UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA
PROJEKT COMPETE..!
2013 UŽIVATELSKÁ PŘÍRUČKA O STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH SEKTORU HORECA EVROPSKÝ MODEL STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ V MALÝCH A STŘEDÍCH PODNICÍCH SEKTORU CESTOVNÍHO RUCHU Tato publikace je výstupem projektu realizovaného s finanční podporou Evropské komise v rámci Programu celoživotního vzdělávání. Za obsah této publikace nesou odpovědnost výhradně autoři. Evropská komise a národní agentura nenesou odpovědnost ani za obsah publikace, ani za použití informací, které jsou v ní uvedeny.
1
ÚVOD Cestovní ruch je nepochybně jednou z klíčových složek hospodářského a společenského života, je zdrojem příjmu pro hospodářství a zdrojem pracovních příležitostí. Napomáhá také zlepšování společenské a územní soudržnosti, díky níž se cestovní ruch stal v mnoha zemích opravdu strategickým sektorem. Cestovní ruch je možné považovat za způsob propagace země nebo posílení důležitosti jejích kulturních, uměleckých a přírodních zdrojů tak, aby se transformovaly v ekonomicky racionální a udržitelné podnikání. Na druhé straně úspěšnost každého podniku, ať už je to společnost podnikající v průmyslových odvětvích nebo ve službách, závisí vysoce na odhodlanosti a kvalifikovanosti managementu při hledání optimálních podmínek fungování společnosti, ale i kvalifikovanosti zaměstnanců realizujících přijatá rozhodnutí. V každé organizaci je trochu odlišný proces plánování. Firmy operují v různých prostředích; mají odlišnou přípravu, různé zákazníky a zaměstnance. Existují však prvky plánování, které se mohou považovat – bez ohledu na typ podniku, obchodování nebo prostředí – za společné. A ty se mohou snadno odrážet v konkrétních rozhodnutích. Týká se to zvláště plánování rozvoje toho nejdůležitějšího zdroje, který může společnost mít, a to kompetencí zaměstnanců společnosti. Uplatněním Modelu strategického řízení kompetencí s použitím elektronického nástroje, který je uživatelsky přátelský, budou podniky schopny vytvářet si své vlastní strategické plány týkající se řízení lidských zdrojů, a to při zohlednění perspektivy zaměstnaneckých kompetencí. Důkladná analýza provedená tímto systémem by dovolila malým společnostem v oblasti HORECA profesionalizovat a posílit jejich konkurenční výhody, což by mohlo ve svém důsledku vést k hmatatelnému hospodářskému úspěchu.
ZÁKLADNÍ POJMY Kompetence – souhrn znalostí, dovedností a postojů, díky nimž jsou zaměstnanci schopni správně vykonávat svou profesi. Požadované kompetence – požadovaná úroveň kompetencí konkrétního povolání/ konkrétní pozice (“úroveň pokročilosti”). Čím vyšší jsou požadované kompetence, tím vyšší očekávání jsou spojena s konkrétní pozicí. V popisovaném modelu byly požadované kompetence definovány čtyřkou z pětibodové stupnice. Diagnóza kompetencí – postup diagnostikování kompetenční úrovně zaměstnance na základě kompetenčních očekávání stanovených pro určitou pozici a kompetenční úrovně vykazované zaměstnancem v dané pozici. V posuzovaném modelu je diagnostika založena na srovnání požadovaných kompetencí s úrovní zjišťovanou v průběhu diagnostikování kompetencí. Kompetenční mezera/nedostatek – rozdíl mezi úrovní kompetencí zjištěnou u zaměstnance a úrovní kompetencí požadovanou. Tato tzv. kompetenční mezera může vycházet z nadměrných kompetencí (zaměstnanec vykazuje vyšší kompetence, než se požaduje) nebo naopak z nedostatku kompetencí (zaměstnanec vykazuje nižší kompetence, než se požaduje).
2
OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................................................................. 2 ZÁKLADNÍ POJMY ................................................................................................................................................................ 2 OBSAH ................................................................................................................................................................................. 3 PŘEDPOKLADY MODELU STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ ....................................................................................... 4 JAK ROZUMĚT STRATEGICKÉMU ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? ..................................................................................... 4 ÚVOD DO KOMPETENČNÍHO MODELU ............................................................................................................... 5 METODOLOGIE PRO PODNIKATELE, JAK VYPRACOVAT STRATEGICKÝ PLÁN ...................................................................... 7 ÚVOD DO STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ ............................................................................................................ 7 PROČ JE PROBLÉMOVÁ ANALÝZA TAK DŮLEŽITÁ? .............................................................................................. 8 POTŘEBUJE MÍT KAŽDÁ ORGANIZACE STRATEGII? ............................................................................................. 9 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE KOMPETENCÍ .......................................................................................................... 10 ZÁKLADNÍ MODEL ............................................................................................................................................. 10 STANDRADNÍ MODEL ........................................................................................................................................ 12 PROGRESIVNÍ MODEL ....................................................................................................................................... 14 OBECNÁ STRATEGIE METODIKY MĚŘENÍ KOMPETENCÍ PERSONÁLU ............................................................... 16 KOMPETENČNÍ PROFILY .................................................................................................................................... 17 PODMÍNKY HODNOCENÍ KOMPETENCÍ U ZAMĚSTNANCŮ – MANAŽEŘI (NADŘÍZENÍ) .................................... 18 PODMÍNKY HODNOCENÍ KOMPETENCÍ U ZAMĚSTNANCŮ – OSTATNÍ PERSONÁL ........................................... 18 HODNOCENÍ KOMPETENCÍ (RATINGOVÁ STUPNICE) ........................................................................................ 19 PRŮBĚH STUDIE ................................................................................................................................................ 19 PROČ JE PRO KOMPETENČNÍ STUDII TAK DŮLEŽITÉ KRITICKÉ POSOUZENÍ? .................................................... 21 JAK BY SE MĚLI ZAMĚSTNANCI NA ÚČAST VE STUDII PŘIPRAVIT? .................................................................... 21 SOUHRN ............................................................................................................................................................................ 23 DODATEK – NÁVOD NA POUŽITÍ PROJEKTU COMPETE! ................................................................................................... 23
3
PŘEDPOKLADY MODELU STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ Při zvažování úkolu, jak rozvoj organizace zacílit, jsme přišli k závěru, že bez ohledu na subjekt činnosti, jeho lokalizaci či potenciál lze říci, že všechny námi podporované organizace již základní volbu týkající se zaměření rozvoje provedly. Některé organizace ji nepochybně podrobně definovaly, zatímco jiné nikoliv; i tak však předpokládáme, že každá z nich usiluje o co nejvyšší zisky na svém trhu při nejnižších nákladech. Takže každá organizace se víceméně snaží svou efektivitu řídit. Naší prioritou není předkládat jednotlivým organizacím konkrétní nápady, jak minimalizovat náklady každodenního provozu, nebo způsoby, jak dosáhnout nového příjmu. Chceme se zaměřit na nejcennější zdroj, který organizace má, zdroj, který určuje její efektivitu při dosahování cílů a který se při strategickém uvažování obvykle přehlíží. Přejeme si zaměřit se na lidi, kteří budují hodnotu organizace. Proto bychom rádi otázku "jak vydělat více?" nahradili otázkou "jak optimalizovat naše zdroje a využívat jich efektivně, abychom dosáhli svých podnikatelských cílů rychleji a současně – jak jich dosáhnout vědomě". Jinými slovy – jak řídit kompetence, abychom dosáhli cílů organizace?
