UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA Katedra asijských studií
BAKALÁŘSKÁ DIPLOMOVÁ PRÁCE
Specifika komunikace s japonským obchodním partnerem Specifics of Communication with a Japanese Business Partner
Vedoucí diplomové práce:
Autor diplomové práce: Ing. Kamila Kuchtová
Mgr. Ivona Barešová, Ph.D. Olomouc 2012
|2
zadání
|3
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Specifika komunikace s japonským obchodním partnerem“ vypracovala samostatně a veškeré použité prameny jsou uvedeny v přehledu použitých zdrojů.
V Olomouci, dne 27. 6. 2012
………………………………… Ing. Kamila Kuchtová
|4
PODĚKOVÁNÍ Ráda bych touto cestou poděkovala Mgr. Ivoně Barešové, Ph.D. za cenné rady a odborné vedení, které mi poskytla při tvorbě bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala Bc. Janě Švubové, Mgr. Martině Pechové, Mgr. Lukáši Musilovi a panu Petru Karlíkovi za ochotu při poskytnutí informací, které mi velice pomohly při vypracování bakalářské práce.
|5
OBSAH Ediční poznámka.................................................................................................................................... 6 1
ÚVOD ............................................................................................................................................. 7
2
CÍL A METODIKA PRÁCE ...................................................................................................... 9
3
AKTUÁLNÍ PŘEHLED............................................................................................................ 10 3.1 Japonské firmy a přímé japonské investice v České republice ...................................... 10 3.2 Český export do Japonska a zastoupení českých firem v Japonsku ............................. 11 3.3 Shrnutí ................................................................................................................................... 15
4
NÁRODNÍ KULTURY A JEJICH DIMENZE ................................................................... 16 4.1 Hofstede – dimenze národní kultury ................................................................................ 18 4.2 Trompenaars – dimenze národní kultury ......................................................................... 21 4.3 Česká republika .................................................................................................................... 24 4.4 Japonsko ................................................................................................................................ 28 4.5 Shrnutí ................................................................................................................................... 31
5
OBCHODNÍ JEDNÁNÍ ........................................................................................................... 32 5.1 První fáze – před obchodním jednáním ........................................................................... 33 5.2 Druhá fáze – vlastní obchodní jednání ............................................................................. 38 5.3 Třetí fáze – po obchodním jednání ................................................................................... 50
6
ZÁVĚR .......................................................................................................................................... 51
7
POUŽITÉ ZDROJE................................................................................................................... 54
8
PŘÍLOHA ..................................................................................................................................... 57
|6
EDIČNÍ POZNÁMKA Pro přepis japonských slov je v této práci použita česká transkripce. V případě jmen zahraničních autorů či názvů společností je použita anglická transkripce. Původní cizojazyčné texty, které jsou v bakalářské práci parafrázovány, jsou přeloženy autorkou práce. Pro větší přehlednost práce jsou v textu uvedeny pouze zkrácené citace. Úplné citace zdrojů jsou uvedeny v přehledu použitých zdrojů.
|7
1 ÚVOD Již několik let jsme svědky a také aktivními účastníky postupujícího procesu globalizace. Mezi jednotlivými zeměmi se uvolňují překážky obchodu a dochází tak k neustálému vyhledávání nenasycených trhů a lokalit s výhodnými podmínkami, ať už z hlediska levnější pracovní síly nebo daňových úlev. Zkrátka firmy se dnes mohou přesouvat tam, kde jsou nejlepší předpoklady pro zhodnocení jejich kapitálu. A tak je dnes pro české firmy při plnění obchodních činností zcela běžné sekávat se s obchodními partnery z cizích zemí, a tedy i z cizích kultur, mezi kterými má své poměrně výrazné zastoupení i kultura japonská, což dokládá více než 260 japonských firem působících v České republice. Za základní předpoklad úspěšné mezinárodní spolupráce je považováno porozumění, respektování a přiblížení se kultuře zahraničního obchodního partnera, se kterým se setkáváme buď ve vlastním kulturním prostředí, nebo odjíždíme do zahraničí, kde je vliv cizí kultury v chování partnera ještě umocněn. V takovém případě se pohybujeme v prostředí, kdy znalost pouze vlastní kultury již nepostačuje a dokonce se může stát překážkou k poznávání příčin chování, mezilidských vztahů a jejich souvislostí s kupními motivy. To, co je zcela běžné v kultuře vlastní, může být totiž zcela nepřijatelné v kulturách jiných. Nadnárodně působící společnosti si jsou vědomy, že znalost a zohlednění charakteristik odlišného kulturního prostředí a specifik kultury obchodního partnera výrazně přispívá k úspěchu při obchodním jednání. Takové znalosti totiž umožňují do značné míry předvídat reakci druhé strany a zároveň se výrazně snižuje možnost nepříjemných překvapení a nepochopení. V současnosti tyto společnosti vynakládají nemalé finanční prostředky na interkulturní výcvik svých zaměstnanců, díky kterému získají potřebné znalosti umožňující jim bezproblémový pracovní styk se svými zahraničními partnery. Avšak zdaleka ne všechny firmy si mohou dovolit pro své zaměstnance takový výcvik, a také ne všechny firmy si uvědomují rizika, která vyplývají z absence přípravy na interkulturní obchodní jednání. Často se jedná o menší firmy, které se v posledních letech při obchodních jednáních setkávají také s japonskými firmami působícími v České republice. Tato bakalářská práce se zaměřuje na průběh obchodního jednání mezi českým a japonským obchodním partnerem. Vychází z předpokladu, že pro zvládnutí interkulturních standardů a pro zajištění co nejefektivnější komunikace během jednání je důležité nejen poznat kulturu obchodního partnera, ale také uvědomit si platnost kulturních vzorců vlastní kultury. V této
|8
oblasti je využito zejména výzkumů významných vědců – Geerta Hofstedeho a Fonse Trompenaarse. Úvodní část je věnována stručnému aktuálnímu přehledu, který se týká působení japonských firem v České republice, zastoupení českých firem v Japonsku a vzájemnou obchodní výměnou mezi oběma zeměmi. Jedná se o zhodnocení dosavadní ekonomické spolupráce mezi Českou republikou a Japonskem s naznačením směru budoucího vývoje, což poukáže na potřebu věnovat se specifikům komunikace mezi těmito kulturami. Hlavní částí bakalářské práce je však analýza průběhu obchodního jednání se zaměřením na japonskou obchodní etiketu.
|9
2 CÍL A METODIKA PRÁCE Hlavní cíl: Analýza specifik komunikace s japonským obchodním partnerem v průběhu Dílčí cíle: 1. Aktuální přehled, který se zaměřuje na působení japonských firem v České republice, přímé japonské investice v České republice, dále na oblast zastoupení českých firem v Japonsku a také na oblast českého exportu do Japonska. Hlavním cílem této části práce je zjištění, zda existuje potřeba věnovat se specifikům komunikace s japonským obchodním
partnerem.
Nejdůležitějšími
informačními
zdroji
jsou
server
businessinfo.cz – oficiální portál pro podnikání a export, dále Český statistický úřad, Česká tisková kancelář a agentura CzechInvest. 2. Charakteristika české a japonské kultury, která vychází z prací Geerta Hofstedeho a Fonse Trompenaarse. Jejich výzkumy jsou doplněny výsledky výzkumu Vysoké školy ekonomické v Praze, díky kterému jsou dostupné srovnatelné údaje i pro Českou republiku. 3. Analýza průběhu obchodní jednání – základem této části jsou jednotlivé fáze obchodního jednání, v jejichž rámci jsou popsány takové činnosti, u kterých je nutné dbát zvýšené pozornosti z hlediska kulturních odlišností. Popis vychází z odborné literatury, která se především zaměřuje na japonskou obchodní etiketu a průběh jednání v Japonsku, přičemž jsou využity i zveřejňované informace společností, které se touto oblastí dlouhodobě zabývají. Tyto informace jsou doplněny údaji, které byly získány prostřednictvím dotazování čtyř překladatelů, kteří působí v japonských firmách v České republice.
| 10
3 AKTUÁLNÍ PŘEHLED
Tato kapitola se věnuje problematice působení českých firem v Japonsku a japonských firem v České republice. Pozornost je dále věnována vzájemné obchodní výměně mezi oběma zeměmi.
3.1 Japonské firmy a přímé japonské investice v České republice Bývalý ministr průmyslu a obchodu České republiky Milan Urban uvedl, že japonské firmy dokážou velmi dobře a rychle identifikovat konkurenční výhody dané lokality, přičemž Česká republika je těmito firmami považována za oblast perspektivní. A tak i přes současnou nepříznivou světovou ekonomickou situaci stále dochází k udržení a mírnému rozvoji aktivit japonských firem na našem trhu.1 Podle provedeného průzkumu organizace JETRO (Japan External Trade Organization) je Česká republika pro japonské podnikatele třetí nejlepší evropskou lokalitou pro další rozvoj v horizontu pěti až deseti let (tato informace byla uvedena v roce 2010), čímž se ČR stala jednou z nejoblíbenějších evropských lokalit pro japonské společnosti. Počet výrobních firem na území ČR je čtvrtý nevyšší ze všech zemí EU. Mezi nejrozsáhlejší japonské investice u nás patří automobilka TPCA (Kolín), dále Denso (Liberec) a Panasonic (Plzeň). V minulosti byla Česká republika japonskými investory vyhledávána jako místo pro zakládání zejména výrobních závodů. To se však v poslední době mění – posun je zaznamenán ve prospěch investic do výzkumu a vývoje (např. přerovský Olympus – zabývá se výzkumem lékařských nástrojů). Údaje z roku 2010 vypovídají také o tom, že kumulovaná hodnota japonských investic v ČR dosáhla více než 3,1 miliardy amerických dolarů. V současnosti (k 24. 6. 2012) působí na území ČR 263 japonských firem, které poskytují zaměstnání více než 45 tisícům zaměstnanců.2
1 2
http://www.konstrukce.cz/clanek/dalsi-japonska-spolecnost-v-brne/ http://www.financninoviny.cz/zpravy/krizek-situace-v-japonsku-docasne-utlumi-japonske-investice-docr/609791&id_seznam=6375 http://www.businessinfo.cz/cz/sti/japonsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000424/ http://www.czechinvest.org/pres-160-japonskych-firem-na-dnesnich-cesko-japonskych-technologickychdnech
| 11
Jak již bylo uvedeno, Japonsko je na jednom z předních míst v oblasti přílivu investic do České republiky. ČR usiluje o to, aby nové investice byly směřovány do oblastí s vysokým ekonomickým potenciálem (např. moderní technologie). Co se týče oborového zaměření japonských firem, které působí na českém trhu, je možné je rozdělit do tří kategorií: obchodní firmy, jejichž počet je 161, dále 98 výrobních firem a 10 firem zabývajících se vývojem a výzkumem (pozn. 6 firem se zabývá výrobou i výzkumnou činností a jsou započítány v obou kategoriích.).3
3.2 Český export do Japonska a zastoupení českých firem v Japonsku Japonsko se podle vzájemného obratu obchodní výměny řadí na 15. místo nejdůležitějších obchodních partnerů České republiky (pozn.: z hlediska vývozu zaujímá 26. místo a z hlediska dovozu 10. místo). Jak ukazuje graf 1, obchodní bilance ČR s Japonskem je dlouhodobě pasivní, a to navzdory růstu českého exportu. Důvodem vysokých japonských dovozů jsou japonské investiční aktivity v České republice, protože japonské firmy pro své nové podniky přednostně dovážejí japonské technologie, nebo při své výrobě uplatňují vysoký podíl japonských subdodávek.4 Tabulka 1: Přehled vzájemného obchodu s Japonskem v letech 2006 - 2011 (v mld. USD)
Rok
Vývoz z ČR
Dovoz do ČR
Bilance
2006
406,9
2 819
- 2 412
2007
498,8
3 818
- 3 319
2008
544,5
4 688
- 4 144
2009
420,5
3 277
- 2 856
2010
528,6
3 058
- 2 529
2011 (leden – červen)
270,5
1 581
- 1 311
Zdroj: Český statistický úřad
Komoditní strukturu českého vývozu můžeme rozdělit do tří větších okruhů. Z dlouhodobého hlediska se na českém vývozu nejvíce podílí skupina výrobků strojírenské techniky (cca 1/3 celkového vývozu do Japonska). Druhou největší položkou jsou části a součásti motorových osobních vozidel a traktorů, což souvisí s přímými japonskými 3 4
http://www.businessinfo.cz/cz/sti/japonsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000424/ http://www.businessinfo.cz/cz/sti/japonsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000424/ http://www.czso.cz/
| 12
investicemi v ČR, protože značná část produkce bývá vyvážena zpět do Japonska. Třetí místo zaujímá chmel. (Kunešová, 2006, str. 159) Graf 1: Přehled vzájemného obchodu s Japonskem v letech 2006 - 2010 (v mld. USD)
5000 4500 4000 3500 3000 2500
Vývoz z ČR
2000
Dovoz do ČR
1500 1000 500 0 2006
2007
2008
2009
2010
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů Českého statistického úřadu
Japonská poptávka po českém zboží je zaznamenána také v oblastech, jako je broušené sklo, pilníky na nehty, lustry, flakony, bižuterie, dále keramika a porcelán, dřevěné hračky, vánoční ozdoby, nábytek, kuchyňské potřeby, ale i látky a kožené tašky. Z oblasti potravinářství je to zejména pivo, víno, chmel, potraviny typu cereálie, mák, mražené jahody a konzervovaná zelenina. Kromě toho jsou poptávány i stavební materiály a chemikálie. Objevuje se také poptávka po nových zajímavých výrobcích a technologiích z oblasti ochrany životního prostředí, lékařských nástrojů a zařízení, zpracování odpadů, alternativních zdrojů energie. Významným krokem k vytvoření spolupráce mezi českými a japonskými firmami bývá i nabídka účasti na dokončení vývoje výrobku (např. v oblasti softwaru).5 Aktuální trendy japonského trhu naznačují, že současný objem dovozu tradičních českých komodit (sklo, bižuterie, dřevěné výrobky apod.) bude stále obtížnější udržet, protože poptávka po tomto druhu zboží začíná vykazovat klesající trend. Je doporučováno, aby se český vývoz do Japonska více zaměřil na výrobky s vyšší přidanou hodnotou a na zavádění nových položek vývozu hlavně u potravin, spotřebního zboží, polotovarů, chemikálií a strojních komponentů. Server businessinfo.cz uvádí seznam významných českých exportérů (například BMC, Tchecomalt Group, Crystalex, Obchodní sladovny Prostějov) orientujících se na japonských 5http://www.businessinfo.cz/cz/sti/japonsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000424/
| 13
trh. Tito exportéři však dovoz svých výrobků neprovádějí přímo sami, ale využívají spolupráce s japonskými dovozními firmami. Například dovoz českého skla do Japonska je již 40 let výhradně v rukou společnosti Meiwa, chmel a slad je dovážen společností Mitsubishi Corporation a firmou E.A.T. Japan Ltd. Dovoz různých druhů piv a jiných lihovin zabezpečují Nippon Beer K.K., dále Ikon nebo Union Liquors Co. Důvodů, proč využít pro odbyt svých výrobků japonské firmy, je mnoho. Pro české firmy je pronikání na japonský trh považováno za poměrně obtížné a problematické je také navazování obchodních vazeb s japonskými obchodními partnery, které je náročné na čas i vynaložené úsilí. (Kunešová, 2006, str. 168) Proto se častokrát jedinou možností stává využití místních dovozců, přičemž i zde se objevuje určitá obtíž. Jedná se o nalezení takového partnera, který má odpovídající napojení na dostatečně
širokou
distribuční
síť.
