TWITTER IS WATCHING YOU... WAT TE DOEN MET HET BABYBOOMGAT? WERKNEMER 2.0: DUURZAAM, FLEXIBEL, BEVLOGEN PERSONEEL TE VEEL OF TE WEINIG?

jaargang 6, nummer 2, april 2011

www.hrpraktijk.nl

TWITTER IS WATCHING YOU... WAT TE DOEN MET HET BABYBOOMGAT? WERKNEMER 2.0: DUURZAAM, FLEXIBEL, BEVLOGEN

PERSONEEL TE VEEL OF TE WEINIG? SLUIT U AAN BIJ EEN ARBEIDSPOOL (OF ZET ‘R ZELF EEN OP)

001-001_HRp0211_CVR 1

29-03-2011 14:02:29

100 % HR voor professionals

www.rvdb.nl www.pzinz.nl www.hrtop100.nl

HR

002-044_HRp0211_ADV 2

> Interim Management > Detachering > Executive Search > Recruitment & Selection

> Payroll > Consultancy > Development

29-03-2011 14:02:40

002-044_HRp0211_ADV 3

29-03-2011 14:02:43

COLOFON

INHOUD

HRpraktijk Magazine, vaktijdschrift over Human Resourcevraagstukken, is een uitgave van WEKA Uitgeverij BV

p24 I like werken bij...

Uitgave: WEKA BV, Postbus 58056, 1040 HB Amsterdam Uitgever: Sabine Wernars Marketing: Nina Rawie en Pieter Lieverse Redactie: Peter van den Hout (hoofdredacteur), Mariel Hovemann (eindredacteur) Aan dit nummer werkten mee: Peter Bekkering, Filip van den Bergh, Ronald Buitenhuis, Kim Castenmiller, Lonneke Gillissen, , Peter Runhaar, Martine Sprangers, Paul Verburgt, Hans Veltmeijer Vormgeving: colorscan bv, Voorhout - www.colorscan.nl HRpraktijk huisstijl: Edenspiekermann (www.edenspiekermann.com) Advertentie-exploitatie: Cross advertising, Rosita Hooiveld en Nick Konings, 010-742 10 22, [email protected] Realisatie: Fleur Scherer-Eeltink Druk: DeltaHage, Den Haag Website: www.hrpraktijk.nl E-mail: [email protected] Productnummer: 612260127 ISSN: 1874-7264 Abonnementen: HR-professionals werkzaam in een organisatie met vijf medewerkers of meer, komen in aanmerking voor een gratis abonnement; alleen de verzend- en administratiekosten (€ 39,95 ex. btw voor zes nummers) worden in rekening gebracht. Meld u aan via www.hrpraktijk.nl, mail naar [email protected] of bel 020-582 66 66 (klantenservice).

Via het platform Enecopulse bloggen en twitteren negen medewerkers van Energiebedrijf Eneco om zo duidelijk te maken hoe het dagelijkse leven van een Enecomedewerker eruit ziet. Daarbij is het soms nog wel zoeken naar de juiste toon.

p28 De valkuilen van Het Nieuwe Werken Een van de bottlenecks bij de invoering van HNW is de vertrouwenscultuur. Managers moeten op hoofdlijnen en output sturen in plaats van op visuele waarneming. Gevaar daarbij is dat medewerkers zich een slag in de rondte moeten rapporteren.

p34 Problemen te lijf met de arbeidspool Dat economische malaise, vergrijzing en een terugtredende overheid ook mooie initiatieven kunnen opleveren, bewijst Veluwe Portaal. Deze netwerkorganisatie van werkgevers brengt vraag en aanbod zelf bij elkaar.

© Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden. Partners HRpraktijk: AFAS ERP Software B.V. is een dynamisch en eigenzinnig softwarebedrijf met 270 enthousiaste medewerkers, dat met één softwarepakket – AFAS Profit – de diverse afdelingen van meer dan 10.000 bedrijven in Nederland, België, Luxemburg en op de Nederlandse Antillen automatiseert. AFAS is opgericht in 1996 en gevestigd in Leusden. Kwaliteit en visie zijn de pijlers van ons succes. www.afas.nl. De wet is voor elk advocatenkantoor gelijk. Het zijn de mensen die het verschil maken. Bij Van Diepen Van der Kroef zijn dat advocaten die het beste willen zijn in wat ze doen: adviseren en procederen. Mensen met passie voor hun vak. Die er gezamenlijk met u alles aan doen om uw zaak tot een goed einde te brengen. www.vandiepen.com

004-005_HRp0211_INH-VRW 4

p38 ‘Spreek mensen aan op hun kennis’ De kern van modern talentmanagement? Gooi de dichtgetimmerde functieprofielen overboord, en ga organiseren op kennis aldus Ingrid Kerr, zelfstandig interim HRmanager.

29-03-2011 14:05:11

VOORWOORD p14 Werknemer 2.0: flexibel, duurzaam

en bevlogen

Hoe bouw je flexibele arbeidsrelaties op, binnen en buiten de organisatie? Hoe houd je medewerkers duurzame inzetbaar? Hans van der Steen en Arjen Verhoeff van werkgeversvereniging AWVN en Paul Schnabel, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) over werknemer 2.0.

En verder ... 6 9 10 20 22 31 32 40 41 42

HRpraktijk.nl Column De case: HR -scan HR Control Strategische personeelsplanning Kruip in de huid van... Adviesdesk De Link HR Strategie Column

Eigenwaarde Welke status heeft uw functie binnen de organisatie? Hoe kijken medewerkers – en in het bijzonder – managers tegen uw functioneren aan? Wordt u voldoende gewaardeerd in uw werk? Eigenlijk typische HRvragen, maar heeft u die wel eens op uzelf toegepast? Het is frappant om te zien hoeveel mensen buiten het vakgebied een beeld hebben van wat HR ‘zou moeten zijn’. AWVN-directeur Hans van der Steen ziet u als regisseur van het bedrijfsklimaat (zie pagina 17). Het ‘geweten’ van de organisatie, dat stempel wordt ook regelmatig op HR geplakt. Bruggenbouwer, bemiddelaar, verbinder, coach, jongleur. Typeringen waarmee u zichzelf onlangs beschreef in onze LinkedIn-groep. Gemene deler is die spin-in-het-web positie. Maar dan leggen we het wel positief uit. In de praktijk zit menig HR-professional regelmatig ‘in de mangel’ tussen directie en personeel, tussen medewerker en leidinggevende, tussen lange termijn plannen en korte termijn eisen. Termen als brandjesblusser, puinruimer, troubleshooter passen daar misschien beter bij… En dan hebben we het nog niet eens over de ambitie – sommigen zeggen ‘pretenties’ – van HR: een vaste plek veroveren in de boardroom. Ondertussen is de gemiddelde P&O’er bijna driekwart van z’n tijd kwijt aan administratieve handelingen... En als er iets mis is met de salarissen heeft ú het gedaan! Vindt u het eigenlijk nog wel leuk? Gelukkig bruist het van de positieve energie in het vakgebied, getuige de reacties tijdens interviews, in social media en tijdens live ontmoetingen zoals op de jaarlijkse HRpraktijk Dag (19 mei a.s. in Kasteel De Vanenburg). Toch leek het ons goed om ook eens aan uzelf te vragen hoe u aankijkt tegen uw vak. We doen dit in het HR Waarderingsonderzoek dat we samen met Dilemmamanager uitvoeren. In deze online enquête ligt u virtueel op de bank en kunt u geheel anoniem uw ervaringen en gevoelens delen over de waardering van uw werk binnen de organisatie. Dat lucht in ieder geval lekker op! De bevindingen worden gepresenteerd op de HRpraktijk Dag. Interesse om deel te nemen? Ga naar www.hrpraktijk.nl/waardering.

In dit magazine treft u regelmatig verwijzingen aan naar onze online ‘broer’ HRpraktijk.nl HRpraktijk.nl biedt een schat aan praktische informatie: een complete vakbibliotheek, dossiers, best practices, tools en dagelijks nieuws. Alle links die in dit magazine worden aangeboden zijn op een overzichtelijke manier gebundeld op www.hrpraktijk.nl/magazine

004-005_HRp0211_INH-VRW 5

Peter van den Hout Hoofdredacteur HRpraktijk Magazine

29-03-2011 14:05:16

6 HRPRAKTIJK.NL

SAMENSTELLING MARIEL HOVEMANN

Gratis HRpraktijk

Desktop app In één klik vanaf uw bureaublad op de hoogte van al het nieuws uit het HRwerkveld? Binnen één klik toegang tot honderden HR-tools, voorbeeldbrieven, contracten, cases en checklists? Werk sneller en slimmer met de HRpraktijk desktop app: direct toegang tot alle HR-tools en informatie die u nodig heeft. Download nu, het is eenvoudig, veilig en gratis! Deze gratis app biedt de volgende features: ã DOWLMGDOVHHUVWHKHWODDWVWH+5QLHXZV ã UHOHYDQWHGLVFXVVLHVRQOLQHHQDQGHUH tips ã KRQGHUGHQ+5WRROVHQYDNLQIRUPDWLH ã SHUVRRQOLMNH$GYLHVGHVNYRRUXZHLJHQ vragen ã GH+5SUDNWLMN/LQNHGLQJURHS! leden) Ga naar www.hrpraktijk.nl en download de gratis app.

Flexibel werken is niet langer de uitzondering Bijna 8 op de 10 ondernemingen staat zijn werknemers flexibiliteit toe, zowel voor wat betreft de werktijden als voor de werklocatie. Dit blijkt uit een wereldwijd onderzoek dat Regus bij 17.000 zakelijke respondenten liet uitvoeren. Nederland doet het daarin beter dan het internationale gemiddelde. Zo geeft slechts 12 procent van de Nederlandse respondenten aan dat er in zijn onderneming geen flexibiliteit qua werktijden of werklocatie wordt toegestaan. Dankzij de technologische ontwikkelingen van de laatste jaren zoals smartphones, cloud computing en internethotspots, maakt het voor veel werknemers weinig meer uit waar of wanneer ze werken. Flexibel werken is daarom meer en meer de regel geworden en niet meer de uitzondering. Gevraagd naar de voordelen van de technologische ontwikkelingen, antwoordt 60 procent van de respondenten wereldwijd dat de nieuwe middelen leiden tot een betere work-life balans. Besparing vastgoedkosten Ten tweede willen ondernemers ook besparen op hun vastgoedkosten door tijden plaatsonafhankelijk werk toe te laten. Zo weet 50,7 procent van de ondervraagden dat flexibel werken minder kost dan een vaste werkplek binnen een traditioneel kantoor. De top drie wereldwijd wordt vervolledigd door ‘productiever personeel’ (41,1 procent). Maar liefst 1 op 5 respondenten geeft aan dat ze dankzij nieuwe technologieën personeel kunnen aantrekken die op meer afgelegen locaties wonen. Senioren mogen flexibeler werken Opvallend is dat 39,9 procent van de ondervraagden wereldwijd aangeeft dat de flexibiliteit niet zomaar voor iedereen geldt, maar dat werknemers in hun organisatie slechts vanaf een bepaalde anciënniteit of senioriteit flexibel mogen werken. Pas na een aantal jaren dienst mogen ze zelf hun werktijden en/of werklocatie bepalen. In Nederland ligt dat percentage een stuk lager (24,3 procent). Meer over Het Nieuwe Werken leest u op www.hnw-inbedrijf.nl

Hoe begin ik met Het Nieuwe Werken? Uw organisatie is klaar voor het invoeren van Het Nieuwe Werken. U wilt beginnen! Maar waar moet u beginnen? Wie moet u daarbij betrekken? Speciaal voor u organiseert de HR Academy, i.s.m. RSM/Erasmus Universiteit: De Leergang Bedrijfskunde en Het Nieuwe Werken. Ga naar www.hrpraktijk.nl/leergang_hnw voor meer informatie.

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2011

006-008_HRp0211_HRPnl 6

29-03-2011 14:08:03

7

3 VRAGEN aan Philip Rosedale over Een nieuw beloningssysteem

Werknemers die elkaar bonussen geven, met de LoveMachine van Second Life-bedenker Philip Rosedale kan het. Drie vragen aan mr. Love himself.

Ziek gemeld, maar wel op vakantie: verlofdagen inleveren? De meeste mensen vinden het terecht dat een werknemer die tijdens zijn ziekmelding wel van zijn vakantie heeft kunnen genieten, verlof moet inleveren, aldus een poll op Jurofoon.nl. Op de stelling ‘ Van een werknemer die zich heeft ziek gemeld maar wel op vakantie gaat, mag verlof worden ingehouden’ gaf 83 procent van de 388 stemmers aan het hiermee eens te zijn. Een kleine groep van 12 procent vindt het niet juist dat er verlof in mindering wordt gebracht. De overige 5 procent heeft hier geen mening over. Bovenwettelijke vakantiedagen Als een werknemer in zijn ziekteperiode op vakantie gaat, dan mag de werkgever ook zonder toestemming van de werknemer vakantiedagen in mindering brengen. Wel moet de werknemer echt van vakantie hebben genoten en het moet om bovenwettelijke vakantiedagen gaan. Bovenwettelijke vakantiedagen zijn die vakantiedagen die de werknemer extra krijgt bóvenop het wettelijke minimumaantal van 20 dagen bij een fulltime dienstverband.

Dossier Verlof en ziekte Ga naar www.hrpraktijk.nl/magazine voor een dossier op het gebied van Verlof en verzuim

1. Hoe werkt de LoveMachine precies? Het is een softwareprogramma waarin teamleden elkaar complimenten in de vorm van berichtjes kunnen sturen. Ieder teamlid kan de berichten lezen. Aan het eind van de periode beoordeelt de manager het resultaat van een project en krijgen de verschillende teamleden een bonus – automatische waardebonnen - op basis van de hoeveelheid waardering die ze hebben gekregen. Dat is makkelijk af te lezen aan de hand van een grafiek. 2. Wat is het idee erachter? In de praktijk complimenteren werknemers elkaar dagelijks. Een compliment in deze setting kan makkelijk worden gegeven. Vaak in minder dan vijf seconden. Publieke waardering van gelijken is de hoogste vorm van waardering en met de LoveMachine kun je deze meten. En iedereen kan makkelijk en snel zien wat er gaande is in de diverse projecten. 3. Zorgt het niet voor vriendjespolitiek en fraude Nee, de berichten zijn namelijk voor iedereen te zien. Als een of meer mensen met elkaar samenspannen om hun bedrag omhoog te krijgen, krijgen anderen dat door. Bovendien worden de resultaten aan het eind gecontroleerd. En LoveMachine voorziet in rapportage tools om eventuele dubieuze resultaten nader te bekijken. Daarbij blijkt in de praktijk dat op deze manier degenen die altijd worden ondergewaardeerd juist worden belicht. Meer dan de altijd populaire werknemers. Gewoon een compliment versturen dus als je ziet dat je collega waarde toevoegt. www.lovemachineinc.com HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2011

006-008_HRp0211_HRPnl 7

29-03-2011 15:07:13

8

Dreigend kennistekort door uittreden babyboomers Een derde van de Nederlandse organisaties heeft nog geen maatregelen genomen tegen het wegvloeien van ‘ervaringskennis’ door de vergrijzing. Bedrijven lopen daarmee grote risico’s op het verlies aan kennis, aangezien alleen al dit jaar zo’n 120.000 babyboomers met pensioen gaan.

Medewerkers willen e-HRM. U ook? Generatie X, Y en Einstein, medewerkers 2011 willen e-HRM. Dat blijkt uit onderzoek van Heliview Research in opdracht van Raet onder ruim 330 medewerkers. Het is voor medewerkers vrijwel vanzelfsprekend dat zij eigen verantwoordelijkheid dragen voor de registratie van persoonlijke gegevens als adres, partners en kinderen. Direct na het boeken van een vakantie online verlof aanvragen bij de werkgever. 81 procent van de werknemers wil dat dit mogelijk is zo blijkt uit het onderzoek. Verder is ruim 90 procent van de medewerkers ervan overtuigd dat zij minder vaak een beroep doen op de administratie als zij declaraties online mogen afhandelen. Betrokkenheid Het onderzoek laat verder zien dat medewerkers het belangrijk vinden om betrokken te zijn in de HR-cyclus; inzicht hebben in voorgaande beoordelingsgesprekken, toegang hebben tot interne vacatures en aanvragen van opleidingen. Werknemers willen in deze processen een actievere rol spelen. “e-HRM leeft en dat is zeker niet alleen het geval bij de individuele werknemers. HR-professionals en managers delen de wensen van hun medewerkers. Ook dit hebben we uiteraard onderzocht. Bijna 80 procent van managers geeft aan dat e-HRM onlosmakelijk verbonden is aan HR-taken ‘in de lijn’. HR-professionals geven bovendien aan dat e-HRM de tijdswinst creëert die noodzakelijk is om meer en meer als echte HR-adviseur op te kunnen treden,’’ aldus John Cöhrs, alliance manager Raet.

Dit blijkt uit onderzoek dat HRD-specialist Improvels deed bij 71 Nederlandse bedrijven in verschillende branches. Opvallend is dat driekwart van de respondenten het belang van kennisdeling tussen medewerkers onderschrijft, maar hier in de praktijk geen invulling aan weet te geven. Ina Kurvers, directeur van Improvels: “Organisaties moeten nu het nog kan de aanwezige kennis in hun organisaties verankeren. Doen ze dit niet, dan ontstaat er bij veel organisaties op korte termijn een nijpend kennistekort. Bovendien schaadt dit het concurrerend vermogen van organisaties ten opzichte van andere spelers in de markt. Een zorgelijke ontwikkeling in een economie die zich steeds meer tot kenniseconomie ontwikkelt.”

Mate van vastleggen en overdragen van kennis Doet dit wel Doet dit niet Meer ervaren medewerkers als mentor of coach inzetten Ervaringskennis vastleggen op papier of digitaal Instructiehandleidingen of opleidingsprogramma’s maken op basis van ervaringskennis Meer ervaren medewerkers en de jongere medewerkers laten samenwerken

44

56

38

62

29

71

49

51

Bron: De ontwikkeling van duurzaam menselijk kapitaal: luxe of noodzaak?

