Uiteraard zijn er diverse definities van een SSC beschikbaar. Hieronder de ons bekende definities

 

Dossiers   Shared  Service  Centers   Definitie   Uiteraard zijn er diverse definities van een SSC beschikbaar. Hieronder de ons bekende definities. Delen (2005): Het inrichten van een shared service center is: 1) Het overdragen van bepaalde bedrijfsprocessen en de daarbij behorende bedrijfsmiddelen aan een nieuw op te richten afdeling (het SSC) binnen de eigen organisatie en vervolgens 2) het gedurende een onbepaalde periode terugontvangen van die processen als diensten van dat SSC op basis van resultaatverplichting. Strikwerda (2004): Een SSC is een resultaat verantwoordelijke eenheid (RVE) in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie, aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs. Buijs et al. (2004): Een intern organisatieonderdeel waarin ten behoeve van de operationele bedrijfsonderdelen de uitvoering van een ondersteunende functie is geconcentreerd. Het organisatieonderdeel verricht zijn taken locatieonafhankelijk, als schakel in een bedrijfsbrede procesketen. Deze procesketen wordt ondersteund met geïntegreerde bedrijfssoftware. Het verricht zijn taken in een servicegerichte klant-leverancier-verhouding. Haakma et al. (2003): Shared service centers zijn bedrijfsonderdelen waarin gelijksoortige bedrijfsactiviteiten binnen het concern geclusterd zijn. Het doel van deze clustering is het bereiken van substantiële kostenreducties door schaalvoordelen, bij gelijkblijvende of verbeterde dienstverlening aan de klant. De hiervoor genoemde definities bevatten zes onderdelen: 1. Resultaat verantwoordelijke eenheid 2. Specifieke specialisatie 3. Intern organisatieonderdeel 4. Onderdelen van die organisatie 5. Overeenkomst tegen een verrekenprijs 6. Servicegerichte klant-leverancierverhouding Resultaat verantwoordelijke eenheid De eerste categorie benadrukt dat er sprake is van een afzonderlijke eenheid die door het topmanagement wordt gestuurd op het behaalde resultaat. Dit is dus anders dan een centrale stafafdeling. Een centrale stafafdeling voert werkzaamheden uit die door het topmanagement aan de werkmaatschappijen worden opgelegd in het kader van control op het eigendom van de onderneming. Enkele voorbeelden van zulke stafafdelingen zijn de interne accountantsdienst, juridische zaken en fiscale zaken. Een SSC wordt opgericht met andere doelstellingen: kostenbesparingen, verhoging van professionaliteit en kwaliteit van werkzaamheden en processen, verhogen van arbeidsproductiviteit, versterking van het delen van kennis en ervaring en het vergroten van de transparantie in de organisatie. Specifieke specialisatie Het SSC levert diensten op een specifieke specialisatie. Afhankelijk van de mate waarin een bedrijf