V Japonsku
je
možné
nalézt
množství
zprostředkovatelských firem, které se zabývají zahraničním obchodem. Jsou to velké tradingové společnosti, dále střední a malé specializované obchodní firmy a individuální soukromé osoby pracující jako prostředníci. Mezi pět největších tradingových společností patří Mitsubishi Corporation, Mitsui&Co., Itochu Corporation, Sumitomo Corporation a Marubeni Corporation. Tyto společnosti mají svá zastoupení i v ČR, a to většinou ve formě organizačních složek mateřských firem v Japonsku nebo dceřiných firem v některé zemi EU. Zaměřují se na oblast surovin, paliva, energií, chemických produktů, strojů a zařízení, potravin, textilu a oděvů. Menší tradingové společnosti jsou například Kanematsu, Nichimen, Nissho, Iwai a Kawasho. Zájem těchto firem spočívá kromě oblasti japonského vývozu do ČR také ve vyhledávání vhodných položek pro dovoz do Japonska nebo na třetí trhy, čehož si však české firmy častokrát nejsou vědomy, a proto se doporučuje konzultovat exportní nabídku českých vývozců nejdříve s těmito společnostmi.6 Odborné analýzy uvádějí, že potenciál japonského trhu momentálně není českými vývozci plně využit. Problémem pro české výrobce může být fakt, že Česká republika nemá ve své exportní nabídce potřebné světové značky, a právě Japonsko je trhem světových značek. Za jedinou všeobecně známou značku je považována Bohemia Crystal (křišťálový pohár je předáván vítězům největších japonských profesionálních turnajů sumo).7
6 7
http://www.businessinfo.cz/cz/sti/japonsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000424/ http://www.businessinfo.cz/cz/sti/japonsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000424/
| 14
K proniknutí nového, ne tak drahého a luxusního zboží, napomáhá i změna ve spotřebitelských zvyklostech japonských spotřebitelů. Jedná se o vyhledávání odpovídající užitné hodnoty za rozumnou cenu (dříve byly preference nakloněny nákupu luxusního zahraničního zboží za poněkud přemrštěné ceny), čímž dochází k tomu, že levnější zboží již není nutně považováno za nekvalitní. Přes všechny tyto překážky však stojí za uvážení nabídka řady oborů, které mohou být pro mnoho českých firem v budoucnosti zajímavé. Problematika stárnoucí populace podmiňuje vznik rozsáhlého sektoru služeb pro seniory, kteří jsou držiteli většiny japonských úspor. Dalšími rychle se rozvíjejícími obory jsou vývoj softwaru a lokalizace softwaru. Za výhodu těchto služeb je možné považovat nízkou kapitálovou náročnost na provoz pobočky v Japonsku.8 V současnosti existuje několik českých firem, které začaly podnikat na japonské půdě a které se zde úspěšně etablovaly. První z nich je společnost Moravia IT, která na japonském trhu působí od roku 2004 a která se zabývá zejména lokalizací softwaru. Další úspěšnou firmou je Elmarco, která v Japonsku působí v nanovlákenném a polovodičovém průmyslu od roku 2006. Je první českou přímou zahraniční investicí v oblasti hi-tech. Ve stejném roce jako Elmarco zahájila svoji činnost pobočka firmy Zoner software, s.r.o., která se zabývá vývojem, výzkumem a distribucí softwaru. O dva roky později byl založen podnik INSTAR ITS Japan Inc., který dodává japonským firmám komplexní řešení energetického managementu. Poslední firmou, která založila svoji pobočku v Japonsku v roce 2011, je firma LOGIS. Dodává expertní
služby
a informační
technologie
zaměřené
na
zlepšování
kvality
řízení
a konkurenceschopnosti podniků (ve strojírenství, hutnictví a automobilovém průmyslu). V současnosti také probíhá několik veletrhů a výstav v oblasti nanotechnologií. České firmy zde zaznamenávají značný úspěch, a kromě již známých firem dochází k postupnému pronikání dalších českých společností na japonský trh.9
8 9
http://www.businessinfo.cz/cz/sti/japonsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000424/ http://www.export.cz/exportcz/Teritori%C3%A1ln%C3%ADinformaceDB/Detailinformacest%C3%A1tu DB/tabid/91/Default.aspx?GROUP=1&CNTR=102 http://www.businessinfo.cz/cz/sti/japonsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000424/ http://www.czechinvest.org/ceske-nanotechnologicke-firmy-pronikaji-na-japonsky-trh
| 15
3.3 Shrnutí Česká republika je pro japonské společnosti vhodnou oblastí pro působení obchodních firem, výrobních firem a v poslední době také podniků, které se zaměřují na oblast vývoje a výzkumu. Informace 10 z loňského roku uvádějí, že Japonsko má zájem nejen o české investory, ale také o další příliv japonských investic do ČR. I přes to, že svou samostatnou působnost na japonském trhu úspěšně zahájily některé české společnosti, bývá stále uváděno, že české firmy plně nevyužívají potenciál japonského trhu. K rozvoji dalších aktivit českých podniků v Japonsku by mělo pomoci pořádání veletrhů, výstav a mezinárodních konferencí zejména v oboru nanovláken, ve kterém v poslední době české firmy zaznamenávají výrazný úspěch. Za další perspektivní obory, které mohou být pro mnoho českých firem v budoucnosti zajímavé, se považuje sektor služeb pro seniory a vývoj softwaru. V případě dovozu produkce do Japonska bývá doporučováno využití služeb japonských tradingových společností.
Z informací
uvedených
v kapitole
3
se
domnívám,
že
vzhledem
k pravděpodobnému rozvoji obchodní spolupráce mezi oběma zeměmi, je vhodné věnovat se specifikům komunikace s japonským obchodním partnerem.
10
http://www.rozhlas.cz/zpravy/svetovaekonomika/_zprava/japonsko-laka-ceske-firmy-zajima-se-i-o-tendr-nadostavbu-temelina--958407
| 16
4 NÁRODNÍ KULTURY A JEJICH DIMENZE
Po stručném úvodu do problematiky vzájemné obchodní výměny mezi Českou republikou a Japonskem se již dostáváme blíže k jádru analyzované problematiky. Tato práce se zaměřuje zejména na průběh obchodního jednání mezi českým a japonským obchodním partnerem. Současným trendem velkých společností je interkulturní trénink vlastních zaměstnanců, jehož výsledkem má být získání výhody při jednání s partnery z jiných zemí, a tedy i odlišných kultur. Tyto společnosti jsou si vědomy skutečnosti, že co nejlepší pochopení a přiblížení se k jiné kultuře má výrazný vliv na samotné obchodní jednání a samozřejmě i na případnou budoucí spolupráci. Výše bylo uvedeno, že v ČR působí více než 260 japonských firem. Tyto firmy však nejednají pouze s velkými společnostmi, které mohou svým zaměstnancům poskytnout požadované informace týkající se průběhu jednání s japonským obchodním partnerem, ale jednají i s menšími firmami, které tyto poznatky zatím nemají a které by mohly využít informace uvedené v této bakalářské práci. V dostupné české literatuře, která se věnuje problematice mezinárodního obchodního jednání a jejíž určité části se na pár stránkách věnují i Japonsku, většinou najdeme, že Japonci dávají přednost dochvilnosti, že přímá odpověď na otázku není příliš častým jevem a také to, že úsměv od obchodního partnera můžeme čekat i v situacích, kdy bychom se my pravděpodobně neusmívali. To jsou zcela jistě důležité informace, ale domnívám se, že dříve, než se potenciální obchodní partner japonské firmy bude zajímat o tyto konkrétní případy, měl by poznat východiska, ze kterých odlišnosti v jednání pramení. Dojde tím ke kvalitnějšímu pochopení jednání zahraničního partnera a českému podnikateli také umožní lépe reagovat v různých situacích, nejen při obchodním jednání. Může tak lépe předvídat situace, ve kterých by mohlo dojít k vzájemnému nepochopení nebo i konfliktu. Mimo to je také vhodné zaměřit se na kulturu vlastní, tedy českou, což bývá velice často opomíjeno. Pokud totiž budeme totiž zkoumat pouze kulturu cizí, ochudíme se o možnost srovnání obou kultur a těžko se nám budou identifikovat oblasti více či méně rizikové, tedy takové, při kterých právě může dojít ke vzájemnému nepochopení. Z tohoto důvodu následující text pojednává o jednotlivých dimenzích kultury, se zaměřením na práce významných holandských vědců – Geerta Hofstedeho a Fonse Trompenaarse. Hofstede se zaměřuje na nejobecnější úroveň kulturních rozdílů mezi zeměmi. Naproti tomu Trompenaars
| 17
se zabývá konkrétnější identifikací dimenzí ovlivňujících uvažování a sociální chování v jednotlivých kulturách. Nejdříve se zaměřím na vymezení tzv. dimenzí národní kultury. Dimenze mají charakter kontinua, které má dva obsahově protikladné póly, a pomocí příslušných nástrojů je možné měřit pozici každé země na jednotlivé dimenzi. To umožňuje kvantitativní zmapování míry výskytu dané charakteristiky v zemi. Je tak tedy možné země vzájemně porovnávat. (Lukášová, 2010, str. 41 – 42) Podle Hofstedeho teorie leží hlavní kulturní rozdíly v oblasti preference hodnot, přičemž formuloval tyto základní dimenze národní kultury: (Hofstede, 1991) •
rozpětí moci
•
individualismus/kolektivismus
•
maskulinita/femininita
•
vyhýbání se nejistotě
•
krátkodobá/dlouhodobá orientace.
Trompenaars naproti tomu identifikoval sedm základních kulturních dimenzí, které je možné zařadit do tří okruhů: (Trompenaars, 1993) •
vztah k druhým lidem: o univerzalismus/partikularismus o kolektivismus/ individualismus o neutralita/emocionalita o specifičnost/difuznost o orientace na přisuzování/orientace na dosahování
•
vztah k času o orientace na minulost, přítomnost či budoucnost
•
vztah k přírodě o vnitřní orientace/vnější orientace.
Dříve, než budou uvedeny charakteristiky české a japonské kultury se zaměřením na obchodní prostředí v rámci jednotlivých dimenzí, je uvedena jejich obecná charakteristika.
| 18
4.1 Hofstede – dimenze národní kultury ROZPĚTÍ MOCI Rozpětí moci je míra nerovnosti, která je ve společnosti očekávána, akceptována i upřednostňována. V rámci této problematiky jsou rozlišovány dva typy kultur, a to kultury preferující velké rozpětí moci (vysoký index power distance – PDI) a kultury preferující malé rozpětí moci (nízký PDI). Země s velkým rozpětím moci se vyznačují tím, že nerovnosti mezi lidmi jsou očekávané a přirozené. Je pro ně charakteristická diferenciace příjmů, okázalá prezentace vysokého postavení, slabá sociální mobilita a silná tendence k centralizaci moci. Za samozřejmé se také považuje, že kontakty jsou iniciovány pouze nadřízenými a podřízení očekávají, že jim bude řečeno, co mají dělat. Starší vedoucí jsou více respektováni než mladí. Vysokého PDI je dosahováno například ve Francii, Belgii, zemích Latinské Ameriky. (Hofstede, 1991, str. 28; Bočánková, 2010, str. 8) Země s nízkým rozpětím moci se vyznačují preferencí rovnosti a rovných příležitostí pro všechny. Nerovnost je chápána jako nespravedlivá a tudíž dochází k přerozdělování bohatství. Formální status a jiné projevy osobní pozice nehrají příliš důležitou roli. Projevuje se zde silný sklon k decentralizaci. Mladší vedoucí jsou obecně více uznáváni než ti starší. Nízkého PDI je dosahováno například v Německu, Velké Británii, Izraeli, Austrálii, Skandinávských zemích. Hofstede, 1991, str. 28; Bočánková, 2010, str. 8)
INDIVIDUALISMUS versus KOLEKTIVISMUS Tato dimenze poukazuje na to, v jaké míře lidé jednají jako nezávislí jednotlivci nebo jako členové sociální skupiny. Individualistické kultury považují za nejvyšší hodnoty svobodu, rozvoj osobnosti jednotlivce, svobodu vyjadřování, osobní iniciativu a osobní úspěch jednotlivce. Vycházejí často z protestantské etiky. Je věcí osobní volby, zda jednotlivec bude členem skupiny nebo instituce. Zřejmá je také tendence k vytváření většího množství relativně slabých vazeb, přičemž vzájemné vztahy jsou flexibilnější a méně závazné. Úkoly a jejich plnění má přednost před osobními vztahy. Jedná se například o USA, Německo, Velkou Británii. (Hofstede, 1991; Bočánková, 2010, str. 11; Šroněk, 2000, str. 35)
| 19
Kolektivistické kultury jsou založeny na prospěchu skupiny, v jejímž rámci jsou osobní zájmy a přání podřízeny celku. Jednotlivec se s nimi ztotožňuje, jeho potřeby jsou vymezeny potřebami společnými. Kolektivistické kultury dávají důraz na ctnost, udržování harmonie a konsenzus. Je zde silný rozdíl mezi tzv. ingroup a outgroup. Harmonie vztahů je preferována před plněním úkolů. O výkonech se otevřeně nediskutuje, protože by to mohlo způsobit ztrátu harmonie a vznik konfliktu. Jedná se o arabské a východoasijské země. (Hofstede, 1991; Bočánková, 2010, str. 11; Šroněk, 2000, str. 35)
MASKULINITA versus FEMININITA Tato dimenze zachycuje obecné hodnoty společnosti, zejména přístup k obecným cílům a smyslu života. Maskulinita jako rys národní kultury je vlastní těm společnostem, ve kterých jsou sociální role muže a ženy jasně odlišeny. Naopak ve femininních společnostech se mužská a ženská role překrývá – od mužů i žen se očekává totéž. (Hofstede, 1991; Konečná, str. 77) V maskulinních kulturách je patrná orientace na výkonnost, ambicióznost, pokrok, úspěch, apod. Jsou spíše materialističtější a chování lidí je agresivnější a přímočařejší. Konflikty jsou často řešeny bojem. Jedná se například o Německo nebo USA. Femininní kultury kladou do popředí mezilidské vztahy, péči o prostředí, kvalitu života, toleranci a pochopení. Konflikty jsou spíše řešeny kompromisem a vyjednáváním. I když solidarita není vždy praktikována, je očekávána. K těmto kulturám se řadí například skandinávské země. (Hofstede, 1991; Konečná, str. 77)
VYHÝBÁNÍ SE NEJISTOTĚ Vyhýbání se nejistotě je definováno jako míra, v jaké se členové dané kultury cítí ohroženi nejistými a neznámými situacemi. Index vyhýbání se nejistotě představuje míru, v jaké jsou kultury ochotné tolerovat nejistotu a také jakou mají potřebu předcházet a zabraňovat situacím, které nejistotu vyvolají. Čím vyšší je hodnota tohoto indexu, tím větší potřebu má daná společnost vytvářet striktní pravidla, a to jak formální, tak neformální. Jsou preferovány stabilní sociální vztahy, protože stálost výrazně redukuje nejistotu. Je možné se často setkat s projevy xenofobie a extremismu. Přirozeným důsledkem tendence vyhýbání se nejistotě je přesnost a preciznost. Avšak nevýhodou může být rezistence k inovacím a potlačování
| 20
