TULISAN UTAMA
Sukses Melakukan Change Management Melalui "Soft "Soft Side of Change" Change" Sangkala
Sangkala, Dosen FISIP Universitas Hasanuddin Ujungpandang. Kini sedang menempuh pendidikan Program S-2 Pascasarjana Universitas Indonesia bidang Ilmu Administrasi Bisnis.
Perubahan lingkungan bisnis dewasa ini seedemikian cepat sehingga masa depan usahapun penuh ketidakpastian. Kondisi ini mempunyai dampak yang sangat besar bagi kelangsungan hidup perusahaan. Karena itu, pengelola perusahaan harus menerapkan strategi yang jitu untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan, yaitu melalui soft side of change.
16
DUNIA bisnis saat ini mengalami realitas baru yang diakibatkan oleh terjadinya perubahan lingkungan yang begitu cepat dan radikal. Oleh karena itu organisasi dalam memenangkan persaingan harus mampu berubah lebih cepat dan bergerak lebih efektif dari para pesaingnya. Keberhasilan dan kadangkala untuk bertahan, menghendaki organisasi menemukan cara untuk terus berubah dan bertumbuh. Untuk itu para manajer membutuhkan suatu organisasi akselerasi, organisasi yang terus menerus berubah dengan cekatan dan gesit dan dengan visi yang tepat. Kemampuan organisasi untuk cepat berubah dalam melayani tuntutan baik lingkungan internal organisasi maupun eksternal merupakan inti kesemua strategi ini. Namun di sisi lain upaya perubahan yang dilakukan organisasi dalam rangka menyikapi perubahan lingkungan seringkali hanya menyentuh pada aspekaspek yang nyata (tangible) atau “hard side of change” seperti perubahan pada aspek operasional, sistem maupun prosedur yang lebih mudah untuk diidentifikasi. Oleh karena itu tulisan ini bermaksud untuk menyajikan bagaimana organisasi melakukan change management dengan sukses melalui “soft side
of change” sehingga strategi perubahan yang dilakukan lebih mudah diimplementasikan. Pengertian Soft side of change adalah proses perubahan manajemen yang ditujukan kepada “soft aspect of management” dengan menawarkan alat-alat dan teknik yang dibutuhkan serta mendorong setiap orang di semua tingkatan dalam organisasi untuk sukses melakukan perubahan (Galpin, 1996: ii). Soft aspect of management yang dimaksud adalah human elements of change yang seringkali menjadi penghambat dalam melakukan perubahan. Oleh karena itu pendekatan ini berupaya mengkombinasikan secara efektif sisi manusia dan sisi perubahan secara teknikal untuk sukses melakukan merger, restrukturisasi dan bentukbentuk perubahan organisasi lainnya.
Sarana dan Fokus Strategis Usaha perubahan yang berfokus pada soft side management ditujukan kepada dua tingkatan manajemen dalam organisai yaitu perubahan pada tingkatan strategi (strategic change) yang menunjuk kepada usaha awal yang melibatkan para eksekutif, menejer senior, beberapa kader karyawan serta kadangkadang konsultan. Dan pada tingkatan bawah (grassroots change) adalah usaha yang mendorong perubahan jauh ke dalam organisasi yang penerapannya lebih ditekankan pada tingkatan lokal. Adapun tujuan utama dari tahap grassroots change adalah penerapan dan dukungan terhadap perubahan yang diinginkan. Perbedaan antara perubahan pada tingPelatihan guna mensosialisasikan soft side of change katan strategic dan
USAHAWAN NO. 06 TH XXVIII JUNI 1999
