UNIVERSITAS INDONESIA STRATEGI MENINGKATKAN KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD BERBASIS SISTEM DINAMIS (STUDI KASUS: INSTITUT TEKNOLOGI INDONESIA)

UNIVERSITAS INDONESIA

STRATEGI MENINGKATKAN KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD BERBASIS SISTEM DINAMIS (STUDI KASUS: INSTITUT TEKNOLOGI INDONESIA)

DISERTASI

Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Doktor (Dr) dalam Ilmu Administrasi

Disusun oleh:

Linda Theresia 1006752542

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK PROGRAM PASCASARJANA DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI JAKARTA JUNI 2015

i Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Disertasi ini adalah hasil karya saya sendiri, dan seluruh sumber yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar

Nama NPM

: Linda Theresia : 1006752542

Tandatangan :

Tanggal

: 6 Juni 20

ii Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.

HALAMAN PENGESAHAN Disertasi ini diajukan oleh: Nama : Linda Theresia NPM : 1006752542 Program Studi : Pasca Sarjana Ilmu Administrasi Judul : Strategi Meningkatkan Kinerja dengan Balanced Scorecard Berbasis Sistem Dinamis (Studi Kasus: Institut Teknologi Indonesia) Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Doktor pada program Pascasarjana Departemen Ilmu Administrasi, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia

DEWAN PENGUJI ………………………

Lisman Manurung Ph.D

(Promotor)

Prof. Dr. Azhar Kasim, MPA

(Ko-Promotor) ……………………..

Prof. Dr. Eko Prasojo, Mag.rer.publ.

(Ketua)

………………………

Prof. Dr. Irfan Ridwan Maksum, M.Si

(Penguji)

………………………

Prof. Dr. Martani Huseini

(Penguji)

………………………

Prof. Dr. Ferdinand D Saragih

(Penguji)

………………………

Prof. Dr. Endang Wirjatmi T. I., M.Si

(Penguji)

………………………

Dr. A. Wahyudi Atmoko

(Penguji)

………………………

Dr. Wilfridus Ellu, Msi

(Penguji)

………………………

Ditetapkan di J

iii Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.

KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan, karena dengan berkatNya penulis dimampukan menyelesaikan penulisan disertasi ini. Penulisan disertasi ini sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Doktor dalam Bidang Ilmu Administrasi Bisnis pada Program Pasca Sarjana, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia. Penulis menyadari bahwa tanpa bantuan dan dukungan dari berbagai pihak, dari masa perkuliahan sampai pada penyusunan disertasi ini, sangatlah sulit bagi penulis untuk menyelesaikan disertasi ini. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang tulus kepada: 1. Bapak Lisman Manurung Ph.D, selaku promotor, yang telah menyediakan waktu, tenaga dan pikiran untuk mengarahkan penulis guna terselesaikannya disertasi ini. 2. Bapak Prof. Dr. Azhar Kasim MPA, selaku Ko-Promotor yang memberikan dorongan, semangat, pembekalan ilmu dan pelajaran yang sangat berharga dalam penyelesaian disertasi ini. 3. Bapak Prof. Dr. Eko Prasojo, Mag.rer.publ. selaku Ketua Dewan Penguji yang telah memberikan dukungan selama penulisan disertasi ini. 4. Bapak Prof. Dr. Irfan Ridwan Maksum, M.Si, selaku penguji yang telah memberikan arahan dan dukungan sehingga disertasi ini terselesaikan. 5. Bapak Prof. Dr. Martani Huseini, selaku penguji yang telah memberikan saran dan masukan yang berharga guna penyempurnaan disertasi ini, khususnya tentang strategi organisasi. 6. Bapak Prof. Dr. Ferdinand D Saragih, selaku penguji yang memberikan pencerahan dan pemahaman tinjauan kinerja keuangan sebuah organisasi. 7. Ibu Prof. Dr. Endang Wirjatmi T. L., M.Si, selaku penguji yang telah memberikan masukan dan memperkaya wawasan penulis tentang sistem dinamis. 8. Bapak Dr. A. Wahyudi Atmoko, selaku penguji yang telah memotivasi dan dengan sabar mengajarkan kepada penulis tentang system thinking dan sistem dinamis. 9. Bapak Dr. Wilfridus B. Ellu, M.Si, selaku penguji yang telah memberi masukan guna penyempurnaan disertasi ini, khususnya tentang pengelolaan perguruan tinggi. 10. Seluruh pimpinan dan staf di Program Pasca Sarjana, Departemen Ilmu Administrasi UI, yang telah memfasilitasi dan membantu penulis selama masa perkuliahan hingga terselesaikannya disertasi ini. 11. Seluruh teman-teman kuliah S3 UI, khususnya angkatan 2010, untuk kerjasama dan kebersamaannya. 12. Jajaran pimpinan dan kolega di Institut Teknologi Indonesia, yang telah memberikan kesempatan dan dukungan materi, data yang sangat berharga sehingga penulis dapat menyelesaikan disertasi ini. 13. Pimpinan dan rekan rekan di Direktorat Industri Tekstil dan Aneka Kementerian Perindustrian, yang telah membantu penulis sehingga disertasi ini terselesaikan. 14. Suami tercinta Ir. Ramon Bangun MBA, teman kuliah yang tidak hentinya memberi kekuatan, inspirasi dan semangat untuk menyelesaikan disertasi ini. Anak-anakku terkasih: Indra Pratama Bangun ST, Randa Sivanio

iv Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.

Bangun SE dan Adisura Bangun, terima kasih untuk cinta, kebersamaan dan pengertian sehingga membuat proses penulisan disertasi ini lebih bermakna. Keluarga besar Bangun dan Tarigan, khususnya orang tua terkasih K. Tarigan dan F.A.S. Purba yang terus memberi semangat selama penulis menyelesaikan disertasi ini. Disertasi ini masih jauh dari sempurna, tetapi semoga kiranya dapat memberi manfaat bagi pengembangan ilmu dan kepada semua pihak.

Jakarta, 6 Juni 2015

Linda Theresia

v Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.

tetapkan di Jakarta Tanggal : 6 Juni 2015 HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademika Universitas Indonesia, saya yang bertandatangan dibawah ini: Nama : Linda Theresia NPM : 1006752542 Program Studi : Pasca Sarjana Ilmu Administrasi Departemen : Ilmu Administrasi Fakultas : Administrasi Bisnis Jenis Karya : Disertasi Demi pengembangan ilmu pengetahuan menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive RoyaltyFreee Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul : STRATEGI MENINGKATKAN KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD BERBASIS SISTEM DINAMIS (STUDI KASUS: INSTITUT TEKNOLOGI INDONESIA). Dengan Hak Bebas Royalti Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, dan memublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di Pada Tanggal

: Jakarta : 6 Juni 2015

Yang menyatakan

Linda Theresia

vi Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.

ABSTRAK Nama Program Studi Judul

: Linda Theresia : Ilmu Administrasi : Strategi Meningkatkan Kinerja dengan Balanced Scorecard Berbasis Sistem Dinamis (Studi Kasus : Institut Teknologi Indonesia)

Perguruan tinggi adalah organisasi yang kompleks, beroperasi di lingkungan yang beragam dan selalu berubah. Oleh sebab itu, perguruan tinggi perlu untuk memperhatikan sistem pengelolaan lembaganya, berpikir lebih strategis, mengubah wawasan ke strategi jangka panjang yang efektif, dan memiliki dasar penting dalam penerapan dan pelaksanaan strategi yang dipilih. Pengukuran kinerja sangat dibutuhkan untuk mengetahui efektifitas pengelolaan sebuah organisasi. Pengembangan sistem pengukuran kinerja harus dimulai dari apa yang dianggap penting untuk mengukur kinerjanya, yang lebih ditentukan oleh logika dominan organisasi, daripada template yang tidak familiar yang ditentukan oleh sumber lain. Balanced Scorecard dapat menjadi representasi penting dari logika dominan organisasi, sehingga dapat dianggap sebagai alat utama pengontrolan dan pembelajaran strategi. Penelitian ini bertujuan mengukur kinerja ITI, guna mengetahui efektifitas kinerja pada periode pengukuran. Penelitian ini juga bertujuan untuk dan mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi (leverage factors) kinerja ITI, dan mengetahui strategi yang memungkinkan ITI memperbaiki kinerjanya lima tahun kedepan. Model Balanced Scorecard berbasis Sistem Dinamis digunakan untuk memahami kompleksitas kedinamisan dalam hubungan sebab akibat diantara indikator kinerja pengukuran. Penelitian ini menemukan bahwa efektifitas kinerja ITI dengan 4 perspektif dan 19 indikator pada periode pengukuran 2010 sampai 2012 sejauh ini efektif karena kekuatan inward looking. Secara umum hal ini disebabkan faktor utamanya yaitu kepuasan kerja. Namun kedepan determinan tersebut tidak cukup. ITI harus memperhatikan unsur outward looking agar memiliki kinerja yang lebih efektif. Pengukuran kinerja ITI pada periode pengukuran memberi penekanan pada unsur reinforcing, sedangkan kinerja ITI pada periode lima tahun kedepan harus memberi penekanan pada unsur balancing. Hal ini disebabkan karena sistem pada periode pengukuran kinerja sudah mulai tunak (stagnan). Hasil simulasi menunjukkan untuk jangka panjang ITI perlu mengurangi unsur yang membatasi pertumbuhan (limit to growth), yang bersumber dari internal. Hasil penelitian ini mengusulkan dua buah strategi guna meningkatkan kinerja ITI untuk lima tahun kedepan. Strategi pertama adalah meningkatkan kepuasan pelanggan. Strategi kedua adalah pengembangan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan institusi. Kata kunci: Sistem Dinamis, Balanced Scorecard, Strategi, Kinerja.

vii

Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.

Universitas Indonesia

ABSTRACT Name Study Program Title

: Linda Theresia : Administrative Science : Performance Improvement Strategy Using Dynamic System-Based Balanced Scorecard (Case Study : Institut Teknologi Indonesia)

College is a complex organization which operates an everchanging environment. Therefore, college have the need of paying good attention to its management system, strategic thinking, converting knowledge to effective long term strategy and creating foundation to implement the strategy being chosen. Performance measurement is urgently needed to find out the effectiveness of an organization. The development of performance measurement system needs to start off from what is considered important for performance measurement which is determined more by organization’s dominant logic than unfamiliar template created by other sources. Balanced Scorecard can be positioned as an important representation of organization’s dominant logic. Therefore, it can be regarded as a main controlling and strategic learning device. This research is aimed to measure the performance of ITI in order to recognize performance effectiveness in the period of measurement. This research is also aimed to find out the leveraging factors that affected the performance of ITI. Dynamic System-based Balanced Scorecard Model is utilized to understand the dynamic complexity in a causal relationship between performance measuring factors. This research finds out that the performance measurement of ITI through four perspectives and 19 indicators from 2010 through 2012 is effective due to the inward looking strength. In general this is caused by work satisfaction as the main factor. Due to the insufficiency of the determinant in the future, ITI has to focus on outward looking elements in order to possess a performance of higher effectiveness. ITI performance measurement during the measurement period stresses on the reinforcing factors, on the other hand ITI performance within the next five year ought to focus on the balancing factors. This is due to the stagnancy of the performance measurement system. The simulation result shows that in the long run ITI needs to reduce internal factors that limit its growth. The result of this research recommended two strategies to improve the performance of ITI in the next five years. The first strategy is increasing customer satisfaction. The second strategy would be the development of human resource according to the need of institution. Keywords : Dynamic System, Balanced Scorecard, Strategy, Performance.

viii



DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .............................................................................................................. i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................................... iii KATA PENGANTAR .......................................................................................................... iv HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ........................................................................ vi ABSTRAK........................................................................................................................... vii ABSTRACT ....................................................................................................................... viii DAFTAR ISI ........................................................................................................................ ix DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................... xii DAFTAR TABEL............................................................................................................... xiii DAFTAR GRAFIK...............................................................................................................xv DAFTAR DIAGRAM ........................................................................................................ xvi

1.

PENDAHULUAN 1 1.1. Latar Belakang ..................................................................................................... 1 1.2. Pokok Masalah ....................................................................................................10 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................................14 1.4. Signifikansi Penelitian ........................................................................................15 1.5. Keterbatasan Penelitian .......................................................................................15 1.6. Sistematika Penulisan..........................................................................................16

2.

TINJAUAN LITERATUR 18 2.1. Kinerja ................................................................................................................18 2.2. Pengukuran Kinerja .............................................................................................19 2.3. Indikator Kinerja Perguruan Tinggi ....................................................................24 2.4. Balanced Scorecard (BSC) ..................................................................................29 2.4.1. Kerangka Balanced Scorecard ..................................................................29 2.4.2. Menerapkan BSC padaOrganisasi Nonprofit ............................................35 2.5. Strategi ................................................................................................................48 2.6. Balanced Scorecard (BSC) dan Model 7s-McKinsey ..........................................56 2.7. Kesesuaian BSC untuk Pengukuran Kinerja Perguruan Tinggi ...........................62 2.7.1. Perguruan Tinggi ......................................................................................62 2.7.2. Karakteristik Pengelolaan Perguruan Tinggi .............................................73 2.7.3. Penelitian Sebelumnya tentang BSC di Perguruan Tinggi ........................80 2.8. Indikator Pengukuran Kinerja BSC Menggunakan Literatur ...............................82 2.9. Model Balanced Scorecard PerguruanTinggi ......................................................87 2.9.1. Perspektif Pelanggan .................................................................................87 2.9.2. Perspektif Keuangan .................................................................................90

ix Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.


2.9.3. Perspektif Proses Internal ..........................................................................94 2.9.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ...............................................95 2.10. Keterbatasan Model BSC Klasik danSistem Dinamis .........................................99 2.10.1. Keterbatasan Model BSC Klasik ............................................................99 2.10.2. System Thinking dan Sistem Dinamis ...................................................104 2.10.3. BSC Berbasis Sistem Dinamis ..............................................................116 2.11. Penelitian Sistem Dinamis Terdahulu ...............................................................119

3.

METODE PENELITIAN 122 3.1. Paradigma Penelitian .........................................................................................122 3.2. Desain Mix Method Research ............................................................................123 3.2.1. Balanced Scorecard ..............................................................................125 3.2.2. Sistem Dinamis ....................................................................................130 3.3. Kerangka Penelitian ..........................................................................................133 3.4. Dasar Pengembangan Kerangka Pengukuran Kinerja ITI .................................143 3.5. Membangun Kerangka Pengukuran Kinerja ITI ...............................................146 3.6. Kerangka Pengumpulan Data ............................................................................148 3.6.1. Studi Dokumentasi ...............................................................................148 3.6.2. Kuesioner .............................................................................................149 3.6.3. Wawancara ...........................................................................................150 3.6.4. Focus Group Discussion (FGD) ...........................................................151 3.6.5. Pengumpulan Data................................................................................151 3.6.6. Populasi dan Sampel .............................................................................153

4.

TEMUAN DAN ANALISIS 155 4.1. Kinerja Balanced Scorecard ITI ........................................................................155 4.1.1. Perspektif Pelanggan ............................................................................155 4.1.2. Perspektif Keuangan .............................................................................179 4.1.3. Perspektif Proses Internal .....................................................................188 4.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ...........................................196 4.1.5. Hasil Pengukuran Kinerja ITI ...............................................................210 4.2.

5.

Strategi ITI ........................................................................................................223 4.2.1. Model BSC ITI BerbasisSistemDinamis ..............................................224 4.2.2. Model Dinamis Penggerak Kinerja ITI .................................................245 4.2.3. Skenario Dinamika BSC ITI .................................................................267 4.2.4. Uji Sensitifitas Model ...........................................................................272 4.2.5. Usulan Strategi ITI ...............................................................................281

KESIMPULAN DAN SARAN 286 5.1. Kesimpulan .......................................................................................................286 5.2. Saran .................................................................................................................287

x Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.


5.3. 5.4.

Saran Bagi Penelitian Lanjutan .........................................................................288 Implikasi ...........................................................................................................289

DAFTAR REFERENSI LAMPIRAN

368

xi Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.


DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Gambar 2.2. Gambar 2.3. Gambar 2.4. Gambar 2.5 Gambar 2.6. Gambar 2.7 Gambar 3.1. Gambar 3.2. Gambar 4.1. Gambar 4.2. Gambar 4.2.

Kerangka BSC untuk Organisasi Nonprofit ...................................................37 Ukuran-ukuran Kunci Perspektif Pelanggan ..................................................39 Proporsi Nilai Pelanggan ................................................................................40 Penilaian Jasa Kualitas Pelanggan..................................................................42 Sebuah Sistem Manajemen untuk Implementasi Strategi ...............................46 Hambatan dalam Mengimplementasikan Strategi ..........................................54 Fase Metodologi Systems Thinking ..............................................................107 Desain Mix Model Research dengan Balanced Scorecard dan Sistem Dinamis .......................................................................................................124 Kerangka Penelitian ....................................................................................134 Efektivitas Kinerja ITI .................................................................................219 BSC ITI Berbasis Sistem Dinamis ...............................................................225 Struktur Variabel Validasi AME ..................................................................261

xii Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.


DAFTAR TABEL

Tabel 1.1. Tabel 2.1. Tabel 2.2. Tabel 2.3. Tabel 2.4. Tabel 2.5. Tabel 2.6. Tabel 2.7. Tabel 2.8. Tabel 3.1. Tabel 3.2. Tabel 3.3. Tabel 3.4. Tabel 3.5. Tabel 3.6. Tabel 3.7. Tabel 3.8. Tabel 3.9. Tabel 3.10. Tabel 4.1. Tabel 4.2. Tabel 4.3. Tabel 4.4. Tabel 4.5. Tabel 4.6. Tabel 4.7. Tabel 4.8. Tabel 4.9. Tabel 4.10. Tabel 4.11. Tabel 4.12. Tabel 4.13.

Perkembangan Jumlah Perguruan Tinggi di Indonesia ...................................... 3 Kesesuaian Hubungan Model 7S McKinsey dan BSC .............................. ……59 Jumlah Mahasiswa Aktif di Seluruh Perguruan Tinggi di Indonesia pada Kelompok Bidang Ilmu pada Tahun 2008/2009* .............................................68 Jumlah Peminat/Pendaftar Mahasiswa Baru di Seluruh Perguruan Tinggi di Indonesia pada Kelompok Bidang Ilmu padaTahun 2009/2009 .......................70 Jumlah PS berdasar Kelompok IPA dan IPS pada Perguruan Tinggi Tahun 2009 .......................................................................................................72 Penelitian tentang Pengukuran Kinerja Perguruan Tinggi dengan BSC ............80 Indikator BSC Berdasar Literatur .....................................................................85 Arti Penting Model Kuesioner Kepuasan Minnesota ........................................98 Penelitian Sistem Dinamis ..............................................................................119 Paradigma Postpositivisme .............................................................................127 Paradigma Konstruktivis-Ekspresivis Sistem Dinamis ...................................132 Informan Untuk Wawancara ...........................................................................136 Focus Group Discussion (FGD) ....................................................................137 Focus Group Discussion (FGD) .....................................................................141 Perbandingan Lima Peneliti Pengukuran Kinerja ...........................................144 Model Kesesuaian BSC dan 7-S McKinsey ....................................................145 Kerangka Pengukuran Kinerja ITI .................................................................147 Model SERVQUAL .......................................................................................149 Kerangka Pengumpulan Data .........................................................................152 Faktor yang Mempengaruhi MahasiswaMasuk ke ITI ....................................156 Tingkat Persepsi Kepuasan Mahasiswa Tahun 2012 ......................................157 Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan .......................................................159 Rata-rata Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Atas Layanan ITI ...........162 Tingkat Persepsi Kepuasan Orangtua Tahun 2012 .........................................163 SkorPersepsi, Harapan dan Kesenjangan Kelompok Tampilan Fisik .............165 SkorPersepsi, Harapan dan Kesenjangan Pada Kelompok Pelayanan Sesuai dengan yang Dijanjikan .......................................................................166 Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan untuk Kelompok Kemampuan ITI dalam Penyediaan Layanan ......................................................................167 Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Untuk Kelompok Keahlian dan Pengetahuan Dosen/Pegawai ..........................................................................168 Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Untuk Kelompok Kemudahan Menghubungi Dosen/Pegawai ........................................................................169 Rata-rata Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Atas Layanan ITI ...........169 Rata-rata Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Atas Alumni ITI ............173 Kepuasan Pelanggan .......................................................................................174

xiii Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.


Tabel 4.14. Tabel 4.15. Tabel 4.16. Tabel 4.17. Tabel 4.18. Tabel 4.19. Tabel 4.20. Tabel 4.21. Tabel 4.22. Tabel 4.23. Tabel 4.24. Tabel 4.25. Tabel 4.26. Tabel 4.27. Tabel 4.28. Tabel 4.29. Tabel 4.30. Tabel 4.31. Tabel 4.32. Tabel 4.33. Tabel 4.34. Tabel 4.35. Tabel 4.36. Tabel 4.37. Tabel 4.38. Tabel 4.39. Tabel 4.40. Tabel 4.41. Tabel 4.42. Tabel 4.43. Tabel 4.44. Tabel 4.45. Tabel 4.46. Tabel 4.47. Tabel 4.48. Tabel 4.49. Tabel 4.50. Tabel 4.51.

Pengabdian Masyarakat ..................................................................................176 Peningkatan Profesionalitas Satuan Usaha Penunjang ....................................178 Masa Tunggu Alumni ITI ...............................................................................179 Total Pendapatan ITI ......................................................................................181 Pendapatan ITI dari Hibah/Sumber Lain ........................................................182 Penggunaan Dana untuk Kegiatan Tridharma.................................................183 Pembayaran Uang Kuliah Mahasiswa ............................................................184 Analisis Keuangan ITI ....................................................................................186 Perbandingan Rasio Keuangan ITI dengan Perguruan Tinggi Lain ................188 Alokasi Dana untuk Sarana/Prasarana ............................................................189 Pertumbuhan Mahasiswa ................................................................................190 Rata-rata Indeks Prestasi Komulatif (IPK) Lulusan ........................................192 Rasio Dosen Tetap Terhadap Mahasiswa .......................................................193 Dosen yang Pensiun/Berhenti dan Direkrut ....................................................194 Kerjasama dengan Instansi .............................................................................195 Kompetensi Dosen ITI ....................................................................................196 Dosen Pendidikan Lanjut S2 ...........................................................................198 Dosen Pendidikan Lanjut S3 ...........................................................................198 Penelitian ITI ..................................................................................................200 Tanggapan Responden Terhadap Pembinaan SDM ........................................202 Kegiatan Seminar/Pelatihan Dosen Tetap .......................................................203 Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Tingkat KepuasanKerja .................222 Kerangka Pengukuran Kinerja ITI ..................................................................224 Reinforcing Loop (R) danBalancing Loop (B) SistemKinerja ITI ..................229 Variabel Pengungkit (Leverage) ITI ...............................................................250 Konversi Rumus Statistik ke dalam Powersim ...............................................260 Validasi Output Kepuasan Pelanggan dalam Tabel ........................................262 Validasi Output Mahasiswa Masuk dalam Tabel ............................................264 Validasi Output Kepuasan Kerja.....................................................................265 Validasi Output Pendapatan dari Uang Kuliah ...............................................266 Skenario Tahun 2014 sampai Tahun 2019 ......................................................269 Uji Sensitifitas Kepuasan Pelanggan ..............................................................273 Uji Sensitifitas Mahasiswa Masuk ..................................................................274 Uji Sensitifitas Kepuasan Kerja ......................................................................275 Uji Sensitifitas Pendapatan Uang Kuliah ........................................................276 Hasil Uji Sensitifitas Model ............................................................................278 Pembobotan Hasil Uji Sensitifitas ..................................................................279 Pernyataan Strategi .........................................................................................282

xiv Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.


DAFTAR GRAFIK

Grafik 2.1. Grafik 4.1. Grafik 4.2. Grafik 4.3. Grafik 4.4. Grafik 4.5. Grafik 4.6. Grafik 4.7. Grafik 4.8. Grafik 4.9. Grafik 4.10. Grafik 4.11. Grafik 4.12. Grafik 4.13 Grafik 4.14. Grafik 4.15. Grafik 4.16 Grafik 4.17. Grafik 4.18. Grafik 4.19. Grafik 4.20. Grafik 4.21. Grafik 4.22. Grafik 4.23. Grafik 4.24. Grafik 4.25. Grafik 4.26. Grafik 4.27. Grafik 4.28. Grafik 4.29. Grafik 4.30. Grafik 4.31.

Bidang Ilmu yang Diselenggarakan oleh PerguruanTinggi di Indonesia ........69 Tingkat Persepsi Kepuasan Perusahaan .......................................................170 Tingkat Harapan Perusahaan ........................................................................172 Dana Pengabdian Masyarakat ......................................................................176 Penerimaan Satuan Usaha Penunjang...........................................................178 Masa Tunggu Lulusan ..................................................................................179 Pendapatan ITI Tahun 2010 – 2012 .............................................................181 Pendapatan dari Hibah/Sumber Lain ............................................................183 Total Dana Tridharma ..................................................................................184 Pembayaran Uang Kuliah Mahasiswa ..........................................................185 Dana Sarana dan Prasarana ..........................................................................189 Pertumbuhan Mahasiswa ITI........................................................................191 Rata Rata Indeks Prestasi Komulatif ............................................................192 Rasio Dosen Tetap Terhadap Mahasiswa .....................................................194 Banyaknya Dosen Pensiun dan Perekrutan ..................................................195 Dosen Berpangkat Lektor Kepala dan Guru Besar .......................................197 Pendidikan Lanjut ........................................................................................199 Dana Penelitian ITI ......................................................................................201 Jumlah Penelitian ITI ...................................................................................201 Dosen Mengikuti Pelatihan/Seminar ............................................................203 Detail Indeks Kepuasan Kerja ......................................................................204 Indeks Kepuasan Kerja ................................................................................205 Tingkat Harapan Kepuasan Kerja ................................................................207 Indeks Harapan Kepuasan Kerja ..................................................................208 Validasi Output Kepuasan Pelanggan dalam Grafik ....................................262 Validasi Output Mahasiswa Masuk dalam Grafik ........................................263 Validasi Output Kepuasan Kerja dalam Grafik ............................................265 Validasi Output Pendapatan Uang Kuliah dengan Grafik ............................266 Simulasi Kepuasan Pelanggan Sampai Tahun 2019 .....................................270 Simulasi Mahasiswa Masuk Sampai Tahun 2019 ........................................270 BOT Hasil Simulasi Skenario Kepuasan Kerja Sampai Tahun 2019 ...........271 Simulasi Pendapatan Sampai Tahun 2019....................................................272

xv Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.


DAFTAR DIAGRAM

Diagram 2.1. Diagram 4.1. Diagram 4.2. Diagram 4.3. Diagram 4.4. Diagram 4.5. Diagram 4.6. Diagram 4.7. Diagram 4.8. Diagram 4.9. Diagram 4.10.

Struktur Casual Loop Diagram (CLD) .....................................................112 Diagram Umpan Balik Kinerja ITI ............................................................227 Casual Loop Diagram Perspektif Pelanggan .............................................231 Casual Loop Diagram Perspektif Proses Internal ......................................235 Casual Loop Diagram Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ...........240 Casual Loop Diagram Perspektif Keuangan .............................................243 Casual Loop Diagram Kunci ITI ...............................................................246 Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Pelanggan...........................254 Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Pendapatan .........................255 Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Proses Internal ...................256 Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Pertumbuhan Pembelajaran .............................................................................................258

xvi Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.


1

BAB I PENDAHULUAN 1.1.

Latar Belakang Selama dekade terakhir, tantangan dan tuntutan pada lembaga pendidikan

tinggi untuk menunjukkan efektifitas dan akuntabilitasnya terus meningkat. Terdapat tekanan untuk merestrukturisasi dan mereformasi pendidikan tinggi agar memberikan pendidikan yang berkualitas dan menghasilkan lulusan yang sesuai kebutuhan pasar.1 Hal ini disebabkan oleh karena meningkatnya uang kuliah, biaya pendidikan yang semakin mahal, berkurangnya hibah, keterbatasan bantuan dan sumber daya, serta pasar yang semakin kompetitif. Permasalahan ini tidak hanya dihadapi oleh perguruan tinggi di Indonesia, tetapi juga di berbagai belahan dunia. Para pemangku kepentingan sektor pendidikan tinggi di Malaysia menghadapi sejumlah kekecewaan terhadap tingginya jumlah mahasiswa yang drop-out, dan kurangnya daya saing.2 Di Afrika misalnya, meskipun lebih dari setengah abad telah terjadi intervensi dan gelombang reformasi, tetapi sistem dan praktik perguruan tingginya tidak memiliki nilai dan tujuan yang khas atau misi dan visi yang tidak dibuat guna menghadapi tantangan lokal maupun global, sehingga pendidikan tinggi di Afrika membutuhkan transformasi untuk melakukan rekonstruksi struktur, hubungan, budaya, dan lembaga.3 Di Rumania, meskipun terdapat perbaikan yang signifikan, tetapi masih diperlukan reformasi, baik untuk dapat beradaptasi pada tuntutan masyarakat modern yang selalu berubah maupun agar standar kualitas dan kinerja sistem pendidikan tinggi Rumania sesuai dengan standar Eropa.4 Ketidakpuasan karena adanya 1

Farid D., Mehran N.,& Heydar M. (2008). Balanced scorecard application in universities and higher education institutes: Implementation guide in an iranian context, Annals of University of Bucharest. Economic and Administrative, Series, Nr. 2, 31-45. 2 Alfan, Oatman. (2005). Undergraduate Students‘ Performance: The Case of University of Malaya.Quality Assurance in Education, Vol. 13, No. 4, p. 329. 3 Aina, Tade Akin. (2010). Beyond Reforms: The Politics of Higher Education Transformation in Africa. African Studies Review, Vol 53, No. 1, p. 24. 4 Gherghina, Văduva Postole. (2009).The performance management in public institution of higher education and the economic crisis. Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11, p. 2

1 Strategi meningkatkan..., Linda Theresia, FISIP UI, 2015.


2

perbedaaan kualitas pelayanan lembaga dengan persepsi yang dimiliki siswa juga ditemui di Italia.5 Bahkan di Amerika Serikat, terdapat tekanan yang besar pada perguruan tinggi agar menyediakan pendidikan dengan kinerja yang tinggi.6 Tidak terkecuali di Inggris, sektor pendidikan tinggi juga menghadapi tantangan yang belum pernah terjadi sebelumnya dan levelnya terus meningkat, dipicu oleh legislatif.7 Menanggapi keprihatinan dari para pemangku kepentingan tentang rendah atau tidak konsistennya kualitas perguruan tinggi, sehingga lembaga pendidikan tinggi

semakin

berupaya

mencari

cara

untuk

meningkatkan

kualitasnya,8

mengembangkan proses dan strateginya untuk meningkatkan efektifitas lembagalembaganya.9 Akibatnya, banyak perguruan tinggi di dunia yang telah mencoba untuk melihat metode yang digunakan oleh bidang industri10 dan mengadopsi11 beberapa jenis sistem manajemen mutu terpadu untuk menciptakan daya saingnya.12 Perguruan tinggi adalah organisasi nirlaba yang harus belajar model manajemen yang efektif dari organisasi bisnis.13 Dengan demikian, praktek kualitas dalam pendidikan tinggi berasal dari praktek bisnis.14 Perguruan tinggi semakin menyadari pentingnya untuk terus menunjukkan 5

Stodnick, M., & Rogers, P. (2008). Using SERVQUAL to Measure the Quality of the Classroom Experience. Decision Science Journal of Innovative Education, Vol. 6, No. 1, 115-33. 6 Chen., Wang., & Yang. (2009). Establishment and application of performance measure indicators for universities. The TQM Magazine, Vol. 21, No. 3, 220-235. 7 Ibid. 8 Lawrence, J.J., & McCullough, M.A. (2001). A Conceptual Framework for Guaranteeing Higher Education. Quality Assur ance in Education, Vol. 9, No. 3, 139-52. 9 Chen, Wang, & Yang. (2009). Establishment and application of performance measure indicators for universities. The TQM Magazine, Vol. 21, No. 3, 220-235. 10 Hubbard, D. (1994). Can higher education learn from factors? Quality Progress, Vol. 82 No. 5, 93-7. 11 Vazzana, G.S., Winter, J.K., & Winter, K.K. (1997). Can TQM fill a gap in higher education? Journal of Education for Business, Vol. 73 No. 3, 313-6. 12 Chen, Wang, & Yang. (2009). Establishment and application of performance measure indicators for universities. The TQM Magazine, Vol. 21, No. 3, 220-235. 13 Peter Druker. (1990). Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices. HarperCollins, New York, NY. 14 Srikanthan (1999) dalam Sultan, Parves., & Ho Wong. (2010). Quality model : An empirical study on Japanese Universities.Quality Assurance in Education, Vol. 18 No. 2, p. 126.



3

kualitas terbaiknya dengan melakukan berbagai hal, antara lain: 1) optimalisasi kegiatan pendidikan; 2) efisiensi; 3) penjaminan kualitas; 4) kompatibilitas sistem pendidikan.15 Perguruan tinggi yang ingin berkinerja baik, harus lebih efektif mengelola organisasinya, berpikir lebih strategis, mengubah wawasan ke strategi yang efektif, dan memiliki dasar penting dalam penerapan dan pelaksanaan strategi yang dipilih. Untuk itu diperlukan perubahan paradigma di dalam organisasi16 yang membutuhkan pemahaman tentang keadaan suatu organisasi melalui analisis terhadap bagian-bagian yang berpengaruh terhadap efektifitas maupun kinerja organisasi.17 Sehingga, perguruan tinggi harus secara aktif menelusuri kualitas capaian kinerja lembaganya dan melakukan perbaikan berkesinambungan agar memiliki daya saing. Pertumbuhan perguruan tinggi yang terus meningkat telah membuat persaingan positif di antara perguruan tinggi. Pada tahun 2003/2004 terdapat 2.381 Perguruan Tinggi Swasta (PTS), sedangkan tahun 2006/2007 naik menjadi 2.784 PTS seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1.1

Tabel 1.1. Perkembangan Jumlah Perguruan Tinggi di Indonesia Uraian Negeri Swasta Total

2003/04 80 2381 2461

2004/5 80 2486 2566

2005/6 82 2756 2839

2006/7 82 2784 2866

Sumber : Dwi Suryanto Hidayat (2008)

PTS di Indonesia jumlahnya naik pesat dan pada tahun 2010 jumlahnya mencapai 3.017 institusi, mulai dari akademi, sekolah tinggi, institut, hingga universitas.18 Melonjaknya jumlah PTS ini belum diiringi kualitas yang memadai, akibat mudahnya pemerintah memberi izin.19 Sementara itu, berdasarkan data 15

Gherghina, Văduva, Postole. (2009).The performance management in public institution of higher education and the economic crisis. Annales Universitatis ApulensisSeries Oeconomica, 11(2). 16 Setiarso. (2007). Penerapan Knowledge Management di Organisasi. 17 Hari Lubis, S.B. dan Martani Huseini. (2009). Pengantar Teori Organisasi (Suatu pendekatan makro), p. 38 18 Jumlah PTS Naik pesat. (2010, April 21 ). Dikti.go.id/index.php?option..id. 19 Suharyadi. (2010, April 04). Jumlah PTS Naik Pesat. Kesehatan.kompas.com/read/, Jakarta.



4

Kementerian Pendidikan Nasional, Direktorat Pendidikan Tinggi, 68% jumlah mahasiswa adalah mahasiswa PTS.20 Banyaknya jumlah perguruan tinggi di Indonesia, akan menimbulkan persaingan yang berat, khususnya dalam mencari siswa, sehingga perguruan tinggi yang tidak memiliki kinerja baik akan menghadapi kesulitan untuk bertahan hidup. Kinerja institusi merupakan faktor penting yang menjadi acuan bagi siswa memilih perguruan tinggi.21 Kinerja sebagai daya saing yang dicapai oleh lembaga yang dinyatakan dalam efektifitas dan efisiensi, menjamin keberlanjutan pada pasar yang kompetitif.22 Setiap organisasi perlu mengukur kinerja dalam rangka: 1) menunjukkan hasil dan kualitas kinerja kepada stakeholder; 2) mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan saat ini untuk perencanaan, memantau kemajuan dan menemukan cara yang lebih baik untuk meningkatkan kualitas layanan.23 Persoalannya adalah bagaimana mengukur keberhasilan suatu organisasi dan bagaimana membuat suatu pengukuran menjadi suatu panduan bagi berjalannya organisasi dengan arah yang benar? Walaupun ―tidak semua yang dapat dihitung perlu diperhitungkan, dan tidak semua yang perlu diperhitungkan dapat dihitung‖24 (“Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted”), tetapi Lord Kelvin pada sekitar 150 tahun yang lalu telah memahami makna pentingnya pengukuran, yang menyatakan bahwa: “When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when

20

Lima PTS di Indonesia berubah jadi PTN. (2010,Maret 15). Harianjoglosemar.com. Worthington dan Higgs, (2004) dalam Petruzzelli., & Romanazzi. (2010). Educational value: How students choose university, Evidence from an Italian university. International Journal of Educational Management, Vol. 24 No. 2, 139-158. 22 Niculescu et.al, (1999) dalam Gherghina., Văduva.,& Postole. (2009). The performance management in public institution of higher education and the economic crisis.Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2). 23 Ninh et.al. (2010). Systematic performance measurement for university libraries in Vietnam, Library Management Vol. 31, No. 8/9, 702-716. 24 Einstein dalam Niven. (2002). Balance Scorecard Step by Step. Maximazing Performance and Maintaining Result, John Wiley & Sons, Inc, p. 4. 21



5

you cannot express it in numbers, yourknowledge is of a meager and unsatisfactory kind”.25 Hal ini dikarenakan salah satu faktor yang penting dalam pengelolaan organisasi adalah pengukuran. Tetapi dalam kenyataannya, pengukuran kinerja merupakan salah satu hal yang paling lemah dalam manajemen organisasi saat ini.26 Penelitian yang baru-baru ini dilakukan menyatakan bahwa 80% dari perusahaan besar di Amerika berkeinginan untuk merubah sistem pengukuran kinerja mereka, karena tidak puas terhadap pengukuran kinerja yang saat ini digunakan.27 Hal ini disebabkan oleh ketidakberhasilan pengukuran tersebut memberikan informasi yang dibutuhkan oleh karyawan sesuai konteks dan format yang relevan bagi kepentingan mereka.28 Jelas menunjukkan bahwa banyak organisasi memahami peran penting pengukuran kinerja, tetapi pengukuran kinerja yang dilakukan belum sesuai dengan kebutuhan karena umumnya pengukuran kinerja hanya dalam bentuk kinerja keuangan. Pengukuran kinerja keuangan merupakan bentuk pengukuran yang hanya berfungsi sebagai sarana pelaporan dalam pengelolaan dana, tetapi tidak dapat memetakan arah masa depan organisasi. Pada awal abad ke-21, banyak organisasi mulai mempertanyakan pengukuran kinerja keuangan,29 karena: tidak konsisten dengan realitas bisnis saat ini; memberi pandangan yang terbatas untuk masa depan; tidak mendorong pola kerja tim lintas fungsional; sering mengorbankan kepentingan jangka panjang untuk memperoleh kinerja keuangan yang baik, misalnya investasi di bidang pelatihan dan riset; sering tidak memberi informasi dalam pengambilan keputusan untuk penentuan langkah-langkah ke depan. Kondisi ini juga terjadi di Institut Teknologi Indonesia (ITI). ITI adalah salah satu PTS yang berlokasi di Serpong, Banten. Upaya mendirikan ITI bermula dari 25

Niven. (2003). Balance Scorecard Step by Step, For Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc, p. 4. 26 Peter Drucker dalam Niven. (2002). Balance Scorecard Step by Step, Maximazing Performance and Maintaining Result, John Wiley & Sons, Inc., p. 5. 27 Niven. (2002). Balance Scorecard Step by Step, Maximazing Performance and Maintaining Result, John Wiley & Sons, Inc., p. 5 28 Bill Jensen dalam Niven. (2002). Balance Scorecard Step by Step, Maximazing Performance and Maintaining Result, John Wiley & Sons, Inc., p. 5 29 Niven. (2005). Balance Scorecard Diagnostic, Maintaining Maximum Performance, John Wiley & Sons, Inc, USA, p. 4.



6

sejumlah tokoh insinyur terkemuka Indonesia yang pada permulaan dasawarsa 1980an merasa prihatin atas kelangkaan tenaga ahli dan tenaga profesional di Indonesia, terutama tenaga insinyur. Menurut data tahun 1983 jumlah sarjana lulusan teknik hanya sekitar 33.000 orang insinyur atau hanya 0,22 % dari jumlah penduduk Indonesia saat itu. Tergerak oleh kenyataan tersebut di atas dan sebagai tanggung jawab moril kepada bangsa Indonesia, maka dalam tahun 1984 atas inisiatif Prof Dr. Ing. B. J. Habibie, Dr. lr. Hartarto, Dr. Ir. G. M. Tampubolon dan didorong oleh Persatuan Insinyur Indonesia (PII), telah dibentuk Yayasan Pengembangan Teknologi Indonesia (YPTI) yang selanjutnya mendirikan suatu PTS dengan nama Institut Teknologi Indonesia sebagai salah satu upaya untuk mengatasi masalah kelangkaan sarjana teknik. Pada awal didirikan tahun 1984, ITI dipimpin oleh seorang Rektor dengan 3 orang Pembantu Rektor. ITI memiliki 3 Fakultas dengan 11 Jurusan. Setiap fakultas dipimpin oleh seorang Dekan dengan 3 orang Pembantu Dekan. Masing-masing jurusan dipimpin oleh seorang Ketua Jurusan dan seorang Sekretaris Jurusan. Dalam perjalanannya, ITI dihadapkan pada berbagai permasalahan. Organisasi yang mengalami masalah biasanya dihadapkan pada masalah perencanaan strategis, struktur organisasi, rekrutmen, retensi staf, pengendalian internal, komunikasi dan tidak

memiliki

umpan

balik.30

Pada

level

yang

lebih

operasional,

penganggaran/budgeting yang buruk dan kurangnya perhatian terhadap arus kas juga sering menyebabkan permasalahan sebuah organisasi.31

Demikian juga halnya

dengan ITI, dimana pada tahun 2002 mengalami berbagai masalah. Defisit keuangan dan budgeting yang kurang baik mempengaruhi berjalannya kegiatan akademik, penelitian dan pengabdian masyarakat. Rendahnya income yang diterima staf mengakibatkan kepuasan kerja menurun. Dari hasil kuesioner yang diedarkan kepada para staf, menunjukkan tingkat kepuasan yang rendah terhadap kinerja organisasi. Akibatnya beberapa dosen yang baik telah keluar dari ITI. Para anggota organisasi 30

Umashankar, Vekantesh & Dutta, Kirti. (2007). Balanced Scorecard in managing higher education institutions : an Indian Perspective. Journal of Educational Management, Vol. 21, No 1, p. 54. 31 Ibid



7

lebih peduli terhadap tujuan pribadi dibandingkan dengan tujuan organisasi.32 Hal ini berdampak pada menurunnya pangsa pasar, stagnasi pasar yang kering, dan kondisi keuangan yang sulit.33 Menurunnya pangsa pasar sejalan dengan menurunnya jumlah mahasiswa. Jumlah mahasiswa baru selama kurun waktu 1984 sampai dengan 2005 mengalami penurunan sebesar 68%. Hal ini tentunya berdampak pada kelebihan jumlah karyawan dan defisit keuangan yang berkelanjutan. ITI sebagai salah satu perguruan tinggi penghasil engineer, yang menghadapi masalah internal dan eksternal, dihadapkan pada berbagai dilema dari mana perbaikan dilakukan dan bagaimana mengatasi masalahnya. Pada tahun 2007 diadakan pergantian Rektor. Rektor melakukan perubahan visi/misi dan tujuan institut. Perubahan tersebut mengakibatkan perubahan struktur organisasi dan rasionalisasi. Rasionalisasi berdampak pada pengurangan 90 orang karyawan, dari 180 orang karyawan saat itu. Perubahan ini tentunya membawa dampak pada mekanisme koordinasi, pembagian tugas, rentang kendali kekuasaan, wewenang, tanggung jawab, pola hubungan kerja dan pelaksanaan tugas yang berpengaruh terhadap efektifitas dan kinerja ITI. Hal ini khususnya terkait aspek kontrol, fleksibilitas, perencanaan, pengelolaan informasi, pengelolaan sumber daya manusia, organisasi, dan kerja sama tim. Perubahan tersebut juga berdampak pada budaya kerja di ITI, yang terlihat dari kurangnya kekompakan, pegawai lebih individual, hubungan yang kurang baik dengan atasan karena banyaknya dosen yang menduduki jabatan struktural pada direktorat dan divisi yang baru. Kondisi ini diperburuk dengan belum tercapainya kondisi balance budget, yang berdampak pada minimnya dana yang tersedia sehingga menghambat peningkatan kesejahteraan dosen/karyawan, utilitas peralatan dan fasilitas, penelitian dan pengabdian masyarakat maupun kompetensi mahasiswa dan pelayanan kepada mahasiswa. Sejak dilakukannya perubahan visi, misi, restrukturisasi, dan rasionalisasi pada tahun 2007, belum ada pengukuran kinerja yang komprehensif atau instrumen 32

Lester, Parnell, Carraher. (2003). Organizational Life Cycle: A Five Stage Empirical Scala. International Journal of Organizational Analysis, University of New Mexico, p.339. 33 Miller, Danny & Friesen. (1984). A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle. Management Science, Vol. 30, No. 10, p. 1162.



8

yang dapat menilai bagaimana efektifitas kinerja ITI dalam perubahan tersebut, dan apakah strategi yang digunakan sesuai untuk mencapai visi dan misi organisasi. Pengukuran kinerja dengan indikator keuangan belum mampu menilai efektifitas tujuan, norma atau standar yang telah ditentukan sebelumnya dan belum mampu mengukur perbandingan level kinerja sebenarnya dengan target kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya.34 Pengukuran kinerja tersebut juga belum mampu menilai kesesuian strategi dengan capaian visi dan misi. Dengan demikian, pengukuran berdasarkan perspektif keuangan, tidak mampu mencerminkan keberhasilan sebuah organisasi.35 Sedangkan pengukuran yang dilakukan oleh Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT) merupakan pengukuran eksternal yang tidak sepenuhnya merepresentasikan mental model institusi, dan kurang melibatkan pelanggan. Demikian halnya dengan ITI, dimana pengukuran kinerja yang dilakukan belum mampu memberi masukan untuk menilai efektifitas kinerjanya dan kesesuaian strategi yang digunakan dalam mencapai visi dan misinya. Oleh sebab itu ITI perlu melakukan pengukuran kinerja yang komprehensif, yang dapat dijadikan sebagai kontrol bagi jalannya organisasi dan melakukan perbaikan pada strategi yang digunakan. Hal ini penting, guna menjamin keberlangsungan hidup organisasi. Mengacu pada masalah diatas, maka perlu dikembangkan suatu pengukuran kinerja yang tepat. Pengukuran yang komprehensif diperlukan karena organisasi berkonsentrasi pada pengukuran keuangan untuk mengukur kesuksesan, namun mengabaikan unsur organisasi yang mendorong dan memberikan kontribusi pada keberhasilan.36 Pimpinan organisasi sering berpikir bahwa kunci keberhasilan adalah memperoleh aset fisik yang nyata, padahal pengetahuan tak berwujud merupakan faktor penting sebagai pendorong keberhasilan. Oleh sebab itu, dibutuhkan sebuah pengukuran kinerja yang yang menggabungkan elemen-elemen berwujud dan yang 34

Cronin dalam Ninh et al. (2010). Systematic performance measurement for university libraries in Vietnam. Library Management, Vol. 31 No. 8/9, 702-716. 35 Ninhet al. (2010). Systematic performance measurement for university libraries in Vietnam. Library Management, Vol. 31, No. 8/9, 702-716. 36 Niven (2002) dalam Kaskey, Victoria L. (2008). Dissertations, The Balanced scorecard: A comparative study of accounting education and experience on common measure bias and trust in a Balanced scorecard, Capella University.



9

tak berwujud untuk menghasilkan indikator yang lebih baik bagi pengukuran kinerja organisasi. Metode pengukuran kinerja tersebut adalah Balanced Scorecard (yang selanjutnya ditulis BSC). BSC merupakan salah satu metode komprehensif, yang banyak digunakan oleh perusahaan berorientasi profit maupun nonprofit dengan hasil yang

sangat

baik.

BSC

memiliki

empat

perspektif

pengukuran,

yang

menyeimbangkan: elemen keuangan dan non keuangan; pengukuran kinerja masa lalu dan masa depan; pengukuran keluaran yang dapat dikuantifisir dan obyektif; pengukuran kepentingan eksternal (berhubungan dengan pelanggan) dan kepentingan internal (terkait dengan proses bisnis). BSC tidak hanya sebagai sebuah sistem pengukuran

kinerja,

melainkan

menggunakan

cascading

strategis

yang

menyelaraskan semua karyawan pada tujuan setiap departemen dan organisasi.37 Disamping itu, BSC adalah sebuah alat yang baik untuk mengembangkan sebuah ‗‘scorecard‘‘

yang

dapat

menterjemahkan

strategi

yang

telah

diperoleh,

mengimplementasikannya dengan baik untuk memastikan efektifitas optimal, dan mempertahankan keberhasilannya untuk jangka waktu yang panjang di dalam sebuah organisasi.38 Oleh sebab itu, perguruan tinggi perlu menggunakan BSC untuk melakukan pengukuran kinerja.39 Hal ini disebabkan: 1) BSC sebagai sistem pengukuran yang menyeimbangkan keakuratan dari angka keuangan masa lalu dengan penggerak kinerja masa depan; 2) dapat membantu organisasi untuk memberikan usulan strategi yang berbeda.40 Sebenarnya pimpinan ITI telah menyadari ketidakmampuan keuangan sebagai alat pengukuran kinerjanya, dimana pada akhir tahun 2011 mulai dilakukan sosialisasi BSC dalam rapat pimpinan ITI. Selanjutnya model BSC tersebut 37

Rohm, Howard (2014), Align the Organization: People, Purpose & Performance http://balancedscorecard.org/bscresources/articleswhitepapers/tabid/56/default.aspx 38 Inamdar dalam Chuang (2006), Disertasi, The Balance Scorecard: Creating a Management System for Private Technical Universities in Taiwan, ProQuest Information and Learning Company, p.65. 39 Chen, Wang & Yang. (2009). Establishment and application of performance measure indicators for universities. The TQM Magazine, Vol. 21 No. 3, 220-235. 40 Paul (2003) dalam Niven. (2003). The BSC step by step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc., p. 11.



10

dimasukkan sebagai instrumen pengukuran kinerja pada Renstra ITI tahun 2012. Walaupun belum digunakan sebagai alat pengukuran kinerja, sosialisasi terus dilaksanakan untuk meningkatkan pemahaman dosen dan karyawan tentang BSC. Perguruan tinggi adalah organisasi yang kompleks yang beroperasi di lingkungan yang dinamis, beragam dan selalu berubah dengan pergeseran nilainilai.41 Pengukuran dengan BSC melihat hubungan cause and effect antar variabel/aspek dalam BSC sebagai hubungan satu arah, sehingga dapat muncul kecenderungan terdapat ketidakpedulian dalam implementasinya. Padahal sebenarnya dalam dunia nyata dikenal adanya interaksi yang berbeda, khususnya penundaan, antara keputusan dan indikator kinerja. BSC tidak memisahkan dengan tegas sebab akibat dalam konteks waktu, sedangkan hubungan sebab akibat dalam dunia nyata tidaklah terjadi bersamaan, karena adanya masa penundaan (delay). Itulah sebabnya, pengukuran kinerja dengan BSC perlu didekati dengan sistem dinamis. Sistem dinamis dapat menganalisis pola dan kecenderungan serta prilaku sistem yang rumit, berubah cepat, dan tidak pasti. Pengukuran kinerja BSC berbasis sistem dinamis memberikan suatu cara pandang untuk melihat interaksi antara komponen-komponen BSC yang saling berpengaruh satu dengan lainnya dan melahirkan suatu dinamika tertentu.

1.2.

Pokok Masalah Perguruan tinggi di Indonesia bertumbuh dengan cepat, dimana jumlah PTS

baru melonjak 1.014 buah PTS dalam kurun waktu 7 tahun.42 Jumlah pertambahan perguruan tinggi di Indonesia ini tidak sejalan dengan jumlah calon mahasiswa yang mendaftar pada perguruan tinggi yang justru menurun 33%.43 Bahkan

cukup

mengherankan karena sekitar 30% sampai dengan 40% PTS sedang menuju kebangkrutan.44 Dunia perguruan tinggi nasional juga menghadapi tantangan baru 41

James, Bess, L. and Jay R. Dee. (2008). Understanding College and University Organization, Theories for Effective Policy and Practice, Volume I—The State of the System, p. 2 42 Suharyadi. (2010, April 21). Jumlah PTS Naik Pesat, Kesehatan.kompas.com/read/, Jakarta. 43 Ibid. 44 Lima PTS di Indonesia berubah jadi PTN. (2010, Maret 15). Harianjoglosemar.com.



11

akibat bergabungnya Indonesia dengan Organisasi Perdagangan Dunia (WTO). Pada tahun 2005 negara-negara anggota WTO telah menandatangani General Agreement on Trade in Services (GATS) yang mengatur liberalisasi perdagangan. Salah satu dari 12 sektor jasa yang telah di liberalisasi adalah pendidikan tinggi.45 Tidak saja dampak globalisasi, tetapi di dalam negeri setiap penyelenggara PTS menghadapi tekanan kompetisi domestik. Bukan saja oleh semakin gencarnya persaingan untuk meraih sumber daya tenaga pengajar yang terbatas, tetapi juga menghadapi tekanan yang signifikan dari lembaga asing yang datang ke Indonesia yang berusaha menangkap peluang pasar calon mahasiswa. Perguruan tinggi menghadapi tantangan untuk menjadi pusat keunggulan dalam bidang pengajaran serta penelitian. Pada satu sisi, perguruan tinggi dituntut untuk meningkatkan pengajaran melalui meningkatnya jumlah mahasiswa dalam spesialisasi, sementara di sisi lain perguruan tinggi juga dituntut untuk lebih memperhatikan kualitas pengajaran dan program pendidikannya.46 Oleh sebab itu, sangat perlu bagi perguruan tinggi untuk memperhatikan sistem pengelolaan lembaganya. Agar dapat mengelola lembaganya, maka perguruan tinggi dihadapkan pada upaya untuk mengembangkan metodologi pengukuran, guna mengevaluasi dan menganalisis kinerjanya menuju kualitas yang lebih baik.47 Pengukuran kinerja sangat dibutuhkan untuk mengetahui efektifitas pengelolaan sebuah organisasi. ―If you can’t measure it, you can’t manage it‖.48 Namun yang menjadi pertanyaan adalah pengukuran apa yang secara komprehensif dapat diterapkan agar indikasi-indikasi kinerja dapat segera diketahui? Hal ini penting, karena perguruan tinggi yang tidak dapat mengukur kinerjanya, tidak akan dapat mengetahui efektifitas pengelolaannya, sehingga bisa mengalami kebangkrutan. Agar tidak mengalami kebangkrutan maka 45

World Trade Organization, General Agreement on Trade in Services (GATS), www.wto.org/english/tratop.../gatsqa_e.htm. 46 Smeby, (2003) dalam Umashankar, Venkatesh, & Dutta, Kirti. (2007). Balanced Scorecard in managing higher education institutions: an Indian Perspective. Journal of Educational Management, Vol. 21, No 1, 54-67. 47 Mang, Chuang (2006). Dissertations, The Balanced scorecard: Creating management system for private technical universities in Taiwan, ProQuest Information and Learning Company, p. 4. 48 David Garvin dalam Raphaella, Prugsamatz. (2010). Factors that influence organization learning sustainability in nonprofit organizations. The Learning Organization, Vol. 17 No. 3, p. 245



12

perguruan tinggi harus lebih efektif mengelola organisasinya, mengubah wawasan ke strategi jangka panjang yang efektif, dan memiliki dasar penting dalam pelaksanaan strategi yang dipilih.49 Organisasi membutuhkan sebuah sistem pengukuran yang menyeimbangkan keakuratan dari angka keuangan masa lalu dengan penggerak kinerja masa depan, yang juga dapat membantu organisasi untuk melaksanakan strategi yang berbeda. Perguruan

tinggi

memerlukan

pengukuran

kinerja

yang

menyeimbangkan

pengukuran keuangan dan intangibles asset yang sangat bermanfaat guna keberlangsungan organisasi, dimana pengukuran intangibles asset dapat memperbaiki kinerja organisasi.50 Hal ini sesuai dengan prinsip manajemen postmodern yang menyatakan bahwa suatu organisasi harus mengarahkan tujuannya untuk mencapai long term profit goals. Sistem pengukuran kinerja dimulai dari apa yang dianggap penting bagi pimpinan untuk mengukur kinerjanya. Apa yang dianggap penting untuk mengukur, lebih ditentukan oleh logika dominan pimpinan daripada template yang tidak familiar....51, yang ditentukan oleh sumber lainnya. BSC dapat menjadi representasi penting dari logika dominan di dalam organisasi, sehingga dapat dianggap sebagai alat utama pengontrolan dan pembelajaran strategi. Alat ini mempertimbangkan leading indicator dan lagging indicator. Manajemen yang responsif sangat dibutuhkan saat ini, karena dunia berubah dengan cepat, arus informasi intensif, sehingga memerlukan peningkatan daya saing. Perguruan tinggi harus berubah menjadi lembaga yang dipengaruhi oleh stimulus pasar yang kompetitif dan komersial.52 Keinginan perguruan tinggi untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang kompetitif membuat perguruan tinggi memerlukan 49

David Garvin dalam Raphaella, Prugsamatz. (2010). Factors that influence organization learning sustainability in nonprofit organizations. The Learning Organization, Vol. 17 No. 3, p. 245. 50 Christopher, Ittner, D. (2008). Does measuring intangibles for management purposes improve performance? A review of the evidence. Accounting and Business Research, International Accounting Policy Forum, Vol. 38, No. 3, p. 261. 51 Martin, Kunc. (2008). Using systems thinking to enhance strategy maps. Management Decision, Vol. 46, No. 5, p.764. 52 Clarke, G. (1997). Reassessing resource allocation strategies in higher education: methods for analysis. International Journal of Educational Management, 11(6), 286- 292.



13

perencanaan manajemen dan strategi guna meningkatkan adaptasi terhadap lingkungan, meningkatkan kepuasan pelanggan dan menjadi responsif.53 Perguruan tinggi harus merubah paradigmanya dari organisasi tradisional menjadi organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar menunjukkan keunggulan melalui pembaharuan organisasi, dan responsif. Pembaruan organisasi berlimpah dalam kompleksitas kedinamisan. Hubungan sebab akibat dan efek dari intervensi pimpinan tidak mudah diidentifikasi dengan segera tetapi muncul dari waktu ke waktu. Guna memahami kompleksitas kedinamisan dalam hubungan sebab akibat diantara indikator kinerja dalam BSC, maka digunakanlah sistem dinamis. Sistem dinamis bertujuan untuk mengidentifikasi kompleksitas kedinamisan yang ada dalam organisasi dengan melihat beberapa hubungan sebab-akibat dari waktu ke waktu. BSC berbasis sistem dinamis dapat melihat hubungan sebab akibat sebagai hubungan dua arah (feedback loop), yang memiliki adanya masa penundaan (delay). Itulah sebabnya dalam penelitian ini digunakan pengukuran kinerja ITI dengan ―BSC berbasis sistem dinamis‖ (System Dynamics-based Balanced Scorecard), sehingga pengukuran kinerja tersebut mampu menjawab kinerja masa depan ITI dengan memperhatikan prilaku sistem yang berubah dengan cepat dan tidak pasti. Berangkat dari usaha untuk mengenali sistem pengukuran kinerja yang mampu menyajikan gambaran kinerja dari berbagai aspek dan masukan terhadap strategi bisnis yang sudah diambil, maka pokok permasalahan dalam penelitian ini adalah: ―Bagaimana BSC berbasis sistem dinamis sebagai pengukur kinerja dapat memberikan informasi capaian kinerja dan memberikan usulan strategi ITI guna mengoptimalkan kinerjanya‖? Sedangkan lokus penelitian atau kasus penelitian yang dipilih secara purposive adalah ITI. Pertanyaan penelitian dipecah menjadi 2 (dua) pertanyaan: 1. Bagaimanakah efektifitas kinerja organisasi pada Institut Teknologi Indonesia jika ditinjau menurut BSC? 53

Davies, B., Ellison, L., (1998) dalam Nayeri, M.D., Mashhadi, M.M. & Mohajeri, K. (2007). Universities strategic evaluation using Balanced Scorecard. International Journal of Human and Social Sciences 2, 4, p. 231.



14

2. Strategi seperti apa yang dapat meningkatkan kinerja ITI lima (5) tahun kedepan? Alasan untuk memilih ITI di dasarkan pada beberapa hal. Kasus yang dipilih haruslah sesuatu yang dipercaya dapat dipelajari.54 Perguruan tinggi penting untuk dipelajari, karena perguruan tinggi merupakan tempat memproduksi pengetahuan, dan menyebarkan pengetahuan,55 menghasilkan sumber daya manusia yang profesional, meningkatkan kehidupan dan memberdayakan manusia dalam proses belajar seumur hidup.56 Perguruan tinggi berperan penting untuk mendorong daya saing.57 Atas dasar tersebut, maka penelitian ini dilakukan pada PTS, dimana dipilih ITI karena: a. Kondisi ITI yang sedang melakukan berbagai perubahan, tetapi belum memiliki perangkat pengukuran kinerja untuk mengevaluasi sejauh mana capaian kinerjanya dibandingkan dengan target yang telah ditentukan, dan bagaimana kesesuian strategi yang digunakan untuk mencapai visi dan misinya.; b. Kondisi ITI tidak jauh berbeda dengan kebanyakan PTS di Indonesia.

1.3.Tujuan Penelitian Review pernyataan misi dan mengembangkan perencanaan tahunan telah menjadi aktivitas rutin bagi organisasi, tetapi mengembangkan metrik untuk mengukur kesuksesan dan menghubungkannya dengan strategi organisasi masih jarang dilakukan. Pada kenyataannya dalam perjalanan jangka panjang, organisasi dihadapkan pada persaingan, lingkungan yang dinamis, dan kondisi internal yang berubah. PTS, yang sumber pendanaannya terutama (90%) berasal dari mahasiswa, 54

Stake (1994) dalam Kollberg, Beata. (2003). Dissertations, Exploring the Use of Balanced scorecards in a Swedish Health Care Organization. ProQuest Information and Learning Company. 55 Stephens et al., (2008) dalam James, Bess, L. and Jay R. Dee. (2008). Understanding College and University Organization, Theories for Effective Policy and Practice, Volume I—The State of the System. 56 Ibid. 57 Hal ini sejalan dengan pernyataan the World Economic Forum pada pilar kelima.



15

dituntut untuk efektif dan akuntabel menjalankan fungsi dalam mencapai tujuannya. BSC tidak hanya sebuah sistem pengukuran kinerja, tetapi juga sistem manajemen untuk memotivasi terobosan kinerja kompetitif dan paling berhasil bila digunakan untuk mendorong proses perubahan. BSC merupakan kerangka kerja multi perspektif yang digunakan untuk mengembangkan metrik yang dapat mendukung kesuksesan strategi organisasi. Aplikasi BSC bergeser dari mengevaluasi masa lalu untuk belajar tentang masa depan.58 Agar ITI memiliki daya saing ditengah keterbatasan sumber dayanya, mampu berkembang dalam lingkungan yang dinamis, maka ITI perlu mengembangkan metrik yang dapat menelusuri efektifitas capaian kinerja, memantau kemajuan dan menemukan strategi yang lebih baik untuk meningkatkan kinerja masa depannya. Oleh karena itu, tujuan penelitian ini adalah: 1. Menganalisis efektifitas manajemen kinerja organisasi pada ITI dari keempat perspektif BSC; 2. Mengusulkan strategi yang dapat meningkatkan kinerja ITI untuk lima (5) tahun kedepan.

1.4. Signifikansi Penelitian Penelitian ini memberikan signifikansi penelitian secara teoritik dan praktik. Secara teoritis, penelitian ini memberikan kontribusi terhadap pengembangan BSC berbasis sistem dinamis. Secara praktis, penelitian ini memberikan kontribusi bagi peningkatan efektifitas kinerja dan kesesuaian strategi ITI dalam mencapai visi dan misinya.

1.5. Keterbatasan Penelitian Penelitian pengukuran kinerja ITI dengan BSC berbasis sistem dinamis ini tidak lepas dari berbagai keterbatasan, yaitu:

58

Umashankar, Venkatesh, & Dutta, Kirti. (2007). Balanced Scorecard in managing higher education institutions : an Indian Perspective. Journal of Educational Management, Vol. 21, No 1, p. 58.



16

a. FGD untuk menentukan indikator pengukuran kinerja kurang mewakili civitas ITI, karena dilakukan pada 7 orang yang memahami BSC. Demikian juga halnya dengan FGD dengan stakeholder, yang hanya dilaksanakan dengan 7 buah perusahaan; b. Ketidakpuasan pelanggan hanya diketahui berdasar kuesioner, tetapi tidak dilakukan penelitian secara mendalam faktor-faktor penyebab ketidakpuasan tersebut; c. Operasionalisasi kompetensi dosen mengacu pada standar penilaian BAN-PT yaitu banyaknya dosen tetap yang memiliki jabatan Lektor Kepala dan Guru Besar yang bidang keahliannya sesuai dengan kompetensi program studi. Demikian juga kecukupan dosen mengacu pada rasio mahasiswa terhadap dosen tetap yang bidang keahliannya sesuai dengan bidang program studi.

1.6. Sistematika Penulisan Penulisan disertasi ini terdiri dari lima bab, dengan deskripsi substansi sebagai berikut: a. Bab I: Pendahuluan Bab ini berisi latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan, signifikansi dan keterbatasan penelitian, serta sistematika penulisan; b. Bab II: Tinjauan Pustaka Bab ini memaparkan landasan teoritis berbagai konsep yang terkait dengan kinerja, pengukuran kinerja, BSC, sistem dinamis, karakteristik pengelolaan perguruan tinggi. c. Bab III: Metode Penelitian Bab ini berisi metode penelitian yang digunakan. Meliputi paradigma penelitian, pendekatan yang digunakan dalam penelitian, kerangka penelitian, teknik pengumpulan data, sumber data, populasi dan sampel, pengolahan data, replikasi model dan output model, validasi model dan usulan strategi. d. Bab IV: Pengukuran Kinerja ITI



17

Bab ini berisi pengumpulan visi, misi, strategi dan data yang dibutuhkan untuk pengukuran kinerja. Membuat Balanced Scorecard Worksheet dan menghasilkan Key Performance Indicator yang digunakan untuk mengukur kinerja ITI. Selanjutnya dilakukan pengukuran kinerja ITI guna mengetahui efektifitas kinerja ITI. Guna mengetahui strategi ITI lima tahun kedepan, maka dilakukan simulasi terhadap indikator yang menjadi leverage kinerja ITI. Simulasi bertujuan mengusulkan pilihan-pilihan usulan strategi yang sesuai bagi ITI lima tahun kedepan. e. Bab V: Kesimpulan dan Saran Bab ini berisi kesimpulan hasil pengukuran kinerja ITI di lapangan, dan reformulasi pilihan-pilihan strategi yang diperlukan ITI untuk lima tahun kedepan. Juga disampaikan saran yang dihasilkan dari penelitian ini.



18

BAB 2 TINJAUAN LITERATUR

2.1. Kinerja Orientasi terhadap kinerja dimulai pada tahun 1982 ketika pemerintahan pusat di Inggris membentuk Komisi Audit yang bertanggung jawab untuk menilai efisiensi dan efektifitas. Metode berpikir baru mengekspresikan nilai yang dihasilkan karena menggunakan sumber daya keuangan atau ―value for money‖ yang dikembangkan di sektor publik, juga diimplementasikan pada penilaian dan peningkatan kualitas dan kinerja lembaga pendidikan. Komunitas perguruan tinggi telah dihadapkan pada lingkungan yang semakin kompetitif, sehingga perguruan tinggi telah berjuang untuk mengembangkan proses dan

strategi

untuk

meningkatkan

efektifitas

lembaga-lembaganya.

Kinerja

menyatakan besarnya pencapaian dalam suatu kegiatan, dimana besarnya capaian tersebut dipengaruhi oleh berbagai faktor. Kinerja ―tidak dapat diprediksi, tetapi dibangun‖.59 Meskipun konsep kinerja sulit untuk didefinisikan, tetapi para ahli menyatakan bahwa kinerja adalah: 1.

Kinerja merupakan pembawa ideologi kemajuan, upaya untuk melakukan sesuatu sebaik mungkin; kinerja berarti kesuksesan yang merupakan hasil dari suatu tindakan, juga proses yang terjadi pada waktu tertentu;60

2.

Kinerja adalah daya saing lembaga yang dinyatakan oleh efektifitas dan efisiensi, yang menjamin keberkelanjutan pada pasar yang kompetitif;61

3.

Kinerja adalah keluaran yang dicatat dari fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan pada waktu tertentu;62 59

Burguignon (1995) dalam Gherghina, Văduva Postole. (2009). The performance management in public institution of higher education and the economic crisis. Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), p. 640. 60 Ibid. 61 Niculescu et.al., (1999) dalam Gherghina, Văduva Postole. (2009). The performance management in public institution of higher education and the economic crisis. Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), p. 640. 62 Feng. (2010). An empirical study of the performance of university teachers based on organizational commitment, job stress, mental health and achievement motivation. Canadian Social



19

4.

Kinerja adalah berbicara tentang manajemen, adaptasi, kreativitas, dan melepaskan diri dari masa lalu atau dari kelompok. Kinerja berkaitan dengan kemajuan, inovasi, dan perubahan.63

Dengan demikian, kinerja merupakan suatu hasil yang diperoleh dari mengelola sumber daya organisasi menurut beberapa kriteria dengan strategi yang telah ditentukan guna mencapai visi, misi dan tujuan organisasi.

2.2. Pengukuran Kinerja Kualitas dan kinerja harus menjadi ciri semua organisasi, termasuk lembaga pendidikan, sehingga kinerja menjadi tujuan utama seluruh civitas64 dalam mengelola organisasinya. Kinerja organisasi jika ingin diperbaiki, yang pertama haruslah diukur, walaupun melakukan pengukuran kinerja yang memuaskan semua pihak bukanlah pekerjaan mudah. Pengukuran kinerja penting karena dapat dinilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan didalam pengelolaan input menjadi output. Setiap

organisasi

perlu

mengukur kinerjanya untuk:

1)

menunjukkan

hasil/kualitas kinerjanya kepada pelanggan; 2) mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan saat ini untuk perencanaan, memantau kemajuan dan menemukan cara yang lebih baik untuk meningkatkan kualitas layanan.65 Dengan melakukan pengukuran kinerja, maka organisasi dapat mengetahui arti nilai yang diterjemahkan dalam kinerja.66 Pengukuran kinerja dinyatakan sebagai berikut: 1.

Perbandingan level kinerja

sebenarnya

dengan target kinerja

yang

telah

Science, Vol. 6, No. 4, p. 129. 63 Halachmi, Arie. (2002). Performance measurement, accountability, and improved performance. Public Performance & Management Review, Vol. 25, No. 4, p. 371. 64 Gherghina, Văduva, Postole. (2009). The performance management in public institution of higher education and the economic crisis. Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), p. 640. 65 Ninh et.al, (2010). Systematic performance measurement for university libraries in Vietnam. Library Management, Vol. 31 No. 8/9, p. 703. 66 Albu et.al., (2004) dalam Gherghina, Văduva, Postole. (2009). The performance management in public institution of higher education and the economic crisis. Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), p. 640.



20

ditetapkan sebelumnya;67 2.

Proses yang sistematis untuk menilai efektifitas tujuan, norma atau standar yang telah ditentukan sebelumnya;68

3.

Proses mengukur efisiensi dan efektifitas kegiatan;69

4.

Pengukuran kinerja merupakan agen penting dalam perubahan;70

5.

Pengukuran kinerja adalah sebuah ―misteri….. yang kompleks, membuat frustasi, sulit, menantang, dan penting;71

6.

Pengukuran kinerja adalah penugasan sistematis dari sejumlah aktifitas;72

7.

Pengukuran

kinerja

dapat

digunakan

sebagai

alat

manajemen

untuk

meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban;73 8.

Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi organisasi dengan cara membandingkan antara output aktual dengan sasaran dan tujuan strategis.74 Pengukuran kinerja dapat dinyatakan sebagai proses pertanggungjawaban

pengelola atas segala kegiatannya kepada pelanggan, untuk mengetahui efisiensi dan efektifitas pengelolaan sumber dayanya dan melihat kesesuaian strategi yang digunakan dalam mencapai tujuan. Perguruan tinggi perlu melakukan pengukuran kinerja untuk dapat menelusuri kualitas capaian lembaganya. Dengan melakukan pengukuran, dapat tingkatkan kualitas pendidikan, yang mendorong setiap perguruan tinggi mengetahui dan memperbaiki kelemahannya guna memastikan kualitas 67

Slizyte, A. & Bakanauskiene, I. (2007). Designing performance measurement system in organization. Organizacijø Vadyba: Sisteminiai Tyrimai, Vol. 43, 135-49. 68 Cronin, B. (1982). Performance measures and information management. Aslib Proceedings, Vol. 34 No. 5, 227-36. 69 Amaratunga & Baldry. (2002). Moving from performance measurement to performance management. Facilities, ProQuest, 20, 5/6, p. 218. 70 Brignall (1992) dalam Amaratunga & Baldry. (2002). Moving from performance measurement to performance management. Facilities, ProQuest, 20, 5/6, p. 217. 71 Sink (2002) dalam Amaratunga & Baldry. (2002). Moving from performance measurement to performance management. Facilities, ProQuest, 20, 5/6, p. 218. 72 Zairi (1994) dalam Amaratunga & Baldry. (2002). Moving from performance measurement to performance management. Facilities, ProQuest, 20, 5/6, p. 218. 73 James, Witthaker. B. (1995). The Government performance and result Act of 1993: A mandate for strategic planning and performance measurement. Educational Service Institute, Arlington, Virginia, USA, p. 43. 74 Robert, Simons. (1982). Performance measurement and control systems for implementing strategy, p. 73.



21

pendidikannya berjalan baik. Pengukuran kinerja dapat berfungsi untuk: 1) Mendukung proses manajemen;75 2) Menunjukkan efektifitas dan akuntabilitas lembaga;76 3) Menelusuri kualitas capaian lembaga; 4) Mendukung pengambilan keputusan dan meningkatkan layanan institusi;77 5) Perencanaan strategi.78 Perguruan tinggi perlu melakukan pengukuran kinerja karena, pengukuran kinerja memiliki dua tujuan penting yaitu: 1) membantu perguruan tinggi dalam meningkatkan kualitas pendidikan; 2) membantu perguruan tinggi untuk memenuhi permintaan pelanggan dan memenuhi tanggung jawabnya sebagai insitusi pendidikan.79 Tujuan penting dilakukan pengukuran kinerja adalah: 1) meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan;80 2) memotivasi kinerja yang lebih baik; 3) menetapkan dan mengukur tujuan; 4) konseling bagi kinerja yang kurang baik; 5) menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan individu; 6) menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi; 7) memberikan legalitas hukum bagi tindakan personil; dan 8) membuat keputusan untuk mempertahankan atau melepaskan seorang. Dengan pengukuran kinerja, maka akan diperoleh umpan balik, bimbingan, pelatihan81 bagi perguruan tinggi. Pengukuran kinerja membutuhkan tiga aspek yaitu: input, proses dan output. Input terdiri dari sumber daya manusia, sumber daya fisik dan sumber daya keuangan.

Proses

meliputi

kegiatan

pengajaran,

pembelajaran,

penelitian,

75

Nuut, A., Lepik, A., & Liivamagi, T. (2002). Developing performance measurement and quality evaluation in Estonian Research Libraries: Survey of Current Situation. Proceedings of the 4th Northumbria International Conference on Performance Measurement in Libraries and Information Services, Pittsburgh, PA, 159-70. 76 Baker, R. L. (2002). Evaluating quality and effectiveness: regional accreditation principles and practices. The Journal for Academic Librarianship, Vol. 28, No. 1, 3-7. 77 Booth, A. (2006). Counting what counts: performance measurement and evidence-based practice. Performance Measurement and Metrics, Vol. 7, No. 2, 63-74. 78 Nuut, A. (2006). Evaluation of library performance: current developments in Estonia. Performance Measurement and Metrics, Vol 7, No. 3, 163-72 79 Chen, Wang & Yang. (2009). Establishment and application of performance measure indicators for universities. The TQM Magazine, Vol. 21, No. 3, p. 222. 80 Lester. (2010). Disertation, Developing an effective instrument for assesing the performance of public University Presidents, University of New Mexico, p. 42. 81 Ibid.



22

administrasi dan transformasi pengetahuan. Output adalah hasil yang berwujud, dan hasil yang tak berwujud. Dengan demikian, untuk melakukan pengukuran kinerja, dibutuhkan informasi: output yang ingin dihasilkan; input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut; pengukuran kuantitatif dari setiap input dan output, dan hubungan teknis antara input dan output.82 Pengukuran kinerja dilakukan dengan mengikuti tahapan-tahapan sebagai berikut: a) menetapkan sasaran/tujuan dan hasil yang diinginkan (perencanaan stratejik); b) menentukan indikator kinerja dan selanjutnya mengukur kinerja; serta c) mengevaluasi kinerja dan memanfaatkan hasil evaluasi untuk memperbaiki kinerja. Pengukuran kinerja harus memiliki karakteristik sebagai berikut: 1) sensitif terhadap perubahan lingkungan eksternal dan internal organisasi; 2) mengkaji dan memprioritaskan kembali tujuan internal ketika perubahan lingkungan eksternal dan internal cukup signifikan; 3) memastikan bahwa keuntungan dicapai melalui perbaikan program yang berkelanjutan;83 4) menyebarkan perubahan untuk tujuan internal dan memberikan prioritas pada bagian penting organisasi, sehingga menjamin keselarasan setiap saat. Banyak organisasi yang masih belum membereskan sistem pengukuran kinerjanya,84 sehingga konsensus tentang ―cara terbaik‖ untuk mendefinisikan dan mengukur kualitas pelayanan belum ada.85 Setiap stakeholder pada perguruan tinggi (misalnya mahasiswa, pemerintah) memiliki persepsi tergantung pada kebutuhan spesifik mereka.86 dalam melakukan pengukuran kinerja, ditemui berbagai masalah. Salah satu masalah yang paling sulit dalam pengukuran kinerja adalah menentukan isi dan format instrumen penilaian. Kriteria potensial yang dapat digunakan luas dan 82

Johnes dan Taylor (1990) dalam Chen, Wang, & Yang. (2009). Establishment and application of performance measure indicators for universities. The TQM Magazine, Vol. 21, No. 3, p. 222. 83 Amaratunga, & Baldry. (2002). Moving from performance measurement to performance management. Facilities; Vol 20, Iss: 5/6; p. 217, ProQuest. 84 Sarah, Powell. (2004). Spotlight: the challelnges of performance measurement. Management Decision, 42, 7/8; p. 1017, ProQuest. 85 Clewes, D. (2003). A Student-centred conceptual model of service quality in higher education. Qual. High. Educ, Vol. 9, No. 1, p. 71. 86 Farid, D., Mehran, Nejati., & Heydar, Mirfakhredini. (2008). Balanced scorecard application in universities and higher education institutes: Implementation guide in an Iranian context, Annals of University of Bucharest. Economic and Administrative, Series, Nr. 2, 31-45.



23

kompleks, sehingga konten instrumen penilaian hampir tak terbatas. Konten dan format instrumen penilaian belum muncul dalam pendekatan yang komprehensif, sehingga tidak memberikan kehandalan dan validitas yang cukup untuk peringkat instrumennya.87 Selain masalah isi dan format instrumen penilaian, terdapat sepuluh masalah dalam melakukan pengukuran kinerja. Masalah tersebut yaitu: 1) menekankan pada aspek keuangan, bukan pada pelayanan dan kualitas; 2) inkonsistensi antara pengukuran yang digunakan untuk menetapkan tujuan dan perencanaan, dan pengukuran yang digunakan untuk pengukuran kinerja; 3) pengukuran yang dipilih tidak berlaku untuk semua tingkat organisasi; 4) pengukuran tidak berlaku sama di seluruh organisasi; 5) sulit untuk mendapatkan hasil aktual untuk dibandingkan dengan tujuan kinerja; 6) sistem pengukuran kinerja tidak fleksibel, sehingga sulit untuk mengubah langkah-langkah yang digunakan; 7) menekankan pada kontrol, bukan pada perbaikan; 8) tidak memiliki cara untuk membedakan antara ―indikator yang penting‖ dan ―yang tidak penting‖; 9) beberapa tindakan pengukuran lebih mementingkan tujuan departemen bukan tujuan organisasi; 10) orang-orang yang diukur tidak dapat menerima konsep dasar dari pengukuran kinerja.88 Pengukuran kinerja di perguruan tinggi juga menghadapi berbagai masalah. Masalah tersebut adalah: 1) variabel yang tidak tercakup; 2) variabel terlalu abstrak; 3) indikator tidak cukup; 4) bobot indikator tidak cocok; 5) kriteria tidak jelas; 6) analisis tidak tercakup; 7) faktor penyebab tidak terlihat; dan 8) model tidak mencukupi.89 Walaupun terdapat beberapa masalah, tetapi terdapat beberapa panduan tentang karakteristik dalam pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja harus memiliki karakteristik berikut: 1) sensitif terhadap perubahan lingkungan eksternal dan internal organisasi; 2) mengkaji dan memprioritaskan kembali tujuan internal ketika perubahan lingkungan eksternal dan internal cukup signifikan; 3) menyebarkan 87

Lester. (2010). Dissertations, Developing an effective instrument for assesing the performance of Public University Presidents, University of New Mexico, p. 42. 88 Bititcti et. al dalam Crandall. (2002). Key to Better Performance Measurement. Industrial Management, 44, 1; p. 22, ABI/INFORM Complete. 89 Stufflebeam et.al. (1971) dalam Crandall. (2002). Key to Better Performance Measurement. Industrial Management, 44, 1; p. 22, ABI/INFORM Complete



24

perubahan untuk tujuan internal dan prioritas pada bagian penting organisasi, sehingga menjamin keselarasan setiap saat; 4) memastikan bahwa pendanaan diperoleh melalui perbaikan program yang berkelanjutan.90 Disamping karakteristiknya, maka terdapat hal-hal penting yang perlu diperhatikan dalam pengukuran kinerja. Hal-hal tersebut adalah: 1) memutuskan apa yang dibutuhkan untuk mengelola keberhasilan entitas; 2) memperjelas dan menyempurnakan indikator yang dipilih; 3) memutuskan sumber informasi yang akan digunakan; 4) indikator mudah diperoleh; 5) mengumpulkan indikator kunci dalam masa percobaan dan kemudian mengevaluasi efektifitasnya; 6) menghubungkan indikator kunci setiap departemen dengan pengukuran kinerja organisasi; 7) menyelesaikan indikator penting yang harus digunakan saat ini; 8) menetapkan tujuan kinerja pada setiap indikator kunci; 9) mengumpulkan hasil dan evaluasi baik di tingkat departemen dan pusat organisasi.91

2.3. Indikator Kinerja Perguruan Tinggi Performance Measurement Indicator (PMI) dibutuhkan untuk mengukur kinerja. PMI berfungsi sebagai alat ukur untuk memastikan berjalannya kinerja, memperbaiki kelemahan, meningkatkan daya saing, dan merupakan sinyal yang mempresentasikan kinerja sistem.92 PMI bertujuan agar pengukuran kinerja dapat dipusatkan pada aspek utama suatu sistem pendidikan, sehingga dapat digunakan sebagai alat untuk komunikasi publik dan reformasi pendidikan.93 Berbagai definisi dan pendekatan yang berbeda digunakan untuk menyatakan indikator kinerja94. Para ahli mendefinisikan indikator sebagai teknologi konseptual 90

Amaratunga, & Baldry. (2002). Moving from performance measurement to performance management. Facilities, Vol 20, Iss: 5/6, p. 217, ProQuest. 91 Crandall. (2002). Key to Better Performance Measurement. Industrial Management, 44, 1, p. 22, ABI/INFORM Complete. 92 Spee dan Bormans (1992) dalam Chen, Wang, Yang. (2009). Establishment and application of performance measure indicators for universities. The TQM Magazine, Vol. 21, No. 3, p. 222. 93 Ibid. 94 Gherghina, Văduva, Postole. (2009). The Performance management in public institution of higher education and the economic crisis. Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), p. 640.



25

yang menentukan APA yang dianggap penting didalam evaluasi dan BAGAIMANA elemen-elemen tersebut dievaluasi, sehingga indikator kinerja menjadi pembawa standar dari premis normatif lembaga.95 Indikator kinerja adalah parameter statistik yang mewakili ukuran sejauh mana yang telah dilakukan lembaga pendidikan pada dimensi kualitasnya yang tertentu.96 Selain itu, indikator kinerja dapat mewakili nilainilai numerik yang digunakan untuk mengukur sesuatu yang sulit untuk dihitung, yang melibatkan titik acuan, seperti standar atau pembanding.97 Indikator kinerja memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai keberhasilan misi dengan mengevaluasi efektifitasnya. Indikator kinerja dalam pendidikan tinggi adalah teknologi konseptual yang menentukan masalah apa yang kita pikirkan dan bagaimana kita berpikir tentang masalah tersebut dengan mencocokkan asumsi normatif pada pemilihan dan menyusun indikator.98 Penentuan indikator kinerja didasarkan pada asumsi yang sesuai, dimana indikator kinerja bertindak sebagai perantara antara tujuan dan hasil.99 Indikator kinerja hendaklah: 1) menyediakan pengukuran fisik maupun finansial; 2) dapat digunakan pada semua tingkat organisasi, dapat diadaptasi untuk digunakan pada organisasi; 3) mudah dipahami dan melaporkannya; 4) mudah dirubah karena adanya perubahan kebutuhan; 5) fokus pada perbaikan, 6) bukan hanya pada pengendalian; 7) dapat digunakan untuk prioritas yang berbeda; 9) dapat dipilih oleh orang yang diukur; 10) berguna untuk memperoleh dukungan dan manfaat; 11) dapat digunakan sebagai ukuran umum bagi fungsi yang berbeda, untuk merangsang hubungan lintas fungsi.100 Pada tahun 1980 terjadi reformasi pendidikan dan gerakan akuntabilitas di seluruh dunia sehingga menyebabkan perhatian terhadap indikator pendidikan meningkat. Pada tahun 1987 pemerintah AS bekerja sama dengan Organization for 95

Sauvageot. (2003) dalam Gherghina, Văduva, Postole, (2009). The Performance management in public institution of higher education and the economic crisis. Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), p. 640 96 Ibid. 97 Ibid. 98 Barnetson, Bob., & Marc, Cutright. (2000). Performance indicators as conceptual technologies. Higher Education, Vol. 40, No. 3, p. 277. 99 Crandall. (2002). Key to better performance measurement. Industrial Management, 44, 1, p. 23, ABI/INFORM Complete. 100 Ibid.



26

Economic Cooperation and Development (OECD) mengembangkan sistem indikator perguruan tinggi internasional.101 Pada tahun 1991, United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO) menerbitkan ―World Education Report‖ untuk memaparkan perkembangan dan trend pendidikan di seluruh dunia. Kedua organisasi pendidikan internasional tersebut, terus memberikan informasi indikator pendidikan di seluruh dunia.102 Walaupun informasi indikator pendidikan tersedia, tetapi penentuan indikator dapat berbeda dikarenakan perbedaan perspektif dan konstruksi penelitian. Indikator evaluasi pendidikan yang rasional, tegas, dan tepat mampu menunjukkan kinerja aktual lembaga dan memberikan dasar untuk proses pengambilan keputusan.103 Secara umum terdapat lima pendekatan yang dapat digunakan, yaitu: 1) pendekatan berorientasi sistem; 2) pendekatan deduktif; 3) pendekatan induktif; 4) berorientasi tujuan; 5) pendekatan berorientasi masalah.104 Pendekatan berorientasi sistem memandang pendidikan sebagai sistem yang terdiri dari content, input, proses, dan output didalam kombinasi yang berbeda. Model tersebut komprehensif, mudah dimengerti, dan populer.105 Pendekatan deduktif dan induktif adalah pendekatan yang berdasarkan kesimpulan logis. Pendekatan ini digunakan untuk merancang indikator sosial.

Pada

perguruan

tinggi,

pendekatan

ini

dapat

digunakan

untuk

mengintegrasikan data statistik untuk keperluan pengembangan pendidikan. Sedangkan pendekatan berorientasi tujuan dan berorientasi masalah, berfokus pada topik tertentu sehingga kedua pendekatan tersebut tidak mencakup sistem secara keseluruhan. Dalam menentukan indikator, hendaklah memperhatikan fungsi-fungsi organisasi. Pada dasarnya perguruan tinggi memiliki tiga buah fungsi utama, yaitu: 101

Jian dan Li (2001) dalam Chuang (2006). Dissertasions, The Balance Scorecard: Creating Management System for Private Technical Universities in Taiwan, p. 33, ProQuest Information and Learning Company. 102 Chuang (2006). Dissertasions, The Balance Scorecard: Creating Management System for Private Technical Universities in Taiwan, p. 33, ProQuest Information and Learning Company. 103 Ibid. 104 Sun (2000) dalam Chuang. (2006). Dissertasions, The Balance Scorecard: Creating Management System for Private Technical Universities in Taiwan, p. 33, ProQuest Information and Learning Company 105 Ibid.



27

pendidikan, penelitian dan pelayanan.106 Oleh sebab itu, untuk mengevaluasi kinerja yang berkaitan dengan alokasi sumber dayanya maka perguruan tinggi harus membentuk indikator berdasarkan fungsi-fungsi tersebut.107 Pengukuran kinerja diperlakukan sebagai kontrol, itulah sebabnya peran suatu indikator sebagai alat pengukuran sangat penting. Dengan menetapkan sekumpulan indikator yang lengkap, maka pimpinan dapat mengelola kinerja organisasi dalam mencapai visi misinya. Hal ini dikarenakan indikator dapat berfungsi sebagai sinyal yang mempresentasikan kinerja sistem.108 Indikator yang dirancang baik juga dapat digunakan sebagai alat untuk komunikasi publik dan reformasi pendidikan.109 Indikator pengukuran kinerja yang diusulkan harus memiliki karakteristikkarakteristik sebagai berikut: 1) memiliki fungsi pemantauan;110 2) kuantitatif;111 3) terkait tujuan.112 Karakteristik ini penting diperhatikan, mengingat indikator harus berfungsi sebagai berikut: a. mengontrol dan mengukur kualitas pendidikan; b.

memberikan informasi kepada pengambil keputusan kebijakan pendidikan;

c.

memberikan referensi untuk mengelola dan mengalokasikan sumber daya;

d.

memperlengkapi setiap departemen dengan indikator kinerjanya. Pada umumnya organisasi mengukur kinerja hanya memperhatikan aspek

keuangan yang tangible. Hal ini memang berguna pada waktu yang lalu, tetapi seiring perkembangan teknologi informasi, banyak investasi tak terukur seperti training karyawan, kepuasan pelanggan, inovasi dan kultur organisasi yang secara dramatis

106

Perkins, J.A. (1973). The University as an organization, McGraw-Hill, New York. Donald, J.G. (1984). Quality indicator for faculty evaluation. Assessment and Evaluation in Higher Education, Vol. 9, 41-52. 108 Spee, A. & Bormans, R. (1992). Performance indicators in government institutional relations: the conceptual Framework. Higher Education Management, Vol. 4, No. 2. 109 Elliott, E.J. (1991). Education Courts: An indicator system to monitor the nation‘s educational health, Acting Commissioner of Education Statistics, Washington, DC. 110 Fitz-Gibbon, C. (1996). Monitoring Education-Indicators, Quality and Effectiveness, Cassell, London. 111 Cuenin, S. (1986). International study of the development of performance indicators in higher education, paper presented at OECD, IMHE Project, Special Topic Workshop. 112 Chen., Hui-Hua, Wang., & King-Jang, Yang. (2009). Establishment and application of performance measure indicators for universities. The TQM Magazine, Vol.21 No.3, p. 222. 107



28

mempengaruhi kinerja keuangan organisasi.113 Indikator ini tidak memadai untuk meningkatkan kinerja dan memperbaiki strategi, sehingga perlu diperbarui dengan menilai juga kepuasan konsumen dan keterlibatan atau pemberdayaan pekerja.114 Salah satu metode pengukuran kinerja yang tidak hanya mengandalkan indikator keuangan adalah Balanced Scorecard (BSC). BSC banyak digunakan oleh perusahaan yang berorientasi profit maupun nonprofit dengan hasil yang sangat baik. Metode ini diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Selama berabad-abad, organisasi berkonsentrasi pada pengukuran keuangan untuk mengukur kesuksesan, namun mengabaikan unsur organisasi yang mendorong dan memberikan kontribusi pada keberhasilan.115 Dengan demikian, pengukuran keuangan tidak selalu relevan116 sebagai indikator pengukuran kinerja organisasi.

Sistem pengukuran kinerja

tradisional tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan organisasi saat ini, dimana ―traditional performance measurements systems produce information that are tool late, too agregate, and to distorted to be relevan for managers planning and control decisions”.117 Hal ini menjelaskan bahwa organisasi sekarang ini tidak lagi bertumpu pada aspek keuangan, karena cenderung menghasilkan informasi yang lambat, kurang fokus dan terlalu terdistorsi bagi manajer untuk melakukan proses perencanaan dan pengambilan keputusan. Pengukuran yang hanya berbasis keuangan selain kurang relevan untuk digunakan pada saat ini juga sistemnya sudah ketinggalan zaman, berorientasi pada pelaporan kinerja masa lalu (lagging metrics), berorientasi jangka pendek, kurang fleksibel, tidak memicu dilakukannya perbaikan dan rancu pada aspek biaya. Model BSC yang mengukur kinerja tidak hanya memperhatikan perspektif keuangan, tetapi juga perspektif pelanggan, proses internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Perspektif non financial penting diperhatikan karena 113

Kaplan & Norton. (1996). The Balance Scorecard: Translating Strategy into Action, p. 8. Crandall. (2002). Key to Better Performance Measurement. Industrial Management, 44, 1, p. 23, ABI/INFORM. 115 Kaskey, Victorya L. (2008). Dissertations, The Balanced scorecard: A Comparative Study of accounting Education and Experience on Common Measure Bias and Trust in Balance Scorecard, Capella University. 116 Niven. (2005). Balanced scorecard Diagnostics, Maintaining Maximum Performance, John Wiley & Sons, Inc., p. 6 117 Kaplan, R.S. Measuring manufacturing perfomance: A new challenge for managerial accounting Research. The Accounting Review, Volume 18, No. 4, p. 11 114



29

variabel-variabelnya lebih mudah dimengerti118 dan dipahami119 oleh siapapun.120 Organisasi harus belajar mengembangkan konsep baru tentang kinerja dan alat baru mengukur kinerja. Kinerja tidak hanya didefenisikan sebagai aspek keuangan, tetapi juga aspek bukan keuangan, antara lain pengetahuan pekerja dan komitmen pekerja.121 Perguruan tinggi dapat menggunakan berbagai indikator untuk mengukur kinerjanya, seperti: tingkat kelulusan, waktu tunggu bekerja alumni, sumbangan yang diperoleh, rasio dosen dengan mahasiswa, rata-rata nilai tes penerimaan masuk, fasilitas fisik, dan sumber daya teknologi. Tetapi dalam menentukan indikatornya, perguruan tinggi harus juga menilai kepuasan pelanggan, keterlibatan atau pemberdayaan sumber dayanya. Penentuan indikator hendaklah memperhatikan aspek internal dan eksternal. Pelanggan harus dipandang sebagai stakeholder dalam pendidikan tinggi. Pelanggan tersebut tidak hanya satu kelompok tunggal tetapi banyak kelompok, antara lain: mahasiswa, pengusaha, keluarga mahasiswa, dosen/staf, pemasok, lembaga pendidikan di tingkat lain, komunitas bisnis, masyarakat umum, pemerintah, dan asosiasi profesional.122 Itulah sebabnya, mengapa pengukuran kinerja perguruan tinggi tidak hanya berdasar indikator keuangan, tetapi juga pelanggan, dan faktor intangibles asset lain yang mempengaruhi keberhasilan kinerja dimasa mendatang. Dengan menggunakan sistem pengukuran kinerja BSC, maka hal ini dapat dilakukan. 2.4. Balanced Scorecard (BSC) 2.4.1. Kerangka Balanced Scorecard Masalah pada sistem manajemen kinerja organisasi secara tradisional fokus 118

Kenny. G.K., & Dunk‘s A.S. (1990). The Utility of performance measures: Production manager‘s perception, IEEE Transactions Of Engineering Management, 47-50. 119 Stoop. (1996). Performance Management in Manufacturing: A method for short term performance evaluation and diagnosis, unpublished PhD Thesis, Technische Universiteit Eindoven, Netherland, p.118. 120 Ferdows, K., & De Meyer, A. (1990). Lasting improvements in manufacturing performance, Journal of Operations Management, Vol. 9, No. 2, 168-184. 121 Drucker, (1999). Management Challenges for the 21 st Century. Harper Business, p.61. 122 Gudlaugsson, et al. (2011). Focus in higher education and the CQL-model. Journal of Academy of Business and Economic, Vol 11, Number 2, p. 37.