Werknemer 2.0: flexibel, duurzaam en bevlogen ã+RHJDDWXKHWJDWRSYXOOHQ" ã(QKRHJDDWXGHPL[DDQXLWHHQORSHQGHJHQHUDWLHV RSGHZHUNYORHUJRHGPDQDJHQ" ã+RH]RUJWXHUYRRUGDWXZSHUVRQHHOVEHVWDQGďH[LEHO HQGXXU]DDPLQ]HWEDDULV«QEOLMIW" 2SGH+5SUDNWLMN'DJGLH SODDWVYLQGWRSPHL NULMJWXDQWZRRUGRSDOGH]HYUD JHQ/HHVYHUGHUHQPHOGXDDQ RSwww.hrpraktijkdag.nl


006-008_HRp0211_HRPnl 8

29-03-2011 14:08:08

COLUMN 9

NOOIT MEER REORGANISEREN Met de komst van Het Nieuwe Werken eindigt het reorganisatietijdperk. Dag statische organisatie die vraagt om aanpassingen van structuur, om een re-organisatie. Welkom de dynamische netwerkorganisatie die, jawel, continu verandert. Iedereen die in een grotere organisatie werkt, kent het fenomeen reorganiseren. Het werk moet steeds goedkoper én beter worden gedaan. De oplossing zoeken managers vaak in het herverdelen van het werk. Functies worden herschikt, nieuwe afdelingen worden in het leven geroepen, de OR wordt om advies gevraagd en ten slotte kan de implementatie beginnen. Wanneer de ideeën die achter de reorganisatie schuil gingen, daadwerkelijk in de praktijk tot wasdom komen, ligt er alweer een nieuwe reductiedoelstelling en daarmee de kiem voor de volgende reorganisatie. Met de komst van Het Nieuwe Werken wordt een nieuw

tijdperk ingeluid. Stap voor stap krijgt de medewerker vrijheid en zeggenschap over de manier waarop hij zijn werk doet. Het zijn kleine maar onmiskenbare stappen in de richting van de netwerkorganisatie: een vrijere manier van organiseren waarbij mensen gelegenheidsteams vormen voor de periode waarin ze gezamenlijk werken aan een concreet doel. Van statisch en fragmentarisch naar dynamisch en verbonden. In netwerkorganisaties kijken we steeds naar wat er moet gebeuren en wie dat het beste kan. Dat zal ook wel moeten. Ontwikkelingen gaan zo snel. Tegen de tijd dat je voor een nieuw idee een business case hebt uitgewerkt, budget hebt voor een afdeling en nieuwe functies hebt ingericht, is een nieuwkomer op de markt het al gewoon aan het doen. Reorganiseren, ofwel het planmatig veranderen van structuren en processen, werkt niet meer. Snel inspelen op ontwikkelingen en steeds die organisatievorm laten ontstaan, die past bij wat er nodig is, wordt de nieuwe modus. HR kan hierin een belangrijke rol spelen. HRM’ers die niet meer dienstbaar zijn aan de manager met reductiedoelstellingen maar aan medewerkers die het beste uit zichzelf willen halen en relevante resultaten willen boeken, zullen eindelijk kunnen doen waarvoor zij zijn opgeleid: het optimaal inzetten en benutten van talent. Met Het Nieuwe Werken is deze weg in gezet. De reorganisatie is uit. Continu veranderen is in. Kim Castenmiller is organisatiepsycholoog en oprichter van KIMverandert. KIMverandert houdt zich bezig met de menselijke kant van organisaties en veranderingen. Zij werkt op strategisch niveau met managers en HR om bezieling in organisaties terug te brengen.


009-009_HRp0211_CLM-1 9

29-03-2011 14:08:35

10 DE CASE

TEKST RONALD BUITENHUIS FOTOGRAFIE MARTINE SPRANGERS

‘JE HEBT HET AL SNEL OVER € 1 MILJOEN MEEVALLERS’ Stichting Surplus is verantwoordelijk voor het openbaar primair en voortgezet (speciaal) onderwijs in de kop van Noord Holland. De stichting bestuurt zo’n 35 scholen met ruim 5.100 leerlingen en 600 personeelsleden. Surplus betekent ‘toegevoegde waarde’. Een HRscan leverde eveneens toegevoegde waarde. Stichting Surplus werd in 2004 opgericht. In de kop van Noord Holland (gemeenten Wieringen, Wieringermeer, Harenkarspel, Niedorp, Anna Paulowna, Zijpe, Schagen) waren nogal wat kleine scholen van minder dan honderd leerlingen en dan is het lastig voor elke school apart om beleidsmatig alles op orde te krijgen. De weinig fte’s op de scholen moeten zoveel mogelijk voor onderwijs worden ingezet en directeuren kunnen alle ‘ballast’ bijna niet bolwerken. Het hedendaagse onderwijs staat bol van regels en wetgeving die constant veranderen en zie het als kleine eenpitter dan maar eens rond te krijgen. Gemeenten zijn bovendien op ambtelijk niveau niet ingericht op het optimaal faciliteren van al die kleine scholen. Controller bij Surplus Stephan Plomp: “En kleine scholen lopen ook veel meer financiële risico’s. Als er even iets tegenzit, kunnen ze omvallen. Een collectief kan elkaar helpen. Financieel, maar denk ook aan mobiliteit van leerkrachten of ondersteunend

personeel.” Surplus bleek een uitkomst voor de regio. Zo konden alle bovenschoolse beleidstaken centraal worden geregeld. Met name in 2009 explodeerde de stichting toen zes scholen uit Schagen aansloten. Surplus is nu verantwoordelijk voor een ‘omzet’ van een slordige 32 miljoen euro. Stafmedewerker Surplus Personeel Anita Kriele denkt dat de huidige omvang ook wel even het maximale is. “Nog groter betekent dat je vragen van een geheel andere orde tegenkomt. Bij begrotingsrondes met 35 scholen ben je al snel twee weken bezig om gesprekken te voeren. We willen nu eerst andere dingen in gang zetten. We hebben zeven speerpunten voor de komende vier jaar geformuleerd. Daartoe behoren onder meer professionalisering en verhogen van de kwaliteit en opbrengst van het onderwijs. Maar ook zaken beter meetbaar maken. Precies weten wat we doen en expliciet maken welke keuzes we maken.”


010-012_HRp0211_ART-surplu 10

29-03-2011 14:11:23

11 Stephan Plomp en Anita Kriele: ‘Een van onze speerpunten is om zaken beter meetbaar te maken’



29-03-2011 14:11:26

12

Op het centrale stafbureau van Surplus werken veertien mensen, een costcenter dus, maar wel een dat zichzelf terugverdient. Directeuren kunnen centrale taken overhevelen en zich concentreren op hun eigen school. Hoewel het lastig in euro’s uit te drukken is, moet dat kwaliteitsverbetering op de scholen opleveren. Zo kan (bij)scholing centraal worden geregeld, maar ook HR-zaken, verzuimbegeleiding en risicobeheersing. Zeker in de huidige tijden van bezuinigingen op passend onderwijs, bewijst Surplus extra zijn nut. Plomp: “De verwachting is dat we in 2012 zo’n vier procent van ons budget in moeten leveren als ‘de rugzakgelden’ voor hulpbehoevende leerlingen verdwijnen. Ofwel, zo’n 1,5 miljoen euro. De kans is groot dat met name de ambulante medewerkers, mensen die er speciaal voor die rugzakkinderen zijn, moeten verdwijnen. Dan geldt de wet van de grote getallen. Met meer scholen kun je beter kosten delen, tegenvallers opvangen en in mobiliteitspools mensen van werk naar werk helpen. Bijvoorbeeld door ze outplacement aan te bieden of om te scholen.” Overall zegt Kriele dat de voordelen van een grote gemeenschap opwegen tegen de nadelen. “Ik denk dat er geen school hier in de kop van Noord Holland is die terug wil naar de oude situatie waarin ze onder de vleugels van de gemeente vielen.”

het gehele HR-traject opnieuw ingericht, waarin bijvoorbeeld ook de relatie met ons administratiekantoor is meegenomen. Ook zij voeren informatie nu anders in.” En zo is er in datzelfde traject ook gekeken naar fiscale mogelijkheden. Hadden ze bij Surplus de regels voor afdrachtvermindering op orde? Hoe zat het met de vangnetregeling? Hadden ze de medewerkers wel in beeld waar sprake is van ‘een uitkeringshistorie’. Plomp: “In het gehele WGA/WIA-verhaal is nu ook in kaart gebracht waar de instroom in de ziektewet zit, wie de risicogevallen zijn en hoe je daar in de toekomst mee om moet gaan. Verzuimbegeleiding is daarbij bijvoorbeeld een belangrijk issue geworden. Binnen het gehele cluster van scholen is straks een volgsysteem opgezet zodat we veel beter kunnen monitoren. Dat pas binnen ons speerpunt de komende vier jaar om betere data te kunnen meten.” Het HR-systeem gericht op sociale zekerheid en verzuim is dan feitelijk opnieuw ingericht. Verandert er iets in wetgeving, worden veranderingen direct doorgevoerd. Kriele: “We hebben de hiaten straks weggewerkt en er is nu een constante borging. Het is al een jaar of drie onze ambitie om het ziekteverzuim van zes naar vier procent te krijgen. Dat lukte ons nog niet, maar we hopen nu écht stappen te kunnen gaan zetten.”

Dataverbetering

Betere processen

Het stafbureau van Surplus heeft dus expertise die de 35 scholen niet in huis hebben. Maar zelfs Surplus kan (en wil) niet alles. Wet- en regelgeving is ook voor hen soms een lastig domein, erkent Plomp. Daar kwam hij onder meer achter toen hij zich met de nieuwe WGA/WIA bezig ging houden. “Ik voelde al wel dat er hiaten bij ons zaten, maar ik schoof dat dossier een beetje voor me uit. Er waren zoveel andere zaken die voorrang behoefden.” Toeval of niet, op een zekere dag belde HRdienstverlener Robidus met Surplus. Kriele kende de HR-adviseur uit het verleden en zag de kans schoon om zijn WGA/WIA-dossier op te lossen. Inmiddels is besloten om eigenrisicodrager voor de WGA te worden (lees: verzekeren op de particuliere markt) en dat levert Surplus een besparing op van zo’n vijf ton in vijf jaar. Het is een deel van het verhaal, laat Plomp weten. “Eigenlijk is een groot deel van

Plomp vindt het goede aan de aanpak van de externe partij dat ze niet ‘een kunstje doen en weer weggaan’, maar dat veranderingen worden geborgd in systemen. Kriele: “De vermoedens dat we zaken niet op orde hadden, kwamen duidelijk aan de oppervlakte in de scans. Er is scherp gekeken naar onze organisatie en onze processen en er is veranderd waar nodig. Als je het allemaal optelt heb je het zo maar over besparingen die richting een miljoen gaan. Onder de radar van Surplus bleek best het een en ander te verbeteren. Misschien had je dat zelf ook allemaal wel gekund, maar daar moet je dan wel tijd en ruimte voor hebben. En er ligt hier al genoeg op ons bordje. Het heeft dus geld opgeleverd, maar ook betere processen. Betere processen moeten uiteindelijk ook beter onderwijs opleveren.” En Plomp heeft inmiddels alweer een nieuwe project op het oog: “We moeten hier nog kijken naar een andere

opzet van de vervangingspool. Dat is een pool waarin leraren zitten die vervangen als er een leerkracht ziek ik. Deze pool is er nu voor onze scholen, maar we willen dat samen met andere schoolbesturen breder gaan trekken naar de hele kop van Noord Holland. Zo kunnen we nog beter inschieten op mobiliteitsvraagstukken voor een grotere populatie. Ook dat moet schaalvoordelen opleveren.”

Van ‘premieveger’ naar regisseur Mick Netiv is directeur bij Robidus. Hij herkent de problemen cq. vraagstukken van Surplus bij veel organisaties. “Er is domweg te weinig tijd en capaciteit om alles zelf te kunnen. De wereld is daar te ingewikkeld voor geworden en door bezuinigingen in het onderwijs hebben scholen ook wel wat anders aan hun hoofd. Het is natuurlijk prachtig dat we ze op deze manier kunnen helpen. Het is uiteindelijk business, maar in deze vind ik het bijna maatschappelijk verantwoord ondernemen. We kunnen bijdragen aan beter onderwijs in Nederland Ik denk verder dat de casus van Surplus heel mooi aangeeft welke accentverschuiving er bij ons de laatste jaren is opgetreden. We zijn echt begonnen als een bedrijf dat vooral veegacties opzette. Dan haalden we vooral te veel betaalde premies uit het verleden voor bedrijven op. Denk aan terughalen van afdrachten voor scholing, in dienst nemen van ouderen of terughalen van ziektegelden bij zwangere vrouwen. Op die manier boden we bedrijven toegevoegde waarde. We waren als het ware de poortwachter in de administratie van organisaties van sociale verzekeringen. Doordat we zo goed thuis zijn in wetgeving en het borgen van financiële processen in de organisatie, hebben we de laatste jaren de slag gemaakt naar een brede HR-adviseur. We halen geld terug, richten de administratie opnieuw in, verbeteren processen zodat veranderingen ook echt zijn geborgd.”



29-03-2011 14:11:28

1SPmUFFSEJSFDU WBOmTDBBM

WPPSEFFM

#FQFSLFOWBOQFSTPOFFMTLPTUFO 6XCFMPOJOHTCFMFJECJFEU WPMPQCFTQBSJOHTLBOTFOè.BBLPQUJNBBMHFCSVJLWBOEF mTDBMFSVJNUFFOWPPSLPNWFSNJKECBSFOBIFGmOHFO #FLJKLBMMFNPHFMJKLIFEFO [PBMTIFUCFTQBSFOPQVX BSCFJETWPPSXBBSEFOQBLLFU FONBBLVXFJHFOLFV[FT .FUEFPOMJOF,FOOJTCBOL#FMPOFOFO"SCFJETWPPSXBBSEFO IFFGUV BMMFNBBUSFHFMFOPWFS[JDIUFMJKLPQFFOSJKWPPSFFOPQUJNBBM CFMPOJOHTCFMFJE UJQTFOUPPMTPNmTDBMFWPPSEFMFOUFCFIBMFOWPPSVXFJHFO PSHBOJTBUJF UPFHBOHUPUEFEFTLVOEJHFBEWJFTEFTLWPPSBOUXPPSEPQ VXTQFDJmFLFWSBHFO DIFDLMJTUT SFHMFNFOUFOFOLBOUFOLMBSFBSCFJETDPOUSBDUFO ,PSUPN NFUIFUMJENBBUTDIBQPQEF,FOOJTCBOL#FMPOFOFO "SCFJETWPPSXBBSEFOWPPSLPNUVmOBODJ¯MFSJTJDPTFO WFSWFMFOEFTJUVBUJFT

"SCFJETWPPSXBBSEFO UFHFOMBHFSFLPTUFO

4MFDIUTæ QFSEBHè 1SPCFFSEF,FOOJTCBOL#FMPOFO"SCFJETWPPSXBBSEFO EBHFOVJUWPPSTMFDIUTæ QFSEBHè "BONFMEFOFONFFSJOGPWJB

XXXISQSBLUJKLOMCFMPOFO

002-044_HRp0211_ADV 13

29-03-2011 14:02:44

14 INTERVIEW

TEKST PETER VAN DEN HOUT


014-016_HRp0211_ART-8 14

29-03-2011 14:12:22

15

Paul Schnabel (SCP) over Werknemer 2.0:

‘FLEXIBILISERING IS EEN AANSLAG OP BESTAANSZEKERHEID’ Alleen al dit jaar gaan 120.000 babyboomers met pensioen. Zij laten daarmee een ‘gat’ achter op de werkvloer dat niet gevuld kan worden door jongere generaties. De cijfers spreken voor zich, maar wat is het verhaal erachter? Paul Schnabel, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) en tevens openingsspreker op de komende HRpraktijk Dag, licht een tipje van de sluier op. De uitstroom van de babyboomers, de instroom van nieuwe generaties, langer doorwerken. Er gaat de komende jaren veel veranderen op de werkvloer. Paul Schnabel is echter de eerste om de geschetste omwenteling te nuanceren. “De groep die is geboren in 1946 heeft vanaf dit jaar recht op de AOW, maar de uitstroom vanwege prepensioen is al jaren aan de gang. Het gaat in de praktijk dus allemaal een stuk geleidelijker. Als je de babyboomgeneratie rekent vanaf 1945 tot 1955, gaat het om bijna 2,5 miljoen mensen , waarvan zich de helft op de arbeidsmarkt bevindt of heeft bevonden. Een groep die qua aantallen niet te vergelijken is met de latere generaties.” Wat kenmerkt deze eerste naoorlogse generatie Nederlanders? Waarin onderscheiden zij zich van hun nakomelingen? Schnabel: “Het is de eerste generatie die gelegenheid heeft gekregen om door te leren. Tijdens hun leven heeft zich een voortdurende toename van de welvaart in ons land voltrokken. Ze zijn bovendien de eerste generatie met een geheel eigen jeugdcultuur. Door de bank genomen zijn ze relatief loyaal aan hun werkgevers en vaak een

leven lang werkzaam bij dezelfde baas.” De SCP-directeur vindt dat de verschillen tussen babyboomers en jongere generaties vaak te groot worden gemaakt. “Pas bij de generaties van na 1970 zie je echt verschillen in werken levenshouding optreden. Voor hen is welvaart een vanzelfsprekendheid. Ook het voorkomen

‘Vaak kunnen oudere meer ervaren werknemers juist sneller handelen dan jongeren’ van al die verschillende generaties op de werkvloer is iets van alle tijden. De stereotyperingen dat jongeren sneller en gezonder zouden zijn dan ouderen worden in de praktijk ook niet waargemaakt. Vaak kunnen oudere meer ervaren werknemers juist sneller handelen, omdat ze meer routine hebben opgebouwd. Uit onderzoeken blijkt dat ouderen ook helemaal niet vaker ziek zijn dan jongere collega’s, duurder zijn ze overigens wel.”