grassroots terletak pada bidang usaha, jumlah orang-orang yang terlibat, dan tujuan dari tiap-tiap tingkatan perubahan. Pada tingkatan strategic change kepemimpinan untuk strategi perubahan datang dari level senior dalam organisasi. Seringkali melibatkan tim kecil yang merupakan hasil seleksi individu maupun konsultan. Penggunaan bersama secara luas diagnosa dan analisis dengan membandingkan pembanding dari luar dan dari pengalaman terbaik, memulai dengan merencanakan suatu pelatihan, membuat rekomendasi-rekomendasi dan menetapkan momentum perubahan. Sedangkan tingkatan grassroots melibatkan lebih banyak orang dan kepemimpinan dimulai dari executive senior, middle management. dan frontline supervisor. Selama perubahan tingkat grassroots, tujuan-tujuan individu dan tim diatur; pengukuran-pengukuran dikembangkan, orang-orang dilatih, dilatih dengan teknik-teknik baru, prosedur-prosedur dan teknologi diterapkan. Untuk mendukung perubahan ini, maka diperlukan sarana berupa alat dan teknik agar dapat diterapkan dan mendapat dukungan semua pihak dalam organisasi. Adapun alat-alat dan teknik tersebut yaitu; 1. Menetapkan kebutuhan akan perubahan dan pengembangan suatu visi kemana perubahan harus diarahkan (diperkenalkan). 2. Menetapkan suatu tim infrastruktur perubahan. 3. Mengembangkan dan mengimplementasikan suatu strategi komunikasi. 4. Mengaitkan budaya organisasi dengan perubahan yang dianjurkan. 5. Mengembangkan karakteristik kepemimpinan untuk menciptakan suatu proses perubahan yang sukses. Selain itu agar efektivitas pelaksanaan perubahan dapat terlaksana maka perlu mendapat dukungan alat-alat maupun teknik seperti; 1. Bagaimana menyusun tujuantujuan yang spesifik. 2. Bagaimana pengukuran efektivitas pelaksanaannya. 3. Bagaimana penyediaan mekanis-
Gambar-1 Strategic and Grassroots levels of The Change Management Process Model (9)Measure, reinforce and refine changes
(1) Establish the need to Change
(2) Develop and disseminate a vision of the change
(8)Roll out changes
(3)Diagnose/analiz e the current situatyion
(7)Prepare recomendatio ns for rollout (6)Pilot recomendations
1-5
4.
Primarily Strategic change
(4) Generate recomendations (5)Detail recomendations
6-9
Primarily Grassroots change
me umpan balik serta pelatihan untuk mendukung proses perubahan. Bagaimana sistem pengupahan dan penghargaan yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan.
Proses Penerapan Model Proses perubahan menurut pendekatan soft side management menyentuh dua tingkatan yaitu tingkatan strategic dan grassroots. Pada tingkatan strategik dimaksudkan untuk melakukan kegiatan utama yaitu “technical goal dan analitical goal” serta apa yang disebut dengan “soft side goal”. Kegiatan technical goal dan analitical goal dimaksudkan untuk melahirkan rekomendasi bagi perubahan. Sedangkan tingkatan grassroots adalah upaya untuk menggerakkan perubahan dalam organisasi yang ditekankan pada pengimplementasian di tingkat lokal. Model proses perubahan manajemen pada tingkatan strategic meliputi; 1. Menetapkan perlunya perubahan. 2. Mengembangkan dan menyebarkan visi perubahan. 3. Mendiagnosis/menganalisis situasi yang dihadapi. 4. Membuat rekomendasi-rekomendasi. Sedangkan aspek grassroots bagi perubahan manajemen meliputi; 1. Uji coba rekomendasi. 2. Menyiapkan rekomendasi untuk tahap selanjutnya. 3. Melanjutkan perubahan.
