motivace uvnitř skupiny. Využívá se střídavého porovnávání, párového porovnávání a povinného rozdělení.84 Sociogram

se

využívá

pro

vyhodnocení

vzájemných

vztahů

na pracovišti a ukazuje hodnocenému, jaké má postavení v rámci týmu.

80


Publishing, a.s., 2005, s. 75-77. 81


2007, s. 221. 82

Tamtéž, s. 223.

83

Tamtéž, s. 223.

84

Tamtéž, s. 224.

32

Personální a manažerský audit má za cíl nezávislý pohled na úroveň personálních zdrojů a managementu firmy a nalezení cesty k dalšímu rozvoji. Metoda kombinuje celou řadu nástrojů a závěry se vztahují k jednotlivcům i týmu.85 Mystery shopping se používá při hodnocení pracovníků přicházejících do přímého styku se zákazníkem. Hodnotitel zůstává skrytý a zpětná vazba není ihned.86 Výše uvedený výčet metod a nástrojů není zdaleka vyčerpávající a slouží pouze jako inspirativní zdroj při tvorbě systematického hodnocení. 3.3 Kritéria hodnocení Efektivnost systému hodnocení je závislá nejen na správném výběru metody, ale také na správném výběru kritérií hodnocení, která musí odpovídat účelu hodnocení. Nejčastěji se setkáváme při hodnocení pracovního výkonu s výkonovými kritérii a kritérii pracovního chování. Hroník navíc za kritérium považuje nejen reálný pracovní výkon, ale také kompetence (více viz kapitola 3.2.2). Kritéria by měla splňovat základní požadavky, tak jak je uvádí ve svém výčtu Kocianová87: •

validitu (měří, co má být měřeno),

•

objektivitu,

•

nezávislost (jedno kritérium nevychází z druhého),

•

relevantnost

(kritéria

odpovídají

specifickým

charakteristikám práce), •

akceptaci obsahu popisu pracovního místa,

•

srozumitelnost, jednoznačnost,

•

adekvátní počet.

Kritéria hodnocení se mohou dotýkat různých hodnocených oblastí. Příkladem je stanovení kritérií pro pracovní výkon, cíle, osobnost, 85




s. 74. 87



33

odbornost, vztah k firmě, oblast řízení.88 Vhodně zvolená kritéria, akceptující zvolený cíl aplikovaného systému hodnocení, mohou významně ovlivnit řízení výkonu nejen jedince, ale i celé organizace.

88


Publishing, a.s., 2005, s. 75-65.

34

4. Bariéry, chyby a problémové situace v systému hodnocení pracovníků Úspěšnost/neúspěšnost tvorby, implementace i vlastní realizace systému hodnocení je závislá na mnoha faktorech. Akceptaci systému hodnocení

všemi

zúčastněnými

velmi

zásadně

ovlivňuje

vhodné

načasování implementace, způsob realizace a provázanost na další personální činnosti (viz kapitola 5). Znalost procesu řízení změn (personálního marketingu) v organizaci označuje Pilařová za základní pilíř eliminující nejčastější příčiny selhání systému hodnocení pracovníků.89 Obr. č. 12 Nejčastější chyby v systému hodnocení dle Hroníka90 Systémové chyby •

Administrativně a časově náročný systém

Implementační chyby • TOP management • Slabá komunikace

Kult čísel

bez vysvětlení

•

Systém bez vazeb

přínosů

•

•

Chybí příprava předem

stranou

•

na odměňování

Realizační chyby

•

Nejsou zaškolení hodnotitelé

•

• Touha

Není zapojený hodnocený (pouze

a rozvoj

po dokonalosti

pasivní příjemce

Nastavení malé

a úplnosti

hodnocení)

míry diferenciace

• Expertní přístup bez zatáhnutí

•

Jednorázovost

•

Malá míra

co nejširšího fóra

diferenciace •

Nedostatek času na rozhovor

4.1 Problémy tvorby a implementace systému hodnocení pracovníků Příčiny chybné implementace systému, tak jak jej uvádí Pilařová (viz obr. č. 13), jsou především odpor ke změnám, nesprávné načasování, nesoulad HR cílů se strategií firmy, neexistence návazných personálních systémů (viz kapitola 5) a nezkušenost HR manažera.91 Výčet problémů 89



HRONÍK, F. Business brunch. Brno: agentura Motiv P s.r.o., duben 2011.

91


1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, s. 109-110.

35

implementace zahrnuje také celou řadu dalších aspektů. Spoustová uvádí nesprávný přenos kompetencí z hlediska kulturních odlišností (např. kompetence „schopnost komunikovat“ – jinak vnímána např. v německém, americkém nebo japonském pojetí).92 Koubek vnímá potenciální zdroj chyb v neakceptaci kulturních rozmanitostí pracovníků a nezohlednění nové role vedoucího pracovníka, jakožto člověka, který vede, nikoliv řídí (role facilitátora).93 Za důležitý faktor ovlivňující úspěch, potažmo neúspěch, systému považuje Goossen angažovanost a motivaci pracovníků, styl řízení vedoucích pracovníků a propracování systému řízení výkonnosti napříč

celou

organizací.94

Z pohledu

Hroníka

příčinou

neúspěchu

implementace může být také vysoká administrativní, časová náročnost a start systému příliš „zeširoka“ (mnoho metod a skupin najednou).95 Pečlivě připravená fáze tvorby a implementace systému hodnocení pracovníků (viz kapitola 2.2) přináší minimalizaci rizik důsledků jeho nevhodné implementace. Mezi tyto negativní důsledky patří nedůvěra v systém hodnocení, nízká míra efektivity hodnocení, neochota systém používat, nesoulad mezi systémem hodnocení a firemní kulturou, nízká míra otevřenosti a nedůvěra k systému. Zdrojem těchto problémů může být dřívější neúspěšná implementace systému hodnocení, špatná zkušenost s užíváním systému, přílišné ulpívání na dodržování hierarchických postupů, direktivní řízení, nedostatečná kvalita řízení (na postech manažerů specialisté) nebo firemní kultura jednostranné komunikace.96

92

SPOUSTOVÁ, Ivana. Hodnocení zaměstnanců aneb „Tak si to papírování zase

odbudeme“. HR forum, 2013, č. 10, s. 8. 93


Grada Publishing, a.s., 2007, s. 190-191. 94

GOOSSEN, Ivana. Debatám o hodnocení a motivování zaměstnanců schází

pointa. HR forum, 2011, č. 11, s. 14-15. 95


s. 87-88. 96


1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, s. 111-112.

36

Obr. č. 13 Příčiny neúspěšné implementace hodnocení dle Pilařové97 Příčina Odpor ke změnám

•

Pasivní, aktivní,

Řešení •

extrémní •

Psychologická bariéra

Včasně informovat o změnách

•

účastníků

Naplánovat proces změny

•

Nechat participovat účastníky na procesu

Nesprávné načasování

•

Nevhodná vývojová

•

fáze organizace •

Vybrat vhodné období nepřetěžující organizaci

Období silného vytížení pracovníků

Nesoulad HR cílů se

•

strategií firmy

Neexistence návazných

•

personálních systémů •

Nezkušenost HR manažera

•

Neochota manažerů

•

Stanovovat HR cíle

pracovat s HR

vždy v souladu

systémem bez vazby na

se strategickými cíli

strategické cíle

organizace

Manažer nemá nástroj

•

Vytvořit systém

navazující na výstupy

navazující na

z hodnocení

odměňování a rozvoj

Přistup hodnoceného

•

Sladit popis pracovní

k hodnocení jen jako

pozice se systémem

k „vyplňování formulářů“

hodnocení

HR manažer bez

•

zkušeností s komplexním HR

Vybrat zkušeného HR manažera

•

Spolupracovat

systémem (dílčí

s externím

znalosti)

konzultantem

4.2 Problémy realizace systémového hodnocení pracovníků Kvalita výstupů ze systému hodnocení pracovníků je zcela zásadně ovlivněna v realizační fázi přístupy hodnotitelů a hodnocených. Jednotlivé aspekty příčin problémů mezi hodnoceným a hodnotitelem mohou být způsobeny hodnotitelem, firmou nebo hodnoceným.98

97



Tamtéž, s. 86.

37

4.2.1 Problémy realizace systému hodnocení pracovníků – hodnotitel Zdrojem hodnotitelských chyb je nejen subjektivita (viz kapitola 4.2.3), nevhodný výběr kritérií, ale také determinanty sociální percepce, které mohou výrazně zkreslit výsledný dojem o druhé osobě. Nejčastěji se podle Urbana projevují tyto hodnotitelské chyby:99 • přílišná

shovívavost

(hodnocení

pracovníka

lépe

než

odpovídá skutečnosti), • halo

efekt

(hodnotitel

na

základě

výrazného

pozitivního/negativního rysu hodnotí i ostatní složky) •

stereotypy (hodnotitel se nechá ovlivnit obecnými soudy),

•

efekt zrcadla (hodnotitel srovnává se sebou samým).

Koubek doplňuje další hodnotitelské chyby:100 •

přílišná přísnost (hodnocení pracovníka hůř než odpovídá skutečnosti),

•

tendence hodnotit středovými hodnotami (dobří i špatní jsou hodnoceni stejně průměrně),

•

tendence nechat se ovlivňovat sympatiemi a antipatiemi,

•

přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení (snaha nepoškodit podřízené),

•

rozdílná náročnost hodnocení uplatňovaného jednotlivými hodnotiteli.

Pilařová k hodnotitelským chybám mimo jiné řadí:101 •

neochotu hodnotitele přijmout kritiku v případě, že má významný podíl na nedostatečném výkonu hodnoceného (styl řízení, neschopnost rozhodnout atp.),

•

nevyváženou zpětnou vazbu od hodnotitele (viz kapitola 4.2.3),

99




2007, s. 229. 101



38

•

nezpůsobilost hodnotitele poskytnout potřebné rady, protože nerozumí práci hodnoceného.

4.2.2 Problémy realizace systému hodnocení pracovníků – hodnocený Problémy na straně hodnoceného vycházejí především z jeho postojů a do jisté míry také z jeho připravenosti a otevřenosti systému hodnocení. Část z těchto problémů bývá také způsobena přístupem hodnotitele nebo překážkami na straně organizace. Pilařová jako možné příčiny problémů na straně hodnoceného uvádí:102 • nadhodnocování/podhodnocování (zdroj – nedostatečná zpětná

vazba,

nesrozumitelnost

kritérií,

nízké/vysoké

sebevědomí hodnoceného), • nesouhlas s hodnotitelem (zdroj – nevhodný způsob zpětné vazby,

objektivní

překážky

na

straně

organizace,

neschopnost přijetí kritiky hodnoceným), • nereálnost

požadavků

(zdroj

–

nízká

informovanost

o pravidlech vázaných k dané pracovní pozici, absence těchto

pravidel

v

organizaci,

přehnané

sebevědomí

hodnoceného), • chybějící motivace ke změně (zdroj - chybné plánování, řízení a implementace změn v organizaci, špatná zkušenost s předchozí změnou, nedostatečná komunikace manažerů), • neochota připustit vlastní podíl na neúspěchu (zdroj – neochota hledat příčinu neúspěchu u sebe sama). Reakce

hodnocených

na

hodnocení

výkonu

znamenají

pro hodnotitele nutnost předvídat a připravit se. Vzorce chování hodnoceného mohou nabývat při hodnoticích rozhovorech různých rozměrů. Zdrojem problémů může být přespříliš souhlasící pracovník, nekonstruktivní spor, obranný postoj (emotivní reakce), silná nervozita, přílišná sebejistota a nízká míra aktivního zapojení hodnoceného.103

102



ARTHUR, D., 70 tipů pro hodnocení pracovníků. 1. vyd., Praha: Grada

Publishing, a.s., 2010, s. 115-121.