odlišného chování a myšlení. Vysokého indexu dosahuje například Portugalsko, Řecko, Belgie. (Hofstede 1991, str. 113; Bočánková, 2010, str. 18; Lukášová, 2010, str. 49) Na druhé straně společnosti, které vykazují nízkou hodnotu indexu vyhýbání se nejistotě, jsou charakterizovány větší tolerancí k odlišnostem a pravidla a zákony mají spíše obecný charakter. Nesnaží se totiž postihnout každou situaci, která může nastat. Nižších hodnot indexu dosahuje například Švédsko, Dánsko, USA. (Hofstede 1991; Bočánková, 2010, str. 14 – 19)
KRÁTKODOBÁ versus DLOUHODOBÁ ORIENTACE Pro dlouhodobě orientované kultury je charakteristická šetrnost a střídmost z hlediska zacházení se zdroji. Orientace firem je spojena se zaměřením na budoucnost (dnešní jednání je závazné pro budoucnost), s dynamičtějšími hodnotami a s adaptací tradic na moderní kontext. Jedná se o východoasijské kultury. Naproti tomu krátkodobě orientované kultury často kvůli „udržení kroku“ přečerpávají své možnosti. Důraz je kladen na současnost a minulost. Organizace nehospodaří šetrně se svými zdroji a díky tomu nemívají dostatek peněz na investice. Zaměřují se především na okamžité výsledky a na plnění svých sociálních závazků. Tradice mají spíše symbolickou hodnotu. Většina evropských zemí patří do této kategorie. (Bočánková, 2010, str. 17; Lukášová, 2010, str. 50) Tabulka 2 uvádí hodnoty indexů náležející k dimenzím národní kultury podle Geerta Hofstedeho. V popředí zájmu je samozřejmě Japonsko a Česká republika, jejichž hodnoty jsou zvýrazněny (ostatní země jsou uvedeny pro doplnění představy a případné srovnání). Tabulka 2: Indexy vybraných zemí
Země
Rozpětí moci
Individualismus
Maskulinita
Vyhýbání se
Dlouhodobá
nejistotě
orientace
Česká republika
57
58
57
74
13
Japonsko
54
46
95
92
80
Německo
35
67
66
65
61
USA
40
91
62
46
29
Zdroj: http://geert-hofstede.com Pozn.: údaje pro ČR jsou Hofstedeho odhadem, nejedná se o výsledky výzkumu
| 21
4.2 Trompenaars – dimenze národní kultury UNIVERZALISMUS versus PARTIKULARISMUS Univerzalistický přístup je charakterizován silnou orientací na pravidla. Upřednostňuje pravidla formální, neměnná, univerzálně platná a neosobní přístupy před osobními vztahy. Jedná se například o USA, Německo, Velkou Británii. (Bočánková, 2010, str. 19) Naproti tomu partikulární přístup zdůrazňuje osobní aspekt (specifické, individuálně orientované sociální vztahy). Na pravdu a realitu neexistuje pouze jeden pohled, ale více pohledů v závislosti na každém účastníkovi jednání. Partikularismus tedy představuje přesvědčení, že okolnosti určují způsob, jakým jsou myšlenky a postupy aplikovány. Jedná se například o arabské země. (Bočánková, 2010, str. 20; Trompenaars, 1993) V univerzalistické kultuře je (v obchodní sféře) důraz kladen na dodržování uzavřených smluv a dohod, které jsou většinou velmi podrobné, bez ohledu na konkrétního člověka nebo specifickou situaci. Avšak v partikularistické kultuře smlouvy představují pouze „hrubý nástin“ určující hlavní směr kontraktu. (Bočánková, 2010, str. 20)
KOLEKTIVISMUS versus INDIVIDUALISMUS V individualistických kulturách převažuje orientace na sebe sama. Rozhodování je individuální, přičemž při vyjednávání rozhodují zástupci firem přímo na místě. Člověk nese odpovědnost za výsledky sám a je motivován převážně individuálními pobídkami. Do této kategorie se řadí například Kanada, Izrael, Dánsko. (Trompenaars, 1993; Lukášová 2010, str. 43) Středem zájmu kolektivistických kultur je skupina. Zdůrazňována je spolupráce, soudržnost a solidarita. Řídící aktivity jsou zaměřeny na skupinu a teprve jejím prostřednictvím je ovlivňován výkon jedince. Lidé dosahují výsledků ve skupinách a odpovědnost za výkon jedince je rovněž skupinová. Úspěšní jedinci chtějí sdílet svůj úspěch s ostatními ve skupině. Dynamika skupiny je vyšší prioritou než osobní rozvoj jedince. Co se týče vyjednávání, je upřednostňováno kolektivní vyjednávání. V případě neočekávaných okolností nedochází k rozhodnutí na místě, ale postupují rozhodnutí organizaci. Do této skupiny kultur se řadí Indie, Mexiko, Egypt. (Trompenaars, 1993; Lukášová 2010, str. 43)
| 22
NEUTRALITA versus EMOCIONALITA Neutrální kultury jsou charakterizovány preferencí věcné racionality a chladné rozvážnosti. Její příslušníci tedy neodhalují, co si myslí a cítí (emoce ukrývají a potlačují). Výrazná mimika, gestikulace a jiné podobné projevy nejsou běžné. Neutrální kulturou je například Polsko či Nový Zéland. Příslušníci emocionálních kultur odhalují individuální myšlenky, pocity, prožitky i nálady, a to jak slovně, tak i mimoslovně. Své emoce projevují přirozeně a vehementně. Střet a vzájemná komunikace zástupců opačných kultur mohou být osobně velmi nepříjemné. Řadí se sem Španělsko a také Egypt. (Trompenaars, 1993; Lukášová 2010, str. 43)
SPECIFIČNOST versus DIFUZNOST Specifická kultura je charakterizována zřetelným oddělením pracovní a soukromé oblasti života. Příslušníci této kultury jednají přímo a věcně, jejich projev se vyznačuje přesností, strohostí, určitostí a transparentností. Manažeři vedou své podřízené prostřednictvím precizních a detailních instrukcí. Jedná se například o Německo a USA. Difuzní kultura se vyznačuje prolínáním pracovní a soukromé oblasti života. Její příslušníci jednají nepřímo a působí dojmem vyhýbavosti a dvojznačnosti. Vztahy jsou vnímány jako složité a nepřehledné. Morálka je pro ně situační a morální aspekty jednání závisí na osobách a kontextu. K difuzním kulturám patří Francie či Mexiko. (Trompenaars, 1993; Lukášová 2010, str. 43)
ORIENTACE NA DOSAHOVÁNÍ versus ORIENTACE NA PŘISUZOVÁNÍ V této oblasti se jedná o diferencování sociálních vrstev na základě získání společenského statusu. Kultury orientované na dosahování (kultury „úspěchu“) odvozují status a respekt od výkonu jedince a jeho znalostí, bez ohledu na zdroje, příčiny a hlubší osobní souvislosti. Jedná se například o Kanadu a USA. V kulturách orientovaných na přisuzování (kultury „přisouzeného statusu“) je status spojen se společenským původem, věkem, vzděláním nebo příslušností k určité sociální skupině. Sem se řadí zejména arabské země. (Trompenaars, 1993; Lukášová 2010, str. 43)
| 23
ORIENTACE NA PŘÍTOMNOST, MINULOST NEBO BUDOUCNOST Jednotlivé kultury připisují minulosti, současnosti a budoucnosti různou váhu. Kultury, které se orientují na minulost, zdůrazňují původ rodiny, firmy nebo národa. Na vše se pohlíží v kontextu historie či tradice. Respekt je prokazován předkům, předchůdcům, zakladatelům a starším lidem. Do této kategorie se řadí například Hongkong, Čína, Izrael. V kulturách orientovaných na přítomnost se na vše pohlíží z hlediska aktuální situace a důležité jsou aktuální činnosti. Proti plánům se nic nenamítá, avšak málokdy jsou naplněny. Kultury orientované na budoucnost se zaměřují na plánování, vytváření strategie a budoucího úspěchu. Za střed zájmu je považováno mládí a jeho možnosti. Současnost i minulost je nahlížena se zřetelem na využití z hlediska budoucích možných výhod. (Trompenaars, 1993; Lukášová 2010, str. 44) S problematikou vnímání času také souvisí jiné dělení kultur. Jedná se o dělení Edwarda T. Halla, který rozlišuje kultury na monochronické a polychronické. V kulturách monochronických se vychází z představy, že čas, v jehož průběhu se nic neuskutečnilo, je časem nevyužitým. Čas je zkrátka velice ceněn, a proto se osoby dostavují na sjednané schůzky přesně, dohodnutý program se dodržuje a jednání je přerušováno jen výjimečně. Naproti tomu kultury polychronické vnímají čas jako veličinu proměnlivou, klade se menší důraz na přesnost a nedodržování termínů není ničím neobvyklým. (Hall, 1996; Šroněk, 2000, str. 18)
INTERNÍ ORIENTACE versus EXTERNÍ ORIENTACE Jedná se o orientaci ve vztahu k přírodě a okolí. Příslušníci kultury s interní orientací mají pocit, že mohou ovlivňovat a kontrolovat prostředí kolem sebe (přírodní, technické, sociální, ekonomické). Jsou zaměřeni na sebe a na svou organizaci, přičemž ke svému okolí se chovají dominantně, někdy až agresivně. Jejich nespokojenost pramení ze situace, ve které se jim prostředí jeví jako velmi proměnlivé či „mimo jejich kontrolu“. Příslušníci kultur s externí orientací jsou zastánci názoru, že je třeba žít v harmonii s přírodou a okolím. Proto se neorientují na sebe, ale na ostatní, tedy na kolegy, partnery, zákazníky, přičemž jsou citliví k jejich potřebám. Je preferována adaptabilita a flexibilita při komunikaci. Jsou vstřícní ke kompromisům. (Trompenaars, 1993; Lukášová 2010, str. 44)
| 24
4.3 Česká republika Odborníci uvádějí, že nezbytnou podmínkou při překonávání kulturních odlišností je v prvé řadě dokonalá znalost vlastní kultury, což možná překvapivě není samozřejmostí a už vůbec to není jednoduché. Uvědomění si platnosti kulturních vzorců vlastní kultury je výchozím krokem ke zvládnutí interkulturních standardů a následně slouží pro poznání kulturních východisek jiných kultur. A jaké jsou vlastně charakteristiky české (obchodní) kultury? Následující text je věnován právě této problematice. Vychází z výzkumu provedeného Vysokou školou ekonomickou v Praze, který se zabýval interkulturní komunikací v ČR. Výsledky byly získány pomocí dvou metod – Hofstedeho kvantitativním dotazníkem VSM 94, který zastává tradiční „vnější“ pohled a také kvalitativním PKS dotazníkem, který se zaměřuje na pohled „zevnitř“ a snaží se získat plastičtější a dynamičtější charakteristiky společenských principů a mechanismů v ČR. (Bočánková, 2010, str. 41; Konečná, str. 73) V předchozím textu byly obecně definovány jednotlivé dimenze národní kultury, nyní je přistoupeno ke konkrétním výsledkům pro ČR v rámci jednotlivých dimenzí. Je uveden Hofstedeho odhad pro Českou republiku, dále výsledky výzkumu VŠE v Praze a výsledky Kolmanova výzkumu. Tabulka 3: Hodnoty indexů pro ČR získané různými metodami
Česká republika
Rozpětí moci
Individualismus
Maskulinita
Vyhýbání se Dlouhodobá nejistotě
orientace
Hofstedeho odhad
57
58
57
74
13
VŠE – VSM 94
44
67
42
-
-
Kolman - výzkum
78
68
81
81
28
Zdroj: Lukášová (2010, str. 52); Bočánková (2010, str. 41 – 45); http://geert-hofstede.com
Hofstedeho metodikou byl v ČR proveden výzkum publikovaný Kolmanem a kol. v r. 2003 (Kolman, Noorderhaven, Hofstede a Dienes, 2003). Ke sběru výzkumných dat byl použit dotazník VSM 94, což je pozdější revize původního Hofstedeho dotazníku. Dotazováni byli vysokoškolští studenti ekonomických oborů (velikost statistického souboru byla 107). Aby byly výsledky šetření srovnatelné s výsledky původního Hofstedeho výzkumu, byla provedena kalibrace dat. Kalibrované pozice v rámci jednotlivých dimenzí publikované Kolmanem nejsou zcela identické s Hofstedeho odhadem, na druhé straně však odborníci neshledávají výraznější rozpory. (Lukášová, 2010, str. 51)
| 25
Následující text vychází z výzkumu VŠE pro českou kulturu. Zahrnuje dimenze jak Trompenaarsovy, tak i Hofstedeho. Mimo to poukazuje i na oblast neverbální komunikace (bod 7). 1. Rozpětí moci Podle výzkumu VŠE Češi respektují takový druh moci, která je reprezentována přirozenou, společenskou i morální autoritou společně s odbornými znalostmi. Nepříliš vysoká hodnota PDI (44) naznačuje citlivou rovnováhu mezi vynucováním formální moci a udržováním neformální autority. (Bočánková, 2010, str. 41 – 42) Avšak Hofstedeho odhad a Kolmanův výzkum se spíše přiklánějí k vyšším hodnotám. 2. Individualismus versus kolektivismus Získaná hodnota (67) naznačuje příklon spíše k individualismu, tedy osobní nezávislosti, atd. Nicméně z kvalitativního výzkumu vychází, že je nutné rozlišovat oblasti a situace, ve kterých se Češi chovají individualisticky a ve kterých spíše kolektivisticky. Z výsledků je možné říci, že česká kultura je kombinací individualismu a kolektivismu. Kolektivismus se projevuje v určitém prolínání pracovního a osobního života, v potřebě společných norem a zásad v práci a také v tendenci vyhýbat se konfliktům s kolegy a nadřízenými. Naopak individualistický přístup je možné pozorovat v pragmatickém přístupu formování sociálních a pracovních skupin a v neochotě být kontrolován silnějšími a dominantnějšími jednotlivci. I když jsou kolektivistické tendence v české kultuře silnější než v západní Evropě, pravidla tržní ekonomiky, soutěže, individuální výkonnosti a osobní zodpovědnosti budou v budoucnosti posilovat individualistické tendence. Trompenaars dokonce řadí Českou republiku mezi silně individualistické země. (Bočánková, 2010, str. 42 – 43; Štrach, 2009, str. 98) 3. Maskulinita versus femininita Dle kvantitativního výzkumu je česká kultura více orientovaná na femininní hodnoty (tedy nekonfliktní sociální vztahy, toleranci, solidaritu). Avšak kvalitativní výzkum ukazuje, že svět mužů a žen je v české kultuře výrazně odlišen (nejen v rodině, ale i v zaměstnání). V oblasti zaměstnání jsou ženy obvykle stylizovány do pozice sekretářek a administrativních pracovnic. Muži jsou prezentováni jako manažeři, obchodníci, odborníci. Obecně je možné říci, že od českých mužů se očekává, že budou zastávat maskulinní hodnoty, ale zároveň ne tak silně, aby potlačovaly (narušovaly) již akceptované femininní principy. (Bočánková, 2010, str. 43 – 44)
| 26