  schaal- of leervoordelen kan halen bij samenvoegen van activiteiten, wordt gekozen voor een SSC. De activiteiten die door een SSC kunnen worden verricht zijn in feite ongelimiteerd. Intern organisatieonderdeel Het shared service center vormt een afdeling binnen de eigen organisatie. Uitzondering hierop is een SSC dat binnen een samenwerkingsverband wordt gevormd. In dat geval kan het samenwerkingsverband gezien worden als ‘de organisatie’ en valt het SSC daar vervolgens weer binnen. Onderdelen van die organisatie De diensten worden geleverd aan de operationele en ondersteunende onderdelen van de organisatie. In het geval van een SSC van meerdere organisaties wordt er geleverd aan de verschillende partijen van het samenwerkingsverband. Overeenkomst tegen een verrekenprijs Het voorlaatste aspect heeft betrekking op de overeenkomst die tussen een SSC en de afnemende werkmaatschappij wordt overeengekomen. Strikwerda hanteert dit als vereiste om te spreken van een SSC. In deze overeenkomst worden de gemaakte afspraken geconcretiseerd en tevens wordt er een verrekenprijs afgesproken. Kort na oprichting van een SSC wordt er echter soms voor gekozen om tijdelijk aan de oorspronkelijke manier van doorbelasten vast te houden. Servicegerichte klant-leverancierverhouding De laatste categorie betreft de servicegerichte klant-leverancierverhouding. De afnemende partijen van een SSC zijn als het ware klanten terwijl het SSC de leverancier is. Ongeacht aan wie verantwoording dient te worden afgelegd, is een servicegerichte klant-leverancierrelatie onderdeel van het SSC-concept. Eind vorige eeuw gaf KPMG Consulting de volgende kenmerken aan een SSC. Een SSC is een organisatorische entiteit die: • Diensten levert aan verschillende organisatorische entiteiten (business units, stafafdelingen, etc.) • Efficiency besparingen weet te realiseren • Activiteiten heeft die een routine karakter hebben • Processing activiteiten gecentraliseerd en ‘stand-alone’ (dus niet meer als onderdeel van een kernactiviteit) uitvoert. Op zich een aardige definitie (delen daarvan komen ook weer direct of indirect terug in de eerder genoemde definities), maar we zien dat hiermee dat analoog aan outsourcing ,de nadruk in die tijd teveel lag op kostenbesparing en te weinig op aspecten als kwaliteitsverbetering en continuïteitsborging. Dit zijn aspecten die tegenwoordig –op basis van de ervaring die we hebben opgedaan- meer de kenmerken en toegevoegde waarde van een SSC beschrijven (laat onverlet dat efficiency nog steeds een driver voor vorming SSC is). Ook zien we dat er in de afgelopen periode niet alleen activiteiten met een routinematig karakter zijn gecentraliseerd en ‘stand-alone’ geplaatst, maar ook meer kennisintensieve activiteiten, zoals project management en intern advies. Zo geeft Strikwerda verder aan dat SSC’s voor veel verschillende activiteiten binnen een onderneming worden toegepast: • Financiën en administratie • Management control • Juridische en fiscale zaken • Personeelsmanagement • Verkoop en marketing • Inkoop • Informatietechnologie (IT) • Fabricage • Logistiek • Facility Services Belangrijke kritieke succes factor voor een SSC is de mate waarin er daadwerkelijk in processen gewerkt wordt. Dan met name end-to-end. Hiermee wordt bedoeld dat de processen integraal vanuit de business naar de SSC lopen en weer terug. Voor financiën spreken we hier over het

  vastleggen-rapportage (record-report) proces, voor inkoop spreken we hier bijvoorbeeld over het inkoop-facturatie (invoice-billing) proces, voor P&O over het werving-in(uit)diensttreding (recruitment-enlistment) proces. Deze processen moeten dan ondersteunt worden door een workflow management systeem en hiermee is de SSC dan weer een onderdeel geworden van de dagelijkse werkzaamheden van de business. Voor IT geldt al jaren dat zij met processen en procesmodellen bezig zijn, gelet op ITIL, ASL & BiSL. Interessant te noemen in deze context is het ISM (integrated service management) model. Dit is een nieuw service management model, bestaande uit 6 processen die alle tactische en operationele activiteiten van een IT service management organisatie integraal beschrijft en dit volledig heeft uitgewerkt (incl. tooling & templates). Maar dit model is in de basis (met de 6 processen) ook toepasbaar op een P&O, Facilitair, Financiële of Inkoop organisatie. Voor IT SSC’s is dit model uitermate geschikt, zo niet het meest geschikt vanwege de voor gedefinieerde processen, gestandaardiseerde implementatie en beschikbare materiaal, zoals procesflows en werkinstructies. Kortom, je kunt hiermee de implementatie van een SSC bekorten of anders gezegd, snel resultaat boeken met een nieuwe SSC. In dit dossier zal Excitans zich met name richten op IT en informatievoorziening. Voor IT en informatievoorziening kunnen SSC’s als onderdeel van samenwerkingsverband, maar ook als onderdeel van centralisatiebewegingen worden opgezet. Hierbij worden lokale IT-activiteiten (dat geldt natuurlijk ook voor andere ondersteunende activiteiten), zoals technisch applicatiebeheer en technisch beheer gecentraliseerd. Dit betekent in dit voorbeeld dat functioneel beheer dan lokaal blijft (tenzij het om beheer op generieke applicaties gaat). Maar, zoals gezegd is in dat geval sprake van een centrale stafafdeling en niet van een SSC. Anders is het als er naast centralisatie ook geprofessionaliseerd wordt. Zoals bijvoorbeeld bij geografisch centralisatie (en dan over de landsgrenzen heen). In dat geval wordt er snel gesproken over een SSC. Dit heeft vaak te maken met de noodzaak om adequaat service management (werken met SLA’s) en cost management (activity based costing) in te richten, met als resultante dat al snel sprake is van een RVE (ook fiscale wetgeving kan hier een rol in spelen). Bij samenwerkingsverbanden geldt deze noodzaak op voorhand ook, vandaar dat hier dan ook sprake is van een SSC. Hoe zit het dan met de centrale IT-afdeling die op een gegeven moment, service- en cost management op orde heeft en als RVE acteert of aangestuurd wordt? Volgens de definitie is dat dan een SSC. Gezegd moet worden dat deze definitiediscussie op zich niet veel toevoegt, behalve dat de manager SSC IT of manager afdeling IT vaak wel verschillend beloond zullen worden.

