UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Fakulta filozofická
BAKALÁ!SKÁ PRÁCE
2010
Martin Komárek
UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY
VZD!LÁVÁNÍ ZAM!STNANC" V SÍTI SEMINÁRNÍCH HOTEL! AKADEMIE TRAINING OF EMPLOYEES IN THE ACADEMY SEMINAR HOTEL NETWORK
AUTOR: MARTIN KOMÁREK VEDOUCÍ PRÁCE: Mgr. Hana Barto!ková, Ph.D. OLOMOUC 2010
Jméno a p!íjmení autora: Martin Komárek Název diplomové práce: Vzd!lávání zam!stnanc" v síti Seminárních hotel! Akademie Pracovi!t": Katedra sociologie a andragogiky, FF UP v Olomouci Vedoucí diplomové práce: Mgr. Hana Barto!ková, Ph.D. Rok obhajoby diplomové práce: 2010
Prohla!uji, "e jsem diplomovou práci vypracoval samostatn# a uvedl ve!kerou pou!itou literaturu a informa"ní zdroje.
V Olomouci dne 20.11.2010 …………………………
ANOTACE: Cílem bakalá!ské práce je identifikace a tvorba klí!ov"ch kompetencí pracovník# Seminárních hotel! Akademie stanoven"ch kombinovan"m p#ístupem. Vyúst!ním v"ech t!chto #inností bude návrh dal"ího vzd!lávání, kter$ bude reflektovat v!sledek anal!zy a návrh validizace kompeten!ního modelu. Práci uzavírá návrh a sestavení tréninkového programu, kter! bude pou"it k ov#$ení správnosti nastavení klí!ov"ch kompetencí k zji!t"ní pot#eb dal!ího vzd"lávání a k osobnostnímu rozvoji zam!stnanc" hotelu.
OBSAH ÚVOD......................................................................................................................................... 7 1. HISTORIE FIRMY ............................................................................................................ 10 1.1 POSLÁNÍ FIRMY .................................................................................................. 10 2. KLÍ!OVÉ PROCESY A !INNOSTI .............................................................................. 10 2.1 UBYTOVACÍ SLU!BY ......................................................................................... 12 2.2 GASTRONOMICKÉ SLU!BY ............................................................................. 12 2.3 PRONÁJEM !KOLÍCÍCH PROSTOR .................................................................. 13 2.4 RELAXA!NÍ, SPORTOVNÍ A SVATEBNÍ POBYTY ......................................... 13 3. PERSONALISTIKA HOTELU......................................................................................... 14 3.1 PERSONÁLNÍ STRATEGIE A !ÍZENÍ LIDSK"CH ZDROJ# .......................... 15 4. KOMPETEN!NÍ MODEL ............................................................................................... 19 4.1 KOMPETENCE ..................................................................................................... 20 5. TVORBA KOMPETEN!NÍHO MODELU..................................................................... 22 5.1 P!ÍPRAVNÁ FÁZE ............................................................................................... 22 5.1.1 IDENTIFIKACE KLÍ!OV"CH POZIC ..................................................... 23 5.1.2 ZÍSKÁNÍ INFORMACÍ O CÍLECH A STRAT. ZÁM!RECH ................... 24 5.1.3 CÍL TVORBY KOMPETEN!NÍHO MODELU ......................................... 24 5.1.4 PROJEKTOV! T!M A "ASOV! HARMONOGRAM ............................ 25 5.1.5 V!B"R POSTUPU PRO TVORBU KOMPETEN#NÍHO MODELU ...... 26 5.2 SB!R DAT ............................................................................................................. 27 5.2.1 DATABÁZE KOMPETEN!NÍCH MODEL" CMC .................................. 28 5.2.1.1 BULDING BLOCKS MODEL ............................................................ 29 5.2.2 POPISY PRACOVNÍCH !INNOSTÍ .......................................................... 31 5.2.2.1 SERVIS ................................................................................................. 32 5.2.2.2 V!ROBA ............................................................................................. 33 5.2.2.3 SPRÁVA ............................................................................................... 34
5.2.2.4 RECEPCE ............................................................................................. 35 5.2.2.5 VEDENÍ / MANAGEMENT ............................................................... 37 5.3 ANAL!ZA A KLASIFIKACE INFORMACÍ ....................................................... 39 5.4 POPIS A TVORBA KOMPETENCÍ A KOMPETEN!NÍHO MODELU ............. 40 5.4.1 KLÍ!OVÉ KOMPETENCE ........................................................................ 43 5.4.1.1 INTERPESONÁLNÍ DOVEDNOSTI ................................................. 44 5.4.1.2 !ESTNOST, POCTIVOST .................................................................. 45 5.4.1.3 T!MOVÁ PRÁCE ............................................................................... 45 5.4.1.4 INICIATIVA ......................................................................................... 46 5.4.1.5 OCHOTA U!IT SE .............................................................................. 47 5.4.1.6 SPOLEHLIVOST ................................................................................. 48 5.4.1.7 PROFESIONALITA ............................................................................. 48 5.5 PR!B"#NÉ HODNOCENÍ KOMPETENCÍ ........................................................ 49 5.6 OV!"ENÍ A VALIDIZACE KOMPETEN#NÍHO MODELU ............................. 51 5.7 NÁVRH ZP!SOBU VALIDIZACE ...................................................................... 52 5.8 TYPY PROGRAM! .............................................................................................. 54 6. ZÁV!R ................................................................................................................................ 60 SEZNAM POU!ITÉ LITERATURY ....................................................................................... 61 SEZNAM OBRÁZK! ............................................................................................................. 64
!
Úvod „Je-li !lov"k nespokojen se sv#m stavem, m$%e jej zm"nit dv"ma zp$soby: bu& zm"ní podmínky svého %ivota, nebo zm"ní sv$j du'evní postoj. První není v%dy mo%né, to druhé je mo%né v%dy.“ R. W. Emerson V sou!asné dob" oblast cestovního ruchu v sob" zahrnuje nep#eberné mno$ství nabídky. Potencionální zákazník v oblasti cestovního ruchu má mo$nost v%b"ru z &irokého spektra ubytovacích za#ízení v &iroké kategorizaci slu$eb. Nabídka v této oblasti ji$ dlouhou dobu p#evy&uje poptávku a provozovatelé a majitelé ubytovacích za#ízení jsou motivováni k vymezení se v'!i konkurenci, sna$í se b%t v%jime!ní v nabídce sv%ch slu$eb. Tato situace je pozitivním rysem celého volno!asového a ubytovacího pr'myslu. Klade v&ak v"t&í po$adavky na odbornost a kompetentnost nejen poskytovatel', ale zejména jejich zam"stnanc', ne$ tomu bylo v minulosti. Zákazníci ji$ mají bohaté zku&enosti ze zahrani!í, mají mo$nost srovnání se za#ízeními, která mají desítky let v%borné reference. Proto vyhledávají standard, kter% jim v zahrani!í vyhovoval. Jedním ze základních kritérií zákazníka ubytovacího za#ízení je jeho názor na kvalitu personálu, atmosféru uvnit# t%mu zaji&(ujícího provoz. V mnoh%ch p#ípadech je práv" spokojenost s personálem nad#azena nad technickou kvalitou slu$eb, vybaveností interiéru hotelu a podobn". Zákazník tím dává jasn" najevo, co je pro n"j zásadní. Vedoucí takového za#ízení by m"l mít jasné p#edstavy o fungování sv%ch pod#ízen%ch, o jejich moráln" volních vlastnostech a odborn%ch dovednostech. Definování klí!ov%ch kompetencí pomocí obsluhy proces' u jednotliv%ch pracovník' a související se strategii spole!nosti tak napomáhá standardizovat nabízené slu$by i pot#ebnou kvalitu personálu ve v&ech úrovních a na v&ech pracovních pozicích. Management má omezené 7
mo$nosti analyzovat své pod#ízené z pohledu napl)ování klí!ov%ch kompetencí. Vzhledem k specifick%m po$adavk'm na pracovní kolektiv, kter% zaji&(uje chod hotelu, je v%b"r takové diagnostiky velmi omezen%. Standardn" je vyu$íváno metody pozorování b"hem pracovního procesu a hospitace mana$era na pracovi&ti. Tento vedoucí pracovník musí znát své po$adavky na pod#ízené, mít vizi ideálního fungování t%mu a její vyjád#ení sm"rem k zákazníkovi. Proto je !asto vyu$íváno #e&ení prost#ednictvím externího, modelového programu, kter% simuluje pracovní prost#edí a zefektiv)uje proces anal%zy klí!ov%ch kompetencí. V"t&inou se jedná o teambuildingové nebo teamspiritové akce, s jasn" definovan%m pr'b"hem. Akce je pod#ízena hlavním a díl!ím cíl'm, stanoven%m v dob" p#ípravy kurzu na základ" anal%zy pracovního t%mu. P#ístupy zalo$ené na anal%ze !inností se sna$í sledovat vzájemné souvislosti profesního jednání a ujas)ovat, které základní schopnosti jsou pot#ebné k pru$nému zvládání situací v zam"stnání. P#i dne&ních rychl%ch zm"nách v profesním sv"t" musí b%t profesn" specifické jednání neustále modifikováno, o$ivováno, obohacováno, nebo nahrazováno nov%mi prvky. Ke zvládnutí tohoto procesu jsou ov&em pot#ebné jiné schopnosti, p#edstavující trvalou hodnotu v procesu zm"n – klí!ové kompetence (Belz, H.Siegrist, 2001 s. 45) Proces anal%zy, definování a procvi!ování profesních schopností – klí!ov%ch kompetencí, vyu$ívá moderní p#ístupy tréninku t%mové spolupráce. Vychází z moderních trend' u!ení, v%uky pro$itkem. Tyto programy simulují modelové situace z b"$ného pracovního prost#edí. Na základ" praktické ukázky a realizace se metodou zp"tného pohledu na realizovanou aktivitu sna$í ú!astníci najít ideální #e&ení konkrétní situace, které zobec)ují jako svou vlastní zku&enost. Tím získávají praktické a lehce aplikovatelné dovednosti pro svoji práci. D'le$it%m prvkem v%&e zmi)ovan%ch akcí je jejich rozm"r v oblasti neformálních vazeb. Pracovní t%m je skupinou jedinc', kte#í se navzájem ovliv)ují. Proto je nutné pracovat s touto daností jako s vnit#ní dynamikou.
8
Podle Hermochové je skupina prost#edím, ve kterém se jedinec sociáln" formuje a zárove) sv%m jednáním skupinu ovliv)uje (Hermochová 2006, s 78). V&em program'm a trénink'm, které jsou sestaveny z pohledu personálního managementu, musí p#edcházet d'kladná anal%za sou!asného stavu „kde jsme“. Zárove) hledáme ideální druh aktivit „jak%m zp'sobem“, které nám pomohou dosáhnut definovan%ch cíl' „kam chceme dojít“. Bakalá#ská práce se zab%vá stanovením, popisem a rozborem kompeten!ního
modelu
zam"stnanc'
hotelu.
Na
základ"
rozboru
jednotliv%ch kompetencí a stanovení priorit, je sestaven návrh jak ov"#it správnost nastavení kompetencí, a kter% pomocí aktivit a modelov%ch situací analyzuje status quo jednotliv%ch zam"stnanc' a definuje oblast dal&ího rozvoje zam"stnance v rámci jeho osobnostního a p#edev&ím pracovního r'stu.
9
1. Historie firmy a poslání Spole!nost ZFP akademie, a. s., (dále jen ZFP), byla zalo$ena dne 27. zá#í 2002 a zapsána do Obchodního rejst#íku p#i Krajském soudu v Brn" dne 27. listopadu 2002. Svou !inností, kterou zahájila1. ledna 2003, navazuje my&lenkov" i prakticky na !innost ZFP, s. r. o. Tuto spole!nost zalo$ili man$elé Poliakovi 1. dubna 1995, s cílem nabízet na území *eské republiky sociální, spo#ící, pojistné – obecn" finan!ní programy pro v&echny ob!any, formou rodinného finan!ního poradenství. V pr'b"hu let 2001 a$ 2006, díky své finan!ní síle, byly uvedeny do provozu 3 seminární hotely, a to ve Velk%ch Bílovicích u B#eclavi, Hrubé Vod" u Olomouce a Nahá!i v Choceradech u Prahy. Posláním tohoto projektu je zaji&t"ní profesionálního zázemí pro pot#eby obchodní sít" firmy, která tato za#ízení vyu$ívá ke vzd"lávání, pracovním sch'zkám a akcím a také k relaxaci (ZFP akademie, a. s., 2008). Po!áte!ní vizí vedení spole!nosti bylo vybudovat kvalitní &kolící zázemí pro po#ádání seminá#' a dal&ích &kolení na po$adované úrovni poskytovan%ch slu$eb, kterou postrádali na místech, kde seminá#e do doby vzniku hotelové sít" probíhaly.