4. Mengukur dan menyempurnakan dan memapankan perubahan. Aspek-aspek tersebut dapat dilihat pada gambar-1. Seperti telah disinggung di awal tulisan ini agar proses perubahan pada tingkatan strategic bisa lebih efektif maka beberapa hal yang perlu dipersiapkan di antaranya pembentukan suatu tim infrastruktur, model strategi komunikasi yang dibutuhkan, pendekatan pragmatis yang dapat menghubungkan antara budaya organisasi dengan proses perubahan yang direkomendasikan, mengembangkan karakteristik kepemimpinan untuk menciptakan proses perubahan yang sukses. Sedangkan pada tingkatan grassroots mengembangkan suatu model pengimplementasian yang mendukung perubahan yang diinginkan. Pembentukan tim infrastruktur merupakan suatu cara yang efektif untuk mencapai hasil yang diinginkan, karena program perubahan tersebut dibuat oleh banyak orang dan melibatkan semua tingkatan dalam organisasi. Kalau program perubahan itu dibuat oleh hanya satu orang, biasanya program itu cenderung akan mengalami hambatan. Nilai-nilai tiap manajer dan karyawan biasanya lebih terjamin tatkala mereka bekerja bersama-sama dalam suatu lingkungan yang mendukung kreativitas dan usaha yang senantiasa difokuskan kepada hasil. Adapun tugas masingmasing tim ini adalah : 1. Panitia pengarah (steering committee), berkewajiban mengarahkan dan memberikan visi perubahan serta mengambil keputusan utama untuk itu. Anggota dari panitia pengarah ini adalah manajemen puncak, karyawan, pimpinan serikat pekerja dan pelanggan. 2. Tim pengintegrasi (integration team) berkewajiban mengidentifikasi dan menangani masalah-masalah yang belum diidentifikasi tim lain tetapi dipandang mendesak bagi perubahan. 3. Tim perbaikan (improvement team) berkewajiban menangani dan menuntaskan perubahan (who do the work of change). Para anggota tim ini melakukan analisis, formulasi rekomendasi disampaikan kepada
USAHAWAN NO. 06 TH XXVIII JUNI 1999
17
seperti berperilaku resisten terhadap panitia pengarah dan melaksanaGambar-2 kan perubahan lain yang dipan- Typical Change Process Team Infrastructure perubahan, inisiator perubahan maupun organisasi itu sendiri. Oleh karena itu dang perlu. Perlu ditegaskan di penting untuk mengenal alasan sini bahwa tim ini berbeda dengan penentangan agar dapat dikenal tim gugus kendali mutu yang dapat ★ tekanan-tekanan yang muncul dalam dibentuk secara permanen, tim Steering proses perubahan. Selain itu dengan perbaikan hanyalah dibentuk committee pengenalan penentangan tersebut akan sementara (ad hock) dan dapat mudah bagi kita untuk mengembangkan dibubarkan setelah tugas mereka suatu rencana model komunikasi. selesai. Gambar-2 berikut memperNiedler dan Zimmerman pada lihatkan hubungan antara tim gambar-4 mengembangkan suatu tersebut. hirarkhi resistensi, seperti hierarkhi Tidak dapat disangkal bahwa kebutuhan dari Maslow di mana ia dengan adanya perubahan yang Integration mengatakan bahwa kepuasan tiap-tiap dilakukan, maka di dalam organisasi Team tingkatan akan mengurangi resistensi akan ada orang yang merasa terancam pada tingkatan berikutnya, maka mereka status quonya. Akibatnya akan muncul akan menjadi lebih terbuka untuk masalah-masalah seperti penolakan mempelajari keahlian maupun (resistance), pengawasan (conkemampuan yang dibutuhkan dalam trol), maupun kekuasaan (power) proses perubahan. Dan sekali yang berimplikasi kepada mereka telah mempunyai keahlian keperluan-keperluan untuk menbaru, mereka akan memperoleh dorong terjadinya perubahan, pengelola kepercayaan untuk mengtransisi dan membentuk atasi ketidakinginan untuk dinamika politik bagi ★ Steering Committee Integration team leader/steering berubah. perubahan tersebut. Untuk Steering Committee members committee members Konsep ini mencoba itu perlu dilakukan tindakan Improvement team members menjawab apa kebutuhan untuk mengatasi hal tersebut. orang-orang pada tiap Gambar-3 menunjukkan Sumber : Timothy J. Galpin, 1996 : 19 hirarkhi piramida. Pada permasalahan yang muncul, implikasihirarkhi pertama yang dibutuhkan adalah nya maupun langkah-langkah