39

4.2.3 Další problémy realizace systému hodnocení pracovníků Problém subjektivity je jedním z hlavních problémů systému hodnocení. Vznik tohoto problému se váže především k nekvalitnímu nastavení kritérií, které dává prostor manipulaci s hodnocením a je do jisté míry ovlivněno i povahou osobních vztahů hodnoceného a hodnotitele. Objektivitu lze podpořit použitím behaviorálních posuzovacích škál (viz 2.2.10), případně předávat hodnocení ke kontrole nadřízenému nebo doplnit hodnocení opírající se o více zdrojů.104 Problém spravedlnosti je velmi úzce spjat s problémem subjektivity a nevalidní metodologií. Oba tyto aspekty mohou být příčinou demotivace zaměstnance.105 Problém zpětné vazby má více aspektů, ze kterých vychází. Jedním z nich je omezená nebo vůbec žádná zpětná vazba. V takových případech hodnotitel nejen nevyužívá možnosti motivace hodnoceného, ale také brání jeho rozvoji a růstu výkonu.106 Úskalí zpětné vazby v českém prostředí spatřuje Hansen Čechová především v neschopnosti poskytovat zpětnou vazbu formou nástroje umožňujícího růst druhého jedince a poukazuje na častý odraz vlastní frustrace ve zpětné vazbě od hodnotitele. Jako velký zdroj komplikací zpětné vazby vnímá tendenci hodnotitele „škatulkovat“, nikoliv pouze popisovat pozorovatelné chování hodnoceného.107 Což potvrzuje také Urban, který účinnou zpětnou vazbu vidí v hodnotově neutrálním popisu chování a jeho důsledků. Případná neobjektivní kritika hodnotitele může způsobit, že se jím hodnocený cítí napadán.108 Problém diskriminace je velmi závažný. Jeho výskyt v hodnocení porušuje platné zákony a lidská práva. Hodnocení nesmí obsahovat nic,

104



WAGNEROVÁ, I., Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, a.s., 2005, s. 58. 106



HANSEN ČECHOVÁ, Barbara. Psychologie hodnocení: umíme skutečně

popisovat chování? HR forum, 2013, č. 10, s. 9. 108



40

co by nesouviselo s vykonávanou prací a diskriminovalo by hodnoceného např. z hlediska věku, členství v politické straně, rasy.109 Výše uvedeným chybám a problémům v realizaci hodnocení lze předcházet přípravou, kvalitním provedením všech hodnoticích fází a odpovědným vztahem mezi oběma stranami. Důkladnou přípravu hodnotitelů staví Wagnerová na první místo v žebříčku odpovědného a objektivního hodnocení.110 Závěrem je nutno říci, že zdroje problémů v hodnocení se i přes snahu je eliminovat do určité míry projeví v každém systému. Záleží jen na přístupu všech zúčastněných, nakolik tyto problémy ovlivní celkový výsledek a výstup z hodnocení.

109


2007, s. 230. 110


Publishing, a.s., 2005, s. 91.

41

5. Vztah hodnocení pracovníků k dalším personálním činnostem/nástrojům Hodnocení pracovníků lze vnímat nejen jako samostatný systém, ale především jako jednu část z mozaiky konceptu řízení lidských zdrojů v organizaci. Jeho provázanost s dalšími personálními činnostmi a nástroji je naprosto nezbytná pro jeho účinné a efektivní fungování. Jak uvádí Pilařová, vzájemné propojení dostupných personálních nástrojů zvyšuje jejich účinnost a posiluje motivaci k jejich užívání.111 5.1 Vytváření/analýza pracovních míst (rolí) a hodnocení Proces

tvorby pracovních míst

je jednou z klíčových aktivit

personálního řízení. Přehledně vymezené pracovní místo by se dle Urbana mělo opírat o základní cíl pracovního místa (účel, proč bylo místo vytvořeno, a očekávaný výsledek), výkonová kritéria (kvantitativní, kvalitativní), rozhodovací pravomoci, základní povinnosti (povinné činnosti a úkoly) a pracovní podmínky (vybavenost).112 Kvalita vytvořených pracovních míst je základnou úspěšné personální práce v organizaci. Jasně popsané pracovní místo (role) umožňuje spravedlivé hodnocení (pracovník ví, co a jak má dělat, zná očekávání). Výstup z hodnocení naopak může přispět k vývoji a redesignu pracovních míst a napomáhá tak odstranění negativních faktorů ovlivňujících výkon pracovníka.113 5.2 Získávání/výběr pracovníků a hodnocení Kvalita lidí vstupujících do organizace je posuzována a hodnocena v procesu získávání a výběru pracovníků. Cílem získávání je oslovení uchazečů (vycházející

s odpovídajícími z popisu

předpoklady

pracovního

pro

místa,

dané

pracovní

kvalifikačního

místo profilu,

požadovaných schopností). V navazujícím procesu výběru pak dochází 111






2007.

42

k posouzení konkrétních předpokladů uchazečů k obsazovanému místu a jejich budoucímu využití v organizaci.114 V případě, že je v organizaci zaveden systém hodnocení pracovníků, je vhodné aplikovat jeho kritéria i na proces výběru.115 V případě problematického získávání a výběru pracovníků se velmi často setkáváme se snižováním nároků na uchazeče a potažmo i snižováním požadavků na žádoucí výkon pracovníků stávajících. Kvalita výběru pracovníků přispívá k celkovému pracovnímu výkonu organizace. Způsob hodnocení pracovníků ovlivňuje atraktivitu organizace (vytváří pověst) a fluktuaci pracovníků (vznik potřeby získávat nové pracovníky).116 5.3 Adaptace/orientace pracovníků a hodnocení Adaptační proces zkracuje dobu, po kterou nový pracovník nepodává standardní výkon a vykazuje nedostatečnou orientaci v novém prostředí. Součástí tohoto procesu je soustavné hodnocení toho, jak pracovník svěřené úkoly zvládá, a také jak přispívá k vytváření vztahů na pracovišti a k výkonu skupiny.117 5.4 Vzdělávání/rozvoj pracovníků a hodnocení Řízení pracovního výkonu velmi úzce propojuje systém hodnocení se

vzděláváním

a

rozvojem

pracovníků.

Hodnocení

je

zdrojem

pro identifikaci rozvojových potřeb a následný rozvoj těchto potřeb umožňuje odvádět pracovníkovi žádoucí výkon.118 Vzdělávání v organizaci, které je založené na výsledcích a zároveň je zařazeno do celkového kontextu systému vzdělávání, napomáhá naplnit očekávání pracovníků

114


Grada Publishing, a.s., 2010. 115


Publishing, a.s., 2005, s. 56. 116


2007, s. 232. 117

Tamtéž, s. 192-200.

118

Tamtéž, s. 232.

43

(organizace) v této oblasti a zároveň se stává efektivním i z hlediska návratnosti investic.119 Rozvojové cíle zaměřující se na odbornost a osobní rozvoj jsou běžnou součástí hodnocení podle cílů (viz kapitola 3.2.1). Formování těchto cílů probíhá na základě vytvořené dohody o rozvoji (mezi nadřízeným a podřízeným). Dohoda je výstupem hodnoticího rozhovoru a je podkladem pro tvorbu rozvojového plánu respektujícího individuální potřeby, ale také potřeby celého týmu, potažmo organizace.120 Obr. č. 14 Vztah mezi strategickými cíli organizace, hodnocením a rozvojem zaměstnance dle Pilařové121

Strategické cíle organizace

Dekompozice strategických cílů organizace do cílů jednotlivých útvarů

Nábor nových zaměstnanců

Rozvoj a kariérní plánování

Požadavky na počet, strukturu a kvalitu lidských zdrojů (personální plán)

Srovnání požadavků na počet, strukturu a kvalitu lidských zdrojů se současným stavem lidských zdrojů (výsledky hodnocení zaměstnanců, organizační struktura, popisy pracovních pozic)

Propouštění zaměstnanců

119

BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s.,

2010, s. 31. 120

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s.,

2006, s. 82-84. 121



44

Řízení podle kompetencí (viz 3.2.2) přináší obvykle dva druhy rozvojových plánů, a to rozvoj kompetencí na nedostatečné úrovni a rozvoj kompetencí pro budoucí cíle a úkoly. Analýza rozvoje nedostatečně rozvinutých

kompetencí

vychází

z celkového

vývoje

výkonnosti

zaměstnance, celkového vývoje sledovaných kompetencí, dosažení úrovně klíčových celofiremních kompetencí, užitečnosti rozvojových aktivit pro dosažení požadované úrovně kompetence a zdroje příčin podílejících se na výkonu pracovníka. Smyslem užití vzdělávání a rozvoje pracovníků (obecně

všech

personálních

nástrojů)

je

systematická

strategických (business) cílů organizace prostřednictvím řízení lidí.

podpora 122

5.5 Talent management / řízení kariéry / rozmisťování pracovníků a hodnocení Rozvoj organizace je velmi úzce propojený s rozvojem Talent Management

System

(TMS),

řízením

kariéry

a

s

odpovídajícím

rozmístěním pracovníků. Globální rozvoj ekonomiky vykazuje stále zesilující tlak na získávání, udržení talentů v organizaci a také na tvorbu hodnot vytvořených na základě využití jejich potenciálu. TMS je komplexním programem vyhledávání a rozvoje personálních rezerv organizace i mimo ni. Hodnocení pracovníků poskytuje TMS/systému řízení kariéry podporu v identifikaci talentovaných pracovníků, jejich rozvojových potřebách a napomáhá řízení jejich znalostí, a to v horizontálním nebo vertikálním směru.123 Odpovídající spojení správného pracovníka se správným místem se odráží ve výkonech organizace. Rozmisťování pracovníků má v hodnocení pracovníků svoji základnu a stává se podkladem pro povýšení, přeřazení na jinou práci (může být i podřadnější), propouštění nebo

122





45

penzionování. Koubek upozorňuje, že srozumitelná politika rozmisťování může mít zásadní vliv na motivaci v organizaci.124 5.6 Odměňování pracovníků a hodnocení Očekávaným

výstupem

hodnocení

v souvislosti

se

systémem

odměňování je zvýšení transparentnosti a objektivizace odměňování. Uvedené má výrazný dopad na výkon i chování pracovníků v organizaci. Systém diferencuje výkonné pracovníky od nevýkonných. Jak uvádí Pilařová, hodnocení výkonu (hodnotí se vícekrát do roka – měsíčně, kvartálně) je užitečné provázat s pohyblivou složkou mzdy (výkonové prémie, bonusy) a hodnocení kompetencí (hodnotí se jedenkrát ročně) se základní složkou mzdy.125 V řadě organizací je odměňování navázáno na hodnocení výkonu a hodnocení kompetencí zůstává bez této vazby. Hroník

doporučuje

minimálně

v prvním

hodnoticím

období

vazbu

hodnocení kompetencí na odměny nezavádět.126 Hroník také upozorňuje na důležitost definice převodníku hodnocení na odměnu. Špatně definovaný převodník může zcela znehodnotit vytvořený systém hodnocení. Za destruktivní považuje Hroník málo diferencující hodnocení se stejně málo diferencujícím odměňováním, nerovnost převodu a případ, kdy se na základě hodnocení z odměn ubírá. Naopak za konstruktivní považuje jednoduchou, srozumitelnou vazbu mezi hodnocením a odměnou, možnost „žluté karty“ u vyplácených záloh bonusů (podmíněné

snížení

bonusu),

systém

hodnocení

navázaný

nejen

na bonusy, ale i na pobídky (propojení např. na metodu klíčových událostí) a lineární nebo progresivní růst odměn v závislosti na hodnocení.127

124


2007, s. 232. 125




2006, s. 78. 127

Tamtéž, s. 80-81.

46

5.7 Řízení výkonnosti a hodnocení Hodnocení by mělo mít vliv, mimo jiné, také na reálnou výkonnost pracovníků

i

organizace

(viz

kapitola

1.4).

Bez

tohoto

se hodnocení stává pouze bezcennou administrativní zátěží.

aspektu

128

5.8 Další personální činnosti/nástroje a hodnocení Pracovní motivace výrazně ovlivňuje pracovní výkon. Maximálního výkonu

dosahuje

pracovník

optimální

motivací. 129

i přemotivování vedou k nízkým výkonům.

Podmotivování

Motivace je záležitostí

každého člověka a každého motivuje k výkonnosti něco jiného. Goossen upozorňuje na negativní důsledky motivace pouze finanční odměnou a uvádí další příklady motivace, např. motivace vyšší mírou samostatnosti, smysluplností stanovených cílů apod.130 Pracovní spokojenost ovlivňuje pracovní chování, ale jejich vzájemný vztah není výrazný. Výzkumy poukázaly na to, že spokojený pracovník nemá nutně dobré výkony a výkonný pracovník nemusí být spokojen.131 Náležitá péče o pracovníky je významným motivátorem a odráží se na výkonu. Hodnocení pracovníků může signalizovat nedostatky v této oblasti.132 Silná firemní kultura podporuje řídící procesy nebo může být naopak i blokátorem žádoucích změn v organizaci. Šigut uvádí Jiráskovu definici druhé podnikové kultury, která v sobě zahrnuje postojové a osobnostní schopnosti a reflektuje v personálních činnostech nejen kvalifikační a profesní hledisko, ale také osobnostní a morální hledisko.133 Uplatňování 128


2006, s. 16. 129



GOOSSEN, Ivana. Debatám o hodnocení a motivování schází pointa. HR

forum, 2011, č.11, s.14. 131




2007, s. 233. 133

ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s.r.o.,

2004.

