TUGAS AKHIR PROYEK PEMBANGUNAN GEDUNG KANTOR BERDASARKAN METODE PENETAPAN JALUR KRITIS (CRITICAL PATH METHOD) Diajukan Guna Melengkapi Sebagian Syarat Dalam Mencapai Gelar Sarjana Strata Satu (S1)
Disusun Oleh : Nama
: Catur Prianto
N.I.M
: 4160411-025
Jurusan
: Teknik Industri
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008
LEMBAR PERNYATAAN
Yang bertanda tangan dibawah ini, Nama
:
Catur Prianto
N.I.M
:
4160411-025
Jurusan
:
Teknik Industri
Fakultas
:
Teknik Industri
Judul Skripsi :
PROYEK PEMBANGUNAN GEDUNG KANTOR BERDASARKAN METODE PENETAPAN JALUR KRITIS (CRITICAL PATH METHOD)
Dengan ini menyatakan bahwa hasil penulisan Skripsi yang telah saya buat ini merupakan hasil karya sendiri dan benar keaslianya. Apabila ternyata dikemudian hari penulisan Skripsi ini merupakan hasil plagiat atau penjiplakan terhadap karya orang lain, maka saya bersedia mempertanggungjawabkan sekaligus bersedia menerima sanksi berdasarkan aturan tata tertib di Universitas Mercu Buana. Demikian, pernyataan ini saya buat dalam keadaan sadar dan tidak dipaksakan.
Penulis,
Catur Prianto
ii
LEMBAR PENGESAHAN
PROYEK PEMBANGUNAN GEDUNG KANTOR BERDASARKAN METODE PENETAPAN JALUR KRITIS (CRITICAL PATH METHOD)
Disusun Oleh : Nama
: Catur Prianto
NIM
: 4160411-025
Jurusan
: Teknik Industri
Pembimbing,
Indra Almahdy Ir. MSc
Mengetahui, Koordinator Tugas Akhir / Ketua Program Study
Ir. Muhammad Kholil MT. iii
ABSTRAK PROYEK PEMBANGUNAN GEDUNG KANTOR BERDASARKAN METODE PENETAPAN JALUR KRITIS (CRITICAL PATH METHOD) Jaringan kerja proyek terdiri dari berbagai jenis aktivitas yang saling berkaitan antara satu dengan yang lain. Jaringan kerja merupakan alat untuk penjadwalan sebuah proyek dan juga sebagai alat analisa untuk mengetahui kegiatan proyek mana saja yang harus mendapat perhatian khusus dikarenakan kegiatan tersebut termasuk dalam jalur kritis. Penjadwalan merupakan salah satu tahap perencanaan proyek karena dengan penjadwalan yang bagus diharapkan dalam pelaksanaan proyek tidak banyak mengalami kendala yang bisa datang dari manusia, mesin, metode dan uang. Metode Jalur Kritis atau Critical Path Method (CPM) merupakan suatu metode penjadwalan proyek yang sudah dikenal dan sering digunakan sebagai sarana manajemen dalam pelaksanaan proyek. Dengan CPM dapat dihitung waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek dan dengan CPM dapat juga diketahui kegiatan mana saja yang masuk dalam jalur kritis. Dengan input dari CPM juga dapat dilakukan analisa percepatan jadwal dengan mempersingkat beberapa kegiatan baik yang masuk jalur kritis maupun yang tidak masuk dalam jalur kritis. Percepatan kegiatan proyek pasti akan berpengaruh pada jadwal dan juga biaya proyek. Perhitungan slope biaya digunakan untuk menghitung titik proyek dipersingkat. Dengan melakukan observasi langsung, interview beberapa team proyek yang terlibat dan juga dengan melakukan studi literatur, didapatkan data-data yang penulis gunakan sebagai dasar melakukan analisa dan pehitungan. Berdasarkan data yang didapatkan dan mengacu pada teori tentang CPM serta perhitungan slope biaya didapatkan hasil bahwa proyek pembangunan gedung RED Office dapat diselesaikan dalam waktu 190 hari kalender dengan total biaya sebesar Rp. 2.480.287.710. Dengan dilakukannya percepatan dibeberapa kegiatan proyek didapatkan waktu pelaksanaan yang lebih baik yaitu selama 155 hari kalender dengan total biaya Rp. 2.534.384.981. Dengan demikian percepatan proyek akan berdampak pada kenaikan biaya proyek. Dapat diketahui pula setelah dilakukan percepatan dibeberapa kegiatan proyek, terdapat perubahan jalur kritis proyek. Dengan diketahuinya jalur kritis pada tiap-tiap kegiatan proyek, pada pelaksanaan tiap kegiatan tersebut dapat diantisipasi dengan membuat perencanaan kerja yang lebih matang dalam hubungannya dengan manusia, mesin, metode dan uang sehingga proyek dapat dilaksanakan dengan sesuai dengan jadwal yang ditentukan dan sesuai dengan biaya yang direncanakan.
