Úloha manažera ve sportovním klubu 1. SC Znojmo

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Marketing a management

Úloha manažera ve sportovním klubu 1. SC Znojmo BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Jiří MALÁR

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Věra PLHOŇOVÁ, Ph.D.

Znojmo, duben 2010

Poděkování Tímto si dovoluji poděkovat vedoucí své bakalářské práce Ing. Věře Plhoňové, Ph.D. za cenné rady, metodickou pomoc a připomínky při řešení zadané práce. Dále bych chtěl poděkovat manažerovi 1. SC Znojmo Karlu Hodákovi a všem ostatním spolupracovníkům, kteří mi poskytli potřebné informace.

Abstrakt Tato bakalářská práce je psána na téma „Úloha manažera ve sportovním klubu 1. SC Znojmo“. Hlavním cílem této práce je navrhnout řešení pro efektivnější práci manažera a zlepšení chodu sportovního klubu. Tato práce popisuje manažera klubu, jehož práce je analyzována. Na základě výsledků analýzy jsou navrhnuta vhodná řešení k zefektivnění jeho práce. Dalšími návrhy jsou nejlepší varianty vedoucí ke snížení provozních nákladů. Je zde uvedeno i to, co by bylo vhodné udělat v případě postupu do vyšší ligy a vybrány vhodné varianty řešení. Klíčová slova: manažer, práce manažera, organizace, řešení, sportovní klub, varianty

Abstract The topic of this bachelor thesis is „The role of the manager in the sport club 1. SC Znojmo“. The main objective of this work is to propose solutions for more efficient management work and improving of the sport club actuation. This paper describes the club manager, whose work is analyzed. The appropriate solutions based on the results of analysis are designed to streamline its work. The other proposals are the best options leading to operating costs reduction. It is described also what should be done in case of promotion to the higher leagues and some suitable alternatives are selected. Keywords: manager, manager work, organization, solution, sport club, alternatives

Obsah 1 Úvod .............................................................................................................................. 8 2 Cíl práce a metodika ....................................................................................................... 9 3 Teoretická část ............................................................................................................. 10 3.1 Management .......................................................................................................... 10 3.1.1 Plánování........................................................................................................ 10 3.1.2 Organizování .................................................................................................. 12 3.1.3 Vedení ............................................................................................................ 13 3.1.4 Kontrola a řízení ............................................................................................. 13 3.2 Manažer................................................................................................................. 13 3.2.1 Manažer .......................................................................................................... 14 3.2.2 Profil manažera ............................................................................................... 15 3.2.3 Styl řídící práce manažera ............................................................................... 17 3.2.4 Činnosti manažera........................................................................................... 18 3.2.5 Manažerská etika ............................................................................................ 19 3.2.6 Komunikace manažera v oblasti managementu a marketingu .......................... 20 3.3 Sponzoring a sport ................................................................................................. 21 3.3.1 Definice sponzoringu a základní využití.......................................................... 21 3.3.2 Sponzor a sponzorovaný = jeden tým .............................................................. 23 3.4 Vedení lidí, tým a týmová spolupráce .................................................................... 24 3.4.1 Vedení lidí ...................................................................................................... 24 3.4.2 Tým a týmová práce........................................................................................ 26 4 Praktická část ............................................................................................................... 29 4.1 Seznámení se sportovním klubem 1. SC Znojmo ................................................... 29 4.1.1 Základní údaje ................................................................................................ 29 4.1.2 Historie 1. SC Znojmo .................................................................................... 29 4.1.3 Organizace 1. SC Znojmo ............................................................................... 32 4.2 Analýza práce manažera ........................................................................................ 34 4.2.1 Základní informace ......................................................................................... 34 4.2.2 Náplň práce vyplývající z funkce manažera..................................................... 35 4.2.3 Podřízení manažera ......................................................................................... 35 4.2.4 Pracovní den a rozvržení času manažera při práci v 1. SC Znojmo .................. 36

4.2.5 Služební cesty................................................................................................. 37 4.2.6 Komunikace s vedením, podřízenými a fanoušky ............................................ 37 4.2.7 Sponzoři 1. SC Znojmo................................................................................... 38 4.2.8 Záznamový arch pro „podřízené“ manažera a výsledky šetření........................ 39 4.2.9 Návrhy a doporučení k efektivnější práci manažera a k efektivnějšímu chodu organizace ............................................................................................................... 46 4.2.10 Vyhodnocení spolupráce s manažerem .......................................................... 53 5 Závěr ............................................................................................................................ 54 6 Seznam použité literatury ............................................................................................. 55 Seznam obrázků, tabulek a příloh .................................................................................... 57 Přílohy

1 Úvod Osobní zájem a vlastní rozhodnutí, o tom být pro klub něčím prospěšný, vyhrály při volbě tématu této bakalářské práce – Úloha manažera ve sportovním klubu 1. SC Znojmo. Bylo využito příležitosti a byla navázána spolupráce s manažerem klubu, který zde působí již několik let. Vzhledem k tomu, že manažer klubu se nebojí veškeré komunikaci z očí do očí a je zcela otevřen komunikaci s okolím, není potřebné udržovat jeho anonymitu. Jmenuje se Karel Hodák. Obrovským boomem managementu se začala psát nová historie v řízení firem. Manažeři, jež podniky řídí, jsou popisováni v různých publikacích různými způsoby. Každý manažer stejně jako osobnost člověka je odlišný a má jiné vlastnosti, dovednosti a znalosti. Úspěšným manažerem se člověk nerodí, ale stává se jím, i když určité předpoklady pro řízení jsou lidem i vrozené. Jsou k tomu třeba léta „tréninku a dřiny“ v této profesi. V českých podmínkách ještě není sportovní marketing na takové úrovni jako v zahraničí. Sportovní kluby si musí uvědomit, že identifikace fanoušků s klubem a jeho symboly není jen nějakou podřadnou obchodní záležitost. Je třeba fanouškům nabízet dresy, šály, trička s logem klubu tak, aby se i oni cítili součástí mužstva. Ideálním způsobem nabízení těchto symbolů klubu je buď e-shop na internetových stránkách klubu nebo samotný prodej před zápasem například při prodeji vstupenek, případně během něj. Záleží to také na tom, jaká je kupní síla obyvatel v dané lokalitě. Nabídku reklamních produktů tvoří ve většině případů protislužby pro sponzory. Jedná se o reklamu, která je na dresech hráčů, na tabulích kolem hřiště apod. Reklamní sdělení se dá využít i na drobných propagačních předmětech, jako jsou např. vlaječky, vstupenky a propagační letáčky s programem a informacemi o klubu vydávající se společně se vstupenkami. Tato práce bude jistě přínosem pro sportovní klub, a informace z ní získané budou využity k zefektivnění práce manažera a chodu klubu.

8

2 Cíl práce a metodika Hlavním cíle práce je zhodnocení práce manažera fotbalového klubu. Toto zhodnocení bude provedeno na základě popisu náplně práce manažera 1. SC Znojmo Karla Hodáka. Bakalářská práce vyústí v návrhy řešení, jak zefektivnit práci manažera, odstranit chyby při jeho práci. Dále poukáže také na nedostatky a navrhne pomoci při jejich odstraňování, zejména těch, které se týkají sportovního klubu v rámci organizační činnosti, případně navrhne možná řešení, jak snížit provozní náklady, tzn. Výběrem nejekonomičtějších variant vhodných pro klub. Potřebné informace pro analýzu náplně práce manažera budou získány z osobních, z části řízených, rozhovorů s manažerem K. Hodákem, které proběhnou v měsíci březnu 2010, dále na základě e-mailové korespondence a osobních setkání s pamětníky znojemského fotbalu pány Jaroslavem Střížem a JUDr. Milanem Kvapilem, které budou uskutečněny v první polovině března 2010. Dotazování pomocí záznamového archu, zabývající se osobou a náplní práce manažera, se účastní 4 muži a 2 ženy, kteří jsou „podřízenými“ manažera. Dále budou informace získány z poznatků a zkušeností, získaných během příležitostné práce během probíhající fotbalové sezony 2009/2010, která vyústila v osobní zkušenost s chodem klubu, organizací jeho vnitřních prostor, zabezpečení a vedení 1. SC Znojmo a dalších neformálních stránek samotné práce klubu.

9

3 Teoretická část 3.1 Management Management je odvozen od anglického slovesa to manage, které v doslovném překladu znamená obstarat, zařídit. Management je proces umožňující plánovat a organizovat lidské činnosti, vést lidi k jejich účelnému a efektivnímu provádění, kontrolovat výkon těchto činností a řídit chování lidí a způsoby využívání jim přidělených prostředků v zájmu dosažení organizací sledovaných cílů.“ [14, s. 7-9] Z výše uvedené definice vyplývá, že management je proces interního působení na chování organizace tvořený několika složkami, jejichž logická provázanost musí zajistit, aby reakce organizace na vývoj v jejím okolí byla účelná a efektivní. První dvě ze čtyř základních složek managementu – plánování a organizování mají statický charakter, jejich smyslem je vytvořit předpoklady pro úspěšný postup k vytýčeným cílům organizace. Druhé dvě složky managementu – vedení a kontrola a řízení mají dynamický charakter, jejich úkolem je zajistit takový využití prvními dvěma složkami vytvořených předpokladů, že organizace vytýčené cíle svého působení úspěšně dosáhne. Avšak proces managementu se prvotně zaměřuje na lidi, kteří působí v organizaci. [14, s. 19]

3.1.1 Plánování Je jednou z významných funkcí řízení podniku, je funkcí výchozí, protože od jejího plnění se odvíjí celková činnost podniku zaměřená na dosahování vytyčených cílů. V průběhu cyklu řízení je plánování první fází, která zahrnuje dvě významné činnosti, a to předvídání a plánování. U předvídání se stanoví cíle v kvalitativním a kvantitativním vyjádření. Plánování umožňuje podniku bojovat s okolím, pozorovat tendence změn v okolí, předpokládat změny okolí a přizpůsobovat svoje chování (činnost a zdroje) k těmto změnám. Plánování je počáteční etapou jakékoli řídící činnosti. Bez plánování by byl podnik statický a nemohl by se přizpůsobovat změnám okolí i změnám uvnitř vlastního podniku. [12, s. 97] Sestavování plánu chování organizace je postup, který vychází z vytýčení cílů, kterých chce organizace na konci plánovacího období dosáhnout a na jeho konci vzniká

10

komplexní představa o ideální cestě k nim. Ideální ve smyslu toho, že dojde k naplnění všech předpokladů, na nichž je tato představa budována. [14, s. 19] Plánovací proces chápe [12, s. 97-99] jako rozhodovací proces, který je spojen s formulací cílů a formulací cest, jak těchto cílů dosáhnout. Klíčovou úlohu zde sehrává právě manažer. Hlavní prvky plánovacího procesu rozděluje autor na: ·

Cíle – znamenají koneční stav, ke kterému by měly všechny aktivity podniku

směřovat, ·

strategie – vyjadřují koncept celého chování podniku, dlouhodobý program

činnosti podniku, ·

plány – navazují na strategie a určují způsob dosažení těchto konceptů, jsou

zpracovány za účelem formulace rozhodnutí do reálných kontrolovatelných úkolů včetně zajištění zdrojů a časových souvislostí, ·

pravidla – určují pravidla chování podniku, vyjadřují systém hodnot a jejich

preferenci, mívají často etický či ekologický charakter, ·

rozpočty – jsou základním plánovacím nástrojem, který předem stanovuje

očekávané příjmy a výdaje. Výstupem procesu plánování je soustava plánů, které se odlišují délkou plánovacího období, rozsahem a stupněm podrobnosti zpracování. Plány odrážejí celý proces reprodukce podniku s jeho vnitřními i vnějšími vztahy, jsou základnou hospodářské činnosti podniku. [12, s. 99] Cíle podniku mohou být formulovány na různé míře obecnosti, mohou mít různou hierarchickou strukturu a tvořit hierarchickou soustavu cílů podniku, které odpovídá i hierarchická soustava plánů. Priorita cílů znamená, že v určitý čas je dosažení určitého cíle důležitější než dosáhnutí ostatních cílů. Mezi prioritou a termínem plnění cíle je velmi úzká souvislost, neboť časové vymezení cílů se promítá do sestavování plánů. [12, s. 100]. Obsah jednotlivých cílů vymezuje [9, s. 143] takto: S – Speciable – konkrétní specifický cíl M – Measurable – měřitelný cíl A – Acceptable – přijatelný dosažitelný cíl

11

R – Realible – reálný cíl, ani příliš jednoduchý, ani příliš složitý T – Termiable – do kdy bude cíl dosažen Plánování a plány se rozdělují buď dle časového hlediska, nebo dle objektů řízení. Časové hledisko zahrnuje strategické plánování, jež vykonávají manažeři na nejvyšší úrovni a délka jeho období je více než 5 let, taktické plánování je střední úroveň plánování a je to spojovací most mezi strategickým a operativním plánováním, doba taktického plánování se pohybuje okolo 1-5 let a již zmíněné operativní plánování má časový horizont plánování 1 rok a méně. Podle objektů řízení v podniku, tzn. podle podniku jako celku a jako jeho jednotlivých organizačních složek, se rozlišuje plánování z hlediska funkčního na plánování výkonných činností podniku i jednotlivých částí, a z hlediska organizačního na plánování podniku jako celku či jednotlivých vnitropodnikových složek. [12, s. 101103]

3.1.2 Organizování Smyslem organizování je zajistit ve vazbě na obsah plánu ve vnitřním prostředí organizace takové uspořádání všech (většinou kapacitně omezených) zdrojů, které má organizace k dispozici. Vytvoření vhodné organizační struktury vazeb mezi jednotlivými výkonnými články organizace musí sledovat nejenom vysoká úroveň jejich využití, ale především jeho účelnost. [14, s. 19] Organizaci [14, s. 9-12] definuje jako sdružení lidí, kteří spojili své síly a prostředky v zájmu dosažení určitého cíle. Má-li vést chování organizace k vytýčenému cíli, pak musí představovat účelnou a efektivní reakci na určitý vstupní podnět z jejího okolí. Okolí organizace přitom tvoří všechny prvky, které nejsou její součástí. Jedná se vesměs o prvky, přiřazené k některé z kategorií okolí (ekonomické, sociální, politické, přírodní, konkurenční, technologické). Organizace nemůže vznik příležitostí a hrozeb významně ovlivnit, a proto musí vývoj ve svém okolí neustále sledovat a v případě potřeby adekvátně zareagovat. Organizace reaguje na vývoj ve svém okolí vhodnými výstupy, prostřednictvím účelné mobilizace svých vnitřních zdrojů, které rozděluje [14, s. 12-15] na: ·

Lidské zdroje,

·

materiální zdroje,

12

·

finanční zdroje,

·

informační zdroje.