30

pada kinerja keuangan. Tentu saja, tidak sah mempertanyakan legitimasi kinerja keuangan, karena fokus pada dimensi tunggal dapat menyebabkan miopi (tidak adanya gambaran) organisasi. Jika manajer hanya berfokus pada hasil keuangan, mereka akan kurang memperhatikan langkah-langkah operasional yang berkontribusi langsung kepada hasil-hasil keuangan. Oleh sebab itu diperlukan cara yang lebih baik, yang ditemukan pada BSC. Konsep ini pertama kali diperkenalkan dan kemudian diperluas dalam dua artikel yang berbeda pada Harvard Business Review oleh Kaplan dan Norton. Kedua penulis menekankan bahwa BSC memberikan perspektif sistem dari apa yang terjadi. BSC menempatkan strategi dan visi sebagai pusat, bukan kontrol, yang bertujuan agar setiap orang ditarik menuju visi. Hal ini penting karena sistem pengukuran kinerja organisasi sangat mempengaruhi perilaku manajer dan karyawan. Tidak ada ukuran tunggal yang dapat memberikan target kinerja yang jelas. Oleh sebab itu penggunaan BSC merupakan cara untuk memperjelas, menyederhanakan, dan kemudian mengoperasionalkan visi pada puncak organisasi.123 BSC diakui memiliki efek yang baik dalam organisasi bisnis dan manajemen pendidikan.124 Hal ini karena pengukuran kinerja merupakan inti dari sistem BSC,125 dimana BSC merupakan kerangka yang menyeimbangkan antara strategi dan proses.126 BSC memungkinkan bisnis untuk mengubah strategi organisasi secara keseluruhan ke dalam manajemen yang efektif. BSC merupakan sebuah alat untuk mencapai daya saing di masa depan.127 BSC berguna untuk menentukan faktor kunci keberhasilan bagi manajer dan menyelaraskan kinerja organisiasi dengan strategi organisasi. Tujuan BSC adalah untuk melaksanakan tujuan dan visi organisasi, 123

William, Hitt, D. (1995). The learning organization: Some reflections on organizational renewal. Leadership & Organization Development Journal, 16, p. 8. 124 Akkermans (2005) dalam Barnabe, Federico. (2011). A system dynamics-based Balanced Scorecard to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, No. 5, p.452. 125 Niven. (2002). Balance Scorecard step by step, maximazing performance and maintaining result, John Wiley & Sons, Inc, USA. 126 Ahmadi, Parviz et al. (2012). Using the Balanced Scorecard to design organizational comprehensive performance evaluation model. African Journal of Business Management, Vol. 6(6), p. 2267. 127 Kaplan dan Norton dalam Amaratunga & David, Baldry. (2000). Assessment of facilities management performance in higher education properties. Facilities, Vol 18, 293-301.



31

dengan menerjemahkan tujuan organisasi ke dalam faktor-faktor kunci keberhasilan didalam empat perspektif BSC.128 Pada awalnya BSC merupakan alat pengukuran kinerja. Seiring dengan itu, banyak perubahan telah dibuat untuk desain fisik, aplikasi dan proses yang digunakan untuk mengimplementasikan alat ini, sehingga telah meningkatkan kegunaannya sebagai alat manajemen strategis129 dan juga serbagai alat komunikasi.130 BSC merupakan sebuah alat organisasi terkemuka untuk pencapaian daya saing di masa depan.131 Hal ini dapat dilihat dari tujuan akhir BSC untuk menyediakan faktor kunci keberhasilan bagi manajer dan menyelaraskan kinerja dengan strategi keseluruhan organisasi. Itulah sebabnya, BSC baik digunakan, karena BSC merupakan sebuah perangkat yang dapat menjawab dua buah tantangan, yaitu: 1) sebagai sistem pengukuran yang menyeimbangkan keakuratan dari angka keuangan masa lalu dengan penggerak kinerja masa depan, dan 2) dapat membantu organisasi untuk melaksanakan strategi yang berbeda.132 Pendekatan BSC membuat organisasi berpindah dari pengukuran keuangan yang bias ke pendekatan yang lebih seimbang. Kerangka BSC telah berevolusi dari sistem pengukuran kinerja multi perspektif kepada manajemen strategi yang kompleks dan sistem kontrol.133 BSC tidak saja berguna untuk mengetahui kinerja organisasi yang diukur saat ini, tetapi juga dapat melihat kesesuaian strategi yang digunakan dalam pencapaian misi dan visi organisasi.134 Model BSC berbeda dari sistem pengukuran kinerja sebelumnya, karena BSC dibuat berdasarkan pengukuran 128

Kaplan dan Norton. (1996) dalam Nayeri, M.D., Mashhadi, M.M., & Mohajeri, K. (2007). Universities strategic evaluation using Balanced Scorecard. International Journal of Human and Social Sciences 2,4, p. 231. 129 Kaplan dan Norton. (2001). The strategy focused organization, Boston: Harvard Business School Press. 130 Niven. (2003). Balance Scorecard step by step, for government and nonprofit agencies, John Wiley & Sons, Inc, USA, p. 15. 131 Amaratunga, dan David, Baldry. (2000). Assessment of facilities management performance in higher education properties. Facilities, Vol 18, 293-301. 132 Paul (2003) dalam Niven. (2003). Balance Scorecard step by step, for government and nonprofit agencies, John Wiley & Sons, Inc., p. 11. 133 Christesen, David Allen. (2008). Dissertations, The impact of balanced scorecard usage on organization performance, ProQuest Dissertations and Theses, 2. 134 Kaplan. (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model. Strategy & Leadership, ABI/INFORM Complete 33, 3, p. 41.



32

keuangan dan non keuangan, yang mencerminkan keseimbangan indikator kinerja antara leading

dan lagging indicator. Secara khusus, BSC dirancang untuk

melengkapi pengukuran akuntansi keuangan (lagging indicator) dengan kriteria kinerja dari tiga perspektif non keuangan (yaitu: pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pengembangan karyawan) yang menyediakan leading indicator untuk mendukung rencana jangka panjang. Perusahaan dapat menggunakan BSC untuk melacak hasil keuangan, sementara secara bersamaan memantau kemajuan dalam membangun kapabilitas dan memperoleh aset tidak berwujud yang mereka perlukan untuk pertumbuhan masa depan.135 BSC memberikan pendekatan holistik bagi pengukuran kinerja, yang mampu menghubungkan metrik kinerja dalam empat perspektif utama.136 BSC menyediakan gambaran yang seimbang dari kinerja saat ini serta faktor pendorong kinerja masa depan.137 BSC telah diadopsi oleh 80 persen perusahaan besar di USA, sehingga membuatnya menjadi alat manajemen ―paling populer‖ dalam meningkatkan kinerja.138 Hal ini karena BSC memperlihatkan beberapa kelemahan dan ketidakjelasan dari pendekatan manajemen sebelumnya. Setiap organisasi seharusnya membangun segmen tersendiri untuk kebutuhan empat perspektif sebagai referensi. Sebuah organisasi dapat menambah, mengurangi, atau mengganti perspektifnya selama aspek tersebut sesuai dengan keseluruhan operasional organisasi. BSC dapat memberikan indikator lengkap guna mengukur pencapaian target. Dengan demikian BSC bermanfaat untuk: 1) mengklarifikasi dan memperoleh konsensus tentang visi dan misi strategi; 2) membangun sebuah tim manajemen; 3) mengkomunikasikan strategi; 4) mengaitkan imbalan dengan pencapaian tujuan strategis; 5) menentukan target strategis; 6) menyelaraskan sumber 135

Reid, Michele, M. (2011). Is the Balanced Scorecard right for academic libraries? The Bottom Line: Managing Library Finances, Vol. 24, No. 2, 85-95. 136 Kaplan dan Norton. (1996). The Balance Scorecard: translating strategy into Action, President and Fellows of Harvard College, p. 8 137 Barnabe, Federico. (2011). A ―system dynamics-based Balanced Scorecard‖ to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60 No. 5, p. 452. 138 Hillstrom (2009) dalam Reid, Michele M. (2011). Is the Balanced Scorecard right for academic libraries? The Bottom Line: Managing Library Finances, Vol. 24, No. 2, 85-9.



33

daya dengan inisiatif strategi; 7) mempertahankan investasi intangible asset; dan 8) dasar pembelajaran strategis.139 BSC berbeda dibanding kerangka pengukuran lainnya karena: 1. Ukuran keuangan dan non-keuangan yang akan diberikan kepada karyawan pada semua level didalam organisasi. Dengan demikian setiap karyawan dapat memahami konsekuensi tindakan dan keputusan mereka, serta manajer dapat mengerti penggerak hasil kinerja jangka panjang yang sebenarnya. 2. Secara eksplisit berusaha menangkap dan menyelaraskan langkah penting guna mendorong kinerja terobosan jangka panjang, bukan hanya untuk mendorong peningkatan kinerja operasional yang lebih sederhana. Oleh sebab itu, sangatlah bermanfaat mengukur kinerja organisasi dengan menggunakan BSC. Terdapat beberapa alasan penting dipergunakannya BSC didalam pengukuran kinerja,140 yaitu: 1.

Untuk menghadapi tantangan pasca industri atau zaman informasi;

2.

Untuk mengatasi defisiensi dari sistem manajemen kinerja saat ini;

3.

Untuk memenuhi kepentingan stakeholder;

4.

Untuk mengimbangi organisasi lain yang menggunakan BSC;

5.

Untuk memperoleh manfaat positif yang terdapat pada sistem BSC.

Sebagai penggerak kinerja ―terobosan‖, BSC memberikan hasil operasional yang positif. Banyak penulis mendukung relevansi, peran positif dan kegunaan dari alat manajemen strategis, dimana mereka menggarisbawahi kekuatan dan keunggulan utamanya adalah sebagai berikut:141

139

Kaplan dan Norton. (2000). Menerapkan Strategi Menjadi Aksi: Balanced scorecard, terjemahan Peter R. Yosi Pasla, Erlangga, Jakarta, p. 261. 140 Zoe, Radnor & Lovell, Bill. (2003). Defining, justifying and implementing the Balanced Scorecard in the National Health Service. Journal of Medical Marketing, Jun, 3, 3, ABI/INFORM Complete, p. 174. 141 Barnabe, Federico. (2011). A ―system dynamics-based Balanced Scorecard‖ to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, No. 5, p. 452.



34

a.

BSC merupakan alat sederhana, yang memberikan kesempatan bagi manajer untuk fokus hanya pada 10 (sepuluh) sampai 25 (dua puluh lima) indikator kunci, yang seimbang di empat (atau lebih) perspektif yang berbeda;

b.

BSC dikembangkan secara inter-disipliner, menggabungkan semua kegiatan dan pengukuran kinerja berbeda menjadi suatu kerangka kerja yang mencirikan organisasi dan personel serta fungsinya;

c.

BSC

memiliki

potensi

untuk

meningkatkan

kapabilitas

manajemen,

meningkatkan pemahaman manajemen tentang bisnis dan hubungan sebab akibat antara aspek non-keuangan dengan keuangan. BSC dapat bertindak sebagai perangkat pembelajaran untuk menentukan apakah asumsi dasar yang dibuat manajemen dalam merumuskan strategi perusahaan adalah akurat serta dapat diandalkan dan digunakan untuk mendukung perubahan program akuntansi manajemen; d.

BSC

memberikan

pandangan

sistemik

organisasi,

karena

BSC

dapat

mengeksplorasi dan mengidentifikasi hubungan sebab akibat diantara keempat (atau lebih) perspektif berbeda, baik pada lingkungan internal dan eksternal dan digabungkan menjadi pandangan sistemik dari domain operasional perusahaan; e.

BSC memiliki kemampuan untuk menyelaraskan aset tidak berwujud, terutama sumber daya manusia dan teknologi informasi dengan strategi perusahaan. Dengan menentukan target jangka pendek dan panjang sebagai pemacu dan tolak ukur

dari

perspektif

pelanggan,

proses

bisnis

internal

serta

pertumbuhan/pembelajaran, dan juga dengan membandingkan pencapaian aktual dengan target. Feedback akan diperoleh dengan

melihat seberapa baik

implementasi dari strategi yang diterapkan; f.

BSC mendukung restrukturisasi korporasi. Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan telah berpindah dari struktur hirarki tradisional menjadi struktur datar, dengan pemberdayaan tim. BSC dapat mendukung perubahan struktur organisasi tersebut, dengan memperjelas tujuan dan faktor penentu keberhasilan;



35

g.

Secara keseluruhan, BSC adalah sistem manajemen strategis yang sangat bermanfaat, yang dapat digunakan untuk penetapan tujuan, kompensasi, alokasi sumber daya, perencanaan dan penganggaran, peningkatan kinerja, umpan balik strategis dan pembelajaran.

Tujuan akhir dari BSC adalah untuk menyediakan faktor kunci keberhasilan bagi manajer dan menyelaraskan kinerja dengan strategi organisasi.

2.4.2. Menerapkan BSC pada Organisasi Nonprofit. BSC juga telah digunakan pada organisasi nonprofit, termasuk perguruan tinggi. Menerapkan BSC pada organisasi nonprofit telah menjadi salah satu ekstensi yang amat mengratifikasikan konsep aslinya. Organisasi nonprofit berupaya untuk mencapai misi, bukan kinerja keuangan yang superior. Organisasi nonprofit memerlukan sebuah sistem yang komprehensif dari ukuran keuangan dan nonkeuangan untuk memotivasi dan mengevaluasi kinerjanya.142 Kerangka Balanced Scorecard Nonprofit Perguruan tinggi merupakan organisasi nonprofit, yang dapat menggunakan BSC untuk melakukan pengukuran kinerjanya.143 BSC dapat digunakan karena kinerja keuangan bukanlah target utama dari organisasi nirlaba, sehingga urutan visi BSC dapat disusun kembali dimana perspektif pelanggan atau pemangku kepentingan dapat menjadi prioritas utama.144 University of San Diego adalah perguruan tinggi pertama yang sukses menggunakan BSC.145 Organisasi bisnis menggunakan tujuan keuangan yang homogen untuk meningkatkan nilai pemegang saham, akan tetapi hal ini tidak sesuai dengan organisasi publik dan nonprofit. Analisis keuangan penting bagi evaluasi kinerja 142

Kaplan dan Norton dalam Chuang. (2006). Dissertations, The Balance Scorecard: creating management system for private technical universities in Taiwan, p. 33, ProQuest Information and Learning Company. 143 Chen, Wang, & Yang. (2009). Establishment and application of performance measure indicators for universities. The TQM Magazine, Vol.21, No.3, p. 222. 144 Kaplan dan Norton. (2001). The Strategy-focused organization. Strategy & Leadership, 29(3), 41-42. 145 Reid, Michele, M. (2011). Is the Balanced Scorecard right for academic libraries? The Bottom Line: Managing Library Finances, Vol. 24 No. 2, 85-9



36

organisasi, tetapi untuk organisasi nonprofit, hal yang termasuk penting adalah penilaian capaian misi.146 Analisis keuangan memberikan akuntabilitas bagi organisasi profit dan pemilik modal, sedangkan pencapaian misi memberikan akuntabilitas bagi organisasi nonprofit dan komunitasnya.147 Hal ini dikarenakan pendekatan modern untuk organisasi nonprofit berfokus pada misi. Pengukuran profitabilitas dan efisiensi adalah sesuai bagi sektor bisnis, tetapi tidak memadai untuk sektor nonprofit.148 Ukuran untuk menilai kinerja organisasi nonprofit berfokus pada capaian misi, tidak seperti sektor swasta yang hanya menggunakan ukuran keuangan. Untuk mencapai misi, bagaimana karyawan harus belajar, berkomunikasi dan bekerja bersama-sama? Untuk memuaskan pelanggan, mendukung keuangan, dan capaian misi, proses bisnis internal apa yang harus diperbaiki? Kesuksesan proses bisnis internal akan mendukung kesuksesan keuangan dan meningkatkan pandangan pelanggan terhadap organisasi. Kerangka BSC untuk organisasi nonprofit adalah seperti Gambar 2.1 dibawah ini.

146

Joan, Small. (2009). Dissertations, Determinants of organizational effectiveness and an integrated performance evaluation model for nonprofit organization, University of Illinois, p. 5. 147 Ibid, p. 6 . 148 Ibid, p. 5.



37

Gambar 2.1. Kerangka BSC untuk Organisasi Nonprofit

(Sumber: Niven, 2003)149

Fokus utama dalam organisasi nonprofit adalah misi organisasi. Itulah sebabnya misi berada pada bagian atas BSC. Dalam model BSC organisasi profit, semua pengukuran kinerja harus mengarah pada peningkatan kinerja produksi, tetapi pada organisasi nonprofit meningkatkan nilai bagi pemegang saham adalah merupakan tujuan akhir organisasi. Dari misi tersebut diformulasikan strategi-strategi yang akan dilakukan untuk pencapaian misi. Strategi tersebut kemudian diterjemahkan kedalam 4 perspektif, yaitu: perspektif pelanggan, perspektif keuangan (financial), perspektif proses internal (internal process) dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (learning & growth), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1 diatas. BSC berusaha untuk menyeimbangkan: elemen keuangan dan non keuangan; pengukuran kinerja masa lalu dan masa depan; pengukuran keluaran yang dapat

149

Niven. (2003). Balanced scorecard Step by Step, for Government and NonProfit Agencies, John Wiley & Sons, Inc, p. 32.



38

dikuantifisir dan obyektif; pengukuran kepentingan eksternal (berhubungan dengan pelanggan); pengukuran kepentingan internal (terkait dengan proses bisnis) dan hubungan sebab akibat diantara pengukuran.150 Pada hubungan sebab akibat model BSC nonprofit, khususnya pada perguruan tinggi, perspektif pelanggan ditempatkan pada bagian puncak dan perspektif keuangan pada bagian bawah. Hal ini merupakan salah satu cara bagaimana perguruan tinggi mengutamakan komitmennya pada layanan terbaik bagi mahasiswa.151 Visi dan strategi yang diterjemahkan kedalam 4 perspektif, kemudian oleh masing-masing perspektif dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi, ukuran, target yang diharapkan dimasa yang akan datang serta inisiatif– inisiatif atau program yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan-tujuan strategis tersebut. Tujuan dan ukuran dari setiap perspektif merupakan suatu hubungan sebab akibat, artinya jika tujuan dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan tercapai, maka pada akhirnya peningkatan kinerja keuangan organisasi tercapai.

A. Perspektif Pelanggan Pada perspektif pelanggan, organisasi harus menjawab dua pertanyaan kritis: Siapa target pelanggan? dan apa value (nilai) yang dimiliki dalam melayani pelanggan? Kedengarannya cukup sederhana, namun kedua pertanyaan ini menawarkan banyak tantangan untuk organisasi. Sebagian besar organisasi akan menyatakan bahwa mereka sebenarnya memiliki target pelanggan, namun tindakan mereka menggunakan strategi ―semua sama untuk semua pelanggan‖.152 Organisasi yang kurang fokus akan membuat organisasi tersebut tidak berbeda dari pesaing. Tugas utama dari manajemen adalah untuk melakukan segmentasi dan memilih konsumen sebagai kelompok sasaran untuk menciptakan, mempertahankan, dan 150

Joan, Small. (2009). Dissertations, Determinants of organizational effectiveness and an integrated performance evaluation model for nonprofit organization, University of Illinois, p. 5. 151 The KPI Institute, Balanced Scorecard Review BSC 20.com, http://www.balancedscorecardreview.com/pages/bsc-in-practice/by-industry/bsc-in-academia-68.html 152 Niven. (2003). Balanced scorecard Step by Step, for Government and NonProfit Agencies, John Wiley & Sons, Inc.



39

meningkatkan hubungan dengan pelanggan. Terdapat tiga cara untuk menentukan proporsi nilai yaitu: 1) operational excellence, fokus pada harga yang rendah dan dengan respon yang cepat; 2) product leadership, terus berinovasi dan meningkatkan kualitas produk dan layanan untuk mencapai tujuan organisasi; 3) keintiman dengan pelanggan, untuk membangun hubungan jangka panjang melalui pemahaman akan kebutuhan pelanggan.153 Salah satu standar pengukuran dalam dunia bisnis adalah pengukuran generik yang didalam BSC disebut ―core measure group‖ yaitu: tingkat penguasaan pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, dan profitabilitas pelanggan. Kedua adalah ―performance driver‖ yaitu mengukur nilai yang dapat diberikan organisasi kepada pelanggan, seperti lead times, kualitas, atribut produk/jasa, citra, dan hubungan. Preposisi nilai menggambarkan atribut yang disajikan organisasi dalam produk untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan konsumen. Kepuasan pelanggan menjadi faktor utama perpektif ini, karena faktor ini mempengaruhi tingkat retensi, akuisisi, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar. Ukuran-ukuran kunci perspektif pelanggan dapat dilihat pada Gambar 2.2.154

Gambar 2.2. Ukuran-Ukuran Kunci Perpektif Pelanggan Market Share

Customer Acquisition

Customer Profitability

Customer Retention

Customer Satisfaction (Sumber : Kaplan and Norton, Balanced Scorecard, p. 68)

153

Treacy dan Wiersema (1995) dalam Niven. (2003). Balanced scorecard Step by Step, for Government and NonProfit Agencies, John Wiley & Sons, Inc., p. 32. 154 Chandra, Wijaya. (1997). Tesis, Pengukuran Kinerja BUMN: Studi Kasus pada PT Persero JIEP dengan Pendekatan Balanced scorecard, Jakarta, Universitas Indonesia, p. 70.



40

Keterangan dari Gambar 2.2 diatas adalah: Market Share Customer Acquisition Customer Retention Customer Profitability Customer Satisfaction

: Pasar yang dikuasai dalam segmen tertentu : Tingkat kemampuan untuk menarik konsumen baru : Kemampuan mempertahankan hubungan dengan pelanggan. : Laba bersih yang diperoleh dari segmen pasar yang dilayani : Tingkat kepuasan pelanggan atas kinerja organisasi

Performance driver merupakan customer value proposition, yang berisi: atribut produk/jasa, reputasi serta hubungan dengan pelanggan. Pengukuran ini merupakan penggerak kinerja dari pengukuran core measurement group. Pengukuran ini melihat sejauh mana kemampuan perusahaan menguasai pasar, tingkat akuisisi pelanggan baru, tingkat profitabilitas pelanggan, dan kepuasan pelanggan yang dipengaruhi oleh customer value propostion.155 Generik atribut produk /jasa terdiri dari karakteristik fungsional, kualitas, harga, dan waktu. Preferensi pelanggan tergantung dari bobot setiap karakteristiknya, sehingga menghasilkan nilai yang berbeda.

Sedangkan reputasi perusahan

mengambarkan faktor-faktor tak berwujud yang mempengaruhi pelanggan untuk tertarik pada suatu produk/jasa. Hubungan dengan pelanggan mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan perasaan dari pelanggan setelah membeli produk/jasa perusahaan. Adapun proporsi nilai pelanggan menurut Kaplan dan Norton (1996)156 dapat dilihat pada Gambar 2.3 dibawah ini:

Gambar 2.3. Proporsi Nilai Pelanggan

Nilai

AtributProduk /jasa

Fungsional

Kualitas

Image

Harga

Hubungan

Waktu

(Sumber: Kaplan and Norton, 1996:74) 155

Atmoko, Wahyudi, A. (2001). Tesis, Analisis Dinamis Metode Pengukuran Balanced Scorecard: Studi Kasus PT Tunas Karya Indoswasta, Universitas Indonesia, p. 39. 156 Ibid.



41

Perspektif kepuasan pelanggan ini mengukur tingkat kepuasan pelanggan terhadap layanan yang diberikan institusi. Kepuasaan pelanggan sendiri sebenarnya hanya salah satu dari tiga konsep (faktor) utama yang mempengaruhi perilaku beli pelanggan. Untuk mengelola layanan kualitas secara efektif, terdapat tiga konsep yang harus dipahami: a) kepuasan; b) nilai atau value dan c) kualitas. Ketiga konsep ini bersifat subyektif yang mempengaruhi retensi pelanggan dan pilihan di masa mendatang.157 Kepuasan adalah respon pemenuhan yang dirasakan pelanggan, sejauh mana fitur produk/jasa, atau produk atau jasa itu sendiri telah memberikan (atau sedang memberikan) suatu tingkat kepuasan atas pemenuhan dalam mengkonsumsi produk/jasa tersebut.158 Kepuasan dapat digambarkan sebagai suatu proses. Teoriteori proses yang berkembang umumnya berkisar pada ―paradigm‖ expectancy disconfirmation, dimana kepuasan dipandang sebagai hal mendasar dari bertemunya atau tercapainya harapan. Kepuasan bersifat individualis atau subyektif . Value atau nilai merupakan sebuah pilihan yang relatifistik, yang mengandung suatu karakteristik suatu pengalaman dari seseorang dalam interaksinya dengan beberapa objek.159 Value tergantung pada kualitas dan harga. Penilaian jasa kualitas pelanggan dapat dilihat pada Gambar 2.4 dibawah ini.

157

Rolland T. Rust dan Richard L.Olliver (1994:3) dalam Atmoko, Wahyudi, A. (2001). Tesis, Analisis Dinamis Metode Pengukuran Balanced Scorecard: Studi Kasus PT Tunas Karya Indoswasta, Universitas Indonesia, p. 39. 158 Richard L. Olliver (1997:13) dalam Atmoko, Wahyudi, A. (2001). Tesis, Analisis Dinamis Metode Pengukuran Balanced Scorecard: Studi Kasus PT Tunas Karya Indoswasta, Universitas Indonesia, p. 41. 159 Morris B. Holbrook dalam Atmoko, Wahyudi, A. (2001). Tesis, Analisis Dinamis Metode Pengukuran Balanced Scorecard: Studi Kasus PT Tunas Karya Indoswasta, Universitas Indonesia, p. 41.



42

Gambar 2.4. Penilaian Jasa Kualitas Pelanggan Dimensition of Service Quality: Tangible, Reability, Responsiveness, Competence, Courtey Credibility, Security, Access, Communication, Understanding the customer

Word Of Mouth

Personal Needs

Past Experience

External Communication

Expected Service Perceived Service Quality Perceived Service Sumber : Zeithaml, et al. (1990)160

Secara matematis kepuasan pelanggan dapat didefinisikan : Satisfaction (S) = Perceived Serviced (PS) / Expected Service (ES) Atau jika Rasio S > 1,Maka pelanggan makin merasa puas ,vice versa Atau Gambar 2.5. Conceptual Model Service and Quality (S) = (PS)/(ES) B. Perspektif Keuangan. Dalam organisasi profit, perspektif keuangan merupakan perspektif yang paling penting bagi perusahaan untuk melaksanakan strategi dan selalu menjadi top of the scorecard. Sedangkan bagi organisasi nonprofit dan sektor publik, misi dan visi merupakan tujuan yang paling penting dalam rangka untuk memastikan bahwa organisasi dapat memenuhi tujuan dengan efisien dan biaya minimum.161 Hubungan sebab akibat akan berakhir pada indeks keuangan, tidak berpengaruh apakah itu tangible atau intangible. Masalah pembiayaan di perguruan tinggi timbul, antara lain karena rendahnya biaya rerata pendidikan di Indonesia yang masih jauh dibawah standar internasional. Reformasi keuangan dengan menaikkan uang kuliah atau pun biaya pendidikan akan

160

Zeithhaml, Valerie, A. et.al., (1990). Delivering Quality Service, New York, The Free Press, p. 23. 161 Niven. (2003). Balanced scorecard Step by Step, for Government and NonProfit Agencies, John Wiley & Sons, Inc., p. 32



43

menghadapi protes yang keras dari kelompok mahasiswa yang menganut paradigma ―pendidikan murah untuk semua‖. Sementara keterbatasan sumber dana dari mahasiswa dan yayasan membuat PTS dihadapkan pada kondisi yang sulit. Oleh sebab itu PTS harus berupaya keras untuk menentukan strategi dalam sumber pandanaan lainnya agar tidak masuk kedalam tahap menurun, karena tahap menurun dapat memicu kematian.162 Terdapat dua cara untuk meningkatkan nilai pelanggan jangka panjang, yaitu memperluas pasar dan efisiensi biaya. Perhitungan yang biasanya dilakukan adalah cash flow, penerimaan, pangsa pasar, dan penganggaran, yang biasanya disebut lagging indicators.

C. Perspektif Proses Internal Sebuah organisasi harus terus melakukan inovasi pada berbagai bidang, termasuk juga pada proses internal. Inovasi merupakan dorongan kebutuhan pelanggan yang meliputi empat proses penting: identifikasi peluang untuk produk ataupun jasa baru; mengelola portofolio untuk penelitian dan pengembangan; merancang produk dan jasa baru, membawa produk dan jasa baru ke pasar. Perspektif proses internal, mengidentifikasi proses kunci yang harus dikuasai dengan baik agar dapat terus menambahkan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Diperlukan operasi yang efisien dari proses internal tertentu untuk melayani pelanggan perusahaan dan memenuhi proposisi nilai perusahaan. Untuk itu perlu mengidentifikasi proses-proses dan mengembangkan pengukuran terbaik yang dapat digunakan

untuk

melacak

kemajuan

organisasi.

Mungkin

perlu

untuk

mengidentifikasi proses internal yang sama sekali baru, bukan fokus pada upaya perbaikan inkremental kegiatan saat ini. Pengembangan produk, produksi, manufaktur, pengiriman, dan layanan purna jual diwakili dalam perspektif ini.

D. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pengukuran perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan fondasi 162

Lester, Parnell, Carraher. (2003). Organizational Life Cycle : A Five Stage Empirical Scala, International Journal of Organizational Analysis, 11, p. 4 ABI/INFORM Global .



44

dari ketiga perspektif diatas. Aspek ini secara umum mengadopsi pemikiran teori Learning Organization (organisasi pembelajar), yaitu dimana sebuah organisasi melakukan proses pengembangan kemampuan secara berkelanjutan untuk mencapai masa depan yang lebih baik.163 Setelah mengidentifikasi pengukuran yang dikaitkan dengan inisiatif dalam perspektif Proses Internal, maka melalui perspektif ini dapat diketahui beberapa kesenjangan diantara keterampilan karyawan dengan sistem informasi saat ini, dan tingkat yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Pengukuran yang didesain dalam perspektif ini akan membantu untuk menutup kesenjangan tersebut dan memastikan kinerja berkelanjutan pada masa depan. Pada area ini terdapat leading indicators dan intangible asset (aset tak berwujud) antara lain: sumber daya manusia, modal informasi, modal keorganisasian, kepemimpinan, budaya, penyelarasan dan kerja sama. Untuk mengukur elemen-elemen ini, organisasi harus mencari cara untuk mengukur apa yang mereka inginkan daripada apa yang dapat mereka ukur. Tindakan sederhana seperti: mengukur kapabilitas pegawai, sistem pengetahuan, modal keorganisasian merupakan faktor-faktor penting yang perlu dikomunikasikan dalam mendorong penciptaan nilai. Sumber daya manusia berfokus untuk investasi pada para pegawai yang bertanggung jawab terhadap proses internal kritis untuk bekerja pada tingkatan yang luar biasa. Modal informasi mendukung infrastruktur dan aplikasi strategis untuk membantu sumber daya manusia dalam bekerja. Sedangkan keempat komponen modal keorganisasian: budaya, kepemimpinan, penyelarasan, dan kerja sama akan menstimulasi dan mengubah perilaku untuk membentuk sebuah organisasi dengan fokus strategi yang sukses. Kepuasan sumber daya manusia merupakan faktor penting untuk keberhasilan sebuah organisasi.

2.4.3. BSC sebagai Sebuah Sistem Manajerial BSC pada awalnya dirancang sebagai sebuah sistem kinerja, akan tetapi dalam perjalanannya, beberapa perusahaan menemukan nilai tambah di dalamnya, 163

Peter, Senge, M. (1994). The Fifth Discipline Field Book: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, New York.



45

meningkat perannya dari evaluasi menjadi perangkat manajerial yang memperhatikan signifikansi manajemen. Banyak orang menganggap BSC sebagai alat pengukuran kinerja yang merupakan sebuah alat untuk mengendalikan perilaku dan mengevaluasi kinerja masa lalu. BSC semestinya dipergunakan sebagai sebuah sistem manajemen yang mengkomunikasikan strategi, menyelaraskan individu dan kelompok kepada strategi organisasi, menciptakan target strategis jangka panjang, mengalokasikan sumber daya untuk jangka pendek dan panjang, menyediakan feedback dan pembelajaran mengenai strategi tersebut.164 Melalui keempat perspektif, BSC memampukan organisasi untuk memandang manajemen strategis dari sudut pandang yang terintegrasi. BSC adalah sebuah pendekatan strategis dan sistem manajemen kinerja yang memampukan organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi mereka kedalam implementasi.165 Perusahaan yang sukses mengimplementasikan strategi, diindikasikan oleh lima prinsip yang berlaku secara umum yaitu: (1) menerjemahkan strategi kedalam termin operasional, (2) menyelaraskan organisasi dengan strategi, (3) membuat strategi menjadi pekerjaan rutin bagi setiap orang, (4) menjadikan strategi sebagai proses yang berkelanjutan, (5) menggerakkan perubahan melalui para eksekutif.166 BSC tidak hanya membantu memformulasikan strategi, tetapi juga membuatnya berhasil dilaksanakan. BSC telah menjadi bahasa umum dan metode manajerial dalam bidang manajemen seperti TQM, CRM, ISO atau Six Sigma.167 Pada tahun 2004, BSC telah diadopsi oleh 80% perusahaan besar di USA, sehingga membuatnya menjadi alat manajemen ―paling populer‖ dalam meningkatkan kinerja.168 Hal ini karena BSC memperlihatkan beberapa kelemahan dan ketidakjelasan dari pendekatan manajemen 164

Kaplan dan Norton (1996b), Strategic Learning and the Balanced Scorecard, Strategy & Leadership, 24(5), 18-24. ABI/INFORM Global 165 Ibid. 166 Kaplan dan Norton dalam Chuang (2006), Disertasi, The Balance Scorecard: Creating a Management System for Private Technical Universities in Taiwan, ProQuest Information and Learning Company, p.65. 167 Niven. (2002). Balance Scorecard Step by Step, Maximazing Performance and Maintaining Result, New York: John Wiley & Sons. 168 Hillstrom dalam Reid, Michele, M. (2011). Is the Balanced Scorecard Right for Academic Libraries? The Bottom Line: Managing Library Finances, Vol. 24 No. 2, p. 85-95.



46

sebelumnya. BSC mencoba untuk memberikan resolusi yang jelas seperti apa organisasi harus mengukur. Ini juga menerjemahkan visi dan strategi, menemukan hubungan strategis untuk mengintegrasikan kinerja organisasi, mengkomunikasikan tujuan dan pengukuran untuk unit bisnis, dan menyelaraskan inisiatif strategis. Ketika dilaksanakan, BSC menyelaraskan setiap orang dalam organisasi sehingga semua karyawan memahami bagaimana dan apa yang bisa mereka lakukan untuk mendukung strategi. Hal ini juga dapat digunakan sebagai dasar untuk kompensasi dan memberikan umpan balik kepada manajemen untuk mengetahui apakah strategi tersebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan.169 Guna memperoleh manfaat, maka pengukuran harus diintegrasikan kedalam sistem manajemen dan kedalam sistem manajemen strategis seperti ditunjukkan pada Gambar 2.5 dibawah ini.170

Gambar 2.5. Sebuah Sistem Manajemen untuk Implementasi Strategi

(Sumber: Kaplan dan Norton, 1996b, Strategic Learning and The Balanced scorecard)

Pada Gambar 2.5 diatas terlihat bahwa BSC menjadi pusat dari proses manajemen, dan karenanya menjadi sistem operasi yang baru untuk mengelola organisasi. Selanjutnya peta strategi dihubungkan dengan indikator kunci pengukuran dalam rantai sebab akibat. Peta strategi menentukan bagaimana menterjemahkan strategi kedalam bentuk operasional. Strategi didefenisikan melalui tujuan spesifik yang dapat

169

Nopadol, Rompho. (2011). The Strategic Linkages to Integrating Performance Across an Organization, Measuring Business Excellence, Vol. 16 No. 2, 55-69. 170 Steen Nielsen dan Erland H. Nielsen. (2008). System dynamics Modelling for a balanced scorecard, Computing the influence of skills, costumers, and work in process on the return on capital employed, Management Research News, vol 31, no 3, p. 169.



47

dihubungkan dalam hubungan sebab akibat dalam empat perspektif.171  Penerjemahan Visi 1. Strategi adalah sebuah titik referensi bagi seluruh proses manajemen; 2. Visi bersama adalah sebuah fondasi bagi pembelajaran strategis.  Komunikasi dan Pembentukan Jaringan 1. Penyelarasan tujuan terdapat dari atas hingga bawah; 2. Edukasi dan komunikasi yang terbuka mengenai strategi merupakan sebuah dasar penting bagi penguatan karyawan; 3. Kompensasi dihubungkan dengan strategi.  Perencanaan Bisnis 1. Target yang diperluas dapat dirasionalisasi dan diterima; 2. Inisiatif strategis telah diidentifikasi dengan jelas; 3. Investasi dirasionaliasi oleh strategi; 4. Anggaran tahunan dihubungkan dengan rencana jangka panjang.  Feedback dan Pembelajaran 1. Sistem feedback digunakan untuk menguji hipotesis yang menjadi dasar bagi strategi; 2. Pemecahan masalah adalah proses kelompok; 3. Pengembangan strategi adalah proses yang berkelanjutan. BSC, ketika dikembangkan sebagai sistem perencanaan dan manajemen kinerja, bukan hanya sebagai sebuah sistem pengukuran kinerja, tetapi dengan menggunakan cascading strategis yang bermanfaat untuk menyelaraskan seluruh karyawan kepada tujuan organisasi.172 Kaplan dan Norton menggambarkan proses penyelarasan strategi bisnis unit organisasi dengan strategi organisasi, dimana diperkenalkan peta strategi organisasi dan BSC yang memperjelas prioritas organisasi. Peta strategi adalah sebuah alat yang membantu untuk mengklarifikasi strategi 171

Kaplan dan Norton (1996b), Strategic Learning and the Balanced Scorecard, Strategy & Leadership, 24(5), 18-24. ABI/INFORM Global 172 Rohm, Howard (25 Juli 2014), Align the Organization: People, Purpose & Performance, http://balancedscorecard.org/bscresources/articleswhitepapers/tabid/56/default.aspx.



48

sebuah organisasi. Peta strategi memberikan pandangan yang jelas bagi para karyawan untuk mengetahui bagaimana pekerjaan mereka berhubungan dengan keseluruhan tujuan organisasi sehingga memampukan mereka untuk bekerja dalam cara yang terkoordinasi dan kolaboratif menuju tujuan yang diinginkan oleh organisasi.173 Kebanyakan organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi dan tujuan masing-masing. Untuk dapat dijalankan secara efektif, maka strategi–strategi dan tujuan tersebut harus digabungkan dan dihubungkan secara bersama-sama. Untuk menggabungkan dan menghubungkan strategi-strategi dan tujuan tersebut dibutuhkan strategic map. Strategic map dapat dibangun dengan menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit dengan menggunakan hubungan sebab akibat (cause-effect relationship). Dengan menggunakan hubungan sebab akibat organisasi dapat menghubungkan strategi dan tujuan ke dalam empat perspektif dalam scorecard. Penterjemahan strategi kedalam kegiatan-kegiatan yang dilakukan organisasi merupakan tujuan dari BSC. Banyak organisasi ketika melakukan pengukuran, mereka justru kehilangan pandangan tentang kenyataan bahwa pengukuran adalah tentang strategi, bukan hanya untuk mengukur.174 Dengan menggunakan BSC, maka pimpinan dapat lebih fokus pada pemonitoran dan pengawasan strategi perusahaan.175

2.5. Strategi Di dunia yang saat ini memiliki perubahan dengan cepat, arus informasi yang intensif dan memerlukan peningkatan daya saing, sehingga membuat perguruan tinggi berubah menjadi lembaga yang dipengaruhi oleh stimulus pasar yang kompetitif dan komersial.176 Agar perguruan tinggi dapat bertahan hidup dalam lingkungan yang kompetitif maka perguruan tinggi memerlukan perencanaan 173

Kaplan, & Norton, D. P. (2000). Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, 78(5). 174 Bill Ryan dalam Niven. (2002). Balance Scorecard Step by Step, Maximazing Performance and Maintaining Result, New York: John Wiley & Sons, p. 40. 175 Waal dalam Chuang. (2006). Disertasi, The Balance Scorecard: Creating a Management System for Private Technical Universities in Taiwan, p. 67 176 Clarke, G. (1997). Reassessing resource allocation strategies in higher education: methods for analysis. International Journal of Educational Management, 11(6), 286- 292.



49

manajemen dan strategi guna meningkatkan adaptasi terhadap lingkungan, meningkatkan kepuasan pelanggan dan menjadi responsif.177 Pembuatan strategi telah berkembang dari waktu ke waktu, sejalan dengan perubahan yang terjadi secara terus menerus dalam dunia bisnis.178 Perguruan tinggi harus merubah paradigma dari organisasi tradisional menjadi organisasi pembelajar. Terdapat dua alasan mengapa organisasi perlu menjadi organisasi pembelajar.179 Pertama, dikarenakan organisasi haruslah bertahan hidup. Agar organisasi dapat bertahan hidup, maka organisasi harus terus belajar, yang berarti haruslah memahami perubahan lingkungan, atau jika tidak organisasi akan mati. Dalam menghadapi perubahan tersebut, organisasi pembelajar perlu menganalisis kesesuaian strategi yang digunakan dalam mencapai visi dan misinya. Alasan kedua adalah keunggulan. Organisasi yang ingin memiliki kelangsungan hidup haruslah memiliki keunggulan, meskipun pada posisi dan skala nilai yang berbeda adalah merupakan alasan perlunya organisasi pembelajar. Perguruan tinggi perlu menjadi organisasi pembelajar agar dapat menjamin keberlangsungan hidup organisasinya dan menjadi unggul. Organisasi pembelajar berusaha untuk unggul melalui pembaharuan organisasi, sehingga perlu pengukuran untuk mengetahui perbaikan dan penyempurnaannya untuk mencapai keunggulan tersebut dan bagaimana mempertahankannya. Organisasi pembelajar menunjukkan keunggulan melalui pembaharuan organisasi. Itulah sebabnya organisasi pembelajar perlu mengembangkan metrik untuk mengukur kesuksesan dan menghubungkannya dengan strategi organisasi, sehingga dapat mengetahui capaian kinerja, melakukan penyempurnaan kinerja dan menemukan kesesesuaian strategi guna meningkatkan kinerjanya. Apa yang dimaksud dengan strategi? Agak sulit untuk mendefinisikan strategi 177

Davies dan Ellison (1998) dalam Nayeri, M.D., Mashhadi, M.M., & Mohajeri, K. (2007). Universities strategic evaluation using Balanced Scorecard. International Journal of Human and Social Sciences 2,4, p. 231. 178 Allan Manning. (2004). Thesis, Strategic Management of Crisis in Small and Medium Business, School of Management Faculty of Business and Law, Victoria University of Technology, Melbourne, p. 12. 179 William, Hitt, D. (1995). The learning organization: Some reflections on organizational renewal. Leadership & Organization Development Journal, 16, p. 8.



50

secara sederhana. Strategi memiliki beberapa arti yang tergantung pada sumbernya. Strategi berasal dari kata strategos (Greek) yang berarti: ― a general set of manoeuvres carried out to overcome an enemy‖.180 Strategi merupakan kombinasi kebijakan-kebijakan yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan strategis.181 Strategi merupakan sebuah pola, yang menunjukkan konsistensi berperilaku dari waktu ke waktu.182

Secara umum dapat dikatakan bahwa strategi merupakan serangkaian

keputusan dan tindakan yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang, meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi dan evaluasi serta pengendalian strategi.183 Beberapa orang berpendapat bahwa strategi diwakili oleh manajemen untuk memimpin organisasi ke masa depan. Pihak lainnya akan berpendapat bahwa strategi bertumpu pada tindakan spesifik dan rinci yang akan diambil untuk mencapai masa depan yang diinginkan.184 Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan organisasi jangka panjang dan tindakan penerapan program tindakan dan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan tersebut.185 Strategi sama dengan melakukan praktik terbaik, sebagai sebuah pola konsistensi tindakan dari waktu ke waktu. Strategi sering muncul dari berbagai bagian organisasi, khususnya ketika berinteraksi dengan pelanggan di lapangan, yang kemudian digunakan oleh manajemen sebagai tindakan mencapai tujuan.186 Oleh sebab itu, organisasi membutuhkan manajemen strategi, yang merupakan sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi.187

180

Eden, Colin and Fran Ackermann. (1998). Making Strategy, The Journey of Strategic Management, Sage Publications, p. 3. 181 Maani dan Cavana. (2000). System Thinking and Modeling. New Zealand, Prentice Hall, p. 74 182 Mintzberg, H., Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel (1998). Strategy Safari, a Guide Tour Through The Wilds of Strategic Management, The Free Press, P.9 183 David Hunger dan Thomas Wheelen. (2002). Strategic Management, New Jersey, Pearson Education Inc. 184 Chandler. (1962). Strategi and Structure, Cambridge, MA, MIT Press. 185 John Mills et. al., (2002), Strategy and Performance, Creating a winning business formula, Cambridge University Press, p. 8 186 Hampden-Turner (1994) dalam Dierkes Meinolf, et.al., (2002). Hand Book of Organizational Learning & Knowledge. Oxford University Press, p 540. 187 Stephen P. Robbins and Mary Coulter. (2004). Management, Prentice Hall, London, p. 196.



51

Strategi berarti penciptaan daya saing, untuk mengetahui apakah sebuah bisnis harus ada/tidak ada sesuai dengan lingkungan industri yang ada. 188 Strategi adalah tentang kreativitas dan inovasi.189 Dengan strategi, sebuah organisasi ketika dihadapkan pada persaingan, mampu mencapai kinerja terbaik.190 Hal ini dikarenakan strategi merupakan sebuah proses yang dapat mengubah visi menjadi aksi. 191 Dengan menggunakan strategi, yang merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai keberhasilan, maka organisasi dapat mencapai tujuannya. Strategi memiliki beberapa karakteristik, yaitu: melibatkan keputusan menajemen puncak, membutuhkan sumber daya dalam jumlah besar, mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang organisasi, memiliki orientasi masa depan, multifungsi, perlu mempertimbangkan faktor eksternal192 dan internal. Perumusan strategi merupakan proses yang sangat kompleks, yang melibatkan pemikiran manusia yang paling canggih dan halus, dan dapat dikatakan merupakan pemikiran bawah sadar manusia.193 Strategi diperoleh dari misi dan hasil penilaian fondasi organisasi. Dengan demikian, strategi merupakan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi. Dalam membuat strategi terdapat beberapa prinsip penting yang perlu diperhatikan, yaitu:194 a. Pemahaman tentang strategi organisasi. Strategi harus dipahami dengan baik oleh semua orang dalam organisasi, sehingga dapat bergerak kearah yang sama untuk mencapai tujuan yang telah

188

Porter, Competitive Advantage. (1985). New York, The Free Press. Bala Chakravarthy et al. (2003). Strategy Process, Shaping the Counters of the Field, p.14. 190 Joan, Magretta. (2012). Understanding Michael Porter: the essential guide to competition and strategy. Harvard Business Review Press, p. 20. 191 Colin Eden dan Ackerman. (1998). Making Strategi, London, Sage Publications Ltd. 192 Fred David. (2001). Strategic Management: Concepts, New Jersey, Pearson Education, Inc. 193 Mintzberg dalam Niven. (2002). Balance Scorecard Step by Step, Maximazing Performance and Maintaining Result, New York: John Wiley & Sons, p. 90. 194 Niven. (2002). Balance Scorecard Step by Step, Maximazing Performance and Maintaining Result, New York: John Wiley & Sons, p. 90. 189



52

ditetapkan. Pemimpin memiliki peran penting untuk mensosialisasikan strategi agar setiap orang dapat memahaminya. b. Kegiatan yang berbeda dari pesaing. Strategi adalah tentang memilih sekumpulan kegiatan yang berbeda dari kegiatan pesaing, yang mengarah ke posisi yang unik dan berharga di mata pasar.195 Perusahaan yang memiliki daya saing akan menjadi perusahaan yang berhasil. c. Trade-off. Strategi yang efektif menuntut trade-off dalam kompetisi. Strategi lebih banyak berbicara tentang pilihan apa yang tidak boleh dilakukan dibandingkan dengan apa yang harus dilakukan. Organisasi tidak dapat bersaing secara efektif dengan mencoba menjadi segalanya bagi semua orang. Seluruh organisasi harus berfokus dengan apa yang kita pilih untuk dilakukan dan penciptaan nilai dari posisi strategis. d. Kesesuaian. Kegiatan yang dipilih harus sesuai antara yang satu dengan yang lainnya untuk keberhasilan yang berkelanjutan. Kegiatan-kegiatan tersebut harus menghasilkan integrasi yang terpadu dalam organsasi. e. Kontinuitas. Meskipun perubahan struktural dapat saja terjadi pada organisasi, sehingga mengakibatkan perubahan pada strategi, tetapi pada umumnya strategi tidak perlu selalu diperbaharui. Strategi merupakan kristalisasi pemikiran terhadap issu-issu dasar, seperti bagaimana cara kita menawarkan nilai-nilai kepada para pelanggan dan bagi pelanggan yang mana nilai tersebut ditawarkan. Arah ini harus jelas, kepada para pelanggan, baik internal (kepada karyawan)

maupun

eksternal

(kepada

pelanggan).

Perubahan

dapat

menghasilkan peluang yang baru yang dapat diasimilasikan pada strategi saat ini, misalnya teknologi baru. f. Berbagai proses pemikiran. Strategi meliputi pelaksanaan konseptual dan analitik. Strategi mencakup tidak hanya analisis yang rinci terhadap data-data

195

Porter, ―What is Strategy?,‖ Harvard Business Review, November–December 1996, 61–

78.



53

yang kompleks, tetapi juga pengetahuan konseptual yang luas dari perusahaan, industri, pasar dan sebagainya. Pembuatan strategi yang efektif melibatkan kombinasi sekumpulan kegiatan yang berbeda dari kegiatan pesaing, sehingga dapat dihasilkan nilai tambah bagi pelanggan. Mengembangkan sebuah strategi merupakan satu hal; sementara keberhasilan mengimplementasikannya adalah hal lain. Para pakar dan praktisi berpendapat bahwa pelaksanaan strategi lebih penting dari pada formulasi strategi.196 Sebuah penelitian menunjukkan bahwa perbaikan kualitas implementasi strategi perusahaan sebesar sebesar

30%

rata-rata 35% akan memberikan peningkatan nilai

bagi pemegang saham. Hal ini menunjukkan bahwa pelaksanaan

implementasi strategi merupakan hal penting bagi organisasi.

Majalah Fortune

mengutip studi yang dilakukan dari tahun 1999 menemukan bahwa 70% kegagalan CEO bukan karena hasil strategi yang buruk, tetapi akibat ketidakmampuan untuk menjalankan strategi.197 Hal ini tentunya menimbulkan pertanyaan: begitu sulitnyakah untuk mengimplementasikan strategi? Terdapat empat bentuk hambatan yang harus diatasi sebelum strategi dapat secara efektif dijalankan, 198 seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.6 dibawah ini.

196

Lawrence, G. (2005). Making Strategy Work, Leading Effective Execution and Change, Prentice Hall. 197 Niven. (2005). Balanced scorecard Diagnostics, Maintaining Maximum Performance, John Wiley & Sons, Inc. 198 Ibid.



54

Gambar 2.6. Hambatan Dalam Mengimplementasikan Strategi

(Sumber: Robert S. Kaplan dan Norton, dikutip dari buku Balanced scorecard Diagnostics, Maintaining Maximum Performance)

Hambatan dalam mengimplementasikan strategi terdiri dari:199 a. Hambatan Visi. Hal ini dikarenakan terlalu sedikit jumlah karyawan (hanya 5%) yang memahami strategi. Keberhasilan dalam pelaksanaan strategi adalah hasil dari menjalankan strategi tersebut. Menjalankan strategi adalah hasil dari tindakan, tindakan adalah hasil dari pemahaman, pemahaman adalah hasil dari kesadaran. Untuk itu peran para pemimpin adalah memastikan kesadaran dan pemahaman seluruh karyawan terhadap strategi organisasi. b. Hambatan Orang. Sistem insentif menjadi populer, karena bertujuan sebagai penggerak kinerja. Meskipun bertujuan baik, tetapi dapat menimbulkan masalah pada penentuan insentif. Insentif terkait dengan target keuangan jangka pendek, yang dapat menyebabkan manajer membuat keputusan yang kurang rasional untuk memaksimalkan keuntungan jangka pendek, sehingga mengorbankan kesuksesan jangka panjang. Berdasar penelitian hanya 25% manajer yang memiliki sistem insentif yang terkait dengan strategi. 199

Niven. (2005). Balanced scorecard Diagnostics, Maintaining Maximum Performance, John Wiley & Sons, Inc.



55

c. Hambatan Manajemen. Seberapa besar para eksekutif menghabiskan waktunya untuk melakukan evaluasi pada organisasinya?

Berdasar penelitian ditemukan sebanyak 85% tim

eksekutif menghabiskan waktunya kurang dari satu jam perbulan untuk membahas strategi perusahaan. Para manajer cenderung menghabiskan waktunya untuk membahas hal-hal yang tidak berkaitan dengan mengatasi masalah inti. Manajer cenderung membahas masalah yang tidak terlalu penting bagi kemajuan organisasi, misalnya berdebat tentang laporan laba rugi keuangan, yang diragukan kontribusinya untuk kesuksesan perusahaan. d. Hambatan Sumber Daya Sering kali pembuatan anggaran tidak terkait dengan strategi. Sebanyak 60% dari organisasi tidak menghubungkan anggaran dengan strategi. Kebanyakan organisasi telah memisahkan proses penganggaran dengan perencanaan strategi. Perencanaan anggaran dan strategi memiliki pendekatan yang berbeda. Anggaran biasanya dibuat untuk satu (1) tahun kedepan, sedangkan strategi biasanya dibuat untuk jangka panjang. Strategi harus menjadi panduan dalam membuat anggaran. Hal unik yang membedakan kita dari pesaing harus tercermin dalam strategi, dan untuk itu haruslah dipahami persyaratan sumber daya apa saja yang dibutuhkan untuk membuat dan mengimplementasikan strategi tersebut? Walaupun ditemukan berbagai hambatan, BSC dapat digunakan untuk mengetahui bagaimana kesesuaian strategi perusahaan dalam mencapai tujuannya. BSC sebagai sistem manajemen kinerja strategis yang menerjemahkan tujuan strategis organisasi kepada pengukuran kinerja.200 BSC sebagai sistem pengukuran strategis tidak hanya mengukur implementasi strategi, tetapi juga merupakan sistem pengukuran yang strategis.201 BSC dapat menyediakan bagi manajer, sebuah alat organisasi terkemuka untuk pencapaian daya saing di masa depan202. BSC

200

Nayeri, Mashhadi, M.M., & Mohajeri, K. (2007). Universities strategic evaluation using Balanced Scorecard. International Journal of Human and Social Sciences 2,4, p. 231. 201 Ibid, p. 230. 202 Kaplan dan Norton dalam Amaratunga, & Baldry, David .(2000). Assessment of facilities management performance in higher education properties. Facilities, Vol 18, 293-301.



56

menterjemahkan

visi

dan

strategi,

menemukan

hubungan

strategis

untuk

mengintegrasikan kinerja organisasi, mengkomunikasikan tujuan dan pengukuran untuk unit bisnis, dan menyelaraskan inisiatif strategis. Ketika dilaksanakan, BSC menyelaraskan karyawan didalam organisasi sehingga semua karyawan memahami bagaimana dan apa yang bisa mereka lakukan untuk mendukung strategi. Perencanaan strategi menjadi sangat penting bagi lembaga perguruan tinggi.203 Dengan perencanaan strategi, dapat membawa mereka ke masa depan yang lebih baik dengan

beradaptasi

terhadap

lingkungan

di

samping

kebijakan

kebijakan

pendidikan.204 Hal ini juga dapat digunakan sebagai dasar untuk kompensasi dan memberikan umpan balik kepada manajemen untuk mengetahui apakah strategi tersebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan.205 Untuk menterjemahkan strategi kedalam tindakan, pengukuran harus diimplementasikan yang menjamin tercapainya tujuan strategis dan peningkatan keuntungan dalam jangka panjang. Strategi merupakan pusat dan kunci dari proses dan sistem pengelolaan organisasi. Konsep strategi terdiri dari:206 1. Mengubah strategi kedalam bentuk operasional; 2. Membuat organisasi fokus pada strategi; 3. Membuat strategi kerja agar setiap orang mencapai tujuan; 4. Membuat strategi sebagai proses berkesinambungan; 5. Memobilisasi perubahan melalui manajemen yang kuat.

2.6. Balanced Scorecard (BSC) dan Model 7-S McKinsey. Bagaimana kita mengetahui organisasi itu adalah pembelajar? Untuk menggambarkan organisasi belajar, kita dapat melihat kepada kerangka McKinsey 7203

Kriemadis, A. (1997). Strategic planning in higher education athletic departments. International Journal of Educational Management, 11(6), 238- 247. 204 Kettunen, J. (2006). Strategic planning of regional development in higher education. Baltic Journal of Management, 1(3), 259-269. 205 Nopadol. (2011). The Strategic linkages to integrating performance across an organization. Measuring Business Excellence, Vol. 16,No. 2, 55-69. 206 Nielsen dan Nielsen. (2008). System dynamics Modelling for a balanced scorecard, Computing the influence of skills, costumers, and work in process on the return on capital employed, Management Research News, vol 31, no 3, p. 172.



57

S.207 Kerangka ini memandang semua aspek secara menyeluruh dan dalam bahasa yang komunikatif bagi praktisi. Kerangka 7-S menyediakan sebuah sistem untuk memandang organisasi. Suatu sistem didefinisikan sebagai kumpulan unsur yang saling terkait yang diarahkan untuk mencapai tujuan bersama. Luasnya cakupan 7-S ini memang dirasakan kurang, dengan adanya sebuah rantai S yang hilang yang paling penting yaitu sinergi tim. Sinergi adalah di mana para anggota belajar bersama dan mewujudkan tingkat kecerdasan kolektif yang lebih besar daripada jumlah kecerdasan para anggota individu. S kedelapan ini terletak pada jantung organisasi belajar. Kedelapan elemen ini cukup untuk menggambarkan apakah sebuah organisasi adalah organisasi pembelajar. Untuk melihat keterkaitan antara formulasi dan implementasi strategi yang dipilih secara efektif, maka perlu diperhatikan berbagai faktor kritis dalam implementasi strategi yang efektif dengan pendekatan multidimensi. Peter dan Waterman pada tahun 1982 memperkenalkan model 7-S McKinsey, yang mendeskripsikan tujuh buah faktor kritis. Model 7-S McKinsey membantu manajer untuk melihat hubungan strategi yang dipilih pada beragam kegiatan yang dapat mempengaruhi implementasi strategi, dan merupakan sebuah alat untuk menilai ―kemampuan‖ strategi tersebut.208 Agar efektif, organisasi harus memiliki tingkat kesesuaian yang tinggi diantara ketujuh S. Masing-masing S harus konsisten dengan dan memperkuat S lainnya. Semua S saling berhubungan, sehingga perubahan di satu S akan memiliki dampak pada S lainnya. Hal yang tidak mungkin untuk membuat kemajuan pada satu S tanpa membuat kemajuan pada S lainnya. Model 7-S McKinsey merupakan sebuah pendekatan yang menggabungkan semua faktor penting yang menopang organisasi agar kuat, yaitu: strategi, sistem, struktur, style, skill, staf yang disatukan oleh share value.209 Pada dasarnya model ini mengatakan bahwa setiap organisasi pembelajar dapat menjadi yang terbaik yang dijelaskan oleh tujuh 207

William D. (1995). The learning organization: Some reflections on organizational renewal. Leadership & Organization Development Journal, 16, p. 8. 208 Peters. (2011). McKinsey 7-S Model. Leadership Excellence, ABI/INFORM Complete, p. 7. 209 Kaplan. (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model. Strategy & Leadership, ABI/INFORM Complete, 33, 3.



58

unsur yang saling terkait.210 BSC merupakan komplemen bagi model 7-S McKinsey. Pada prinsipnya, model 7-S McKinsey dan BSC saling bersesuaian, walaupun kedua kerangka kerja implementasi strategi tersebut dikembangkan independent satu dengan yang lainnya. Kedua

pendekatan

tersebut

mempunyai

fitur

yang

sama.

Keduanya

mengartikulasikan implementasi strategi yang efektif yang membutuhkan suatu pendekatan yang multidimensi, yang

menekankan interkoneksi (keterkaitan).211

Diagram 7-S McKinsey kelihatannya seperti suatu sarang laba-laba dimana setiap S terhubung dengan semua atau ke-6 S lainnya; dan peta strategi BSC mengilustrasikan keterkaitan sebab dan akibat diantara ke-empat perspektifnya. Kedua pendekatan ini dapat membantu manajer memperbaiki organisasinya untuk menjalankan strategi yang efektif.212 Dengan demikian, penggunaan BSC sangat bermanfaat sebagai pengukuran kinerja dan memperbaiki strategi agar lebih efektif. Hal ini karena BSC memiliki kesesuaian terhadap 7 buah faktor S yang merupakan kerangka untuk melihat saling keterkaitan antara formulasi dan implementasi strategi. Kerangka ini membantu untuk melihat hubungan strategi yang dipilih pada beragam kegiatan yang dapat mempengaruhi implementasi strategi, dan merupakan sebuah alat untuk menilai ―kemampuan‖ strategi tersebut. Kesesuaian BSC dengan model 7-S McKinsey dapat dilihat pada Tabel 2.1 dibawah ini.

210

Kaplan. (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model. Strategy & Leadership, ABI/INFORM Complete, 33, 3. 211 Ibid. 212 Ibid.



59

Tabel 2.1. Kesesuaian Hubungan Model 7-S McKinsey dan BSC Hubungan7S dan BSC Struktur Strategi Sistem Staf Budaya Skill Share value

Pelanggan x x

Proses Internal x x x

x x

Pertumbuhan Pembelajaran x x x x x

Keuangan x x x

x

(Sumber: diolah dari Kaplan (2005), How the Balanced Scorecard Complements the McKinsey 7-S Model)213

Kesesuaian BSC dengan 7-S McKinsey dapat dijelaskan sebagai berikut:214 S kesatu (S ke-1): Sistem Sistem merupakan kesatuan bagian-bagian yang saling berhubungan yang berada dalam suatu wilayah serta memiliki item-item penggerak. Dalam pengertian yang lain, sistem adalah prosedur formal dan informal untuk mengelola organisasi. Organisasi

menggunakan

BSC

sebagai

alat

komunikasi,

melaporkan

dan

mengevaluasi strategi. Dengan BSC memungkinkan sistem pada organisasi seperti perencanaan, penganggaran, alokasi sumber daya, sistem insentif dan reward untuk fokus dan selaras pada implementasi strategi yang berhasil. S kedua (S ke-2): Struktur Perusahaan menghadapi pilihan yang kompleks dalam mengelola organisasi, apakah berdasarkan fungsi, produk, teknologi, segmen pemasaran, wilayah atau kombinasinya. Bagaimana struktur yang paling sempurna untuk organisasi saat ini, agar pengelolaan berjalan efisien dan efektif? BSC membantu manajer untuk menemukan struktur yang sesuai bagi organisasi. Dengan menerapkan BSC pada tingkat pusat dan membiarkan tujuan strategi dan tema mengalir kepada tingkatan yang lebih rendah sehingga unit dapat menginterpretasikan dan mencostumized BSC berdasar situasi spesifik yang dihadapi organisasi. 213

Kaplan. (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model. Strategy & Leadership, ABI/INFORM Complete, 33, 3. 214 Ibid.



60

Struktur organisasi perguruan tinggi biasanya dibedakan dalam bidang akademik, kemahasiswaan, administrasi dan keuangan. Perguruan tinggi merupakan organisasi dengan spesialisasi yang tinggi. Hampir setiap perguruan tinggi, dibagi ke dalam departemen atau divisi akademik, dimana anggota staf pengajar berhubungan dengan keahlian khusus yang terkait dengan disiplin akademisnya. Spesialisasi memungkinkan perguruan tinggi untuk menyatukan keterampilan dan bakat yang luas menjadi lebih efisien ke dalam unit kerja fungsional. Spesialisasi, menghasilkan banyak kekuatan sentrifugal didalam organisasi sehingga membuat koordinasi unit lebih sulit. Bahayanya adalah jika unit yang tidak terkoordinasi akan kehilangan kontak satu sama dengan lain dan mungkin keluar dari misi institusional. Selain itu, unit yang tidak terkoordinasi dapat mengembangkan program yang sama atau tumpang tindih, yang menyebabkan redundansi dan in-efisiensi. Atau dapat mengembangkan program diluar visi-misi dan tujuan, sehingga mengurangi efektifitas lembaga. S ketiga (S ke-3): Strategi. Posisi dan tindakan yang diambil oleh organisasi adalah sebagai respon untuk mengantisipasi perubahan pada lingkungan eksternal, yang ditujukan untuk mencapai keungulan kompetitif. Strategi memegang peranan penting karena strategi merupakan pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan perencanaan, pelaksanaan gagasan dan aktivitas pada waktu tertentu. Pimpinan perguruan tinggi perlu menentukan strategi agar organisasi memiliki daya saing menuju organisasi yang lebih kuat dalam kompetisi. S keempat (S ke-4): Staf Latar belakang dan kompetensi orang-orang yang terlibat dalam organisasi dipengaruhi oleh proses rekrutmen, pelatihan, sosialisasi, pengelolaan karir dan promosi. Strategi organisasi yang telah ditentukan akan diimplementasikan oleh staf. Keberhasilan melaksanakan strategi dipengaruhi oleh kompetensi staf. Staf pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bagi perguruan tinggi penting guna menjamin bahwa dosen dan karyawan akan mengembangkan pengetahuan, ketrampilan, kapabilitas yang dipersyaratkan untuk melaksanakan proses yang



61

strategis pada teknologi yang diinginkan. S kelima (S ke-5): Skill Keahlian (skill) dan kompetensi organisasi, terlihat didalam perspektif proses internal BSC. Pada perspektif ini organisasi perlu mengidentifikasi proses, inovasi, pelayanan, dan proses sosial sehingga meningkatkan proposisi nilai konsumen dan mencapai target keuangan. Dengan melakukan pengukuran perspektif internal BSC, organisasi akan meningkatkan skill, melalui perbaikan human capital, technology capital dan organization capital sehingga dapat menentukan strategi untuk meningkatkan kinerja proses internal. Dengan demikian BSC menjadi alat yang sangat bermanfaat untuk meningkatkan skill dan kompetensi organisasi. S keenam (S ke-6): Style Gaya kepemimpinan umumnya mengacu pada apa yang menjadi perhatian pimpinan dan bagaimana pimpinan mengambil keputusan. BSC membantu pimpinan agar tetap fokus pada sebuah keseimbangan antara pengembangan operasional jangka pendek dan nilai jangka panjang. Atribut dan gaya kepemimpinan tercermin dalam komponen organizational capital dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Setiap organisasi memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda. BSC mendefenisikan tindakan pimpinan agar spesifik dan akuntabel. Pemimpin abad 21 dituntut untuk memiliki kemampuan merangsang seluruh bakat karyawannya dengan cara menstimulir kapabilitas yang dimiliki untuk memimpin dirinya sendiri (―self leadership‖). Pemimpin harus mampu mendesain dan mengimplementasikan suatu sistim yang memberdayakan karyawan dan membuat karyawan menjadi ―self leader‖. Pimpinan di perguruan tinggi, misalnya, harus mampu memahami sifat mahasiswa, persaingan dengan lembaga pendidikan tinggi lainnya, dan hubungan lembaga dengan sekolah pengumpan perguruan tinggi. Selain itu, mereka harus mampu menghargai hubungan yang kompleks antara entitas eksternalnya serta interaksi dinamis antara lembaganya dengan dunia luar. S ketujuh (S ke-7): Share value



62

Share value disebut juga super ordinat. Share value adalah budaya,215 yaitu seperangkat keyakinan, nilai, dan norma-norma, bersama dengan simbol-simbol, artefak, bahasa verbal, dan non-verbal, yang mewakili karakter unik dari organisasi.216 Visi, misi, nilai dan pernyataan tujuan tidak secara eksplisit dikenali dalam BSC sebuah organisasi. Ketaatan dan komitmen seharusnya berada pada titik awal, platform untuk memulai dan mengembangkan strategi organisasi, yang mengartikulasikan bagaimana mencapai misi, visi, dan tujuan. Beberapa perusahaan telah meletakkan nilai bersama sebagai dasar dari peta strategi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini untuk menandakan bahwa nilai bersama merupakan fondasi bagi organisasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat berjalan baik jika proses pengkomunikasian BSC keseluruh organisasi untuk menciptakan pemahaman dan komitmen tentang tujuan jangka panjang dan strategi mencapainya dapat berjalan dengan lancar. Ketaatan dan komitmen pada nilai dan norma dapat diukur dalam komponen pertumbuhan dan pembelajaran organisasi. Oleh sebab itu faktor share value (S ke-7) sangat penting dalam keberhasilan strategi dengan menggunakan kerangka BSC. Dengan demikian, BSC dan 7S dapat dipandang sebagai sebuah alat yang praktis dan efektif untuk memadukan seluruh variabel dan proses organisasi yang berujung pada implementasi strategi yang sukses.

2.7. Kesesuaian BSC untuk Pengukuran Kinerja Perguruan Tinggi 2.7.1. Perguruan Tinggi Pada hakikatnya pendidikan tidak dapat dipisahkan dari proses pemanusiaan. Karena itu secara epistemology, hakikat pendidikan adalah memanusiakan manusia melalui pendidikan. Pemikiran ini bermula dari pemikiran Rene Descrates (19561650), seorang yang dipandang menjadi pelopor filosofi modern. Bersandar pada

215

Peters. (2011). McKinsey 7-S Model. Leadership Excellence, ABI/INFORM Complete, p.

7. 216

Cruz. (2011). Dissertations, The roles of organizational culture, Management strategy, and Decision making process on institutional effectiveness at a four year public higher education institution.



63

hakikat pendidikan dalam pengertian epistemology tersebut, karakter pendidikan dalam konteks pembangunan nasional mempunyai fungsi: pemersatu; penyamaan kesempatan; dan pembangunan potensi diri. Dalam konteks ini, pendidikan diharapkan dapat memperkuat keutuhan bangsa dalam Negara Kesatuan Republik Indonesia memberi kesempatan yang sama bagi setiap warga negara untuk berpartisipasi dalam pembangunan serta mengembangkan potensi yang dimilikinya secara optimal. Sistem pendidikan di Indonesia terdiri dari tiga bentuk satuan, yaitu: 1. Pendidikan formal adalah jalur pendidikan yang terstruktur dan berjenjang yang terdiri atas pendidikan dasar, pendidikan menengah dan pendidikan tinggi; 2. Pendidikan non formal adalah jalur pendidikan diluar pendidikan formal yang dapat dilaksanakan secara terstruktur dan berjenjang; 3. Pendidikan informal adalah jalur pendidikan keluarga dan lingkungan. Satuan

pendidikan

adalah

layanan

kelompok

pendidikan

yang

menyelenggarakan pendidikan pada jalur formal, nonformal, dan informal pada setiap jenjang dan jenis pendidikan. Ketiga pendidikan diatas pada dasarnya saling melengkapi dan memperkaya. Perguruan tinggi merupakan jenjang pendidikan setelah pendidikan menengah yang mencakup program Diploma, Sarjana, Magister, Spesialis dan Doktor yang diselenggarakan oleh pendidikan tinggi. Perguruan tinggi merupakan pendidikan yang mengemban peranan penting dalam konteks dinamika sosial

formal

kemasyarakatan, dimana dunia akademik berperan sebagai sumber ide bagi peningkatan hidup dan makna kehidupan manusia. Hakekat perguruan tinggi adalah:217 1.

Perguruan tinggi sebagai penghasil tenaga kerja yang bermutu. Dalam pengertian ini pendidikan tinggi merupakan suatu proses dan mahasiswa dianggap sebagai keluaran (out-put) yang mempunyai nilai atau value dalam pasaran kerja.

217

Barnet dalam Direktori Umum BAN Perguruan Tinggi Depdiknas. (1998), p.4.



64

Keberhasilan itu diukur dari tingkat penyerapan tenaga kerja lulusan tersebut dalam masyarakat dan kadang-kadang juga diukur dari tingkat penghasilan yang mereka peroleh dalam kariernya. 2.

Perguruan tinggi sebagai lembaga pelatihan bagi karir peneliti. Mutu perguruan tinggi ditentukan oleh penelitian staf. Ukuran masukan dan keluaran dihitung dengan jumlah staf yang mendapat hadiah/penghargaan dari hasil penelitiannya atau jumlah dana yang diterima baik oleh staf maupun oleh lembaganya untuk kegiatan penelitian, ataupun jumlah publikasi ilmiah yang diterbitkan dalam majalah ilmiah yang diakui oleh pakar sejawat.

3.

Perguruan tinggi sebagai organisasi pengelola pendidikan yang efisien. Dalam pengertian ini perguruan tinggi dianggap baik bila dengan sumber daya dan dana yang tersedia, jumlah mahasiswa yang dididik dalam institusinya semakin besar.

4.

Perguruan tinggi sebagai indikator sukses kelembagaannya terletak pada cepatnya upaya memperluas dan mempertinggi pengkayaan kehidupan pertumbuhan jumlah mahasiswa dan variasi jenis program yang ditawarkan. Rasio mahasiswa-dosen yang besar dan satuan biaya pendidikan setiap mahasiswa yang rendah juga dipandang sebagai ukuran keberhasilan perguruan tinggi. Perguruan tinggi merupakan tempat diperolehnya temuan-temuan, sumber

teknologi baru untuk meningkatkan kehidupan manusia, memberdayakan manusia dalam proses belajar seumur hidup.218 Perguruan tinggi merupakan tempat penghasil tenaga kerja yang bermutu. Tujuan dari perguruan tinggi adalah memberikan pengetahuan

yang

mendalam,

pengembangan

akademik,

mendidik

siswa,

mengkoordinasikan tuntutan pembangunan nasional,219 mengelola keuangan dengan efektif dan memberi manfaat sosial bagi komunitas dan publik.220 Disamping itu, 218

Bess dan Dee (2008), Understanding College and University Organization, Vol I, The State of the System. 219 Johnes dan Taylor (1990) dalam Chen, Wang, Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities, The TQM Magazine, Vol.21 No.3, p. 222. 220 Jaroszewska, M. (1999). Problems of Quality Assessment in Polish Higher Education. Higher Education in Europe, 24(3), 405-413.



65

perguruan tinggi juga memiliki berbagai fungsi, antara lain: melakukan kegiatan pengajaran, melakukan penelitian, memberi beasiswa221 pelayanan, konseling222 dan melakukan kegiatan pengabdian masyarakat. Perguruan tinggi dengan otonomi dan pengembangan kebebasan berpikir adalah kekuatan inti bagi perubahan dan demokrasi kehidupan masyarakat yang memainkan peranan sentral sebagai konservator nilai-nilai dominan yang berlaku dan sebagai nilai-nilai baru bagi dinamika masyarakat. Namun demikian, semua perguruan tinggi terikat pada satu tujuan sebagaimana dirumuskan dalam visi Pendidikan Tinggi Indonesia, yaitu mewujudkan pendidikan tinggi yang sehat dan bermutu, menghasilkan insan bertaqwa, cerdas dan trampil.223 Perguruan tinggi di Indonesia terdiri dari Perguruan Tinggi Negeri (PTN) dan Perguruan Tinggi Swasta (PTS). PTS memiliki karakteristik yang sedikit berbeda dengan PTN, khususnya dalam pengadaan dan pengelolaan dana. Hal ini berimplikasi luas pada optimalisasi berbagai aspek lainnya, antara lain: aspek sumber daya manusia, sarana/prasarana, dan proses. Sehingga upaya menghasilkan lulusan yang berkualitas harus direncanakan dengan cermat dan berdasarkan skala prioritas. Sehubungan dengan itu, PTS perlu memikirkan upaya optimalisasi berbagai faktor terkait strategi yang digunakan agar sesuai dengan kondisi dan kebutuhannya. PTS, selaras dengan karakteristik dan fungsi, dalam beberapa waktu terakhir ini telah mentasdikan diri sebagai usaha jasa pendidikan. Sebagai usaha jasa, perguruan tinggi mempunyai kelompok pelanggan yang harus dilayani dengan pelayanan jasa yang bermutu. Perhatian terhadap mutu harus tergambar dalam tiga wilayah utama, yakni: pengajaran, penelitian, dan pengabdian masyarakat. Terdapat dua faktor lainnya, selain faktor kualitas, yang perlu mendapat sorotan dalam 221

Tang dan Zairi (1998) dalam Chen, Wang, King-Jang Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities, The TQM Magazine, Vol.21 No.3, p. 222. 222 Chen, Wang, Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities. The TQM Magazine, Vol. 21, No. 3, p. 222. 223 Direktorat Kelembagaan dan Kerja sama, Ditjen Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, Penyusunan Rencana Strategis Perguruan Tinggi, luk.staff.ugm.ac.id/.../2014/08PenyusunanRencanaStr...



66

pengembangan manajemen kinerja PTS pada ketiga wilayah utama pendidikan tersebut yakni, faktor proses dan faktor sumber daya manusia. Faktor proses berkaitan dengan perancangan proses, sistem (termasuk teknologi informasi), budaya kerja, struktur, sistem pengendalian, proses penyusunan perencanaan, penganggaran dan produktifitas. Sedang faktor sumber daya manusia mencakup permasalahan yang memuat dimensi sosial dan psikologi, interelasi, motivasi, keterampilan, penghargaan dan imbalan.224 Dalam rangka mengantisipasi hal tersebut, maka diperlukan perubahanperubahan yang bersifat inovasi, reorientasi, reorganisai, reformasi menuju pengembangan pendidikan, dimana ke semua perubahan tersebut harus menuju tercipta dan tercapainya kepuasan pelanggan. Kepuasan ini tercapai apabila penyelenggara pendidikan mampu menghasilkan lulusan yang kompeten dengan standar nasional bahkan internasional. Untuk mencapai itu maka diperlukan perubahan paradigma pendidikan dengan konsekuensinya. Model pengelolaan yang mengedepankan aspek kualitas dan aspek pelayanan perlu diintrodusir bagi setiap PTS melalui upaya optimasi kualitas manajemen aspek proses dan sumber daya manusia serta dana. Hal ini penting, mengingat jumlah perguruan tinggi di Indonesia yang terus meningkat. Jumlah perguruan tinggi, baik PTN maupun PTS di Indonesia hampir berjumlah 3.000 perguruan tinggi. Pada tahun 2009 terdapat 84 buah PTN, tetapi pada tahun 2014 telah terdapat 120 PTN.225 Selebihnya adalah PTS yang tersebar ke seluruh wilayah di Indonesia. Berdasarkan bentuknya, perguruan tinggi di Indonesia terdiri atas 460 universitas, 1.306 sekolah tinggi, 162 politeknik, 54 institut dan 1.034 akademi. Program studi (PS) baru terus bertumbuh selama empat tahun, dimana ratarata pertumbuhan sebesar 2,5% setiap semester atau 5% setiap tahun. Selama empat tahun terakhir Direktorat Pendidikan Tinggi (DIKTI) memberikan ijin pembukaan PS

224

Petruzzellis, Luca and Salvatore Romanazzi (2010). Educational Value: How Students Choose University Evidence from an Italian University. International Journal of Educational, Management, Vol. 24 No. 2. 225 Suara Merdeka, 22 Oktober 2014, Jumlah Perguruan Tinggi Negeri Bertambah, berita.suaramerdeka.com/.../jumlah-perguruan-tinggi-



67

baru sebanyak 3.702 unit dengan rata-rata sekitar 900 PS pertahun. Pembukaan PS baru berkecenderungan berada di wilayah Koordinator Perguruan Tinggi Swasta (Kopertis) atau kota/kabupaten yang sebelumnya memiliki jumlah PS yang sudah sangat banyak. Jakarta Selatan menduduki peringkat lima dengan jumlah 587 PS. Berdasarkan kelompok penyelenggara perguruan tinggi, distribusi jumlah mahasiswa yang belajar di PTN (non-Universitas Terbuka) sebanyak 910.879 orang, di Universitas Terbuka sebanyak 490.661 orang, dan di PTS sebanyak 2.210.165 orang yang tersebar di seluruh Kopertis Wilayah I-XII. Bidang keilmuan yang menjadi minat belajar mahasiswa dalam kelompok eksakta dan non-eksakta dengan rasio persentase 34%:66%. Dalam kelompok eksakta, bidang ilmu yang paling banyak diminati adalah teknik, khususnya ilmu komputer. Berdasarkan kelompok penyelenggara perguruan tinggi, distribusi jumlah mahasiswa yang belajar di PTN (non-Universitas Terbuka) sebanyak 910.879 orang, di Universitas Terbuka sebanyak 490.661 orang, dan di PTS sebanyak 2.210.165 orang yang tersebar di seluruh Kopertis Wilayah I-XII. Sekalipun kelompok PTS mempunyai lebih banyak mahasiswa, berdasarkan rata-rata jumlah mahasiswa dibandingkan dengan jumlah PS yang dikelolanya, jumlah mahasiswa per PS yang dikelola PTN jauh lebih besar dibandingkan PTS. Pada semester ganjil tahun 2008/2009 ditemukan rata-rata jumlah mahasiswa sebanyak 231 orang per PS di PTN; dan di PTS rata-rata sebesar 194 mahasiswa. Besaran rasio jumlah mahasiswa dengan jumlah PS di PTS berdasarkan Kopertis Wilayah bervariasi; yang paling tinggi terdapat di Kopertis Wilayah III (283 mahasiswa per PS) dan yang paling rendah di Kopertis Wilayah X (128 mahasiswa per PS).226 Berdasarkan jumlah masukan mahasiswa baru, pemetaan PS pada kelompok bidang ilmu berdasarkan jumlah aktif pada tahun kuliah tahun 2008/2009 dapat dilihat pada Tabel 2.2 dibawah ini.

226

http://www.unud.ac.id/ind/wp-content/uploads/perspektif-pt-indonesia-2009.pdf



68

Tabel 2.2. Jumlah Mahasiswa Aktif di Seluruh Perguruan Tinggi di Indonesia pada Kelompok Bidang Ilmu pada Tahun 2008/2009.*

(Sumber : Dikti, 2009)227

Data pada Tabel 2.2 memberikan informasi bidang Ilmu Teknik menempati urutan kedua dari sisi jumlah mahasiswa aktif, yakni, sebesar 665.667 orang. Tetapi rata-rata jumlah mahasiswa pada setiap PS relatif rendah; yakni, hanya sebanyak 159,90 orang mahasiswa. Sedangkan kelompok bidang ilmu yang paling banyak diselenggarakan oleh perguruan tinggi di Indonesia secara berurutan adalah Ilmu Teknik, Ilmu Ekonomi, Ilmu Sosial, Ilmu Kesehatan, Ilmu Pendidikan, dan seterusnya, seperti yang ditunjukkan pada Grafik 2.1 dibawah ini.

227




69

Grafik 2.1 Bidang Ilmu yang Diselenggarakan oleh Perguruan Tinggi di Indonesia


Grafik 2.1 menggambarkan bahwa kelompok bidang ilmu Teknik menduduki urutan tempat pertama (4.163 prodi), kemudian Ilmu Ekonomi (2.592 prodi), Ilmu Sosial (2.047 prodi), Kesehatan (2.033 prodi), Ilmu Kependidikan (1.968 prodi), dan Ilmu Pertanian (1.153 prodi). Kelompok bidang ilmu lainnya yaitu: MIPA (576 prodi), Humaniora (541 prodi), Seni (241 prodi) dan Agama (50 prodi). Sedangkan jumlah peminat mahasiswa baru di seluruh perguruan tinggi tahun 2008/9 dapat dilihat pada Tabel 2.3 dibawah ini.

228




70

Tabel 2.3. Jumlah Peminat/Pendaftar Mahasiswa Baru di Seluruh Perguruan Tinggi di Indonesia pada Kelompok Bidang Ilmu pada Tahun 2008/2009


Jumlah PS tersebut ternyata tidak berbanding lurus dengan jumlah peminat mahasiswa baru dan dengan jumlah mahasiswa aktif yang terdaftar di kelompok bidang ilmu tersebut. Data yang dituliskan pada Tabel 2.3 diatas menunjukkan bahwa terdapat kesenjangan antara jumlah PS dengan calon peminat pada tahun kuliah 2008/2009. Bidang Ilmu Teknik menempati urutan kedua paling banyak jumlah peminatnya yang diselenggarakan oleh perguruan tinggi setelah bidang Ilmu Kependidikan; dimana masing-masing jumlah peminatnya sebanyak 159.201 orang dan 246.256 orang calon mahasiswa. Sekalipun pada urutan kedua, mengingat jumlah PS yang sangat banyak, kapasitas penerimaan rata-rata PS pada bidang Ilmu Teknik untuk mahasiswa baru tahun 2009 sangat kecil; yakni, hanya sebesar 38,24 calon mahasiswa. Data rata-rata jumlah calon mahasiswa yang terkait dengan bidang ilmu di atas memberikan implikasi bahwa bila jumlah peminat mahasiswa bersifat konstan dan jumlah PS terus bertambah (rata-rata peningkatan program studi 5% per tahun), maka PS pada bidang ilmu teknik akan semakin tidak sehat. Hal disebabkan karena jumlah PS terlalu banyak sedangkan peminat mahasiswa baru relatif sangat terbatas.

229

http://www.unud.ac.id/ind/wp-content/uploads/perspektif-pt-indonesia-2009.pdf.



71

ITI sebagai PTS yang menyelenggarakan bidang pendidikan teknik haruslah dapat mewaspadai kondisi tersebut. Hal ini dikarenakan kapasitas penerimaan ratarata PS pada bidang Ilmu Teknik yang kecil (rata-rata penerimaan mahasiswa baru Teknik tahun 2009 sebesar 38,24 mahasiswa). Jika ITI memiliki 10 PS, maka peluang untuk menerima mahasiswa baru rata-rata pertahunnya adalah sebesar 380 orang mahasiswa. Kondisi ini juga sangat penting diperhatikan karena ITI merupakan PTS yang berada pada Propinsi Banten, dan berdekatan dengan PTS yang berada pada daerah sekitar DKI, Jawa Barat dan PTS didaerah Banten lainnya. Provinsi Jawa Barat menempati daerah yang paling banyak mempunyai perguruan tinggi, yakni sebanyak 381 institusi, DKI Jakarta sebanyak 323 institusi dan Banten terdapat 102 institusi. Total perguruan tinggi yang ada di Indonesia pada tahun 2009 berjumlah 3016 institusi. Dengan demikian terdapat 27% dari seluruh perguruan tinggi di Indonesia yang terletak di DKI, Jawa Barat dan Banten. Sedangkan daerah terdekat dengan ITI, yaitu Jakarta Selatan memiliki 104 perguruan tinggi. Jumlah PS pada perguruan tinggi yang terdapat di ketiga propinsi (DKI, Jawa Barat dan Banten) tersebut sebanyak 3385 PS (22% dari seluruh PS di Indonesia). Jumlah PS di seluruh Kopertis di Indonesia ditunjukkan pada Tabel 2.4 dibawah ini.



72

Tabel 2.4. Jumlah PS berdasar Kelompok IPA dan IPS pada Perguruan Tinggi Tahun 2009


Tabel 2.4 diatas menunjukkan jumlah perguruan tinggi di DKI, Jabar dan Banten yang menampung calon mahasiswa IPA berjumlah 1477 buah PS (19.6% dari seluruh PT yang menampung IPA di Indonesia). PS Teknik di Propinsi DKI berjumlah 449 buah, di Jabar 749 buah dan di Banten berjumlah 167 buah. Total PS teknik di ketiga propinsi tersebut adalah 1365 buah. PS Teknik di Indonesia berjumlah 4163 buah. Dengan demikian terdapat 33% PS Teknik (dari seluruh program teknik di Indonesia) pada ketiga propinsi tersebut, yang merupakan pesaing terdekat ITI untuk menjaring calon mahasiswa baru yang berminat masuk kedalam bidang teknik. Jumlah perguruan tinggi terus bertambah 2,5% setiap semester atau 5% setiap tahun. Jika pertumbuhan mahasiswa/thn diasumsi 5% pertahun, maka jumlah calon mahasiswa teknik sebesar 40 orang per PS. Dengan demikian calon mahasiswa ITI tahun 2012 diestimasi sebesar 400 orang.

230




73

Oleh sebab itu, ditengah persaingan yang semakin meningkat dan terbatasnya jumlah mahasiswa yang berminat masuk ke perguruan tinggi, khususnya bidang teknik, maka PTS yang ingin berkinerja baik, harus lebih efektif mengelola organisasinya, berpikir lebih strategis, memiliki formulasi strategi yang efektif, dan memiliki dasar penting dalam penerapan dan pelaksanaan strategi yang dipilih.

2.7.2. Karakteristik Pengelolaan Perguruan Tinggi Pengajaran, penelitian dan pengabdian masyarakat merupakan bisnis inti perguruan tinggi. Perguruan tinggi yang unggul cenderung untuk menarik siswa berkualitas terbaik dan umumnya mereka juga unggul dalam penelitian yang mendukung kebutuhan industri atau dalam meningkatkan partisipasi atau perannya dalam kegiatan sosial dan ekonomi. Tidak ada indikator mutlak untuk mengukur apa yang membuat sebuah perguruan tinggi sukses, apakah usia yayasan, lokasi atau dasar disiplin keilmuannya. Meskipun faktor-faktor ini memberikan kontribusi yang besar, namun manajemen kelembagaan dalam arti luas memiliki kontribusi yang penting, baik untuk menciptakan keberhasilan dan memelihara kesuksesannya.231 Menajemen perguruan tinggi memiliki sifat sebagai manajemen yang terpadu. Pemahaman ini akan menjadi kunci keberhasilan pengelolaan manajemen perguruan tinggi agar menjadi unggul. Apa yang disebut keunggulan dalam pendidikan tinggi. Keunggulan

identik

dengan

kemampuan

mencapai

misi/visi

lembaga,

mencapai/melebihi benchmarks, melakukan pengukuran internal, melakukan praktek terbaik, kesesuaian persepsi yang diinginkan dengan kenyataan, suasana positif di lingkungan staf dan mahasiswa. Keunggulan dapat juga dinyatakan identik dengan keterlibatan komunitas; efektifitas biaya; memenuhi kepuasan pelanggan; optimal menggunakan sumber daya keuangan, manusia, dan aset; integrasi dalam pengajaran dan penelitian; kualitas pengajaran dan pembelajaran dan tercapainya target.232 231

Michael, Shattock. (2003). Managing Successful Universities, Society for Research into Higher Education & Open University Press, p. 175. 232 Loukas, Anninos, N. (2007). The Archetype of Excellencein Universities and TQM, Journal of Management History, Vol. 13 No. 4, p. 310.



74

Untuk mencapai keunggulan tersebut, dibutuhkan input yang baik. Input suatu perguruan tinggi adalah siswa. Memahami bagaimana siswa memilih perguruan tinggi, akan membantu lembaga dalam menentukan strategi positioning dengan kualifikasi yang lebih baik melalui identifikasi yang jelas dari perilaku konsumen dalam ―memilih perguruan tinggi‖. Perguruan tinggi harus fokus pada kekuatan atau posisi diri yang merupakan keunggulan mereka. Siswa sekarang memiliki berbagai macam pertimbangan dalam memilih perguruan tinggi, dari pilihan yang sederhana sampai kompleks. Pilihan multidimensi ini melibatkan berbagai

variabel,

keterbatasan lembaga, ekonomi dan budaya yang didasarkan pada kondisi sosioekonomi, budaya dan etnis.233 Sering siswa memberikan berbagai alasan dalam memilih perguruan tinggi; yang biasanya disaring melalui prakonsepsi yang berasal dari pengaruh didalam keluarga, latar belakang budaya dan riwayat hidup.234 Namun, dalam memilih perguruan tinggi, siswa lebih memilih bidang studi yang dapat membuat mereka sukses dari pada image yang dirasakan. Bahkan, kata-dari mulut ke mulut dan situs web merupakan pengaruh yang penting, khususnya yang terdapat pada prospektus. Dengan demikian tidak hanya kualitas pengajaran, tetapi juga harapan sosial dapat membantu untuk meningkatkan jumlah peminat. Hal ini karena misi utama perguruan tinggi adalah menyediakan komunitas yang berpendidikan tinggi dan profesional. Berbagai faktor berkontribusi guna keberhasilan pengelolaan manajemen di perguruan tinggi. Salah satu yang berkontribusi adalah sistem manajerial yang digunakan. Sistem manajerial kolegialitas merupakan sistem yang lebih efektif untuk mencapai tujuan dalam menjalankan bisnis pengajaran dan penelitian, dibandingkan dengan sistem manajerial pengendalian.235 Demikian juga halnya dengan struktur organisasi, dimana hasil penelitian 233

Luca, Petruzzellis, and Salvatore Romanazzi (2010). Educational Value: How Students Choose University Evidence from an Italian University, International Journal of Educational, Management, Vol. 24 No. 2, 139-158. 234 Hemsley Brown (1999) dalam Petruzzellis, Luca and Salvatore Romanazzi (2010). Educational Value: How Students Choose University Evidence from an Italian University, International Journal of Educational, Management, Vol. 24 No. 2, 139-158. 235 Michael, Shattock. (2003). Managing Successful Universities, Society for Research into Higher Education & Open University Press, p. 176.



75

membuktikan bahwa terdapat hubungan diantara berbagai dimensi struktur organisasi dengan tingkat kinerjanya.236 Struktur organisasi mempengaruhi tingkat kinerja. Struktur yang dibentuk hendaklah mendukung tercapainya efektifitas pengelolaan perguruan tinggi. Setiap organisasi biasanya memiliki pembagian kerja, hirarki otoritas, diantara bagian-bagiannya.237 Setiap departemen, khususnya departemen akademik yang merupakan departemen paling penting guna kesuksesan perguruan tinggi haruslah memiliki struktur yang berhubungan langsung ke pimpinan tanpa lapisan perantara. Hal ini memberikan jalur komunikasi lebih pendek dan pengambilan keputusan yang lebih cepat. Sejumlah literatur memberikan bukti bahwa terdapat hubungan yang positif antara struktur organisasi dengan kinerja keuangan. Beberapa peneliti menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara jumlah direktur dengan kinerja keuangan. Ukuran organisasi mempunyai hubungan positif terhadap kinerja organisasi, dimana ukuran dinyatakan dalam jumlah pekerja. Walaupun demikian terdapat juga penelitian pada organisasi nonprofit yang memberi hasil yang berbeda.

Ukuran

(dinyatakan dalam jumlah penghasilan) mempunyai dampak negatif dan signifikan pada rasio overhead dan efisiensi penggalangan dana, sedangkan umur mempunyai dampak yang signifikan dan positif terhadap rasio tersebut. Glison dan Martin (1980) menguji pengaruh ukuran, umur, formalisasi, dan sentralisasi terhadap kinerja pada 30 buah organisasi jasa. Hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa kinerja berhubungan dengan produktifitas dan efisiensi serta menemukan hubungan positif antara tingkat desentralisasi dengan kinerja; antara ukuran dengan sentralisasi. Umur organisasi kurang penting untuk memahami kinerja dibanding dengan faktor lainnya, seperti lamanya pegawai bekerja. Terdapat anggapan bahwa skala ekonomi bertambah pada organisasi yang lebih besar. Struktur juga akan mempengaruhi dampak capaian misi. Sebagai contoh, organisasi yang semakin besar atau semakin tua akan unggul dibanding organisasi 236

Joan, Small. (2009). Disertasi, Determinants of organizational effectiveness and an integrated performance evaluation model for nonprofit organization, University of Illinois, p. 6. 237 Bess dan Dee (2008), Understanding College and University Organization, Vol. I The State of the System.