Kata Kunci: Jadwal CPM, waktu dipersingkat, slope biaya iv
ABSTRACT PROYEK PEMBANGUNAN GEDUNG KANTOR BERDASARKAN METODE PENETAPAN JALUR KRITIS (CRITICAL PATH METHOD)
A project network is composed of various activities interrelated in sequential relationship. a project network is a project scheduling tools and also an analytical tool to identify which project activities are connected with critical path and need more concern from the project team. Scheduling is one of important steps in project execution since good scheduling will hopefully minimize the execution risks which may coming from man, machine, method and money. Critical Path Method (CPM) is a management tools which is widely used in construction project. CPM may calculate the time required to finish the project and CPM may also inform which activities are connected to the critical path. With the input from CPM, we can analyze project crash programming by reducing duration of activities connected to critical path or the unconnected ones. Project crash programming will impact to the increase of project cost. Slope calculation method will be used to calculate the crash programming. By doing direct observation, interviewing some of project team and also referencing to the library study, we can get the data used for the analysis and calculation. Based on the acquisitioned data, CPM theory and lope calculation, we get the schedule to finish the RED office project on 190 calendar days with total cost Rp. 2.480.287.710. When the project schedule is shortened to be 155 calendar days, the total project cost is increasing to be Rp. 2.534.384.981. It means that crash programming will impact to the increase of project cost. By doing crash programming, the critical path may change from one path to another path. By knowing the critical path on each activities of project, each step of project execution may be anticipated by preparing good planning on man, machine, method and money to convince the project could be finished on schedule and on budgeted cost.
Keywords: CPM scheduling, crash programming, slope of cost.
v
KATA PENGANTAR
Puji syukur atas kehadirat Allah S.W.T atas segala rahmat dan karuniaNya yang telah dilimpahkan, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “PROYEK PEMBANGUNAN GEDUNG KANTOR BERDASARKAN METODE PENETAPAN JALUR KRITIS (CRITICAL PATH METHOD)” sesuai dengan waktu yang ditargetkan. Skripsi ini dibuat untuk melengkapi sebagian syarat dalam mencapai gelar Sarjana Strata Satu (S1) di Fakultas Teknologi Industri Universitas Mercu Buana. Tak lupa dengan selesainya sktripsi ini penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak, baik secara langsung maupun tidak langsung, baik secara moril maupun materiil telah membantu terselesaikannya skripsi ini, khususnya kepada : 1. Istri tercinta “Desy Purwaningrum” dan anak tersayang “Inez Sakhiwisista” yang selalu memberikan dorongan moril selama penulis kuliah hingga terselesaikanya skripsi ini. 2. Ibunda “Sumarti” yang telah mendidik dan membesarkan penulis dengan segala kesabaran hingga saat ini penulis mengetahui pentingnya peran orang tua dalam mendidik dan kesuksesan anaknya. 3. Indra Almahdy Ir.MSc. selaku pembimbing skripsi yang telah meluangkan waktunya untuk selalu memberikan semangat untuk menyelesaikan skripsi ini tepat waktu. Penulis juga sangat berterima kasih atas semua saran, komentar, verifikasi dan informasi yang diberikan selama bimbingan. 4. Ir. Moch. Kholil, ST, MT Koordinator Tugas Akhir / Ketua Program Studi yang juga selalu memberikan semangat untuk menyelesaikan studi tepat waktu.
v
5. Bapak Edi Mulyono selaku Manajer Proyek RED Office PT. Truba Jaya Engineering yang telah mengijinkan penulis mengambil data proyek RED Office sebagai bahan skripsi. Terima kasih juga atas saran, bimbingan dan informasi yang diberikan selama penulis bersingungan dengan team proyek RED Office. 6. Seluruh team proyek RED Office khususnya dan seluruh karywan PT. Truba Jaya Engineering pada umunya yang secara langsung maupun tak langsung membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini. 7. Rekan-rekan angkatan V jurusan Teknik Industri yang banyak memberikan semangat untuk belajar dan menyelesaikan skripsi ini tepat waktu. 8. Dan semua pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu.