Poněkud zajímavé je, že Kolman ve svém výzkumu získal hodnotu tohoto ukazatele téměř dvakrát vyšší, což by poukazovalo spíše na příklon k maskulinním hodnotám. 4. Vyhýbání se nejistotě Výsledky kvantitativního výzkumu ukázaly, že míra vyhýbání se nejistotě je poměrně vysoká, což poukazuje na strach z nejistých a neznámých situací, a to vede k vytváření norem, plánů a omezení. Avšak platí to jen do určité míry – udržovat společenské normy a konvence je důležité, ale „slepá poslušnost“ je české povaze zcela cizí. Znamená to tedy, že pravidla a normy jsou akceptovány a dodržovány, pokud v nich lidé vidí nějaký smysl a pokud jsou akceptovány celou skupinou zaměstnanců ve firmě. (Bočánková, 2010, str. 44) 5. Dlouhodobá versus krátkodobá orientace Česká kultura je silně krátkodobě orientována. Plány do budoucnosti většinou nepřekračují jeden rok. (Bočánková, 2010, str. 44) 6. Univerzalismus versus partikularismus Česká kultura je silně partikularistická (ne sice tolik jako románské kultury, ale mnohem více než západoevropské země). Znamená to tedy, že jednáme se svými přáteli a známými ve všech oblastech (tedy i v obchodní sféře) jinak než s lidmi, které neznáme. A od druhé strany očekáváme to stejné. Vytváří se tak síť neformálních spojení a dohod, které dělají obchodní podnikání nedostatečně transparentní. Partikularistické chování českých obchodních partnerů je zejména západními partnery považováno za nemorální, neprofesionální a nespolehlivé. (Bočánková, 2010, str. 45) 7. Implicitní versus explicitní komunikační styl V souvislosti s problematikou neverbální komunikace rozeznáváme tzv. explicitní (nízko kontextové) kultury, kde vše je vyjádřeno explicitně ve slovních sděleních a implicitní kultury (vysoce kontextové), v nichž je při komunikaci z kontextu nebo ze znalostí komunikující osoby odvozováno více informací než jich je explicitně zakódováno ve slovním sdělení. (Bočánková, 2010, str. 45 – 46, 91; Devito, 2008, str. 470) Česká kultura je více implicitní než západoevropské kultury. Znamená to, že naše komunikace závisí na silném situačním kontextu. Dáváme tedy velkou důležitost řeči těla, mimice, mlčení, očnímu kontaktu, společenskému postavení, vzájemnému vztahu komunikujících, apod. To je ovšem často zdrojem problémů v případě, kdy jednáme s příslušníky explicitní kultury (například Německo), kteří považují náš komunikační styl
| 27
za neupřímný a dostatečně neprůhledný. Zkrátka mají problémy s dekódováním a interpretací signálů, které jsou podstatnou součástí českého komunikačního stylu. (Bočánková, 2010, str. 45 – 46) 8. Neutralita versus emocionalita V české kultuře jsou silné emoce v zaměstnání stejně časté jako v osobním životě. Emoce, dojmy, antipatie a subjektivní pocity jsou častokrát důležitějšími kritérii pro hodnocení lidí a rozhodování než objektivní poznatky. (Bočánková, 2010, str. 46) 9. Specifičnost versus difuznost Česká kultura je silně difuzní. Znamená to, že jednotlivé sféry života nejsou striktně odděleny, ale prolínají se – například zaměstnání a volný čas, formální a neformální struktury, společenské a pracovní role. Neformální vztahy a skupiny na pracovištích jsou typické pro českou obchodní kulturu a často ovlivňují rozhodování v pracovních oblastech. Západoevropskými partnery je to považováno za neprofesionální a neetické. (Bočánková, 2010, str. 46) 10. Vztah k času (monochronická versus polychronická kultura) Česká kultura je polychronická, vyznačuje se tedy současným vykonáváním několika různých činností, což Češi považují za vlastní silnou stránku. Časové rozvrhy bývají zanedbávány, programy a projekty je možné snadno a často měnit. Přesnost je relativní. Vztahy a lidé jsou důležitější než úkol. Je významnější dokončit zahájené jednání, než je náhle přerušit kvůli jinému. Příslušníci západoevropských kultur považují za těžko pochopitelné, že se nekoncentrujeme pouze na jednu věc a v této souvislosti jsme hodnoceni jako nezdvořilí a nespolehliví. (Bočánková, 2010, str. 47; Šroněk, 2000, str. 18)
| 28
4.4 Japonsko V této části je uvedena charakteristika Japonska podle kulturních dimenzí vymezených Hofstedem i Trompenaarsem. 1. Rozpětí moci Rozpětí moci je definováno jako rozsah, ve kterém méně mocní (hierarchicky níže postavení) členové institucí a organizací očekávají a akceptují, že moc bude rozdělena nerovně. Hodnota indexu pro Japonsko (54) naznačuje, že se jedná o hodnotu střední. V Japonské společnosti hraje hierarchie vztahů významnou roli a každý ví, kde je jeho místo. Avšak pokud přihlédneme například k procesu rozhodování ve firmách (viz. níže), je patrné, že rozhodnutí nenáleží jediné osobě stojící na vrcholku hierarchické pyramidy.11 2. Individualismus versus kolektivismus V rámci
sledovaných
kategorií
dosáhl
nejnižší
hodnoty
index
měřící
individualismus/kolektivismus. Japonsko podle této hodnoty (46) spadá do kategorie kolektivistických kultur. Avšak příklon ke kolektivismu není tak výrazný jako v jiných asijských zemích (například v Číně a Koreji). Japonsko je označováno za kolektivistickou kulturu v případě, že je posuzováno podle západních standardů, avšak podle asijských standardů je považováno za individualistickou. Mezi znaky kolektivismu v Japonsku je možné zahrnout důraz na zachování harmonie ve skupině (je důležitější než prosazování osobních názorů) a také problematiku „ztráty tváře“.12 Ke ztrátě tváře dochází, když člověk není schopen, ať už vlastní vinou či vinou blízkých osob, splnit základní požadavky vyplývající z jeho společenského postavení. Může se jednat například o situaci, kdy je někdo donucen vzdát se hodnot, k nimž má zvláštní vztah, poskytne-li někdo ústupek, který jiní členové skupiny nebo veřejnost nepovažují za nezbytný, dále neúspěch při snaze dosáhnout předpokládaných cílů a řada dalších. (Šroněk, 2000, str. 54) Výraznou charakteristikou je také kolektivní způsob rozhodování, s čímž jsou spojeny i delší časové nároky na konečné rozhodnutí. Uplatňovaný systém rozhodování se nazývá ringi a je postaven na zásadě, že rozhodnutí jsou činěna kolektivem podle volného konsensu (v dokumentu – ringišo – jsou uvedena důležitá fakta a doporučení připravená 11
12
http://geert-hofstede.com/japan.html http://geert-hofstede.com/japan.html
| 29
někým z úrovně středního managementu. Návrh je předáván nahoru a horizontálně těm, kteří jsou v daném problému zainteresováni. Ti si musí návrh prostudovat a jako své potvrzení návrhu připojují své razítko.). Zkrátka rozhodnutí o přijetí či nepřijetí návrhu se děje na základě konsensu všech, kterých se to bude týkat. Když je však rozhodnutí učiněno, práce na daném projektu jde rychle a hladce. (Umeda, 1996, str. 19) 3. Maskulinita versus feminita Japonsko se řadí k maskulinním kulturám, přičemž hodnota indexu (95) je v celosvětovém srovnání jednou z nejvyšších. Avšak díky vlivu kolektivismu nebývá patrné asertivní a soutěživé chování jednotlivců, které se spojuje s maskulinními kulturami. Tyto znaky maskulinních kultur se projevují v soupeření mezi celými skupinami. Dalšími znaky maskulinity jsou pro Japonsko typické vysoké pracovní nasazení a snaha o neustálé zdokonalování v oblasti výroby, poskytování služeb, celkově ve všech aspektech života.13 Sociální role mužů a žen, jsou většinou jasně odlišeny. Japonská společnost a zejména ekonomická sféra je světem mužů. Ve firmách ženy zastávají méně důležité práce. (Šroněk, 2000, str. 136) 4. Vyhýbání se nejistotě Pro Japonsko je také charakteristická malá tolerance k rizikům a nejistotě. Obranou proti nejistotě je mnoho detailně formulovaných pravidel, které je nutné (někdy až za každou cenu) dodržovat. Do popředí se dostává byrokratičnost a uniformita. Vytvářením a dodržováním formálních i neformálních pravidel se vytvářejí stabilní sociální vztahy. Přirozeným výsledkem tendence vyhýbání se nejistotě je přesnost a preciznost. Součástí japonského osobního a zejména pracovního stylu je značná organizovanost. Jakékoli vybočení z dohodnutého programu nebo systému nesou Japonci nelibě. S tím také souvisí nechuť k improvizaci. (Šroněk, 2000, str. 135) 5. Dlouhodobá versus krátkodobá orientace Japonská kultura je charakteristická výraznou dlouhodobou orientací. V této oblasti zaujímá 4. – 5. místo v celosvětovém žebříčku. Důležitou roli hrají tradice a také úcta k předkům.
13
http://geert-hofstede.com/japan.html
| 30
Myšlení japonských firem, ať výrobních nebo obchodních, je dlouhodobé, přičemž dosažení harmonie je pro mnoho japonských firem a jejich představitele významnější než krátkodobé nebo jednorázové efekty. Avšak dlouhodobá spolupráce může být navázána pouze s někým, ke komu mají důvěru. (Šroněk, 2000, str. 136) 6. Univerzalismus versus partikularismus Japonská kultura je považována za partikularistickou. Obecná pravidla se tedy podřizují vztahům a dobré vztahy jsou pro obchodování nejdůležitější. Uzavřená smlouva je výrazem společné vůle, přičemž je neetické trvat na jejím splnění, pokud se podmínky změnily. 7. Implicitní versus explicitní komunikační styl Japonská kultura se také řadí mezi implicitní kultury. Důvodem je relativně homogenní společnost, jejíž členové sdílí dlouhou historii společných hodnot, a tudíž není nezbytné vše explicitně vyjádřit. (Bočánková, 2010, str. 91) Neverbální komunikace tedy hraje velmi důležitou roli – pozn.: tato problematika je podrobněji rozvedena v kapitole 5.2. 8. Neutralita versus emocionalita V této kulturní dimenzi v případě Japonska výrazně převládá neutralita. Emoce a zejména ty negativní nebývají otevřeně vyjadřovány. Člověk, který své emoce vyjadřuje bez ohledu na to, co si myslí zbytek skupiny, ztrácí svoji důvěryhodnost. S touto problematikou také souvisí koncept tatemae a honne. Tatemae představuje společenský oficiální (skupinový) postoj v pozitivním i negativním významu. Naproti tomu honne vyjadřuje skutečné myšlenky jedince, které mohou být v rozporu s tím, co se od člověka společensky očekává. Pokud určitý rozpor existuje, zpravidla převažuje tatemae. (Bočánková, 2010, str. 88) 9. Specifičnost versus difuznost Japonsko se řadí mezi difuzní kultury, ve kterých jednotlivé sféry života nejsou jednoznačně odděleny. Reakce jsou silně ovlivňovány situačním kontextem. 10. Vztah k času Pokud v této oblasti využijeme práci E. T. Halla, tak je možné Japonsko přiřadit k monochronickým kulturám, které se vyznačují přesným dostavením na sjednané
| 31
schůzky, dodržováním dohodnutého programu a pouze výjimečným přerušováním jednání. (Šroněk, 2000, str. 19) Co se týče dalších Trompenaarsových kategorií, tak Japonsko se řadí k externě orientovaným kulturám, Japonci se tedy považují za součást přírody, se kterou mají žít v souladu (ne ji kontrolovat), své okolí mají brát takové, jaké je a pouze se mu přizpůsobovat. Z hlediska orientace na přisuzování nebo dosahování se Japonsko řadí spíše ke kulturám zaměřeným na přisuzování, kdy status je přisuzován v souvislosti s věkem, společenským původem, vzděláním, profesí a konexemi.
4.5 Shrnutí Tabulka 4 názorně rekapituluje výše zmíněné charakteristiky národní kultury České republiky a Japonska. Tabulka 4: Srovnání ČR a Japonska z hlediska dimenzí národní kultury
Dimenze národní kultury
Česká republika
Japonsko
Rozpětí moci
spíše nižší
střed
Individualismus/kolektivismus
individualismus
spíše kolektivismus
Maskulinita/femininita
spíše maskulinita
maskulinita
Vyhýbání se nejistotě
vysoká míra
vysoká míra
Krátkodobá/dlouhodobá orientace
krátkodobá
dlouhodobá
Univerzalismus/partikularismus
partikularismus
partikularismus
Neutralita/emocionalita
emocionalita
neutralita
Specifičnost/difuznost
difuznost
difuznost
Orientace na dosahování/přisuzování
přisuzování
přisuzování
Monochronická/polychronická
polychronická
monochronická
Zdroj: Vlastní zpracování na základě zjištěných údajů
Při obchodním jednání bych doporučila zaměřit se zejména na rozdíly týkající se individualismu a kolektivismu, dlouhodobé a krátkodobé orientace, emocionality a neutrality a rozlišného přístupu k času.
| 32
5 OBCHODNÍ JEDNÁNÍ
Tato kapitola je věnována problematice obchodního jednání vedeného s japonským obchodním partnerem. Hlavním cílem této kapitoly je identifikace takových situací při obchodním jednání, které by mohly českého obchodního partnera překvapit či zaskočit. Mnoho odlišností v jednání má původ v rozdílném chápání hodnot, o čemž pojednávala kapitola 4. Uvedená charakteristika chování japonského partnera při obchodním jednání vychází z odborné literatury a odborných článků. Většina těchto materiálů se však zaměřuje na obchodní jednání vedené v Japonsku. Aby bylo možné přiblížit tuto problematiku českým potenciálním obchodním partnerům japonských firem, a poskytnout jim informace vycházejí z českého podnikatelského prostředí, je uvedeno i vyjádření překladatelů působících v japonských firmách v ČR, kteří se obchodních jednání účastní. Cílem dotazování překladatelů bylo zjistit, zda, a případně do jaké míry, by se měl český dodavatel v pozici prodávajícího přizpůsobit obchodní etiketě japonského partnera, se kterým jedná v ČR (běžnou obchodní praxí totiž je, že v obchodním styku se prodávající přizpůsobuje kupujícímu). Obchodní jednání je součástí celého komplexu různých činností, jejichž prostřednictvím dochází k výměně informací a které vedou k prodeji či nákupu určitého produktu. Je také možné jej chápat jako specifický proces pracovně společenského setkání dvou nebo více partnerů, kteří buď zastávají roli prodávajícího na straně jedné, nebo kupujícího na straně druhé. (Konečná, 2008, str. 6,10) Jedná se o poměrně složitý a obsáhlý proces a pro větší přehlednost je vhodné si jej rozdělit na několik částí. Avšak odborná literatura uvádí mnoho různých způsobů, jak obchodní jednání rozdělit. Někteří autoři dávají přednost obecnějšímu dělení na fázi před obchodním jednáním, vlastní obchodní jednání a fázi po obchodním jednání (Konečná, 2008, str. 37), s čímž s mírnými odlišnostmi souhlasí i Šroněk (2005, str. 31). Naproti tomu McCormack (1998) jednotlivé fáze obchodního jednání rozděluje do šesti částí. První fází je příprava, do které se zahrnuje získávání informací o zákazníkovi, dále analýza konkurence, stanovení základního cíle, rozhodování o případných ústupcích a definování potřeb zákazníka. Na přípravu navazuje volba strategie. Po těchto krocích dochází k zahájení obchodního jednání. Následuje vytváření porozumění, dále dohoda a uzavření obchodního jednání.
| 33
V následujícím textu je jako základu využito obecnější dělení, tedy na základní tři fáze. Avšak spadá do nich velký počet aktivit a proto jsou dle potřeby členěny na základě odborné literatury a vlastního uvážení na menší celky, v jejichž rámci jsou popisována a analyzována specifika komunikace s japonským obchodním partnerem.