76

yang lebih kecil dan lebih muda. Ketika organisasi semakin tua dan semakin besar, maka mereka diharapkan memperoleh jaringan, pengetahuan dan sumber lain yang dibutuhkan untuk menjadi lebih sukses. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat memelihara stabilitas keuangan, yang merupakan komponen penting dalam mencapai keberhasilan akademis. Stabilitas keuangan hanya dapat dicapai melalui diversifikasi pendanaan. Hal ini karena perguruan tinggi swasta tidak memperoleh proporsi dana yang besar dari pemerintah untuk mendukung pendanaannya. Dengan demikian, PTS yang memiliki sumber pendanaan mayoritas berasal dari mahasiswa harus berupaya untuk mengelola sumber pendanaannya dengan kecakapan yang baik dan berupaya mencari sumber pendanaan lainnya. Pengelolaan keuangan harus dengan transparan dan akuntabilitas yang tinggi. Strategi dalam mereformasi keuangan merupakan upaya restrukturisasi yang amat besar tantangannya. Dalam mengelola perguruan tinggi, ditemukan berbagai masalah terkait pembiayaan. Hal ini dikarenakan rendahnya biaya rerata pendidikan di Indonesia, yang masih jauh dibawah standar internasional. Biaya rerata kuliah permahasiswa per semester di Universitas Pelita Harapan sebesar Rp 9 juta – 15 juta; Universitas Trisakti Rp 9 juta - 12 juta; Universitas Tarumanagara Rp 7 juta - 10 juta; Universitas Bina Nusantara Rp 6 juta - 9 juta; Universitas Atma Jaya Rp 3 juta - 10 juta.238 Sebagai perbandingan, rerata biaya kuliah per mahasiswa per tahun di beberapa Negara pada tahun 2010 adalah sebagai berikut: Meksiko biaya kuliah rata-rata sebesar $5,077, Jepang sebesar $11.865, Amerika Serikat sebesar $ 13,856; Australia sebesar $7.692; Kanada sebesar $5.974; dan Inggris sebesar $5.288.239 Reformasi keuangan dengan menaikkan uang kuliah atau pun biaya pendidikan akan menghadapi protes yang keras dari kelompok mahasiswa yang menganut paradigma ―pendidikan murah‖. Keterbatasan sumber dana dari mahasiswa dan yayasan membuat PTS dihadapkan pada kondisi yang sulit. Oleh sebab itu PTS 238

Delapan Universitas Termahal di Indonesia, 8 Agustus 2012, situssnmptn.blogspot.com/.../8-universitas-termahal-di-indonesia.html. 239 Perbandingan Biaya Kuliah di 15 Negara di Dunia, 3 Januari 2014, konsultanpendidikan.com/.../perbandingan-biaya-kuli….



77

harus berupaya keras untuk menentukan strategi dalam sumber pandanaan lainnya agar tidak masuk kedalam tahap menurun, karena tahap menurun dapat memicu kematian.240 Agar organisasi mampu berkinerja baik dan berkelanjutan, maka pimpinan memegang peranan penting. Terdapat bukti bahwa orang-orang dari budaya yang tertentu akan lebih memilih jenis pemimpin tertentu.241 Misalnya, beberapa budaya mengharapkan para pemimpin karismatik, berbasis nilai, partisipatif, berorientasi tim, dan sensitif, sedangkan budaya lain mungkin mengharapkan pemimpin mereka lebih otonom, self-protective, dan berorientasi pada tujuan.242 Kepemimpinan yang mendistribusikan tanggung jawab, bukan karismatik atau personal, merupakan gaya kepemimpinan yang lebih disukai untuk menghasilkan kinerja perguruan tinggi yang baik dan berkelanjutan.243 Pemimpin yang memiliki kemampuan untuk meningkatkan share value, kerjasama, menjadi motivator dan mampu menciptakan kepuasan kerja serta menciptakan budaya kerja yang kondusif. Budaya mempengaruhi efektifitas organisasi melalui kemampuannya untuk memberikan kontribusi pada masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.244 Upaya untuk meningkatkan kinerja organisasi harus menggabungkan apresiasi yang mendasar dan pemahaman tentang budaya akademik.245 Dengan demikian, ―kinerja organisasi tidak dapat secara memadai dan tidak akurat dipahami tanpa pemahaman tentang budaya organisasi‖.246 Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang berpengaruh terhadap kapabilitas karyawan. Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual karena 240

Lester, Parnell, Carraher. (2003). Organizational Life Cycle : A Five Stage Empirical Scala, International Journal of Organizational Analysis, 11, p. 4 ABI/INFORM Global. 241 Ibid. 242 Ibid. 243 Michael, Shattock. (2003). Managing Successful Universities, Society for Research into Higher Education & Open University Press, p. 76. 244 Schein dalam William, Cruz, S. Dela. (2011). Disertations, The Roles of Organizational Culture, Management strategy, and Decision Making Process on Institutional Effectiveness at a Four Year Public Higher Education Institution, University of Texas, USA, p. 8. 245 Ibid, p. 9. 246 Wilkins dan Ouchi dalam William, Cruz, S. Dela. (2011). Disertations, The Roles of Organizational Culture, Management strategy, and Decision Making Process on Institutional Effectiveness at a Four Year Public Higher Education Institution, University of Texas, USA, p. 8.



78

setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda beda. Semakin banyak aspek yang ditemui dalam bekerja sesuai dengan yang diinginkan, maka semakin tinggi tingkat kepuasan kerja yang dirasakan oleh setiap individu. Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka peroleh. Keunggulan perguruan tinggi tidak hanya didasarkan pada bangunan, peralatan, meskipun faktor-faktor ini masing-masing berkontribusi secara signifikan. ―Nilai‖sebuah perguruan tinggi merupakan fungsi dari kompetensi dosen, interaksi diantara dosen, interaksi dosen dengan mahasiswa, efisiensi administrasi, dukungan administrasi dari dosen dan staf, dan persepsi publik tentang seberapa baik produk yang dihasilkan universitas. Kerja sama yang erat antara pimpinan dan komunitas akademik akan membuat organisasi berjalan dengan baik, di sisi lain kemajuan akan terhambat jika salah satu elemen menjadi lebih dominan dari yang lainnya. Tata kelola yang baik akan memberikan kontribusi positif untuk kesuksesan perguruan tinggi dalam mengelola organisasinya. Perguruan tinggi harus mengelola semua pelayanannya untuk meningkatkan kepuasan siswa.

Meningkatkan kualitas

pelayanan merupakan tujuan penting bagi institusi. Layanan yang disediakan oleh perguruan tinggi, telah menjadi faktor penting bagi siswa untuk memilih PS dan ikut menentukan keberhasilan untuk menyelesaikan pendidikan. Meningkatkan peran sosial juga akan meningkatkan reputasi dan image perguruan tinggi. Reputasi merupakan asset yang penting, yang sering kali tidak disadari oleh perguruan tinggi. Reputasi program merupakan faktor paling penting dalam pengambilan keputusan siswa.247 Membangun dan mempertahankan reputasi tentunya membutuhkan investasi dan komitmen jangka panjang. Jika reputasi baik maka hal ini akan mempengaruhi keberhasilan pasar. Selain itu, faktor-faktor seperti hubungan antara biaya dan kualitas, keahlian yang diperoleh, utilitas ekonomis gelar yang diperoleh, dan nilai emosional, dianggap sebagai nilai yang merupakan 247

Worthington, A. dan Higgs, H. (2004). Factors explaining the choice of an economics major. The role of student characteristics, personality and perceptions of the profession, International Journal of Social Economics, Vol. 31 Nos 5/6, 593-613.



79

penggerak penting dalam dunia pendidikan.248 Teknologi memainkan peranan penting guna mendukung keberhasilan organisasi. Teknologi dapat didefinisikan sebagai proses yang mengubah input organisasi menjadi output. Trend baru dalam pengajaran telah mengubah cara dosen berinteraksi dengan siswa. Untuk mengenal kekuatan teknologi modern dibutuhkan suatu bentuk pemikiran baru. Kebanyakan manajer berpikir secara deduktif, dimana mereka mendefenisikan suatu permasalahan atau berbagai persoalan dengan baik, kemudian mencari solusi yang berbeda untuk itu. Tetapi penerapan teknik informasi pada reenginering bisnis menuntut pemikiran yang induktif, kemampuan awal adalah mengenali suatu solusi yang bermanfaat dan kemudian mencari permasalahan yang mungkin

dipecahkannya.

Perguruan

tinggi

perlu

melakukan

reenginering.

Reenginering tidak seperti otomatisasi, melainkan tentang inovasi. Itu adalah tentang pemanfaatan kemampuan teknologi yang paling mutahir untuk mencapai tujuan yang sama sekali baru. Faktor informasi merupakan faktor penting yang perlu diperhatikan. Organisasi sering mencari informasi dari lingkungannya untuk mengurangi ketidakpastian. Menurut teori ketidakpastian, kekhawatiran utama organisasi adalah sumber daya yang tidak selalu tersedia, dan kurangnya pengetahuan untuk memprediksi bagaimana membuat tersedianya sumber daya tersebut. Penggunaan Tele Conference (TC), misalnya merupakan suatu alat yang berguna untuk mentansformasikan informasi. Hal itu dapat diterapkan dalam berbagai bidang dan berbagai proses, tidak hanya pada pengembangan produk. TC memungkinkan mereka untuk mengkombinasikan inisiatif lokal dengan kepakaran pusat. Menurut aturan lama : informasi dapat muncul hanya disatu tempat pada waktu yang sama. Sedangkan dengan adanya teknologi memunculkan aturan baru bahwa: Informasi dapat muncul secara simultan di banyak tempat sebanyak yang dibutuhkan. Dengan menggunakan teknologi dan informasi, organisasi dapat mengkomunikasikan informasinya dengan efektif dan efisien. 248

LeBlanc, G. dan Nguyen, N. (1999). Listening to the customer‘s voice: examining perceived service value among business college students, International Journal of Educational Management, Vol. 13 No. 4, 187-98.



80

2.7.3. Penelitian Sebelumnya tentang BSC di Perguruan Tinggi Terdapat beberapa studi yang telah membahas penerapan BSC di bidang pendidikan, tetapi secara umum masih dirasakan kurangnya penelitian akademis yang berhubungan dengan masalah tersebut.249 Beberapa penelitian pengukuran kinerja dengan BSC yang telah dilakukan di bidang pendidikan dapat dilihat pada Tabel 2.5 dibawah ini.

Tabel 2.5. Penelitian Pengukuran Kinerja Perguruan Tinggi dengan BSC Penelitian

Deskripsi

Peneliti

Balanced scorecards in managing higher education institutions: an Indian perspective

BSC digunakan untuk mengukur kinerja PT di India. BSC memungkinkan PT untuk mengidentifikasi dan memperbaiki penyimpangan yang signifikan dan membuat desain strategi yang tepat. Indikator sangat penting bagi pengukuran kinerja PT. Untuk mengembangkan indikator penelitian dengan BSC, dilakukan analisis literatur, evaluasi terhadap indikator pendidikan di berbagai Negara, pengumpulan data dari berbagai sumber dan pendapat dari Departemen Pendidikan serta dari 13 orang sarjana yang diundang untuk berpartisipasi dalam tinjauan literatur dan analisis yang menggunakan metode Delphi. Tujuan penggunaan BSC adalah untuk memahami pentingnya manajemen kinerja, bukan hanya sekedar melakukan monitoring kinerja. Mengukur kinerja perguruan tinggi di Taiwan dengan menggunakan metode campuran kuantitatif DEA dan kulitatif BSC. Integrasi aplikasi DEA dan respons triangulasi menghasilkan KPI dan kompetensi inti. Mengembangkan BSC di University of California.

Umashankar, V., & Dutta, K. (2007).

Menyatakan bahwa daripada fokus pada ukuran keuangan, maka perguruan tinggi lebih baik fokus pada pengukuran yang terkait dengan akademik.

Chang, O. H., & Chow, C. W. (1999).

Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities

Quality in Higher Education: from Monitoring to Management, Quality Assurance in Education The Balance Scorecard: Creating Management System for Private Technical Universities in Taiwan

Partnership for performance: The balanced scorecard put to the test at the university of California. The balanced scorecard: A potential tool for supporting change and continuous improvement in accounting education. Issues in

Chen, Wang, Yang (2009).

Cullen, Joyce, Hassall dan Broadbent (2003). Mang Chuang (2006).

Hafner (1998).

249

Inaam M. Al-Zwyalif. (2012). The Possibility of Implementing Balanced Scorecard in Jordanian Private Universities. International Business Research; Vol. 5, No. 11.



81

Accounting Education Assessment of facilities management performance in higher education properties

Designing and implementing an academic scorecard Balanced scorecard: An instrument of change for facilities services The application of BSC in the performance evaluation of higher education Implementing the balanced scorecard at a college of business. Measuring Business Excellence Universities strategic evaluation using balanced Scorecard Strategy: A pedagogy for efficient, accountable and socially responsive higher education. Successful applications of the balanced scorecard in higher education A strategic framework for managing higher educational institutions The e-balanced scorecard (eBSC) for measuring academic staff performance excellence A balanced scorecard for higher education institutions; Moving towards business performance management The Possibility of Implementing Balanced scorecard in Jordanian Private Universities

Applying the balanced

Menggunakan BCS untuk mengukur kinerja lembaga pendidikan. Studi ini menekankan hubungan antara pengukuran kinerja dan kualitas kinerja di perguruan tinggi dengan menggunakan model BSC. Menggunakan BSC di Rossier School of Education, University of Southern California. Mengembangkan model BSC di California State University.

Dilanthi dan Baldry (2000)

Menggunakan BCS untuk menciptakan sebuah sistem guna mengevaluasi kinerja Chin Nmin Institute of Technology di Taiwan. Menunjukkan penerapan BSC di College of Management, University of York.

Chen, S. H., Yang, C. C., & Shiau, J. Y. (2006) Papenhausen, C., & Einstein, W. (2006)

Mengembangkan model BSC untuk melakukan evaluasi lingkungan bisnis strategis pada perguruan tinggi di Iran.

Nayeri, M. D., Mashhadi, M. M., & Mohajeri, K. (2007) Raghunadhan, T. (2009)

Menggunakan BCS untuk menilai efisiensi dan akuntabilitas perguruan tinggi negeri di India. Hasil penelitian menunjukkan bahwa konsep manajemen strategis diterapkan dalam lembaga ini. BSC sesuai digunakan untuk mengukur kinerja perguruan tinggi dan telah menunjukkan kesuksesan aplikasi penggunaannya. Menyajikan model untuk mengukur kinerja suatu lembaga pendidikan berdasarkan pendekatan BSC. Membahas kesesuaian BSC untuk mengukur kualitas kinerja dosen di perguruan tinggi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa e-BSC tepat dan efektif untuk tujuan ini. BSC dapat dipergunakan untuk manajemen kinerja. Hal ini dikarenakan BSC bertujuan memberikan solusi yang ringkas untuk mengelola proses penilaian yang kompleks, melakukan evaluasi dan refleksi pada berbagai tingkatan di institusi PTS di Yordania menyadari pentingnya menerapkan BSC dalam evaluasi kinerja. Implikasi studi ini menekankan pentingnya pelaksanaan BSC pada PTS di Yordania sebagai alat strategis untuk meningkatkan kinerja dan merasionalisasi keputusan Studi ini berkonsentrasi pada kebutuhan

Sutherland, T. ( 2000) Delker, S. G. B. (2003)

Beard, (2009)

D.

F.

Umayal, K. P. L., & Suganthi, L. (2010) Yu, M. L., Hamid, S., Ijab, M. T., & Pei, S. H. (2009) Branes, G. R. (2007)

Inaam M. AlZwyalif (2012)

Karathanos,

D.,



82

scorecard to education

Strategy revitalization in academe: a balanced scorecard approach

An empirical research about the possibility of implementing Balanced scorecard in Romanian Universities Is the balanced scorecard right for academic libraries?

untuk penyelarasan ukuran kinerja dengan visi, misi dan tujuan strategis dan mendiskusikan perbedaan yang signifikan serta kesamaan diantara BSC untuk Bisnis dan BSC untuk pendidikan. Menggunakan 5 Perspektif untuk mengukur kinerja perguruan tinggi, yaitu: (1) Growth and Development; (2) Scholarship and Research; (3) Teaching and Learning; (4) Service and Outreach; (5) Financial Resources. BSC merupakan alat kontrol baru dalam perguruan tinggi. Pada universitasuniversitas di Negara bagian Anglo - Saxon terjadi perdebatan penggunaan metode ini. Penelitian ini memperkenalkan BSC di Rumania. BSC dapat digunakan untuk mengukur kinerja perpustakaan.

& Karathanos, P. (2005)

Roselie McDevitt, Catherine G. dan Norman Solomon Charles F. (2008) Nistor, (2009)

C.

S.

Michele M. Reid (2011)

(Sumber: Hasil Olahan dari Berbagai Sumber)

2.8. Indikator Pengukuran Kinerja BSC Menggunakan Literatur Model pengukuran kinerja yang digunakan dalam penelitian ini mengacu pada hasil penelitian dari lima orang terdahulu, yaitu: Mang Chuang, (2006); Chen, Wang, Yang (2009); Umashankar, V., Dutta, K. (2007); Cullen, et. al., (2003); serta Johan de Jager dan Gbolahan Gbadamosi (2009). Hal ini disebabkan penelitian yang telah dilakukan oleh kelima peneliti tersebut menghasilkan indikator- indikator yang dapat memberikan kemanfaatan bagi perguruan tinggi yang diteliti untuk meningkatkan kinerjanya.

Disamping itu, penelitian tersebut memiliki kesesuaian dengan

kebutuhan penelitian yang dilakukan. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh keempat peneliti (Chuang; Chen, Wang, Yang; Umashankar dan Cullen, et. al.,) adalah pengukuran kinerja PT dengan BSC, sedangkan penelitian Jager dan Gbadamosi tentang kualitas pelayanan di perguruan tinggi. Johan de Jager dan Gbolahan Gbadamosi (2009) mengadakan penelitian untuk mengetahui standar pengukuran kualitas pelayanan di pendidikan tinggi. Penelitian ini mengeksplorasi berbagai faktor dan komponen pengukuran kualitas pelayanan pendidikan tinggi di Afrika Selatan. Penelitian ini dimulai dari proses mengembangkan skala pengukuran kualitas pelayanan pada pendidikan tinggi di Universitas Indonesia


83

Afrika Selatan. Selanjutnya diteliti hubungan antara kualitas layanan dengan beberapa variabel terkait seperti kepercayaan dalam pengelolaan universitas dan kepuasan keseluruhan terhadap universitas. Menggunakan kuesioner terstruktur, data survei dikumpulkan dari 391 orang siswa pada dua buah universitas di Afrika Selatan. Hasil penelitiannya menyimpulkan 13 buah faktor yang diidentifikasi sebagai dimensi penting dari perguruan tinggi, yaitu:250 internasionalisasi, pemasaran, akses terhadap pelayanan, mahasiswa luar negeri dan staf luar negeri, reputasi akademik, kualitas akademis, mahasiswa, lokasi dan logistik, akomodasi dan beasiswa, reputasi olehraga dan fasilitasnya, keamanan dan parkir. Ketiga belas indikator ini merupakan indikator yang penting untuk mengukur capaian kinerja perguruan tinggi Mang Chuang (2006), memfokuskan penelitiannya pada kinerja perguruan tinggi di Taiwan dengan menggunakan metode campuran kuantitatif DEA dan BSC. Hasil aplikasi DEA dan respons triangulasi diintegrasikan untuk mengidentifikasi indikator (Key Performance Indicator) dan kompetensi sebuah institusi. Selanjutnya ditentukan tema strategis dan tujuan dengan memperhatikan misi, visi, dan strategi dengan BSC sehingga dapat memperbaiki kinerja dan meningkatkan keunggulan kompetitif institusi.251 Penelitian ini dilakukan di PTS di Taiwan, dengan menggunakan data sekunder pada tahun akademik 2003. Untuk mengukur kinerja dipergunakan tiga jenis data input, yaitu: (1) jumlah dosen tetap penuh waktu, (2) ruang kampus yang tersedia, dan (3) koleksi buku perpustakaan. Sedangkan data output yang digunakan adalah: (1) jumlah penelitian; (2) jumlah insentif serta dana subsidi yang diperoleh dari Kementerian Pendidikan. Kelima data tersebut diolah dengan model DEA dan BSC. Shun-Hsing Chen, Hui-Hua Wang, King-Jang Yang (2009), mengadakan penelitian untuk menetapkan dan mengaplikasikan indikator pengukuran kinerja perguruan tinggi dengan menggunakan metode BSC di Taiwan. Penetapan indikator 250

Jager, & Gbadamosi. (2009). Specific remedy for specific problem: measuring service quality in South African higher education. High Educ, 60,251–267DOI 10.1007/s10734-009-9298-6. 251 Mang Chuang. (2006). Dissertations, The Balance Scorecard: Creating Management System for Private Technical Universities in Taiwan.



84

ini penting untuk menjamin standar operasional dan mempromosikan daya saing perguruan tinggi. Untuk mengembangkan indikator penelitian, dilakukan analisis literatur dan evaluasi terhadap indikator pendidikan di Eropa, Amerika dan Taiwan. Data dikumpulkan dari sumber-sumber berikut: US-MBNAQ, US News & World Report, dua jurnal ternama pendidikan di USA, Laporan Komite Perguruan Tinggi Inggris, UK-CVCP/UGC, tiga koran yang melakukan evaluasi pendidikan terkenal di Inggris, pendapat dari Departemen Pendidikan dan dari beberapa orang sarjana di Australia dan Taiwan. Sebanyak 13 orang sarjana diundang untuk berpartisipasi dalam tinjauan literatur dan analisis yang menggunakan metode Delphi. Penelitian ini menghasilkan 18 indikator yang dapat dipergunakan sebagai evaluasi kinerja perguruan tinggi. Indikator tersebut adalah:252 reputasi sekolah, target dan karakteristik pengembangan; pertukaran akademi; staf; sumber daya pengajaran; kurikulum; lulusan; penelitian; tanggung jawab sosial; kualitas pengajaran; tingkat retensi mahasiswa; dosen; keuangan; sumbangan; kualitas siswa; hasil bimbingan; pelayanan pendidikan yang berkesinambungan, dan struktur mahasiswa.253 Demikian juga halnya dengan Cullen, et, al. (2003), yang melakukan penelitian pengukuran kinerja di perguruan tinggi dengan menggunakan BSC. Tujuan penggunaan BSC adalah untuk memahami pentingnya mengelola kinerja, bukan hanya sekedar melakukan monitoring kinerja.254 Pengukuran kinerja dengan BSC terdiri dari 4 perspektif yaitu: perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, Internal Proses, Pelanggan serta Keuangan. Indikator yang digunakan adalah: pengajaran, penelitian dan keterlibatan mahasiswa dalam penelitian, pengembangan program, kurikulum dan

akreditasi, kerjasama dengan luar negeri, reputasi di mata

internasional, memasarkan program MBA di luar negeri, meningkatkan franchise, meningkatkan pendapatan dari mahasiswa asing. Pengukuran kinerja perguruan tinggi dengan BSC juga telah dilakukan di

252

Chen, Wang, Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities. The TQM Magazine, Vol.21, No.3. 253 Ibid. 254 Cullen, et al. (2003). Quality in higher education: from monitoring to management. Quality Assurance in Education, Vol 11, 30-34.



85

India. Penelitian pengukuran kinerja ini dilakukan oleh Umashankar, Venkatesh dan Dutta.255 Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa pendekatan BSC memberikan kepada suatu lembaga peluang guna merumuskan cascade pengukuran kinerja untuk menerjemahkan misi dari kreasi pengetahuan, sharing dan pemanfaatan menjadi sebuah kerangka kerja yang komprehensif, koheren, komunikatif, untuk stakeholder eksternal dan untuk yang lainnya. Pengukuran kinerja tersebut terdiri dari 4 perspektif, yaitu: perspektif pembelajaran dan inovasi, internal proses, pelanggan dan keuangan. Indikator yang digunakan adalah: kompetensi dosen, motivasi staf, inovasi kurikulum, kerjasama, teknologi dalam pengajaran, pengembangan layanan dan produk baru, proses operasi, jaminan kualitas, kurikulum, pembiayaan dan magang, kepuasan mahasiswa, orangtua, staf/dosen, alumni dan masyarakat, penerimaan, pertumbuhan penerimaan, dan pemanfaatan asset. Draft awal indikator yang diperoleh berdasar kelima peneliti tersebut merupakan indikator BSC berdasar literatur, seperti pada Tabel 2.6 dibawah ini. Tabel 2.6. Indikator BSC Berdasar Literatur No 1 2 3 4

Penelitian Chen, Jager Chen, Jager Chen Chen

5 6 7 8 9

Jager Cuang Umashankar

10 11 12 13 14 15

Chen, Umashankar Jager, Umashankar Jager, Chuang Chuang Chuang Chen, Jager, Umashankar Jager, Umashankar

16

Tema Reputasi

Pengembangan Organisasi

Kerjasama

Chen, Jager

Sumber Manusia

Daya

Sumber daya pengajaran

Indikator/Sub Tema/KPI Reputasi perguruan tinggi Kepuasan pelanggan Akreditasi Rencana jangka pendek dan jangka panjang Perpektif dan target perguruan tinggi Kapasitas Organisasi Banyaknya kerjasama Dana yang diperoleh dari kerjasama Rasio mahasiswa dan dosen tetap Kualitas pendidikan dosen (pendidikan lanjut) Rasio biaya dosen dengan total biaya Kepuasan kerja Kompetensi staf Pelatihan/seminar Biaya sarana prasarana per mahasiswa Rata-rata biaya perpustakaan per mahasiswa

255

Umashankar, Venkatesh., & Dutta, Kirti. (2007). Balanced Scorecard in managing higher education institutions : an Indian Perspective. Journal of Educational Management, Vol. 21, No 1, 5467.



86

17 18 19 20 21 22 23 24 25

28 29 30 31 32 33

Chen, Umashankar Jager Jager Chen Chen, Jager Jager, Cullen Chen Cullen Shun-Hsing Chen, Umashankar, Chuang, Jagger Chuang, Jager, Umashankar Chuang, Jager, Umashankar Chen, Cullen Chuang, Cullen Chen, Cullen Cullen Cullen Cullen

34 35

Chen, Chuang Chen, Chuang

36

Chen, Umashankar

37 38

Umashankar Chen

39 40 41 42 43

Chuang Jager Jager Jager Chen, Chuan

44 45 46 47 48 49

Chen, Chuang Chen, Jager Chen, Jager Chen Chen, Chuang, Umashankar Chen

50

Chen

51 52

Umashankar Chen

53

Chen, Umashankar, Cullen Chuang, Cullen

26 27

54

Kurikulum

Alumni

Rasio pembiayaan per mahasiswa Rasio ruang kelas dengan ruang belajar Laboratorium pendukung Rasio e-process Perencanaan kurikulum Pengembangan kurikulum Rasio e-kurikulum Evaluasi kurikulum dan perbaikannya Karir alumni

Lulusan (Masa tunggu alumni) Popularitas alumni di dunia bisnis Hasil penelitian

Pengabdian masyarakat Kualitas mengajar

Tingkat retensi mahasiswa

Dosen Keuangan

Donasi Keuangan

Keterpaduan penelitian dan perencanaan Rata-rata dana penelitian per dosen Paper yang dipublikasikan di jurnal per dosen Buku yang dipublikasikan per dosen Jumlah penelitian per dosen penuh waktu Jumlah paper yang dipublikasikan pada konferensi per dosen Rata-rata lisensi per dosen penuh waktu Rata-rata paten atau penemuan per dosen penuh waktu Banyak partisipasi dalam kegiatan social Dana pengabdian masyarakat Rasio mahasiswa/dosen tetap Kualitas pelayanan Evaluasi mahasiswa (Indeks Prestasi) Jumlah mahasiswa per kelas Metode dan teknik pengajaran Rata-rata tingkat kelulusan Retensi mahasiswa baru Mahasiswa drop out Jumlah mahasiswa yang mengundurkan diri Rasio PhD Pembiayaan Tingkat pengembalian investasi (Return on investment, ROI) Nilai tambah ekonomis (Economic value added, EVA) Pendapatan Rasio donasi dari alumni Donasi dari sumber lain Peningkatan perolehan dana



87

55

Chen

Kualitas mahasiswa

56

Chen, Cullen

57

Chen

58 59 60

Cullen Cullen Chen

61 62 63

Umashankar, Cullen Umashankar Chen

64

Jager

65

Jager

Tutorship result

Layanan berkelanjutan

Struktur mahasiswa Kegiatan ekstrakurikuler

Persyaratan penerimaan mahasiswa baru Rasio calon mahasiswa yang mendaftar dengan yang diterima Jumlah mahasiswa yang ikut kegiatan pengabdian masyarakat Kegiatan pengabdian masyarakat Konseling dan pemantauan karir alumni Rasio dosen paruh waktu yang terlibat promosi Perencanaan pendidikan yang berkelanjutan Kerjasama Rasio mahasiswa penuh waktu dan paruh waktu Bentuk kegiatan ekstrakurikuler Biaya mendukung kegiatan ekstrakurikuler

Sumber: diolah dari Chen, Wang, Yang. (2009), Chuang, (2006), Cullen, et, al. (2003), Umashankar et, al. (2007), dan Johan de Jager dan Gbolahan Gbadamosi (2009).

2.9. Model Balanced Scorecard Perguruan Tinggi Tujuan utama dari penerapan BSC pada organisasi nonprofit adalah sebagai sebuah

sistem

manajemen

kinerja

guna

meningkatkan

efektifitas

kinerja

pelayanannya. Sektor nonprofit diharapkan menyatakan nilainya dalam bentuk capaian tujuan sosialnya yang dinyatakan oleh capaian misi dan tujuan, bukan hanya dalam bentuk kinerja keuangan.256 Model BSC perguruan tinggi ini mengacu pada model BSC yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton untuk organisasi nonprofit. Model BSC ini terdiri dari empat (4) perspektif, yaitu: perspektif pelanggan, proses internal, pertumbuhan dan pembelajaran dan keuangan.

2.9.1. Perspektif Pelanggan Kepuasan pelanggan menjadi faktor penting, karena faktor ini mempengaruhi tingkat retensi, akuisisi, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar. Pengukuran kepuasan pelanggan dalam penelitian ini adalah mengukur kepuasan mahasiswa, orangtua dan perusahaan. 256

Joan, Small. (2009). Dissertations, Determinants of organizational effectiveness and an integrated performance evaluation model for nonprofit organization. University of Illinois, p. 5.



88

Mahasiswa sebagai salah satu kelompok pemangku kepentingan internal yang harus mendapatkan manfaat, dan sekaligus sebagai pelaku, proses pembentukan nilai tambah dalam penyelenggaraan kegiatan/program akademik yang bermutu di perguruan tinggi.257 Salah satu indikator sukses perguruan tinggi terletak pada cepatnya pertumbuhan jumlah mahasiswa.258 Kepuasan mahasiswa adalah evaluasi pengalaman mereka terhadap layanan pendidikan yang mereka terima dari perguruan tinggi. Kepuasan mahasiswa terkait dengan loyalitas dan reputasi institusi. Kepuasan pelanggan terkait dengan persepsi kualitas, dan ini pada gilirannya mempengaruhi profitabilitas organisasi. Hal ini sejalan dengan survei yang dilakukan pada enam lembaga perguruan tinggi (dua perguruan tinggi negeri dan empat swasta) di New England yang menyimpulkan bahwa salah satu faktor penting untuk menilai kinerja perguruan tinggi adalah kepuasan mahasiswa.259 Oleh sebab itu, lembaga pendidikan tinggi harus mengelola semua pelayanannya untuk meningkatkan kepuasan mahasiswa. Demikian juga halnya dengan orang tua, yang memegang peranan penting untuk mengarahkan calon mahasiswa memasuki sebuah perguruan tinggi. Disamping itu, pengguna lulusan institut juga merupakan pelanggan yang perlu diperhatikan. Kualitas lulusan yang sesuai dengan kebutuhan pengguna akan membuat masa tunggu lulusan untuk bekerja semakin pendek. Masa tunggu lulusan yang pendek akan meningkatkan citra institut. Faktor ini dapat menjadi promosi meningkatkan mahasiswa masuk. Untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan, maka diedarkan kuesioner kepada pelanggan (mahasiswa, orang tua dan perusahaan). Hal ini bertujuan guna mengetahui tanggapan terhadap tingkat harapan dan tingkat persepsi pelayanan yang diberikan ITI. Untuk mengetahui kepuasan mahasiswa, penulis menggunakan teori Service 257

Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi, Standard dan Prosedur Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi, Bab II, Standar 3, (2011), p. 8. 258 Barnet dalam Direktori Umum BAN Perguruan Tinggi Depdiknas. (1998), p. 4. 259 Cameron dalam William S. dela Cruz. (2011). Dissertation, The Roles of Organizational Culture, Management Strategy and Decision Making Process on Institutional Effectiveness at a Four Year Public Higher Education Institution, p. 54.



89

Quality yang dikembangkan oleh Valerie Zeithaml. Kuesioner menggunakan Skala Likert, yang terdiri dari 17 pertanyaan, dimana setiap pertanyaan yang diajukan dibuat dalam 5 (lima) kategori jawaban, yaitu: pilihan 1 (pertama) berarti sangat tidak puas, pilihan 2 (kedua) berarti tidak puas, pilihan 3 (ketiga) berarti netral, pilihan 4 (empat) berarti puas dan pilihan 5 (lima) berarti sangat puas. Ketujuh belas pertanyaan tersebut dibagi dalam 5 (lima) kelompok pertanyaan, yaitu: -

Tangibility Tanggapan responden terhadap tampilan fisik institut atau kesan ketika responden mengunjungi ITI (4 pertanyaan)

-

Reliability Tanggapan responden terhadap kemampuan institut dalam mewujudkan janji (4 pertanyaan)

-

Responsiveness Tanggapan responden terhadap ketanggapan dalam memberi pelayanan yang cepat (5 pertanyaan)

-

Assurance Tanggapan responden terhadap kemampuan memberikan jaminan layanan (3 pertanyaan)

-

Emphaty Tanggapan responden terhadap kemampuan memahami kebutuhan pelanggan (1 pertanyaan) Bentuk kuesiner ini dipilih karena memiliki cakupan faktor yang luas untuk

mengukur kinerja kepuasan pelanggan di ITI. Hal ini terlihat dari cakupan ke tujuh belas pertanyaan dalam kuesioner tersebut, dimana didalamnya termasuk mengukur faktor tangibility dan realibility.

Kepuasan mahasiswa terhadap layanan akan

meningkatkan kepercayaan mahasiswa terhadap institusi. Meningkatnya kepercayaan internal ini, akan menurunkan retensi mahasiswa dan meningkatkan keinginan calon mahasiswa masuk ke perguruan tinggi tersebut. Kepuasan orangtua diukur dengan menggunakan kuesioner seperti pada Lampiran 9. Kuesioner menggunakan Skala Likert, yang terdiri dari 11 pertanyaan,



90

dimana setiap pertanyaan yang diajukan dibuat dalam 5 (lima) kategori jawaban, yaitu: pilihan 1 (pertama) berarti sangat tidak puas, pilihan 2 (kedua) berarti tidak puas, pilihan 3 (ketiga) berarti netral, pilihan 4 (empat) berarti puas dan pilihan 5 (lima) berarti sangat puas. Lulusan merupakan faktor yang dapat memberi citra bagi sebuah perguruan tinggi. Lulusan yang bermutu memiliki ciri penguasaan kompetensi akademik termasuk hard skills dan soft skills serta dibuktikan dengan kinerja lulusan di masyarakat sesuai dengan profesi dan bidang ilmu.260 Kualitas lulusan dapat dilihat dari lamanya waktu tunggu lulusan untuk bekerja. Lulusan adalah status yang dicapai mahasiswa setelah menyelesaikan proses pendidikan sesuai dengan persyaratan kelulusan yang ditetapkan oleh perguruan tinggi. Lulusan yang cepat diserap pasar, menunjukkan kualitas alumni yang baik. Untuk menghasilkan kualitas lulusan yang cepat diserap pasar, maka kapasitas organisasi berperan penting. Semakin tinggi kapasitas institusi, maka semakin baik proses pembelajaran dan pelaksanaan kegiatan eksternal perguruan tinggi. Hal ini akan berdampak pada semakin baiknya kualitas proses, sehingga memberi kontribusi pada semakin baiknya output yang dihasilkan. Kepuasan perusahaan diukur dengan menggunakan kuesioner seperti pada Lampiran 12. 2.9.2. Perspektif Keuangan: Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat memelihara stabilitas keuangan, yang mampu mengoptimalkan penggunaan sumber daya keuangan. Dalam mengukur kinerja perguruan tinggi maka aspek yang perlu diperhatikan antara lain sumber daya keuangan. Organisasi non-profit meningkatkan revenue melalui funding raising dan penjualan produk atau jasanya.261 Indikator penting pengukuran perspektif keuangan, yaitu: 1) pendapatan; 2)

260

Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi. (2011). Standard dan Prosedur Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi, Bab II, Standar 3, p. 8. 261 Sharon M. Oster. (1995). Strategic management for Nonprofit Organization, Theory and Cases, Oxford University Press, p.14.



91

pengeluaran; 3) surplus (defisit) dari dana saat ini.262 Pengelolaan keuangan harus dengan transparan dan akuntabilitas yang tinggi. Sedangkan menurut Baldrige National Quality Program, penganggaran dan keuangan merupakan indikator penting bagi perguruan tinggi.263 Hal ini dikarenakan keuangan merupakan indikator penting264 bagi keberlangsungan sebuah organisasi.265 Pengelolaan keuangan harus dengan transparan. Hal ini penting, karena 50% masalah perguruan tinggi adalah masalah keuangan.266 Itulah sebabnya, masalah keuangan menjadi dimensi penting dalam menilai perguruan tinggi. Keuangan dalam hal ini merupakan dana yang digunakan untuk membiayai keseluruhan kegiatan tridharma di perguruan tinggi. Dengan demikian, masalah efisiensi dan akuntabilitas pengelolaan menjadi penting untuk diperhatikan. Terdapat berbagai indikator penting mengukur kinerja keuangan perguruan tinggi. Indikator tersebut antara lain: pendapatan dan biaya-biaya yang dibutuhkan.267 Dalam pengelolaan keuangan, organisasi perlu memelihara stabilitas keuangan. Stabilitas keuangan hanya dapat dicapai melalui diversifikasi pendanaan. Hal ini karena perguruan tinggi swasta tidak memperoleh proporsi dana yang besar dari pemerintah untuk mendukung pendanaannya. PTS yang memiliki sumber pendanaan mayoritas berasal dari mahasiswa harus berupaya untuk mengelola sumber pendanaannya dengan kecakapanyang baik dan berupaya mencari sumber pendanaan lainnya, misalnya melalui hibah. Strategi dalam mereformasi keuangan merupakan upaya restrukturisasi yang amat penting. Penting bagi institusi untuk meningkatkan 262

Taylor dan Massy (1996) dalam William, S. & Dela, Cruz. (2011). Dissertation, The Roles of Organizational Culture, Management Strategy and Decision Making Process on Institutional Effectiveness at a Four Year Public Higher Education Institution, p. 52. 263 Sahney et. al., (2005) dalam Demetrius, Karathanos; Patricia, Karathanos, Applying the Balanced Scorecard to Education. Journal of Education for Business; 80, 4, p. 225, ProQuest. 264 Roselie McDevitt, Catherine Giapponi and Norman Solomon Charles F. Dolan. (2008). Strategy revitalization in academe: a balanced scorecard approach; School of Business, Fairfield University, Fairfield, Connecticut, USA. International Journal of Educational Management, Vol. 22, No. 1, p. 38 q Emerald Group Publishing Limited. 265 Chen, Wang,Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities, The TQM Magazine, Vol.21, No.3. 266 Miller, R., I. (1979). The Asessment of College Performance: A Handbook of Technique and Measures for Institutional Self Evaluation, San Francisco, Jossey Bass. 267 Burke (2003) dalam Miller, R., I. (1979). The Asessment of College Performance: A Handbook of Technique and Measures for Institutional Self Evaluation. San Francisco, Jossey Bass.



92

sumber pendapatan diluar mahasiswa. Strategi mereformasi keuangan merupakan upaya restrukturisasi yang besar tantangannya. Perguruan tinggi perlu memiliki kemampuan melakukan efektifitas biaya, yaitu mengoptimalkan penggunaan sumber daya keuangan.268 Hubungan biaya dan kualitas dianggap sebagai nilai penggerak penting dalam perguruan tinggi.269 Pengukuran tingkat kesehatan keuangan dapat menggunakan analisis rasio keuangan, yang terdiri dari: tingkat rentabilitas, likuiditas dan solvabilitas. Selain itu juga dapat menggunakan perhitungan pendapatan yang diterima melalui total pendapatan, penerimaan dari pembayaran uang kuliah mahasiswa, penerimaan dari hibah/sumber lain dan biaya operasional yang dibutuhkan. Rasio Likuiditas adalah rasio yang menunjukkan kemampuan perusahaan untuk menutup utang saat ini.270 Perusahaan dinyatakan likuid apabila perusahaan tersebut dapat memenuhi kewajiban tagihannya pada tepat waktu. Sebaliknya, apabila perusahaan tersebut tidak dapat memenuhi kewajiban tagihannya pada waktu yang telah ditentukan, maka dapat dikatakan perusahaan tersebut tidak likuid. Rumusnya adalah sebagai berikut:

Rasio

Solvabilitas/Leverage

digunakan

untuk

mengukur

kemampuan

perusahaan memenuhi kewajiban-kewajibannya, pada saat perusahaan harus dilikuidasi. Perusahaan dikatakan solvabel apabila kekayaan yang dimilikinya dapat menutupi kewajiban atau hutangnya. Sebaliknya jika jumlah aktiva tidak dapat menutupi semua hutang-hutangnya, maka perusahaan tersebut dalam keadaan tidak solvabel. Rasio solvabilitas yang digunakan adalah: a.

Debt to Assets Ratio Digunakan untuk mengukur berapa bagian dari seluruh kebutuhan dana yang 268

Hides (2002) dalam Anninos, Loukas N. (2007). The Archetype of Excellence in Universities and TQM. Journal of Management History, Vol. 13 No. 4, 307-321, p. 310. 269 LeBlanc, G. & Nguyen, N. (1999). ―Listening to the customer‘s voice: examining perceived service value among business college students‖. International Journal of Educational Management, Vol. 13, No. 4, 187-98. 270 Marios I. Katsioloudes. (2006). Strategic Management, Global Cultural Perspectives for Profit and Non-Profit Organizations, p. 128.



93

dibelanjai dengan hutang atau kewajiban perusahaan atau beberapa bagian dari jumlah aktiva yang digunakan untuk menjamin hutang. Rumusnya adalah sebagai berikut:

b. Debt Burden Ratio Rasio ini membandingkan tingkat debt service (pokok dan cicilan) dengan total pengeluaran operasi institusi. Fungsinya adalah untuk mengukur tingkat ketergantungan pada hutang sebagai sumber pendanaan operasi. Tingginya rasio mengindikasikan sedikitnya sumber pendanaan yang tersedia untuk kegiatan operasi pada umumnya. Sebagai tingkat pengukuran biaya hutang terhadap biaya operasional keseluruhan, tren menurun adalah yang diharapkan. Rasio ini juga mungkin meningkat atau menurun secara siginifikan pada periode tertentu saat institusi melakukan aksi korporasi yang melibatkan hutang. Secara umum, batas atas 7% dianggap wajar untuk rasio ini. Rumus debt burden ratio adalah sebagai berikut:

Rasio Rentabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba selama suatu periode tertentu. Dengan rasio ini diharapkan kegiatan operasional perusahaan dalam memperoleh keuntungan dapat dievaluasi. Rasio rentabilitas dianggap paling valid untuk dipakai sebagai alat pengukur tentang hasil pelaksanaan operasional perusahaan dan mempunyai tujuan pokok serta dapat digunakan sebagai suatu indikator tentang efektitifitas manajemen, suatu alat untuk membuat proyeksi laba perusahaan, dan sebagai alat pengendalian manajemen. Rasio ini mengukur rentabilitas yang dihasilkan dari seluruh aktiva yang dikelola oleh perusahaan. Rumusnya adalah sebagai berikut:



94

Rasio aktivitas menunjukkan sebagaimana sumber daya telah dimanfaatkan secara optimal, kemudian dengan membandingkannya dapat diketahui tingkat efisiensi perusahaan. Rasio aktivitas yang digunakan adalah Contribution Ratios. Rasio ini mengukur sumber pendapatan tertentu dibandingkan dengan total pengeluaran. Analisis ini penting dilakukan untuk memastikan agar pendapatan tetap sesuai dengan pengeluaran. Diversifikasi pendapatan adalah salah satu cara untuk meminimalisasi risiko fluktuasi sumber pendapatan. Rumusnya adalah sebagai berikut:

2.9.3. Perspektif Proses Internal Perspektif ini menekankan pada pentingnya inovasi yang dapat menciptakan nilai yang lebih banyak untuk pelanggan. Sebuah perguruan tinggi harus mengidentifikasi proses pembelajaran dengan baik, sehingga dapat terus memberi nilai tambah bagi pelanggan dan pemegang saham. Layanan pendukung271 dan sarana prasarana272 merupakan faktor penting untuk keberhasilan perguruan tinggi. Sarana prasarana dibutuhkan guna menunjang kegiatan akademik dan non-akademik mahasiswa serta mendukung terwujudnya proses belajar-mengajar yang kondusif.273 Tersedianya sarana prasarana akan membangun proses belajar mengajar yang kondusif di lingkungan staf dan mahasiswa, sehingga mempengaruhi target pencapaian proses belajar mengajar di institusi.274 Itulah sebabnya, faktor ini merupakan salah satu indikator penting bagi pengukuran kinerja perguruan tinggi.275 Kinerja sarana prasarana dapat dilihat dari

271

Miller, R.I. (1979). The Asessment of College Performance: A Handbook of Technique and Measures for Institutional Self Evaluation, San Francisco, Jossey Bass . 272 Chen, Wang, & Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities. The TQM Magazine, Vol.2, No. 3. 273 Kompas.com. (2013, 20 Mei). Pentingnya Fasilitas Pendidikan yang Memadai. 274 Hides (2002) dalam Anninos, Loukas N. (2007). The Archetype of Excellence in Universities and TQM. Journal of Management History, Vol. 13, No. 4, p. 310. 275 Chen, Wang, & Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities. The TQM Magazine, Vol. 21, No. 3.



95

rasio fasilitas fisik terhadap jumlah mahasiswa, pemeliharaan,276 dan besarnya dana yang dialokasikan bagi sarana prasarana. Guna menghasilkan kualitas pelayanan yang baik, maka rasio mahasiswa dengan dosen tetap (dalam hal ini dinyatakan sebagai kecukupan dosen) penting diperhatikan. Kecukupan dosen merupakan perhitungan rasio mahasiswa terhadap dosen tetap yang memiliki kompetensi sesuai yang dengan program studi. Kecukupan dosen dipengaruhi oleh latar belakang dan kompetensi orang-orang yang terlibat dalam organisasi. Hal ini juga dipengaruhi oleh bagaimana proses rekrutmen dilakukan. Proses rekrutmen penting guna menjamin kecukupan dan kualifikasi staf yang dinyatakan dalam rasio mahasiswa-dosen. Suksesnya kegiatan akan tergantung pada proses rekrutmen yang profesional, dan sejauh mana kontribusi setiap staf dapat diintegrasikan ke dalam perguruan tinggi, sesuai kebijakan dan strategi perguruan tinggi. Hal ini akan menentukan peran mensukseskan capaian misi perguruan tinggi. Disamping peningkatan peran internal, institusi juga perlu meningkatkan peran sosial. Peningkatan peran ini adalah

penting untuk meningkatkan

kesejahteraan masyarakat dan juga meningkatkan citra institusi. Oleh sebab itu, institusi harus terus meningkatkan perannya dalam masyarakat, melalui kerjasama dengan berbagai pihak. Kerjasama yang baik, akan meningkatkan reputasi eksternal institusi, dikarenakan meningkatnya kepercayaan publik.

2.9.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan dasar yang penting bagi ketiga perspektif diatas. Pada perspektif ini tingkat kepuasan kerja merupakan salah satu indikator yang penting diperhatikan. Hal ini dikarenakan keberlangsungan organisasi banyak dipengaruhi oleh sumber daya manusia. Kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang menyenangkan dan tidak menyenangkan dari pekerja terhadap pekerjaannya. Atau dapat juga dinyatakan sebagai bentuk kepuasan pekerja terhadap pekerjaannya dengan mengacu kepada sikap individu tersebut 276

Miller, R. I. (1979). The Asessment of College Performance: A Handbook of Technique and Measures for Institutional Self Evaluation, San Francisco, Jossey Bass.



96

terhadap pekerjaannya. Terdapat sejumlah teori untuk mengukur kepuasan kerja, antara lain: Discrepancy

Theory

(dikembangkan

oleh

Porter,

1961),

Equity

Theory

(dikembangkan oleh Adam, 1963), Opponent Teory (dikembangkan oleh Landy, 1978), Teori Maslow (dikembangkan oleh Maslow, 1954), Teori Mc Clelland (dikembangkan oleh David Mc Clelland) dll. Untuk mengukur tingkat kepuasan pegawai dapat dilakukan dengan mengunakan berbagai macam cara, diantaranya adalah: Job Descreption Index (dicetuskan oleh Smith, Kendall, dan Hullin tahun 1969 dengan 6 pekerjaan), Minnesota Satisfaction Questionnaire (dicetuskan oleh Weiss e.al., 1967 dengan 20 faktor pekerjaan), Need Satisfaction Questionnaire yang dicetuskan oleh Porter tahun 1961). Pengukuran tingkat kepuasan pegawai digunakan Kuesioner Kepuasan Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire).i Kuesioner ini berasal dari sekelompok psikolog dari Universitas Minnesota pada akhir tahun 1950-an membuat suatu program riset yang berhubungan dengan penyesuaian kerja. Program ini mengembangkan sebuah kerangka konseptual yang, diberi nama Theory of Work Adjustment yang didasarkan pada hubungan antara individu dengan lingkungan kerjanya. Hubungan tersebut dimulai ketika individu memperlihatkan kemampuan atau keahlian yang memungkinkan untuk memberikan tanggapan terhadap kebutuhan kerja dari suatu lingkungan kerja. Dilain pihak, lingkungan kerja menyediakan pendorong atau penghargaan tertentu dalam hubungannya dengan kebutuhan individu. Karyawan yang puas diharapkan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Model Theory of Work Adjustment yang disebut Kuesioner Kepuasan Minnesota ini mengukur 20 dimensi yang penting dalam menciptakan kepuasan kerja. Kuesioner Kepuasan Minnesota berisi faktor eksterinsik dan instrinsik. Yang termasuk faktor instrinsik adalah: 1. Ability Utilization adalah pemanfaatan kecakapan yang dimiliki oleh karyawan. 2. Activity adalah segala bentuk aktivitas yang dilakukan dalam bekerja. 3. Independence adalah kemandirian yang dimiliki karyawan dalam bekerja.



97

4. Variety adalah variasi yang dapat dilakukan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. 5. Social status adalah adalah derajat sosial dan harga diri yang dirasakan akibat dari pekerjaan. 6. Security adalah rasa aman yang dirasakan karyawan terhadap lingkungan kerjanya. 7. Social service adalah perasaan sosial karyawan terhadap lingkungan kerjanya. 8. Authority adalah wewenang yang dimiliki dalam melakukan pekerjaan. 9. Responsibility adalah tanggung jawab yang diemban dan dimiliki. 10. Creativity adalah kreatifitas yang dapat dilakukan dalam melakukan pekerjaan. 11. Achievement adalah prestasi yang dicapai selama bekerja 12. Moral values adalah nilai-nilai moral yang dimiliki karyawan dalam melakukan pekerjaannya seperti rasa bersalah atau terpaksa. Sedangkan yang termasuk ke dalam faktor eksterinsik yaitu: 1. Compensation adalah segala macam bentuk kompensasi yang diberikan kepada para karyawan 2. Advancement adalah kemajuan atau perkembangan yang dicapai selama bekerja. 3. Co-workers adalah rekan sekerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan 4. Human relations supervisions adalah adalah dukungan yang diberikan oleh badan usaha terhadap pekerjanya 5. Company policy and practices adalah kebijakan yang adil bagi karyawan. 6. Working conditions adalah keadaan tempat kerja dimana karyawan melakukan pekerjaannya. 7. Recognition adalah pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan 8. Technical supervisions adalah bimbingan dan bantuan teknis yang diberikan atasan kepada karyawan Dua puluh jenis pertanyaan diatas dijabarkan kedalam enam faktor kepuasan, yaitu: keamanan bekerja, otonomi, kenyamanan, altruism, pencapaian dan



98

status seperti pada Tabel 2.7 dibawah ini. Tabel 2.7. Arti Penting Model Kuesioner Kepuasan Minnesota No 1 2 3 4

Dimensi Safety Otonomi Comfort Altruism

5

Achievement

6

Status

Arti penting Struktur, stabilitas prediktabilitas dalam lingkungan kerja Inisiatif dan kontrol yang dilakukan oleh diri sendiri Lingkungan kerja yang menyenangkan Kesempatan untuk melayani serta terjalinnya keharmonisan dengan yang lainnya Kemampuan menyelesaikan dengan menggunakan kemampuan seseorang Pengakuan dan prestise sosial

Kuesioner menggunakan Skala Likert, dimana setiap pertanyaan yang diajukan dibuat dalam 5 (lima) kategori jawaban, yaitu: pilihan 1 (pertama) berarti sangat tidak puas, pilihan 2 (kedua) berarti tidak puas, pilihan 3 (ketiga) berarti netral, pilihan 4 (empat) berarti puas dan pilihan 5 (lima) berarti sangat puas. Pilihan jawaban pertama lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban kedua, pilihan jawaban kedua lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban ketiga, pilihan jawaban ketiga lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban keempat, pilihan jawaban keempat lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban kelima. Kuesioner tersebut diolah dengan software Statistical Product and Service Solutions (SPSS), yaitu sebuah program komputer yang digunakan untuk menganalisis statistika, sehingga diperoleh tingkat kepuasan responden. Disamping kepuasan responden, nilai penting sebuah perguruan tinggi adalah kompetensi dosen.277 Keprofesionalan dosen278 dan kualitas dosen279 merupakan faktor yang mempengaruhi proses belajar mengajar pada perguruan tinggi. Begitu pentingnya pengetahuan sumber daya manusia, sehingga Peter Drucker juga menyatakan bahwa salah satu tantangan manajemen dari abad kedua puluh satu 277

Petruzzellis, Luca & Salvatore Romanazzi. (2010). Educational value: how students choose university, Evidence from an Italian University. International Journal of Educational Management. Vol 24, No. 2, 139-158. 278 Cameron (1978) dalam William S., dela Cruz. (2011). Dissertation, The Roles of Organizational Culture, Management Strategy and Decision Making Process on Institutional Effectiveness at a Four Year Public Higher Education Institution, p. 54 . 279 Chen, Wang, Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities, The TQM Magazine, Vol.21, No. 3.



99

adalah mengelola pengetahuan pekerja.280 Hal ini dikarenakan keberhasilan mencapai tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh kompetensi sumber daya manusia, khususnya para dosen. Itulah sebabnya, indikator staf pengajar (dosen) merupakan faktor penting untuk menilai keberhasilan perguruan tinggi.281 Sumber daya manusia pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bertujuan untuk menjamin bahwa staf akan mengembangkan pengetahuan, ketrampilan, kapabilitas yang dipersyaratkan untuk melaksanakan proses yang strategis pada teknologi yang diinginkan. Staf harus terus mengembangkan pengetahuan, ketrampilan, kapabilitas melalui pendidikan lanjut atau pelatihan. Dosen yang pembelajar akan menghasilkan organisasi pembelajar. Dosen yang pembelajar akan menurunkan obsolete pengetahuan, ketrampilan atau kapabilitasnya. Hal ini tentunya berdampak pada meningkatnya kapasitas organisasi dan juga meningkatkan kemampuan dosen untuk melakukan penelitian. Mutu perguruan tinggi juga ditentukan oleh penelitian yang dilakukan oleh dosen.282 Penelitian dipengaruhi oleh besarnya dana penelitian yang tersedia283 dan banyaknya penelitian yang dilakukan.284 Ukuran keberhasilan dihitung berdasar jumlah dosen yang mendapat hadiah/penghargaan dari hasil penelitiannya atau jumlah dana yang diterima baik oleh staf maupun oleh lembaganya untuk kegiatan penelitian. Indikator ini juga diukur melalui jumlah publikasi ilmiah yang diterbitkan dalam majalah ilmiah yang diakui oleh pakar sejawat.

2.10. Keterbatasan Model BSC Klasik dan Sistem Dinamis 2.10.1. Keterbatasan Model BSC Klasik Disamping kebaikannya, BSC juga mendapat berbagai kritikan. Beberapa 280

Drucker. (1999). Management Challenges for the 21st Century, New York: Harper

Collins. 281

Chen, Wang, Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities.The TQM Magazine, Vol.21, No.3. 282 Ibid. 283 McDevitt et. al., dalam Chen, Wang, Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities. The TQM Magazine, Vol. 21, No. 3. 284 McDevitt, Catherine dan Norman Solomon Charles F. Dolan. (2008). Strategy Revitalization in Academe: a Balanced Scorecard Approach. International Journal of Educational Management, Vol. 22, No. 1, p. 38 q Emerald Group Publishing Limited.



100

peneliti menyatakan kelemahan BSC.285 Meskipun banyak publikasi tentang BSC, tetapi beberapa organisasi belum mengetahui manfaat pengukuran kinerja dengan BSC, sehingga dianggap membuang waktu dan uang.286 Pengukuran kinerja yang hanya menggunakan seperangkat kecil indikator, kurang bisa diyakini merupakan indikator yang tepat untuk mengukur kinerja.287 BSC yang seimbang itu gagal dari waktu ke waktu untuk memenuhi harapan penciptanya; kompleksitas dan waktu yang dibutuhkan dalam pengembangan BSC; implementasi parsial dan tidak mengadopsi pandangan dalam hubungan manusia; dan terlalu umum.288 Implementasi BSC gagal dikarenakan dua alasan: yaitu: desain yang tidak sesuai, dan kegagalan dalam implementasi. Menurut laporan IOMA sebanyak 70% perusahaan gagal menerapkan BSC. Masalah utamanya: terlalu banyak metrik dan kebergantungan yang berlebihan terhadap data keuangan masa lalu dibandingkan dengan pengukuran keuangan masa mendatang.289 Secara umum, menurut Ittner dan Larcker terdapat enam masalah dalam implementasi BSC, yaitu: 1) membutuhkan kuantifikasi dari data kualitatif; 2) membutuhkan sebuah sistem informasi dengan pengembangan tingkat tinggi; 3) jumlah ukuran yang besar mengganggu dampak keseluruhan;

4) sulit

untuk

mengevaluasi

ukuran-ukuran;

5)

sulit

untuk

mendekomposisi tujuan-tujuan untuk tingkatan yang lebih rendah pada organisasi; 6) membutuhkan waktu dan biaya yang besar.290 Selain berbagai penyebab diatas, maka ditemukan berbagai penyebab lain kegagalan BSC. Penyebab kegagalan BSC tersebut adalah terkait desain dan

285

McDevitt, Catherine Giapponi and Norman Solomon Charles F. Dolan. (2008). Strategy Revitalization in Academe: a Balanced Scorecard Approach. International Journal of Educational Management, Vol. 22, No. 1, p. 38 q Emerald Group Publishing Limited. 286 Federico, Barnabe. (2011). A ―system dynamics-based Balanced Scorecard‖ to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, No. 5, p. 452. 287 Akkermans, H., A. & Kim, van Oorschot. (2003). Developing a Balanced Scorecard with System Dinamics. Proceedings of the International Conference of the System Dinamics Society, New York: ISDC Press, p. 8. 288 David Allen. (2008). Dissertations, The impact of balanced scorecard usage on organization performance, ProQuest Dissertations and Theses, p. 37. 289 Chuang. (2006). Disertations,The Balance Scorecard: Creating a management system for private Technical Universities in Taiwan, ProQuest Information and Learning Company, p. 73. 290 Ibid, p. 74.



101

proses.291 Kegagalan BSC terkait proses disebabkan karena : 1) Kurangnya komitmen manajemen senior; 2) Terlalu sedikit individu yang terlibat; 3) Membuat scorecard hanya di bagian manajemen; 4) Proses pengembangan yang terlalu panjang; 5) Memperlakukan BSC sebagai proyek pengukuran satu kali; 6) Memperlakukan BSC sebagai sebuah proyek; 7) Mempekerjakan konsultan yang tidak berpengalaman dan 8) Memperkenalkan BSC hanya untuk kebutuhan penentuan kompensasi. Sedangkan penyebab kegagalan BSC terkait desain yang buruk adalah: 1) Terlalu sedikit pengukuran dalam setiap perspektif; 2) Terlalu banyak indikator yang tidak mengidentifikasi hal-hal kritis sehingga dapat menghilangkan fokus organisasi dan tidak ditemukannya hubungan diantara indikator; 3) memasukkan semua Key Performance Indicator (KPI) dalam setiap perspektif tanpa memilih pengukuran yang terkait dengan strategi. Hal ini berarti strategi organisasi tidak diterjemahkan ke dalam tindakan sehingga BSC tersebut tidak bermanfaat.292 Dengan demikian, ditemui beberapa kekurangan BSC yaitu:293 a.

Hubungan sebab akibat dalam BSC tidak jelas. Hubungan sebab akibat searah, hubungan variabel-variabel di keempat perspektif yang berbeda menurut urutan bottom-up yang linier. Hubungan sebab akibat dalam BSC tidak dipisahkan menurut perubahan waktu294 dan ukurannya ―ambigu‖.295 Padahal kenyataan didalam dunia nyata akan terdapat time lag diantara sebab dan akibat.296 Sistem nyata ditandai dengan interaksi variabel dengan pola yang kompleks dan bahkan 291

Nopadol, Rompho. (2011). Why the Balanced Scorecard fails in SMEs: A case study. International Journal of Business and Management, Vol. 6, No. 11, p. 361. 292 Kaplan dan Norton (2001) dalam Rompho, Nopadol. (2011). Why the Balanced Scorecard fails in SMEs: A case study. International Journal of Business and Management, Vol. 6, No. 11, p. 361. 293 Federico, Barnabe. (2011). A ―system dynamics-based Balanced Scorecard‖ to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, No. 5, p. 452. 294 Warren, K., & Langley, P. (1999). The effective communication of System Dinamics to improve insight and learning in management education. Journal of Operations Reaserch Society, 50, 396-404. 295 Nørreklit, (2000) dalam Federico. (2011). A ―system dynamics-based Balanced Scorecard‖ to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, No. 5, p. 452. 296 Nørreklit, (2000) dalam Akkermans, H., A. & Kim, van Oorschot. (2003). Developing a Balanced Scorecard with System Dinamics. Proceedings of the International Conference of the System Dinamics Society, New York: ISDC Press, p.8.



102

memiliki hubungan sebab akibat yang bi-directional sehingga membentuk substruktur yang disebut umpan balik.297 b. BSC memiliki lacks dynamics, karena tidak mempertimbangkan efek dinamis yang ada dalam suatu sistem. Sebab dan akibat tidak dipisahkan dalam waktu yang berbeda dimana lagging indicators dan leading indicators dinyatakan pada saat yang sama. Hal ini dapat mengakibatkan kebijakan hasil jangka pendek yang berbeda dengan jangka panjang, target jangka panjang yang berbeda dengan nilai sebenarnya sehingga dapat berakibat kegagalan. c.

BSC hanya mempertimbangkan sejumlah kecil indikator. Sistem pengukuran kinerja dengan beberapa indikator saja dapat kurang efektif jika indikator yang paling relevan tidak dipilih. Neely dan Bourne (2000) menyarankan untuk mengukur kinerja dengan indikator sesedikit mungkin, tetapi memastikan bahwa indikator yang diukur merupakan indikator yang penting. BSC tidak memiliki mekanisme tertentu untuk memilih metrik dan target, atau prosedur/alat untuk menguji dan memvalidasi indikator yang dipilih tersebut. Masalah yang mungkin muncul pada tahap awal adalah pada desain BSC terdapat lack dari alat pemetaan, elisitasi mental model dan tingkat subjektivitas dalam pemilihan indikator penting. Pada tahap kedua, ketika pengukuran telah diidentifikasi dan template BSC telah dibuat, kurangnya mekanisme untuk memvalidasi dan menguji asumsi tersebut. Pemilihan indikator yang salah dapat mengakibatkan pengembangan strategi yang tidak koheren dan mengakibatkan

kegagalan.

Sebaliknya, risiko lain adalah dapat memilih terlalu banyak indikator, mencoba untuk mengukur terlalu banyak kegiatan yang tidak mungkin. Hal ini tentunya menjadi masalah ketika metrik kinerja tidak mencerminkan strategi organisasi, menghasilkan sejumlah data yang tidak dengan baik dapat dianalisis, termasuk

297

Forrester, (1968); Sterman, (2000) dalam Federico, Barnabe. (2011). A ―system dynamicsbased Balanced Scorecard‖ to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, No. 5, p. 452.



103

metrik yang tidak sesuai, atau membantu manajer dan karyawan untuk memahami apa yang menjadi prioritas organisasi. d.

BSC sering dikembangkan oleh pimpinan. Hubungan sebab akibat antara pengukuran non-keuangan dan keuangan, dan di antara empat perspektif, umumnya mencerminkan pemahaman subyektif manajemen terhadap faktor penentu keberhasilan organisasi yang tidak sepenuhnya mencerminkan strategi organisasi.

Komunikasi dan implementasi didalam organisasi mengadopsi

proses top-down yang dapat mengakibatkan implementasi parsial. BSC gagal mengidentifikasi pengukuran kinerja sebagai proses dua arah, karena fokus pada pengukuran kinerja top-down. Hal ini mengakibatkan kurangnya keselarasan antara tujuan strategis, kinerja divisi dan tindakan operasional/individu.298 e.

Pada dasarnya, BSC mungkin terlalu fokus ke dalam (internal). Terlalu berfokus ke dalam mengakibatkan BSC kurang memperhatikan faktor lingkungan dengan perubahannya, sehingga terlalu sempit untuk didefenisikan sebagai ukuran kinerja organisasi.299 Hal ini berakibat tidak mampunya BSC menjawab salah satu pertanyaan yang paling mendasar bagi manajer: yaitu apa yang dilakukan oleh pesaing?300 Guna mengatasi keterbatasan ini, maka Kaplan dan Norton telah

mengembangkan ide-ide dan perangkat baru dengan mengembangkan arsitektur BSC awal. Hal ini dilakukan dengan menambahkan alat-alat seperti peta strategi atau mengintegrasikan perspektif baru dalam BSC awal. Penulis lain telah menyesuaikan kerangka BSC dengan pendekatan manajemen dan rekayasa atau metodologi tertentu. Selain itu, beberapa penulis mengintegrasikan pemodelan sistem dinamis dan prinsip simulasi kedalam BSC. Dalam masyarakat sistem dinamis telah dirancang pengembangan ―scorecard dinamis‖, dengan mempertimbangkan pendekatan umpan 298

Akkermans, H., A. & Kim, van Oorschot. (2003). Developing a Balanced Scorecard with System Dinamics. Proceedings of the International Conference of the System Dinamics Society, New York: ISDC Press, p. 56. 299 Gregory, Neely, A., & Platts K. (1995). Performance Measurement System Design. International Journal of Operations and Production Management, 15, 80-116. 300 Akkermans, H., A. & Kim, van Oorschot. (2005). Relevance assumed: a case study of balanced scorecard development using system dynamics. Journal of the Operational Research Society, 56, p. 933.



104

balik dan pengujian terhadap data yang diperoleh dari dunia nyata. Oleh sebab itu, untuk mengatasi keterbatasan BSC digunakan sistem dinamis.301 Dengan demikian, dinyatakan sebagai BSC berbasis sistem dinamis.302

2.10.2. Systems Thinking dan Sistem Dinamis Sistem dapat dinyatakan sebagai keseluruhan interaksi antar unsur dari sebuah objek dalam batas lingkungan tertentu yang bekerja untuk mencapai suatu tujuan.303 Sebuah sistem terdiri dari kumpulan bagian-bagian yang berinteraksi satu dengan lainnya sebagai kesatuan.304 Berpikir sistem merupakan cara berpikir dan berbahasa untuk menjelaskan dan memahami kekuatan dan hubungan yang membentuk perilaku sebuah sistem.305 Hal ini diperlukan karena adanya hubungan yang dinamis yang mempengaruhi prilaku sistem. Systems thinking (berpikir sistem) adalah disiplin yang muncul untuk memahami kompleksitas dan perubahan.306 System thinking memberikan sebuah alat untuk memahami proses pengambilan keputusan yang kompleks dan dinamis. Bahasa yang digunakan dalam systems thinking adalah: 1) visual dan diagram; 2) memiliki seperangkat aturan yang tepat; 3) menterjemahkan persepsi kedalam gambar yang eksplisit; 4) menekankan hubungan saling ketergantungan yang tertutup.307 Sedangkan metodologi yang digunakan dalam System thinking adalah modelling dan teknologi pembelajaran. Modelling dapat digunakan untuk memahami struktur sebuah sistem, hubungan diantara komponenkomponennya, dan bagaimana perubahan pada satu komponen akan mempengaruhi

301

Akkermans, H., A. & Kim, van Oorschot. (2003). Developing a Balanced Scorecard with System Dinamics. Proceedings of the International Conference of the System Dinamics Society (New York: ISDC Press), p. 56. 302 Federico, Barnabe. (2011). A ―system dynamics-based Balanced Scorecard‖ to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, No. 5, p. 453. 303 Muhammadi. (2001). Analisis Sistem Dinamis untuk Lingkungan Hidup, Sosial, Ekonomi, Manajemen, Jakarta, Universitas Muhammadiyah, p.3. 304 Maani dan Cavana. (2000). System Thinking and Modeling. New Zealand, Prentice Hall, p. 6. 305 Ibid. 306 Ibid, p.7. 307 Ibid, p. 7.



105

keseluruhan sistem.308 Model dapat digunakan untuk mengukur dan memprediksi prilaku sebuah sistem. Alat yang digunakan dalam modelling adalah causal loop diagram (CLD), stock flow diagram (SFD), microworld (computer simulation) dan learning laboratory (LLab). System thinking memiliki sejumlah prinsip yang memberikan sebuah kerangka kerja. Untuk memahami berpikir sistem, maka perlu dipahami konsep dibawah ini:309 1.

Gambaran besar (bahwa setiap masalah dapat dipahami dari adanya hubunganhubungan yang lebih luas);

2.

Jangka waktu (penyelesaian jangka pendek dapat menghambat penyelesaian jangka panjang);

3.

Indikator lunak (masalah dapat berpangkal dari indikator yang tidak terlihat, seperti moral, kepuasan);

4.

Sistem sebagai suatu penyebab (masalah bukan hanya sebagai konsekuensi tindakan, namun juga disebabkan mental model seperti asumsi, kepercayaan);

5.

Waktu dan ruang (sebab dan akibat terjadi dalam waktu dan ruang yang berbeda). Ketika melihat sistem dari konsep waktu dan ruang, maka sistem dipahami

sebagai sesuatu yang dinamis dan kompleks.

Pendekatan sistem merupakan

seperangkat metode konseptual dan analisis yang digunakan untuk berpikir sistem. Systems thinking adalah suatu kerangka kerja konseptual untuk membuat pola dari perilaku sistem secara lebih jelas dengan melihat struktur yang mendasari situasi yang kompleks tersebut.310 Penggunaan systems thinking dalam mengukur kinerja bertujuan untuk mengurangi adanya prilaku keterbatasan rasional yang dimiliki manusia. Systems thinking memandang sesuatu sebagai keseluruhan dimana bagianbagiannya saling berhubungan serta dipelajari secara keseluruhan untuk dapat memahami setiap bagian yang terkait. Sesuatu yang terdapat diseluruh elemen

308

Maani dan Cavana. (2000). System Thinking and Modeling. New Zealand, Prentice Hall,

p. 8. 309

Ibid, p. 8-10. Senge (1999) dalam Martin, Kunc. (2008). Using systems thinking to enhance strategy maps. Management Decision Vol. 46, No. 5, p. 765. 310



106

―bergantung bersama-sama‖ karena mereka saling mempengaruhi antara yang satu dengan yang lainnya secara terus menerus disetiap waktu dan bergerak menuju suatu tujuan secara umum. Systems thinking merupakan konsep pemecahan masalah yang menjelaskan bagaimana cara mengatasi masalah yang kompleks yang mempengaruhi atau melibatkan orang dan menunjukkan kunci struktur umpan balik sebuah sistem.311 Systems thinking dibutuhkan untuk memahami prilaku sistem yang disebabkan oleh interaksi diantara variabel didalam sistem; kemampuan untuk mengidentifikasi dan memahami hubungan stock dan flow; proses umpan balik dan nonlinieritas.312 Systems thinking dan modelling secara umum terdiri dari lima tahapan, yaitu: 1.

Problem structuring: mengidentifikasi isu dalam setiap scorecard yang dikaitkan dengan strategi organisasi;

2.

Causal

loop

modelling:

mengidentifikasi

variabel-variabel

kunci,

mempersiapkan BOT (behavior over time) graphs dan membangun CLD serta menganalisis loop BOT; 3.

Dynamic modelling: mendefenisikan tipe-tipe variabel dan membuat SFD; membuat model simulasi dan melakukan simulasi (kondisi steady state); memproduksi BOT hasil simulasi; validasi model dan analisis sensitifitas;

4.

Scenario planning and modelling: membangun dan mensimulasikan skenario sehingga diperoleh beberapa alternatif skenario strategi;

5.

Implementation and organisational learning: mengimplementasikan

strategi

yang telah ditentukan. Tahapan (fase) tersebut ditunjukkan pada Gambar 2.7. Meskipun demikian, systems thinking dan modelling dapat saja tidak membutuhkan semua fase dan tahapan ini untuk dilakukan. Fase dan tahapan tersebut dapat digunakan sebagai panduan, dimana fase dan tahapan yang dibutuhkan bergantung pada isu atau masalah yang dihadapi.

311

Federico, Barnabe. (2011). A ―system dynamics-based Balanced Scorecard‖ to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60 No. 5, p. 453. 312 Eva, Jensen dan Brehmer, Berndt. (2003). Understanding and control of a simple dynamic system, System Dynamics Review, 19, 2, p. 122; ProQuest.



107

Gambar 2.7. Fase Metodologi Systems Thinking

Scenario planning and modelling Problem structuring

Causal loop modelling

Dynamic modelling Implementation and learning lab

(Sumber: Maani dan Cavana)

Systems thinking menjadi relevan pada BSC atau sistem pengukuran kinerja313 karena: 1.

Sifat organisasi yang kompleks membuat rancangan sekumpulan pengukuran kinerja menjadi sangat sulit. Lebih berguna untuk membangun koherensi diantara pengukuran kinerja, yang bertujuan memperoleh hasil dari kegiatan organisasi, dari pada membangun hubungan sebab akibat dalam BSC. Namun, kemampuan untuk menilai koherensi dan memprediksi hasil, tergantung pada pengetahuan tentang cara dan tujuan yang ingin dicapai pada suatu waktu.

Sterman

menyatakan sulit untuk menilai koherensi kegiatan manajer karena organisasi merupakan sistem yang kompleks, dimana sebab dan akibat sering dipisahkan baik dalam ruang maupun waktu. Systems thinking adalah metodologi yang dirancang untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan penilaian koherensi dalam pengambilan keputusan yang strategis dan sistem pengukuran kinerja. 2.

Pengukuran dan penilaian kinerja organisasi mempengaruhi tidak hanya proses pengambilan

keputusan,

tetapi

juga

orang-orang

yang

terlibat

dalam

pengambilan keputusan dan implementasi strategi. Hubungan sebab akibat yang dijelaskan dalam literatur BSC tentang pengukuran kinerja mengikuti logika linier: sebab (cause)! akibat (effects). Hubungan ini tidak mempertimbangkan proses-proses umpan balik informasi dimana hasil pengukuran kinerja (effects) digunakan untuk mengubah proses yang tercatat dalam indikator kinerja utama

313

Martin, Kunc. (2008). Using systems thinking to enhance strategy maps. Management Decision Vol. 46, No. 5, p. 765.



108

(causes). Dengan demikian, informasi dalam BSC tidak netral terhadap proses pengambilan keputusan dan dapat mempengaruhi nilai masa depan dari indikator kinerja yang mengarah ke proses melingkar: causes! effects! causes. Rancangan hubungan sebab akibat harus mempertimbangkan proses-proses umpan balik yang ada diantara indikator kinerja dan kecenderungan intervensi dalam organisasi untuk memperbaiki penyimpangan. Diagram umpan balik dapat menggambarkan proses umpan balik yang terdapat diantara indikator-indikator kinerja dan proses-proses organisasi yang terkait. 3.

BSC dirancang untuk menangani kompleksitas strategi melalui banyak variabel yang menciptakan kompleksitas yang terinci, maka organisasi penuh dengan kompleksitas yang dinamis. Hal ini disebabkan oleh hubungan sebab akibat dan efek hubungan dari intervensi manajerial yang tidak mudah diidentifikasi dengan segera tetapi muncul sejalan dengan waktu. Kompleksitas yang dinamis sulit untuk menegaskan sebab akibat diantara indikator kinerja yang membuat valid asumsi tentang hubungan sebab-akibat yang digunakan dalam BSC. Systems thinking bertujuan untuk mengidentifikasi kompleksitas dinamis yang ada dalam organisasi dengan melihat beberapa hubungan sebab-akibat sejalan dengan waktu. Pendekatan metodologi system thinking dalam penelitian ini didasarkan pada

metode sistem dinamis. Dikembangkan dan digunakannya sistem dinamis adalah untuk merepresentasikan, menganalisis, dan menjelaskan dinamika dari sistem yang kompleks. Paradigma sistem dinamis adalah systems thinking. Sistem dinamis menurut System Dynamics Society adalah suatu metodologi untuk mempelajari dan mengelola sistem umpan balik yang kompleks.314 Metodologi ini menitikberatkan pada pengambilan kebijakan dan bagaimana kebijakan tersebut menentukan tingkah laku persoalan yang dapat dimodelkan oleh sistem dinamis.315 Sistem dinamis dapat

314

Katrina. (2007). Brand equity in international nonprofit organizations: A system dynamics approach, in partial fulfillment of the requirements for the Degree of Doctor of Philosophy, ProQuest Information and Learning Company, p. 43. 315 Richardson., & Pugh. (1986). Introduction to system dynamics modelling with dynamo. The MIT Press, Cambridge, Massachussete, London, England.



109

diartikan sebagai ilmu yang menggunakan karakteristik informasi umpan balik dalam sebuah sistem dan dengan penggunaan model-model untuk meningkatkan desain organisasional dan pedoman kebijakan.316 Tujuan utama sistem dinamis adalah untuk memahami bagaimana perilaku ini dihasilkan, melalui penggunaan model kualitatif dan kuantitatif dan kemudian menggunakan pemahaman ini untuk memprediksi konsekuensi dari perubahan kebijakan sistem sejalan dengan waktu. Sistem dinamis didasarkan pada hipotesis utama, bahwa struktur sistem sosial umumnya ditandai dengan loop umpan balik, proses akumulasi, dan adanya keterlambatan antara sebab dan akibat. Sistem dinamis merupakan alat yang ampuh untuk membantu menilai masalah yang kompleks yang melibatkan keterlambatan, umpan balik dan nonlinier.317 Sistem dinamis merubah cara pandang kita terhadap bisnis, dengan fokus pada apa yang terjadi didalam dan diluar organisasi. 318 Sistem dinamis juga merupakan metode pemodelan yang teliti yang memungkinkan kita untuk membangun simulasi komputer yang formal dari sebuah sistem

yang

kompleks dan menggunakannya untuk merancang kebijakan dan organisasi yang lebih efektif. Dengan demikian, sistem dinamis sesuai dengan konsep manajemen bisnis modern, yang fokus pada kebutuhan pelanggan, pemberdayaan staf, dan menjadi organisasi pembelajar. Produk dari penerapan teori sistem dinamis dalam menganalisis sebuah sistem sosial adalah model. Model sistem dinamis merupakan penggambaran dari sistem yang direpresentasikan. Semua variabel dalam model sistem dinamis mewakili objek dunia nyata. Model menawarkan suatu cara untuk mengamati dan memahami sistem yang diwakili, tetapi bukan merupakan deskripsi sistem keseluruhan dari suatu sistem sosial. Model berisi keterkaitan antara obyek seperti yang diduga ada didalam realitas. Dengan kata lain, model sistem dinamis yang ―baik‖ merupakan representasi yang valid dari permasalahan dunia nyata yang spesifik. Namun, model sistem 316

Forrester dalam Coyle, R.G. (1966). System Dynamics Modelling: A Practical Approach, London: Chapman and Hall, p. 9. 317 Harris dan Williams (2005) dalam Größler et. al. (2008). System Dynamics as a structural theory in operations management. Production and Operations Management, 17.3 , 373-384. 318 Andrew Davis dan O'Donnell, Jon. (1997). Modelling complex problems system dynamics and performance measurement, Management Accounting, 75, 5, p.19.



110

dinamis selalu memiliki perspektif tertentu dan tidak menggambarkan sistem secara menyeluruh dan dengan semua detailnya.319 Pemodelan (modelling) dapat diartikan sebagai suatu abstraksi dari sebuah obyek atau situasi aktual. Istilah lainnya disebut tiruan model dunia nyata yang dibuat virtual.320 Model sistem dinamis melibatkan pelanggan dalam proses pembentukan model. Keterlibatan ini menciptakan masalah,321 misalnya bagaimana memperoleh pengetahuan dari sekelompok orang atau karyawan pada sebuah perusahaan ketika akan membangun sebuah model kuantitatif berdasarkan data yang sebenarnya? Sistem dinamis menggunakan sejumlah alat untuk mencapai tujuannya dan mendukung proses pengambilan keputusan, yaitu: proses kualitatif (seperti CLD dan SFD) dan kuantitatif (model formal yang didasarkan pada bahasa matematika). Langkah untuk keunggulan pendekatan sistem dinamis adalah memanfaatkan kekayaan informasi yang ada dalam kepala orang.322 Model merupakan representasi sistem dari mental model pemodel. Mental data base adalah sumber informasi yang kaya tentang bagian-bagian dari suatu sistem, dan merupakan informasi yang tersedia dalam proses pengambilan keputusan.323 Dengan demikian, titik awal sistem dinamis adalah wawancara pribadi dan brainstorming dengan orang-orang yang paling berpengalaman terhadap masalah atau situasi yang dihadapi. Pendekatan simulasi sistem dinamis terletak pada pemahaman hubungan yang kompleks diantara elemen yang berbeda dalam sistem.324 Hal ini diperoleh dengan mengembangkan model yang dapat mensimulasi dan mengkuantifikasi prilaku

319

Größler et. al. (2008). System Dynamics as a structural theory in operations management. Production and Operations Management, Vol.17, No. 3 , 373-384. 320 John, Sterman, D. (2000). Business Dynamics: System Thinking and Modeling for a Complex World, Boston: Irwin McGraw-Hill. 321 Steen, Nielsen & Erland, Nielsen, H. (2008). System dynamics modelling for a balanced scorecard: Computing the influence of skills, customers, and work in process on the return on capital employed. Management Research News, Vol. 31 No. 3, p. 174. 322 Jay, Forrester, W. (1961). Industrial Dynamics. Cambridge, MIT Press. 323 Katrina, Nathalie, Laidler-Kylander. (2007). Brand equity in international nonprofit organizations: A system dynamics approach, in partial fulfillment of the requirements for the Degree of Doctor of Philosophy, ProQuest Information and Learning Company, p. 43. 324 Amin, Elshorbagy et. al. (2005). System dynamics approach to assess the sustainability of reclamation of disturbed watersheds1, Canadian Journal of Civil Engineering; 32, 1, p.146, ProQuest Science Journals.



111

sistem. Simulasi sistem bertujuan untuk memahami kedinamisan sistem. Memahami sistem dan boundaries, mengidentifikasi variabel kunci, representasi proses atau variabel melalui hubungan matematis, memetakan struktur model, dan melakukan simulasi sistem untuk memahami prilakunya merupakan hal penting yang perlu diperhatikan. Membangun model bukanlah pekerjaan yang mudah, dimana hal ini merupakan proses berulang-ulang dilakukan. Tidak terdapat formulasi standar terbaik untuk mengembangkan model, dan tidak ada prosedur yang optimal yang dapat menjamin sebuah model bermanfaat. Meskipun demikian, terdapat beberapa tahapan dalam proses pemodelan, yaitu: 1) Mengartikulasikan masalah; 2) Merumuskan hipotesis dinamis atau teori tentang penyebab masalah; 3) Membangun model simulasi untuk menguji hipotesis yang dinamis; 4) Menguji model; 5) Merancang dan mengevaluasi kebijakan. Sistem dinamis menggunakan konsep-konsep yang ditarik dari bidang pengendalian umpan balik untuk memetakan hubungan yang dinamis dalam suatu sistem, dengan menggunakan alat seperti diagram sebab akibat (CLD).325 Alat ini didasarkan pada asumsi bahwa dunia terdiri dari struktur loop yang tertutup (closed loop) dimana suatu tindakan akan berpengaruh pada pencapaian tujuan kemudian menghasilkan informasi, dan informasi ini kemudian akan mendorong tindakan yang lain seperti yang digambarkan pada Diagram 2.1.

325

Sterman dalam Katrina, Nathalie, Laidler-Kylander. (2007). Dissertations, Brand equity in international nonprofit organizations: A system dynamics approach, in partial fulfillment of the requirements for the Degree of Doctor of Philosophy, ProQuest Information and Learning Company, p. 43.



112

Diagram 2.1. Struktur Causal Loop Diagram (CLD) Action + + Result

Info about problem +

Sumber: Nathalie (2007)

Pada diagram di atas, tanda positif menunjukkan bahwa kausalitas diantara variabel adalah positif, dan keseluruhan loop saling memperkuat (reinforcing). Dalam contoh ini, peningkatan informasi tentang permasalahan mengarah kepada peningkatan tindakan yang diambil untuk menyelesaikan masalah, yang pada gilirannya menyebabkan peningkatan hasil. Dalam beberapa causal loop, polaritas ini mungkin

negatif.

Jika

informasi

tentang

masalah

berkurang,

sehingga

mengakibatkan tindakan yang diperlukan berkurang, maka hubungan antara ―info tentang masalah‖ dan ―tindakan‖ bertanda negatif dan loop akan menuju keseimbangan (balancing loop). Struktur causal loop yang berbeda menghasilkan pola perilaku yang berbeda dari waktu ke waktu.326 Reinforcing adalah salah satu ciri sistem dinamis yang menggambarkan sifat pertumbuhan atau peluruhan, yaitu tumbuh membaik atau memburuk. Hasil pertumbuhan atau penurunan ini berbentuk eksponensial. Sifat ini disebabkan oleh hubungan sebab akibat dengan pengaruh searah atau sama, atau hubungan kausal yang saling memperbesar nilai-nilai variabelnya. Sedangkan balancing adalah menggambarkan sifat goal seeking atau menuju keseimbangan, yang digambarkan dalam bentuk pola peningkatan mencapai maksimum atau penurunan sampai mendekati nol.327 Unjuk kerja balancing ini bercirikan penyesuaian (adapting) atau 326

Katrina, Nathalie, Laidler-Kylander. (2007). Brand equity in international nonprofit organizations: A system dynamics approach, in partial fulfillment of the requirements for the Degree of Doctor of Philosophy, ProQuest Information and Learning Company, p. 43. 327 Bahasyim, Assifie. (2004). Analisis Kinerja Organisasi Dengan Pendekatan System Dinamics, Studi Kasus pada Direktorat Jenderal Pajak, Menggunakan Perspektif Modifikasi Balanced Scorecard, Universitas Indonesia, p. 78.



113

keseimbangan (equilibrium). Hubungan diantara sebab dan akibat bertanda positif (+) jika hubungan tersebut searah dan bertanda negatif (-) jika hubungan tersebut berlawanan arah. Simpal positif memiliki perilaku percepatan atau perlambatan, sedang simpal negatif mempunyai perilaku menuju sasaran atau limit. Ciri khas sistem dinamis terletak pada feedback system, yang memiliki ciri pokok sebagai berikut:328 1.

Cloose loop (sistem yang dijadikan model harus sistem tertutup, meskipun mungkin sistem tersebut tidak sungguh tertutup);

2.

Feedbacks loops: positif (+) dan negative (-). Umpan balik positif artinya naiknya/turunnya penyebab mengakibatkan naiknya/turunnya akibat. Umpan balik negatif artinya naiknya/turunnya penyebab mengakibatkan pengaruh sebaliknya yaitu menurunkan atau menaikkan akibat.

3.

Variabel state dan rate (state adalah akumulasi dari sistem pada waktu tertentu, sedangkan rate adalah aliran yang mengatur besaran dalam state).

4.

Rate mengontrol melalui kebijakan (perilaku sistem hanya dapat dikontrol oleh rate). Causal Loop Diagram (CLD) merupakan alat bantu untuk iterasi unsur

didalam sistem. Namun CLD tidak dapat menggambarkan mana stock dan aliran yang merupakan dua buah konsep dasar dalam simulasi sistem dinamis. Untuk itu diperlukan bahasa Stock Flow Diagram (SFD) yang dapat mendeskripsikan suatu sistem. SFD adalah hubungan antar variabel yang dibangun untuk mengambarkan suatu sistem menurut kerangka berpikir dan bahasa sistem dinamis.329 Stock merupakan akumulasi dan karakteristik keadaan sistem dan pembangkit informasi di mana aksi dan keputusan didasarkan. Rate merupakan suatu struktur kebijakan yang menjelaskan mengapa dan bagaimana suatu keputusan dibuat berdasarkan kepada informasi yang tersedia di dalam sistem. Stock dapat berubah

328

Bahasyim, Assifie. (2004). Analisis Kinerja Organisasi Dengan Pendekatan System Dinamics, Studi Kasus pada Direktorat Jenderal Pajak, Menggunakan Perspektif Modifikasi Balanced Scorecard, Universitas Indonesia, p. 77-78. 329 Atmoko, Wahyudi, A. (2009). Disertasi, Dinamika knowing organization di perusahaan konsultan manajemen SDM: Studi kasus Daya Dimensi Indonesia, Universitas Indonesia, p. 122.



114

diakibatkan oleh rate atau flow, sehingga stock menjadi sumber ketidakseimbangan dinamis dalam sistem. Dalam memodelkan dinamika sistem dikenal juga variabel lain berupa auxilary, konstanta (constant) dan tundaan (delay). Auxilary merupakan variabel yang bisa berubah seiring dengan waktu, perubahannya dapat disebabkan atas hubungan-hubungan sebab-akibat yang terjadi antara variabel dalam model atau akibat variabel dari luar secara independen. Konstanta merupakan variabel dengan nilai tetap yang tidak berubah sepanjang waktu. Delay terjadi dimanapun di dunia nyata. Delay menghasilkan sesuatu hal yang menarik pada perilaku sistem yang kompleks, ketika sistem tersebut tidak memiliki feedback dan kompleksitas causeeffect yang terbatas. Pengertian tentang delay dan umpan balik merupakan hal-hal yang penting pada sistem dinamis.330 Dalam simulasi, penambahan variabel yang berasal dari data hasil simulasi juga dimungkinkan (dummy variabel), dikarenakan model adalah representasi mental model dari pemodel.331 Organisasi menggunakan asumsi tentang masa depan sebagai dasar untuk mengambil keputusan. Menggunakan sistem dinamis dapat bermanfaat karena: model sistem dinamis merupakan peramalan yang lebih handal dari pada model statistik, sehingga menghasilkan keputusan yang lebih baik.332 Asumsi yang mendasari paradigma sistem dinamis yaitu meskipun dunia nyata menunjukkan tingkat kompleksitas yang tinggi, adalah mungkin untuk menangkap kompleksitas tersebut didalam model.333 Tahap berikutnya membangun dan menggunakan model komputer, yang bertujuan untuk mempelajari dinamika yang kompleks dan mengembangkan pemahaman dan keahlian manajerial. Tanpa melakukan simulasi dinamis dengan menggunakan komputer, model kualitatif dilihat hanya sebagai hipotesis yang belum

330

Katrina, Nathalie, Laidler-Kylander. (2007). Brand equity in international nonprofit organizations: A system dynamics approach, in partial fulfillment of the requirements for the Degree of Doctor of Philosophy, ProQuest Information and Learning Company, p. 43. 331 Ibid. 332 James, Lyneis, M. (2000). System dynamics for market forecasting and structural analysis, System Dynamics Review;00; 16, 1, p. 5, ProQuest. 333 Ibid.



115

teruji.334 Dengan melakukan simulasi dari sistem yang kompleks, maka dapat digunakan untuk merancang strategi organisasi yang lebih efektif. 335 Ide yang mendasari pendekatan ini adalah bahwa setiap situasi yang kompleks dan dinamis dapat digambarkan dalam bentuk stock dan flow. Fokus utama metodologinya adalah struktur yang disusun oleh interaksi diantara elemen-elemen (stock dan flow). Sistem dinamis bertujuan untuk memprediksi prilaku sistem, dan untuk melakukan hal tersebut sangat tergantung pada penggunaan model yang mengandung struktur yang kompleks dan loop umpan balik yang menghubungkan setiap elemen didalam struktur.336 Dengan demikian, simulasi model dengan komputer yang dikombinasikan dengan peta dan pengetahuan, teori dan praktek adalah merupakan elemen penting dari metodologi sistem dinamis.337 Meskipun model sistem dinamis merupakan representasi matematis dari permasalahan, tapi kebanyakan informasi yang tersedia bukan dalam bentuk numerik. Kebanyakan informasi yang tersedia yang merupakan mental model tersebut adalah didalam bentuk kualitatif.338 Oleh sebab itu, pada tahap pertama membangun maps, pemodel menyaring dan mengorganisir pengetahuan dari mental model dan data sebenarnya. Dengan cara ini diperoleh dan diformalisasikan pengetahuan tentang sistem yang kompleks dan diidentifikasi sub-struktur yang saling terkait (mengacu pada loop umpan balik) menjadi mungkin. Hal ini menjadi dasar penting, karena pendekatan sistem dinamis untuk masalah yang kompleks berfokus pada proses umpan balik. Struktur umpan balik bertanggung jawab untuk perubahan yang dialami dari waktu kewaktu, dimana yang menjadi premis adalah bahwa prilaku dinamis 334

Streman dalam I. M. Newsome. (2008). Using system dynamics to model the impact of policing activity on performance, Journal of the Operational Research Society, 59, p. 169. 335 Federico, Barnabe. (2011). A ―system dynamics-based Balanced Scorecard‖ to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, No. 5, p. 455. 336 Ricardo Rodriguez-Ulloa and Alberto Paucar-Caceres. (2005). Soft System Dynamics Methodology (SSDM): Combining Soft Systems Methodology (SSM) and System Dynamics (SD), Systemic Practice and Action Research, Vol. 18, No. 3, p. 305. 337 Federico, Barnabe. (2011). A ―system dynamics-based Balanced Scorecard‖ to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60 No. 5, p. 455. 338 Luis Felipe Luna-Reyes, Deborah Lines Andersen. (2003). Collecting and analyzing qualitative data for system dynamics: methods and models, System Dynamics Review, 19, 4; p. 271.



116

merupakan konsekuensi dari struktur sistem. Oleh sebab itu, simulasi sangat penting karena mungkin menjadi satu-satunya cara untuk menguji mental model, dimana memformalkan dan menguji model kualitatif melalui simulasi sering menyebabkan perubahan radikal dalam memahami realitas.339 Perbedaan diantara model mental dan model formal merangsang perbaikan pada keduanya, termasuk perubahan asumsi dasar seperti boundary dan skala waktu.

2.10.3. BSC Berbasis Sistem Dinamis Sangat terbatas PT yang melakukan pengukuran capaian kinerjanya dengan menggunakan indikator ukuran kinerja internal dan self measurement. Pada umumnya, kinerja perguruan tinggi dilihat melalui akreditasi yang dilakukan oleh BAN-PT. Hal ini mengakibatkan ketidakseimbangan dalam penilaian kinerja yang diukur. Ketidakseimbangan penilaian dapat diamati dalam mekanisme dan indikator kinerja. Pengukuran kinerja ini tidak memiliki indikator yang mengikutsertakan stakeholder sebagai penerima pelayanan dan self measurement. Disamping itu, sangat terbatas perguruan tinggi mengembangkan metrik untuk mengukur kesuksesan dan menghubungkannya dengan strategi organisasi guna mencapai visi dan misi. Oleh sebab itu, penelitian ini menawarkan suatu pengukuran kinerja dengan BSC berbasis sistem dinamis. Pengukuran tersebut bertujuan untuk mengukur efektifitas kinerja dan kesuksesan strategi organisasi340 pada lingkungan yang dinamis. Pendekatan ini penting, karena perguruan tinggi yang berada pada lingkungan yang dinamis perlu berpikir sistem (sebagai bagian dari lima inti disiplin organisasi pembelajar).341 Berpikir sistem adalah cara berpikir dan bahasa untuk mendeskripsikan dan memahami, kekuatan dan hubungan yang membentuk perilaku sistem.342 Dalam melakukan perbaikan, perguruan tinggi perlu memperhatikan keterkaitan antara 339

Sterman (2000) dalam Federico Barnabe. (2011). A ―system dynamics-based Balanced Scorecard‖ to support strategic decision making, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60 No. 5, p. 455. 340 Christesen, David, Allen. (2008). Dissertations and Theses, The impact of balanced scorecard usage on organization performance, p. 32, Proquest. 341 William, Hitt, D. (1995). The learning organization: Some reflections on organizational renewal. Leadership & Organization Development Journal , Vol. 16, No. 8 , p. 17. 342 Ibid.



117

berbagai proses dan fungsi yang terdapat didalam organisasi. Semua aspek dan fungsi yang berbeda dalam organisasi saling terkait dan bahwa seseorang tidak dapat meningkatkan satu area atau keseluruhan area tanpa mempengaruhi area lainnya.343 Alasan untuk memperkenalkan sistem dinamis kedalam pembahasan BSC utamanya adalah untuk mengatasi masalah keterbatasan BSC, khususnya adanya kesenjangan waktu sehubungan dengan lingkungan yang dinamis. Secara umum, terdapat lima alasan bagaimana sistem dinamis mengatasi keterbatasan BSC, yaitu:344 a.