Penulis menyadari bahwa didalam penyusunan dan pembuatan laporan ini masih banyak kekurangan yang disebabkan oleh keterbatasan pengetahuan penulis, oleh karena itu penulis membuka lebar untuk segala kritik dan saran sehingga pada laporan-laporan yang akan datang dapat penulis sajikan lebih baik lagi. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi pembaca pada umumnya sebagai penambah wawasan dan ilmu dibidang manajemen proyek khususnya tentang critical path method (CPM).
Jakarta, Agustus 2008
Catur Prianto
vi
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL .......................................................................................
i
LEMBAR PERNYATAAN ............................................................................. ii LEMBAR PENGESAHAN ............................................................................ iii ABSTRAK ........................................................................................................ iv KATA PENGANTAR
....................................................................................
v
DAFTAR ISI .................................................................................................... vii DAFTAR TABEL ............................................................................................. xi DAFTAR GAMBAR
BAB I
..................................................................................... xii
PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang
BAB II
........................................................................
1
1.2. Pokok Permasalan .....................................................................
3
1.3. Tujuan Penelitian ......................................................................
3
1.4. Pembatasan Masalah
...............................................................
4
1.5. Sistematika Penulisan ...............................................................
5
LANDASAN TEORI 2.1. Landasan Teori Sebagai Dasar
................................................
7
2.2. Latar Belakang Manajemen Proyek .........................................
7
2.2.1. Definisi Manajemen Proyek .............................................
9
2.2.2. Kriteria Proyek .................................................................
9
2.2.3. Sasaran Proyek dan Tiga Kendala ................................... 10
vii
2.3. Organisasi Proyek
................................................................... 10
2.4. Kompleksitas dan Macam Proyek ............................................ 12 2.4.1. Kompleksitas Proyek ....................................................... 12 2.4.2. Macam Proyek ................................................................. 12 2.5. Definisi Penjadwalan ............................................................... 14 2.6. PERT / CPM ............................................................................. 15 2.7. Membuat Diagram Jaringan Kerja ........................................... 17 2.7.1. Jenis Kegiatan dan Istilah yang Digunakan .................... 17 2.7.2. Perbandingan Metode ...................................................... 19 2.7.3. Metode Penyusunan Jaringan Kerja ................................. 21 2.7.4. Lingkup Kegiatan ............................................................ 21 2.7.5. Perkiraan Waktu
............................................................. 22
2.8. Strukturisasi Biaya .................................................................... 25 2.8.1. Working Capital ................................................................ 25 2.8.2. Fixed Capital
.................................................................. 25
2.8.2.1. Biaya Langsung ................................................. 26 2.8.2.2. Biaya Tak Langsung ............................................. 26 2.9. Metode Perkiraan Biaya
.......................................................... 27
2.9.1. Metode Luas dan Volume
.............................................. 28
2.9.2. Metode Penggunaan Unit ................................................ 29 2.9.3. Metode Jumlah dan Harga .............................................. 29 2.10. Membuat Penjadwalan Dengan CPM
viii
................................... 29
2.10.1. Forward Pass ................................................................. 30 2.10.2. Backward Pass ............................................................... 31 2.11. Menghitung Float Total dan Indentifikasi Jalur Kritis ........... 32 2.11.1. Float Bebas .................................................................... 32 2.11.2 Float Interferen
.............................................................. 33
2.12. Tingkat Kritis Suatu Jalur ...................................................... 34 2.13. Mempersingkat Waktu Penyelesaian ..................................... 35 BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Identifikasi Masalah .................................................................. 37 3.2. Melakukan Pengumpulan Data ................................................ 37 3.3. Melakukan Pengolahan Data .................................................... 38 3.4. Langkah-langkah Penyelesaian Masalah ................................... 39 3.5. Langkah-langkah Pembuatan Jadwal Proyek ............................ 40 BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 4.1. Deskripsi Proyek