tindakan itu sangat penting untuk menemukan pengetahuan (knowledge) di mana yang dilakukan. suatu model komunikasi yang efektif pengetahuan dapat diberikan melalui Rencana-rencana perubahan yang untuk mengurangi hambatan maupun informasi tentang proses manajemen. telah disusun sedemikian rupa akan penentangan tersebut. Kekurangan Informasi yang diberikan harus bermengalami hambatan maupun perpengertian tentang perubahan yang dasarkan atas apa yang manajemen dan lawanan dalam penerapannya jika tidak direncanakan seringkali menghasilkan karyawan ingin ketahui. Pada hirarkhi berhasil dikomunikasikan. Oleh karena rasa frustasi dan perilaku disfungsional kedua yang dibutuhkan adalah Gambar-3, Problem, Implication and Steps of large Scale Change kemampuan (ability), ini dapat diperoleh melalui pelatihan pendidikan. SedangProblem Implication Action Steps kan pada hirarkhi ketiga yang dibutuhkan 1. Surface dissatisfaction with the present state Resistance adalah keinginan (willingness), yaitu 1. Surface dissatisfaction with the present state Resistance Need Needto to 2. 2.Promate Promateparticipation participationin inchange change dengan akuisisi dari pengetahuan dan Motivate MotivateCange Cange 3. Give rewards for behavior in support of change 3. Give rewards for behavior in support of change kemampuan baru akan membantu 4. 4.Provide Providetime timeand andopportunity opportunityto todisengange disengange from fromthe thepresent presentstate state orang-orang menjadi lebih ingin untuk berubah. 5. Need 5.Develop Developand andcommunicate communicateaaclear clearimage imageof of Control Keinginan ini dapat lebih ditingkatkan Needto to Control the future. Manage the future. Managethe the dengan beberapa tindakan yang spesifik. 6. Use multiple and consistent leverage point 6. Use multiple and consistent leverage point Transition Transition 7. 7.Develop Developorganizational organizationalarrangements arrangementsfor forthe the 1. Menentukan tujuan-tujuan individu transition transition dan tim yang dikaitkan dengan 8. 8.Build Buildininfeedback feedbackmechanisms mechanisms perubahan yang akan dilakukan. 2. Menilai orang-orang yang Need Powerl Needto toShape Shape 9. Powerl 9.Assure Assurethe thesupport supportof ofkey keypower powergroups groups the menentang tujuan. the political political 10. Use leader behavior to generate energy in 10. Use leader behavior to generate energy in Dynamics Dynamicsof ofchange change support supportof ofchange change 3. Menentukan pelatihan dua arah dan 11. 11.Use Usesymbols symbolsand andlanguange languange mekanisme umpan balik yang efektif. 12. 12.Build Buildisisstability stability Sumber : Nadler 1996:64 4. Pengakuan dan penghargaan
18
USAHAWAN NO. 06 TH XXVIII JUNI 1999
kepada karyawan atas Gambar-4, Action to Take to overcome Resistance pencapaian tujuan dan penerapan perubahan. Persoalan mencari suatu Set Setgoals, goals,measure measure cara bagaimana agar program provide providecoaching coachingand and perubahan yang telah Not feedback, feedback,reward rewardand and direkomendasikan tidak recognize willing recognize mengalami hambatan dengan budaya organisasi Educate Educateand andtrain trainininnew new adalah satu hal yang sangat Not able skills, skills,management management penting. Oleh karena banyak techniques, and so on techniques, and so on perusahaan yang telah mempraktekkan cara-cara Not memperbarui usahanya agar Communication Communicationthe thewhat, what, knowing why, how, when, berhasil ternyata gagal why, how, when, who, karena hanya bertahan untuk who,and andso soon on sementara waktu. Misalnya Sumber : Timothy J. Galpin, 1996:45 saja ketika sebuah perusahatersebut, lalu kemudian dilakukan an mengalami penurunan pendapatan penyesuaian-penyesuaian agar prolalu perusahaan tersebut menganalisa gram tersebut mendapat dukungan. penyebabnya. Setelah ditemukan Hal yang tak kalah pentingnya berbahwa penyebabnya adalah karena kaitan dengan alat-alat yang menketidakpuasan pelanggan, perusahaan dukung perubahan pada