Menekankan hubungan umpan balik (feedback loop), bukan hubungan sebab akibat yang searah.345

b.

Memisahkan dengan tegas sebab akibat dalam konteks waktu. Hubungan sebab akibat dalam dunia nyata tidak terjadi bersamaan, karena ada delay.

c.

Menyajikan mekanisme untuk memvalidasi. Validasi menjadi penting manakala sebuah model didiskusikan di dunia akademik. Sistem dinamis dalam metodenya menyajikan berbagai perangkat untuk memvalidasi model.

d.

Menyatukan strategi dengan proses operasi. Model sistem dinamis umumnya dicirikan akan kemampuannnya menangkap isu-isu strategis, dari pada masalah operasional/taktis.346 Namun demikian, sistem dinamis bukan berarti tidak mampu menyatukan model-model operasional, karena sistem dinamis sendiri juga bercirikan operational thinking.347

e.

Memperluas fokus dengan system bounderies. Jika BSC hanya melihat fokus internal, maka dengan sistem dinamis dapat memasukkan aspek lingkungan luar organisasi untuk turut diperhitungkan sebagai faktor penyebab maupun akibat. 343

Martin, Kunc. (2008). Using systems thinking to enhance strategy maps, Management Decision, Vol. 46, No. 5, p. 762. 344 Akkermans, H., A. & Kim, van Oorschot. (2003). Developing a Balanced Scorecard with System Dinamics. Proceedings of the International Conference of the System Dinamics Society (New York: ISDC Press). 345 Hall, R. I., & Menzies, W. B. (1983). A Corporate system model of a sport club: Using simulations as an aid to policy making in crisis. Magement Science, 29 (1) 52-64. 346 Akkermans, H., A. & W.J.M, Bertrand. (1997). On usability of qualitative modelling in operations strategy decisions making. International Jornal of Operations and Production Management, 17 (10), 953-966. 347 Richmond, B. (1994). Systems Thinking/System Dynamics: Let‘s just get on with it. System Dynamics Review. , 10 (2-3) 113-137.



118

Hasil penelitian menunjukkan hampir setengah dari perusahaan yang menggunakan sistem pengukuran kinerja formal memvisualisasikan hubungan sebab akibat diantara pengukurannya dengan menggunakan diagram sebab-akibat.348 Sementara perusahaan lainnya menerapkan peta strategi tanpa menghubungkannya dengan strategi dan keunggulan kompetitif perusahaan.349 Perusahaan yang menggunakan pengukuran kinerja dengan model sebab akibat memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan yang tidak menggunakannya. Dengan mengembangkan model sebab akibat untuk pengukuran kinerja, maka dari ribuan variabel yang diamati dan memperhatikan hubungan diantara variabel tersebut, hanya beberapa hubungan sebab akibat saja yang akan dominan dalam menentukan kinerja keseluruhan organisasi.350 Indikator dominan yang diperoleh melalui cascading BSC, selanjutnya dimodelkan dalam bentuk Causal Loop Diagram (CLD). Dengan melakukan modelling berdasar indikator-indikator tersebut, akan dilihat kompleksitas keterkaitan antar indikator pada BSC, yang saling berhubungan satu dengan lainnya. Ketika hasil pengukuran kinerja kurang baik, maka pimpinan perlu mengetahui dengan jelas pada bagian mana kesalahan tersebut berasal. Hal ini bertujuan guna mengetahui titik pengungkit (leverage point) meningkatkan kinerja organisasi dengan biaya serendah mungkin.351 Model yang telah dibuat selanjutnya disimulasikan, sehingga diperoleh strategi yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja institusi.352 Pimpinan organisasi perlu mengevaluasi strategi yang ada dengan menyesuaikan penilaian mereka tehadap perubahan dan besarnya hubungan sebabakibat, atau memodifikasi strategi yang ada atau merubahnya menjadi strategi baru. Dengan demikian, scorecard telah berhasil mendorong proses pembelajaran strategis di antara para pimpinan untuk mengetahui kelangsungan hidup dan validitas strategi mereka. Hal ini berguna untuk mendorong sebuah organisasi menjadi organisasi 348

Marr (2005) dalam Martin, Kunc. (2008). Using systems thinking to enhance strategy maps, Management Decision, Vol. 46 No. 5, p. 762. 349 Wilkes (2005) dalam Martin, Kunc. (2008). Using systems thinking to enhance strategy maps, Management Decision, Vol. 46 No. 5, p. 762. 350 Martin, Kunc. (2008). Using systems thinking to enhance strategy maps, Management Decision, Vol. 46, No. 5, p. 762. 351 Ibid. 352 Ibid.



119

pembelajar.353 Itulah sebabnya dengan menggunakan ―BSC berbasis sistem dinamis (System Dynamics-based Balanced Scorecard)‖ dalam manajemen kinerja, akan mampu menjawab kinerja masa depan organisasi dengan memperhatikan prilaku sistem yang rumit, berubah cepat, dan tidak pasti.

2.11. Penelitian Sistem Dinamis Terdahulu Secara umum, penelitian dan penerapan pengukuran kinerja berbasis sistem dinamis pada perguruan tinggi masih dirasakan kurang. Beberapa penelitian yang telah dilakukan dengan sistem dinamis seperti pada Tabel 2.8 dibawah ini. Tabel 2.8. Penelitian Sistem Dinamis Penelitian Modelling complex problems system dynamics and performance measurement Strategic management of complex projects: a case study using system dynamics

Exploring influencing factors on rationality: a literature review of Dynamic Decisions Making Studies in System Dynamics. Combining system dynamics and conjoint analysis for strategic decision making with an automotive hightech SME Dynamic Systems and Organizational

Deskripsi System thinking dan sistem dinamis dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang berhubungan dengan strategi dan pengukuran kinerja.

Peneliti Davis, Andrew; O'Donnell, Jon (1997)

Penelitian ini menekankan penggunaan sistem dinamis, yakni: 1) Memberikan ramalan yang lebih handal dibandingkan dengan model statistik, untuk mengetahui trend jangka pendek dan menengah; 2) Memberikan pemahaman perilaku industri sehingga dapat mendeteksi perubahan struktur industri lebih awal; 3) Menentukan skenario yang mungkin, sebagai input untuk keputusan dan strategi/kebijakan. Melakukan review terhadap 51 literatur tentang sistem dinamis yang dipergunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan. Faktor-faktor tersebut diklasifikasi kedalam model dan simulator.

Lyneis, James M; Cooper, Kenneth G; Els, Sharon A (2001)

Mendeskripsikan penggunaan sistem dinamis yang dikombinasikan dengan analisis konjoin untuk membantu SME berteknologi tinggi mengeksplorasi kebijakan strategis yang kuat dalam konteks dimana preferensi pelanggan merupakan faktor penting dalam pengambilan keputusan strategis. Mendeskripsikan beberapa konsep pemikiran sistemik yang dapat membantu para pemimpin pada

Etiënne A. J. A. Rouwette; Größler, Andreas; Vennix, Jac A M (2004) Schmidt, Markus J; Michael Shayne Gary (2002)

Tucker, Jennifer

S;

353

Kaplan dan Norton dalam Martin, Kunc. (2008). Using systems thinking to enhance strategy maps, Management Decision, Vol. 46, No. 5, p. 762.



120

Decision-Making Processes in Nonprofit

A study of the influence of Goal Alignment on MultiOrganizational Projects: a System Dynamics Approach. Using System Dynamics to Model the Impact of Policing Activity on Performance Enhancing the effectiveness of the balanced scorecard with scenario planning

Using systems thinking to enhance strategy maps

System dynamics modelling for a balanced scorecard Computing the influence of skills, customers, and work in process on the return on capital employed.

A “system dynamicsbased Balanced scorecard” to support strategic decision making Insights from a case study

Optimizing Two-player Supply Chain

organisasi nonprofit, sehingga dapat lebih efektif dalam menghadapi tantangan. Disamping itu, mendemonstrasikan kegunaan dari pemikiran sistemik dan pemodelan sistem dinamis guna menganalisis dampak dari beberapa alternatif strategi terhadap keuangan organisasi nonprofit. Penelitian ini disajikan dalam model dinamis, yang mewakili dinamika dalam multi-organisasi dengan tingkat keselarasan tujuan antara manajemen dan proyek. Simulasi dilakukan untuk menilai sejauh mana model dapat mereproduksi perilaku yang sesuai dengan realita pada proyek multi-organisasi. Mendeskripsikan bagaimana Polisi West Yorkshire menggunakan pemodelan sistem dinamis untuk memahami dengan lebih baik keterkaitan antara aktivitas pembuatan kebijakan dan hasil kinerja untuk meningkatkan layanan dan mengambil keputusan. Perpaduan antara BSC dan scenario planning memberikan proses yang lebih lengkap untuk merumuskan dan menerapkan strategi. Scenario planning membawa proses berpikir tentang BSC yang fokus pada eksternal. Hal ini bertujuan agar manajemen berpikir tentang perubahan yang terjadi dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan rencana tersebut dalam menghadapi ketidakpastian. Penelitian ini bertujuan untuk mendorong organisasi mengembangkan model sebab akibat dalam organisasinya. Penggunaan system thinking dan loop umpan balik yang merupakan penyederhanaan BSC, dapat meningkatkan keselarasan organisasi dengan sistem pengukuran kinerjanya. Penelitian ini bertujuan untuk membangun sebuah model/kerangka dinamis untuk mengatasi kelemahan BSC terkait jeda waktu dari berbagai indikator dan efek kedinamisan dari kombinasi berbagai indikator. Penelitian menggunakan model dengan lima perspektif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perubahan pada salah satu variabel (keterampilan, pelanggan atau barang dalam proses) akan memiliki pengaruh besar pada indikator lain dan pada keuntungan. Tidak mungkin untuk memprediksi hasil perubahan tanpa menggunakan model dinamis. BSC berbasis sistem dinamis, memungkinkan untuk mengeksplorasi dan memahami kompleksitas dan kedinamisan, mempertimbangkan loop umpan balik, penggunaan alat-alat pemetaan untuk memperoleh rancangan keputusan yang lebih komprehensif. Hal ini juga bertujuan untuk memfasilitasi proses pembelajaran organisasi dan memberi dukungan untuk desain kebijakan dan analisis strategis yang dilakukan oleh pimpinan. Sebuah model sistem dinamis yang dikembangkan untuk merumuskan pedoman kebijakan kinerja rantai

Cullen, Jennifer C; Sinclair, Robert R; Wakeland, Wayne W (2005) Atilio Moran (2007)

IM. Newsome

Rozhan Othman (2008)

Martin (2008)

Kunc

Steen Nielsen and Erland H. Nielsen (2008)

Federico Barnabe (2010)

Balaji Janamanchi.



121

Performance: A System Dynamics Simulation Study

pasokan (supply chain/SC). Menyeimbangkan kinerja pada beberapa metrik merupakan tantangan yang dihadapi manajer SC. Meningkatkan safety stock bisa menjadi pemecahan termudah untuk mengatasi keadaan pemesanan yang tidak terpenuhi pada SC. Hal tersebut kontra produktif dalam meningkatkan perputaran persediaan atau meminimalkan biaya. Alternatif pilihan muncul dengan bantuan simulasi.

(2011).

(Sumber: Hasil Olahan dari Berbagai Sumber)



122

BAB 3 METODE PENELITIAN

3.1. Paradigma Penelitian Paradigma penelitian memiliki peran penting, yang digunakan untuk menggambarkan bagaimana mendekati dan menghadapi masalah. Paradigma terdiri dari asumsi, praktek, dan kesepakatan yang memandu sebuah komunitas ilmiah.354 Paradigma mencerminkan sebuah pandangan - cara untuk melihat dan menafsirkan suatu masalah, yang dibentuk oleh sekumpulan keyakinan.355

Paradigma

mencerminkan berbagai bentuk pengetahuan praktisi dan dapat menjelaskan perbedaan dan pendekatan yang digunakan sebagai bimbingan.356 Penelitian ini menggunakan pendekatan mix method research. Tujuan mix method research adalah bahwa dengan menggunakan kombinasi pendekatan kuantitatif dan kualitatif akan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik tentang masalah penelitian dan fenomena yang kompleks daripada hanya menggunakan pendekatan itu sendiri-sendiri.357 Penggunaan metode mix method telah dilakukan dalam penelitian strategi. Selain itu, mix method research dapat memainkan peran penting dalam menjembatani domain mikro dan makro.358 Pada awalnya terdapat perdebatan tentang paradigma dalam mix method research. Paradigma positivis mendasari metode kuantitatif, sedangkan paradigma konstruktivis lebih terkait dengan metode kualitatif.359 Hal ini didasarkan pada kenyataan bahwa terdapat asumsi epistemologis dan ontologis yang sangat berbeda

354

Lewis & Grimes (1999) dalam Bess dan Dee. (2008). Understanding College and University Organization.Vol I—The State of the System, p. 42. 355 Lincoln (1985) dalam Bess dan Dee. (2008). Understanding College and University Organization.Vol I—The State of the System, p. 42. 356 Ibid p. 43 357 Creswell dan Plano Clark dalam Molina Azorín and Roslyn Cameron. (2010). The Application of Mixed Methods in Organisational Research: A Literature Review, Electronic Journal of Business Research Methods, Volume 8, Issue 2, p. 95. 358 Ibid, p. 95 359 Howe dalam Molina Azorín and Roslyn Cameron. (2010). The Application of Mixed Methods in Organisational Research: A Literature Review, Electronic Journal of Business Research Methods, Volume 8, Issue 2, p. 96.



123

dari pendekatan kualitatif dan kuantitatif. Paradigma penelitian kualitatif dan kuantitatif tidak bisa dicampur, dimana kompatibilitas antara metode kuantitatif dan kualitatif tidak dimungkinkan karena ketidakcocokan paradigma yang mendasarinya. Hal ini menyebabkan dikotomi antara dua paradigma tersebut. Namun, terdapat berbagai upaya dalam ilmu-ilmu sosial untuk membuat perdamaian diantara kedua paradigma tersebut. Seorang peneliti yang menggunakan metodologi konstruktivis dapat menggunakan berbagai metode termasuk analisis statistik, seperti juga peneliti dengan menggunakan metodologi realis dapat menggunakan penelitian kualitatif.360 Selain itu, beberapa peneliti mencoba untuk menemukan asumsi-asumsi filosofis yang mendasari untuk dilakukannya penelitian dengan mix method research. Banyak penulis menganjurkan bahwa paradigma mix method research adalah pragmatisme.361 Tashakkori dan Teddlie menyatakan bahwa pragmatisme merupakan paradigma terbaik untuk mix method research.362 Pragmatisme menyatakan bahwa metode kuantitatif dan kualitatif adalah kompatibel. Pragmatisme meningkatkan pendekatan pluralistik yang bertujuan untuk mengetahui: fokus pada pertanyaan penelitian sama pentingnya dengan metode untuk menjawab pertanyaan penelitian; dan penolakan terhadap pilihan secara paksa antara postpositivisme dan konstruktivisme.

3.2. Desain Mix Method Research Desain mix method research merupakan penelitian yang menggabungkan teknik, metode kuantitatif dan kualitatif dalam sebuah penelitian tunggal.363 360

Mir and Watson dalam Molina Azorín and Roslyn Cameron. (2010). The Application of Mixed Methods in Organisational Research: A Literature Review, Electronic Journal of Business Research Methods, Volume 8, Issue 2, p. 97. 361 Cherryholmes dalam Molina Azorín and Roslyn Cameron. (2010). The Application of Mixed Methods in Organisational Research: A Literature Review, Electronic Journal of Business Research Methods, Volume 8, Issue 2, p. 97 362 John, Creswell, W. and Vicky L. (2010). Designing and Conducting Mix Methods Research, Second Edition, p. 15, www. Sagepub.com/upm.data/10981. 363 Johnson and Onwuegbuzie dalam Molina Azorín and Roslyn Cameron. (2010). The Application of Mixed Methods in Organisational Research: A Literature Review, Electronic Journal of Business Research Methods, Volume 8, Issue 2, p. 96.



124

Penelitian mix method dapat memiliki pertanyaan penelitian ganda (multiple), dimana masing-masing berakar pada paradigma yang berbeda, dan memungkinkan membuat penarikan simpulan ganda karena berbeda sudut pandang.364 Sehubungan dengan hal tersebut, penelitian ini menggunakan dua paradigma, yaitu: postpositivisme serta konstruktivis dan ekspresivis.365 Pengukuran efektifitas kinerja ITI dengan Balanced Scorecard menggunakan paradigma postpositivisme, sedangkan untuk menentukan strategi lima tahun kedepan dengan Sistem Dinamis menggunakan paradigma konstruktivis dan ekspresivis. Gambar 3.1 dibawah ini menjelaskan desain penelitian mix method rese arch dengan Balanced Scorecard dan Sistem Dinamis.

Gambar 3.1. Desain Mix Model Research dengan Balanced Scorecard dan Sistem Dinamis. Balanced Scorecard

Sistem Dinamis

Pertanyaan Penelitian 1

Pertanyaan Penelitian 2

- Konstruk Indikator - Kuesioner - Wawancara - FGD - Pengumpulan Data - Pengolahan Data - Analisis - Penyimpulan

- Konstruk Model (CLD) - SFD - Model Dinamika BSC - Pengumpulan Data - Simulasi Sistem Dinamis - Validasi - Uji Sensitivitas - Analisis - Penyimpulan

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis)

Gambar 3.1 diatas menjelaskan bahwa pada tahap pertanyaan penelitian, pertanyaan pertama BSC bertujuan mengetahui efektifitas kinerja. Pertanyaan pertama akan menjadi landasan pertanyaan kedua yang bertujuan untuk mengetahui strategi meningkatkan kinerja lima tahun kedepan. 364

Charles Teddlie dan Abbas Tashakkori (2003) dalam A. Wahyudi, Atmoko. (2009). Disertasi, Dinamika Knowing Organization di Perusahaan Konsultan Manajemen SDM: Studi Kasus Daya Dimensi Indonesia. Jakarta, Universitas Indonesia, p. 107. 365 A. Wahyudi, Atmoko. (2009). Disertasi, Dinamika Knowing Organization di Perusahaan Konsultan Manajemen SDM: Studi Kasus Daya Dimensi Indonesia. Jakarta, Universitas Indonesia, p. 107.



125

Pada tahap pengumpulan data, data-data yang telah dikumpulkan pada BSC menjadi bagian dalam melengkapi data yang dibutuhkan sistem dinamis. Tahap pengumpulan data pada sistem dinamis dapat dilakukan setelah konstruk model dibangun. Konstruk model yang dibangun, dipengaruhi oleh penyimpulan pada tahap BSC. Dalam hal ini konstruktivisme menjadi landasan pemodelan sistem dinamis.

3.2.1. Balanced Scorecard Paradigma dalam penelitian pertanyaan pertama adalah postpositivisme. Postpositivisme mempunyai ciri utama sebagai suatu modifikasi dari positivisme, dimana

prediksi

dan

kontrol

tetap

menjadi

tujuan

dari

postpositivisme.

Postpositivisme sebagai sebuah paradigma, ingin memperbaiki kelemahan-kelemahan paradigma positivisme yang hanya mengandalkan kemampuan pengamatan langsung terhadap objek yang diteliti.366 ―Postpositivism is best characterized as modified version of positivism. Having assessed the damage that positivism has occured, postpositivismes strunggle to limited that damage as well as to adjust to it. Prediction and control continue to be the aim”.367 Secara ontologi aliran ini bersifat critical realism yang memandang bahwa realitas memang ada dalam kenyataan sesuai dengan hukum alam, tetapi suatu hal yang mustahil bila suatu realitas dapat dilihat secara benar oleh manusia (peneliti). Oleh karena itu secara metodologi pendekatan eksperimental dilakukan melalui metode triangulation, yaitu menggunakan bermacam-macam metode, sumber data, peneliti dan teori. Secara epistomologis hubungan antara pengamat atau peneliti dengan objek atau realitas yang diteliti tidaklah bisa dipisahkan, tidak seperti yang diusulkan aliran positivisme. Aliran ini menyatakan suatu hal yang tidak mungkin mencapai atau melihat kebenaran apabila pengamat berdiri di belakang layar tanpa ikut terlibat dengan objek secara langsung. Oleh karena itu, hubungan antara pengamat dengan 366

Salim (2001) dalam Yusufhadi, Miarso. (2005). Landasan Berpikir dan Pengembangan Teori dalam Penelitian Kualitatif. Jurnal Pendidikan Penabur, No. 05/Th.IV/Desember, p. 63. 367 Guba dalam Yusufhadi, Miarso. (2005). Landasan Berpikir dan Pengembangan Teori dalam Penelitian Kualitatif. Jurnal Pendidikan Penabur, No. 05/Th.IV/Desember, p. 63.



126

objek harus bersifat interaktif, dengan catatan bahwa pengamat harus bersifat senetral mungkin, sehingga tingkat subjektivitas dapat dikurangi secara minimal.368 Sistem keyakinan dasar pada peneliti Postpositivisme adalah sebagai berikut:369 Ontology : “Critical realist – reality exist but can never be fully apprehended. It is driven by natural laws that can be only incompletely understood.” Asumsi ontologi: ―Realis kritis – artinya realitas itu ada, tetapi tidak akan pernah dapat dipahami sepenuhnya. Realitas diatur oleh hukumhukum alam yang tidak dipahami secara sempurna.‖ Epistomology: “Modified objectivist – objectivity remains a regulatory ideal, but it can only be approximated with special emphasis placed on external guardians such as the critical tradition and critical community.” Asumsi epistomologi: ―Objektivis modifikasi - artinya objektivitas tetap merupakan peraturan yang ideal, namun objektivitas hanya dapat diperkirakan melalui penekanan khusus yang ditempatkan pada penjamin eksternal, seperti tradisi dan komunitas yang kritis.‖

Dengan

demikian,

kebenaran

objektif

yang

probabilistic. Methodology: “Modified experimental/manipulative – emphasize critical multiplism. Redress imbalances by doing inquiry in more natural settings, using more qualitative methods, depending more on grounded theory, and reintroducing discovery into the inqury process.”

368

Salim (2001) dalam Yusufhadi, Miarso. (2005). Landasan Berpikir dan Pengembangan Teori dalam Penelitian Kualitatif. Jurnal Pendidikan Penabur-No. 05/Th.IV/Desember, p. 63. 369 Guba (1990, p. 23) dalam Yusufhadi, Miarso. (2005). Landasan Berpikir dan Pengembangan Teori dalam Penelitian Kualitatif. Jurnal Pendidikan Penabur-No. 05/Th.IV/Desember, p. 63.



127

Asumsi metodologi: ―Eksperimental/manipulatif yang dimodifikasi, menekankan pada sifat ganda yang kritis. Memperbaiki ketidakseimbangan dengan melakukan penelitian yang lebih alamiah, lebih banyak menggunakan metode kualitatif, lebih tergantung

pada

grounded-theory

dan

mengupayakan

penemuan dalam proses penelitian.‖ Paradigma Postpositivisme memiliki ciri-ciri seperti pada Tabel 3.1 dibawah ini.

Tabel 3.1. Paradigma Postpositivisme Isu Metode Logic Episte mologi Ontologi

Postpositivisme Utamanya kuantitatif Utamanya deduktif Modifikasi dualism Kebenaran objektif yang probabilistic Realisme kritis (critical realism) (Sumber: Tashakkori dan Teddlie dalam Atmoko, 2009)

Penelitian ini menggunakan pendekatan utamanya kuantitatif. Dalam penelitian kuantitatif diyakini, bahwa satu-satunya pengetahuan yang valid adalah ilmu pengetahuan. Pengetahuan yang berawal dan didasarkan pada pengalaman yang tertangkap lewat panca indera untuk kemudian diolah oleh nalar (reason). Dalam penelitian kuantitatif diterima suatu paradigma, bahwa sumber pengetahuan paling utama adalah fakta yang sudah pernah terjadi, dan lebih khusus lagi hal-hal yang dapat ditangkap panca indera. Hal ini sekaligus mengindikasikan, bahwa secara ontologis, obyek studi penelitian kuantitatif adalah fenomena dan hubunganhubungan umum diantara fenomena-fenomena. Paradigma kuantitatif berpandangan bahwa sumber ilmu itu terdiri dari dua, yaitu pemikiran rasional data empiris. Karena itu, ukuran kebenaran terletak pada koherensi dan korespondensi. Koheren berarti sesuai dengan teori-teori terdahulu, serta koresponden berarti sesuai dengan kenyataan empiris. Kerangka pengembangan ilmu itu dimulai dari proses perumusan hipotesis yang dideduksi dari teori, kemudian diuji kebenarannya melalui verifikasi untuk diproses lebih lanjut secara induktif menuju perumusan teori baru. Jadi, secara epistemologis, pengembangan ilmu itu



128

berputar mengikuti siklus: logico, hypothetico, verifikatif. Dengan demikian, dalam penelitian ini digunakan BSC sebagai alat pengukuran kinerja karena telah digunakannya BSC untuk mengukur kinerja perguruan tinggi di berbagai tempat dan menunjukkan kesuksesan penggunaannya (Tabel 2.5). Pengukuran kinerja dengan BSC ini juga baik digunakan di ITI, karena perguruan tinggi merupakan organisasi yang dalam kenyataannya tidak dapat hanya mengandalkan: a. Indikator pengukuran kinerja yang berdasar keuangan, tetapi juga indikator tak berwujud yang mendorong dan memberikan kontribusi pada keberhasilan; b. Indikator

yang

ditentukan

oleh

pihak

luar

yang

tidak

sepenuhnya

merepresentasikan mental model institusi dan kurang melibatkan pelanggan, melainkan indikator yang ditentukan oleh organisasi. Dengan menggunakan dasar pijakan penelitian pengukuran kinerja perguruan tinggi yang dilakukan oleh lima peneliti terdahulu, maka dihasilkan indikator awal pengukuran kinerja ITI. Dalam metode kuantitatif, dianut suatu paradigma bahwa dalam setiap event/peristiwa sosial mengandung elemen-elemen tertentu yang berbeda-beda dan dapat berubah. Elemen-elemen dimaksud disebut dengan variabel. Variabel dari setiap

event/case,

baik

yang

melekat

padanya

maupun

yang

mempengaruhi/dipengaruhinya cukup banyak, karena itu tidak mungkin menangkap seluruh variabel itu secara keseluruhan. Atas dasar itu, dalam penelitian kuantitatif ditekankan agar obyek penelitian diarahkan pada variabel-variabel tertentu saja yang dinilai paling relevan. Jadi, pendekatan kuantitatif cenderung pada pendekatan partikularistis. Agar sesuai dengan kenyataan empiris, maka dalam menentukan indikator pengukuran kinerja, hal penting adalah apa yang dianggap penting bagi organisasi untuk mengukur kinerjanya. Hal ini ditentukan oleh logika dominan organisasi, bukan oleh sumber lain diluar organisasi. Hal ini bertujuan agar pengukuran yang dihasilkan dapat memberi informasi yang relevan sebagai panduan jalannya organisasi. Untuk mengetahui indikator yang paling relevan mengukur kinerja organisasi,



129

maka selanjutnya ditentukan indikator kinerja menggunakan kuesioner, wawancara dan focus group discussion (FGD), yang merupakan metode pendekatan kualitatif. Pendekatan kualitatif berguna untuk mengeksplorasi fenomena agar dipahami dengan baik,

mempunyai

karakteristik

verstehen

(pemahaman

mendalam),

karena

mempertanyakan makna suatu objek secara mendalam dan tuntas.370 Penelitian kualitatif dirancang untuk mampu memahami permasalahan sosial atau manusia secara mendalam dan kontekstual dalam suasana ilmiah dan bersifat involvement, mendasarkan pada suatu gambaran holistik, kompleks diolah dengan kata-kata, menyampaikan pandangan detail para informan dan dilakukan pada kondisi yang alami.371 Hal ini bertujuan agar indikator yang dibangun merupakan indikator yang sesuai bagi pengukuran kinerja ITI karena ditentukan oleh logika dominan organisasi. Setelah ditentukan indikator pengukuran kinerja, langkah selanjutnya dilakukan pengumpulan dan pengolahan data. Data yang dikumpulkan dan diolah bersifat kuantitatif/angka-angka statistik ataupun koding-koding yang dapat dikuantifikasi dan bukan bersifat deskriptif. Data tersebut berbentuk variabel-variabel dan operasionalisasinya dengan skala ukuran tertentu, misalnya skala nominal, ordinal, interval dan ratio. Penelitian kuantitatif lebih memberikan makna dalam hubungannya dengan penafsiran angka statistik, bukan makna secara kebahasaan dan kulturalnya. Desain penelitian yang digunakan harus terstruktur, baku, formal dan dirancang sematang mungkin. Oleh karena itu, jika desain salah, hasilnya akan menyesatkan. Reliabilitas dan validitas merupakan syarat mutlak yang harus dipenuhi dalam menggunakan pendekatan ini karena kedua elemen tersebut akan menentukan kualitas hasil penelitian dan kemampuan replikasi serta generalisasi penggunaan model penelitian sejenis. Oleh

sebab

itu,

paradigma

dalam

pengukuran

kinerja

ini

adalah

postpositivisme, dimana utamanya adalah kuantitatif dan deduktif, tetapi untuk menyempurnakan perolehan hasil penelitian, dilengkapi dengan kualitatif. Kedua 370

A. Wahyudi, Atmoko. (2009). Disertasi, Dinamika Knowing Organization di Perusahaan Konsultan Manajemen SDM: Studi Kasus Daya Dimensi Indonesia. Jakarta, Universitas Indonesia, p. 94. 371 Ibid



130

pendekatan ini, baik kualitatif atau kuantitatif bukan sebagai hal yang saling bertentangan, tetapi merupakan complimentary (saling melengkapi dan memperkuat), sehingga dapat dimanfaatkan keuntungan dari keduanya.372

3.2.2. Sistem Dinamis Sistem dinamis merupakan salah satu metode didalam perspektif sistem. Perspektif sistem menjelaskan bahwa kita harus melihat lebih dari gejala guna memahami masalah penting dan menemukan solusi yang mendasar.373 Untuk mendapatkan wawasan tentang penyebab sebenarnya dari masalah dan untuk menemukan leverage, maka orang harus belajar melihat ―struktur‖ daripada ―events” dan berpikir dalam kerangka ―proses‖ daripada ―static snapshots‖.374 Fokusnya adalah struktur permasalahan dan pencarian titik leverage. Hal ini merupakan salah satu kekuatan sehingga sistem dinamis merupakan pendekatan yang tepat untuk meningkatkan pemahaman dari proses yang mendasari peningkatan kinerja dan mengidentifikasi faktor-faktor yang mungkin dapat mendorong perubahan yang efektif didalam sistem. Sistem dinamis memberikan manfaat untuk menguji, merubah, dan menyatukan mental model anggota organisasi untuk mencapai visi organisasi. Sistem dinamis kualitatif digunakan untuk membuat causal loop diagram. Sistem dinamis cirinya melekat dalam program komputer yang menyajikan skenario simulasi dunia nyata hasil pencitraan mental model.375 Sistem dinamis kuantitatif yang berdasarkan simulasi komputer, sangat bermanfaat bagi pengambil keputusan untuk memahami bagaimana organisasi melaksanakan pencapaian misinya, mengapa, dan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerjanya. Model simulasi 372

John, Creswell. W. and Vicky L. (2010). Designing and Conducting Mix Methods Research, Second Edition, p. 15, www. Sagepub.com/upm.data/10981 373 Forrester. (1961) dalam Santos, et. al. (2002). Adding value to performance measurement by using system dynamics and multicriteria analysis, International Journal of Operations & Production Management, 22:11, 1246-1272. 374 Senge (1990) dalam Santos, et. al. (2002). Adding value to performance measurement by using system dynamics and multicriteria analysis, International Journal of Operations & Production Management, 22:11, 1246-1272. 375 Argyris dan Donald A Schon. (1996) dalam A. Wahyudi, Atmoko. (2011). Dinamika Knowing Organization, Model Organisasi Adaptif untuk Lingkungan Dinamis, Yayasan RABI (Ragi Anak Bangsa Indonesia), Cetakan Kedua, Jakarta, p 91.



131

kuantitatif sangat penting untuk memahami sepenuhnya dinamika dari sistem yang kompleks. Oleh sebab itu, CLD diterjemahkan kedalam bahasa sistem dinamis (SFD). Selain itu, penggunaan model simulasi dalam sistem dinamis tidak hanya menyediakan pemahaman tentang apa yang telah terjadi tetapi juga dapat membangkitkan

wawasan berharga tentang apa yang mungkin akan terjadi

selanjutnya. Keluaran

sistem

dinamis

adalah

konstruk

sebuah

model

yang

merepresentasikan sebuah struktur keputusan (decisions making). Keluaran model tersebut digunakan untuk memberi pemahaman bagaimana terjadinya keterkaitan masalah dalam sebuah organisasi, untuk kemudian dilakukan eksperimentasi keputusan. Hanya dengan melakukan analisis secara mendalam tentang struktur yang mendasari

masalah,

sehingga

memungkinkan

untuk

menemukan

penyebab

sebenarnya dan yang menjadi leverage peningkatan kinerja.376 Tingkat keyakinan terhadap validasi sistem dinamis terus berkembang. Barlas menjelaskan bahwa validasi sistem dinamis berada dalam dikotomi paradigma reductionist/logical positivist dan paradigm relativistic.377 Paradigm reduksionis menyatakan bahwa model yang valid jika dapat merepresentasikan dunia nyata secara objektif. Sedangkan paradigm relativis menyatakan bahwa tidak ada model yang dapat diklaim objektif absolut, karena dalam setiap model terkandung pandangan pemodel. Paradigma ini memandang model yang valid sebagai satu dari banyak kemungkinan cara menjelaskan situasi nyata. Model bukan masalah benar atau salah, tetapi terletak pada garis kontinuum kegunaan. Walaupun demikian, paradigm relativis tidak menolak penggunaan tes kuantitatif dalam melakukan validasi model.378 Dengan demikian paradigma yang digunakan dalam sistem dinamis adalah konstruktivis dan ekspresivis. Hal yang mendasari adalah sistem sosial yang

376

Santos, et. al. (2002). Adding value to performance measurement by using system dynamics and multicriteria analysis, International Journal of Operations & Production Management, 22:11, 1246-1272. 377 Yaman Barlas, (1996) dalam A. Wahyudi, Atmoko. (2009). Disertasi, Dinamika knowing organization di perusahaan konsultan manajemen SDM: Studi kasus Daya Dimensi Indonesia, Universitas Indonesia, p. 135 378 Ibid.



132

dimodelkan dikonstruk secara implisit dan pemodelan sistem dinamis membuat struktur dan konsekuensi dinamis secara eksplisit dalam upaya untuk memperoleh suatu kesadaran diri yang lebih baik.379 Dalam kaitan dengan konstruktivisme, penelitian ini memperhatikan karakteristik paradigma untuk memperoleh keyakinan terhadap model sistem dinamis. Untuk meminimalkan pengaruh bias peneliti dan pengaruh ego aktor-aktor kunci, maka diperlukan wawancara reflektif dari berbagai nara sumber. Pengecekan silang dilakukan melalui berbagai informan dan sumbersumber data. Teknik ini sebagai bagian pengecekan simultan (triangulasi).380

Tabel 3.2. Paradigma Konstruktivis-Ekspresivis Sistem Dinamis Verifikasi

Validasi

Kriteria Kesesuaian Struktur Model dengan fenomena pengukuran kinerja Balanced scorecard berbasis sistem dinamis Konsistensi struktur model dengan konstruk konseptual Kesesuaian model struktur SFD (Information, Decision, Action Result) dengan sistem nyata

Validasi output

Pertanyaan Pokok Apakah hubungan dalam struktur model menggambarkan fenomena yang terjadi?

Apakah struktur model didukung oleh teori? Apakah variabel yang digunakan dalam SFD sesuai dengan gagasan system dalam CLD? Apakah variabel yang digunakan sudah mengungkapkan struktur informasi, keputusan dan hasil-hasilnya? Apakah parameter yang digunakan merujuk pada fenomena manajerial dari struktur sistem nyata? Apakah pola prilaku (graph) dari keluaran simulasi dan sistem nyata memiliki kesesuaian? Apakah penyimpangan rata-rata antara data hasil simulasi dan nyata diterima (<10%)?

(Sumber: diolah dari Atmoko)381

Sesuai dengan bidang ilmu sosial, maka peneliti memilih jenis pendekatan 379

Margarita Vazquez and Manuel Liz (2005) dalam A. Wahyudi, Atmoko. (2009). Disertasi, Dinamika knowing organization di perusahaan konsultan manajemen SDM: Studi kasus Daya Dimensi Indonesia, Universitas Indonesia, p. 136 380 John W. Creswell (1994) dalam A. Wahyudi, Atmoko. (2009). Disertasi, Dinamika knowing organization di perusahaan konsultan manajemen SDM: Studi kasus Daya Dimensi Indonesia, Universitas Indonesia, p. 137. 381 John W. Creswell (1994) dalam A. Wahyudi, Atmoko. (2009). Disertasi, Dinamika knowing organization di perusahaan konsultan manajemen SDM: Studi kasus Daya Dimensi Indonesia, Universitas Indonesia, p. 137.



133

studi kasus. Alasan pemilihan studi kasus adalah dimana peneliti mengeksplorasi suatu entitas atau fenomena (kasus) dalam kurun waktu tertentu dan pada aktivitas (program, kejadian, proses, institusi atau kelompok masyarakat). Juga mengumpulkan secara detail berbagai informasi yang dipakai sesuai dengan prosedur pengumpulan data selama periode waktu tertentu. Studi kasus umumnya digunakan untuk mempelajari suatu fenomena yang terjadi dalam masyarakat. Studi kasus mempelajari berbagai bentuk kejadian dan program, yang adalah sesuai dengan penelitian ini. Pengukuran kinerja menggunakan model BSC berbasis Sistem Dinamis akan mengambil studi kasus di ITI. Disebut kasus karena penanganan pengukuran kinerja dan strategi di ITI tidak dapat digeneralisir untuk semua perguruan tinggi lainnya. Hal ini sejalan dengan pendapat Stake, bahwa permasalahan yang spesifik sebagaimana digambarkan tadi lebih tepat menggunakan studi kasus. Demikian juga Lincoln dan Guba berpendapat bahwa suatu studi kasus dapat diartikan sebagai proses mempelajari kasus dan sekaligus produk dari suatu proses belajar. Dengan penelitian berupa studi kasus maka hasil yang diperoleh pada suatu perguruan tinggi hanya dapat dipresentasikan untuk satu perguruan tinggi saja dan tidak dapat dipergunakan pada perguruan tinggi lainnya.

3.3. Kerangka Penelitian Penelitian ini mempunyai dua buah tujuan. Tujuan pertama adalah menjawab pertanyaan bagaimana efektifitas kinerja ITI dan kedua adalah strategi untuk ITI lima tahun kedepan. Untuk menjawab tujuan pertama akan dilakukan penelitian secara deskriptif terhadap keempat perspektif BSC, yaitu: perspektif pelanggan, proses internal, pertumbuhan pembelajaran dan keuangan. Data yang disajikan adalah data primer dan sekunder. Sedangkan jawaban tujuan kedua akan menggunakan pendekatan sistem dinamis. Digunakannya sistem dinamis adalah untuk menangani kompleksitas variabel yang terdapat didalam BSC dengan melihat beberapa hubungan sebab-akibat sejalan dengan waktu. Kompleksitas sistem merupakan penentu utama untuk menggunakan simulasi. Strategi lima tahun kedepan hanya mungkin dilakukan dengan menggunakan simulasi skenario.

Skenario diperoleh



134

melalui uji coba terhadap kemungkinan yang dapat terjadi di masa depan berdasar apa yang dilakukan saat ini. Kerangka berpikir penelitian terdiri dari enam tahapan, seperti yang dapat dilihat pada Gambar 3.2 dibawah ini:

Gambar 3.2. Kerangka Penelitian Tahap 1

Tahap 2

Tahap 3

Membangun Fondasi

Pengembangan Scorecard

Pengukuran Kinerja

1.Menen tukan kebutuh an pengukur an kinerja

2.Menge tahui visi, misi, strategi

3.Meng identifika si dan merumus kan masalah

1. Menyampai kan konsep BSC 2.Menemukan perspektif dan indikator (literatur)

Replikasi model dan keluaran Model

Tahap 5

Tahap 6

Validasi

Usulan Strategi

Validitas struktur

Uji sensitifi tas

Validitas output

Usulan strategi

1. Model dinamika BSC 1. Data collecting / inputing

3.Menemukan perspektif dan indikator (kuesioner) 4.Menemukan perspektif dan indikator (wawancara)

Tahap 4

2. Pengukur an kinerja

5.Menemukan perspektif dan indikator (FGD)

2. Causal Loop Diagram (CLD)

3. Stock Flow Diagram (SFD)

4. Kinerja BSC dengan Sistem Dinamis

6.Mengem bangkan kerangka pengukuran


Kerangka penelitian pada Gambar 3.2 diatas dapat dijelaskan sebagai berikut: Tahap kesatu: Membangun Fondasi Pada tahap ini disosialisasikan pentingnya BSC sebagai alat pengukuran kinerja. Hal ini diperlukan untuk memperoleh dukungan staf selama pelaksanaan. Tahap selanjutnya adalah mengetahui visi, misi, dan strategi perusahaan. Tahap selanjutnya mengidentifikasi isu kedalam empat perspektif scorecard yang dikaitkan dengan strategi perusahaan dan merumuskan masalah pengukuran kinerja dengan BSC.



135

Tahap kedua: Pengembangan Scorecard Pada tahap ini terdapat enam kegiatan, yaitu: a.

Pertama. Pada tahap ini disampaikan konsep BSC kepada pimpinan. Hal ini berguna untuk mempermudah dan mempertahankan tingginya tingkat partisipasi selama proses perencanaan, kesuksesan pengukuran dan untuk memastikan kesuksesan hasil.382

b.

Kedua. Menemukan perspektif dan indikator berdasar literatur. Tahap ini bertujuan untuk mengetahui temuan penelitian terdahulu tentang praktek pengukuran kinerja, khususnya pengukuran kinerja PT di berbagai negara yang diperoleh dari jurnal. Hal ini berguna untuk mengetahui acuan teoritik konseptual serta fakta empiris untuk perumusan indikator kinerja. Pada tahap ini dihasilkan draft awal perspektif dan indikator pengukuran kinerja ITI. Indikator kinerja berdasar literatur dapat dilihat pada Tabel 2.6.

c.

Ketiga. Menemukan perspektif dan indikator berdasar kuesioner. Untuk menyempurnakan indikator pengukuran kinerja ITI, diedarkan kuesioner kepada responden terpilih. Responden yang dipilih adalah staf pada level strategis. Pengertian staf pada level strategis adalah dosen dan karyawan yang memiliki tugas dan tanggung jawab yang berpengaruh langsung pada pencapaian kinerja organisasi. Responden yang dipilih berjumlah 30 orang. Kuesioner ini berisi pertanyaan untuk menilai pilihan indikator pada Tabel 2.6 yang paling sesuai dipergunakan untuk mengukur kinerja ITI berdasar visi, misi dan strateginya. Selain indikator-indikator pada Tabel 2.6 tersebut, responden juga dapat menambahkan indikator yang belum tercakup pada tabel, tetapi dianggap sesuai untuk menjadi indikator pengukuran kinerja ITI. Tahap ini bertujuan untuk memperoleh justifikasi ilmiah dan kemungkinan penggunaan variabel dan indikator yang sesuai di ITI. Hasil kuesioner dan catatan tinjauan mereka terhadap draft perspektif dan indikator awal tersebut diolah. Dilakukan 382

Briggs et.al., (2003) dalam McDevitt, et. al. (2008). Strategy Revitalization in Academe: a Balanced Scorecard Approach. International Journal of Educational, Management, Vol. 22, No. 1, p. 37.



136

perhitungan tabulasi indikator dimana indikator yang dipilih menjadi indikator keluaran kuesioner (draft ke-2) adalah indikator yang dipilih oleh minimum 80% responden. Indikator pengukuran kinerja yang dihasilkan dengan kuesioner dapat dilihat pada lampiran. d.

Keempat.

Dilakukan

wawancara

yang

bertujuan

untuk

memperoleh

penyempurnaan indikator kinerja yang telah dihasilkan dari draft indikator berdasar literatur dan kuesioner. Langkah untuk keunggulan pendekatan sistem dinamis adalah memanfaatkan kekayaan informasi yang ada dalam kepala staf. Mental data base adalah sumber informasi yang kaya tentang bagian-bagian dari suatu sistem. Dengan demikian, perlu dilakukan wawancara dengan orang-orang yang paling berpengalaman terhadap masalah atau situasi yang dihadapi. Wawancara dilakukan pada pimpinan, yaitu para pengambil keputusan pada setiap Direktorat di ITI. Pemilihan para pimpinan didasarkan kepada pemahaman peneliti bahwa para pengambil keputusan adalah pihak yang paling baik dan tepat dijadikan informan karena merupakan orang yang paling berpengalaman terhadap masalah atau situasi yang dihadapi ITI. Hal ini juga karena para pengambil keputusan adalah yang bertanggung jawab dalam menangani atau memahami secara mendalam terhadap hal-hal yang diteliti terkait kinerja setiap Direktorat. Dengan melakukan wawancara terhadap para pimpinan ini, maka akan tereksplorasi indikator-indikator penting yang mungkin saja belum termasuk pada draft indikator sebelumnya. Informan yang dipilih adalah para direktur seperti Tabel 3.3 dibawah ini:

Tabel 3.3. Informan untuk Wawancara No 1 2 3 4 5

Jabatan Direktur Kemahasiswaan Direktur Keuangan Direktur Sumber Daya Manusia dan Fasilitas Direktur Pusat Informasi Direktur Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat

Nama Bpk Victor Bpk Agus Ibu Nuni Nuraida Ibu Sumiarti Bpk Abu Amar

(Sumber : Hasil Penelitian Penulis)



137

e.

Kelima. Dilakukan Focus Group Discussion (FGD) FGD merupakan diskusi terencana yang difasilitasi diantara sekelompok stakeholder kecil yang dirancang untuk memperoleh persepsi pada area yang diminati pada lingkungan yang permisif dan tidak mengancam.383 FGD sangat sesuai digunakan dalam mengeksplorasi konsep awal yang telah diperoleh melalui tahap literatur, kuesioner dan wawancara, guna menghasilkan ide-ide yang kreatif, menguji ide-ide dan menentukan perbedaan pendapat diantara berbagai pemangku kepentingan kelompok. FGD biasanya

terdiri dari 7-10

orang yang diambil dari suatu populasi yang sesuai dengan tema penelitian. Pemilihan yang tepat dalam menentukan kelompok FGD adalah dengan memilih suatu grup yang relatif homogen. Hal ini bertujuan untuk mengurangi hambatan dan memfasilitasi adanya interaksi. Dalam penelitian ini, kelompok FGD terdiri dari tujuh orang dosen tetap yang memahami BSC. FGD dilaksanakan di ITI pada tanggal 2 April 2013. Peserta FGD adalah sebagai berikut:

Tabel 3.4. Focus Group Discussion (FGD) No 1 2 3 4 5 6 7

Jabatan Ketua Program Studi Teknik Industri Direktur Kemahasiswaan (Periode 2009– 2012) Kepala Divisi Penelitian Dosen Teknik Industri Kepala Laboratorium Statistik Kepala Laboratorium Sistem Produksi Kepala Sistem Penjaminan Mutu Internal

Nama Ibu Yeny Widianty Bpk Benny Nendissa Bpk M. Harjanto Bpk Abdul Haris Bpk Daniel Sembiring Bpk Wayan Sudama Ibu Ni Made Sudri


Data yang diperoleh dari FGD diolah guna menyempurnakan indikator-indikator pengukuran kinerja. Dengan melakukan tahapan pengumpulan data melalui literatur, kuesioner, wawancara dan FGD, maka diperoleh perspektif dan indikator pengukuran kinerja ITI.

383

Ruth, Campbell. (2008). Guide to Focus Group Discussion, Usaid From The American People, United States Agency for International Development, p. 1.



138

f.

Keenam. Menentukan kerangka pengukuran kinerja ITI. Pada tahap ini ditentukan kerangka pengukuran kinerja ITI.

Tahap Ketiga: Pengukuran Kinerja ITI Untuk mengetahui efektifitas kinerja berdasar indikator yang telah ditetapkan, maka tahap berikutnya adalah data collecting dan inputing. Pada tahap ini ditentukan kerangka pengumpulan data, identifikasi metode pengumpulan data, instrumen pengukuran data, populasi dan sampel. Data yang diperoleh selanjutnya diolah dan dianalisis untuk mengetahui capaian visi, misi ITI dengan strategi yang ditentukan saat ini. Dengan demikian dapat diketahui efektifitas capaian kinerja ITI pada periode pengukuran tahun 2010 sampai dengan 2012. Tahap keempat: Replikasi Model dan Output Model Untuk mengetahui strategi di masa mendatang digunakan sistem dinamis. Sebagai dasar menentukan strategi maka digunakan model pengukuran kinerja ITI dengan BSC berbasis sistem dinamis. Pada tahap awal dimulai dengan mengidentifikasi variabel yang menjadi masalah berdasar indikator utama pada keempat perspektif BSC. Tahap berikutnya adalah system conceptualization, dimana masalah yang telah dirumuskan pada keempat perspektif BSC dibuat kedalam CLD. CLD merupakan model pengukuran kinerja ITI yang mengungkapkan kejadian hubungan sebab akibat variabel ITI yang diperoleh dari BSC kedalam bahasa gambar sistem dinamis. Model ini merupakan diagram yang mengilustrasikan hubungan sebab-akibat diantara perspektif dan indikator kinerja ITI yang telah ditentukan pada tahap sebelumnya. Pendekatan analisis yang digunakan dalam tahap ini adalah pendekatan kualitatif. Tahap berikutnya adalah menterjemahkan CLD kedalam SFD. Pada tahap ini digunakan persamaan-persamaan secara matematis. Selanjutnya adalah dilakukan simulasi. Untuk itu diperlukan data dan analisis dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Formulasi model simulasi dengan membuat spesifikasi struktur, aturan keputusan, estimasi parameter dengan tujuan dan batasan yang telah ditetapkan sebelumnya. Perilaku model sistem dinamis ditentukan oleh keunikan dari struktur model, yang dapat dipahami dari hasil simulasi. Melalui simulasi akan diperoleh



139

perilaku dari suatu gejala atau proses yang terjadi dalam sistem berdasarkan nilainilai peubah dari model, sehingga dapat dilakukan analisis dan peramalan perilaku gejala atau proses tersebut di masa depan. Dengan demikian dapat dilakukan usulan strategi . Tahap kelima: Validasi Model Pada tahap ini, sejumlah pengujian akan dilakukan terhadap model guna mengevaluasi kualitas dan validitasnya. Pengetahuan ilmiah yang bersifat objektif harus taat kepada fakta.384 Salah satu kriteria dari penilaian objektifitas pekerjaan ilmiah adalah validitas atau keabsahan. Dalam pemodelan, objektivitas diperlihatkan dengan adanya model yang dapat menggambarkan realita yang sebenarnya. Dalam dunia nyata, fakta merupakan hasil yang dapat diukur dan disusun dalam bentuk data kuantitatif ataupun data yang tidak terukur (data kualitatif). Dalam pemodelan, hasil simulasi merupakan perilaku variabel yang memiliki tampilan yang bersifat terukur yang disusun menjadi data simulasi, ataupun bersifat tidak terukur yang disusun menjadi pola simulasi. Keserupaan model dengan dunia nyata ditunjukkan dengan adanya data simulasi dan pola simulasi. Keserupaan ini disebut dengan validasi output ataupun kinerja model. Pengujian tersebut beragam bentuknya, mulai dari memeriksa konsistensi logika, mencocokkan keluaran model dengan data yang berhasil dikumpulkan dalam suatu rangkaian waktu, hingga melakukan uji statistik berbagai parameter yang digunakan dalam simulasi. Jika ditemukan adanya perbedaan yang signifikan dengan pola rujukan (reference mode), maka struktur dan atau parameter model dapat ditinjau kembali atau dimodifikasi seperlunya. Jika tercapai kesesuaian antara struktur model dengan informasi teoritis dan empiris mengenai perilaku sistem tersebut, model dapat diterima sebagai suatu representasi yang valid mengenai sistem tersebut. Model valid jika dapat disamakan (sesuai) dengan sistem nyata atau mewakili keakuratan data yang dikumpulkan dan asumsi yang dibuat sesuai dengan cara sistem 384

Muhammadi, et. al. (2001) dalam Endang W. Trilestari. (2004). Disertasi, Model Kinerja Pelayanan Publik dengan Pendekatan System Thinking dan System Dynamics (Studi Kasus Pelayanan Pendidikan di Kota Bandung), Universitas Indonesia, p. 257.



140

nyata beroperasi. Uji validasi terkait model adalah:385 1) CLD harus berhubungan dengan permasalahan; 2) Persamaan harus berhubungan dengan CLD, khususnya tanda + atau – ; 3) Dimensi dalam model harus valid dan konsisten; 4) Model tidak menghasilkan nilai yang tidak masuk akal; 5) Perilaku model masuk akal, apa yang seharusnya terjadi sesuai dengan apa yang diharapkan dari model tersebut; 6) Total kuantitas yang telah masuk dan keluar dari sistem secara bersama tetap ada dan dapat dijelaskan. Validasi model terdiri dari validasi terhadap struktur dan validasi terhadap kinerja/output (validasi prilaku). Prinsip validasi struktur adalah membandingkan pengetahuan mengenai kesesuaian struktur yang dibangun dalam hasil penelitian dengan sistem nyata. Sedangkan validitas prilaku model bertujuan untuk memperoleh kinerja model dalam menirukan dunia nyata, dimana merujuk pada hasil keluaran model yang dibandingkan dengan sistem nyata. Atau dengan kata lain, validasi ini bertujuan untuk melihat apakah pola prilaku hasil keluaran simulasi memiliki kesesuaian dengan sistem nyata. Validasi struktur model terdiri dari verifikasi struktur dan uji konsistensi dimensi. Validasi prilaku model dilakukan dengan menguji reproduksi prilaku dan uji kinerjanya. Dalam berfikir sistem, validasi kinerja model biasanya bersifat pelengkap, sedangkan validasi struktur model merupakan validasi yang utama, dimana keserupaan model dapat mendekati struktur nyata. Sebagai model struktural yang berorientasi pada proses, keserupaan struktur model dengan struktur nyata diperlihatkan oleh sejauh mana interaksi tersebut terjadi. Suatu model dianggap mempunyai kegunaan untuk menjelaskan sebuah permasalahan dan memiliki efektifitas jika telah memenuhi persyaratan kedua pengujian tersebut. Hal ini dikarenakan dalam pengujian validitas model sistem dinamis, hal penting yang perlu diperhatikan adalah adanya kesesuian tujuan model dengan konsistensi dunia nyata. Ini dikarenakan sistem dinamis bertujuan untuk menjawab permasalahan yang terjadi dalam dunia nyata. Dalam kaitan dengan validasi struktur, pada penelitian ini juga dilakukan FGD dengan stakeholder, sehingga diyakini model yang dibangun telah sesuai 385

Coyle. (1996). System Dynamics Modelling: A Practical Approach, p. 96.



141

dengan dunia nyata. FGD ini bertujuan sebagai bagian pengecekan simultan (triangulasi). FGD dilaksanakan di ITI, terdiri dari 7 orang yang mewakili perusahaan. Peserta FGD adalah seperti Tabel 3.5. dibawah ini.

Tabel 3.5. Focus Group Discussion (FGD) No

Nama

Jabatan

1 2 3 4

Bpk Ahmad Affandy Bpk Denny Wirawan Bpk Sasongko Bpk Nanang Sundana

Manager Operation Support Supervisor Staff

5 6

Bpk Edy Supriady Bpk Didik Setiaji

7

Bpk Jarisman

PPIC Assistant Kepala Sub Bidang Pengelolaan Limbah GM Manufactur

Instansi PT Mayora EMP Malocca Strait PT Sari Coffe Indo (Starbuck) PT Panata Jaya Mandiri (ADR Group) Paul & Asia BATAN PT Jembo


FGD bertujuan untuk memperoleh persetujuan stakeholder terhadap model yang telah dibangun. Dengan demikian, dapat diketahui hasil model yang dibangun adalah reliable dan valid. Tahap keenam: Usulan Strategi Pada tahap ini dilakukan uji sensitifitas model. Sensitifitas model adalah respon model terhadap suatu stimulus, yang bentuknya terlihat dari terdapatnya perubahan perilaku dan atau kinerja model. Stimulus dilakukan dengan memberikan perlakuan tertentu pada variabel atau struktur model. Uji sensitifitas bertujuan untuk membangun skenario dan mensimulasikan skenario guna menghasilkan usulan strategi. Hasil uji sensifitas dapat berupa perubahan perilaku dan atau kinerja model. Perubahan ini digunakan untuk menganalisis hasil intervensi terhadap model. Stimulus yang diberikan terhadap model berdasarkan suatu tindakan yang mungkin terjadi dalam dunia nyata ataupun pilihan kebijakan yang mungkin dapat diterapkan. Uji sensitifitas, terdiri dari dua bagian, yaitu: a.

Intervensi fungsional, yaitu intervensi terhadap parameter tertentu atau kombinasi parameter tertentu dari model yang cocok atau mewakili perubahan keputusan, kejadian dan keadaan tertentu. Intervensi funsional ini akan dilakukan dengan cara menambah sebesar 10% dari parameter-parameternya Universitas Indonesia


142

b.

Intervensi struktural, yaitu mempengaruhi hubungan antar variabel/unsur atau struktur. Intervensi ini dilakukan dengan cara merubah variabel atau hubungan yang membentuk struktur. Dalam sistem dinamis, analisis strategi merupakan bagian penting dalam

proses pemodelan. Strategi merupakan kombinasi dari kebijakan-kebijakan yang dibuat untuk mencapai tujuan stratejik. Jika masalah awal adalah terkait isu strategis, maka diperlukan untuk melibatkan lebih dari satu area fungsional di dalam organisasi dan solusinya akan membutuhkan kerjasama seluruh bagian-bagian organisasi. Oleh sebab itu, ada kemungkinan bahwa analisis strategi mungkin diperlukan untuk mengatasinya.386 Analisis strategi akan dilakukan guna menghasilkan usulan strategi guna meningkatkan kinerja ITI untuk lima tahun kedepan. Rentang waktu lima tahun ini diambil dengan pertimbangan: rentang waktu lima tahun umumnya dipakai untuk ukuran kebijakan strategis dan besaran rentang waktu berbanding lurus dengan ketidakpastian sistem keseluruhan atau lingkungan sistem. Formulasi strategi dilakukan dengan cara merubah besaran nilai dari setiap unsur didalam sistem (intervensi fungsional). Selain itu juga dilakukan menambah atau mengurangi hubungan antar unsur atau menambah dynamic complexity, yang disebut juga melakukan intervensi structural. Usulan strategi dilakukan melalui pembentukan skenario. Skenario menurut Porter adalah ‖an internally consistent view of what the future might turn out to be not a forecast, but one possible future outcome”.387 Skenario menjadi cara dan instrumen yang powerfull dalam membangun organisasi pembelajar. Perencanaan yang didasarkan kepada skenario merupakan sebuah proses pembelajaran, dimana skenario dapat menjadi sebuah ‖laboratorium masa depan‖ melalui uji coba terhadap suatu kemungkinan yang dapat terjadi di masa depan berdasar apa yang dilakukan saat ini. Skenario bukanlah sebuah ramalan atau prediksi untuk menggambarkan keadaan tertentu di masa depan, tetapi dimaksudkan untuk memberikan kondisi yang

386

Maani dan Cavana. (2000). System Thinking and Modeling. New Zealand, Prentice Hall,

387

Gill Ringland. (2002). Scenario in Public Policy, Chicester: John Wiley & Sons, Ltd, 2.

p. 74.



143

mungkin di masa depan.388 Skenario dapat menyajikan kondisi masa depan. Hal ini dapat menggambarkan snapshot dalam waktu, yaitu, kondisi pada beberapa saat tertentu di masa depan. Skenario dapat menggambarkan evolusi peristiwa dari sekarang untuk beberapa titik waktu di masa depan, dan dapat menyajikan sejarah masa depan. Itulah sebabnya skenario umumnya disukai oleh mereka yang terlibat dalam analisis kebijakan dan memilih strategi, karena memberikan informasi sebab dan akibat.389 Banyak pilihan program yang tersedia untuk pengolahan data simulasi pemodelan sistem dinamis tersebut, antara lain: I-think, Stella, Powersim, Vensim, Dynamo atau My Strategy. Penelitian ini menggunakan perangkat komputer dengan software Powersim dan Vensim. Vensim digunakan untuk memodelkan CLD atau konsepsi kualitatif sistem. Powersim digunakan untuk memodelkan SFD atau konsepsi kuantitatif sistem. Program tersebut dipergunakan untuk mengolah data dari model konsepsi kualitatif sistem menjadi model kuantitatif. Penggunaan alat bantu software ini dimaksudkan untuk melacak strategi-strategi yang dapat memberikan efek perubahan perilaku sistem sesuai dengan yang diinginkan yaitu memperbaiki perilaku sistem yang tidak diinginkan atau mewujudkan perilaku sistem yang diinginkan.

3.4. Dasar Pengembangan Kerangka Pengukuran Kinerja ITI Untuk mengembangkan kerangka pengukuran kinerja ITI, maka penelitian ini mengacu pada penelitian terdahulu yang dilakukan oleh: Mang Chuang; Chen, Wang, Yang; Cullen, et, al.,; Venkatesh Umashankar dan Kirti Dutta; Johan de Jager dan Gbolahan Gbadamosi. Hasil perbandingan kelima peneliti tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.6 dibawah ini.

388

Maani dan Cavana.. (2000). System Thinking and Modeling, New Zealand, Prentice Hall,

p. 83. 389

Becker (1983) dalam Maani dan Cavana. (2000). System Thinking and Modeling. New Zealand, Prentice Hall, p. 83.



144

Tabel 3.6. Perbandingan Lima Peneliti Pengukuran Kinerja Dimensi Teori Scorecard

Frame work

Pelanggan

Produk Image Hubungan Inovasi

Internal Proses

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Keuangan

Pelayanan Operasional Kompetensi karyawan Teknologi Iklim untuk bertindak Early Sustainable Mature

Sun Shing Chen Lag Lead x x x x x x x

x x

x x

Cullen

Venkatesh dan Kirti Lag Lead x x

Lag x x x x

Lead

x x

x x

x x x

x

x x x

x x

x

x x

x

x

x

Mang Chuang Lag Lead x x x x x x x x x x

x x x

x x

x x

x

x

Jager

X

X

X X X

X

x

x

(Sumber: Diolah dari Cullen; Chen, Wang, Yang; Venkatesh dan Kirti; Mang Chuang; Jager & Gbadamosi)

Analisis perbandingan dari kelima peneliti tersebut adalah sebagai berikut: 1. Mang Chuang; Chen et al.,; Cullen, et, al.,; Venkatesh Umashankar et. al., melakukan penelitian pengukuran kinerja di perguruan tinggi mengacu pada kerangka BSC, terkecuali penelitian yang dilakukan oleh Jager; 2. Hasil penelitian Jager merupakan penelitian untuk menilai pandangan stakeholder terhadap PT; 3. Hasil keempat peneliti (Mang Chuang; Chen, Wang, Yang; Cullen, et, al.; Venkatesh Umashankar et. al.) tidak semua dengan tuntas memperhatikan keempat kerangka perspektif BSC, kecuali Mang Chuang. 4. Keempat peneliti mengukur kinerja perguruan tinggi dengan menggunakan indikator yang memperhatikan visi, misi dan strategi di masing-masing perguruan tinggi, sehingga dapat menilai sejauh mana capaian yang telah dilakukan institusi. Dengan memperhatikan analisis hasil perbandingan dari kelima peneliti pada Tabel 3.6, maka penelitian ini akan memperhatikan keempat kerangka perspektif BSC secara tuntas. Dengan memperhatikan keempat kerangka perspektif BSC secara Universitas Indonesia


145

keseluruhan, akan memberikan indikator pengukuran kinerja yang dapat mengukur secara lengkap setiap perspektif, baik internal maupun eksternal, baik kepuasan pelanggan maupun stakeholder. Dengan demikian, model kerangka penelitian ini dikembangkan berdasar empat peneliti pengukuran kinerja perguruan tinggi dengan BSC terdahulu (Chen, Wang, Yang; Cullen; Umashankar dan Dutta; Chuang) dan memperhatikan pandangan stakeholder (Jager dan Gbadamosi) serta visi, misi, strategi ITI. Model kerangka kerja ini juga memperhatikan keterkaitannya dengan model 7-S McKinsey. Model 7-S McKinsey, yang mendeskripsikan tujuh buah faktor kritis untuk melihat hubungan strategi yang dipilih dan merupakan sebuah alat untuk menilai ―kemampuan‖ strategi tersebut.390 Pada prinsipnya, model 7-S McKinsey dan BSC saling bersesuaian. BSC merupakan complement bagi model 7-S McKinsey. Keduanya mengartikulasikan implementasi strategi yang efektif yang membutuhkan suatu pendekatan yang multidimensi, yang

menekankan interkoneksi (keterkaitan).

Kesesuaian 7-S

McKinsey dan BSC dapat dilihat pada Tabel 3.7 dibawah ini:

Tabel 3.7. Model Kesesuaian BSC dan 7-S McKinsey Dimensi Scorecard Pelanggan

Keuangan

Internal Proses


Kerangka BSC Produk Reputasi Hubungan Early Sustainable Mature Inovasi Pelayanan Kerjasama dan sosial Operasional Kompetensi staf Teknologi Informasi

Kerangka 7S McKinsey Struktur, Strategi, Sistem

Struktur, Strategi

Sistem, Skill, Strategi

Sistem, Skill, Staff, Style, Share value

Iklim untuk bertindak (Sumber: diolah dari Kaplan (2005), How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model. 390

Peters. (2011). McKinsey 7-S Model, Leadership Excellenc, ABI/INFORM Complete, p.7.



146

3.5. Membangun Kerangka Pengukuran Kinerja ITI Kerangka pengukuran kinerja ITI dibangun melalui tahapan literatur, kuesioner, wawancara dan FGD. Kerangka tersebut disusun mengacu pada visi, misi, dan strategi ITI. Pernyataan misi institut mengungkapkan nilai inti organisasi. Visi memberi arah perkembangan masa depan. Strategi membantu organisasi untuk mencapai misi dan visi jangka panjang. Adapun visi, misi dan strategi ITI adalah sebagai berikut:391 Visi ITI ITI sebagai perguruan tinggi entrepreneur berbasis teknologi (The Technology Based Entrepreneur University) yang bermartabat, terkemuka, unggul, kreatif dan mampu mengembangkan kepeloporan dalam bidangnya, menjadi solusi atas berbagai persoalan bangsa serta memperoleh pengakuan secara nasional dan internasional. Misi ITI 1.

Menyelenggarakan pendidikan untuk menghasilkan sarjana dan tenaga ahli di bidang ilmu pengetahuan dan teknologi yang bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa;

2. Melakukan penelitian yang bermutu tinggi, terutama penelitian yang bersifat terapan guna memberikan nilai tambah secara nyata terhadap kualitas kehidupan bangsa dan umat manusia; 3. Melaksanakan pengabdian dan pemberdayaan masyarakat untuk meningkatkan taraf kesejahteraan dan kemartabatan masyarakat, bangsa dan negara. melalui upaya kerjasama kelembagaan dan/ atau perorangan dengan berbagai pihak berdasarkan azas kesetaraan dan manfaat bersama; 4. Melakukan upaya pembentukan nilai secara terus menerus melalui pembinaan kelembagaan dan tata kerja yang berorientasi pada pengembangan kompetensi dan penguatan integritas insani; 5. Mengembangkan bisnis berbasis intelektualitas secara profesional dengan berpegang teguh pada etika akademik dalam rangka menjamin keberlangsungan

391

Rencana Strategis (Renstra) Institut Teknologi Indonesia, thn 2010



147

peningkatan kualitas kehidupan melalui peningkatan taraf ekonomi dan kesejahteraan secara berkelanjutan. Strategi ITI Adapun strategi ITI dapat dinyatakan kedalam area sebagai berikut: 1. Meningkatkan kualitas pendidikan; 2. Meningkatkan penelitian terapan; 3. Perbaikan administrasi dan manajemen 4. Meningkatkan kerjasama; 5. Mengembangkan budaya entrepreneur. Kerangka pengukuran kinerja ITI adalah seperti pada Tabel 3.8 dibawah ini.

Tabel 3.8. Kerangka Pengukuran Kinerja ITI. Perspektif Pelanggan

Tema Kepuasan pelanggan Hubungan/kemitraan

Keuangan

Meningkatkan reputasi Pendapatan

Meningkatkan pendapatan institusi Penggunaan dana Internal Proses

Inovasi Operasional Pelayanan

Tujuan Mengukur kepuasan mahasiswa Meningkatkan kepercayaan stakeholder

Meningkatkan kualitas lulusan Mengetahui perolehan dana Dana yang diperoleh dari mahasiswa Meningkatkan dana dari sumber lain Biaya Kualitas layanan pembelajaran Sarana prasarana Kecukupan staf

Rekrutmen/Pensiun

Kerjasama/sosial Pertumbuhan

Kompetensi staf

Proses pembelajaran Kerjasama dengan pihak lainnya Pendidikan lanjut

Indikator Tingkat kepuasan pelanggan Peran eksternal: pengabdian masyarakat Peran internal: kontribusi finansial Kelompok Satuan Usaha Penunjang Lama waktu tunggu bekerja Total pendapatan Penerimaan uang kuliah mahasiswa Hibah dan donasi dari sumber lain Dana operasional per mahasiswa Indeks Prestasi Dana yang tersedia Rasio mahasiswa dan dosen tetap yang memiliki keahlian sesuai bidang PS Jumlah dosen yang pensiun dan yang direkrut Mahasiswa masuk Banyaknya kerjasama Dosen S2 dan S3 sesuai



148

dan Pembelajaran

dengan keahlian PS Tingkat kompetensi staf Penelitian Obsolote Teknologi Informasi Iklim bertindak

Pelatihan Selaras menjalankan kegiatan

Dosen ber pangkat Lektor Kepala dan Guru Besar Besarnya dana penelitian Tingkat kepuasan pembinaan skill staf Jumlah pelatihan Tingkat kepuasan kerja


3.6. Kerangka Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer, yaitu data yang diperoleh dari hasil pengamatan atau observasi secara langsung terhadap objek yang diteliti. Data sekunder yaitu data yang diperoleh dari instansi terkait dan studi kepustakaan terutama yang berkaitan dengan pengukuran kinerja perguruan tinggi. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara: studi dokumentasi (analisis data sekunder), wawancara, kuesioner dan FGD. 3.6.1. Studi Dokumentasi Studi dokumentasi (data sekunder) merupakan data yang menyajikan interpretasi, kesimpulan akan pengetahuan baik berupa tambahan atau perbedaan, yang disajikan dalam laporan pertama penelitian sebagai hasil yang utama.392 Analisis data sekunder menggunakan data yang telah dikumpulkan untuk tujuan studi awal, sehingga mendapatkan penelitian yang diminati yang berbeda dengan penelitian sebelumnya.393 Studi dokumentasi ini digunakan untuk mengumpulkan bahan-bahan yang berhubungan dengan institusi ITI (strategi, visi dan misi, laporan keuangan, dan data lainnya), materi terkait kinerja organisasi, kinerja perguruan tinggi, pengukuran kinerja, dan kaitannya dengan strategi organisasi. Melalui studi ini juga dikumpulkan materi pengukuran kinerja dengan BSC yang pernah dilakukan oleh berbagai perguruan tinggi diluar negeri. Dengan studi ini, peneliti dapat 392

Hakim (1982) dalam Anne, Grinyer. (2009). The ethics of the secondary analysis and further use of qualitative data, social research Update, University of Surrey, Issue 56, p. 2. 393 Heaton (1998) dalam Anne, Grinyer. (2009). The ethics of the secondary analysis and further use of qualitative data, social research Update, University of Surrey, Issue 56, p. 1.



149

menentukan dan menyusun perspektif, indikator yang akan digunakan sebagai draft awal indikator pengukuran kinerja ITI.

3.6.2. Kuesioner Dalam penelitian ini digunakan kuesioner untuk memperoleh informasi perihal indikator kinerja yang sesuai guna mengukur kinerja ITI, kepuasan kerja dan kepuasan pelanggan. Kuesioner dirancang untuk beberapa tujuan. Pertama: Kuesioner menentukan indikator pengukuran kinerja ITI. Kuesioner berdasarkan penelitian terdahulu (literatur) diberikan kepada responden yang dipilih untuk menentukan indikator kinerja ITI. Responden yang dipilih berjumlah 30 orang, terdiri dari dosen dan karyawan dalam jabatan strategis ITI. Kedua: Kuesioner untuk mengukur kepuasan pelanggan. a.

Pernyataan dibuat untuk mengetahui suatu kondisi atau tingkat kepuasan layanan ITI yang dirasakan oleh pelanggan, dan tingkat harapan dari layanan yang diinginkan pelanggan.

b.

Pengukuran kepuasan pelanggan dilakukan dengan menggunakan model SERVQUAL (service quality), yaitu mengukur tingkat diskrepansi antara harapan atau keinginan pelanggan dan persepsi pelanggan. Kepuasan Pelanggan diukur melalui rasio yang diperoleh dari perceived/expected. Service Quality diukur berdasarkan nilai perceived-expected.

c.

Aspek

kepuasan

mahasiswa

diukur

melalui:

Tangiblility,

Reliability,

Responsiveness, Assurance dan Emphaty.394 Adapun matriks daftar pertanyaan dari model SERVQUAL dapat dilihat pada Tabel 3.9 dibawah ini: Tabel 3.9. Model SERVQUAL No 1 2 3 4 5 394

Dimensi Tangiblility Reliability Responsiveness Assurance Emphaty

Butir Pertanyaan 4, 5 dan 10 11 dan 12 1 dan 8 2, 7 dan 9 3 dan 6

Pasuraman, & Berry (1990). Delivering Quality Service, New York, The Free Press, p.19.



150

Ketiga: Kuesioner untuk kepuasan kerja Pengukuran tingkat kepuasan kerja pegawai menggunakan Kuesioner Kepuasan

Minnesota

(Minnesota

Satisfaction

Questionnaire).

Kuesioner

menggunakan skala Likert, dimana setiap pertanyaan yang diajukan dibuat dalam 5 (lima) kategori jawaban, yaitu: pilihan 1 (pertama) berarti sangat tidak puas, pilihan 2 (kedua) berarti tidak puas, pilihan 3 (ketiga) berarti netral, pilihan 4 (empat) berarti puas dan pilihan 5 (lima) berarti sangat puas. Pilihan jawaban pertama lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban kedua, pilihan jawaban kedua lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban ketiga, pilihan jawaban ketiga lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban keempat, pilihan jawaban keempat lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban kelima. Kuesioner tersebut diolah dengan Software Statistical Product and Service Solutions (SPSS) untuk memperoleh tingkat kepuasan responden. Kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 3.

3.6.3. Wawancara Wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang didasarkan pada percakapan secara intensif dengan suatu tujuan tertentu. Wawancara dilaksanakan untuk mendapatkan bagian informasi menyangkut masalah yang diajukan dalam penelitian (Lampiran 17). Wawancara dilakukan kepada responden yang dianggap menguasai masalah penelitian. Dalam melakukan wawancara, pewawancara adalah peneliti sendiri. Dalam pengumpulan data, pewawancara lebih banyak bergantung pada dirinya sendiri sebagai alat pengumpulan data. Hal ini bertujuan agar pewawancara dapat menyesuaikan diri dengan kenyataan-kenyataan di lapangan. Hanya ―manusia sebagai alat‖ sajalah yang dapat berhubungan dengan responden atau objek lainnya, dan yang mampu memahami kaitan kenyataan-kenyataan di lapangan.395 Pertanyaan penelitian bersifat open-ended. Alat yang digunakan dalam penelitian adalah: tape recorder, alat tulis, buku catatan, yang bertujuan untuk mencatat dan merekam hasil 395

A. Wahyudi, Atmoko. (2009). Disertasi, Dinamika knowing organization di perusahaan konsultan manajemen SDM: Studi kasus Daya Dimensi Indonesia, Universitas Indonesia, Jakarta, p. 113



151

wawancara.

3.6.4. Focus Group Discussion (FGD) Metode

FGD

merupakan

metode

yang

umum

digunakan

untuk

mengumpulkan data/informasi pada penelitian kualitatif. FGD adalah sebuah metode untuk memperoleh data/informasi melalui interaksi sosial sekelompok individu, dimana dalam interaksi tersebut sesama individu saling mempengaruhi satu dengan lainnya.396 Tujuan utama FGD adalah untuk memperoleh interaksi data yang dihasilkan melalui suatu diskusi sekelompok partisipan/kelompok guna meningkatkan kedalaman informasi tentang berbagai aspek dari suatu fenomena, sehingga fenomena tersebut dapat didefenisikan dan dijelaskan. Metode ini memiliki karakteristik utama yaitu menggunakan data interaksi yang dihasilkan dari diskusi diantara para informan dalam suatu kelompok yang fokus untuk melakukan bahasan dalam menyelesaikan suatu masalah tertentu. Metode FGD dapat memberikan data yang lebih mendalam dan lebih informatif, lebih kaya dan memberikan nilai tambah pada data yang tidak diperoleh ketika menggunakan metode pengumpulan data lainnya, terutama dalam penelitian kuantitatif. Namun, pelaksanaan yang optimal metode ini masih menjadi perdebatan dan konsensus metode FGD sebagai metode yang ideal untuk pengumpulan data belum disepakati oleh banyak ahli penelitian.

3.6.5. Pengumpulan Data Kerangka pengumpulan data, yang berisi sumber data dan skala pengukuran data ditunjukkan pada Tabel 3.10 dibawah ini.

396

Hollander, J.A. (2004). The social contexts of focus groups, Journal of Contemporary Etnhography, 33, 5, 602-637.



152

Tabel 3.10. Kerangka Pengumpulan Data Perspektif Perspektif Pelanggan

Perspektif Keuangan

Perspektif Internal Proses

Tema

Indikator

C.1. Kepuasan pelanggan C-2. Hubungan/ kemitraan

Tingkat kepuasan pelanggan Peran eksternal: dana pengabdian masyarakat per dosen/tahun

Primer

Skala Pengukuran 1,2,3,4,5

Sekunder

Numerik

Sekunder

Numerik

C-3. Reputasi institut F-1. Pendapatan

Peran internal: kontribusi finansial Kelompok Satuan Usaha Penunjang Lama waktu tunggu bekerja Total pendapatan

Sekunder

Numerik

Sekunder

Persentase

Sekunder

Persentase

F-2. Pendapatan sumber lain F-3. Penggunaan dana I-1. Inovasi

Persentase pendapatan dari mahasiswa Hibah dan donasi lain yang diperoleh Dana operasional per mahasiswa Indeks Prestasi

Sekunder

Persentase

Sekunder

Numerik

Sekunder

Numerik

Dana sarana prasarana Rasio mahasiswa terhadap dosen tetap yang kompetensinya sesuai dengan PS Jumlah dosen yang pensiun dan yang direkrut Mahasiswa masuk

Sekunder Sekunder

Persentase Numerik (Rasio)

Sekunder

Numerik

Sekunder

Persentase

I-4 Kerjasama

Banyaknya kerjasama

Sekunder

Persentase

L-1. Kompetensi Staf

Persentase dosen yang memiliki kepangkatan Lektor Kepala dan Guru Besar sesuai dengan program studi. Banyaknya dosen yang S2 dan S3 sesuai dengan program studi. Besarnya dana penelitian per dosen per tahun Tingkat kepuasan terhadap pembinaan skill staf Jumlah pelatihan

Sekunder

Persentase

Sekunder

Numerik

Sekunder

Numerik

Primer

0,1,2,3,4,5

Sekunder

Numerik

I-2. Operasional I-3 Pelayanan

Pertumbuhan Pembelajaran

L-2.

Teknologi

Sumber



153

Informasi L-3. Iklim untuk bertindak

Tingkat kepuasan kerja

Primer

0,1,2,3,4,5


Pengumpulan data menggunakan skala yang berbeda. Untuk memperoleh kesamaan skala, maka keseluruhan pengukuran diubah kedalam skala 0 sampai dengan 100, dengan konversi sebagai berikut: Skor dasar 1 sd 5: a. 0 sd 20

: indeks 1 (sangat kurang)

b. 21 sd 40

: indeks 2 (kurang)

c. 41 sd 60

: indeks 3 (cukup)

d. 61 sd 80

: indeks 4 (baik)

e. 81 sd 100

: indeks 5 (sangat baik)

Skor dasar 0 sd 4: a. 0 sd 20

: indeks 0 (sangat kurang)

b. 21 sd 40

: indeks 1 (kurang)

c. 41 sd 60

: indeks 2 (cukup)

d. 61 sd 80

: indeks 3 (baik)

e. 81 sd 100

: indeks 4 (sangat baik)

Dengan menggunakan konversi tersebut, selanjutnya data diolah, sehingga dapat diketahui capaian kinerja ITI pada keempat persepektif dan indikator yang telah ditetapkan.

3.6.6. Populasi dan Sampel Responden untuk mengukur kepuasan kerja adalah 90 orang dosen tetap dan 90 orang karyawan. Kuesioner kepuasan kerja diedarkan kepada 180 orang staf. Kuesioner yang dikembalikan berjumlah 151 buah, dan kuesioner yang valid berjumlah 146 buah. Dengan demikian, tingkat kepuasan kerja diolah berdasar 146 kuesioner yang valid. Hasil pengukuran tingkat kepuasan kerja dapat dilihat pada Lampiran 4.



154

Responden untuk mengukur kepuasan mahasiswa adalah seluruh mahasiswa ITI sebanyak 1300 orang mahasiswa. Untuk mengetahui kepuasan mahaisswa maka diedarkan kuesioner kepada 1300 orang mahasiswa tersebut. Kuesioner yang dikembalikan berjumlah 1010 buah. Kuesioner yang valid berjumlah 1006 buah. Hasil pengukuran tingkat kepuasan mahasiswa dapat dilihat pada Lampiran 7. Responen untuk mengukur kepuasan orangtua diambil secara acak, sebanyak 100 orang. Kuesioner yang valid sebanyak 70 buah.

Hasil pengukuran tingkat

kepuasan orangtua dapat dilihat pada Lampiran 10. Responden untuk mengukur kepuasan perusahaan adalah sebanyak 50 buah perusahaan terpilih. Namun hanya sejumlah 40 kuesioner yang valid. Hasil pengukuran tingkat kepuasan dapat dilihat pada Lampiran 13.



155

BAB 4 TEMUAN DAN ANALISIS

4.1. Kinerja Balanced Scorecard ITI Pada bab ini peneliti akan melakukan pengukuran efektifitas kinerja ITI dengan mengunakan BSC. Data pengukuran yang digunakan adalah data pada tahun 2010 sampai 2012. Indikator-indikator yang berperan mengukur kinerja ITI dari perspektif pelanggan adalah: kepuasan pelanggan, kapasitas organisasi dan kualitas lulusan. Indikator-indikator yang termasuk dalam proses internal terdiri dari: sarana prasarana, kualitas pelayanan pembelajaran, kecukupan dosen, rekrutmen/pensiun, mahasiswa masuk dan kerjasama. Indikator-indikator untuk mengukur kinerja ITI dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah: kompetensi dosen, pendidikan lanjut, penelitian, obsolote, pelatihan serta kepuasan kerja. Sedangkan indikatorindikator untuk mengukur kinerja perspektif keuangan adalah: total pendapatan, pembayaran uang kuliah mahasiswa, penerimaan dari hibah/sumber lain, dan biaya operasional. Hasil pengukuran kinerja ITI pada keempat perspektif, dengan masing-masing indikator adalah sebagai berikut:

4.1.1. Perspektif Pelanggan A. Kepuasan Pelanggan Salah satu faktor mengukur efektifitas organisasi adalah dengan mengukur kepuasan pelanggan. Pelanggan dalam hal ini adalah mahasiswa, perusahaan dan orang tua. Kepuasan pelanggan adalah evaluasi pengalaman mereka terhadap layanan yang diterima. Mahasiswa menjadi salah satu pelanggan penting karena mahasiswa mengalami pelayanan dalam proses belajar mengajar di ITI. Orang tua sering sekali juga menjadi faktor penentu yang memutuskan anak untuk masuk kedalam sebuah perguruan tinggi. Hasil kuesioner yang diedarkan secara random kepada orang tua menunjukkan bahwa orang tua berperan besar untuk mempengaruhi anak berkuliah di



156

ITI, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4.1. Tabel 4.1. Faktor yang Mempengaruhi Mahasiswa Masuk ke ITI No 1 2 3 4

Faktor yang mempengaruhi Mahasiswa Orang tua Keluarga Teman

Persentase 41.43% 32.86% 11.43% 14.29%


Tabel 4.1 diatas menunjukkan bahwa faktor terbesar yang mempengaruhi calon mahasiswa memilih ITI adalah mahasiswa itu sendiri (41.43%). Peranan orangtua mempengaruhi calon mahasiswa sebesar 32.86%. Hal ini menunjukkan bahwa selain mahasiswa itu sendiri, faktor orang tua merupakan faktor pelanggan penting bagi institusi. Itulah sebabnya dalam penelitian ini, kepuasan orang tua merupakan salah satu faktor yang penting untuk diketahui. Demikian juga halnya dengan perusahaan yang menjadi pengguna alumni ITI. Kepuasan perusahaan menjadi faktor penting, guna mengetahui kesesuaian produk yang dihasilkan ITI dengan kebutuhan perusahaan. Lulusan yang sesuai dengan kebutuhan pasar akan memiliki masa tunggu alumni yang rendah. Hal ini tentunya meningkatkan citra eksternal ITI, sehingga berdampak pada meningkatnya kinerja ITI. a.

Kepuasan mahasiswa Untuk mengukur tingkat kepuasan mahasiswa, penulis menggunakan

kuesioner yang dikembangkan oleh Valerie Zeithaml. Guna mengetahui kepuasan mahasiswa, maka diedarkan kuesioner kepada mahasiswa 1300 orang mahasiswa. Kuesioner bertujuan guna mengetahui tanggapan mereka terhadap tingkat harapan dan tingkat persepsi terhadap pelayanan yang diberikan oleh ITI. Rekapitulasi pengolahan data tingkat persepsi kepuasan mahasiswa dari 1006 kuesioner yang valid dapat dilihat pada Tabel 4.2.



157

Tabel 4.2. Tingkat Persepsi Kepuasan Mahasiswa Tahun 2012 Aspek 1 7.28% 2.47% 2.22% 2.14% 2.75% 2.75%

Tangibility Reliability Responsiveness Assurance Empathy Rata-rata tingkat kepuasan

Persentase 2 20.38% 13.50% 12.96% 8.25% 10.30% 10.30%

Indeks 3 39.79% 33.62% 34.49% 37.03% 30.88% 30.88%

4 9.12% 43.80% 40.99% 44.88% 48.91% 48.91%

5 23.16% 6.62% 9.34% 7.70% 7.16% 7.16%

3.20 3.38 3.42 3.47 3.47 3.39


Dari Tabel 4.2 diatas menunjukkan kurang dari 50% (hanya 48.91%) yang merasa puas terhadap aspek Tangibility, Reliability, Responsiveness, Assurance dan Empathy ITI. Sedangkan secara berurutan 30.88% netral, 10.30% kurang puas, 7.16% sangat puas dan 2.75% sangat tidak puas terhadap keempat aspek tersebut. Tabel 4.2 juga menunjukkan bahwa persepsi tingkat kepuasan terendah adalah pada aspek tangibility, dengan indeks 3.20. Hal ini menunjukkan belum terpenuhinya kepuasan mahasiswa terhadap tampilan fisik, parkir, penampilan ruang kuliah serta kenyamanan dan kebersihan ruang kuliah Demikian juga halnya dengan realibility menunjukkan tingkat kepuasan 3.38. Aspek yang menunjukkan tingkat kepuasan tertinggi berdasar kuesioner adalah assurance dan empathy. Hal ini menunjukkan kepuasan mahasiswa terhadap kemampuan dosen dan empatinya adalah mendekati baik. Untuk mengetahui skor persepsi tingkat kepuasan pelanggan, maka digunakan formula perhitungan skala menggunakan rumus dibawah ini: Skor tertinggi – skor terendah Skala = Jumlah komponen 25 – 5 = 5 Skala = 4 Dengan skala 4, maka disusun gradasi kinerjanya sebagai berikut : Total skor 5.00 – 9.00

=

Sangat Tidak Baik

Total skor 9.01 – 13.00

=

Tidak Baik



158

Total skor 13.01- 17.00

=

Cukup Baik

Total skor 17.01 – 21.00

=

Baik

Total skor 21.01 – 25.00

=

Sangat Baik

Dari Tabel 4.2 diperoleh skor untuk persepsi tingkat persepsi kepuasan pelanggan ITI sebesar 16.94. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat persepsi kepuasan pelanggan terhadap kualitas layanan ITI cukup baik.

Analisis Tingkat Kepuasan Mahasiswa Untuk

mengukur

tingkat

kepuasan

mahasiswa

dilakukan

dengan

membandingkan antara tingkat persepsi mahasiswa terhadap layanan yang diterima dengan tingkat harapannya terhadap layanan tersebut. Untuk itu penulis telah mengajukan 20 pertanyaan yang terbagi kedalam lima kelompok dan tiap pertanyaan diberi skor 1 sampai 5. Skor 1 menunjukan responden sangat tidak puas atas pertanyaan yang diajukan, sedangkan skor 5 menggambarkan responden sangat puas. Sementara itu skor 2 sampai dengan skor 4 menggambarkan gradasi dari skor 1 sampai 5. Setelah data diolah akan diperoleh skor harapan dan skor persepsi. Pengurangan skor persepsi dengan skor harapan akan menghasilkan tingkat kualitas layanan. Bila hasil pengukuran tersebut menghasilkan skor kesenjangan positif, berarti tingkat layanan melebihi pengharapan responden atau dengan kata lain layanan sangat memuaskan. Sebaliknya jika skor negatif menunjukan tingkat layanan lebih rendah dari yang diharapkan dan jika skor kesenjangannya sama dengan nol artinya layanan telah sama dengan yang diharapkan. Skor persepsi dan harapan ini didapat dari hasil rata-rata (mean) dari keseluruhan masing-masing kuesioner. Selain untuk mengukur tingkat layanan, data tersebut dapat pula digunakan untuk mengukur tingkat kepuasan responden. Tingkat kepuasan responden dapat diperoleh dengan membagi skor persepsi dengan skor harapan lalu dikalikan 100%. Berikut ini akan dianalisis tingkat layanan dan tingkat kepuasan responden berdasarkan masing-masing kelompok tersebut. Data mengenai skor persepsi, harapan dan kesenjangan pada kelompok tampilan fisik dapat dilihat pada Tabel 4.3.



159

Tabel 4.3. Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Aspek Tangibility Reliability Responsiveness Assurance Empathy

Persepsi 3.20 3.38 3.42 3.47 3.47

Skor Harapan 4.02 4.15 4.09 4.04 3.97

Kesenjangan -0.82 -0.77 -0.67 -0.57 -0.50


Dari data Tabel 4.3 di atas terlihat skor persepsi lebih rendah dari pada skor harapan. Dengan demikian kelompok aspek tangibility menunjukkan bahwa ITI belum mampu memberikan layanan yang baik seperti yang diharapkan responden. Dari hasil aspek tangibility tersebut, diperoleh nilai kesenjangan sebesar -0,82. Hal ini menunjukkan agar ITI meningkatkan kepuasaan mahasiswa, terutama pada gedung, ketersediaan tempat parkir, penampilan ruang kuliah serta kenyamanan dan kebersihan ruang kuliah. Selanjutnya dihitung tingkat kepuasan responden. Bila total skor persepsi dibagi dengan total skor harapan, maka diperoleh tingkat kepuasan responden. Dengan demikian tingkat kepuasan responden untuk tampilan fisik adalah: 3.20/4.02 x 100% = 79.60% Tingkat kepuasan responden ini sebenarnya telah baik, walaupun belum mampu menghasilkan tingkat kepuasan 100%. Oleh sebab itu pihak kampus perlu berupaya terus untuk memperbaiki komponen tangibility. Skor persepsi, harapan dan kesenjangan pada layanan yang dijanjikan menunjukan skor persepsi mahasiswa lebih rendah dari pada skor harapan. Dengan demikian penilaian terhadap pelayanan yang sesuai dengan yang dijanjikan secara keseluruhan belum mampu memberikan layanan sebaik seperti yang diharapkan responden. Hal ini terlihat dari besarnya kesenjangan yaitu sebesar -0,77. Untuk menghilangkan kesenjangan yang terjadi maka sebaiknya ITI lebih meningkatkan pelayanan, terutama pada prasarana fisik seperti gedung kuliah, ruang perpustakaan, ruang kemahasiswaan, fasilitas olah raga, ruang peribadatan, internet dan perpustakaan. Selanjutnya dengan menggunakan data Tabel 4.3 diatas, dihitung



160

tingkat kepuasan mahasiswa untuk kelompok kemampuan institusi mewujudkan produk sesuai dengan janjinya, yaitu: 3.38/4.15 x 100% = 81.45% Tingkat kepuasan mahasiswa ini sudah baik, walaupun masih belum mencapai 100% harapan pelanggan. Oleh karena itu pihak ITI masih perlu berupaya terus untuk memperbaiki komponen pelayanan yang sesuai dengan yang dijanjikan. Skor persepsi, harapan dan kesenjangan kemampuan institusi membantu pelanggan dalam penyediaan layanan yang cepat memperlihatkan nilai kesenjangan sebesar -0.67. Hal ini menunjukkan bahwa ITI masih belum mampu memberikan pelayanan yang baik seperti yang diharapkan oleh responden. Oleh sebab itu, ITI hendaknya lebih meningkatkan layanannya, terutama pada permintaan layanan surat Kerja Praktek, Tugas Akhir, dan kebutuhan lainnya serta penanganan masalah ruang kuliah dan laboratorium, keamanan dan layanan administrasi. Dengan menggunakan data pada Tabel 4.3 diatas dapat dihitung tingkat kepuasan responden untuk kelompok ketanggapan institusi dalam penyediaan layanan yang cepat, yaitu: 3.42/4.09 x 100 = 83.61% Tingkat kepuasan responden ini sudah baik, walaupun demikian ITI masih perlu berupaya terus untuk memperbaiki kualitas layanannya. Selanjutnya skor persepsi, harapan dan kesenjangan pada kelompok keahlian dan pengetahuan dosen/pegawai menunjukkan bahwa skor persepsi responden lebih rendah dari pada skor harapannya. Dengan demikian keahlian dan pengetahuan dosen/pegawai masih belum mampu memberikan layanan yang terbaik seperti yang diharapkan responden. Pada kelompok ini skor kesenjangan yaitu sebesar -0.57. Untuk dapat memenuhi harapan dari pelanggan maka pihak ITI sebaiknya meningkatkan pelayanan terutama pada kemampuan dan pengetahuan dosen dalam mengajar, ketepatan waktu dan keramahan dosen saat mengajar serta peningkatan kemampuan karyawan dalam pelayanan. Dengan menggunakan data pada Tabel 4.3 dapat dihitung tingkat kepuasan responden untuk kelompok keahlian dan pengetahuan dosen/pegawai, yaitu: 3.47/4.04 x 100% = 71.82%



161

Tingkat kepuasan responden ini merupakan tingkat kepuasan terendah dari yang kelompok lainnya. Sehingga pihak ITI harus terus berupaya untuk memperbaiki komponen keahlian dan pengetahuan dosen/ pegawai, misalnya dengan memberikan kesempatan kepada para pegawai/dosen untuk mengikuti pendidikan lanjut, pelatihan dan seminar. Skor persepsi, harapan dan kesenjangan pada kelompok kemudahan dalam menghubungi dosen dan pegawai menunjukan skor persepsi responden (3.47) yang lebih rendah dari pada skor harapannya (3.97). Dengan demikian untuk kelompok kemudahan dalam menghubungi dosen dan pegawai masih belum mampu memberikan layanan yang terbaik seperti yang diharapkan responden. Oleh karena itu sebaiknya pihak ITI lebih meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan terutama pada bagian kemudahan dalam menghubungi para dosen dan pegawai ITI. Selanjutnya dengan menggunakan data pada Tabel 4.3 diatas dapat dihitung tingkat kepuasan responden untuk kelompok kemudahan menghubungi dosen, yaitu: 3.47/3.97 X 100% = 87.41% Tingkat kepuasan responden ini sebenarnya dapat dikatakan sangat baik. Walaupun demikian institusi harus terus berupaya untuk memperbaiki kemampuanya dalam memahami kebutuhan para pelanggannya. Dari lima kelompok yang telah dianalisis ternyata tidak terdapat kelompok yang tingkat kepuasan pelanggannya dibawah 70%. Tingkat kepuasan pelanggan sebesar 70% seperti dikatakan oleh Sri Satrio Wibowo (1996, p. 18) ―merupakan batas kritis untuk menajaga loyalitas pelanggan‖. Lebih lanjut dikatakannya bahwa tingkat kepuasan pelanggan yang ideal adalah berkisar 90% s/d 100%. Untuk mengetahui rata-rata skor persepsi, harapan dan kesenjangan atas layanan ITI pada kelima kelompoknya dapat dilihat pada Tabel 4.4.