5.1 První fáze – před obchodním jednáním První fáze obchodního jednání zahrnuje přípravu obchodního jednání, kam se řadí analýza kupujícího a trhu, dále vytyčení cíle jednání a taktika jednání (Konečná, 2008, str. 39 – 40). Analýza trhu a analýza kupujícího s naším tématem příliš nesouvisí – jedná se o činnosti, které jsou specifické pro každou firmu a pro každý obchod a není možné je v rámci analýzy kulturních specifik zobecňovat. Podobné je to i s vytyčením cíle, tedy toho, co by pro nás znamenalo maximální úspěch při jednání a naopak minimální hranici, pod kterou jít nemůžeme. Avšak domnívám se, že je podstatné se zaměřit na problematiku taktiky jednání. Jedná se vlastně o scénář postupu při obchodním jednání, přičemž důležitou roli hrají následující oblasti: •
navázání kontaktu se zákazníkem
•
místo obchodního jednání
•
sestavení vyjednávacího týmu
•
čas a předpokládaná doba jednání
•
podpůrné prvky.
NAVÁZÁNÍ KONTAKTU S POTENCIÁLNÍM OBCHODNÍM PARTNEREM V současnosti se mezi českými obchodními partnery využívá k prvotnímu oslovení jak forma písemná, tak ústní. Doporučuje se následné pořadí komunikačních prostředků: elektronická pošta (případně oficiální dopis poštou) → telefonický rozhovor → osobní návštěva. (Konečná, 2008, str. 42) V praxi českých firem není výjimkou nejdříve kontaktovat potenciálního partnera telefonicky s tím, že pokud má náš protějšek dostatek času, je možné vést i půlhodinový hovor, který
| 34
obsahuje jak představení vlastní firmy, tak i nabídku služby nebo výrobku. Ale je možné tento přístup uplatnit i v případě japonského obchodního partnera? Pro navázání prvních kontaktů jsou v Japonsku preferována doporučení od svých obchodních partnerů, zástupců, známých nebo od vysoce postavené osoby (bankéř, obchodní konzultant, ředitel pobočky v zahraničí, člen obchodní komory). Mělo by se jednat o osobu, která je respektována oběma stranami, přičemž její úlohou není pouze zprostředkování prvního kontaktu, ale působí také jako prostředník při konfliktech, které mohou nastat v budoucnosti. V Japonsku je tato osoba označena jako šókaiša. (Gullová, 2011, str. 83 – 84; Nishiyama, 2000) Server businessinfo.cz14 uvádí, že dnes firmy v Japonsku poskytují e-mailovou adresu, na kterou je možné zaslat první kontaktní dopis nebo nabídku, přičemž postup doporučovaný japonskými odborníky je následující: •
při prvním oslovení firmy se doporučuje nabídku formulovat obecněji a neuvádět mnoho podrobností,
•
soustředit se na zevrubné představení vlastní firmy, na fakta, která ukazují její tradici, bonitu, spolehlivost a mezinárodní zkušenosti,
•
první e-mailový dopis by měl obsahovat žádost, aby ten, kdo jej čte, sdělil odesílateli jméno a kontaktní údaje na pracovníka, jemuž bude vyřizování této záležitosti příslušet,
•
teprve s tímto věcně příslušným pracovníkem je vhodné uvádět konkrétní a podrobné okolnosti nabídky.
Naproti tomu Nishiyama (2000) uvádí, že při iniciování obchodního kontaktu v Japonsku metody, jako telefonát nebo dopis s představením vlastní firmy a s žádostí o schůzku od neznámého člověka, nejsou běžné. Takové jednání může být považováno za nezdvořilé. Kontaktní telefonát údajně funguje jen v ojedinělých případech, přičemž musí být dodržena určitá pravidla. Tím nejdůležitějším je, že obchodník s nižším postavením nebude kvůli zahájení spolupráce volat osobě z jiné firmy, která má vyšší postavení. To by totiž bylo považováno za hrubé porušení japonské obchodní etikety. Na základě dotazování překladatelů bylo zjištěno, že při jednání v ČR není zcela běžné využívat pro zahájení obchodní spolupráce osobu, kterou by bylo možné přirovnat k šókaiša, ale i tyto případy se občas vyskytnou. Jedná se vlastně o obchodní firmu, jejíž představitel
14
http://www.businessinfo.cz/cz/sti/japonsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000424/
| 35
přijede na obchodní návštěvu a společně s ním přichází i zástupce jiné firmy, který prezentuje svoji společnost a výrobky. Dále bylo zjištěno, že v případě, kdy japonskou firmu působící v ČR kontaktuje česká firma v pozici dodavatele (tedy prodávajícího), probíhá kontakt zejména prostřednictvím e-mailu, případně přes e-mail, který je následně doprovázen telefonátem. Doporučení má také jistou váhu – zejména tedy doporučení na potenciální dodavatele (např.: jednotlivé pobočky japonských firem si v rámci koncernu vyměňují doporučení na pravidelném nákupním meetingu).
MÍSTO OBCHODNÍHO JEDNÁNÍ V úvahách o místě, kde by mělo jednání probíhat, se doporučuje vycházet z výhod a nevýhod, které jsou spojeny s tím, zda budeme jednat v „naší“ společnosti, v partnerské společnosti nebo na neutrální půdě. Uvádí se, že jednou z největších výhod jednání na vlastní půdě je možnost přizvání zainteresovaného pracovníka v případě potřeby. Nebo také možnost předvést produkt přímo ve firmě. Pokud jednání probíhá u našeho obchodního partnera, výše zmíněné výhody ztrácíme, avšak jsou vyváženy (do určité míry) možností seznámit se s prostředím, kulturou a zaměstnanci svého obchodního partnera, a to zejména, pokud s ním chceme navázat dlouhodobou spolupráci. Výběr neutrálního místa, tedy například restaurace, prostory velvyslanectví, případně podnikatelský klub, může vést k uvolnění atmosféry, protože převahu nezískává ani jeden z partnerů. (Konečná, 2008, str. 40)
Na základě dotazování překladatelů bylo zjištěno, že pokud je japonská firma působící v ČR v pozici zákazníka (kupujícího), jednání probíhá většinou v této firmě. Následujícím krokem může být návštěva firmy dodavatele (prodávajícího), aby bylo možné prověřit úroveň řízení kvality, výroby apod. Pokud je japonská firma v pozici dodavatele, jednání probíhá u obchodního partnera.
SESTAVENÍ VYJEDNÁVACÍHO TÝMU Při úvahách o sestavení vyjednávacího týmu v českých obchodních podmínkách je vhodné si stanovit potenciální přínos každého člena a samozřejmě také vymezit jeho kompetence (zda povede vyjednávání, zda má právo rozhodovat, atd.). Bylo by také vhodné zjistit, jaké složení
| 36
týmu má náš obchodní partner, a tým sestavit tak, aby došlo k početní rovnováze. (Konečná, 2008, str. 41) V případě navazování obchodní spolupráce v Japonsku je složení vyjednávacího týmu považováno za jednu z klíčových aktivit. Je totiž velmi důležité vybrat takové představitele firmy, kteří jsou schopni založit výhodný a perspektivní vzájemný vztah s japonskou stranou. Obvyklé je poslat tým alespoň o třech lidech – ředitel společnosti, manažer střední úrovně a asistent. Ředitel společnosti hraje tzv. obřadní roli při prokázání důvěry, manažer střední úrovně má za úkol vedení obchodních záležitostí a asistent působí jako tlumočník a koordinátor. Důraz je také kladen na to, aby jednali v souladu s japonskou obchodní etiketou. Pokud by v týmu byli pouze příslušníci středního a nižšího managementu, kteří by se měli setkat s vysoce postaveným vedoucím pracovníkem japonské firmy, bylo by to považováno za extrémně hrubé. (Nishiyama, 2000) Vyjednávací tým japonského obchodního partnera bývá přibližně dvakrát (i vícekrát) větší než je obvyklé v západních zemích. Japonci se mohou domnívat, že jednání není považováno za důležité, pokud má zahraniční tým méně než pět členů. Členové menších společností mohou mít menší týmy, ale jejich velikost vyjadřuje, kolik úcty věnují danému obchodu. Japonský tým často zahrnuje členy z mnoha oddělení společnosti. Jsou v pozici pozorovatelů a příliš se nezapojují. Jejich důležitou funkcí je předat veškeré podstatné informace svému oddělení tak, aby se vedoucí oddělení mohl podílet na konečném rozhodnutí. Větší vyjednávací tým má také své výhody – více lidí pozoruje neverbální projevy ostatních. A kromě toho se také mohou při zábavě rozdělit do různých skupin podle pracovních postů – pro Japonce je příjemnější být ve společnosti lidí se stejným postavením. (Takei, 2005, str. 126) Nishiyama (2000, str. 90) také uvádí, že pokud se jednání, které probíhá v Japonsku, v našem týmu účastní žena na vysoké pracovní pozici, mohou se vyskytnout v některých situacích problémy. V Japonsku je totiž často zvykem den zakončit večerní zábavou například v barech nebo nočních klubech a z těchto aktivit jsou ženy vyloučeny, protože by se necítily dobře. Možným řešením je mít v týmu manažera (poradce), který ji zastoupí na večerních zábavách. Také je vhodné přidělit mu vyšší pozici, což v očích Japonců zajistí důvěryhodnost (i v případě, že ve skutečnosti v domácí zemi takovou funkci nemá). Je také důležité vědět, že pokud chce být žena při jednání úspěšná, musí se celou dobu chovat velmi profesionálně – jako tzv. businesswoman a ne jako žena stojící o přízeň mužů.
| 37
Z výše uvedených poznámek z odborné literatury se může zdát, že postavení ženy na vysoké pracovní pozici (například s rozhodovací pravomocí) ve vyjednávacím týmu může být překážkou. Avšak jedná se pravděpodobně pouze o případ, kdy se vyjednávání odehrává v Japonsku. Z informací zjištěných na základě dotazníku vyplývá, že v ČR v japonských firmách je možné se setkat s ženami na manažerských postech. Při obchodních jednáních také nebyly zaznamenány rozdíly v chování k manažerům nebo manažerkám z českých firem. Rozhodující pro jejich posouzení je jejich profesionální chování. Dále bylo zjištěno, že v praxi se vyjednávací tým českých firem, které jednají s japonským partnerem, většinou skládá z vysoce postaveného představitele firmy, který má rozhodovací pravomoc, a ze zástupce určité oblasti (např.: výzkum, marketing, výroba, atd.) podle toho, co je předmětem jednání. Tým tedy mívá minimálně dva členy.
ČASOVÉ HLEDISKO A DOBA TRVÁNÍ JEDNÁNÍ V této oblasti je důležité si uvědomit, že česká kultura se řadí ke kulturám spíše polychronickým a japonská ke kulturám monochronickým – otázka dochvilnosti tedy může být vnímána rozdílným způsobem. Představitel monochronické kultury se dostaví na jednání ve sjednanou dobu a pokud musí počkat, než hostitel vyřídí své záležitosti, bude to považovat za neomalenost či dokonce urážku. Naopak představitel polychronické kultury může přijít s jistým zpožděním (v ČR je běžně tolerováno přibližně 15 minut). V takovém případě mu však bude oznámeno, že bude přijat v jinou dobu. A to bude považovat za urážku, protože hostitel si na něj neudělal čas. Schůzka s japonským obchodním partnerem by měla být sjednána s dostatečným předstihem, přičemž možnou formou (při jednání v Japonsku) je dopis adresovaný vedoucímu představiteli firmy (i agenda jednání se zasílá k odsouhlasení předem). Aby se předešlo nežádoucí představě neserióznosti, je vhodné dohodnuté termíny s japonským partnerem neměnit a celkově dbát na dochvilnost, která je považována za klíčovou. (Gullová, 2011, str. 83 – 84; Šroněk, 2000, str. 19 – 20) Zacházení s časem se však nevztahuje jen na způsob, jak se daná osoba dostaví na sjednanou schůzku. Zahrnuje a ovlivňuje také zahájení jednání, způsob dodržování doby jednání, dále způsob, jak je jednání vedeno, stanovování dalších a konečných termínů. (Šroněk, 2000, str. 19 – 20) Při plánování samotné doby jednání je vhodné započítat i čas strávený přestávkami. V řadě případů na japonské straně vyvstává potřeba interní konzultace, například v případě neočekávaných záležitostí. To je důvodem, proč japonský tým častokrát žádá o přestávky.
| 38
Nejsou si totiž jisti, že existuje konsenzus u určitého kompromisu nebo požadavku. A tak je vhodné jednání přerušit a poskytnout jim možnost soukromého projednání, aniž by na ně byl vyvíjen nátlak. Účinnou strategií, jak jistým způsobem zkrátit běžné jednání, je pozvat je odpoledne na večeři, kde tak mohou účastníci jednání dořešit záležitosti neformálním způsobem. (Takei, 2005, str. 122)
PŘÍPRAVA PODPŮRNÝCH PROSTŘEDKŮ Co se týče podpůrných prostředků používaných při obchodním jednání, je nutné promyslet prvky, které zvýší vnímatelnost a zapamatovatelnost nabídky. Pokud víme, že lidské smysly se na vnímání reality podílejí z 85 % zrakem, 11 % sluchem, 3,3 % čichem, 1,5 % hmatem a 1 % chutí, můžeme toho využít a zvolit vhodný prostředek, který naši nabídku podpoří. Z uvedeného vyplývá, že bychom se měli zaměřit na maximální vizualizaci sdělení. Běžnou zdvořilostí je překlad podkladových materiálů do japonštiny v případě, že se jednání odehrává v Japonsku. Japonci oceňují, že jim je poskytnuto co nejvíce informací (samozřejmě pokud tím nedojde k ztrátě obchodního tajemství). (Konečná, str. 42; Takei, 2005, str. 121)
5.2 Druhá fáze – vlastní obchodní jednání Vlastní obchodní jednání je pro větší přehlednost rozděleno do následujících částí: •
úvod obchodního jednání
•
vyjednávání a vytváření porozumění
•
obchodní dohoda.