1.1 Poslání Seminárního hotelu Akademie Posláním Seminárního hotelu Akademie Hrubá Voda je poskytování seminárních, ubytovacích, gastronomick%ch a relaxa!ních slu$eb. Primárn" pro pot#eby obchodních sítí v&ech spole!ností ZFP, a sekundárn" také pro v&echny externí firemní a individuální zákazníky. Seminární hotel Akademie v Hrubé Vod" je druh%m hotelem ze t#í vybudovan%ch po celé *R. Nachází se v údolí #eky Byst#ice, ve známé rekrea!ní oblasti obce Hlubo!ky, nedaleko Olomouce v podh'#í Nízkého Jeseníku. Le$í ve vzdálenosti 12 km od komunikace dálni!ního typu D 1,
10
spojující Olomouc a Ostravu a napojující se na nov" vybudovan% dálni!ní obchvat Olomouce (http://hruba-voda.hotelakademie.cz/o-nas-kontakty/). Hlavní strategií hotelu je poskytování kvalitních a cenov" dostupn%ch slu$eb ve v&ech oblastech, které se dot%kají ubytovacích a gastronomick%ch slu$eb. V posledních t#ech letech se také úzce profiluje v poskytování specializovan%ch slu$eb v oblasti svatebního servisu pro individuální klientelu a outdoorové programy zam"#ené na firemní klientelu. V&echny tyto slu$by, které jsou hotelem poskytovány jsou konfrontovány v silném konkuren!ním prost#edím na volném trhu. A v&echny tyto slu$by poskytují profesionální, empati!tí, p#átel&tí a t%mov" spolupracující zam"stnanci hotelu, kte#í jsou rozvíjení jak profesn" tak osobnostn" sm"rem ke spokojenému hotelovému hostu. “Je v!eobecn" známo, #e na finan$ní v%sledky firmy má vliv zejména kvalita poskytovan%ch slu#eb, produktu a dobré vztahy se zákazníkem. A práv" na!i zam"stnanci, kte&í jsou se zákazníkem v ka#dodenním kontaktu, sv%m jednáním rozhodují o tom, zda bude zákazník spokojen% a zda se p&í!t" vrátí” (Hotel and Spa, 2010, s. 12).
11
2. Klí!ové procesy a !innosti Hlavním p#edm"tem podnikání Seminárního hotelu Akademie je zaji&t"ní slu$eb v oblasti pln" technicky a dispozi!n" vybaven%ch &kolících prostor tzv. firemního zázemí, ubytovacích slu$eb certifikovan%ch Asociací hotel' a restaurací jako t#íhv"zdi!kov% hotel a zaji&t"ní gastronomick%ch slu$eb. Umíst"ní hotelu a prostorové mo$nosti v bezprost#edním okolí umo$)ují poskytování outdoorov%ch slu$eb v p#írodním prost#edí, zajímavé varianty v oblasti kompletního zaji&t"ní svateb, rekrea!ních, relaxa!ních a zá$itkov%ch pobyt' (http://hruba-voda.hotelakademie.cz/firemni-akce/).
2.1 Ubytovací slu%by Hotel disponuje 30 pokoji v rozlo$ení 22 dvoul'$kov%ch pokoj', 6 jednol'$kov%ch pokoj', 1 Junior Suite a 1 Apartmánu (http://hrubavoda.hotelakademie.cz/hotel/). Pro období 2010 – 2012 je hotel certifikován evropsk%m certifika!ním systémem Hotelstars jako Hotel *** Standart. Slu$by hotelu vyu$ívá jak mate#ská spole!nost, tak externí korporátní klientela. Hotel je rovn"$ vyhledáván jako p#íjemné místo pro rekrea!ní, zá$itkové a svatební pobyty. Ubytovací slu$by jsou poskytovány v nonstop re$imu s celoro!ním servisem.
2.2 Gastronomické slu%by Restaurace s letními terasami a lobby barem je vyu$ívána pro zaji&t"ní gastronomick%ch slu$eb p#i akcích firemních !i soukrom%ch, s vyu$itím zahrad, v!etn" party stanu na grilování. Gastronomické slu$by mohou b%t poskytovány mimo prostory hotelu formou cateringové slu$by. Nabídka slu$eb je komplexní, od zaji&t"ní hotelov%ch snídaní a bufetového ob!erstvení firemních akcí, p#es rauty a koktejly a$ po obchodní ob"dy !i ve!e#e. Slu$by jsou zaji&(ovány dle pot#eb zákazník'. Kapacita
12
restaurace !iní 120 míst, letních teras 50 míst a lobby baru 40 míst (http://hruba-voda.hotelakademie.cz/restaurace/).
2.3 Pronájem 'kolících prostor +kolící prostory hotelu disponují &esti pln" klimatizovan%mi seminárními sály, které je mo$né variabiln" uspo#ádat a vybavit audiovizuální
technikou
podle
po$adavk'
zákazníka
(http://hruba-
voda.hotelakademie.cz/seminarni-saly/). Jedná se o ideální místo pro po#ádání &kolení, seminá#', obchodních a pracovních setkání. Seminární prostory kapacitn" pojmou a$ 250 osob s celodenní hotelovou obsluhou. Indoorové prostory hotelu jsou !asto vyu$ívány pro r'zné teambuildingové akce men&ího a st#edního rozsahu.
2.4 Relaxa!ní, sportovní a svatební slu%by Takzvané dopl)kové slu$by, je$ poskytuje hotel, spojují pracovní stránku vycházející se zam"#ení hotelu, se stránkou relaxa!ní a oddechovou. V interiérech i exteriérech hotelu jsou poskytovány relaxa!ní slu$by, nap#íklad ve form" masá$í, zábal', s mo$n%m vyu$itím sauny a hydromasá$ní vany. Sportovní slu$by – tenis, nohejbal, volejbal, pétanque a p'j!ovna kol. V pr'b"hu p#edchozích t#í let se hotel stal v%znamn%m regionálním poskytovatelem svatebních slu$eb nejen pro tuzemské, ale také zahrani!ní hosty (ZFP akademie, a. s., 2005, s. 4).
13
3. Personalistika hotelu V%&e popsané !innosti – slu$by, je$ jsou nabízeny hotelem, jsou poskytovány kmenov%mi zam"stnanci hotelu, nejsou nakupovány od externích dodavatel', u nich$ je obtí$né ovlivnit v%slednou kvalitu nabízen%ch slu$eb. Rozsah nabízen%ch slu$eb, jejich struktura a poskytovan% standart je náro!n% na v%b"r, vzd"lávání a trénink jednotliv%ch funkcí. D'raz je kladen nejen na dovednosti „tvrdé“, tj. profesionální dovednosti specifické pro ka$dou pracovní !innost zvlá&(, ale zejména dovednosti „m"kké“ nap#í! v&emi profesemi, pracujícími v hotelu. M"kké dovednosti jsou velice dob#e zachytitelné v popisech $ádoucích kompetencí. Tyto kompetence – $ádoucí a podporované chování zam"stnanc' hotel', byly stru!n" definovány jako základní po$adavky p#i v%b"ru nov%ch pracovník' v interním materiálu spole!nosti je$ je rozd"len dle jednotliv%ch funkcí jako tzv. job description neboli popisy pracovních funkcí, které jsou definovány i jednotliv%mi klí!ov%mi procesy (ZFP akademie, a. s., 2007, s. 12 a Popisy pracovních funkcí hotel' Akademie, 2009). Tato definice se v pr'b"hu !asu projevila jako nedostate!ná zejména z d'vodu nep#esného v%b"ru zam"stnanc', následn" nevhodného zp'sobu hodnocení a tím i zv%&ení fluktuace z d'vodu nespokojenosti pracovník'. Tyto ne$ádoucí jevy se samoz#ejm" projevovaly v celkové spokojenosti zákazník' a tím i následn%m kolísáním ekonomick%ch v%sledk' hotelu. Ze strany managementu hotelu tedy vznikla pot#eba definovat a podporovat $ádoucí zp'soby chování personálu a dále je rozvíjet jako zásadní úkol, kter% bylo nutné #e&it v co nejkrat&ím !ase.
14
3.1 Personální strategie a (ízení lidsk#ch zdroj$ „Personální strategie organizace se t%ká dlouhodob%ch, obecn%ch a komplexn" pojat%ch cíl' v oblasti pot&eby pracovních sil a zdroj', pokrytí této pot&eby, vyu#ívání pracovních sil a hospoda&ení s nimi. Její nedílnou sou$ástí jsou p&edstavy o cestách a metodách, jak t"chto cíl' dosáhnout“ (Koubek 2004, s. 22). Ve&keré !innosti, vypl%vající z úkol' #ízení lidsk%ch zdroj', jsou v hotelu #ízeny nikoliv samostatn%m personálním útvarem, ale p#ímo managementem hotelu. Vedoucí pracovníci #ídí ve&keré personální !innosti, vypl%vající p#ímo ze strategie a pot#eb orientovan%ch na koncového zákazníka. Personální práce je nejd'le$it"j&í oblastí mana$erské práce. Metodologickou, poradenskou a kontrolní úlohu pak plní personální odd"lení mate#ské spole!nosti, která je k dispozici zejména v p#ípad" úzce specifikovan%ch úkol' personálního #ízení v rámci celého holdingu, nap#. plán vzd"lávání mana$er' nap#í! v&emi spole!nostmi firmy (ZFP akademie, a. s., 2004). V návaznosti na firemní (hotelovou) strategii v poskytování slu$eb a personální strategii, byla definována pot#eba i s ohledem na efektivní nastavení
motivace
pracovník'.
Bylo
pot#eba
vypracovat
systém
kompetencí, vycházejících z my&lenky kompeten!ního modelu jako mostu mezi podnikovou a personální strategií. „Vertikální a horizontální integrace kompeten$ního modelu do firemní strategie a do jednotliv%ch personálních $inností se tak stává aktuálním a nezbytn%m úkolem pro dal!í rozvoj pracovník' a pota#mo také celé firmy“ (Barto)ková 2008, s. 86-87). Neodmyslitelnou sou!ástí tvorby personální strategie na základ" kompeten!ního modelu – #ízení podle kompetencí, je také firemní kultura, je$ je budována v&emi !leny pracovního t%mu na pracovi&ti i mimo n"j.
15
Podle Plamínka a Fi&era je$ popisují u spole!ností, kde pracuje více jak jeden !lov"k, jejich p#esv"d!ení, $e do nich vstoupí synergick% efekt – víra, $e kdy$ se lidé spojí ke spole!né práci, v%sledek bude lep&í, ne$ by byl sou!et jejich samostatn%ch úsilí (Plamínek, Fi&er 2005, s. 29). „V%sledek je sou$tem, kter% je opraven o vliv vztahu mezi ob"ma faktory. Pokud se faktory vzájemn" propojují, v%sledek p&esahuje onen prost% sou$et a synergie je na sv"t". Pokud se vzájemn" omezují, nebo dokonce ru!í, v%sledek prostého sou$tu faktor' nedosahuje. Firemní kultura je souhrnem vztah' mezi v%znamn%mi faktory ovliv(ující #ivot firmy. Jejích jádrem jsou vztahy mezi lidmi a vztahy mezi lidmi a my!lenkami, které firmu definují“ (Plamínek, Fi&er 2005, s. 29). Úzké souvislosti mezi integrací kompeten!ního modelu a firemní strategii je také v%voj mana$erského stylu vedení a #ízení lidsk%ch zdroj', je$ doznalo mnoh%ch zm"n. Zm"ny stylu lze popsat na pozadí modifikované mana$erské m#í$ky Roberta Blakea a Jane Mouton. Tato modifikovaná m#í$ka obsahuje osy mana$er – lidé a procesy-v%sledky a optimální styl #ízení se st"huje od direktivního k t%movému (Plamínek, Fi&er 2005, s. 64-65). LIDÉ Liberální
T%mové
dynamika V,SLEDKY PROCESY
stabilita
efektivita Formální
u$ite!nost
Direktivn í
MANA-ER Obr. 1: V%voj stylu #ízení (Plamínek, Fi&er 2005, s. 65)
16
Organiza!ní schéma HRUBÁ VODA (ZFP akademie, a. s., 2004, s. 5) 1. základní - provoz a správa hotelu:
.EDITEL HOTELU
ekonomka, ú!etní VEDOUCÍ PROVOZU F&B manager
SPRÁVCE BUDOVY
V,ROB A Ved.kuch yn"
ODBYT Ved.restaura ce
S 1
S 2
S 3
K 1
K 2
HOUSEK EEPING
RECEPCE
R 1
K 3
R 2
R 3
zahradník
R 4
P 1
P 2
P S
„S“ – servis (!í&ník, servírka) „PS“ – pomocná síla „K“ – kucha# „R“ – recep!ní „P“ – pokojská Obr. 2: Organiza!ní schéma Hrubá Voda
17
Rozd"lení zam"stnanc' a celkov% po!et jednotliv%ch funkcí: Vedení (management):
3 os.