Organizační strukturu lze vyjádřit organizačními schématy, tvoří základ tzv. procesní organizace. [12, s. 71-72]

3.1.3 Vedení Smyslem vedení pracovníků je zvolit takové nástroje emočního působení na pracovníky organizace, které je přesvědčí, aby se individuálně ztotožnili s cíli organizace. Efekt vedení spočívá v tom, že lidé, pracující v organizaci, přijmou její cíle za vlastní. Jen individuálním přístupem nadřízeného s podřízenými lze takto zmiňovaný efekt zabezpečit. [14, s. 21]

3.1.4 Kontrola a řízení Kontrola je metodickým nástrojem, který umožňuje pasivně zjistit vznik odchylky mezi plánem a skutečností. Je nutné zjistit velikost, směr a trend vývoje identifikované odchylky, což umožňuje odhadnout její důsledky na vývoj organizace, specifikovat význam poruchy v chování organizace, kterou odchylka signalizuje. Efektivní je kontrola však pouze tehdy, podaří-li se jejím prostřednictvím odhalit nejenom projevy odchylky, ale identifikovat příčinu jejího vzniku. [14, s. 21] Řízení na kontrolu navazuje aktivně, provedením takového korekčního zásahu do vnitřního prostředí organizace, který příčinu vzniku odchylky buď úplně eliminuje, nebo alespoň výrazně omezí její negativního působení. Provedení korekčního zásahu je výsledkem rozhodnutí řídícího subjektu o tom, jak negativní vliv odchylky na působení organizace eliminovat. [14, s. 22]

3.2 Manažer Práce

každého

manažera

představuje

komplexní činnost,

která

má

technické,

technologické, ekonomické, organizační, sociální a psychologické aspekty. Charakter a také i obsah řídící práce manažera klade specifické nároky na jeho profil osobnosti. [13, s. 210]

13

3.2.1 Manažer Manažer je dle definice pracovník, který zodpovídá za provoz firmy či organizace. Jeho pracovní náplň může být rozdílná a na různých řídících úrovních, ale vždy zodpovídá za chod dané organizace či oddělení. Aby se člověk stal manažerem, musí mít příslušné znalosti a dovednosti. [21] Anglický výklad slova manažer v Oxfordském anglickém slovníku popisuje [7, s.7] takto: „Manager is a person who manages something (bank manager, factory manager, floor manager, football manager, hotel manager, team manager, theatre manager).“ V českém překladu: „Manažer je osoba, která něco řídí (ředitel banky továrny, vedoucí oddělení, kouč mužstva, ředitel hotelu, či divadla).“ Německý výklad slova manažer v publikaci Duden universal Wörterbuch je užší, vztažený jen k řízení lidí a [7, s.7] ho vysvětluje takto: „Manager – mit weitergehender Verfügungsgewalt und Entscheidungsbefugnis ausgestattete, leitende Persönlichkeit eines Grossunternehmens, geschäftliche Betreuer von Künstlern, Berufssportlern.“ V českém znění: „Manažer je vedoucí osobnost velkého podniku, vybavená dalekosáhlými správními pravomocemi a rozhodujícími pověřeními, hospodářsko-správní vedoucí umělců nebo sportovců.“ Manažera definuje [19] jako člověka, který zodpovídá za plnění úkolů souvisejících s řízením jiných lidí. Podle rozsahu, obtížnosti a náročnosti úkolů se manažeři dělí do několika základních skupin. Právě díky tomuto rozdělní je snadnější tvořit, plnit a vyhodnocovat dané úkoly a plánovat postup kariéry a součinnost všech složek v organizaci. Rozdělení do skupin je následující: Liniový manažer – nižší stupeň hierarchie (mistr) Střední manažer – v hierarchii nad liniovým manažerem (stavbyvedoucí) Vrcholový manažer – top management (generální ředitel) Manažer musí umět nejprve řídit sebe samotného. V dnešní době, době nebývalých možností, tak může manažer učinit, pokud má ambice a zkušenosti s nadšením pro práci, to, aby dosáhl vrcholu ve své zvolené profesi bez ohledu na to, kde začínal. [3, s. 3]

14

Manažer také musí umět strategicky myslet. Aby mohl své role kouče, vůdce, stratéga a politika odpovědně a také vhodným způsobem zastávat, musí se manažer opírat o mocenskou autoritu. Ta není dána jen jeho formálním postavením v organizaci, ale opírá se především o jeho osobní schopnosti, odborné znalosti i praktické dovednosti. Je bezprostředně závislá na úrovni jeho profesních manažerských způsobilostí. [14, s. 31] Manažera popisuje [7, s. 8] jako řídícího pracovníka, který zodpovídá za práci podřízených, efektivnost činností a za zavádění inovací. Tím se manažer zabývá, pokud jeho podřízení zcela automaticky odvádějí precizní práci (v podniku funguje systém řízení jakosti) a iniciativně zabraňují ztrátám, efektivně hospodaří se svěřenými hodnotami (systém výběru a hodnocení pracovníků). V dřívějších dobách měl manažerské starosti o celkovou prosperitu podniku zpravidla jen majitel. Později kvůli konkurenčnímu tlaku na zvyšování celkové efektivnosti byly komplexní starosti o celkovou prosperitu i perspektivu podniku přenášeny postupně na ředitele, jejich zástupce a nižší články řízení. Tento proces s sebou v minulosti přinesl celou řadu problémů. Moc manažerů začala stoupat, a jak se podnik rozrůstal, docházelo v řadách manažerů k postupné diferenciaci, kdy se vrcholové vedení oddělovalo od každodenního operativního řízení. Byla nutná daleko větší kontrola manažerů ze strany vlastníků a také došlo k diferenciaci manažerů do jednotlivých úrovní, které byly v této práci již uvedeny. [18, s. 14]

3.2.2 Profil manažera Je nesporné, že rozvoj každé jednotky je do značné míry závislý i na osobě manažera. Obvykle se vyžaduje, aby jeho formální autorita (daná zastávanou funkcí, postavením v řídicí hierarchii a konec konců i názvem funkce jako vedoucí příslušného útvaru, ředitel, předseda představenstva apod.) korespondovala s jeho přirozenou autoritou, kterou obvykle určuje [18, s. 113]: ·

Odborná kvalifikace,

·

pracovní morálka,

·

důslednost,

·

morální vlastnosti,

·

partnerský vztah k podřízeným.

15

Bez ohledu na konkrétní situaci firmy, specifika podnikání v jednotlivých odvětvích a podobu systému řízení, lze formulovat obecné zásady pro chování manažera v libovolné výrobní i nevýrobní organizaci. Tyto obecné zásady jsou: mít jasné cíle, tzn. orientovat se na priority, preferovat prevenci, omezit plýtvání časem, respektovat určující „hlas zákazníka“. [18, s. 113-114] Jednání by mělo sledovat vždy určité cíle. Při jejich vymezení by měly být respektovány schválené strategické záměry. Dalším úkolem manažerů je posuzovat efektivnost vykonávané činnosti, kterou si můžeme rozložit do dvou momentů, a to účelnost vykonávané práce, kterou můžeme zjistit otázkou, co děláme, a účinnost vykonávané práce, která se posuzuje otázkou, jak děláme. Ptáme se, zda probíhá realizace určité činnosti hospodárně, nedochází při výkonu

činnosti k plýtvání, ztrátám apod.

Nekompetentní rozhodnutí o činnostech, která se po vykonání ukáží jako zbytečná či nepotřebná, je jedním z výrazných faktorů, které snižují autoritu vedoucího pracovníka. [18, s. 114] Mezi obvyklé chyby, kterých se manažer v této souvislosti může ve své práci dopustit patří např. podléhání vnějším tlakům, které určují jeho aktivity (přednostní řešení úkolů z telefonátů, z vyřizované pošty, úkolů určených nadřízeným, které ovšem nemusí být nejdůležitější), přiřazování priorit dle hesla „kdo dřív přijde, ten dřív mele“, postupné řešení úkolů sice vede k řešení nejstarších úkolů, ale nemusí postihnout nejdůležitější úkoly, přiřazování priorit při výběru úkolů podle termínu plnění, citové projevy – příjemnější úkoly dostávají vyšší prioritu, nepříjemné se odkládají, nároky na čas, snazší úkoly jsou řešeny přednostně před úkoly náročnějšími. [18, s. 115] Ze zkušeností vyplývá, že čím dříve se objeví a odstraní určitý nedostatek, tím ztráty s ním spojené budou nižší. Závěr by měl být respektován manažery v řadě směrů, kteří by měli omezit liknavost při řešení problémů, orientovat se na zjišťování problémů typu ohrožení a nepřipustit

vznik problémů typu porucha,

v řídících aktivitách zaměřit

úsilí

na předcházení vzniku problémům. [18, s. 116] Čas je důležitým faktorem podnikání, proto je důležité zamezit plýtváním času manažera i podřízených. Aby manažer svůj pracovní čas využil co nejlépe, měl by se držet určitých

16

zásad, jimiž jsou např. postup řešení rutinních činností uvést v organizačních předpisech, jimiž se budou podřízení řídit, pro řešení složitých, náročných tvůrčích úkolů je třeba si zajistit dostatečný časový prostor, aby bylo možné se plně soustředit na činnost. Není dobré řešit několik úkolů současně. Efektivnější je řešit určitý problém delší časový úsek, než každý den v týdnu po chvilkách, ve své činnosti se zaměřit především do budoucnosti. [18, s. 116-117] Pro Tomáše Bati byl vždycky náš zákazník, náš pán. Rčení vyjadřuje vztah organizace k zákazníkovi. Základním stavebním kamenem podnikání je spokojenost zákazníků, která předpokládá jistotu dodávky bez vad, nedostatků a odchylek, a také se usiluje o celkovou spokojenost zákazníků. [18, s. 117]

3.2.3 Styl řídící práce manažera Forma vztahu manažera k spolupracovníkům bývá označována jako styl řídicí práce, který se liší v závislosti na okamžité situaci, postoji podřízených a osobních vlastnostech manažera (puntičkář, tolerance, důvěra) a [18, s. 118] uvádí tyto styly: Byrokratický styl řízení – je založen na tom, že vedoucí opírá svou činnost o směrnice a nařízení z vedení, které rozpracovává a ukládá podřízeným. Dále sleduje, jak byly dodrženy. Svou autoritu opírá o autoritu nadřízených. Autoritativní styl řízení – je založena příkazech a jejich bezpodmínečném dodržování. Vedoucí se minimálně radí s podřízenými a v jednání s nimi dává přednost strohému formálnímu postupu. Partnerský (demokratický) styl řízení – spočívá v tom, že vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, ponechává si však prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí. Liberální styl řízení – představuje styl řízení, kdy vedoucí činnost podřízených ovlivňuje minimálně, vyhýbá se nepopulárním zásahům jako je kritika, sankce, rizika, řadu rozhodování nechává na podřízených. Vedoucí by se měl vyhnout následujícím typům manažera, které uvádí [18, s. 120]: Sisyfovský typ manažera – nedělí se s podřízenými o práci, je zavalen úkoly a termíny. Podle jeho mínění nedovede práci nikdo tak dobře jako on. Má nedůvěru k podřízeným, že by práci provedli dobře, a proto ji na ně nedeleguje.

17

Typ manažera Kilimandžáro – neustále zdůrazňuje závažnost a rozsáhlost své práce a nepřipouští, že jeho činnost je všední záležitostí. Banálním maličkostem přikládá velký význam.

3.2.4 Činnosti manažera Manažerské role jsou v různých organizacích a na odlišných úrovních řízení zcela odlišné. Mezi nejdůležitější řadí [7, s. 9-10] tyto funkce: ·

Plánování – zahrnuje výběr cílů, úkolů a činností pro jejich dosažení. Plánování

je základem samostatné manažerské činnosti, ·

organizování – podstata organizování spočívá v přidělování rolí či distribuci

dílčích úkolů jednotlivým oddělením, pracovníkům či externím dodavatelům. Základem je vytvoření organizační struktury, odpovídající zaměření organizace. Organizaci pracovních skupin lze pak vytvářet dle úkolů, ·

personalistika – podstatou je nábor resp. propouštění pracovníků a postupné

permanentní rekvalifikování pracovníků, které umožní, aby plnění úkolů organizace bylo po personální stránce optimálně zajištěno, ·

vedení – podstatou je řízení činnosti lidí tak, aby při nejmenších nákladech podali

co nejlepší výkon, potřebný ke splnění úkolů, ·

kontrolování – je regulačním faktorem v systému řízení. Kontrolování poskytuje

základní informace potřebné pro korekce výrobních postupů, přemístění lidí, přerozdělení úkolů, či korekce v motivaci lidí, ·

koordinace

–

podstatou

úspěšného

managementu

je

právě koordinace

jednotlivých manažerských činností nebo činností specializovaných členů vedení. Tyto postupně se realizující manažerské činnosti se nazývají manažerské sekvenční funkce. Každé z těchto sekvenčních manažerských funkcí je společné, že jimi prostupují tzv. funkce paralelní, označované též jako průběžné manažerské funkce. K těmto průběžným funkcím patří analýza problémů, rozhodování a realizace (implementace). [7, s.9] Workoholismus je určitou formou závislosti, která má nepříznivý vliv na zdraví manažera i celé organizace. Manažeři, kteří pracují příliš, snaží se řídit příliš, strachují se příliš a zůstávají příliš dlouho v práci, se nemají čím chlubit. Tato ve skutečnosti nemoc si vybírá 18

daň v prvé řadě na workholikově zdraví. Workoholismem postižený manažer má navíc neblahý vliv na své okolí rodinné i pracovní. Zpravidla vyžaduje stejné chování od svého okolí. Výsledkem je demoralizace pracovníků, špatná týmová spolupráce, nízká produktivita i poškozený image firmy.