ÚVOD OBCHODNÍHO JEDNÁNÍ První společná schůzka bývá formální – k vyjednávání zatím ještě nedochází. Jejím účelem je seznámení se, navození atmosféry a získání sympatií a důvěry obchodního partnera. V Japonsku se na tuto schůzku často dostaví některý z vysoce postavených představitelů japonské firmy, čímž má být prokázán respekt druhé straně. Může se stát, že přijde až v průběhu jednání, případně odchází ještě před ukončením. Tato první schůzka je považována za velmi důležitý základ pro budoucí vyjednávání. (Takei, 2005, str. 106 – 107; Gullová, 2011, str. 83)
| 39
Při seznamovacích rozhovorech je vhodné vyhnout se projevům přílišné přátelské otevřenosti, jako oslovování prvním jménem nebo vyprávění vtipů. První formální setkání většinou zahrnuje několik projevů v pořadí dle postavení mluvčího (od nejvyššího). Je vhodné, aby nedocházelo k přerušování nebo reakcím na tyto projevy. Jakákoliv interakce je v tuto chvíli nevhodná a je nejlepší zůstat potichu, dokud mluvčí nedomluví. (Takei, 2005, str. 114) První setkání je také spojeno s prvním dojmem, který účastníci obchodního jednání vzájemně vyvolají. Japonci věnují značnou pozornost každé osobě, se kterou (zejména poprvé) jednají. Velmi důležité je zvolit vhodné oblečení – pokud bude oblečení ležérní, může to vzbudit nežádoucí dojem. Japonští manažeři si velmi zakládají na svém oděvu, hlavně z hlediska kvality. Co se týče barvy obleku, jsou upřednostňovány odstíny šedé a tmavě modré v kombinaci s bílou košilí a tmavou vázankou. Mladší obchodní generaci je dnes již možné vidět i v jasnějších barvách (například pastelové barvy košil), přesto se pro první setkání doporučuje konzervativnější styl. Ženám je také doporučováno zvolit konzervativní, nevýrazné oblečení a také méně výrazný styl líčení a decentní doplňky. (Nishiyama, 2000, str. 24); 15 Neodmyslitelnou součástí při prvním setkání je výměna vizitek, jejíž význam by se určitě neměl podceňovat. V České republice slouží vizitky zejména jako nástroj nesoucí kontaktní informace na danou osobu. Avšak pro Japonce skýtá mnohem více potřebných informací, týkajících se postavení dané osoby, na základě čehož je umožněno zvolit vhodný způsob verbální i neverbální komunikace. Vizitky bývají psané v angličtině i japonštině (dvojjazyčně nebo každá zvlášť) a předávají se oběma rukama, písmo by mělo být otočeno směrem k příjemci a předání bývá doprovázeno úklonou. Pokud se jedná o dvojjazyčnou vizitku, předává se otočena jazykovou verzí bližší partnerovi. Je více než vhodné, aby vizitky byly náležitě uloženy v pouzdře a ne například v peněžence nebo kapse. Pokud je vizitka převzata bez pečlivého prostudování a nevěnování příslušné pozornosti, je to považováno za mimořádnou hrubost. Po vzájemném představení je možné vizitky položit na jednací stůl, kde mohou zůstat po celé jednání. (Nishiyama, 2000);16 Značná důležitost je také přisuzována výměně vizitek v hierarchickém pořadí, tedy od nejvýše postaveného k nejníže postavenému (u nás občas převládá tendence k výměně vizitek nejdříve s tím, kdo stojí nejblíže). Japonci mají silnou touhu znát relativní sociální status druhých podle zaujímané pozice, věku, doby ukončení studia, roku nastoupení do firmy, hodnocení institucí, 15 16
http://japonsko.jp/component/content/category/43-etiketa.html http://japonsko.jp/component/content/category/43-etiketa.html
| 40
se kterými je jednotlivec spojen. Potřebují rozpoznat postavení ve vertikálním sociálním měřítku, a to dříve, než začne interpersonální komunikace. Jak ale poznat postavení přítomných? Doporučuje se chvíli vyčkat a sledovat tým, jak si mezi sebou projevují úctu. Jeden z nich většinou neverbálně signalizuje návštěvníkovi (pohybem ruky, těla), ke komu by při výměně vizitek měl přistoupit nejdříve. Občas se může stát, že níže postavený člen japonského týmu (například tlumočník) nepředá svou vizitku zahraničnímu vysoce postavenému představiteli – nemůže tak udělat před svým nadřízeným, protože jeho postavení je „příliš nízké“ (není rovné). Takové jednání je správné podle japonské obchodní etikety. Může tak udělat pokud ho k tomu vyzve jeho nadřízený, nebo pokud ho o to druhý (host) požádá. S hierarchií postavení také výrazně souvisí zasedací pořádek při obchodním jednání, který je pevně stanoven, a proto je vhodné se vyvarovat nutkání jen tak se někam posadit. (Nishiyama, 2000; str. 18 - 20) Součástí japonské obchodní etikety je také předávání dárků při prvním setkání, a to všem zúčastněným. Hodnota a typ darů závisí na velikosti budoucího obchodu. Může to být například láhev drahého a kvalitního vína, hedvábná kravata, nebo i krabička s golfovými míčky (golf je velice populární i jako neformální prostředí pro obchodní dohody). Jsou přípustné i dárky s logem společnosti. Zmíněné golfové míčky jsou vhodné například v situaci, kdy dvě společnosti spolu již v minulosti obchodovaly a představitelé vyjednávacích týmů spolu už golf hráli. V tom případě tento ty dárku má všem připomenout, že vzájemný osobní vztah již existuje a může být tak základem pro budoucí jednání. V Japonsku mají firmy připraveny například tyto druhy dárků: kravaty, minikalkulačky, elektronické adresáře, obchodní kalendáře, perlové náušnice nebo brože. (Nishiyama, 2000; Takei, 2005, str. 112) V této souvislosti je možné rozlišit dva druhy dárků – menší, které slouží při výměně jako známka přátelství a drahé dary, které představují i vedlejší motiv. Takový dar má vytvořit pocit závazku na straně obdarovaného, který se bude cítit zavázán vyvinout značné úsilí, aby se přizpůsobil přání dárce. Pokud se však obdarovaný chce s tohoto závazku vyvázat, může předat dar přibližně stejné hodnoty. (Takei, 2005, str. 113; Nishiyama, 2000) Za vhodný dárek od českého obchodního partnera jsou považovány například vkusné předměty ze skla. České sklo je i v Japonsku známé. Důležitější než cena daru je proces předávání dárku a zvýšenou pozornost je také potřeba věnovat pečlivému a dekorativnímu balení. Doporučuje se, aby byl dárek předán na závěr setkání. Dárek by měl být předáván oběma rukama a s mírnou úklonou, přičemž při předávání není vhodné hledět obdarovávanému do tváře, abychom zjišťovali jeho reakci. Dárky jsou rozbalovány až
| 41
v soukromí, aby se předešlo případným rozpakům, pokud by hodnota darů nebyla ve vzájemné rovnováze. 17 Podle výše uvedeného se zdá, že vždy, když jednáme s japonským obchodním partnerem, bychom měli mít přichystaný vhodný dárek. Avšak ze zjištěných informací na základě dotazníků vyplývá, že při jednání, které probíhá v ČR, se s výměnou darů můžeme setkat jen velmi zřídka.
VYJEDNÁVÁNÍ – VYTVÁŘENÍ POROZUMĚNÍ Současné obchodní vyjednávání Japonců ve vztahu k cizincům je typické defenzivním charakterem. Japonští vyjednavači ve srovnání s vyjednavači z evropských zemí nebo z USA jsou méně přizpůsobiví a ústupní kvůli obavám, že následky z akceptování obchodní nabídky mohou poškodit jejich společnosti, a proto pečlivě zvažují každou nuanci pozorovanou nebo představenou během vyjednávání. Uvádí se, že během posledních desetiletí se japonské vyjednávání stalo více ofenzivní (mnoho Japonců žilo v zahraničí a naučili se západní vyjednávací styl). Nicméně Japonští vyjednávači často zůstávají u svého typicky defenzivního negociačního stylu. Zřídka přistupují k alternativním strategiím, protože strategie nebo nabídka, kterou zastávají, je výsledkem firemního konsenzu dosaženého již před zahájením obchodního jednání a představujícího zájmy jednotlivých skupin uvnitř společnosti. Každá nová nabídka nebo protinabídka totiž musí být prodiskutována s kolegy a nadřízenými. Začátek vyjednávání je věnován obecným záležitostem, které umožňují rozpoznat partnerovy záměry, což je důležité pro navození základů vzájemné důvěry. Projev netrpělivosti v této fázi napovídá japonským vyjednavačům, že jejich protějšky jsou v časové tísni. Typickou reakcí na toto chování je, že se japonská strana bude snažit jednání ještě zpomalit v naději, že netrpělivý vyjednavači se vzdají určitých výhod jen proto, aby se jednání ukončilo co nejdříve. (Takei, 2005, str. 105, 118) Japonská kultura klade značný důraz na udržování harmonie. Panuje přesvědčení, že harmonické mezilidské vztahy by měly být udržovány a zachovávány. Japonci se proto vyhýbají projevům otevřené agresivity a konfrontacím, které jsou pro ně trapné a nepříjemné. S tím také souvisí problematika poskytování ne zcela jasných a výstižných odpovědí. Japonci preferují kladné odpovědi, protože záporná odpověď naznačuje, že ten druhý se dopouští chyby, což by mohlo být považováno za kritické nebo nezdvořilé. Evropané 17
http://japonsko.jp/component/content/category/43-etiketa.html
| 42
a Američané častokrát přitakávání berou jako souhlas a tím dochází k nedorozumění. Přímé vyjádření je poměrně vzácné a není tedy většinou možné očekávat od japonského partnera přímou odpověď typu ano/ne. Přednost se dává nepřímému sdělení. Bohužel pro jejich zahraniční partnery je značně matoucí, když řeknou ano, avšak myslí se tím snad nebo ne. Význam slova ano je tedy nutné rozpoznat z kontextu, intonace a také z celkového chování. Ne bývá vyjádřeno prostřednictvím frází, jako promyslím si to, uvidím, udělám, co je v mých silách, to je velmi složité nebo podívám se na to. Vynucování přímé záporné odpovědi totiž japonské partnery odradí a uvede do rozpaků. Vůči japonskému obchodnímu partnerovi je vhodné klást takové otázky, které mu umožní, aby slovem ano mohl odpovědět i záporně. Například „Měl bych z toho usuzovat, že předloženou smlouvu nemáte v úmyslu podepsat?“ (Gullová, 2011, str. 83 – 84; Nishiyama, 2000, str. 19; Takei, 2005, str. 115 -116; Umeda, 1996, str. 21) Japonci zřídkakdy poskytují dobrovolně informace, protože věří, že informace jsou získávány příliš těžko na to, aby byly poskytnuty zdarma. Nicméně jsou-li dotázáni, informace poskytnou. Je zvykem klást otázku zahrnující omluvu, která vyjadřuje, že dotazující si je vědom, že žádá o laskavost. Kladení otázek by mělo naznačovat pokoru a vědomí, že druhá strana má lepší znalost daného problému. (Takei, 2005, str. 115) Japonští vyjednavači jsou ochotnější dělat kompromisy, pokud je možné totéž očekávat od druhé strany. Je také považováno za přijatelné zmínit se o kompromisech, které již byly poskytnuty, například formou „Vyhověli jsme vašim požadavkům již několikrát, teď máme pocit, že teď je řada na vás.“. (Takei, 2005, str. 119) Při jednání se často příslušníci západních kultur dopouštějí jistého prohřešku – při zodpovídání dotazů ignorují postavení členů japonského týmu. Když člen japonského týmu, který zastává nižší post než jeho kolegové, položí například technickou otázku, odpověď bývá směřována jen k němu a opomíjí tak zbytek týmu. To ovšem není správně. Osoba, která má nejvyšší rozhodovací pravomoc a ke které by měla směřovat odpověď, většinou neklade mnoho otázek, a tak jí nebývá věnována přílišná pozornost. Správně by to mělo být tak, že po odeznění dotazu od podřízených, bychom se jako na prvního (prostřednictvím očního kontaktu) měli zaměřit na nejvýše postaveného. (Takei, 2005, str. 124 – 125) Japonští vyjednavači často očekávají, že jejich protějšky budou předvídat, o čem by chtěli jednat, avšak nemůže to být otevřeně řečeno, protože by byla ohrožena harmonie při jednání. Výsledkem takové situace je, že japonský partner několik minut mlčí. V tomto případě je také
| 43
lepší mlčet a nechat japonskou stranu tak zvaně restartovat vyjednávání. Je možné nastalé ticho přerušit například zdvořilým požádáním o něco k pití, nebo požádat o přestávku na kouření. To umožní na několik minut uvolnit atmosféru a bavit se o neobchodních záležitostech. Je dokonce možné takto strávit i 30 minut, aniž by to bylo považováno za nezdvořilé. Poté bude vyjednávání pokračovat jiným tématem. Velmi důležité při vzniklém tichu je neukázat netrpělivost – takže je možné psát něco na papír nebo si plánovat program příštího týdne. (Takei, 2005, str. 120 – 121) Japonští vyjednavači nežádají příliš často o objasnění bodů, kterým nerozuměli, protože kladení otázek může poukazovat na nepozornost. Pokud by byla otázka položena, mohlo by to způsobit tzv. ztrátu tváře dané osoby. Místo toho nejasnosti diskutují mezi sebou a pokud je to nutné, zeptají se na danou záležitost během následujícího meetingu. Projevená vstřícnost při opětovnému projednávání již jednou projednaných záležitostí napomáhá při budování důvěry z pohledu japonského obchodního týmu. (Takei, 2005, str. 108) Během jednání se doporučuje dělat si podrobný zápis, protože někteří členové japonského týmu jsou pověřeni zápisem jednání, který posléze porovnávají a upřesňují tak, aby byl co nejpodrobnější. Takto vytvořený zápis slouží jako podklad při projednávání námitek a upřesňování dohod. Západní kultury a zejména Američané mají tendenci projednávat připomínky v tzv. balíku (aby jednání probíhalo rychleji). Tato neochota zaměřit se na každý detail zvlášť je staví do nevýhodného postavení a ztrácí tak respekt u svých protějšků. Japonští vyjednávači preferují projednávání jednotlivých detailů odděleně – každý detail je považován za důležitý. To je samozřejmě časově náročné. Doporučuje se být trpělivý a připravit se na strávení stejného času dohodami jak o důležitých, tak o méně důležitých záležitostech. (Takei, 2005, str. 117) Dotázaní překladatelé potvrzují v této souvislosti zaměření na detaily. Avšak v rámci tematických celků – pokud se právě jedná například o kvalitě, není možné se najednou ptát na něco mimo tuto oblast, i když se jedná o důležitou záležitost. Mluví se v kontextu a je třeba jej dodržovat. Za častý prohřešek českých obchodních partnerů je možné označit libovolné přecházení mezi tématy, což je pro Japonce nepříjemné. Toto přecházení totiž může způsobit, že se japonský partner přestane orientovat v tom, o čem je vlastně řeč, a vše se musí znovu projednávat a vysvětlovat. Doporučením je připravit se na projednávání každého tématu zvlášť a do detailů.
| 44
Nástrojem vyjednávací taktiky, který pomáhá předejít nedorozumění a který také dokáže ušetřit čas během vyjednávání, je tzv. letter of understanding. Jedná se o přehled, který shrnuje projednané dohody (tedy vše, co již bylo dosaženo při jednání). Tento přehled je poslán druhé vyjednávací straně, která má možnost posoudit, zda došlo k vzájemnému porozumění. Pokud se vyskytne nějaká nesrovnalost, je možné ji projednat hned na další schůzi a minimalizovat tak vznik vážnějšího nedorozumění. (Takei, 2005, str. 115)
Za nejčastější prohřešky, kterých se čeští obchodní partneři během jednání dopouštějí, byly dotázanými překladateli označeny následující situace. V případě položení otázky, na kterou český partner nezná odpověď, dochází k tomu, že se snaží zamluvit svou nevědomost, což nepůsobí seriózně. Samozřejmě se může stát, že na danou otázku odpověď nezná. V tom případě je vhodné například říci, že danou skutečnost prověří, případně že se poradí s kolegy a vedením a odpověď poskytne co nejdříve. Také nevhodné zacházení s vizitkami je problémem. Jak bylo výše uvedeno, je vhodné s vizitkami zacházet náležitým způsobem, a ne je například „rozhodit“ po stole nebo zasunout do kapsy. Velmi vážným prohřeškem je nedodržení slibu a absence snahy tuto skutečnost napravit a také absence dobrého zdůvodnění, proč k dojednané záležitosti nedošlo. Nepříjemná situace nastává, když se čeští obchodní partneři důrazně dožadují jednoznačné odpovědi, přestože japonský partner naznačuje, že ji v danou chvíli nechce nebo nemůže dát. Další problematická situace nastává, když český obchodní parter zvyšuje hlas (v daném dotazníku bylo uvedeno spojení „snaha zastrašit hlasem“). Méně vážným problémem mohou být i projevy neverbální komunikace, jako například způsob sezení (sedět s nohou přes nohu). Naproti tomu za výrazné pozitivum bylo označeno, že některé české firmy studují japonskou firemní kulturu a na jednáních je to znát.