Redenen  voor  vorming  SSC   Hieronder worden de redenen om een SSC in te richten, die drie auteurs signaleren, genoemd Delen (2005) onderkent de volgende motieven voor het uitbesteden van IT-diensten: Operationeel: • Kostenbesparing • Behoud (of terugkeer) van kapitaal Tactisch: • Innovatie • Kwaliteitsverbetering • Variabele kostenstructuur Strategisch: • Omzetgroei • Snellere time to market • Focus op kerncompetenties Buijs et al. (2004) noemen de volgende redenen voor invoering van een SSC: • Betere dienstverlening, kwaliteitsverbetering en nauwkeurigheid van de informatievoorziening • Het realiseren van kostenbesparing

  Focus op kerntaken Betere carrièremogelijkheden van medewerkers Samenvoegen van activiteiten voor kritische massa Fiscale of juridische overwegingen Standaard IT-infrastructuur en financiële instrumenten makkelijker in te voeren/ondersteunen • Een aanloop voor mogelijke outsourcing • • • • •

Strikwerda (2004) noemt deze redenen voor invoering van een SSC: o Het reduceren van de te hoge kosten van gedecentraliseerd ondernemerschap o Het realiseren van synergie o Het verhogen van de professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende processen en uitvoerende o processen o Het verhogen van de arbeidsproductiviteit in ondersteunende taken en administratief operationele taken o Betere beheersing van outsourcing o Versterking van het delen van kennis en ervaring door de hele onderneming o Het vergroten van de strategische flexibiliteit o Het vergroten van de transparantie in de organisatie o Een andere oriëntatie op arbeid van de (post)moderne medewerker Als bovenstaande redenen gecombineerd worden dan blijft onderstaande lijst van mogelijke redenen of doelen over: • Kwaliteitsverbetering o Betere dienstverlening (incl. verwachtingsmanagement met service management) o Hogere snelheid o Groter gebruiksgemak o Grotere expertise • Kostenverlaging o Economies of scale en scope o Eventuele lagere arbeidskosten door plaatsing activiteiten in low-cost area’s o Standaardisatie en optimalisatie processen o Inkoopvoordelen (bijvoorbeeld hard- en software) • Strategische voordelen o Focus op kerntaken o Betere carrièremogelijkheden voor medewerkers o Vergroten flexibiliteit en innovativiteit o Vergroten transparantie, controleerbaarheid en standaardisatie

Modellen   Er zijn een aantal modellen van belang voor ontwerp en inrichting van een SSC. Enerzijds modellen die aangeven hoe de knip gemaakt moet worden tussen SSC en niet-SSC activiteiten. Anderzijds modellen die aangeven hoe de inrichting het beste kan worden uitgevoerd. De volgende modellen geven een beeld waar de knip gelegd zou kunnen worden. Strategisch/operationeel integratie model, dit model zorgt voor een splitsing tussen strategisch en operationele activiteiten enerzijds en mate van integratie in bedrijfsprocessen anderzijds. Het moge duidelijk zijn dat het kwadrant linksonder het meest geschikt is voor integratie in SSC, maar linksboven kan ook in aanmerking komen voor integratie in SSC. Zie hieronder een ingevuld voorbeeld voor informatievoorziening en IT. Hierbij dient te worden opgemerkt dat ‘mate van integratie in bedrijfsprocessen’ de nodige discussie kan opleveren, omdat vaak hier de gepercipieerde autonomie van de business naar boven komt. In ons voorbeeld zit de discussie dan in de plaatsing van functioneel beheer op generieke en lokale applicaties, idem voor informatie management en business analyse.

strategisch

•  Contract management

•  Informatie management

•  Project management

•  Programma management

•  Informatie analyse

•  Business analyse

waarde toevoegen

 