162

Tabel 4.4. Rata-Rata Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Atas Layanan ITI Aspek Tangibility Reliability Responsiveness Assurance Empathy Rata-rata

Persepsi 3.20 3.38 3.42 3.47 3.47 3.39

Skor Harapan 4.02 4.15 4.09 4.04 3.97 4.05

Kesenjangan -0.82 -0.77 -0.67 -0.57 -0.5 -0.67

TKP Persentase 79.60% 81.45% 83.61% 71.82% 87.41% 80.78%


Dari Tabel 4.4 tersebut terlihat bahwa skor persepsi responden sebesar 3.39, sedangkan skor harapan responden sebesar 4.05. Hal ini menunjukkan kesenjangan sebesar -0.67, yang berarti kualitas layanan yang diberikan oleh institusi masih dibawah harapan para pelanggannya. Tingkat kepuasan responden menunjukkan angka sebesar 80.78%. Untuk menerjemahkan dan menentukan hasil pengukuran tingkat kepuasan responden tersebut, maka digunakan formulasi dengan skala 5. Formulasi tersebut menggunakan skala pengukuran sebagai berikut: 1 = sangat kurang [<50%], 2 = kurang [51-62.5%], 3 = cukup [62.6%-75%], 4 = baik [75.5%87.5%], 5 = sangat baik [>87.6%]. Dari hasil pengukuran nilai rata-rata indeks kepuasan pelanggan menunjukkan bahwa tingkat kepuasan rata-rata mahasiswa menurut skala 5 adalah baik (skala 4). Hal ini menunjukkan bahwa ITI telah memberikan pelayanan yang baik kepada mahasiswa diukur dari aspek tangibility, reliability, responsiveness, assurance dan emphaty. Hasil pengukuran kepuasan pelanggan pada Tabel 4.4 diatas menunjukkan bahwa aspek assurance memiliki tingkat kepuasan terendah dengan nilai 71.82%. Hal ini menunjukkan perlunya ITI meningkatkan hal-hal terkait keahlian dan pengetahuan dosen/karyawan. Peningkatan kompetensi ini sangat penting karena keahlian dan pengetahuan dosen/karyawan merupakan aspek yang sangat berpengaruh terhadap proses belajar mengajar dan keluaran yang dihasilkan. Semakin tinggi keahlian dan pengetahuan dosen/karyawan maka semakin baik tingkat kemampuan lulusan yang dihasilkan dan semakin rendah masa tunggu lulusan. Hal ini tentunya meningkatkan citra ITI dikarenakan penguatan kepercayaan eksternal. Sedangkan aspek lainnya



163

yang memiliki tingkat kepuasan dibawah tingkat kepuasan rata-rata adalah aspek tangibility. Aspek ini memiliki tingkat kepuasan sebesar 79.60%. Hasil pengukuran ini menunjukkan belum terpenuhinya kepuasan mahasiswa ditinjau dari aspek tampilan fisik ITI. Oleh sebab itu, ITI perlu memperbaiki hal-hal terkait: tampilan gedung, parkir, kenyamanan dan kebersihan ruang. Letak dan lokasi yang sulit diakses juga menunjukkan kepuasan yang rendah. Tingkat kepuasan tertinggi adalah pada aspek kemudahan menghubungi dosen/karyawan (emphaty), sebesar 87.41%. Hal ini berarti tingkat kepuasan mahasiswa terhadap empati dosen/karyawan menunjukkan tingkat kepuasan terbaik diantara kelima aspek diatas. Hasil pengukuran tingkat kepuasan ITI pada setiap aspek belum menunjukkan tingkat kepuasan ideal, dimana tingkat kepuasan ideal tercapai jika tingkat kepuasan mencapai hasil minimal 90% (Sri Satrio Wibowo, 1996).

b.

Kepuasan Orangtua Untuk mengetahui bagaimana persepsi dan harapan para orangtua terhadap

kualitas layanan yang diberikan oleh ITI, maka penulis memberikan kuesioner kepada 100 responden. Namun hanya sejumlah 70 kuesioner yang valid. Rekapitulasi analisis tingkat persepsi kepuasan orangtua dapat dilihat pada Tabel 4.5 dibawah ini.

Tabel 4.5. Tingkat Persepsi Kepuasan Orangtua Tahun 2012 Aspek Tangibility Reliability Responsiveness Assurance Empathy Rata-rata tingkat kepuasan Jumlah Indeks

1 5.24% 6.19% 5% 2.86% 2.86%

Persentase 2 29.05% 33.81% 37.14% 18.57% 20.00%

3 26.19% 33.81% 36.43% 35.71% 40.00%

4 34.29% 22.86% 20.71% 37.86% 30.00%

5 5.24% 3.33% 0.71% 5.00% 7.14%

Indeks

4.81%

29.09%

33.12%

28.96%

4.03%

3.05 2.83 2.75 3.24 3.19 3.00 15.06


Hasil pengolahan data kuesioner yang diedarkan kepada orang tua, menunjukkan hanya 28.96% yang merasa puas terhadap aspek Tangibility,



164

Reliability, Responsiveness, Assurance dan Empathy ITI. Sedangkan secara berurutan 33.12% netral, 29.09% kurang puas, 4.03% sangat puas dan 4.81% sangat tidak puas terhadap keempat aspek tersebut. Tingkat kepuasan terendah adalah pada aspek responsiveness, dengan indeks

2.75. Hal ini menunjukkan belum terpenuhinya

kepuasan para orang tua terhadap kecepatan pelayanan ITI. Demikian juga halnya dengan realibility menunjukkan tingkat kepuasan 2.83. Hal ini menunjukkan belum puasnya orang tua terhadap ITI dalam menyediakan prasarana pendukung proses belajar mengajar, yaitu: perpustakaan, fasilitas kemahasiswaan, serta keamanan yang dijanjikan ITI. Aspek yang menunjukkan tingkat kepuasan tertinggi berdasar kuesioner adalah assurance, yang menunjukkan bahwa para orang tua cukup puas dengan keahlian dan pengetahuan dosen/karyawan. Untuk mengetahui skor persepsi tingkat kepuasan orang tua, maka digunakan formula perhitungan skala menggunakan rumus dibawah ini: Skor tertinggi – skor terendah Skala = Jumlah komponen 25 – 5 = 5 Skala = 4 Dengan skala 4, maka disusun gradasi kinerjanya sebagai berikut : Total skor 5.00 – 9.00

=

Sangat Tidak Baik

Total skor 9.01 – 13.00

=

Tidak Baik

Total skor 13.01- 17.00

=

Cukup Baik

Total skor 17.01 – 21.00

=

Baik

Total skor 21.01 – 25.00

=

Sangat Baik

Dari Tabel 4.5 diperoleh skor untuk persepsi tingkat persepsi kepuasan orang tua sebesar 15.06. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat persepsi kepuasan orang tua terhadap layanan ITI cukup baik.



165

Analisis Tingkat Kepuasan Orangtua Untuk

mengukur

tingkat

kepuasan

orang

tua

dilakukan

dengan

membandingkan antara tingkat persepsi orang tua terhadap layanan yang diterima dengan tingkat harapannya terhadap layanan tersebut. Untuk itu penulis telah mengajukan 20 pertanyaan yang terbagi kedalam lima kelompok dan tiap pertanyaan diberi skor 1 sampai 5. Skor 1 menunjukan responden sangat tidak puas atas pertanyaan yang diajukan, sedangkan skor 5 menggambarkan responden sangat puas. Sementara itu skor 2 sampai dengan skor 4 menggambarkan gradasi dari skor 1 sampai 5. Setelah data diolah akan diperoleh skor harapan dan skor persepsi. Pengurangan skor persepsi dengan skor harapan akan menghasilkan tingkat kualitas layanan. Bila hasil pengukuran tersebut menghasilkan skor kesenjangan positif, berarti tingkat layanan melebihi pengharapan responden atau dengan kata lain layanan sangat memuaskan. Sebaliknya jika skor negatif menunjukan tingkat layanan lebih rendah dari yang diharapkan dan jika skor kesenjangannya sama dengan nol artinya layanan telah sama dengan yang diharapkan. Skor persepsi dan harapan ini didapat dari hasil rata-rata (mean) dari keseluruhan masing-masing kuesioner. Selain untuk mengukur tingkat layanan, data tersebut dapat pula digunakan untuk mengukur tingkat kepuasan responden. Tingkat kepuasan responden dapat diperoleh dengan membagi skor persepsi dengan skor harapan lalu dikalikan 100%. Berikut ini akan dianalisis tingkat layanan dan tingkat kepuasan responden berdasarkan masing-masing kelompok tersebut. Data mengenai skor persepsi, harapan dan kesenjangan pada kelompok tampilan fisik dapat dilihat pada Tabel 4.6 berikut : Tabel 4.6. Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Kelompok Tampilan Fisik Skor

Aspek yang diukur Tangibility

Persepsi

Harapan

Kesenjangan

3.05

3.88

-0.83


Tabel 4.6 menunjukkan bahwa skor persepsi lebih rendah dari pada skor



166

harapan. Dengan demikian kelompok aspek tangibility menunjukkan bahwa ITI belum mampu memberikan layanan yang baik seperti yang diharapkan orang tua. Dari hasil aspek tangibility tersebut, diperoleh nilai kesenjangan sebesar -0.83. Hal ini menunjukkan perlunya ITI meningkatkan kepuasaan orang tua, terutama pada ketersediaan penampilan ruang kuliah serta kenyamanan dan kebersihan ruang kuliah. Selanjutnya dengan menggunakan data pada Tabel 4.6 di atas dapat dihitung tingkat kepuasan responden. Tingkat kepuasan orang tua untuk tampilan fisik adalah: 3.05/3.88x100% = 78.7% Hal ini menunjukkan bahwa ITI masih perlu meningkatkan kepuasan orang tua terhadap tampilan fisik, karena peran orang tua untuk mengarahkan anaknya kuliah di ITI cukup tinggi. Skor persepsi, harapan dan kesenjangan orang tua pada penilaian terhadap layanan yang dijanjikan dapat dilihat pada Tabel 4.7.

Tabel 4.7. Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Pada Kelompok Pelayanan Sesuai Dengan yang Dijanjikan Skor

Aspek yang diukur Realibility

Persepsi

Harapan

Kesenjangan

2.83

3.80

-0.97


Tabel 4.7 diatas menunjukan skor persepsi orang tua lebih rendah dari pada skor harapan. Dengan demikian penilaian terhadap pelayanan yang sesuai dengan yang dijanjikan secara keseluruhan belum mampu memberikan layanan sebaik seperti yang diharapkan orang tua. Hal ini terlihat dari besarnya kesenjangan yaitu sebesar -0.97. Untuk dapat menghilangkan kesenjangan yang terjadi maka sebaiknya ITI lebih meningkatkan pelayanan, terutama pada prasarana untuk perkuliah, ruang perpustakaan, ruang kemahasiswaan, fasilitas olah raga, ruang peribadatan. Selanjutnya dengan menggunakan data Tabel 4.7 diatas, dihitung tingkat kepuasan orang tua untuk kelompok kemampuan institusi mewujudkan produk sesuai dengan janjinya, yaitu:



167

2.83/3.80x100% = 75% Tingkat kepuasan orang tua terhadap aspek realibility ini masih rendah. Oleh karena itu pihak ITI masih perlu berupaya terus untuk memperbaiki komponen pelayanan yang sesuai dengan yang dijanjikan. Selanjutnya data tentang skor persepsi, harapan dan kesenjangan pada kemampuan institusi membantu pelanggan dalam penyediaan layanan yang cepat, dapat dilihat pada Tabel 4.8. Tabel 4.8. Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Untuk Kelompok Kemampuan ITI Dalam Penyediaan Layanan Skor

Aspek yang diukur Responsiveness

Persepsi

Harapan

Kesenjangan

2.75

3.83

-1.08


Seperti halnya dengan kelompok-kelompok sebelumnya, Tabel 4.8 diatas memperlihatkan bahwa skor persepsi responden lebih rendah dari pada skor harapannya. Dengan demikian orang tua menilai kemampuan ITI dalam menyediakan layanan masih belum seperti yang diharapkan. Dari hasil lima komponen penilaian yang terdapat dalam kelompok ketiga ini, didapat skor kesenjangan yaitu sebesar -1.08. Oleh sebab itu, ITI hendaknya lebih meningkatkan layanannya, terutama pada menangani masalah kemahasiswaan dan administrasi. Dengan menggunakan data pada Tabel 4.8 diatas dapat dihitung tingkat kepuasan orang tua untuk kelompok ketanggapan institusi dalam penyediaan layanan yang cepat, yaitu: 2.75/3.83*100% = 72% Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kepuasan orang tua terhadap ketanggapan institusi dalam kecepatan layanan masih perlu terus untuk diperbaiki. Selanjutnya data tentang skor persepsi, harapan dan kesenjangan pada kelompok keahlian dan pengetahuan dosen/pegawai dapat dilihat pada Tabel 4.9.



168

Tabel 4.9. Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Untuk Kelompok Keahlian dan Pengetahuan Dosen/Pegawai Skor

Aspek yang diukur Assurance

Persepsi

Harapan

Kesenjangan

3.24

3.83

-0.59


Tabel 4.9 diatas terlihat bahwa skor persepsi responden lebih rendah dari pada skor harapannya. Dengan demikian keahlian dan pengetahuan dosen/pegawai masih belum mampu memberikan layanan yang terbaik seperti yang diharapkan responden. Pada kelompok ini skor kesenjangan yaitu sebesar -59. Untuk dapat memenuhi harapan dari pelanggan maka pihak ITI sebaiknya meningkatkan pelayanan terutama pada kemampuan dan pengetahuan dosen dalam mengajar, ketepatan waktu dan keramahan dosen saat mengajar serta peningkatan kemampuan karyawan dalam pelayanan. Selanjutnya, dengan menggunakan data pada Tabel 4.9 dapat dihitung tingkat

kepuasan

responden

untuk

kelompok

keahlian

dan

pengetahuan

dosen/pegawai: 3.24/3.83X 100% = 85% Walaupun tingkat kepuasan orang tua telah puas terhadap aspek ini, tetapi pihak ITI harus terus berupaya untuk memperbaiki komponen keahlian dan pengetahuan dosen/pegawai,

misalnya

dengan

memberikan

kesempatan

kepada

para

pegawai/dosen untuk mengikuti pendidikan lanjut, pelatihan dan seminar. Selanjutnya data tentang skor persepsi, harapan dan kesenjangan pada kelompok kemudahan dalam menghubungi dosen dan pegawai dapat dilihat pada Tabel 4.10. Dari data yang diperoleh berikut ini menunjukan skor persepsi responden sebesar 3.19 yang lebih rendah dari pada skor harapannya yaitu 3.90. Dengan demikian untuk kelompok kemudahan dalam menghubungi dosen dan pegawai masih belum mampu memberikan layanan yang terbaik seperti yang diharapkan responden. Oleh karena itu sebaiknya pihak ITI lebih meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan terutama pada bagian kemudahan dalam menghubungi para dosen dan pegawai ITI.



169

Tabel 4.10. Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Untuk Kelompok Kemudahan Menghubungi Dosen/Pegawai Skor

Aspek yang diukur Empathy

Persepsi

Harapan

Kesenjangan

3.19

3.90

-0.71


Dengan menggunakan data pada Tabel 4.10 diatas dapat dihitung tingkat kepuasan responden untuk kelompok kemudahan menghubungi dosen, yaitu: 3.19/3.90X 100% = 82% Hasil ini menunjukkan bahwa institusi harus terus berupaya untuk memperbaiki kemampuannya dalam memahami kebutuhan para pelanggannya. Ketika kebutuhan pelanggan terpenuhi, maka kepuasan layanan akan meningkat. Untuk mengetahui rata-rata skor persepsi, harapan dan kesenjangan atas layanan ITI dapat dilihat pada Tabel 4.11 dibawah ini.

Tabel 4.11. Rata-Rata Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Atas Layanan ITI Aspek Tangibility Reliability Responsiveness Assurance Empathy Rata-rata

Persepsi 3.05 2.83 2.75 3.24 3.19 3.00

Skor Harapan 3.88 3.80 3.83 3.83 3.90 3.84

Kesenjangan -0.83 -0.97 -1.08 -0.59 -0.71 -0.84

TKP Persentase 78.7% 74.6% 71.8% 84.6% 81.8% 78.2%


Dari Tabel 4.11 tersebut terlihat bahwa skor persepsi orang tua sebesar 3.00, sedangkan skor harapan sebesar 3.85. Hal ini menunjukkan kesenjangan sebesar 0.84 yang berarti kualitas layanan yang diberikan oleh institusi masih dibawah harapan para orang tua. Tingkat harapan orang tua menunjukkan angka sebesar 78.2%. Untuk menerjemahkan dan menentukan hasil pengukuran tingkat kepuasan responden tersebut, maka digunakan formulasi dengan skala 5. Formulasi tersebut menggunakan skala pengukuran sebagai berikut: 1 = sangat kurang [<50%], 2 =



170

kurang [51-62.5%], 3 = cukup [62.6%-75%], 4 = baik [75.5%-87.5%], 5 = sangat baik [>87.6%]. Dari hasil pengukuran nilai rata-rata indeks kepuasan pelanggan menunjukkan bahwa tingkat kepuasan rata-rata orangtua menurut skala 5 adalah baik (skala 4). Hal ini menunjukkan bahwa ITI dinilai oleh orang tua telah memberikan pelayanan yang baik diukur dari aspek tangibility, reliability, responsiveness, assurance dan emphaty.

c.

Kepuasan Perusahaan Untuk mengetahui bagaimana persepsi dan harapan perusahaan sebagai

pengguna alumni ITI, maka penulis memberikan kuesioner kepada 50 responden. Namun hanya sejumlah 40 kuesioner yang valid. Kuesioner berisi 9 pertanyaan dan tiap pertanyaan diberi skor 1 sampai 5. Skor 1 menunjukkan responden sangat tidak puas atas pertanyaan yang diajukan, sedangkan skor 5 menggambarkan responden sangat puas. Setelah data diolah, diperoleh rekapitulasi tingkat kepuasan perusahaan seperti pada Grafik 4.1 dibawah ini.

Grafik 4.1. Tingkat Persepsi Kepuasan Perusahaan


Indeks rata-rata kepuasan perusahaan terhadap alumni ITI adalah sebesar 3.93. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan telah mendekati puas atas kinerja alumni ITI. Indeks kepuasan terendah adalah membantu rekan kerja (3.73). Faktor ini Universitas Indonesia


171

sangat penting bagi perusahaan, karena perusahaan yang ingin maju didukung oleh kerjasama tim yang baik. Oleh sebab itu, institusi penting membangun dan meningkatkan kerjasama dan keinginan mahasiswa untuk membantu rekan sekerja didalam proses belajar mengajar. Proses pembelajaran ini dapat ditingkatkan dengan membuat tugas dan memperkaya materi perkuliahan dalam kerja sama kelompok sehingga mahasiswa memahami perihal pentingnya kerjasama dalam tim dan keinginan untuk membantu rekan sekerja. Sedangkan indeks kepuasan yang tinggi adalah alumni bekerja tepat waktu (4.03), empati (4.00) dan keharmonisan kerja (4.00).

Analisis Tingkat Kepuasan Perusahaan Untuk

mengukur

tingkat

kepuasan

perusahaan

dilakukan

dengan

membandingkan antara tingkat persepsi perusahaan terhadap layanan yang diterima dengan tingkat harapannya terhadap layanan tersebut. Untuk itu penulis telah mengajukan 9 pertanyaan yang tiap pertanyaan diberi skor 1 sampai 5. Skor 1 menunjukan responden sangat tidak puas atas pertanyaan yang diajukan, sedangkan skor 5 menggambarkan responden sangat puas. Sementara itu skor 2 sampai dengan skor 4 menggambarkan gradasi dari skor 1 sampai 5. Setelah data diolah akan diperoleh skor harapan dan skor persepsi. Pengurangan skor persepsi dengan skor harapan akan menghasilkan tingkat kualitas layanan. Bila hasil pengukuran tersebut menghasilkan skor kesenjangan positif, berarti tingkat layanan melebihi pengharapan responden atau dengan kata lain layanan sangat memuaskan. Sebaliknya jika skor negatif menunjukan tingkat layanan lebih rendah dari yang diharapkan dan jika skor kesenjangannya sama dengan nol artinya layanan telah sama dengan yang diharapkan. Skor persepsi dan harapan ini didapat dari hasil rata-rata (mean) dari keseluruhan masing-masing kuesioner. Selain untuk mengukur tingkat layanan, data tersebut dapat pula digunakan untuk mengukur tingkat kepuasan responden. Tingkat kepuasan responden dapat diperoleh dengan membagi skor persepsi dengan skor harapan lalu dikalikan 100%. Tingkat harapan perusahaan dapat dilihat pada Grafik



172

4.2 berikut :

Grafik 4.2. Tingkat Harapan Perusahaan


Grafik 4.2. menunjukkan bahwa indeks rata-rata tingkat harapan perusahaan adalah sebesar 4.22. Indeks harapan tertinggi terdapat pada cara komunikasi dan inovatif, yaitu 4.55. Hal ini menunjukkan bahwa kualitas komunikasi alumni ITI dan kemampuan inovasinya dinilai mendekati sangat baik oleh perusahaan. Sedangkan indeks terendah adalah keharmonisan kerja (4.05), menerapkan kebijaksanaan perusahaan (4.08), dan membantu rekan kerja (4.13). Walaupun penilaian ini sudah baik, tetapi institusi perlu terus meningkatkan proses belajar mengajar terkait bagaimana cara membangun kerja sama dan empati didalam tim.

Analisis Tingkat Kepuasan Perusahaan Untuk

mengukur

tingkat

kepuasan

perusahaan,

dilakukan

dengan

membandingkan antara tingkat persepsi perusahaan terhadap layanan yang diterima dari alumni dengan tingkat harapannya terhadap layanan tersebut. Untuk itu dilakukan perhitungan skor harapan dan skor persepsi. Pengurangan skor persepsi dengan skor harapan akan menghasilkan tingkat kualitas layanan. Bila hasil pengukuran tersebut menghasilkan skor kesenjangan positif, berarti tingkat kepuasan melebihi pengharapan responden atau dengan kata lain kepuasan sangat



173

memuaskan. Sebaliknya jika skor negatif menunjukan tingkat kepuasan lebih rendah dari yang diharapkan dan jika skor kesenjangannya sama dengan nol artinya kepuasan telah sama dengan yang diharapkan. Skor persepsi dan harapan ini didapat dari hasil rata-rata (mean) dari keseluruhan masing-masing kuesioner. Tingkat kepuasan responden dapat diperoleh dengan membagi skor persepsi dengan skor harapan lalu dikalikan 100%. Data mengenai skor persepsi, harapan dan kesenjangan pada kelompok tampilan fisik dapat dilihat pada Tabel 4.12 berikut : Tabel 4.12. Rata-Rata Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Atas Alumni ITI No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pertanyaan Bekerja tepat waktu Mampu bekerja sendiri Inovatif Bagian kelompok kerja Cara berkomunikasi Membantu rekan kerja Empati Menerapkan kebijaksanaan perusahaan Keharmonisan kerja Rata-rata

Persepsi 4.03 3.93 3.90 3.98 3.95 3.73 4.00

Skor Harapan 4.23 4.15 4.55 4.43 4.20 4.13 4.15

Kesenjangan 0.20 0.23 0.65 0.45 0.25 0.40 0.15

TKP Persentase 95% 95% 86% 90% 94% 90% 96%

3.88

4.08

0.20

95%

4.00 3.93

4.05 4.22

0.05 0.29

99% 93%


Untuk mengetahui pelayanan dan tingkat kepuasan perusahaan secara keseluruhan, maka skor persepsi dan skor harapan dari masing-masing kelompok tersebut digabung. Data hasil penggabungan dapat dilihat pada Tabel 4.12 diatas. Dari tabel tersebut terlihat bahwa skor persepsi kepuasan responden sebesar 3.93, sedangkan skor harapan responden sebesar 4.22. Hal ini menunjukkan kesenjangan sebesar -0.29 yang berarti kualitas alumni yang dihasilkan oleh institusi sudah hampir memenuhi harapan perusahaan. Tingkat harapan perusahaan menunjukkan angka sebesar

93%. Untuk menerjemahkan dan menentukan hasil pengukuran tingkat

kepuasan responden tersebut, maka digunakan formulasi dengan skala 5. Formulasi tersebut menggunakan skala pengukuran sebagai berikut: 1 = sangat kurang [<50%], 2 = kurang [51-62.5%], 3 = cukup [62.6%-75%], 4 = baik [75.5%-87.5%], 5 = sangat



174

baik [>87.6%]. Dari hasil pengukuran nilai rata-rata indeks kepuasan pelanggan menunjukkan bahwa tingkat kepuasan rata-rata perusahaan menurut skala 5 adalah sangat baik (skala 5). Hal ini menunjukkan bahwa nilai alumni ITI di mata perusahaan telah memberikan kepuasan yang baik dalam bekerja terkait kesembilan faktor diatas.

Kepuasan Pelanggan Keseluruhan. Untuk mengetahui kepuasan pelanggan ITI, maka dilakukan perhitungan kepuasan untuk mahasiswa, orangtua dan perusahaan. Rekapitulasi kepuasan pelanggan yang terdiri dari kepuasan mahasiswa, orang tua dan perusahaan dapat dilihat pada Tabel 4.13 dibawah ini. Tabel 4.13. Kepuasan Pelanggan No 1 2 3 4

Kepuasan

Indeks Kepuasan

Indeks Harapan

Kesenjangan

Persentase

3.39 3.00 3.93 3.44

4.05 3.84 4.22 4.04

-0.67 -0.84 -0.29 -0.60

80.78% 78.20% 93.00% 83.99%

Mahasiswa Orangtua Perusahaan Rata-rata


Dari Tabel 4.13 diatas terlihat bahwa skor persepsi kepuasan perusahaan sebesar 3.44, sedangkan skor harapan responden sebesar 4.04. Hal ini menunjukkan kesenjangan sebesar -0.60, yang berarti kualitas layanan yang diberikan oleh institusi masih dibawah harapan pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan menunjukkan angka sebesar 83.99%. Untuk menerjemahkan dan menentukan hasil pengukuran tingkat kepuasan responden tersebut, maka digunakan formulasi dengan skala 5. Formulasi tersebut menggunakan skala pengukuran sebagai berikut: 1 = sangat kurang [<50%], 2 = kurang [51-62.5%], 3 = cukup [62.6%-75%], 4 = baik [75.5%-87.5%], 5 = sangat baik [>87.6%]. Dari hasil pengukuran nilai rata-rata indeks kepuasan pelanggan menunjukkan bahwa tingkat kepuasan rata-rata pelanggan menurut skala 5 adalah baik (skala 4). Hal ini menunjukkan bahwa ITI dinilai oleh pelanggan telah memberikan pelayanan yang baik kepada responden. B. Kapasitas Organisasi Universitas Indonesia


175

Dengan melakukan pengukuran perspektif internal BSC, maka organisasi akan meningkatkan keahliannya, melalui perbaikan human capital, technology capital dan organization capital agar dapat menentukan strategi khusus yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja proses internal. Pada kapasitas organisasi, indikator penting adalah menjalankan peran eksternal dan internal. Keberhasilan kapasitas organisasi merupakan rata-rata penjumlahan dari penguatan peran eksternal dan internal. Peran eksternal dilihat besarnya dana yang diperoleh dalam rangka pengabdian kepada masyarakat. Sedangkan peran internal dilihat berdasar pengembangan kewirausahaan sivitas akademika dimana indikator pengukuran yang digunakan adalah Peningkatan Profesionalitas Satuan Usaha Penunjang dengan capaian jumlah kontribusi keuangan Kelompok Satuan Usaha Penunjang.

Peran Eksternal (F.1) Untuk mengetahui peran eksternal ITI, dapat dilihat dari besarnya dana yang diperoleh dalam rangka pengabdian kepada masyarakat dalam tiga tahun terakhir. Dana yang diperoleh untuk pengabdian kepada masyarakat dari suatu institusi dihitung dengan menggunakan formula: NDPKM = Rata-rata dana pengabdian kepada masyarakat per dosen tetap per tahun (Lampiran 21). Tabel pengukuran kinerja pengabdian masyarakat dapat dilihat pada Tabel 4.14.



176

Tabel 4.14. Pengabdian Masyarakat

No.

Nama Program Studi

(1) 1 2 3 4 5 6 7 8

(2) Teknik Elektro Teknik Mesin Teknik Industri Teknik Kimia TeknikInformatika Teknik Sipil Teknik Arsitek Perencanaan Wilayah Kota Teknologi Industri Pertanian Total

9

Kegiatan Pengabdian Masyarakat (buah)

Total Dana Pengabdian Masyarakat (Juta Rp) 2010 2011 2012 (6) (7) (8) 21,0 226,8 80,0 21,0 253,0 5,0 40,0 50,0 80,0 173,3 133,0 189,0 0,0 110,0 80,0 25,0 39,0 35,0 50,0 50,0 40,0 0,0 0,0 0,0

2010 (3) 1 1 1 17 0 3 1 0

2011 (4) 9 1 2 7 1 2 1 0

2012 (5) 1 1 2 27 1 1 1 0

1

2

4

30,0

120,0

170,0

9

20

13

360,3

981,8

679,0

(Sumber : Borang ITI)

Kinerja pengabdian masyarakat ITI memiliki NDPKM = Rata-rata dana pelayanan/ pengabdian kepada masyarakat per dosen tetap per tahun = Rp 18.713.000,- Dengan demikian, kinerja peran eksternal berdasar dana untuk pelayanan/pengabdian kepada masyarakat selama tiga tahun terakhir dikatakan sangat baik dengan indeks 4 karena NDPKM ≥ 1.5 juta. Pola data kinerja ITI dilihat dari besarnya dana yang dipergunakan untuk pengabdian masyarakat dapat dilihat pada Grafik 4.3 dibawah ini.

Grafik 4.3. Dana Pengabdian Masyarakat

(Sumber : Hasil Olahan Data Institut)

Peran Internal (F.2). Penguatan peran internal tentunya sangat penting bagi keberlangsungan



177

institusi. Pada Renstra ITI, peningkatan kapasitas organisasi internal yang dianggap penting sejalan dengan visi dan misi adalah Pengembangan kewirausahaan sivitas akademika.

Indikator

pengukuran

yang

digunakan

adalah

Peningkatan

Profesionalitas Satuan Usaha Penunjang dengan capaian jumlah kontribusi keuangan Kelompok Satuan Usaha Penunjang. Adapun kontribusi pada tahun 2008 adalah sebesar Rp 200.000.000,- dan pada tahun 2013 sebesar Rp 2.000.000.000,- Data capaian Peningkatan Profesionalitas Satuan Usaha Penunjang dapat dilihat pada Tabel 4.15 dibawah ini.

Tabel 4.15. Peningkatan Profesionalitas Satuan Usaha Penunjang No 1 2 3

Uraian Peningkatan Profesionalitas Satuan Usaha Penunjang (Rp) Total Penerimaan (Rp) Persentase Penerimaan Satuan Usaha Penunjang dibandingkan Total Penerimaan (%)

20010/11 931.619

2011/12 1.049.424

2012/13 615.571

18.233.505 5%

25.346.020 4%

28.734.880 2%


Untuk menerjemahkan dan menentukan kriteria hasil pengukuran ini, maka digunakan skala pengukuran Peningkatan Profesionalitas Satuan Usaha Penunjang seperti pada Lampiran 21. Capaian rata-rata Peningkatan Profesionalitas Satuan Usaha Penunjang dalam 3 tahun adalah sebesar Rp 865.536.667,- Dengan demikian kinerja penguatan internal ITI berdasar Peningkatan Profesionalitas Satuan Usaha Penunjang adalah cukup (indeks 2). Pola data kinerja ITI dilihat dari besarnya dana penerimaan satuan usaha penunjang dapat dilihat pada Grafik 4.4 dibawah ini.



178

Grafik 4.4. Penerimaan Satuan Usaha Penunjang


Berdasar peran eksternal dan internal diatas, maka keberhasilan kapasitas organisasi yang merupakan rata-rata penjumlahan dari penguatan peran eksternal dan internal yaitu (2+4)/2 = 3. Dengan demikian kapasitas organisasi dilihat dari peran internal dan eksternal adalah baik dengan indeks 3.

C. Lulusan Dimensi lulusan dapat dilihat dari lamanya waktu tunggu lulusan untuk bekerja. Lulusan adalah status yang dicapai mahasiswa setelah menyelesaikan proses pendidikan sesuai dengan persyaratan kelulusan yang ditetapkan oleh perguruan tinggi. Kualitas lulusan dapat dinilai berdasar berapa lama alumni tersebut diserap oleh pasar untuk bekerja. Pengukuran kinerja lulusan adalah menggunakan kriteria menurut profil masa tunggu kerja pertama, yaitu RMT = rata-rata masa tunggu lulusan memperoleh pekerjaan yang pertama (Lampiran 21). Data masa tunggu alumni ITI adalah seperti pada Tabel 4.16 dibawah ini.



179

Tabel 4.16. Masa Tunggu Alumni ITI No.

Nama Program Studi

(1) 1 2 3 4 5 6 7

(2) Teknik Elektro Teknik Mesin Teknik Industri Teknik Kimia Teknik Informatika Teknik Sipil Teknik Arsitektur Perencanaan Wilayah Kota Teknologi Industri Pertanian Rata-rata masa tunggu

8 9 10

Masa Tunggu Alumni (Bulan) 2010/11 2011/12 2012/13 (3) (4) (5) 3 2 2 5 2 3 3 2 3 4 2 2 3 2 3 4 4 4 6 5 5 3

2

2

2.5

2.5

2.5

3.7

2.6

2.9

(Sumber: Hasil Olahan Penulis)

Dari Tabel 4.16 diatas terlihat bahwa rata-rata masa tunggu alumni ITI dari tahun 2010/11 sampai 2012/13 adalah 3.1 bulan. Jika 3
(Sumber : Hasil Olahan Penulis)

4.1.2. Perspektif Keuangan Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat memelihara stabilitas keuangan, dan mampu mengoptimalkan sumber keuangan. Untuk mengukur kinerja Universitas Indonesia


180

perspektif keuangan, digunakan indikator: total pendapatan, pembayaran uang kuliah mahasiswa, penerimaan dari hibah/sumber lain dan biaya operasional. Disamping keempat indikator yang telah ditentukan oleh mental model organisasi tersebut diatas (seperti pada Tabel 2.6), peneliti juga melakukan perhitungan analisis rasio keuangan. Analisis rasio ini tidak termasuk indikator pengukuran kinerja, tetapi dipergunakan untuk menghubungkan data keuangan satu dengan lainnya sehingga dapat menginterpretasi dampaknya bagi organisasi. Alat pengukur berupa rasio ini akan menjelaskan atau memberikan gambaran pada penganalisis tentang hubungan dari pos-pos penting pada laporan keuangan, sehingga dapat diketahui baik atau buruknya keadaan posisi keuangan suatu organisasi.

A. Total Pendapatan Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dapat memelihara stabilitas keuangan, dan mampu mengoptimalkan sumber keuangan. Dalam mengukur kinerja perguruan tinggi, aspek yang perlu diperhatikan antara lain total pendapatan. Total pendapatan ITI dapat dilihat pada Tabel 4.17 dibawah ini.



181

Tabel 4.17. Total Pendapatan ITI Sumber Dana (1)

Perguruan Tinggi sendiri Yayasan

Jenis Dana

2010

Jumlah dana (juta rupiah) 2011 2012

(2)

(3)

(4)

(5)

Penerimaan dari Mahasiswa Total

14.404,57

17.631,60

21.189,27

14.404,57

17.631,60

21.189,27

658,00 227,40 1.172,11 2.057,51 500,00 815,50 106,50 349,42 1.771,42 18.233,50 11.005,07

2.660,00 2.660,00 55,51 360,00 285,60 531,62 1.380,00 2.612,73 500,00 1.657,80 111,60 172,29 2.441,69 25.346,02 13.275,35

1.465,00 1.465,00 450,00 156,61 687,82 1.380,00 2.674,43 750,00 1.556,25 156,61 540,00 403,32 3.406,18 28.734,88 14.508,09

60

52

50.5

Sumbangan Total Diknas Hibah Penelitian Mhs Hibah PHKI Beasiswa BBM/PPA Beasiswa tugas belajar Tunjangan serdos Total Sumber LP3EV lain LP3M Beasiswa non Diknas Pemda Banten Donasi Lain Total Total Pendapatan Total dana untuk Tridharma % dana untuk Tridharma dibandingkan dengan total pendapatan

(Sumber: Laporan Keuangan ITI)

Pengukuran kinerja pendapatan mengacu pada kriteria di Lampiran 21. Tabel 4.17 menunjukkan total pendapatan ITI memiliki kinerja cukup (2), karena total dana yang diperoleh ITI mencukupi keperluan operasional, dan sebagian kecil untuk pengembangan. Pola data kinerja ITI pendapatan dapat dilihat pada Grafik 4.6.

Grafik 4.6. Pendapatan ITI Tahun 2010 sampai 2012




182

B. Hibah/Sumber Lain Stabilitas keuangan hanya dapat dicapai melalui diversifikasi pendanaan. Hal ini karena PTS tidak memperoleh dana yang besar dari pemerintah. PTS memiliki sumber dana mayoritas berasal dari mahasiswa, sehingga harus berupaya untuk mengelola sumber dana dengan kecakapan yang baik dan berupaya mencari sumber dana lain, misalnya melalui hibah. Strategi mereformasi keuangan merupakan upaya restrukturisasi yang amat penting. Pengukuran kinerja pendapatan dari hibah/sumber lain menggunakan kriteria seperti pada Lampiran 21. Penerimaan ITI tiga tahun terakhir terlihat pada Tabel 4.18.

Tabel 4.18. Pendapatan ITI dari Hibah/Sumber Lain Tahun

Mahasiswa (Juta Rp)

Hibah/sumber lain (Juta Rp)

2010 2011 2012 Total Perbandingan Pendapatan Hibah/sumber lain dengan Total pendapatan (%)

14.404.568 17.631.595 21.189.274 53.225.437 75%

3.576.934 7.400.425 6.026.321 18.078.963 25%

Total Pendapatan (Juta Rp) 17.981.502 25.03.2020 28.290.878 71.304.400


Tabel

4.18

menunjukkan

persentase

perbandingan

perdapatan

dari

hibah/sumber lain dibandingkan dengan total pendapatan = 25%. Hal ini menunjukkan pendapatan yang diperoleh dari hibah/sumber lain memiliki kinerja cukup dengan indeks 2. Pola data kinerja ITI dilihat dari pendapatan hibah/sumber lain adalah seperti pada Grafik 4.7 dibawah ini:



183

Grafik 4.7. Pendapatan dari Hibah/Sumber Lain


C. Biaya Operasional Perguruan tinggi perlu memiliki kemampuan melakukan efektifitas biaya, yaitu mengoptimalkan penggunaan sumber daya keuangan. Hubungan biaya dan kualitas dianggap sebagai nilai penggerak penting dalam dunia pendidikan. Biaya berhubungan dengan: 1) pendapatan; 2) pengeluaran; 3) surplus (defisit) dana saat ini. Pengelolaan keuangan harus dengan transparan dan akuntabilitas yang tinggi. Biaya penyelenggaraan kegiatan Tridharma ITI dapat dilihat pada Tabel 4.19. Tabel 4.19. Penggunaan Dana untuk Kegiatan Tridharma Jumlah Dana (juta rupiah) No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Nama Program Studi Teknik Elektro Teknik Mesin Teknik Industri Teknik Kimia Teknik Informatika Tekniki Sipil Teknik Arsitektur Perencanaan Wilayah dan Kota Teknologi Industri Pertanian Total dana untuk Tridharma Biaya rata-rata/mahasiswa

2010/11 1.121,38 1.410,64 1.213,46 2.031,15 1.299,26 913,84 950,66 341,54 1.103,77 10.385.700 19.744,70

2011/12 1.800,50 1.801,28 1.533,89 2.665,34 1.620,86 1.204,44 1.148,06 605,32 1.336,92 13.716.610 28.516,80

2012/13 1.818,28 1.818,49 1.614,86 3.529,55 1.706,18 1.339,45 1.285,55 406,28 1.634,84 15.153.480 23.313,00

(Sumber: Borang ITI 2013)

Pengukuran kinerja biaya operasional menggunakan kriteria biaya rata-rata per mahasiswa per tahun (Lampiran 21). Dari Tabel 4.19 diatas biaya ratarata/mahasiswa untuk penyelenggaraan Tridharma pada tahun 2010/11 adalah sebesar



184

Rp 19.7 juta, tahun 2011/12 sebesar Rp 28.5 juta dan tahun 2012/13 sebesar Rp 23.3 juta. Biaya rata–rata untuk Tridharma selama 3 tahun adalah sebesar Rp 23.8 juta/mhs/tahun.

Dengan

biaya

rata-rata

Tridharma

ITI

sebesar

Rp

23.8

juta/mhs/tahun, indikator biaya operasional memiliki kinerja sangat baik (indeks 4). Pola data kinerja kinerja total dana ITI untuk Tridharma tahun 2010 sampai dengan tahun 2012 adalah seperti pada Grafik 4.8 dibawah ini:

Grafik 4.8. Total Dana Tridharma


D. Pembayaran Uang Kuliah Mahasiswa Pengukuran kinerja indikator penerimaan yang diperoleh dari mahasiswa diukur berdasar persentase perolehan dana dari pembayaran uang kuliah mahasiswa dibandingkan dengan total pendapatan (=PDMHS) seperti pada Lampiran 21. Pembayaran yang diperoleh dari uang kuliah mahasiswa ITI tahun 2010 sampai dengan 2012 adalah seperti Tabel 4.20 dibawah ini:

Tabel 4.20. Pembayaran Uang Kuliah Mahasiswa Tahun 2010 2011 2012

Penerimaan dari Mahasiswa (Juta Rp) 14.404.568 17.631.595 21.189.274 Rata-rata

Total Pendapatan (Juta Rp) 17.981.502 25.03.2020 28.290.878

Jumlah Mahasiswa (orang) 526 481 650

PDMHS 0.8 0.7 0.7 0.75

(Sumber: Direktorat Keuangan ITI)



185

Tabel 4.20 diatas menunjukkan nilai PDMS ITI sebesar 0.75. Dengan demikian, indikator pembayaran uang kuliah mahasiswa memiliki kinerja cukup (indeks 2). Oleh sebab itu ITI masih perlu meningkatkan sumber pendanaannya dari sumber selain mahasiswa. Pola data kinerja kinerja pendapatan yang diperoleh dari uang kuliah mahasiswa ITI tahun 2010- 2012 adalah seperti pada Grafik 4.9 dibawah ini:

Grafik 4.9. Pembayaran Uang Kuliah Mahasiswa


E. Analisis Rasio Keuangan (Financial Ratio Analysis) Analisis rasio keuangan dipergunakan untuk menghubungkan data keuangan satu dengan lainnya agar pengguna dapat menginterpretasi dampaknya bagi institusi. Alat pengukur berupa rasio ini akan menjelaskan atau memberikan gambaran pada penganalisis tentang hubungan dari pos-pos penting pada laporan keuangan, sehingga akan dapat diketahui baik atau buruknya keadaan posisi keuangan suatu perusahaan. Pada bagian ini akan dijabarkan mengenai beberapa rasio keuangan yang menggambarkan kondisi ITI saat ini. Secara umum rasio keuangan terdiri atas beberapa jenis, yaitu:



186

Tabel 4.21. Analisis Keuangan ITI

Indikator

Nilai 2012/2013

2011/2012

Current Ratio

1.4260

0.9443

Return on Asset Ratio

0.1011

0.0548

Penerimaan Uang Kuliah

1.0964

1.0575

Jasa Giro

0.0030

Bunga Deposito

0.0010

Sewa warung

0.0018

Vokasional

0.0046

Lain-lain

0.0591

Contribution Ratios

Total Debt Burden Ratio

0.0551

1.1660

1.1126

0.1377

0.2351

(Sumber: Diolah dari Data ITI)

1. Rasio Likuiditas Rasio likuiditas yang digunakan adalah Current Ratio, menunjukkan kemampuan perusahaan membayar hutang lancar yang harus segera dilunasi dengan aktiva lancar. Current ratio ITI pada tahun 2012 adalah 0,9443 yang menunjukkan kondisi keuangan yang tidak sepenuhnya likuid. Meskipun telah menjual seluruh asset lancarnya, ITI belum dapat melunasi seluruh kewajibannya. Perbaikan di tahun 2013 terlihat dimana nilai current ratio mencapai 1,426. Peningkatan ini menunjukkan perbaikan kondisi keuangan ITI, dimana likuiditasnya membaik. 2. Rasio Solvabilitas/Leverage Rasio solvabilitas yang digunakan adalah: a. Debt to Assets Ratio Digunakan untuk mengukur berapa bagian dari seluruh kebutuhan dana yang dibelanjai dengan hutang atau kewajiban perusahaan atau beberapa bagian dari jumlah aktiva yang digunakan untuk menjamin hutang. Rasio return on assets ITI pada tahun 2012 menunjukkan nilai 0,0548 yang menujukkan kinerja keuangan yang belum optimal. Hal ini berarti ITI hanya dapat menghasilkan peningkatan aset sebesar 5,48% yang bahkan lebih kecil



187

dibandingkan dengan rata-rata suku bunga deposito (7%). Peningkatan kinerja keuangan yang terjadi pada tahun 2013 berhasil meningkatkan RoA ITI menjadi 10,11%. Dengan universitas sebagai entitas pendidikan yang bukan berorientasi profit, ITI menunjukkan kinerja yang cukup baik dimana tingkat pengembalian assetnya positif dan dapat melebihi risk-free rate. b.

Debt Burden Ratio Rasio ini membandingkan tingkat debt service (pokok dan cicilan) dengan total pengeluaran operasi institusi. Nilai debt burden ratio ITI menunjukkan angka yang sangat kecil. Hal ini berarti ITI tidak memiliki ketergantungan terhadap untuk melangsungkan kegiatan operasinya. Namun rendahnya nilai rasio ini juga menunjukkan tingkat ekspansi ITI yang rendah, karena pendanaannya yang terbatas dari ekuitas serta kegiatan operasinya sendiri.

3. Rasio Aktivitas Rasio aktivitas yang digunakan adalah Contribution Ratios. Rasio ini mengukur sumber pendapatan tertentu dibandingkan dengan total pengeluaran. Besarnya penerimaan uang kuliah sebagai pendapatan utama menunjukkan bahwa ITI memiliki risiko terhadap fluktuasi banyaknya calon mahasiswa. Rasio kontribusi untuk penerimaan uang kuliah menunjukkan nilai 1,0964 pada tahun 2013 dan 1,0575 pada tahun 2012. Fokus ITI sebagai institusi pendidikan menjadi salah satu dasar terfokusnya pendapatan pada satu sumber utama. Oleh karena itu, ITI dapat fokus untuk mempertahankan serta melakukan peningkatan pendapatan pada aspek penerimaan perkuliahan, maupun melakukan inovasi-inovasi legal lain untuk menciptakan sumber pendapatan tambahan. Jika dilakukan perbandingan rasio keuangan ITI dengan beberapa perguruan tinggi di Indonesia dan di luar negeri, maka perbandingan rasio keuangan tersebut ditunjukkan seperti pada Tabel 4.22 dibawah ini:



188

Tabel 4.22. Perbandingan Rasio Keuangan ITI dengan Perguruan Tinggi Lain Rasio Debt to Assets Return on Assets Return on Equity

ITI

Return on Equity


2012

2011

2012

2011

2010

2011

2010

2009

6.90%

11.57%

6.36%

7.06%

6.71%

1.79%

2.64%

1.54%

14.38%

16.07%

4.89%

6.96%

3.58%

16.26%

17.29%

5.24%

7.15%

3.64%

NTU

Rasio Debt to Assets Return on Assets

ITB

2013

2012

39.14%

39.35%

Melbourne University 2012 2011 21.31%

21.67%

North Michigan University 2013 2012 37.21%

38.73%

Average

17.28%

6.27%

9.64%

1.35%

7.89%

10.33%

12.31%

2.20%

9.30%

(Sumber: Diolah dari Berbagai Sumber)

Secara umum, kondisi keuangan ITI dilihat dari segi leverage tidak berbeda secara signifikan dengan universitas di Indonesia. Jika dibandingkan dengan tiga universitas di luar negeri, terlihat bahwa rasio utang ITI masih tergolong rendah. Tingginya persentase utang di luar negeri terutama bertujuan untuk meningkatkan pendanaan yang bermanfaat bagi ekspansi universitas itu sendiri. Dari segi profitabilitas, tahun 2011 merupakan tahun yang baik bagi ITI. Dengan ROA 14,38% serta ROE 16,26%, hal ini merupakan pencapaian yang baik. Dengan rata-rata enam sampel yang memiliki nilai ROA 7,89% serta ROI 9.3%, maka ITI menunjukkan bahwa entitas akademis tetap menjalankan aspek bisnisnya dengan baik.

4.1.3. Perspektif Proses Internal A. Sarana/Prasarana Sarana prasarana merupakan faktor penting untuk keberhasilan Perguruan Tinggi. Keberadaan sarana prasarana akan menunjang kegiatan akademik dan nonakademik mahasiswa serta mendukung terwujudnya proses belajar-mengajar yang kondusif. Kinerja sarana prasarana dapat diukur melalui besarnya dana yang Universitas Indonesia


189

dialokasikan untuk sarana dan prasarana tersebut setiap tahunnya seperti pada Lampiran 21. Alokasi dana untuk sarana prasarana ITI dapat dilihat pada Tabel 4.23 dibawah ini.

Tabel 4.23. Alokasi Dana Untuk Sarana/Prasarana No. (1) 1 2 3

Jenis Dana (2) Investasi Prasarana Investasi Sarana Total Dana Sarana/Prasarana

4

Total biaya keseluruhan

5

% Sarana/Prasarana terhadap biaya keseluruhan

Jumlah Dana dalam Juta Rupiah dan Persentase 2010 2011 2012 Rp % Rp % Rp (3) (4) (5) (6) (7) - 785.00 709.76 3.92 491.73 1.95 965.82 1750.8 709.76 491.73 2 28.734 18.233.50 25.346.02 .88 3.92

1.95

%

(8) 2.73 3.36

6.09

(Sumber: Diolah dari Borang ITI)

Tabel 4.23 menunjukkan bahwa rata-rata dana yang dikeluarkan untuk sarana dan prasarana selama tahun 2010 sebesar 3.9%; tahun 2011 sebesar 1.95% dan tahun 2012 sebesar 6.09%. Dengan demikian, kinerja sarana prasarana ITI jika dilihat dari alokasi dana untuk sarana prasarana adalah memiliki kinerja cukup dengan indeks 2. Pola data kinerja sarana prasarana ITI dapat dilihat pada Grafik 4.10 dibawah ini. Grafik 4.10. Dana Sarana dan Prasarana

(Sumber: Hasil Olahan Data Institut)



190

B. Mahasiswa masuk Mahasiswa adalah kelompok pemangku kepentingan internal yang harus mendapatkan manfaat, dan sekaligus sebagai pelaku dalam proses pembentukan nilai tambah dalam penyelenggaraan kegiatan/program akademik yang bermutu di perguruan tinggi. Indikator sukses PT terletak pada cepatnya pertumbuhan jumlah mahasiswa. Jika dilihat dari data pada bagian Promosi ITI, maka mahasiswa ITI mengalami penurunan pada tahun 2010 sebesar 1.3%, selanjutnya mengalami penurunan sebesar 8.5% pada tahun 2011. Pada tahun 2012 mahasiswa baru mengalami kenaikan sebesar 35%. Pertumbuhan mahasiswa ITI seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4.24 dibawah ini. Tabel 4.24. Pertumbuhan Mahasiswa Tahun

Penurunan/ Kenaikan

Reguler

Ekstensi

Jumlah (Orang)

2008

380

123

503

2009

377

156

533

+5.9%

2010

377

149

526

-1.3%

2011

392

89

481

-8.5%

2012

450

200

650

35%

2013

470

180

650

0%


Tabel 4.24 diatas menunjukkan bahwa rata-rata pertumbuhan mahasiswa tahun 2008-2013 mengalami kenaikan 3.86%. Rata-rata pertumbuhan jumlah mahasiswa Program S1 adalah 5.1%/tahun.397 Pengukuran kinerja indikator mahasiswa masuk mengacu pada kriteria di Lampiran 21. Dengan rata-rata pertumbuhan mahasiswa ITI tahun 2008 sd 2013 sebesar +3.86%, maka kinerja pertumbuhan mahasiswa berada pada indeks 4 yang menunjukkan bahwa kinerja pertumbuhan mahasiswa ITI baik. Walaupun indikator ini baik, tetapi ITI perlu meningkatkan indikator ini, hingga tercapai jumlah lebih dari 800 orang seperti tahun 1984. Pertumbuhan mahasiswa ITI dilihat pada Grafik 4.11.

397

Buku Putih Universitas Udayana, Universitas Udayana (2009). p. 20.



191

Grafik 4.11. Pertumbuhan Mahasiswa ITI


C. Kualitas Pelayanan Kualitas pelayanan pembelajaran penting untuk diperhatikan. Hal ini disebabkan keberhasilan lulusan dipengaruhi oleh proses pembelajaran. Lulusan yang bermutu adalah yang memiliki ciri penguasaan kompetensi akademik termasuk hard skills dan soft skills sesuai dengan profesi dan bidang ilmu. Penguasaan kompetensi dapat terlihat dari indeks prestasi mahasiswa. Semakin tinggi indeks prestasi mahasiswa, maka dianggap semakin kompeten alumni tersebut dalam keilmuannya. Kualitas pembelajaran dinilai berdasarkan rata rata Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) seperti pada Lampiran 21. Dikarenakan keterbatasan data, IPK dihitung untuk 3 tahun, seperti Tabel 4.25 dibawah ini.



192

Tabel 4.25. Rata-rata Indeks Prestasi Komulatif (IPK) Lulusan Rata-rata IPK Lulusan 2011 (6)

Rata-rata IPK Lulusan 2012 (7)

2.84

2.95

3.02

Teknik Mesin

2.90

3.22

2.96

3

Teknik Industri

3.05

3.02

3.30

4

Teknik Kimia

3.03

2.89

3.14

5

Teknik Informatika

2.91

2.80

2.81

6

Teknik Sipil

2.79

3.03

2.91

7

Teknik Arsitektur

2.79

2.81

2.99

8

Perencanaan Wilayah

2.97

2.96

3.20

9

Teknik Industi Pertanian

3.18

3.08

3.17

Rata-rata IPK

2.94

2.97

3.05

No.

Program Studi

(1)

(2)

1

Teknik Elektro

2

Rata-rata IPK Lulusan 2010 (5)

(Sumber : Direktorat PDSI ITI)

Tabel 4.25 menunjukkan bahwa rata-rata Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) selama tiga tahun terakhir (2.97 + 2.97 + 3.05)/3 = 2.99. Dengan demikian, skor lulusan ITI adalah baik dengan indeks 3. Pola data kinerja ITI dilihat dari besarnya indeks prestasi kumulatif (IPK) mahasiswa dapat dilihat pada Grafik 4.12 dibawah ini.

Grafik 4.12. Rata Rata Indeks Prestasi Komulatif


D. Kecukupan Dosen Kecukupan dosen menjadi salah satu indikator penting bagi keberhasilan Universitas Indonesia


193

perguruan tinggi. Pengukuran kinerja kecukupan dosen menggunakan perhitungan rasio mahasiswa terhadap dosen tetap yang bidang keahliannya sesuai dengan bidang program studi (RMD), seperti pada Lampiran 21. Tabel 4.26 dibawah ini menunjukkan rasio dosen tetap terhadap mahasiswa. Tabel 4.26. Rasio Dosen Tetap Terhadap Mahasiswa No (1) 1 2 3 4 5 5 7 8 9 10

Keterangan (2) Teknik Elektro Teknik Mesin Teknik Industri Teknik Kimia Informastika Teknik Sipil Teknik Arsitektur Perencanaan Wilayah Teknik Industri Pertanian Rasio Dosen tetap terhadap Mahasiswa (RMD)

Tahun 2010

Tahun 2011

Tahun 2012

(3) 8 4 6 8 4 8 5 4 13

(4) 8 6 6 8 4 8 5 4 5

(5) 8 6 5 8 4 8 5 4 5

9

9

12


Tabel 4.26 menunjukkan bahwa (RMD) ITI < 17, sehingga perhitungan skor menggunakan formula, skor = 4 x RMD / 17 = 2.3. Dengan demikian, pengukuran kinerja kecukupan dosen berdasar rasio mahasiswa terhadap dosen tetap yang bidang keahliannya sesuai dengan bidang progran studi (RMD) di ITI adalah cukup dengan indeks 2. Pola data kinerja ITI dilihat dari kecukupan dosen berdasar rasio dosen tetap terhadap mahasiswa dapat dilihat pada Grafik 4.13 dibawah ini.



194

Grafik 4.13. Rasio Dosen Tetap Terhadap Mahasiswa


E. Rekrutmen dan Pensiun Latar belakang dan kompetensi staf yang terlibat dalam organisasi dipengaruhi oleh proses rekrutmen. Proses rekrutmen penting guna menjamin kecukupan dan kualifikasi staf yang dinyatakan dalam rasio mahasiswa-dosen. Pengukuran kinerja rekrutmen dan pensiun (RP) dilakukan dengan formula: RP = jumlah skor seluruh PS/banyaknya PS, seperti pada Lampiran 21. Data yang diperoleh dari Divisi Sumber Daya Manusia (SDM) ITI, jumlah dosen yang direkrut dan yang pensiun adalah seperti Tabel 4.27 dibawah ini:

Tabel 4.27. Dosen yang Pensiun/Berhenti dan Rekrutmen No

Keterangan

Tahun 2010

Tahin 2011

Tahun 2012

1

Dosen Pensiun/berhenti (orang)

2

0

1

2

Rekrutmen Dosen (orang)

3

3

3

3

Jumlah Dosen (orang)

106

110

112

(Sumber: Divisi Sumber Daya Manusia ITI)

Tabel 4.27 menunjukkan bahwa selama 3 tahun dosen berhenti 3 orang, sedangkan yang direkrut sebanyak 9 orang. Hal ini berarti perhitungan skor setiap program studi dalam upaya rekrutmen dan pensiun ITI memperoleh nilai 4, karena dengan perbedaan antara dosen yang pensiun/keluar dengan dosen baru membuat rata-rata beban kerja dosen ada dalam kisaran ideal. Dengan demikian kinerja



195

indikator rekrutmen dan pensiun adalah sangat baik dengan indeks 4. Pola data kinerja ITI dilihat dari indikator banyaknya dosen pensiun dan yang direkrut dapat dilihat pada Grafik 4.14 dibawah ini.

Grafik 4.14. Banyaknya Dosen Pensiun dan Perekrutan


F. Kerjasama Penilaian kerjasama menggunakan unsur jumlah dan mutu kerjasama yang efektif yang mendukung pelaksanaan misi institusi dan dampak kerjasama untuk penyelenggaraan dan pengembangan program studi. Kegiatan kerjasama dengan instansi di dalam negeri dan diluar negeri dalam tiga tahun terakhir dapat dilihat pada Tabel 4.28 dibawah ini.

Tabel 4.28. Kerjasama dengan Instansi No (1) 1 2 3

Keterangan (2) Banyaknya kerjasama dengan instansi dalam negeri (buah) Banyaknya kerjasama dengan instansi luar negeri (buah) Jumlah kerjasama (buah)

Tahun 2010 (3)

Tahun 2011 (4)

Tahun 2012 (5)

8

11

15

3

3

3

11

14

18

(Sumber: Divisi Sumber Daya Manusia ITI)

Penilaian kegiatan kerjasama dengan instansi di dalam negeri dan diluar negeri menggunakan standar pada Lampiran 21. Tabel 4.28 menunjukkan bahwa



196

terdapat peningkatan kerjasama yang terjalin antara ITI dengan instansi didalam dan luar negeri. Kinerja indikator kerjasama ITI dengan institusi di dalam dan luar negeri, cukup dalam jumlah dan sebagian besar relevan dengan bidang keahlian program studi. Dengan demikian pengukuran kinerja kerjasama ITI mendapat skor 3 (baik), karena ada kerjasama dengan instansi dalam negeri dan luar negeri, dimana cukup dalam jumlahnya.

4.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran A. Kompetensi Dosen Kompetensi dosen merupakan atribut penting untuk menilai PT. Hal ini dikarenakan keberhasilan mencapai tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh kompetensi staf. Tujuan indikator kompetensi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bertujuan untuk menjamin bahwa dosen akan mengembangkan pengetahuan, ketrampilan, kapabilitas yang dipersyaratkan untuk melaksanakan proses yang strategis pada teknologi yang diinginkan. Kompetensi dosen sebuah PT dapat dilihat dari banyaknya dosen tetap yang memiliki jabatan Lektor Kepala dan Guru Besar yang bidang keahliannya sesuai dengan kompetensi program studi sesuai Lampiran 21. Tabel kompetensi dosen ITI ditunjukkan pada Tabel 4.29 dibawah ini.

Tabel 4.29. Kompetensi Dosen ITI No (1) 1 2 3 4 5 6 7 8

Hal (2) Asisten Ahli (orang) Lektor (orang) Lektor Kepala (orang) Guru Besar/Profesor (orang) Lektor Kepala dan Guru Besar (orang) Total dosen yang memiliki kepangkatan (orang) Total dosen (orang) Persentase Dosen berpangkat Lektor Kepala dan Guru Besar (%)

Tahun 2010 (3)

Tahun 2011 (4)

Tahun 2012 (5)

20 37 19 4 23

22 38 19 4 23

24 39 19 4 23

80 106

83 110

86 112

22

21

21

(Sumber: Divisi SDM ITI)



197

Tabel 4.29 menunjukkan persentase rata-rata dosen tetap dengan jabatan Lektor Kepala dan Guru Besar yang bidang keahliannya sesuai dengan kompetensi PS selama 3 tahun adalah = 21%. Dengan demikian, kompetensi dosen memiliki kinerja kurang dengan indeks (nol). Pola data kinerja kompetensi staf ITI menurut banyaknya dosen yang memiliki pangkat Lektor Kepala dan Guru Besar seperti Grafik 4.15 dibawah ini. Grafik 4.15. Dosen Berpangkat Lektor Kepala dan Guru Besar


B. Pendidikan Lanjut Keikutsertaan dosen dalam pendidikan lanjut sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan PS, tentu akan meningkatkan kompetensi dosen tersebut dan memperkuat program studi. Tabel 4.28 dibawah ini menunjukkan banyaknya dosen yang mengambil Pendidikan Lanjut S2 dan S3 pada bidang keahlian yang sesuai dengan kompetensi program studi.



198

Tabel 4.30. Dosen Pendidikan Lanjut S2 No. (1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nama Program Studi (2) Teknik Elektro Teknik Mesin Teknik Industri Teknik Kimia Teknik Informatika Teknik Sipil Teknik Arsitektur Perencanaan Wilayah Kota Teknologi Industri Pertanian Total

Jumlah Dosen Pendidikan Lanjut S2 (Orang) 2010/11 2011/12 2012/13 (3) (4) (5) 1

1 1 2 3

1

1

(Sumber : Divisi SDM ITI)

Dosen yang mengikuti pendidikan lanjut S3 pada bidang keahlian yang sesuai dengan PS dapat dilihat pada Tabel 4.31 dibawah ini:

Tabel 4.31. Dosen Pendidikan Lanjut S3 No. (1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Jumlah Dosen Pendidkan Lanjut S3 (Orang) 2010/11 2011/12 2012/13 (3) (4) (5) 2 3 1 1

1

2 1

1 8

1

3


Untuk mengukur kinerja peningkatan kompetensi dosen melalui pendidikan lanjut, maka dapat digunakan standar Peningkatan Sumber Daya Manusia dalam tiga tahun terakhir (PSD), seperti pada Lampiran 21. Berdasar data pada Tabel 4.31 diatas, maka nilai PSD ITI adalah = (0.75 N2 + 1.25 N3) = (0,75x5 + 1,25x12) =



199

18,75. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja ITI melalui indikator pendidikan lanjut dinyatakan sangat baik dengan indeks 4. Pola data kinerja ITI dilihat dari banyaknya dosen yang mengikuti pendidikan lanjut, dapat dilihat pada Grafik 4.16 dibawah ini.

Grafik 4.16. Pendidikan Lanjut


C. Penelitian Menurut BARNET (dalam Direktori Umum BAN Perguruan Tinggi Depdiknas, 1998:4), perguruan tinggi merupakan lembaga pelatihan bagi peneliti. Mutu perguruan tinggi ditentukan oleh prestasi penelitian yang dilakukan oleh dosen. Ukuran kinerja dihitung berdasar jumlah dosen yang mendapat hadiah/penghargaan dari hasil penelitiannya atau jumlah dana yang diterima baik oleh staf maupun oleh lembaganya untuk kegiatan penelitian, ataupun jumlah publikasi ilmiah yang diterbitkan dalam majalah ilmiah yang diakui oleh pakar sejawat (peer group). Pengukuran kinerja penelitian diukur berdasar besarnya dana penelitian dan jumlah penelitian. Jumlah penelitian dan dana penelitian di ITI dapat dilihat pada Tabel 4.32 dibawah ini:



200

Tabel 4.32. Penelitian ITI No. (1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Jumlah Judul Penelitian 2010 2011 2012 (3) (4) (5) 4 5 4 3 2 4 4 2 1 17 17 29

Total Dana Penelitian (juta Rp) 2010 2011 2012 (6) (7) (8) 5,60 23,00 30,50 39,00 12,00 116,75 117,50 112,50 12,50 715,00 910,00 1.566,85

0

0

2

0

0

25,00

2

4

2

5,00

10,00

10,00

0

1

2

0

10,00

10,00

1

4

-

2,50

245,50

0

2

7

7

45,00

60,00

127,00

22

33

30

929,60

1383,00

1.898,60

(Sumber: Borang ITI)

Kinerja penelitian berdasar jumlah penelitian per dosen. Pengukuran kinerja penelitian berdasar jumlah penelitian, dihitung berdasar rata-rata jumlah penelitian per dosen per tiga tahun (RP), seperti pada Lampiran 21. Berdasar Tabel 4.32 diatas, maka kinerja penelitian ITI adalah: RP = (na + nb + nc)/Banyaknya dosen tetap = 0.78. Karena 0 < RP < 1, maka skor dihitung dengan = (3 x RP) + 1= 3.36. Dengan demikian, kinerja penelitian dosen ITI termasuk baik dengan indeks 3. Kinerja penelitian berdasar dana untuk melakukan penelitian. Kinerja penelitian diukur berdasar dana yang diperoleh untuk melakukan penelitian tersebut (RDP), seperti pada Lampiran 21. Perhitungan kinerja penelitian ITI dengan formula diatas adalah: RDP = (nd + ne + nf)/(3 x Banyaknya dosen tetap) = Rp 12.997.000,Jika RDP ≥ 3 juta, maka skor = 4, yang menunjukkan bahwa kinerja penelitian berdasar besarnya dana penelitian adalah sangat baik dengan indeks 4. Bobot penelitian berdasar dana penelitian dalam tiga tahun terakhir adalah



201

sebesar 2.02. Sedangkan bobot penelitian berdasar jumlah penelitian adalah sebesar 3.75. Hasil pengukuran kinerja penelitian dengan memperhatikan bobot berdasar dana penelitian dan jumlah penelitian adalah = (3.36 x 3.75 + 4x 2.02)/( 3.75 + 2.02) = 3.6. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja penelitian ITI yang diukur berdasar bobot dana dan jumlah penelitian telah berjalan dengan baik. Pola data kinerja penelitian ITI berdasar besarnya dana penelitian dapat dilihat pada Grafik 4.17 dibawah ini.

Grafik 4.17. Dana Penelitian ITI


Sedangkan pola data kinerja penelitian ITI berdasar jumlah penelitian dapat dilihat pada Grafik 4.18 dibawah ini.

Grafik 4.18. Jumlah Penelitian ITI


D. Obsolote Pembinaan sumber daya manusia (SDM) yang baik akan menghasilkan staf yang memiliki tingkat kemampuan/keahlian yang memiliki daya saing dan sesuai



202

dengan kebutuhan. Untuk sistem perencanaan karir dan pembinaan SDM yang komprehensif, terpadu dan terpusat maka renstra ITI membuat indikator tingkat kepuasan pelaksanaan pembinaan SDM yang terpadu dan terpusat dengan menggunakan skala 4, yaitu: 1 = kurang [<50%], 2 = cukup [50-60%], 3 = baik [61%-80%%], 4 = sangat baik [ >80%]. Untuk mengetahui tingkat kepuasan dosen dan karyawan terhadap pembinaan SDM di ITI, maka diedarkan kuesioner kepada 90 orang dosen dan 100 orang karyawan. Kuesioner yang valid berjumlah 146 buah. Tingkat kepuasan terhadap pembinaan sumber daya manusia dapat dilihat pada Tabel 4.33.

Tabel 4.33. Tanggapan Responden Terhadap Pembinaan SDM No 1 2 3 4 5

Uraian Sangat Tidak Puas Tidak Puas Netral Puas Sangat Puas Total

Jumlah 1 23 70 47 5 146

Persentase 1% 16% 48% 32% 3% 100%


Tabel 4.33 diatas memperlihatkan sebanyak 1 orang responden (1%) yang mengatakan sangat puas terhadap pembinaan SDM di ITI, sebanyak 47 orang responden (32%) mengatakan puas dan sebanyak 70 orang responden (48%) berpendapat netral. Sedangkan 23 orang karyawan menyatakan tidak puas (16%). Hasil pengolahan data menunjukkan tingkat kepuasan rata-rata sebesar 52.5%. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kepuasan staf terhadap pembinaan SDM di ITI adalah cukup puas dengan indeks 2. Pembinaan perlu ditingkatkan agar staf memiliki keahlian sesuai dengan yang dibutuhkan pelayanan.

E. Pelatihan Keikutsertaan dosen dalam menghadiri seminar dan pelatihan juga akan berdampak meningkatkan kompetensinya. Tabel 4.34 menunjukkan jumlah dosen yang mengikuti seminar maupun pelatihan guna meningkatkan kompetensinya. Universitas Indonesia


203

Tabel 4.34. Kegiatan Seminar/Pelatihan Dosen Tetap No (1) 1

Hal (2) Banyaknya dosen mengikuti pelatihan/seminar

Tahun 2010 (3)

Tahun 2011 (4)

Tahun 2012 (5)

44

2

66


Berdasar Tabel 4.34 diatas dapat dilihat bahwa rata-rata seminar/pelatihan yang diikuti dosen selama 3 tahun adalah 1 seminar/thn.

Kinerja peningkatan

keahlian yang dilihat dari banyaknya pelatihan/seminar yang diikuti dosen dapat didekati dengan formula pada Lampiran 21. Pengukuran kinerja seminar/pelatihan guna peningkatan skill rata rata dosen tetap di ITI adalah kurang, karena KD1 sama dengan 1 (skor 1< KD1 ≤ 2). Oleh sebab itu, perlu ditingkatkan kegiatan seminar/pelatihan di ITI, agar sumber daya manusia ITI menjadi pembelajar. Pola data kinerja ITI dilihat dari banyaknya dosen yang mengikuti pelatihan/seminar dapat dilihat pada Grafik 4.19 dibawah ini.

Grafik 4.19. Dosen Mengikuti Pelatihan/Seminar


F. Kepuasan Kerja Dalam penelitian ini, untuk mengukur tingkat kepuasan kerja penulis menggunakan

Kuesioner

Kepuasan

Minnesota

(Minnesota

Satisfaction

Questionnaire). Populasi terdiri dari 90 orang dosen dan 90 orang karyawan. Kuesioner tersebut diisi oleh 146 responden dari 180 orang dosen/karyawan ITI. Universitas Indonesia


204

Kuesioner untuk mengukur tingkat kepuasan pegawai berisi 20 jenis pertanyaan yang berhubungan dengan faktor autonomy, achievement, comfort, status, altruisme, dan safety.

Kuesioner menggunakan skala Likert, dimana setiap pertanyaan yang

diajukan dibuat dalam 5 (lima) kategori jawaban, yaitu: pilihan 1 (pertama) berarti sangat tidak puas, pilihan 2 (kedua) berarti tidak puas, pilihan 3 (ketiga) berarti netral, pilihan 4 (empat) berarti puas dan pilihan 5 (lima) berarti sangat puas. Pilihan jawaban pertama lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban kedua, pilihan jawaban kedua lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban ketiga, pilihan jawaban ketiga lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban keempat, pilihan jawaban keempat lebih rendah bobotnya dari pilihan jawaban kelima. Rangkuman tingkat kepuasan kerja ITI dapat dilihat pada Grafik 4.20 dibawah ini.

Grafik 4.20. Detail Indeks Kepuasan Kerja

(Sumber: hasil Penelitian Penulis)

Grafik 4.20 diatas selanjutnya dikelompokkan kedalam enam faktor kepuasan kerja sebagai berikut: Universitas Indonesia


205

a. Autonomy : creativity, responsibility b. Achievement: ability utilization, achivement c. Comfort: activity, independence, variety, compensation, security, working conditions d. Status: advancement, recognition, authority, social status e. Altruisme: co worker, social services, moral value f. Safety: company policy and practices, supervision technical, supervision human relations. Hasil kuesioner kepuasan kerja tersebut ditunjukkan pada Grafik 4.21.

Grafik 4.21. Indeks Kepuasan Kerja

(Sumber: Hasil Pengolahan Data Kuesioner Kepuasan Kerja)

Penilaian tingkat kepuasan kerja pada keenam kelompok pada Grafik 4.21 diatas menunjukkan bahwa: 1.

Rata-rata indeks kepuasan kerja

sebesar 3.3. Hal ini menunjukkan bahwa

karyawan berpendapat netral (cenderung mengarah ke puas) terhadap faktorfaktor autonomy, achievement, comfort, status, altruisme, dan safety. 2.

Faktor altruism (keharmonisan diantara karyawan dan kesempatan untuk membantu) merupakan faktor yang memperoleh nilai kepuasan tertinggi (3.44) dibanding faktor lainnya. Faktor ini dirasakan terjalin dengan baik diantara dosen dengan dosen dan karyawan dengan karyawan.

3.

Faktor safety, comfort, autonomy, status dan achievement cenderung sedikit lebih dari sekedar netral .



206

4.

Faktor yang memperoleh nilai kepuasan terendah adalah achievement (penyelesaian tugas dengan menggunakan kemampuan sendiri). Hal ini disebabkan program dan dana pelatihan yang sangat minim sehingga pegawai sangat

jarang

mengikuti

pelatihan

dan

seminar

guna

meningkatkan

kompetensinya. Hal lain yang diperlukan adalah memperhatikan kesesuaian kemampuan karyawan dengan bidang yang ditangani saat ini. Kesesuaian ini akan meningkatkan kepuasan kerja dosen/karyawan. Juga perlu dukungan dan pemberdayaan dari pimpinan agar staf dapat meningkatkan kesempatan untuk dapat berkembang pada pekerjaan mereka. Hal ini akan meningkatkan kinerja dikarenakan kesesuaian kapabilitas dengan pekerjaan, kompetensi tidak obsolete serta pemberdayaan dalam bekerja. 5.

Tingkat kepuasan terendah adalah penghargaan atau sanksi yang diterima jika menyelesaikan pekerjaan dengan baik atau buruk (2.9). Hal ini menunjukkan kepuasan pegawai yang rendah terhadap sistem reward dan punishment yang diberlakukan di ITI. Demikian juga halnya dengan motivasi dosen/karyawan belum menunjukkan kinerja optimal. Oleh sebab itu, penting bagi ITI menerapkan sistem reward dan punishment yang memberikan kepuasan bagi dosen/karyawan.

6.

Tingkat kepuasan terhadap imbalan yang diperoleh juga menunjukkan nilai rendah. Hal ini terlihat dari penilaian responden terhadap imbalan yang diterima dikaitkan dengan beban pekerjaan yang dilakukan (3.21). Oleh sebab itu, pihak manajemen perlu meningkatkan salary yang diperoleh pegawai guna meningkatkan kepuasan kerja sehingga meningkatkan kinerja mereka.

7.

Aspek yang memiliki tingkat kepuasan tertinggi adalah variety, adanya keharmonisan didalam keragaman (3.58) dan co-workers (kesempatan membantu menyelesaikan pekerjaan rekan kerja) dengan indeks 3.53. Hal ini menunjukkan suasana

dan

empati

yang

baik

telah

terbangun

diantara

komunitas

dosen/karyawan ITI. Aspek ini merupakan asset penting ITI dalam pengelolaan sumber daya manusia, dikarenakan budaya kerja sama (tim) merupakan faktor penting untuk keberhasilan organisasi pembelajar.



207

Untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja yang sesungguhnya, maka perlu diketahui tingkat harapan kepuasan staf terhadap ITI. Pada Grafik 4.22 dibawah ini dapat diketahui tingkat harapan kepuasan kerja.

Grafik 4.22. Tingkat Harapan Kepuasan Kerja

(Sumber: Hasil Pengolahan Data Kuesioner Harapan Kerja)

Dari Grafik 4.22 diatas dapat disimpulkan tingkat harapan kepuasan kerja pegawai seperti digambarkan pada Grafik 4.23 dibawah ini.



208

Grafik 4.23. Indeks Harapan Kepuasan Kerja

(Sumber: Hasil Hasil Pengolahan Data Kuesioner Harapan Kerja)

Dari Grafik 4.23 diatas, menunjukkan bahwa: 1.

Rata-rata indeks harapan kepuasan kerja sebesar 4.05. Hal ini menunjukkan bahwa harapan karyawan terpenuhinya faktor-faktor autonomy, achievement, comfort, status, altruisme, dan safety adalah puas.

2.

Faktor achievement merupakan faktor yang memperoleh nilai harapan kepuasan tertinggi (4.22). Nilai ini menunjukkan harapan yang tinggi untuk terpenuhinya aspek ability utilization dan achievement.

3.

Faktor yang memperoleh nilai harapan terendah adalah autonomy. Hal ini menunjukkan rendahnya harapan pegawai untuk memiliki kepuasan terhadap creativity dan responsibility.

4.

Tingkat harapan yang paling tinggi adalah pada aspek working condition. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat harapan pegawai terhadap tercapainya kondisi kerja yang kondusif memiliki nilai puas (indeks 4.37).

5.

Aspek yang memiliki tingkat harapan yang paling rendah adalah pada aspek creativity (kesempatan melakukan sesuatu yang baru dari waktu ke waktu) dengan indeks 3.73. Hal ini disebabkan belum optimisnya responden terhadap perbaikan kondisi kerja yang memungkinkan mereka melakukan sesuatu yang baru. Hal ini didukung oleh kondisi keuangan, yang belum memadai untuk melakukan inovasi dan meningkatkan kemampuan pegawai guna melakukan inovasi

tersebut.

Responden

juga

menilai

masih

rendahnya

harapan

pemberdayaan dalam bekerja. Peluang pemberdayaan yang rendah dalam bekerja ini juga didukung oleh nilai tingkat harapan terhadap social services (kesempatan



209

menjadi bagian penting dalam kelompok kerja) yang masih rendah (3.83) dan activity yang juga rendah (3.87). Hal ini dikarenakan pemberdayaan dan keterlibatan pegawai dalam kelompok kerja yang dibentuk oleh pimpinan saat ini belum merata, dimana adanya anggapan hanya orang-orang tertentu saja yang dilibatkan masuk dalam kelompok kerja yang dibentuk. Sedangkan rendahnya penilaian harapan terhadap perbaikan kondisi keuangan ini juga terlihat dari belum optimisnya responden terhadap harapan peningkatan compensation (3.97). Analisis Tingkat Kepuasan Kerja ITI Seperti telah diuraikan pada bagian terdahulu bahwa untuk mengukur tingkat kepuasan kerja ITI dilakukan dengan membandingkan antara tingkat persepsi terhadap layanan yang diterima dengan tingkat harapannya terhadap layanan tersebut. Dari Grafik 4.20 dan Grafik 4.22 telah diperoleh skor harapan dan skor persepsi kepuasan kerja. Bila skor persepsi dikurang skor harapan akan diperoleh tingkat kualitas layanan. Bila hasil pengukuran tersebut menghasilkan skor kesenjangan positif, berarti tingkat layanan melebihi pengharapan responden atau dengan kata lain layanan sangat memuaskan. Sebaliknya jika skor negatif menunjukan tingkat layanan lebih rendah dari yang diharapkan dan jika skor kesenjangannya sama dengan nol artinya layanan persis sama dengan yang diharapkan. Skor persepsi dan harapan ini didapat dari hasil rata-rata (mean) dari keseluruhan masing-masing kuesioner. Selain untuk mengukur tingkat layanan, data tersebut dapat pula digunakan untuk mengukur tingkat kepuasan responden. Tingkat kepuasan responden dapat diperoleh dengan membagi skor persepsi dengan skor harapan lalu dikalikan 100%. Berikut ini akan dianalisis tingkat kepuasan kerja dan tingkat harapan kepuasan kerja. Data mengenai skor persepsi kepuasan, harapan dan kesenjangan pada kepuasan kerja dapat dilihat pada Tabel 4.35 berikut :



210

Tabel 4.35 Skor Persepsi, Harapan dan Kesenjangan Tingkat Kepuasan Kerja Skor

Aspek yang diukur Tingkat Kepuasan Kerja

Persepsi

Harapan

Kesenjangan

3.30

4.05

-0.75


Tabel 4.35 menunjukkan bahwa masing-masing komponen maupun secara keseluruhan menunjukan skor persepsi lebih rendah dari pada skor harapan. Dengan demikian tingkat kepuasan kerja ITI belum mampu memberikan layanan sebaik seperti yang diharapkan oleh dosen/pegawai ITI. Dari hasi keempat komponen tersebut, diperoleh nilai kesenjangan sebesar -0.75. Hal ini menunjukkan belum tercapainya kepuasan pegawai terhadap ITI. Oleh sebab itu, perlu bagi ITI untuk meningkatkan kepuasaan kerja karena jika tingkat kepuasan yang diperoleh tinggi, tentunya akan berdampak pada meningkatnya kulaitas layanan yang diberikan staf kepada mahasiswa. Selanjutnya dengan menggunakan data pada Tabel 4.35 di atas dapat dihitung tingkat kepuasan kerja. Bila total skor persepsi dibagi dengan total skor harapan, maka hasilnya adalah tingkat kepuasan kerja. Dengan demikian tingkat kepuasan kerja adalah: 3.30/4.05x100% = 81.48% Diketahui pegawai yang merasa puas terhadap ITI adalah sebesar 81.48%. Jika diterjemahkan dalam skala pengukuran dengan menggunakan skala 5, yaitu: 1 = sangat kurang [<50%], 2 = kurang [51-62.5%], 3 = cukup [62.6%-75%], 4 = baik [75.5%-87.5%], 5 = sangat baik [>87.6%], maka tingkat kepuasan kerja berada pada skala 4 dengan hasil kriteria baik. Walaupun tingkat kepuasan kerja ini telah baik, namun masih perlu ditingkatkan, sehingga memberi kepuasan yang sangat baik.

4.1.5. Hasil Pengukuran Kinerja ITI Hasil pengukuran kinerja ITI pada ke-empat perspektifnya, ditunjukkan dalam rekapitulasi pengukuran kinerja ITI pada Tabel 4.36 dibawah ini. Hasil pengukuran



211

kinerja dalam skala 100 menunjukkan nilai total kinerja sebesar 1380. Oleh karena indikator berjumlah 19 buah, dengan nilai terendah 40 dan tertinggi 100, sehingga gradasi kinerja diukur sebagai berikut: 760 – 988

= tidak baik

989 – 1216 = kurang baik 1217 – 1444 = cukup baik 1145 – 1672 = baik 1673 – 1900 = sangat baik Dari rentang skor diatas, maka dapat dikatakan bahwa kinerja ITI secara keseluruhan adalah cukup baik.

Tabel 4.36. Hasil Pengukuran Kinerja ITI Perspektif Pelanggan

Keuangan

Internal Proses

Pembelaja ran dan Pertumbu han

Unsur Kepuasan pelanggan Kapasitas organisasi Kualitas lulusan Total pendapatan Hibah/sumber lain Biaya operasional Pembayaran uang kuliah Sarana/Prasarana Mahasiswa masuk Kualitas pelayanan Kecukupan dosen Rekrutmen dan Pensiun Kerjasama Kompetensi dosen

Hasil Pengukuran Baik Baik Baik Cukup Cukup Sangat baik

Rata-rata Hasil Pengukuran 80 (baik)

70 (cukup baik)

Cukup Cukup Baik Baik Cukup

76.7 (baik)

Sangat baik Baik Kurang

Pendidikan lanjut

Sangat baik

Penelitian Obsolote Pelatihan Kepuasan kerja

Baik Cukup Kurang Baik

66.7 (cukup baik)

73.2 (cukup baik)

Skor Rata-rata (Sumber : Hasil Penelitian Penulis)

Berdasar pada Tabel 4.36 di atas, hasil pengukuran kinerja ITI dapat dinyatakan



212

sebagai berikut: A. Pengukuran Kinerja Setiap Perspektif Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan bertujuan untuk meyakinkan bahwa konsumen adalah aset yang berharga bagi institusi. Bila kepuasan pelanggan semakin tinggi, maka dapat

memberi

keuntungan

bagi

organisasi.

Pelanggan

yang

puas

akan

menyampaikan informasi kepuasan tersebut kepada pihak lain. Pengakuan yang puas dari pelanggan akan membentuk word of mounth (WOM), sehingga berpeluang menjadi iklan pemberi citra untuk mempengaruhi calon mahasiswa masuk ke sebuah PT. Mahasiswa adalah konsumen internal terbesar dari PT. Kepuasan mahasiswa yang tinggi akan meningkatkan citra internal institusi, sehingga meningkatkan mahasiswa masuk ke ITI. Demikian juga halnya dengan orangtua. Kepuasan orang tua memegang peranan penting dalam mempengaruhi calon mahasiswa masuk ke ITI. Selain mahasiswa dan orang tua, maka kepuasan perusahaan sebagai pengguna lulusan ITI juga menjadi bagian pelanggan yang perlu diperhatikan oleh institusi. Hal ini berarti kinerja ITI ditinjau dari perspektif pelanggan telah menunjukkan kualitas layanan yang memenuhi harapan pelanggan. Terdapat kesesuaian dengan ekspektasi pelanggan. Ketika level kepuasan terpenuhi, maka akan terpenuhi capaian visi dan misi institut. Disamping itu juga tentunya akan meningkatkan citra institut, sehingga merangsang mahasiswa untuk lebih banyak masuk ke ITI. Walaupun demikian, perspektif ini ini masih perlu ditingkatkan, karena nilai harapan mahasiswa terhadap ITI belum maksimal. Ketika nilai harapan mahasiswa meningkat, sejalan dengan peningkatan nilai kepuasannya, maka kinerja indikator kepuasan pelanggan dapat mencapai tingkat kepuasan yang sangat baik. Guna mencapai tingkat kepuasan yang sangat baik, maka kapasitas organisasi tentunya perlu ditingkatkan. Dari pengukuran kinerja kapasitas organisasi, hasil pengukuran menunjukkan bahwa kapasitas organisasi berkinerja baik. Hal ini menunjukkan kemampuan ITI melaksanakan peran eksternal dan internal dalam berhubungan dengan stakeholdernya telah berjalan dengan baik. Walaupun demikian, kapasitas organisasi ini masih perlu ditingkatkan. Meningkatnya kapasitas organisasi



213

akan meningkatkan kualitas layanan institusi, sehingga menghasilkan proses belajar mengajar yang lebih baik. Penguatan kapasitas institusi ini akan menghasilkan lulusan yang berkualitas lebih baik lagi, sehingga tujuan institusi akan tercapai dengan baik. Disamping itu, citra institusi akan meningkat, baik citra internal maupun citra eksternal. Citra eksternal perlu dibangun guna keberhasilan kinerja institusi. Alumni yang cepat bekerja, akan meningkatkan citra eksternal institut. Meningkatnya citra eksternal akan meningkatkan kepercayaan publik, sehingga meningkatkan jumlah mahasiswa yang masuk ke ITI. Pengukuran kinerja indikator lulusan menunjukkan hasil yang baik. Hal ini dikarenakan masa tunggu lulusan yang singkat untuk cepat memperoleh pekerjaan. Indikator ini menunjukkan kepercayaan eksternal yang baik terhadap keluaran ITI. Walaupun demikian, institusi perlu meningkatkan kinerja indikator lulusan ini agar mencapai tingkat kinerja yang sangat baik. Selain citra eksternal, penguatan citra internal juga perlu terus dibangun organisasi. Penguatan citra eksternal dan internal terlihat dari bagaimana institusi menjalin hubungan yang baik dengan semua stakeholder. Analisis terhadap ketiga indikator pada perspektif pelanggan menunjukkan hasil bahwa kinerja perspektif pelanggan dengan ketiga indikatornya: kepuasan pelanggan, kapasitas organisasi serta lulusan adalah berkinerja baik.

Perspektif Keuangan PTS yang memiliki sumber pendanaan mayoritas berasal dari mahasiswa harus berupaya untuk mengelola sumber pendanaannya dengan kecakapan yang baik dan berupaya mencari sumber pendanaan lainnya. Dari hasil pengukuran kinerja pada Tabel 4.40 diatas, terlihat bahwa perspektif keuangan dengan indikator: pendapatan, pendapatan dari sumber lainnya, pendapatan dari mahasiswa dan pengelolaan biaya operasional memiliki kinerja cukup baik, dengan skor 70 (skala 0 sampai dengan 100). Penilaian kinerja indikator biaya memiliki kinerja sangat baik. Sedangkan ketiga indikator lainnya, yaitu: total pendapatan, hibah/sumber lain, pembayaran uang kuliah mahasiswa menunjukkan kinerja cukup.



214

Sumber penerimaan utama institut mayoritas berasal dari pembayaran uang kuliah mahasiswa, sedangkan penerimaan yang berasal dari donasi dan hibah masih menunjukkan proporsi yang kecil. Hasil

pengukuran menunjukkan sebesar 75%

pendapatan ITI berasal dari mahasiswa. Sehingga pendapatan yang diperoleh dari sumber lainnya masih kecil. Hal ini berakibat minimnya perolehan penerimaan institut, sehingga berdampak pada kecilnya dana yang dialokasikan

guna

meningkatkan kualitas sumber daya manusia, sarana prasarana, penelitian, salary dan reward yang diperoleh staf.

Oleh sebab itu, ITI perlu meningkatkan upaya guna

memperoleh pendapatan. Tidak saja hanya mengandalkan penerimaan mahasiswa, tetapi juga dari kerja sama, donasi dan hibah dari Yayasan pengelola ITI, Pemerintah (baik pusat dan daerah), alumni serta pihak-pihak lainnya. Pengelolaan keuangan harus dengan transparan dan akuntabilitas yang tinggi. Keuangan dalam hal ini merupakan dana yang digunakan untuk membiayai pendidikan, terkait dengan masalah efisiensi dan akuntablitas pengelolaan. Dari penilaian kinerja indikator biaya menunjukkan kinerja sangat baik, dimana rata –rata biaya untuk Tridharma selama 3 tahun adalah sebesar Rp 23.8 juta/mhs/tahun. Hal ini berarti walaupun penerimaan ITI masih terbatas, tetapi dana operasional untuk proses pembelajaran bagi mahasiswa menjadi prioritas bagi ITI sehingga telah memenuhi standar yang ditentukan.

Perspektif Internal Proses Agar proses internal berjalan dengan baik, maka dibutuhkan tata kelola yang baik sehingga memberikan kontribusi positif bagi kesuksesan pelayanan. PT harus mengelola pelayanannya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Dari hasil pengukuran kinerja pada perspektif internal proses, terlihat bahwa perspektif internal proses dengan indikator: sarana prasarana, kualitas pembelajaran, kecukupan dosen, rekrutmen dan pensiun, kerja sama serta mahasiswa masuk memiliki kinerja yang baik. Hasil pengukuran kinerja internal proses memiliki skor 76.7 (skala 0 sampai dengan 100). Walaupun pengukuran kinerja indikator sarana prasarana dan kecukupan dosen menunjukkan kinerja cukup, tetapi hasil pengukuran kinerja



215

perspektif ini menunjukkan hasil yang baik. Pengukuran kinerja sarana prasarana dan kecukupan dosen merupakan indikator yang memiliki kinerja terendah pada perspektif ini. Oleh sebab itu, sarana prasarana sebagai pendukung keberhasilan proses belajar mengajar perlu ditingkatkan karena memiliki kinerja cukup. Proses belajar mengajar yang baik haruslah didukung oleh sarana prasarana yang baik pula. Hal ini sejalan dengan survey kepuasan pelanggan yang menunjukkan tingkat kepuasan terendah adalah pada aspek tangibility. Oleh sebab itu, ITI perlu meningkatkan sarana prasarana, khususnya tampilan fisik agar ITI kompetitif dan diminati. Hasil pengukuran kinerja kecukupan dosen adalah cukup. Kecukupan dosen ini belum optimal jika dilihat berdasar rasio mahasiswa terhadap dosen tetap yang bidang keahliannya sesuai dengan bidang PS (RMD). Walaupun berdasar jumlah dosen tetap, rasio kecukupan dosen ini telah mencukupi standar, tetapi RMD belum berkinerja baik dikarenakan masih banyaknya dosen tetap pada PS yang tidak memiliki bidang keahlian sesuai dengan keahlian PS. Kualitas pelayanan sangat bergantung pada perbandingan antara kapasitas dosen yang memiliki keahlian sesuai PS dengan beban kerja yang diperlukan untuk melayani mahasiswa. Indeks ―beban kerja‖ mengidentifikasi upaya yang harus disediakan oleh dosen ITI untuk memenuhi kebutuhan sejumlah mahasiswa sesuai dengan keahlian PS. Nilai (RMD) ITI adalah < 17, menunjukkan perlu ditingkatkannya kecukupan dosen. Hal ini bertujuan agar pelayanan maksimal sesuai dengan jumlah mahasiswa yang dapat dilayani oleh dosen yang memiliki kemampuan sesuai dengan keahlian PS. Agar perbandingan antara kapasitas dosen yang memiliki keahlian sesuai PS dengan beban kerja yang diperlukan untuk melayani mahasiswa sesuai dengan beban ideal, maka diperlukan proses perekrutan dosen. Walaupun proses perekrutan telah berjalan saat ini, namun hal penting yang perlu diperhatikan adalah merekrut dosen tetap yang memiliki bidang keahlian yang sesuai dengan bidang PS Disamping itu, perlu meningkatkan program tugas belajar kepada dosen tetap dengan mengambil bidang keahlian yang sesuai dengan bidang PS. Kualitas layanan yang rendah muncul ketika ada perbedaan negatif antara



216

beban kerja yang diperlukan dan kapasitas yang tersedia. Oleh karena itu, tujuan utama dari manajemen adalah mengelola staf dengan benar, menyeimbangkan beban kerja dengan kapasitas aktual dan dengan mempertimbangkan penundaan aktif yang terjadi didalam sistem (misalnya waktu yang dibutuhkan untuk merekrut dosen baru atau waktu yang diperlukan untuk mendapatkan dosen yang memiliki keahlian sesuai PS (linier). Disatu sisi dibutuhkan dosen yang linier dengan PS, yang membutuhkan waktu untuk membuatnya menjadi berpengalaman, sementara dosen yang telah berpengalaman diminta usaha dan waktunya selama dosen baru dalam pendidikan lanjut. Hal ini menimbulkan trade-off, jika di satu sisi situasi ini memungkinkan untuk meningkatkan kemampuan dan produktivitas karyawan baru tetapi di sisi lain mengurangi waktu yang tersedia dan

produktivitas aktual dosen yang

berpengalaman. Suksesnya kegiatan akan tergantung pada proses rekrutmen yang profesional, dan sejauh mana kontribusi setiap dosen dapat diintegrasikan ke dalam institusi, sesuai kebijakan dan strategi institusi. Meningkatnya kontribusi dosen pada aktivitas institusi tentunya dapat meningkatkan kerjasama dengan berbagai pihak. Hal ini akan menentukan peran untuk mensukseskan capaian misi institusi, yang tentunya juga akan berdampak pada capaian kepuasan pelanggan. Kepuasan mahasiswa terhadap proses internal akan menstabilkan tingkat retensi mahasiswa, dan meningkatkan jumlah mahasiswa masuk ke ITI. Kinerja indikator mahasiswa masuk menunjukkan hasil yang baik, dimana jumlah mahasiswa masuk menunjukkan peningkatan rata-rata sebesar 3.86% per tahun. Kinerja kerjasama ITI menunjukkan hasil yang baik. Hal ini menunjukkan bahwa perspektif internal proses yang baik, akan meningkatkan perspektif pelanggan. Meningkatnya kerjasama yang baik dengan berbagai pihak, akan meningkatkan kepuasan pihak eksternal. Pengakuan yang puas dari mitra yang bekerja sama akan membentuk word of mounth (WOM), sehingga dapat menjadi iklan yang meningkatkan citra eksternal institusi. Peningkatan citra ini akan mempengaruhi calon mahasiswa masuk ke sebuah PT.