Workoholismus je řešitelný. Manažer,

který má k němu sklon, by si v prvé řadě měl uvědomit, že musí nejen pracovat, ale i žít, a proto by mu měly pomoci určité zásady např. stanovit hranice toho, co může manažer si udělat sám, snažit se přijít domů včas každý den, stanovit reálné cíle atd. [17, s. 37]

3.2.5 Manažerská etika I když hovoříme o etické aktivitě všech pracovníků, efektivnost celého úsilí je závislá nevážně na manažerech, kteří svému kolektivu dávají příklad a určují prostor, rozsah úkolu a etická kritéria. Proto záleží na tom, jak sami etické postoje vnímají a uplatňují a do jaké míry jsou pro ostatní pracovníky vzorem. Za manažerskou etiku se považuje takové úsilí pracovníků, které promítá zásady etiky do všech fází rozhodování a řídící práce. Manažerská etika má smysl ve všech oblastech, kde se uplatňuje management. A vedou k tomu určité důvody. Prvním z nich je takový, že společným jmenovatelem činností ovlivňujících vývoj a chování řízeného objektu je řízení. Dalším důvodem je efektivnost řízení, která je závislá na úrovni interpersonálních vztahů a na úrovni komunikace. Významným úkolem manažerské etiky je získávat zaměstnance pro plnění podnikových cílů. To v podstatě spočívá ve stimulování pracovní motivace celého pracovního kolektivu. [1, s. 38-39] Základem pro tvorbu etického kodexu jsou hodnoty organizace, které specifikují požadované jednání všech zaměstnanců. Přínosy a klady etických kodexů uspořádal [1, s. 101-102] do těchto bodů: ·

Etický kodex může pomoci manažerům a zaměstnancům sdílet společné hodnoty

a seznamovat nové zaměstnance organizace s hodnotami firmy, ·

kodex je směrnicí v nejednoznačných situacích, kdy není zcela zřejmé,

jaké jednání je etické nebo vhodné, ·

kodex

dává

manažerům

návod

pro

jednání

s externími

partnery

a zainteresovanými skupinami. Velké a střední firmy jsou pod reflektorem společnosti. Malé firmy přitahují pozornost méně, ale etický kodex jim může pomoci koncentrovat energii na vhodné podnikatelské jednání,

19

·

kodex pomáhá manažerům v řízení a kontrolování vztahů a v komunikaci

se zákazníky, dodavateli a dalšími aktéry trhu. To určuje firemní úspěch, ·

kodex nastiňuje základní pravomoci a povinnosti manažerů a zaměstnanců,

je průvodcem pro jednání lidí a takto posiluje firemní kulturu, ·

kodexy zlepšují finanční výsledky firmy,

·

kodexy zvyšují pracovní morálku zaměstnanců, jejich hrdost a loajalitu,

·

kodexy zvyšují důvěryhodnost managementu, který dá popud k jejich tvorbě.

3.2.6

Komunikace

manažera

v oblasti

managementu

a marketingu Původní latinský význam zahrnuje sdílení, spolčování, společnou účast. Pro nás by měl pojem komunikace znamenat základ veškerých vztahů mezi lidmi. Na nich a na naši schopnosti navzájem se domluvit závisí i naše schopnost přežití. Komunikace představuje proces sdělování (ale také sdílení), přenosu a výměny významů a hodnot zahrnující v širším záběru nejen oblast informací, ale také dalších projevů a výsledků lidské činnosti, jako jsou nejrůznější nabízené produkty, stejně jako reakce zákazníků na ně. [6, s. 6] Komunikace je jednou z nejdůležitějších potřeb každého člověka. Pojem komunikace vychází z latinského communicatio, které vyjadřuje spojení produkce řeči a výměnu sdělení. V souvislosti s přirozeným jazykem znamená komunikace dorozumívání, jednání, styk a kontakt. Je vedena pomocí jazyka i mimojazykovými prostředky. Je to nejen dorozumívání mezi jedinci, ale také jejich jednání a činnost. Nejznámější komunikační symboly tvoří písmena abecedy každého přirozeného jazyka, ze kterých se dále skládají slova a věty. Patří sem rovněž symboly v podobě obrázků, znaků, ale také různá celá oblast neverbální komunikace. [9, s. 7] Není důležité, co se říká, ale co se tím míní, a hlavně co se tím sleduje, jaké jsou skutečné, často zastírané cíle. Nejprve je nutné problému porozumět, a teprve potom ho můžeme chtít sdělovat druhým. Lasswellovo komunikační schéma je proces, který se vyjadřuje tím, že někdo říká něco nějakým kanálem někomu s nějakým efektem. Kybernetický model komunikace je prakticky to samé, akorát je rozšířen o kódování, dekódování a šum. Cílů komunikace může být víc, včetně jejich kombinací a spojení. [6, s. 8-10]

20

Mezilidskou komunikaci chápeme jako výměnu a sdělování informací. Je to interakční proces, který vztahy i osobnostní proměnné nejen odráží a vyjadřuje. Jednou z možností, jak využít potenciálu vlastních lidských hodnot, je právě asertivita. Asertivní jednání umožňuje kontrolovat vlastní chování a zachovat si sebeúctu i tehdy, když pociťujeme úzkost nebo máme dojem, že situaci přestáváme zvládat. Smyslem asertivního jednání je získat zdravé sebevědomí a uchovat si ho. Základem asertivního jednání je jasná formulace cílů, otevřená, nezáludná a přímá komunikace, schopnost ukázat, že chápeme pohled na věc, který zastává druhá strana, schopnost neustupovat v podstatných věcech a jednat pružně tam, kde je to vhodné. [10, s. 12] Mnoho lidí neumí jasně sdělit, co má na srdci. Jsou však mistry v manipulování s náznaky. Manipulativní chování je protipólem asertivity. Jedním ze základních úloh asertivity je manipulativní chování rozpoznat a zastavit, což ovšem není vůbec jednoduché. Manipulátor se vyznačuje tím, že nesděluje jasně své požadavky a názory, k dosažení cíle volí nepřímou cestu, vzbuzuje určitý nepříjemný pocit, podává nám nereálný obraz naší osobnosti a v případě negativního výsledku odmítá přijmout odpovědnost. [10, s. 94-97] Verbální komunikace je zjednodušeně řečeno komunikace pomocí slov. Neverbální komunikace ve většině případů doprovází verbální složku. Rozděluje se na více dílčích částí, a to mimiku, gestiku, kineziku, haptiku, driviku a jiné. Na pomezí mezi verbální a neverbální komunikací je paralingvistika. Výborným řečníkem se člověk nerodí, ale stává. Rozhovor se řadí mezi důležité prostředky komunikace. Nejdůležitější nástroj rozhovoru tvoří otázky, protože jejich správné kladení vede k získání informací. Velmi vysoké požadavky na člověka má písemná komunikace. [9, s. 6]

3.3 Sponzoring a sport 3.3.1 Definice sponzoringu a základní využití Ještě v roce 1986 se mluvilo o sportovní reklamě, než se prosadil anglosaský termín sponzoring. Sám sportovní marketing se stal často synonymem pro sponzorování sportu, jde ale pouze o špatné komunikativní použití na úrovni sportu. Pojem sportovní marketing je používán pro sponzoring, merchandising, licence a propůjčení sportovních přenosových 21

práv. Dodatečně zahrnuje i podporu jednotlivých sportovců, klubů, svazů a také sportovních akcí. [20]

Sponzorské angažmá je v některých oblastech zajímavé až tehdy, když jsou k dispozici určité mediální prostředky k prezentaci „společné práce“. Jaký vztah má nějaký produkt nebo podnikání ke sponzorované sportovní události, může být vyjádřeno stupněm sportovní blízkosti dle [20]: Produktem prvního stupně je sportovní zboží, které je bezprostředně používáno, spotřebováváno nebo nasazováno při sportovním výkonu. Produktem druhého stupně je sportu blízké zboží, které není pro sportovní výkon bezprostředně nutné, ale přesto je používáno. Do této kategorie patří tréninkové přístroje, iontové nápoje. Jsou používány nebo konzumovány při tréninku, před nebo po závodech nebo v pauzách mezi závody. Produktem třetího stupně je sportovně vzdálené zboží, které má jen nepřímý vztah ke sportu. Produktem čtvrtého stupně je sportovně cizí zboží, které nemá ani bezprostřední ani nepřímý vztah ke sportu. Otázkou je, zda se dá rozpoznat hodnověrné spojení se sponzorovaným. Přesto se při sponzorování objevuje čím dál tím více produktů, které nemají se sportem nic společného. Jsou to např. reklamy na mantinelech či ochozech sportovních stadionů.

Různé subjekty se neustále obracejí na podniky, aby sponzorovaly určité akce, aktivity nebo programy. Podniky také aktivně samy vyhledávají příležitosti, jak své jméno na veřejnosti zviditelnit. Podniky utrácejí spoustu peněz za umístění svého jména na fyzických zařízeních, jako jsou budovy, univerzity nebo stadiony, aby tak zůstávala veřejnosti stále na očích. Podniky využívají aury známých osobností, aby se „zviditelnily“ v očích veřejnosti. Sponzorování může být výdajem nebo investicí. Když vydané peníze nezajistí vyšší prodej nebo nezvýší hodnotu podniku, jde o výdaj. Firmy, které chtějí ze svých výdajů udělat investice, musí být při rozhodování o tom, co sponzorovat, mnohem opatrnější. V praxi často začnou něco sponzorovat a pak v tom pokračují buď z lhostejnosti, nebo ze strachu z kritiky, které by se jim dostalo v případě ukončení sponzorské činnosti. Vynaložené peníze musí mít pozitivní dopad na povědomí, image nebo loajalitu zákazníků, což se určitým způsobem odrazí v nárůstu prodeje. [8, s. 128129]

22

3.3.2 Sponzor a sponzorovaný = jeden tým Důležité je nejen to, aby se sportovec a sponzor svým vystupováním sobě přizpůsobili, ale také tvořili jeden tým. Sponzor očekává určitý druh sladění. Ochota poskytnutí peněz, věcných prostředků, know-how a organizačního plnění má vliv na následující oblasti, jak uvádí [20]: ·

Stupňování popř. stabilizace stupně známosti,

·

aktualizace jednotlivých produktů,

·

kontaktní spojení se zákazníky, obchodníky, partnery,

·

vytvoření tzv. good will (dobré jméno, renomé),

·

využití sportu pro vlastní komunikační cíle,

·

motivace spolupracovníků,

·

ovlivnění obchodního a sociálního chování,

·

relativní cenově dostupné oslovení cílových skupin v nekomerčních situacích.

Oslovené cílové skupiny se dělí na diváky, které přímo na stadionech oslovují sportovci a na příznivce, které nepřímo oslovují média. Většinou se používá přímé formy oslovení, zatímco např. na předních sportovních akcích (národní mistrovství, evropský a světový šampionát, OH) je téměř vždy zájem o oslovení publika médii. [20] Sponzorovaný očekává od sponzora za svoje aktivity (např. reklama, podpora sponzora) finanční nebo materiální protislužbu. Z tohoto se dá přímo odvodit první výhoda pro sponzorovaného – sponzoring je pro něj jeden z nejdůležitějších zdrojů příjmů ve formě hotovosti, ale také ve formě výstroje, která je poskytnuta zdarma. Jde o spirálový účinek. Kluby mají ještě tu možnost, že mohou koupit lepší hráče, kteří napomohou většímu sportovnímu úspěchu a zároveň seznámí větší publikum se sponzorem. Samozřejmě je pro sponzora zajímavý i klub, který má např. předpoklady pro postup do vyšší soutěže. V takovém případě se ale klub bude snažit uzavřít se sponzorem jen krátkodobou smlouvu, protože v případě postupu do vyšší soutěže se pro klub otevírají lepší podmínky pro vyjednávání. Sponzoring představuje pro aktivní sportovce určitý druh jistoty, která je ale podmíněna výkonem, neboť sponzor chce vidět také úspěchy. Pokud nepřichází, pak má téměř neznámý sportovec jen malou šanci se ve sponzoringu prosadit popř. stát se známějším. U sponzorování sportovních klubů výrazně stoupají možnosti, které lze nabídnout sponzorovi: zejména je využívána plejáda reklamních 23

možností, jako jsou programové sešity, vstupenky, reklamy o přestávkách atd. Jedna z možností kvalitní prezentace sponzora je také uvádění titulu hlavní sponzor. [20]

3.4 Vedení lidí, tým a týmová spolupráce 3.4.1 Vedení lidí Klíčovým předpokladem úspěchu se rychle stává kvalita lidí, které má firma k dispozici. Začínají rozhodovat prostředky vložené do firemních manažerů a zaměstnanců. Tito lidé mají určité schopnosti, postoje a vlastnosti. Neopominutelným zdrojem jsou znalosti a dovednosti příslušného člověka, tedy to, co tento člověk ví a co umí. Jde o potenciál člověka, s nímž lze pracovat, tj. jednotlivé schopnosti rozvíjet. Schopnosti samy o sobě ovšem nestačí, ještě je důležité, aby je lidé používali ve prospěch firmy, aby svůj potenciál využívali ke kýženým činům. To ovlivňují jejich postoje. Ty nám vyjadřují celkovou míru snahy, ochoty a loajality konkrétního člověka. Úzce souvisejí s jeho motivací. Stejně jako se schopnostmi i s postoji lze ovšem pracovat a měnit je. Změnit nelze vlastnosti lidí. O těchto vlastnostech můžeme říci, že jde o soubor těch lidských zdrojů, které s ohledem na konkrétní podmínky není efektivní při práci s lidskými zdroji měnit. Může to být proto, že jsou to neměnné nebo obtížně měnitelné rysy osobnosti člověka, úzce spojené s jeho biologickou a psychologickou podstatou. Častěji jde o zděděné než o naučené charakteristiky, tedy spíše o tu stránku osobnosti označovanou jako temperament. [16, s. 60] Pro vedení lidí je důležité, že člověka s určitými vlastnostmi si nemůžeme ve firmě vychovat, ale pouze získat již „hotového“. Při práci s lidmi se nám proto vyplatí jejich jednotlivé osobní vlastnosti akceptovat. [16, s. 60] Pochopit lidské vlastnosti není nijak snadné, cíleně je ovlivňovat bez specializovaných zkušeností není prakticky možné. Se zbylými schopnostmi a postoji však můžeme úspěšně pracovat. Je třeba rozdělit lidi na typy právě podle toho, zda umí a chtějí dělat to, co se od nich očekává, jak uvádí [16, s. 62-63]: Umí, ale nechce – nejnaléhavější problém představují schopní, ale neochotní lidé. Mohou být vzhledem k této výbušné kombinaci pro firmu nebezpeční. Ostatní lidé je pro jejich