JAK ROZUMĚT STRATEGICKÉMU ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? Především bylo rozhodnuto začít chápat řízení kompetencí jako článek mezi cíli organizace a kompetencemi nezbytnými k jejich dosažení. Kritickou se tedy zdá vertikální integrace ve společnosti – kombinuje perspektivu celé společnosti s perspektivami konkrétních pozicí (neboli v užším měřítku - zaměstnanců). Systém řízení kompetencí kombinuje především vizi organizace v budoucnosti s diagnózou aktuálního stavu jejích zdrojů. Srovnání "ideálního/cílového stavu" se stavem aktuálním umožňuje stanovit rozvojové cíle, které by si měla organizace vytýčit a které by měla řídit tak, aby její kompetence, které má k dispozici, vedly k maximální efektivitě práce (neboli k dosažení strategických cílů). Cílem systému řízení kompetencí je zaměřit rozvoj v personální oblasti tak, aby kompetence zaměstnanců dovolovaly co nejefektivnější výkon každodenních úkolů a tím dosažení strategických cílů organizace.
STRATEGIE
ORGANIZACE NYNÍ
ORIENTACE
ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ
ORGANIZACE V BUDOUCNOSTI
Proto je systém řízení kompetencí hlavně řešením, které dovoluje efektivnější dosažení cílů, jež stojí před celou organizací, lidmi řídícími práci druhých i před každým jednotlivým zaměstnancem. Z perspektivního hlediska organizace jako celku umožňuje systém řízení kompetencí lepší dosažení cílů, neboť osvětluje, jaké kompetence jsou nezbytné proto, aby organizace plnila své úkoly, reagovala na nová zadání a rozvíjela se požadovaným směrem. Konkrétně popsaný kompetenční model bude cílit na proces hledání požadovaných kompetencí a rozvíjení potenciálu, který již organizace má.
4
Z hlediska lidí řídících práci druhých poskytuje tento systém společnou základnu různých procesů personálního řízení. Zajištěním konkrétních nástrojů a metod dovolujících odpovídající posouzení potenciálu zaměstnance, jeho efektivní rozvoj a nábor personálu pomáhá kompetenční model integrovat a standardizovat odbornou činnost vykonávanou lidmi řídícími práci druhých. Z hlediska každého konkrétního zaměstnance kompetenční model jasně specifikuje, které kompetence jsou klíčové pro efektivní plnění úkolů v rámci konkrétní pozice. Je to vodítko ukazující, jaká očekávání by měli zaměstnanci plnit a jak nejlépe zacílit svůj rozvoj, aby se optimálně zvyšovala pracovní výkonnost. Ve výše nastíněném smyslu se tedy řízení kompetencí stává způsobem, jak dosáhnout cílů organizace nebo plnit její cíle, stává se platformou integrace řady nástrojů řízení lidských zdrojů. Zavádí také jednotu do náborového procesu (procesu výběru zaměstnance), do posuzovacího systému, do strategie (politiky) managementu vedení zaměstnance (nastavení cest rozvoje), do rozvoje řízení, rozvoje koučování a školení. Navíc se řízení kompetencí stává nástrojem osobního rozvoje zaměstnanců, kteří si díky znalosti kompetencí požadovaných pro konkrétní pozici mohou určit, které kompetence – stanovené jako cíle organizace – sami chtějí (popřípadě musejí) rozvíjet, aby dosáhli svých osobních nebo profesních cílů. Tento přístup k řízení kompetencí může účinněji podpořit primární cíle celé organizace. Při zvažování cílů rozvoje organizace se předpokládalo, že uvědomělé rozhodování na základě systému řízení kompetencí vyžaduje především znalost cílů společnosti a dále stanovení kompetencí nezbytných pro dosažení těchto cílů. Tyto předpoklady pak zase vedou k otázce, zda má organizace šanci při použití kompetencí, které má aktuálně k dispozici, plnit své plány v budoucnosti? Jestliže rozbor stávající úrovně kompetencí vykáže kompetenční nedostatky (mezery) – vyvstává další otázka, a to jak rozvíjet kompetence, aby bylo možné plánovaných cílů dosáhnout?
ÚVOD DO KOMPETENČNÍHO MODELU Přímá prospěšnost vyplývající z uplatnění kompetenčního modelu by měla spočívat v poskytnutí konzistentní prezentace očekávání, která organizace pro konkrétní pozice stanoví a která by měla napomoci co možná nejlepšímu dosažení vytýčených cílů a umožnit efektivní plnění úkolů. Z hlediska jednotlivých zaměstnanců tento model poskytuje informace o tom, jak by měli jednotliví pracovníci v konkrétních pozicích řídit svůj rozvoj tak, aby dosahovali vyšší výkonnosti a zvyšovali úroveň kvality svých činností, a tím realizovali strategii společnosti. Současně uplatňování modelu znamená, že by měla být očekávání pro jednotlivé pracovní pozice známa všem zaměstnancům a měla by se promítat i v náborovém řízení. Tento model se zaměřuje spíše na definici "jaké chování" je důležité pro řádné plnění úkolů než na to, “jaké úkoly” by se měly plnit. Znamená to, že jeho základním prvkem jsou definovaná kritéria chování, která jsou charakteristická pro specifické kompetence nezbytné pro řádné plnění úkolů Dovednosti jednotlivými profesními skupinami. Uvedený předpoklad vychází ze samotné podstaty definice kompetence, což je souhrn znalostí, dovedností a postojů určujících společně, zda se konkrétní osoba chová dle očekávání, nebo zda požadované
Postoje
Znalosti
Kompetence odrážející se v chování
5
kompetence v praxi při plnění svých úkolů uplatňují (prostě: zda vědí, jak se chovat, zda jsou schopni své znalosti v praxi využívat a zde jsou motivováni a ochotni chovat se určitým způsobem).