Een opvallend ‘neveneffect’ is dat de kleinkinderen van babyboomers in een toenemend aantal gevallen lager zullen zijn opgeleid dan hun ouders. “De onderwijsexpansie loopt op zijn eind,” legt Schnabel uit. “In 1960 was nog geen tien procent van de bevolking hoger opgeleid, terwijl dat nu op een derde zit. Daarmee zit je aan het maximaal haalbare. Als je ouders al naar de universiteit gingen kom je daar simpelweg niet meer overheen. De onderwijsexpansie begon met de babyboomers.” Toch zijn er de afgelopen zestig jaar wel degelijk flink dingen veranderd in de Nederlandse arbeidsverhoudingen. Schnabel haalt enkele opvallende statistieken naar voren. “Gehuwde vrouwen – met kinderen – blijven tegenwoordig actief in het arbeidsproces. In 1960 was dat slechts 2 tot 3 procent; momenteel geldt dit voor een meerderheid. Mede dankzij deze hoge deelname van vrouwen aan het arbeidsproces behoort de arbeidsparticipatie in dit land tot de allerhoogste van Europa: bijna 80 procent van de mannen en 65 procent van de vrouwen.” Een andere wezenlijke verHRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2011

014-016_HRp0211_ART-8 15

29-03-2011 14:12:23

16

HRpraktijk Dag - 19 mei 2011 08.45 uur – 09.30 uur 09.30 uur – 09.45 uur 09.45 uur – 10.30 uur

10.30 uur – 11.15 uur 11.15 uur – 11.45 uur 11.45 uur – 12.40 uur 12.45 uur – 13.30 uur 13.30 uur – 14.25 uur 14.35 uur – 15.30 uur 15.30 uur – 16.00 uur 16.00 uur – 16.30 uur 16.30 uur – 17.15 uur 17.15 uur

Ontvangst Opening - Dagvoorzitter Tom van ’t Hek Werknemer 2.0: Wat betekent dat voor de BV Nederland in cijfers? - Paul Schnabel, directeur Sociaal en Cultureel Planbureau Werknemer 2.0: wat betekent dat voor organisaties? - Hans van der Steen, AWVN Pauze + mogelijkheid tot Speed Consulting Workshopronde 1 Lunch Workshopronde 2 Interactieve onderzoekspresentatie over HR-professional 2.0 Pauze + mogelijkheid tot Speed Consulting Leiderschap in ontwikkeling, aansluitend uitreiking HR-scriptieprijs 2011 Inspirerende afsluiter - Robin van Galen, voormalig bondscoach waterpolo dames (Olympisch goud 2008) Borrel en netwerken

Zie pagina 19 voor het workshopprogramma.

andering betreft de scheiding van werk en privé, die steeds vager aan het worden is. “Gek genoeg hebben we nu minder vrije tijd dan dertig jaar geleden,” aldus Schnabel. Dat komt vooral door de gestegen arbeidsparticipatie van de vrouwen. Het geleidelijke verloop van de uitstroom van babyboomers zou volgens hem wel eens een

‘Gek genoeg hebben we nu minder vrije tijd dan dertig jaar geleden’ dempend effect kunnen hebben op de werkloosheidscijfers. Ondanks de crisis zijn die – tegen de verwachtingen in – betrekkelijk laag gebleven. Tegelijkertijd wijst Schnabel erop dat in sectoren als de industrie de werkgelegenheid al jaren aan het afnemen is. Voor de komende jaren ziet hij met name in het onderwijs en de zorg nijpende tekorten optreden. “In het onderwijs werken meer dan honderdduizend mensen en in de gehele zorgsector zelfs meer dan een miljoen. Daar gaan we het verlies aan arbeidspotentieel de komende jaren zeker merken. Los van de aan-

tallen hebben we hier ook nog eens te maken met specifieke expertise. Ook de beheersing van de Nederlandse taal speelt in beide sectoren een cruciale rol. Personeel werven buiten Nederland is dus geen optie.” Langer blijven werken, meer uren in deeltijd en zelfs een terugkeer op de arbeidsmarkt zijn vooralsnog de enige oplossingen. “Werknemers werken gemiddeld al langer door dan zo’n tien jaar terug het geval was, een verschuiving van 58 naar 62 jaar als leeftijd waarop men stopt met werken. In het onderwijs zie je ook al dat ‘afgezwaaide’ docenten weer worden teruggevraagd. Tegelijkertijd worden de mogelijkheden beperkt door achterlopende regelgeving. Arbeidsovereenkomsten stoppen nog steeds wettelijk op je 65ste; of werknemers en werkgevers dat nu willen of niet. Daar ligt nog een flinke taak voor de overheid om langer doorwerken eenvoudiger te maken voor de betrokkenen. Dat gaat wel gebeuren.” Een relatief nieuw fenomeen dat Schnabel in dit verband ziet opkomen is de zogenoemde 0-0 aanstelling. “Gepensioneerden kunnen met zo’n contract – veelal in deeltijd - blijven werken, zonder dat hier een vergoeding tegenover staat. Een vorm van vrijwilligerswerk dus. Op

de universiteiten zijn hiervan al veel voorbeelden te vinden. Overigens moeten we oppassen dat dit weer niet gaat concurreren met betaalde banen.”

Bestaanszekerheid onder druk Een andere belangrijke nieuwe ontwikkeling betreft de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Het aantal flexibele contracten zal toenemen ten koste van het aantal vaste aanstellingen. Deelnemers op de arbeidsmarkt zullen steeds vaker van tijdelijke baan naar tijdelijke baan schuiven, of voor kortere of langere tijd zzpér worden. “Die flexibilisering zal volledig ten laste komen van jonge generaties met alle gevolgen van dien,” waarschuwt Schnabel. “Zij kunnen niet profiteren van de zekerheden die een vaste baan biedt, zoals de mogelijkheid om een huis te kopen en een hypotheek af te sluiten. Starters op de arbeidsmarkt, maar ook de generaties tussen de 30 en 40 jaar, hebben hier mee te kampen. Hun bestaanszekerheid staat onder druk, omdat ze weinig reserves kunnen opbouwen, maar ook geen managementervaring kunnen opdoen.” Gecombineerd met een toename van het aantal eenpersoonshuishoudens ziet de SCP-directeur knelpunten ontstaan binnen deze groepen. “Singles hebben gemiddeld minder te besteden dan tweeverdieners, dus dat is ook een aanslag op de bestaanszekerheid. Jongeren zijn bovendien nogal individualistisch ingesteld en laten zich moeilijk organiseren in bijvoorbeeld een vakbond. Kortom, ze hebben slechts weinig zekerheden waarop ze in geval van nood kunnen terugvallen.”

Werknemer 2.0 Op de HRpraktijk Dag die op 19 mei a.s. plaatsvindt in Kasteel De Vanenburg te Putten zet Paul Schnabel verder uiteen wat de beschreven ontwikkelingen precies gaan betekenen voor de BV Nederland. Meer informatie en inschrijving: www.hrpraktijkdag.nl


014-016_HRp0211_ART-8 16

29-03-2011 14:12:25

TEKST PETER VAN DEN HOUT

HRPRAKTIJK DAG 2011 17

17

HR ALS KLIMATOLOOG Hoe bouw je flexibele arbeidsrelaties op, binnen en buiten de organisatie? Hoe houd je medewerkers duurzaam inzetbaar? Hans van der Steen en Arjen Verhoeff van werkgeversvereniging AWVN zien HR-professionals het liefst als ‘klimatologen’ die voor een innovatief en aangenaam bedrijfsklimaat moeten zorgen. De veranderende arbeidsmarkt vraagt van HR een innovatieve aanpak van zaken als arbeidscontracten, cao-onderhandelingen en afspraken met zzp’ers. Tegelijkertijd staat er een hoge tijdsdruk op het vinden van antwoorden op deze en andere vragen. Immers, de vergrijzing slaat de komende jaren keihard toe en nieuwe generaties met een ander arbeidsethos gaan de werkvloer bevolken.

hun ervaring, waardoor er minder risico op fouten is dragen daaraan bij. Met instrumenten als de Workability Index kunnen werkgevers de risico’s van uitval nauwkeurig in kaart brengen. Aan de hand van de uitkomsten kun je met medewerkers een gesprek aangaan over hun fitheid. Het gaat erom dat werknemers, inclusief babyboomers, duurzaam inzetbaar blijven.”

De babyboomers verlaten in hoog tempo de werkvloer. Gaan we ze missen?

Hoe kunnen werkgevers en HR optimaal profiteren van de verschillende generaties die de werkvloer momenteel bevolken?

Hans van der Steen (HvdS): “Ja, zeker. We hebben iedereen hard nodig op de werkvloer, dus ook oudere generaties. Tegenover de flexibiliteit en fysieke gesteldheid van jongeren staan belangrijke competenties als betrouwbaarheid en een klantgerichte manier van werken die we terugvinden bij meer seniore medewerkers.” Arjen Verhoeff (AV): “Het is van belang deze generatie werknemers zo lang mogelijk vast te houden, zodat jongeren van hen kunnen leren. Blijf dus in gesprek met hen, dat zou ik alle werkgevers – en ook HR – willen adviseren. En blijf investeren in deze mensen. Geef iedereen een persoonlijk ontwikkelingsbudget en leg de verantwoordelijkheid bij de werknemer zelf.” HvdS: “Tegen de verwachtingen in blijken veel oudere werknemers nog lang productief aan ‘t werk te kunnen blijven, zo blijkt uit onderzoek. Specifieke competenties en

AV: “Tussen iedere medewerker en zijn of haar leidinggevende moet sprake zijn van een voortdurende dialoog. De klassieke achterdocht in de arbeidsrelatie is gaandeweg al aan het plaatsmaken voor wederkerigheid in risico’s en kansen. Voorbeelden hiervan zie je in de praktijk terug in de oprichting van medewerkerpanels en personeelsfora. Door het starten van een bedrijfsbrede dialoog gaat bijvoorbeeld ook de NS werken aan het verkleinen van de aanwezige kloof tussen werkvloer en management.” HvdS: “Jongere medewerkers gaan heel anders om met informatie dan hun oudere collega’s. Ze zijn in staat om razendsnel een oplossing te vinden voor een werkgerelateerd probleem door gebruik te maken van hun eigen netwerk. Het gebruik van social media helpt hen om antwoorden te krijgen op deze vragen.” HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2011

017-019_HRp0211_ART-9 17

29-03-2011 14:13:26

18

Nieuwe generaties kijken anders aan tegen klassieke arbeidsverhoudingen. Hoe ziet de cao van de toekomst eruit?

Hans van der Steen: ‘We moeten naar een model van co-creatie toe.’

AV: “Werkgevers zoeken bevlogen mensen, dat gaat dwars door alle generaties heen. HR speelt een nadrukkelijke rol in het begeleiden van managers in dit proces. In plaats van de ‘loketfunctie’ die hen door veel managers wordt toebedeeld, vervullen HRM’ers de rol van regisseur in het betrokken en bevlogen houden van medewerkers en het stimuleren van een stijl van leidinggeven die dat ondersteunt. Mijn advies aan HR: investeer niet zozeer in instrumenten als HR-cycli van beoordelen en functioneren, maar in een echte dialoog tussen lijnmanager en medewerker.”

HvdS: “In het sociaal manifest ‘Naar nieuwe arbeidsverhoudingen’ dat we samen met vakbonden begin dit jaar hebben opgesteld, schetsen we de lijnen voor toekomstig caooverleg. Centraal daarin staan drie ontwikkelingen: vergrijzing-ontgroening, flexibiliteit en duurzaamheid. We willen af van het klassiek onderhandelen en uitruilen van eisen tussen werkgevers en werknemers. Hiervoor in de plaats moet een model van co-creatie komen, waarin we samen tot moderne arbeidsvoorwaardelijke arrangementen komen. Alle stakeholders – inclusief klanten – moeten hierbij betrokken zijn. Op de agenda staan onderwerpen als productiviteit, concurrentiekracht, knelpunten in de organisatie en flexibiliteit van de arbeidsvoorwaarden.” AV: “De cao van de toekomst moet niet langer een document van ‘gestold wantrouwen’ zijn, maar ruimte bieden voor een dialoog tussen werkgever, werknemer én zzp’er. Wat leg je wel en niet vast? Wat spreek je af over vitaliteit, participatie en productiviteit? Dat leidt tot een andere kijk op de functie en inhoud van een CAO. En dat zal zeker niet vanzelf gaan. Met name op het vlak van flexibiliteit staan werkgevers en werknemers nog wel eens tegenover elkaar. Terwijl werkgevers maximale flexibiliteit ten aanzien van hun medewerkers nastreven, wil laatstgenoemde groep juist meer zekerheid. Logisch, want deze mensen zitten wel voor langere tijd vast aan verplichtingen zoals een hypotheek…” HvdS: “Over flexibiliteit gesproken, daar is nog een wereld te winnen. Sleutelwoord is

het verduurzamen van flexibiliteit. De hoogopgelopen discussie in de schoonmaakbranche van het afgelopen jaar vormt hiervan een mooi voorbeeld. Alle betrokkenen waren het er uiteindelijk over eens dat we niet op de oude voet verder konden gaan. Zij staan nu op het punt om afspraken te maken over duurzaam opdrachtgeverschap. In vergelijkbare trajecten is een belangrijke rol weggelegd voor HR als regisseur.” In hoeverre verandert de rol van HR door de opkomst van Werknemer 2.0? AV: “De HR-manager van de toekomst legt een nadrukkelijke verbinding met de strategie van de organisatie. Waar gaan we heen en hoe doen we dat? HR gaat die vragen met medewerkers en lijnmanagers actief faciliteren. Voor de HR-functie betekent dit een focus op de rol van business partner. Maar je kunt niet generaliseren: de rol van HR blijft maatwerk per bedrijf.” HvdS: “HR wordt een ‘klimatoloog’, misschien komt dat nog wel het dichtst bij de waarheid. Als regisseur van het bedrijfsklimaat houdt hij de vinger aan de pols. HR zorgt voor houvast in een werkomgeving waarin Het Nieuwe Werken, vast betaald werk, mantelzorg, duurzaamheid en flexibele arbeidsrelaties met elkaar interacteren.”

Bent u al klaar voor Werknemer 2.0? Op de HRpraktijk Dag die op 19 mei a.s. plaatsvindt in Kasteel De Vanenburg te Putten vertelt Hans van der Steen wat de opkomst van Werknemer 2.0 betekent voor de inrichting van uw organisatie. Arjen Verhoeff verzorgt de workshop ‘Nieuwe diMENSies van Inzetbaarheid’. Meer informatie en inschrijving: www.hrpraktijkdag.nl (hier vindt u tevens een filmpje waarin beide heren hun visie toelichten).

Arjen Verhoeff: ‘HR moet medewerkers bevlogen houden.’


017-019_HRp0211_ART-9 18

29-03-2011 14:13:33

19 Workshops HRpraktijk Dag 2011 Workshopronde 1: 11.45 uur - 12.40 uur Workshop 1: Nieuwe vormen van Moderne arbeidsverhoudingen De werknemer 2.0 kunt u niet langer binden met ‘klassieke’ arbeidscontracten. Hij/zij verlangt flexibiliteit, een zekere mate van vrijheid, de ruimte om zoveel mogelijk zelfstandig te functioneren en maximale opleidingsmogelijkheden. In deze workshop wordt uitgelegd hoe u invulling kunt geven aan moderne arbeidrelaties. Workshop 2: Nieuwe diMENSies van Inzetbaarheid Arjen Verhoeff, AWVN In deze workshop over duurzame inzetbaarheid neemt Arjen Verhoeff u mee in wat er nodig is om succesvol te blijven onder snel veranderende omstandigheden op de afzetmarkt, de arbeidsmarkt en de veranderende oriëntaties in de samenleving. Vragen komen aan de orde zoals: Waarom gaat de HRfunctie in snel tempo veranderen? Hoe pak je dat aan? Workshop 3: Vitaliteitsbeleid Het is inmiddels goed doorgedrongen tot de top van organisaties: werknemers die voldoende bewegen en gezond eten zijn minder vaak en korter ziek, productiever en tevredener. Vitaliteit van het personeel is bij veel organisaties dan ook vast onderdeel van het beleid geworden. Hoe geeft u vorm aan dit beleid? En hoe krijgt u medewerkers zover dat ze gaan investeren in hun eigen vitaliteit? Deze workshop helpt u op weg. Workshop 4: Strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning helpt u om zo veel mogelijk grip te krijgen op de toekomstige personeelsbehoefte. Aan de hand van de huidige gegevens en omstandigheden op het gebied van personeelsvoorziening en personeelsbeheer, kunt u er de personeelsbehoefte voor nu en later mee voorspellen. In deze workshop krijgt u handvatten aangereikt om dit in de praktijk te brengen.

Workshopronde 2: 13.30 uur - 14.25 uur Workshop 5: Een leven lang leren De moderne medewerker werkt en leert op een eigen manier, soms op afstand, soms in een klaslokaal, soms thuis en soms op kantoor. Meer dan voorheen moeten werknemers ook hun werkende leven lang blijven leren; als ze net beginnen bij een werkgever, maar ook nog na hun 55ste. Wat betekent dit voor uw organisatie en uw opleidingsbeleid? Workshop 6: Multigeneration Workplace - Het Nieuwe Werken in bedrijf Harold Coenders, AOS Studley Past het Nieuwe Werken bij iedereen? In de multigeneration workplace werken voor het eerst vier generaties samen op basis van verschillende werkstijlen. Hoe brengen we de traditionals, de babyboomers, de X-ers en de millenials tot een effectieve samenwerking en welke bijdrage levert het Nieuwe Werken hieraan? Tijdens deze workshop krijgt u inzicht in de werkstijl en arbeidsethos van vier generaties en wat dit betekent voor de werkomgeving, ICT en vooral samenwerkingvormen. Workshop 7: Talentmanagement 2.0 Talentvolle medewerkers aantrekken, ontwikkelen en behouden is vandaag de dag een van de belangrijkste vraagstukken voor organisaties. Toch hebben heel weinig organisaties een formeel talentmanagementsysteem dat kan anticiperen op het dreigende tekort aan talent in de organisatie. In deze workshop krijgt u tips om talenten binnen te halen en (langer) voor de organisatie vast te houden.