•  Service desk

•  Functioneel Beheer

•  Programmeren/configureren

•  Acceptatietesten

efficiency verhogen

•  Systeem ontwerp

•  Technisch Applicatiebeheer operationeel

•  Technisch beheer

laag

hoog

Dit model is met name handig in de communicatie met werk- en stuurgroepen voor besluitvorming rondom high-level ontwerp en inrichting SSC. SSC criteriamodel, dit model beschrijft welke soort activiteiten het beste in een SSC geplaatst kunnen worden. Hierbij zijn de activiteiten in de rechtsboven gelegen kwadrant het meest geschikt om in een SSC te plaatsen, maar linksboven kan ook in een SSC geplaatst worden. Zie ook kader SSC projectmanagement.

Bron: Atos Consulting

Ook dit model is prima geschikt voor communicatie met werk- en stuurgroepen met betrekking tot high-level ontwerp en inrichting SSC. Het stappenmodel van Deloitte positioneert het SSC meer als ontwikkeling. In dit model wordt aangegeven dat er vanuit verschillende dimensies (in dit model zijn dit er 4) in stappen gewerkt kan worden naar de vorming van een SSC. In dit model komt de bekende drieluik organisatie, processen en techniek duidelijk terug en lokatie is er dan aan toegevoegd.

 

Multiple Systems

Multiple Processes

Rationalise Systems

Define Processes

Move to One System Move to One Database

Commonise Policies

Shared Services

One Location Consolidate within Region

Commonise Processes

One Organisation per Process Separate from Business Units

Consolidate within Country

Multiple Locations

Multiple Organisations

Bron: Deloitte Consulting

Dit model kan met name gebruikt worden voor awareness en discussie voordat er een ontwerp gemaakt wordt. Voor wat betreft inrichting zijn er ook diverse modellen gangbaar. Uiteraard zijn bekende generieke roadmap modellen als plateauplanning altijd geschikt voor dit soort ingrijpende organisatiewijzigingen, maar hieronder zijn een aantal meer SSC specifieke modellen opgenomen. De procesgerichte aanpakken leggen het zwaartepunt bij de start en aanvang van een SSC en dat is op zich logisch als je een zich orienterende klant wilt informeren. Het stappenplan van Strikwerda geeft meer een actielijst voor de kwartiermaker van een SSC weer. Procesgerichte aanpak 1

Bron: Atos Consulting

1. Mobilisatie »  Identificeren van nut en noodzaak »  Verwerven van commitment en betrokkenheid van topmanagement en stakeholders »  Communicatie naar alle medewerkers »  Starten met verandermanagement en training

2. Haalbaarheid »  Vaststellen van de ‘as is’ situatie »  Bepalen van de randvoorwaarden aan de invoering »  Identificeren van mogelijke risico’s »  Bepalen van quick wins »  Opstellen van een business case (kwalitatief en kwantitatief) »  Bezoeken van SSC referenties

3. Ontwerp 4. Migratie »  Bepalen van »  Migratie naar SSC ophanging in de volgens migratieorganisatie strategie »  Vaststellen van de »  Communiceren ‘knip’ in de van het succes processen van quick wins / »  Aanstellen van pilot proceseigenaren »  Vaststellen van »  Opstellen van beleid, SSC prestaties SLA, diensten»  Testen van catalogus en KPI’s tevredenheid »  Locatie van het SSC (klant en SSC) »  Inrichten van de infrastructuur

5. Doorontwikkeling »  Standaardiseren en herontwerpen van nieuwe processen »  Optimaliseren van dienstverlening en prestaties »  Integratie met meer onderdelen »  Ontwikkelen van toekomstplan voor continuïteit »  Verder automatiseren