..................................................................... 41
4.2. Work Break Down Structure .................................................... 42 4.3. Struktur Organisasi Perusahaan ............................................... 46 4.4. Pemakaian Sumber Daya .......................................................... 49 4.5. Perkiraan Waktu Setiap Kegiatan .............................................. 49 4.6. Perkiraan Biaya Proyek ............................................................ 52 BAB V
ANALISIS PEMECAHAN MASALAH 5.1. Jaringan Kerja ........................................................................... 54 5.2. Hitungan Maju ........................................................................... 58
ix
5.3. Hitungan Mundur ....................................................................... 60 5.4. Float Total ................................................................................ 62 5.5. Percepatan Proyek
................................................................... 68
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan ................................................................................ 74 6.2. Saran .......................................................................................... 75 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 76 LAMPIRAN
x
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Perbandingan Metode Jaringan Kerja Tabel 2.2. Perbandingan Penggunaan Metode AON dan AOA Tabel 4.1. Work Breakdown Structure Tabel 4.2. Waktu Yang Diperlukan Perkegiatan Tabel 4.3. Rincian Anggaran perkegiatan Tabel 5.1. Urutan Logika Ketergantungan Proyek Gedung RED Office Tabel 5.2. Hasil Perhitungan Maju dan Mundur Tabel 5.3. Hasil Perhitungan Float Total Tabel 5.4. Tingkat Kekritisan Pada Jaringan Kerja Proyek RED Office Tabel 5.5. Percepatan Kegiatan Proyek Tabel 5.6. Hasil Perhitungan Percepatan Kegiatan Proyek
xi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 3.1. Langkah-langkah Penyelesaian Masalah Gambar 3.2. Langkah-langkah Pembuatan Jadwal Proyek Gambar 4.1. Struktur Organisasi Perusahaan Gambar 4.2. Struktur Organisasi Proyek RED Office Gambar 4.3. Jadwal Proyek RED Office Gambar 5.1. Jaringan Kerja Proyek Pembangunan RED Office Gambar 5.2. Diagram CPM Penggunaan Resources Gambar 5.3. Jaringan Kerja Dengan Perhitungan Maju Gambar 5.4. Jaringan Kerja Dengan Perhitungan Mundur Gambar 5.5. Hasil Perhitungan Saat Paling Awal dan Saat Paling Akhir Gambar 5.6. Jalur Kritis Baru Akibat Percepatan Kegiatan Proyek Gambar 5.7. Diagram CPM Penggunaan Resources Proyek Dipercepat
xii
1
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Hampir semua orang mengenal kata “proyek” dan proyek sebenarnya sudah dikenal sejak dulu. Wujud dan skala sebuah proyek dapat beraneka ragam, mulai dari rumah hunian sederhana sampai dengan gedung pencakar langit. Semakin maju peradaban manusia semakin besar dan kompleks proyek yang dikerjakan dengan melibatkan penggunaan bahanbahan, tenaga kerja, dan teknologi yang makin canggih dan terampil. Dapat kita ambil contoh sebuah proyek pembuatan gedung yang digunakan untuk kantor. Pembangunan gedung tersebut memerlukan aktifitas yang kompleks dan memerlukan pengelolaan, pengawasan dan pengendalian yang ketat dan tersrtuktur. Aktivitas pengelolaan, pengawasan dan pengendalian suatu proyek diawali dengan sebuah perencanaan yang matang, dengan perencanaan yang detail dari segi manajemen proyek, penjadwalan, pengontrolan dan rencana eksekusi, diharapkan dalam pelaksanaanya tidak akan menemui masalah yang komplek. Dalam melaksanakan suatu proyek akan ditemui aktifitas yang cukup banyak dan saling mempengaruhi satu dengan lainnya. Demikian pula dalam suatu proyek pembangunan gedung,
2
diperlukan suatu usaha manajemen yang pada umumnya terdiri dari : perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Sering dikatakan bahwa menyusun konsep dan filosofi merupakan pekerjaan tersendiri, sedangkan merumuskanya menjadi metode, teknik dan prosedur adalah pekerjaan yang lain. Kata-kata tersebut menggambarkan bahwa menyusun suatu konsep dan filosofi yang kelihatanya sudah cukup jelas arti dan tujuannya ternyata amat sulit untuk menjabarkannya menjadi metode, teknik dan prosedur, yang pada berikutnya dimaksudkan dapat menjadi petunjuk pelaksanaan dilapangan. Dalam melaksanakan suatu proyek dikenal 3 (tiga) istilah atau unsur yang terlibat dan terkait satu dengan lainnya. Ketiga unsur tersebut adalah pemilik proyek atau sering disebut dengan owner, konsultan dan kontraktor. Pemilik proyek adalah pihak yang mempunyai gagasan untuk membuat suatu bangunan atau proyek baik untuk kepentingan sendiri atau untuk kepentingan orang lain. Konsultan adalah pihak yang dipercaya pemilik untuk menuangkan gagasannya dalam bentuk rencana dan perancangan yang siap bangun serta memberi nasehat teknis dan administrasi sehubungan dengan pelaksanaan proyek tersebut. Sedangkan kontraktor bertugas mewujudkan perencanaan dalam bentuk fisik. Kontraktor sebagai salah satu unsur yang terlibat juga memiliki dalam perencanaan, pelaksanaan dan pemeliharaan. Prosedur perencanaan dan
pelaksanaan
mempunyai
langkah-langkah
tertentu
sehingga
3
menghasilkan suatu pengendalian hubungan tugas personil, yang digunakan sebagai dasar pengendalian pelaksanaan sebuah proyek.