6
METODOLOGIE PRO PODNIKATELE, JAK VYPRACOVAT STRATEGICKÝ PLÁN ÚVOD DO STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Strategický plán je soubor pojmů, které se týkají vedení, sjednocení a umožnění sladěnějších rozhodnutí v rámci společnosti. Tento plán určuje směřování a účel organizace, oddělení nebo sektoru; v tomto případě – hotelů, restaurací a stravovacích zařízení, které společně nazýváme společnosti HoReCa. Výše uvedený plán se nazývá "strategický", neboť se týká vyšší úrovně myšlení. Termín "strategie” je odvozen z řeckého slova "stratigos" charakterizujícího myšlení vůdců usilujících o vítězství v bitvě a má znamenat, že vůdce organizoval svá rozhodnutí tak, aby kýženého vítězství dosáhl. Moderní definice strategického plánování se týká procesu, kterým instituce či organizace určuje povahu svého fungování a definuje své povinnosti k okolí. Vyhledává příležitosti a nebezpečí, vnitřní silné stránky a slabiny, jakož i nové cíle tvořící základ budoucích podnikatelských aktivit. Výsledný soubor rozhodnutí je odpovědí nejen na vnější příležitosti a hrozby zjištěné podnikatelem/stratégem, ale i vnitřní silné a slabé stránky. Používá se k dosažení výhody nad konkurencí, ale poskytuje také efektivní nástroj, který umožňuje zdůvodnit jednání a převzít odpovědnost, pokud je potřeba provést ve společnosti změny vyplývající z měnícího se okolí. Při vypracovávání strategického plánu se postupuje podle specifického konkrétního vzorce, který vede k plánování určitých rozhodnutí. Možné jsou dva přístupy:
Má-li plánování vést ke zlepšení aktuálních výsledků, a to aniž by se prováděla změna základních předpokladů jako vize, poslání nebo struktura dané organizace, tzn. pouze za předpokladu zvýšení výkonnosti a účinnosti opatření, pak můžeme hovořit o plánu zlepšovacím;
Jestliže ovšem zahajujeme plánovací proces reflexí do základních principů fungování společnosti a ptáme se, zda náš podnik skutečně reaguje (adekvátně) na existující problémy a zda naše snahy účinně plní potřeby, můžeme mluvit o plánu transformačním. Tento přístup je zaměřen na kritické posouzení samotných základů fungování, které jsou důvodem existence dané společnosti.
Tyto přístupy jsou uplatňovány za různých okolností. První se aplikuje, když je podnikatel hluboce přesvědčen, že je situace společnosti dostatečně dobrá a nevyžaduje ověření obecné myšlenky její existence, tzn. vize, poslání a struktury. Druhé řešení se přijímá v případě, kdy existuje dostatečný důkaz podkopání platnosti dříve přijaté koncepce a vyžaduje se provedení radikální změny, která by zlepšila podnikovou efektivnost a výkonnost. Ať už použijeme kterékoliv řešení (tzn. transformační plán nebo plán zlepšovací), povede to k významné změně ve firmě, která ovšem nemůže zůstat izolována od skutečných potřeb zákazníků. Posouzení výsledků analýzy u různých druhů společností sektoru HoReCa vedlo k vývoji nástroje k vyhodnocení stávající situace ve společnosti (nastavení výchozího bodu) z hlediska kompetencí zaměstnance. Tento nástroj umožní naplánování strategických kroků a pomůže podnikatelům přijmout rozhodnutí, která řídí rozvoj zaměstnance. Předložená metodika vám umožní vypracování svého vlastního strategického plánu z hlediska řízení kompetencí, který zohlední konkrétní specifické podmínky podniku. 7
PROČ JE PROBLÉMOVÁ ANALÝZA TAK DŮLEŽITÁ? Mluvíme-li o strategickém plánování, máme na mysli hloubkovou analýzu našeho podniku, která zohledňuje vnitřní i vnější faktory. V tomto smyslu musíme pro vypracování plánu učinit několik kroků, které nám pomohou identifikovat příležitosti/možnosti, silné i slabé stránky a nebezpečí, a to z hlediska, čeho chceme v naší organizaci vlastně dosáhnout. Pouze důkladná analýza zmiňovaná v předložené metodice jako analýza SWOT nám umožní identifikovat prvky, které potřebujeme pro úspěšnost podniku zlepšit nebo posílit. Co možná nejpřesnější analýza všech těžkostí a problémů, které společnost a odvětví má, je důležitým a nezbytným krokem správného plánování. Poskytne nám pravdivý obraz situace naší společnosti a faktorů, které je nutno v procesu zaměřeném na zajištění lepšího postavení na trhu zlepšit – což je cesta vedoucí k ÚSPĚCHU.
PROBLÉMOVÁ ANALÝZA
STRATEGICKÝ PLÁN
ÚSPĚCH
Proč je nutné podpořit rozvoj společnosti modelem strategického řízení kompetencí? Bez ohledu na charakter podniku – ať už jde o služby nebo výrobu – jeho výkonnost závisí na využívání lidských, finančních a technických zdrojů. Výsledky celého podniku budou podmíněny správnou kombinací produktivity a motivace zaměstnanců. Někdy se tvrdí, že je růst produktivity dán rozvojem našich personálních kompetencí. Teprve tehdy, až budeme znát své zaměstnance, jejich vlastnosti, jejich silné stránky a slabiny, budeme schopni určit, který z firemních problémů definovaných v předchozí analýze je přímo spojen s nedostatkem odpovídajících kompetencí. Začneme tedy zjišťovat problémy společnosti, které je možné řešit získáním a zvyšováním kompetencí zaměstnanců, a budeme usilovat o dosažení daného cíle, což je posílit postavení společnosti na trhu, zajistit její hladké fungování a docílit dobrých podnikatelských výsledků.
IDETNTIFIKACE PROBLÉMŮ
STRATEGICKÝ PLÁN
ÚSPĚCH
ZÍSKÁNÍ A ROZVOJ KOMPETENCÍ ZAMĚSTNANCŮ
8
POTŘEBUJE MÍT KAŽDÁ ORGANIZACE STRATEGII? Můžeme hovořit o plánovaném opatření, aniž bychom měli strategii? Neznáme směr? Nevím, kam naše organizace jde? Jestliže se odvoláváme na teoretické studie – měli bychom pravděpodobně zvážit, že z metodologického hlediska by měly být všechny naše činnosti spojené s rozvojem organizace definovány ve vztahu k jasně stanovené strategii. Ta by zase měla vyplývat z našich podnikatelských cílů. Pokud však předpokládáme, že tomu tak vždy je, pak přirozeně vyvstává otázka "potřebuje mít vůbec každá organizace strategii". Nebo tomu je tak, že některé organizace (zvláště pak ty malé) o strategiích vůbec nepřemýšlejí a zaměřují se místo toho na aktuální činnosti? Nebo možná mají strategie, ale obvykle je prostě nedeklarují? Vzhledem k výše uvedeným skutečnostem se značná pozornost věnuje otázce, zda je možné navrhnout takové řešení, které by bylo dostatečně univerzální na to, aby v každé organizaci směřovalo k cíli spočívajícím v rozvoji zaměstnanců, a které by také splňovalo požadavky různých entit/osob? Řešení, které by bylo jednoduché a zároveň motivační? Podíváme-li se na daný problém definování strategie prizmatem řízení kompetencí, pak se takové řešení zdá dosažitelné.