tingkatan strakemudian melakukan pelatihan tertegic adalah perlunya dikembangkan hadap karyawannya agar mampu mekarakteristik kepemimpinan yang dapat lakukan pelayanan kepada pelanggan mendukung proses perubahan. Karakdengan baik kemudian pelanggan teristik tersebut adalah apa yang disebut merasa puas atas pelayanan yang telah Kepemimpinan visionary (visionary diberikan. Tetapi apa yang terjadi leadership) (Clarke, 1994: 125), yaitu kemudian kondisi ini tidak bertahan kepemimpinan yang dapat membawa lama karena program tersebut tidak individu, tim dan organisasi atau bisnis didukung dengan budaya organisasi. Hal ini hanya akan menghabiskan uang dan waktu untuk melatih karyawan. Gambar-5, Metode yang dapat dipakai agar The Culture Screen perubahan yang diinginkan melekat dengan budaya organisasi adalah apa yang dikenal dengan “The Cultural Rules and policies Screen” di mana program perubahan yang diinginkan hendaknya diGoals and measurement identifikasi termasuk komponen budaya Customs and norms mana dari sebuah perusahaan yang dapat diterapkan dan mendapat training dukungan. The Cultural Screen ini berisi Ceremonies and events Desire sepuluh komponen Change yang menjadi screen Management behaviors dari tiap-tiap program Rewards and recognition perubahan yang akan dilakukan, walaupun dalam penerapannya tidak Communications selalu kesepuluh komponen itu dapat diterapkan terhadap program perubahPhysical environment an yang diinginkan, akan tetapi disesuaiOrganizational structure kan dengan komponen-komponen budaya yang ada. Program perubahan yang sesuai dengan komponen budaya Sumber :Galpin, 1996:56
memasuki dunia baru yaitu perubahan. Adapun karakter visionary leadership adalah: 1. Focused leadership, pemimpin yang efektif berfokus pada beberapa issu-issu kunci. 2. Interpersonal skill, keahlian perlu dikomunikasikan untuk memperoleh masukan dari pihak lain demi pengembangan keahlian dan dapat memberi manfaat bagi kemajuan bersama. 3. Trustworthiness, pemimpin mengambil posisi yang jelas dan berupaya menghindari keengganan, penolakan dan kejutan masa depan yang mengarah pada perilaku disfungsional sehingga berakibat rendahnya kinerja karyawan. 4. Respect for self and other, pemimpin memiliki resiko perhatian yang mendalam terhadap diri sendiri dan mereka yang dipimpin. 5. Risk-taking, pemimpin yang berani mengambil resiko dalam upaya menciptakan perubahan. 6. Bottom-line leadership, pemimpin perlu memiliki kepercayaan diri dan yakin bahwa para karyawan dapat tampil beda berdasarkan pengetahuan dan pengalaman di bangun dalam visi bersama perusahaan. 7. Empower leadership, pemimpin tidak mau kekuasaan hanya untuk kepentingan dirinya, ia berupaya memberdayakan yang lain dengan membuka ruang Implementation yang lebih luas bagi p e r b e d a a n Action pendapat menuju kesatuan visi. 8. Long-termvision, Visi kepeSustained mimpinan yang diChange bangun hendaknya m e n e m b u s jangkauan waktu ke depan melalui pemikiran analitis dan intuitif terhadap gejala-gejala yang terjadi. 9. Organizational leadership, pemimpin yang efektif akan membawa organisasi ke arah perubahan.
USAHAWAN NO. 06 TH XXVIII JUNI 1999
19
Gambar-6 The Change Implementation Model 1.1. Set Set Goals Goals
4. 4. Be Be Generous Generous with with Rewards Rewardsand and Recognition Recognition 3.3. Provide Provide Feedback Feedback and andCoaching Coaching Sumber : Galpin, 1996:83
10. Cultural leadership, pemimpin dapat menciptakan, mengartikulasikan berbagai visi dan nilai. (Ibid; 144-145). Setelah semua alat dan teknik strategic change dirumuskan maka kemudian dilakukan strategi penerapan dan meneruskan perubahan pada level grassroots. Di awal tulisan ini dikatakan bahwa perbedaan antara strategic dan grassroots change adalah terlihat dalam jangkauan usaha, jumlah orang yang terlibat, tujuan-tujuan hasil tiap-tiap tingkatan perubahan. Dalam strategic change, kepemimpinan perubahan datang dari tingkatan senior organisasi. Juga seringkali melibatkan tim kecil dari hasil seleksi individu maupun tenaga