Zie voor updates www.hrpraktijkdag.nl


017-019_HRp0211_ART-9 19

29-03-2011 14:13:34

20 HR CONTROL

PAS OP UW WERKNEMERS Een ongeval van een medewerker veroorzaakt veel leed, voor u en voor uw werknemer. De financiële gevolgen kunnen enorm zijn, denk bijvoorbeeld aan woningaanpassing omdat diegene door het ongeval in een rolstoel terecht is gekomen. Uit recente jurisprudentie blijkt dat de zorgplicht van de werkgever steeds zwaarder wordt. En omdat een ongeluk in een klein hoekje zit, kunt u een vervelende nasleep van een ongeval beter voorkomen. Ook tijdens bedrijfsuitjes kunnen ongelukken gebeuren. Een werkgever is hierbij altijd verplicht zich als een goed werkgever te gedragen. Doet hij dit niet dan is hij aansprakelijk voor alle directe en indirecte schade die er met de medewerkers tijdens zo’n uitje ontstaat. Een voorbeeld; na een middagje rollerskaten met collega’s in de hal van het bedrijf, kwam een medewerkster ten val. De werkgever werd door de rechtbank aansprakelijk gesteld voor de schade. Het betrof immers een activiteit die direct verband hield met de arbeidsovereenkomst (bedrijfsuitje) en waarvan de werkgever kon weten dat het risicovol was. Werkgevers hebben op grond van rechtspraak al een plicht om een verzekering af te sluiten voor werknemers die deelnemen aan het verkeer. Maar in Nederland zijn werkgevers niet verplicht een ongevallenverzekering voor hun werknemers af te sluiten. Uit jurisprudentie blijken wel de volgende verplichtingen:

Eigenlijk bent u dus indirect verplicht een ongevallenverzekering aan te bieden aan uw werknemers, hetzij met uw bedrijf als verzekeringnemer of als collectieve verzekeringsmogelijkheid voor uw medewerkers. Veel werkgevers hebben al een ongevallenverzekeringen gesloten voor hun werknemers. Maar veelal zijn de in het verleden afgesloten polissen niet meer toereikend of voldoen niet meer aan de wettelijke vereisten. In de praktijk blijkt dat eenmaal afgesloten polissen elk jaar klakkeloos worden verlengd, maar het loont de moeite om eens kritisch te kijken of de voorwaarden nog wel up-to-date zijn. Met andere woorden: Komt de dekking nog overeen met de huidige aansprakelijkheid die u als werkgever heeft? De rubriek HR Control komt tot stand in samenwerking met Robidus, 075-681 83 54, www.robidus.nl

ã(HQZHUNJHYHUPRHWPDDWUHJHOHQQHPHQRPGHULVLFRÜV op ongevallen tijdens werktijd te beperken ã(HQZHUNJHYHUPRHW]LMQZHUNQHPHUVDOWLMGZDDUVFKXZHQ voor risico’s en de mogelijke gevolgen daarvan ã(HQZHUNJHYHULVJHKRXGHQGHULVLFRÜVYRRUKDDUUHNHQLQJ te nemen of de werknemer mee te delen dat de risico’s voor diens rekening blijven onder verwijzing naar of aanbieding van een adequate verzekering. HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2011

020-020_HRp0211_ART-6 20

29-03-2011 14:14:09

Download gratis whitepaper Werknemer 2.0

Werknemer

2.0

Flexibel, duurzaam en nooit uitgeleerd!

Bent uw klaar voor Werknemer 2.0? Op de HRpraktijk Dag 2011 gaat u via workshops en praktijkcases op zoek naar de ideale werksituatie voor de moderne werknemer. De volgende onderwerpen komen onder meer aan bod: - Strategische personeelsplanning; - Moderne arbeidsverhoudingen; - Het Nieuwe Werken in bedrijf; - Een leven lang leren; - Talentmanagement 2.0.

Bekijk het volledige programma op

www.hrpraktijkdag.nl Download dan gelijk de gratis whitepaper over

Werknemer 2.0

HRpraktijk Dag 2011 Kasteel de Vanenburg, Putten 19 mei 2011

002-044_HRp0211_ADV 21

Kennispartners:

Sponsors:

29-03-2011 14:02:45

22 KEN- EN STUURGETALLEN

TEKST MARIEL HOVEMANN

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING: DE STAND VAN ZAKEN Strategische personeelsplanning is een belangrijke prioriteit voor veel organisaties. Maar wat zijn de verschillen tussen de branches en wat is de relatie met de markt waarin organisaties zich bevinden? Wat zijn de grootste knelpunten op de arbeidsmarkt die de toekomst ons brengt? En welke informatie gebruiken organisaties om hun formatie te plannen? Antwoord op deze vragen geeft het onderzoek Strategische personeelsplanning dat Berenschot onlangs hield. Door de dagelijkse dynamiek zien we veranderingen niet altijd aankomen tot het te laat is. En is het eenmaal zo ver, dan neemt de druk op de organisatie enorm toe. Deze extra drukte maakt het nog lastiger om inzicht te krijgen in wat de toekomst brengt. Daarom is het belangrijk om vandaag tijd te vinden om aan de slag te gaan met strategi-

Gratis persoonlijk benchmarkrapport Hét HR-onderzoek van Nederland, Ken- en Stuurgetallen voor Personeelsmanagement, is weer begonnen! Op www.ken-stuurgetallen.nl staat de nieuwe vragenlijst voor u klaar. Bent u werkzaam in een organisatie met minimaal 50 FTE en in ieder geval één dedicated HR-professional in dienst? Ga dan naar www.ken-stuurgetallen.nl en vul de lijst in. Als dank voor het invullen ontvangt u gratis uw persoonlijk benchmarkrapport met uw gegevens ten opzichte van vergelijkbare organisaties binnen de benchmarkgroep (t.w.v. € 349). U kunt de vragenlijst tot uiterlijk 26 april 2011 invullen.

sche HR-thema’s in uw organisatie. Om u daarbij te helpen heeft Berenschot onderzoek verricht naar de inzet van strategische personeelsplanning bij Nederlandse organisaties. Aan het onderzoek deden 168 organisaties mee, waarin tezamen zo’n 180.000 mensen werken. Deze organisaties opereren in zeer uiteenlopende markten en hebben te maken met alle soorten personeel. Vooral de verschillen in marktverwachting (groei, krimp of juist stabiliteit) zijn heel belangrijk voor de invulling van strategische personeelsplanning. Commerciële sectoren (waaronder handel, transport en dienstverlening, industrie en kennisintensieve dienstverlening) zijn zeer optimistisch over de toekomst. Zo’n 70 procent van de respondenten voorspelt een groeiende markt in 2012. Ook de zorg verwacht groei. De overheid en een groot deel van de collectieve sector verwachten krimp. Dat er bij de overheid bezuinigd moet worden op personeelskosten is duidelijk. Dat daarvoor gedwongen ontslagen gaan vallen is echter minder zeker. De hoge leeftijd van ambtenaren maken dat overheidsorganisaties verwachten veel te maken te krijgen met grote groepen medewerkers die tegelijkertijd uitstromen. Nu plannen met strategische personeelsplanning bespaart later veel leed en geld. Al die marktverwachtingen en arbeidsmarktverwachtingen


022-023_HRp0211_ART-7 22

29-03-2011 14:15:04

23

vertalen zich naar HR-beleid. Uit de resultaten hebben we inzicht gekregen in de invloeden op het HR-beleid en de informatiebronnen die Nederlandse organisaties daarbij gebruiken. Respondenten geven aan dat zij verwachten dat zij in de toekomst meer rekening gaan houden met contextfactoren als nieuwe producten en diensten, de arbeidsmarkt en interne reorganisaties. De verwachting in de toekomst strategischer te opereren komt al jaren uit verschillende onderzoeken. Tegelijkertijd geeft 13 procent van de respondenten aan dat alle HR-activiteiten ad-hoc tot stand komen en kijkt de helft van de organisaties maximaal twee jaar vooruit. Ook geeft 18 procent van de respondenten aan helemaal geen strategische personeelsplanning te hebben. Ook maken organisaties nauwelijks gebruik van arbeidsmarktprognoses.

Volwassenheidsniveau De conclusie is dat het volwassenheidsniveau van strategische personeelsplanning bij veel organisaties sterk uiteenloopt. Uit ervaring weten we dat veel organisaties de omgeving als dermate dynamisch ervaren dat zij het lastig vinden om strategisch beleid te ontwikkelen. Juist voor deze organisaties, die een extra groot beroep doen op intelligentie en flexibiliteit van hun mensen, is het belangrijk om strategisch te denken. Natuurlijk moet deze strategie geen keurslijf zijn waarvan slechts lastig kan worden afgeweken. Deze strategie moet juist maximale wendbaarheid van de organisatie faciliteren. Het organiseren van flexibiliteit en wendbaarheid heeft gevolgen voor werving, selectie, beloning, contracten, en andere werkvelden van HR.

De vijf elementen die het volwassenheidsniveau van de strategische personeelsplanning bepalen. Uw strategie is motiverend en richtinggevend voor uw strategische personeelsplanning. Zonder strategie is strategische personeelsplanning onmogelijk. Omdat u zonder strategie niet weet wat u probeert te bereiken is het ook onmogelijk te bepalen wie u daarvoor nodig heeft. Veel organisaties hebben wel een strategie, maar die is onvoldoende bekend of onvoldoende richtinggevend. Uit een goed geformuleerde strategie kunt u afleiden welk personeel u nodig heeft. Uw strategische personeelsplanning houdt rekening met uw strategie maar ook met uw huidige personeelsbestand. Veel organisaties weten alles van hun personeelsbestand en weten precies wie ze wanneer moeten vervangen om kennis niet verloren te laten gaan. Andere organisaties weten precies wat voor personeel ze willen aantrekken om hun toekomstdromen te verwezenlijken. Uw strategische personeelsplanning houdt rekening met zowel uw strategie als uw huidige personeelsbestand. Het is het verschil tussen deze twee planningen waarop u acties onderneemt. Ontwerp uw strategische personeelsplanning met de juiste planningshorizon en het juiste detailniveau. Uw strategische personeelsplanning heeft een zorgvuldig gekozen planningshorizon en detailniveau. Een planning voor 4 jaar ziet er anders uit dan een planning

voor 20 jaar, maar houd bij het ontwerp van uw strategische personeelsplanning in elk geval rekening met de snelheid van de veranderingen binnen en buiten uw organisatie. Een goede planningshorizon voor HR-beleid sluit aan bij de strategie van de organisatie. Een geweldige planningshorizon neemt ook de arbeidsmarkt en het onderwijs in overweging. Het detailniveau van uw planning kan de individuele medewerker zijn, maar het kan ook gaan om afdelingen of competentiegroepen. Uw planning kan jaarlijks zijn, maar ook wekelijks. Wat u ook kiest, het gaat erom dat u aansluit bij de business. Benut zowel interne als externe informatiebronnen. Als u weet waar u het moet zoeken, dan is er heel veel te vinden. Het CBS publiceert conjunctuurinformatie, het UWV WERKbedrijf weet hoe het met de arbeidsmarkt gesteld is en COLO weet alles van instromers op de arbeidsmarkt. Uw COO kent de productiviteitscijfers, uw managers kennen uw medewerkers en uw medewerkers kennen hun eigen ambities. Bij een goede strategische personeelsplanning komen al deze informatiebronnen samen. Randvoorwaarden op orde: strategische personeelsplanning is de kroon op uw personeelsbeleid. Strategische personeelsplanning bindt alle aspecten van uw organisatie aan elkaar. Dat maakt het de kern van het personeelsbeleid, maar tegelijkertijd moet het personeelsbeleid op orde moet zijn wil de strategische personeelsplanning goed werken. Een écht werkende strategische personeelsplanning is dus de kroon op het werk van de HR-afdeling. Met dank aan dr. Filip van den Bergh en drs. Steven Marshall, MSc, Berenschot.

Aan de slag met strategische personeelsplanning Meer weten over hoe de diverse bedrijven en branches hun strategische personeelsplanning aanpakken? Ga naar www.ken-stuurgetallen.nl om het uitgebreide rapport met de resultaten van het onderzoek te downloaden. Het rapport gaat dieper in op de uitkomsten van het onderzoek aan de hand van de vijf elementen die het volwassenheidsniveau van de strategische personeelsplanning bepalen. Eerst komen de omgevingsfactoren waarbinnen de organisaties opereren aan bod. De marktverwachting en het beschikbare personeel bepalen immers mede de koers die organisaties volgen. Vervolgens leest u over de strategische inzet van HRM. Daarna gaat het dieper in op de inzet van strategische personeelsplanning: hoe organisaties dit instrument toepassen en welke informatie ze daarbij gebruiken.


022-023_HRp0211_ART-7 23

29-03-2011 14:15:05

24 ARBEIDSMARKTCOMMUNICATIE

TEKST RONALD BUITENHUIS


024-027_HRp0211_ART-3 24

29-03-2011 14:19:23

25

Social Media als HR-communicatietool

I LIKE WERKEN BIJ... Via het platform Enecopulse bloggen en twitteren negen medewerkers van energiebedrijf Eneco om zo duidelijk te maken hoe het dagelijks leven van een Eneco-medewerker eruit ziet. Niet alleen om potentiële werknemers aan te trekken maar ook om de interne company pride te verhogen. “Het is nog wel een beetje zoeken naar de juiste toon.” Gezien het aantal sollicitaties dat bij Eneco binnenkomt, is het voor het energiebedrijf volstrekt helder dat het zoeken naar een baan anno 2011 begint op het internet. Voor zowel jong als oud. De vacatures die kandidaten er aantreffen zijn vaak nogal droog. Het is lastig voor bedrijven om enig ‘corporate ziel’ in de tekst te stoppen. Wat is nu eigenlijk de echte sfeer in een onderneming? Wie werken er? Ook uit onderzoek bij Eneco zelf bleek dat veel mensen een toch wat verwrongen beeld hebben van de energieleverancier. Veel verder dan een klantenservicebeeld komen veel mensen niet, terwijl er een modern innoverend concern achter schuil gaat op het gebied van techniek, marketing en sales. Natuurlijk gooit het concern er advertenties tegenaan om iets van de Eneco-cultuur duidelijk te maken, maar helemaal lukken doet dat toch niet. Hoe kunnen we nu op een informele en ongedwongen manier laten zien wie er werken, wat de sfeer is en hoe het bedrijf er van binnen uitziet, vroegen ze zich bij HR af? Het antwoord werd gevonden door het medewerkers zelf te laten vertellen. Door te bloggen, twitteren en actief te zijn op groepen op Linkedin. www.

enecopulse.nl werd het vehikel waar de buitenwereld in de hoofden van doorsnee medewerkers kan kijken. Daar komen alle social media activiteiten van de negen geselecteerde medewerkers samen. Regine Alewijnse, manager Employer Branding & Recruitment noemt de negen de ‘ambassadeurs’ van Eneco. Wat

‘HR helpt soms bij het agenderen van thema’s’ vinden ze leuk, wat niet leuk, wat houdt hen dagelijks bezig en hoe gaan zij bijvoorbeeld om met de missie van Eneco: duurzame energie voor iedereen? Doel is niet direct om via Pulse mensen te laten solliciteren, al merkt het bedrijf wel dat bezoekers van Pulse vervolgens vaak terechtkomen op www.werkenbijeneco.nl en vacatureteksten bekijken. Natuurlijk mag dat, mooi meegenomen, maar het digitale platform is vooral een langetermijninvestering en minder een ‘hard’ recruitment instrument. Eneco hoopt vooral mede met Pulse een ander, beter en helderder beeld van het concern neer te zetten.

Wie de site bezoekt ziet vooral vrolijke jonge, ambitieuze mensen uit verschillende divisies van Eneco. Dat moet een goede dwarsdoorsnede van de organisatie geven. Opvallend: geen senioren. Bewuste casting geweest? Regine Alewijnse zegt dat ze hebben gezocht naar een diversiteit aan mensen, maar het is niet het doel om als een hip en jong bedrijf over te komen. “De ‘Pulsers’ zijn tussen de begin twintig en veertig. Dat is ook wel de doorsnede van onze populatie. Maar het kan best zijn dat er straks een oudere werknemer bijkomt. We zijn hiermee begonnen als proeftuin. Pulse staat in de kinderschoenen en moet aan alle kanten nog gaan groeien. Er zijn nog niet veel Nederlandse bedrijven die op een soortgelijke manier de arbeidsmarkt benaderen.” Een bezoek op de site levert onder meer de volgende berichten op. Presentatie over het #nieuwewerken en ons nieuwe kantoor @eye. Ziet er mooi uit #enecopulse, twittert Kim op den Kamp, trainee NXT Generation Program. HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2011

024-027_HRp0211_ART-3 25

29-03-2011 14:19:24

26

Morgen presentatie bij RvB van 4 mannen. Zouden zij ook vinden dat er meer vrouwen in bestuur moeten? http://t.co/jqlpcg2 #enecoPulse, schrijft programmamanager Het Nieuwe Werken Sanne van der Wijst. En ook: Eindelijk de aannemer het huis uitgezet en met hem afgerekend. De cursus onderhandelen heeft toch nog wat opgeleverd! #enecopulse. Van Kees Voeten, manager SAP Competence Center, lezen we: Ontvlechtingsweekend SAP is goed verlopen! Gebruik vh landschap de komende 48u is de echte proof-of-the-pudding! #enecopulse.