THP (recepce a ú!etní):
5 os.
Kucha#i:
4 os.
*í&níci a servírky:
4 os.
Údr$ba a správa:
2 os.
Úklid a pomocné síly:
3 os.
Celkem zam"stnanc':
21 os.
P#es celkov% po!et zam"stnanc' definujeme hotel jako malou spole!nost s velkou r'znorodostí pracovních funkcí. Cílem dosa$ení horizontální a vertikální integrace dosáhneme sjednocením !i spojením v&ech t"chto jednotliv%ch pracovních proces' a !inností pomocí kompeten!ního modelu.
18
4. Kompeten!ní model Kompeten!ní model je kolekce mnoha kompetencí, které dohromady tvo#í úsp"ch !inností ve vymezeném pracovním prost#edí. Model poskytuje jasn% popis toho, co !lov"k musí mít za znalosti, dovednosti a schopnosti, aby byl dobr% v ur!itém zam"stnání, povolání !i odv"tví. „Kompeten$ní model popisuje konkrétní kombinaci v"domostí, dovedností a dal!ích charakteristik osobnosti, které jsou pot&ebné k efektivnímu pln"ní úkol' v organizaci“ (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 60). Z pohledu #e&ené problematiky bakalá#ské práce je kompeten!ní model zam"stnanc' hotelu a jeho d'kladná anal%za a p#esné definování klí!ov%ch kompetencí, nutn%m krokem, kter% podmi)uje úsp"&né nastavení interaktivního teambuildingového programu. Zárove) poskytuje cenné informace pro navazující vzd"lávací programy zam"stnanc' hotelu. Cílem správné identifikace kompetencí a stanovení kompeten!ního modelu je také jeho funk!nost, je$ nep#iná&í komplikace a pomáhá nám m'$eme charakterizovat t"mito body (Hroník 2007, s. 71).: • Propojující – návaznost na obchodní a personální strategii hotelu (ZFP akademie, a.s. 2007) a propojení v&ech personálních !inností managementu hotelu ji$ od v%b"ru nov%ch pracovník'. • U$ivatelsky p#átelsk% – jednoduch% a na první pohled pochopiteln% nejen pro mana$ery, ale i v&echny zam"stnance hotel'. • Jednotn% – základ stanoven% v hotelu Hrubá Voda je pou$iteln% i pro dal&í hotely sít" Akademie u$ z d'vodu identické organiza!ní kultury spole!nosti (Etick% kodex, 2004). • +iroce vyu$iteln% - funk!ní model je pou$íván pro hodnocení pracovního v%konu a dal&í rozvoj lidského kapitálu hotelu. • Sdílen% – je aktivn" podporován a rozvíjen v&emi zam"stnanci hotel' tak aby do&lo k zvnit#n"ní a aktivnímu podporování.
19
4.1 Kompetence Woodruffe definuje kompetenci jako mno$iny chování pracovníka, které musí v dané pozici pou$ít, aby úkoly z této pozice kompetentn" zvládl (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 27). Kompetence je tedy podle Woodruffova p#ístupu chování (nebo série “chování”), které vede k o!ekávanému v%sledku. Pokud je pracovník kompetentní, tedy plní sv"#en% úkol dob#e nebo na vynikající úrovni, znamená to, $e jsou spln"ny t#i p#edpoklady (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 27).
•
„Je vnit&n" vybaven vlastnostmi, schopnostmi, v"domostmi, dovednostmi a zku!enostmi, které k takovému chování nezbytn" pot&ebuje“.
•
„Je motivovan% takové chování pou#ít, tedy vidí v po#adovaném chování hodnotu a je ochoten tímto sm"rem vynalo#it pot&ebnou energii“.
•
„Má mo#nost v daném prost&edí takové chování pou#ít“.
Kompetence je pom"rn" stabilní charakteristika osobnosti. Znamená to, $e pokud poznáme úrove) rozvoje kompetencí, umíme se zna!nou jistotou p#edvídat kvalitu chování !lov"ka v &irokém rozsahu #e&ení situací nebo pracovních úkol'. Kompetence nám napovídá, jak%m zp'sobem se bude její nositel chovat, myslet, projevovat v ur!itém typu situací. Jednotlivé slo$ky osobnosti, které do kompetence vstupují, m'$eme rozd"lit do p"ti kategorií (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 30):
20
1. „Motivy – v!e co $lov"ka podn"cuje k $innosti ur$it%m sm"rem“. 2. „Rysy – charakteristiky umo#(ující stabilní reakce na situace p&icházející z prost&edí, typick%m rysem je temperament, kter% ovliv(uje, jak bude $lov"k emocionáln" reagovat“. 3. „Vnímání sebe samotného – má vliv na osobní p&esv"d$ení, zda doká#u n"jak% úkol vykonat. Je to víra ve vlastní schopnosti nebo jistota, #e úkol zvládnu“. 4. „V"domosti – jsou v!echny poznatky, nahromad"né v ur$ité oblasti, které souvisejí s prací vykonávanou na dané pozici“. 5. „Dovednosti – zaji!)ují, #e jsme schopni vykonat $innosti související s n"jak%mi fyzick%m nebo du!evním úkolem“.
Hierarchick% model struktury kompetence:
chování dovednost
v"domosti, zku&enosti, know-how
inspirace, talent, schopnost hodnoty, postoje, motivy
Obr. 3: (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 28)
21
5. Tvorba kompeten!ního modelu Pro
vypracování
kompeten!ního
modelu,
ve
specifick%ch
podmínkách hotelov%ch slu$eb, jsem vycházel z modelu úst#edních kompetencí, jen$ zahrnuje kompetence spole!né a nevyhnutelné pro v&echny zam"stnance firmy bez ohledu na pozici v hierarchii !i na roli (Barto)ková 2008 s. 88). P#i tvorb" kompeten!ního modelu respektive k identifikování kompetencí budu vycházet z procesu identifikování kompetencí je$ je mo$né zjednodu&en" rozd"lit do 5 etap (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 46).: 1.
p#ípravná fáze
2.
fáze získávání dat
3.
fáze anal%zy a klasifikace informací
4.
popis a tvorba kompetencí a kompeten!ního modelu
5.
ov"#ení a validizace vzniklého modelu
5.1 P(ípravná fáze V p#ípravné fázi budu hledat odpov"di na otázky „pro!“, „jak“ a „kdo“. Kdy cílem této fáze je získat následující informace (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 46-47) a (Barto)ková 2008, s. 91): •
identifikovat klí!ové pracovní procesy
•
získat informace o cílech a strategick%ch zám"rech organizace
•
porozum"t organiza!ní struktu#e
•
sestavit projektov% t%m a !asov% harmonogram pro tvorbu kompeten!ního modelu
•
vybrat p#ístup pro tvorbu kompeten!ního modelu (preskriptivní, kombinovan% nebo &it% na míru)
22
5.1.1 Identifikace klí!ov#ch pozic pomocí proces$ Klí!ové pracovní pozice v hotelu Akademie pota$mo v celé síti hotel' Akademie u nich$ je pot#eba identifikovat klí!ové kompetence a definovat kompeten!ní model je s ohledem na absenci jakékoliv ucelené vzd"lávací koncepce nutné u tzv. d"lnick%ch funkcí a technickohospodá#ského personálu, dále THP (ZFP akademie, a.s., 2004).: • Servis (!í&nici a servírky) • V%roba (kucha#i a pomocn% personál) • Správa a údr$ba (správce, zahradník, pokojské) • Recep!ní (THP) Management hotel' je systematicky vzd"láván na mana$erské dovednosti (ZFP akademie, a.s., 2007) na základ" assessement center, které definovaly silné a slabé stránky u ka$dého jednotlivce. Slabé stránky v t"chto mana$ersk%ch dovednostech jsou odstra)ovány v pr'b"$n%ch vzd"lávacích akcích – &koleních, tematicky zam"#ené na mana$erské !innosti vycházejících také !áste!n" z popis' pracovních funkcí stanoven%ch na ka$dou pozici. Pro svou nedostate!nost identifikace klí!ov%ch kompetencí u managementu je jeho zahrnutí do kompeten!ního modelu z hlediska funk!nosti kompeten!ního modelu dle Hroníka, nutností (Hroník 2007 s. 71). Vedení hotelu: • .editel hotelu • Vedoucí provozu • F & B manager • Ú!etní (THP) „V p&ípad", #e chceme zefektivnit práci lidí v konkrétní pozici kompeten$ní model p&isp"je k v%b"ru, trénink'm a &ízení této skupiny pracovník'“ (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 67). 23
5.1.2 Získat informace o cílech a strategick#ch zám"rech organizace Dlouhodobá strategie #ízení spole!nosti (Zápis z dozor!í rady ZFP akademie, a. s., 10 / 2004) vede k cíli úplné ekonomické samostatnosti jednotliv%ch hotel' pota$mo celé hotelové sít" v holdingovém uspo#ádání ZFP. Tato strategie zahrnuje rozvoj dovedností a v"domostí v oblasti pot#eby pracovních sil a zdroj' jejich pokrytí. Sou!ástí dlouhodobého zám"ru je rozvoj cest, a metod, jak v%&e uveden%ch cest a metod dosáhnout. Stanovení detailních popis' jednotliv%ch pracovních funkcí vyústilo v p#irozenou pot#ebu pojmenování $ádoucích zp'sob' a vzorc' chování. Existence kompeten!ního modelu pro jednotlivé pracovní pozice zam"stnanc' hotelu Hrubá voda vytvá#í ucelen% pohled na oblast navazujícího vzd"lávání a dlouhodobého rozvoje pracovník'. „Strategick% zám"r firmy, její mise a úkoly z n"ho vypl%vající, vy#adují od zam"stnanc' ur$itou mno#inu kompetencí, bez kter%ch není mo#né danou misi uskute$nit. Proto#e firma funguje v dynamickém prost&edí, nároky na kompetence (na jejich druh a úrove() se v $ase m"ní“ (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 29). Dle Hroníka v situaci, kdy je zpracovaná komplexní business strategie za#ízení s návazností na personální strategii a na jednotlivé personální !innosti je existence kompeten!ního modelu mostem mezi hodnotami spole!nosti a popisem práce pracovníka (Hroník 2007, s. 68).
5.1.3 Cíl tvorby kompeten!ního modelu Argumentem, pro! zpracovat komplexní kompeten!ní model je rozli&ení pracovník' v&eobecn" vhodn%ch na danou práci, od t"ch, kte#í vhodní nejsou. V duchu takového chápání, vnikly v n"kter%ch zemích i národní standardy pro r'zné profese (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004 s. 31). 24
Mohu tedy konstatovat, $e v%b"r ní$e uveden%ch klí!ov%ch kompetencí je podmín"n pot#ebou podpo#it v&estrann% rozvoj pracovník', chápané jako propojenosti v&ech profesí v jeden celek. Hotel je komplexem slu$eb, které vnímá zákazník jako celek. Uspokojení o!ekávání a pot#eb zákazníka jsou nejd'le$it"j&í komplexní prioritou zam"stnanc'. V&echny kroky vedoucí k jejich rozvoji je t#eba chápat jako vytvá#ení &ance b%t lep&í ne$ konkurence (Etick% kodex, ZFP akademie, a.s., 2004).