1.2. Pokok Permasalahan Perencanaan proyek berhubungan dengan efisiensi dan efektifitas kinerja suatu proyek. Perencanaan yang baik akan menghasilkan biaya proyek yang kompetitif dan kemungkinan menghadapi masalah atau kesalahan dalam penanganan proyek dapat diminimalisasi. Manajemen proyek sesuai dengan sifatnya yang dinamis dan khas, dalam pelaksanaan dan pengelolaan suatu proyek tentunya akan menjumpai berbagai permasalahan yang berbeda dari suatu proyek ke proyek lainnya, sehingga diperlukan studi yang kondisional untuk dapat menetapkan metode pendukung penjadwalan atau perencanaan pembangunan proyek tertentu.
1.3. Tujuan Penelitian 1. Mengetahui jalur kritis proyek pembangunan gedung RED Office dengan menggunakan metode Critical Path Method (CPM). 2. Melakukan percepatan untuk memenuhi target jadwal yang ditentukan manajemen PT. Truba Jaya Engineering, dan melakukan analisa dampak dari percepatan yang dilakukan terhadap pelaksanaan proyek terutama dampak yang berkaitan dengan biaya proyek.
4
1.4. Pembatasan Masalah Agar penyusunan dan pembahasan tugas akhir dapat terarah dan dipahami maka dilakukan pembatasan masalah dan asumsi-asumsi yang digunakan seabgai berikut : 1. Analisa jaringan kerja untuk pembuatan gedung RED Office menggunakan data secara skunder yang didapat dari PT. Truba Jaya Engineering. 2. Analisa jaringan kerja hanya dibatasi pada pembangunan gedung RED Office. 3. Sumber daya berupa pekerja dan tukang berasal dari sector informal, diasumsikan dapat dialokasikan sesuai kebutuhan. Sehingga tidak menghambat pelaksanaan proyek. 4. Bahan/material proyek dapat diperoleh dengan mudah dipasaran, sehingga tidak akan menghambat pelaksanaan proyek. 5. Studi kelayakan proyek dan aspek hukum tidak dibahas. 6. Biaya terhadap sumber daya diasumsikan tidak berfluktuasi sehingga tidak mempengaruhi biaya pelaksanaan proyek. 7. Mesin-mesin dan peralatan dalam keadaan siap pakai dan dapat digunakan sesuai dengan kebutuhan. Artinya mesin-mesin dan peralatan tidak terganggu saat dibutuhkan. 8. Faktor lingkungan yang mempengaruhi jalannya proyek dianggap konstan.
5
9. Mutu dan konstruksi tidak dinilai karena hanya mengikuti klasifikasi yang dimiliki oleh perusahaan untuk kontruksi gedung. 10. Metode yang digunakan dalam membuat jaringan kerja hanya metode CPM.
1.5. Sistematika Penulisan Penulisan penelitian ini susunannya berdasarkan suatu sistematika penulisan yang secara garis besar sudah digambarkan sebagai berikut : BAB I PENDAHULUAN Bab ini menguraikan latar belakang masalah, pokok permasalahan, tujuan penelitian, serta sistematika penulisan. BAB II LANDASAN TEORI Bab ini menguraikan konsep-konsep, teori dan rumusan yang menunjang dalam pemecahan masalah BAB III METODOLOGI PENELITIAN Pada bab ini memuat penguraian tentang konsep-konsep serta langkah-langkah pemecahan masalah. BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Pada bab ini menguraikan tentang deskripsi proyek, work breakdown structure proyek, struktur organisasi perusahaan dan proyek, pemakaian sumber daya, perkiraan setiap waktu kegiatan dan perkiraan biaya proyek.