9
STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE KOMPETENCÍ V úvodu jsme položili (záměrně) předčasnou otázku o tom, zda má každá organizace svou vlastní strategii. Vyřešení této záležitosti sice není naším cílem, jsme však přesvědčeni, že každá organizace má svůj vlastní podnikatelský záměr, který je buď jednoznačně popřípadě částečně popsán strategií jednání, nebo sice není popsán přímo, ale může být docela rychle a snadno definován. Z těchto důvodů jsme se rozhodli, že ve fázi definování cílů organizace, což je také výchozím bodem systému strategického řízení kompetencí, by měla být organizace schopna zvolit si jednu ze třech cest identifikování těchto cílů, a to podle stupně znalostí svých vlastních směrů rozvoje. V další části této práce uvádíme odhady toho, jak může každá organizace definovat krok po kroku své podnikatelské cíle, a to pomocí našeho nástroje zohledňujícího výše uvedený předpoklad:
ZÁKLADNÍ MODEL – určený pro organizace, které právě začínají z hlediska strategického plánování přijímat opatření na základě standardních směrů rozvoje;
STANDARDNÍ MODEL – určený pro organizace hledající standardizovaná řešení, nicméně taková, která souvisejí s diagnostikovanými problémy v dané organizaci;
PROGRESIVNÍ MODEL – určený pro organizace s vysokým stupněm znalostí co do směrů rozvoje společnosti a s dobrou znalostí vize, poslání a cílů, jakož i potřeb organizace.
ZÁKLADNÍ MODEL Co dělat, když není organizace schopna definovat fundamentální problémy bránící jí v růstu a není ani schopna určit směry rozvoje v oblasti řízení kompetencí? V takové situaci je vhodné uchýlit se k standardizovanému modelu, který organizacím pomáhá zjistit trendy udržitelného rozvoje. V navrženém systému byl takový model vypracován a definován. Primárním předpokladem základního modelu je to, že systematický rozvoj organizace vyžaduje investice do rozvoje zaměstnanců, kteří jsou její silnou stránkou. Systém je zaměřen na rozvoj každé z pěti klíčových pozic (manažér, recepční, šéfkuchař, barman a pokojská); Je třeba upozornit, že dřívější průzkumy již diagnostikovaly oblasti rozvoje každé z těchto pěti pozic, které jsou společně důležité pro rozvoj organizace působící v celém oboru HoReCa. Takže z metodického hlediska můžeme hovořit o možnosti použít standardizovaný nástroj cílení rozvoje organizace na základě předem definovaných kritérií “modelové organizace". Jinými slovy – organizace bude schopna založit svou strategii na rozvoji modelů pro svůj personál (kompetenční profily). Dosažení stavu "modelové organizace" (nebo stavu jí blízkému) však umožní dosáhnout podnikatelských cílů pomocí rozvoje kompetencí zaměstnanců na základě standardizovaného panevropského kompetenčního modelu.
10
Recepční
Číšník/Barman Manažer
Šéfkuchař
Pokojská
MODUL I – výběr profesní skupiny, jejíž schopnosti budou ověřeny a rozvíjeny (lze vybrat několik najednou)
Bar tender
Kompetenční profil: MANAŽER Kompetence 1 Kompetence 2 Kompetence 3 Kompetence 4 etc.
Dotazník: MANAŽER Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 otázka 4 atd. Vlastní hodnocení
Dotazník: MANAŽER Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd. Hodnocení od spolupracovník a
Zpráva pro vlastníka/ manažera.
Ověření kompetenčních profilů
Dotazník: MANAŽER Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd.
Dotazník: MANAŽER Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd.
Hodnocení od podřízeného
Hodnocení od nadřízeného
Zpráva pracovníka pro zaměstnance
MODUL II - 360 stupňová kompetenční analýza podle základního kompetenčního profilu
Hlášení – Definující cíle pro zaměstnance a organizace STRATEGICKÝ PLÁN Z HLEDISKA ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ
11
STANDARDNÍ MODEL Jak již bylo uvedeno – ne všechny organizace úmyslně definují své směry rozvoje, takže mohou mít s definováním strategie opatření v oblasti rozvoje kompetencí zaměstnanců problém. Taková organizace však může využít účinné podpory našeho systému s aktivnější účastí ve fázi definování strategií svého fungování. Možnost zde popsaná je založena na předpokladu, že většina organizací může mít potíže při definování směrů rozvoje jednotlivých zaměstnanců, kteří mají společnosti napomáhat k dosažení vytýčených cílů. Základní myšlenkou stávající možnosti je podpořit organizace při definování jejich cílů rozvoje tím, že poukáže v první fázi na potenciální problémy společnosti, jejichž řešení je pro další rozvoj organizace stěžejní. Proto se mělo za to, že znalost překážek rozvoje přispívá k pochopení limitů růstu společnosti a že překonání těchto překážek je správným směrem rozvoje organizace pro blízkou budoucnost. Upozorňujeme na to, že diskutovaná možnost je zaměřena na poskytování návodu "krok za krokem" organizaci, která si je svých problémů vědoma, a to od jejich definování až po navržení provozní strategie. Výchozím bodem tohoto řešení je pak kategorizace potenciálních překážek, s nimiž se organizace potýká, a to do tří oblastí činnosti - konkrétně: Zákaznická podpora/zákaznické vztahy; Řízení produktivity práce a organizace; Produktivita práce a personální závazky. Je třeba podotknout, že výše uvedené členění je svou povahou tradiční a slouží pouze jako zjednodušený přístup k rozvoji organizace. Jde o široké - přesto však komplexní - členění, jestliže se na něj podíváme z hlediska rozvoje příležitostí nabízených řízením kompetencí. Toto členění ovšem neposkytuje odpověď na žádný problém. Diktuje však problém přeformulovat tak, aby se stal znovu řešitelným pomocí investic do rozvoje zaměstnanců. Pokud bude problém zjištěný organizací čistě finančního charakteru, nebude tento systém dobrým řešením překážky, ledaže by snad příčina daného finančního problému spočívala ve špatném řízení, v nízké produktivitě nebo nedostatku prodejních kompetencí u zaměstnanců. Výše zmíněné členění je úvodem k definování problémů organizace. Každá kategorie je popsána souborem problémů, které jsou pro pochopení skutečných překážek užitečné. Protože je řešení systému založeno na předpokladu, že základní příčinou problémů, které se v rámci organizace objevují, je nedostatek kompetencí – tyto problematické otázky s kompetencemi souvisejí (a rozvíjení kompetencí může vést k řešení těchto problémů). Jakmile si organizace uplatňující standardní model vybere jednou ze třech kategorií překážek, bude požádána o uvedení specifických problematických záležitostí. Vybírá se z katalogu s více než 40 předem specifikovanými problémy pro každou z daných tří kategorií. Vzhledem ke skutečnosti, že konkrétní problém se nemusí vždy týkat všech zaměstnanců, ale třeba jen jedné vybrané profesní skupiny, je tedy též možné uvést skupinu, jíž se daný problém týká: recepční, pokojské, barmani/číšníci, šéfkuchaři, manažeři. Toto řešení nám umožní některý z problémů snadno předefinovat, aby se mohly formulovat organizační cíle, určené samostatně pro celou organizaci a pro každou pozici (je-li to třeba). Řešení nám také dovolí postavit most mezi problémy organizace a jejími cíli, a to na základě předpokladu, že srovnání překážek napomáhá rozvoji společnosti. Jinými slovy, je vypracován strategický plán organizace, který zohledňuje její problémy.