5.1.4 Projektov# t#m a !asov# harmonogram Projektov% t%m je rozd"len na dv" !ásti. První, kter% se zab%vá od fáze p#ípravné a$ po fázi popisu a tvorby kompetencí. *lenem prvního projektového t%mu jsem já, autor bakalá#ské práce, sou!asn" #editel hotelu Akademie a kolegové z managementu. Druhá !ást projektového t%mu se bude
zab%vat
ov"#ením
a
validizace
vzniklého
modelu
pomocí
teambuildingového program. Sou!ástí bude také p#íprava kompeten!ního modelu k u$ívání. *lenové t%mu zab%vající se touto !ástí budou externí lekto#i a konzultanti ve spolupráci se zam"stnanci hotelu, kte#í budou zastupovat jednotlivá odd"lení hotelu Akademie dle klí!ov%ch proces'. Participací zam"stnanc' na tvorb" kompeten!ního modelu docílíme efektivn"j&ího p#ijetí a dal&í rozvoj samotn%mi zam"stnanci. Svato& a Lebeda vnímají lektora jako nejd'le$it"j&í podmínku úsp"&nosti programu. Úsp"ch ka$dého kurzu závisí na tom, jak doká$e lektor zaujmout ú!astníka, jak%m zp'sobem prezentuje aktivity i jak% respekt si vytvo#í u ú!astník' ve vztahu k odbornostem, které hodlá prost#ednictvím programu p#edat. „P&íprava, realizace a vyhodnocení kurzu jsou dlouh%m a slo#it%m procesem, kter% klade na lektora v jeho díl$ích etapách r'znorodé nároky“ (Svato&, Lebeda 2005, s. 106). Proces p#ípravy, realizace a vyhodnocení teambuildingového programu, je podstatn" slo$it"j&ím, ne$ u standardních vzd"lávacích
25
program' a seminá#'. Proto na lektora, kter% takov% program zaji&(uje, jsou r'znorodé nároky. V jeho pr'b"hu vstupuje lektor do nejr'zn"j&ích rolí, a( z pohledu organizace, mana$erského vedení, lektorského vystupování, facilitování a podobn". Svato& a Lebeda (2005), vnímají jádro lektorovi práce na kurzu v iniciování aktivity, ovliv)ování jejího pr'b"hu, pozorování proces' i ú!astník', vést rozbory po aktivit", propojovat pro$itky s reáln%mi situacemi v práci. „Vzbudí-li lektor hlubokou d'v"ru ú$astník', mohou jej vnímat nejen jako odbornou, ale i lidskou autoritu, s ní# cht"jí v $asech mimo oficiální program konzultovat i osobní problémy a podobn"“ (Svato&, Lebeda 2005, s. 117 – 118). Harmonogram celého projektu je sestaven zejména v závislosti na voln%ch kapacitách hotelu v mimosezonních obdobích, kdy bude moci b%t uspo#ádání teambuildingového programu,
vyhodnocení a ov"#ení
kompeten!ního modelu provedeno se v&emi pracovníky. Toto období je vhodné zejména na za!átku roku v m"síci lednu a únoru. *asov% harmonogram: •
první !ást – do konce roku 2010
•
druhá !ást – únor a$ b#ezen 2011
5.1.5 V#b"r postupu pro tvorbu kompeten!ního modelu Projekt klí!ov%ch kompetencí je navázán na stru!n" definované po$adavky na v%b"r pracovník' hotel' jednotliv%mi managementy #ídící jednotlivé hotely Akademie (ZFP akademie, a. s., 2007, s. 13) a na vypracované popisy pracovních funkcí je$ !áste!n" definují u jednotliv%ch funkcí po$adované profesní kompetence t%kající se v%konu na pracovi&ti a jejich v%sledk'. V kontextu v&ech vliv' od zásadních jako jsou cíle a strategické zám"ry organizace a$ po mén" zásadní jako jsou celkové náklady na
26
vypracování na míru &itého kompeten!ního modelu má také nemal% vliv i !asové hledisko jím$ je limitován projektov% t%m. P#ístup k #e&ení, dle základního !len"ní (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 63), kter% jsem vybral z hlediska úspory !asu a financí je p#ístupem kombinovan%m. „Kombinovan% p&ístup k modelování kompetencí p&izp'sobuje ji# vytvo&en% model, specifikum organizace, ve které bude pou#it. Je vhodn% p&edev!ím tehdy, kdy situace vy#aduje následující“ (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2006, s. 64 – 65).:
•
Vybrat z v"t!ího mno#ství kompetencí takové, které jsou pro danou organizaci kritické ve smyslu rozli!ení nadpr'm"rn%ch pracovník' v dané pozici, nebo
•
up&esnit
behaviorální
popis
jednotliv%ch
kompetencí
z
„vyp'j$eného“ modelu tak, aby p&esn"ji odpovídaly pozici (pracovnímu místu) v dané organizaci V&echny v%&e zmín"né podmínky prosp"&ného, nebo také funk!ního kompeten!ního modelu budeme ov"#ovat na základ" pozorování chování simulovan%ch situací p#i teambuildingovém programu, je$ bude sou!ástí projektu kompeten!ního modelu pro hotely Akademie.
27
5.2 Sb"r dat „Pat&í sem !iroká stupnice aktivit od p&ímého pozorování v reáln%ch podmínkách pracovního procesu a# po vysoce strukturované rozhovory a specializované dotazníky. P&i klasickém p&ístupu identifikací kompetencí a tvorb" kompeten$ního modelu se pou#ívá !est zdroj' a technik získávání dat“ (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 48).: 1. rozhovor nebo metoda kritick%ch situací 2. panely expert' 3. pr'zkumy 4. databáze kompeten$ních model' 5. anal%za pracovních funkcí / úkol' 6. p&ímé pozorování „Pou#ití jednotliv%ch technik zále#í p&edev!ím na zám"ru projektu, ale i na finan$ních a $asov%ch mo#nostech a na zku!enostech konzultant'. Pro v!echny projekty v!ak platí základní pravidlo: není mo#né spoléhat na jedin% zdroj získávání informací“ (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 48). *asová i finan!ní náro!nost zpracování nového na míru &itého kompeten!ního modelu a ve stínu omezení dle harmonogramu zpracování i ov"#ení, omezuje fázi sb"ru dat na p#evzetí – vyp'j!ení jednotliv%ch kompetencí z databáze kompeten!ních model'. Dal&í nedílnou sou!ástí jsou, v duchu základního pravidla, pou$ity popisy pracovních funkcí je$ jsou zpracovány ke ka$dé jednotlivé pozici, !i funkci v hotelu.
28
5.2.1 Databáze kompeten!ních model$ CMC Kompeten!ní model vycházející ze zku&eností nejv"t&ího hotelového trhu na sv"t" - v USA a kompeten!ního modelu Clearinghouse (CMC), které jsou projekty sponzorovan%mi americk%m ministerstvem práce, zam"stnanosti a vzd"lávání (ETA) a mají za cíl
informovat ve#ejnost
odbornou i laickou o hodnot", rozvoji a vyu$ití kompeten!ních model' ve v&ech pr'myslov%ch odv"tvích. Vládní agentura zam"stnanosti a vzd"lávání (ETA), spolupracovala s lídry v oboru Hospitality / Hotel, na vypracování komplexního kompeten!ního modelu pro odv"tví Hotelového a ubytovacího pr'myslu. Model je navr$en tak, aby se vnit#n" vyvíjel – byl aktualizován spolu s m"nícími se po$adavky na kvalitu a kvalifikaci zam"stnanc', k !emu$ se zavázala Americká hotelová asociace se sv%mi oborov%mi, strukturními partnery (http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/). Tento model jsem pou$il zám"rn" pro svou propracovanost a tak#ka dokonalou aktualizaci údaj', na nich$ participuje #ada odborník', pracujících v oboru hotelnictví a gastronomie.
5.2.1.1 Building Blocks Model Základem tohoto projektu bylo zpracování modelu Building Blocks model
(http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/pyramid.aspx),
kter% je rozd"len do stavebních !ástí – blok', které jsou barevn" rozli&eny dle úrovn" obecn%ch - generalizovan%ch kompetencí, je$ jsou pot#ebné pro v%kon práce v r'zn%ch pr'myslov%ch odv"tvích na r'zn%ch pozicích (Obr. 4 Building Blocks Model). Model je zobrazen v grafickém formátu, kter% pomáhá u$ivatel'm rychle pochopit klí!ové vlastnosti po$adované kompetence. Pyramidov% tvar vyjad#uje rostoucí úrove) specifi!nosti v zam"#ení obsahu, sm"#ující k horní úrovni kompetence.
29
• Úrovn" 1 a$ 3, nazvané základní kompetence, tvo#í základ, kter% je zapot#ebí ke vstupu na pracovi&t". • Úrovn" 4 a 5, nazvané pr'myslové kompetence, prezentují kompetence, které jsou specifické pro dané odv"tví nebo pr'mysl. V na&em p#ípad" hotelov% pr'mysl. Vrstvy, nebo také úrovn" modelu, obsahují sadu souvisejících kompetencí. Vrstvy jsou uspo#ádány do pyramidy, kdy v základn" pyramidy se kompetence vztahují k velkému mno$ství profesí v rámci odv"tví, jsou tak vícemén" obecn%mi kompetencemi. Posunem na pyramid" sm"rem vzh'ru po vrstvách se úrove) – kvalita kompetencí a zam"#ení zvy&uje.
Obr. 4 : Building Blocks Model (http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/blockModel)
30
5.2.2 Popisy pracovních !inností / proces$: Popisy pracovních !inností vypracované pro pot#eby spole!nosti byly zpracovány mana$ery odpov"dn%mi za jednotlivé provozy dle p#esn%ch místních specifik. V&echny tyto popisy !inností jsou sou!ástí interního materiálu ZFP pod názvem „Organiza!ní #ád spole!nosti“. Pro pot#eby bakalá#ské práce jsem pou$il popis' pracovních !inností SHA Hrubá Voda (ZFP akademie, a.s, 12/04 2004, s. 67 – 95) Tyto popisy pracovních !inností na jednotlivé funkce jsem pro pot#eby projektu slou!il dle základního rozd"lení na:
•
servis (obsluhující personál)
•
v%roba (kucha#i a pomocn% personál)
•
správa (údr$ba a úklid)
•
recepce (recep!ní)
•
vedení (management hotelu)
31
5.2.2.1 SERVIS (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 20) Interpersonální dovednosti: ! komunikace s vedoucími pracovníky a pomocn%m personálem ! komunikace s personálem kuchyn" p#i objednávkách jídel ! v odstra)ování závad komunikovat s pracovníky údr$by a nad#ízen%mi Poctivost: ! zodpov"dnost za inventarizaci drobného inventá#e restaurace ! odpov"dnost za správné ú!tování zbo$í a slu$eb ! správné ú!tování a evidence slevov%ch karet ZFP Card ! po p#íchodu do zam"stnání evidence p#íchodu do knihy p#íchod' a odchod' T%mová práce: ! v p#ípad" zji&t"ní závad, nahlásit tyto nad#ízenému zam"stnanci ! p#íprava pracovi&t" koleg'm na druh% den, akce dle t%denního rozpisu ! v p#ípad" nemoci !i nenadálé události zástup za kolegu Iniciativa: ! snaha b%t p#ínosem pro firmu ! aktivní p#ístup k inovacím – návrhy, zlep&ení atd. Ochota u!it se: ! aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch i jazykov%ch znalostí Odpov"dnost: ! v letním období p#ipravit venkovní posezení ! kontrola salonk' po seminá#ích (okna, záclony), kontrola spole!n%ch prostor p#ed salonky b"hem celého dne, úklid pou$itého nádobí, dopln"ní ob!erstvení, úprava stol' a $idlí na saloncích ! zaji&t"ní bezchybného chodu restaurace po cel% den ! po skon!ení sm"ny úklid a kontrola prostor restaurace, terasy (okna, klimatizace, dve#e), uzáv"rka sm"ny v PC, odevzdání tr$by na
32
recepci, odchod Profesionalita: ! nástup do práce !ist" od"n% a upraven% ! vhodná a profesionální komunikace s hosty restaurace ! profesionální p#ístup, spln"ní po$adavk' host' restaurace ! b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek
5.2.2.2 V)ROBA (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 20) Interpersonální dovednosti: ! komunikace s vedoucími pracovníky a pomocn%m personálem ! komunikace s personálem restaurace p#i objednávkách jídel ! komunikace s ostatním personálem ve v%rob" Poctivost: ! zodpov"dnost za inventarizaci drobného inventá#e restaurace ! odpov"dnost za správn% v%dej pokrm' a zbo$í ! odpov"dnost za chyby a nedostatky vzniklé p#i inventarizaci zbo$í ! po p#íchodu do zam"stnání evidence p#íchodu do knihy p#íchod' a odchod' T%mová práce: ! Zam"#ení se na spolupráci s kolegy ve v%rob" a obsluze vedoucí ke spokojenosti hosta ! vzájemná spolupráce s kolegy ve v%rob" nad dodr$ováním HCCAP ! sanitární den – ú!ast bez v%jimky ! v p#ípad" nemoci !i nenadálé události zastupuje kolegu Iniciativa: ! snaha b%t p#ínosem pro firmu ! aktivní p#ístup k inovacím – návrhy, zlep&ení atd. Ochota u!it se: ! aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch znalostí 33
Odpov"dnost: ! zaji&t"ní bezchybného chodu kuchyn" po cel% den ! p#iprava jídel a v%robk' dle stanoven%ch norem ! pravidelná údr$ba !istoty v%robních za#ízení - v%!ep, my!ka.. ! kontrola jakosti a trvanlivosti zbo$í ve skladech potravin Profesionalita: ! nástup do práce !ist" od"n% a upraven% ! zajistit po#ádek na pracovi&ti v pr'b"hu celé sm"ny ! profesionální p#ístup, spln"ní po$adavk' host' ! b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek
5.2.2.3 SPRÁVA (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 23) Interpersonální dovednosti: •
jednání s inspek!ními orgány dle platné legislativy státní správy
•
komunikuje s ostatním personálem na odstra)ování závad a koordinace práce na daném úseku
Poctivost: •
dodr$uje a udr$uje po#ádek a správnost evidence sv"#eného majetku
•
efektivn" a hospodárn" nakládá s materiálem – náhradními díly nap#. elektromateriálem – $árovky, zá#ivky, kabely, náhradní díly na techniku apod.,
•
odchod ze zam"stnání vyzna!it p#edepsan%m zp'sobem v knize p#íchod' a odchod'
T%mová práce: • koordinuje !innost p#ípravy sál' – stol', $idlí, techniky s provozem hotelu a t%denním rozpisem akcí Iniciativa: •
v p#ípad" záva$n"j&ích závad #e&í nastalou situaci aktivn" k co
34
nejv!asn"j&ímu a efektivnímu odstran"ní vzniklé závady •
aktivn" vyhledává #e&ení problému !i nastalé situace
•
aktivní p#ístup k inovacím – návrhy, zlep&ení atd.