47

systému hodnocení je v různých kulturách rozdílné.134 Při změně nebo posílení firemní kultury (např. při změně vlastníka) obvykle management využívá hodnocení jako vhodný nástroj komunikace toho, co je prioritou změny.135 Výstupy ze systematického hodnocení pracovníků v České republice nejčastěji vstupují do procesů odměňování. Oproti tomu západní Evropa nejčastěji využívá hodnocení ke stanovení potřeb vzdělávání jedince. Procesy povýšení, zlepšování organizace práce, vzdělávání organizace jako celku a kariéry patří jak v České republice, tak v západní Evropě mezi další nejčastěji navazující systémy na výstupy ze systematického hodnocení.136

134


2006, s. 86. 135 136

Tamtéž, s. 15. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, a.s., 2005, s. 93.

48

6. Vytvoření a implementace systému hodnocení pracovníků ve středně velké obchodně-výrobní společnosti Deskripce konkrétního příkladu tvorby a implementace formalizovaného systému hodnocení pracovníků ve středně velké obchodně-výrobní společnosti je založena na mé osobní zkušenosti v roli koordinátora, držitele

a

také

vykonavatele

daného

procesu.

Implementovaný

formalizovaný systém hodnocení je výsledkem komparace poznatků z literatury

a

praxe

externího

odborného

konzultanta

s aktuálními

požadavky na systém hodnocení ve společnosti. 6.1 Základní charakteristika firmy Popisovaná obchodně-výrobní společnost je stabilní firmou s více než dvacetiletou tradicí. Společnost působí na trhu v České republice a v dalších třech zemích Evropské unie, a to prostřednictvím svých dceřiných

společností.

Formou

přímého

exportu

distribuuje

zboží

i do mnoha dalších okolních států. Zákazníci se rekrutují především z řad výrobních, logistických a stavebních firem. Společnost prošla po odeznění celosvětové ekonomické krize expanzí, která se odrazila ve zvýšení počtu zaměstnanců,

nárůstu

obratu,

investic,

instalací

nejmodernějších

technologií, zvýšení produktivity výroby a divizionálním i teritoriálním rozvojem. Společnost svými aktivitami neustále proaktivně posiluje svoji roli lídra na trhu v České republice a trvale dosahuje kontinuálního ročního nárůstu obratu (vyjma roku 2009). Vize, poslání i cíle společnosti jsou orientovány na zákazníka a naplnění smysluplnosti práce zaměstnanců. V péči o zákazníka je kladen důraz a

na

kvalitu,

zákaznický

servis

spolehlivost,

profesionální

s individuálním

přístupem.

poradenský Lidský

servis

potenciál

je pro společnost základním pilířem úspěšnosti, a proto se strategicky zaměřuje na neustálý rozvoj systému řízení lidských zdrojů. Společnost vlastní certifikáty ISO 9001, ISO 14001 a je členem profesních sdružení souvisejících s předmětem její činnosti. Dlouhodobě zavedený a udržovaný systém kvality a environmentu napomáhá

49

systemizaci všech procesů ve firmě, včetně pravidelného monitoringu a návrhů na zlepšení. Oblast řízení lidských zdrojů nevyjímaje. 6.2 Výchozí situace před zavedením formalizovaného systému hodnocení V této podkapitole popisuji výchozí stav ve společnosti před vlastním rozhodnutím zavést formalizovaný systém hodnocení a také kroky, které předcházely vlastní implementaci. 6.2.1 Analýza výchozího stavu Obchodně-výrobní

společnost

zaměstnává

160

kmenových

zaměstnanců, z toho na pozicích THP 104 zaměstnanců a na pozicích dělnických 56 zaměstnanců. Organizační struktura je formální, široká, z hlediska pojetí pracovního místa organická, z hlediska sdružování činností funkcionálně-výrobková a z hlediska rozhodovací pravomoci a zodpovědnosti liniově-štábní. Řídící styl ve společnosti je využíván v závislosti na cílové skupině. V rámci nejvyššího vedení je nejčastěji aplikován týmový řídící styl (zapojení všech členů do řešení stanovených cílů), v rámci nižšího, středního managementu a TH zaměstnanců rutinní řídící styl (dodržování stanovených

norem

a

pravidel),

směrem

k dělnickým

profesím

je preferován autoritativní řídící styl. Kvalita vedení zaměstnanců je přímo úměrná schopnostem vedoucích zaměstnanců a směrem dolů postrádá týmový řídící styl. Strategie společnosti je tvořena na tříleté období a obsahuje osm klíčových bodů, které se týkají stěžejních oblastí řízení. Jedná se o oblast obchodu, procesů, marketingu, financí, výzkumu a vývoje, teritoriálního rozvoje, řízení lidských zdrojů a výroby. Tříletá strategie je každoročně podrobována revizi dle aktuálního vývoje společnosti a probíhá rozklad na dílčí cíle pro daný kalendářní rok. Strategie je řešena na úrovní vyššího managementu. Přenos informací na úroveň jednotlivců je řešen přes porady útvarů. Společnost pravidelně každý rok prochází dozorovým auditem externích auditorů systémů kvality a environmentu. Jedenkrát za tři roky pak prochází hloubkovým auditem, který je zakončen recertifikací a obhajobou získaného certifikátu. Společnost dosahuje standardně velmi

50

dobrého hodnocení. Auditovány jsou všechny procesy ve firmě, včetně oblasti řízení lidských zdrojů. Zřízení personálního útvaru v roce 2006 významně přispělo k systemizaci personálních procesů a rozvoji personální strategie společnosti. Za celou dobu držení certifikátu nebyla řešena žádná neshoda systému. Postupně jsou ve společnosti zaváděna rozvojová doporučení, mezi něž patřilo i doporučení systemizace hodnocení pracovníků. Ve společnosti byl proveden ve spolupráci s externí společností Sodexo Pass průzkum motivovanosti zaměstnanců, který byl formou anonymního dotazníku (viz příloha č. 1) distribuován všem zaměstnancům. Cílem průzkumu bylo navázat na obdobné průzkumy z předešlých let a především zmapování aktuální situace v oblastech vnímání společnosti a loajality, pracovního zázemí a mezilidských vztahů, rozvoje a podpory zaměstnanců, benefitů a odměňování, interní komunikace. Informace získané z průzkumu mají dobrou vypovídací hodnotu, protože návratnost dosáhla 80 %. Z uvedeného průzkumu vyplynula řada cenných podnětů dalšího rozvoje v oblasti řízení lidských zdrojů. Dle názorů zaměstnanců by společnost měla poskytovat více možností kariérního růstu, motivovat k vyššímu pracovnímu výkonu, motivovat ze strany nadřízených pochvalou a pozitivní zpětnou vazbou. Jistá rezerva je zaměstnanci spatřována také v komunikaci pravidel systému odměňování, v nízkém vlivu výkonu na odměňování a v komunikaci osobních cílů jednotlivých zaměstnanců směrem od nadřízených (podrobněji viz příloha č. 2). Výchozí stav hodnocení pracovního

výkonu ve společnosti

vykazoval nízkou míru systemizace a probíhal víceméně neformálně. Pouze v případě obchodního útvaru bylo stanoveno kritérium plnění plánovaného obratu, plnění hrubého zisku, počtu návštěv zákazníků a v případě výrobních dělníků byly stanoveny výkonové normy.137 V obou případech probíhalo pravidelné měsíční vyhodnocování, a to na základě plnění výkonových ukazatelů, které byly vázány na odměňování. Vyhodnocování cílů, klíčových kompetencí a rozvoje jednotlivců probíhalo nahodile a bylo značně ovlivněno různou mírou schopností vedoucích zaměstnanců 137

uvedená

kritéria

systematicky

vyhodnocovat.

Proces


Grada Publishing, a.s., 2010.

51

hodnocení nově přijatých zaměstnanců byl v té době standardizován v adaptačním procesu a formalizován adaptačním plánem a přijetím cílů pro další období po ukončení adaptace (viz příloha č. 3). Obr. č. 15 SWOT analýza systemizace hodnocení pracovního výkonu S (silné stránky) •

rozvinuté základní personální

W (slabé stránky) •

chybějící pozitivní zpětná vazba

procesy

od nadřízených (motivace

•

stanovené strategické cíle

pochvalou)

•

ŘLZ jako součást firemní strategie

•

omezená možnost kariérního růstu

•

aplikovaná ISO norma 9001

•

neznalost strategických cílů

•

ochota vzájemné spolupráce

na nižších úrovních řízení

•

zpracovaný etický kodex s jasně

a THP

vystupujícími hodnotami společnosti

•

nízká míra ovlivnění prémiové složky na základě výkonu u pracovních pozic mimo obchod a výrobu

O (příležitosti) •

systémová zpětná vazba

•

provázání strategických cílů s osobními

•

T (nebezpečí) •

nepřijetí systému hodnocení managementem (hodnotiteli)

•

nepřijetí systému hodnocení zaměstnanci (hodnocenými)

provázání rozvoje jednotlivců s potřebami firmy

•

přílišná složitost systému

•

talent management

•

přílišná administrativní zátěž

•

odměny za výkon i mimo

•

špatně používaná metodika

obchod a výrobu •

zvýšení motivovanosti a angažovanosti jednotlivců

hodnocení •

hodnocení probíhá pouze proto, že „musí“

i týmů

Na základě zpracované SWOT analýzy a dalších podpůrných výstupů byla systemizace hodnocení pracovního výkonu zařazena jednatelem společnosti jako jeden z klíčových bodů celofiremní rozvojové strategie a zároveň také jako jeden z cílů kvality normy ISO 9001. Podle Urbana: „Cíle, jejichž plnění manažeři nesledují, firma zpravidla nedosáhne a zaměstnanci, kteří nejsou hodnoceni, ztrácejí po čase motivaci i podněty pro další rozvoj“.138 Toto tvrzení plně podporuje jeden ze způsobů řešení 138

STÝBLO, J., URBAN, .J, VYSOKAJOVÁ, M. Meritum Personalistika 2007-2008.


52

sílícího tlaku na výkon v turbulentním prostředí současného byznys prostředí. 6.2.2 Výběr a tvorba formalizovaného systému hodnocení Koordinace revize a systemizace hodnocení pracovníků byla svěřena dle příslušných kompetencí do útvaru personalistiky a osloven byl externí odborník na danou problematiku. Prvním a zásadním úkolem bylo získat management pro myšlenku zavedení účinného motivačního nástroje ve formě kvalitně nastaveného systematického hodnocení. Dle Pilařové, pokud chceme zvyšovat výkonnost, musíme účinně motivovat na straně druhé. Kvalitní systém musí být akceptován nejen managementem, ale také hodnocenými pracovníky.139 Prezentace záměru zavedení systému hodnocení do společnosti byla provedena v rámci jednodenního workshopu managementu, který byl moderován externím odborníkem. Výstupem workshopu bylo seznámení zúčastněných s významem hodnocení v rámci řízení pracovního výkonu a jeho vlivem na klíčové faktory výkonu organizace, provedena byla analýza současného stavu řízení v jednotlivých útvarech, rozhodnutí „zda do toho jdeme a jak“ a určení dalšího postupu. Účastníci se na závěr shodli na standardizaci procesu hodnocení, a to s cílem zlepšit komunikaci se zaměstnanci, podpořit systém řízení a cílený rozvoj zaměstnanců. Byla také navržena cílová skupina hodnocených a prvotní nástin metodiky. Výběr formalizovaného systému hodnocení, tak jak uvádí Wagnerová, je závislý na mnoha ukazatelích. Systém by měl sledovat požadované aspekty výkonnosti, měřit všem hodnoceným stejně (nezávisle na hodnotiteli), minimalizovat zaujatost hodnotitele a být srozumitelný a nenáročný pro praktické využití.140 Následně

navazovala

práce

personálního

manažera,

který

ve spolupráci s externím odborníkem a pravidelnými konzultacemi s managementem společnosti vyspecifikoval ve vazbě na organizační strukturu pozice hodnotitelů a hodnocených a použitý typ metodiky. Byly také 139

diskutovány

otázky

spojené

s tvorbou

systému

hodnocení.