  Procesgerichte aanpak 2

Stappenplan Bron: Hans Strikwerda, Nolan Norton, 2003

Inrichting   Voor de inrichting zijn er een aantal aanpakken gedefinieerd, die in algemene zin houvast geven bij het inrichten op globaal niveau (zie ook bovenstaande modellen). Veelal hebben zich oriënterende en reeds gestarte SSC organisatie behoefte aan meer praktische invulling van het begrip inrichting, in de zin van een vink-lijstje (zonder de indruk te wekken dat we het hier hebben over een aantal activiteiten die je simpelweg in een paar maanden kunt afvinken, maar dit moge duidelijk zijn). Strikwerda hanteerde jaren geleden de 10 punten lijst, die geregeld moest worden voor implementatie van een SSC 1. De rechtsvorm waarin het SSC georganiseerd wordt, ophanging van het SSC 2. Wie benoemt, beoordeelt, beloont en ontslaat de manager van het SSC? 3. Welke partijen hebben via welke constructies (governance board, user board) inbreng over het beleid en de scope van activiteiten van een SSC? 4. Wie bepaalt via welk proces, met inbreng van welke partijen, het budget van een SSC? 5. Welke bevoegdheden worden wel, en welke worden niet gedelegeerd aan de manager van een SSC? Bij wie berusten de voorbehouden bevoegdheden tav van het SSC? 6. Wat is het systeem van verrekenprijzen? 7. Wat is de grondslag van verrekenprijzen? 8. Wie is bevoegd de service level agreements tussen een ministerie/dienst en het SSC vast te stellen en wat er in een SLA geregeld moet worden 9. Procedure voor conflictoplossing 10. De fasering waarmee het shared service center wordt geïmplementeerd en de besluitvorming over overgang naar volgende fasen Verder wordt het klaverblad gehanteerd voor invoering van een SSC, hierbij geldt de inhoud van een klaverblad als een vinkenlijst voor het bereiken van een soll-situatie. Het klaverblad is een model wat de aspecten beschrijft van een organisatie die nodig zijn om integraal haar resultaten te

  behalen. Deze aspecten zijn management & organisatie, processen, infrastructuur en mensen & cultuur.

Bron: Atos Consulting

Management & organisatie Het aspect management & organisatie van een organisatie geeft de structuur en besturing van een organisatie weer. Hieronder de indeling die daarbinnen vaak wordt gehanteerd: • Organigram SSC IT, hier kan gedacht worden aan een splitsing Front- en BackOffice, met bijvoorbeeld een service desk in de Front Office en de operatie in de Back Office. Of een meer functionele indeling met ontwikkeling, applicatie beheer en technisch beheer. • Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden management & uitvoerend personeel, hier is bijvoorbeeld een indeling als die van het NGI bruikbaar, hoewel het NGI momenteel bezig is een update van de door haar beschreven IT rollen en bevoegdheden te maken • Besturing (governance) in termen van: o overlegorganen o (hiërarchische) escalatieprocedures o planning & control cyclus (plannen, bewaken, rapporteren & (bij)sturen) Processen Dit zijn de primaire (leverings) processen en de secundaire (ondersteunende) processen van een SSC. We zullen hier nader op de IT SSC ingaan. Zoals gezegd zijn de processen van het ISM-model erg geschikt voor als primaire processen voor een SSC. Dit zijn de volgende 6 processen: • Service level management • Quality management • Change management • Incident management • Configuration management • Operations De secundaire processen van een SSC kunnen in het geheel binnen het SSC worden ondergebracht of een onderdeel zijn van één van de eigenaren van het SSC. Infrastructuur Voor de infrastructuur van een organisatie kunnen de middelen beschreven worden. Voor een typisch IT SSC is dit:

  • •

•

Gebouwen/inboedel, zoals kantoorruimte, data/equipment rooms en meubilair, UPSen, etc. Applicaties & systemen: o waarmee de SSC diensten worden geleverd, zoals business- en officeapplicaties, desk-/laptops, servers en netwerken o om SSC diensten te leveren, zoals service management tooling (TOPdesk, e.d.) en webportal (levering diensten), maar ook de laptops van de SSC medewerkers zelf Facilitaire zaken, zoals auto’s voor on-site support, bewaking of schoonmaak

Mensen & cultuur Voor mensen & cultuur wordt enerzijds de cultuur in de vorm van kernwaarden beschreven en anderzijds worden de benodigde competenties van de medewerkers beschreven. In de praktijk worden eerst de kernwaarden (cultuur) beschreven. Hierna is het goed de competenties in een traject van functiebeschrijving op te stellen in lijn met de hierboven beschreven taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Zo wordt het competentiemodel van PImedia met succes gebruikt in de overheid om IT afdelingen en SSC’s te beschrijven.