Ochota u!it se: •
aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch znalostí
Odpov"dnost: •
zabezpe!uje technikou podporu akcím vyu$ívajícím konferen!ní techniku
•
kontrola dodr$ování p#edpis' v oblasti hygieny, po$ární ochrany, bezpe!nosti a ochrany zdraví p#i práci a vnitropodnikov%ch sm"rnic.
•
fyzick% dohled na *OV v!. zákonné evidence dle platné legislativy
•
fyzick% dohled na rozvod elektrické energie v!. zákonné evidence dle platné legislativy – upraveno v provozním #ádu hotelu
Profesionalita: •
v pr'b"hu celého dne b%t oble!en ve slu$ebním oble!ení v p#ípad" v"t&ího zne!i&t"ní oble!ení p#evléci do !istého
•
plní v&echny úkoly v rámci jeho pracovního za#azení
•
b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek
5.2.2.4 RECEPCE (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 22) Interpersonální dovednosti: •
komunikuje se v&emi st#edisky hotelu - pokojské, obsluha, údr$ba, zahradník, vedení
•
vhodná komunikace s hostem
Poctivost: •
p#íjem tr$eb z restaurace, (pop#. z baru), evidence a odvody tr$eb restaurace, lobby baru a recepce
•
vyú!tování akce, !i ubytovaného hosta, „natí$ení“ útrat a polo$ek dle dohody se zákazníkem dle rastr' na jednotlivé hotelové ú!ty, skenování restaura!ních ú!t', vystavení náhledu
35
T%mová práce: •
p#íjem a evidence objednávek do relaxa!ního centra v!etn" koordinace úklidu
•
koordinace úklidu a údr$by, obsluha hotelového lobby
•
sou!innost s vedoucím provozu a F&G manag.a ú!etní vystavení hotelového ú!tu
Iniciativa: •
aktualizace údaj' na informa!ní tabuli o obsazenosti p#edná&kov%ch sál'
•
aktivní p#ístup k inovacím – návrhy, zlep&ení atd.
•
aktualizace stávajících obchodních kontakt' v!. evidence a správy nov%ch kontakt'
Ochota u!it se: •
aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch i jazykov%ch znalostí
Odpov"dnost: •
odpov"dnost za vstupní prezenta!ní tabule, prezenta!ní LCD, hotelová hudba, televizní okruh
•
p#íjem telefonních, faxov%ch a e-mailov%ch objednávek na ubytování (pop#. pronájem salonk' + restaurace)
•
na vy$ádání host' zap'j!ení spot#ebi!' ulo$en%ch na recepci, prodlu$ovací kabely, obsluha terminálu a lékárni!ky
•
clony (v zimních m"sících ru!í za efektivní a ekonomick% chod)
•
ochota a iniciativa p#i #e&ení jakéhokoliv problému hosta
Profesionalita: •
vhodná a p#átelská a pro zákaznická orientace
•
plní v&echny úkoly v rámci jeho pracovního za#azení
•
nástup do práce !ist" od"n% a upraven%
•
b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek
36
5.2.2.5 Vedení / management (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 15) Interpersonální dovednosti: •
vst#ícn%, slu&n%, odpov"dn%, p#átelsk%, flexibilní, pe!liv% osobní p#ístup
•
reprezentace hotelu p#i obchodních jednáních s klienty a zabezpe!ení prohlídky hotelu
•
telefonické, e-mailové, faxové p#ijímání objednávek a jejich #ádná evidence, tvorba kalkulací a cenov%ch nabídek na stravování, ubytování, ostatní slu$by i externí, pronájmy, sport i balneo.
•
komunikace akcí probíhajících na hotelu s ostatními kolegy
Poctivost: •
zpracování inventury – porovnání fyzické a dokladové inventury v systému RESTIS a narovnání stavu – kontrola korunou, kontrola chyb z denních uzáv"rek a jejich zapracování do celkového hospoda#ení gastronomického úseku.
•
kompletní vyú!tování akce, „natí$ení“ útrat a polo$ek dle dohody se zákazníkem dle rastr' na jednotlivé hotelové ú!ty, kontrola správného skenování restaura!ních ú!t' v jednotliv%ch slo$kách dle manuálu elektronické fakturace, vystavení náhledu a zaslání k odsouhlasení zákazníkovi
T%mová práce: •
na základ" p#ípadn%ch zji&t"n%ch nedostatk' spolupracuje s jednotliv%mi úseky
•
up#esn"ní konání akcí na dan% den s personálem, spole!n" s obsluhou kontaktování, p#ivítání organizátora akce.
•
#ádná evidence a #ádné p#edávání akcí koleg'm
•
ú!ast na pravideln%ch pracovních poradách vedoucích st#edisek
Iniciativa: •
aktualizace údaj' na informa!ní tabuli o obsazenosti p#edná&kov%ch sál'
•
aktivní p#ístup k inovacím – návrhy, zlep&ení atd.
•
aktualizace stávajících obchodních kontakt' v!. evidence a správy 37
nov%ch kontakt' Ochota u!it se: •
aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch i jazykov%ch znalostí
•
zabezpe!ování &kolení zam"stnanc' hotelu
Odpov"dnost: •
kontrola celého objektu v!etn" p#ilehl%ch prostor – party stanu a zahrádek v p#ípad" plánované akce v t"chto prostorách
•
#ídí, kontroluje a metodicky vede pracovníky hotelu
•
po p#íchodu na pracovi&t" kontrola aktuálního stavu v obsazenosti salonk' a jejich p#ípadn%ch zm"n
•
sledování úrovn" a jakosti poskytovan%ch slu$eb a spokojenosti zákazník'.
Profesionalita: •
zam"stnanec se dále #ídí organiza!ním #ádem a v&emi sm"rnicemi hotelu Akademie
•
nástup do práce !ist" od"n% a upraven%
•
b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek
38
5.3 Anal#za a klasifikace informací „Anal%zou a klasifikací informací ze v!ech získan%ch zdroj' identifikujeme ty, které p&ímo popisují behavioráln" pozorovatelné projevy, aktivity p&ispívající k úsp"!n%m nebo neúsp"!n%m v%kon'm“ (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 56). „D'le#it% je i fakt, zda získané informace posuzujeme vzhledem k existujícímu kompeten$nímu modelu, nebo se kompetence posuzují poprvé“ (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 55). Cílem jednoduché anal%zy popis' pracovních !inností bylo najít spole!né faktory tzv. $ádoucí zp'soby chování nebo také klí!ové kompetence k jejich$ definování jsem jako terminologick% vzor pou$il databázi kompeten!ních model' CMC. Zjednodu&ené – „souhrnné“ rozd"lení umo$nilo sní$it po!et popis' pracovních !inností a zárove) najít spole!né znaky !inností ve v&ech pracovních procesech. Popisy !inností jsem pro pot#eby definice se#adil dle stejného klí!e a ka$dou jednotlivou !innost jsem ozna!il. Ozna!ení jsem pro lep&í p#ehlednost a v%slednou p#edstavu o stejnorodosti !inností nap#í! v&emi funkcemi provedl r'zn%mi barvami.
39
5.4 Popis a tvorba kompetencí a kompeten!ního modelu Plamínek a Fi&er uvád"jí kompetenci jako klí!ov% pojem, kter% je d'le$it% pro #e&ení rozmanit%ch potí$í, které ve firmách, a v pr'b"hu pracovního procesu, vznikají (Plamínek, Fi&er 2005, s.148). Podle Belze a Siegrista, je nutn% p#ístup, zalo$en% na anal%ze !inností a sledování vzájemn%ch souvislostí profesního jednání. Je d'le$ité, které ze základních schopností jsou pot#ebné k pru$nému zvládání situací v zam"stnání (Belz, Siegrist 2001, s. 28). „P&i dne!ních rychl%ch zm"nách v profesním sv"t", musí b%t, profesn"
specifické
jednání
neustále
modifikováno,
o#ivováno,
obohacováno, nebo nahrazováno nov%mi prvky. Ke zvládnutí tohoto procesu jsou ov!em pot&ebné jiné schopnosti, p&edstavující trvalou hodnotu v procesu zm"n - a tou jsou klí$ové kompetence“ (Belz, Siegrist 2001, s. 28).
Kombinací kompeten!ního modelu CMC a anal%zy popis' pracovních funkcí jsem identifikoval ty projevy chování je$ p#ímo vedou k popisu aktivity p#ispívající k úsp"&n%m v%kon'm.
• Komunika!ní nebo také interpersonální dovednosti • Poctivost a !estnost • T#mová spolupráce • Iniciativa a vst(ícnost • Ochota u!it se nov#m v"cem • Spolehlivost • Profesionalita
40
Horizontálních mezilidské vztahy V ní nej!ast"ji sledujeme trojici ukazatel'. ! schopnost spolupracovat s jin%mi lidmi ! schopnost zvládat spory ! schopnost vyjednávat
Vertikálních vztahy Schopnosti vést lidi. V jejím rámci se !asto zam"#ujeme na t#i ukazatele. ! schopnost vyu$ívat lidsk%ch zdroj' (delegovat) ! schopnost motivovat jednotlivé lidi ! schopnost stimulovat a usnad)ovat spolupráci mezi lidmi Ukazatele umo$)ující m"#it schopnosti jsou op"t standardizovány do &kál. Ukazatele (parametry) a jejich po$adované hodnoty lze vybrat podle specifick%ch podmínek (Plamínek, Fi&er 2004, s. 142). „O
rozsahu
m"kk%ch
dovedností
se
nejlépe
p&esv"d$íme
pozorováním lidí p&i praktické $innosti v rámci tréninkov%ch kurz', p&i kou$ování nebo prost" p&ítomností p&i reálné práci $lov"ka. Schopnosti se dají solidn" sledovat ji# na tréninkov%ch kurzech“ (Plamínek, Fi&er 2004, s. 144).