217

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran bertujuan untuk melihat kontinuitas organisasi dalam melakukan perbaikan dan penciptaan nilai tambah sebuah organisasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan jantung dari BSC dan merupakan faktor penggerak perspektif

lainnya. Fungsinya adalah untuk

membangun kompetensi inti dan kemampuan yang meningkatkan ketiga perspektif lainnya. Hal ini antara lain terkait dengan sumber daya manusia. staf pembelajar, yang bertumbuh dan fokus pada keahliannya serta mengembangkan keahlian baru yang didukung oleh iklim bertindak yang kondusif. Hasil pengukuran kinerja pada perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran menunjukkan bahwa ITI memiliki kinerja cukup baik dengan skor 66.7 (skala 0 sampai 100). Pengukuran ini menunjukkan rata-rata hasil pengukuran terhadap keenam indikator, yaitu: kepuasan kerja, kompetensi dosen, pendidikan lanjut, pelatihan, penelitian, dan obsolete menunjukkan hasil yang cukup baik. Kepuasan kerja memiliki kinerja baik, dikarenakan harapan staf terhadap ITI masih rendah. Pengukuran kepuasan kerja belum sepenuhnya sejalan dengan kepuasan staf yang sebenarnya, khususnya terkait salary. Oleh sebab itu, ITI perlu terus meningkatkan kinerjanya sehingga para staf, khususnya dosen memiliki tingkat kepuasan yang tinggi pada ITI. Dengan meningkatnya tingkat kepuasan staf, khususnya dosen, maka akan meningkatkan motivasi, tanggung jawab dan rasa memiliki. Hal ini diperlukan mengingat dosen merupakan salah satu faktor penting didalam keberhasilan proses belajar mengajar. Keunggulan perguruan tinggi tidak hanya didasarkan pada bangunan dan peralatan, meskipun faktor ini berkontribusi secara signifikan. Hal penting bagi sebuah PT adalah kompetensi dosen. Oleh sebab itu, sangatlah penting bagi sebuah perguruan tinggi untuk menjadi sebuah organisasi pembelajar, dimana faktor kompetensi dosen perlu terus ditingkatkan. Pengukuran kinerja ITI untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, indikator kompetensi dosen dan pelatihan merupakan indikator yang memiliki kinerja terendah (kurang). Kinerja kompetensi dosen rendah, yang diukur dari banyaknya dosen tetap



218

yang memiliki jabatan Lektor Kepala dan Guru Besar yang bidang keahliannya sesuai dengan kompetensi PS. Nilai kinerja kompetensi dosen ITI adalah kurang. Hal ini menunjukkan masih rendahnya dosen tetap ITI yang memiliki jabatan Lektor Kepala dan Guru Besar yang bidang keahliannya sesuai dengan kompetensi PS. Oleh sebab itu, sangat penting bagi manajemen ITI mendorong dosen tetap untuk meningkatkan kinerja pada ketiga bidang Tridharma sehingga dapat meningkatkan kepangkatan menjadi Lektor Kepala dan Guru Besar yang bidang keahliannya sesuai dengan kompetensi PS. Juga penting diperhatikan bagi dosen yang mengambil pendidikan lanjut agar memiliki bidang keahliannya sesuai dengan kompetensi PS. Hal ini akan mendorong dosen tetap untuk memiliki kompetensi yang sesuai dengan PS. Disamping itu, ITI perlu meningkatkan biaya penelitian, pelatihan dan memberi bantuan baik dana maupun informasi untuk penulisan karya ilmiah di jurnal. Penting juga bagi ITI untuk memberi motivasi dan reward bagi dosen yang memiliki kepangkatan Lektor Kepala dan Guru Besar. Hal ini akan memotivasi para dosen untuk mencapai kepangkatan tersebut. Minimnya dana pelatihan menyebabkan ITI tidak bertumbuh menjadi organisasi pembelajar. Hal ini terlihat dari rendahnya peningkatan kepangkatan dosen dan kompetensi dosen. Oleh sebab itu, ITI perlu meningkatkan dana guna pelatihan sehingga mendorong staf menjadi staf pembelajar. Hal ini penting, agar kemampuan staf tidak obsolete. Dengan meningkatnya kompetensi dosen maka akan meningkatkan

kemampuan

dosen

dalam

meneliti.

Hasil

penelitian

yang

dipublikasikan akan meningkatkan reputasi yang baik bagi institut. Meningkatnya reputasi ini akan meningkatkan kepercayaan eksternal bagi ITI.

B. Pengukuran Kinerja Total Dari hasil pengukuran kinerja pada Tabel 4.34 diatas, terlihat bahwa kinerja ITI berdasar keempat perspektifnya menunjukkan hasil yang cukup baik, dengan skor rata-rata sebesar 73.2 (skala 0 sampai 100). Hasil pengukuran kinerja masing-masing perspektif dan kinerja total seperti ditunjukkan pada potret efektifitas kinerja dibawah ini.



219

Gambar 4.1. Efektifitas Kinerja ITI Perspektif Pelanggan

Perspektif Keuangan

Skor 80

Skor 66.7

Perspektif Pertumbuhan Pembelajaran

Skor 70

Skor 76.7

Perspektif Internal Proses

(Sumber: Hasil Kajian Penulis)

Pada pengukuran efektifitas kinerja ITI terlihat bahwa perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki kinerja terendah. Hal ini dikarenakan rendahnya kinerja pelatihan dan kompetensi dosen (memiliki kinerja kurang). Rendahnya kinerja pelatihan dan kompetensi dosen, menunjukkan bahwa ITI harus meningkatkan human capital. Rendahnya kinerja pelatihan dan kompetensi dosen ini juga terlihat dari hasil pengukuran indikator obsolete. Sebuah organisasi pembelajar, akan memiliki staf pembelajar, dimana kompetensi staf terus diperbaharui dan tidak usang. Hal ini penting, agar organisasi memiliki daya saing yang kompetitif.

Organisasi yang

kompetitif, akan meningkatkan shareholder value, yaitu meningkatkan keuntungan bagi pemegang saham. Kinerja shareholder value pada perspektif keuangan ITI adalah cukup baik (70). Kinerja pada perspektif ini juga perlu ditingkatkan. Agar shareholder value meningkat, maka ITI harus membangun firm equity, yaitu nilai institusi dimata pelanggan. Kinerja firm equity di mata pelanggan adalah baik (80). Hal ini menunjukkan bahwa ITI telah memperhatikan kepuasan pelanggan dengan baik. Institusi perlu membangun organizational capital, yaitu kemampuan untuk menjalankan proses belajar mengajar dengan efektif dan efisien. Jika organizational capital baik, maka mahasiswa yang berminat masuk akan meningkat. Kinerja organizational capital (perspektif internal proses) adalah baik (76.7). Proses belajar Universitas Indonesia


220

mengajar yang efektif dan efisien hanya dapat dijalankan dengan human capital yang baik. Human capital yang baik tercapai ketika staf memiliki kepuasan kerja dan kompetensi yang baik, sehingga komitmen staf selaras dengan kebutuhan institusi dalam mencapai visi dan misinya. Kinerja human capital adalah cukup baik (66.7), oleh sebab itu institusi masih perlu terus meningkatkan perspektif ini, sehingga kualitas layanan dalam proses belajar mengajar akan meningkat. Tetapi dari pengukuran kinerja ITI, terdapat hasil yang tidak sejalan antara kinerja indikator kompetensi dosen dan pelatihan (perspektif

pertumbuhan dan

pembelajaran) dengan kinerja indikator kualitas lulusan (perspektif pelanggan) dan kualitas pelayanan pembelajaran (perspektif proses internal). Untuk kasus ITI, kompetensi dosen dan pelatihan yang rendah, ternyata tidak berdampak pada rendahnya kualitas lulusan (keluaran) yang dihasilkan selama proses belajar mengajar. Dengan kualitas bahan baku yang ada saat ini, ternyata lulusan ITI cepat diserap pasar. Bagaimana mungkin kompetensi dosen dan pelatihan yang rendah dapat menghasilkan kualitas pembelajaran dan lulusan yang baik? Atau dengan kata lain, jika dikaitkan dengan hubungan sebab akibat pada BSC nonprofit, bagaimana mungkin peningkatan perspektif internal proses dan perpektif pelanggan dapat berjalan tanpa didukung oleh peningkatan perspektif

pertumbuhan dan

pembelajaran? Berdasar penelitian lebih lanjut, ternyata banyak dosen ITI yang karena satu dan lain hal tidak mengurus kepangkatan. Padahal seharusnya, berdasarkan gelar akademis dan pengalaman kerja, mereka sudah seharusnya dapat mencapai gelar Guru Besar atau Lektor Kepala. Disamping itu cepatnya lulusan diserap oleh pasar dikarenakan kebutuhan lulusan engineer yang tinggi. Pengukuran kinerja kecukupan dosen (perspektif internal proses),

juga

menunjukkan hasil yang tidak sejalan dengan hasil keluaran proses belajar mengajar. Hasil pengukuran kinerja kecukupan dosen (rasio mahasiswa terhadap dosen tetap yang bidang keahliannya sesuai dengan bidang PS) adalah hanya berkinerja cukup, sementara hasil kualitas lulusan dan kualitas pelayanan pembelajaran adalah baik. Kinerja kecukupan dosen yang hanya cukup, ternyata tidak berdampak siginifikan pada keluaran yang dihasilkan selama proses belajar mengajar. Meskipun dengan



221

beban kerja dosen yang melebihi kapasitas, tetapi menghasilkan kualitas proses layanan pembelajaran dan kualitas lulusan yang baik. Bagaimana kualitas layanan pembelajaran dan lulusan yang baik dihasilkan dengan sumber daya yang terbatas? Berdasar penelitian lebih lanjut, ternyata keterbatasan dosen tetap tersebut ditutupi oleh banyaknya dosen tidak tetap yang mengajar di ITI, dengan bidang keahlian sesuai dengan bidang PS. Ini dimungkinkan karena ITI dekat dengan Puspiptek, dimana banyak pegawai Puspiptek dengan latar belakang pendidikan S2 dan S3 yang mengisi waktu luangnya dengan mengajar di ITI. Saat ini banyak dosen ITI yang sedang mengambil pendidikan lanjut, tetapi hal ini membutuhkan waktu untuk pemberdayaan dosen yang sedang tugas belajar tersebut (delay). Hal penting bagi ITI adalah untuk memperhatikan linieritas PS yang diambil dosen dengan keahlian yang dibutuhkan PS. Disamping itu, dibutuhkan rekrutmen guna memenuhi kecukupan dosen tersebut. Proses rekrutmen yang baik, akan menghasilkan kualitas sumber daya manusia yang baik pula. Proses rekrutmen hendaklah memperhatikan linieritas dosen yang direkrut dengan PS. Dengan demikian, melalui pengelolaan sumber daya manusia yang baik, yang merupakan intangible asset penting bagi institusi, maka kinerja institusi akan meningkat. Perspektif pelanggan menunjukkan hasil yang baik pada ketiga indikatornya. Sedangkan perspektif keuangan menunjukkan hasil kinerja yang cukup baik. Hal ini dikarenakan pendapatan yang diperoleh, baik melalui pembayaran uang kuliah mahasiswa ataupun dari sumber hibah/donasi lainnya belum berjalan dengan optimal. Kinerja perspektif ini masih perlu ditingkatkan karena pendapatan yang diperoleh dari hibah/sumber lainnya belum optimal. Terbatasnya dana yang diperoleh membuat terbatasnya dana yang dialokasikan untuk perbaikan sarana prasarana dan dana untuk meningkatkan pelatihan. Pengukuran kinerja ITI ini dapat digunakan sebagai perencanaan strategi. Perencanaan

strategi

merupakan

tahap

penting,

karena

menentukan

kekomprehensifan, kekoherenan dan keseimbangan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek organisasi. Perencanaan dan implementasi strategi yang efektif membutuhkan suatu pendekatan multidimensi, yang menekankan keterkaitan



222

diantara ketujuh faktor penting (7-S McKinsey). Kinerja ITI dan keterkaitannya dengan faktor 7-S McKinsey dapat dilihat pada Tabel 4.35.

Tabel 4.35. Kinerja ITI dan kaitannya dengan 7-S McKinsey 7S McKinsey Strategi

Struktur

Sistem

Staf

Skill Budaya

Share value

Balanced Scorecard (BSC) Menjelaskan dan mengevaluasi strategi ITI, termasuk efisiensi biaya jangka pendek, meningkatkan pendapatan jangka panjang, dan meningkatkan sumber daya manusia. Penerapan BSC mendorong pola kerja tim lintas fungsional. Memungkinkan keserasian lintas program studi dengan institusi, sehingga tercipta sinergi antara institusi dan program studi. BSC digunakan sebagai alat komunikasi, sistem pelaporan dan evaluasi terhadap strategi yang digunakan ITI dalam mencapai visi dan misi. BSC berguna sebagai suatu sistem, misalnya: sistem penganggaran yang difokuskan pada balance budget, sistem pembinaan sumber daya manusia. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran BSC mengidentifikasi kebutuhan sumber daya manusia, rekrutmen yang dibutuhkan agar proses belajar mengajar berjalan baik. BSC memberi informasi kesenjangan kompetensi staf, sehingga dapat diketahui pelatihan/pendidikan lanjut yang dibutuhkan agar sesuai dengan kebutuhan PS. BSC mengagendakan pertemuan pimpinan untuk mengevaluasi implementasi strategi. Pengukuran spesifik pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memungkinkan institusi untuk menspesifikasi dan mengukur kompetensi dan ketrampilan yang dibutuhkan dalam meningkatkan proses belajar mengajar. Pengkomunikasian BSC menciptakan pemahaman dan komitmen bersama tentang tujuan jangka panjang institusi dan strategi mencapainya. Keselarasan semua dosen/karyawan dengan pimpinan sesuai dengan nilai dan norma ITI, yang terlihat pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran institusi akan menghasilkan kepuasan kerja. (Sumber : Hasil Penelitian Penulis)

Tabel 4.35 diatas dapat membantu pimpinan untuk melihat hubungan strategi yang dipilih dalam melaksanakan kegiatannya. Hal ini juga dapat mempengaruhi implementasi strategi dan menilai kemampuan strategi. Organisasi yang efektif adalah organisasi yang memiliki kesesuaian yang tinggi diantara ketujuh S. BSC merupakan

komplemen

bagi

model

7S-McKinsey.

Kerangka

kinerja

ITI

mengilustrasikan keterkaitan sebab dan akibat diantara keempat perspektifnya, sedangkan diagram 7S-McKinsey seperti sarang laba-laba dimana setiap S terhubung dengan semua atau keenam S lainnya. Keduanya membantu pimpinan untuk



223

memperbaiki organisasi guna menjalankan strategi yang efektif.

4.2.

Strategi ITI Organisasi menghadapi banyak rintangan dalam mengembangkan sistem

pengukuran kinerja yang benar-benar dapat mengukur apa yang terjadi sebenarnya. Secara internal, masih sangat sedikit PT yang melakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan indikator ukuran kinerja internal dan self measurement. Pada umumnya, kinerja PT dilihat dari pencapaian kegiatan melalui akreditasi yang dilakukan oleh BAN-PT. Hal ini mengakibatkan ketidakseimbangan dalam penilaian kinerja yang diukur. Ketidakseimbangan penilaian dapat diamati dalam mekanisme dan indikator kinerja. Keduanya tidak memiliki indikator yang mengikutsertakan pelanggan sebagai penerima pelayanan dan self measurement. Dengan demikian, ketidakpuasan pelayanan tidak dapat diamati dan capaian visi misi dengan strategi yang telah ditentukan sulit untuk diketahui. Padahal pengukuran berguna untuk meningkatkan kualitas pendidikan, yang mendorong setiap PT mengetahui dan memperbaiki kelemahannya guna memastikan kualitas pendidikannya berjalan baik. Dalam hal ini pengukuran kinerja dapat berguna sebagai kontrol.398 Pendekatan BSC berbasis sistem dinamis ini penting bagi organisasi, karena organisasi harus menjadi organisasi pembelajar, memiliki keunggulan melalui pembaruan diri. Untuk itu, anggota organisasi perlu berpikir sistem sebagai bagian dari lima inti disiplin dari organisasi pembelajar.399 Pendekatan BSC berbasis sistem dinamis tidak hanya berguna sebagai kontrol, tetapi juga dapat digunakan untuk menganalisis kesesuaian strategi dalam mencapai visi dan misi. BSC berbasis sistem dinamis

dapat

dipergunakan

sebagai

sebuah

sistem

manajemen

yang

mengkomunikasikan strategi, menyelaraskan individu dan kelompok kepada strategi organisasi, menciptakan target strategis jangka panjang, mengalokasikan sumber daya untuk jangka pendek dan panjang, menyediakan feedback dan pembelajaran 398

Niven. (2003). Balanced scorecard Step by Step, for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc., p. 1. 399 Senge dalam Hitt, William D. (1995). The learning organization: Some reflections on organizational renewal. Leadership & Organization Development Journal ,16, 8 , p. 17.



224

mengenai strategi tersebut. Melalui keempat perspektif, BSC memampukan organisasi untuk memandang manajemen strategis dari sudut pandang yang terintegrasi. BSC dapat menerjemahkan strategi, mengimplementasikan, menganalisis kesesuaian strategi terhadap capaian visi.

4.2.1. Model BSC ITI Berbasis Sistem Dinamis Model BSC berbasis sistem dinamis ITI adalah model yang menggambarkan hubungan antar variabel dari keempat perspektif BSC, sebagai suatu keterkaitan antar variabel dalam pengukuran kinerja dengan sistem yang dinamis. Model BSC berbasis sistem dinamis dikembangkan dari kerangka pengukuran kinerja ITI seperti pada Tabel 4.36.

Tabel 4.36. Kerangka Pengukuran Kinerja ITI Perspektif Pelanggan

Keuangan

Internal Proses


Unsur Kepuasan Pelanggan Kapasitas Organisasi Kualitas Lulusan Total Pendapatan Hibah/sumber lain Biaya Operasional Pembayaran Uang Kuliah Sarana/Prasarana Mahasiswa Masuk Kualitas Pelayanan Kecukupan Dosen Rekrutmen/Pensiun Dosen Kerjasama Kompetensi Dosen Pendidikan Lanjut Penelitian Obsolote Pelatihan Kepuasan Kerja


Kelemahan kerangka pengukuran kinerja pada Tabel 4.36 diatas adalah diasumsi bahwa keseluruhan indikator tersebut independent, sebab akibat berjalan searah dan setiap indikator sama pentingnya. Dengan berpikir sistem, keseluruhan



225

indikator tersebut tidak independen dan memiliki hubungan sebab akibat yang circular. Peta BSC ITI berbasis sistem dinamis dapat dilihat pada Gambar 4.2.

Gambar 4.2. BSC ITI Berbasis Sistim Dinamis Perspektif Keuangan

Total Pendapatan

Pendapatan Hibah/Sum ber lain dan Uang Kuliah

Biaya Operasional

Perspektif Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Kapasitas Organisasi

Kualitas Lulusan

Perspektif Proses Internal Kualitas Pelayana n

Kecukup an Dosen

Sarana Prasarana

Mahasiswa Masuk

Rekrutmen /Pensiun

Mahasiswa Mendaftar asuk Kerjasama

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Kompetensi Dosen

Pendidikan Lanjut

Pelatihan

Obsolote

Penelitian

Kepuasan Kerja

(Sumber: Diolah Mengacu pada BSC Sekolah Bisnis oleh McDevitt dkk)



226

Peta BSC diatas bertujuan untuk mengidentifikasi isu dalam setiap scorecard, sehingga dapat dipahami perilaku sistem yang disebabkan oleh interaksi diantara variabel. Setelah identifikasi isu dilakukan, maka tahap selanjutnya dalam system thinking adalah membuat struktur model kualitatif kinerja ITI. Tahap ini bertujuan untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci, mempersiapkan BOT (Behavior Over Time) graphs dan membangun diagram umpan balik (CLD) serta menganalisis BOT. Diagram umpan balik (CLD) kinerja ITI adalah seperti yang ditunjukkan pada Diagram 4.1 dibawah ini.



227

Diagram 4.1. Diagram Umpan Balik Kinerja ITI Kecukupan Dosen +

+ B8

R8

+ Rekrutmen Dosen B3 +

Biaya Operasional +

Jumlah Dosen

+ B6 + R1 R11 -

+ Pendidikan Lanjut

B7 +

Total Pendapatan ++ + + R16 R20 R5

B4

R17

Pelatihan Dosen R2

Mahasiswa Masuk + +

+ +

Kepuasan Kerja

R7 Mahasiswa R19 Mendaftar + + R13

R22

B5

+ + + Penelitian+ R18 Kompetensi Dosen

Pembayaran Uang Kuliah + Salary + Sarana Prasarana Kerjasama R6 + R21 +

Dosen + Pensiun

Obsolote

R15 R3

Hibah/Sumber Lain + + R10 + Kapasitas + Organisasi

+ Proposal Hibah/Donasi +

R4

R12 R14

- Keluhan Pelanggan + Kualitas Lulusan + + + + B1 Kualitas Pelayanan + + B2 Kepuasan + Pelanggan + +

(Sumber : Hasil Kajian Peneliti)

Diagram 4.1 diatas menunjukkan bahwa kinerja PT memiliki keterkaitan antar variabel yang sangat kompleks. Kompleksitas keterkaitan antar variabel ini terlihat dari berbagai variabel yang saling berpengaruh. Wawasan manajerial yang paling penting dari tahap ini adalah ketika manajemen menyadari bahwa pencapaian tujuan



228

tidak dapat berjalan sendiri-sendiri, tetapi saling memperkuat. Manajemen tidak bisa mengutamakan hanya kepuasan pelanggan, atau proses internal atau pertumbuhan pembelajaran atau efektifitas biaya, melainkan: bagaimana keempat tujuan tersebut akan tercapai. Keterkaitan variabel tersebut dapat dielaborasi satu persatu. Misalnya, total pendapatan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah mahasiswa mendaftar, mahasiswa masuk, hibah/sumber lain yang diperoleh serta biaya yang dikeluarkan. Biaya dipengaruhi oleh banyaknya dosen yang mengikuti pendidikan lanjut dan pelatihan, yang menggambarkan suatu pasangan simpal kausal dengan perilaku reinforcing (R) dan balancing (B). Dari hasil penelitian diperoleh struktur hubungan unsur yang saling mempengaruhi terhadap kinerja ITI secara keseluruhan. Struktur hubungan yang terbentuk dapat dibedakan menjadi dua, yaitu: reinforcing loop dan balancing loop. Hubungan yang bersifat closed loop sebanyak 30 buah, yang terdiri dari 22 buah reinforcing loop dan 8 buah balancing loop. Reinforcing loop menggambarkan sifat pertumbuhan atau peluruhan dalam dinamika sistem, yaitu tumbuh membaik atau tumbuh memburuk. Sifat ini disebabkan oleh hubungan sebab akibat dengan pengaruh searah atau sama, atau disebabkan oleh hubungan sebab akibat yang saling memperbesar nilai variabelnya. Hasil dari reinforcing adalah adanya pertumbuhan dan atau penurunan eksponensial. Sedangkan balancing menggambarkan sifat menuju keseimbangan, yang digambarkan dalam bentuk pola peningkatan mencapai maksimum atau penurunan sampai mendekati nol. Unjuk kerja balancing bercirikan penyesuaian (adapting) atau keseimbangan (equilibrium). Sub sistem reinforcing loop dan balancing loop dalam sistem kinerja ITI dapat dinyatakan seperti pada Tabel 4.37 dibawah ini.



229

Tabel 4.37. Reinforcing Loop (R) dan Balancing Loop (B) Sistem Kinerja ITI PELANGGAN

INTERNAL PROCESS

R1: Kualitas Lulusan – Mahasiswa Mendaftar Mahasiswa Masuk – Pembayaran Uang Kuliah – Total Pendapatan – Pendidikan Lanjut – Kompetensi Dosen - Kapasitas Organisasi – Kualitas Lulusan. R2: Kapasitas Organisasi – Kualitas LulusanMahasiswa Mendaftar - Mahasiswa Masuk – Pembayaran Uang Kuliah – Total Pendapatan – Pelatihan – Kompetensi Dosen – Kapasitas Organisasi R3: Kepuasan Pelanggan – Mahasiswa Mendaftar - Mahasiswa Masuk –Pembayaran Uang Kuliah – Total Pendapatan – Pendidikan Lanjut – Kompetensi Dosen – Kepuasan Pelanggan R4: Kepuasan Pelanggan – Mahasiswa Mendaftar - Mahasiswa Masuk – Pembayaran Uang Kuliah – Total Pendapatan – Pelatihan – Kompetensi Dosen – Kepuasan Pelanggan R5: Kepuasan Pelanggan – Mahasiswa Mendaftar - Mahasiswa Masuk – Kecukupan Dosen – Kepuasan Kerja – Kepuasan Pelanggan B1: Kepuasan Pelanggan – Mahasiswa Mendaftar - Mahasiswa Masuk - Pembayaran Uang Kuliah – Total Pendapatan – Pendidikan Lanjut – Kompetensi Dosen – Kapasitas Organisasi – Kualitas Pelayanan – Keluhan Pelanggan - Kepuasan Pelanggan B2: Kepuasan Pelanggan – Mahasiswa Mendaftar - Mahasiswa Masuk – Pembayaran Uang Kuliah – Total Pendapatan – Pelatihan – Kompetensi Dosen – Kapasitas Organisasi – Kualitas Pelayanan – Keluhan Pelanggan Kepuasan Pelanggan

R6: Sarana Prasarana – Kapasitas Organisasi Kualitas Pelayanan – Kualitas Lulusan – Mahasiswa Mendaftar - Mahasiswa Masuk – Pembayaran Uang Kuliah – Total Pendapatan – Sarana Prasarana R7: Mahasiswa Mendaftar – Mahasiswa Masuk – Pembayaran Uang Kuliah – Total Pendapatan – Sarana Prasarana – Kapasitas Organisasi Kualitas Pelayanan – Kepuasan Pelanggan – Mahasiswa Mendaftar R8: Mahasiswa Mendaftar – Mahasiswa Masuk – Kecukupan Dosen – Rekrutmen – Dosen – Kapasitas Organisasi – Kualitas Pelayanan – Kualitas Lulusan – Mahasiswa Mendaftar R 9: Mahasiswa Mendaftar – Mahasiswa Masuk – Kecukupan Dosen – Rekrutmen – Dosen – Kapasitas Organisasi – Kualitas Pelayanan – Kepuasan Pelanggan – Mahasiswa Mendaftar R10: Kerjasama – Total Pendapatan – Sarana Prasarana – Kapasitas Organisasi - Kerjasama R11: Kecukupan Dosen – Kualitas Lulusan Mahasiswa Mendaftar – Mahasiswa Masuk – Kecukupan Dosen R12: Mahasiswa Mendaftar - Mahasiswa Masuk – Kecukupan Dosen – Rekrutmen – Dosen – Kapasitas Organisasi – Kualitas Pelayanan Kepuasan Pelanggan – Mahasiswa Mendaftar R13: Kualitas Pelayanan – Kualitas Lulusan – Mahasiswa Mendaftar - Mahasiswa`Masuk – Kecukupan Dosen – Rekrutmen – Dosen – Kapasitas Organisasi – Kualitas Pelayanan B3: Rekrutmen – Dosen – Rekrutmen B4: Dosen – Pensiun – Dosen

LEARNING & GROWTH

KEUANGAN

R14: Pelatihan – Kompetensi Dosen – Kapasitas

R20: Total Pendapatan – Pelatihan – Kompetensi



230

Organisasi – Kualitas Pelayanan – Kualitas Lulusan – Mahasiswa Mendaftar - Mahasiswa Masuk – Pembayaran Uang Kuliah – Total Pendapatan – Pelatihan R15 Kompetensi Dosen – Proposal – Hibah/sumber lain`– Total Pendapatan – Pelatihan – Kompetensi Dosen R16 Kepuasan Kerja – Kepuasan Pelanggan – Mahasiswa Mendaftar - Mahasiswa Masuk – Pembayaran Uang Kuliah – Total Pendapatan – Salary – Kepuasan Kerja R17: Pendidikan Lanjut – Kompetensi Dosen – Proposal – Hibah/sumber lain – Total Pendapatan - Pendidikan Lanjut R18 Penelitian- Total Pendapatan- Pendidikan Lanjut - Kompetensi Dosen - Penelitian R19 Penelitian- Total Pendapatan- Training – Kompetensi Dosen - Penelitian B5: Obsolote – Kompetensi Dosen – Obsolote

Dosen – Mahasiswa Mendaftar – Mahasiswa Masuk – Pembayaran uang kuliah – Total Pendapatan R21: Pembayaran Uang Kuliah – Total Pendapatan – Pendidikan Lanjut – Kompetensi Dosen – Mahasiswa Mendaftar - Mahasiswa Masuk Pembayaran Uang Kuliah R22: Hibah/sumber lain – Total Pendapatan – Salary – Kepuasan Kerja – Proposal – Hibah/sumber lain B6: Total Pendapatan – Pendidikan Lanjut – Biaya Operasional – Total Pendapatan B7: Total Pendapatan – Pelatihan – Biaya Operasional – Total Pendapatan B8: Biaya Operasional – Total Pendapatan – Biaya Operasional


Sub sistem reinforcing loop (R) dan balancing loop (B) dalam sistem kinerja ITI pada keempat perspektifnya dapat dijelaskan sebagai berikut:

Perspektif Pelanggan Loyalitas pelanggan merupakan faktor penting untuk keberlangsungan institusi. Pelanggan yang memiliki tingkat kepuasan yang tinggi, akan meningkatkan citra internal institusi. Hal ini akan meningkatkan jumlah mahasiswa mendaftar dan mahasiswa masuk sehingga meningkatkan pendapatan institusi. Diagram 4.2 dibawah ini memperlihatkan struktur hubungan sebab akibat dalam perspektif pelanggan.



231

Diagram 4.2. Causal Loop Diagram Perspektif Pelanggan Total Pendapatan

R3

+ R1

+ Pelatihan Dosen

R4

+ Pendidikan Lanjut

Kepuasan Kerja Pembayaran Uang Kuliah +

+

+

Kecukupan Dosen R5

+

+

Mahasiswa Mendaftar + + Mahasiswa Masuk

B1

+ + Kompetensi Dosen

Kepuasan Pelanggan + + Keluhan Pelanggan Kualitas Pelayanan + R2

Kualitas Lulusan

B2 + Kapasitas Organisasi

+


Hubungan tersebut memuat tiga struktur dasar yang masing-masing mempunyai pola kecenderungan perubahan dari waktu ke waktu. Ketiga struktur dasar tersebut yaitu: R1, R2, R3, R4, R5, B1dan B2. Struktur R1: Struktur R1 menjelaskan bahwa aktivitas kualitas lulusan mempengaruhi faktor-faktor: mahasiswa mendaftar, mahasiswa masuk, pembayaran uang kuliah, total pendapatan, pendidikan lanjut, kompetensi dosen, dan kapasitas organisasi. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Jika kualitas lulusan meningkat, maka akan meningkatkan citra eksternal, sehingga meningkatkan kepercayaan publik. Meningkatnya kepercayaan publik akan meningkatkan jumlah mahasiswa yang mendaftar. Kondisi ITI saat ini jumlah mahasiswa yang mendaftar sama dengan jumlah mahasiswa masuk. Oleh karena mahasiswa yang mendaftar sama dengan mahasiswa masuk, maka untuk penjelasan selanjutnya hanya digunakan mahasiswa masuk. Meningkatnya jumlah mahasiswa Universitas Indonesia


232

masuk akan meningkatkan pendapatan institusi melalui pembayaran uang kuliah mahasiswa. Peningkatan pendapatan berdampak pada meningkatnya dana yang dialokasikan untuk aktivitas pendidikan lanjut. Peningkatan aktivitas pendidikan lanjut akan meningkatkan kompetensi dosen.

Peningkatan kompetensi dosen

berpengaruh terhadap penguatan kapasitas organisasi. Struktur R2: Struktur

R2

menjelaskan

bahwa

peningkatan

kapasitas

organisasi

mempengaruhi: kualitas lulusan, mahasiswa masuk, pembayaran uang kuliah, total pendapatan, pelatihan, kompetensi dosen. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Jika kapasitas organisasi meningkat, maka proses pembelajaran akan semakin baik sehingga meningkatkan kualitas lulusan. Kualitas lulusan yang meningkat, akan meningkatkan kepercayaan

publik.

Meningkatnya

kepercayaan

publik

akan

mendorong

meningkatnya jumlah mahasiswa masuk. Meningkatnya jumlah mahasiswa masuk tentunya berdampak pada meningkatnya pendapatan institusi melalui pembayaran uang kuliah mahasiswa dan pada akhirnya meningkatkan total pendapatan institusi. Peningkatan pendapatan akan meningkatkan dana untuk pelatihan. Peningkatan aktivitas pelatihan akan meningkatkan kompetensi dosen. Peningkatan kompetensi dosen akan meningkatkan kapasitas organisasi. Struktur R3: Struktur R3 menjelaskan bahwa aktivitas kepuasan pelanggan akan mempengaruhi faktor-faktor: mahasiswa masuk, pembayaran uang kuliah, total pendapatan, pendidikan lanjut dan kompetensi dosen. Struktur R3 ini menjelaskan struktur hubungan positif. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Kepuasan pelanggan yang meningkat tentunya akan meningkatkan citra internal. Penguatan citra internal akan meningkatkan jumlah mahasiswa masuk. Meningkatnya jumlah mahasiswa masuk berdampak pada meningkatnya pendapatan institusi melalui pembayaran uang kuliah mahasiswa, yang pada akhirnya juga berdampak pada meningkatnya total pendapatan ITI. Dengan bertambahnya pendapatan, maka akan bertambah dana yang



233

dialokasikan untuk pendidikan lanjut. Meningkatnya pendidikan lanjut akan meningkatkan kompetensi dosen. Kompetensi dosen yang meningkat akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Struktur R4: Struktur R4 menjelaskan bahwa aktivitas kepuasan pelanggan akan mempengaruhi faktor-faktor: mahasiswa masuk, pembayaran uang kuliah, total pendapatan, pelatihan, dan kompetensi dosen. Struktur R4 ini menjelaskan struktur hubungan positif. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Kepuasan pelanggan yang meningkat tentunya akan meningkatkan citra internal. Penguatan citra internal akan meningkatkan jumlah mahasiswa. Meningkatnya jumlah mahasiswa masuk berdampak pada meningkatnya pendapatan institusi melalui pembayaran uang kuliah mahasiswa. Dengan bertambahnya pendapatan, maka akan bertambah dana yang dialokasikan untuk pelatihan. Hal ini berdampak pada meningkatnya kompetensi dosen. Peningkatan kompetensi dosen akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Struktur R5: Struktur R5 menjelaskan bahwa aktivitas kepuasan pelanggan akan mempengaruhi faktor-faktor: mahasiswa masuk, kecukupan dosen, dan kepuasan kerja. Struktur R5 ini menjelaskan struktur hubungan positif. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Kepuasan pelanggan yang meningkat tentunya akan meningkatkan citra internal sehingga meningkatkan jumlah mahasiswa masuk. Meningkatnya jumlah mahasiswa masuk berdampak pada meningkatnya kebutuhan dosen. Dengan bertambahnya jumlah dosen, maka akan terpenuhi beban kerja ideal, sehingga meningkatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja yang meningkat akan memberi kualitas layanan yang baik sehingga meningkatkan kepuasan pelanggan. Struktur B1: Struktur B1 menjelaskan bahwa aktivitas kepuasan pelanggan berdampak pada faktor-faktor: mahasiswa masuk, pembayaran uang kuliah, total pendapatan, pendidikan lanjut, kompetensi dosen, kapasitas organisasi, kualitas pelayanan, dan



234

keluhan pelanggan. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya adalah balancing. Kepuasan pelanggan yang menguat akan meningkatkan citra internal, sehingga meningkatkan mahasiswa masuk. Meningkatnya jumlah mahasiswa masuk berdampak pada meningkatnya pendapatan institusi melalui pembayaran uang kuliah mahasiswa. Dengan bertambahnya pendapatan institusi, maka akan bertambah dana yang dialokasikan untuk pendidikan lanjut, sehingga meningkatkan kompetensi dosen. Peningkatan kompetensi dosen akan meningkatkan kapasitas organisasi. Kapasitas organisasi yang meningkat tentunya akan meningkatkan kualitas pelayanan. Pelayanan yang baik akan menurunkan keluhan pelanggan.

Semakin

rendah keluhan pelanggan berarti menunjukkan kualitas pelayanan yang meningkat. Struktur B2: Struktur B2 menjelaskan bahwa aktivitas kepuasan pelanggan berdampak pada faktor-faktor: mahasiswa masuk, pembayaran uang kuliah, total pendapatan, pelatihan, kompetensi dosen, kapasitas organisasi, kualitas pelayanan, dan keluhan pelanggan. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya adalah balancing. Kepuasan pelanggan yang menguat akan meningkatkan citra internal, sehingga meningkatkan mahasiswa masuk. Meningkatnya jumlah mahasiswa masuk berdampak pada meningkatnya pendapatan institusi melalui pembayaran uang kuliah mahasiswa. Dengan bertambahnya pendapatan institusi, maka akan bertambah dana yang dialokasikan untuk pelatihan. Meningkatnya kegiatan pelatihan akan meningkatkan kompetensi dosen. Peningkatan kompetensi dosen akan memberi peningkatan pada kapasitas

organisasi.

Kapasitas

organisasi

yang meningkat

tentunya

akan

meningkatkan kualitas pelayanan. Pelayanan yang baik akan menurunkan keluhan pelanggan. Dengan semakin menurunnya keluhan pelanggan menunjukkan kualitas pelayanan yang meningkat.

Perspektif Proses Internal Agar pelanggan memiliki loyalitas yang tinggi terhadap institusi, maka institusi perlu mengetahui proses internal yang dapat mendorong loyalitas pelanggan tersebut, sehingga memberi kepuasan kepada pelanggan. Dalam perspektif ini,



235

institusi harus menguasai proses belajar mengajar yang efektif dan efisien guna memperoleh hasil yang baik. Diagram 4.3 dibawah ini memperlihatkan struktur hubungan sebab akibat dalam perspektif proses internal.

Diagram 4.3. Causal Loop Diagram Perspektif Proses Internal +

+ Sarana Prasarana

Total Pendapatan +

R10

+

R6

+

Pembayaran Uang Kuliah +


+ Kualitas Pelayanan Pensiun Kerjasama + + Kepuasan Pelanggan

R7

B4 Dosen

R9

+

+ + Mahasiswa Masuk

Kualitas Lulusan R11

+

B3 R8 +

Kecukupan Dosen

+

Rekrutmen


Hubungan tersebut memuat delapan struktur dasar yang masing-masing mempunyai pola kecenderungan perubahan dari waktu ke waktu. Kedelapan struktur dasar tersebut yaitu: R6, R7, R8, R9, R10, R11, R12, R13, B3, dan B4. Struktur hubungan dari masing-masing loop dapat dijelaskan seperti dibawah ini: Struktur R6: Struktur R6 menjelaskan bahwa sarana prasarana akan mempengaruhi kapasitas organisasi, kualitas pelayanan, kualitas lulusan, mahasiswa masuk, pembayaran uang kuliah, pendapatan. Struktur R6 menjelaskan struktur hubungan sebab akibat yang positif (reinforcing). Jika kualitas sarana prasarana semakin baik, akan memberi penguatan pada kapasitas organisasi, sehingga berdampak pada meningkatnya kualitas proses pelayanan. Kualitas pelayanan yang baik akan Universitas Indonesia


236

menghasilkan kualitas lulusan yang semakin baik. Meningkatnya kualitas lulusan akan memberi penguatan pada citra eksternal. Penguatan citra eksternal akan meningkatkan jumlah mahasiswa masuk, sehingga meningkatkan pendapatan dari pembayaran uang kuliah mahasiswa. Pendapatan institusi yang meningkat, berdampak pada peningkatan dana yang dialokasikan untuk pengadaan sarana prasarana. Peningkatan dana untuk pengadaan dan perbaikan sarana/prasarana Struktur R7: Struktur

R7

menjelaskan

bahwa

jumlah

mahasiswa

masuk

akan

mempengaruhi pembayaran uang kuliah, pendapatan, sarana prasarana, kapasitas organisasi, kualitas pelayanan, dan kepuasan pelanggan. Struktur R7 menjelaskan struktur hubungan sebab akibat yang positif (reinforcing). Jika jumlah mahasiswa masuk meningkat, maka pendapatan institusi akan meningkat melalui pembayaran uang kuliah mahasiswa. Pendapatan institusi yang meningkat, berdampak pada peningkatan dana yang dialokasikan untuk pengadaan sarana prasarana. Peningkatan dana untuk pengadaan dan perbaikan sarana/prasarana akan memberi penguatan pada kapasitas organisasi, sehingga berdampak pada meningkatnya kualitas pelayanan dalam pembelajaran. Kualitas pelayanan yang baik akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Struktur R8: Struktur

R8

menjelaskan

bahwa

meningkatnya

mahasiswa

masuk

berpengaruh pada faktor-faktor: kecukupan dosen, rekrutmen, dosen, kapasitas organisasi, kualitas pelayanan, dan kualitas lulusan. Struktur R8 menjelaskan struktur hubungan sebab akibat yang positif (reinforcing). Kecukupan dosen, adalah perbandingan antara kapasitas dosen dan beban kerja yang diperlukan. Indeks beban kerja menyatakan upaya yang harus diberikan dosen untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Kualitas layanan yang rendah muncul ketika ada perbedaan negatif antara beban kerja yang diperlukan dengan kapasitas yang tersedia. Oleh karena itu, tujuan utama manajemen adalah untuk mengelola staf dengan benar, berupaya terus untuk menyeimbangkan beban kerja dengan kapasitas aktual dan mempertimbangkan penundaan yang mungkin ada dalam sistem (misalnya waktu yang dibutuhkan untuk



237

merekrut pegawai baru dikarenakan adanya yang pensiun/keluar atau waktu diperlukan untuk melatih karyawan agar diperoleh staf yang lebih berpengalaman). Untuk memenuhi jumlah dosen agar memenuhi kecukupan rasio jumlah mahasiswa yang dilayani maka perlu dilakukan proses rekrutmen. Proses rekrutmen yang baik akan menghasilkan kualitas dosen yang baik. Dalam proses rekrutmen, dibutuhkan waktu agar dosen baru memperoleh keterampilan dan menjadi berpengalaman, sementara dosen yang berpengalaman saat ini diminta toleransi dan waktu yang lebih selama pelatihan dosen baru. Hal ini menimbulkan trade-off, di satu sisi situasi ini memungkinkan untuk meningkatkan keahlian dan produktivitas dosen, sementara di sisi lain mengurangi waktu yang tersedia dan produktivitas dosen yang berpengalaman. Penguatan aktivitas kecukupan dosen akan meningkatkan kapasitas organisasi. Kapasitas organisasi meningkat, akan berdampak pada meningkatnya kualitas pembelajaran. Kualitas pelayanan yang baik akan menghasilkan kualitas lulusan yang baik pula. Kualitas luluan yang baik, akan meningkatkan citra eksternal institusi. Penguatan citra eksternal akan memperkuat kepercayaan publik, yang mendorong meningkatnya jumlah mahasiswa masuk. Struktur R9. Struktur

R9

menjelaskan

bahwa

meningkatnya

mahasiswa

masuk

berpengaruh pada faktor-faktor: kecukupan dosen, rekrutmen, jumlah dosen, kapasitas organisasi, kualitas pelayanan, dan kepuasan pelanggan. Struktur R9 menjelaskan struktur hubungan sebab akibat yang positif (reinforcing). Kecukupan dosen, adalah perbandingan antara kapasitas dosen dan beban kerja yang diperlukan. Kualitas layanan yang rendah muncul ketika ada perbedaan negatif antara beban kerja yang diperlukan dengan kapasitas yang tersedia. Oleh sebab itu perlu dilakukan rekrutmen agar beban kerja ideal tercapai. Tercapainya beban kerja ideal dosen akan meningkatkan kapasitas organisasi. Kapasitas organisasi meningkat, akan berdampak pada meningkatnya kualitas pelayanan. Kualitas pelayanan yang baik akan menghasilkan kepuasan pelanggan, sehingga meningkatkan citra internal organisasi. Penguatan citra internal akan mendorong meningkatnya jumlah mahasiswa masuk.



238

Struktur R10. Struktur R10 menjelaskan bahwa aktivitas kerjasama berpengaruh pada faktor-faktor: pendapatan, sarana prasarana, kapasitas organisasi. Struktur R10 menjelaskan struktur hubungan sebab akibat yang positif (reinforcing). Banyaknya kerjasama yang dibangun dengan perusahaan, pemerintah, PEMDA, alumni serta pihak lainnya akan meningkatkan pendapatan institusi. Peningkatan pendapatan akan meningkatkan tersedianya dana untuk pengadaan sarana prasarana sehingga memperkuat

kapasitas

organisasi.

Peningkatan

kapasitas

organisasi

akan

meningkatkan kerjasama yang telah terbangun. Struktur R11: Struktur R11 menjelaskan bahwa aktivitas

kecukupan

dosen akan

mempengaruhi kualitas lulusan dan mahasiswa masuk. Struktur hubungan sebab akibatnya adalah reinforcing. Sebutan reinforcing untuk menjelaskan bahwa ketika terpenuhi beban kerja yang ideal, maka akan menghasilkan proses pembelajaran yang baik sehingga meningkatkan kualitas lulusan. Peningkatan kualitas lulusan akan meningkatkan citra eksternal. Peningkatan citra eksternal institut akan meningkatkan mahasiswa masuk. Struktur R12: Struktur R12 menjelaskan bahwa mahasiswa masuk akan mempengaruhi faktor-faktor: kecukupan dosen, rekrutmen, dosen, kapasitas organisasi dan kepuasan pelanggan. Struktur R12 menjelaskan struktur hubungan sebab akibat yang positif (reinforcing). Semakin bertambahnya jumlah mahasiswa masuk akan meningkatkan kebutuhan jumlah dosen, agar beban kerja ideal tercapai. Oleh sebab itu perlu dilakukan rekrutmen hingga terpenuhinya beban kerja ideal tersebut. Tercapainya beban kerja ideal akan meningkatkan kapasitas organisasi dan kepuasan pelanggan. Struktur R13: Struktur R13 menjelaskan bahwa kualitas pelayanan dalam proses belajar mengajar akan mempengaruhi faktor-faktor: kualitas lulusan, mahasiswa masuk, kecukupan dosen, rekrutmen, jumlah dosen dan kapasitas organisasi. Struktur R13 menjelaskan

struktur

hubungan

sebab

akibat

yang

positif

(reinforcing).



239

Meningkatnya kualitas pelayanan akan meningkatkan kualitas pembelajaran, sehingga meningkatkan kualitas lulusan. Meningkatnya kualitas lulusan akan meningkatkan citra eksternal. Citra eksternal yang baik akan meningkatkan jumlah mahasiswa masuk. Semakin bertambahnya jumlah mahasiswa masuk akan meningkatkan kebutuhan jumlah dosen. Agar beban kerja ideal tercapai, perlu dilakukan rekrutmen. Penambahan jumlah dosen tersebut akan membuat beban kerja idela terpenuhi.

Tercapainya beban kerja ideal akan meningkatkan kapasitas

organisasi. Struktur B3: Struktur B3 menjelaskan bahwa aktivitas rekrutmen dipengaruhi oleh jumlah dosen yang tersedia disesuaikan dengan jumlah mahasiswa yang dilayani. Struktur B3 menjelaskan struktur hubungan negatif. Meningkatnya proses rekrutmen disebabkan beban kerja yang tinggi, sementara jumlah dosen kurang. Agar beban kerja dosen dengan kapasitas aktual seimbang, maka dilaksanakan rekrutmen. Ketika aktivitas rekrutmen meningkat, hal ini berarti menambah jumlah dosen. Penambahan jumlah dosen akan berlangsung hingga

beban kerja seimbang dengan kapasitas

aktual. Jika hal ini telah tercapai, maka proses rekrutmen tidak dibutuhkan lagi. Struktur B4: Struktur B4 menjelaskan bahwa jumlah dosen dipengaruhi oleh berapa banyak dosen yang pensiun/mengundurkan diri. Semakin besar jumlah dosen yang pensiun atau mengundurkan diri, maka semakin berkurang jumlah dosen. Untuk mencapai beban kerja ideal, maka dibutuhkan penambahan dosen. jumlah dosen akan berlangsung hingga

Penambahan

beban kerja dosen seimbang dengan

kapasitas aktual. Struktur hubungan sebab akibatnya adalah balancing. Sebutan balancing untuk menjelaskan bahwa siklus berfikir dan aktivitas pensiun akan mengurangi jumlah dosen, sehingga standar kecukupan dosen tidak terpenuhi.

Perspekti Pertumbuhan dan Pembelajaran Diagram 4.4 dibawah ini memperlihatkan struktur hubungan sebab akibat dalam perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.



240

Diagram 4.4. Causal Loop Diagram Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Penelitian + R18 Pendidikan Lanjut +

+

R19

+ Kompetensi Dosen + R14 + Total Pendapatan Pelatihan Dosen B5 + + R17 Obsolote Pendapatan Hibah/Sumber Lain + + R15 + Pembayaran Uang Salary Proposal Kuliah Hibah/Donasi + + + Kepuasan Kerja R16 Kapasitas Organisasi + + Kepuasan + + Pelanggan + Mahasiswa Masuk Kualitas Pelayanan + Kualitas Lulusan + Jumlah Dosen + + +

Kecukupan Dosen

+ Rekrutmen Dosen


Hubungan tersebut memuat enam struktur dasar yang masing-masing mempunyai pola kecenderungan perubahan dari waktu ke waktu. Keenam struktur dasar tersebut yaitu: R14, R15, R16, R17, R18, R19, R20 dan B5. Adapun masingmasing struktur dapat dijelaskan dibawah ini. Struktur R14: Struktur R14 menjelaskan bahwa aktivitas pelatihan akan mempengaruhi faktor-faktor: kompetensi dosen, kapasitas organisasi, kualitas pelayanan, kualitas lulusan, mahasiswa masuk, pembayaran uang kuliah, dan total pendapatan. Struktur R14 menjelaskan struktur hubungan sebab akibat yang positif (reinforcing). Meningkatnya

aktivitas

Meningkatnya

kompetensi

pelatihan dosen

akan akan

meningkatkan meningkatkan

kompetensi kapasitas

dosen.

organisasi.



241

Peningkatan kapasitas organisasi akan meningkatkan kualitas pelayanan. Kualitas pelayanan yang baik akan meningkatkan kualitas lulusan. Kualitas lulusan yang kompeten tentunya meningkatkan citra eksternal institut. Meningkatnya citra eksternal

tentunya

meningkatkan

kepercayaan

publik

sehingga

mendorong

peningkatan jumlah mahasiswa masuk. Semakin bertambahnya jumlah mahasiswa akan meningkatkan pendapatan institusi melalui pembayaran uang kuliah mahasiswa. Dengan meningkatnya pendapatan institusi, maka akan meningkatkan dana yang dapat dialokasikan untuk pelatihan, sehingga kompetensi dosen akan meningkat pula. Struktur R15: Struktur R15 menjelaskan bahwa kompetensi dosen mempengaruhi faktorfaktor: proposal, hibah/sumber lain, total pendapatan, dan pelatihan. Struktur R13 menjelaskan struktur hubungan sebab akibat yang positif (reinforcing). Kompetensi dosen yang meningkat akan meningkatkan kemampuan membuat proposal guna memperoleh hibah/perolehan dana dari sumber lain. Peningkatan perolehan dana dari hibah/sumber lain akan meningkatkan pendapatan institusi. Peningkatan pendapatan akan meningkatkan alokasi dana guna pelatihan, yang berdampak pada peningkatan kompetensi dosen. Struktur R16: Struktur

R16

menjelaskan

bahwa

aktivitas

kepuasan

kerja

akan

mempengaruhi faktor-faktor: kepuasan pelanggan, mahasiswa masuk, pembayaran uang kuliah, total pendapatan dan salary.

Struktur R16 menjelaskan struktur

hubungan sebab akibat yang positif (reinforcing). Meningkatnya kepuasan kerja para para staf akan meningkatkan kualitas pelayanan. Kualitas pelayanan yang baik akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Meningkatnya kepuasan pelanggan akan meningkatkan citra internal institut. Meningkatnya citra internal akan meningkatkan jumlah mahasiswa. Semakin bertambahnya jumlah mahasiswa akan meningkatkan pendapatan institusi melalui pembayaran uang kuliah mahasiswa. Dengan meningkatnya pendapatan institut, maka akan meningkatkan perolehan salary para staf. Meningkatnya perolehan salary akan meningkatkan kepuasan kerja.



242

Struktur R17: Struktur R17 menjelaskan bahwa aktivitas pendidikan lanjut mempengaruhi faktor-faktor: kompetensi dosen, proposal, hibah/sumber lain, total pendapatan. Struktur R17 ini menjelaskan struktur hubungan positif. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Jika pendidikan lanjut meningkat, maka kompetensi dosen akan meningkat. Dosen yang kompeten

akan

meningkatkan

kemampuan

membuat

proposal

meningkatkan kemampuan untuk memperoleh hibah dan donasi lainnya.

sehingga Hal ini

berdampak pada meningkatnya total pendapatan institusi. Struktur R18 Struktur R18 menjelaskan bahwa aktivitas penelitian mempengaruhi total pendapatan, pendidikan lanjut, kompetensi dosen. Struktur R18 ini menjelaskan struktur hubungan positif. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Jika penelitian meningkat, maka akan meningkatkan citra institut, sehingga meningkatkan total pendapatan. Peningkatan pendapatan akan meningkatkan pendidikan lanjut. Peningkatan pendidikan lanjut akan meningkatkan kompetensi dosen. Kompetensi dosen yang meningkat tentunya akan meningkatkan kemampuan meneliti. Struktur R19 Struktur R19 menjelaskan bahwa aktivitas penelitian mempengaruhi total pendapatan, pelatihan, kompetensi dosen. Struktur R19 ini menjelaskan struktur hubungan positif. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Jika penelitian meningkat, maka akan meningkatkan citra institut, sehingga meningkatkan total pendapatan. Peningkatan total pendapatan akan meningkatkan

pelatihan. Peningkatan pelatihan akan

meningkatkan kompetensi dosen. Kompetensi dosen yang meningkat tentunya akan meningkatkan kemampuan meneliti. Struktur B5: Struktur B5 menjelaskan bahwa aktivitas obsolete mempengaruhi kompetensi dosen. Kompetensi yang terus diperbaharui akan menurunkan tingkat obsolete



243

kompetensi dosen. Struktur B5 menjelaskan struktur hubungan negatif. Semakin meningkat aktivitas pelatihan dan pendidikan lanjut, maka semakin meningkat kompetensi dosen. Tetapi sebaliknya, tingkat obsolote akan menurun.

Perspektif Keuangan Diagram 4.5 dibawah ini memperlihatkan struktur hubungan sebab akibat dalam perspektif keuangan.

Diagram 4.5. Causal Loop Diagram Perspektif Keuangan

B6

R21

B8

+ Pendidikan Lanjut

Biaya Operasional + + + B7

+

Total Pendapatan +

+

Pelatihan Dosen

Pembayaran Uang Kuliah

+

+ Salary

R20

+ Kompetensi Dosen

+

+

Mahasiswa Masuk +

R22

Kepuasan Kerja Hibah/Sumber lain

+ + Proposal

+


Hubungan tersebut memuat delapan struktur dasar yang masing-masing mempunyai pola kecenderungan perubahan dari waktu ke waktu. Kedelapan struktur dasar tersebut yaitu: R20, R21, R22, B6, B7 dan B8. Struktur R20: Struktur R20 menjelaskan bahwa pendapatan institusi mempengaruhi faktorfaktor: pelatihan, kompetensi dosen, mahasiswa masuk dan pembayaran uang kuliah. Struktur R20 ini menjelaskan struktur hubungan positif. Pola kecenderungan kinerja



244

setiap faktornya berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Jika pendapatan meningkat, maka dana yang dialokasikan untuk aktivitas pelatihan akan meningkat. Peningkatan aktivitas pelatihan akan meningkatkan kompetensi dosen. Semakin tinggi kompetensi dosen, maka semakin baik kualitas proses pembelajaran. Hal ini tentunya meningkatkan citra institut. Dengan demikian, meningkatkannya citra institusi akan meningkatkan minat mahasiswa masuk ke ITI. Meningkatnya jumlah mahasiswa akan meningkatkan pendapatan institut dari pembayaran uang kuliah uang mahasiswa. Struktur R21: Struktur R21 menjelaskan bahwa pembayaran uang kuliah mempengaruhi faktor-faktor: total pendapatan, pendidikan lanjut, kompetensi dosen, mahasiswa masuk. Struktur R21 ini menjelaskan struktur hubungan positif. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Jika pembayaran uang kuliah mahasiswa meningkat, maka dana yang dialokasikan untuk aktivitas pendidikan lanjut akan meningkat. Peningkatan aktivitas pendidikan lanjut akan meningkatkan kompetensi dosen. Semakin tinggi kompetensi dosen, maka semakin baik kualitas proses pembelajaran. Hal ini tentunya meningkatkan citra institut. Dengan meningkatnya citra institut akan meningkatkan minat mahasiswa masuk ke ITI. Meningkatnya jumlah mahasiswa masuk akan meningkatkan pendapatan institut dari pembayaran uang kuliah uang mahasiswa. Struktur R22: Struktur R22 menjelaskan bahwa pendapatan dari hibah/sumber lain mempengaruhi faktor-faktor: total pendapatan, salary, kepuasan kerja, proposal. Struktur R22 ini menjelaskan struktur hubungan positif. Pola kecenderungan kinerja setiap faktornya berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing).

Jika

pendapatan dari hibah/sumber lain meningkat, maka dana yang tersedia untuk meningkatkan salary staf akan meningkat. Peningkatan salary tentunya akan meningkatkan kepuasan kerja staf. Peningkatan kepuasan kerja akan meningkatkan kemampuan membuat proposal. Meningkatnya kemampuan membuat proposal akan meningkatkan kemampuan mencari hibah/sumber lain lainnya. Meningkatnya



245

perolehan hibah/sumber lain akan meningkatkan peroleh pendapatan institusi. Struktur B6: Struktur B6 menjelaskan bahwa aktivitas total pendapatan mempengaruhi faktor-faktor: pendidikan lanjut dan biaya. Struktur B6 menjelaskan struktur hubungan negatif yang terjadi antara biaya dengan total pendapatan. Semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk peningkatan kompetensi staf, khususnya untuk pendidikan lanjut, maka akan mengurangi pendapatan institusi. Struktur hubungan sebab akibat ini disebut balancing yang menggambarkan sifat goal seeking atau menuju keseimbangan, yang digambarkan dalam bentuk pola peningkatan mencapai maksimum atau penurunan sampai mendekati nol. Struktur B7: Struktur B7 menjelaskan bahwa aktivitas total pendapatan mempengaruhi faktor-faktor: pelatihan dan biaya. Struktur B7 menjelaskan struktur hubungan negatif yang terjadi antara biaya pelatihan dengan pendapatan. Struktur hubungan sebab akibat ini disebut balancing yang menggambarkan sifat goal seeking atau menuju keseimbangan, yang digambarkan dalam bentuk pola peningkatan mencapai maksimum atau penurunan sampai mendekati nol. Semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan, maka akan mengurangi pendapatan institusi. Biaya merupakan

dana

yang

dibutuhkan

untuk

melakukan

berbagai

kegiatan.

Pengeluaran/biaya akan meningkat dengan meningkatnya kegiatan pendidikan lanjut dan pelatihan. Struktur B8: Struktur B8 menjelaskan bahwa aktivitas biaya mempengaruhi total pendapatan institusi. Struktur B8 menjelaskan struktur hubungan negatif yang terjadi antara biaya dengan total pendapatan. Semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk mendanai proses pembelajaran, maka akan mengurangi pendapatan institusi. Struktur hubungan sebab akibatnya adalah balancing.

4.2.2. Model Dinamis Penggerak Kinerja ITI Karena kompleksitas scorecard tersebut, model dinamis yang dibuat fokus



246

hanya pada indikator penting yang merepresentasikan indikator pengukuran kinerja ITI. Melalui peta BSC dinamis, memungkinkan pimpinan untuk mengidentifikasi dan mengisolasi beberapa loop umpan balik yang dianggap penting untuk keberhasilan organisasi. Loop ini disebut oleh Daniel Kim (1997) sebagai loop kunci keberhasilan (KSLs) yang perlu dipantau dan dikelola bersama indikator kinerja utama (KPI).

Struktur Model Kualitatif (Causal Loop Modelling) Model kualitatif kunci keberhasilan sebagai penggerak kinerja (causal loop diagram) ITI dapat dilihat pada Diagram 4.6 dibawah ini.

Diagram 4.6. Causal Loop Diagram Kunci ITI

-

B4 Biaya Operasional

+ Pelatihan

Total Pendapatan

+

+

+

+

R2

+ + Kompetensi Dosen

Pendidikan Lanjut R3

+


Hibah/Sumber lain Pembayaran Uang Kuliah +

Sarana Prasarana

Proposal +

+

Kualitas Lulusan R6

+ -

Lulusan SLTA Pensiun

+ Kepuasan Kerja

+ Rekrutmen R5

R4

B2 + Keluhan Pelanggan -

R7 Potensi Kuliah di ITI

R1

+

+

B3 Kecukupan Dosen +

Mahasiswa Masuk +

+

+

B1

+ + + Kualitas Pelayanan

Kepuasan + Pelanggan +




247

Diagram 4.6 diatas menunjukkan bahwa terdapat sebelas interconnected key feedback loop (umpan balik utama) yang bersama sama menentukan prilaku yang dinamis dari model. Tujuh buah loop reinforcing (R1, R2, R3, R4, R5, R6, dan R7) dan empat loop lainnya adalah loop balancing (B1, B2, B3, B4). Loop reinforcing (atau positif) merupakan loop yang bertujuan untuk pertumbuhan (memiliki pertumbuhan eksponensial sebagai perilaku dinamis), sementara loop balancing (atau negatif) bertujuan untuk keseimbangan dan statis. Proses yang memiliki balikan pertumbuhan tersebut (reinforcing), dapat memiliki pola dengan loop positif dan negatif. Hal ini menujukkan selain menggambarkan pertumbuhan membaik, juga dapat menggambarkan percepatan menurun atau kehancuran. Implikasinya adalah bila sasaran bekerjanya sistem sesuai dengan yang diinginkan maka adanya proses balikan penstabilan tersebut menguntungkan. Tetapi adakalanya dalam proses tersebut ditemukan kondisi yang berlawanan. ITI merupakan organisasi nonprofit, sehingga persepektif pelanggan dengan variabel kepuasan pelanggan merupakan perspektif

penting bagi institusi. Jika

kepuasan pelanggan meningkat, maka keluhan terhadap pelayanan akan menurun. Hal ini akan memberikan citra internal baik, dimana pelanggan akan menyampaikan kepuasannya melalui word to mounth. Hal ini juga berperan sebagai iklan yang dapat meningkatkan mahasiswa yang masuk ke ITI. Meningkatnya jumlah mahasiswa masuk akan berkontribusi untuk meningkatkan pendapatan dari pembayaran uang kuliah mahasiswa. Meningkatnya pendapatan uang kuliah akan meningkatkan total pendapatan. Meningkatnya dana yang tersedia akan meningkatkan dana untuk pelatihan, pendidikan lanjut maupun pengadaan sarana prasarana.

Walaupun

meningkatnya dana untuk pelatihan, pendidikan lanjut dan sarana prasarana akan menurunkan pendapatan institusi, tetapi dengan meningkatnya pelatihan dan pendidikan lanjut akan membuat institusi memiliki staf pembelajar yang akan meningkatkan kompetensinya. Peningkatan kompetensi diperlukan agar kompetensi dosen tidak obsolete. Peningkatan kompetensi dosen, pada akhirnya akan meningkatkan kapasitas organisasi (walaupun dengan adanya penundaaan). Peningkatan kapasitas organisasi akan meningkatkan kemampuan pelayanan yang



248

berdampak pada meningkatnya kepuasan pelanggan. Sedangkan meningkatnya dana untuk perbaikan dan pengadaan sarana prasarana akan meningkatkan kualitas pelayanan, sehingga proses pembelajaran semakin baik. Kualitas pembelajaran yang baik akan meningkatkan kualitas lulusan sehingga berdampak pada meningkatnya citra eksternal. Meningkatnya citra eksternal akan meningkatkan jumlah mahasiswa masuk. Meningkatnya jumlah mahasiswa masuk akan meningkatkan kebutuhan jumlah dosen. Untuk itu, perlu ditinjau beban kerja aktual yang dibutuhkan guna melayani pelanggan dengan kapasitas yang tersedia. Terpenuhinya kecukupan dosen akan membantu memberikan pelayanan yang berkualitas baik. Hal ini juga akan meningkatkan kepuasan kerja dosen dikarenakan beban kerja yang tidak melebihi kapasitas. Guna tercapainya kepuasan pelanggan, perlu didukung oleh kepuasan kerja staf. Hal ini dikarenakan pada institusi pendidikan, peranan dosen sangat penting guna menghasilkan alumni yang memiliki kualitas yang handal. Kepuasan kerja dan peningkatan kompetensi dosen akan meningkatkan kemampuan dosen, baik dalam membuat proposal guna memperoleh pendapatan dari hibah dan sumber lain, maupun dalam melakukan penelitian serta pengabdian masyarakat. Semua loop ini adalah loop tertutup dan merupakan loop yang positif (aktif) didalam sistem. Loop positif ini adalah kunci untuk pertumbuhan dan kesuksesan yang berkelanjutan dari institusi. Oleh sebab itu, pihak manajemen perlu mengidentifikasi dan mengelolanya dengan benar. CLD kunci penggerak kinerja membentuk pola Limit to Growth.400 Pola ini menunjukkan pertumbuhan yang terbatas. Perilaku pola ini menunjukkan bahwa suatu pertumbuhan tidak dapat dilakukan secara terus menerus karena ditemuinya keterbatasan sumber daya. Pola ini sering berulang didalam sebuah organisasi. Pada akhirnya pola ini membentuk struktur dan perilaku yang baku. Permasalahan yang membentuk struktur pola limit to growth atau limit to success memiliki ciri ditemuinya reinforcing sebagai pertumbuhan awal dari suatu proses kegiatan. Juga

400

Senge (1996) dalam Endang W. Trilestari. (2004). Disertasi, Model Kinerja Pelayanan Publik dengan Pendekatan System Thinking dan System Dynamics, Universitas Indonesia, p. 195.



249

ditemui balancing karena adanya keterbatasan sumber daya untuk meningkatkan pertumbuhan secara terus menerus. Untuk berbagai organisasi nonprofit, ketersediaan dana sering menjadi kendala utama, disamping tenaga ahli dan manajemen informasi. Akibat keterbatasan ini, mengakibatkan organisasi hanya bertahan untuk hidup. Mengatasi beban ini, dibutuhkan aliran dana. Sumber dana mungkin berasal dari hibah, penggalangan dana, sumbangan individu atau dari barang/jasa. Meskipun demikian, setiap sumber pendapatan membutuhkan inisiatif strategi yang berbeda dan organisasi nonprofit yang kecil, secara khusus harus memilih inisiatif yang memiliki return tinggi untuk melakukan yang terbaik dalam keterbatasan sumber dayanya.401 Kinerja ITI dalam proses belajar mengajar juga memiliki keterbatasan dalam meningkatkan pertumbuhannya. Terbatasnya sumber daya dan dana, merupakan hal penting yang dibutuhkan guna meningkatkan kualitas proses belajar mengajar. Apabila kepuasan kerja meningkat, maka pelayanan dalam proses belajar mengajar akan meningkat. Kepuasan kerja dipengaruhi berbagai faktor, antara lain tersedianya sarana dan prasarana dalam bekerja. Ketersediaan sarana prasarana dipengaruhi oleh dana yang tersedia. Tersedianya dana yang diperoleh institut berasal dari dua sumber, yaitu mahasiswa dan donasi. Ketersediaan dana dari mahasiswa dipengaruhi oleh banyaknya jumlah mahasiswa dan besarnya uang kuliah. Perolehan donasi institut berasal dari hibah yang diperoleh dari pemerintah, sumbangan masyarakat, alumni, perusahaan dan pihak lainnya. Disatu pihak, ditemui adanya pertumbuhan yang terbatas dalam perolehan dana, baik melalui pembayaran uang kuliah mahasiswa maupun melalui donasi yang diterima dari pemerintah, masyarakat, alumni, perusahaan dan pihak lainnya. Sementara di pihak lainnya kebutuhan dana guna meningkatkan kualitas proses belajar mengajar terus meningkat. Keterbatasan dana menimbulkan keterbatasan kemampuan dalam meningkatkan kualitas pelayanan dalam proses belajar mengajar dan ketersediaan staf yang memenuhi kualifikasi

401

Jennifer S. Tucker. (2005). Dynamic Systems and Organizational Decision-Making Process in Nonprofits, The Journal of Applied Behavioral Science, 41, 4 Proquest, p. 486



250

sesuai kebutuhan program studi. Hal ini tentunya mempengaruhi kepuasan pelanggan dan animo calon mahasiswa untuk masuk ke ITI. Tujuan strategi yang sukses adalah memperkuat loop umpan balik positif, yaitu loop yang meningkatkan kinerja, dimana pada saat yang bersamaan menghilangkan atau mengelola dengan benar loop negatif lainnya, yang menurunkan kinerja. Dari hasil CLD pengukuran kinerja ITI diperoleh KPI yang penting sebagai titik pengungkit (leverage) yang memperkuat kinerja adalah: pendapatan uang kuliah mahasiswa (perspektif keuangan), mahasiswa masuk (perspektif internal proses), kepuasan kerja (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran) dan kepuasan pelanggan (perspektif pelanggan). Penentuan variabel tersebut menjadi indikator pengungkit dikarenakan variabel tersebut merupakan variabel pokok pada setiap perspektif dan memiliki loop umpan balik positif yang meningkatkan kinerja. Hal ini juga sejalan dengan konsep teori yang telah dibangun didepan, dimana variabel-variabel pengungkit dalam kinerja ITI terwakili oleh beberapa variabel stock yang saling berkaitan dan dianggap menjadi penggerak kinerja ITI, seperti pada Tabel 4.38 dibawah ini: Tabel 4.38. Variabel Pengungkit (Leverage) ITI No

Perspektif

1

Perspektif Pelanggan

Variabel Pengungkit Kepuasan Pelanggan

2

Perspektif Proses Internal

Mahasiswa Masuk

3

Perpektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Kepuasan Kerja

Keterangan Kepuasan pelanggan merupakan faktor penting dalam model. Hal ini sesuai teori BSC Kaplan dan Norton pada organisasi nonprofit, dimana menempatkan perspektif pelanggan pada bagian puncak. Ini menunjukkan bagaimana ITI mengutamakan pelayanan sehingga memerlukan komitmen meningkatkan kepuasan pelanggan dalam kinerjanya. Proses internal yang baik mengidentifikasi proses kunci yang harus dikuasai ITI dengan baik sehingga memberikan nilai tambah bagi mahasiswa. Meningkatnya jumlah mahasiswa masuk merupakan tujuan peningkatan kinerja dari perbaikan proses internal. Sumber daya manusia berfokus pada para staf yang bertanggung jawab terhadap proses internal. Kepuasan staf menjadi faktor penting untuk keberhasilan institusi. Hal ini sesuai dengan teori learning organization yang menempatkan sumber daya manusia sebagai faktor penting didalam



251

4

Perspektif Keuangan

Pendapatan Uang Kuliah

jalannya organisasi. Walaupun organisasi nonprofit tidak menempatkan perspektif keuangan pada bagian puncak scorecard, tetapi dalam rangka memastikan institusi dapat memenuhi tujuannya dengan tersedianya dana yang dikelola secara efisien, maka hubungan sebab akibat akan berakhir pada perspektif keuangan. Perguruan tinggi yang unggul, menarik calon siswa untuk mendaftar dan masuk ke PT tersebut. Pendapatan dari uang kuliah merupakan sumber pendapatan terbesar bagi institusi saat ini.


Loop dan tanda tanda hubungan diantara loop sesuai dengan hasil yang diperoleh dari wawancara, FGD dengan mengacu kepada visi dan misi institut. Dengan demikian dapat dibangun struktur model kualitatif kunci penggerak kinerja ITI dalam bentuk CLD. Setelah model kualitatif tersebut diketahui, selanjutnya CLD tersebut diubah kedalam struktur model kuantitatif kinerja ITI. Selanjutnya dilakukan simulasi berdasar loop yang berperan sebagai titik pengungkit (leverage) kinerja ITI. Simulasi menghasilkan skenario, dimana strategi ditentukan berdasar skenario tersebut. Perpaduan antara BSC dan scenario planning akan memberikan kepada organisasi proses yang lebih lengkap untuk merumuskan kembali dan menerapkan strategi. Scenario planning membawa organisasi kepada proses berpikir tentang BSC yang fokus pada eksternal. Hal ini membuat manajemen berpikir tentang perubahan yang dapat terjadi pada lingkungan eksternal dan mengembangkan sebuah rencana yang baik guna menghadapi ketidakpastian yang akan terjadi. Scenario planning adalah adalah seni menggunakan skenario untuk pengambilan keputusan.402 Proses scenario planning berbeda dengan strategic planning. Strategic planning berusaha mengidentifikasi cara-cara untuk menjamin keberhasilan pencapaian visi dan misi organisasi. Sedangkan scenario planning digunakan untuk memfasilitasi proses strategic planning sehingga organisasi dapat berjalan dan responsif terhadap perubahan faktor eksternal. Skenario merupakan bagian dari strategic planning yang merupakan alat dan 402

Ringland, G. (2005). Introduction to Scenario Planning, John Wiley, Sons Ltd, p. 3.



252

teknologi untuk mengelola ketidakpastian masa depan. Dengan mengunakan skenario, organisasi dapat memandang apa yang akan terjadi di masa mendatang. Oleh karena organisasi dihadapkan pada lingkungan yang berubah dengan cepat, serta ketidakpastian masa depan, maka organisasi memerlukan kesesuaian yang tepat dengan lingkungan dan perlu mengelola ketidakpastian masa depannya agar tujuan organisasi tercapai. Untuk itu, organisasi perlu membuat skenario untuk mengetahui pandangan organisasi secara konsisten terhadap apa yang akan terjadi di masa depan. Guna mengetahui strategi yang penting bagi ITI lima tahun kedepan, digunakan skenario dengan melakukan simulasi terhadap indikator yang berperan sebagai leverage kinerja ITI. Format skenario yang dilakukan dalam penelitian ini adalah pada keempat parameter-parameter utama dari setiap perspektif sistem BSC ITI yang berperan sebagai leverage kinerja ITI. Format skenario tidak saja memperhatikan faktor internal, tetapi juga faktor eksternal (outward-looking). Faktor eksternal penting diperhatikan, karena sistem kinerja ITI bercirikan pertumbuhan kinerja yang tergantung pada lingkungan (archetype limit to growth), seperti: mahasiswa masuk dan pendapatan dari hibah/sumber lain. Struktur Model Kuantitatif (Dynamic Modelling) Untuk mengukur kinerja ITI dengan sistem dinamis, maka model kualitatif diatas perlu diterjemahkan kedalam model kuantitatif. Agar simulasi dapat dilakukan, maka diperlukan merubah variabel-variabel diatas kedalam bahasa sistem dinamis yaitu SFD yang dinyatakan dalam level, stock atau state. Hal ini dikarenakan sistem dinamis adalah metode pembelajaran pada sistem yang kompleks, dengan menggunakan simulasi dan model matematika yang dapat membantu mempelajari kompleksitas dinamis didalam organisasi.403 SFD tersebut merupakan diagram yang menggambarkan hubungan antar variabel yang dibangun atas dasar CLD ITI. Level, stock atau state merupakan kumpulan atau akumulasi dari sub-sub sistem yang berpengaruh terhadap sistem. Stock yang terdapat didalam system dipengaruhi oleh 403

Nielsen, Steen and Nielsen, Erland H. (2008). System dynamics modelling for a Balanced Scorecard (Computing the influence of skill, customers, and work in process on the return on capital employed), Management Research News, Vol. 31, No. 3, p. 175.



253

adanya masukan-masukan yang disebut flow. Dengan demikian perlu didefenisikan tipe-tipe variabel untuk membuat SFD. Langkah ini menentukan variabel BSC yang mana yang dinyatakan sebagai variabel ―stock atau level‖ - jenis variabel yang memiliki nilai sebagai konsekuensi dari akumulasi dan de-akumulasi dan tidak ditentukan sebagai fungsi ―matematika‖ langsung dari beberapa variabel lainnya. Model SFD dalam penelitian ini terdiri dari 4 buah sub model dengan empat buah variabel. Sub model dan variabel tersebut terdiri dari: 1) sub model perspektif pelanggan yang digambarkan dalam variabel kepuasan pelanggan; 2) sub model perspektif proses internal yang digambarkan dalam variabel mahasiswa masuk; 3) sub sistem pertumbuhan dan pembelajaran yang digambarkan dalam variabel kepuasan kerja; 4) sub model persektif keuangan yang digambarkan dalam variabel pendapatan. Selanjutnya dibuat model simulasi dan dilakukan simulasi pada kondisi steady state/stabil dan diproduksi BOT hasil simulasi. Model yang dibangun harus lulus uji (validasi model) sehingga layak digunakan dalam simulasi. Keempat sub model SFD dari keempat perspektif pengukuran kinerja ITI adalah seperti pada gambar dibawah ini.

a.

Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Pelanggan. Pelanggan bagi institusi adalah mahasiswa, perusahaan dan orang tua.

Kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh kualitas layanan yang diterima. Oleh sebab itu, institusi perlu memperhatikan kepuasan pelanggan dengan memberikan kualitas layanan yang baik. Semakin tinggi kepuasan pelanggan terhadap institusi, akan memberi efek pada semakin rendahnya keluhan pelanggan. Hal ini juga akan berdampak pada meningkatnya minat mahasiswa untuk masuk ke ITI. Pengukuran kinerja dengan mengukur pelayanan secara kuantitas merupakan hal penting. Kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh tingkat kepuasan pelayanan yang diberikan institusi serta tingkat keluhan pelanggan dalam menerima layanan institusi. Keluhan pelanggan dipengaruhi bagaimana norma-norma dan aturan di institusi dilaksanakan. Kepuasan pelayanan yang baik akan memberi efek yang positif guna kepuasan pelanggan dan menurunkan keluhan pelanggan. Model stock flow diagram



254

pada sub model pelanggan seperti ditunjukkan pada Diagram 4.7 dibawah ini.

Diagram 4.7. Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Pelanggan CUSTOMER Efek_Kepuasan_Pelanggan

KEPUASAN_PELANGGAN Pelayanan

Keluhan_Pelanggan Norma_Masa_Kuliah


b.

Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Pendapatan Dimensi pendapatan (income) dipengaruhi oleh besarnya dana yang diperoleh

serta biaya yang dikeluarkan guna pelaksanaan proses belajar mengajar. Pendapatan institusi terbesar berasal dari mahasiswa, yang dipengaruhi oleh besarnya fee yang dibayar per mahasiswa. Disamping itu, hibah merupakan sumber dana yang penting bagi pendapatan ITI. Perolehan hibah dipengaruhi oleh kompetensi staf dalam mencari hibah, yang antara lain dipengaruhi oleh kemampuan membuat proposal. Semakin meningkat kompetensi staf maka semakin meningkat pula kemampuan membuat proposal. Disamping itu, kepuasan staf juga berdampak pada kemampuan membuat proposal. Kepuasan staf meningkat, tentu akan meningkatkan kualitas kinerjanya, yang berarti meningkatkan kemampuan membuat proposal. Proposal yang baik akan meningkatkan peluang perolehan dana. Meningkatnya perolehan income akan meningkatkan dana pengembangan staf. Model stock flow diagram pada sub model pendapatan (income) adalah seperti pada Diagram 4.8 dibawah ini.



255

Diagram 4.8. Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Pendapatan KEUANGAN Hibah Pengabdian_Masy

Penelitian

Rasio_Hibah INCOME Pembayaran Rasio_proposal

Pembiayaan STAFF

Fee_Per_Mhsw

Jumlah_Proposal

MAHASISWA KEPUASAN_KERJA

Biaya_Per_Mhsw

Biaya_Pegawai

Pengembangan_SDM TINGKAT_KOMPETENSI


c. Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Proses Internal Proses internal yang baik, akan memberi dampak pada meningkatnya jumlah mahasiswa. Dalam penyelenggaraan pelayanan perguruan tinggi, mahasiswa merupakan variabel yang berkaitan langsung dalam proses belajar mengajar yang dilaksanakan oleh institusi. Pelayanan yang diberikan oleh institusi dalam proses belajar mengajar bertujuan untuk meningkatkan kompetensi mahasiswa. Hal ini dikarenakan bahwa perguruan tinggi merupakan tempat proses belajar mengajar secara berkesinambungan yang bertujuan meningkatkan kompetensi mahasiswa. Dalam penyelenggaraan proses belajar mengajar tersebut, variabel jumlah mahasiswa merupakan variabel yang penting diperhatikan, karena akan mempengaruhi banyaknya sarana prasarana, jumlah staf, kapasitas organisasi yang dibutuhkan guna memberikan layanan kepada mahasiswa tersebut. Sarana prasarana yang baik akan memberi kepuasan layanan yang tinggi kepada konsumen. Hal ini sejalan dengan teori Zaithaml dkk, yang menyatakan bahwa sarana prasarana merupakan salah satu



256

faktor penting yang perlu diperhatikan dalam mengukur kepuasan pelanggan. Disamping itu, kapasitas organisasi yang baik akan mendukung berjalannya proses belajar mengajar dengan baik. Organisasi yang memiliki kapasitas yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, tentunya akan mendukung keberhasilan tujuan organisasi. Kapasitas organisasi dipengaruhi oleh jumlah staf dan kompetensinya. Terpenuhinya

jumlah

staf

dengan

kompetensi

yang

dibutuhkan

tentunya

menghasilkan kesesuaian beban kerja ideal. Proses belajar mengajar yang didukung oleh sumber daya yang baik akan meningkatkan citra internal sehingga meningkatkan mahasiswa masuk. Jumlah mahasiswa yang masuk ke ITI dipengaruhi potensi lulusan SMA yang akan masuk ke perguruan tinggi. Besarnya potensi pertumbuhan mahasiswa ITI dipengaruhi oleh banyaknya lulusan SLTA dan rasio pertumbuhan mahasiswa. Disamping itu, institusi juga perlu memahami tingkat akuisisi kompetitor ITI. Hal ini penting guna mengetahui kemampuan ITI dalam menyerap mahasiswa dan perencanaan aktivitas belajar mengajar. Model stock flow diagram pada sub model proses internal diperlihatkan pada Diagram 4.9 dibawah ini. Diagram 4.9. Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Proses Internal Sarana_n_Prasarana

PROSES INTERNAL Rasio_Penyerapan_Univ

Kapasitas_Organisasi Koefisien_Kapasitas_Org

Akuisisi_Kompetitor

POTENSI_LULUSAN_JKT Laju_Pertumbuhan_Mhsw Masuk

Rasio_Pertumbuhan_Mhsw

MAHASISWA Lulus

KEPUASAN_PELANGGAN Rasio_Penerimaan_Mhsw




257

d.

Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Pertumbuhan Pembelajaran Sumber daya manusia (staf) memegang peranan penting dalam proses belajar

mengajar. Staf dalam hal ini dosen, merupakan faktor penting karena dosen berinteraksi langsung dengan mahasiswa dalam proses belajar mengajar. Kualitas layanan yang diberikan dosen dalam proses belajar mengajar tentunya dipengaruhi oleh kepuasan kerjanya. Kepuasan kerja yang baik, akan meningkatkan motivasi, ketersediaan waktu dan keinginan staf untuk memberikan layanan yang baik pula. Kepuasan kerja juga dipengaruhi oleh beban kerja. Beban kerja terkait dengan jumlah staf yang tersedia untuk melayani para mahasiswa. Kuantitas dosen yang dinyatakan dengan kebutuhan/kecukupan dosen akan mempengaruhi beban kerja para dosen. Kuantitas dosen dapat meningkat disebabkan meningkatnya jumlah mahasiswa atau banyaknya dosen yang pensiun/berhenti. Agar kebutuhan dosen memenuhi persyaratan, maka dibutuhkan proses rekrutmen. Rekrutmen yang berkualitas akan menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas pula. Kepuasan kerja juga dipengaruhi oleh kemampuan dosen dalam melakukan tridharma. Hal ini terkait dengan pengembangan dosen guna meningkatkan kompetensinya. Kompetensi dosen dipengaruhi oleh jumlah pelatihan/seminar serta tingkat pendidikan lanjut yang diikuti. Semakin banyak kegiatan pengembangan yang diikuti dosen, maka semakin meningkat kompetensinya. Hal ini juga berdampak pada peningkatan kemampuan melakukan penelitian dan pengabdian masyarakat. Jika para dosen tidak mengembangkan keahliannya, maka kompetensinya menjadi obsolote. Kompetensi yang obsolete tidak akan meningkatkan kualitas proses belajar mengajar. Hal ini berdampak pada rendahnya kepuasan kerja yang berdampak pula pada rendahnya kepuasan pelanggan terhadap layanan institut. Kompetensi dosen yang baik akan meningkatkan kualitas proses mengajar. Itulah sebabnya dalam penelitian ini unsur penting dalam sub model pertumbuhan pembelajaran adalah kepuasan kerja. Sub model pertumbuhan pembelajaran ditunjukkan pada Diagram 4.10 dibawah ini.



258

Diagram 4.10. Model Stock Flow Diagram pada Sub Model Pertumbuhan Pembelajaran LEARNING & GROWT H

Kebutuhan_Staf

Rasio_Rekrutmen

Masa_Kerja

Rasio_Resign

Rasio_Penurunan_Kep_Krj

MAHASISWA

KEPUASAN_KERJA

STAFF Rasio_Kebutuhan_Staff

Peningkatan_Kep_Krj

Keluar

Rekrutmen

Penurunan_Kep_Krj

Efek_Kepuasan_Pelanggan

Kapasitas_Organisasi Rasio_Pengembangan_SDM

Koef_Kepuasan

TINGKAT_KOMPETENSI Pendidikan_Lanjut

Pembelajaran

Pengabdian_Masy

Obsolete

Masa_Obsolete

Training_Dosen Koef_Pembelajaran_Training

Koef_Pembelajaran_Pend_Lanjut

Pengembangan_SDM

Penelitian

(S umber: Hasil Penelitian Penulis)

Agar model simulasi dapat dikerjakan, maka perlu ditetapkan data yang akan digunakan. Model simulasi yang dilakukan mengacu pada rentang waktu 2010 sampai 2012. Data yang digunakan berasal dari data yang tersedia di ITI, Dikti dan sumber lainnya serta data olehan. Dengan menggunakan nilai awal dan konstanta tersebut diatas, dilakukan simulasi terhadap keempat variabel: kepuasan pelanggan, mahasiswa masuk, kepuasan kerja dan pendapatan.

Validasi Model Proses validasi model terdiri dari dua bagian, yaitu validasi struktur model dan validasi output. Validasi struktur model bertujuan untuk memperoleh kestabilan struktur bangunan model. Validasi output bertujuan memperoleh keyakinan sejauh mana kinerja model dalam menirukan dunia nyata. Validitas struktur model berhubungan dengan variabel pembentuk sistem, Universitas Indonesia


259

batasan sistem, serta asumsi interaksi yang terjadi didalam sistem. Guna melakukan justifikasi dalam pembuatan model dalam sistem dinamis, maka diperlukan informasi dan data sebanyak mungkin tentang sistem yang dijadikan objek penelitian. Informasi dapat diperoleh dari berbagai sumber, antara lain: pengalaman dan pengetahuan orang yang memahami sistem.

Dalam validasi struktur model dilakukan uji

verifikasi kestabilan struktur dan dengan uji konsistensi. Pengujian verifikasi kestabilan struktur bertujuan untuk dapat menjawab apakah struktur suatu model yang dibangun tidak bertentangan dengan pengetahuan yang ada tentang struktur system nyata, dan apakah struktur-struktur utama sistem nyata telah dimodelkan.404 Pengujian tersebut dilakukan pada semua hubungan yang terkait didalam sistem. Validasi kestabilan struktur pada penelitian ini dilakukan dengan memperhatikan teori-teori pendukung yang telah disampaikan pada Bab 2, melibatkan justifikasi dari nara sumber dan pengguna serta kelompok-kelompok yang terlibat dan berinteraksi langsung terhadap sistem. Validasi telah dilakukan melalui kerangka teori sesuai dengan yang dipaparkan pada Bab 2 serta pada Bab 3, sesuai tahapan-tahapan pada kerangka penelitian. Validasi dilakukan sejak membangun model, mereview model dan memperbaiki model terus menerus sehingga diperoleh model yang paling sesuai. Dengan demikian, model penelitian ini dapat lulus uji kestabilan struktur. Validitas output terdiri dari uji konsistensi dimensi dan uji kinerja model. Pengujian konsistensi dimensi bertujuan untuk mengetahui apakah dimensi satuan dalam setiap persamaan menunjukkan keseimbangan pada kedua persamaan.405 Pengujian konsistensi dimensi dilakukan bersamaan saat membangun model. Dengan demikian kemungkinan penyimpangan konsistensi dapat dihindari sejak awal melakukan pemodelan. Penjelasan uji konsistensi telah dibahas pada bab metodologi. Sedangkan uji kinerja dilihat dari output yang dihasilkan oleh simulasi dibandingkan dengan data referensi. Pengujian kinerja bertujuan untuk mengamati apakah perilaku model 404

Shushil (1993) dalam Endang W. Trilestari. (2004). Disertasi, Model Kinerja Pelayanan Publik dengan Pendekatan System Thinking dan System Dynamics, Universitas Indonesia, p. 259. 405 Shushil (1993) dalam Endang W. Trilestari. (2004). Disertasi, Model Kinerja Pelayanan Publik dengan Pendekatan System Thinking dan System Dynamics, Universitas Indonesia, p. 259.



260

menyerupai perilaku sistem nyata secara statistik.406 Pengujian ini dilakukan dengan cara membandingkan output hasil simulasi terhadap nilai nyata dari variable-variabel penting yang terdapat didalam model. Terdapat beberapa jenis alat statistik yang dapat dipakai untuk menguji kinerja model, yaitu: Absolute Means Error (AME), Absolute Variation Error (AVE) dan U-Theil. AME merupakan penyimpangan antara nilai rata-rata simulasi terhadap nilai aktual. AVE merupakan penyimpangan nilai variasi simulasi terhadap nilai atual. U-Theil merupakan koefisien diskrepansi antara nilai simulasi terhadap nilai aktual yang bertujuan untuk menjelaskan penyimpangan yang menonjol. Pada penelitian ini uji kinerja model dilakukan dengan menggunakan Absolute Mean Error (AME), yaitu penyimpangan nilai rata-rata simulasi terhadap actual. Batas penyimpangan yang dapat diterima adalah antara 5-10%. Konversi rumus statistik kedalam persamaan Powersim seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4.39 dibawah ini.

Tabel 4.39. Konversi Rumus Statistik kedalam Powersim

(Sumber: Endang, p. 263)

Keterangan notasi: A = nilai aktual S = nilai simulasi N = unit waktu Sqrt = akar Abs = nilai absolut Integrate = jumlah fungsi waktu Gambar struktur variabel validasi AME dapat dilihat pada Gambar 4.2 dibawah ini:

406

Ibid, p. 261.



261

Gambar 4.2. Struktur Variabel Validasi AME

Pendapatan

Error_AKTUALvsSIMULASI_Pendapatan PENDAPATAN_aktual

Mahasiswa_Masuk Error_AKTUALvsSIMULASI_Juml_Mhsw MAHASISWA_Masuk_aktual

KEPUASAN_KERJA

Error_AKTUALvsSIMULASI_Kepuasan_Krj KEPUASAN_KERJA_aktual

KEPUASAN_PELANGGAN

Error_AKTUALvsSIMULASI_Kepuasan_Plgn KEPUASAN_Plgn_aktual


Variabel yang dipilih sebagai uji validasi output sub model pada masingmasing perspektif adalah sebagai berikut: a.

Validasi Sub Model Perspektif Pelanggan dengan Parameter Utama Kepuasan Pelanggan. Validasi terhadap sub model perspektif pelanggan dengan parameter utama kepuasan pelanggan dapat dilihat pada Grafik 4.24 dan Tabel 4.40.



262

Grafik 4.24. Validasi Output Kepuasan Pelanggan dalam Grafik 1

3.4 3.3 3.2

1

2 2 2

1 2,008

2

2

1

1 2

1 2,010

KEPUASAN_Plgn_ak tual KEPUASAN_PELAN GGAN

2,012

Time

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis) Tabel 4.40. Validasi Output Kepuasan Pelanggan dalam Tabel Tahun

Kepuasan Pelanggan

2008 2009 2010 2011 2012

3.14 3.28 3.33 3.34 3.34

Kepuasan Pelanggan Aktual 3.11 3.16 3.27 3.36 3.43

Kepuasan Pelanggan Aktual vs Simulasi -0.00797 -0.0367 -0.0166 0.00623 0.0258

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis) BOT (behavior over time) graphs cenderung berfluktuasi, naik pada tahun 2009 hingga pada tahun 2011, dan tidak mengalami peningkatan (stagnan) pada tahun 2012 (Grafik 4.24). Hasil simulasi kepuasan pelanggan ini menunjukkan pola goal seeking (suatu tendensi untuk kembali ke kondisi awal). Kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh kecukupan dosen dan kualitas pelayanan. Kualitas pelayanan dipengaruhi oleh kepuasan kerja dan kompetensi dosen. Oleh sebab itu, institusi perlu memperhatikan kepuasan kerja (bagi dosen dan karyawan), dan kompetensi staf. Kepuasan kerja dan kompetensi staf sangat berpengaruh bagi kepuasan pelanggan, karena dosen dan karyawan merupakan faktor penting bagi keberhasilan pelayanan di institusi pendidikan. Kepuasan kerja yang baik akan mendorong staf untuk berkinerja baik dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Kompetensi staf yang baik, akan meningkatkan kualitas proses



263

belajar mengajar, sehingga berdampak pada peningkatan kualitas lulusan. Kualitas lulusan yang baik akan meningkatkan citra eksternal institut. Kompetensi staf yang baik juga akan meningkatkan kualitas layanan. Itulah sebabnya, institusi perlu meningkatkan kepuasan kerja dan kompetensi staf, guna meningkatkan citra internal dan eksternalnya. Peningkatan citra ini akan meningkatkan perspektif pelanggan pada kinerja ITI. Jika kepuasan kerja dan kompetensi staf tidak dikelola dan ditingkatkan, maka aspek-aspek ini dapat menjadi balancing bagi kepuasan pelanggan. Penyimpangan nilai simulasi terhadap aktual dibawah 5%, menunjukkan bahwa terdapat konsistensi antara simulasi dengan aktual kepuasan pelanggan, yang menjadi parameter utama sub-model perspektif pelanggan. Hal ini menunjukkan bahwa model memenuhi syarat secara statistik dan valid.

b.

Validasi Sub Model Perspektif Internal Proses dengan Parameter Utama Mahasiswa Masuk Validasi terhadap sub model Perspektif Proses Internal dengan parameter utama mahasiswa masuk dapat dilihat pada Grafik 4.25 dan Tabel 4.41 dibawah ini.

Grafik 4.25. Validasi Output Mahasiswa Masuk dalam Grafik 1

650 600

1

550 500 1

2

2,008

2

2

1

1 2,010

1

2

2

Mahasiswa_Masuk MAHASISWA_Masu k_aktual

2,012

Time




264

Tabel 4.41. Validasi Output Mahasiswa Masuk dalam Tabel Tahun 2008 2009 2010 2011 2012

Mahasiswa masuk (orang) 505 492 495 543 662

Mahasiswa Masuk Aktual (orang) 503 533 526 481 650

Mahasiswa Masuk Aktual vs Simulasi -0.00498 0.0832 0.0609 -0.115 0.019


BOT (behavior over time) graphs cenderung berfluktuasi, menurun pada tahun 2009 dan 2010 serta menguat kembali pada tahun 2011, seperti ditunjukkan Grafik 4.25. Fluktuasi ini disebabkan pengaruh balancing dari kepuasan pelanggan dan kualitas lulusan, yang berpengaruh terhadap jumlah mahasiswa masuk. Oleh sebab itu, institusi perlu terus memperhatikan kepuasan pelanggan. Aspek utama yang menjadi perhatian institusi adalah meningkatkan assurance (keahlian dan pengetahuan dosen/karyawan) serta tangibility (tampilan gedung, parkir, kebersihan ruang). Demikian juga halnya dengan sarana prasarana guna mendukung kualitas lulusan yang baik. Aspek-aspek ini merupakan aspek yang mendorong peningkatan kinerja perspektif internal proses. Jika tidak diperhatikan dan ditingkatkan, maka aspek ini dapat menjadi balancing bagi mahasiswa masuk, sehingga berdampak pada pertumbuhan mahasiswa yang stagnan. Penyimpangan nilai simulasi terhadap aktual dibawah 5%, menunjukkan bahwa terdapat konsistensi antara simulasi dengan aktual jumlah mahasiswa masuk, yang menjadi parameter utama sub-model internal proses. Hal ini menunjukkan model memenuhi syarat secara statistik dan dinyatakan valid.

c.