1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 140


Publishing, a.s., 2008.

53

Zpracována byla základní kritéria hodnocení ve vazbě na přijaté firemní hodnoty (vítězství, odpovědnost, radost, energie, loajalita), dále bodová škála, náležitosti záznamového archu z hodnocení a příručka hodnotitele. Výsledná podoba záznamových archů hodnocení a sebehodnocení pro jednotlivé cílové skupiny (manažer, obchodník, THP, mistr / vedoucí směny) je uvedena v přílohách č. 4-7, stejně tak příručka hodnotitele je uvedena v příloze č. 8. Obr. č. 16 Základní výstup koho, kdy a jak hodnotit Cílová skupina hodnocení

Metodika

Poznámky

Manažer – TOP (8)

Cíle

Synchronizace cílů

(podřízen generálnímu řediteli)

Kritéria

v kritériích manažerské

Manažer střední úrovně (17)

Sebehodnocení

kompetence

(ostatní řídící úrovně, vyjma

Hodnoticí rozhovor

mistrů, vedoucích směn)

1x ročně

(počet hodnocených)

Mistr / vedoucí směny (8)

Cíle

Nižší počet stanovených

Kritéria

cílů než u TOP a střední

Sebehodnocení

úrovně

Hodnoticí rozhovor 1x ročně THP (38)

Cíle

Netýká se prozatím

Kritéria

referentů distribučních

Sebehodnocení

center

Hodnoticí rozhovor 1x ročně Obchodník (11)

Cíle

Cíle propojeny s plánem

Kritéria

obratu/marže

Sebehodnocení

Pouze pozice produkt

Hodnoticí rozhovor

manažer, KAM

1x ročně

Netýká se obchodních zástupců

Dělník

Hodnocení na základě

Pokračovat v hodnocení

standardizovaných

dle nastavených

formulářů zatím nebude

výkonových norem

zavedeno

Finální podoba standardizovaných formulářů byla oponována a definitivní podoba byla odsouhlasena managementem společnosti, který je zároveň i v roli hodnotitelů. Ve finálních dokumentech došlo oproti

54

původnímu návrhu k úpravě v počtu hodnocených kompetencí z původního počtu dvanácti na čtyři u manažerů a tři u ostatních cílových skupin. Byl doplněn popis jednotlivých kompetencí a hodnoticí škála byla rozšířena ze čtyřbodové na desetibodovou. V rámci vyšší míry objektivnosti byla doplněna kolonka pro konkretizaci hodnocení nad středové hodnoty (7-10) nebo pod středové hodnoty (1-4). Uvedené bylo navrženo z důvodu potlačení způsobu hodnocení pouze na základě pocitů hodnotitele. Následně byla také zpracována metodika komunikace implementace hodnocení směrem dovnitř společnosti. 6.2.3 Příprava manažerů na práci s formalizovaným systémem hodnocení Zcela zásadním krokem pro úspěšné završení předimplementační fáze

bylo

naučit

hodnotitele

pracovat

s vytvořenými

a

vzájemně

odsouhlasenými nástroji hodnocení. Výuka probíhala s externím lektorem. Každý hodnotitel prošel celodenním, osmihodinovým tréninkem, kde si vyzkoušel reálné situace v procesu hodnocení a naučil se také používat odsouhlasené standardizované formuláře v praxi. Každý účastník si mimo jiné vyzkoušel přípravu na hodnoticí rozhovor, jak vést hodnoticí rozhovor, dosažení závěrečné dohody s hodnoceným na výstupu z hodnocení, podávání zpětné vazby, případně řešení konfliktních situací. Celé vzdělávání bylo podpořeno dvěma e-learning kurzy. V této přípravné fázi byl díky praktickému tréninku položen základní kámen manažerským dovednostem souvisejícím s procesem hodnocení pracovníků. Manažeři se dozvěděli o výhodách uplatňování systému řízení a hodnocení pracovního výkonu z pohledu vedoucího pracovníka, z pohledu zaměstnance i firmy. Mistři, střední i top management si osvojili návody a postupy hodnoticích rozhovorů a stali se tak aktivními nositeli systému hodnocení. Dle Koubka řádně osvojené znalosti řízení pracovního výkonu přináší provázanost stanovených cílů, vzdělávání a rozvoje, hodnocení a odměňování.141

141


Grada Publishing, a.s., 2007.

55

6.3

Implementace

zvoleného

řešení

formalizovaného

systému

hodnocení Zavedení procesu hodnocení probíhalo projektově. Uvedený postup umožnil velmi dobře načasovat všechny potřebné kroky přípravné fáze a zahájit tak bezproblémově implementaci řešení směrem k zaměstnancům firmy. Komunikační strategie směrem do firmy byla zvolena plošně, a to nejen pro okruh hodnotitelů a hodnocených, ale i pro v současné době do systému hodnocení nezařazených zaměstnanců. Komunikační kanály byly diverzifikovány tak, aby eliminovaly nedostatky v přenosu informací a s tím spojené neporozumění aplikovanému systému. Jedním z prvních komunikačních zdrojů byla krátká stať ve firemním časopise. Velkou úlohu v komunikaci sehrály porady jednotlivých útvarů. Informace o nově nastavovaném systému hodnocení zde byly předávány osobně manažery jednotlivým zaměstnancům a byla dána možnost dotazů v případě jakýchkoliv obav a případných nejasností. Před započetím vlastního hodnocení byl zaslán personálním manažerem informativní e-mail se stručnou charakteristikou přínosu pro jednotlivce i celou firmu a uvedené bylo zveřejněno i na nástěnkách v areálu firmy a na intranetu. Vlastní hodnocení bylo odstartováno v únoru daného kalendářního roku. Personální útvar nachystal každému manažerovi zařazenému na úroveň hodnotitele veškeré potřebné podklady, tj. příslušné formuláře, absolvované rozvojové aktivity zaměstnance za uplynulé období, přiložil příručku hodnotitele a znovu zopakoval zásady správného vedení hodnoticího rozhovoru. Termín odevzdání vyplněného hodnocení byl stanoven do konce března. Manažeři v roli hodnotitelů kontaktovali své podřízené, které oslovili s prosbou o vyplnění sebehodnoticího formuláře, a domluvili si vzájemně vyhovující termín pro hodnoticí rozhovor. Samotný proces hodnoticích rozhovorů a vyplnění hodnoticích formulářů s dohodou o pracovním výkonu na další období byl čistě v gesci jednotlivých hodnotitelů. Uvedené následně distribuovali v originále na personální útvar, jednu kopii ponechali ve své úschově a jednu kopii předali zaměstnanci. Implementace byla završena vyhodnocením odevzdaných formulářů na personálním útvaru. Závěry byly použity jako podklad pro úpravu plánu

56

rozvoje jednotlivců a byla sestavena doporučení dalšího rozvoje systému hodnocení v následujícím období. 6.4 Evaluace formalizovaného systému hodnocení Hodnocením pracovníků bylo v jeho prvním ročníku dotčeno celkem 82 zaměstnanců z celkového počtu 104 TH zaměstnanců. Všichni (vyjma generálního ředitele) byli v roli hodnoceného a 17 těchto zaměstnanců bylo také v roli hodnotitele. Hodnocení probíhalo shora dolů. Nejdříve byli hodnoceni generálním ředitelem nejvyšší manažeři a postupně přecházeli z role hodnocených do role hodnotitelů svých podřízených. Celkový počet hodnocených byl pro jednotlivé hodnotitele odlišný a kopíroval organizační strukturu společnosti. Nejvíce hodnocených se objevilo u generálního ředitele, obchodního ředitele a manažera logistiky, a to v průměru 11 zaměstnanců na hodnotitele. Počet hodnocených významně ovlivnil způsob organizace hodnocení hodnotitelem. Časová dotace na jednoho hodnoceného se pohybuje v řádu cca hodina na přípravu vyplněním standardizovaného formuláře a cca hodina až hodina a půl na samotný rozhovor. Manažeři s vysokým počtem podřízených se dostávali do časové tísně ohraničeného období stanoveného pro vlastní realizaci hodnocení. Tato lhůta byla po vzájemné dohodě prodloužena, aby nebyl narušen proces hodnocení tlakem na snížení časové dotace věnované jednomu hodnocenému a nebyla tak narušena kvalita jednotlivých výstupů a vzájemných dohod na další období. Způsob

distribuce

a

sběru

sebehodnoticích

formulářů

k/od podřízených se u vedoucích lišil. Část z nich zvolila pro předání e-mail s krátkým komentářem, část naopak osobní předání a ústní instrukce hodnocenému. Vyplněný formulář hodnocený odevzdával pět dnů před konáním hodnoticího rozhovoru hodnotiteli. Strategie práce hodnotitelů se sebehodnocením se objevily dvě zcela odlišné. Jedna strategie spočívala v tom, že hodnotitel si nejdříve přečetl sebehodnocení podřízeného a teprve pak hodnoticí formulář vyplnil, druhá strategie naopak preferovala opačný postup, tedy že nejprve hodnotitel vyplnil hodnoticí formulář a poté jej konfrontoval se sebehodnocením podřízeného. Samotný akt hodnoticího rozhovoru proběhl díky intenzivní přípravě hodnotitelů bez problémů a na dobré kvalitativní úrovni. Uvedené bylo

57

ověřováno

přímým

dotazováním

vybraného

vzorku

hodnocených

a hodnotitelů. Většina manažerů zvolila k rozhovorům neutrální půdu zasedací místnosti ve firmě, část zvolila i prostor mimo firmu a pouze velmi malé procento zvolilo k rozhovoru vlastní kancelář. Časově se dařilo dodržovat doporučenou délku rozhovoru (1-1,5 hod.). Průběh rozhovoru se odvíjel od připravenosti hodnotitele a hodnoceného. Cílem bylo najít vzájemný konsenzus ve věcech hodnocení plnění stanovených cílů, plánu cílů na další monitorované období, bodování na škále kompetencí a plánu osobního rozvoje. Část manažerů uvedla, že jejich prvotní hodnocení se rozcházelo s představou hodnoceného více, než je obvyklé. V takových případech bylo doporučeno hodnotiteli více využívat pravidelnou zpětnou vazbu, nikoliv pouze v rámci ročního hodnocení. Všechna hodnocení nakonec došla k dohodě hodnotitele a hodnoceného. Žádný hodnocený tudíž nevyužil možnost „souhlasím s výhradami“ nebo „nesouhlasím“. Vyplnění finálních formulářů s podpisem všech zúčastněných proběhlo ve více jak polovině případů až mimo hodnoticí rozhovor na základě poznámek z rozhovoru. Pouze menší část finálních dotazníků byla vyplněna přímo v rámci rozhovoru a na závěr ihned podepsána. Dotazníky byly dle rozdělovníku předány v originále na personální útvar, v jedné kopii hodnotiteli, v jedné kopii hodnocenému. Celkový pohled na všechny dotazníky ukázal jisté nedostatky v práci hodnotitelů. Velmi závažným nedostatkem byla neschopnost stanovit SMART cíle. Mizivý počet z uvedených cílů byly měřitelné cíle. Kladně lze hodnotit cíle z hlediska provázanosti na strategické cíle organizace. Dalším nešvarem, který se v hodnocení projevil v mnoha případech, bylo hodnocení minulosti. Vzhledem k prvnímu ročníku systematického hodnocení byla tendence hodnotit celý předchozí pracovní poměr, nikoliv poslední rok. Opakem zase bylo hodnocení vycházející z posledních dvou měsíců a zcela ignorující ostatní měsíce hodnoceného období. Z hlediska hodnocení kompetencí na bodové škále došlo, bohužel i přes snahu dobře uchopit výklad stupnice a nutnost doplnit konkrétní příklady toho, proč je hodnocený ohodnocen nad/pod středovou hodnotou, bez zjevné příčiny u části hodnotitelů k nadhodnocování hodnocených. V hodnocení se projevily některé chyby způsobené osobností a úrovní sociální percepce, tak jak je uvádí Pilařová – chyba mírnost/přísnost, tendence průměrnosti, efekt nedávnosti