41
Naslouchání , empatie Vedení porad
Sd"lování, prezentace
Komunika!ní dovednosti
Motivaci lidí
Vyjednávání
Po$adavky na m"kké schopnosti
Vedení lidí Vztahové dovednosti
Usnad)ování spolupráce Zvládání konflikt'
Vyu$ívání lidsk%ch zdroj' T%mová spolupráce
Obr. 5: Nej$ádan"j&í postoje a smí&ené zdroje (Plamínek, Fi&er 2005, s. 143)
42
5.4.1 Klí!ové kompetence „Klí$ová kompetence je schopnost $i zp'sobilost chovat se ur$it%m zp'sobem. Kompetence se v#dy projevuje v ur$ité podob" chování“ (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 26). .ada odborník' v&ak pou$ívá pojem kompetence a kompeten!ní model chování v mnoha oblastech lidsk%ch !inností a pracovních postup'. Je z#ejmé, $e tento termín by m"l definovat d'le$ité p#edpoklady osoby, podmi)ující kvalitu vykonávané !innosti. K pochopení pojmu kompetence a k jejímu praktickému vyu$ití p#isp"l Boyatzis (1982) mimo jiné i tím, $e od za!átku zd'raz)oval rozdíl mezi úkolem, kter% je pot#eba splnit, a schopnostmi (a dal&ími kvalitami), které musí pracovník mít, aby jej splnil na po$adované úrovni (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 26). Dle Mertense se klí!ové kompetence naz%vají proto, $e pomáhají vyrovnávat se se skute!ností a zvládat tudí$ také nároky flexibilního sv"ta práce. Tomu odpovídá i jím p#edkládan% seznam klí!ov%ch kompetencí (Belz, Siegrist 2001, s. 28).:
•
„Základní p&edpoklad
kompetence: kognitivních
Základní zvládání
my!lenkové
operace
nejr'zn"j!ích
jako
situací
a
po#adavk'“. •
„Horizontální kompetence: Získávat informace, porozum"t jim, zpracovávat je a chápat jejich specifi$nost“.
•
„Roz!i&ující prvky: Základní v"domosti v rovin" fundamentálních kulturních technik (po$etní operace) a znalostí d'le#it%ch pro ur$ité povolání (technika m"&ení, ochrana práce, zacházení s ná&adím)“.
•
„Dobové faktory: Dopl(ovat mezery ve znalostech vzhledem k nov%m poznatk'm (moderní d"jiny a literatura, po$ítání s mno#inami, ústava)“.
43
5.4.1.1 Interpersonální dovednosti / Interpersonal Skills Definice: Prezentuje porozum"ní, profesionalitu, zdvo#ilost, takt, empatii, zájem, a slu&nost k ostatním. Rozvíjí a udr$uje efektivní vztahy s druh%mi. M'$e zahrnovat efektivní – asertivní #e&ení situací s jednotlivci, kte#í mají nep#átelské chování. Vztahuje se i na lidi z r'zn%ch prost#edí, je citliv% na kulturní rozmanitost, rasu, pohlaví, zdravotní posti$ení, a dal&í individuální rozdíly.
Charakteristika Pracovník komunikuje s otev#eností a up#ímn%m zájmem o ostatní kolegy a hosty tak aby bylo z#ejmé, $e je vst#ícn% a ochotn%. Za v&ech okolností je povinen pou$ít slu&ného chování dle svého nejlep&ího v"domí a sv"domí ve vztahu jak k hostovi tak i kolegovi. Neustále má na pam"ti, $e atmosféru, je$ kolem sebe &í#í na pracovi&ti, p#ená&í na hosta. P#átelská a otev#ená komunikace tvo#í základ kvalitních interpersonálních vztah'. Ne#e&ené nesrovnalosti nabourávají celkovou pracovní atmosféru. V!asn%m a klidn%m p#ístupem k problému zamezí dal&ím komplikacím. Doká$e #e&it i nep#átelské jednání asertivn", ale zdvo#ile. Empatie = naslouchání – zjistíme tak jaké má host p#ání. U kolegy pak p#edcházíme p#ípadn%m konflikt'm !i problém'm Ka$d% !lov"k je jin% a má na to právo. Chovám se ke ka$dému tak jako bych cht"l, aby se ke mn" choval n"kdo jin%. Respektuj a bude& respektován. (http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/blockModel) a (ZFP akademie, a.s. 2004)
44
5.4.1.2 *estnost, Poctivost / Integrity Definice: P#ispívá k zachování integrity organizace, vykazuje vysok% standard etického chování, a chápe dopad poru&ení t"chto norem na firmu.
Charakteristika Chovám se poctiv" a eticky jak ve vztahu k zákazníkovi tak i ve vztahu ke kolegovi. Jdu p#íkladem sv%m koleg'm v tomto chování. Jednám spravedliv" ve vztahu k sob" samému i k ostatním, dle svého nejlep&ího v"domí a sv"domí. Jsem p#ipraven a ochoten nést odpov"dnost za své jednání a jednání sv%ch koleg'. Sv%m jednáním a chováním nedávám pochybnosti o svém etickém a slu&ném chování. (http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/blockModel) a (ZFP akademie, a.s. 2004)
5.4.1.3 T#mová práce / Team work Definice: T%movou spoluprací spole!n" vytvá#í hodnoty a slu$by. Vykazuje vysok% standart spolupráce, komunikace, sdílení hodnot a spole!né sdílené odpov"dnosti za vykonan% úkol.
Charakteristika Akceptuji a poskytuji zp"tnou vazbu v konstruktivním a ohleduplném stylu P#ispívání t%mu sdílením informací a expertízou Rozumím rolím p#i konfliktech ve skupin" pro dosa$ení #e&ení Obhajuji vlastní návrhy a postoje v souladu s cíli t%mu Podporuji a pomáhám za!le)ovat nové kolegy do t%mu, p#edávám pot#ebné informace Pomáhám ostatním, kte#í mají mén" zku&eností nebo nezvládají vysoké pracovní zatí$ení P#íjímám odpov"dnost za dokon!ení spole!n%ch úkol' !i pracovního plánu (http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/blockModel) a (ZFP akademie, a.s. 2004) 45
5.4.1.4 Iniciativa / Initiative Definice: Projevuje ochotu k práci. Ochota p#ijmout novou odpov"dnost za práci.
Charakteristika Pracuji samostatn" s rozvíjením vlastních zp'sob' jak vykonám sv"#ené úkoly bez pot#eby p#ímého dohledu. Pracuji energicky se silnou orientací na úsp"&n" zvládnut% úkol. P#ekonávám p#eká$ky vytvo#ené podmínkami !i termíny. Jdu nad rámec b"$n%ch po$adavk', je$ mi ukládá popis pracovní funkce. P#ebírám iniciativu p#i hledání nového pracovního úkolu se zv%&ením rozmanitosti v rozsahu vykonané práce. Hledám mo$nosti, jak #e&it a ovliv)ovat kladn% v%sledek zadané práce !i úkolu. P#ekra!uji o!ekávání ve schopnostech a zvy&uji d'v"ru ve správné #e&ení budoucích úkol'. (http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/blockModel) a (ZFP akademie, a.s. 2004)
46
5.4.1.5 Ochota u!it se / Willingness to Learn Definice: Chápání v%znamu u!ení a hledání nov%ch informací pro sou!asné i budoucí efektivní #e&ení problém' a pracovních úkol'.
Charakteristika Pou$ívám v&echny dostupné dovednosti ke zvy&ování svého osobního rozvoje. Vyhledávám zp"tnou vazbu z více zdroj' k tomu jak se lépe rozvíjet, zlep&ovat sv'j prac.v%kon Stále sleduji a udr$uji své technické a profesní znalosti na úrovni, je$ kopíruje nové trendy a v%voj. Pou$ívám tyto nové poznatky aktivn" p#i v%konu své práce !i úkolu. Rozvíjím osobní a profesní cíle Podnikám kroky k rozvíjení a udr$ování znalostí, dovedností a zku&eností pot#ebné k dosa$ení pozitivních v%sledk' ve sv"#en%ch úkolech. Pln" a maximáln" se podílím na odpovídajících vzd"lávacích programech a aktivn" hledám dal&í p#íle$itosti k rozvoji sv%ch znalostí a dovedností. Neo!ekávané situace a nové v%zvy pova$uji za p#íle$itosti k u!ení a tréninku. P#edvídám zm"ny na pracovní nároky. Vyhledávám a podílím se na úkolech nebo &koleních, které reflektují tyto m"nící se po$adavky. P#ebírám odpov"dnost za sv'j osobní profesní rozvoj tím, $e ur!ím své profesní zájmy, své silné stránky, mo$nosti a p#íle$itosti, tak aby rozhodnutí plánu kariéry byly zalo$eny na moji integraci v t%mu. Hledám dal&í odbornou p#ípravu k podpo#e hledání kariérních cíl' v plánu kariéry. (http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/blockModel) a (ZFP akademie, a.s. 2004)
47
5.4.1.6 Spolehlivost / Dependability – Reliability Definice: Zobrazuje odpov"dné chování v práci.
Charakteristika Odpovídám za správné pln"ní pracovních povinností a úkol'. Chovám se konzistentn" a p#edvídateln", jsem spolehliv%, zodpov"dn% p#i pln"ní povinností a úkol', d'sledn" plním termíny. Prokazuji spolehlivost svojí docházkou. Zejména s ohledem na momentáln" zadan% úkol !i pracovní povinnosti. Kontroluji zaji&t"ní práce !i úkolu tak aby v&echny podstatné údaje byly uvedeny. Oznamuji chyby nebo nesrovnalosti. Neprodlen" p#ijímám opravu a d'kladn" pracuji na náprav" vznikl%ch chyb. Postupuji d'sledn" v souladu s písemn%mi a ústními pokyny, organiza!ními pravidly, sm"rnicemi a #ády. (http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/blockModel) a (ZFP akademie, a.s. 2004)
5.4.1.7 Profesionalita / Professionalism Definice: Udr$ování profesionálního vzhledu a dodr$ování etick%ch norem.
Charakteristika Projevuji sebeovládání tím, $e udr$uji klid p#i #e&ení stresov%ch situací. Udr$uji profesionální vzhled oblékání vhodn% pro danou profesi a udr$uji osobní hygienu. Pou$ívám p#íslu&n%ch jazykov%ch a v%razov%ch prost#edk' p#i komunikaci s vedoucími, spolupracovníky a zákazníky. Vyh%bám se jakémukoliv u$ívání návykov%ch látek. Udr$uji pozitivní postoj k práci i tím, $e jsem hrd% na svou práci v organizaci. Vyh%bám se jakémukoliv agresivnímu chování. (http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/blockModel) a (ZFP akademie, a.s. 2004)
48
5.5 Pr$b"%né hodnocení kompetencí K pr'b"$nému hodnocení stanoven%ch kompetencí lze vyu$ít kritické sledování zejména tzv. m"kk%ch kompetencí.
Dle Plamínka a
Fi&era (2005), lze sledovat n"kolik základních oblastí. „Ka#dá kompetence uvedená v kompeten$ním modelu, je definovaná v ur$itém kontextu (organizace anebo pracovní pozice $i specializace), kritéria m"&ení jsou stanovena p&edem a ka#dá kompetence p&edpokládá „trs“ (specifickou kombinaci) znalostí, dovedností a dal!ích zdroj' kompetence, projevujících se ve v%konu (v%sledcích a chováních), tj. multidimenzionální charakter kompetence. Navíc z toho, #e je rovn"# p&edem definován standard v%konu, od kterého lze jednozna$n" odli!it v%kon nestandardní (a) u# pod nebo nad standardem) zárove( vypl%vá, #e kompetence mají rozvojov% charakter, kter% lze ur$it nap&íklad pomocí !kály. To dává zam"stnanc'm pom"rn" jednodu!e srozumitelnou informaci o tom, zda jsou schopni a ochotni úsp"!n" napl(ovat svoje pracovní role a efektivn" dosahovat cíl' spojen%ch s jejich pracovní pozicí, a zárove( s tím poskytuje nástroj nebo p&inejmen!ím mo#nost, jak se lépe orientovat také v tom, kudy se ubírat p&i plánování a rozvíjení své profesní dráhy“ (Vete&ka, Tureckiová s. 98 – 99). Z d'vod' zvnit#n"ní kompeten!ního modelu v&emi pracovníky nejen !leny managementu bude navazovat i pr'b"$né hodnocení takto stanoven%ch kompetencí na stanoven% projektov% t%m z #ad zástupc' jednotliv%ch odd"lení je$ zastupují klí!ové procesy. Diskuzí mezi v&emi zú!astn"n%mi zam"stnanci, lektory !i konzultanty prob"hne díl!í hodnocení takto nastaven%ch kompetencí i zhodnocení nastavené &kály hodnocení kompetencí.