Validasi Sub Model Perspektif Pertumbuhan Pembelajaran dengan Parameter Utama Kepuasan Kerja. Validasi terhadap sub model Perspektif Pertumbuhan Pembelajaran dengan parameter utama kepuasan kerja dapat dilihat pada Grafik 4.26 dan Tabel 4.42 dibawah ini.



265

Grafik 4.26. Validasi Output Kepuasan Kerja dalam Grafik 1 3.25 1

3.20 1

3.15 3.10 3.05

1

2

2 1

2

2

KEPUASAN_KERJA _aktual KEPUASAN_KERJA

2

3.00 1 2,008

2,010

2,012

Time

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis) Tabel 4.42. Validasi Output Kepuasan Kerja Tahun

Kepuasan Kerja

Kepuasan Kerja Aktual

2008 2009 2010 2011 2012

3.00 3.08 3.15 3.21 3.21

3.00 3.09 3.16 3.22 3.30

Kepuasan Kerja Aktual vs Simulasi 0.00 0.00444 0.00385 0.0016 0.00682

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis) BOT (behavior over time) graphs cenderung menguat dari waktu ke waktu (reinforcing) dengan pola eksponensial, seperti yang ditunjukan pada Grafik 4.26. Pola kepuasan kerja ini menunjukkan penguatan kepuasan kerja terhadap institusi, seperti pada Tabel 4.42. Kepuasan kerja pada tahun 2008 sebesar 3.00 dan meningkat terus hingga pada tahun 2012 sebesar 3.28. Hasil simulasi menunjukkan penguatan kepuasan kerja yang terus meningkat. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh salary serta system reward dan punishment. Oleh sebab itu, institusi perlu memperhatikan system reward dan punishment serta meningkatkan salary, faktor yang berpengaruh pada kepuasan kerja. Jika faktor ini tidak diperhatikan, maka dapat menjadi balancing bagi kepuasan kerja. Penyimpangan nilai simulasi terhadap aktual dibawah 5%, menunjukkan bahwa terdapat konsistensi antara simulasi dengan aktual kepuasan kerja, yang menjadi parameter utama sub-model perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Hal ini menunjukkan bahwa model memenuhi syarat secara statistik dan dinyatakan valid. Universitas Indonesia


266

d.

Validasi Sub Model Perspektif Keuangan dengan Parameter Utama Pendapatan. Validasi sub model perspektif keuangan dengan parameter utama pendapatan seperti yang ditunjukkan pada Grafik 4.27 dan Tabel 4.43. Grafik 4.27. Validasi Output Pendapatan Uang Kuliah dengan Grafikdal am Val i dasi Output 12

17,000,000

2

16,000,000

2

15,000,000

1

1 1

14,000,000 13,000,000 1 2 2,008

2

PENDAPATAN_aktu al Pendapatan

2,012

Time


Tabel 4.43. Validasi Output Pendapatan dari Uang Kuliah Tahun

Pendapatan (Rp)

2008 2009 2010 2011

13.035.100.000 12.813.794.300 14.404.421.910 17.337.437.520

Pendapatan Aktual (Rp) 13.024.750.000 12.825.101.000 14.404.570.000 17.631.595.000

Pendapatan Aktual vs Simulasi -0.000794 0.000882 0.00591 0.00407

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis) BOT (behavior over time) graphs berbentuk eksponensial, berubah dan menguat dari waktu ke waktu (reinforcing) seperti yang ditunjukkan pada Grafik 4.27. Penguatan pendapatan ini dapat dilihat pada Tabel 4.43. Pendapatan uang kuliah mahasiswa dipengaruhi oleh jumlah mahasiswa masuk. Semakin bertambah mahasiswa masuk tentunya akan meningkatkan pendapatan institusi. Tetapi penguatan pendapatan ini dibalancing oleh besarnya biaya yang dikeluarkan. Semakin meningkat jumlah dosen yang mengikuti pelatihan dan pendidikan lanjut, maka semakin berkurang pendapatan institusi. Tetapi variabel ini dapat menjadi reinforcing bagi pendapatan uang kulish (dengan adanya delay), ketika kompetensi



G rafi k

267

staf meningkat dikarenakan peningkatan pelatihan dan pendidikan lanjut. Peningkatan kompetensi staf akan meningkatkan kemampuan membuat proposal guna memperoleh pendapatan dari hibah/sumber lain. Demikian juga halnya dengan variabel kepuasan kerja. Semakin meningkat kepuasan kerja (dengan peningkatan salary), maka semakin berkurang pendapatan institusi. Tetapi variabel ini dapat menjadi reinforcing bagi pendapatan (dengan adanya delay), ketika kepuasan kerja meningkatkan kepuasan pelanggan, yang berdampak pada meningkatnya mahasiswa masuk. Penyimpangan nilai simulasi terhadap aktual dibawah 5%, menunjukkan bahwa terdapat konsistensi antara simulasi dengan aktual kepuasan pelanggan, yang menjadi parameter utama sub-model perspektif pelanggan. Hal ini menunjukkan bahwa model memenuhi syarat secara statistik dan dinyatakan valid.

4.2.3. Skenario Dinamika BSC ITI Skenario merupakan bagian dari strategic planning yang merupakan alat dan teknologi untuk mengelola ketidakpastian masa depan. Dengan mengunakan skenario, organisasi dapat memandang apa yang akan terjadi di masa mendatang. Scenario planning adalah adalah seni menggunakan skenario untuk pengambilan keputusan.407 Proses scenario planning berbeda dengan strategic planning. Strategic planning berusaha mengidentifikasi cara-cara untuk menjamin keberhasilan pencapaian visi dan misi organisasi. Sedangkan scenario planning digunakan untuk memfasilitasi proses strategic planning sehingga organisasi dapat berjalan dan responsive terhadap perubahan faktor eksternal. Perpaduan antara BSC dan scenario planning akan memberikan kepada organisasi proses yang lebih lengkap untuk merumuskan dan menerapkan strategi. Scenario planning membawa organisasi kepada proses berpikir tentang BSC yang fokus pada eksternal. Hal ini membuat manajemen berpikir tentang perubahan yang dapat terjadi pada lingkungan eksternal dan mengembangkan sebuah rencana yang baik guna menghadapi ketidakpastian yang akan terjadi. 407

Ringland, G. (2005). Introduction to Scenario Planning, John Wiley, Sons Ltd, p.3.



268

Skenario didefinisikan sebagai deskripsi dari pengembangan yang mungkin dilakukan pada lingkungan kontekstual yang tidak baik atau buruk; dimana pengembangan yang mungkin dilakukan berbeda dari apa yang telah dilakukan.408 Skenario berisi pandangan tentang perubahan apa yang mungkin terjadi di masa depan, bukan peramalan tetapi sesuatu yang mungkin terjadi di masa depan.409 Skenario membantu pimpinan untuk melihat lingkungan melalui sudut pandang yang berbeda, di luar mental model yang konvensional.410 Apabila skenario telah dihasilkan, selanjutnya pimpinan dapat merumuskan strategi terbaik yang digambarkan pada dua atau tiga skenario. Strategi tersebut harus mempertimbangkan bagaimana kejadian-kejadian yang diharapkan akan terungkap dan titik kritis dan isuisu yang dapat mempengaruhi masa depan. Strategi berhasil ketika sebuah organisasi berhasil menyesuaikan diri sedemikian rupa sehingga ―memperoleh keuntungan yang besar‖, antara lain dengan memaksimalkan peluang untuk mencapai tujuan.411 Dalam merumuskan

strategi

ini,

penting

untuk

mengenali

bahwa

strategi

yang

dikembangkan adalah formal dan rinci atau luas dan fleksibel. Mintzberg (1994) berpendapat bahwa tidak ada ―satu cara terbaik‖ dalam mengembangkan strategi. Sebuah organisasi dapat mengembangkan rencana yang sangat rinci hanya ketika dapat dipastikan lingkungannya relatif stabil. Oleh karena organisasi dihadapkan pada lingkungan yang berubah dengan cepat, serta ketidakpastian masa depan, maka organisasi memerlukan kesesuaian yang tepat dengan lingkungan dan perlu mengelola ketidakpastian masa depannya agar tujuan organisasi tercapai. Untuk itu, organisasi perlu membuat skenario untuk mengetahui pandangan organisasi secara konsisten terhadap apa yang akan terjadi di masa depan. Format skenario yang dilakukan dalam penelitian ini adalah pada keempat parameter-parameter utama dari setiap perspektif sistem BSC ITI yang berperan

408

Kees van der Heijden. (2005). Scenarios, The Art of Strategic Conversation, 2nd Edition, John Wiley & Sons Ltd, p. 115. 409 Michael Porter dalam Ringland, G. (2005). Introduction to Scenario Planning, John Wiley Sons Ltd, p.5 410 Kees van der Heijden. (2005). Scenarios, The Art of Strategic Conversation, 2nd Edition, John Wiley & Sons Ltd, p. 114. 411 Ibid, p.51.



269

sebagai leverage kinerja ITI. Format skenario tidak saja memperhatikan faktor internal, tetapi juga faktor eksternal (outward-looking). Faktor eksternal penting diperhatikan, karena sistem kinerja ITI bercirikan pertumbuhan kinerja yang tergantung pada lingkungan, seperti: mahasiswa dan pendapatan dari sumber lain. Adapun skenario ITI berdasar keempat parameter utamanya untuk tahun 2014 sampai tahun 2019 dapat dilihat pada Tabel 4.44 dibawah ini.

Tabel 4.44. Skenario Tahun 2014 sampai Tahun 2019 Tahun 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Pendapatan Uang Kuliah (Rp) 17.337.437.520 17.353.226.450 20.497.005.700 32.315.623.200 47.622.393.000 63.073.655.500 76.743.874.600 87.379.452.900 94.108.142.900

Mahasiswa Masuk (orang) 543 662 896 1.007 1.048 1.059 1.060 1.057 1.054

Kepuasan Kerja 3.21 3.28 3.34 3.39 3.44 3.49 3.54 3.58. 3.62

Kepuasan Pelanggan 3.34 3.34 3.35 3.85 4.08 4.18 4.23 4.25 4.26


Seluruh variabel diasumsi fluktuatif dan tidak pasti selama lima tahun kedepan. Pemodel hanya memasukkan nilai input dan output yang diperoleh dari data historis, sedangkan proses simulasi dilakukan oleh software Powersim. Fungsi yang digunakan dalam Powersim untuk mendapatkan efek fluktuatif dan tidak pasti tersebut adalah random. Dari hasil simulasi diperoleh struktur model pengukuran kinerja yang menghasilkan beberapa pola, yaitu: 1) pola kepuasan pelanggan dan mahasiswa masuk menunjukkan pola goal seeking; 2) pola kepuasan kerja berbentuk eksponensial; 3) pola pertumbuhan pendapatan yang tanpa batas. Perpaduan polapola ini pada dasarnya mempengaruhi kinerja ITI. Adapun BOT hasil simulasi skenario menunjukkan hasil sebagai berikut: a.

BOT kepuasan pelanggan seperti ditunjukkan pada Grafik 4.28 adalah menunjukkan pola goal seeking. Hal ini memerlukan perhatian pihak manajemen ITI. Bentuk pola goal seeking (suatu tendensi untuk kembali ke kondisi awal) ini



270

jika tidak segera diatasi dapat mengakibatkan kondisi ITI yang memburuk dikarenakan

menurunnya

kepuasan

pelanggan

menurunnya kepercayaan internal terhadap ITI.

yang

berdampak

pada

Jika tidak diperhatikan dan

ditingkatkan, maka aspek ini dapat menjadi balancing bagi mahasiswa masuk, sehingga berdampak pada pertumbuhan mahasiswa yang stagnan. Hal ini dapat berakibat kondisi ITI menjadi decline.

KEPUASAN_PELANG GAN

Grafik 4.28. Simulasi Kepuasan Pelanggan Sampai Tahun 2019

4.0

3.5

2,010

2,015

Time

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis) BOT mahasiswa masuk pada Grafik 4.29 menunjukkan pola goal seeking (suatu tendensi untuk kembali ke kondisi awal). Walaupun jumlah mahasiswa masuk meningkat pada tahun 2011, tetapi dari pola tersebut terlihat bahwa mahasiswa masuk mengalami stagnan mulai pada tahun 2016. Institut perlu mewaspadai pola mahasiswa masuk ini, karena jika tidak diantisipasi, maka mahasiswa masuk dapat menjadi balancing bagi pendapatan ITI.

Grafik 4.29. Simulasi Mahasiswa Masuk Sampai Tahun 2019

Mahasiswa_Masuk

b.

1,000 900 800 700 600 500 2,010

2,015

Time




271

c.

BOT kepuasan kerja ditunjukkan pada Grafik 4.30. Hasil simulasi menunjukkan pola kepuasan kerja berbentuk eksponensial, pola yang terus menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Pola reinforcing ini dikarenakan adanya loop umpan balik positif yang meningkatkan kepuasan kerja. Oleh sebab itu, pihak institusi perlu mengidentifikasi dan mengelola parameter kepuasan kerja ini dengan berupaya terus memperbaiki aspek-aspek yang mempengaruhi kepuasan kerja.

KEPUASAN_KERJA

Grafik 4.30. BOT Hasil Simulasi Skenario Kepuasan Kerja Sampai Tahun 2019 3.6 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1 3.0 2,010

2,015

Ti m e

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis) d.

BOT pendapatan uang kuliah mahasiswa ditunjukkan pada Grafik 4.31. Pola pendapatan tersebut berbentuk eksponensial, pola yang terus menguat dari waktu ke waktu (reinforcing). Peningkatan pendapatan dipengaruhi oleh jumlah mahasiswa masuk. Strategi yang dapat dilakukan adalah utamanya dengan meningkatkan kualitas pelayanan, sehingga meningkatkan jumlah mahasiswa yang mendaftar. Disamping itu, untuk meningkatkan jumlah mahasiswa juga dapat dilakukan dengan kerja sama dengan Pemda.



272

Grafik 4.31. Simulasi Pendapatan Sampai Tahun 2019 SIM ULASI HASIL

S T RA T EGI

Pendapatan

90,000,000

60,000,000

30,000,000

2,010

2,015

Time

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis) Garis besar skenario menunjukkan bahwa faktor internal merupakan faktor yang berpengaruh terhadap kinerja ITI saat ini. ITI perlu berupaya memelihara faktor kepuasan kerja agar tidak menjadi balancing bagi peningkatan pendapatan. Tetapi, untuk meningkatkan kinerja dimasa mendatangnya, ITI perlu memperhatikan faktor eksternal. Hal ini penting diperhatikan, karena dalam jangka panjang, faktor internal tersebut tidak lagi menjadi positive feedback yang dominan.

4.2.4. Uji Sensitifitas Model Uji sensitifitas bertujuan untuk melihat sejauh mana respon model yang dibangun jika dilakukan stimulasi dengan membuat intervensi variabel atau memasukkan nilai tertentu terhadap variabel atau hubungan-hubungan antar variabel. Dengan melakukan hal tersebut, maka akan diketahui pengaruhnya pada variabel lain dan system secara keseluruhan. Lalu hasilnya dibandingkan dengan peningkatan yang terjadi pada variabel yang dijadikan referensi. Hasil perbandingan tersebut diukur selisihnya dengan menggunakan rasio, yaitu selisih hasil intervensi dengan referensi dibagi referensi. Jika semakin besar variabel tersebut berpengaruh terhadap perubahan variabel referensi maka semakin sensitif variabel tersebut memberikan perubahan pada sistem. Variabel yang disebut sensitif tersebut merupakan variabel yang menjadi leverage sistem. Uji sensitifitas pada dasarnya mengasumsikan suatu kondisi yang mungkin terjadi didalam dunia nyata dan menemukan pilihan-pilihan strategi yang mungkin



273

dilakukan. Variabel-variabel yang akan dilakukan uji sensitifitasnya dalam penelitian ini diwakili oleh keempat variabel, yaitu: kepuasan pelanggan, mahasiswa masuk, kepuasan kerja dan pendapatan. Teknik yang akan dilakukan dalam uji sensitifitas ini adalah dengan menambahkan dan mengurangi setiap variabel-variabel tersebut sebesar 10%. Hasil perubahan dari setiap variabel diukur dengan membandingkan perubahan yang terjadi pada base case BSC ITI. Uji sensitifitas tersebut bertujuan untuk melihat variabel yang menjadi leverage kinerja ITI. Adapun hasil uji sensitifitas terhadap keempat variabel tersebut adalah seperti pada Tabel 4.45 dibawah ini.

Tabel 4.45. Uji Sensitifitas Kepuasan Pelanggan Variabel

Nilai Variabel

Kepuasan pelanggan optimum Efek kepuasan pelanggan Koef kapasitas organisasi Kepuasan kerja

Nilai Kepuasan Pelanggan

Sebelum Intervensi Sesudah Sebelum Sesudah Selisih 5.0 0.1 5.5 4.2600 4.6888 0.4288 graph 0.1 graph 4.2600 4.3235 0.0635 3000.0 0.1 3300 4.2600 4.2626 0.0026 3 0.1 3.3 4.2600 4.2621 0.0021

Mahasiswa masuk

503

0.1

553

4.2600

4.2618

0.0018

Pengabdian masyarakat

850

0.1

935

4.2600

4.2617

0.0017

Rasio pengembangan SDM

0.7

0.1

0.8

4.2600

4.2617

0.0017

Hasil pemberian training

0.05

0.1

0.055

4.2600

4.2616

0.0016

5

0.1

5.5

4.2600

4.2616

0.0016

50000.00

0.1

55000

4.2600

4.2616

0.0016

Fee mahasiswa

graph

0.1

graph

4.2600

4.2616

0.0016

Sumber lain

Rasio proposal Rata-rata nilai hibah

graph

0.1

graph

4.2600

4.2616

0.0016

Biaya pegawai

0.01

0.1

0.011

4.2600

4.2616

0.0016

Penelitian

279.6

0.1

307.56

4.2600

4.2616

0.0016

Rasio kebutuhan staf

100

0.1

110

4.2600

4.2614

0.0014

Staf

90

0.1

99

4.2600

4.2613

0.0013

Tingkat kompetensi dosen

3

0.1

3.3

4.2600

4.2612

0.0012

5000+746.8

0.1

5500+821.5

4.2600

4.2606

0.0006

Sarana prasarana

(Sumber: Hasil kajian Peneliti)

Dari Tabel 4.45 diatas dapat dilihat bahwa variabel yang menjadi leverage kinerja ITI terhadap perspektif pelanggan adalah (berdasar urutan lima terbesar): kepuasan pelanggan optimum, efek kepuasan pelanggan, koefisien kapasitas organisasi, kepuasan kerja dan mahasiswa masuk. Hal ini sejalan dengan BSC organisasi Universitas Indonesia


274

nonprofit Kaplan dan Norton yang menempatkan kepuasan pelanggan fokus penting dalam pelayanan. Uji sensitifitas terhadap Mahasiswa adalah seperti pada Tabel 4.46 dibawah ini. Tabel 4.46. Uji Sensitifitas Mahasiswa Masuk Variabel

Nilai Variabel

Mahasiswa Masuk

Sebelum Intervensi Sesudah Koefisien kapasitas organisasi Rasio kebutuhan staf Fee mahasiswa Sumber lain Biaya pegawai Kepuasan kerja Rasio proposal Rata-rata nilai hibah Kepuasan pelanggan optimum Pengabdian masyarakat Penelitian Hasil pemberian training Rasio pengembangan SDM Tingkat kompetensi dosen Staf Sarana prasarana Efek kepuasan pelanggan

3000 100 graph graph 0.01 3.00 5.00 50000 5.00 850 279.6 0.05 0.7 3.00 90 5000+746.8 graph

0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Sebelum Sesudah

3300 110 graph graph 0.011 3.30 5.50 55000 5.50 935 307.56 0.055 0.77 3.30 99 5500+821.5 graph

2319 2319 2319 2319 2319 2319 2319 2319 2319 2319 2319 2319 2319 2319 2319 2319 2319

3146 2955 2819 2819 2819 2819 2819 2819 2818 2818 2818 2817 2746 2683 2638 2523 2426

Selisih 827 636 500 500 500 500 500 500 499 499 499 498 427 364 319 204 107

Dari Tabel 4.46 diatas dapat dilihat bahwa variabel yang menjadi leverage kinerja ITI terhadap mahasiswa masuk (perspektif proses internal) adalah (berdasar urutan lima terbesar): koefisien kapasitas organisasi, rasio kebutuhan staf, fee mahasiswa, pendapatan dari sumber lain dan biaya pegawai. Hal ini menunjukkan bahwa perubahan dalam kelima variabel tersebut memiliki dampak terhadap perbaikan proses internal dalam belajar mengajar. Variabel kapasitas organisasi serta kecukupan dosen memiliki peranan penting dalam meningkatkan kinerja internal proses. Disamping itu, guna mendukung tercapainya optimalitas didalam proses belajar mengajar, maka peningkatan dukungan dana menjadi variabel-variabel yang meningkatkan kinerja ITI.



275

Uji sensitifitas terhadap kepuasan kerja adalah seperti pada Tabel 4.47 dibawah ini

Tabel 4.47. Uji Sensitifitas Kepuasan Kerja Variabel

Nilai Variabel

Nilai Kepuasan Kerja

Sebelum Intervensi Sesudah Sebelum Sesudah Selisih 850 0.1 935 Pengabdian masyarakat 3.6200 3.6280 0.0080 280 0.1 307.56 Penelitian 3.6200 3.6220 0.0020 graph 0.1 graph Efek kepuasan pelanggan 3.6200 3.6200 0.0000 5 0.1 5.50 Kepuasan pelanggan optimum 3.6200 3.6200 0.0000 0.1 0.1 0.055 Hasil pemberian training 3.6200 3.6200 0.0000 5

0.1

5.5

3.6200

3.6200

0.0000

Rata-rata nilai hibah

50000

0.1

55000

3.6200

3.6200

0.0000

Fee mahasiswa

graph

0.1

graph

3.6200

3.6200

0.0000

Sumber lain

graph

0.1

graph

3.6200

3.6200

0.0000

0.01

0.1

0.011

3.6200

3.6200

0.0000

Rasio proposal

Biaya pegawai Tingkat kompetensi dosen

3

0.1

3.30

3.6200

3.6200

0.0000

Staf

90

0.1

99

3.6200

3.6200

0.0000

Mahasiswa masuk

503

0.1

553

3.6200

3.6200

0.0000

3000

0.1

3300

3.6200

3.6200

0.0000

5000+746.8

0.1

5500+821.5

3.6200

3.6200

0.0000

Koef kapasitas organisasi Sarana prasarana Rasio pengembangan SDM

0.7

0.1

0.77

3.6200

3.6200

0.0000


100

0.1

110

3.6200

3.6200

0.0000

(Sumber: Hasil Kajian Peneliti)

Dari Tabel 4.47 diatas dapat dilihat bahwa variabel yang menjadi leverage kinerja ITI terhadap kepuasan kerja (perspektif pertumbuhan pembelajaran, berdasar urutan lima terbesar) adalah: pengabdian masyarakat, penelitian, efek kepuasan pelanggan, kepuasan pelanggan optimum dan pelatihan. Ini menunjukkan bahwa peningkatan pengabdian masyarakat dan penelitian merupakan variabel yang dapat meningkatkan kepuasan kerja staf. Hal ini disebabkan kegiatan tersebut disamping meningkatkan kompetensi para dosen juga dapat memberi nilai kemanfaatan ekonomis bagi para dosen. Demikian juga halnya dengan pemberian training, yang dapat meningkatkan kompetensi staf. Sesuai dengan teori organisasi pembelajar, berfokus pada investasi



276

para staf sangatlah penting dikarenakan mereka bertanggung jawab terhadap proses internal. Dengan pemberian training, maka kesenjangan ketrampilan diantara karyawan

dapat

diminimumkan,

sehingga

memastikan

kinerja

pelayanan

berkelanjutan di masa depan. Dengan minimnya kesenjangan ini, maka akan terbangun keselarasan diantara bagian-bagian didalam institusi yang memperlancar proses dalam mencapai visi dan misinya. Dengan peningkatan kompetensi dan keselarasan kerja staf, maka akan berdampak pada peningkatan kepuasan kerja yang pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Uji sensitifitas terhadap pendapatan adalah seperti pada Tabel 4.48 dibawah ini. Tabel 4.48. Uji Sensitifitas Pendapatan Uang Kuliah Variabel

Nilai Variabel

Nilai Pendapatan

Kepuasan Pelanggan optimum Sarana prasarana Koefisien kapasitas organisasi Staf Tingkat kompetensi dosen Fee mahasiswa Efek kepuasan pelanggan Rasio pengembangan SDM Mahasiswa masuk Rasio proposal Rata-rata nilai hibah Kepuasan kerja Sumber lain Penelitian Pengabdian masyarakat Biaya pegawai Hasil pemberian training

Sebelum Intervensi Sesudah Sebelum Sesudah Selisih 5.00 0.1 5.50 4.1570 5.0934 0.9364 5000+746.8 0.1 5500+821.5 4.1570 3.3128 0.8442 3000 0.1 3300 4.1570 4.9773 0.8203 90 0.1 99 4.1570 3.4141 0.7429 3 0.1 3.3 4.1570 3.5301 0.6269 graph 0.1 graph 4.1570 4.5200 0.3630 graph 0.1 graph 4.1570 4.4348 0.2778 0.7 0.1 0.77 4.1570 4.0712 0.0858 503 0.1 553 4.1570 4.2116 0.0546 5 0.1 5.50 4.1570 4.1877 0.0307 50000 0.1 55000 4.1570 4.1877 0.0307 3.00 0.1 3.30 4.1570 4.1794 0.0224 graph 0.1 graph 4.1570 4.1678 0.0108 279.6 0.1 307.56 4.1570 4.1678 0.0108 850 0.1 935 4.1570 4.1581 0.0011 0.01 0.1 0.011 4.1570 4.1576 0.0006 0.05 0.1 0.055 4.1570 4.1566 0.0004 (Sumber: Hasil Kajian Peneliti)

Dari Tabel 4.48 diatas dapat dilihat bahwa variabel yang menjadi leverage kinerja ITI terhadap pendapatan uang kuliah mahasiswa (perspektif keuangan, berdasar urutan lima terbesar) adalah: kepuasan pelanggan optimum, sarana prasarana, kapasitas organisasi, staf dan kompetensi dosen.



277

Peningkatan kepuasan pelanggan mencapai tingkat kepuasan layanan optimum, tentunya akan meningkatkan jumlah mahasiswa masuk. Hal ini dikarenakan peran mahasiswa, orang tua serta pihak perusahaan sebagai iklan word to mouth untuk menyampaikan citra ITI yang baik. Meningkatnya jumlah mahasiswa masuk

akan

meningkatkan

pembayaran

uang

kuliah

mahaiswa

sehingga

meningkatkan pendapatan dari uang kuliah mahasiswa. Demikian halnya dengan sarana prasarana. Proses internal yang baik tentunya membutuhkan dukungan sarana prasarana yang baik pula. Dengan tersedianya sarana prasarana yang baik, maka akan meningkatkan proses belajar mengajar, kemampuan penelitian dan pengabdian masyarakat. Meningkatnya kegiatan tridharma dengan ketersediaan sarana prasarana yang baik tentunya akan meningkatkan perolehan pendapatan institusi. Dukungan para staf dengan kompetensi yang baik dan kapasitas organisasi yang baik tentunya juga akan meningkatkan kinerja ITI. Meningkatnya kinerja ini akan meningkatkan perolehan dana yang memberi keuntungan bagi institut. Jika dirangkum, maka uji sensitifitas akan memberikan hasil seperti pada Tabel 4.49.



278

Tabel 4.49. Hasil Uji Sensitifitas Model Pelanggan (%)

Mahasiswa Masuk (%)

Kepuasan Kerja (%)

Pendapatan (%)

Rata-rata (%)

10.07

21.52

0

22.53

13.53

0.04

18.41

0

20.31

9.69

Koefisien kapasitas organisasi

0.06

35.66

0

1.31

9.26

Staf

0.03

13.76

0

17.87

7.91

Tingkat kompetensi dosen

0.03

15.7

0

15.08

7.7

Fee mahasiswa

0.04

21.56

0

8.73

7.58


0.03

27.43

0

2.06

7.38

Sarana prasarana

0.01

8.8

0

19.73

7.14

Rasio proposal

0.04

21.55

0

0.74

5.58

Rata-rata nilai hibah

0.04

21.55

0

0.74

5.58

Penelitian

0.04

21.52

0.06

0.26

5.47

Sumber lain

0.04

21.56

0

0.26

5.46

Pengabdian masyarakat

0.04

21.52

0.22

0.03

5.45

Biaya pegawai

0.04

21.56

0

0.01

5.4

Hasil pemberian training

0.04

21.47

0

0.01

5.38

Efek kepuasan pelanggan

1.49

4.61

0

6.68

3.2

Base Case Kepuasan pelanggan optimum Rasio pengembangan SDM

(Sumber: Hasil Kajian Penulis)

Selanjutnya jika diadakan pembobotan terhadap tabel uji sensitifitas diatas, maka dapat diperoleh hasil seperti pada Tabel 4.50 dibawah ini.



279

Tabel 4.50. Pembobotan Hasil Uji Sensitifitas Base Case

Pelanggan

Internal Proses

Efek kepuasan pelanggan Kepuasan pelanggan optimum Pengabdian masyarakat Hasil pemberian training Rasio proposal Rata-rata nilai hibah Fee mahasiswa Sumber lain Biaya pegawai Penelitian Tingkat kompetensi dosen Staf Koefisien kapasitas organisasi Sarana prasarana Rasio pengembangan SDM Rasio kebutuhan staf

*

*

** * * * * * * * * * * *

*** *** *** *** *** *** *** *** *** ** **

* * *

**** * *** ****

Learning and Growth * *

Pendapatan

Rata-rata

*

*

*** * * * * * * * * ** **

** * * * * * * * * * *

* *** *** *

** * ** *

* * * * * * * * * * * * * *

(* kurang sensitif (0-9%); ** cukup sensitif (9.1% - 18.0%); *** sensitif (18.1 – 27.0%); **** sangat sensitif (27.1% - 36.0%). (Sumber: Hasil Kajian Penulis)

Tabel pembobotan diatas dapat menggambarkan model perhitungan penilaian kinerja ITI secara keseluruhan. Tabel menunjukkan bahwa variabel yang menjadi leverage kinerja ITI (berdasar lima urutan yang memiliki sensitifitas terbesar) adalah: kepuasan pelanggan, rasio pengembangan SDM, kapasitas organisasi, staf dan kompetensi dosen. Tabel diatas menunjukkan hal-hal sebagai berikut: a.

Perspektif learning and growth merupakan perspektif yang memiliki unsur terbanyak sebagai leverage kinerja ITI, dimana keempat variabel dari lima variabel yang memiliki sensitifitas terbesar merupakan variabel yang dipengaruhi oleh perspektif learning and growth. Hal ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan kinerja institusi di masa mendatang maka perspektif learning and growth sangat penting diperhatikan. Oleh sebab itu, guna meningkatkan kinerja di masa mendatang, institusi penting mengidentifikasi berbagai aktivitas untuk



280

meningkatkan kompetensi sumber daya manusia, baik melalui pelatihan, pendidikan lanjut, sehingga kompetensi dosen tidak obsolete. Disamping itu, kepuasan kerja merupakan indikator penting untuk diperhatikan. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja bukan hanya gaji, tetapi juga faktor lain seperti hubungan dengan atasan, rekan kerja, lingkungan kerja, promosi, keselarasan kerja. Keselarasan kerja dapat dilakukan melalui peningkatan hubungan komunikasi, disiplin kerja, pelatihan dan bimbingan. Dalam hal ini, perlu ditingkatkan kerjasama yang baik sehingga meningkatkan trust diantara staf. Meningkatnya kerjasama ini akan meningkatkan kepuasan kerja. Dengan meningkatnya kepuasan kerja, maka akan meningkatkan kinerja pada perspektif kepuasan pelanggan. Hal ini sejalan dengan model BSC Kaplan dan Norton yang menyatakan bahwa perspektif learning and growth akan mengenerate kinerja pada ketiga perspektif lainnya, termasuk meningkatkan kepuasan pelanggan. b.

Variabel kepuasan pelanggan memiliki pengaruh yang paling sensitif terhadap kinerja sistem. Hal ini ditunjukkan oleh sensitifitas variabel kepuasan pelanggan optimum yang memiliki nilai terbesar, yaitu 13.53%. Seperti yang dinyatakan oleh Schnaars, pada dasarnya tujuan sebuah organisasi adalah menciptakan para pelanggan yang merasa puas.412 Terciptanya kepuasan pelanggan dapat memberikan manfaat, diantaranya hubungan yang harmonis antara institusi, loyalitas pelanggan dan membantu mempromosikan institusi melalui mulut ke mulut.

c.

Variabel kepuasan pelanggan menjadi leading indicator bagi aspek lainnya. Hal ini sejalan dengan gambaran hubungan sebab akibat model BSC nonprofit (termasuk perguruan tinggi), dimana perspektif pelanggan ditempatkan pada bagian puncak dan perspektif keuangan pada bagian bawah. Hal ini merupakan salah satu cara bagaimana perguruan tinggi mengutamakan komitmennya pada layanan terbaik bagi mahasiswa. BSC Kaplan dan Norton untuk organisasi 412

Steven P. Schnaars. (1998). Marketing Strategy, Costumers and Competition, Second Revised, The Free Press.



281

nonprofit juga menunjukkan bahwa organisasi nonprofit berfokus pada capaian misi, sehingga perspektif kepuasan pelanggan merupakan perspektif terpenting untuk organisasi nonprofit. BSC Kaplan dan Norton menyatakan bahwa organisasi penting memperhatikan dua ukuran generic dalam memfokuskan pada pelanggan, yaitu: core measurement group (mengetahui kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan dan profitabilitas pelanggan); costumer value proposition (atribut jasa, image dan reputasi, serta hubungan dengan pelanggan). Dengan demikian, sejauh mana institusi dapat menguasai pasar, melakukan akuisisi pelanggan baru, dan memberikan kepuasan pada pelanggan akan dipengaruhi oleh costumer value proposition. d.

Perspektif keuangan kurang sensitif terhadap perspektif learning and growth. Hal ini dikarenakan meningkatnya dana yang diperoleh dari fee mahasiswa, hibah, dan sumber lain belum digunakan untuk peningkatan pembelajaran organisasi dan sumber daya manusia. Demikian juga untuk kepuasan pelanggan. Tetapi sebaliknya, variabel-variabel pada perspektif keuangan ini sensitif terhadap perspektif internal proses. Hal ini menunjukkan bahwa peningkatan variabelvariabel keuangan tersebut bermanfaat meningkatkan proses internal kinerja ITI.

4.2.5. Usulan Strategi ITI Dari hasil pengujian sensitifitas model, maka dapat dihasilkan dua buah usulan strategi ITI guna meningkatkan kinerja lima tahun kedepan. Usulan strategi terbut adalah seperti pada Tabel 4.51 dibawah ini.



282

Tabel 4.51. Pernyataan Strategi Pernyataan Strategi Meningkatkan sumber daya manusia

Best Practices . Meningkatkan aktivitas pelatihan/seminar . Meningkatkan anggaran pelatihan/seminar . Meningkatkan pendidikan lanjut

Meningkatkan bisnis operasi yang mendukung kualitas pelayanan prima

. Melakukan inovasi technology informasi . Peremajaan laboratorium . Meminimumkan waktu layanan . Beban kerja dosen ideal . Merenovasi gedung, parkir, kantin . Meningkatkan kebersihan dan kenyamanan . Membangun budaya kerjasama dan trust

Meningkatkan pasar dan memastikan semua promotion tool sesuai dengan brand institusi

. Penggunaan nama Habibie sebagai brand equity . Desain web yang sesuai dengan brand institusi . Content web yang terus diperbarui . Diversifikasi sarana promosi . Kerjasama dengan Pemda, perusahaan, alumni dan SMA


Strategi yang diusulkan adalah meningkatkan pertumbuhan dan pembelajaran organisasi, bisnis operasi serta pasar. Strategi ini sejalan dengan Resource-based view (RBV), model yang melihat sumber daya sebagai kunci bagi kinerja perusahaan yang unggul.413 Menurut model RBV, adalah lebih layak untuk mengeksploitasi peluang eksternal dengan menggunakan sumber daya yang ada.414 Organisasi memperoleh keunggulan kompetitif dengan cara memiliki, menguasai dan memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya. Dasar diusulkannya strategi mencapai keunggulan sumber daya adalah berdasar analisis VRIO (value, rarity, imitability, dan organization) pada model RBV.415 Metode analisis tersebut dapat dipergunakan untuk mengetahui apakah sumber daya ITI memiliki keunggulan kompetitif berdasar VRIO.

413

Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGrawHill/Irwin, p. 5, www.strategicmanagementinsight.com/topics/resource-based-view.html, 14 Oktober 2013. 414 Ibid 415 Ibid



283

ITI memiliki sumber daya manusia (dosen) yang memungkinkan institusi menangkap berbagai peluang bisnis dan mengatasi berbagai tantangan (value). Sumber daya manusia (dosen) di ITI memiliki kompetensi sebagai dosen teknik yang memiliki reputasi baik. Terbatasnya dosen teknik di pasar menjadikan sumber daya manusia tersebut sebagai keunggulan kompetitif ITI (rare). Sebagai sebuah organisasi pendidikan, tidaklah mudah memperoleh dosen teknik yang memiliki kompetensi yang baik (imitability). Dibutuhkan waktu yang panjang, melalui berbagai kegiatan, antara lain:pendidikan lanjut, seminar dan pelatihan.

Dengan

berbagai perubahan yang telah dilakukan oleh pimpinan, maka kebijakan organisasi saat ini telah diupayakan untuk mendukung dan memanfaatkan semua sumber daya yang memiliki karakter VRI di atas (organization). Dengan kesesuaian analisis tersebut, maka diusulkan strategi

meningkatkan pembelajaran organisasi, bisnis

operasi dan pasar melalui keunggulan sumber daya. Sebagai organisasi jasa, dengan memiliki sumber daya yang unggul maka PT mampu melakukan proses bisnis yang baik, yang pada akhirnya membawa PT memiliki keunggulan kompetitif. Learning and growth merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang unggul tersebut. Faktor pendorong yang mampu membawa keunggulan kompetitif tersebut adalah kompetensi dosen, pendidikan lanjut, penelitian, obsolete, pelatihan dan kepuasan kerja. Keenam variable ini menjadi faktor penting yang mendorong keberhasilan organisasi pada ketiga perspektif lainnya. Keberhasilan pertumbuhan dan keberlangsungan organisasi, akan bergantung pada pengembangan sumber daya. ITI perlu memperhatikan pembelajaran organisasi, akumulasi pengetahuan, kemampuan pengembangan, dan proses perubahan organisasi. Bisnis operasi menunjukkan rantai pasok yang menciptakan pelayanan untuk pelanggan. Institusi harus terus meningkatkan nilai prosesnya untuk memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan. Bisnis operasi menekankan pada pentingnya inovasi yang dapat menciptakan nilai bagi kepuasan pelanggan. Institusi perlu membangun proses operasinya dengan memanfaatkan teknologi baru. Dengan



284

menggunakan teknologi, peningkatan efektifitas proses pembelajaran dapat dilakukan (melalui e-learning). Basis data atau pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi melalui teknologi informasi, akan meningkatkan waktu tanggap layanan. Guna meningkatkan efektifitas proses pembelajaran, dibutuhkan sarana yang baik. Sarana merupakan salah satu input yang dibutuhkan perguruan tinggi,416 yang merupakan faktor penting untuk keberhasilan proses belajar mengajar.417 Oleh sebab itu, penting bagi institut untuk meremajakan laboratorium, yang mendukung proses belajar mengajar. Dalam memastikan pelayanan yang baik maka sangat penting untuk memastikan ketersediaan dosen. Mahasiswa membutuhkan dosen yang memiliki ketersediaan waktu untuk melayani. Oleh sebab itu, sangat perlu bagi institut untuk memperhatikan kecukupan dosen. Kecukupan dosen berhubungan dengan rasio mahasiswa dan dosen yang memiliki keahlian sesuai dengan bidang program studi. Kecukupan dosen dipengaruhi oleh latar belakang dan kompetensi orang-orang yang terlibat dalam organisasi. Oleh sebab itu, institut perlu memperhatikan berapa banyak dosen yang pensiun dan bagaimana proses rekrutmen guna memenuhi persyaratan kecukupan tersebut. Proses rekrutmen penting guna menjamin kecukupan dan kualifikasi staf yang dinyatakan dalam rasio mahasiswa-dosen. Suksesnya kegiatan akan tergantung pada proses rekrutmen yang profesional, dan sejauh mana kontribusi setiap staf dapat diintegrasikan ke dalam perguruan tinggi, sesuai kebijakan dan strategi perguruan tinggi. Strategi meningkatkan bisnis operasi tidak hanya berdasarkan pada karakteristik sumber daya, tetapi juga pada mekanisme komunikasi dan koordinasi pada organisasi. Faktor-faktor ini memungkinkan organisasi mengembangkan aset strategisnya. Kinerja suatu organisasi bergantung pada mekanisme komunikasi dan koordinasi pada organisasi, dimana didalamnya termasuk kerjasama. Suasana kondusif di lingkungan staf akan mempengaruhi target pencapaian proses belajar 416

Johnes (1996) dalam Chen., Wang., & Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities. The TQM Magazine, Vol. 21, No.3. 417 Chen., Wang., & Yang. (2009). Establishment and Application of Performance Measure Indicators for Universities. The TQM Magazine, Vol.2, No. 3.



285

mengajar di institusi.418 ITI perlu membangun budaya organisasi yang saling percaya (trust) di dalam institusi agar kerjasama dapat dibangun. Ekuitas merek (brand equity) merupakan penilaian subjektif dan tak berwujud pelanggan terhadap merek. Ekuitas merek adalah kesadaran merek pelanggan, sikap pelanggan terhadap merek, dan pemikiran pelanggan mengenai etika merek. Nama besar Habibie, sebagai Ketua Yayasan dan seorang engineer, perlu dikemas sebagai brand ITI. Organisasi dapat menggunakan iklan, humas dan alat komunikasi lain untuk mempengaruhi ekuitas merek. Kerjasama dengan Yayasan dan alumni perlu ditingkatkan. ITI dapat membangun jaringan dengan alumni yang tersebar diberbagai daerah. Hal ini akan bermanfaat guna meningkatkan mahasiswa masuk. Disamping itu, kerjasama dengan berbagai SMA akan meningkatkan pengenalan dan pemahaman calon mahasiswa terhadap ITI, sehingga dapat meningkatkan mahasiswa yang masuk ke ITI.

418

Hides (2002) dalam Anninos, Loukas N. (2007). The Archetype of Excellence in Universities and TQM. Journal of Management History, Vol. 13, No. 4, p. 310.



286

BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui efektifitas kinerja ITI dan strategi meningkatkan kinerja lima tahun kedepan. Simpulan hasil penelitian adalah sebagai berikut: 5.1.1. Efektifitas kinerja Institut Teknologi Indonesia (ITI) pada periode pengukuran 2010 sampai 2012 sejauh ini efektif karena digerakkan oleh perspektif internal proses dan pelanggan, dengan perspektif keuangan mengikutinya. Perspektif learning and growth (utamanya sumber daya manusia) tampaknya hanya menjadi secondary variable. Hal ini tidak sejalan dengan model BSC Kaplan dan Norton, yang menyatakan perspektif learning and growth merupakan driver dari perspektif lainnya. Implikasinya bahwa penilaian kinerja terhadap intangible asset di ITI belum mendapat penekanan penting. Faktor sumber daya manusia belum menjadi faktor penting guna meningkatkan daya saing institusi, tetapi lebih pada memenuhi persyaratan kebutuhan pengakuan institusi. Pengukuran kinerja ITI pada periode 2010 sampai 2012 memberi penekanan pada unsur reinforcing, sedangkan kinerja ITI pada periode lima tahun kedepan harus memberi penekanan pada unsur balancing. Hal ini disebabkan karena sistem pada periode pengukuran kinerja sudah mulai tunak (stagnan). 5.1.2. Strategi meningkatkan kinerja ITI lima tahun kedepannya utamanya adalah meningkatkan keunggulan sumber daya, utamanya pada peningkatan sumber daya manusia, bisnis operasi dan pasar. Resource-based

view

(RBV),

Hal ini sejalan dengan model

yang menyatakan

lebih

layak

untuk

mengeksploitasi peluang eksternal dengan menggunakan sumber daya yang



287

ada.419 5.2. Saran Penelitian ini menghasilkan beberapa saran, sebagai berikut: a. Sebagai organisasi jasa, dengan memiliki sumber daya yang handal akan memampukan perguruan tinggi untuk melakukan proses bisnisnya dengan baik. Dalam memastikan pelayanan yang baik maka sangat penting untuk memastikan kompetensi dosen. Kompetensi dapat ditingkatkan melalui pelatihan/seminar dan pendidikan lanjut. Oleh sebab itu, ITI perlu mendorong dan memfasilitasi para dosen untuk mengikuti pelatihan/seminar dan pendidikan lanjut. b. Institusi perlu meningkatkan alokasi dana guna pengembangan kompetensi dosen, baik dana untuk pendidikan lanjut, pelatihan, penelitian, dan penulisan jurnal. Hal ini penting bagi ITI, karena keberhasilan pertumbuhan dan keberlangsungan organisasi, akan bergantung pada pengembangan sumber daya. c. Kepuasan kerja merupakan faktor penting bagi organisasi. Minimnya dana yang dialokasikan untuk pembelajaran staf membuat rendahnya kinerja variabel achievement. Disamping itu ITI perlu melakukan evaluasi penempatan staf pada tempat yang tepat. Hal ini penting dikarenakan pada saat perubahan struktur organisasi, penempatan staf belum sepenuhnya mengacu kepada kompetensi staf. d. ITI perlu melakukan perbaikan terhadap aspek tangibility, yaitu: gedung, tempat parkir, dan meningkatkan kenyamanan serta kebersihan ruangan. e. Laboratorium merupakan salah satu sarana yang dibutuhkan perguruan tinggi, yang merupakan faktor penting untuk keberhasilan proses belajar mengajar. Oleh sebab itu, penting bagi institut untuk meremajakan laboratorium.

419

Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGrawHill/Irwin, p. 5, www.strategicmanagementinsight.com/topics/resource-based-view.html, 14 Oktober 2013.



288

f. Teknologi untuk meningkatkan efektifitas proses pembelajaran perlu ditingkatkan (melalui e-learning). g. Penyempurnaan basis data yang dimiliki oleh organisasi melalui teknologi informasi, akan meningkatkan waktu tanggap layanan. Penyempurnaan basis data tersebut dilakukan pada institut, divisi-divisi dan program studi. h. Kinerja suatu organisasi bergantung pada mekanisme koordinasi pada organisasi, dimana didalamnya termasuk kerjasama. Suasana kondusif di lingkungan staf mempengaruhi target pencapaian proses belajar mengajar di institusi.420 ITI perlu membangun budaya organisasi yang saling percaya (trust) agar kerjasama dapat dibangun. i. Ekuitas merek (brand equity) merupakan faktor penting untuk meningkatkan mahasiswa masuk. Nama besar Habibie, sebagai Ketua Yayasan dan seorang engineer, perlu dimanfaatkan sebagai brand ITI. Kerjasama dengan Yayasan dan Habibie Center perlu ditingkatkan. j. ITI perlu meningkatkan layanan e-commerce, dengan melakukan perbaikan terhadap rancangan dan konten web, serta melakukan up-grade secara periodik terhadap konten materi dalam web. Organisasi dapat menggunakan iklan, humas dan alat komunikasi lain untuk mempengaruhi ekuitas merek. k. Kerjasama dengan Yayasan dan para alumni yang tersebar diberbagai daerah perlu ditingkatkan guna meningkatkan mahasiswa masuk dan perolehan donasi.

Demikian juga halnya dengan SMA-SMA yang menjadi calon

potensial mahasiswa ITI.

5.3. Saran Bagi Penelitian Lanjutan Keterbatasan penelitian ini diantaranya adalah pada operasionalisasi unsurnya. Bagi penelitian lanjutan, model BSC hasil penelitian ini dapat menjadi referensi untuk melihat detail dinamika unsur dalam sub sistem pengukuran kinerja pada

420

Hides (2002) dalam Anninos, Loukas N. (2007). The Archetype of Excellence in Universities and TQM. Journal of Management History, Vol. 13, No. 4, p. 310



289

masing-masing perguruan tinggi. Sehingga model yang dihasilkan memiliki tingkat kesesuaian dengan realitanya.

5.4. Implikasi Masih sangat terbatas penelitian yang mengaplikasikan BSC di perguruan tinggi,

421

terlebih lagi penelitian pengukuran kinerja dengan BSC berbasis sistem

dinamis. Dengan demikian, penelitian ini memperkaya khasanah kajian Teori Organisasi, khususnya tentang pengukuran kinerja perguruan tinggi dengan BSC berbasis sistem dinamis. Dengan melakukan penelitian ini, maka signifikansi secara teori adalah memberi pengembangan perspektif BSC berbasis sistem dinamis sebagai pengukuran kinerja di perguruan tinggi yang dapat mendukung kesuksesan strategi organisasi. Penelitian ini menghasilkan sebuah model pengukuran kinerja perguruan tinggi dengan menggunakan sejumlah indikator yang dianggap penting bagi institusi, yang ditentukan oleh logika dominan organisasi, bukan oleh sumber lain. Model pengukuran kinerja dimana indikatornya didasarkan pada mental model organisasi. Model pengukuran kinerja yang menyeimbangkan keempat perspektif yang saling mendukung keberhasilan kinerja. Model tersebut akan dapat memberi informasi yang relevan

untuk mengetahui efektifitas kinerja, menjadi panduan institusi dan

mengetahui kesesuaian strategi yang digunakan institusi dalam mencapai visi dan misinya. Penelitian ini menjadi penting bagi perguruan tinggi karena dapat memenuhi kebutuhan

sebuah

alat

ukur

yang

tidak

hanya

menunjukkan efektifitas

dan akuntabilitas organisasi tetapi juga dapat mengetahui faktor kunci keberhasilan bagi pimpinan, menyelaraskan semua karyawan pada tujuan organisasi dan menyelaraskan kinerja dengan strategi organisasi. Pengukuran kinerja merupakan sebuah sistem yang secara lahiriah sederhana namun memiliki kompleksitas yang dinamis (dynamic complexity). Penelitian ini 421

Karathanos, D., & Karathanos, P. (2005). Applying the Balance Scorecard to Education Journal of Education for Business, 80(4), 222-230.



290

memberi wawasan bagi perguruan tinggi agar dalam menjalankan organisasinya perlu berpikir sistem, karena peguruan tinggi berada pada lingkungan yang kompleks dan berubah. Dengan menggunakan sistem dinamis, maka dapat dibuat pola dari perilaku sistem secara lebih jelas dengan melihat struktur yang mendasari situasi yang kompleks tersebut. Asumsi yang mendasari sistem dinamis adalah meskipun dunia nyata menunjukkan tingkat kompleksitas yang tinggi, adalah mungkin untuk menangkap kompleksitas tersebut didalam model. Pemodelan sistem dinamis dapat menangkap perilaku yang tidak linier dari variabel sistem guna memberikan wawasan yang berguna dalam perumusan strategi. Penelitian ini menghasilkan model pengukuran kinerja yang dapat digunakan untuk memahami struktur sistem perguruan tinggi, hubungan diantara komponen dan bagaimana perubahan disatu komponen akan mempengaruhi keseluruhan sistem. Dengan model pengukuran kinerja ini, perguruan tinggi tidak hanya mengetahui capaian kinerja saat ini, tetapi juga dapat mengetahui leverage guna meningkatkan kinerjanya serta dapat mengembangkan strategi yang sesuai guna mencapai visinya. Dengan demikian, penelitian ini memperkaya wawasan pengelolaan perguruan tinggi guna mengevaluasi strategi yang ada dengan menyesuaikan penilaian tehadap perubahan dan besarnya hubungan sebab-akibat, atau memodifikasi strategi yang ada atau merubahnya menjadi strategi baru. Penelitian ini menggunakan kasus ITI untuk membangun konsep BSC berbasis sistem dinamis yang membantu menentukan indikator penting berdasar hubungan diantara perspektif didalam pengukuran kinerja. Penentuan indikator dalam penelitian ini merupakan representasi logika dominan institusi, sehingga penelitian ini dapat memberi informasi yang relevan bagi ITI untuk mengetahui efektifitas kinerja organisasinya, sehingga ITI dapat mengetahui indikator penting yang masih perlu ditingkatkan guna mencapai kinerja terbaiknya. Disamping itu, penelitian ini juga memberi masukan bagi ITI untuk mengetahui kesenjangan strategis (strategic gap) antara hasil kinerja dengan visi, misi dan kesesuaian strategi. Hal ini dikarenakan BSC merupakan sistem pengukuran kinerja yang digunakan untuk mengelola dan



291

mengontrol strategi organisasi,422 sehingga meningkatkan nilai organisasi untuk jangka panjang.423 Dengan demikian, penelitian ini memberi usulan strategi ITI guna meningkatkan kinerja lima tahun kedepan. Lembaga perguruan tinggi lainnya, khususnya PTS, dapat memanfaatkan penelitian ini sebagai masukan agar menjadi organisasi strategis yang fokus, dan melakukan perbaikan berkesinambungan. Meskipun terdapat perbedaan misi dan visi diantara perguruan tinggi, tetapi dengan tujuan pendidikan yang sama, akan memberikan ―sebuah model‖ yang dapat membantu perguruan tinggi lainnya untuk secara aktif memantau dan mengetahui efektifitas kinerjanya, melakukan evaluasi terhadap kesesuaian strategi yang digunakan guna mencapai visi dan misinya.

422

Christesen David Allen. (2008). Dissertations, The Impact of Balanced scorecard Usage on Organization Performance, p. 17, Proquest. 423 Steen Nielsen dan Erland H. Nielsen. (2008). System dynamics Modelling for a balanced scorecard, Computing the influence of skills, costumers, and work in process on the return on capital employed, Management Research News, vol 31, no 3, p. 171



292

DAFTAR REFERENSI

A. Buku Atmoko, Wahyudi, A. (2011). Dinamika Knowing Organization, Model Organisasi Adaptif untuk Lingkungan Dinamis, Yayasan RABI (Ragi Anak Bangsa Indonesia), Cetakan Kedua, Jakarta. Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi, Buku IIIB, Borang Institusi, Akreditasi Program Studi Sarjana. (2010), Jakarta. Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi, Standar dan Prosedur Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi, Bab II, Standar 3. (2011), Jakarta. Bees, James L. and Jay R. Dee. (2008). Understanding College and University Organization, Theories for Effective Policy and Practice, Volume I—The State of the System. Buku Putih Universitas Udayana, Universitas Udayana (2009). Campbell, Ruth (2008). Guide to Focus Group Discussion, Usaid From The American People, United States Agency for International Development. Chandler. (1962). Strategy and Structure, Cambridge, MA, MI Coyle, R.G. (1966). System Dynamics Modelling: A Practical Approach, London: Chapman and Hall. David Hunger dan Thomas Wheelen (2002). Strategic Management, New Jersey, Pearson Education Inc. David, Fred. (2001). Strategic Management Concept. New Jersey: Pearson Education, Inc. Direktori Umum BAN Perguruan Tinggi Depdiknas. (1998). Dierkes Meinolf, et.al., (2002). Hand Book of Organizational Learning & Knowledge, Oxford University Press, p 540. Eden, Colin dan Ackerman, F. (1998). Making Strategy, The Journey of Strategic Management, London: Sage Publications Ltd. Forrester, Jay W. (1961). Industrial Dynamics, Cambridge, MIT Press Fred David. (2001). Strategic Management: Concepts, New Jersey, Pearson Education, Inc. Grinyer, Anne. (2009). The ethics of the secondary analysis and further use of qualitative data, social research Update, University of Surrey. Hrebiniak, Lawrence, G. (2005). Making Strategy Work, Leading Effective Execution and Change, Prentice Hall.



293

Hudgson, Tony. (2003). Strategic Thinking with Scenarios. Hunger, David dan Wheelen, Thomas. (2002). Strategic Management, New Jersey: Pearson Education Inc. James H. Mc Millan and Sally, Schumacher. (2001). Research in Education, A Conceptual Introduction, Longman. Kaplan Robert S. & Norton David P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How the Companies Thrive in the New Business Environment, Boston: Harvard Business School Press, Boston, MA, 29 (3). Kaplan Robert S. & Norton David P. (2000). Having Trouble with Your Strategy? Then Map it, Harvard Business Review 78 (5). Kaplan, & Norton. (1996). The Balance Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, MA. Kees van der Heijden. (2005). Scenarios, The Art of Strategic Conversation, 2nd Edition, John Wiley & Sons Ltd, p. 114. Lubis, S.B. Hari dan Martani Huseini. (2009). Pengantar Teori Organisasi (Suatu pendekatan makro). Maani, Kambiz and Robert Y. Cavana. (2000). System Thinking and Modeling, New Zealand, Prentice Hall. Magretta, Joan (2012). Understanding Michael Porter: the essential guide to competition and strategy,, Harvard Business Review Press, p. 20 Marios I. Katsioloudes. (2006). Strategic Management, Global Cultural Perspectives for Profit and Non-Profit Organizations, p. 128. Michael E. Porter. (1985). Competitive Advantage. New York: The Free Press. Miller, R.I, (1979). The Asessment of College Performance: A Handbook of Technique and Measures for Institutional Self Evaluation, San Francisco, Jossey Bass. Muhammadi, Erman, A. dan Budhi Soesilo. (2001) Analisis Sistem Dinamis untuk Lingkungan Hidup, Sosial, Ekonomi, Manajemen, Jakarta, Universitas Muhammadiyah, Jakarta. Niven, Paul R. (2002). Balance Scorecard Step by Step, Maximazing Performance and Maintaining Result, New York: John Wiley & Sons. Niven, Paul R. (2005). Balanced scorecard Diagnostics, Maintaining Maximum Performance, John Wiley & Sons, Inc. Niven, Paul R. (2003). Balance Scorecard Step by Step for Government and Non Profit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. Perkins, J.A. (1973). The University as an organization, McGraw-Hill, New York.



294

Peter F. Drucker. (1999). Management Challenges for the 21st Century, (New York: Collins). Richardson, & Pugh. (1986). Introduction to system dynamics modelling with dynamo. The MIT Press, Cambridge, Massachussete, London, England. Ringland, G. (2002). Scenario in Public Policy, Chicester: John Wiley & Sons, Ltd,2. Ringland, G. (2005). Introduction to Scenario Planning, John Wiley, Sons Ltd, p.5 Robbins, Stephen P. and Mary Coulter. (2004). Management, Prentice Hall, London, p. 196. Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGrawHill/Irwin, p. 5 Senge, Peter, M. (1994). The Fifth Discipline Field Book: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, New York. Setiarso. (2007). Penerapan Knowledge Management di Organisasi Sharon M. Oster. (1995). Strategic management for Nonprofit Organization, Theory and Cases, Oxford University Press, p.14. Shattock, Michael (2003). Managing Successful Universities, Society for Research into Higher Education & Open University Press. Sterman, John D. (2000). Business Dynamics: System Thinking and Modeling for a Complex World, Boston: Irwin McGraw-Hill. Steven P. Schnaars. (1998). Marketing Strategy, Costumers and Competition, Second Revised, The Free Press. Zeithaml, Valerie A., A. Pasuraman, & Leonard L. Berry. (1990). Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations. New York: The Free Press, 1990. B. Artikel Ahmadi, Parviz et al. (2012). Using the Balanced Scorecard to design organizational comprehensive performance evaluation model. African Journal of Business Management, Vol. 6(6), p. 2267. Aina, Tade Akin. (2010). Beyond Reforms: The Politics of Higher Education Transformation in Africa. African Studies Review, Vol 53, No. 1, p. 24. Akkermans, H.A. & van Oorschot, K.E. (2005). Relevance assumed: a case study of balanced scorecard development using system dynamics. Journal of the Operational Research Society, Vol. 56, p. 933.



295

Akkermans, H. A. & van Oorschot, K. E. (2003). Developing a Balanced Scorecard with System Dinamics. Proceedings of the International Conference of the System Dinamics Society, New York: ISDC Press, p. 8. Akkermans, H. A. & WJW, Bertrand. (1997). On Usability of Qualitative Modelling in Operation Strategy Decisions Making. International Journal o Operations and Production Management, 17(10), p. 953-966. Alfan, Oatman. (2005). Undergraduate Students‘ Performance: The Case of University of Malaya. Quality Assurance in Education, Vol. 13, No. 4, p. 329. Amaratunga, Dilanthi & Baldry, David. (2002). Moving from performance measurement to performance management. Facilities; Vol 20, Iss: 5/6; 293301, ProQuest. Amaratunga, Dilanthi & Baldry, David. (2000). Assessment of facilities management performance in higher education properties. Facilities; Vol 18, Iss: 5/6; 293301, ProQuest. Anninos, Loukas N.(2007). The Archetype of Excellencein Universities and TQM, Journal of Management History, Vol. 13. No. 4, p. 310 Baker, R.L. (2002). Evaluating quality and effectiveness: regional accreditation principles and practices. The Journal for Academic Librarianship, Vol. 28, No. 1, 3-7. Barnetson, Bob., & Marc, Cutright. (2000). Performance indicators as conceptual technologies. Higher Education, Vol. 40, No. 3, p. 277. Booth, A. (2006). Counting what counts: performance measurement and evidencebased practice. Performance Measurement and Metrics, Vol. 7, No. 2, 63-74. Chen, Wang & Yang. (2009). Establishment and application of performance measure indicators for universities. The TQM Magazine, Vol. 21, No. 3, 220-235. Chandler. A., D. (1962). Strategi and Structure, Cambridge, MA, MIT Press. Clarke, G. (1997). Reassessing resource allocation strategies in higher education: methods for analysis. International Journal of Educational Management, 11(6), 286- 292. Clewes, D. (2003). A Student-centred conceptual model of service quality in higher education, Qual. High. Educ, Vol. 9, No. 1, p. 71. Crandall. (2002). Key to better performance measurement. Industrial Management, 44, 1, 22-23, ABI/INFORM Complete. Cronin, B. (1982). Performance measures and information management. Aslib Proceedings Cuenin, S. (1986). International study of the development of performance indicators in higher education, Paper presented at OECD, IMHE Project, Special Topic Workshop.



296

Cullen, et al. (2003). Quality in higher education: from monitoring to management. Quality Assurance in Education, Vol. 11, 30-34 . Davis, Andrew dan O‘Donnell, Jon. (1997). Modelling Complex Probles System Dynamics and Performance Measurement. Management Accounting, 75, 5, p.19. Donald, J.G. (1984). Quality indicator for faculty evaluation. Assessment and Evaluation in HigherEducation, Vol. 9, 41-52. Druker, P.F. (1990). Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices. Harper Collins, New York, NY. Effendi, Sofian. (2003). Pengelolaan Perguruan Tinggi Menghadapi Tantangan Global, Rektor Universitas Gadjah Mada, dipresentasikan pada Seminar Nasional Majelis Rektor Indonesia Di Makassar, 31 Januari – 2 Februari 2003. Elliott, E.J. (1991). Education Courts: An indicator system to monitor the nation‘s educational health, Acting Commissioner of Education Statistics, Washington, DC. Elshorbagy, Amin et. al. (2005). System Dynamics Approach to Assess the Sustainability of Reclamation of Disturbed Watersheds, Canadian Journal of Civil Engineering, 32, 1, p.146. ProQuest Science Jornals. Farid D., Mehran N., & Heydar M. (2008). Balanced scorecard application in universities and higher education institutes: Implementation guide in an iranian context, Annals of University of Bucharest. Economic and Administrative, Series, Nr. 2, 31-45. Federico, Barnabe. (2011). A ―system dynamics-based Balanced Scorecard‖ to support strategic decisionmaking, Insights from a case study. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60, No. 5, 452453 Feng. (2010). Harper An empirical study of the performance of university teachers based on organizational commitment, job stress, mental health and achievement motivation. Canadian Social Science, Vol. 6, No.4, p. 129. Ferdows, K., & De Meyer, A. (1990). Lasting improvements in manufacturing performance, Journal of Operations Management, Vol. 9, No. 2, 168-184. Fitz-Gibbon, C. (1996). Monitoring Education-Indicators, Quality and Effectiveness, Cassell, London. Gherghina, Văduva, Postole, (2009). The Performance management in public institution of higher education and the economic crisis. Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2). Größler, Andreas, Thun, Jörn-Henrik, & Milling, Peter M. (2008). System Dynamics as a structural theory in operations management. Production and Operations Management, 17. 3, 373-384.



297

Grinyer, Anne. (2009). The ethics of the secondary analysis and further use of qualitative data, social research update, University of Surrey, Issue 56, p. 2. Gudlaugsson, et al. (2011). Focus in higher education and the CQL-model. Journal of Academy of Business and Economic, Vol 11, No. 2, p. 37. Halachmi, Arie. (2002). Performance measurement, accountability, and improved performance. Public Performance & Management Review, Vol. 25, No. 4, p. 371. Hall, R. I., & Menzies, W. B. (1983). A corporate system model of a sport club: Using simulations as an aid to policy making in crisis. Management Science, 29 (1), 52-64. Hitt, William D. (1995). The learning organization: Some reflections on organizational renewal. Leadership & Organization Development Journal, Vol.16, No. 8. Hollander, J.A. (2004). The social contexts of focus groups, Journal of Contemporary Etnhography, 33, 5, 602-637. Hubbard, D. (1994). Can higher education learn from factors? Quality Progress, Vol. 82 No. 5, 93-7. Inaam M. Al Zwyalif. (2012). The Possibility of Implementing Balanced Scorecrd in Jordanian Private Univerities. International Business Research, Vol. 5, No 11. Ittner, Christopher D. (2008). Does measuring intangibles for management purposes improve performance? A review of the evidence. Accounting and Business Research, International Accounting Policy Forum, Vol. 38, No. 3, p. 261. Jager., & Gbadamosi. (2009). Specific remedy for specific problem: measuring service quality in South African higher education. High Educ, 60, 251–267 DOI 10.1007/s10734-009-9298-6. Jaroszewska, M. (1999). Problems of quality assessment in polish higher education. Higher Education in Europe, 24(3), 405-413. Jensen et. al., (2003). Understandig and Control of a Simple Dynamic System, System Dynamic Review,19, 2, p.122. ProQuest. John Mills et. al., (2002), Strategy and Performance, Creating a winning business formula, Cambridge University Press, p. 8 Jumlah PTS Naik pesat. (2010, April 21 ). Dikti.go.id/index.php?option..id . Kaplan. (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model. Strategy & Leadership, ABI/INFORM Complete 33, 3, p. 41. Kaplan, R.S. dan Norton. (1996). Strategic Learning and The Balanced Scorecard, Strategy&Leadership, 24(5), 18-24. ABI/INFORM Global. Kaplan, R.S. Measuring manufacturing perfomance: A new challenge for managerial accounting Research, The Accounting Review, Volume 18, No. 4, p. 11. Universitas Indonesia


298

Karathanos, D., & Karathanos, P. (2005). Applying the Balance Scorecard to Education. Journal of Education for Business, 80(4), 222-230. Kenny. G.K., & Dunk‘s A.S. (1990). The Utility of performance measures: Production manager‘s perception, IEEE Transactions Of Engineering Management, 47-50. Kettunen, J. (2006). Strategic planning of regional development in higher education. Baltic Journal ofManagement, 1(3), 259-269. Kompas.com.(2013,20 Mei). Pentingnya fasilitas pendidikan yang memadai. Kriemadis, A. (1997). Strategic planning in higher education athletic departments. International Journal of Educational Management, 11(6), 238- 247. Kunc, Martin. (2008). Using systems thinking to enhance strategy maps, Management Decision, Vol. 46, No. 5, 762-765. Lawrence, J.J., & Mc Cullough, M.A. (2001). A Conceptual Framework for Guaranteeing Higher Education. Quality Assurance in Education, Vol. 9, No. 3, 139-52. LeBlanc, G. and Nguyen, N. (1999). Listening to the customer‘s voice: examining perceived service value among business college students, International Journal of Educational Management, Vol. 13 No. 4, 187-98. Lester, Parnell, Carraher. (2003). Organizational Life Cycle : A Five Stage Empirical Scala. International Journal of Organizational Analysis, 11, ABI/INFORM Global. Lima PTS di Indonesia berubah jadi PTN. (2010, Maret 15). Harianjoglosemar.com. Luis, F., Luna and Andersen, D.L. (2003). Collecting and Analyzing Qualitative Data for System Dynamics: Methods and Models. System Dynamics Review, 19, 4, p. 271. ProQuest. Lyneis, James. (2000). System Dynamics for Market Forecasting and Structural Analysis. System Dynamics Review, 16, 1, p. 5. ProQuest. McDevitt, Catherine, Giapponi., & Norman, Solomon Charles F.(2008). Strategy revitalization in academe: a balanced scorecard approach. International Journal of Educational Management, Vol. 22, No. 1, p. 38. Miarso, Yusufhadi. (2005). Landasan Berpikir dan Pengembangan Teori dalam Penelitian Kualitatif. Jurnal Pendidikan Penabur, No. 05/Th.IV/Desember, p. 63. Michael E. Porter, ―What is Strategy?,‖ Harvard Business Review, November– December 1996, 61–78. Michael Galanakis et. al., (2009). Factorial Structure and Psychometric properties of the Maslach Burnout Inventory (MBI) in Greek Midwives, Europe Journal of Psychology, No. 4, p. 52-70



299

Miller, Danny & Friesen. (1984). A Longitudinal Study of The Corporate Life Cycle. Management Science, Vol. 30, No. 10, p. 1162. Mintzberg, H., Bruce A., Joseph Lampel (1998). Strategy Safari, a Guide Tour Through The Wilds of Strategic Management, The Free Press, P.9 Molina Azorín and Roslyn Cameron. (2010). The Application of Mixed Methods in Organisational Research: A Literature Review, Electronic Journal of Business Research Methods, Volume 8, Issue 2, p. 96. Nayeri, M.D., Mashhadi, M.M., & Mohajeri, K. (2007). Universities strategic evaluation using Balanced Scorecard. International Journal of Human and Social Sciences, 2, 4, p. 231. Neely Gregory, A., & Platts K. (1995). Performance Measurement System Design. International Journal of Operations and Production Management, 15, 80-116. Newsome. I. M. (2008). Using System Dynamic to Model the Impact of Policing Activity on Perfomance. Journal of the Operational Research Society, 59, p.169 Nielsen, Steen., & Erland, Nielsen H. (2008). System dynamics modelling for a balanced scorecard: Computing the influence of skills, customers, and work in process on the return on capital employed. Management Research News, Vol. 31 No. 3, p. 174. Ninh et al. (2010). Systematic performance measurement for university libraries in Vietnam. Library Management, Vol. 31 No. 8/9, 702-716. Nuut, A. (2006). Evaluation of library performance: current developments in Estonia. Performance Measurement and Metrics, Vol 7, No. 3, 163-72 Nuut, A., Lepik, A., & Liivamagi, T. (2002). Developing performance measurement and quality evaluation in Estonian Research Libraries: Survey of Current Situation. Proceedings of the 4th Northumbria International Conference on Performance Measurement in Libraries and Information Services, Pittsburgh, PA, 159-70. Peters, Tom. (2011). McKinsey 7-S Model. Leadership Excellenc,ABI/INFORM Complete, 7. Petruzzellis, Luca and Salvatore Romanazzi (2010). Educational Value: How Students Choose University Evidence from an Italian University. International Journal of Educational, Management, Vol. 24 No. 2, 139-158 Pines dan Maslach. (1978) dalam Michael Galanakis et. al., (2009). Factorial Structure and Psychometric properties of the Maslach Burnout Inventory (MBI) in Greek Midwives, Europe Journal of Psychology, No. 4, p. 52-70. Powell, Sarah. (2004). Spotlight: the challenges of performance measurement. Management Decision, 42, 7/8; p. 1017, ProQuest.



300

Prugsamatz, Raphaella. (2010). Factors that influence organization learning sustainability in nonprofit organizations. The Learning Organization, Vol. 17 No. 3, p. 245 Radnor, Zoe., & Lovell, Bill. (2003). Defining, justifying and implementing the Balanced Scorecard in the National Health Service. Journal of Medical Marketing, Jun, 3, 3, ABI/INFORM Complete, p. 174. Reid, Michele M. (2011). Is the Balanced Scorecard right for academic libraries? The Bottom Line:Managing Library Finances, Vol. 24, No. 2, 85-95. Ricardo, R., dan Paucar-Caceres, Alberto. (2005). Soft System Dynamics Methodology (SSDM): Combinig Soft Syste Methodology (SSM) and System Dynamics (SD). Systemic Practice and Action Research, Vol. 18, No. 3, p. 305. Richmond, B. (1994). Systems Thinking/System Dynamics: Let‘s just get on with it. System Dynamics Review, 10 (2-3), 113-137. Robert, Simons. (1982). Performance measurement and control systems for implementing strategy, p. 73. Rohm, Howard. (2014). Align the Organization: People, Purpose & Performance. Rompho, Nopadol. (2011). The Strategic linkages to integrating performance across an organization. Measuring Business Excellence, Vol. 16, No. 2, 55-69. Rompho, Nopadol. (2011). Why the Balanced Scorecard fails in SMEs: A case study. International Journal of Business and Management, Vol. 6, No. 11, p. 361. Santos, Sergio, P., Belton, Valerie, & Howick, Susan. (2002). Adding value to performance measurement by using system dynamics and multi criteria analysis. International Journal of Operations & Production Management, 22.11, 1246-1272. Slizyte, A. & Bakanauskiene, I. (2007). Designing performance measurement system in organization. Organizacijø Vadyba: Sisteminiai Tyrimai, Vol. 43, 135-49. Spee, A. & Bormans, R. (1992). Performance indicators in government institutional relations: the conceptual Framework. Higher Education Management, Vol. 4, No. 2. Sultan, Parves., & Ho Wong. (2010). Quality model : An empirical study on Japanese Universities. Quality Assurance in Education, Vol. 18, No. 2, p. 126. Stodnick, M., & Rogers, P. (2008). Using SERVQUAL to Measure the Quality of the Classroom Experience. Decision Science Journal of Innovative Education, Vol. 6, No. 1, 15-33. Umashankar, Venkatesh, & Dutta, Kirti. (2007). Balanced Scorecard in managing higher education institutions : an Indian Perspective. Journal of Educational Management, Vol. 21, No 1, 54-67.



301

Jennifer S. Tucker. (2005). Dynamic Systems and Organizational Decision-Making Process in Nonprofits, The Journal of Applied Behavioral Science, 41, 4, Proquest. Vazzana, G.S., Winter, J.K., & Winter, K.K. (1997). Can TQM fill a gap in higher education? Journal of Education for Business, Vol. 73, No. 3, 313-6. Warren, K., & Langley, P. (1999). The effective communication of System Dinamics to improve insight and learning in management education. Journal of Operations Reaserch Society, 50, 396-404. Witthaker, James B.(1995). The Government performance and result Act of1993: A mandate for strategic planning and performance measurement. Educational Service Institute, Arlington, Virginia, USA, p. 43. Worthington, Higgs. (2004). Factors explaining the choice of an econnomics major. The role of studemt characteristics, personality and perceptions of the profession, International Journal of Social Economic, Vol. 31 Nos 5/6 p. 593613. C. Disertasi/Tesis Allan Manning. (2004). Thesis, Strategic Management of Crisis in Small and Medium Business, School of Management Faculty of Business and Law, Victoria University of Technology, Melbourne. Atmoko, Wahyudi A. (2001). Tesis Analisis Dinamis Metode Pengukuran Balanced scorecard: Studi Kasus PT Tunas Karya Indoswasta, Universitas Indonesia, Jakarta. Atmoko, Wahyudi, A. (2009). Disertasi, Dinamika knowing organization di perusahaan konsultan manajemen SDM: Studi kasus Daya Dimensi Indonesia, Universitas Indonesia, Jakarta,. Bahasyim, Assifie. (2004). Disertasi, Analisis Kinerja Organisasi Dengan Pendekatan System Dinamics, Studi Kasus pada Direktorat Jenderal Pajak, Menggunakan Perspektif Modifikasi Balanced Scorecard, Universitas Indonesia, p. 78. Christesen, David Allen. (2008). Dissertation, The impact of balanced scorecard usage on organization performance, ProQuest Dissertations and Theses. Kaskey, Victorya L. (2008). Dissertation, The Balanced scorecard: A Comparative Study of accounting Education and Experience on Common Measure Bias and Trust in Balance Scorecard, Capella University. Kollberg, Beata. (2003). Dissertation, Exploring the Use of Balanced scorecards in a Swedish Health Care Organization, ProQuest Information and Learning Company



302

Lester. (2010). Disertation, Developing an effective instrument for assesing the performance of public University Presidents, University of New Mexico. Mang

Chuang. (2006). Dissertations, The Balanced scorecard: Management System for Private Technical Universities in Taiwan.

Creating

Nathalie, Katrina Laidler-Kylander. (2007). Brand equity in international nonprofit organizations: A system dynamics approach, in partial fulfillment of the requirements for the Degree of Doctor of Philosophy, ProQuest Information and Learning Company. Small, Joan. (2009). Dissertation, Determinants of organizational effectiveness and an integrated performance evaluation model for nonprofit organization, University of Illinois. Stoop, PPM. (1996). Performance Management in Manufacturing: A method for short term performance evaluation and diagnosis, unpublished PhD Thesis, Technische Universiteit Eindoven, Netherland. Sun. (2000). Dissertations, The Balanced scorecard: Creating Management System for Private Technical Universities in Taiwan. Trilestari, Endang W. (2004). Disertasi: Model Kinerja Pelayanan Publik dengan Pendekatan System Thinking dan System Dynamics (Studi Kasus Pelayanan Pendidikan di Kota Bandung), Universitas Indonesia. p. 257. William S. dela Cruz. (2011), The Roles of Organizational Culture, Management Strategy and Decision Making Process on Institutional Effectiveness at fa Four Year Public Higher Education Institution, ProQuest Dissertations and Theses. Wijaya, Chandra. (1997). Tesis, Pengukuran Kinerja BUMN: Studi Kasus pada PT (Persero) JIEP dengan Pendekatan Balanced scorecard, Jakarta, Universitas Indonesia. D.

Artikel dari Internet dan Sumber Lain

Creswell. John W. and Vicky L. (2010). Designing and Conducting Mix Methods Research, Second Edition, p. 15, www. Sagepub.com/upm.data/10981 Delapan Universitas Termahal di Indonesia, 8 Agustus 2012, snmptn.blogspot.com/.../8-universitas-termahal-di-indonesia.html.

situs-

Direktorat Kelembagaan dan Kerja sama, Ditjen Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, Penyusunan Rencana Strategis Perguruan Tinggi, luk.staff.ugm.ac.id/.../2014/08PenyusunanRencanaStr... http://www.unud.ac.id/ind/wp-content/uploads/perspektif-pt-indonesia-2009.pdf Peraturan Pemerintah RI No 17 thn 2010 tentang Pengelolaan dan Penyelenggaran Pendidikan.



303

Perbandingan Biaya Kuliah di 15 Negara di Dunia, konsultanpendidikan.com/.../perbandingan-biaya-kuli….

3

Januari

2014,

Suharyadi. (2010, April 04). Jumlah PTS Naik Pesat. Kesehatan. kompas.com/read/, Jakarta. Rencana Strategis (Renstra) Institut Teknologi Indonesia, thn 2010. Rahardjo, Mudjia .www.mudjiarahardjo.com/artikel/373.html?task=view. World Trade Organization, General Agreement on Trade in Services (GATS), www.wto.org/english/tratop.../gatsqa_e.htm.



304

Lampiran 1. Kuesioner Menentukan Indikator Pengukuran Kinerja ITI

SURVEY INDIKATOR PENGUKURAN KINERJA ITI DENGAN BALANCED SCORECARD KepadaYth. Ibu/Bapak Dosen dan Karyawan ITI Dalam rangka meningkatkan kinerja ITI, perlu dilakukan pengukuran kinerja ITI untuk mengetahui capaian visi, misi sesuai dengan strategi ITI. Untuk itu kami perlu menggali informasi melalui survey, indikator apa yang paling sesuai mengukur kinerja ITI. Survey atau kuesioner ini memberikan kesempatan kepada Ibu/Bpk Dosen dan karyawan untuk mengekspresikan pendapat secara jujur. Survey akan menjaga kerahasiaan setiap pendapat. Terimakasih atas waktu dan perhatiannya. Untuk kepentingan tabulasi (mohon diisi) : Jenis kelamin Umur

: L/P*

No. Resp :

: ……… tahun

Pendidikan terakhir : ………. Pengalaman kerja (saat pertama kali kerja s.d. saat ini ) : : ……… tahun ……… bulan *coret yang tidakperlu

Di bawah ini terdapat daftar indikator yang kami tentukan berdasar literatur. Mohon bantuan bapak/ibu untuk mengisi pendapat sendiri tentang indikator yang paling sesuai mengukur kinerja ITI dalam mencapai visi, misi dengan strateginya. Pilih jawaban di bawah ini dengan membuat tanda X pada indikator yang menurut Ibu/Bapak paling sesuai mengukur kinerja ITI sesuai dengan tema yang telah ditentukan. Pilihan indikator tidak lebih dari 25 buah indikator. Jika ada tema atau indikator yang menurut Ibu/Bapak perlu ditambahkan, silahkan menulis pada tempat yang telah ditentukan. Terima kasih atas bantuan Ibu/Bapak.



305

Tabel Indikator Balanced Scorecard Berdasar Literatur No 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tema

Indikator/Sub Tema/KPI

Reputasi

Daya

Reputasi perguruan tinggi Kepuasan pelanggan Akreditasi Rencana jangka pendek dan jangka panjang Perpektif dan target perguruan tinggi Kapasitas Organisasi Banyaknya kerjasama Dana yang diperoleh dari kerjasama Rasio mahasiswa dan dosen tetap

daya

Kualitas pendidikan dosen (pendidikan lanjut) Rasio biaya dosen dengan total biaya Kepuasan kerja Kompetensi staf Pelatihan/seminar Biaya sarana prasarana per mahasiswa


Kerjasama Sumber Manusia

10 11 12 13 14 15

Sumber pengajaran

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Kurikulum

Alumni

Hasil penelitian

31 32 33 34 35 36 37 38


Beri tanda (x) pada indikator yang dipilih

Rata-rata biaya perpustakaan per mahasiswa Rasio pembiayaan per mahasiswa Rasio ruang kelas dengan ruang belajar Laboratorium pendukung Rasio e-process Perencanaan kurikulum Pengembangan kurikulum Rasio e-kurikulum Evaluasi kurikulum dan perbaikannya Karir alumni Lulusan (Masa tunggu alumni) Popularitas alumni di dunia bisnis Keterpaduan penelitian dan perencanaan Rata-rata dana penelitian per dosen Paper yang dipublikasikan di jurnal per dosen Buku yang dipublikasikan per dosen Jumlah penelitian per dosen penuh waktu Jumlah paper yang dipublikasikan pada konferensi per dosen Rata-rata lisensi per dosen penuh waktu Rata-rata paten atau penemuan per dosen penuh waktu Banyak partisipasi dalam kegiatan sosial Dana pengabdian masyarakat Rasio mahasiswa/dosen tetap



306

39 40 41 42 43

Tingkat mahasiswa

retensi

44 45 46 47 48 49

Dosen Keuangan

50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Donasi Keuangan

Kualitas mahasiswa

Tutorship result


61 62 63

Struktur mahasiswa

64

Kegiatan ekstrakurikuler

65

Perbaikan kualitas pengajaran Evaluasi mahasiswa (Indeks Prestasi) Jumlah mahasiswa per kelas Metode dan teknik pengajaran Rata-rata tingkat kelulusan Retensi mahasiswa baru Mahasiswa drop out Jumlah mahasiswa yang mengundurkan diri Rasio PhD Pembiayaan Tingkat pengembalian investasi (Return on investment, ROI) Nilai tambah ekonomis (Economic value added, EVA) Pendapatan Rasio donasi dari alumni Donasi dari sumber lain Peningkatan perolehan dana Persyaratan penerimaan mahasiswa baru Rasio calon mahasiswa yang mendaftar dengan yang diterima Jumlah mahasiswa yang ikut kegiatan pengabdian masyarakat Kegiatan pengabdian masyarakat Konseling dan pemantauan karir alumni Rasio dosen paruh waktu yang terlibat promosi Perencanaan pendidikan yang berkelanjutan Kerjasama dengan institusi lain untuk mempromosikan perguruan tinggi Rasio mahasiswa penuh waktu dan paruh waktu Bentuk kegiatan ekstrakurikuler Biaya mendukung kegiatan ekstrakurikuler

INDIKATOR TAMBAHAN YANG DIBUTUHKAN ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………



307

Lampiran 2. Hasil Indikator Pengukuran Kinerja ITI dengan Kuesioner No 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tema

Indikator/Sub Tema/KPI

Reputasi


Daya

Perpektif dan target perguruan tinggi Kapasitas Organisasi Banyaknya kerjasama Dana yang diperoleh dari kerjasama Rasio mahasiswa dan dosen tetap

15 26 25 27 28 28

daya

Kualitas pendidikan dosen (pendidikan lanjut) Rasio biaya dosen dengan total biaya Kepuasan kerja Kompetensi staf Pelatihan/seminar Biaya sarana prasarana per mahasiswa Rata-rata biaya perpustakaan per mahasiswa Rasio pembiayaan per mahasiswa Rasio ruang kelas dengan ruang belajar Laboratorium pendukung Rasio e-process Perencanaan kurikulum Pengembangan kurikulum Rasio e-kurikulum Evaluasi kurikulum dan perbaikannya Karir alumni Lulusan (Masa tunggu alumni) Popularitas alumni di dunia bisnis Keterpaduan penelitian dan perencanaan Rata-rata dana penelitian per dosen Paper yang dipublikasikan di jurnal per dosen Buku yang dipublikasikan per dosen Jumlah penelitian per dosen penuh waktu Jumlah paper yang dipublikasikan pada konferensi per dosen Rata-rata lisensi per dosen penuh waktu Rata-rata paten atau penemuan per dosen penuh waktu Banyak partisipasi dalam kegiatan sosial

23

Dana pengabdian masyarakat Rasio mahasiswa/dosen tetap

26 28

Kerjasama Sumber Manusia

10 11 12 13 14 15

Sumber pengajaran

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Kurikulum

Alumni

Hasil penelitian

31 32 33 34 35 36 37 38

Reputasi perguruan tinggi Kepuasan pelanggan Akreditasi Rencana jangka pendek dan jangka panjang

Jumlah responden memilih 21 28 23 17


22 25 27 27 26

27 17 21 22 21 19 22 15 23 25 21 20 25 22 22 26 23 19 17 21



308

39 40 41 42 43

Tingkat retensi mahasiswa

44 45 46 47 48 49

Dosen Keuangan

50 51 52 53 54 55

Donasi Keuangan

Kualitas mahasiswa

56 57 58 59 60

Tutorship result


61 62 63

Struktur mahasiswa

64

Kegiatan ekstrakurikuler

65

Perbaikan kualitas pengajaran Evaluasi mahasiswa (Indeks Prestasi) Jumlah mahasiswa per kelas Metode dan teknik pengajaran Rata-rata tingkat kelulusan

23 27 23 23 23

Retensi mahasiswa baru Mahasiswa drop out Jumlah mahasiswa yang mengundurkan diri Rasio PhD Pembiayaan Tingkat pengembalian investasi (Return on investment, ROI) Nilai tambah ekonomis (Economic value added, EVA) Pendapatan Rasio donasi dari alumni Donasi dari sumber lain Peningkatan perolehan dana Persyaratan penerimaan mahasiswa baru

21 22 23

Rasio calon mahasiswa yang mendaftar dengan yang diterima Jumlah mahasiswa yang ikut kegiatan pengabdian masyarakat Kegiatan pengabdian masyarakat Konseling dan pemantauan karir alumni Rasio dosen paruh waktu yang terlibat promosi Perencanaan pendidikan yang berkelanjutan Kerjasama dengan institusi lain untuk mempromosikan perguruan tinggi Rasio mahasiswa penuh waktu dan paruh waktu Bentuk kegiatan ekstrakurikuler

23

Biaya mendukung kegiatan ekstrakurikuler

22

27 26 21 22 28 20 27 25 19

21 26 23 23 21 20 22 23



309

Lampiran 3. Kuesioner Tingkat Kepuasan Kerja

SURVEY TINGKAT KEPUASAN KERJA KepadaYth. Ibu/Bapak Dosen dan Karyawan ITI Dalam rangka meningkatkan kinerja ITI, terutama sumber daya manusia, maka ITI perlu menggali informasi melalui survey. Survey atau kuesioner ini memberikan kesempatan kepada Ibu/Bpk Dosen dan karyawan untuk mengekspresikan pendapat secara jujur tentang kepuasan kerja di ITI. Survey akan menjaga kerahasiaan setiap pendapat. Terimakasih atas waktu dan perhatiannya. Untuk kepentingan tabulasi (mohon diisi) : No. Resp : Jenis kelamin : L/P* Umur

: ……… tahun

Pendidikan terakhir : ………. Pengalaman kerja (saat pertama kali kerja s.d. saat ini ) : : ……… tahun ……… bulan *coret yang tidakperlu

Di bawah ini terdapat daftar tingkatan pendapat. Mohon bantuan bapak/ibu untuk mengisi pendapat sendiri atas situasi dan perasaan sendiri dengan menggunakan tingkatan pendapat berikut : Pilih salah satu jawaban di bawah ini untuk setiap pertanyaan. Bagaimana tingkatan kepuasan Anda terhadap aspek-aspek di bawah ini dalam pekerjaan Anda. Berikan tanda silang [X] pada angka jawaban Anda 1. Sangat Tidak Puas, berarti Anda sangat tidak puas pada aspek ini dalam Pekerjaan Anda. 2. Tidak Puas, berarti Anda tidak puas pada aspek ini dalam pekerjaan Anda. 3. Netral, berarti anda tidak dapat memutuskan apakah Anda puas atau tidak pada aspek ini dalam pekerjaan Anda. 4. Puas, berarti Anda puas pada aspek ini dalam perkerjaan Anda. 5. Sangat Puas, berarti Anda sangat puas pada aspek ini dalam perkerjaan Anda.



310

Tingkat Kepuasan No

Pertanyaan

1

2

3

4

5

1

Selalu sibuk sepanjang waktu.

1

2

3

4

5

2

Kesempatan bekerja sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan.

1

2

3

4

5

3

Kesempatan melakukan sesuatu yang baru dari waktu ke waktu.

1

2

3

4

5

4

Kesempatan menjadi bagian penting dalam kelompok kerja.

1

2

3

4

5

5

Cara pimpinan menangani bawahan.

1

2

3

4

5

6

Kemampuan supervisor/atasan langsung dalam membuat keputusan.

1

2

3

4

5

7

Melakukan pekerjaan tanpa merasa bertentangan dengan nurani anda.

1

2

3

4

5

8

Pekerjaan anda saat ini dapat memberikan jaminan kehidupan anda nantinya.

1

2

3

4

5

9

Kesempatan membantu menyelesaikan pekerjaan rekan kerja.

1

2

3

4

5

10

Kesempatan untuk memberitahukan rekan kerja apa yang seharusnya dilakukan.

1

2

3

4

5

11

Kesempatan melakukan pekerjaan dengan menggunakan kemampuan yang anda miliki

1

2

3

4

5

12

Penerapan kebijaksanaan perusahaan dalam kegiatan sehari-hari

1

2

3

4

5

13

Imbalan yang anda terima dikaitkan dengan beban pekerjaan yang Anda lakukan.

1

2

3

4

5

14

Kesempatan untuk dapat berkembang pada pekerjaan anda saat ini.

1

2

3

4

5

15

Kebebasan untuk menggunakan penilaian anda sendiri.

1

2

3

4

5



311

16

Kesempatan untuk mencoba menggunakan cara/metode anda sendiri untuk menyelesaikan pekerjaan

1

2

3

4

5

17

Kondisi kerja (kenyamanan, fasilitaskerja) anda.

1

2

3

4

5

18

Keharmonisan kerja sesama rekan kerja anda.

1

2

3

4

5

19

Penghargaan atau sanksi yang anda terima jika menyelesaikan pekerjaan dengan baik atau buruk

1

2

3

4

5

20

Perasaan puas yang anda peroleh dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut

1

2

3

4

5



312

Lampiran 4. Hasil Survey Kepuasan Kerja Tingkat Persepsi Kepuasan Pegawai Institut Teknologi Indonesia Tingkat Kepuasan No

Pertanyaan

Indeks

1

2

3

4

5

Total

0

0

60 41,10 % 54 36,99 %

2 1,37 % 6 4,11 %

146

0% 18 12,33 %

84 57,53 % 68 46,58 %

18 12,33 %

72 49,32 %

48 32,88 %

8 5,48 %

62 42,47 %

66 45,21 %

8 5,48 %

3.44

1


2


3


4


0%

10 6,85 %

5


4 2,74 %

16 10,96 %

58 39,73 %

64 43,84 %

4 2,74 %

0

6


14 9,59 %

62 42,47 %

66 45,21 %

4 2,74 %

100%

0

8

92

44

2

146

7


0%

5,48 %

63,01 %

30,14 %

1,37 %

8


4 2,74 %

16 10,96 %

78 53,43 %

40 27,40 %

8 5,48 %

0

9


12 8,22 %

48 32,88 %

82 56,17 %

4 2,74 %

10


16 10,96 %

64 43,84 %

52 35,62 %

14 9,59 %

11


0%

12 8,22 %

74 50,69 %

56 38,36 %

4 2,74 %

12


2 1,37 %

18 12,33 %

80 54,80 %

44 30,18 %

2 1,37 %

0% 0 0% 0 0% 0

0%

0% 0 0% 0

100% 146 3.33 100% 146 3.32 100% 146 3.51 100% 146 3.33 100% 146

3.40

3.27 100% 146 3.22 100% 146 3.53 100% 146

3.44

100% 146

3.36

100% 146

3.18

100%



313

13


4 2,74 %

12 8,22 %

82 56,17 %

46 31,51 %

2 1,37 %

14

Kesempatan untuk dapat berkembang pada pekerjaan anda saat ini.

6 4,11 %

30 20,55 %

66 45,21 %

4 27,40 %

4 2,74 %

0 0%

24 16,44 %

70 47,95 %

48 32,88 %

4 2,74 %

100%

2

28

66

48

2

146

16

Kebebasan untuk menggunakan penilaian anda sendiri. Kesempatan untuk mencoba menggunakan cara/metode anda sendiri untuk menyelesaikan pekerjaan

1,37 %

19,18 %

45,21 %

32,88 %

1,37 %

17


14 9,59 %

14 9,59 %

60 41,10 %

52 35,62 %

6 4,11 %

0 0%

6 4,11 %

56 38,36 %

78 53,46 %

6 4,11 %

100%

8

32

74

30

2

146

5,48 %

21,92 %

50,69 %

20,55 %

1,37 %

2 1,37 %

14 9,59 %

64 43,84 %

58 39,73 %

8 5,48 %

100%

TOTAL

46

318

1380

1076

100

2920

Persentase

2%

11%

47%

37%

3%

100%

15

18

19

20

Keharmonisan kerja sesama rekan kerja anda. Penghargaan atau sanksi yang anda terima jika menyelesaikan pekerjaan dengan baik atau buruk Perasaan puas yang anda peroleh dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut

146

3.21

100% 146

3.04

100% 146 3.22

3.14 100% 146 3.19 100% 146 3.58

2.90 100% 146

3.40

3.30



314

Lampiran 5. Hasil Survey Tingkat Harapan Kepuasan Kerja Pegawai ITI

Tingkat Kepuasan No

Pertanyaan

1


2


3


4


5


6


7


8


9


10


11


12


13


14

Kesempatan untuk dapat

1

2

3

4

5

Total

Indeks

0

3

8

10

9

30

0%

10%

27%

33%

30%

100%

0

0

11

14

5

30

0%

0%

37%

47%

17%

100%

0

4

10

9

7

30

0%

13%

33%

30%

23%

100%

0

6

4

13

7

30

0%

20%

13%

43%

23%

100%

0

2

8

11

9

30

0%

7%

27%

37%

30%

100%

0

3

4

13

10

30

0%

10%

13%

43%

33%

100%

0

4

6

15

5

30

0%

13%

20%

50%

17%

100%

0

3

7

12

8

30

0%

10%

23%

40%

27%

100%

0

3

9

12

6

30

0%

10%

30%

40%

20%

100%

0

5

10

7

8

30

0%

17%

33%

23%

27%

100%

0

3

5

15

7

30

0%

10%

17%

50%

23%

100%

0

2

9

15

4

30

0%

7%

30%

50%

13%

100%

0

2

8

10

10

30

0%

7%

27%

33%

33%

100%

3,97

0

4

7

12

7

30

4,20

3,87

3,87

3,73

3,83

4,07

4,20

3,93

4,10

4,00

3,93

4,23

4,10



315

berkembang pada pekerjaan anda saat ini.

0%

13%

23%

40%

23%

100%

0

4

9

12

5

30

0%

13%

30%

40%

17%

100%

0

3

6

14

7

30

0%

10%

20%

47%

23%

100%

0

9

4

9

8

30

0%

30%

13%

30%

27%

100%

0

9

2

13

6

30

0%

30%

7%

43%

20%

100%

0

3

12

10

5

30

0%

10%

40%

33%

17%

100%

15

Kebebasan untuk menggunakan penilaian anda sendiri.