24

schopnosti často uznávají, mohou se proto stávat vzory chování pro své okolí, což je kvůli jejich nízké loajalitě pro firmu pochopitelně nebezpečné. Chce a umí – to je pozitivní kategorie, v ní bychom jistě měli rádi všechny své lidi. I tito lidé mívají přirozenou autoritu a mohou se stát vzory chování, pokud tomu podmínky ve firmě přejí. Mohou kolem nich vyrůstat „ostrůvky pozitivní deviace“, které pomáhají ve firmě k budování vitality. Chce, ale neumí – patří do kategorie snaživých, ale nedostatečně schopných lidí. Kolem nich se neseskupují houfy obdivovatelů, spíše hrozí, že jejich iniciativa nebude pro firmu vždy prospěšná. Neumí a nechce – od těchto lidí se příliš očekávat nedá. Ani oni nejsou adepty napodobování, a proto nepředstavují akutní nebezpečí a naléhavou výzvu k okamžité péči. Jejich prospěšnost je pro firmu pochopitelně problematická. Lídři a manažeři v optimálním případě prezentují a zosobňují firemní myšlenky. Skutečnost, že lidé věří firemním myšlenkám a že podle nich jednají a pracují, uvolňuje manažerovi ruce a mozek pro strategické úvahy. Lidé pak totiž nepotřebují detailní úkolování a stálou kontrolu. Nemusí být neustále hlídáni nadřízenými, protože jsou vedeni idejemi, na kterých je firma postavena. Proto potřebujeme lidi, kteří nejen umí, ale chtějí naplňovat firemní cíle a myšlenky. Jednou z příčin může být, že firma nemá myšlenky, které by lidé mohli sdílet, případně myšlenky nedovedla na úroveň úloh konkrétního jednotlivce, jehož postoje analyzujeme. Je třeba tyto myšlenky definovat jasně jako úlohy, které má tento konkrétní člověk vykonávat. Další příčinou můžou být myšlenky, které existují, úlohy jsou definovány, ale lidé je neznají nebo nechápou. V takovém případě je třeba myšlenky i konkrétní úlohu vysvětlit. Další příčinou může být, že ačkoli jsou myšlenky a úlohy pochopeny, nemusí být akceptovány. V takovém případě nás čeká úkol skloubit zájmy firmy s potřebami konkrétního zaměstnance, a tím zajistit pochopení, že naplnění myšlenek a plnění úloh je v jejich zájmu. To je ostatně podstatou motivace lidí. [16, s. 66-67] Spolehneme-li se tedy na motivaci, znamená to, že činnost, kterou od lidí vyžadujeme, dáme do souvislosti s jejich již existujícími vnitřními potřebami. Víme, že motivace bude působit i bez našeho vlivu tak dlouho, dokud činnost, kterou po lidech vyžadujeme, bude v souladu s jejich aktuálními motivy. Tento příjemný rys motivace je ovšem vyvážen tím, že od nás její použití vyžaduje speciální schopnosti. Vsadíme-li na stimulaci, dostaneme 25

se do zcela odlišné situace. O lidech sice musíme vědět o něco méně, ovšem stimulace bude účinná jen po tu dobu, dokud budeme do ní investovat potřebný čas, úsilí nebo firemní prostředky. Jakmile přestaneme, musíme očekávat, že žádoucí lidská činnost se brzy zastaví. [16, s. 78-79] Lidé očekávají určité garance a solidní jednání od svého zaměstnání. Je to určeno faktory, jako jsou např. jistota zaměstnání, uznání za vykonanou práci, pocit účasti na dění ve firmě, dobrý plat, pochopení pro osobní problémy, osobní růst a postup v zaměstnání, loajalita firmy vůči zaměstnancům, zajímavá práce, dobré pracovní podmínky, ohleduplně udržovaná pracovní disciplína apod. [5, 180-182]

3.4.2 Tým a týmová práce Název TEAM vznikl jako zkratka z počátečních písmen anglických slov, které vyjadřují toto slovo: „společně dokážeme více“ Together (dohromady) Everybody (všichni) Achieves (dokážeme) More (více). [13, s. 192] V rámci pracovního procesu se jen zřídka setkáváme s izolovanými pracovníky. Nejčastěji zde lidé bývají sdruženi do pracovních skupin, v jejichž rámci spolupracují tak, aby odpovídajícím způsobem zvládli svěřené pracovní úkoly. Zastávají v nich určité pracovní pozice a plní jim odpovídající role. [13, s. 200] Lidé mívají sklon vstupovat do týmů a pracovních skupin s nevysloveným tichým předpokladem, že všem jde zhruba o totéž a že se každý staví k týmové spolupráci víceméně stejně. Skutečnost je však taková, že lidé vycházejí z různých stanovisek a směřují k rozdílným cílům. Pokud se tyto rozdíly nevyjasní, tým může jenom sotva dobře fungovat a přinášet kýženou synergii. [2, s. 155] Tým se vyznačuje charakteristickými speciálními znaky. Prvním z nich je spolupráce, která se neřídí hierarchií, všichni mají stejná práva a povinnosti. Dalším z nich jsou různé charaktery osobností, rozdílné zkušenosti a vědomosti přispívající k optimalizaci výsledků. Posledním speciálním znakem je to, že si tým organizuje práci z velké části sám, proto se také o něm mluví jako o skupinách, které řídí samy sebe. [11, s. 7]

26

Pracovní skupiny dosahují prokazatelně lepších výsledků, když jsou chápány jako tým a jako takový dohromady spolupracují. Zlepšuje se zejména spokojenost spolupracovníků, a tím i jejich motivace. To má řadu výhod, jak pro jednotlivé zaměstnance, tak pro organizace jako celek, např. spolupracovníci mají větší prostor k tvoření, nesou spoluzodpovědnost, mohou se tak lépe identifikovat s cíli a úkoly, vědomosti a zkušenosti zaměstnanců jsou využity lépe, protože rozdělení práce se řídí méně formálními strukturami a více silnými stránkami jednotlivců. V neposlední řadě podporuje intenzivní spolupráce pocit sounáležitosti, týmového ducha, což je velice důležité pro dosažení dobrých výsledků. Tým žije z dobré spolupráce, z dostatečných informací a čilé výměny. „Týmová práce půlí náklady a zdvojnásobuje užitek.“ [11, s. 7-9] Úspěšné týmy mají v rozdílné konkrétní podobě určité znaky. Prvním znakem jsou sdílené cíle. Skutečným klíčem k nastartování spolupráce je sdílení. Čím větší průnik mají hodnoty, myšlenky a cíle lidí ve skupině, tím lépe. Dalším znakem je kvalitní komunikace. Čím efektivnější je tato komunikace, tím lepší podmínky pro synergii vznikají. Následující znak sdílené cestu ukazuje, co platilo pro cíle, tak platí i pro způsoby vedoucí k jejich dosažení. Metody práce nemusí a ani nemohou být stejné ve všech částech týmu. Jsou založeny na sdílené soustavě hodnot a pravidel. Dalším znakem je rozdělení rolí, kde si jednotlivci postupně hledají své specifické a do určité míry autonomní role. Základem toho je další znak, a to kvalitní vztahy. Významným rysem jsou právě vztahy mezi členy týmu. Přirozená snaha soutěžit je přeorientována na „zápas“ o dosažení sdílených cílů. Rozdělení rolí umožňuje vzájemný respekt. Členové týmu se respektují nejen jako odborníci, ale i jako lidé. Rozvíjí se ochota sdílet mimopracovní problémy a někdy i volný čas. Posledním znakem úspěšného týmu jsou možnosti rozvoje, protože kvalitní tým je dynamický. Rozvíjí se, učí se ze svých výsledků a umožňuje svým členům osobní rozvoj. Prožití společného úspěchu a poučení z možného neúspěchu je nejlepší známkou dynamické zralosti týmu. Je přirozené, že ve skupině se objeví přirozený lídr. [16, s. 130] Při spolupráci působí aktivity spolupracujících v souladu, směřují společně k dosažení určitého výsledku. Motorem spolupráce je naplnění určitých zájmů účastníků spolupráce. Výsledek, ke kterému spolupráce směřuje, by měl přinášet kladné hodnoty v oblasti těchto zájmů. Zisk ze spolupráce nemusí být ani zdaleka pouze materiální. Může to být třeba jen dobrý pocit, že jsme někomu pomohli. Znát příčinu různých typů chování je velmi 27

užitečné. Většinou zjistíme, že situace je složitější, než na první pohled vypadá, a že na zcela stejný čin je možné se podívat ze zcela odlišných úhlů s odlišnými výsledky. [15, s. 16-18] Přestože lze pracovní skupinu považovat za skupinu sekundární, je třeba upozornit na dvě významné skutečnosti, a to že i v pracovní skupině se mohou tvořit silné citové vazby mezi jednotlivými členy a také že pracovní skupina představuje pro jedince v mnoha ohledech významnou součást jeho života. Z tohoto pohledu může pracovní skupina neboli tým pro řadu lidí představovat i skupinu primární. [13, s. 202] V týmech a ve skupinách lidí role přirozeně vznikají nebo jsou do nich formálně vnášeny. V dobře vytvořených týmech mají jednotliví lidé tendenci zaujímat vedle rolí formálních i různé neformální role. I v malých, nepočetných týmech si můžeme všimnout vzniku vzájemně se doplňujících dvojic rolí, a to autor nápadů a jeho oponent. [15, s. 18-20] Čím více pracovníků má vedoucí týmu na starosti, tím je větší pravděpodobnost, že lidé se budou muset do jisté míry řídit sami. Budou na takovém místě, které pro jejich práci bude největším přínosem a kde budou moci také využít všechny své znalosti a dovednosti. [4, s. 139]

28

4 Praktická část 4.1 Seznámení se sportovním klubem 1. SC Znojmo 4.1.1 Základní údaje 1. SC Znojmo, s. r. o. Adresa: nám. Otmara Chlupa 11, 669 02 ZNOJMO IČO: 262 50 080 Internet: www.1scznojmo.cz Klubové barvy: modro – bílá Prezident klubu: Kohoutek Ota Jednatel: Sobota Michal Manažer: Hodák Karel Předseda dozorčí rady: Ing. Nezveda Petr Informace o stadionu Název stadionu: Městský stadion Vlastník: Město Znojmo Kapacita: 5 000 diváků

4.1.2 Historie 1. SC Znojmo 1. SC Znojmo vznikl spojením (sloučením) dvou fotbalových klubů působících ve městě Znojmě, a to: - Tělovýchovná jednota – FC Znojmo (fotbalový klub Znojmo) - Fotbal Znojmo, s. r. o. – fotbalový klub (dřívější název RH Znojmo) Klub byl zapsán do obchodního rejstříku dne 29. května 2001 pod názvem 1. SC Znojmo, s. r. o.

29

Jelikož historie současného znojemského fotbalového oddílu není dlouhá, je proto vhodné uvést začátky klubů, které působily ve Znojmě před sloučením, a poté krátkou a zajímavou historii novodobého 1. SC Znojmo. K pramenům historie Rudé Hvězdy Znojmo se nemusí chodit nijak daleko. Jako „zdroje“ nejčastěji poslouží pamětníci, v souvislosti s tímto klubem především pan Jaroslav Stříž. RH vznikla v roce 1953. Jednalo se čistě pouze a jen o armádní oddíl a dle toho také vypadala organizace. RH byla vedena ve své podstatě armádou. Záleželo dle velitele, jaký si vytvořil tým svých zvolených vybraných lidí. Důležitou roli v klubu hrál tajemník, který měl na starosti fotbal a vše, co se týká fotbalu. Nutnou osobou v klubu byl i „dozorčí“ minulého režimu, který kontroloval to, jestli se v klubu neděje činnost, která byla v rozporu s tehdejším režimem. Ve vedení bylo tedy zhruba 10 lidí, a to velitel a jím dosazení lidé a právě zmíněný tajemník a „dozorčí“. Veškerou organizaci měl na starosti velitel, z čehož plynula tzv. „nedílná velitelská pravomoc“. RH se odlišovala od současných fotbalových klubů tím, že to byl právě armádní klub. Nebyl využíván marketing ani jiné prostředky k propagaci klubu, jelikož to minulý režim neumožňoval. Neuběhla dlouhá doba od založení klubu a RH Znojmo se dostala do třetí nejvyšší soutěže, kterou tehdy byl krajský přebor. Ve své první sezóně v krajském přeboru (1962/63) skončila RH Znojmo na 4. místě. Toto umístění Znojmo zopakovalo i v následující sezóně a v ročníku 1964/65 vyhrálo Jihomoravský krajský přebor se ziskem 35 bodů. Po této odehrané sezóně došlo k reorganizaci fotbalových soutěží. Nová struktura zahrnovala I. ligu, dvě skupiny II. ligy a šest skupin divizí. Všechny soutěže měly po 14 účastnících. RH Znojmo bylo zařazeno do Divize D. V sezóně 1965/66 obsadilo Znojmo v divizi D 9. příčku, ale o rok později skončilo se ziskem 18 bodů na 13. místě a sestoupilo do krajského přeboru. Do divize se Znojmo vrátilo v sezóně 1968/69, kdy obsadilo 12. místo. V roce 1969 došlo k přejmenování klubu na TJ RH Znojmo. Znojmo poté z divize opět sestoupilo a vrátilo se do ní až v sezóně 1987/88, kdy ji vyhrálo s devítibodovým náskokem na druhou Jiskru Kyjov a postoupilo do II. ČNL (České národní ligy). Ve své první sezóně ve druhé národní lize skončilo Znojmo na 7. místě, v následujícím ročníku to byla již 3. příčka jen s pěti bodovou ztrátou na postupující Drnovice. [22]