12
Níže uvedené schéma zobrazuje funkční STANDARDNÍ MODEL.
Zákaznická podpora/ zákaznické vztahy
Problém 1
R
Problém 2
R R
Problém 3
Kompetence 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 KOMPETENCE 4 Questionnaire 1 Questionnaire 1 Questionnaire 1 Dotazník 1
MODUL I – volba oblasti problému v organizaci
Výkonnost a angažovanost zaměstnanců
Řízení práce a organizace
B
P
K
M
BB
P P
K K
M
B
P
K
M
w W
R
w W
ww WW
Specifikace problému pro jednotlivé pozice: recepční, barman/číšník, etc.
w W
Kompetence 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 KOMPETENCE 4 Questionnaire 1 Questionnaire 1 Questionnaire 1 Dotazník 1
Samostatné zprávy pro zaměstnance
Kompetence 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 KOMPETENCE 4 Questionnaire 1 Questionnaire 1 Questionnaire 1 Dotazník 1
Zprávy pro manažery/ vlastníky
Automatický výběr souborů kompetencí reagující na definované problémy
MODUL II – kompetenční test, 3600 metoda dotazníky
Hlášení – rozvojové cíle pro organizaci a zaměstnance, strategický plán rozvoje kompetencí 13
PROGRESIVNÍ MODEL Organizace s jasně definovanými cíli rozvoje budou schopny stanovit kompetence, jež by měly být rozvíjeny tak, aby byly tyto cíle dosaženy efektivněji. Předpokládá se tedy, že organizace, které jsou si velmi dobře vědomy svých cílů, by měly být schopny definovat, jak jich dosáhnout. Spolu s tímto předpokladem se považovalo za nutné povolit, aby si sami uživatelé zavedli flexibilní, samo-definující mechanizmus pro směrování rozvoje organizace. Je to však možné, když budou organizace znát dopad rozvoje jednotlivých kompetencí, které jsou popsány v modelu. Díky pochopení vlivu jednotlivých kompetencí na dosažení předpokládaných cílů bude mít organizace znalá svých cílů základnu pro vlastní identifikaci směrnic rozvoje ("manuální"). Bude-li tedy taková organizace znát dopad konkrétních kompetencí na dosažení cílů, bude mít příležitost vytvořit unikátní (tzn. jedinečnou) personalizovanou strategii založenou přímo na svých cílech. Dosáhne se toho tím, že se vytvoří katalog kompetencí, jejichž rozvoj může ovlivnit dosažení různých cílů. V systému vypracovaném v rámci tohoto projektu byl takový soubor definován. Vlastní volba kompetencí se provádí tak, že se zjistí, jak podporují rozvoj organizace a které oblasti činností mohou být jejich rozvojem napraveny. Každá kompetence v rámci tohoto modelu byla popsána tak, aby byl její význam pro společnost i dopad na ni zcela evidentní. Díky tomu organizace zná při definování souboru kompetencí pro jednotlivé pozice své cíle (kompetenční profil), což jí umožní těchto cílů dosahovat. Současně není důležité, zda organizace vyžaduje investice do rozvoje všech zaměstnanců nebo pouze vybraných skupin, neboť při určování směrů rozvoje organizace také určuje postupy, jak dosáhnout cílů (tzn. vybírá si požadované kompetence). Systém řízení kompetencí pouze shrnuje cíle, které chce společnost pomocí rozvoje kompetencí dosáhnout. V předložené variantě si organizace sama definuje své směry rozvoje pomocí systému poskytujícího pomoc při výběru cesty, jak cílů dosáhnout. Proto strategická funkce začíná u informovaného rozhodnutí samotné organizace. Funkční PROGRESIVNÍ MODEL je ilustrován dále uvedeným schématem.
14
Questionnaire 1 Quesionnaire 1 Dotazník 1
Questionnaire 1 Dotazník 1
Jednotlivá hlášení pro zaměstnance
Manažeři
Šéfkuchař
Pokojská
Číšník/Barman
Recepční
MODUL I – Kompetenční model Soubor definovaných a popsaných kompetencí
Questionnaire 1 Dotazník 1
Hlášení pro manažera / vlastníka
Kompetenční profily Kompetence podporující rozvoj společnosti vybrané manažerem/vlastníkem z kompetencí popsaných v daném modelu
MODUL II – kompetenční test; 360-0 metoda Dotazníky
Hlášení – určení rozvojových cílů pro organizaci STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE KOMPETENCÍ
15
OBECNÁ STRATEGIE METODIKY MĚŘENÍ KOMPETENCÍ PERSONÁLU Předchozí část práce popisuje tři způsoby vypracování strategického plánu rozvoje kompetencí. Hovoříme-li o modelu strategického řízení kompetencí, nemůže to být všechno. Strategické plánování je těsně spjato s posuzováním kompetencí. Při identifikaci rozvojových cílů, které jsou výsledkem strategického plánování při řízení kompetencí, je klíčovou složkou analýza kompetenčních mezer. Jednou z nejúčinnějších metodik hodnocení kompetencí zaměstnanců organizací je 360-stupňové posouzení. Charakteristickým rysem této metodiky je to, že umožňuje všem spolupracovníkům hodnoceného zaměstnance posoudit účastníka procesu – zahrnuti jsou nadřízení, spolupracovníci, podřízení – a po zprůměrňování pak umožňuje provést srovnání těchto výsledků s hodnocením, které si dal sám zaměstnanec. Tato metoda se užívá především k plánování osobního rozvoje personálu. Jestliže se proces posuzování provádí správně, výsledky budou identifikovat oblasti, v nichž by měl daný zaměstnanec své kompetence rozvíjet. Tento základ umožňuje vypracování celkového plánu rozvoje kompetencí ve společnosti. Výhody pro společnost: Model byl vypracován pro malé a nezkušené podniky, ale i pro ty, které velmi dobře vědí, jak svůj rozvoj směrovat; Systém umožňuje vypracování zpráv o úrovni kompetencí u různých skupin zaměstnanců a definování kompetenčních mezer; Zvýšená efektivita a produktivita práce zaměstnanců a celé organizace (jako výsledek opatření přijatých po důkladném posouzení kompetencí); Elektronický nástroj monitorování rozvoje kompetencí v čase. Výhody pro organizační jednotku/osobu odpovědnou za řízení lidských zdrojů: Standardizované posouzení kompetencí; Diagnostikování kompetenčních mezer/nedostatků – což bude základ pro přípravu školicích programů; Příležitost připravit rozvojové programy pro jednotlivé zaměstnance. Výhody pro jedince – účastníky studie: Umožňuje posouzení provedené spolupracovníky a nadřízenými; Ověření vlastních silných stránek/předností a kompetencí, které je možné rozvíjet; Získávání zpětné vazby – jak budou vnímat mé odborné kompetence ostatní v rámci organizace; Možnost získání protokolu s výsledky hodnocení.