Braaf Wat opvalt is dat nogal wat ‘recente’ berichten toch al weer een flink aantal dagen oud zijn, en dat de toon van de ‘posts’ nogal braaf is. Ook de actualiteit ontbreekt. Kim op den Kamp twittert naar aanleiding van de dreigende kernramp in Japan nog wel Zo! 7 GW aan kerncentrales worden in duitsland uitgezet. let wel: 28% van het Nederlandse totale vermogen... http:// goo.gl/WbiAt #enecopulse, maar er is bijvoorbeeld niet een brede twitterdiscussie losgebarsten op Pulse over de voors en tegens van kernenergie. Misschien had je dat toch mogen verwachten bij een energiebedrijf. En ook ontbreekt een spannende blog over de overstapdiscussie tussen energiebedrijven. Hoe wordt nu intern gedacht over de hoogte van prijzen bij verschillende leveranciers? En hebben de ambassadeurs er eigenlijk last van dat ze als

‘duurder energiebedrijf’ worden gezien. Het blijft op Pulse toch vooral bij vertellen waar men mee bezig is. An sich geeft dat best een aardig beeld. Zo blijkt echt wel dat Jaap Bosch (zie kader) zijn vak als windtechnoloog geweldig vindt, en dat kan zeker enthousiasmeren bij potentieel nieuw personeel. Maar beetje spanning in de tweets zou wel mogen. Opnieuw laat Alewijnse weten dat het allemaal nog wennen is. “We staan zeker open voor dit soort discussies, maar verwacht dat niet direct. Als er straks meer ambassadeurs komen, meer ‘Pulsers’, dan kan dat best gaan gebeuren. Misschien is het nog wel een beetje braaf allemaal, en ja, iemand mag best eens twitteren dat hij of zij een baaldag heeft. Maar voor iedereen is het nog zoeken.” Alewijnse wil in elk geval krachtig ontkennen dat het vooral bedrijfspolitieke tweets en andere berichten zijn. Berichten waar veel censuur op zit. “Medewerkers staan geheel vrij om te vertellen wat ze willen. Het zou ook ondoenlijk zijn om al die berichten te checken. We hebben wel een moderator verbonden aan de site en met name externe reacties op de tweets en blogs gaan wel door een filter. Maar dat is niet anders dan op andere fora. Het is niet chique om bijvoorbeeld externe scheldpartijen te gaan publiceren.” Aan de basis zijn overigens wel een

paar spelregels afgesproken. Zo mogen de ‘Pulsers’ niet negatief praten over concurrenten en klanten. En klachten worden doorgespeeld naar het webcareteam. Verder gelden de gebruikelijke communicatie-etiquette, maar dat is volgens Alewijnse wat anders dan censuur. En ghostwriten door HR gebeurt zeker niet.

‘Zeker bij een onderwerp als Het Nieuwe Werken kun je veel volgers verwachten’ Alewijnse zegt wel dat HR soms helpt bij het agenderen van thema’s. “Alle ‘Pulsers’ hebben het hartstikke druk met hun dagelijks werk en moeten dit erbij doen. Soms ontbreekt er inspiratie, dan dragen we wel eens een onderwerp aan.”

Effect Het platform is sinds december 2010 live en sindsdien zijn er zo’n 4.000 unieke bezoekers geweest. Van buiten Eneco, maar ook intern. Alewijnse: “Dat laatste is zeker een subdoel. Een dergelijke site is zeker ook bedoeld om de interne company pride te verhogen.” Of dat aantal van 4.000 veel of weinig is, weet Alewijnse niet. Benchmarkgegevens waar ze over beschikt zijn van een andere grote werkgever waarvan ze de naam niet wil noemen, met een soortgelijk initiatief. En daarmee vergeleken scoort Pulse iets beter. Alewijnse: “Maar we hebben er in het begin nog niet veel ruchtbaarheid aan gegeven. Nu hebben we een bannercampagne gestart om traffic te generen en dat begint effect te hebben. Zolang wij een stijgende lijn zien in het bezoek, gaan


024-027_HRp0211_ART-3 26

29-03-2011 14:19:26

27

we er zeker mee door. Is dat niet zo, moet je gaan kijken hoe we nieuwe impulsen kunnen geven. Sowieso denk ik dat als er meer Pulsers komen, dat het bereik omhoog gaat. Goed voorbeeld vind ik Pulser Kees Voeten. Nu zien we al dat mensen die met SAP werken Kees volgen omdat ze vergelijkbaar werk doen. Die volgers kun je bij heel veel divisies verwachten. Zeker bij een onderwerp als Het Nieuwe Werken waar heel veel bedrijven mee bezig zijn. Gun ons tijd, en ik denk dat het echt een levendig kanaal kan worden dat positief kan werken op arbeidsmarktcommunicatie. Hoe we dat effect straks kunnen zien? Door te meten. Als we straks beter scoren in de onderzoeken op arbeidsmarktcommunicatie, kunnen we dat ongetwijfeld mede toeschrijven aan initiatieven als Pulse. Overigens denk ik dat het beeld van braafheid klopt. Slaag je erin een echte dialoog aan te gaan, ook een kritische, dan kan ook dat sterk helpen om de site tot een succes te maken. Berichten moeten natuurlijk wel lezenswaardig zijn. Ik hoef niet te weten dat iemand vanavond spaghetti gaat eten.” Vooralsnog is Alewijnse weinig tegengevallen in het vernieuwende project, of het moet zijn dat het wel veel tijd en aandacht vergt. “Voordat het live was, hebben we veel moeten organiseren en je moet het onderhouden, hetgeen tijd vergt. Maar we geloven erin dat dat de investering waard is. We zien in Pulse echt een communicatietool om te laten zien wat er binnen Eneco gebeurt.” Dit gebeurt ook binnen Eneco: bah Ik zie een gelukkig onbekende - collega z’n neus leeg lepelen :-((( Energie tekort? #cupasoup #enecopulse. Als het goed is moeten die ‘posts’ zeldzamer worden. Beter zijn deze: Onderweg naar Groningen voor een Seminar rijden op groen gas. Is dat de toekomst? Welke rol kan Eneco hierbij spelen? #enecopulse Stappenplan om effectiever en efficiënter klanten te werven http://bit.ly/gJxRZP #in #enecopulse Ook SAP-vacature PI-consultant ingevuld! Alleen vacature CS/PM/PS-consultant nog open; wie?! Zie http://www.bitly.nl/98df4d #enecopulse #in

Ontwikkel uw communicatieplan In het seminar Gestructureerde arbeidsmarktcommunicatie staat het ontwikkelen van uw gestructureerde arbeidsmarktcommunicatieplan centraal. Een geïntegreerd en gestructureerd plan helpt u uw werkgeversmerk te versterken en meer rendement te halen uit uw inspanningen om nieuw talent aan te trekken en te behouden. Ga voor meer informatie naar www.hrpraktijk.nl/arbeidsmarktcommunicatie.

Pulser Jaap Bosch

‘SOMS WIL JE OOK JE FRUSTRATIES KWIJT’

Jaap Bosch was nauwelijks actief op social media, maar is door het project Pulse inmiddels enthousiast twitteraar geworden. “Ik vind het echt onwijs interessant. Ik verbaas me over wat nieuwe media teweegbrengen.” Mooi voorbeeld vindt hij dat hij opgenomen werd in een energienieuwsbrief toen hij projectleider werd van een groot windproject. “Sindsdien word ik, dankzij die vermelding in de nieuwsbrief, door vakgenoten gevolgd. Maar ook reageren consultants die zich aanbieden voor projecten. Dat geeft mij weer inzicht wie ergens mee bezig is en wat expertises van mensen zijn.” Meteen een valkuil die bekendheid op internet? Bosch wordt inmiddels ook gevolgd door recruiters. Voor je het weet wordt hij weggekocht en dat zal toch ook weer niet de bedoeling van Pulse zijn. Bosch: “Dus is het te taak voor een bedrijf als Eneco om het werk voor mij interessant te houden. Dan heb ik niet de behoefte om elders te gaan kijken.” Lastig vindt hij nog wel om de grenzen van zijn berichten op te zoeken. Ook hij signaleert een zekere braafheid. “Het is leuk om inhoudelijk over je werk te vertellen, maar soms wil je ook je frustraties kwijt. De juiste toon vinden voor dat soort berichten is best ingewikkeld. Je wilt mensen ook niet voor de borst stoten en met modder gaan gooien. Uiteindelijk is het wel een publiek domein. Die grenzen ben ik aan het verkennen.” Bosch krijgt zowel vanuit de externe wereld als de interne organisatie reacties op zijn tweets en blogs. “Pas nog twitterde ik over de wondere wereld van IT-ondersteuning. Binnen een uur reageerde iemand van de IT-afdeling en vroeg wat er gebeurd was en of hij me kon helpen.” Inmiddels merkt Bosch dat zijn naam en faam zowel intern als extern is gegroeid. “Je wordt zichtbaarder in je vakgebied. Dat is ook een van de redenen dat ik mee ben gaan doen in Pulse.”


024-027_HRp0211_ART-3 27

29-03-2011 14:19:27

28 HET NIEUWE WERKEN

TEKST PETER BEKKERING FOTOGRAFIE MARTINE SPRANGERS

KIJK UIT VOOR DE FELDWEBELS! De opmars van Het Nieuwe Werken is volgens Job Hoogendoorn, hoofddocent HRM aan de Rotterdam School of Management Erasmus Universitity (RSM), onstuitbaar en onvermijdelijk. Voornaamste reden daarvoor is de hypergespannen arbeidsmarkt, die zich over enkele jaren voordoet. Daarbij moet de ‘klassieke’ manager uitkijken dat hij geen controlefreak wordt. Hoogendoorn - een van de docenten van de leergang Bedrijfskunde en Het Nieuwe Werken, die HR Praktijk, HR Academy, Facility Management Magazine en RSM van 18 mei tot en met 28 september organiseren - voorziet dat binnen twee tot drie jaar HNW definitief doorbreekt. Voornaamste reden daarvoor is dat er naar verwachting rond 2013-2014 een hypergespannen arbeidsmarkt is: “Er zullen structurele tekorten op de arbeidsmarkt zijn, die zich het meest pijnlijk manifesteren aan de bovenkant van de arbeidsmarkt. Je loopt als werkgever de meeste (bedrijfs)risico’s als je je zwaardere functies niet op tijd kwalitatief voldoende kunt bemensen.” HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2011

028-030_HRp0211_ART-10 28

29-03-2011 14:20:42

29

Hij noemt nog een tweede factor, het definitieve doorbreken van het emancipatieproces: “Je moet niet vreemd opkijken als er dankzij een quotaregeling straks een spectaculaire groei komt van vrouwen in verantwoordelijke functies.” Beide ontwikkelingen dwingen de werkgever volgens Hoogendoorn tot zelfreflectie: doe ik er als werkgever wel voldoende aan om mensen het leven iets eenvoudiger te maken, waardoor ik ze aan mijn organisatie kan binden? En dat is temeer van belang, stelt Hoogendoorn, omdat de mensen met de leukste kwalificaties, de meeste ondernemingsgeest en de meest innovatieve spirit op de arbeidsmarkt de meest vluchtige categorie zijn. “Dat is ook niet vreemd, want ze kunnen door die kwalificaties op veel plekken aan de slag. Een werkgever die de creative spirits aan zich wil binden moet dus niet al te star zijn en een 9-tot-5-regime hanteren, maar kiezen voor een open en flexibel regime waarmee je de high potentials aan je bindt.” Hoogendoorn wijst erop dat uit onderzoek (1) is gebleken, dat de 9 tot 5-culturen het meest irriterend blijken te zijn voor hipo’s: “Zij besteedden vaak al meer dan 12 uur per dag aan hun studie, in gemotiveerde teams, om zo aanvaardbare studieprestaties neer te zetten. Zij ergeren zich vervolgens wanneer ze in een organisatie komen – en dat kan een publieke, maar ook een private instelling zijn! – met een 9 tot 5-mentaliteit en een gebrek aan betrokkenheid van collega’s. Ook irriteren de hipo’s zich eraan dat het bedrijf niet faciliteert dat ze na 5 uur doorwerken, terwijl ze juist dan vaak tot hun beste prestaties komen, omdat ze niet gestoord worden door collega’s.” Een alternatief daarvoor is dat er thuis wordt gewerkt. Maar om HNW succesvol te laten zijn, moet wel aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. Een van de belangrijkste is dat de ITvoorzieningen in orde zijn. De werknemer moet vanaf de thuiswerkplek toegang hebben tot alle digitale bestanden die hij nodig heeft.

“Je ziet dan ook dat in organisaties die zich bewust zijn van de komende hypergespannen arbeidsmarkt de IT-afdelingen druk doende zijn om ervoor te zorgen dat er over enkele jaren voldoende volledig gefaciliteerde thuiswerkplekken zijn en dat de databases toegankelijk zijn voor de thuiswerkers.”

Bereikbaarheid Om HNW in de praktijk succesvol te laten verlopen, moet de thuiswerkende werknemer duidelijke afspraken maken over bereikbaarheid: “We moeten af van de cultuur dat je iemand na 5 uur niet meer mag storen. En wil iemand een tijdje niet gestoord worden, moet hij een melding achterlaten, wanneer hij wel gestoord kan worden. Ik zie overigens dat die hele cul-

‘Je moet de aanwezigheidsverplichting niet inruilen voor een overgedetailleerde rapportageverplichting’

tuur van toegankelijkheid en bereikbaarheid snel aan het verschuiven is. Bovendien past het in de Nederlandse quid pro quo-onderhandelingscultuur: flexibele werktijden en thuiswerken in ruil voor flexibele bereikbaarheid.” Bij HNW nemen de creatieve staffuncties het voortouw, maar straalt het al snel door naar andere functies, die ook graag dezelfde voordelen willen genieten. Het brengt Hoogendoorn bij een van de bottlenecks bij de invoering van HNW, de vertrouwenscultuur. “Dat betekent voor de managers sturen op hoofdlijnen en output in plaats van op visuele waarneming.”

Geschikt Volgens Hoogendoorn moeten bestuurders van een organisatie, die willen weten of hun organisatie geschikt is voor HNW vooral kijken naar

de functies. “Bijvoorbeeld in het onderwijs is er nog veel behoefte aan face-to-face. Dat geldt ook voor een functie van een receptioniste. Die kan niet thuiswerken. Die functie van receptionist/e wordt overigens belangrijker, omdat hij/zij als spil in de organisatie moet weten wie wel of niet aanwezig is en hoe ze bereikbaar zijn.” Verder moet het bedrijf volgens Hoogendoorn duidelijke randvoorwaarden stellen: HNW mag niet ten koste gaan van het productieproces en de kwaliteit van de dienstverlening. Ook mag de innovativiteit er niet onder lijden. En als laatste: mensen moeten beschikbaar zijn voor faceto-face overleg en bereid zijn om – indien nodig – dat ook op onorthodoxe uren te doen.” Hoogendoorn wijst erop, dat HNW niet uit de lucht komt vallen: “Eigenlijk werd er al voordat Dik Bijl deze term tien jaar geleden voor het eerst lanceerde vooral op vrijdag door veel mensen thuisgewerkt. De laatste paar jaar is het echter een onderwerp geworden, dat begint te leven. Waar consultants zich op storten en waar social media zich mee bezig houden. De kans dat het geen hype blijkt te zijn, is dus levensgroot.” Om HNW succesvol te implementeren moet HRM als spin in het web fungeren. Hoogendoorn: “Het Nieuwe Werken vraagt om regelgeving, afspraken, arbeidsvoorwaarden, CAO’s. medezeggenschap, arbeidstijden. Ik verwacht overigens dat ten gevolge van HNW vaste arbeidstijden vervangen worden door jaarurencontracten met overeengekomen productiviteits- en kwaliteitsdoelstellingen. En dat er in CAO’s een afspraak komt dat een werkgever in principe thuiswerken moet toestaan als aan een aantal voorwaarden is voldaan.” Momenteel is HNW in enkele tientallen CAO’s vastgelegd. Hoogendoorn: “Het gaat om circa vijf procent van de CAO’s. Ga er maar vanuit dat dit percentage binnen twee tot drie jaar tot een derde of tot de helft is gestegen. Overigens zijn in de nu afgesloten CAO’s vooral afspraken gemaakt over HNW als experiment met een vasHRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2011

028-030_HRp0211_ART-10 29

29-03-2011 14:20:43

30

te looptijd, gekoppeld aan een evaluatie. Pas als die positief is, kunnen definitieve afspraken worden gemaakt over HNW.” Hoogendoorn verwacht dat ook de werknemer die aan HNW doet, per week altijd minimaal acht tot twaalf uur op het bedrijf aanwezig is: voor coördinatie, inspiratie en rapportage, instructie en opleiding.

Omslag Hoogendoorn verwacht dat de meeste managers de omslag wel kunnen maken naar HNW. “Het lastigste zal zijn om mensen aan te sturen op grote lijnen. Dat vergt intellectuele lenigheid en training. De valkuil is dat sommige managers

‘Bottleneck zit meer bij IT dan bij HR’

combineerd met slechte managers leidt tot een volkstuinencultuur, waar ieder hegje even hoog moet zijn.” Met zijn studenten heeft Hoogendoorn de nodige experimenten met HNW geëvalueerd, ondermeer met Erik Bruinsma bij de Rabobank aan de Maliebaan in Utrecht. Daarbij werd zowel gekeken naar de subjectieve kant (‘hoe werd het beleefd’) als naar de objectieve kant (doorlooptijd, wachttijden, productiviteit). “De conclusie was dat de productiviteit en de kwaliteit niet worden geschaad door HNW, terwijl de ontwikkeling van innovativiteit pas op wat langere termijn beoordeeld kan worden. Uiteindelijk evalueert meer dan 90 procent van de werknemers HNW positief en van de lei-

dinggevenden ruim 80 procent. Aandachtspunten waren met name de combinatie van HNW met de wisselende werkplek, meer dan verwacht bleken medewerkers een voorkeur te geven aan iedere keer dezelfde werkplek. Ook bleken concentratiewerkplekken minder populair te zijn dan gedacht. Ook kampt de IT nog vaak met opstartproblemen. Globaal kun je zeggen dat bij de invoering van HNW de bottleneck meer zit bij de IT dan bij de HR.” 1. Alessia Padalino deed onderzoek hiernaar bij high potentials bij ING. 2. Dit was bijvoorbeeld enkele jaren geleden het geval bij de intercedenten.

Het Nieuwe Werken invoeren? De leergang Bedrijfskunde en Het Nieuwe Werken bestaat uit zeven programmaonderdelen, waarin de verschillende facetten van Het Nieuwe Werken aan de orde komen.