30

V roce 1989 se TJ RH Znojmo sloučilo s klubem TJ Sokol Práče a v roce 1990 se klub přejmenoval na SKP (Sportovní klub Policie) Znojmo-Práče. V sezóně 1990/91 bojovali o postup do Českomoravské fotbalové ligy (druhá nejvyšší soutěž) Znojmo a Třinec. Znojmo nakonec získalo 46 bodů a obsadilo 2. místo, pouze dva body za prvním Třincem. Postup do druhé nejvyšší soutěže se Znojmu podařil o rok později, kdy získalo 42 bodů a s pětibodovým náskokem před Frýdkem-Místkem vyhrálo Moravskoslezskou fotbalovou ligu. V roce 1992 došlo k další změně názvu a to na SKPP (Sportovní klub pohraniční policie) Znojmo-Práče. Druhou ligu hrálo Znojmo jen dva roky, v ročníku 1992/93 skončilo na 11. místě, ale v následující sezóně získalo Znojmo pouhých 16 bodů, což znamenalo 16. místo a sestup do MSFL. V roce 1994 klub opět mění svůj název a to na VTJ Znojmo - Rapotice. Tento název vydržel jen rok a změnil se na VTJ Znojmo. V MSFL patřilo Znojmo k týmům, které se umísťovali ve středu tabulky, postupně obsadilo 8., 8. a 6. místo. Ale v ročníku 1997/98 skončilo na posledním 16. místě a sestoupilo do Divize D. Znojmu se ani v divize moc nedařilo, v sezóně 1998/99 obsadilo 9. místo, ale v ročníku 1999/2000 skončilo Znojmo na 14. místě, které stačilo k záchraně v divizi. To bylo již pod novým názvem, který zněl Fotbal Znojmo. Po této nepovedené sezóně šel fotbal ve Znojmě nahoru, Znojmo se umístilo na 3. místě. [22] K historii druhého klubu FC Znojmo by mohl povídat hodiny a hodiny pamětník JUDr. Milan Kvapil. Hodně informací je možné vyhledat i v kronice. Druhý znojemský klub, a to TJ Znojmo, vznikl v 50. letech minulého století. Nedosáhl takových úspěchů jako armádní tým RH Znojmo. Organizátorem klubu byla Tělovýchovná jednota, která spadala pod ČSTV na úrovni okresu, okres pod kraje a kraje pod republiku. Jednalo se tedy o TJ nebo Sokoly. TJ mělo mnoho sportovních oddílů a jedním z nich byl fotbal. TJ zastřešovala tento klub. TJ dostávala od ČSTV peníze na svůj provoz, avšak výdaje musely být vykazovány zespoda nahoru, to znamená, že klub si zaplatil výdaj, poté peníze žádal po vyšším stupni TJ a vyšší stupně peníze žádaly od nejvyššího stupně, tedy ČSTV. Organizace klubu byla víceméně jasná. Mezi jednotlivé funkce patřil sekretář, který měl na starosti veškeré pravomoci v klubu, předseda zase odpovídal za oddíl, hospodář za finance a samozřejmě politický dozor („PVP“ politicko-výkonný pracovník), jež hlídal to, aby nebyly zneužity peníze pro jinou činnost. Dle velikosti klubu a v případě potřeby se přidávaly nebo ubíraly funkce. Zhruba 5 lidí bylo ve vedení klubu TJ. Vedoucí oddílu měl na starosti organizování lidí. Oddíl v podstatě neměl právní 31

subjektivitu a nemohl tak v určitých věcech zasahovat do dění okolo. Klub neměl povinnost shánět finanční prostředky. Až ke konci minulého režimu začaly podniky vstupovat do sportu. Nepřinášely peníze, ale materiálně zabezpečovaly kluby. Pokud by nějaké peníze přinesly, nejednalo se o legální formu příspěvků. Klubové oddíly pak nesly název sponzorujícího podniku. Rivalita klubů RH Znojmo a TJ Znojmo by se dala rovnat s dnešními derby mezi Spartou a Slávií. Výhodou spojení klubů s již změněnými názvy FC Znojmo a Fotbal Znojmo bylo to, že město převzalo na sebe sportoviště a tím i související náklady. Nejvíce se o to tehdy zasloužilo bývalé vedení radnice v čele s panem Balíkem. Velká podpora přichází i od současného vedení města v čele s panem Nezvedou. Výhodu spojení pocítila i mládež. Byl to ohromný kvantitativní i kvalitativní skok dopředu. Nevýhodou byl nižší počet fotbalistů ve městě. Ale i ti našli možnost působit v okolních obcích. FC Znojmo v tobě spojení hrál I. B třídu a Fotbal Znojmo divizi. Největšího úspěchu v krátké novodobé historii sjednoceného klubu dosáhl 1. SC Znojmo v sezonách 2007/08 a 2008/09, kdy až do poslední chvíle bojoval o postup do 2. ligy, ale nakonec postup o 1 bod utekl. Mezi nejznámější hráče, kteří dříve oblékli znojemský dres, patří zejména reprezentanti Libor Sionko a Marek Jankulovski. Roční posilou byl i známý Milan Pacanda.

4.1.3 Organizace 1. SC Znojmo 1. SC Znojmo není klasický fotbalový oddíl. Funguje jinak než běžné oddíly jakými jsou například AC Sparta Praha, SK Slavia Praha, kde je jasně určená hierarchie, kde mají vedoucí jednotlivých oddělení, pod kterými jsou další podřízení. Klub 1. SC Znojmo funguje spíše jako Sigma Olomouc, a to tak že zde aktivně pracují v podstatě tři lidé. 1. SC Znojmo má jakousi strukturu vlastníků. Zahrnuje 4 vlastníky, a to pány Kohoutka, Zohna, Czucze a Mamrilly. Nicméně nejvýznamnější osobou v klubu je pan Ota Kohoutek. Je prezidentem klubu a právě na něm klub stojí, leží a padá. Veškerá rozhodnutí musí schválit. Dalšími dvěma osobami jsou Michal Sobota, který funguje jako sportovní 32

manažer a zároveň trenér, a také Karel Hodák, který zastupuje klub jako obchodní a marketingový manažer. V klubu vystupují rovněž ostatní trenéři, vedoucí jednotlivých mužstev. Takto lze tedy stručně popsat strukturu klubu. Jen Michal Sobota je zaměstnanec placený klubem. Pan Kohoutek samozřejmě žádné peníze nepobírá, je pouze osobou, která peníze do klubu přináší. Manažer Karel Hodák také pracuje pro klub zadarmo, pouze čas od času obdrží nějaké peníze na úhradu nákladů. V tuto chvíli nikdo z nich ve své podstatě nemá z klubu žádný příjem. V jejich případě nemůžeme hovořit o zaměstnání. Nejedná se o pracovní poměr. Svou práci vykonávají dobrovolně. Organizační strukturu je možno vidět na obrázku č. 1. Obr. č. 1 – Organizační struktura

Zdroj: vlastní tvorba

Veškerá rozhodnutí musí schválit a posvětit pan Kohoutek. Co se týká sportovních věcí, tj. hráčů, nákupu sportovního materiálu a celé sportovní stránky a problematiky klubu, tzn. objednávání autobusů, chodu stadionu, má na starosti Michal Sobota. Kromě toho, že pan Sobota je trenérem „Áčka“, je psán také jako oficiální asistent trenéra u „Béčka“, případně zastupuje trenéra Libora Paličku u zmíněného „Béčka“, a ještě se začal věnovat mládeži a trénuje nejmladší znojemské naděje – „přípravku“. Kdo bude hrát, kdo sem přestoupí z jiných klubů a nepřestoupí, určuje Michal Sobota, v podstatě od dorostu až po muže. Samozřejmě jsou trenéři a vedoucí, kteří mají na starosti dané a konkrétní

33

mužstvo, ti si tam samozřejmě vybírají hráče, domlouvají si hráče, trénují a odpovídají za výsledky týmu. Ve 3. lize se pravidelné porady nekonají. Vedení klubu se schází průběžně v týdnu během tréninku, po tréninku, nebo v poledne každý den u kávy v restauračním zařízení na neformální schůzce, kde však probírají veškerou organizaci klubu jak po formální tak neformální stránce. Vzhledem k tomu, že 1. SC Znojmo je specifický oddíl, v jeho práci se spíše než formální struktura a hierarchie odráží neformální vztahy založené na bázi přátelství. Tím se klub podstatně odlišuje od ostatních klubů. V současnosti se jeví reálnou alternativou to, že klub postoupí do 2 ligy. Pokud k tomuto postupu dojde, bude nutno provést reorganizaci klubu. Manažer uvažuje o zavedení systému pravidelných týdenních porad, kde by se tam řešilo, co a kdy se musí udělat. Postupem do druhé ligy se z klubu stane oddíl, který musí plnit mnoho povinností, které nyní nemá, a v daleko větším rozsahu. Organizace klubu je složitější a všeobecně účast toho klubu v lize je náročnější. 1. SC Znojmo nemá žádné pracovníky, pokud se jedná o správce, tak se jedná o zaměstnance města. Každý klub se snaží ušetřit, ale nedá se na všem. Nemůže šetřit na platech hráčů, naopak šetřit se dá na provozních nákladech, tzn. klub nemá žádné zaměstnance. Neplatí však rčení „Všichni dělají všechno, nikdo neodpovídá za nic.“, protože když se něco neudělá, tak to většinou odnese právě klub.

4.2 Analýza práce manažera 4.2.1 Základní informace Třiačtyřicetiletý manažer, jehož práce je analyzována, se jmenuje Karel Hodák. Mimo to, že pro klub pracuje zdarma a tedy žádný příjem nemá, také pracuje jako zastupitel města a další jeho příjem plyne z podnikatelské činnosti. Dříve podnikal v oblasti marketingu a reklamy. Ve znojemském fotbale se poprvé objevil v roce 2007, kde využíval získané zkušenosti z praxe.

34

4.2.2 Náplň práce vyplývající z funkce manažera Manažer má na starosti veškeré věci, které se netýkají sportovních činností. Zastupuje klub jako takový na všech jednáních, ať je se jedná o všechny orgány okresního fotbalového svazu až po nejvyšší fotbalový svaz, dále při jednáních s městem a rovněž při jednání se sponzory. Má na starosti vypracovávání smluv, všechny věci týkající se reklamy, prezentace klubu na webových stránkách, komunikuje s novináři a médii a všechno ostatní věcí, co se netýká sportovní činnosti klubu. Mimo to klub zastupuje jako místopředseda okresního fotbalového svazu a zastupuje též i zmíněný okresní fotbalový svaz. Pokud mají hráči nějaký problém a potřebují na městě něco vyřídit, jelikož mnoho z nich není ze Znojma a i ti, co jsou ze Znojma, využívají manažera Karla Hodáka a jeho kontaktů a známostí. Tedy částečně naplňuje i činnosti personálního manažera. V případě zdravotních problémů hráčů, po upozornění trenéra, vyšetření, včetně různých operací, může vyřídit právě pan Hodák, protože klub spolupracuje s lékaři specialisty po celé republice. Pokud probíhá soutěž, tak zajišťuje veškerou inzerci, kdy je fotbal, do novin, do rádií a na určených plochách. Má na starosti i reklamu, aby ti sponzoři tam byli. Klub spolupracuje s grafickým studiem, které dělá určité návrhy.

4.2.3 Podřízení manažera Karel Hodák nemá žádné podřízené, jelikož klub nemá žádné zaměstnance. Jedinými potenciálními podřízenými

Karla

Hodáka

jsou

lidé

bezprostředně

se

starající

při mistrovských zápasech o bezproblémový chod. Pořadatelská služba a hlavní pořadatel svou činnost podřizují jeho pokynům, ale nejsou to zaměstnanci klubu. Někteří pracují buď jako dobrovolníci zdarma jako „fandové“ klubu nebo za to dostávají nějakou symbolickou odměnu. S postupem do 2. ligy by se dost věcí změnilo, nicméně by se nešlo cestou nějakých aparátů, je lepší si na konkrétní věci najímat například bezpečnostní agenturu na ostrahu stadionu a bezpečnost hráčů i diváků. Dá se to řešit například třemi lidmi z bezpečnostní agentury a 15-20 dobrovolníky. Při případném přijímání pracovníků si je manažer obstarává sám. Nejsou to zaměstnanci v pravém slova smyslu. Jsou to lidé zapálení pro sport, fanoušci pracující pro klub již léta, a vědí, jak a co, kde se má udělat.

35

Nemá smysl měnit zaběhnuté personální zajištění, které v současném stavu plně vyhovuje daným požadavkům organizace, problém by se řešil až tehdy, pokud by někdo odešel. Když někdo dělá něco zadarmo, z vlastní vůle nebo za symbolický peníz, tak není možné chtít po zaměstnanci žádné zázraky, proto zde nemůže být ani uplatňován direktivní a podobný styl vedení. Samozřejmě s organizací zápasu, který musí způsobovat nějaká kritéria, nějaké normy, to funguje tak, že zhruba 2-3 hodiny před zápasem, si manažer svolá dobrovolníky a domluví s nimi, kdo co bude mít na starosti. Pokud to tak nefunguje, tak se s tím dobrovolníkem rozloučí. Protože i když někdo dělá nějakou práci bezplatně, musí ji odvádět řádně tak, aby nenarušil fungování týmové práce dalších fanoušků, a tím neohrozil fungování samotného klubu. Pořadatelé jsou fandové klubu, nepracují pro peníze, ale proto, že chtějí něco dobrého pro klub udělat. V dřívějších dobách byly tyto práce úplně zadarmo, až příchodem manažera Hodáka, dobrovolníci začali dostávat symbolickou odměnu, aby věděli, že klub si jejich práce a toho, co pro ten klub dělají, váží. Takoví fanoušci klubu pak třeba od sponzora dostanou tričko, nějakou poukázku nebo jsou zváni na akce klubu, jakým je například ples, nebo rozlučky se sezonou. V současné době jsou aktivními fanoušky lidé, kteří by pro klub pracovali i bez těchto pobídek, ale jedná se o prestižní přístup klubu k lidem, kteří jsou pro jeho fungování nepostradatelní.