Hodnocení kompetencí by mělo probíhat dvěma způsoby: s odlišením managementu – dále nazývaní jako "nadřízení" – tzn. lidé, kteří mají ve struktuře podřízené – od ostatních, dále nazývaní jako "podřízení". Je také možné začlenit účastníka, který může posuzovat ostatní, ale který jimi sám hodnocen nebude. Uplatnění tohoto řešení povede k větší flexibilitě daného nástroje, který bude použitelný v nezvyklých situacích. Je to zvláště důležité ve složitějších situacích, když např. požadujeme hodnocení personálu také od našich zákazníků, aniž bychom hodnotili my je. Tato možnost je k dispozici v případě předávání kompetenčních profilů konkrétní osobě nebo účastníku sledování (jejich kompetenční profil není předmětem hodnocení).
16
KOMPETENČNÍ PROFILY Prvním krokem stanovení kompetenčních požadavků je zařazení konkrétní pozice do jedné z pěti předem definovaných skupin, tzn.:
Manažer; Barman; Recepční; Číšník; Šéfkuchař.
Z hlediska strategických cílů organizace je toto zařazení pro stanovení kompetenčních požadavků u dané pozice klíčové. Každá profesní skupina byla totiž charakterizována kompetencemi, které jsou pro ni z hlediska dosažení strategických cílů zásadní. U tohoto modelu bylo v průběhu rozsáhlých konzultací rozhodnuto, že by měl systém:
Nezávisle indikovat kompetenční profily pro zvolené pracovní skupiny (základní model); Nezávisle indikovat kompetenční profily pro zvolené pracovní skupiny, avšak při zohlednění problémů, jež jsou překážkou rozvoje organizace z hlediska konkrétní dané pozice (standardní model); Umožnit, aby si stanovení kompetenčního profilu provedla sama organizace, a to na základě svých znalostí strategických cílů společnosti (progresivní model).
Nicméně bez ohledu na výše uvedené skutečnosti zařazení pracovní pozice do konkrétní skupiny stanoví, která kritéria by měla být pro danou pracovní pozici důležitá. Každý profil je tedy popsán relevantními kompetencemi. Aby bylo posouzení jednotlivých kompetencí možné, vypracovali jsme seznam kritérií (chování) pro každou z nich, a jejich diagnóza poskytne informace o tom, jak se každý den chováme, jaké jsou naše silné stránky a kde bychom např. měli trénovat, abychom pracovali lépe, snadněji a efektivněji. Proto dotazník zahrnuje otázky prokazující, jak se osoba v určitých situacích chová.
17
PODMÍNKY HODNOCENÍ KOMPETENCÍ U ZAMĚSTNANCŮ – MANAGEMENTU (NADŘÍZENÍ) U nadřízených se doporučuje provádět posouzení ze čtyř stran – perspektiv – neboli hledisek, a sice: Ze strany přímého nadřízeného (hledisko I: nadřízený); Vlastní hodnocení (hledisko II: vlastní hodnocení); Ze strany spolupracovníků, kteří se sledovanou osobou spolupracují pravidelně (hledisko III: spolupracovníci); Ze strany přímých podřízených (hledisko IV: podřízení). Systém také umožňuje: Zvolit si menší počet hledisek hodnocení zaměstnance (je možné i jen jediné hledisko – např. třeba jen ze strany nadřízeného), Zvolit si vyšší počet hledisek hodnocení zaměstnance (až šest – kromě posouzení ze strany nadřízeného, spolupracovníků, podřízených a vlastní je možné přidat dvě další hlediska – například posouzení provedené zákazníky nebo obchodními partnery). Smyslem je získat takové hodnocení osoby, které mohou provést pouze zaměstnanci, kteří mají skutečně možnost pozorovat chování dané osoby při práci. Je to zvláště důležité, když posouzení provádějí spolupracovníci. Hodnocení prováděné ze strany spolupracovníků a podřízených je anonymní a mělo by být provedeno minimálně třemi hodnotiteli; bude pak možné výsledky zprůměrňovat a zajistit anonymitu hodnotitelů. Jestliže se ukáže, že není možné anonymitu hodnotitelů zajistit (např. kvůli malým týmům), doporučuje se neprovádět diagnózu z konkrétního hlediska nebo poskytnout zaměstnancům jasné informace, že s jejich hodnocením bude hodnocený pracovník seznámen.
PODMÍNKY HODNOCENÍ KOMPETENCÍ U ZAMĚSTNANCŮ – OSTATNÍ PERSONÁL Podřízení by měli být hodnoceni pouze svými nadřízenými (hledisko I) a toto hodnocení poskytne po spárování s vlastním hodnocením (hledisko II) výsledky hodnocení. Možné je též přidat dodatečné hodnocení ze strany kolegů (hledisko III). Systém taky umožňuje: Zvolit nižší počet hledisek, z nichž by se zaměstnanec hodnotil (možné je i jen jedno – například získat jen jeden posudek od nadřízeného), Zvolit vyšší počet hledisek, z nichž by se zaměstnanec hodnotil (až pět – kromě hodnocení ze strany nadřízeného, spolupracovníků a vlastního hodnocení lze doplnit dva další pohledy – např. hodnocení provedené zákazníky nebo obchodními partnery). .
V případě uplatnění hodnocení ze strany kolegů – zůstane toto hodnocení anonymní a vybráni by měli být minimálně 3 hodnotitelé, aby bylo možné výsledky zprůměrňovat a zajistit komfort a anonymitu hodnotitelů. Důležité je vybrat spolupracovníky tak, aby byl přístup ke kompetencím konkrétního zaměstnance co možná nejširší. Musí jít o lidi ze stejné organizační jednotky, neboť pracovní zařazení není tak důležité jako možnost skutečně chování dané osoby v práci pozorovat. 18
HODNOCENÍ KOMPETENCÍ (RATINGOVÁ STUPNICE)
Stupnice hodnocení sledovaného chování je pětibodová a odráží frekvenci sledovaného chování v situacích zaznamenaných hodnotitelem, kdy by takové chování mělo být přítomno (tzn. uvádí, jak často bylo konkrétní chování zaznamenáno a z hlediska "jak často by bývalo mělo být zaznamenáno"). Níže uvedená tabulka ukazuje škálu hodnocení a popis jednotlivých stupňů shody.