NEVERBÁLNÍ KOMUNIKACE Během obchodního jednání hraje výraznou roli také neverbální komunikace, která je nedílnou složkou lidské komunikace. Není neobvyklé setkat se s názorem, že projevy neverbální komunikace jsou univerzální napříč všemi kulturami, a tudíž není nutné jim věnovat přílišnou pozornost. Jedná se ovšem o obrovský omyl. Projevy neverbální komunikace v české a japonské kultuře mají častokrát zcela opačný význam. Neznalost rozdílů v neverbální
| 45
komunikaci obou kultur by mohla mít za následek zbytečná nedorozumění a možná i negativní výsledek celého jednání. Neverbální komunikace doprovází mluvený projev, vyjadřuje emoce, prozrazuje momentální psychický i fyzický stav. Vědomě či nevědomě předáváme svým tělem druhým lidem to, co zrovna prožíváme. Každá kultura má vlastní pojetí neverbální komunikace, které je stejně jako jiné aspekty kultury naučené, avšak na rozdíl od jiných aspektů je naučené neuvědoměle. Je také dobré si uvědomit, že neverbální prostředky jsou velmi významné při sdělování pocitů a jsou velmi těžko ovladatelné. Vyjadřují kontext situace – tedy vše, co není řečeno. (Bočánková, 2010, str. 45 – 46; Šroněk, 2000, str. 25 - 27); 18 V rámci neverbální komunikace rozlišujeme několik oblastí – mimiku, viziku (pohledy očí), gestiku (pohyby rukou), posturiku a kineziku (postoj a pohyb), proxemiku (vzájemná vzdálenost), dále také haptiku (vzájemný dotyk) a další paraverbální projevy (tón hlasu a hlasitost projevu). 19 V souvislosti s neverbální komunikací rozeznáváme tzv. explicitní kultury, kde je vše vyjádřeno explicitně ve slovních sděleních a implicitní kultury, v nichž je při komunikaci z kontextu nebo ze znalostí komunikující osoby odvozováno více informací, než jich je explicitně zakódováno ve slovním sdělení. Tato problematika byla již přiblížena v kapitole 4. (Bočánková, 2010, str. 45 – 46, 91; Devito, 2008 str. 470) Česká kultura je mnohem více implicitní, než západoevropské kultury. Znamená to, že naše komunikace závisí na silném situačním kontextu. Japonská kultura se také řadí mezi implicitní kultury. To je oběma kulturám společné. Avšak jednotlivé projevy neverbální komunikace mají rozlišný význam, a proto je následující text zaměřen na tyto oblasti: úsměv, oční kontakt, gesta a postoj, osobní prostor a ticho (mlčení). 1. Úsměv Evropské kultury si úsměv vykládají jako znak radosti, zábavy, případně i souhlasu. Avšak Japonci mohou využít úsměv i v případě, když chtějí zakrýt rozčilení a vztek nebo nesouhlas – úsměv tedy doprovází běžný hovor, diskuzi i spor. Například věta „Právě teď s vámi nemohu obchodovat“ může být vyřčena s úsměvem a bez dalšího vysvětlení. V tvářích Japonců není možné číst tak snadno jako v tvářích Evropanů, na kterých je možné vždy poznat, zda jsou veselí, smutní, spokojení, rozčilení, apod. Tvář Japonců je odrazem 18 19
http://www.ipodnikatel.cz/Komunikacni-dovednosti/rec-tela-mluvi-za-vas.html http://www.ipodnikatel.cz/Komunikacni-dovednosti/rec-tela-mluvi-za-vas.html
| 46
sebeovládání. V japonském obchodním protokolu je zachování tzv. pokerové tváře velmi důležité – nenechat se vyvést z míry, potlačovat emoce, během jednání zachovávat mírný úsměv. To častokrát může vést k nemalému nedorozumění. Je však nutné vyvarovat se jakékoliv žoviálnosti nebo žertování, které je v české kultuře nezbytnou součástí atmosféry pro úspěšné vyjednávání. 20 (Nishiyama, 2000, str. 22-23; Gullová, 2011, str. 83); 2. Oční kontakt Nejen v České republice, ale prakticky ve všech zemích Evropy a USA, by pohled očí měl vypovídat o naší sebedůvěře. Bývá spojován s upřímným projevem a také prokazováním pozornosti. Pokud s někým komunikujeme, měli bychom se mu dívat do očí. Co se týče délky pohledu, tak obecně platí, že ten, který mluví, udržuje oční kontakt méně, než ten, který naslouchá. Také se traduje, že uhýbání pohledu značí lež, nejistotu nebo nervozitu a pohled do země naznačuje porážku.21 Ale platí to stejné i v Japonsku? Uvádí se, že se Japonci vyhýbají očnímu kontaktu, aby si dopřáli soukromí na přeplněných místech. K rozhovoru Japonci přistupují s úctou k druhé osobě, což se projevuje i tím, že někoho fixovat očima je považováno za neslušné a může být považováno až za agresivní. Proto se často spíše pohledem zaměřují na krk nebo vázanku člověka, se kterým mluví. Při jednáních se často také dívají do papírů, podkladů, případně i z okna. Obvykle se přímo do očí někoho jiného dívá pouze nejvýše postavený muž. Japonci také zavírají oči v situacích, kdy to jiné kultury považují za nezdvořilé – například během přednášek nebo meetingů, a tak to může vypadat, že při obchodním jednání japonský partner upadne jakoby do mikrospánku, ale opak je pravdou, protože zavřené oči znamenají hlubokou koncentraci. (Bočánková, 2010, str. 92; Gullová, 2011, str. 83 – 84); 22 3. Gesta, postoj, pohyby těla Při jednání s japonským obchodním partnerem se doporučuje mimiku a gestikulaci omezit na nezbytné minimum. Důvodem je skutečnost, že japonský partner se z ní bude snažit číst a hrozí nebezpečí chybné interpretace. Mezi nepřístojná gesta se řadí například „kulaté“ spojení palce a ukazováčku, které se u nás překládá jako „O.K“, avšak v Japonsku je symbolem pro peníze a může být bráno jako snaha vymámit z obchodního partnera peníze. Za ještě nebezpečnější je považováno spojení palce a malíčku při pokrčených ostatních prstech, což vyjadřuje návrh sexuálního spojení. Dotyk obočí, 20
http://japonsko.jp/component/content/category/43-etiketa.html http://www.ipodnikatel.cz/Komunikacni-dovednosti/rec-tela-mluvi-za-vas.html 22 http://www.rikkinyman.com/training/japanese_culture/communication.htm 21
| 47
zvláště prsteníčkem, zde znamená, že si o partnerovi myslíte, že je podvodník nebo mluvka. Ukazování na osobu napřaženým ukazováčkem je považováno za faux pas. Vhodnějším řešením je pokynutí rukou s dlaní směřující nahoru. Přátelské poplácání po rameni by při obchodním jednání mělo také zůstat opomenuto. 23 Také může být mylně vykládáno založení rukou před tělem – v Japonsku se nejedná o nezdvořilé gesto. Tímto způsobem je možné vyjádřit zamyšlení. V případě představování se Japonci vzájemně klaní, ovšem cizincům vycházejí vstříc a podávají jim ruku. Je považováno za slušné oplatit tuto snahu úklonou.24 4. Osobní prostor Čím jsme si se svým protějškem bližší a sympatičtější, tím kratší vzdálenost s ním při komunikaci udržujeme. S přáteli komunikujete v osobní zóně (do 120 cm), ale obchodní či jiná jednání přesunujeme do zóny společenské (od 120 cm). Je důležité dbát na to, abychom nenarušovali intimní prostor člověka (0 – 50cm), protože tím můžeme vyvolat nepříjemné pocity, nečekanou reakci nebo i agresi, a jednání tak nemusí být úspěšné.25 Uvádí se, že pro Japonce je jejich osobní prostor velice ceněný. Důvodem je to, že žijí v tak hustě zalidněné oblasti (Bočánková, 2010, str. 98). Avšak je možné se setkat i s názorem, že osobní prostor Japonců je mnohem menší (prakticky žádný), než se uvádí. A to zejména v situacích, jako je chůze po ulicích, čekání ve frontě, popíjení v baru, cestování metrem atd. Zkrátka v situacích, kdy se lidé vzájemně neznají. Dbání na osobní prostor začíná spíše v okamžiku, kdy se lidé seznámí.26 5. Ticho, mlčení Na ticho může být nahlíženo jako na komunikační dovednost a nejen jako na prázdnotu mezi slovy. Avšak různé kultury vidí ticho rozdílně, a proto interpretace významu právě nastalého ticha může být obtížná. Ticho je v Japonsku významnou složkou neverbální komunikace – zatímco západní kultury se většinou soustředí na to, co je řečeno slovně, v Japonsku se klade speciální důraz i na pauzy mezi jednotlivými slovy. Japoncům vyhovuje mluvit méně a dělat větší pauzy než nám. A proto těm, kteří nejsou zvyklí na dlouhé ticho během meetingů, se může zdát 5 – 10 vteřinové ticho jako věčnost. Nicméně je důležité odolat nutkání něco říct. Důležité také je uvědomit si, že ticho během
23
http://japonsko.jp/component/content/article/43-etiketa/74-chovani-partnera.html http://japonsko.jp/component/content/category/43-etiketa.html 25 http://www.ipodnikatel.cz/Komunikacni-dovednosti/rec-tela-mluvi-za-vas.html 26 http://www.bigdaikon.org/board/viewtopic.php?f=1&t=82357&start=0&st=0&sk=t&sd=a#p1495173 24
| 48
obchodního jednání může být využito různými způsoby. Může být použito jako strategie – přivést druhou stranu k nervozitě nebo k vyvedení z míry. (Bočánková, 2010, str. 92; Davies, 2002, str. 51) Interpretace ticha při jednání není zrovna snadnou záležitostí. Ticho může samozřejmě znamenat, že k danému problému japonský partner nemá co říct, ale také to může naznačit ohleduplnost nebo váhání nad tím, jak nalézt způsob bezproblémové komunikace. Může se například stát, že mlčí pouze jeden z týmu – pokud je to nejvýše postavený vedoucí pracovník účastnící se schůzky, může to být dobrým znamením (během rozhovorů sedí tiše se zavřenýma očima a může tak vyjadřovat souhlas s průběhem vyjednávání). Avšak na druhou stranu to také může znamenat, že nechce říci něco nepříjemného. Evropané obvykle znejistí v situaci, ve které nastává mlčení druhé strany, protože nerozumí tomu, co se děje. Je tedy nutné mít na paměti, že když při rozhovoru vznikne pauza nebo se objeví neschůdná situace, japonský protějšek ztichne a necítí potřebu něco říci. Doporučovanou strategií je zapisovat si, kdy ticho nastalo a k danému tématu se vrátit později s tím, že se tímto problémem budeme zabývat z jiného úhlu pohledu. (Bočánková, 2010, str. 93; Gullová, 2011, str. 83 – 84; Umeda, 1996, str. 29) Pro příslušníky zejména explicitních kultur, kteří se soustředí zejména na to, co je řečeno, je běžné, že při konverzaci přeruší mluvčího a zbývající část věty doplní za něj. Jedná se o důkaz podpory a porozumění. Ale v Japonsku je takové přerušování pokládáno za výrazné porušení dobrého chování. I když se česká kultura neřadí k explicitním kulturám, s dokončováním vět se často setkáváme i u nás. Proto bychom i v této oblasti měli být pozorní. Stává se, že japonský partner větu záměrně nedokončí, ale to však není výzvou pro její doplnění. Je na obchodním partnerovi, aby si zbytek „pouze“ domyslel. (Gullová, 2011, str. 83 – 84; Takei, 2005, str. 114)
Jedním z typických znaků, které mohou cizince zmást při obchodním jednání, je nechuť Japonců argumentovat. V případě, že je Japonec vyzván k argumentování, obvykle neargumentuje ani nediskutuje o věci, o které je přesvědčen, že v ní má pravdu, a mlčí. V případě, že ticho nastane po vyslovení určitého požadavku nebo návrhu, je zde značná pravděpodobnost, že náš návrh je považován za nevhodný, ne-li trapný. V takovém případě se doporučuje dát obchodnímu partnerovi prostor a vyčkat, než bude v jednání pokračovat. (Umeda, 1996, str. 22; Takei, 2005, str. 122)
| 49
OBCHODNÍ DOHODA Výsledkem úspěšného vyjednávání je vznik obchodní dohody a sepsání smlouvy. Ta je však na rozdíl od západních zvyklostí stanovena spíše v základních bodech, což představuje možnost smlouvu přizpůsobit případným změněným podmínkám (panuje přesvědčení, že budoucnost je nestálá a tudíž nevíme, jak se okolnosti vyvinou a z toho důvodu se nedojednávají definitivní podmínky). Předpokládá se tedy, že smlouva může být znovu projednána a upravena, pokud se změní vnější podmínky (např.: výkyv v cenách energií, změny úrokových sazeb). Vytváření přátelských vztahů (tzv. business friends) vede k předpokladu, že si partneři pomohou, tedy upraví oblast změněných podmínek, když bude třeba. Pro japonského partnera musí být projednávaná smlouva samozřejmě výhodná, avšak ne v tom smyslu, že by bylo v jeho zájmu druhou stranu zničit. Upřednostňují jednání v duchu spolupráce (vítězství – vítězství) a zdůrazňují společné zájmy. (Gullová, 2011, str. 83 – 84; De Mente, 2003; Takei, 2005, str. 106 – 107, 116) Právníci vstupují do jednání až v této závěrečné fázi vyjednávání, kdy dochází ke specifikaci a formulaci kontraktu. Přizvání právníků dříve, než v této fázi je považováno za projev nedůvěry. Členové vyjednávacího týmu mohou být právníky, ale chovají se jako ostatní (běžní) členové týmu a netrvají na přesných formulacích z právního hlediska, dokud kontrakt nevstoupí do své finální fáze. (Takei, 2005, str. 118) Podpis smlouvy je považován za velmi důležitou událost, která bývá doprovázena různými projevy představitelů firem a může být pořádán například i banket. Každému představiteli, který smlouvu podepisuje, by mělo být poskytnuto kvalitní pero, které si pak nechává jako upomínku na uzavřený obchod. Při této příležitosti se také mohou opět vyměňovat dárky (cennější než na začátku). To vše má navodit atmosféru radosti a úspěchu ze vzájemného navázání kontaktu a budoucí dlouhotrvající spolupráce. (Takei, 2005, str. 127)
| 50
5.3 Třetí fáze – po obchodním jednání Uzavřením obchodní dohody samozřejmě vzájemná interakce nekončí. Jistým slabým místem, kterého se dopouštějí zahraniční obchodní partneři vůči japonskému partnerovi, je podceňování důležitosti osobních schůzek a místo toho se soustřeďují na u nás běžné faxy, e-maily a telefonáty. (Gullová, 2011, str. 84; Takei, 2005, str. 104) Důvěra v navázaném obchodním vztahu hraje velmi důležitou roli. Nabývá se upřímným chováním, nenarušováním harmonie, nestavením ostatních do pozice, ve které by ztratili tvář. V obchodním prostředí se jedná především o dodržování termínů dodávek, promptní a pokud možno pozitivní reakce na stížnosti, včasné oznamování předpokládaných změn svým obchodním partnerům a o snahu porozumět svým obchodním partnerům. Bez upřímnosti zkrátka nemůže vzniknout důvěra a bez důvěry nemůže být navázán dlouhodobý vztah. Je možné překonat ztrátu tváře (opět ji nabýt například úspěchem), ale ztracenou důvěru je mnohem problematičtější opět nabýt a častokrát to ani nejde. (De Mente, 2003, str. 62 – 63) Informace získané od dotázaných překladatelů potvrzují výše uvedené skutečnosti. Pokud je japonská firma působící v ČR v pozici zákazníka, dodavatelé firmu pravidelně navštěvují, informují ji a řeší případné problémy. Pokud je v pozici dodavatele, situace je opačná. Zvykem je zákazníka navštěvovat (například na úrovni obchodních zástupců), přičemž jednou je vhodná i návštěva vysokého představitele společnosti. Návštěvy přispívají k budování lepších obchodních vztahů, ale děje se tak převážně ze stran japonských obchodních partnerů. Doporučením pro české firmy je sdělovat svým partnerům informace přesně a vyvarovat se obecných sdělení – například z věty „Problém vyřešíme co nejrychleji.“ není jasné, kdy vlastně problém bude vyřešen, ani kdo a jak tuto informaci poskytne.