58

a konformita.142 Oblast týkající se rozvojových aktivit byla všemi stranami pojata reálně a účinně tak napomohla efektivnímu plánování rozvojových aktivit jednotlivců i týmů v návaznosti na firemní cíle. Zavedením formalizovaného systému hodnocení do společnosti bylo završeno naplnění jednoho ze strategických cílů v oblasti ŘLZ a cílů kvality ISO 9001. Podařilo se systemizovat oboustranně zpětnou vazbu, lépe zabezpečit přenos strategických cílů směrem k jednotlivcům. Kladně lze hodnotit přístup hodnocených i přístup hodnotitelů. Obě skupiny přistupovaly k dané problematice v prvopočátku s obavami. Avšak díky důkladné přípravné fázi, vtáhnutí managementu do tvorby systému a správně zacílené komunikační kampani se podařilo uvést systém hodnocení do života bez přídavků typu „otrava“, „formalita“ atp. Lze jej tedy v této základní podobě hodnotit jako úspěšný start nově zavedeného procesu z oblasti řízení lidských zdrojů, který napomáhá řídit výkonnost jednotlivce, týmu, potažmo celé společnosti. 6.5 Doporučení dalšího rozvoje formalizovaného systému hodnocení Závěrečným vyhodnocením ukončeného ročního hodnocení vznikla celá řada podnětů rozvoje pro další období. Každý systém je živým organismem a je potřeba s ním neustále pracovat a zachovávat tak jeho maximální efektivitu. Při implementaci a realizaci prvního ročníku bylo počítáno s tím, že systém nebude využit hned na počátku ve všech jeho nabízených parametrech a bylo počítáno s etapizací implementace v rámci více let. Jedno z klíčových doporučení, které vyplynulo, se týká rozšíření návaznosti systému hodnocení na další personální procesy. Především na systém odměňování (a) a práci s talenty, vč. řízení kariéry (b). Další z doporučovaných bodů rozvoje se týkají nastavení způsobu srovnávání hodnocených v rámci týmů (c), dopracování příručky hodnoceného a směrnice hodnocení (d), drobné revize v hodnoticích formulářích (e) a proškolení hodnotitelů v identifikovaných potřebách rozvoje souvisejících se systémem hodnocení a jejich průběžný monitoring (f).

142


1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008.

59

ad a) Transparentnost odměňování bývá očekávaným výstupem systému odměňování. Pilařová uvádí, že systém odměňování diferencuje zaměstnance a podává obraz o výkonech a dosahovaných výsledcích jednotlivců.143 Konkrétním krokem by mělo být nastavení transparentní pohyblivé složky mzdy vázané na výkon nejen u obchodních pozic (provizní systém) a výrobních dělníků (počet vyrobených kusů), ale také u všech dalších TH zaměstnanců. Uvedené by mělo být možné vyhodnocovat na měsíční bázi. Z pohledu ročního hodnocení se doporučení týká provázanosti na roční bonusy, případně základní mzdy z pohledu hodnocených kompetencí. ad b) Dle Hroníka je fungující systém hodnocení jednou z klíčových metod jak identifikovat talenty z vlastních zdrojů a zároveň efektivně řídit jejich kariéru a také jak přispívat k řízení interní mobility.144 Každý vedoucí zaměstnanec by měl dle nastavených parametrů umět identifikovat a zařadit zaměstnance z hlediska případného horizontálního nebo vertikálního rozvoje. Zařazení odkazů na tuto problematiku do formulářů hodnocení by mělo nastartovat větší zájem manažerů s problematikou talentů pracovat. ad c) Vedoucí zaměstnanec by měl zvládnout vytvořit žebříček, který umožní diferencovat zaměstnance od slabých až po špičkové. Metod jak dosáhnout kategorizace do skupin nebo žebříčku je více. Jako nejvhodnější se v současné době jeví párové srovnávání. Uvedená metoda významně napomůže navázat hodnocení na další personální systémy (viz bod a). ad d) V rámci

první

etapy

byla

zpracována

příručka

pouze

pro

hodnotitele. Návrhem je heslovité zpracování základních bodů dané tématiky i pro hodnocené, což by mohlo zvýšit motivovanost zúčastněných. Doplnění chybějící směrnice systému hodnocení napomůže lépe vizualizovat pravomoci, odpovědnosti a spolupráci v daném procesu. 143


1. vyd., Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, s. 61. 144

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd., Praha: Grada

Publishing, a.s., 2007.

60

ad e) Formuláře hodnocení byly obecně hodnoceny jako přehledné, srozumitelné a dobře strukturované. Nicméně je na zvážení, zda sebehodnoticí formulář neupravit vizuálně zcela identicky, jako je výsledný formulář hodnocení. Informace ve formulářích jsou obsahově stejné, ale někdy může jiná vizuální podoba přinášet nižší komfort z hlediska srovnávání hodnoceného a hodnotitele. ad f) Nezbytným se jeví opětovné proškolení hodnotitelů v problematice stanovení SMART cílů, přípravné fáze hodnoticího pohovoru a také informování o způsobu průběžné práce s podklady pro roční hodnocení.

Zdokonalování systému hodnocení je základním pilířem neustálého rozvoje systému řízení lidských zdrojů a řízení pracovního výkonu. Ustrne-li systém hodnocení bez jakéhokoliv vývoje, stává se pouze zátěží.

61

Závěr „Hodnotit, či nehodnotit?“ Věřím, že předkládaná práce dala na tuto úvodní hamletovskou otázku veskrze kladnou odpověď. Cílem práce nebylo vytvořit jednoznačnou šablonu systému hodnocení aplikovatelnou do každé organizace, ale ukázat možný směr cesty vedoucí k vytvoření efektivního systému na míru každé organizace. Z úvodních částí věnovaných teoretickým východiskům systému hodnocení jednoznačně vyplývá akcentace zařazení systému do kontextu celofiremní strategie. Systém hodnocení, který je vytvořen jako samostatný systém bez provázanosti na další personální činnosti a cíle organizace, jako by nebyl. V takovém případě se systém stává spíše brzdou organizace než nástrojem rozvoje a zvýšení výkonnosti. Obsáhlost kapitoly věnující se výběru metod a nástrojů hodnocení není náhodná. Volba způsobu jak a čím hodnotit je v procesu tvorby systému klíčová a může zcela zásadně ovlivnit výsledek přijetí nebo nepřijetí celého systému. Závěrečná

část

práce

věnovaná

praktickému

příkladu

tvorby,

implementace a realizace vychází z empirických poznatků aplikovaného systému hodnocení v obchodně-výrobní společnosti. Deduktivní cesta tvorby a implementace umožnila snazší pochopení praktických dopadů do reálného systému a minimalizovala tak negativní vlivy způsobené neznalostí teoretických základů. I přes tato opatření vykázal systém hodnocení jisté nedostatky, které je nutné do dalšího výročí ročního hodnocení zcela odstranit, nebo minimalizovat jejich negativní dopad. Systém hodnocení je důležitým kamínkem v mozaice úspěšné a výkonné organizace. Nelze jej aplikovat podle šablony z jiných organizací, je třeba ho neustále rozvíjet a nenechat ho ustrnout v jeho startovací poloze. Jen tak je možné docílit maximálního synergického efektu ve spojení s dalšími personálními a firemními procesy.

62

Seznam použité literatury a ostatních zdrojů Knihy: 1.

ARTHUR, D. 70 tipů pro hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80247-2937-4.

2.

BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. 1. vyd. Praha: Garda Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-2914-5.

3.

GIGALOVÁ, V. Řízení lidských zdrojů, 2. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2007, ISBN 978-80-244-1659-5.

4.

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1458-2.

5.

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1457-8.

6.

KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-2497-3.

7.

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-2202-3.

8.

KOUBEK J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, s.r.o., 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.

9.

KUBEŠ, M., ŠBESTOVÁ, Ľ. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80247-2314-3.

10. KYRIANOVÁ, H., GRUBER, J. AC/DC vyberte si tým. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2006. ISBN 80-86851-29-X. 11. PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80247-2042-5. 12. PLAMÍNEK, J., FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-1074-9. 13. STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. Meritum Personalistika 2007-2008. 1. vyd. Praha: ASPI, a.s., 2007. ISBN 978-80-7357-239-6. 14. ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s.r.o., 2004. ISBN 80-7357-046-7. 15. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2361-7.

63

Články a ostatní zdroje (www, semináře, konzultace): 1.

GOOSSEN, Ivana. Debatám o hodnocení a motivování zaměstnanců schází pointa. HR forum, 2011, č. 11, s. 14-15. ISSN 1212-690X.

2.

SPOUSTOVÁ, Ivana. Hodnocení zaměstnanců aneb „Tak si to papírování zase odbudeme. HR forum, 2013, č..10, s. 8. ISSN 1212690X.

3.

HANSEN ČECHOVÁ, Barbara. Psychologie hodnocení: umíme skutečně popisovat chování? HR forum, 2013, č. 10, s. 9.ISSN 1212690X.

4.

Citáty

slavných

osobností

[on

line]

[2013-10-30]

Dostupné

z http://citaty.net/autori/tomas-bata/ 5.

HRONÍK, F. Business brunch. Brno: agentura Motiv P s.r.o., duben 2011. (seminář)

6.

BRÁZDOVÁ, Z., ředitelka společnosti, Brno: Advers Consulting, s.r.o., říjen 2013. (konzultace)

64

Seznam příloh Příloha č. 1

Dotazník průzkumu motivovanosti zaměstnanců obchodněvýrobní společnosti

Příloha č. 2

Průzkum motivovanosti obchodně-výrobní společnosti (shrnutí)

Příloha č. 3

Individuální adaptační plán pracovníka

Příloha č. 4a Hodnoticí formulář – roční (manažeři) Příloha č. 4b Formulář sebehodnocení (manažeři) Příloha č. 5a Hodnoticí formulář – roční (obchodníci) Příloha č. 5b Formulář sebehodnocení (obchodníci) Příloha č. 6a Hodnoticí formulář – roční (THP) Příloha č. 6b Formulář sebehodnocení (THP) Příloha č. 7a Hodnoticí formulář – roční (mistři, vedoucí směn) Příloha č. 7b Formulář sebehodnocení (mistři, vedoucí směn) Příloha č. 8

Příručka hodnotitele

65

Anotace Příjmení a jméno autora: Hradská Šárka Název katedry a fakulty: Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie, Filozofická fakulta Název diplomové práce: Vytvoření systému hodnocení pracovníků Vedoucí práce: PhDr. Veronika Gigalová Počet znaků: 99 277 Počet příloh: 12 Počet použitých zdrojů: 21 Klíčová slova: řízení výkonu, hodnocení, hodnotitel, hodnocený, nástroje hodnocení, implementace, problémy systému Key words: performance management, assessment, assessor, person assessed, tools of assessment, implementation, problems of the system

Cílem práce je vytvoření, implementace, evaluace a doporučení rozvoje systému hodnocení pracovníků v obchodně-výrobní společnosti na základě popisu a analýzy dostupných zdrojů. Integrace hodnocení do širokého konceptu řízení lidských zdrojů je základním východiskem pro tvorbu účinného a efektivního systému. Zvolené nástroje a způsob realizace zásadně ovlivňují přijetí, příp. nepřijetí systému hodnocení jako celku. To se odráží také v řadě problémových situací spojených se systémem hodnocení. V závěru práce dochází k propojení teoretické základny s aplikací do praxe obchodně-výrobní společnosti.

The aim of the thesis is a creation, implementation, evaluation and recommendations for the development of assessment system in a production – sales company. The work has been carried out on the basis of a description and an analysis of available sources. An integration of assessment into a broad concept of human resources management is a basic starting point for a creation of an effective system. The tools used and a way of implementation are decisive for influencing either acceptance or denial of a complex assessment system. This is reflected also in a number of problematic situations connected with the assessment system. In the final part of the thesis - the theory and practice, i.e. an application of theory into practice of a production – sales company are described.