Škála
A/ 1
B/2
C/3
D/4
E/5
Popis
Chování nikdy nezaznamenáno v situacích, kdy se objevit mělo
Chování vzácně zaznamenáno v situacích, kdy se objevit mělo
Chování často zaznamenáno v situacích, kdy se objevit mělo
Chování velmi často zaznamenáno v situacích, kdy se objevit mělo
Chování vždy zaznamenáno v situacích, kdy se objevit mělo
Je také možné zvolit si "N/A", pokud se povinnosti konkrétní osoby netýkaly daného konkrétního chování, nebo takové chování nebylo vůbec zaznamenáno. V progresivním modelu je možné vytvářet vlastní stupnici. Znamená to, že uživatel (koordinátor výzkumu) může definovat počet prvků stupnice (stupňů) a pojmenovat každý z nich (např. nahradit nejnižší stupeň škály – "nikdy" pomocí "Absolutně nesouhlasím").
PRŮBĚH STUDIE
Jmenování koordinátora výzkumu; Jmenování koordinátora výzkumu je pro efektivní organizaci celého procesu diagnostikování kompetencí zásadní. Tento pracovník by měl nést odpovědnost za koordinaci a dozor nad prováděním efektivní diagnózy. Může to být například vlastník společnosti / pracovník HR nebo externí poradce.
Ověření modelu, který bude použit pro stanovení diagnózy; Před zahájením studie je důležité zvolit jeden ze tří způsobů definování kompetenčních profilů zaměstnanců (viz výše) – např. základní model, standardní model nebo progresivní model.
Schválení dotazníku hodnocení; Hodnotící dotazník obsahuje otázky týkající se frekvence chování zaznamenaného u zaměstnance, které prokazuje, že má konkrétní kompetence. Náš nástroj bude automaticky generovat dotazník podle zvoleného způsobu definování kompetenčních profilů. Znamená to, že koordinátor bude mít k dispozici připravené dotazníky on-line.
Vypracování mapy hodnocení; U metody zpětné vazby (360-stupňové) je důležité vypracovat mapu hodnocení (tzn. "kdo koho hodnotí"). Tato skutečnost je zvláště důležitá u hodnocení prováděného podřízenými a kolegy. Za vypracování hodnotící 19
mapy by měl nést odpovědnost koordinátor. Za tímto účelem se bude muset vstoupit do následujícího systému: Údaje od zaměstnanců podrobujících se hodnocení a hodnocených osob (minimální množství – jméno a příjmení, emailová adresa); Informace to tom, jakou pozici daná osoba zastává (manažer, barman, šéfkuchař, recepční, pokojská) nebo tak zvaný profil; Vztah mezi lidmi, tzn. uvedení kdo, koho hodnotí.
Zajištění informačních činností za účelem přípravy personálu k testu; Efektivita opatření přijatého v rámci posouzení kompetencí závisí ve značné míře na tom, jak jej akceptují zaměstnanci. Z tohoto hlediska je mimořádně důležité přijímat opatření zaměřená na poskytování úplných informací o plánovaném průběhu posouzení V tomto ohledu by měli všichni zaměstnanci dostat informace o účelu, harmonogramu i plánovaných opatřeních. Za stejně důležité se pak považuje poskytnout zaměstnancům i připravené informace o zásadách (pravidlech) posouzení, a to kdykoliv se dané posouzení provádí. V této oblasti jsou sice optimální školicí aktivity, je nicméně také možné připravit i příslušné informace v písemné formě ("příručka/návod na posuzování"). Do daného nástroje byl začleněn vzor výzvy k účasti ve studii.
Realizace; Realizace výzkumu vyžaduje, aby byly hodnotitelům poskytnuty kódy, které jim umožní provést test, nebo zaslány příslušné odkazy na jejich emailové adresy s pře-posláním dotazníkových formulářů, které mají jednotliví zaměstnanci vyplnit. Průběh diagnostiky samotné je následující: Studii zahajuje koordinátor tím, že zašle pozvánku s odkazem, který účastníka přesměruje dále na seznam, z něhož se vybírají posuzované osoby (automatizovaný proces); Po kliknutí na jméno konkrétní osoby se má provést hodnocení, dotazník se otevře a nabídne typy chování, z nichž se bude při posuzování kompetencí vybírat. Hodnotitel bude postupně procházet jednotlivými okny a výběrem příslušného bodu stupnice bude posuzovat každý ukazatel. V případech, kdy se konkrétní nabízené chování neslučuje s povinnostmi dané osoby nebo kdy nebylo možné takové chování sledovat, lze též zvolit "N/A" (tzn. irelevantní). Kliknutím na "Dále" se zaměstnanec dostane do dalšího okna, dokud se na konci dotazníku nezobrazí hláška, že "Vaše odpovědi týkající se daného zaměstnance byly uloženy". Zaměstnanec se potom automaticky vrátí na okno nabízející provést výběr sledovaných subjektů a bude moci provádět hodnocení dalšího pracovníka, což se bude opakovat tak dlouho, dokud nebude provedeno posouzení všech pracovníků uvedených na příslušném seznamu. V průběhu studie bude koordinátor schopen náhledem provést ověření aktuálního postupu,tzn. bude možné kontrolovat, kdo už hodnocení provedl a kdo ne, a v případě potřeby bude možné zaslat upomínku. Přístup do konkrétních výsledků hodnocení jednotlivých pracovníků však nebude možný – ty budou systémem generovány anonymně.
Vypracování protokolů pro jednotlivce; Po dokončení studie dostane každý pracovník podrobující se hodnocení protokol pro jednotlivce obsahující údaje kvantitativního hodnocení. Tento posudek by měl být východiskem pro projednání s vedoucím 20
hodnocení předchozí práce a vytýčení cílů pro blízkou budoucnost. Protokol bude koordinátorem pomocí systému vygenerován přímo.
Vypracování skupinových posudků; Zpracování výsledků kolektivu (pro celou organizaci) by mělo odpovídat provedeným rozhodnutím ohledně směrů rozvoje v budoucnosti. Tyto údaje budou automaticky shrnuty do syntetické zprávy, která navrhne obecné závěry o stavu lidských zdrojů.
Dokončení studie; Po dokončení studie by měli zaměstnanci získat informace o formálním závěru a měl by jim být vyjádřen dík za jejich aktivní účast.
Opakovaná hodnocení; Na konci období specifikovaného koordinátorem (např. 1 rok) se doporučuje provést další skríning personálu, aby se ověřilo dosahování rozvojových cílů.