HNW gaan burocratiseren. Dat ze zoveel rapportageverplichtingen introduceren, dat mensen veel tijd kwijt zijn aan hun rapportageverplichtingen. Als deze microstuurders met te gedetailleerde dashboards werknemers van minuut tot minuut gaan laten tijdschrijven, werkt HNW niet. Je geeft dan te weinig verantwoordelijkheid aan werknemers en met name de hipo’s zullen hierdoor gefrustreerd raken. Een verloop van meer dan 50 procent kan het gevolg zijn! (2) Je krijgt de slecht ontwikkelde vertrouwenscultuur via de rapportageverplichtingen weer terug. De uitdaging voor de manager is om de tijd die HNW bespaart niet te vertalen naar rapportages, maar naar nieuwe klanten, nieuwe taken, meer creativiteit en betere dienstverlening. En niet als een feldwebel op te treden, die door die rapportageverplichtingen zijn werknemers steeds laat voelen: u bent wel een zelfstandig en verantwoordelijk medewerker, maar eigenlijk vertrouw ik u niet.”

Volkstuinencultuur Volgens Hoogendoorn zijn het vooral de onervaren, weinig intelligente en weinig creatieve managers, die de neiging hebben zich als feldwebel te gedragen. Hoogendoorn: “Uiteindelijk hangt een succesvolle implementatie van HNW af van de organisatiecultuur. Is die open en creatief? Is er een vertrouwenscultuur? Of is er een ambtelijke cultuur? Dit laatste, ge-

De leergang start op 18 mei 2011. Vervolgens vinden de programmaonderdelen plaats op 25 mei, 8 en 22 juni, 7, 21 en 28 september. Meer informatie vindt u op www.hrpraktijk.nl/leergang_hnw Onderdeel leergang

Onderwerpen

Het waarom van HNW

Motivatie, argumentatie, mobiliteitsmanagement, arbeidsmarkt, ICT

Zijn wij klaar voor HNW

Leent uw organisatie zich voor HNW qua activiteiten, processen en cultuur

Cultuurverandering voor HNW

Zelfstandigheid, vrijheid, verantwoordelijkheid, bereikbaarheid, work life balance

Leiding geven en sturing HNW

Van micro sturing en sturing op gedrag naar macro sturing op HNW criteria en bijsturing

Faciliteiten voor HNW

Huisvesting en werkplekken voor Het Nieuwe Werken en arbo-eisen aan de thuiswerkplek. U gaat hiervoor naar een bedrijf dat HNW heeft doorgevoerd.

Besluitvorming voor en implementatie van HNW

Aandachtspunten, stuurgroep, projectgroepen, monitoring, rapportage, evaluatie en bijsturing.

HNW en projecten in de praktijk Presentatie van uw eigen beleidsplan, presentatie casuïstiek. Gedurende de leergang maakt u gebruik van een digitale gereedschapskist. Deze is gevuld met de volgende tools: Digitale tool

Werking

Deepscan Het Nieuwe Werken

U maakt een diagnose van uw organisatie. De uitkomsten van de scan zijn bepalend voor uw route bij de invoering van HNW.

Financiële tool

U kunt doorrekenen wat HNW de organisatie oplevert een hoeveel de kosten zijn

Business tool

U ontwerpt als het ware de route die u gaat bewandelen als u start met HNW.

Breeam tool (voor bestaande bouw)

U meet het effect van het gebouw op het gebied van duurzaamheid.

Presentatie tool

U krijgt hier een standaardpresentatie. Deze kunt u op maat maken met eigen toevoegingen. Hiermee kunt uw management op de hoogte stellen van uw voornemens.


028-030_HRp0211_ART-10 30

29-03-2011 15:08:43

KRUIP IN DE HUID VAN... 31 ... RENATE BRUSSEE, Subject Matter Expert (Payroll Administrator) bij NorthgateArinso Ik bewonder mensen die veel tegenslagen hebben gehad en ondanks alles toch succesvol zijn geworden, mensen die altijd positief blijven denken en overal het beste van weten te maken. Zoals de film ‘The Pursuit of Happiness’. Ik erger me aan mensen die denken dat ze alles kunnen maken en geen respect hebben voor anderen, aan mensen die hun afspraken niet nakomen en aan files. Tijdens mijn werk kan ik niet zonder laptop, Blackberry, koffie, mijn collega’s en het foute uur van Q-music. Mijn grootste passie is... Ik wil het niet echt mijn passies noemen, maar gewoon meerdere dingen die ik leuk vind. Zoals mijn werk. Het is prettig dat ik nu mijn evaring kan gebruiken om nieuwe klanten te ondersteunen en adviseren. Het wordt dus niet saaier, alleen maar uitdagender. In het weekend ga ik het liefst lekker op stap met mijn vriend en vriendinnen. Ook vind ik het heel gezellig om bij mijn twee nichtjes te zijn. Deze kleine prinsesjes weten mij altijd aan het lachen te maken. Mijn favoriete sites zijn, zakelijk en privé www.salarisnet.nl, www.nu.nl, www.theonlinefashionstore.nl en ik kan niet zonder de Facebook-applicatie op mijn Blackberry. Mijn leukste reisbestemming van de afgelopen vijf jaar was Rome. We hebben ieder jaar een soort van NorthgateArinso-vakantie en twee jaar geleden zijn we een weekendje naar Rome geweest. Het is echt een hele mooie stad. Ik wil daar zeker nog een keer naar terug. Het leukste van mijn vak is... Het verschil met andere salarisadministratiebedrijven is dat wij te maken hebben met veel verschillende klanten en dus ook veel verschillende dienstverleningen. Je bent constant bezig om aan de wensen van de klant te voldoen. Als de klant bijvoorbeeld een wijziging wil hebben op hun huidige systeem of een nieuwe functionaliteit dan is het voor ons de uitdaging om met de beste oplossing te komen in een zo kort mogelijke tijd.

rect gevolgen voor ons in het systeem. Sommige wijzigingen zijn ook haast niet door te voeren in een systeem en ik vind dat hier wel eens meer over nagedacht mag worden. Aan mijn functie in het bijzonder: de samenwerking tussen de verschillende afdelingen bij implementaties van nieuwe klanten. Door de opererende afdeling meer te betrekken bij een beginfase van een project kunnen wij onze functie beter vervullen en dus een nog betere service bieden. Als ik geen P&O’er was geweest, dan had ik gewerkt als... Recherche lijkt me wel wat, maar dan moet je denk ik eerst politieagent worden en dat lijkt mij nou niks. Ik wil gelijk de moordzaken oplossen, maar misschien kijk ik een beetje te veel CSI…

Ik zou wel eens een goed gesprek willen hebben met Willem Holleeder. Ik ben wel benieuwd naar zijn verhalen van onder andere de ontvoering van Freddy Heineken. Dit zou ik willen veranderen aan het HR-vak in het algemeen: ik zou graag zien dat de salarisadministratie meer betrokken wordt bij het doorvoeren van de wijzigingen in de cao of de arbeidsovereenkomst. Deze wijzigingen hebben diHRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2011

031-031_HRp0211_KIH 31

29-03-2011 14:21:16

32 ADVIESDESK

VRAAG EN ANTWOORD De adviesdesk van HRpraktijk.nl is vernieuwd. U kunt vanaf nu bij acht experts terecht met uw vragen. Hieronder introduceren wij de specialisten: Heeft u een vraag over Pensioen en werk- Heeft u een vraag over HR Strategie? nemersverzekeringen? Jan Tjerk Boonstra, Human Capital Group Geert-Jan Brouwer, Van Luin Assurantie Groep Geert-Jan Brouwer is als aandeelhouder en gecertificeerd financieel planner verbonden aan de Van Luin Assurantie Groep. Van Luin Groep richt zich op het MKB en informeert en adviseert over werknemergerelateerde verzekeringen en over bedrijfsmatige schadeverzekeringen. Geert-Jan heeft een jarenlange ervaring in het adviseren over pensioenen en werknemersverzekeringen. Kennis en ervaring heeft hij onder andere in een vorig dienstverband opgedaan als fiscaal juridisch adviseur bij Nationale-Nederlanden. Geert-Jan is hoofdredacteur geweest van het Jaarboek werknemersverzekeringen, dat WEKA gedurende een aantal jaren heeft uitgegeven. Sinds 1 januari 2011 is Geert-Jan ook RPA (Register Pensioen Adviseur).

Heeft u een vraag over Het Nieuwe Werken? Kees Froeling, Conclusion Kees helpt organisaties met het vormgeven van hun eigen visie op Het Nieuwe Werken en bij het realiseren daarvan. Hij combineert daarvoor zijn eigen kennis en ervaring met die van zijn collega’s op het gebied van HR, ICT, Organisatie en Communicatie. De kern van Het Nieuwe Werken wordt gevormd door mensen te stimuleren het maximale uit zichzelf te halen. Wat is hun passie? Waar ligt hun kracht? Medewerkers krijgen het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe ze hun werk doen.

Jan Tjerk Boonstra is sinds 1981 werkzaam in HRM. Sinds 2008 is hij werkzaam bij Human Capital Group en houdt zich bezig met HR Strategie, (high) performance (vraagstukken), het nieuwe werken en (duurzame) inzetbaarheid van medewerkers. Hij heeft in adviesrollen gewerkt bij Zorgverzekeraars Nederland, de Nederlandse Zorgfederatie, Hay Group, Berenschot en Right Management. Bij HR Strategie gaat het vooral om de juiste samenhang tussen de organisatiestrategie en het ambitieniveau, de aard (cultuur en onderscheidend vermogen) van de organisatie, de impact van medewerkers en huidige kracht van medewerkers en leidinggevenden en de effectiviteit van het huidige HRM-beleid. Samen met de organisatie moet uit die samenhang een HR Strategie voortkomen die als concrete leidraad voor het handelen van HR en leidinggevenden kan dienen.

Heeft u een vraag over Arbeidsrecht & Juridisch, Ontslag of Subsidies? Marianne Verhagen, RaymakersvdBruggen Als Senior legal consultant bij RaymakersvdBruggen adviseert Marianne Verhagen opdrachtgevers over diverse arbeids en bedrijfsjuridische onderwerpen. Specialistische kennis van arbeidsrecht, IP recht, contractenrecht en energierecht. Na haar rechtenstudie heeft Marianne ervaring opgedaan als advocaat bij een groot advocatenkantoor. Daarna is zij werkzaam geweest in het internationaal be-


032-033_HRp0211_RUB-1 32

29-03-2011 15:07:53

33

drijfsleven als bedrijfsjurist bij een tijdschriftenuitgeverij, een spellenproductie bedrijf, een ingenieurs en software bureau en als arbeidsrechtelijk medewerker bij een personeelsmanagementbureau. Internationale ervaring heeft zij verder opgedaan bij advocatenkantoren in Parijs en Londen en als medewerker van het Max Planck Instituut voor Intellectuele en Industriele Eigendom en mededingingsrecht in München.

Heeft u een vraag over Re-integratie en Verzuim of WIA en Arbodienstverlening? Herman Evers, Evident BV en de Sociaal Accountant® Adviseur casemanagement en arbodienstverlening bij Evident BV en de Sociaal Accountant. Evident BV en de Sociaal Accountant® richt zich op advisering van brancheorganisaties en grotere werkgevers ten aanzien van de veranderingen in de wereld van verzuim, re-integratie en arbo. Na een studie westerse sociologie heeft Herman eerst twaalf jaar gewerkt in de automatisering, het laatst als informatiemanager bij een particuliere verzekeraar. Begin jaren ’90 werd hij daar verantwoordelijk voor de ontwikkeling en verkoop van Ziektewet-, WAO- en Pemba-producten. Vanaf 1999 heeft hij zich toegelegd op advisering van brancheorganisaties en grotere werkgevers ten aanzien van de veranderingen in de wereld van verzuim, re-integratie en arbo.

Heeft u een vraag over Belonen & onkosten, Contractvormen, Fiscaal of Salaris? Yvonne Boezeman, RaymakersvdBruggen Yvonne Boezeman heeft Nederlands recht gestudeerd aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Zij is vanaf de oprichting van het kantoor als arbeidsjurist aan RaymakersvdBruggen verbonden. In 1995 is zij als vennoot toegetreden. Door haar bedrijfservaring is Yvonne als een oplossingsgerichte jurist te kenmerken. Zij adviseert opdrachtgevers zowel in company als vanuit het kantoor te Weesp. Yvonne heeft haar eerste werkervaring opgedaan binnen de overheid in een beleidsfunctie voor de cultuur. Aansluitend is zij als bedrijfsjurist bij Vroom en Dreesmann Nederland B.V. in dienst getreden, waar zij zich volledig heeft toegelegd op het arbeidsrecht. In deze functie heeft zij vele reorganisaties vanuit de juridische hoek begeleid. Daarnaast trad zij op namens Vroom en Dreesmann als procesgemachtigde bij juridische procedures inzake ontslag en andere arbeidsrechtelijke disputen.

Heeft u een vraag over Performance en Competentiemanagement? Charissa van Gemerden, Human Capital Group Charissa van Gemerden is verbonden aan de Human Capital Group en adviseert organisaties bij het verhogen van de performance van medewerkers door een optimale verbinding te maken tussen organisaties (strategie, structuur en cultuur) en de medewerkers (wensen, mogelijkheden en situatie). Charissa is sinds 1997 in uiteenlopende functies werkzaam binnen het HR-werkveld.

Heeft u een vraag over Sociale Zekerheid? Turgut Hefti, Hefti Consultancy Turgut Hefti adviseert werkgevers en werknemers omtrent ontwikkelingen in de sociale zekerheid. Hefti Consultancy begeleidt werknemers en werkgevers bij het oplossen van arbeidsmobiliteitsonderzoeken, verricht arbeidskundige onderzoeken en verzorgt workshops over sociale zekerheid. Turgut werkt sinds 1989 als jurist, arbeidsdeskundige en projectmanager in de sociale zekerheid. Hij heeft zowel aan de non-profit als aan de profitzijde gewerkt. Thans begeleidt hij vanuit Hefti Consultancy werknemers en werkgevers bij het oplossen van hun vraagstukken op het terrein van arbeidsmobiliteit en sociale zekerheid.

Heeft u een vraag? Stel ‘m aan de adviesdesk Online abonnees van HRpraktijk kunnen met al hun P&O-vragen bij de adviesdesk op Mijn HRpraktijk terecht. Meer informatie over de adviesdesk vindt u op www.hrpraktijk.nl/magazine


032-033_HRp0211_RUB-1 33

29-03-2011 14:21:56

34 DE CASE

TEKST EN FOTOGRAFIE HANS VELTMEIJER

Zet een arbeidspool op

EINDE AAN HET INTERNE GENEUZEL Economische malaise, vergrijzing en een terugtredende overheid kunnen ook mooie initiatieven opleveren, bewijst Veluwe Portaal. Deze netwerkorganisatie van werkgevers gaat zelf de personeelsproblemen te lijf door vraag en aanbod bij elkaar te brengen. “Intern gerichte P&O’ers en directeuren met koudwatervrees stribbelen nog tegen, maar er is geen weg terug.” Als directeur van technisch bedrijf AWL in Harderwijk merkte Piet Mosterd tien jaar geleden al dat sprake was van ‘ontgroening’, een lage instroom van jonge mensen. Tel daarbij op de vergrijzing en de personeelsproblemen zijn evident. “De instroom in de regio Noord-Veluwe van technici is veertig procent lager dan wat de vervangingsvraag is,” illustreert hij de nijpende situatie. Mosterd bedacht er iets op om toch jong en opgeleid bloed binnen zijn bedrijf te krijgen en investeerde in een nieuw vakgebied: mechatronica. “Een combinatie van mechanica, electrotechniek, electronica en technische informatica. Daarmee bundelen we de vraag.” Het ROC nam het initiatief over. Sinds 2004 is er een MBO-opleiding megatronica. En ineens slaat deze technische opleiding wel aan. “Want het is een moderne opleiding die aansluit bij de hedendaagse beroepspraktijk en schwung geeft.” Tijdens een recente ledenbijeenkomst van Platform Techniek hoorde hij van acht van de negen presenterende bedrijven dat mechatronica goed werkt in tijden van economische tegenwind. Die bundeling van krachten zoals bij de opleiding, moet ook

op andere terreinen tussen bedrijven kunnen, dacht Mosterd. Zeker met een terugtredende overheid in het vizier. Op initiatief van de Kamer van Koophandel en de gemeente Harderwijk, bezocht hij eind 2007 voor het eerst een actief ‘poortwachtercentrum’, in Heerhugowaard. Hier regelden bedrijven onderling hoe hun vakmensen aan het werk te houden en boventallig personeel elders onder te brengen. Het idee ontstond om ook in Noord-Veluwe en het randmeergebied een dergelijke netwerkorganisatie op te tuigen. Na een windstilte werden onder zijn leiding de zaken in 2009 voortvarend aangepakt. De economische crisis die zich ontrolde, was daarin een katalysator. “De arbeidsmobiliteit werd daardoor alleen maar een groter vraagstuk. In de toekomst wordt dit door de vergrijzing en de ontgroening overigens nog belangrijker. Wij willen de behoefte van de werkgevers kennen en die matchen met de mensen die langs de kant staan.” Hij bedacht een naam voor de stichting zonder winstoogmerk, Veluwe Portaal, en stelde een coördinator aan met veel ervaring binnen HR.


034-036_HRp0211_ART-4 34

29-03-2011 14:23:01

35

Werktuigbouwkundige Piet Mosterd is al veertig jaar werkzaam in de machinebouw. Sinds 1993 is hij mede-eigenaar en directeur van AWL Techniek in Harderwijk. Onder zijn leiding groeide het bedrijf van 48 werknemers uit naar het huidige aantal van 172. Daarnaast werken er nog achttien mensen in de vestiging in Tsjechië. Mosterd is ‘vanuit de techniek de bedrijfsvoering ingerold’. Ook bekleedt hij verschillende bestuursfuncties bij onder meer maatschappelijke organisaties. Zo is hij bestuursvoorzitter van Veluwe Portaal en Platform Techniek.