| 51
6 ZÁVĚR
V České republice působí více než 260 japonských firem. Jedná se o firmy obchodní, výrobní a firmy zabývající se oblastí vývoje a výzkumu. Právě poslední jmenovaná kategorie v budoucích letech pravděpodobně zaznamená rozvoj. Na japonském trhu se již úspěšně etablovalo několik českých firem. Avšak nesnadné pronikání na trh se řadí mezi překážky, které znesnadňují rozšíření počtu českých firem. K rozvoji dalších aktivit českých podniků v Japonsku by mělo napomoci pořádání veletrhů, výstav a mezinárodních konferencí zejména v oboru nanovláken, ve kterém v poslední době české firmy zaznamenávají výrazný úspěch. Za jiné perspektivní obory, které mohou být pro české podnikatele zajímavé a ve kterých by mohly využít rostoucí poptávky, se považuje sektor služeb pro seniory, vývoj softwaru, technologie z oblasti ochrany životního prostředí a alternativních zdrojů energie. Tyto příležitosti ukazují, že může dojít k rozvoji spolupráce mezi českými a japonskými firmami, a tudíž se domnívám, že je vhodné věnovat pozornost specifikům komunikace mezi těmito dvěma kulturami. Před přistoupením k problematice obchodního jednání mezi českým a japonským obchodním partnerem se práce zabývá problematikou kultur a jejich dimenzí. Cílem této části byla charakteristika a srovnání české a japonské kultury z hlediska dimenzí identifikovaných Geertem Hofstedem a Fonsem Trompenaarsem. Získané poznatky přispívají ke kvalitnějšímu pochopení chování japonského partnera a českému podnikateli tak umožní lépe předvídat situace, ve kterých by mohlo dojít k vzájemnému nepochopení nebo i konfliktu. Díky charakteristice české kultury je také poskytnuta možnost identifikovat ve vlastním chování takové oblasti, které by mohly na japonského obchodního partnera působit negativně. Doporučila bych zaměřit se zejména na rozdíly týkající se dlouhodobé a krátkodobé orientace, emocionality a neutrality a rozlišného přístupu k času. Při analýze průběhu obchodního jednání mezi českým a japonským obchodním partnerem je podstatné rozlišovat, zda se jednání odehrává v Japonsku nebo v České republice. V případě, že jednání probíhá v Japonsku, je dle mého názoru nezbytné, aby vyjednávací tým vyslaný českou firmou měl co nejvíce informací, které se týkají japonské obchodní etikety a vyjednávacích praktik. Měl by se totiž přizpůsobit nejen svému obchodnímu partnerovi, ale také prostředí, ve kterém jednání probíhá. A to zejména v případě, je-li česká firma v pozici prodávajícího.
| 52
Pokud se však jedná o situaci, kdy česká firma v pozici prodávajícího chce navázat obchodní spolupráci s japonskou firmou, která se nachází v České republice, nemusí být zřejmé, zda by se při obchodním jednání mělo spíše přihlížet ke kulturnímu prostředí, ve kterém jednání probíhá, nebo k pozici kupujícího a prodávajícího. Na základě zjištěných údajů se domnívám, že se japonští obchodní partneři v oblasti obchodní etikety do značné míry přizpůsobují místním zvyklostem a dodržování japonské obchodní etikety neočekávají. Z reakcí dotázaných překladatelů však jasně vyplývá, že znalost japonské obchodní etikety a způsobu vyjednávání výrazně přispívá k úspěšnému uzavření obchodu s japonskou firmou. A proto doufám, že informace uvedené v této bakalářské práci mohou být prospěšné při jednání českých firem s japonskými obchodními partnery.
| 53
ANOTACE Jméno autora:
Ing. Kamila Kuchtová
Název fakulty – katedry:
Filozofická fakulta – Katedra asijských studií
Název práce:
Specifika komunikace s japonským obchodním partnerem
Vedoucí diplomové práce:
Mgr. Ivona Barešová, Ph.D.
Počet znaků:
109 685 (bez mezer)
Počet titulů použité literatury:
28
Klíčová slova:
obchodní jednání, obchodní partner, dimenze národní kultury, obchodní etiketa
Náplní bakalářské práce je analýza specifik komunikace s japonským obchodním partnerem, se zaměřením na průběh obchodního jednání mezi českou a japonskou firmou. V práci je nejdříve pozornost věnována zhodnocení dosavadní ekonomické spolupráce mezi Českou republikou a Japonskem, se zaměřením na působení japonských firem v České republice a zastoupení českých firem v Japonsku. Následuje charakteristika a srovnání české a japonské kultury z hlediska kulturních dimenzí identifikovaných Geertem Hofstedem a Fonsem Trompenaarsem. Hlavní částí bakalářské práce je analýza průběhu obchodního jednání, se zaměřením na japonskou obchodní etiketu.
ABSTRACT IN ENGLISH This thesis is concerned with the analysis of specifics of communication with a Japanese business partner. The main focus is on the course of commercial negotiations between Czech and Japanese companies. Firstly, this thesis deals with the evaluation of the economic cooperation between the Czech Republic and Japan until now, focusing primarily on the activity of Japanese companies in the Czech Republic and representatives of Czech companies in Japan. Secondly, there follows a description and comparison of Czech and Japanese culture in terms of cultural dimensions identified by Geert Hofstede and Fons Trompenaars. The main part of this thesis covers an analysis of the commercial negotiations with focus on Japanese business etiquette. Keywords: negotiation, business partner, cultural dimension , business etiquette
| 54
7 POUŽITÉ ZDROJE ODBORNÁ LITERATURA [1] DAVIES, Roger J a Osamu IKENO. The Japanese mind: understanding contemporary Japanese culture. Boston: Tuttle Pub., 2002, 270 s. ISBN 08-048-3295-1. [2] DE MENTE, Boye. Kata: the key to understanding and dealing with the Japanese. 1st ed. Boston: Tuttle, 2003, xvi, 168 p. ISBN 08-048-3386-9.
[3] DEVITO, Joseph A. Základy mezilidské komunikace: 6. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 502 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2018-0.
[4] GULLOVÁ, Soňa. Mezinárodní obchodní a diplomatický protokol. 2., přepracované a doplněné vydání. Praha: Grada, 2011, 253 s. ISBN 978-80-247-3777-5. [5] HOFSTEDE, Geert H. Cultures and organizations: software of the mind. New York: McGraw-Hill, c1991, xii, 279 p. ISBN 00-770-7474-2.
[6] HOFSTEDE, Geert H. Culture's consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. 2nd ed. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications, c2001, xx, 596 p. ISBN 0-8039-7323-3.
[7] KOCOURKOVÁ, Jarmila. Jiný kraj, jiný mrav: Jak se chovat v cizině. Praha: Olympia, 2003, 166 s. ISBN ISBN: 80-7033-774-5. [8] KONEČNÁ, Zdeňka. Trénink obchodního jednání: studijní text pro kombinované studium : (pro obor Podnikové finance a obchod). Vyd. 1. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2008, 87 s. ISBN 978-80-214-3778-4. [9] KUNEŠOVÁ, Hana. Světová ekonomika: nové jevy a perspektivy. 2. dopl. a přeprac. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xviii, 319 s. ISBN 80-717-9455-4.
[10] McCORMACK, Mark H. Jak úspěšně vyjednávat. Překlad Stanislava Kasíková. Praha: Pragma, 1998, 183 s. ISBN 80-720-5597-6. [11] NISHIYAMA, Kazuo. Doing business with Japan: successful strategies for intercultural communication. Honolulu: University of Hawai'i Press, c2000, 215 p. ISBN 08-248-2127-0.
| 55
[12] LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 238 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2951-0
[13] ŠRONĚK, Ivan. Obchodní jednání se zahraničními partnery. 1. vyd. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o., 2005. [14] ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 167 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2987-9. [15] TAKEI, Jon P. Alston and Isao. Japanese business culture and practices: a guide to twenty-first century Japanese business. New York: iUniverse, 2005. ISBN 978-059-5355-471.
[16] TROMPENAARS, Fons. Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in business. London: Economist Books, 1993. ISBN 08-505-8428-0.
[17] UMEDA, Yoshimi. Jak úspěšně vyjednávat s Japonci. 1. vyd. Dobřichovice: Kava-Pech, 1996, 30 s. ISBN 80-858-5319-1.
INTERNETOVÉ ZDROJE [1] Businessinfo.cz – oficiální portál pro podnikání a export [online]. 2011 [cit. 2011-12-05].
[2] Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012-02-23].
[3] CzechInvest – Agentura pro podporu podnikání a investic [online]. 2012 [cit. 2012-03-18]
| 56
[4] Doing business in Japan [online]. 2012 [cit. 2012-04-15] [5] Export.cz [online]. 2012 [cit. 2012-03-18] [6] Finanční noviny – ekonomický server ČTK [online]. 2012 [cit. 2012-01-10] [7] Ipodnikatel.cz – specializovaný portál pro začínající podnikatele [online]. 2012 [cit. 2012-04-13]. [8] Japonsko.jp – Czech Business Park [online]. 2012 [cit. 2012-03-13] [9] Konstrukce – odborný časopis pro stavebnictví a strojírenství [online]. 2012 [cit. 2012-03-18] [10] BigDaikon.com, Online, Underground, In Japan [online]. 2012 [cit. 2012-04-15] [11] Japonská kulturní specifika – přednáška [online]. 2012 [cit. 2012-06-17]
| 57
8 PŘÍLOHA Seznam otázek zaslaných v dotazníku osloveným překladatelům: 1. První kontakt: Jakým způsobem je Vaše firma kontaktována ze strany potenciálních obchodních partnerů (zejména českých)? 2. Využívá se i u nás k zahájení případné obchodní spolupráce osoba, kterou je možné přirovnat k šókaiša („prostředník, zprostředkovatel“)? 3. Místo obchodního jednání: Probíhá obchodní jednání většinou ve Vaší firmě, ve firmě obchodního partnera, nebo na jiném místě? 4. Sestavení vyjednávacího týmu: Jak v praxi vypadá vyjednávací tým sestavený českou stranou při jednání s Vaší firmou? (případně jak by vypadat měl, aby odpovídal představám japonského obchodního partnera) 5. Jak je během jednání vnímána žena ve vysokém postavení? Setkal/a jste se s tím, že vedoucí postavou české strany byla žena? Pokud ano, jak to probíhalo? 6. Výslovnost českých jmen: Je vhodné japonskému obchodnímu partnerovi nabídnout například oslovování křestním jménem v případě, že výslovnost je snadnější, než příjmení? 7. Předávání darů: Předávají i čeští obchodní partneři na začátku obchodního jednání dar japonským protějškům, tak jak je to zvykem v Japonsku? 8. Projednávání detailů kontraktu: Je spíše tendence projednávat každý detail zvlášť nebo spíše tzv. celé balíky otázek? (Opět se odborná literatura značně rozchází – některé zdroje uvádějí, že se zásadně projednává každý detail zvlášť, jiné zdroje zase uvádějí, že je typické projednávat celé balíky otázek)
| 58
9. Průběh obchodního jednání: Jakých největších prohřešků se dopouštějí čeští obchodní partneři při obchodním jednání z pohledu japonského obchodního partnera? 10. A co je naopak při obchodních jednáních možné hodnotit kladně? 11. Existuje nějaká překážka nebo prohřešek v chování českého obchodního partnera během jednání, která je pro japonskou stranu téměř nepřekonatelná? 12. Když probíhá obchodního jednání v ČR, přizpůsobují se japonští představitelé firmy českým obchodním zvyklostem, nebo vyžadují dodržování japonské obchodní etikety? 13. Jakým způsobem udržovat kontakt s japonskou firmou po uzavření obchodní dohody (smlouvy)? (zda je zvykem stýkat se s hlavními představiteli například na společenských akcích, apod.) 14. Myslíte si, že znalost základů japonské obchodní etikety přispívá k úspěšnému uzavření obchodu?