Příloha č. 1

Dotazník průzkumu motivovanosti zaměstnanců obchodně-výrobní společnosti Respondent vybírá u každé otázky svoji odpověď na škále 1- 5 (1 = určitě ne, 2 = spíše ne, 3 = spíše ano, 4 = určitě ano, 5 = nevím). Vnímání společnosti a loajalita 1. Souhlasíte s tímto tvrzením? Práci v této společnosti bych doporučil svým přátelům. 2. Souhlasíte s tímto tvrzením? Svou práci vykonávám rád. 3. Souhlasíte s tímto tvrzením? Důvěřuji vedení naší společnosti. 4. Souhlasíte s tímto tvrzením? Důvěřuji svému přímému nadřízenému. 5. Souhlasíte s tímto tvrzením? Naše společnost nabízí kvalitní služby a výrobky. Pracovní zázemí a mezilidské vztahy 6. Souhlasíte s tímto tvrzením? Jsem spokojen/a s prostředím na svém pracovišti (technické vybavení, uspořádání, osvětlení, hluk, atd.). 7. Souhlasíte s tímto tvrzením? Bezpečnost práce na mém pracovišti je dostatečně zajištěna 8. Souhlasíte s tímto tvrzením? Jsem spokojen/a s atmosférou na svém pracovišti 9. Souhlasíte s tímto tvrzením? Cítím se v práci respektován/a 10. Souhlasíte s tímto tvrzením? Kolegové jsou ochotni mi pomoci v pracovních záležitostech v případech, kdy je požádám 11. Souhlasíte s tímto tvrzením? Stres spojený s výkonem mé práce je přiměřený Rozvoj a podpora zaměstnanců 12. Souhlasíte s tímto tvrzením? Jsem spokojen/a s mírou odpovědnosti, kterou při svém výkonu práce mám. 13. Souhlasíte s tímto tvrzením? Moje práce mi připadá zajímavá. 14. Souhlasíte s tímto tvrzením? Můj nadřízený/á mi poskytuje podporu, kterou potřebuji, abych byl úspěšný ve své práci 15. Souhlasíte s tímto tvrzením? Můj nadřízený oceňuje mou snahu a výkon 16. Souhlasíte s tímto tvrzením? Jsem spokojen s možnostmi kariérního postupu v naší firmě. 17. Souhlasíte s tímto tvrzením? Mám možnost dále rozvíjet svou odbornost 18. Souhlasíte s tímto tvrzením? Cítím se motivován/a k vyššímu pracovnímu výkonu

1/2

Benefity a odměňování 19. Souhlasíte s tímto tvrzením? Jsem za svou práci spravedlivě hodnocen 20. Souhlasíte s tímto tvrzením? Za poslední měsíc jsem byl pochválen/a za dobře provedenou práci 21. Souhlasíte s tímto tvrzením?

Jsem spokojen/a s vyvážeností svého pracovního

a soukromého života 22. Souhlasíte s tímto tvrzením? Můj plat odpovídá mému přínosu této společnosti 23. Souhlasíte s tímto tvrzením? Můj výkon má vliv na mé odměňování 24. Souhlasíte s tímto tvrzením? Jsem spokojen/a s benefity a zaměstnaneckými výhodami, které jsou mi poskytovány 25. Souhlasíte s tímto tvrzením? Rozumím principům a pravidlům, dle kterých se řídí odměňování, zvyšování platu nebo pravidelné osobní ohodnocení Interní komunikace 26. Souhlasíte s tímto tvrzením? Jsem dobře informován/a o cílech a strategii rozvoje společnosti 27. Souhlasíte s tímto tvrzením? Mé osobní cíle jsou mi srozumitelně komunikovány a mám možnost se na jejich tvorbě podílet 28. Souhlasíte s tímto tvrzením? Vím, jakou práci a v jaké kvalitě ode mě moji nadřízení očekávají 29. Souhlasíte s tímto tvrzením? Mám k dispozici informace potřebné k tomu, abych svou práci mohl/a dělat dobře. 30. Souhlasíte s tímto tvrzením? Při spolupráci s ostatními útvary společnosti jsem spokojen/a s úrovní sdílení informací a komunikace v rámci daných útvarů 31. Souhlasíte s tímto tvrzením?

Management v naší společnosti komunikuje otevřeně

a upřímně 32. Souhlasíte s tímto tvrzením? Management se zajímá o názory zaměstnanců

Identifikační otázky Věk: 18- 25, 26-35, 36-45, 46-55, více než 56 let Pohlaví: muž, žena Délka trvání pracovního poměru: méně než 1 rok, 1-3 roky, 3-5 let, 5-10 let, více než 10 let Pozice: vedoucí pracovník, TH pracovník, dělník Útvar: výroba, logistika, prodej, provoz, IT, ostatní Místo: centrála společnosti, pobočka, terén Zpracováno: Sodexo Pass Česká republika, a.s.

2/2

Příloha č. 2 Průzkum motivovanosti společnosti obchodně-výrobní společnosti (shrnutí) Účastníci průzkumu:

zaměstnanci obchodně-výrobní společnosti

Sběr dat:

5. – 16.9.

Návratnost dotazníků:

80%

Průzkum provedla společnost:

Sodexo Pass Česká republika, a.s.

Průzkum členěn do oblastí:

Vnímání společnosti a loajalita Pracovní zázemí a mezilidské vztahy Rozvoj a podpora zaměstnanců Benefity a odměňování Interní komunikace

Vzhledem

k vysokému

procentu

návratnosti

distribuovaných

dotazníků

(80%)

je výsledná zpráva průzkumu validní a získané informace mají dobrou vypovídací hodnotu. Motivovanost a angažovanost zaměstnanců obchodně-výrobní společnosti., je dle výsledků průzkumu na velmi dobré úrovni. Vysoké procento zaměstnanců je spokojeno se zaměstnáním ve společnosti a doporučili by zaměstnání ve společnosti také svým přátelům. V klíčové oblasti „Vnímání společnosti a loajalita“ je kumulativní výsledek 75% souhlasných odpovědí výborný výsledek a řadí obchodně-výrobní společnost k nejlepším českým zaměstnavatelům (dle zdroje Sodexo Pass). Silnou stránku společnosti vnímají zaměstnanci mimo jiné také v kvalitě dodávaných výrobků a služeb. Velmi vysoko hodnotí zaměstnanci mezilidské vztahy související s ochotou vzájemné pomoci si v pracovní oblasti a v dostatečném zajištění bezpečnosti práce na pracovišti. Kladně je hodnocena i míra rozmanitosti a zajímavosti vykonávané práce, vč. míry odpovědnosti za vykonávanou práci. Zlepšit by se dle názoru zaměstnanců měla možnost kariérního růstu, motivovanost k vyššímu pracovnímu výkonu, motivace ze strany nadřízených ve formě pochvaly a pozitivní zpětné vazby. V oblasti odměňování zaměstnanci vidí rezervy v komunikaci pravidel systému odměňování a v nízkém vlivu výkonu na odměňování. V rámci interní komunikace by zaměstnanci přivítali lepší komunikaci klíčových informací vedoucích k dobře odvedené práci, nezkreslené informace, intenzivnější spolupráci a sdílení informací v rámci útvarů i mezi jednotlivými

útvary.

Komunikace

osobních

cílů

jednotlivých

zaměstnanců

směrem

od nadřízených také vykazuje jistý prostor pro zlepšení. Část zaměstnanců není zcela spokojena s prostředím na svém pracovišti a rádi by viděli aktivity vedoucí ke zkvalitnění pracovního prostředí.

1/4

Vnímání obchodně-výrobní společnosti ze strany zaměstnanců je pozitivní. Celkově lze výsledky průzkumu považovat za velmi dobré. Průzkumem identifikované potřeby rozvoje jsou cennými informacemi pro další vývoj obchodně-výrobní společnosti jako kvalitního a odpovědného zaměstnavatele. Jedná se především o oblast rozvoje zaměstnanců,

odměňování

a

interní

komunikace.

Doporučení

plynoucí

z uskutečněného průzkumu směřují nejen k udržení stávajícího pozitivního trendu vnímání zaměstnavatele, ale také k opatřením směřujícím ke zvýšení motivovanosti, angažovanosti a výkonnosti zaměstnanců. Vedení společnosti část doporučení z průzkumu postupně zařadí do plánu rozvoje společnosti na další období. O průběhu připravovaných kroků budou zaměstnanci průběžně informováni. V nejbližší době je připraveno k realizaci zavedení hodnocení zaměstnanců na pozicích THP, které by mělo přispět k jasné a transparentní komunikaci osobních cílů s vazbou na cíle útvarů, potažmo celé společnosti, a nabídne prostor pro intenzivnější a individuálnější zpětnou vazbu nadřízený a podřízený.

2/4

Průzkum motivovanosti – detailní vyhodnocení (barevné členění označuje kladné poznatky a případné potřeby rozvoje) oblast „Vnímání společnosti a loajalita“ 83% zaměstnanců je spokojeno se zaměstnáním ve společnosti 71% zaměstnanců by si opět vybralo společnost, kdyby stáli před rozhodnutím výběru svého zaměstnání 84% zaměstnanců si myslí, že společnost nabízí kvalitní výrobky a služby 61% zaměstnanců si myslí, že vedení společnosti rozvíjí organizaci správným směrem 69% zaměstnanců by svého zaměstnavatele doporučilo svým přátelům oblast „Pracovním zázemí a mezilidské vztahy“ 56% zaměstnanců je spokojeno s prostředím na svém pracovišti 86% zaměstnanců si myslí, že bezpečnost práce je na jejich pracovišti dostatečně zajištěna 77% zaměstnanců je spokojeno s atmosférou na pracovišti 95% zaměstnanců si myslí, že jejich kolegové by jim byli ochotni pomoci v pracovních záležitostech, kdy jej o to požádají 69% zaměstnanců si myslí, že stres spojený s výkonem jejich práce je přiměřený

oblast „Rozvoj a podpora zaměstnanců“ 74% zaměstnanců je spokojeno s mírou odpovědnosti, kterou při svém výkonu práce má 81% zaměstnancům připadá jejich práce rozmanitá a zajímavá 72% zaměstnanců si myslí, že jejich nadřízený jim poskytuje podporu, kterou potřebují ke své práci 61% zaměstnanců si myslí, že jejich nadřízený oceňuje jejich snahu a výkon 52% zaměstnanců není spokojeno s možnostmi kariérního růstu ve firmě 50% zaměstnanců si myslí, že mají možnost dále rozvíjet svoji odbornost 56% zaměstnanců se necítí být motivováno k vyššímu pracovnímu výkonu

oblast „Benefity a odměňování“ 71% zaměstnanců je spokojeno s vyvážeností svého pracovního a soukromého života 59% zaměstnanců říká, že nebylo za poslední měsíc pochváleno za dobře odvedenou práci 50% zaměstnanců si myslí, že jejich výkon nemá vliv na jejich odměňování 57% zaměstnanců není spokojeno s benefity a zaměstnaneckými výhodami, které jsou jim poskytovány 47% zaměstnanců nerozumí principům a pravidlům, dle kterých se řídí odměňování, zvyšování platu nebo pravidelné osobní ohodnocení

3/4

oblast „Interní komunikace“ 55% zaměstnanců si myslí, že jsou dobře informováni o cílech a strategii rozvoje společnosti 90% zaměstnanců ví jakou práci a v jaké kvalitě od nich nadřízení očekávají 49% zaměstnanců si myslí, že jejich osobní cíle jsou jim srozumitelně komunikovány a mají možnost se na jejich tvorbě podílet 47% zaměstnanců je spokojeno se spoluprací s ostatními útvary společnosti a s úrovní sdílení informací a komunikací v rámci daných útvarů 67% zaměstnanců si myslí, že má k dispozici informace potřebné k tomu, aby svoji práci mohli dělat dobře

otevřené odpovědi (nejčastěji zmiňovaná témata a k nim vybrané citáty) Celkové hodnocení společnosti (+) „dynamická firma“ „líbí se mi rozvoj firmy“ „Ve společnosti se mi líbí ochota blízkých spolupracovníků pomoci při řešení jednotlivých problémů.“ „…celková atmosféra jednoho obrovského kolektivu, příjemná pracovní atmosféra, podpora kolegů a firmy…“ „Zavedená a silná firma na trhu, investování do nových technologií, pracovního prostředí, zlepšování podmínek zaměstnanců a jejich vzdělávání. Jistota, zázemí. Možná až přiliž početná administrativa.“ Kvalita služeb (+) „Oceňuji kvalitu služeb a servis, kteréžto jsou často spojeny s prodejem produktu. Toto má dle mého soudu firma velmi dobře podchycené a poskytuje to nám obrovskou výhodu a odlišuje od konkurence. Na tom rozhodně lze stavět další budoucnost.“ Komunikace (-) „… často dochází ke zkreslení informací jenom díky tomu, že komunikace probíhá nesprávným směrem a jen s částí obsahu.“ „Zbytečné utajování interních informací, které by mohly vést k lepší práci se zákazníky.“ Motivace (-) „Malá míra motivačních prvků pro udržení a zvyšování chuti k práci (nejde o benefity). Mnohdy stačí říct děkuji, fakt to bylo dobrý...“ „Určitě bych uvítala větší podporu a motivovanost.“

4/4

Příloha č. 3

INDIVIDUÁLNÍ ADAPTAČNÍ PLÁN PRACOVNÍKA Část I. : Stanovení cílů adaptačního procesu Příjmení, jméno, titul:

Název pracovního místa:

Datum nástupu na pracovní místo:

Oddělení/útvar: Vedoucí pracovník odpovědný za průběh adaptačního procesu:

Plán zaškolení Obsah:

Odpovědný pracovník:

Termín zahájení/ukončení:

(jméno/podpis)

Převedení do jiných oddělení Útvar/oddělení:

Odpovědný pracovník:


(jméno/podpis)

Samostatné studium Název materiálu:

Ověřil: (jméno/podpis)


1/3

ADAPTACE PRACOVNÍKŮ Část II.: Zpětnovazební pohovory Pohovor

Datum:

Hodnocení průběhu adaptace vedoucím pracov.:

1. měsíc od nástupu nového pracovníka

2. dva měsíce od nástupu nového prac.