In de Raad van Toezicht van Veluwe Portaal zitten ook vertegenwoordigers uit de publieke sector. Het bestuur, waarvan Piet Mosterd voorzitter is, bestaat louter uit vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven. “Het was eerst even wennen aan elkaar, maar we hebben elkaar ook echt nodig,” zegt hij over de samenwerking.

Arbeidsmarktprojecten

Voorsprongvouchers Het werven van leden bleek een flinke klus. Anderhalf jaar later zijn circa veertig werkgevers aangesloten die gezamenlijk ruim zesduizend werknemers vertegenwoordigen. De leden betalen hun lidmaatschap aan de hand van een staffel naar bedrijfsgrootte. “Voor relatief weinig geld wordt een deel van de personeelsbehoefte kenbaar gemaakt en bekeken of er een match mogelijk is.” Het initiatief sluit volgens coördinator Ingeborg Lups ‘helemaal aan bij de landelijke tendens dat werkgevers het onderling zelf moeten regelen, zonder dure intermediairs’. Minister Donner van Sociale Zaken en Werkgelegenheid liet destijds ook al weten: “De private sector moet dit oppakken”. Inmiddels heeft hij namens de overheid een duit in het zakje gedaan door subsidies beschikbaar te stellen, zoals de ‘voorsprongvouchers’. Werkgevers kunnen deze inzetten bij het afscheid nemen of aannemen van veertig-plussers. De voucher uit Den Haag is 2000 euro waard.

Ondertussen zijn er negentien poortwachtercentra in Nederland, waarvan zes in de provincie Gelderland. Allereerst wordt er onder de eigen leden onderzocht of vraag en aanbod bij elkaar komt, lukt dat niet dan kan een ander poortwachtercentrum geraadpleegd worden. Toch onderscheidt Veluwe Portaal zich van de andere particuliere initiatieven. “Wij zijn het

‘Die privaat/publieke samenwerking is uniek in Nederland’ gezicht van de werkgevers en opereren vanuit hun behoefte, maar daarbij werken we wel intens samen met publieke partijen,” zegt Lups. “Die kunnen moeilijk de markt vinden. Wij maken samen met het UWV en de sociale diensten het aanbod werkzoekenden klaar voor de werkgever. Die privaat/publieke samenwerking is uniek in Nederland.”

Daarnaast houdt Veluwe Portaal zich bezig met het initiëren van arbeidsmarktprojecten. De eerste twee zijn al uitgerold, ter bestrijding van jeugdwerkloosheid en een onderzoek naar resource sharing. “We kijken of er behoefte is in de markt naar een gezamenlijke database van vraag en aanbod. Nu hebben UWV, sociale diensten en werkgevers ieder hun eigen database,” legt Lups het laatstgenoemde arbeidsmarktproject uit. Dat resource sharing gebeurt al volop tussen drie bedrijven uit de hightech sector. AWL werkt met het Barneveldse Moba en IJssel Technologie uit Zwolle in de ‘Techpool’ nauw samen om (tijdelijk) overtallige vakmensen aan het werk te houden. “We hebben gemerkt dat onze vakmensen bij ons alledrie ingezet kunnen worden,” aldus Mosterd. Ook worden sollicitanten die niet uitverkoren maar wel geschikt zijn, doorgespeeld aan de andere poolleden. Daarmee zet hij nadrukkelijk de deur open, ook voor zijn concurrenten op personeelsgebied. Bang dat het gras bij de buren groener is en hij daardoor mensen kwijt raakt, is hij geenszins. “Als dat het geval is, moet je je over de eigen bedrijfsvoering zorgen gaan maken. Dan HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2011

034-036_HRp0211_ART-4 35

29-03-2011 14:23:07

36

Hoewel opgeleid voor de toeristische sector, heeft Ingeborg Lups de afgelopen negen jaar allerlei functies op HR-gebied gehad. Met name binnen de werving en selectie bij verschillende werkgevers. ‘Alle facetten van mijn vorige functies vallen nu samen met deze baan’, zegt zij over haar huidige rol als coördinator bij het Veluwe Portaal. Hiervoor werkte zij als accountmanager en projectleider voor een landelijke zorgverlener.

zit er iets niet goed in je eigen bedrijf.” Dit initiatief kreeg tot zijn lichte verbazing ook de bijval van de ondernemingsraden van de drie deelnemende bedrijven. “Normaal gesproken zien zij bedreigingen, maar ook OR ziet nu kansen. De wetgeving in Nederland is best star. Als je iemand aanneemt zit je gelijk vast. Met de

‘Gras groener bij buren? Dan zit er iets niet goed in je eigen bedrijf.’ Techpool hebben we meer flexibiliteit. Het is bovendien een structureel gereedschap.” De poolvorming die is ontstaan tijdens een netwerkbijeenkomst van Veluwe Portaal kan uitstekend gecopieerd worden naar de zorgsector, waar de personeelsproblemen immers wellicht nog groter zijn. Lups bezoekt momenteel zorgpartijen om tot zo’n pool te komen, maar stuit daarbij op oude blokkades. “P&O’ers zien er vaak de noodzaak nog niet van in, ondanks de ontgroening en vergrijzing. Ze zijn teveel intern gericht en kennen elkaar niet. Ze weten niet wat bij de buurman speelt.”

Vacaturebank De belangen bundelen en elkaar sterker maken in tijden van economische tegenspoed en krapte op de arbeidsmarkt. Het is zo voor de hand liggend, maar blijkt desondanks moeilijk te realiseren, beaamt Mosterd. “Samenwerken is nu eenmaal niet onze sterkste kant. Dat komt

vooral door koudwatervrees. Bedrijven zijn niet gewend op het gebied van personeel met elkaar samen te werken. Ze zijn bang dat de concurrent er gebruik van zal maken.” Toch zijn er al succesverhalen. Zo is er een vruchtbaar contact met het ministerie van Defensie. Daar dreigen veel medische- en verpleegkundige hulpverleners (‘hospikken’) over-

‘P&O’ers weten niet wat bij de buurman speelt’

tallig te worden. Met dertig jaar moeten zij immers naar een hogere functie of gedwongen uitkijken naar een andere werkgever. Lups: “Zij krijgen nu de gelegenheid van Defensie om rond te snuffelen. Wij hebben al één van hen bemiddeld naar een baan bij een particuliere zorgverlener.” Zo’n vijftien werknemers zijn dankzij Veluwe Portaal de afgelopen anderhalf jaar van werk naar werk bemiddeld. In de vacaturebank zitten circa zestig vacatures en ongeveer dertig mensen die overtallig worden. Maar die aantallen vertellen slechts een fractie van het rendement van deze netwerkorganisatie, benadrukt Mosterd. “Er zijn zoveel andere matches gemaakt, vooral tijdens de netwerkbijeenkomsten. En soms is een telefoontje al genoeg. Zo attenderen wij de leden op subsidiemogelijkheden en wijzen hen de weg. Er zijn bij de overheid ongelooflijk veel potjes en mensen daarvoor beschikbaar. Maar het is voor werkgevers heel onoverzichtelijk.” Lups probeert als coördinator personele vraagstukken uit de markt te beantwoorden met een match tussen twee werkgevers of een doorverwijzing naar een expert. Zij is het aanspreekpunt om de partijen op weg te helpen. Om werkgevers door het woud van instanties en regelgeving te leiden, maakt Veluwe Portaal gebruik van de zogeheten ‘providerboog’. Hierin zitten ervaringsdeskundigen op gebieden als arbeidsrecht, outplacement, re-integratie, scholing, en arbodienstverlening. “Wij leiden de vraag door naar de juiste dienstverlener. Die neemt contact op met de werkgever en komt het daadwerkelijk tot een traject, dan pas worden er tarieven gerekend.”

Mosterd: “Het gaat erom dat we de drempel laag houden.” Vijf keer per jaar worden netwerkbijeenkomsten met de leden georganiseerd. Die zijn vruchtbaar, heeft Mosterd gemerkt. ‘Hoe behoud ik stagiaires’, vroeg een bedrijf. ‘We stoppen er veel tijd en geld in en aan het einde van het contract met de school is hij of zij weg.’ Hij hielp de tobbende ondernemer op weg. “Je moet er veel voor doen. Op details sturen en een bewust aantrekkelijke werkgever zijn. Wij hebben in een draaiboek vastgelegd hoe je een stagiaire begeleidt. Vanaf de ontvangst op de eerste dag. Alles moet dan voor hen klaar staan. Als iemand in een warm bad binnenkomt, kun je daar enorm veel respect en comfort mee winnen.” Weer een voorbeeld van ‘voor en door werkgevers’, benadrukt Lups. “Wij geven een prikkel om een bewust aantrekkelijke werkgever te zijn. Bij elkaar in de keuken kijken levert veel meer op dan dat interne geneuzel. Van het focussen op je eigen problemen word je niet wijzer. Je moet die problemen willen delen. Maar veel directeuren vinden dat ze het zelf af kunnen. Totdat de nood zo hoog is dat het te laat is.” Ondanks de muur waar zij vaak tegenop loopt, omschrijft zij 2011 als een groei-jaar voor Veluwe Portaal. Het liefst presenteert zij de netwerkorganisatie aan de directietafel, en niet bij de intern gerichte HR-afdelingen. Bij kleinere bedrijven gebeurt dat automatisch. “Die hebben het bijkomende voordeel dat ze met ons tegen aantrekkelijke voorwaarden de P&O’er inkopen die zij nog niet hadden.” Met de regionale uitkeringsinstanties zijn de banden ondertussen warm. Iedere week wordt gezamenlijk het totale vraag en aanbod van

‘Er zijn bij de overheid ongelooflijk veel potjes’ personeel besproken. Mosterd: “Niet alleen de werkgevers maar ook de publieke sector heeft hier heel veel belang bij. De druk wordt groter want gemeenten moeten bezuinigen. En wij komen handjes tekort in de industrie. Iedereen die iets kan, moet je aan de gang houden. Wij bouwen bijvoorbeeld lasmachines. Dat kan niet met ongeschoolde mensen, maar die kun je wel voor het inpakwerk gebruiken. Je merkt nu dat het in elkaar gaat schuiven.”


034-036_HRp0211_ART-4 36

29-03-2011 14:23:08

/PPJUNFFS

HFME NJTMPQFO

4VCTJEJFHFMEFOCJFEFOLBOTFOWPPSJFEFSFPSHBOJTBUJF 8BOOFFSV[JDIOJFUWFSEJFQUJOVXFJHFOTVCTJEJFLBOTFO MPPQUVEJSFDUHFMENJTè6IFFGUIJFSCJKHFFOBEWJTFVSOPEJH VTQPPSU[±MGFFOWPVEJHBMMFSFHFMJOHFOPQEJFPQ¡XPSHBOJTBUJF WBOUPFQBTTJOH[JKOè%JUMFWFSUHFMEPQFO[PSHUCPWFOEJFOWPPS FFOnJOLFLPTUFOCFTQBSJOH .FUEFPOMJOF,FOOJTCBOL4VCTJEJFTIFFGUVBMUJKEVXFJHFO TVCTJEJFNBOBHFSNFU BMMFSFHFMJOHFOFOGPSNVMJFSFO [PEBUV[FMGFFOWPVEJHVX TVCTJEJFBBOWSBBHU FFOUPPMXBBSNFFV[FMGVXTVCTJEJFLBOTFOPQTQPPSUFO HFFOTVCTJEJFNFFSNJTMPPQU UPFHBOHUPUEFEFTLVOEJHFBEWJFTEFTLWPPSBOUXPPSEPQ VXTQFDJmFLFWSBHFO ,PSUPN NFUIFUMJENBBUTDIBQPQEF,FOOJTCBOL4VCTJEJFT WPPSLPNUVmOBODJ¯MFSJTJDPTFOWFSWFMFOEFTJUVBUJFT

-BBUTVCTJEJFHFME WPPSVXFSLFO

4MFDIUTæ QFSEBHè 1SPCFFSEF,FOOJTCBOL4VCTJEJFTEBHFOVJU WPPSTMFDIUTæ QFSEBHè "BONFMEFOFONFFSJOGPWJB

XXXISQSBLUJKLOMTVCTJEJFT

002-044_HRp0211_ADV 37

29-03-2011 14:02:45

38 INTERVIEW

TEKST PETER RUNHAAR FOTOGRAFIE MARTINE SPRANGERS

‘SPREEK MENSEN AAN OP HUN KENNIS’ Talentmanagement is maatwerk, en heeft veel meer om het lijf dan alleen een opleidingsplannetje maken, betoogt Ingrid Kerr. De kern van modern talentmanagement? Gooi de dichtgetimmerde functieprofielen overboord, en ga organiseren op kennis.

Ingrid Kerr is meer dan tien jaar werkzaam als interim manager. Zij begeleidt organisaties met vraagstukken over HRstrategie, innovatie en organisatie. Als HR-directeur van Yacht, heeft zij het beloningshuis geïnnoveerd zodat het aansluit op de nieuwe generatie medewerkers, de vraag van de klant en bij de flexibiliteit die de organisatie nodig heeft.


038-039_HRp0211_ART-Kerr 38

De vraag of je talentmanagement succesvol in je organisatie kunt implementeren heeft sterk te maken met je visie en mensbeeld, vindt Ingrid Kerr: “Het begint met de uitgangsgedachte dat elk mens zijn eigen talent heeft en dat al die talenten het kapitaal van je organisatie vormen. Dat is een heel ander startpunt dan de ouderwetse gedachte dat je vanuit competentiemanagement heel erg de nadruk moet leggen op dingen die niet goed gaan en dat je die vervolgens moet ontwikkelen. Je verschuift de focus van negatief naar positief. Van daaruit kun je allerlei processen gaan invoeren, maar dat is vooral een voortvloeisel uit die visie.

Kennisuitstroom We zien in de economie dat er meer mensen van de arbeidsmarkt verdwijnen dan er komen. Er is dus sprake van een kennisuitstroom op de arbeidsmarkt. Als organisatie moet je je daar heel goed van bewust zijn en daarnaar handelen. Dat is wat anders dan de individu-

Xxxx: “Xxxxxxx.”

29-03-2011 14:24:44

39

ele persoon een opleidingsplan bieden. Met name bij kennisintensieve beroepen is het heel moeilijk om mensen binnen te halen. Dat betekent dat bedrijven zichzelf opnieuw moeten gaan organiseren. Ze moeten functieprofielen wat loslaten en vooral op kennis gaan organiseren, met als primair doel die kennis binnen te halen. Dus niet meer alles heel ‘vierkant’ organiseren met dichtgetimmerde functieprofielen, maar kwaliteiten in mensen naar boven halen zodat je je organisatie flexibeler kunt organiseren. Dat is talent management van de toekomst.” Maar hoe fix je dat nou in de praktijk? Je hebt toch je managers nodig om die functieprofielen los te laten en die bijzondere talenten te ontdekken. Maar die managers zitten juist vaak vast in de functieprofielen en in het idee van beheersing en controle. “Klopt. Ik geloof wat dat betreft erg in het belang van dienend leiderschap. Je hebt het dan dus over een manier van leidinggeven die veel meer ondersteunend en ontwikkelend is dan van bovenaf sturend. Die visie op leiderschap is onmisbaar, anders ontdek je niet de pareltjes in je bedrijf en maak je ook niet de energie los die broodnodig is om de goede stappen te kunnen zetten. Een goed leider moet ook de ruimte creëren om mensen zelf een visie op hun vak te laten ontwikkelen. Mensen moeten zich ergens aan kunnen verbinden, en dat heeft tijd nodig.

Innovatief en creatief Iets anders wat vaak misgaat bij managers en management development programma’s is dat managers onbewust op zoek zijn naar een kloon van zichzelf. Ze zoeken hun evenbeeld, en dat gaat ten koste van diversiteit. Managers zoeken gelijkgestemden omdat ze denken dat ze dan vooruit komen. Dat is een van de grootste misvattingen die ik tegenkom, want eentonigheid en eenduidigheid maken niet dat je innovatief en creatief wordt. Diversiteit in alle soorten en maten heb je heel erg nodig om te kunnen innoveren. Om hier verandering in te brengen is het vaak heel slim om niet diversiteit heel expliciet als speerpunt te benoemen en enorm aan alle managers te gaan trekken, maar het gewoon te doen, en vervolgens

het succes voor zichzelf te laten spreken. Uiteraard verschilt de manier waarop je talentmanagement in een organisatie inzet heel erg per bedrijf. Het is heel erg maatwerk en veel meer dan een opleidingsplannetje maken. Ik heb gewerkt voor een IT-bedrijf waar vooral extreem intelligente techneuten werken. Daar kun je bij talentontwikkeling niet met een opleidinkje aankomen. Mensen doen al technologisch heel hoogwaardig werk. Je moet de ontwikkeling van de mensen daar op een hele andere manier faciliteren. We hebben dat onder andere gedaan door het functiehuis aan te passen, zodat mensen zich konden ontwikkelen binnen het functiehuis. In het oude functiehuis konden mensen als ze een bepaald niveau hadden alleen nog maar doorgroeien door manager te worden. Wij hebben dat veranderd door het mogelijk te maken dat men-

Gratis boekje HOT in HR Even alles laten liggen, achterover leunen en nadenken over de zaken die echt in het vak spelen. Iedere HR-professional zou het regelmatig moeten doen. Waar gaat het heen? Hoe kom ik verder? Waarmee help ik mijn organisatie? Kortom, wat is ‘hot’ in HR? Aan de hand van interviews en artikelen reikt de uitgave HOT in HR u vijf van die thema’s aan: e-HRM, talentmanagement, HR als business partner, outsourcing en de rol van social media. Vijf thema’s die van grote invloed zijn op de uitoefening van HRM, onderwerpen waar u iets mee kunt – ja zelfs iet mee moet – om aan de bal te blijven. Ga naar HOT IN HR www.hrprak5 brandende thema’s tijk.nl/magazine en vraag het boekje gratis aan.