4.2.4 Pracovní den a rozvržení času manažera při práci v 1. SC Znojmo Pracovní den se ve fotbale nemá jednoznačnou strukturu, není to práce, kde se dělá od šesti do třech. Pracovní den v sezoně, kdy se hrají mistrovské zápasy, a mimo sezonu, kdy se mistrovské zápasy nehrají, se výrazně neliší u manažera. Jinak to má Michal Sobota, kde záleží kolik má tréninků s hráči za den, soustředění a podobně. U Karla Hodáka se výrazně tedy neliší. Jednání se sponzory probíhá průběžně celý rok. Spíše je to tak, že více práce je v půlce a na konci sezony, kdy sponzorům dobíhají smlouvy nebo se jedná s novými sponzory. Sponzoři představují firmy, které mají smlouvy na rok kalendářní a nebo sezonu fotbalovou od srpna do srpna. Čas se ušetří hodně tím, že příprava apod. se hraje hodně mimo Znojmo, z toho důvodu odpadají pořadatelské věci. Při organizování času vzhledem k tomu, že nemá manažer

36

pracovní dobu od 6 do 3, tak vše stíhá, jak má. Podle toho si to také organizuje. Schůzky jsou dopředu naplánované a je na ně patřičně připraven.

4.2.5 Služební cesty Na služební cesty manažer jezdí sám svým soukromým osobním automobilem, na kterém je znak klubu na přání sponzora. Služební cesty se týkají většinou organizace klubu. Pokud jede do Prahy, mají cesty spojitost se svazem a klubem, týkající se registrace hráčů. Do Olomouce se jezdí, v případě vyloučení hráčů, nebo když je někdo předvolaný před disciplinární komise. I sepisování protestů má na starosti má pan Hodák na starosti a řeší se právě v Olomouci v rámci služebních cest. Časté služební cesty jsou do Brna. Jezdí se do těchto tří měst většinou, protože zde mají sídlo orgány fotbalového svazu, týkající se registrace a rozhodčích. Dalšími služebními cestami představují při vyjednávání s hráči nebo kluby v nichž hrají hráči, o které projevuje klub 1. SC Znojmo zájem. Na služební cesty z důvodu nějakých valných hromad a setkání se také nesmí zapomínat.

4.2.6 Komunikace s vedením, podřízenými a fanoušky Komunikace s vedením probíhá pořád, vždy když nějaký problém je, tak se ozve prezident klubu nebo trenér. Setkávají se vždy při trénincích, popřípadě každé poledne v restauraci a řeknou si, co je za problém, co je potřeba udělat v daný den. S podřízenými probíhá komunikace až před zápasem, jak zde již bylo uvedeno. Za celý chod utkání, včetně V.I.P prostor, odpovídá manažer. Komunikace s fanoušky probíhá přes web prostřednictvím diskusního fóra. Znojemský fotbalový klub 1. SC Znojmo je dle slov manažera nejotevřenějším klubem vůči fanouškům ve 3. lize a dost možná i v lize 2. Manažer komunikuje vlastním jménem s fanoušky prostřednictvím fóra, po spuštění nového webu přibudou otázky na vedení. S fanoušky se komunikuje průběžně, byl zde „pokus“ o založení fanklubu. Klub jim vyšel vstříc, dal jim zdarma permanentky na fotbal, hráči se složili na buben, který fanoušci používají při utkání na podporu sportovních výkonů hráčů a sportovní atmosféry při zápasech. Fanouši mají tu možnost jezdit s hráči na zápasy ve stejném autobuse, a to nemá nikde obdoby ve vyšších ligách ani v té třetí. Některé další kluby v republice převzali určitou část organizace od znojemského klubu. Například komunikují se svými fanoušky podobně jako znojemský klub, který je velmi otevřen veškeré komunikaci s fanoušky. 37

4.2.7 Sponzoři 1. SC Znojmo Manažer má na starosti i jednání a komunikaci se sponzory. Pokud se jedná o smlouvy se sponzory, tak je situace jednodušší v tom, že reklamní, sponzorské smlouvy jsou v podstatě jednotné. Určitá vypracovaná smlouva má formu formuláře, který je využíván pořád. Pokud se jedná o prodlužování sponzorství, tak u těchto smluv se prodlužuje akorát jejich platnost. Všechny potřebné materiály chystá večer a v noci. Manažer pracuje spíše z domu, protože v době internetu, internetové telefonie (icq, skypu,…) je takový styl práce vhodný a výrazně ekonomický. Jeho rodina je již zvyklá na tuto práci. Nijak není v tomto směru omezována. 1. SC Znojmo je ještě relativně malý klub, ve kterém tyto sponzorské smlouvy a podobně nezabírají tolik času, ale současně je nemusí dělat jediný člověk. Jedná se o „amatérský klub“. Zatím se nezabývá marketingovým prodejem, prodejem televizních práv apod. Sponzory má znojemský klub trojí. Jsou to firmy, které jsou historicky i neformálně navázány na firmu pana Kohoutka a právě s těmi firmami komunikuje pan Kohoutek sám. Druhým největším sponzorem je město Znojmo, se kterým komunikuje manažer jako zastupitel. Je předsedou komise pro sport ve Znojmě. Třetím okruhem sponzorů jsou místní sponzoři, s kterými z 90 % komunikuje sám manažer. Existují však i další firmy, které jsou známými klubových sponzorů. Těm je také vystavována manažerem smlouva o případném sponzorství. Velkou vyjednávací sílu má i město Znojmo. Jsou popsány kroky sponzorování

v klubu.

Prvním

krokem

je

potřeba

peněz,

druhým

je dohoda

nebo odstoupení, třetím vypracování smlouvy. Umístění reklam na hřišti nemá až takový vliv dle slov manažera. Jedná se v podstatě o patriotismus, že ve Znojmě alespoň nějaké aktivity existují.

4.2.8 Záznamový arch pro „podřízené“ manažera a výsledky šetření Pro zhodnocení práce manažera ve sportovním klubu 1. SC Znojmo byla použita technika dotazování se zvoleným nástrojem – záznamovým archem. Záznamový arch má uzavřené otázky, jak je možno vidět v příloze č. 1. Zadavatel, tazatel a zpracovatel je jednou a tou

38

samou osobou ve výzkumu. Dotazování proběhlo formou osobních setkání po předchozí telefonické nebo e-mailové domluvě ve stanovený čas na stanoveném místě. Výzkumu, který se konal v první polovině března 2010, se účastnili lidé, jejichž vedení spadá“ přímo do kompetence manažera. Mezi respondenty byli 2 ženy a 4 muži, jak vyplývá z obr. č. 2. Obr. č. 2 – Zastoupení složení dotazovaných podle pohlaví

Pohlaví

Žena; 2; 33%

Muž; 4; 67% Zdroj: vlastní tvorba

Druhým

a

zároveň

posledním

identifikačním

znakem

byl

věk

respondentů,

který je znázorněn na obr. č. 3. Z grafu je patrné, že polovina dotazovaných se pohybuje ve věkové hranici do 30 let (včetně) a druhá polovina pak ve věkové hranici nad 30 let. Obr. č. 3 – Zastoupení dotazovaných podle věku Věk

Do 30 let (včetně); 3; 50%

Nad 30 let; 3; 50%

Zdroj: vlastní tvorba

39

První otázkou byla: Jaký styl vedení lidí podle Vás manažer K. Hodák uplatňuje? Z obr. č. 4 vyplývá, že dle všech dotazovaných je jeho styl vedení demokratický. Ani jeden respondent neuvedl, že manažer uplatňuje autokratický nebo liberální styl. Obr. č. 4 – Posouzení stylu vedení manažera dle dotazovaných

Styl vedení

Liberální; 0; 0%

Autokratický; 0; 0%

Demokratický; 6; 100%

Zdroj: vlastní tvorba

Druhou otázkou byla: Dostanete před zápasem tolik úkolů, že je nemůžete stihnout? Zde byly odpovědi takřka jednoznačné s jedinou výjimkou, a to takovou, že jediný respondent uvedl, že někdy dostane větší množství úkolů, které i přes veškerou snahu, při poctivé přípravě a vydání veškerého úsilí nezvládne, viz. obr. č. 5. Obr. č. 5 – Zhodnocení splnitelnosti úkolů před zápasem

Splnitelnost úkolů

Výjimečně; 1; 17%

Ano; 0; 0%

Ne; 5; 83%

Zdroj: vlastní tvorba

40

Třetí otázkou byla: Jaká je komunikace mezi Vámi a mezi manažerem? Na obr. č. 5 je možné vidět, že dle 4 dotázaných je komunikace výborná a dle dvou lidí by se komunikace měla zlepšit. Nikdo neodpověděl, že komunikace je hrozná. Obr. č. 6 – Hodnocení komunikace mezi manažerem a výkonným týmem

Úroveň komunikace

Hrozná; 0; 0%

Mohla by se zlepšit; 2; 33%

Výborná; 4; 67%

Zdroj: vlastní tvorba

Čtvrtou

otázkou

byla:

Jaké

povahy

je

dle

Vašeho

názoru

manažer?

Celkem 83 % respondentů odpovědělo, že je manažer extrovert. Jediný člověk toto nedokázal posoudit. Žádná odpověď nezařazovala manažera do povahy introverta, jak se dá vyčíst z obr. č. 7. Obr. č. 7 – Hodnocení povahy manažera Povaha manažera

Nemohu posoudit; 1; 17% Introvert; 0; 0%

Extrovert; 5; 83%

Zdroj: vlastní tvorba

41

Pátou otázkou byla: Do jaké skupiny temperamentu byste zařadil(a) manažera? Na tuto otázku se nejčastěji odpovídalo tak, že respondenti manažera viděli jako cholerika nebo sangvinika. Nikdo z nich neuvedl, že je flegmatik nebo melancholik a pokud by byl v takové skupině temperamentu jako je flegmatik i melancholik, zřejmě by nevykonával manažer tuto práci, jak je možno spatřit na obr. č. 8. Při prolínání více skupin temperamentu respondenti odpovídali tak, aby manažera zařadili do skupiny, jež ho nejvíce charakterizuje. Obr. č. 8 – Zařazení manažera do skupiny temperamentu

Temperament

Flegmatik; 0; 0%

Melancholik; 0; 0%

Cholerik; 3; 50%

Sangvinik; 3; 50%

Zdroj: vlastní tvorba

Šestou otázkou byla: Objevíte-li problém při práci, který nemůžete vyřešit sami, s jakým úsilím se vrhne do problému manažer? Dle všech dotazovaných manažer vyvine ohromné úsilí k řešení problému, který se nenadále vyskytne. Nikdo z respondentů neodpověděl, že manažer se ujme problému s malým úsilím, nebo že by takové úsilí mohl zvýšit, jak jde vidět na obr. č. 9.

42

Obr. č. 9 – Hodnocení úsilí řešení problému manažerem

Úsilí řešení problému

Malým (zůstane chladným); 0; 0%

Mohl by zvýšit úsilí; 0; 0%

Ohromným; 6; 100%

Zdroj: vlastní tvorba

Sedmou otázkou byla otázka – Využívá manažer při komunikaci s Vámi oční kontakt? V čtyřech případech byla odpověď, manažer oční kontakt rozhodně využívá, ve dvou případech byla odpověď, že manažer oční kontakt spíše využívá a nikdo neodpověděl, že manažer oční kontakt spíše nebo rozhodně nevyužívá, jak se lze dočíst v obr. č. 10. Obr. č. 10 – Využívání očního kontaktu při komunikaci s týmem Oční kontakt

Rozhodně ne; 0; 0%

Spíše ne; 0; 0%

Spíše ano; 2; 33%

Rozhodně ano; 4; 67%

Zdroj: vlastní tvorba

Osmou otázkou byla: Myslíte si, že manažer hodnotí Vás všechny „podřízené“ (starající se o chod klubu) stejně? Z obr. č. 11 je možno vyčíst, že manažer hodnotí všechny stejně.

43

Nikdo z dotazovaných neuvedl, že by jeho hodnocení bylo subjektivní na základě osobních sympatií nebo aktuální nálady. Obr. č. 11 – Hodnocení manažerem všech členů týmu objektivně podle stejných měřítek

Objektivnost hodnocení

Jak kdy; 0; 0% Ne; 0; 0%

Ano; 6; 100%

Zdroj: vlastní tvorba

Devátou otázkou byla: Dělá manažer pro Vaši pracovní pohodu vše, co může. Dle respondentů se manažer snaží, aby pracovní podmínky byly příjemné a mezi zúčastněnými byly pohodové vztahy, což lze vyčíst v obr. č. 12. Obr. č. 12 – Hodnocení péče manažera o příjemné pracovní podmínky Péče o pracovní pohodu

Rozhodně ne; 0; 0%

Spíše ne; 0; 0%

Rozhodně ano; 3; 50%

Spíše ano; 3; 50%

Zdroj: vlastní tvorba

44

Poslední, desátá otázka zněla: Jedná manažer se svými „podřízenými“ v rámci svých kompetencí racionálně? Na tuto otázku se nikdo z respondentů neodvážil odpovědět jinak než spíše či rozhodně ano, jak je možné vyčíst z obr. č. 13. Obr. č. 13 – Hodnocení racionality jednání manažera

Racionalita jednání manažera

Spíše ne; 0; 0% Spíše ano; 1; 17%

Rozhodně ne; 0; 0%

Rozhodně ano; 5; 83%

Zdroj: vlastní tvorba

V závěru provedeného šetření je pro shrnutí nutné říci, že manažer dle svých „podřízených“ používá nejčastěji demokratický styl vedení lidí a v případě potřeby se nebojí opřít o autoritu, ale i přesto jeho styl vedení zůstává demokratický z 95 %, Nezadává svým lidem nesmyslné úkoly, které by během své práce nemohli stihnout. Komunikace by se mohla zlepšit dle dvou respondentů. Manažer komunikuje prostřednictvím elektronické komunikace (skype), telefonem a e-mailem. Jednoznačná shoda byla v otázce č. 4, že manažer je extrovert. Tazateli bylo rovněž zdůrazněno, že v některých situacích je pan Hodák zbytečně až moc otevřený a že by to ve výjimečných a nespecifikovaných případech mohlo být na škodu a určitým způsobem uškodit jeho manažerským rozhodnutím. Rozchod odpovědí nastal v otázce 5, kdy polovina dotázaných uvedla, že manažer je sangvinik a druhá polovina, že je cholerik a že se nebojí vyřvat své hlasivky při probíhajícím zápase nebo po něm. Tento rozkol v otázkách lze pochopit. Dotazovaní nejsou psychologové, každý se živí zcela odlišným zaměstnáním. Proto lze pochopit tyto nejednoznačné odpovědi. Pokud nastane problém, manažer se vzniklého problému nezalekne a s úsilím, co mu ostatní povinnosti a práce dovolí, se vrhne do jeho řešení. Manažer při komunikaci využívá oční kontakt. Dle respondentů hodnotí všechny

45

stejně a rovněž dělá pro pracovní pohodu vše, nač mu síly stačí. Rozumová oblast v rámci svých kompetencí je jistě zapojena. Odpovědi mužů a žen a ani dle věku se nijak výrazně nelišily.