Punten  van  aandacht   » » »

» »

»

» » »

Benader het ontwerp en de inrichting van een SSC als een managementvraagstuk. In andere woorden, een SSC is een middel om doelen te bereiken. Wat zijn deze doelen en hoe gaan we het middel, het SSC, zo effectief en efficiënt inzetten? Het goed laten functioneren van het SSC vraagt een volwassen klant-leverancier relatie, dit betekent dat de business ook moet investeren in professionalisering (plannen, specificeren, sturen op KPIs in plaats van incidenten, etc.) Redeneer als SSC, samen met je klant vanuit een nieuwe ruilverhouding, dit betekent dat bij een gestandaardiseerd assortiment er meer kwaliteit van dienstverlening wordt geleverd. Stap niet de valkuil om van alles te leveren, want daardoor is per definitie de kans op slechte kwaliteit dienstverlening levensgroot Laat de business bepalend zijn voor de opzet & inrichting. Per slot doe je het als SSC voor de business en haar/primaire processen dienen maximaal ondersteunt te worden, hoe daar rekening bij het ontwerp en de inrichting Integreer werk/primaire processen van de klant met het SSC. Zorg voor een gesloten loop vanuit de klant naar het SSC en weer terug. Het ISM helpt SSCs IT hiermee door gestructureerd service level management, change management, incident management en operations direct te koppelen aan de klant/gebruiker Investeer in goed accountmanagement in termen van inhoudelijke kennis en regievoerende vaardigheden. Dat wil zeggen, zorg dat de accountmanager inhoudelijk weet waar hij/zij het over heeft en in staat is om boven de partijen staand een brug te slaan tussen klant en SSC. Niets is voor een klant zo vervelend als die accountmanager die maandelijks bij zijn/haar langskomt en niets anders doet dan met de klant meehuilt over de ‘slechte’ dienstverlening van zijn/haar SSC Regel procesmanagement in. Bij voorkeur dient een proceseigenaar (is formeel eigenaar van het proces in de organisatie of in relatie met het SSC) in de business te zitten en de procesmanager (bewaakt het proces op dagelijkse basis) in het SSC Tevredenheidsonderzoeken en benchmarking zijn essentieel om een SSC organisatie scherp te houden en een professionele dienstverlening te blijven leveren Bouw diensten modulair op, gebruik makend van een model als het activity based costing model. Hiermee kunnen diensten vanuit een basisset bouwstenen eenduidig worden opgebouwd en is er inzicht in de kostprijzen. Dit is van belang voor; » Opstellen van SLA’s; veelal bestaan SLA’s uit een samengestelde set aan diensten » Benchmarking; bouwstenen kunnen goed vergeleken worden met bouwstenen binnen of buiten de sector (bv de IT-sector), waardoor discussies met de klant over prijs heel anders zullen verlopen

  »

»

»

Kostenreductie programma’s; door benchmarking kan er richting directie aangegeven worden dat kostenreductie niet in vermindering FTEs zit, maar in soberder dienstverlening In het algemeen kan gesteld worden dat directies niet al te optimistisch moeten omgaan met het inboeken van besparingen. Er zal veel geïnvesteerd worden voordat een SSC zich terugbetaalt, veelal wordt de reductie ‘bedreigt’ door: » Onvoldoende druk vanuit directie voor standaardisatie (zowel proces als product), de business krijgt toch de nodige uitzonderingen, dit heet ‘goal-reductie’ bij implementatie en komt in veel organisaties voor » Onvoldoende professionalisering aan de zijde van de business. De business denkt vaak dat het door een SSC wordt geregeld en dat zij buiten schot blijven. It takes two to tango! » Te hoge verwachtingen bij de directie ten aanzien van snelheid implementatie en groei van de professionaliteit van de SSC medewerkers. Groei in volwassenheid van dienstverlening kost tijd (in een vijfpuntschaal van een maturiteitsmodel kost de groei van één level, vaak meer dan een jaar) Locatie kan een zeer belangrijke rol spelen in de haalbaarheid en het succes van een SSC. Als medewerkers gewend zijn met aan een aantrekkelijke woon-werk verbinding, dan zal een negatieve wijziging daarin vaak een groot risico vormen voor de daadwerkelijke implementatie van dat SSC. Inhoudelijke arbeidsvoorwaardelijke positieve wijzigingen, zoals focus op professionalsering van medewerkers of financiële compensaties zijn dan niet altijd een pleister op de wonde. Met name beheerders hebben behoefte aan veel stabiliteit in hun werkzaamheden (deze beginnen vaak al bij het verlaten van huis) en zitten niet te wachten op lange, onzekere files