16

Kesempatan untuk mencoba menggunakan cara/metode anda sendiri untuk menyelesaikan pekerjaan

17


18


19

Penghargaan atau sanksi yang anda terima jika menyelesaikan pekerjaan dengan baik atau buruk

0

6

9

11

4

30

20

Perasaan puas yang anda peroleh dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut

0%

20%

30%

37%

13%

100%

TOTAL

0

78

148

237

137

600

Persentase

0%

13%

25%

40%

23%

100%

4,10

4,37

4,10

4,13

4,20

4,10

4,05




316

Lampiran 6. Kuesioner Kepuasan Mahasiswa

SURVEY TINGKAT KEPUASAN MAHASISWA KepadaYth. Sdr/i mahasiswa ITI Dalam rangka meningkatkan kinerja ITI, terutama untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap ITI, maka kami perlu menggali informasi melalui survey terhadap mahasiswa. Survey atau kuesioner ini memberikan kesempatan kepada para mahasiswa untuk mengekspresikan pendapat secara jujur. Survey akan menjaga kerahasiaan setiap pendapat. Terimakasih atas waktu dan perhatiannya. Untuk kepentingan tabulasi (mohon diisi) : Jenis kelamin : L/P*

No. Resp :

: ……… tahun

Umur Mahasiswa angkatan :

*coret yang tidakperlu

Di bawah ini terdapat daftar tingkatan pendapat. Mohon bantuan untuk mengisi pendapat sendiri atas situasi dan perasaan sendiri dengan menggunakan tingkatan pendapat berikut :

Pilih salah satu jawaban di bawah ini untuk setiap pertanyaan. Bagaimana tingkatan kepuasan Anda terhadap aspek-aspek di bawah ini. Berikan tanda silang [X] pada angka jawaban Anda 1. Sangat Tidak Puas, berarti Anda sangat tidak puas pada aspek. 2. Tidak Puas, berarti Anda tidak puas pada aspek ini. 3. Netral, berarti anda tidak dapat memutuskan apakah Anda puas atau tidak pada aspek. 4. Puas, berarti Anda puas pada aspek ini. 5. Sangat Puas, berarti Anda sangat puas pada aspek.



317

No.

1

Pertanyaan I. Tangibility Kesan Anda pada ITI, bagaimana penilaian Anda terhadap : Letak/lokasi ITI

1

2

3

4

5

2

Tersedianya tempat parkir

1

2

3

4

5

3

Penampilan ruang kantor ITI

1

2

3

4

5

4

Kenyamanan dan kebersihan ruang administrasi II. Reliability Bagimana penilaian Anda terhadap layanan yang dijanjikan : Pelayanan jasa seperti kantin, mesjid, kegiatan olah raga, kegiatan kemahasiswaan, kegiatan keagamaan, keamanan yang dijanjikan oleh ITI Prasarana fisik seperti gedung kuliah, ruang perpustakaan, ruang kemahasiswaan, fasilitas olah raga, ruang peribadatan Fasilitas internet yang dijanjikan oleh ITI

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Fasilitas perpustakaan III. Responsiveness Bagaimana kemampuan perusahaan dalam penyediaan layanan Permintaan layanan surat rekomendasi (surat kerja praktek, tugas akhir, praktikum)

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

5

6 7 8

9

Tingkat Kepuasan

10

Penanganan masalah ruang kuliah, ruang laboratorium, perpustakaan

1

2

3

4

5

11

Penyediaan layanan saat perkuliahan, ujian, seminar, presentasi tugas-tugas, diskusi

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

12 13

14

Penanganan masalah keamanan, kebersihan dan ketertiban di lingkungan kampus Penanganan masalah administrasi pembayaran uang kuliah uang kuliah, pengisian KRS dan kartu ujian IV. Assurance Keahlian dan pengetahuan dosen/karyawan Bagaimana keramahan karyawan dalam memberikan layanan

15

Bagaimana kecepatan karyawan dalam memberikan layanan

1

2

3

4

5

16

Bagaimana kemampuan dan pengetahuan karyawan dalam memberikan layanan

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

17 18 19

Bagaimana ketepatan waktu dosen dalam mengajar Bagaimana keramahan dosen pada waktu mengajar Bagaimana kemampuan dan pengetahuan dosen dalam mengajar



318

V. Emphaty Kemudahan dalam menghubungi dosen/karyawan 20

Kemudahan dalam menghubungi dosen

1

2

3

4

5



319

Lampiran 7. Hasil Kuesioner Tingkat Kepuasan Mahasiswa No.

Pertanyaan

Tingkat Kepuasan 1

2

3

4

5

Total

Indeks

3.156

I. Tangibility Kesan Anda pada ITI, bagaimana penilaian Anda terhadap : 1

Letak/lokasi ITI

2


3

Penampilan gedung ITI

4

Kenyamanan dan kebersihan ruang kuliah, laboratorium, perpustakaan Total

5

6

7

II. Reliability Bagaimana penilaian Anda terhadap layanan yang dijanjikan : Pelayanan jasa seperti kantin, kegiatan olah raga, kegiatan kemahasiswaan, kegiatan keagamaan, keamanan yang dijanjikan oleh ITI Prasarana fisik seperti gedung kuliah, ruang perpustakaan, ruang kemahasiswaan, fasilitas olah raga, ruang peribadatan Fasilitas praktikum/laboratorium

8

Fasilitas internet

9

Fasilitas perpustakaan Total

44

90

408

98

267

1006

4%

9%

41%

10%

27%

100%

67

496

364

91

136

1006

7%

49%

36%

9%

14%

100%

90

146

411

80

272

1006

9%

15%

41%

8%

27%

100%

92

88

418

98

267

1006

9%

9%

42%

10%

27%

100%

293

820

1601

367

932

4024

7%

20%

40%

9%

23%

100%

25

166

335

429

51

1006

2.49%

16.50%

33.30%

42.64%

5.07%

100%

30

141

389

369

77

1006

2.98%

14.02%

38.67%

36.68%

7.65%

100%

31

120

304

477

74

1006

3.08%

11.93%

30.22%

47.42%

7.36%

100%

22

157

356

389

82

1006

2.19%

15.61%

35.39%

38.67%

8.15%

100%

16

95

307

539

49

1006

1.59%

9.44%

30.52%

53.58%

4.87%

100%

124

679

1691

2203

333

5030

2.47%

13.50%

33.62%

43.80%

6.62%

100%

24

125

414

382

61

1006

2.39%

12.43%

41.15%

37.97%

6.06%

100%

17

142

281

399

167

1006

1.69%

14.12%

27.93%

39.66%

16.60%

100%

26

124

346

456

54

1006

3.176 3.275 3.230 3.197

3.313

3.320

3.440 3.350 3.507 3.386

III. Responsiveness

10

11 12

Bagaimana kemampuan perusahaan dalam penyediaan layanan Kecepatan petugas memberikan informasi, layanan surat rekomendasi (surat kerja praktek, tugas akhir, praktikum, dll) dan kebutuhan lain yang Anda perlukan Kecepatan petugas untuk membantu menangani masalah pengaduan atau konsultasi Penyediaan layanan saat perkuliahan,

3.329

3.554

3.386



320

ujian, seminar, presentasi tugas-tugas, atau diskusi Total

13

14

IV. Assurance Keahlian dan pengetahuan dosen/karyawan Bagaimana kemampuan dan pengetahuan dosen mengajar dalam bidangnya Bagaimana kemampuan dan pengetahuan karyawan mengenai bidang tugasnya Total

15

16

17

V. Emphaty Kemampuan memahami kebutuhan pelanggan Kemudahan dalam menghubungi dosen langsung atau melalui telpon, fax atau e-mail Kemudahan menghubungi karyawan langsung atau melalui telpon, fax atau e-mail Kepekaan petugas mengakomodasi perubahan jadwal perkuliahan, seminar, praktikum, dll Total

2.58%

12.33%

34.39%

45.33%

5.37%

100%

67

391

1041

1237

282

3018

2.22%

12.96%

34.49%

40.99%

9.34%

100%

15

108

315

473

95

1006

1.49%

10.74%

31.31%

47.02%

9.44%

100%

28

58

430

430

60

1006

2.78%

5.77%

42.74%

42.74%

5.96%

100%

43

166

745

903

155

2012

2.14%

8.25%

37.03%

44.88%

7.70%

100%

15

79

362

484

66

1006

1.49%

7.85%

35.98%

48.11%

6.56%

100%

26

106

304

498

72

1006

2.58%

10.54%

30.22%

49.50%

7.16%

100%

42

126

266

494

78

1006

4.17%

12.52%

26.44%

49.11%

7.75%

100%

83

311

932

1476

216

3018

2.75%

10.30%

30.88%

48.91%

7.16%

100%

3.423

3.522

3.433

3.478

3.504

3.481

3.437

3.474



321

Lampiran 8. Hasil Kuesioner Tingkat Harapan Mahasiswa No.

Tingkat Kepuasan

Pertanyaan

Total

Indeks

301 29.92% 287 28.5% 298 29.62% 214

1006 100% 1006 100% 1006 100% 1006

4.01

62.52% 2190 54.42%

21.27% 1100 27.34%

100% 4024 100%

4.02

78

405

434

1006

4.18

8.85% 199

7.75% 93

40.26% 369

43.14% 345

100% 1006

3.85

0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

19.78% 88 8.75% 99 9.84% 0 0.00% 475 9.44%

9.24% 88 8.75% 86 8.55% 63 6.26% 408 8.11%

36.68% 377 37.48% 389 38.67% 500 49.70% 2040 40.56%

34.29% 453 45.03% 432 42.94% 443 44.04% 2107 41.89%

100% 1006 100% 1006 100% 1006 100% 5030 100.00%

0

79

179

350

398

1006

0.00%

7.85%

17.79%

34.79%

39.56%

100%

1

2

3

4

5

0 0.00 0 0.00% 0 0.00% 0

81 8.05% 76 7.5% 77 7.65% 50

126 12.52% 111 11% 100 9.94% 113

498 49.50% 532 52.8% 531 52.78% 629

0.00% 0 0.00%

4.97% 284 7.06%

11.23% 450 11.18%

0

89

0.00% 0

I. Tangibility Kesan Anda pada ITI, bagaimana penilaian Anda terhadap : 1

Letak/lokasi ITI

2


3


4

Kenyamanan dan kebersihan ruang kuliah, laboratorium, perpustakaan Total

5

6

II. Reliability Bagaimana penilaian Anda terhadap layanan yang dijanjikan : Pelayanan jasa seperti kantin, kegiatan olah raga, kegiatan kemahasiswaan, kegiatan keagamaan, keamanan yang dijanjikan oleh ITI Prasarana fisik seperti gedung kuliah, ruang perpustakaan, ruang kemahasiswaan, fasilitas olah raga, ruang peribadatan

7

Fasilitas praktikum/laboratorium

8

Fasilitas internet

9

Fasilitas perpustakaan Total

10

III. Responsiveness Bagaimana kemampuan perusahaan dalam penyediaan layanan Kecepatan petugas memberikan informasi, layanan surat rekomendasi (surat kerja praktek, tugas akhir, praktikum, dll) dan kebutuhan lain yang

4.02 4.04 4.00

4.19 4.15 4.38 4.15

4.06



322

Anda perlukan

11

12

Kecepatan petugas untuk membantu menangani masalah pengaduan atau konsultasi Penyediaan layanan saat perkuliahan, ujian, seminar, presentasi tugas-tugas, atau diskusi Total

13

14

IV. Assurance Keahlian dan pengetahuan dosen/karyawan Bagaimana kemampuan dan pengetahuan dosen mengajar dalam bidangnya Bagaimana kemampuan dan pengetahuan karyawan mengenai bidang tugasnya Total

15

16

17

V. Emphaty Kemampuan memahami kebutuhan pelanggan Kemudahan dalam menghubungi dosen langsung atau melalui telpon, fax atau email Kemudahan menghubungi karyawan langsung atau melalui telpon, fax atau e-mail Kepekaan petugas mengakomodasi perubahan jadwal perkuliahan, seminar, praktikum, dll Total

0

67

189

345

405

1006

4.08

0.00% 0

6.66% 67

18.79% 176

34.29% 339

40.26% 424

100% 1006

4.11

0.00% 0 0.00%

6.66% 213 7.06%

17.50% 544 18.03%

33.70% 1034 34.26%

42.15% 1227 40.66%

100% 3018 100%

4.09

0

67

178

435

326

1006

4.01

0.00% 0

6.66% 98

17.69% 123

43.24% 409

32.41% 376

100% 1006

4.06

0.00% 0 0.00%

9.74% 165 8.20%

12.23% 301 14.96%

40.66% 844 41.95%

37.38% 702 34.89%

100% 2012 100%

4.04

0

98

213

341

354

1006

3.95

0.00% 0

9.74% 80

21.17% 203

33.90% 367

35.19% 356

100% 1006

3.99

0.00% 0

7.95% 81

20.18% 203

36.48% 365

35.39% 357

100% 1006

3.99

0.00% 0 0.00%

8.05% 259 8.58%

20.18% 619 20.51%

36.28% 1073 35.55%

35.49% 1067 35.35%

100% 3018 100%

3.98



323

Lampiran 9. Kuesioner Kepuasan Orangtua

SURVEY TINGKAT KEPUASAN ORANG TUA KepadaYth. Ibu/Bapak orangtua mahasiswa ITI Dalam rangka meningkatkan kinerja ITI, terutama untuk mengetahui tingkat kepuasan stakeholder terhadap ITI, maka kami perlu menggali informasi melalui survey terhadap Ibu/Bapak. Survey atau kuesioner ini memberikan kesempatan kepada orangtua mahasiswa untuk mengekspresikan pendapat secara jujur. Survey akan menjaga kerahasiaan setiap pendapat. Terimakasih atas waktu dan perhatian Ibu/Bapak. Untuk kepentingan tabulasi (mohon diisi) : Jenis kelamin : L/P* Umur

No. Resp :

: ……… tahun

Orangtua mahasiswa jurusan : *coret yang tidakperlu

Di bawah ini terdapat daftar tingkatan pendapat. Mohon bantuan Ibu/Bapak untuk mengisi pendapat sendiri atas situasi dan perasaan sendiri dengan menggunakan tingkatan pendapat berikut :




324

No.

1


1

2

3

4

5

2

Penampilan bangunan ITI

1

2

3

4

5

3

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

7

Kenyamanan dan kebersihan ruangan di ITI II. Reliability Bagimana penilaian Anda terhadap layanan yang dijanjikan : Pelayanan jasa seperti kantin, mesjid, kegiatan olah raga, kegiatan kemahasiswaan, kegiatan keagamaan, keamanan yang dijanjikan oleh ITI Prasarana fisik seperti gedung kuliah, ruang perpustakaan, ruang kemahasiswaan, fasilitas olah raga, ruang peribadatan Fasilitas perpustakaan III. Responsiveness Bagaimana kemampuan ITI dalam penyediaan layanan Penanganan masalah kemahasiswaan

1

2

3

4

5

8

Penanganan masalah administrasi

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

4

5 6

9 10

11

IV. Assurance Keahlian dan pengetahuan dosen/karyawan Bagaimana keramahan dosen/karyawan dalam memberikan layanan Bagaimana kemampuan dan pengetahuan dosen dalam mengajar yang terlihat dari peningkatan kemampuan mahasiswa V. Emphaty Kemudahan dalam menghubungi dosen/karyawan Kemudahan dalam menghubungi dosen/karyawan

Tingkat Kepuasan



325

Lampiran 10. Hasil Kuesioner Tingkat Kepuasan Orang tua N o

Pertanyaan 1

Tingkat Kepuasan 2 3 4

Total

Indeks

5

3

13

18

30

6

70

3.33

4.29 %

18.57 %

25.71 %

42.86 %

8.57 %

100.00 %

4 5.71 % 4 5.71 % 11 5.24 %

30 42.86 % 18 25.71 % 61 29.05 %

14 20.00 % 23 32.86 % 55 26.19 %

20 28.57 % 22 31.43 % 72 34.29 %

2 2.86 % 3 4.29 % 11 5.24 %

70 100.00 % 70 100.00 % 210 100.00 %

2.80

5

24

20

17

4

70

2.87

7.14 %

34.29 %

28.57 %

24.29 %

5.71 %

100.00 %

6 8.57 %

24 34.29 %

24 34.29 %

14 20.00 %

2 2.86 %

70 100.00 %

2.74

2 2.86 % 13 6.19 %

23 32.86 % 71 33.81 %

27 38.57 % 71 33.81 %

17 24.29 % 48 22.86 %

1 1.43 % 7 3.33 %

70 100.00 % 210 100.00 %

2.89

4 5.71

25 35.71

25 35.71

16 22.86

0 0.00

70 100.00

2.76

I. Tangibility

1

Kesan Anda pada ITI, bagaimana penilaian Anda terhadap : Letak/lokasi ITI

2


3

Kenyamanan dan kebersihan ruangan ITI Total

4

5

6

II. Reliability Bagaimana penilaian Anda terhadap layanan yang dijanjikan : Pelayanan jasa seperti kantin, kegiatan olah raga, kegiatan kemahasiswaan, kegiatan keagamaan, keamanan yang dijanjikan oleh ITI Prasarana fisik seperti gedung kuliah, ruang perpustakaan, ruang kemahasiswaan, fasilitas olah raga, ruang peribadatan Fasilitas perpustakaan

Total

7

III. Responsiveness Bagaimana kemampuan perusahaan dalam penyediaan layanan Penanganan masalah kemahasiswaan

3.03

3.05

2.83



326

8

Penanganan masalah administrasi Total

9

10

11

IV. Assurance Keahlian dan pengetahuan dosen/karyawan Bagaimana keramahan dosen/karyawan dalam memberikan layanan Bagaimana kemampuan dan pengetahuan dosen dalam mengajar yang terlihat dari peningkatan kemampuan mahasiswa Total

V. Emphaty Kemudahan dalam menghubungi dosen/karyawan Kemudahan dalam menghubungi dosen/karyawan Total

% 3 4.29 % 7 5.00 %

% 27 38.57 % 52 37.14 %

% 26 37.14 % 51 36.43 %

% 13 18.57 % 29 20.71 %

% 1 1.43 % 1 0.71 %

% 70 100.00 % 140 100.00 %

2 2.86 % 2 2.86 %

17 24.29 % 9 12.86 %

24 34.29 % 26 37.14 %

25 35.71 % 28 40.00 %

2 2.86 % 5 7.14 %

70 100.00 % 70 100.00 %

3.11

4 2.86 %

26 18.57 %

50 35.71 %

53 37.86 %

7 5.00 %

140 100.00 %

3.24

2 2.86 % 37 4.81 %

14 20.00 % 224 29.09 %

28 40.00 % 255 33.12 %

21 30.00 % 223 28.96 %

5 7.14 % 31 4.03 %

70 100.00 % 770 100.00 %

3.19

2.74

2.75

3.36

3



327

Lampiran 11. Hasil Kuesioner Tingkat Harapan Orang tua

No .

1


2


3

Kenyamanan dan kebersihan ruangan ITI Total

4

5

6

II. Reliability Bagaimana penilaian Anda terhadap layanan yang dijanjikan : Pelayanan jasa seperti kantin, kegiatan olah raga, kegiatan kemahasiswaan, kegiatan keagamaan, keamanan yang dijanjikan oleh ITI Prasarana fisik seperti gedung kuliah, ruang perpustakaan, ruang kemahasiswaan, fasilitas olah raga, ruang peribadatan Fasilitas perpustakaan

Total

7

III. Responsiveness Bagaimana kemampuan perusahaan dalam penyediaan layanan Penanganan masalah

1

Tingkat Kepuasan 2 3 4

5

0

0

11

52

7

70

0.00 % 0 0.00 % 0 0.00 % 0 5.24 %

0.00%

74.29 % 58 82.86 % 50 71.43 % 160 34.29 %

10.00 % 2 2.86%

0 29.05 %

15.71 % 10 14.29 % 17 24.29 % 38 26.19 %

100.00 % 70 100.00 % 70 100.00 % 210 100.0%

0 7.14 %

0 34.29 %

13 28.57 %

53 24.29 %

4 5.71%

70 100.00 %

3.87

0 6

0 24

19 24

49 14

2 2

70 100.00 %

3.76

0 2.86 % 0 6.19 %

2 32.86 % 2 33.81 %

14 38.57 % 46 33.81 %

53 24.29 % 155 22.86 %

1 1.43%

70 100.00 % 210 100.00 %

3.76

0

1

13

56

0

70

3.79

0 0.00% 0 0.00%

Total InIndeks

3 4.29% 12 5.24%

7 3.33%

3.94

3.89

3.80

3.88

3.80



328

kemahasiswaan 8

Penanganan masalah administrasi Total

9

10

11

IV. Assurance Keahlian dan pengetahuan dosen/karyawan Bagaimana keramahan staf dalam memberikan pelayanan Bagaimana kemampuan dan pengetahuan dosen dalam mengajar yang terlihat dari peningkatan kemampuan mahasiswa Total

V. Emphaty Kemudahan dalam menghubungi dosen/karyawan Kemudahan dalam menghubungi dosen/karyawan Total

0.00 % 0 0.00 % 0 0.00 %

26.42 % 0 0.00%

18.57 % 10 14.29 % 23 16.43 %

80.00 % 59 84.29 % 115 82.14 %

0.00%

0 0.00 % 0 0.00 %

2 2.86%

15 21.43 % 14 20.00 %

45 64.29 % 46 65.71 %

8 11.43 % 7 10.00 %

70 100.00 % 70 100.00 %

3.84

0 2.86 %

5 18.57 %

29 20.71 %

91 65.00 %

15 10.71 %

140 117.86 %

3.83

0 2.86 % 0 0.00 %

0 20.00 % 8 1.04%

13 40.00 % 149 19.35 %

51 30.00 % 572 74.29 %

6 7.14%

70 100.00 % 770 100.00 %

3.90

1 0.71%

3 4.29%

1 1.43% 1 0.71%

41 5.32%

100.00 % 70 100.00 % 140 100.00 %

3.87

3.83

3.81

3.84



329

Lampiran 12. Kuesioner Kepuasan Perusahaan

SURVEY TINGKAT KEPUASAN PERUSAHAAN KepadaYth. Ibu/Bapak Pimpinan Perusahaan Dalam rangka meningkatkan kinerja Institut Teknologi Indonesia (ITI), terutama untuk mengetahui tingkat kepuasan stakeholder terhadap ITI, maka kami perlu menggali informasi melalui survey terhadap Ibu/Bapak. Survey atau kuesioner ini memberikan kesempatan kepada Ibu/Bapak untuk mengekspresikan pendapat secara jujur tentang alumni ITI yang bekerja di perusahaan Ibu/Bpk. Survey ini akan sangat bermanfaat bagi perbaikan kinerja institusi pendidikan, khususnya ITI. Survey akan menjaga kerahasiaan setiap pendapat. Terimakasih atas waktu dan perhatian Ibu/Bapak. Untuk kepentingan tabulasi (mohon diisi) : Jenis kelamin : L/P* Umur

No. Resp :

: ……… tahun

Lama alumni telah bekerja di perusahaan Ibu/Bpk : ……. tahun

*coret yang tidakperlu

Di bawah ini terdapat daftar tingkatan pendapat. Mohon bantuan Ibu/Bapak untuk mengisi pendapat sendiri atas situasi dan perasaan sendiri dengan menggunakan tingkatan pendapat berikut :




330

Tingkat Kepuasan No

Pertanyaan

1

2

3

4

5

1

Kemampuan menyelesaikan pekerjaan tepat wakt

1

2

3

4

5

2

Kemampuan bekerja sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan.

1

2

3

4

5

3

Kemampuan melakukan sesuatu yang baru dari waktu ke waktu.

1

2

3

4

5

4

Kemampuan menjadi bagian penting dalam kelompok kerja.

1

2

3

4

5

5

Cara berkomunikasi dengan pimpinan

1

2

3

4

5

6


1

2

3

4

5

7

Emphaty untuk memberitahukan rekan kerja apa yang seharusnya dilakukan.

1

2

3

4

5

8


1

2

3

4

5

9


1

2

3

4

5



331

Lampiran 13. Hasil Kuesioner Tingkat Kepuasan Perusahaan No 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Total

Pertanyaan Kemampuan menyelesaikan pekerjaan tepat waktu Kemampuan bekerja sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan Kemampuan melakukan sesuatu yang baru dari waktu ke waktu Kemampuan menjadi bagian penting dalam kelompok kerja Cara berkomunikasi dengan pimpinan Kesempatan mambantu menyelesaikan pekerjaan rekan kerja Emphaty untuk memberitahukan rekan kerja apa yang seharusnya dilakukan Penerapan kebijaksanaan perusahaan dalam kegiatan sehari-hari Keharmonisan kerja sesama rekan kerja

1 0 0.00 % 0 0.00 % 0 0.00 % 0 0.00 % 0 0.00 % 0 0.00 % 0 0.00 % 0 0.00 % 0 0.00 % 0 0.00 %

Tingkat Kepuasan 2 3 4 1 5 26 0.00% 12.50 65.00 % % 0 9 25 0.00% 22.50 62.50 % % 4 7 18 0.00% 0.00% 45.00 % 1 6 26 0.00% 0.00% 65.00 % 2 7 22 0.00% 17.50 55.00 % % 4 10 19 10.00 25.00 47.50 % % % 1 7 23 2.50% 17.50 57.50 % % 1 2.50% 0 0.00% 14 3.89%

7 17.50 % 6 15.00 % 64 17.78 %

28 70.00 % 28 70.00 % 215 59.72 %

5 8 20.00 % 6 15.00 % 11 27.50 % 7 17.50 % 9 22.50 % 7 17.50 % 9 22.50 % 4 10.00 % 6 15.00 % 67 18.61 %

Total

Indeks

40 98%

4.03

40 100%

3.93

40 100%

3.90

40 100%

3.98

40 100%

3.95

40 100%

3.73

40 100%

4.00

40 100%

3.88

40 100%

4.00

360 100%

3.93



332

Lampiran 14. Hasil Kuesioner Tingkat Harapan Perusahaan No 1

2

3

4

5 6

7

8

9 Total

Pertanyaan Kemampuan menyelesaikan pekerjaan tepat waktu Kemampuan bekerja sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan Kemampuan melakukan sesuatu yang baru dari waktu ke waktu Kemampuan menjadi bagian penting dalam kelompok kerja Cara berkomunikasi dengan pimpinan Kesempatan mambantu menyelesaikan pekerjaan rekan kerja Emphaty untuk memberitahukan rekan kerja apa yang seharusnya dilakukan Penerapan kebijaksanaan perusahaan dalam kegiatan sehari-hari Keharmonisan kerja sesama rekan kerja

1 0 0.00%

Tingkat Kepuasan 2 3 4 2 1 23 0.00% 2.50% 57.50%

5 14 35.00%

Total

Indeks

40 95%

4.23

0 0.00%

2 5.00%

1 2.50%

26 65.00%

11 27.50%

40 100%

4.15

0 0.00%

0 0.00%

0 0.00%

18 45.00%

22 55.00%

40 100%

4.55

0 0.00%

0 0.00%

0 0.00%

23 57.50%

17 42.50%

40 100%

4.43

0 0.00% 0 0.00%

0 0.00% 1 2.50%

6 15.00% 4 10.00%

18 45.00% 24 60.00%

16 40.00% 11 27.50%

40 100% 40 100%

4.20

0 0.00%

1 2.50%

4 10.00%

23 57.50%

12 30.00%

40 100%

4.15

0 0.00%

2 5.00%

2 5.00%

26 65.00%

10 25.00%

40 100%

4.08

1 2.50% 1 0.00%

2 5.00% 8 2.23%

1 2.50% 19 5.31%

26 65.00% 207 57.82%

10 25.00% 123 34.36%

40 100% 358 100%

4.05

4.13

4.22



333

Lampiran 15. Hasil Statistik Survey Kepuasan Kerja Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Scale Variance if

Corrected

Alpha if

Item-Total

Item

Deleted

Item Deleted

Correlation

Deleted

VAR00001

62.5479

53.973

.490

.840

VAR00002

62.6575

51.312

.577

.834

VAR00003

62.6712

52.446

.455

.839

VAR00004

62.4795

53.142

.425

.841

VAR00005

62.6575

50.006

.637

.831

VAR00006

62.5890

53.523

.392

.842

VAR00007

62.7123

52.263

.644

.834

VAR00008

62.7671

52.987

.367

.843

VAR00009

62.4521

52.946

.461

.839

VAR00010

62.5479

53.196

.351

.844

VAR00011

62.6301

51.736

.603

.834

VAR00012

62.8082

53.990

.338

.844

VAR00013

62.7808

54.285

.302

.846

VAR00014

62.9452

52.303

.394

.842

VAR00015

62.7671

51.376

.568

.835

VAR00016

62.8493

51.908

.486

.838

VAR00017

62.7945

52.332

.341

.846

VAR00018

62.4110

54.440

.336

.844

VAR00019

63.0822

53.993

.273

.848

VAR00020

62.5890

53.912

.309

.846



334

Lampiran 16. Hasil Statistik Survey Kepuasan Pelanggan A. Uji Validitas Uji Validitas Tangibility Variabel

Corrected itemTotal Correlation

Var 1 Var 2 Var 3 Var 4

0.526 0.766 0.632 0.653

Uji Validitas Reliability Variabel


Var 5 Var 6 Var 7 Var 8 Var 9

0.514 0.475 0.855 0.857 0.783

Uji Validitas Responsiveness Variabel


Var 10 Var 11 Var 12

0.724 0.726 0.632

Uji Validitas Assurance Variabel


Var 13 Var 14

0.882 0.882



335

Uji Validitas Emphaty Variabel



0.665 0.845 0.747

B. Uji Reliabilitas Uji Reliabilitas Tangibility Variabel

Cronbach's alpha

Var 1 Var 2 Var 3 Var 4

0.825 0.715 0.777 0.767

Uji Reliabilitas Reliability Variabel

Cronbach's alpha

Var 5 Var 6 Var 7 Var 8 Var 9

0.88 0.886 0.79 0.788 0.81

Uji Reliabilitas Responsiveness Variabel

Cronbach's alpha


0.737 0.735 0.826


Cronbach's alpha

Var 13 Var 14

a a



336


Cronbach's alpha


0.884 0.715 0.815



337

Lampiran 17. Wawancara A. Hasil Wawancara dengan Direktur Keuangan (Bapak Agus) Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

Dari literatur dan kuesioner, dihasilkan beberapa indikator untuk menilai kinerja ITI. Sejak pergantian Rektor tahun 2008, ITI merubah visi, misi dan strateginya. Tetapi belum ada indikator yang digunakan untuk menilai keberhasilan kinerja ITI. Maka dari itu saya mencoba membuat beberapa indikator untuk mengukur kinerja. Indikator tersebut harus disepakati oleh orang yang melaksanakan pekerjaan tersebut. Dalam hal ini misalnya keuangan, yang paling bertanggung jawab adalah Bapak sebagai Direktur Keuangan. Untuk melihat capaian kinerja keuangan, apa indikator untuk mengukur kinerja? Saya kebetulan belum mempelajari banyak mengenai kondisi keuangan, rasio profitabilitas, margin rasio laba kotor terhadap penjualan. Tapi disini yang belum tanggap terhadap kita adalah apa yang menjadi komponen laba kotor tersebut. Seperti misalnya pendapatan, karena kita bukan sebuah perusahaan; kalau di perusahaan apabila perusahaan penerimaan dikurangi harga pokok produksi kemudian bertemu dengan laba kotor. Di ITI ini masih belum jelas apa yang menjadi laba kotor tersebut, saya pernah membuat dalam laporan keuangan, misalnya biaya akademik, jadi biaya akademik ini sebagai penyusun dari komponen harga pokok. Tapi ini format di ITI, belum standar laporan akuntan, tapi memang sebaiknya seperti ini, tetapi saya harus mempunyai kesepakatan dengan para pimpinan yang lain mengenai apa yang menjadi unsur harga pokok kita; saya pernah mengusulkan biaya akademik, dan biaya akademik itu ada di mata anggaran kami. Jadi apa yang menjadi komponen biaya akademik itu adalah penerimaan dikurangi dengan biaya akademik maka dapatlah laba kotor; adapun biaya manajemen dan biaya administrasi diluar dari itu. Good margin rasio adalah laba kotor terhadap penjualan. Atau menurut Bapak, jika kita tidak ingin mengukur keuangan berdasarkan indikator tersebut, indikator apa yang dapat menggambarkan kinerja keuangan sejak tahun 2008 sampai sekarang? Sebentar saya ambil laporannya. Jadi kami pernah membuat grafik, garis biru ini merupakan pendapatan, dan ini dari tahun 2006 sampai tahun 2012 yang merupakan trend dari pendapatan ITI. Garis merah merupakan trend dari pengeluaran ITI, artinya jika dilihat rasio yaitu penerimaan tumbuh, tetapi jika kita melihat dari selisih penerimaan dan pengeluaran, pada awalnya ITI berada di bawah kemudian bertemu balance, lalu ada sisa laba, kemudian bertemu balance kembali dikarenakan pengeluaran untuk perbaikan-perbaikan investasi dan ini tidak dibandingkan dengan laba kotor melainkan terhadap laba bersih, tetapi laba bersih tersebut tidak diambil dari perhitungan laba rugi, melainkan dari sisa anggaran karena mengacu pada anggaran balanced budget. Karena balanced budget merupakan indikator ITI, maka kita tidak mengambil indikator dari rugi laba, indikator rugi laba memang penting, tetapi kita mengambil pada penggunaan anggarannya. Jadi tidak apa-apa. Walaupun indikator ITI meningkat, karena ini digunakan untuk perbaikan. Ini bisa dipakai. Saya pernah punya data untuk keuangan, ITI pernah merumuskan Indikator Keberhasilan Utama (IKU). Outputnya adalah efektifitas penganggaran dan kontrol keuangan, deviasi penganggaran terhadap penggunaan dana, pemanfaatan dana, kemudian efektifitas pendapatan, deviasi dana terhadap



338

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara Narasumber

: :

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:


: :

jumlah mahasiswa. Mungkin ini bisa kita pakai dan apakah saya dapat memperoleh data tersebut? Masing-masing punya indikator tersendiri yaitu output, indikator keberhasilan utama, tugas aktifitas dan kewenangan. Berapa biaya yang dikeluarkan per mahasiswa jika dilihat dari trend? Apakah Bapak punya data pendapatan dan pengeluaran, biaya mahasiswa per tahunnya? ITI mengalokasikan dana untuk mahasiswa per tahun, apakah semakin tinggi atau berkurang? Lalu bagaimana dengan pendapatan? Kenaikan income ada trend. Biaya untuk mahasiswa dalam satu tahun, sebesar Rp 9 juta per mahasiswa. Padahal untuk Badan Akreditasi Nasional (BAN), akreditasi B dan A adalah sebesar Rp 18 juta per mahasiswa per tahun. Jadi dari ketiga indikator yang sudah ada, apakah menurut Bapak sudah cukup untuk menilai kinerja keuangan? Apakah progress-nya baik atau tidak dari tahun 2008 sampai 2013, atau apakah ada indikator lain yang seharusnya lebih penting untuk menunjukkan bahwa keuangan sudah membaik atau tidak? Pertama adalah pertumbuhan pendapatan, kedua adalah biaya per mahasiswa, ketiga adalah perbandingan penerimaan dan pengeluaran. Atau apakah ada indikator lain yang seharusnya lebih penting? Misalnya untuk tugas belajar, diusahakan yang bersangkutan sendiri berhasil mencari beasiswa dari luar, itu untuk pengembangan dosen. Jika dilihat dari visi, artinya apakah biayanya berhasil masuk atau tidak, besarnya pendapatan diluar dari biaya kuliah. Menurut Bapak, jika ITI ingin menjadi lebih baik dibandingkan universitas lain, apa yang harus dilakukan? Menurut saya yang paling penting adalah modal kerja. Jika kita lihat bahwa pertumbuhan kita, kemudian pengeluaran kita yang semakin naik, saat ini boleh dikatakan tidak didukung oleh modal kerja yang cukup. Kita pernah mendapat pinjaman, tetapi kita gunakan untuk restrukturisasi, dan sebagian kecil digunakan untuk pembangunan fisik gedung. Tetapi apakah fisik gedung, restrukturisasi merupakan modal kerja utama, saya kira bukan. Jadi menurut saya modal kerja utama untuk mengangkat ITI. Tetapi sangat efektif penggunaannya, artinya seperti misalnya perbaikan laboratorium, regenerasi terhadap tenaga akademik, kebutuhan dosen-dosen. Tetapi apakah kita siap untuk mengadakan dosen yang berkualifikasi, ini memerlukan tingkat gaji seperti sekarang, jika tingkat gaji seperti sekarang, kepuasan dosen terhadap income kurang. Jadi untuk modal ini berasal dari yayasan ya, Pak? Menurut Bapak, apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan kepuasan mahasiswa? Menurut saya, selain itu yang penting adalah status lahan. Karena dengan kita tidak memiliki status lahan yang jelas, banyak program-program kita yang tidak bisa jalan, misalnya kita ingin bekerja sama dengan Kementerian Olahraga misalnya, itu tidak akan berhasil. Jika semua lahan sudah milik ITI, peluangnya sudah sangat strategis. Kalau promosi, menurut anda bagaimana?. Kalau promosi menurut saya, tergantung daripada infrastruktur yang kita punya. Karena jika kita ingin melakukan promosi seperti bagaimanapun, tetapi kalau memang infrastruktur kita seperti ini, keadaan kita seperti ini, saya juga tidak yakin. Karena efektifitasnya tidak yakin, mahasiswa datang ke ITI langsung, mereka melihat dan bisa membandingkan. Walaupun promosi dilakukan di televisi, menurut saya, mahasiswa akan mundur



339


: :

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

kembali. Jika dilihat kompetitor kita yang lebih tinggi yaitu universitasuniversitas lain dengan gedung yang sangat canggih. Jadi ya itu kenyataannya. Kalau kita ingin memperluas segmen pasar kita, kita mengubah ITI menjadi universitas, tetapi apakah berani atau tidak, karena ini menyangkut idealisme, menyangkut kebanggaan. Jika menyangkut idealisme, misalnya ITI membuka sekolah bisnis, membuka hukum, mungkin pangsa pasarnya bisa lebih diterima. Sejauh mana kepuasan mahasiswa penting bagi institusi? Kepuasan tingkat pelayanan pada mahasiswa, kembali lagi kepada dana yang dialokasikan untuk sarana prasarana ITI. Contohnya kita memperbaiki sistem pelayanan dengan online, kita menggunakan web maka mahasiswa bisa mengisi dimanapun, tetapi yang terjadi adalah bandwith ITI tidak kuat, kemudian program ITI tidak canggih, maka mahasiswa complain dikarenakan bandwith ITI tidak kuat. Jadi infrastruktur ITI belum bisa mendukung untuk meningkatkan efektifitas. Jadi menurut anda yang terpenting adalah modal kerja, lahan, infrastruktur atau menurut anda apakah ada yang lebih penting lagi? Kalau menurut saya yang lebih penting adalah menaikkan gaji pegawai kira-kira 3 sampai 4 kali. Jadi meningkat kepuasan pegawai dahulu, kemudian meningkatkan kepuasan mahasiswa. Terima kasih banyak bapak atas waktunya dan saya minta tolong untuk support data yang saya butuhkan.

B. Hasil Wawancara dengan Direktur Pusat Data Sistem Informasi/PDSI (Ibu Sumiati) Pewawancara

:

Narasumber Pewawancara

: :

Narasumber

:


: :

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

Untuk menilai kinerja institusi, maka yang paling sesuai adalah jika indikator keberhasilan tersebut berasal dari kita sendiri. Untuk bagian IT saya bisa memberi masukan. Sekarang ITI telah membuat pelayanan e-system (sistem online), apabila ingin mengukur kinerja PDSI, apakah PDSI lebih baik dari tahun 2008, indikator apa yang digunakan untuk mengukur kinerja PDSI? Saya rasa pelayanan e-system perlu. Sebenarnya saat sekarang, informasi apapun dari kampus, sudah dibuatkan millis. Jadi setiap program studi memiliki millis. Jika ada informasi pengisian KRS, saya kirim melalui millis, tetapi tidak semua mahasiswa memberikan e-mail-nya kepada PDSI. Kenapa bisa begitu, Bu? PDSI meminta pada prodi, tidak tahu bagaimana prodi mengumpulkan email-email tersebut. Ada mahasiswa yang datang ke prodi untuk memberikan email mereka, ada yang tidak datang ke prodi, ada juga email yang sudah dikirim tetapi mereka tidak membukanya. Dari PDSI dapat dilihat “bounching” pada e-mail mereka. Jadi masalah sebenarnya berada pada data e-mail mahasiswa ya, Bu? Tetapi untuk kemampuan pelayanan kita sendiri, apakah sudah cukup memadai dari segi teknologi? Untuk kebutuhan sekarang sudah. Tetapi jika untuk seperti perguruan tinggi lain, kemampuan pelayanan belum memadai. Jika dilihat dari visi dan misi, mahasiswa ingin menjadi technopreneur, mahasiswa yang internasionalisasi, apakah sudah memadai atau belum? Jika untuk ke depan, itu belum. dikarenakan fasilitas disini masih belum memadai. Jadi jika ingin bagus, maka fasilitas harus ditambahkan. Untuk



340


: :

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:


: :

Pewawancara

:

Narasumber

:

berjalan sekarang, berjalan apa adanya. Tetapi untuk perguruan tinggi lain yang sudah lebih canggih. Jika ITI ingin menambahkan lagi, masih ada infrastruktur yang harus ditambah Untuk jurnal dan e-book apakah bisa dibuka di perpustakaan? Di perpustakaan sudah ada. Di kampus sudah ada 10 hotspot yang sudah dipasang oleh Telkom, tetapi dikarenakan Telkom yang memasang, maka mahasiswa harus menggunakan provider yang mendukung untuk bisa mengakses koneksi hotspot yang telah tersedia. Apakah itu sudah cukup untuk melayani mahasiswa, misalnya jika ingin membuka jurnal dan e-book? Kalau yang sudah disediakan oleh ITI, mungkin belum. Tetapi dengan sudah adanya akses dari Telkom, maka sudah ada. Dari ITI memang beberapa tempat masih belum bisa mengakses internet, tetapi dengan bantuan Telkom menjadi bisa. Untuk prosedur bagi mahasiswa apabila mereka ingin mengisi KRS, melihat nilai, membuat surat dan sebagainya dengan teknologi yang sekarang ini bagaimana, Bu? Sebenarnya PDSI sudah membuat panduannya, sudah ada di website dan bisa di download. PDSI juga mengirim melalui mailing list (milis). Tetapi kadang-kadang kebiasaan mahasiswa yang kurang terbentuk maka menjadi terhambat. Jadi sudah ada milis, ada panduan, ada sosialisasi dan itu sudah diusahakan. Jadi masih ada mahasiswa yang belum menerapkannya, tetapi kita sudah berusaha menerapkannya. Kalau dari segi pengajaran, ada mata kuliah yang sudah memanfaatkan teknologi itu? Di portal akademik sudah ada e-learning, mungkin semester kemarin baru dikenalkan pada satu orang untuk satu prodi, kemudian akan dikenalkan pada semua staf dosen. Tetapi belum dievaluasi, apakah satu orang tersebut sudah berhasil atau tidak, tetapi teknologinya sudah disediakan dan saya sendiri sudah menggunakannya. Tetapi untuk keseluruhan ITI belum. Jadi untuk prodi Teknik Informatika diambil dua orang, prodi memberikan dua orang dan PDSI sudah memberikan panduannya untuk fasilitas yang digunakan. Kami akan mengenalkannya ke semua staf dosen pada semester depan. Tetapi itu tidak ada unsur pemaksaan dan diserahkan kepada dosen, apakah dosen ingin memakainya atau tidak karena fasilitas itu adalah fasilitas interaksi antara mahasiswa dengan dosen dan itu hanya bisa diakses oleh mahasiswa yang mengambil mata kuliah yang bersangkutan, dan dosen bersangkutanlah yang bisa mengaturnya sedangkan dosen lain tidak. Dosen ITI ada yang ingin menggunakan teknologi dan ada yang tidak. Dan kepada mahasiswa yang ingin mengisi KRS diharuskan mengadakan pertemuan dengan penasehat akademik, tetapi tidak semua melakukannya. Menurut Ibu, apa yang menyebabkan itu terjadi? Untuk dosen sudah disosialisasikan untuk mengisi nilai pada portal, tetapi tidak semua dosen yang datang. Tetapi untuk fasilitas sudah tersedia, jadi sekarang bagaimana mengajak dosen ITI untuk terbiasa menggunakan fasilitas tersebut. Untuk SDM pada PDSI apakah sudah cukup, Bu? Apakah jumlah orang yang ada sekarang sudah cukup memadai? Kalau jumlah orang sudah cukup memadai, skill juga tidak ada masalah. Tetapi orang-orang yang harusnya mengerjakan, tetapi tidak dikerjakan dan dapat berdampak ke yang lain. Misalnya untuk Kerja Praktek dan Tugas Akhir pada mahasiswa, ada yang tidak selesai dalam satu semester, pada



341

Pewawancara

:

Narasumber

:


: :

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

semester berikutnya mahasiswa tersebut harus mengambil kembali. Jadi untuk mahasiswa yang tidak selesai, dosen harus mengisi nilainya dengan E, jika dikosongkan maka ketika pengisian KRS, tidak muncul di portal. Hal ini sudah disosialisasikan. Jadi memang sudah disosialisasikan tetapi belum semua orang yang memahami bahwa apabila tidak dikerjakan akan memiliki dampak. Saya rasa pihak dosen memasuki area online berada pada umur yang tidak muda, jika diajarkan mungkin lupa atau mereka berpikir tidak akan masalah. Karena mereka diajarkan pada sistem yang bertahuntahun berbeda, jadi untuk berpindah sistem menjadi susah. Mungkin dikarenakan oleh keterbatasan usia dan keterbatasan kemampuan IT. Menurut Ibu, agar tahun depan menjadi lebih baik lagi, faktor apa saja yang harus diperhatikan ITI supaya lebih baik? Jika dikatakan keterbatasan uang, ITI memang memiliki keterbatasan dalam segi keuangan. Jadi bagian yang harus didorong untuk dapat meningkatkannya? Menurut saya, semua orang harus berkontribusi. Jadi kontribusi setiap orang diperlukan untuk membuat ITI menjadi lebih baik. Jadi semua pihak melakukan pekerjaan yang baik di bidangnya masing-masing, maka semuanya akan berubah. Selain dari segi SDM, apakah ada faktor lain? Apakah misalnya pelayanan, pemasaran, atau fasilitas? Sebenarnya apabila semua orang melakukannya, itu masuk ke dalam faktor pelayanan. Jadi jika mereka melakukan pekerjaannya dengan baik, itu termasuk pada faktor pelayanan dan kepuasan mahasiswa akan tercapai. Apakah ada faktor lain, seperti pemasaran? Misalnya segmen pasar ITI atau dosen seharusnya sekolah lagi? Kembali kepada fasilitas. Seperti laboratorium diperbaharui, karena itu juga perlu. Mempromosikan ITI yang lebih efektif dan kerja sama satu sama lain. Jadi kerja sama bisa merupakan faktor untuk menjadi lebih baik lagi. Terima kasih banyak atas waktunya, Bu. Sama-sama, Bu.

C. Hasil Wawancara dengan Direktur Sumber Daya Manusia dan Fasilitas (Ibu Nunik) Pewawancara

:


: :


: :

Narasumber

:

Jika kita ingin mengukur progress kinerja ITI dari 2009 sampai 2012, menurut Ibu apakah indikator yang saya sampaikan dalam draft tersebut telah memadai? Bisa juga dengan pelayanan admin yang di prodi. Bisa Bu, bisa dilakukan dengan kuesioner. Untuk mengetahui tingkat kepuasan dosen dan tingkat kepuasan administrasi, saya akan mengedarkan kuesioner ke para dosen dan karyawan, karena para dosen dan karyawan juga menjadi stakeholder-nya ITI. Cuma kepuasan dalam hal apa ini, Bu? Kepuasan kerja staf terhadap institusi. Ada faktor-faktor yang akan menilai kepuasan staf terhadap ITI. Lalu untuk prasarana, berapa dana yang dialokasikan oleh ITI untuk meningkatkan prasarana? Karena ini jadi salah satu indikator yang akan diukur. Kalau prasarana, bangku kuliah dan segala macam. Sepertinya kecil ini, Bu



342

Pewawancara

:


: :

Narasumber Pewawancara Narasumber Pewawancara Narasumber Pewawancara

: : : : : :

Narasumber

:


: :

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

Tidak masalah, Bu, justru kita bisa melihat jika institusi yang bagus kan harusnya memiliki alokasi perbandingannya dana untuk fasilitas dan untuk yang lainnya. Gedungnya tidak pernah diperbaiki istilahnya baju tidak pernah diganti Lalu untuk indikator keahlian dosen, berapa jumlah dosen yang mau lanjut untuk S3 disetiap semester atau setiap tahunnya. Apakah ini dapat menjadi indikator Bu?‖ Bisa Berapa jumlah seminar yang dihadiri. Kalau ini ke akademik atau ke Pak Abu? Kalau training, Bu? Kalau training ini kan kita tidak ada, kecuali kalau PHKI PHKI tidak apa-apa Bu, kita ukur kan Bu. Sebenarnya kompetensi karyawan semakin baik maka memampuan akan melayani akan semakin baik. jadi kalau ini kecil ya memang kompetensinya. Dihitung-hitung kan memang tidak pernah mengurusi karyawan untuk refreshing kecuali ada dana PHKI baru. Tapi tidak masalah kan Bu kalau dijadikan indikator? Justru kelihatan nanti. Untuk dosen wajib sekolah itu kan memang wajib ada dan dananya pun ada, cari beasiswa sendiri Ini kan indikator yang saya buat berdasarkan literatur. kalau Bu Nunik sebagai direktur di Fasilitas dan SDM, indikator apa yang menurut Ibu paling penting untuk mengukur kinerja Direktorat Ibu? Yang paling penting sebetulnya, dilihat dari standar ukuran sesuai Perguruan Tinggi itu kan sudah ada. Mungkin kalau kita ikuti standar menengah ya sudah cukup, tergantung arahan standar yang kita ingin capai. Ruang kelas saja kan harusnya ada standar kelas, dipakai atau tidak harusnya ada komputer 1 dan LCD 1, orang tidak perlu capek capek harusnya sudah ada. Ibu tahu sendiri mau minta LCD pagi hari saja sulit, kalau di setiap kelas ada LCD kan bisa menghemat tenaga. Fasilitasnya juga kan mendukung Bu, ibarat orang jelek dipakaikan baju yang bagus kan jadi menarik. Nah kita sebetulnya dari dosennya kan bagus Bu. Kualitas dosen kita bagus, tidak kalah. Justru itu Bu yang bikin saya penasaran, tetangga kita perguruan tinggi lain, yang dosennya ya, bukan artinya merendahkan mereka ya, tapi kok artinya mereka dari tahun ke tahun kenaikan mahasiswanya baik, tetapi kita tidak menggembirakan. Jadi terus apa penyebabnya? Ya mungkin itu tadi, apa fasilitasnya kurang, promosinya kurang atau kurang menaikkan brand image atau mungkin lokasinya juga.

D. Hasil Wawancara dengan Direktur Akademik (Ibu Muhami) Pewawancara

:


: :

Narasumber

:

Kalau kita mau mengukur kinerja Direktorat Akademik, indikator-indikator apa yang Ibu anggap dapat mewakilinya? Menghasilkan program techopreuneur Iya, kalau dari visi ITI kan universitas yang techpreuneur, berarti kurikulum kita harus mengarah ke technopreuneur, berapa mata kuliah atau kurikulum yang ada di setiap prodi di ITI ini yang sudah sesuai dengan technopreuneur? Jadi begini kan kita ini sekarang sedang megarah ke Kurikulum Berbasis



343

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara Narasumber Pewawancara

: : :

Narasumber Pewawancara Narasumber Pewawancara Narasumber Pewawancara

: : : : : :

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

Kompetensi (KBK), nah memang KBK supaya sesuai dengan technopreuneur memang mata kuliah yang techopreuneur-nya sendiri ada mata kuliah dasar kewirausahaan dan kewirusahaan lanjut. Itu yang memang kelihatan jelas namanya. Unsur technopreuneur masuk di dalam setiap mata kuliah jadi bukan ada mata kuliah baru yang technopreuneur tapi dimasukkan ke sub-sub itu. Tapi prosesnya memang agak lama, kan tidak gampang kita merubah itu kan juga susah. Pertama mata kuliah yang ada ini bagaimana, apakah sudah matching antara mata kuliah yang satu dengan mata kuliah yang lain. Jangan sampai ada overlapping atau segala macam. Nah setelah itu kita memasukkan bagaimana caranya membuat masing-masing ada technopreuneur-nya itu yang menjadi ciri dari prodi itu. Itu sebabnya indikator ini yang saya munculkan, Bu. Untuk menghasilkan kualitas yang baik itu dipengaruhi dosennya dan kualitas pengajarannya Bu, juga kepuasan stakeholder? Kepuasan untuk stakeholder ya, boleh saja kalau ini kepuasan mahasiswa, dosen ya boleh-boleh saja. Kualitas yang baik itu dipengaruhi dosennya dan kualitas pengajarannya. Lalu misalnya untuk melihat kompetensi mahasiswa dilihat dari laju kelulusan, IPK, absensi. Apakah absensi ini perlu untuk melihat kompetensi mahasiswa terkait dengan kehadiran? Susah Bu, tidak ada dosen yang mau, kadang-kadang untuk menulis berapa jumlah yang hadir saja dosen tidak mau, padahal sudah kita minta, nanti perlu orang lain yang mencatat, jadi jangan deh. Oke saya coret. Untuk IPK dan laju kelulusan bisa ya? Untuk IPK dan laju kelulusan sih bisa. Kalau tingkat kepuasan mahasiswa ini rencananya dari kuesioner Bu, bagaimana tanggapan ibu untuk kuesioner mengukur kepuasan mahasiswa? Boleh Dosen juga, karena dosen ini kan menjadi stakeholder-nya ITI. Kalau begitu saya boleh minta tahu tentang kuesionernya. Boleh, boleh Bu. Sekalian kuesioner itu mau saya pakai. Kurikulum itu harusnya di evaluasi oleh masing-masing prodi. Menurut Ibu Emy bagaimana? Kalau evaluasi sih memang iya. Evaluasi memang perlu tapi tidak berarti harus berubah. Rencana memang tahun 2012 dillkukan evaluasi, tapi tahu sendiri kerjaan memang banyak. Sudah sempat memang Bu Marga membuka, kita akan mencoba meng-compile antara soft skill, dengan ekstra kurikuler, ekstrakulikuler ini menjadi nilai tambah. Kita mengarahkan mahasiswa itu wajib ikut soft skill . Seperti soft skill bahasa inggris itu kan dia harus ikut, kalau tidak ikut kan dia tidak bisa ambil tugas akhir. Nah sekarang kalau soft skill dia tidak ambil maka dia tidak bisa ikut kerja praktek. Kalau tidak diwajibkan itu kan mereka suka tidak mau ikut padahal itu kan untuk mahasiswa. Karena ketika soft skill sedikit sekali yang datang. Beberapa banyak program studi yang melakukan untuk itu, berapa banyak prodi yang melakukan perbaikan kurikulum setiap 2 tahunnya. Nah ini juga untuk mata kuliah e-learning menjadi salah perspesi. Sebenarnya dosennya masih perlu tatap muka, tetapi jika ada yang diperlukan untuk disampaikan materi lainnya bias dengan e-learning. Kita sudah punya fasilitas e-learning namun masih sedikit dimanfaatkan, ada orang yang bilang, wah kalau begini harus ada tambahan dana, ada lagi



344


: :

Pewawancara

:

Narasumber Pewawancara Narasumber

: : :


: :


: : :

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber Pewawancara Narasumber Pewawancara Narasumber

: : : : :

Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:

yang bilang kalau seperti ini dosen tidak perlu hadir, seperti itu. Ini kan bukan kelas jarak jauh makanya menurut saya e-learning belum perlu. Saya bilang kok jadi banyak negatifnya, harusnya ini kan seperti pengayaan, tugas-tugas, kita kan sudah mulai paperless jadi tugas-tugas ada di e-mail itu kan sulit jadi kita gunakan fasilitas e-learning untuk tugas. Kalau untuk materi sih silakan tapi untuk tugas-tugas kalau bisa lewat e-learning. Jadi sebetulnya tatap muka itu memang wajib Bu? Sebenarnya ini aja Bu yang point 1.1.2 itu bagus, jadi prosedur layanan yang e-process termasuk e-learning Jadi indikator 1.1.3-nya kita hilangkan ya Bu. Lalu untuk operasional ini kan kualitas pengajaran dosen nah ini nanti saya cari informasinya dengan kuesioner. Bagaimana kualitas pengajaran dosen. Ini maksudnya apa ya, jumlah seminar pengajaran yang dihadiri? Terkait proses pengajaran, proses belajar mengajar. Biasanya mereka justru lebih tertarik bukan pengajaran tapi materi kuliah mereka. Berarti untuk pengajaran itu diganti dengan materi ya Bu. Karena pengajaran ini tidak ada yang baru, tahun ini kita sudah ikut tahun depan sama saja. Penelitian ini saya kira baik nasional maupun internasional karena kan sama susahnya. Baik, jadi nasionalnya ditambah ya Bu. Ini maksudnya apa, pemberdayaan dalam tim? Jadi salah satu indikator yang perlu dinilai di BSC adalah kerjasama dalam tim Banyak sih tim-tim, cuma masalahnya Lu lagi Lu lagi (4L). Memang tim banyak banget, apalagi di PHKI kita sampai hanya masalahnya itu. Atau bisa kita lihat jumlah dari individunya, bukan jumlah orangnya. Menurut Bu Emi kalau di akademik apa yang paling penting kalau kita mau mengukur kinerja akademik? Perhatian dari dosennya. Maksudnya bagaimana? Apa yang diukur? Itu akan terlihat ukurannya dari nilai, IP. Lulusannya ya? Ya, banyak perusahaan yang berminat, banyak perusahaan yang mengontak ke ITI cari lulusan ITI. Ini dianggap dari dosennya ya Bu, karena dianggap dosen yang akan menghasilkan mahasiswa yang berkualitas. Kalau manajemen kan memang dalam me-manage aja tapi kalau kita dorong-dorong juga dosennya tidak. Contohnya pengisian KRS ini ada yang PA-nya tidak acc padahal sudah masuk masanya, kita sudah buat milis ke mahasiswa supaya pengumuman lebih cepat sampai ke mahasiswa jadi kita memang meminta e-mail mahasiswa. Kalau dari mahasiswa ada umpan balik ke akademik? Misalnya secara rutin mereka mengevaluasi pengajaran dosen. Secara online. Ada kuesioner mereka tinggal isi aja. Jadi kalau merek mau sebetulnya tinggal kirim surat saja bisa ke rektor langsung ke saya juga ga masalah.



345

E. Hasil wawancara dengan Direktur Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat (Bpk Abu Amar) Pewawancara

:


: :

Narasumber

:


: :


: :


: :


: :


: :


: :

Pewawancara

:

Jika kita ingin mengukur capaian kinerja Direktorat ini, indikator apa yang akan kita gunakan? Terkait visi misi dengan strategi ITI, Pak? Indikator nya adalah jumlah proposal yang diajukan dan disetujui Kalau saya buat disini jumlah penelitian yang terbit di jurnal, apakah itu merupakan salah satu dari indikatornya Pak. Betul, itu juga bisa. Tapi maksud saya, sebelum itu, begini Bu Linda. Jumlah proposal yang diajukan, jumlah proposal yang diterima dan didanai, kemudian berikutnya jumlah proposal yang didanai dan dipublikasi. Jadi berjenjang bu Linda Sesuai visi misi dan dipublikasi. Dipublikasi itu yang paling tinggi nilainya. Kemudian ada lagi, jumlah pengabdian masyarakat juga begitu Bu. Pada abdi mas, jumlah proposal yang maju kemudian yang didanai kemudian yang dipublikasi kemudian sesuai dengan visi misi. Kemudian berikutnya lagi, walaupun persentasenya besar kecil tapi jumlah dana yang bisa di sharing ke ITI. Kita itu kan lembaga otonom jadi Pak Isnu minta ya walaupun memang. Berapa Pak Rusdi yang kemarin kita sudah setor? Sampe berapa sekarang? Memang tidak banyak sih. Tapi selalu ada peningkatan kan? Tidak begitu terus, naik turun Bu Linda. Tergantung project, 500-an ya? Dana yang bisa di sharing ke ITI itu naik turun saya belum bisa mematok jumlahnya karena itu susah. Kalau seperti itu saya harus benar-benar mengejar proyek kan? Sedangkan indikator utama yang saya inginkan jumlah penelitian, jumlah publikasi sesuai visi misi, jumlah abdimas sesuai visi misi dan dipublikasi. Ada lagikah indikator penting lainnya untuk mengukur keberhasilan? Kalau itu penerbitan jurnal ITI. Jurnal ITI sudah terbit karena dulunya belum. Itu yang indikator besarnya. Bagaimana dengan kerja sama Pak? Boleh, boleh. Kerja sama, kita ada kerja sama tapi indikatornya bukan utama tapi pendukung. Itu memang logikanya semakin banyak kerja sama semakin banyak mendapatkan pendanaan. Sekarang kita mendapatkan dana dari Balitbang tentu ada dua project mulai tahun ini. Karna MoU baru saya tanda tangani tahun kemarin. Jadi sudah ada peningkatan seperti itu untuk kerja sama. Seperti yang punya bu Yeni itu juga bagus kerja sama dengan Dinas Pertanian Tangerang Selatan. Kemarin dengan Pemda disetujui 1 M Bu Linda tetapi itu tergantung Dikti, kalau Dikti acc langsung jalan, karena kan kolaborasi antara Dikti, ITI dan Dinas Pertanian Tangsel. Melalu Bu Yeni, Pak Haifan, Pak Syahril dan melibatkan 2 perguruan tinggi yang lain. Berarti ini kerja sama dengan institusi lain. Cukupkah indikator ini Pak? Saya rasa untuk saat ini itu memang yang paling penting saat ini. Pelaksanaan gebyar setiap tahun juga bisa dipakai indikator artinya kita mampu mengoperasionalkan lembaga karena setiap tahun kita mengekspos hasil penelitian abdimas tahun ini sudah keempat. Pendanaannya dari institut ya Pak? Bisa saja dari institut tapi saya kolaborasi, tahun kemarin dengan PAPI tahun sebelumnya dengan PLN, tahun sebelumnya lagi dengan Menpera, jadi kita merangkul. Pak kalau misalkan kita melihat dari tahun 2008 s.d 2013, Bapak punya program-program mau meningkatkan direktorat ini, ada tidak kendalakendalanya.



346

Narasumber

:


: : :

Narasumber

:


: :

Pewawancara

:

Narasumber

:


: :

Pewawancara

:

Narasumber

:


: :


: :


: :

Terdapat banyak kendala-kendala bu. Antara SDM yang mau berintegrasi hanya itu itu saja. Jadi kendalanya memang mengintegrasikan dengan orang-orang yang memang mau berpahit-pahit dulu, itu tidak mudah, jadi itu kendala internal. Artinya belum banyak orang-orang yang termotivasi ya Pak Belum, belum banyak tapi lumayanlah Bu Linda setiap tahun ada peningkatan. Selain SDM tadi ada atau tidak Pak kendala untuk mengoptimalkan kinerja di direktorat ini? Ini baguslah 2 orang ini udah bisa jalan, Bu Yuli juga bagus. Selain SDM apalagi ya, kalau sarana dan prasaran itu tidak usah mengeluhlah itu sudah biasa. Akhirnya itu tidak saya pakai sebagai kendala karena sudah terlalu lama. Kalau untuk SDM-nya sendiri bagaimana Pak? Kalau skill masih oke saya kira asal mau saja, mengerjakan project itu masih bagus buktinya Bu Estuti, Bu Nita, Pak Abrar. Untuk yang direktorat ini saya rasa sudah cukup Pak. Sekarang saya mau menanyakan untuk keseluruhan ITI Pak, kalau misalnya Bapak ditanya, dalam setiap pengambilan keputusan katakanlah di rapim-rapim atau di direktorat ini. Kalau keinginan untuk membuat ITI berkembang dan mencapai visi misinya hal apa perlu diperhatikan? Sebetulnya kalau ditarik landasan dasarnya hubungan yayasan dengan ITI, menurut saya ya. Saya mengatakan seperti itu karena ketegasan antara yayasan terhadap ITI itulah yang paling pokok menurut saya. Jadi itu yang pertama, yang kedua juga masalah lahan. Atau mungkin ada kendala lain Pak? Nah barang kali Bu Linda bisa melihat internal service saya mengatakan itu karna kemarin Bu Sum mengatakan begini 600 yang diterima namun ternyata semester dua yang rontok sekian persen. Rontok dalam artian lepas atau tidak lanjut, berarti ada sesuatunya kan? Apakah itu karena internal service? Atau memang anaknya kurang sehingga tidak dapat mengikuti pelajaran di ITI. Nah menurut saya internal service di semester 1 dan 2 itu benar-benar harus all out. Sebagai dosen, karyawan harusnya mengayomi, sangat penting. Kemarin juga cerita Pak kebetulan sharing dia SMA masuk ke Lab. yang bagus, lingkungan bagus. Begitu masuk ke ITI di semester 1 masuk ke Lab. kita kacau balau begitu nah dia terus patah arah. Betul kan, internal service di semester 1 dan 2 menurut saya sangat penting karna Bu Sum memaparkan loh kok banyak banget yang drop. Kalau komitmen dosen, karyawan? Komitmen dosen mungkin menyangkut internal service komponennya mungkin pelayanan dosen dan karyawan. Sudah masuk disitu menurut saya. Kalau sarana dan prasarana ya kita sama-sama sudah tahu. Kalau itu kurang, terus terang kurang. Tapi paling tidak kalau aturan main di PT relatif sudah membaik Bu Linda, ada SOP. Jadi software teknologi untuk perbaikan itu sudah ada. Makanya untuk perbaikan sudah mulai online. Bahkan kita masih dinilai bagus menurut Dikti, kita mangajukan dua kurikulum berbasis kompetensi dari elektro dan Teknologi Industri Pertanian (TIP) yang dapat TIP artinya dari 500 proposal yang masuk ke Diknas, 50 sudah didanai. Saya sudah interview bebrapa pengguna dan alumni mereka tanggapannya positif apalagi kalau kita lihat waiting time to get job itu pendek loh anak TIP. Artinya anak ITI bagus-bagus lulusannya karena waktu tunggu mendapatkan pekerjaan tidak sampai setengah tahun. Itu kan lumayan, khusus TIP yang saya survei. Setelah saya survei gajinya tinggi-tinggi juga. Saya senang juga dengarnya. Terima kasih banyak Pak Abu masukannya ini sangat berharga. Baik, sukses Bu Linda.



347

F. Hasil Wawancara dengan Direktur Kemahasiswaan (Bapak Victor) Pewawancara

:

Narasumber

:

Pewawancara

:

Narasumber

:


: :

Pewawancara

:

Narasumber

:


: :

Menurut Bapak, indikator apa yang dapat digunakan untuk menilai capaian kinerja di direktorat ini sesuai dengan visi, misi ITI? Sebenarnya tugas dari Direktorat itu kan mengkoordinasi segala kegiatan terutama kegiatan yang menyangkut mahasiswa terutama ekstra kulikuler jadi kalau kita mengangkat satu indikator bisa kegiatan ekstra kulikuler itu bertambah atau tidak. Kemudian kegiatan kokurikuler apakah dia makin baik atau tidak, misalkan kegiatan yang sudah ada sat ini soft skill. Minat mahasiswa itu makin baik dan merasa soft skill itu penting atau tidak perlu memang dilihat. Khususnya soft skill tidak ada perubahan yang signifikan, artinya tidak bertambah atau berkurang. Memang kendala kami adalah soft skill ini berjalan setiap semester maka untuk mahasiswa yang sudah senior ini pada saat kegiatan soft skill ini banyak yang tidak hadir. Tapi kalau misalkan mahasiswa yang baru ruangan akan tetap penuh hampir seluruh mahasiswanya ikut. Jadi memang soft skill tetap jalan. Untuk kegiatan kemahasiswaan selama saya disini sudah 1 tahun lebih memang lebih baik, Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) juga makin bertambah. Ada 2 UKM kalau tidak salah sebenarnya UKM in awalnya memang pada saat anak-anak mengikuti kegiatan Brawijaya lalu kami sarankan buka UKM. Ada juga kita bikin klub sains yang sebenarnya deklarasinya sudah tapi perjalannya belum. Itu memang ide kami untuk mempersiapkan anak-anak saat olimpiade. Terkait dengan Career Development Center (CDC), bagaimana progress CDC guna mendukung visi misi ITI? Lalu indikator apa yang kita gunakan untuk mengukur kinerjanya? CDC ini adalah dalamnya rekrutmen alumni kalau kita ukur dari permintaan lulusan ITI meningkat dalam arti cukup banyak perusahaan yang meminta lulusan ITI. Kalau terkahir ini khusus untuk otomotif dari Nissan, mereka menghubungi kami lalu kami menguhubungi otomotif, waktu itu tesnya 14 orang yang diterima 3 orang. Kemudian ada beberapa perusahan juga yang langsung, ada mereka datang, rekrutmen langsung disini. Tapi yang paling banyak adalah kami mengirimkan data lulusan kemudian menghubungi lalu melakukan tes sendiri disana. Dan cukup banyak hasilnya mahasiswa yang mendapat pekerjaan.‖ Ada hasilnya bagi lulusan untuk mencarai kerja melalui CDC ini? Kita belum me-record karena ketika perusahaan meminta data, kita berikan, mereka melakukan tes lalu tidak ada follow up untuk menanyakan apakah yang diterima Mungkin untuk Direktorat Kemahasiswaan sudah cukup. Sekarang secara lembaga Pak, kira-kira hal penting apa yang harus diperhatikan agar kita bisa mencapai visi misi tadi. Saya tidak tahu dan saya ragu apakah yang direncanakani itu bisa tercapai. Karna memang Ibu sendiri tahu kondisi ITI seperti itu, dengan kondisi pertama status tanah ini dan segala macam. Tapi bersyukur juga pelan-pelan kita mengarah kesana, tapi kalau ditanya apakah kita akan sampai ke titik sana saya kira masih jauh. Itulah yang harus kita lakukan mungkin di internal kita sendiri. Terkait apa ini Pak di internal kita sendiri? Terkait rasa memiliki. Memiliki bukan berarti hanya bekerja di sini mendapat gaji lalu kita pulang tapi tanggung jawab kita bersama. Itu yang belum dimiliki khususnya dosen belum ada rasa itu. Jadi dosen kadang mengganggap ITI ini hanya sebagai tempat singgah itu yang perlu dipikirkan. Seandainya kita bisa



348


: :


: :


: :


: :


: :

melibatkan seluruh dosen maupun civitas akademi kita bisa lebih mempercepat ITI bertumbuh. Jadi masalah internal ya? Bagaimana dengan SDM? Tentunya jika melihat dari jenjang kependidikan dosen kita ini sudah sangat baik. Kalau dilihat per prodi kan sudah S2 ke atas semua. Kalau karyawan Pak? Salah satu yang ITI perlu perbaiki untuk maju lagi adalah karyawan. Dari pandangan saya memang karyawan ITI perlu di up grade masih berada pada pola-pola yang lama dan tidak cukup mendukung untuk perkembangan sekarang ini. Masih berpikir bahwa belum bisa menempatkan diri pada posisinya, pada tanggung jawabnya. Begitu juga kedisiplinan karyawan cukup rendah. Kalau menghitung dari dari jenjang kependidikan karyawan juga hanya beberapa yang sarjana. Yang penting adalah bagaimana sikapnya, skill dalam bekerja, kecepatannya bekerja. Saya sudah dua tahun di sini dan sebelum berangkat dia juga masih begini juga tidak berubah. Jadi berat ya Pak? Memang untuk membuat mereka lebih baik harus diseimbangkan dengan kesejahteraan itu yang memang sementara ini Pak Rektor masih memikirkan. Karena memang mau ditingkatkan tapi ada kendala untuk itu. Bicara mengenai vis misi, saya sudah berada di lingkungan pimpinan artinya kita harus mendukung visi misi yang ada. Visi misi ini dibuat saat saya belum ada di sini tetapi kalau tanya pribadi memang visi misi ini terlalu jauh. Visi kita terlalu jauh untuk menjadikan kampus kita sebagai kampus yang berbasis entreupreuneur. Menurut saya mungkin kita perlu berpikir bagaimana memperkuat prodi kalau prodi berbuat, bisa menghasilkan sesuatu maka entreupreuneur akan muncul dengan sendirinya. Baiklah Pak Victor, terima kasih, terima kasih banyak atas penjelasannya. Hanya ini yang bisa saya jelaskan, tidak banyak. Jika ada yang kurang kita bisa berbincang lagi.



349

Lampiran 18. Causal Loop Diagram (CLD)

Loop R1 Kualitas Lulusan


Mahasiswa Masuk

R1 Kompetensi Dosen

Pembayaran

Pendidikan Lanjut Pendapatan

Loop R2 Kualitas Lulusan Kapasitas Organisasi

Kompetensi Dosen

Mahasiswa Masuk

R2 Pembayaran

Pelatihan Pendapatan

Loop R3 Pendidikan lanjut

Pendapatan Kompetensi Dosen

R3 Pembayaran

Kepuasan Pelanggan Mahasiswa masuk



350

Loop R4 Kepuasan Pelanggan

Mahasiswa Masuk

Kompetensi Dosen

R4 Pelatihan Pembayaran

Pendapatan

Loop R5 Kepuasan Kerja

Kecukupan Dosen

R5

Mahasiswa masuk

Kepuasan Pelanggan

Loop R6 Pendapatan

Pembayaran

Sarana Prasarana

R6 Mahasiswa Masuk Kapasitas organisasi Kualitas Lulusan Kualitas Pelayanan



351

Loop R7 Pendapatan Sarana Prasarana

Pembayaran Kapasitas Organisasi

R7 Mahasiswa Masuk

Lulusan

Kualitas Pelayanan

Loop R8 Kecukupan Dosen

Rekrutmen

Mahasiswa Masuk

R8 Kualitas Lulusan

Dosen Kualitas Pelayanan Kapasitas Organisasi

LOOP (R9) Kecukupan Dosen

Rekrutmen

Mahasisw a

Kepuasan Pelanggan

R9

Dosen Kualitas Pelayanan Kapasitas Organisasi



352

Loop R10

Sarana Prasarana Pendapatan

R 10


Kerjasama

Loop R11 Kualitas Lulusan Kecuku pan Dosen

R 11

Mahasisw a masuk

Loop R12 Kapasitas Organisasi

Kualitas Pelayanan

Dosen Kepuasan Pelangan

R12 Rekrutmen

Mahasiswa Masuk Kecukupan Dosen



353

Loop R 13 Kapasitas Organisasi Kualitas Pelayanan Dosen

R 13 Kualitas Lulusan Rekrutmen

Kecukupan Dosen

Mahasiswa Masuk

Loop R14 Pembayaran Pendapatan Mahasiswa masuk

Pelatihan Kualitas Lulusan

R 14 Ko mpetensi Do sen

Kualitas Pelayanan Kapasitas Organisasi

Loop R15 Pelatihan

Kompetensi Dosen

Pendapatan

R15

Proposal Hibah/Sumber Lain



354

Loop R16

Salary Pendapatan

Pembayaran

R 16

Kepuasan Kerja

Mahasiswa masuk Kepuasan Pelanggan

Loop R17 Pendidikan Lanjut

Kompetensi Dosen

Pendapatan

R 17

Proposal Hibah/Sumber Lain

Loop R18 Pelatihan

Kompetensi Dosen

Pendapatan

R 18

Mahasiswa Masuk Pembayaran



355

Loop R19

Pendapatan

Pembayaran

R 19 Pendidikan Lanjut

Mahasiswa Masuk

Ko mpetensi Do sen

Loop R20

Hibah/Sumber Lain

Pendapatan

R 20

Salary

Proposal

Kepuasan Kerja

Loop R21

Pembayaran Uang Kuliah

Pendapatan

R 21 Pendidikan Lanjut

Mahasiswa Masuk

Kompetensi Dosen



356

Loop R22 Kepuasan Kerja

Salary

Proposal

R 22

Hibah/sumber lain

Pendapatan

Loop B1 Keluhan Pelanggan

+ Kepuasan

-

Pelanggan

Kualitas Pelayanan

+ Mahasiswa Masuk

+

B1 Kapasitas Organisasi +

+ Pembayaran +

Kompetensi Dosen +

Pendapatan Pendidikan Lanjut

+

Loop B2 Kapasitas + Organisasi Kompetensi Dosen

+ Kualitas Pelayanan

+ -

Pelatihan

B2

+

Keluhan Pelanggan +

Pendapatan +

Kepuasan Pelanggan +

Pembayaran + Mahasiswa Masuk



357

Loop B3 Rekrutmen -

B3

+ Dosen

Loop B4 Pensiun +

B4

Dosen

Loop B5

Obsolote +

B5

Kompetensi Dosen



358

Loop B6 Pendidikan Lanjut +

B6

Pendapatan -

+ Biaya

Loop B7 Pelatihan +

Pendapatan -

B7

+ Biaya

Loop B8

Pendapatan -

B8

+ Biaya



359

Lampiran 19. Persamaan Powersim init flow

KEPUASAN_KERJA = 3 KEPUASAN_KERJA = -dt*Penurunan_Kep_Krj +dt*Peningkatan_Kep_Krj init KEPUASAN_PELANGGAN = 3.135 flow KEPUASAN_PELANGGAN = -dt*Keluhan_Pelanggan +dt*Pelayanan init KEUNTUNGAN = 13024750 flow KEUNTUNGAN = -dt*Pembiayaan +dt*Pendapatan init LULUSAN_SLTA = 100000 flow LULUSAN_SLTA = +dt*Rasio_Lulus_SLTA -dt*Laju_Pertumbuhan_Mhsw init MAHASISWA = 503 flow MAHASISWA = -dt*Lulus +dt*Mahasiswa_Masuk init POTENSI_KULIAH = 430000 flow POTENSI_KULIAH = +dt*Laju_Pertumbuhan_Mhsw -dt*Akuisisi_Kompetitor -dt*Mahasiswa_Masuk init STAFF = 90 flow STAFF = -dt*Keluar +dt*Rekrutmen init TINGKAT_KOMPETENSI = 3 flow TINGKAT_KOMPETENSI = -dt*Obsolete +dt*Pembelajaran Akuisisi_Kompetitor = POTENSI_KULIAH*Rasio_Penyerapan_Univ aux Keluar = (STAFF/Masa_Kerja)+(STAFF*Rasio_Resign) aux aux Keluhan_Pelanggan = KEPUASAN_PELANGGAN*Rasio_Tingkat_Keluhan_Pelanggan aux Laju_Pertumbuhan_Mhsw = LULUSAN_SLTA*Rasio_Pertumbuhan_Mhsw aux Lulus = (Sarana_n_Prasarana*Kapasitas_Organisasi/Koefisien_Kapasitas_Org) Mahasiswa_Masuk = aux POTENSI_KULIAH*(KEPUASAN_PELANGGAN*Rasio_Penerimaan_Mhsw) aux Obsolete = TINGKAT_KOMPETENSI*Rasio_Obsolete Pelayanan = (5-KEPUASAN_PELANGGAN)*Efek_Kepuasan_Pelanggan aux aux Pembelajaran = (5TINGKAT_KOMPETENSI)*Pendidikan_Lanjut*(Koef_Pembelajaran_Pend_Lanjut +Training_Dosen*Koef_Pembelajaran_Training) aux Pembiayaan = MAHASISWA*Biaya_Per_Mhsw+(STAFF*Biaya_Pegawai)+Penelitian+Pengabdia n_Masy+Pengembangan_SDM aux Pendapatan = (MAHASISWA*Fee_Per_Mhsw)+Hibah+Sumber_lain Universitas Indonesia


360

Peningkatan_Kep_Krj = KEPUASAN_KERJAKoef_Kepuasan aux aux Penurunan_Kep_Krj = KEPUASAN_KERJA*Rasio_Penurunan_Kep_Krj aux Rasio_Lulus_SLTA = LULUSAN_SLTA*Skenario_Pertumbuhan_post_2012 aux Rekrutmen = Rasio_Rekrutmen*Kebutuhan_Staf aux Efek_Kepuasan_Pelanggan = GRAPH((STAFF/1000)*KEPUASAN_KERJA*TINGKAT_KOMPETENSI,0,5,[0.4 61,0.483,0.508,0.539,0.566,0.592,0.622,0.654,0.685,0.703,0.738"Min:0.35;Max:0.75 ;Zoom"]) aux Fee_Per_Mhsw = GRAPH(TIME,2008,1,[17950,19100,24700,36200,38800"Min:0;Max:50000;Zoom"] ) Hibah = Jumlah_Proposal*Rata_Nilai_Hibah aux aux Hibah_aktual = GRAPH(TIME,2008,1,[1344500,680699,1147510,3163219"Min:1000000;Max:5000 000;Zoom"]) aux Jumlah_Proposal = (KEPUASAN_KERJA*TINGKAT_KOMPETENSI)*Rasio_proposal aux Kapasitas_Organisasi = STAFF*TINGKAT_KOMPETENSI aux Kebutuhan_Staf = MAHASISWA/Rasio_Kebutuhan_Staff aux KEPUASAN_KERJA_aktual = GRAPH(TIME,2008,1,[3,3.09,3.16,3.22,3.3,3.36"Min:0;Max:5"]) KEPUASAN_Plgn_aktual = aux GRAPH(TIME,2008,1,[3.11,3.16,3.27,3.36,3.43,3.53"Min:0;Max:5"]) aux Koef_Kepuasan = GRAPH((Penelitian+Pengabdian_Masy+Pengembangan_SDM)/10000,0,0.1,[0.008,0 .01,0.014,0.021,0.031,0.042,0.053,0.061,0.068,0.072,0.074"Min:0;Max:0.1;Zoom"]) aux Koef_Pembelajaran_Pend_Lanjut = 0.3+STEP(0.1,2013) aux MAHASISWA_Masuk_aktual = GRAPH(TIME,2008,1,[503,533,526,481,650,650"Min:300;Max:700"]) aux PENDAPATAN_aktual = GRAPH(TIME,2008,1,[13024750,12825101,14720950,17408075"Min:10000000;M ax:18000000;Zoom"]) aux Pendidikan_Lanjut = GRAPH((Rasio_Pengembangan_SDM*Pengembangan_SDM)/10000,0,0.1,[0.05,0.0 5,0.07,0.12,0.17,0.21,0.25,0.32,0.39,0.51,0.71"Min:0;Max:1;Zoom"]) aux Rasio_Obsolete = 0.01-STEP(0.005,2013) Rasio_Penerimaan_Mhsw = 0.0375%-STEP(0.0%,2013) aux aux Rasio_Pertumbuhan_Mhsw = 0.35-STEP(0.2, 2013) aux Rasio_Tingkat_Keluhan_Pelanggan = 0.23-STEP(0.15,2013) Skenario_Pertumbuhan_post_2012 = 101%-STEP(85%,2012) aux aux Sumber_lain = GRAPH(TIME,2008,1,[1756250,1079522,1155924,782684"Min:1000000;Max:1500 0000;Zoom"]) aux Training_Dosen = GRAPH((1Rasio_Pengembangan_SDM)*Pengembangan_SDM/10000,0,0.1,[0.05,0.07,0.11,0.1 Universitas Indonesia


361

5,0.21,0.24,0.27,0.29,0.31,0.36,0.4"Min:0;Max:1;Zoom"]) const Biaya_Pegawai = 0.1 const Biaya_Per_Mhsw = 0 const Koef_Pembelajaran_Training = 0.05 const Koefisien_Kapasitas_Org = 3000 const Masa_Kerja = 40 const Penelitian = 279.6 const Pengabdian_Masy = 850 const Pengembangan_SDM = 4891.9 const Rasio_Kebutuhan_Staff = 100 const Rasio_Pengembangan_SDM = 0.7 const Rasio_Penurunan_Kep_Krj = 0.01 const Rasio_Penyerapan_Univ = 0.15 const Rasio_proposal = 5 const Rasio_Rekrutmen = 0.8 const Rasio_Resign = 0.001 const Rata_Nilai_Hibah = 50000 const Sarana_n_Prasarana = 5000+746.8



362

Lampiran 20. Uji Unit

No Variabel 1 Rekrutmen Orang 2 Kebutuhan staf

3

4

5

Orang Peningkatan kepuasan kerja (tidak bersatuan) Laju pertumbuhan mahasiswa Orang/thn Mahasiswa masuk

= =

=

=

=

Orang/thn 6

7

8

9

Kapasitas Organisasi Orang Akuisisi kompetitor Orang Gap Kepuasan pelanggan (tidak bersatuan) Keluhan pelanggan

10

(tidak bersatuan) Pelayanan

11

(tidak bersatuan) Obsolote

Variabel Variabel Kebutuhan staf x Rasio rekrutmen Orang (tidak bersatuan) mahasiswa : Rasio kebutuhan staf Orang (tidak bersatuan) (5-kepuasan x Koefisien kerja) kepuasan (tidak (tidak bersatuan) bersatuan) Lulusan SLTA x Rasio pertumbuhan mahasiswa Orang/thn (tidak bersatuan) Kepuasan x Potensi kuliah x pelanggan

=

(tidak bersatuan) Staf

=

Orang Potensi kuliah

=

=

=

Orang Kepuasan pelanggan optimum (tidak bersatuan) Kepuasan pelanggan (tidak bersatuan) Efek kepuasan pelanggan (tidak bersatuan) Tingkat kompetensi

Orang/thn

Variabel

Rasio penerimaan mahasiswa (tidak bersatuan)

x Tingkat kompetensi (tidak bersatuan) Rasio penyerapan PT (tidak bersatuan) - Kepuasan pelanggan (tidak bersatuan) = Rasio tingkat keluhan pelanggan (tidak bersatuan) = Gap kepuasan pelanggan (tidak bersatuan) Rasio obsolote



363

(tidak bersatuan)

(tidak bersatuan)

No Variabel 12 Penurunan kepuasan kerja (tidak bersatuan)

=

Variabel (5-kepuasan kerja) (tidak bersatuan)

(tidak bersatuan)

Variabel x Koefisien kepuasan (tidak bersatuan)



364

Lampiran 21. Standar Penilaian Kinerja ITI424 Perspektif

Unsur

Kepuasan Pelanggan

Pelanggan Kapasitas Organisasi

Hasil Pengukuran Kepuasan pelanggan menggunakan kuesioner dengan formula: pilihan 1 (pertama) berarti sangat tidak puas, pilihan 2 (kedua) berarti tidak puas, pilihan 3 (ketiga) berarti netral, pilihan 4 (empat) berarti puas dan pilihan 5 (lima) berarti sangat puas. Untuk menerjemahkan hasil pengukuran tingkat kepuasan responden yang diperoleh dari mahasiswa, orangtua dan perusahaan, maka digunakan formulasi dengan skala 5. Formulasi tersebut menggunakan skala pengukuran sebagai berikut: 1 = sangat kurang [<50%], 2 = kurang [51-62.5%], 3 = cukup [62.6%-75%], 4 = baik [75.5%-87.5%], 5 = sangat baik [>87.6%]. Peran eksternal: pengabdian kepada masyarakat diukur dengan menggunakan formula: NDPKM = Rata-rata dana pengabdian kepada masyarakat per dosen tetap per tahun. Pengabdian masyarakat sebuah institusi dinyatakan sangat baik jika jika NDPKM ≥ 1.5 juta, dimana skor = 4. Sedangkan Jika NDPKM< 1.5 juta, maka skor = (8 x NDPKM) / 3. Jika pengabdian masyarakat dinyatakan baik, maka skor (3); cukup dengan skor (2); kurang dengan skor 1 serta jika sangat kurang maka skor = 0. Peran Internal: Peningkatan Profesionalitas Satuan Usaha Penunjang dengan menggunakan skala 5, yaitu: 0 = sangat kurang [= Rp 2.000 juta].

Lulusan

Sarana/Prasarana Internal Proses

Mahasiswa masuk

424

Standar pengukuran lulusan adalah menggunakan kriteria menurut masa tunggu kerja pertama, yaitu RMT = rata-rata masa tunggu lulusan memperoleh pekerjaan yang pertama. Jika RMT ≤ 3 bulan, maka skor = 4; jika 3 < RMT < 18, maka skor = (72 – 4 x RMT ) / 15. Jika RMT ≥ 18 bulan, maka skor = 0. Standar penilaian sarana prasarana berdasar nilai investasi yang dilakukan selama tiga tahun yaitu: memperoleh peringkat 4 (sangat baik), jika investasi sangat memadai, sehingga tidak hanya untuk pengadaan sarana pendukung proses pembelajaran, tetapi juga untuk kegiatan ekstra kurikuler; peringkat 3 (baik) jika nilai investasi memadai, sehingga proses pembelajaran berlangsung dengan baik; peringkat 2 (cukup) jika investasi untuk pengadaan sarana minimal; peringkat 1 (kurang) jika pengadaan sarana minimal dan sangat kurang (0) jika tidak ada investasi Mahasiswa masuk diukur menggunakan formula rata-rata persentase pertumbuhan mahasiswa masuk dengan skala 5, yaitu: 1 = sangat kurang [<1.20%], 2 = kurang [1.21% -2.40%], 3 = cukup [2.41% - 3.60%], 4 = baik [3.61% - 4.80%], dan 5 = sangat baik [ >4.81%].

Diolah dari Berbagai Sumber



365

Kualitas pelayanan

Kecukupan Dosen

Rekrutmen dan Pensiun

Kerjasama

Kompetensi Dosen Pertum buhan dan Pembela jaran Pendidikan Lanjut

Perhitungan kualitas pelayanan dalam pembelajaran dihitung berdasarkan IPK mahasiswa selama tiga tahun terakhir, yaitu: sangat baik (indeks 4) jika IPK ≥ 3; baik (indeks 3) jika 2.75< IPK<3, maka skor = 4 x IPK – 8; sedangkan jika 2 ≤ IPK ≤ 2.75, maka skor = (4 x IPK-2)/3. Kinerja kecukupan dosen diukur menggunakan perhitungan rasio mahasiswa terhadap dosen tetap yang bidang keahliannya sesuai dengan bidang program studi (RMD). Adapun (RMD) untuk bidang eksakta adalah: sangat baik (4) jika17 ≤ RMD ≤ 23, dengan skor = 4; Jika 23


366

Penelitian

Obsolote

Pelatihan

Kepuasan Kerja

N3 = Jumlah dosen yang mengikuti tugas belajar jenjang S3 pada bidang keahlian yang sesuai dengan PS dalam kurun waktu tiga tahun terakhir Pendidikan lanjut dinyatakan sangat baik (indek 4) jika PSD lebih atau sama dengan 4; Baik dengan Indeks 3 jika PSD lebih atau sama dengan 3, tetapi kurang dari 4; Cukup dengan indeks 2 jika PSD lebih atau sama dengan 2, tetapi kurang dari 3; dan Kurang dinyatakan dengan indeks 1 jika PSD lebih atau sama dengan 1, tetapi kurang dari 2. Kinerja penelitian diukur berdasar jumlah penelitian per dosen dan dana untuk melakukan penelitian. Kinerja penelitian berdasar jumlah penelitian per dosen. Pengukuran kinerja penelitian berdasar jumlah penelitian, dihitung berdasar formula sebagai berikut: RP = rata-rata jumlah penelitian per dosen per tiga tahun = (na + nb + nc)/Banyaknya dosen tetap dimana: na = Banyaknya judul penelitian pada 2010/11 nb = Banyaknya judul penelitian pada 2011/12 nc = Banyaknya judul penelitian pada 2012/13 Sebuah institusi dinyatakan sangat baik dengan skor 4 jika RP ≥ 1. Jika 0 < RP < 1, maka skor dihitung dengan formula = (3 x RP) + 1; jika baik maka skor (3); jika cukup skor (2); jika kurang skor 1 dan jika sangat kurang skor 0. Kinerja penelitian berdasar dana untuk melakukan penelitian. Kinerja penelitian berdasar dana yang diperoleh untuk melakukan penelitian dihitung berdasar rata-rata besar dana penelitian per dosen per tahun (= RDP). Formula untuk menghitung RDP adalah: RDP = (nd + ne + nf)/(3 x Banyaknya dosen tetap) dimana: nd = Besar dana penelitian pada 2010/11 ne = Besar dana penelitian pada 2011/12 nf = Besar dana penelitian pada 2012/13 Sebuah institusi dinyatakan sangat baik jika jika: RDP ≥ 3 juta, maka skor = 4; jika 0 < RDP < 3 juta, maka skor = RDP+1, dimana jika baik maka skor (3), cukup dengan skor (2); dan kurang dengan skor 1. Jika RDP = 0, maka skor = 0 dengan harkat sangat kurang. Obsolote dihitung berdasar tingkat kepuasan pelaksanaan pembinaan SDM dengan menggunakan kuesioner skala 4, yaitu: 1 = kurang [<50%], 2 = cukup [50-60%], 3 = baik [61%-80%%], 4 = sangat baik [ >80%]. Kinerja pelatihan diukur melalui banyaknya pelatihan/seminar yang diikuti dosen, yang dapat didekati dengan formula: sangat baik (4) jika KD1> 4 (KD1 lebih dari 4); kurang ( indeks 1) jika 1< KD1 ≤ 2 (KD1 lebih dari 1, tetapi kurang atau sama dengan 2; cukup (indeks 2) jika 2< KD1 ≤ 3 (KD1 lebih dari 2, tetapi kurang atau sama dengan 3; baik (indeks 3) jika 3< KD1 ≤ 4 (KD1 lebih dari 3, tetapi kurang atau sama dengan 4; sangat kurang (indeks 0) jika KD1 ≤ 0 (KD1 kurang atau sama dengan 0). Kepuasan kerja diukur dengan kuesioner yang menggunakan skala Likert, dimana setiap pertanyaan yang diajukan dibuat dalam 5



367

Pendapatan

Hibah/sumber lain

Keuangan

Biaya Operasional

Pembayaran uang kuliah

(lima) kategori jawaban, yaitu: pilihan 1 (pertama) berarti sangat tidak puas, pilihan 2 (kedua) berarti tidak puas, pilihan 3 (ketiga) berarti netral, pilihan 4 (empat) berarti puas dan pilihan 5 (lima) berarti sangat puas. Pendapatan PT sangat baik (4) jika jumlah dana mencukupi seluruh keperluan operasional dan pengembangan; baik (3) jika jumlah dana mencukupi keperluan operasional, dan sebagian pengembangan; cukup (2) jika jumlah dana mencukupi keperluan operasional, dan sebagian kecil pengembangan; kurang (1) jika jumlah dana mencukupi keperluan operasional saja dan sangat kurang (0) jika tidak ada keperluan yang tercukupi Kinerja indikator penerimaan dari sumber Hibah/sumber lain diukur berdasar persentase perolehan dana dari Hibah/sumber lain dibandingkan dengan total penerimaan dana (= PDHIBAH). Penilaian dinyatakan sebagai berikut: skala 4=sangat baik jika PDHIBAH > 70% (PDHIBAH lebih besar dari 70%); skala 3 baik jika 45% < PDHIBAH ≤ 70% (PDHIBAH lebih dari 45% tetapi kurang dari 70%); skala2 cukup jika 20% < PDHIBAH ≤ 45% (PDHIBAH lebih dari 20% tetapi kurang atau sama dengan 45%); skala 1 menyatakan kurang jika 5% < PDHIBAH ≤ 20% (PDHIBAH lebih dari 5%, tetapi kurang atau sama dengan 20%); dan skala 0 sangat kurang jika PDHIBAH < 95% (PDHIBAH lebih kecil dari 95%). Biaya operasional dihitung berdasar penggunaan dana untuk operasional (pendidikan, penelitian, pengabdian pada masyarakat) yaitu NDOP = Jumlah dana operasional per mahasiswa per tahun. Jika NDOP ≥ 18 juta, maka sangat baik skor = 4. Jika NDOP < 18 juta, maka skor = NDOP / 4.5. Jika NDOP baik, maka akan memperoleh skor 3; jika cukup skor 2; jika kurang skor 1 dan jika sangat kurang skor 0. Kinerja pembayaran uang kuliah dari mahasiswa diukur dengan membandingkannya terhadap total pendapatan (= PDMHS). Penilaian menggunakan kriteria sebagai berikut: skala 4=sangat baik jika PDMHS ≤ 30% (PDMHS kurang atau sama dengan 30%); skala 3 baik jika 30% < PDMHS ≤ 55% (PDMHS lebih dari 30%, tetapi kurang atau sama dengan 55%); skala2 cukup jika 55% < PDMHS ≤ 80% (PDMHS lebih dari 55%, tetapi kurang atau sama dengan 80%); skala 1 menyatakan kurang jika 80% < PDMHS ≤ 95% (PDMHS lebih dari 80%, tetapi kurang atau sama dengan 95%); dan skala 0 sangat kurang jika PDMHS > 95% (PDMHS lebih dari 95%).



UNIVERSITAS INDONESIA STRATEGI MENINGKATKAN KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD BERBASIS SISTEM DINAMIS (STUDI KASUS: INSTITUT TEKNOLOGI INDONESIA)

Recommend Documents