3. 14 dnů před ukončením zkušební doby

Účastní se pracovník v adaptačním procesu (1,2,3), odpovědný vedoucí pracovník (1,2,3), vedoucí personálního útvaru (3)

Celkové hodnocení průběhu adaptačního procesu vedoucím pracovníkem:

Stanovisko pracovníka končícího adaptační proces:

Datum:

………………………. podpis pracovníka

……………………………… podpis ved. pracovníka

…………………………. podpis ved. personálního útvaru

2/3

ADAPTACE PRACOVNÍKŮ Část III.: Osobní cíle a rozvoj pracovníka po ukončení adaptace

Příjmení, jméno, titul:

Název pracovního místa:

Oddělení/útvar:

Plánované období:

Vedoucí pracovník:

Dohodnuté cíle (do doby než je pracovník zařazen do ročního hodnocení) Cíle:

Kritérium úspěšnosti:

Dohodnuté potřeby rozvoje a vzdělávání (do doby než je pracovník zařazen do ročního hodnocení) Potřeby rozvoje a vzdělávání:

Forma rozvoje a vzdělávání:

Cíle a rozvojový plán pracovníka, který ukončil adaptaci, jsou podkladem pro jeho roční hodnocení.

Datum:

………………………. podpis pracovníka

………………………. podpis ved. pracovníka

3/3

Příloha č. 4a

HODNOTICÍ FORMULÁŘ – ROČNÍ (manažeři) Hodnocený: Pracovní zařazení: Hodnotitel: Pracovní zařazení: Hodnocené období:

Datum hodnoticího rozhovoru:

I. CÍLE: Vyhodnocení cílů předchozího hodnoticího období (stručný komentář):

Stanovení SMART cílů pro následující hodnoticí období (3 - 5) 1.

2.

3.

4.

5.

1/4

II. KOMPETENCE: Stupnice bodového hodnocení: 1 – 10 (1 = nízké skóre……10 = vysoké skóre). 9 - 10 (významné překročení požadavků), 7 - 8 (mírné překročení požadavků), 5 – 6 (plně vyhovující požadavkům, „100%“), 3 – 4 (mírné nedostatky), 1 – 2 (závažné nedostatky). Své bodové hodnocení označte x (křížkem) v příslušné kolonce. V případě bodového hodnocení vyššího než 6 bodů uveďte konkrétní příklady překročení požadavků. V případě bodového hodnocení nižšího než 5 bodů uveďte konkrétní příklady nedostatků. Pro konkrétní příklady využijte vždy kolonku pod jednotlivou kompetencí. KOMPETENCE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. odborná způsobilost k výkonu práce Příklady +/-

2. pracovní výkon Příklady +/-

3. pracovní chování Příklady +/-

4. manažerské dovednosti Příklady +/-

odborná způsobilost k výkonu práce odborné a profesní znalosti a zkušenosti k výkonu práce, znalosti pracovní techniky (např. obsluha PC…), vyhledávání příležitostí profesního rozvoje a uplatňování zkušeností v praxi pracovní výkon kvantita a kvalita výsledků práce, včasné plnění úkolů, orientace na výsledek pracovní chování samostatnost, spolehlivost, odpovědnost, sdílení informací, týmová spolupráce, zvládání změn, reprezentace zaměstnavatele manažerské dovednosti vedení lidí, inovativnost, zvládání krizových/nenadálých situací

Návrhy opatření v případě hodnocení s nedostatky (1 až 4 body):

Formulář hodnocení – manažeři

2/4

III. OSOBNÍ ROZVOJOVÝ PLÁN: Absolvované rozvojové a vzdělávací aktivity v hodnoceném období:

Zhodnocení efektivity rozvoje a vzdělávání hodnoceného:

Plán rozvoje pro následující hodnoticí období:

IV. ZÁVĚR HODNOCENÍ: Hodnocení zaměstnance za uplynulý rok – závěrečné shrnutí:

Očekávání a požadavky na zaměstnance v následujícím roce – závěrečné shrnutí:


3/4

Vyjádření zaměstnance k závěrům hodnocení (označte „x“ – křížkem):

Souhlasím

Souhlasím s výhradami (stručně popište své výhrady):

Nesouhlasím (stručně popište důvod svého nesouhlasu):

…………………………..

…………………………

podpis hodnoceného

podpis hodnotitele


4/4

Příloha č. 4b

FORMULÁŘ SEBEHODNOCENÍ (manažeři) Příjmení, jméno: Pracovní zařazení: Hodnocené období:

Datum vyplnění formuláře:

1. Co se Vám povedlo z hlediska stanovených cílů předcházejícího roku:

2. Co nedopadlo podle Vašich představ z hlediska stanovených cílů předcházejícího roku:

3. Existují překážky ze strany zaměstnavatele, které brání Vašemu výkonu?

4. Jaké změny by napomohly ke zlepšení Vašeho pracovního výkonu?

5. Načrtněte svoji představu 3 - 5 cílů pro následující hodnoticí období (profesní, rozvojové): a. b. c. d. e. 6. Jaké vzdělávací a rozvojové akce by Vás v následujícím roce zajímaly?

1/2

KOMPETENCE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. odborná způsobilost k výkonu práce Příklady +/- :

2. pracovní výkon Příklady +/- :

3. pracovní chování Příklady +/- :

4. manažerské dovednosti Příklady +/- :

Označte x (křížkem) v příslušné kolonce bodové škály (1 – 10) stupeň Vašeho hodnocení Vaší kompetence v dané oblasti (1 = nízké skóre….10 = vysoké skóre). 9 - 10 (významné překročení požadavků), 7 - 8 (mírné překročení požadavků), 5 – 6 (plně vyhovující požadavkům, „100%“), 3 – 4 (mírné nedostatky), 1 – 2 (závažné nedostatky). V případě bodového hodnocení vyššího než 6 bodů uveďte konkrétní příklady překročení požadavků. V případě bodového hodnocení nižšího než 5 bodů uveďte konkrétní příklady nedostatků. Pro konkrétní příklady využijte vždy kolonku pod jednotlivou kompetencí. odborná způsobilost k výkonu práce odborné a profesní znalosti a zkušenosti k výkonu práce, znalosti pracovní techniky (např. obsluha PC…), vyhledávání příležitostí profesního rozvoje a uplatňování zkušeností v praxi pracovní výkon kvantita a kvalita výsledků práce, včasné plnění úkolů, orientace na výsledek pracovní chování samostatnost, spolehlivost, odpovědnost, sdílení informací, týmová spolupráce, zvládání změn, reprezentace zaměstnavatele manažerské dovednosti vedení lidí, inovativnost, zvládání krizových/nenadálých situací

Podpis hodnoceného:

Formulář odevzdejte přímému nadřízenému (hodnotiteli) minimálně 5 pracovních dnů před konáním hodnoticího rozhovoru.

Formulář sebehodnocení - manažeři

2/2

Příloha č. 5a

HODNOTICÍ FORMULÁŘ – ROČNÍ (obchodníci) Hodnocený: Pracovní zařazení: Hodnotitel: Pracovní zařazení: Hodnocené období:


I. CÍLE: Vyhodnocení plnění ročního plánovaného obratu/marže:

Plán ročního obratu/marže pro následující období:

Vyhodnocení cílů předchozího hodnoticího období (stručný komentář):

Stanovení SMART cílů pro následující hodnoticí období (2 - 3): 1.

2.

3.

1/4


1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




odborná způsobilost k výkonu práce odborné a profesní znalosti a zkušenosti k výkonu práce, znalosti pracovní techniky (např. obsluha PC…), vyhledávání příležitostí profesního rozvoje a uplatňování zkušeností v praxi pracovní výkon kvantita a kvalita výsledků práce, včasné plnění úkolů, orientace na výsledek pracovní chování samostatnost, spolehlivost, odpovědnost, sdílení informací, týmová spolupráce, zvládání změn, reprezentace zaměstnavatele Návrhy opatření v případě hodnocení s nedostatky (1 až 4 body):

Formulář hodnocení – obchodníci

2/4







3/4


Souhlasím



…………………………..

…………………………

podpis hodnoceného

podpis hodnotitele


4/4

Příloha č. 5b

FORMULÁŘ SEBEHODNOCENÍ (obchodníci) Příjmení, jméno: Pracovní zařazení: Hodnocené období:






5. Načrtněte svoji představu 2 - 3 cílů pro následující hodnoticí období (profesní, rozvojové): a. b. c. 6. Jaké vzdělávací a rozvojové akce by Vás v následujícím roce zajímaly?

1/2

KOMPETENCE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




Označte x (křížkem) v příslušné kolonce bodové škály (1 – 10) stupeň Vašeho hodnocení Vaší kompetence v dané oblasti (1 = nízké skóre….10 = vysoké skóre). 9 - 10 (významné překročení požadavků), 7 - 8 (mírné překročení požadavků), 5 – 6 (plně vyhovující požadavkům, „100%“), 3 – 4 (mírné nedostatky), 1 – 2 (závažné nedostatky). V případě bodového hodnocení vyššího než 6 bodů uveďte konkrétní příklady překročení požadavků. V případě bodového hodnocení nižšího než 5 bodů uveďte konkrétní příklady nedostatků. Pro konkrétní příklady využijte vždy kolonku pod jednotlivou kompetencí. odborná způsobilost k výkonu práce odborné a profesní znalosti a zkušenosti k výkonu práce, znalosti pracovní techniky (např. obsluha PC…), vyhledávání příležitostí profesního rozvoje a uplatňování zkušeností v praxi pracovní výkon kvantita a kvalita výsledků práce, včasné plnění úkolů, orientace na výsledek pracovní chování samostatnost, spolehlivost, odpovědnost, sdílení informací, týmová spolupráce, zvládání změn, reprezentace zaměstnavatele



Formulář sebehodnocení - obchodníci

2/2

Příloha č. 6a

HODNOTICÍ FORMULÁŘ – ROČNÍ (THP) Hodnocený: Pracovní zařazení: Hodnotitel: Pracovní zařazení: Hodnocené období:


I. CÍLE: Vyhodnocení cílů předchozího hodnoticího období (stručný komentář):

Stanovení SMART cílů pro následující hodnoticí období (3 - 5): 1.

2.

3.

4.

5.

1/4


1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




odborná způsobilost k výkonu práce odborné a profesní znalosti a zkušenosti k výkonu práce, znalosti pracovní techniky (např. obsluha PC…), vyhledávání příležitostí profesního rozvoje a uplatňování zkušeností v praxi pracovní výkon kvantita a kvalita výsledků práce, včasné plnění úkolů, orientace na výsledek pracovní chování samostatnost, spolehlivost, odpovědnost, sdílení informací, týmová spolupráce, zvládání změn, reprezentace zaměstnavatele Návrhy opatření v případě hodnocení s nedostatky (1 až 4 body):

Formulář hodnocení – THP

2/4







3/4


Souhlasím



…………………………..

…………………………

podpis hodnoceného

podpis hodnotitele


4/4

Příloha č. 6b

FORMULÁŘ SEBEHODNOCENÍ (THP) Příjmení, jméno: Pracovní zařazení: Hodnocené období:






5. Načrtněte svoji představu 3 - 5 cílů pro následující hodnoticí období (profesní, rozvojové): a. b. c. d. e. 6. Jaké vzdělávací a rozvojové akce by Vás v následujícím roce zajímaly?