49
kompetence
Skute $. ##
Zp'sobilosti: po#ad !"#$%&'#()*+%,-# ## ."#/)01&2314%#056)7#()18%#9#:50;2# ## ## !"#$%&$%'(")*"+, <9=;>#()92&&)<*'# -(.$-"('#/, ?"#/)01&2314%#@),+%# ## A"#B%#0619C'0#3)6%3*2917#@)35D%# (+%<9E@C2*#853-8&'3-# ## !"#$%&'#()*+%,-# ## ## ."#F)@:D14%#8536-@&'#<61G&)<*# ## 0$'#"('#1, ?"#H9=0#%*2;3=0#;>)95&'0#4@%# &(2#/.('#, (+'36-@%0#3)6%IJ0# ## ## A"#B%#)@()9E@&=#8-#4%@&5&'#<9=;># 3)6%IJ# ## !"#$%&'#()*+%,-# ## ## ."#K:-;14%#<50# ## ## 345(.),&%)2$, ?"#K:-;14%#@),+%#9#*=017#&%9%@%#>)# ## A"#B%#9%@)1;'0#(:-;)9&'>)#*=01# ## !"#$%&'#()*+%,-# ## ## ."#K:-;14%#@6%#()3L&J#-#<0E:&2;# ## ## !"/2/6#/.6, ?"#M%-62814%#@:),&5#86%(G%&'#C2&&)<*'# A"#N:9-6%#>6%@5#&)95#+%G%&'# ## ## !"#$%&'#()*+%,-# ## ## ."#$%0E&'#:%-628)9-&O#C2&&)<*2# ## ## 728(#6,9:/#,'$, ?"#$)9O#9E;2#<%#&-1C'#9#(+'(-@E#&1*&)<*2# ## ## A"#M5@#<%#1C'#&)9O#9E;27#&%05#(:),6O0# <%#80E&)1## ## ## !"#$%&'#()*+%,-# ## ## ."#K6&'#P3)6L#()18%#@6%#()3L&J#-#8-@-&'# ## ## ;&(*$8*/.('#, ?"#Q965@5#<-0)<*-*&E#4%@&)@1;>O#P3)6L# ## ## A"#R%G'#<-0)<*-*&E#&5:)C&O#P3)6L7#<50# >6%@5#2&S):0-;%# ## ## !"#$%&'#()*+%,-# ## ## ."#$%@)@:D14%#&):0L#-#()<*1(L## ## ## <%(=$'/("6*/#6, ?"#$%1D'95#&-#(:-;)92G*2#&59L3)9O#65*3L# ## ## A"#(:)S%<2)&56&'#9L<*1()95&'# ## ## +kála hodnocení úrovn" kompetencí: (I2M – 20100505 Kompeten!ní model, s. 4)
50
5.6 Ov"(ení a validizace kompeten!ního modelu Základním problémem p#i hodnocení úsp"&nosti ur!en%ch kritérií, v tomto p#ípad" kompeten!ního modelu, je jeho pozitivní vliv na v%konnost nebo produktivitu zam"stnance, pracovního kolektivu. „V první &ad" se nabízí porovnání v%sledk' vstupních test' ú$astník' s testy uskute$n"n%mi po ukon$ení vzd"lávacího programu“ (Koubek. 2004, s. 258). Ale situace ov"#ení klí!ov%ch kompetencí je tak &irok%m a stále se rozvíjejícím pojmem, $e jsem zvolil cestu interaktivního programu. Podle Hroníka (2007), s sebou nese optimáln" zvolen% outdoorov% program vysokou míru novosti, která p#iná&í ú!astník'm uvoln"ní a zárove) vytvá#í modelové situace, které motivují ú!astníky k postoj'm a vzorc'm chování, obdobn%m se situacemi v práci. „P&i vlastní akci dochází k &ad" událostí, v nich# lze identifikovat behaviorální ú$inné faktory. P&edstavují ur$ité konání. V outdoorov%ch programech p&edev!ím vystupují t&i zp'soby konání: pomáhání si, zp"tná vazba a testování hranic, limit' a reality“ (Hroník. 2007, s. 211). Program stavím na n"kolika pilí#ích, kdy hlavním z nich je mnohdy nedoce)ovan% rozm"r zp"tné vazby. „Zp"tná vazba je produktivní p&edev!ím mezi lidmi, kte&í jsou schopni mít v dané chvíli vztah d'v"ry. A d'v"ra vzniká, kdy# spolu lidé n"co d"lají. *ím více toho lidé spolu za#ili, tím mohou b%t otev&en"j!í ve zp"tné vazb". V outdoorov%ch programech t"chto p&íle#itostí je celá &ada. Nutné podotknout, #e zp"tná vazba není hodnocením, je nastavením zrcadla, v n"m# odrá#í, jak p'sobí chování druhého na m" samotného. Takto pojatá nem'#e b%t nikdy chybná“ (Hroník 2007, s. 211). Po absolvování outdoorového programu pro zam"stnance hotelu Akademie Hrubá Voda, jsou d'le$ité odpov"di na otázky, které vyplynou v pr'b"hu a záv"ru programu. Dle Hroníka (2007), by m"ly b%t tyto otázky cílen" nastaveny tak, aby se t%kaly atmosféry na pracovi&ti, vzorc' chování zam"stnanc' hotelu v pracovním procesu.
51
5.7 Návrh zp$sobu validizace „Pro rozvoj kompetencí platí z hlediska didaktiky a pedagogické psychologie dosp"l%ch stejné principy jako pro jakoukoliv jinou oblast rozvoje. V#dy je t&eba d'kladn" analyzovat rozvojovou pot&ebu a rozhodnout se, jaká intervence by byla nejú$inn"j!í“ (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004 s. 26). Programy, které mohou b%t zam"#eny i na oblast rozvoje klí!ov%ch kompetencí, naz%váme teambuilding nebo outdoor management training. V p#ípad" standardizovaného psychologického dotazníkového &et#ení musí b%t p#ítomen psycholog a programy mají rozm"r assessementu (nebo také development centre). V dob" tréninku se st#ídají aktivity v r'zn%ch úrovních (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 117): • individuální a skupinová u$ení • simulace z prost&edí firmy • p&ípadové studie • hraní rolí • testy a dotazníky • prezentace • individuální ak$ní plány s kontrolními body Ov"#ení a rozvoj kompeten!ního modelu definovaného v%&e je mo$né op#ít i o základní princip ov"#ení a rozvoj mana$ersk%ch dovedností. „Tréninky rozvoje dovedností pat&í k nejroz!í&en"j!ím typ'm program', a) u# ve&ejn%ch $i !it%ch na míru pro konkrétního zákazníka. V"t!inou rozvíjejí základní mana#erské dovednosti, které jsou pot&ebné na ka#dé mana#erské pozici. Vycházejí z mana#erského cyklu a z kompetencí, které jsou nevyhnutelné p&i jeho realizaci“ (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 116). Zp'sob a postup jak ov"#it a rozvíjet kompeten!ní model je tedy postaven na základním mana$erském cyklu, kter% spo!ívá v plánování, 52
organizování, implementace a kontrole. V této práci je cílem pou$ít k ov"#ení neboli validizaci a dal&ího rozvoje kompetencí prvních dvou mana$ersk%ch !inností.
PLÁNOVÁNÍ
KONTROLA
ORGANIZOVÁNÍ
IMPLEMENTACE
Obr. 6: Základní mana$ersk% cyklus (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 116) Navazující oblast teambuildingového programu je zam"#ena p#edev&ím na rozvoj tzv. m"kk%ch dovedností ú!astník' programu a ov"#ení kompetencí ú!astník' programu v modelov%ch situacích a p#ehrávkách. „Modelové situace jsou napsány tak, aby z nich bylo mo#né dob&e odvodit p&íslu!nou teorii a nacvi$it související dovednosti. V%sledkem je p&ehled o &e!ení celé t&ídy podobn%ch problém', ale zárove( po#adavek, aby ú$astník kurzu byl schopen aplikovat tyto obecn"ji zam"&ené poznatky a dovednosti p&i &e!ení reáln%ch kauz“ (Plamínek, Fi&er 2005, s. 148).
53
5.8 Typy program$ Outdoorové kurzy nabízejí celou &kálu r'zn%ch program', které se li&í formou, délkou, náro!ností i sv%m zam"#ením a které se !asto i kombinují. „Vzhledem k tomu, #e &ada program' je p&evzata ze zahrani$í, p&ebírají se obvykle i jejich názvy, respektive názvy cel%ch typov%ch skupin. Ty jsou dnes v odborn%ch kruzích hluboce zako&en"né, i kdy# kritick%mi #urnalisty zleh$ované“ (Svato&, Lebeda 2005, s. 88 - 89). Vhodné typy program' jejich$ pomocí ov"#ím správné nastavení kompeten!ního modelu souhrnn" definuji.
Komunika!ní dovednosti Program - Abiquail Pr'b"h: celé skupin" ú!astník' je prezentována situace formou p#íb"hu, kde jsou popsány osoby a jejich charakteristiky. Ka$d% z ú!astník' si sestaví seznam osob podle toho, jak se zachovali eticky v p#íb"hu. Tento seznam zohled)ují v rámci diskuse ve stále se zv"t&ujících skupinách. Jedná se o formu skupinového souhlasu. Po uvedené dob" vytvo#ené skupiny popisují sv'j seznam a zd'vod)ují, pro! osoby v p#íb"hu jsou na seznamu v tomto po#adí. Program zjistí úrove) komunikace mezi jednotlivci i jednotlivci a skupinou. (GM5, Interní manuál - Programy a hry 2009)
54
Poctivost a !estnost Program - Scrable Pr'b"h: aktivita je motivovaná oblíbenou spole!enskou deskovou hrou. Ú!astníci jsou rozd"leni na po!etn" stejné skupiny. Úkolem skupiny je vylo$it na hrací plochu maximální po!et slov respektive vylo$ením slov získat maximální po!et bod'. Stanovi&t" s konkrétními písmeny jsou rozmíst"na v okolí, ve vzdálenosti do 200m., ú!astník na jeden v%b"h za písmeny m'$e p#inést pouze jedno konkrétní písmeno. Rozm"r poctivosti je dán tím, $e nelze ú!astníky kontrolovat – aktivita po!ítá s osobní kontrolou ka$dého jednotlivého ú!astníka. Program zjistí úrove) poctivosti a charakterové vlastnosti jednotlivc'. (GM5, Interní manuál - Programy a hry 2009)
T#mová spolupráce Program - Multi task Pr'b"h: ú!astníci jsou rozd"leni na po!etn" stejné skupiny. Aktivita je slo$ena z 12 – 18 samostatn%ch aktivit, jejich$ pravidla jsou podrobn" popsána v$dy na samostatném listu v zadání. Úsp"&n%m absolvováním získává skupina r'zn% po!et bod', p#i jejich absolvování je pot#eba r'zného po!tu !len' t%mu od jednoho po celou skupinu. Ú!astníci mají 15 min. na seznámení s jednotliv%mi aktivitami. Skupinov%m úkolem je zisk maximálního po!tu bod'. Skupina ú!astník' je motivovaná
k rozd"lení
t%mov%ch
rolí,
zodpov"dnosti
za
spln"ní
konkrétního úkolu. Program prov"#í úrove) spolupráce mezi jednotliv%mi pracovníky. (GM5, Interní manuál - Programy a hry 2009)
55
Iniciativa a vst(ícnost Program - Vory Pr'b"h: ú!astníci jsou rozd"leni do n"kolika po!etn" stejn%ch skupin. Jejich úkolem je v p#ípravné !ásti sestavit model plavidla, které doká$e p#epravit maximální po!et pasa$ér'. Dále musí zpracovat, spole!n" s plánem, finan!ní rozvahu celého projektu i s plánovan%m ziskem z p#epravy osob na vodní hladin". P#ípravná fáze je ukon!ena prezentací projekt'. Realizace je zam"#ena na stavbu plavidla v !asovém stresu. U ú!astník' se p#edpokládá odvaha vstoupit na plavidlo a ob"tovat se pro t%m, tedy v p#ípad", $e plavidlo nebude funk!ní. V záv"ru jsou prezentovány rozdíly mezi modelem a reáln%m plavidlem, napln"ní finan!ní rozvahy a kone!ného finan!ního zisku skupiny. Stres a !asová náro!nost prov"#í úrove) iniciativy pracovník'. (GM5, Interní manuál - Programy a hry 2009)
Ochota u!it se nov#m v"cem Dramaturgie programu jako celku Pr'b"h: Této !ásti je pod#ízena dramaturgie a provázanost jednotliv%ch aktivit, celého programového scéná#e. Na ú!astníka jsou kladeny stále vy&&í nároky. Ochota u!it se je základní podmínkou úsp"&nosti v jednotliv%ch aktivitách a programech. V p#ípad", $e tomu tak není, je mo$né na problematickou !ást scéná#e upozornit a pomocí zp"tn%ch vazeb a diskusí ú!astníky motivovat a nasm"rovat nejen k úsp"&nému zvládnutí úkolu v rámci outdoorového programu, ale i profesního $ivota. Prov"#í schopnost a ochotu jednotlivc' p#íjímat nové podn"ty. (GM5, Interní manuál - Programy a hry 2009)