‘Je ziet een krijtstreeppak en een jongen met een hanenkam in één ruimte, al die diversiteit werkt geweldig’ Als je die mogelijkheden voor kennisontwikke-

sen doorgroeiden op expertise; als hun kennis toenam, zagen ze dat terug in hun salaris. Daarnaast is er een heel pakket georganiseerd van dingen waar die mensen zelf behoefte aan hebben. De medewerkers daar hebben helemaal geen zin om een persoonlijke effectiviteittraining te volgen, maar ze worden wel warm van en beurs in China waar de nieuwste gadgets worden getoond. En ze organiseren eenmaal per maand een lunch waar de medewerker met een bord soep op schoot luistert naar iemand van de universiteit die vertelt over de laatste ontwikkelingen op zijn vakgebied. Voor hun is dus hun vakkennis voeden veel belangrijker dan competentieontwikkeling. Door het opleidingenbudget voor zulke inhoudelijke dingen te gebruiken boek je winst op twee niveaus: de kennis binnen de organisatie wordt vergroot én je bindt de mensen, en zorgt dat ze voor je willen blijven werken. Kortom: Spreek mensen aan op hun kennis, dat is talent management!

ling niet serieus neemt loop je echt risico’s als bedrijf. Ik sprak enige tijd geleden de HRdirecteur van een van de grootste IT-werkgevers van Amsterdam. Zij had twee jaar geleden vijftig IT-ers nodig. Van de mensen die hadden gesolliciteerd en vervolgens een goed contract aangeboden kregen, trok de helft zich terug, Ze heeft toen al die kandidaten uitgenodigd en gevraagd waarom ze niet voor haar bedrijf wilden komen werken. Wat bleek? Het ging puur om het gebrek aan ontwikkelmogelijkheden in hun vak in de organisatie én om het gebrek aan mogelijkheden om, bijvoorbeeld via social media, met vakgenoten in contact te staan. Het arbeidsethos verschuift enorm en de jongere generaties kijken op een heel andere manier naar hun werk. Bij hun gaat het veel meer om ontwikkelmogelijkheden, om de mogelijkheid om flexibel en projectmatig te kunnen werken, om maatschappelijke relevantie en om de mogelijkheid om te kunnen snuffelen aan verschillende dingen.” Dit interview is een verkorte versie van het interview in de uitgave HOT in HR. HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2011

038-039_HRp0211_ART-Kerr 39

29-03-2011 14:24:46

40

PROFESSIONALS

Uw eigen scope verbreden en collega’s hierbij helpen? Dat kan via www.hrpraktijk.nl/linkedin. Enkele discussies die momenteel spelen:

Hebben we in Nederland te veel vakantiedagen? Moeten we stuwmeren aan banden leggen of aantal vakantiedagen verminderen? ‘Stuwmeren zijn uiteraard ongewenst. In ons bedrijf mag je maximaal 5 vakantiedagen naar een volgend jaar meenemen, de rest moet je het liefst opnemen en anders worden ze uitbetaald. Dat vindt iedereen heel normaal.’ ‘Waarschijnlijk wordt per april 2011 een aanpassing op de verjaringstermijn van de wettelijke vakantiedagen ingevoerd. Dit geeft meer mogelijkheden om medewerkers te ‘verplichten’ tot het genieten van de wettelijke vakantie uren (een half jaar na het opbouwjaar verjaren de uren).’ Ga naar www.hrpraktijk.nl/linkedin voor 20 andere reacties.

Ik word gek van ‘ge-jamaar’ in mijn team ‘Iedereen wil dat medewerkers proactiever/verantwoordelijker/ondernemender/initiatiefrijker zijn. Dat willen we ook van managers. Er zijn echter twee problemen: a. Het proces is leidend en dus heilig - volg het proces. b. Proactiviteit/verantwoordelijkheid/onderneming en initiatieven die dit proces verstoren worden niet gewaardeerd en worden afgestraft. Meestal om hele goede redenen overigens: kwaliteit, snelheid, uniformiteit en veiligheid in product en dienstverlening is DSVDJBBM.BBSXBUEPFOXFNFU[BLFOEJFOJFUEFPSHBOJTBUJFEJFOFO 7FSLPPQWBONJMKPFOXPFLFSQPMJTTFOCJKWPPSCFFME 7PMHFOXFCSBBGIFUQSPDFT ;PVFSJFNBOEHFXBBSEFFSE[JKOEJFIFUJOJUJBUJFGOBN[JDIWFSBOUXPPSEFMJKLWPFMEFPNEF XPFLFSQPMJTTFOCJOOFOEFPSHBOJTBUJFBBOEFLBBLUFTUFMMFO ;PVIJKPG[JKFSOPHXFSLFO 0GXBUUFEPFONFUIFUJOJUJB UJFGPNNJTTUBOEFOCJKEF.BSJOFBBOEFLBBLUFTUFMMFO )FUHFWPMHXBTFFOTZTUFNBUJTDIFAFMJNJOBUJFWBOEFHFOFOEJF het hebben durven melden. Dus zelfs in het geval dit in het belang van de organisatie is. Gevolg: we kweken de drie aapjes horen/zien/zwijgen. Ga naar www.hrpraktijk.nl/linkedin voor 16 andere reacties.

Andere discussies op HRpraktijk.nl/linkedin: t)PFNFFUFOPOUXJLLFMKJKQFSTPPOMJKLIFJE t#FODINBSLJOHJTOJFUBMUJKEFFOHPFEJEFF t)PFPWFSUVJHJLXFSLHFWFSTEBUIFUWPPSIFOPPLHPFEJTBMTNFEFXFSLFSFWFOXJDIUIFFGUUVTTFOQSJWÏFO[BLFMJKL

PROFESSIONALS HRpraktijk is een breed platform voor HR-professionals die op zoek zijn naar praktische oplossingen op het gebied van personeelsmanagement. Word ook lid van de HRpraktijk-groep op LinkedIn en krijg naast actuele HR-ontwikkelingen antwoord op prangende HR-vragen of ga in discussie met vakgenoten. Ga naar www.hrpraktijk.nl/linkedin en deel uw ervaringen.


040-040_HRp0211_RUB-3 40

29-03-2011 14:25:19

HR STRATEGIE 41

‘Wij hebben HR en business excellence samengevoegd’ De mondiale markt voor kopiëren en printen groeit nauwelijks meer. Daarom koos het Japanse Ricoh voor een nieuwe strategie. De specialist in hardwaretechnologie transformeert zich sinds enkele jaren tot aanbieder van hoogwaardige IT-oplossingen. Ricoh Nederland geeft performance management en het Nieuwe Werken daarin een hoofdrol. In editie 1 van HR Strategie schetst directeur HR van Ricoh Martijn Wecke het toekomstscenario. Lees dit artikel gratis op www.hrstrategie.nl

41

,+*)+()'&%' ãã-DDUJDQJQUãPDDUW

(+)%$# '"!' %+'")'+%",

VWHHHXZ

HR Strategie Innovatieplatform geeft vakgenoten de kans om te discussiëren over strategische innovaties in HR. Doet u mee? Het HR Strategie Innovatieplatform streeft ernaar om nieuwe ontwikkelingen en trends te vertalen naar de praktijk van HRprofessionals. Uw input is hierbij onmisbaar. Wat kunt u als lid van het HR Strategie Innovatieplatform verwachten? t t t t t

Uitdagende stellingen en expertblogs over innovaties op het gebied van meetbaarheid van HRM, benchmarking, strategie en organisatie, HR-instrumenten; Ieder kwartaal deelname aan een actueel en relevant onderzoek; Exclusieve toegang tot de onderzoeksresultaten en waardevolle whitepapers; Testen en meebouwen aan nieuwe online producten en diensten; Discussies en kennisuitwisseling met geestverwanten uit het HR-werkveld.

Als lid van het HR Strategie Innovatieplatform oefent u dus direct invloed uit op de ontwikkeling van uw vakgebied. Meld u gratis aan op www.hrinnovatieplatform.nl en discussieer mee over de toekomst van HRM in Nederland!

Verder in HR Strategie nr. 1 onder meer: ‘Zorg voor een effectieve driehoek van CEO, CFO en CHRO’ Als er een organisatie is die de verpersoonlijking van het Nieuwe Werken zou moeten zijn, dan is dat wel BT. Bij deze netwerken telecomgigant werken mensen in internationaal verband projectmatig de klok rond. Hoe geef je vanuit HR vorm aan flexibel werken op een dergelijke globale schaal? De hoogste HR-baas van de divisie Global Services, Nigel Perks, geeft antwoord. Talentmanagement in de 21ste eeuw Talentvolle medewerkers aantrekken, ontwikkelen en behouden is vandaag de dag een van de belangrijkste vraagstukken voor organisaties. Tijd voor een talent on demand framework volgens de supply chain-methode.

Op de hoogte blijven van strategisch HRM? Meld u nu aan voor het gratis e-zine HR Strategie en ontvang tweewekelijks onder meer samenvattingen van rapporten. Ga hiervoor naar www.hrstrategie.nl. U vindt daar ook meer informatie over een abonnement op het HR Strategie Magazine.


041-041_HRp0211_RUB-2 41

29-03-2011 14:25:46

42 COLUMN

HET OPLEIDINGSBUDGET, GAAP! Ik loop er niet mee te koop, maar ik ben een braaf mens. Ik geloof in de rede, in de vooruitgang en in de verheffing van de massa’s , ik noem maar wat. Ik rijd rechts en niet te hard, eet en drink matig en onderwerp me aan de dogma’s die HR-mensen sinds jaar en dag verkondigen. Zo heb ik er als baas steeds voor gezorgd dat jaarlijks 5% van de loonsom beschikbaar werd gesteld voor opleiding en training. De verheffing van de massa’s, aan mij zou het niet liggen als het misging. Bonden hielden van me, ondernemingsraden liepen met me weg. Ik remde hooguit de MBA-verlangens van vastgelopen managers, maar voor het overige was ik opleidingstechnisch om door een ringetje te halen. Ik heb wat afgeïnventariseerd. Lange termijn, korte termijn, bedrijfsbelang, persoonlijk belang, POP hier, POP daar, ik was letterlijk een schoolvoorbeeld. Toch ging het budget nooit op. Omdat ik als calvinist de neiging heb de schuld van elke mislukking bij mezelf te zoeken, verdubbelde ik mijn inspanningen. Ik zond potentials, uitvoerende medewerkers, managers, senioren, vrouwen, salesmensen, mannelijke secretaresses, allochtonen en n’importe welke andere voorrangsgroep naar de meest uiteenlopende cursussen. Ik overwon zelfs mijn weerzin tegen het roeren in andersmans ziel en betaalde trainingen om echtscheidingen en ander persoonlijk ongerief te overwinnen. ‘Wie ben ik en waarom?’. De vooruitgang van de mensheid mag wat kosten. Op een gegeven moment hebben we zelfs de democratie ingevoerd en iedereen een eigen opleidingsbudget gegeven, maar ik bleef geld overhouden.

Toch raakten we nooit achterop. Kennis en vaardigheden bleven op peil, niet alleen naar mijn overtuiging, maar ook volgens de klanten. Reden? De medewerkers leerden de hele dag. Niet in de formele setting van cursussen, met nauwkeurig bepaalde leerdoelen, enthousiaste leraren, verantwoorde sheets en krachtige leervormen, maar informeel, al doende, van elkaar, van klanten, door schade en schande en met vallen en opstaan. Als je wat fantasie en liefde kon opbrengen, zag je ‘de lerende organisatie’ voor je ogen in bedrijf. De overgrote meerderheid van medewerkers wil zijn werk graag goed doen. Dat gaat meestal niet vanzelf. Inwerken is niet meer dan de opmaat. Daarna komt het echte werk, letterlijk. Luisteren, kijken en nadoen, dan zelf doen, routine krijgen, vervolgens verbeteren, problemen oplossen en nieuwkomers helpen. Ondertussen dwingen klanten en inhoudelijke veranderingen tot voortdurend aanpassen. Afleren en nieuwe dingen aanleren. Er bestaan geen vast processen, alles is beweging. Nooit heb ik meegemaakt dat een medewerker gedwongen moest worden om te leren. De drive komt uit hem- of haarzelf. Academicus of monteur, verkoper of huismeester, er is geen verschil. Het is de ultieme motivator: greep op je eigen werk en op jezelf. Bijkomend voordeel is dat je op latere leeftijd (en die bereik je al snel) het beste leert door iets te doen, niet door een boek te lezen of een les uit je hoofd te leren. Toen ik me dit realiseerde, heb ik mijn braafheid afgelegd, althans op dit terrein. Ik ben voorstander geworden van kleine opleidingsbudgetten die worden aangewend zoals de gasbrander een luchtballon een duwtje geeft. En verder alle aandacht en ruimte voor ervaringsleren. Dat vraagt heel wat onthouding van managers en hun HR-entourage: fouten zijn niet verkeerd, experimenten horen erbij, afwijkingen van procedures zijn normaal en vooral niet denken dat je het beter weet. Het vraagt ook inspanning: interesse in de dagelijkse dingen, oog voor kleine verbeteringen en mildheid voor stommiteiten. Het allerbelangrijkste is dat managers en in HR-functionarissen hun kijk op de wereld veranderen: leren staat niet los van werken, maar werken is leren en leren is werken. Dat heet vooruitgang. Een krachtiger leervorm dan de werkelijkheid is er niet. Paul Verburgt PS: Voordat iemand me verwijt dom te zijn, nog dit. Ik vind het altijd erg prettig dat piloten en chirurgen goed opgeleid zijn en geregeld op hun vakkennis worden getoetst. En zo voorts.


042-042_HRp0211_CLM-2 42

29-03-2011 14:26:13

;FLFSIFJEFO BOUXPPSE WPPSVX QFSTPOFFMT[BLFO

)PFWBBLCFOUVPQ[PFLOBBSQSBLUJTDIFIVMQCJKPOUTMBH WFS[VJN QFSTPOFFMTLPTUFOFOCFMPOFO 8JMUVTOFMFFO BOUXPPSEPGBEWJFTIFCCFOWPPSV[FMG DPMMFHBTPGMFJEJOH HFWFOEFO ;FLFSIFJEFOCFUSPVXCBBSBEWJFTIPFGUOJFUEVVS UF[JKOè .FUEFPOMJOF,FOOJTCBOL1FSTPOFFMTQSBLUJKLFSWBBSUVIFU HFNBLWBO TOFMFODPSSFDUBEWJFTWPPSBMVXLFV[FTCJKJOTUSPPN EPPSTUSPPNFOVJUTUSPPN WFMFSFDIUT[FLFSFWPPSCFFMEDPOUSBDUFOFOTUBQQFOQMBOOFO UPFHBOHUPUEFEFTLVOEJHFBEWJFTEFTLWPPSBOUXPPSEPQ VXTQFDJmFLFWSBHFO QSBLUJTDIFUPPMTFONPEFMMFOXBBSNFFVEJSFDUBBOEFTMBH LVOUPQBMMFEFOLCBSF)3HFCJFEFO ,PSUPN NFUIFUMJENBBUTDIBQPQEF,FOOJTCBOL1FSTPOFFMT QSBLUJKLWPPSLPNUVmOBODJ¯MFSJTJDPTFOWFSWFMFOEFTJUVBUJFT

#FUSPVXCBBSBEWJFT IPFGUOJFUEVVSUF[JKOè

4MFDIUTæ QFSEBHè 1SPCFFSEF,FOOJTCBOL1FSTPOFFMTQSBLUJKLEBHFOVJU WPPSTMFDIUTæ QFSEBHè "BONFMEFOFONFFSJOGPWJB

XXXISQSBLUJKLOMQFSTPOFFMTQSBLUJKL

002-044_HRp0211_ADV 43

29-03-2011 14:02:46

77731&$3"6&23/-

SPECSAVERS BUSINESS PROGRAMMA

BESCHERM UW MEDEWERKERS

BEELDSCHERMBRILLEN vanaf €21 (ex. BTW)

VEILIGHEIDSBRILLEN vanaf €101 (ex. BTW)

GEHOORBESCHERMING vanaf €89 (ex. BTW)

AUTOBRILLEN vanaf €49 (ex. BTW)

14*."-&902(600200(&/002*/&-,&7&2,0.(&6*/(*3)&4%0&-6"/)&41&$3"6&2353*/&3320(2".." &-&6&2&/ &&/31&$*"-&3&2*&12&6&/4*&&/#&3$)&2.*/(3120%5$4&/6002120'&33*0/&&-&/*/4&/3*&'(*,&41&$3"6&2353*/&33 20(2".."#&34""45*4#&&-%3$)&2.#2*--&/6&*-*()&*%3#2*--&/(&)002#&3$)&2.*/(&/"540#2*--&/0.57.&%&7&2,&23 %&#&34&#&3$)&2.*/(4&#*&%&/ De professionele voordelen van Specsavers op een rij: --&120%5$4&/60-%0&/""/%&-""434&5201&3&6&*-*()&*%3&/,7"-*4&*43/02.&/ !&&23$)&215*/&334"2*&6&/ 024&-&6&24*+%&/ --&014*$*&/30140.&42*34&/&/"5%*$*&/39*+/60--&%*((&%*1-0.&&2% --&"5%*$*&/39*+/42(&2&(*342&&2% "/%&-*+,&%&,,*/( 1&$3"6&23/4&2/"4*0/"-*3&/42(&$&24*:$&&2% -4*+% ,024*/(01#2*-6002.&%&7&2,&236"/(&$0/42"$4&&2%&#&%2*+6&/ 002.&&2*/'02."4*&0'&&/#20$)52&06&20/9&120%5$4&/,5/45&&/&."*-3452&//""2 [email protected]0660'*"/&%&&-%&2#&--&/6*"

&/34""/%&12*+9&/9*+/&8$-53*&' &/0/%&26002#&)05%6"/12*+37*+9*(*/(&/ ,024*/(01.0/4552 6"/"'<*/$-(2"4*334"/%""2%&/,&-605%*(&(-"9&/&//*&4*/$0.#*/"4*&.&4"/%&2&"$4*&3002(-"3014*&3 (&-%&/6"34&40&3-"(&/;

1&$3"6&2314*$"-2051--2*()432&3&26&%

002-044_HRp0211_ADV 44

29-03-2011 14:02:46

TWITTER IS WATCHING YOU... WAT TE DOEN MET HET BABYBOOMGAT? WERKNEMER 2.0: DUURZAAM, FLEXIBEL, BEVLOGEN PERSONEEL TE VEEL OF TE WEINIG?

Recommend Documents