1/2

KOMPETENCE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




Označte x (křížkem) v příslušné kolonce bodové škály (1 – 10) stupeň Vašeho hodnocení Vaší kompetence v dané oblasti (1 = nízké skóre….10 = vysoké skóre). 9 - 10 (významné překročení požadavků), 7 - 8 (mírné překročení požadavků), 5 – 6 (plně vyhovující požadavkům, „100%“), 3 – 4 (mírné nedostatky), 1 – 2 (závažné nedostatky). V případě bodového hodnocení vyššího jak 6 bodů uveďte konkrétní příklady překročení požadavků. V případě bodového hodnocení nižšího než 5 bodů uveďte konkrétní příklady nedostatků. Pro konkrétní příklady využijte vždy kolonku pod jednotlivou kompetencí. odborná způsobilost k výkonu práce odborné a profesní znalosti a zkušenosti k výkonu práce, znalosti pracovní techniky (např. obsluha PC…), vyhledávání příležitostí profesního rozvoje a uplatňování zkušeností v praxi pracovní výkon kvantita a kvalita výsledků práce, včasné plnění úkolů, orientace na výsledek pracovní chování samostatnost, spolehlivost, odpovědnost, sdílení informací, týmová spolupráce, zvládání změn, reprezentace zaměstnavatele



Formulář sebehodnocení - THP

2/2

Příloha č. 7a

HODNOTICÍ FORMULÁŘ – ROČNÍ (mistři, vedoucí směn) Hodnocený: Pracovní zařazení: Hodnotitel: Pracovní zařazení: Hodnocené období:


I. CÍLE: Vyhodnocení předchozího hodnoticího období (stručný komentář):

Stanovení SMART cílů pro následující hodnoticí období (2) 1.

2.

1/4


1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




4. řízení lidí Příklady +/-

odborná způsobilost k výkonu práce odborné a profesní znalosti a zkušenosti k výkonu práce, znalosti pracovní techniky (např. obsluha PC…), vyhledávání příležitostí profesního rozvoje a uplatňování zkušeností v praxi pracovní výkon kvantita a kvalita výsledků práce, včasné plnění úkolů, orientace na výsledek pracovní chování samostatnost, spolehlivost, odpovědnost, sdílení informací, týmová spolupráce, zvládání změn, reprezentace zaměstnavatele řízení lidí vedení lidí, zvládání krizových/nenadálých situací

Návrhy opatření v případě hodnocení s nedostatky (1 až 4 body):


2/4







3/4


Souhlasím



…………………………..

…………………………

podpis hodnoceného

podpis hodnotitele


4/4

Příloha č. 7b

FORMULÁŘ SEBEHODNOCENÍ (mistři, vedoucí směn) Příjmení, jméno: Pracovní zařazení: Hodnocené období:


1. Co se Vám povedlo v předcházejícím roce:

2. Co nedopadlo podle Vašich představ v předcházejícím roce:



5. Načrtněte svoji představu 2 cílů pro následující hodnoticí období (profesní, rozvojové): a. b. 6. Jaké vzdělávací a rozvojové akce by Vás v následujícím roce zajímaly?

1/2

KOMPETENCE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




4. řízení lidí Příklady +/- :

Označte x (křížkem) v příslušné kolonce bodové škály (1 – 10) stupeň Vašeho hodnocení Vaší kompetence v dané oblasti (1 = nízké skóre….10 = vysoké skóre). 9 - 10 (významné překročení požadavků), 7 - 8 (mírné překročení požadavků), 5 – 6 (plně vyhovující požadavkům, „100%“), 3 – 4 (mírné nedostatky), 1 – 2 (závažné nedostatky). V případě bodového hodnocení vyššího než 6 bodů uveďte konkrétní příklady překročení požadavků. V případě bodového hodnocení nižšího než 5 bodů uveďte konkrétní příklady nedostatků. Pro konkrétní příklady využijte vždy kolonku pod jednotlivou kompetencí. odborná způsobilost k výkonu práce odborné a profesní znalosti a zkušenosti k výkonu práce, znalosti pracovní techniky (např. obsluha PC…), vyhledávání příležitostí profesního rozvoje a uplatňování zkušeností v praxi pracovní výkon kvantita a kvalita výsledků práce, včasné plnění úkolů, orientace na výsledek pracovní chování samostatnost, spolehlivost, odpovědnost, sdílení informací, týmová spolupráce, zvládání změn, reprezentace zaměstnavatele řízení lidí vedení lidí, zvládání krizových/nenadálých situací



Formulář sebehodnocení - manažeři

2/2

Příloha č. 8

PŘÍRUČKA HODNOTITELE Význam hodnocení (PROČ hodnotit) • poskytnutí ucelené zpětné vazby, • motivace k pozitivním změnám v pracovním výkonu, • eliminace chybovosti, • jasná dohoda o cílech a podpůrných opatřeních, • podklad pro stanovení plánu rozvoje a vzdělávání, • měří soulad skutečnosti x vize, poslání a hodnoty společnosti. Přínos zaměstnanci (hodnocenému): • zpětná vazba k pracovním výsledkům, • možnost vyjádřit svůj názor na pracovní podmínky a úkoly, • vyšší efektivita a motivace. Přínos vedoucímu zaměstnanci (hodnotiteli): • efektivnější zvládání pracovních úkolů, • vyšší motivace zaměstnanců, • jiný náhled na některé zaměstnance, • zdokonalení v poskytování zpětné vazby, • posílení dovednosti individuálně přistupovat k podřízeným. Přínos firmě: • vyšší výkon a produktivita, • nižší fluktuaci zaměstnanců, • zlepšení klimatu v organizaci, • informace o potenciálu zaměstnanců. Hodnotitelé: top management, střední management Hodnocení: top management, střední management (manažeři obchodních skupin), vedoucí DC, vedoucí LC), nižší management (mistři, vedoucí směn), obchodníci (KAM, produktoví manažeři), THP (referenti) Z hodnocení jsou vyloučení zaměstnanci výše uvedených kategorií v případě: • probíhajícího adaptačního procesu, • dlouhodobé pracovní neschopnosti (déle jak 4 měsíce). Termín a četnost hodnocení (KDY hodnotit) Příprava rozhovoru (minimálně 5 pracovních dnů před samotným konáním). Hodnotící rozhovor (1x ročně, délka trvání 1 – 2 hod., únor). Závěr hodnocení (do 10 pracovních dnů od rozhovoru odevzdat na personální útvar). Průběh hodnocení (JAK na to) Příprava rozhovoru: • vyplnit a odevzdat formulář sebehodnocení (hodnocený), • shromáždit informace o hodnoceném od posledního hodnocení (hodnotitel), • připravit hodnotící formulář, včetně návrhu nových cílů (hodnotitel), • dohodnout čas a místo pohovoru (hodnotitel).

1/4

Hodnotící rozhovor: • vytvořit přátelskou atmosféru, • objasnit účel rozhovoru, • vyjasnit rozdíly hodnocený x hodnotitel (sebehodnocení zaměstnance), • podat pozitivní zpětnou vazbu na výkon, • vyjádřit konkrétní nedostatky, • návrhy hodnoceného na zlepšení výkonu, • návrhy hodnotitele na zlepšení výkonu hodnoceného, • stanovit cíle pro následující období, • stanovit individuální plán rozvoje a vzdělávání hodnoceného, • povzbudit a pozitivně se rozloučit. Následná činnost: • předat originály dokumentů na personální útvar (hodnocený, hodnotitel - kopie), • podávat průběžnou zpětnou vazbu, • kontrolovat nastavené cíle. Zásady hodnocení a hodnotícího rozhovoru • hodnotit jen na základě dostatečných, konkrétních a relevantních informací, • nehodnotit příliš shovívavě ani příliš přísně, • vyvarovat se tendence hodnotit všechny průměrnými hodnotami, • hodnotit celé sledované období, nikoliv jen posledních pár dnů, • užívat konstruktivní kritiku – základ pro zlepšení výkonu a postoje hodnoceného, • stanovit a sdílet pouze SMART cíle (specifické, měřitelné, akceptovatelné, reálné, termínované), • uplatňovat obousměrnou komunikaci, • zajistit nerušenou místnost, vhodnější je neutrální prostor (ne kancelář hodnotitele), • připravit se pečlivě, • nesnižovat sebevědomí hodnoceného – cílem kritiky je náprava, • v případě konfliktu aktivně naslouchat, věcně argumentovat, pokusit se o dohodu. Otázky hodnotícího rozhovoru – inspirace • Jak hodnotíte vývoj společnosti za poslední období (pozitiva, náměty na zlepšení)? • Co považujete za svůj úspěch sledovaného období? • Proč některé cíle nebyly naplněny, jaké překážky tomu zabránily? • Jaké činnosti vykonáváte rád a s chutí? • Které činnosti považujete za nezáživné a děláte je se sebezapřením? • Jaké osobní výkonové cíle vidíte přínosné pro následující období a proč? • Jak Vám může společnost nebo já pomoci při naplňování cílů? • Co Vy sám uděláte pro plnění svých pracovních cílů? • Jaké představy máte o Vašem dalším odborném rozvoji? Kompetence a škála vyhodnocení Kompetence – způsobilost zaměstnance (soubor předpokladů k určité činnosti). Kompetence vychází z pozorovatelného chování, vytváří most mezi firemními hodnotami a popisem pracovní činnosti. Popis kompetencí je součástí jednotlivých formulářů. Hodnocené kompetence jsou následující • odborná způsobilost k výkonu práce, • pracovní výkon, • pracovní chování, • manažerské dovednosti (pouze u managementu). .


2/4

Škála vyhodnocení • 10 stupňová hodnotící škála (1 – 10) 9 – 10 7–8 5–6 3–4 1–2

zaměstnanec významně překračuje požadavky zaměstnanec mírně překračuje požadavky zaměstnanec plně odpovídá požadavkům (100%) zaměstnanec z větší části odpovídá požadavkům (mírné nedostatky) zaměstnanec částečně odpovídá požadavkům (závažné nedostatky)

Formuláře Formulář sebehodnocení • slouží jako příprava pro rozhovor, • vyplňuje hodnocený, • odevzdává hodnotiteli 5 kalendářních dnů před termínem rozhovoru. Formulář hodnocení • skupina manažeři, • skupina THP, • skupina obchodníci • mistři, vedoucí směn. Formulář obsahuje 4 oddíly (cíle, kompetence, osobní rozvojový plán, závěr hodnocení). Formuláře pro jednotlivé skupiny jsou upraveny v části cíle a kompetence. I. Cíle: • vyhodnotit cíle předchozího období, • stanovit cíle pro následující období, • vyhodnotit plán obratu/marže (pouze u obchodníků), • stanovit plán obratu/marže (pouze u obchodníků). II. Kompetence: • vyhodnotit dle škály bodového hodnocení. III. Osobní rozvojový plán: • zapsat absolvované vzdělávací aktivity předchozího období, • vyhodnotit efektivitu vzdělávání, • stanovit plán rozvoje pro následující období, • podklady budou zapracovány do celofiremního vzdělávacího plánu. IV. Závěr hodnocení: • celkové zhodnocení zaměstnance, • očekávání na následující období, • vyjádření zaměstnance k závěrům hodnocení, • podpis hodnoceného a hodnotitele. Formulář hodnocení odevzdat do 10 pracovních dnů po ukončení hodnotícího rozhovoru na personální útvar (originál), vytvořit kopii (hodnotitel, hodnocený).


3/4

Klíčové předpoklady pro práci hodnotitele • umět podat zpětnou vazbu – ocenění, kritika, • komunikovat s respektem k druhé straně, • schopnost klást otázky, které vedouc k cíli, • stanovovat cíle a hledat cesty k jejich dosažení, • umět naslouchat, • umět stavět na silných stránkách, • schopnost reálně zhodnotit vlastní chování a výkon, • schopnost nadhledu, • důvěryhodnost, • etika. Přínosy a cíle hodnocení Úspěch naší firmy je a bude rozhodujícím způsobem ovlivněn našimi zaměstnanci. Z tohoto důvodu je velmi důležité vyžadovat a podporovat jejich další rozvoj. Pravidelné hodnocení zaměstnanců je hodnotným nástrojem tohoto rozvoje. Efektivní systém hodnocení podporuje také vyšší výkon a produktivitu firmy jako celku, zlepšení klimatu ve společnosti a přispívá k nižší fluktuaci. Partnerský přístup k hodnocenému = Předpoklad úspěšného naplnění cílů hodnocení


4/4

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta. Šárka Hradská

Recommend Documents