konsultan, penggunaan secara luas diagnosa dan analisis bersama-sama dengan pembanding dan pengalaman terbaik, memulai dengan membuat rencana pelatihan, membuat rekomendasi dan menetapkan momentum bagi perubahan. Sedangkan grassroots change melibatkan lebih banyak orang. Kepemimpinan perubahan datang dari executives senior, middle management, dan frontline supervisor. Selama tahap grassroots change berlangsung tujuantujuan individu dan tim disusun, alatalat ukur dikembangkan, orang-orang dilatih, dilatih dalam teknik-teknik, prosedur dan teknologi yang baru, kekuatan-kekuatan disusun, dan perubahan ditetapkan. Grassroots change ini berlangsung melalui pihak manajemen, karyawan pada frontline organisasi, orang-orang
20
yang berada dibidang produksi, yang menyediakan dukungan terhadap kelancaran tugas, atau yang memberikan pelayanan 2.2. Measure Measure kepada konsumen. Performance Performance Orang-orang inilah yang harus menggunakan sistem yang baru, mengikuti prosedur-prosedur baru, menerapkan proses produksi yang baru. S e t e l a h menyusun tujuan-tujuan spesifik untuk implementasi perubahan, maka langkah selanjutnya yang tak kalah pentingnya adalah menyusun suatu alat ukur untuk mengukur kinerja tujuantujuan yang telah ditetapkan. Menyediakan umpan balik dan pelatihan yang tepat waktu. Dan yang terakhir adalah pemberian upah dan penghargaan untuk mendukung proses perubahan. Kesimpulan Penerapan strategi change management dalam menanggapi perubahan lingkungan organisasi sebenarnya telah lama dilakukan di kalangan organisasi bisnis. Namun upaya perubahan tersebut masih lebih banyak berfokus pada “hard side go management” dan sedikit menyentuh “soft side of management”. Pada hak aspek ini tak kalah pentingnya yang kadang-kadang menghambat proses penerapan program-program perubahan yang dicanangkan. Proses perubahan yang berfokus pada soft side management ini menyangkut dua tingkatan yaitu tingkatan strategik (strategic level) dan tingkatan bawah (grassroots level), di mana pada tingkatan strategik melibatkan eksekutif senior, manajemen senior, beberapa kader dari para karyawan dan tenaga konsultan. Tingkatan ini dimaksudkan untuk dua tujuan yaitu kegiatan technical dan analitical goal serta apa yang disebut “soft side goal”. Technical goal dimaksudkan untuk melahirkan rekomendasi bagi
USAHAWAN NO. 06 TH XXVIII JUNI 1999
perubahan, sedangkan soft side goal untuk menetapkan momentum bagi perusahaan. Sedangkan tingkatan grassroots dimaksudkan sebagai upaya menggerakkan perubahan dalam organisasi dengan menekankan pada penerapan di tingkat lokal. Soft side of manajemen adalah proses perubahan yang ditujukan kepada "soft aspect of change" dengan menawarkan alat-alat dan teknik yang dibutuhkan dan mendorong orangorang pada semua level organisasi untuk sukses melakukan change management. Ia menggambarkan sembilan langkah proses yang menggambarkan bagaimana menggabungkan perubahan pada “people side” dan technical side”. Langkah tersebut dibarengi dengan alat dan teknik : 1. Menetapkan suatu tim infrastruktur 2. Memetakan suatu strategi komunikasi yang dapat memperlancar penerimaan program perubahan yang dicanangkan. 3. Mengintegrasikan proses perubahan dengan budaya organisasi. 4. Menawarkan karakteristik kepemimpinan yang dibutuhkan oleh organisasi agar dapat sukses menjalankan perubahan yang berkelanjutan. 5. Menyusun tujuan-tujuan spesifik untuk implementasi perubahan. 6. Menetapkan sistem yang sederhana dan efektif untuk mengukur kemajuan yang telah dicapai. 7. Menyediakan umpan balik yang tepat waktu, pelatihan, pengupahan dan pengakuan lewat organisasi. U Daftar Pustaka Clark, Liza, The Essence of Change, Prentice Hall, New York, 1994. Galpin, Timothy, J., The Human Side of change, A practical Guide to Organization Redesign, Jossey-Bass, San rancesco, 1996. Hammel, Garry dan C.K. Prahalad, Competing For The Future, harvard Business School, 1994. Nadler, David A. Dkk, Discontinous change, Leading Organizational Transformation, Jossey-Bass Publisher, San Francisco, 1995.