56
Spolehlivost Program - Ov!ák Pr'b"h: skupina ú!astník' má skupinov% úkol dopravit „slepé“ !leny t%mu do vymezeného prostoru. Omezení skupiny je jak po verbální stránce – nesm"jí pou$ívat pro navigaci hlasivky, tak po pohybové – navád"jící ov!ák musí z'stat na míst". Úkol skupiny je spln"n, pokud jsou v&ichni !lenové skupiny – ove!ky, bezpe!n" navedeny do vymezeného prostoru - sala&e. Rozm"r navád"ní je podtr$en tím, $e ú!astníci opravdu nevidí. Tím, $e absolutn" d'v"#ují navád"ní ov!áka, zárove) zavazují samotného ov!áka k p#esnému udílení signál'. Prov"#ení spolehlivosti u jednotliv%ch pracovník' za sv"#enou !ást úkolu. (GM5, Interní manuál - Programy a hry 2009)
Profesionalita Program - Vrt"ti psem Pr'b"h: ú!astníci jsou rozd"leni na 2 skupiny, které charakterizují dv" PR agentury. Jejich klienti jsou dva ú!astníci vrcholících prezidentsk%ch voleb. Jejich úkolem je p#iná&et pravidelné „zprávy“, které obyvatel'm, blí$e nespecifikované zem", p#iná&ejí pohled na d"ní ve stát". K dispozici má agentura celkem 4 vstupy, v!etn" vystoupení kandidáta t"sn" v p#edve!er voleb. Po ka$dém promítnutí „zpráv“ následuje bleskov% pr'zkum ve#ejného mín"ní, kter% poskytuje cenné informace ob"ma PR agenturám. Podle m"nících se preferencí mohou upravovat svoji strategii, oslovovat nové sv"dky událostí – ovliv)ovat cílen" ve#ejné mín"ní. Program má za cíl ov"#it úrove) d'slednosti a profesionality ka$dého ú!astníka. (GM5, Interní manuál - Programy a hry 2009)
57
Podle Hroníka (2007), je nutné p#i sestavení outdoorového programu brát na z#etel, $e cílem není pro$itek a neformální hra. Jedná se o prost#edek, kter%m prezentujeme neformální cestou d'le$ité faktory, v na&em p#ípad" jednotlivé prvky kompetencí je$ jsou základem klí!ov%ch proces' v hotelu. Prost#edím pro outdoorové programy není jen p#íroda, ale v&e, co se vymyká pracovnímu prost#edí !i u!ebn" (Hroník 2007, s. 207). Teambuildingové a teamspiritové
programy, kter%ch se vyu$ívá
v programech t%mové spolupráce a anal%ze klí!ov%ch kompetencí ú!astníka, mají spole!n% hlavní prost#edek p'sobení na ú!astníka, kter%m je pro$itek. Pro$itky samy o sob" nejsou vedoucím akce ovlivnitelné. Bu/ se vytvá#ejí, nebo ne. Promy&lené uspo#ádání jednotliv%ch blok' v&ak m'$e vytvo#it podmínky k ur!ité v%chovné p'sobnosti. Pokud toho nedosáhneme, nem'$eme mluvit o v%chov" (Neuman 1999, s. 23) V%chova pomocí pro$itk' je chápána v r'zn%ch souvislostech: (Neuman 1999, s. 24) • v%chova, konfrontující ú$astníky se siln%mi pro#itky v aktivitách, obsahující ur$it% stupe( rizika a dobrodru#ství • motivace lidí k sebev%chov" pomocí nev!edních zá#itk' • návod na aktivní trávení volného $asu a p&ekonávání jednotvárnosti v!edních dn' • p&ekonávání hranic mo#ností ú$astník' po stránce t"lesné a du!evní • sebepoznání, roz!i&ování horizont', pomoc p&i hledání místa ve spole$nosti • prostor pro sociální u$ení, získávání d'v"ry v sebe i ostatní lidi jedine$ná mo#nost získávání spole$n%ch pro#itk' ve skupin" V%&e uvedené programy jsou sestaveny z takov%ch !inností, které aktivizují vlastní vyjád#ení a vedou k p#em%&lení o tématu i v osobní rovin"
58
(pou$ití zástupn%ch rolí, strategick%ch skupinov%ch her aj.) jsou zam"#eny na !innosti pou$ité v klí!ov%ch procesech hotelu. V&echny
v%&e
popsané
programy
budeme
vyhodnocovat
rozhovorem s metodou kritick%ch situací za ú!asti hodnocen%ch ú!astník' tak aby se ka$d% mohl zapojit to tvorby (validizace) kompeten!ního modelu a tím za pomoci zvnit#n"ní lépe a efektivn"ji rozvíjet sv'j lidsk% kapitál. Hodnocení bude také probíhat na základ" p#ímého pozorování v&ech program' a chování ú!astník' je$ budou hodnoceny na &kále hodnocení kompeten!ního modelu.
59
6. Záv"r Cílem bakalá#ské práce byla identifikace a tvorba klí!ov%ch kompetencí pracovník' Seminárního hotelu Akademie je$ bude rozvíjet lidsk% kapitál v úzké návaznosti na firemní strategii. Z d'vodu !asové a finan!ní náro!nosti jsem zvolil p#ístup pro definování kompetencí kombinovanou. Základem pro definování klí!ov%ch kompetencí byla databáze kompeten!ních model' CMC, která mi umo$nila ut#ídit a pojmenovat jednotlivé klí!ové kompetence. Pro aplikaci a srovnání tohoto p#evzatého kompeten!ního modelu jsem pou$il popisy pracovních !inností je$ jsou vypracovány na jednotlivé procesy probíhající v hotelu Akademie. Tyto popisy pracovních !inností jsem sdru$il do souhrnn%ch popis' proces' a se#adil jednotlivé !innosti dle spole!n%ch znak'. Spole!né znaky jsem odli&il barevn" a za pomoci p#evzatého kompeten!ního modelu CMC jsem je pojmenoval a definoval tak klí!ové kompetence. Validizaci, !i ov"#ení správnosti nastavení kompeten!ního modelu jsem navrhl za pomoci teambuldingového programu je$ zohled)uje i participaci v&ech zú!astn"n%ch pracovník' jejich$ názor bude tímto konfrontován s takto definovan%m kompeten!ním modelem. D'sledkem bude také p#irozené p#ijmutí tohoto kompeten!ního modelu a jeho dal&í rozvoj samotn%mi pracovníky. Tato
bakalá#ská
práce
je
prvním
krokem
ke
stanovení
kompeten!ního modelu je$ bude vyu$ívám v rámci sít" hotel' Akademie. Dal&ím logick%m vyúst"ním této práce bude praktická validizace a úprava jednotliv%ch kompetencí z následn%m uvedením tohoto modelu do praxe. Praktické vyu$ití modelu bude základem od v%b"ru, hodnocení, motivaci, vzd"lávání a$ po rozvoj pracovník' hotelu. Stane se tak základním stavebním pilí#em jednotné personální politiky hotel' je$ bude úzce svázán s celkovou strategií rozvoje lidského kapitálu v síti hotel' Akademie.
60
Seznam pou%ité literatury: Bakalá#, E.: Moderní spole!enské hry, Praha: Mladá fronta 1980 Bakalá#, E.: P#edposlední psychohry, Praha: Portál 2000 Bakalá#, E.:I dosp"lí si mohou hrát, Praha: Pressfoto 1987 Barto)ková, H.: Vzd"lávání pracovník' v organizaci. Olomouc: UP 2008 Belz, H., Siegrist, M., Klí!ové kompetence a jejich rozvíjení, Portál, Praha 2001 Bezpe!nostní manuál Gm5, s.r.o., 2007 (interní dokument) Bulding Blocks Model - [on-line] dostupné na WWW: < http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/blockModel > [cit. 09-09-2010] Careeronestop.org-[on-line]-dostupné na WWW:
[cit. 09-09-2010] Carreeronestop.org - [on-line] dostupné na WWW: < http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/blockModel> [cit. 09-09-2010] Daniela, Z., Zlat% fond her III, Portál, Praha 2007 Dostál, J.: DP- Sportovní p#íprava, Olomouc 1999 Dvo#ák, D.: Metodika vzd"lávání program' prevence, svazek !.I, Praha: Edice FILIA 1999 Hermochová, S., Teambuilding, Grada Publishing, Praha 2006 Hoppe S., Hoppe H., Krabel, J., Sociáln" psychologické hry pro dospívající, Portál, Praha 2001 Hotel and SPA management, zá#í 2010, ro!ník IV, !íslo 9, !asopis vydavatelství Economia HotelHrubaVoda.cz-[on-line].dostupne na WWW: < http://hruba-voda.hotelakademie.cz/o-nas-kontakty/ >.[cit.2010-10-10] HotelHrubaVoda.cz-[on-line].dostupne na WWW: < http://hruba-voda.hotelakademie.cz/firemni-akce/ >.[cit.2010-10-10]
61
HotelHrubaVoda.cz-[on-line].dostupne na WWW: < http://hruba-voda.hotelakademie.cz/seminarni-saly/ >.[cit.2010-10-10] HotelHrubaVoda.cz-[on-line].dostupne na WWW: < http://hruba-voda.hotelakademie.cz/ubytovani/ >.[cit.2010-10-10] HotelHrubaVoda.cz-[on-line].dostupne na WWW: < http://hruba-voda.hotelakademie.cz/restaurace/ >.[cit.2010-10-10] Hrkal, J., Hanu&. R.: Zlat% fond II. Praha: Portál 1998 Hroník, F.: Rozvoj a vzd"lávání pracovník'. Praha: Grada 2006 Hry a programy p#ipravované pro kurzy Prázdninové &koly Lipnice, Zlat% fond II, Portál, Praha 2002 Interní dokument Etick% kodex / Desatero zam"stnance, interní manuál ZFP akademie,a.s. 2004 Interní dokument I2M Kompeten!ní model I2M - 20100505 Interní dokument ZFP akademie, a.s. Marketingov% plán hotely, 1.vydání, 2008 Interní dokument ZFP akademie, a.s. Organiza!ní struktura ZFP akademie, a.s. 12/04, 2004 Interní dokument ZFP akademie, a.s. Personální strategie, 2. vydání, 2007 Interní dokument ZFP akademie, a.s. Profil spole!nosti, 21. vydání, 16.6.2008 Kartotéka typov%ch pozic: [on-line].dostupne na WWW: < http://ktp.istp.cz/charlie/expert2/act/overvw.act>. [cit. 01-09-2010] Koubek, J.: .ízení lidsk%ch zdroj'. Praha: Management Press 2004 Koubek, J.: .ízení pracovního v%konu. Praha: Management Press 2004 Kube&, M., Spillerová, D., Kurnick%, R.: Mana$erské kompetence: zp'sobilosti v%jime!n%ch mana$er'. Praha: Grada 2004 Neuman, J.: Dobrodru$né hry a cvi!ení v p#írod", Praha: Portál 1998 Neuman, J.: P#eká$kové dráhy lezecké st"ny a v%chova pro$itkem, Praha: Portál 1999 Palas, Z.: V%kladov% slovník vzd"lávání dosp"l%ch, DAHA, Praha 1997 Pávková, J.a kol.: Pedagogika volného !asu, Praha: Portál 1999
62
Plamínek, J., Fi&er, R.: .ízení podle kompetencí, Praha: Grada 2005 Programy a hry Gm5, s.r.o., 2009 (interní dokument) Svato&, V., Lebeda, P., Outdoor trénink pro mana$ery a firemní t%my, Grada Publishing, Praha 2005 Vete&ka, J., Tureckiová, M.: Vzd"lávání a rozvoj podle kompetencí. Praha: UJAK 2008a
63
Seznam obrázk$: Obr. 1: V%voj stylu #ízení (Plamínek, Fi&er 2005, s. 65) Obr. 2: Organiza!ní schéma Hrubá Voda Obr. 3: (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 28) Obr. 4: Building Blocks Model- [on-line] dostupné na WWW: < http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/blockModel > [cit. 09-09-2010] Obr. 5: Nej$ádan"j&í postoje a smí&ené zdroje (Plamínek, Fi&er 2005, s. 145) Obr. 6: Základní mana$ersk% cyklus (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 116)
64