4.2.9 Návrhy a doporučení k efektivnější práci manažera a k efektivnějšímu chodu organizace Z výsledků šetření, z rozhovorů s lidmi starajících se o chod klubu vzešla různá doporučení a návrhy pro efektivnější práci manažera a efektivnější chod organizace. Všichni považují analyzovaného manažera Karla Hodáka za manažera, který svou práci pro klub vykonává ze své vlastní iniciativy, neboť ji bere jako svou srdeční záležitost. Je také nezapomenutelným článkem vedení fotbalového klubu ve Znojmě. Lze jej považovat za jednoho z hrdinů kultury této organizace. Při shrnutí jeho práce a zefektivnění uspořádání pracovního času stráveného jednotlivými úkoly, se musí počítat také s tím, že management sportovního klubu dělá dobrovolně a nelze tedy striktně upřesnit jeho náplň práce. Co se týká reklam, měl by si lépe hlídat informace o fotbalových utkáních a jejich uveřejnění v tisku s dostatečným předstihem před samotným fotbalovým utkání. U pronajatých plakátovacích ploch by měl manažer zajistit včasnost a aktuálnost. Rozhodně by se nemělo stávat, že se můžeme na některých plochách, např. přímo u fotbalového stadionu, dozvědět, že se hraje určitý zápas s nejmenovaným klubem ve 14:30 v roce 2008. Polepy by měly být aktualizovány nejpozději 4 dny před zápasem, aby se potenciální zájemci mohli zúčastnit fotbalového utkání v co nejhojnějším počtu. Výjimkou jsou však pauzy mezi sezonami a zimní přestávky. Tam by bylo vhodné umísťovat reklamy již 14 dní před prvním domácím zápasem. Upozorňovat by se mělo i na domácí přátelská utkání, a to nejen prostřednictvím webu, ale i zmíněných vylepovacích ploch, které jsou na několika místech ve Znojmě. Při práci s „podřízenými“ by se měl věnovat kvalitnější přípravě a lepší formulaci úkolů, které zadává. Je vhodné, aby se po každém zápase s lidmi starající se o chod klubu poradil, co by bylo dobré, aby se zlepšilo do příštího zápasu. A následně před zápasem zajistit to, jestli se případné nedostatky podařilo napravit ba naopak. Z tohoto vyplývá, bez ohledu na ambice klubu, a toho zdali klub postoupí do vyšší soutěže nebo ne, že by se měly konat

46

pravidelné porady před zápasem, příp. i po zápasu, kterých by se účastnili jeho „podřízení“ – pořadatelé a dobrovolníci. Zápisem by pověřil někoho z těchto osob sám manažer. Porada by byla vedena formou volné diskuze, ve které by každý měl právo vyjádřit svůj názor na danou problematiku. Při poradách konaných po zápasu by se hodnotilo to, co se splnit mělo a splnilo nebo nesplnilo, následně by byly navrženy potřebné úkoly, které je třeba zajistit „do příště“. Doba trvání porad by byla se měla pohybovat v rozmezí 15-20 minut. Z rozhovorů rovněž vyplynulo to, že by se počet lidí starající se o bezproblémový chod zápasu měl zvýšit, a to dvojnásobně. Dále by měly být vybudovány jakési zábrany v útrobách stadionu, aby rozvášnění fanoušci nenapadli rozhodčí po zápase, neboť používají stejný východ ze stadionu chodbou, po které chodí rozhodčí do kabin. Jistě by to znamenalo jisté omezení klubu v otevřenosti fanouškům, ale pokud se postoupí, bude toto nevyhnutelným řešením. Pro efektivnější využívání času by bylo vhodné, aby si manažer klubu vedl diář jiným způsobem, než je stávající v mobilním telefonu. Do denního diáře by si zaznamenával, co má pro koho udělat a v jakou hodinu. Mohl by si do něj zanášet rovněž průběžné informace, které by v mobilu asi těžko zdůraznil, neboť v e-diáři je omezená kapacita znaků. Úsporu času by mohl realizovat i tím, že by si na daný problém, danou informaci vytýčil daný čas, který by nepřekročil. Pokud by přeci jen problém vedl k překročení vytýčeného času, měl by si jasně zvolit priority v řešení daných problémů. Rozhodnutí by neměl avšak odkládat několikrát, přestože ho k tomu mohou vést jiné povinnosti. V rámci možností by také práci doma měl omezit zejména o nocích, víkendech a svátcích. Během služebních cest se nedá nijak výrazně určit efektivnost cesty, a to z toho důvodu, že není známo, s jakým výsledkem jede např. na disciplinární komisi nebo vyjednávat o nákupu hráče. Záleží to do jisté míry také na důvěře, kterou má od prezidenta klubu. Společně s trenérem Sobotou, případně kýmkoliv, s kým na služební cestu jede, pokud nejede sám, lze předpokládat jistou úsporu času nebo vnitřní energie pro další práci ušetřili tím, že by se při cestě tam a zpět v řízení vystřídali. Poté by měli jistě více elánu do další práce pro svůj klub. Jednání se sponzory se nijak zefektivnit nedá. Jelikož již existuje jednotný formulář sponzorských smluv,

případně prodlužování

smluv,

tak

čas se

neztrácí tak,

jako by se ztrácel, pokud by neexistoval. Hlavním nedostatkem by mohla být neznalost 47

prostředí, ve kterém se smlouvy a její podmínky sjednávají. Vhodné by bylo určení si místa (po souhlasu sponzora i sponzorovaného), kde by se tyto smlouvy mohly podepsat. Jisté je to, že lepších výsledků by se dosáhlo v neformálním prostředí, např. v restauraci u kávy. Pohoda a příjemné prostředí jsou faktory, které tato rozhodnutí ovlivňují. Pokud by se jednalo o smlouvě ve stresu, časovém presu nebo někdo neustále nervózně přecházel sem a tam po místnosti, a takovýmto způsobem rušil jednání, nepřineslo by jednání očekávaný nebo takový výsledek, jako v neformálním prostředí. Ohromnou nevýhodou znojemského fotbalového klubu jsou chybějící parkovací místa bezprostředně u stadionu. To, že se stadion nachází v centru města, je hodně limitující. Problém by se dal vyřešit například tím, že by byla uzavřena smlouva mezi městem a klubem o bezplatném využívání parkoviště v době zápasu a 30 min. před ním i po něm. Další placené parkoviště, které je cca 10 min chůze od stadionu není možné využít z důvodů probíhajících rekonstrukcí Komenského náměstí a ulic Jana Palacha a Kovářské, a to z důvodu, že na tom parkovišti parkují právě občané těchto ulic. Zdali se problematika parkování bude muset řešit, vyplyne z případného postupu klubu do vyšší soutěže. Společně s postupem do vyšší soutěže bude nutné přejít na systém pravidelných týdenních porad. Dále bude třeba zajistit vyšší bezpečnost hráčů, případně domácích a hostujících fanoušků tím, že se navýší počet pořadatelů čtyřnásobně. Bude nutné provést také drobné stavební úpravy. Žádný sportovní klub se neobejde bez různých elektrospotřebičů, jako jsou notebooky a počítače. Jsou nezbytné ať už pro uvádění aktuálních informací z právě hraných zápasů (on-line přenos), vedení soupisek hráčů, a dalších klubových záležitostí. Nepostradatelné také jsou pračky k praní prádla, sušičky k jeho sušení, ledničky pro chlazené nápoje nejen pro hráče ale i V.I.P. sektor apod. Proto v této práci bude provedeno srovnání vybraných prostředků k zlepšení chodu firmy, v případě praček snížení spotřeby vody a dalších prostředků, které uspoří výrazněji energii. Vybíráno bude dle místa (přednost má Znojmo), dle spotřeby energie, úspory vody a v neposlední řade dle ceny. Žádná značka není upřednostňována. V případě bezpečnostních agentur bude brána v hlavní zřetel zkušenost s pořádáním sportovních akcí a jejich cena. Přednost by měla znojemská bezpečnostní agentura, ale není vyloučeno, že by dostala zakázku agentura, která již nějakým způsobem

48

pomáhala zabezpečit velké kulturní akce pořádané městem Znojmem a jeho příslušnými odbory a organizacemi a její působení bylo přínosné. Jelikož je potřeba pro včasné informování o aktuálních stavech internetové připojení, srovnávanou službou budou tedy firmy, které poskytují připojení k internetu. Zde jsou kladeny velké nároky především na rychlost připojení a cenu. První srovnávanou firmou je firma Videon Znojmo, která nabízí 6 Mbit/s bezdrátové připojení za 408 Kč bez DPH. Druhou srovnávanou společností budou České radiokomunikaci, jež mají pobočku ve znojemském Agrodomě. Cena srovnatelného připojení je zhruba o 1 třetinu vyšší než u Videonu. Do ceny 410 Kč bez DPH se vejde i nabídka společnosti iWebs, s. r. o., která nabízí optické připojení 50 Mbit/s za uvedenou cenu, avšak připojení stadionu a prostor fotbalového klubu by bylo za speciální příplatek, což by jeho nabídku vzhledem k nákladům na připojení řadilo v konečném výsledku na poslední - třetí místo. Nejvýhodnější připojení k internetu z vybraných firem nabízí Videon Znojmo. Proto toto připojení by bylo nejlepším řešením pro 1. SC Znojmo. Jakmile se dokončí rekonstrukce Komenského náměstí a přilehlého okolí, vznikne absolutně nejlepší nabídka, a to 30 Mbit/s optický internet nabízeným Videonem za 350 Kč bez DPH s cenou přípojky 1 Kč. Při výběru praček a sušiček je třeba se řídit určitými faktory, které dělají praní a sušení ekonomičtější. Z tohoto důvodu jsou navrhovány pračky v kombinaci se sušičkami, protože tak se ušetří nejen místo, tak i spotřeba energie. Je pravda, že pračky třídy A+ mají nižší spotřebu než kombinované pračky se sušičkou A+, ale to je kompenzováno právě sušením prádla a nepotřebou dalšího spotřebiče – sušičky. Ušetří se tím zatížení rozvodů elektřiny. Důležitým faktorem kombinovaných praček je spotřeba vody. Spotřeba energie u pračky se sušičkou bude nižší než u dvou přístrojů. První vybranou pračka se sušičkou je Candy CSW 105, která je prodávána firmou Elektro Hanzel za 13.990 Kč. Okay ve Znojmě tuto pračku prodává za 14.590 a Obchodní dům Dyje na 15.490. Spotřeba energie je 0,95 kW/h. Z této nabídky je tedy nejlepší pračka z Elektro Hanzel. Další zkoumanou pračkou je Ariston ARMXXD 129 za akční cenu 12.199 s DPH v Okay. Elektro Hanzel prodává tuto pračku společně s Obchodním domem Dyje za 16.990 s DPH. Výhodou této pračky se sušičkou je dvojnásobná kapacita prádla pro praní a sušení než u prvního zkoumaného modelu. Spotřebu energie má rovněž nižší. Nejlevnější pračku se sušičkou značky Indesit WIDXL 126 prodávají v Okay za 10.490 Kč. Obchodní dům Dyje tuto pračku v nabídce má za 14.990 Kč a Elektro Hanzel za 13.990 Kč. 49

Oproti ostatním zkoumaným pračkám se sušičkou má tato „indezitka“ poloviční spotřebu vody a o polovinu vyšší spotřebu energie. I přesto se tato pračka se sušičkou stane nejvýhodnější pro sportovní klub. Další skupinou hodnocení jsou notebooky, na které je kladen velký důraz na výdrž baterie kvůli aktuálním informacím a cena produktu. ACER eMachines E625-6C3G25Mi 15,6" je prvním vybraným notebookem, který prodává firma TS Bohemia za 8.400 Kč bez DPH. Okay prodává tento notebook za cenu 8.900 Kč bez DPH a Computer Kulíšek tento notebook má za 9.500 Kč bez DPH. ACER Extensa 5635Z-443G32MN 15,6" je druhým srovnávaným notebookem a TS Bohemia jej prodává za 8.800 Kč bez DPH. Okay a Computer Kulíšek jej prodávají za stejnou cenu 9.500 Kč bez DPH. UMAX VisionBook M760S 15,4" je třetím zkoumaným notebookem a TS Bohemia jej nabízí za 8.000 Kč bez DPH. Computer Kulíšek tento notebook nemá ve své nabídce a Okay by jej dokázal sehnat přes své dodavatele a cena by v tomto případě činila 8.500 Kč bez DPH. Posledním srovnávaným aspektem k potřebám sportovního klubu je bezpečnostní agentura. Ve Znojmě moc takových agentur není, proto je možné v případě výhodné ceny zvolit i jednu mimo znojemskou bezpečnostní agenturu. Navíc dalším měřítkem pro výběr jsou i zkušenosti se sportovními akcemi. Posledním měřítkem je cena. Agency of security Fenix je první zvolenou agenturou, četné zkušenosti s různými akcemi v republice. Falco Zn je další znojemskou bezpečnostní agenturou, nemají však moc zkušeností s pořádáním sportovních akcí. Čechymen Security má četné zkušenosti s pořádáním sportovních a kulturních akcí. V hodnocení je jedinou mimoznojemskou bezpečnostní agenturou. Cenová hladina bezpečnostních agentur by byla sjednána při osobním setkání, kde by se dohodly další podrobnosti. Čechymen Security by byla vybrána proto, že již ve Znojmě byla hlavní bezp. agenturou v době znojemského vinobraní. Velké zkušenosti s fotbalem by byly pro tuto agenturu přínosné v jednání s klubem o zajištění bezpečnosti nejen hráčů, ale i diváků a V.I.P. prostor. Ekonomické aspekty pro vybrané a zvolené varianty rozhodly v mnoha případech. Dále o výběru nejlepší varianty rozhodovala cena, kvalita, spotřeba vody a energie a zkušenosti.