PROČ JE PRO KOMPETENČNÍ STUDII TAK DŮLEŽITÉ KRITICKÉ POSOUZENÍ? Především je nutno upozornit, že kompetenční hodnocení mají při strategickém řízení napomoci definovat směr rozvoje personálu a celé organizace. Jak již bylo uvedeno dříve – není to možné bez podrobné analýzy stávajícího stavu. Zvláště důležité je kritické posouzení typů chování specifikovaných v dotazníku. Nikdo z nás není perfektní ve všem a stejně tak by bylo určitě těžké nalézt lidi, kteří nevykazují žádný z uvedených typů chování. Mimořádně důležité je pamatovat si posuzovací stupnici. Zdůrazňujeme, že nejvyšší hodnocení svědčí o tom, že se pracovník chová vždy stejně (např. že si vždy připravuje plán na celý den). Jestliže se ovšem stejný pracovník několikrát zachová jinak (např. nepřipraví si svůj denní plán) – pak by nejvyšší bodování získat neměl. Opět bychom chtěli zdůraznit, že to pro daného pracovníka neznamená špatný posudek. Bude to jen konstatování, že jsme zjistili, že se choval jinak. Pokud poskytneme nejvyšší hodnocení neoprávněně (podle zásady – "raději mu dám nejvyšší hodnocení, je to přece prima chlap, nechci mu přece dělat problémy"), můžeme mu opravdu uškodit, neboť se nezjistí jeho silné stránky a slabé stránky, nezískají se informace o tom, co by u sebe měl v budoucnu zdokonalit, v čem se proškolit, atd. Jednoduše – přeháněním při hodnocení, třebaže v dobrém úmyslu – sice složíme pracovníkovi kompliment, nicméně nedovolíme z daných informací vyvodit správné závěry a co je ještě horší – nebude se vědět, co by si měl pracovník do budoucna zlepšit, aby pracoval efektivněji, nepodléhal stresu, atd.
JAK BY SE MĚLI ZAMĚSTNANCI NA ÚČAST VE STUDII PŘIPRAVIT? Především by si měli zjistit, koho budou hodnotit. Druhý krok by měl obsahovat zamyšlení nad tím, co si o pracovnících, kteří mají být posuzováni, myslí – jak je vnímá, co o nich vlastně ví, jak se tito lidé chovají? Na vyplnění jednotlivých hodnocení je třeba asi 10 minut. Při posuzování se nedoporučuje spěchat. Také není dobré posuzovat všechny pracovníky najednou, i když to bude vedeno snahou "mít to rychle z krku". Každý hodnocený je jiný a zaslouží si při posuzování trochu času. Při posuzování šesti lidí najednou se budeme jistě v určitém momentě cítit unaveni a naše hodnocení nebude tak přesné. Upozorňujeme, že na dokončení studie bude k dispozicí více než týden. 21
Dobré také bude zapamatovat si následující:
Hodnotíme chování vykazované určitou osobou, nikoliv samotnou osobu; je naprosto nezbytné, abychom dali stranou náš vlastní postoj k dané osobě – ať už pozitivní nebo negativní, jak se s ní pracuje; klíčové je zamyslet se nad tím, jak se hodnocená osoba chová ve specifických situacích; Zapamatujeme si, že poskytnutím neopodstatněně vysokého bodování (např. hodnocením někoho jako, že se vždy k zákazníkům chová zdvořile v situaci, kdy si pamatujete, že párkrát „ztratil sebekontrolu“ při takovém jednání, přestože zákazník byl v právu) neděláme kolegovi dobrou službu, prostě jen zabráníme tomu, aby se dozvěděl, jaké jsou jeho silné a slabé stránky, a získal důvod pro nezbytnost školit se v určité oblasti, atd.; Musíme se spolehnout pouze na svá vlastní zjištění; Studie je také anonymní, abychom si mohli hodnocení udělat v klidu sami, nikoliv až po konzultaci s kolegy; je zde velmi důležitá čestnost; Usilujeme o co nejobjektivnější hodnocení; určitě je špatné myslet si "je to dobrý chlap, dělá sice chyby, ale stejně mu dám nejvyšší bodování" nebo "Nemám ho rád, takže dostane nižší bodování, třebaže jedná bezchybně"; taková hodnocení nepomáhají zjistit, kudy se dát; Jen málo lidí je perfektních absolutně ve všem, stejně tak jako je jen velmi málo lidí, kteří jsou naprosto špatní; Proto se vyhneme "škatulkování" jedinců – např. při předpokladu, že pokud jednají z hlediska vztahu k zákazníkům bezchybně, pak budou jednat perfektně i v jiných ohledech; skutečnost, že je někdo ve vztazích k zákazníkům dobrý (kompetence: pro-klientský přístup), ještě neznamená, že například plánuje vždy své úkoly dopředu (kompetence: organizačně schopný při práci); takže hodnocení typů chování (a kompetencí) jedince může být velmi různorodé; Zvážíme posledních několik měsíců práce osoby; záleží na aktuálním pozorování; takže, pokud byl v něčem před pár lety skutečně dobrý, zatímco v poslední době výkon tak dobrý není (bez ohledu na důvody, které často bývají legitimní), pak je důležité aktuální posouzení; příslušnému hodnocenému pracovníkovi to může pomoci pochopit, že je čas na změnu - zlepšení;
A co je nejdůležitější – je nutné si uvědomit, že toto hodnocení má především sloužit organizaci. Nejde o formální požadavek. Je na zaměstnancích, jaké informace organizace z protokolů o jedincích získá. Jedině při čestném a objektivním posuzování je možné počítat se spolehlivým posouzením sebe sama.
22
SOUHRN
Model strategického řízení kompetencí, který je určen pro použití u malých a středně velkých podniků v oboru cestovního ruchu, a to konkrétně v oblasti HORECA, je užitečným nástrojem jak pro společnosti, tak pro jejich zaměstnance; jde o nástroj přispívající k podpoře rozvoje kompetencí vyjádřených chováním. Má napomáhat organizaci k dosahování strategických cílů tím, že zajistí zaměstnancům relevantní kompetence a postará se o rozvoj jedince i spokojenost v rámci týmu. Navzdory skutečnosti, že je každé pracovní místo definováno souborem specifických kompetencí (tzn. kompetenčním profilem), strategické kompetence mají zvláštní hodnotu. Kombinují znalosti a praktické dovednosti s dalšími aspekty jako: postoji, motivací, hodnotami; tím pak naprosto přesahují tradiční chápání kompetencí jako akumulovaných znalostí. Strategické kompetence v oblasti HORECA pomáhají řídit rozvoj organizace v oblastech, které jsou pro společnost skutečně důležité a které odpovídají cílům organizace. Přispívají také k rozvoji jednotlivých zaměstnanců. Lze na ně pohlížet jako na:
Nástroj definování úkolů a požadavků na zaměstnance, ale v širším slova smyslu jde o komplexní přístup; Nástroj posílení spojnice mezi organizační kulturou společnosti, úspěchy jednotlivých zaměstnanců a výsledky společnosti s tím, že se důraz klade na rozvoj dovedností, které jsou důležité pro jednotlivé pozice/pracovní místa; Metody umožňující ve společnosti s organizační strategií kombinovat aktivity jedince a kolektivu.
Model strategického řízení kompetencí zahrnuje definování strategických cílů na základě vyhodnocení kompetencí požadovaných k tomu, aby bylo těchto cílů dosaženo. Daný model je určen především pro všechny organizace, které se zajímají o rozvoj společnosti a zlepšování jejího postavení na trhu. Zpětná vazba, kterou společnost dostává přímo, závisí na odpovědích zaměstnanců. Proto by mělo být strategické řízení kompetencí společnou iniciativou jak manažerů, tak zaměstnanců.
DODATEK – NÁVOD NA POUŽITÍ PROJEKTU COMPETE!
23