Nejvýhodnější nabídky pro sportovní klub a jejich srovnání se současným stavem: 50

·

Současný stav,

·

nový (případný) stav,

·

úspora.

V současnosti je internet zřízen u nejmenované firmy za určitý poplatek. U internetu by při případné změně dodavatele služby vyhrála firma Videon Znojmo. Úspory jsou v řádu desítek korun měsíčně až několika set ročně. Po rekonstrukci blízkého náměstí by v případě optického připojení byla úspora cca stokoruny měsíčně, navíc by byla rychlost připojení zněkolikanásobena. V této době ve sportovním klubu jsou pračky a sušičky. Při výběru kombinovaných praček se sušičkami se ušetří tisíce v pořizovacích nákladech, jelikož se budou muset brzy vyměnit. Spotřeba energie by byla menší než dnes. Spotřeba vody by byla na srovnatelné úrovni. Výhodou praček se sušičkou je také to, že se ušetří hlavně rozvody energie a nebudou tak namáhány. Vítěznou pračkou se sušičkou je „indezitka“ za 10.490 Kč včetně DPH. Nynější stav výpočetní techniky je na úrovni doby z před 3-4 let, proto se brzy budou vyměňovat stolní počítače a starší notebooky za nové. Pro podrobné on-line přenosy je potřebný notebook, který má kvalitní Wifi a dlouhou výdrž baterie. Protože 1. SC Znojmo není klubem, který by si mohl dovolit největší vymoženosti v oblasti výpočetní techniky, testu se účastnily notebooky, které byly v cenové hranici kolem 10.000 Kč bez DPH. Nejvhodnějším notebookem pro zmíněné účely a nejen pro ně je notebook UMAX VisionBook M760S 15,4" za 8.000 Kč bez DPH. Stolní počítače se nahradí

notebooky.

Ušetří

se

zejména

finanční

prostředky

při

pořizování

nových notebooků a také energie, kterou spotřebovávají jen při napájení ze sítě, a stolní PC by ji právě spotřebovávaly. Při případném postupu do 2. ligy by se musela najmout bezpečnostní agentura, v tomto ohledu nejde jednoznačně určit nejvýhodnější nabídku, neboť domácí zápas se hraje jednou za 14 dní (vyjma domácích zápasů dohrávaných, příp. poháru Ondrášovka Cup). Záleželo by na kalkulaci pro jednotlivé utkání. Mimoznojemská agentura by byla oslovena, pokud by měla nižší finanční požadavky a zkušenosti se sportovními a kulturními akcemi.

51

Tab. č. 1: Návrhy pro snížení celkových provozních nákladů ve sportovním klubu 1. SC Znojmo v případě postupu do druhé fotbalové ligy. Věc

Pračka Sušička

Současný stav nejmenovaná značka nejmenovaná značka

Počet ks

PC v KČ / 1 ks

Celkem

Navrhovaný

KČ

(nový) stav

3

8.000

24.000

3

8.000

24.000

x

sušičkou

x

x

x

á 10.500 Kč

16.500 Kč

= 31.500 Kč zaveden od nejmenované

x

x

x

společnosti Notebook

x

Indesit (3 ks

Pračka se

Internet

zrušit

Úspora

nejmenovaná

Bezpečnost ní agentura

značka není

5

x

15.00 0 x

75.000

x

6 Mbit/s 490

10 Kč

Kč měsíčně

měsíčně

UMAX

nelze

VisionBook

jednoznačně

15,4“

určit

Kalkulovat lze v případě postupu do vyšší soutěže.

Zdroj: vlastní tvorba

V případě koupě nových praček a nových sušiček by byly větší náklady na pořízení, než při koupi kombinovaných praček se sušičkami. Úspora v Kč platí jen při koupi samotných praček a sušiček. Pračka se sušičkou spotřebuje méně energie než samotná pračka a sušička. Další výhodou této možnosti je úspora míst. Je zřejmé, že tři spotřebiče spotřebují méně místa, energie a času obsluhy než méně než šest spotřebičů. Odpadá nutnost čekání, než pračka dopere a následná manipulace s mokrým prádlem, které se musí manuálně přeložit do sušičky. Při kombinované verzi pračka dopere a přejde přímo do režimu sušení. Pračka se sušičkou tzv. „2 v 1“ ušetří i rozvody elektrické energie.

52

1. SC Znojmo platí 500 Kč měsíčně za pomalejší připojení. Výhodou nové nabídky bude rychlejší připojení a úspora malé finanční částky. Při případném zavedení optického internetu (po rekonstrukci Komenského nám.) by úspora činila 100 Kč měsíčně a internet by byl oproti současnému několika násobně rychlejší. Pořizovací cena notebooků za 8.800 s DPH /ks. Pravděpodobně bude koupeno 5 ks. Ceny notebooků dříve a nyní se nedají porovnat vzhledem k rychlému vývoji informačních technologií. Při využití bezpečnostní agentury platí cena nejnižší kalkulace na fotbalové utkání, rozhodují i zkušenosti agentury a kalkulace jednotlivých fotbalových utkání závisí také na soupeři.

4.2.10 Vyhodnocení spolupráce s manažerem Všechny rozhovory a veškerá korespondence s manažerem byla velice přínosná. Manažer Karel Hodák pečlivě a zpravidla okamžitě odpovídal na všechny položené otázky. Obsáhlé odpovědi podával s patřičným vysvětlením k dané problematice sportovního klubu. Proto jsou poznatky uvedeny v bakalářské práci. Působil na mě skvělým dojmem, na schůzky chodil minimálně 15 minut předem. Pokud to bylo možné, svolil k nahrávání rozhovorů. Dle jeho slov je usuzováno, že své práci rozumí a není lepšího člověka, kterého z této stránky bylo možno takto poznat. K jeho největším pozitivním vlastnostem řadím široké spektrum, o které se zajímá a o kterém něco ví. Další jeho výhodou je komunikativnost. K negativním vlastnostem je možno uvést, že byl někdy velmi nervózní. To však bylo pravděpodobně nahráváním záznamu samotného rozhovoru. Také se někdy se nedostavil na smluvenou schůzku ani nezvedal telefony, což lze částečně vzhledem k jeho pracovnímu vytížení pochopit. Zásady etického chování, v nichž by měli být právě manažeři příkladem, to však porušuje.

53

5 Závěr Bakalářská práce byla psána na téma „Úloha manažera ve sportovním klubu 1. SC Znojmo“. Hlavním cílem byly návrhy řešení, jak zefektivnit práci manažera, byly navrženy činnosti, kterými by uspořil zejména čas. Dalšími cíli byla řešení, která by vedla k úspoře provozních nákladů v případě výměny stávajících spotřebičů, výpočetní techniky. Dále byly zvoleny nejvýhodnější varianty řešení problémů, týkajících se případného postupu do 2. ligy. Analyzovanou osobou byl manažer klubu Karel Hodák. Rozebrány jsou podrobně základní informace o něm, náplň jeho práce vyplývající z funkce manažera, jeho podřízení, pracovní den a rozvržení času při práci v 1. SC Znojmo, služební cesty, komunikace s vedením, podřízenými a fanoušky, také jeho činnost, která má za úkol shánění sponzorů a sepisování jednotlivých sponzorských smluv. Objevené nedostatky při jeho práci byly zaznamenány a navržena vhodná řešení, která vyplynula ze vzniklé situace. Dále se autor zde zabýval možnostmi, jak snížit klubové provozní náklady, jako je např. lepší a levnější připojení k internetu. Při plánované výměně elektrospotřebičů a výpočetní techniky byly navrženy varianty, které co nejvíce šetří náklady i pokud možno spotřebovávanou energii a rozvody elektrické sítě. Během práce byly zjištěny nedostatky, které s případným postupem do 2. ligy budou muset být odstraněny. Byla navrhnuta řešení objevených nedostatků např. drobné stavební úpravy v útrobách stadionu na úkor klubu v otevřenosti k fanouškům, vybrání bezpečnostní agentury, jež má zkušenosti se sportovními akcemi, problémy s parkováním apod.

54

6 Seznam použité literatury [1] BLÁHA, Jiří, DYTRT, Zdenek. Manažerská etika. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 155 s. ISBN 80-7261-084-8. [2] ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti pro manažery. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009. 306 s. ISBN 978-80-7261-201-7. [3] DRUCKER, Peter. Classic Drucker. 1. vyd. Boston: Harvard Business Press, 2006. 221 s. ISBN 978-1-4221-2592-2. [4] DRUCKER, Peter. Management challenges for the 21st century. 3. vyd. Oxford: Elsevier, 2007. 181 s. ISBN 978-0-7506-8509-2. [5] FAIRWEATHER, Alan. Jak být motivujícím manažerem. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 192 s. ISBN 978-80-247-3002-8. [6] FORET, Miroslav. Marketingová komunikace. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 451 s. ISBN 80-251-1041-9. [7] HANDLÍŘ, Jiří. Management. 1. vyd. Praha: Computer Press, 1998. 268 s. ISBN 80-7226-095-2. [8] KOTLER, Philip. Marketing od A do Z. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 203 s. ISBN 80-7261-082-1. [9] KOTRBA, Tomáš. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1. vyd. Znojmo: SVŠE Znojmo, 2009. 247 s. ISBN 978-80-87314-02-9. [10] LAHNEROVÁ, Dagmar. Asertivita pro manažery. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2892-6. [11] MEIER, Rolf. Úspěšná práce s týmem. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2308-2. [12] NULLOVÁ, Monika; KONEČNÝ, Miroslav. Management. Dotisk. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta Karviná 2006. 267 s. ISBN 80-7248240-8. [13] PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada publishing, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9. [14] PITRA, Zbyněk. Základy managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 350 s. ISBN 978-80-86946-33-7. [15] PLAMÍNEK, Jiří. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 128 s. ISBN 978-80-247-2796-7.

55

[16] PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 208 s. ISBN 978-80-247-2448-5. [17] ŠULEŘ, Oldřich. 100 klíčových manažerských technik. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. 314 s. ISBN 978-80-251-2173-3. [18] VEBER, Jaromír. Základy managementu. 2. vyd. Praha: Fortuna, 1999. 136 s. ISBN 80-7168-654-9. [19] FINANCE Manažer a jeho role [on-line]. poslední revize 13. 9. 2009 [cit. 2010-0126]. Dostupné z: . [20] MARKETING VE SPORTU Sponzoring [on-line]. Poslední revize 2007. [cit. 201001-28]. Dostupné z: . [21] VOLNÉ ČLÁNKY Studujte management on-line s Directors.cz [on-line]. Poslední revize 10. 11. 2009 [cit. 2010-01-26]. Dostupné z: . [22] 1. SC ZNOJMO Historie [on-line]. Poslední revize 12. 3. 2010 [cit. 2010-03-19]. Dostupné z: .

56

Seznam obrázků, tabulek a příloh Obr. č. 1 – Organizační struktura Obr. č. 2 – Zastoupení složení dotazovaných podle pohlaví Obr. č. 3 – Zastoupení dotazovaných podle věku Obr. č. 4 – Posouzení stylu vedení manažera dle dotazovaných Obr. č. 5 – Zhodnocení splnitelnosti úkolů před zápasem Obr. č. 6 – Hodnocení komunikace mezi manažerem a výkonným týmem Obr. č. 7 – Hodnocení povahy manažera Obr. č. 8 – Zařazení manažera do skupiny temperamentu Obr. č. 9 – Hodnocení úsilí řešení problému manažerem Obr. č. 10 – Využívání očního kontaktu při komunikaci s týmem Obr. č. 11 – Hodnocení manažerem všech členů týmu objektivně podle stejných měřítek Obr. č. 12 – Hodnocení péče manažera o příjemné pracovní podmínky Obr. č. 13 – Hodnocení racionality jednání manažera Tab. č. 1 - Návrhy pro snížení celkových provozních nákladů ve sportovním klubu 1. SC Znojmo v případě postupu do druhé fotbalové ligy. Příloha č. 1 – Záznamový arch pro „podřízené“ manažera

57

Přílohy Příloha č. 1

Záznamový arch pro „podřízené“ manažera 1. Jaký styl vedení podle Vás manažer K. Hodák uplatňuje? Autokratický

Demokratický

Liberální

2. Dostanete před zápasem tolik úkolů, že je nemůžete stihnout? Ano

Ne

Výjimečně

3. Jaká je komunikace mezi Vámi a mezi manažerem? Výborná

Mohla by se zlepšit

Hrozná

4. Jaké povahy je dle Vašeho názoru manažer? Extrovert

Introvert

Nemohu posoudit

5. Do jaké skupiny temperamentu byste zařadili manažera? Sangvinik

Cholerik

Flegmatik

Melancholik

6. Objevíte-li problém při práci, který nemůžete vyřešit sami, s jakým úsilím se vrhne do problému manažer? Ohromným

Malým (zůstane chladným)

Mohl by zvýšit úsilí

7. Využívá manažer při komunikaci s Vámi oční kontakt? Rozhodně ano

Spíše ano

Spíše ne

Rozhodně ne

8. Myslíte si, že manažer hodnotí Vás všechny (starající se o chod klubu) stejně? Ano

Ne

Jak kdy

9. Dělá manažer pro Vaši pracovní pohodu vše, co může? Rozhodně ano

Spíše ano

Spíše ne

Rozhodně ne

10. Jedná manažer se svými „podřízenými“ v rámci svých kompetencí racionálně? Rozhodně ano

Spíše ano

Identifikační znaky Pohlaví Muž

Žena

Věk Do 30 let (včetně)

Nad 30 let

Spíše ne

Rozhodně ne