6
BAB V ANALISIS PEMECAHAN MASALAH Pada bab ini dibahas pengolahan data berdasarkan teori-teori dan data yang didapat. Pengolahan data tersebut meliputi jaringan kerja proyek, hitungan maju, hitungan mundur, float total dan jalur kritis yang disajikan dalam CPM dan tabel. BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN Bab ini merupakan kesimpulan dari hasil penelitian dasar pengolahan data yang telah dibuat pada bab sebelumnya disertai dengan saransaran yang diberikan penulis pada perusahaan.
7
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Landasan Teori Sebagai Dasar Landasan teori dan pengetahuan mengenai permasalahan manajemen proyek secara umum, merupakan dasar dari pendekatan yang dilakukan oleh penulis. Teori-teori mengenai manajemen umumnya dan manajemen proyek khususnya
memberikan
rujukan-rujukan
yang
diperlukan
untuk
mengidentifikasikan permasalahan yang ada dan diperkirakan akan muncul pada kasus proyek ini. Dari landasan teori yang dipadukan dengan data dan informasi yang diperoleh pada survey lapangan terhadap proyek sejenis, diharapkan struktur permasalahan dapat diidentifikasikan untuk proses pendekatan selanjutnya.
2.2 Latar Belakang Manajemen Proyek Setiap kegiatan manusia atau suatu badan dihadapkan pada berbagai masalah yang memerlukan pemikiran dan pemecahannya. Bila kegiatan tersebut bertujuan untuk mencapai suatu hasil yang memuaskan maka haruslah dipertimbangkan kondisi atau sumber-sumber yang mendukung kegiatan tersebut. Demikian pula perkembangan pada ilmu pengetahuan, keadaan
8
sosial, ekonomi dan segi-segi kehidupan lainnya akan dihadapkan pada persoalan-persoalan yang serba kompleks. Di dalam pelaksanaan segala kegiatan itu akan dibatasi oleh berbagai factor yang serba terbatas. Misalnya tenaga ahli, bahan, tempat, waktu, biaya dan sumber-sumber lainnya. Jadi untuk mendapatkan cara yang baik dan praktis dalam menyelesaikan setiap persoalan diperlukan adanya teknik-teknik tertentu. Dengan demikian perkembangan ilmu pengetahuan tersebut sangat diperlukan untuk melahirkan ide-ide baru yang bermanfaat. Dalam bidang industri telah banyak dikembangkan teknik-teknik manajemen untuk membantu memecahkan berbagai permasalahan dan persoalan, contohnya penyelidikan operasi (operation research), statistik, programa linier, pengendalian kualitas dan lain-lain, yang manfaatnya telah dirasakan oleh pihak-pihak yang bersangkutan. Teknik-teknik diatas semakin lama semakin berkembang dikalangan masyarakat modern, dan teknik-teknik tersebut diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang sebaikbaiknya dan mendapat hasil yang diinginkan. Perkembangan keteknikan tersebut akhirnya mengarah pada suatu disiplin manajmen teknik yang digunakan untuk perencanaan dan pengendalian (planning & control) terhadap suatu kegiatan yang bersifat tidak rutin. Disiplin manajemen teknik yang dimaksud adalah manajemen proyek.
9
2.2.1 Definisi Manajemen Proyek Untuk mengarah pada pengertian tentang manajemen proyek sebaiknya dimulai dulu dengan mendefinisikan istilah manajemen dan proyek secara terpisah. -
Manajemen dapat didefinisikan sebagai proses untuk menetapkan dan mengatur tujuan, dengan perencanaan dan sumber tenaga kerja untuk melaksanakannya.
-
Sedangkan proyek adalah suatu tugas yang perlu didefinisikan dan terarah kesuatu sasaran atau tujuan yang dituturkan secara kongkrit, spesifik dan bersifat tidak berulang serta harus diselesaikan dalam kurun waktu (periode) tertentu dengan menggunakan tenaga manusia terbatas dan alat-alat terbatas pula.
-
Manajemen proyek adalah mencakup semua bentuk kegiatan yang ditandai dengan pengaturan setiap detail proyek dari permulaan hingga akhir penyelesaian, sehingga diperlukan suatu jenis kepemimpinan dan bentuk kerjasama yang terintegrasi. Sedangkan menurut Harold Kerzner, manajemen proyek adalah
perencanaan, koordinasi, pekerjaan dan pengontrolan sumber-sumber untuk tujuan jangka pendek yang menentukan pencapaian tujuan khusus serta tujuan organisasi secara keseluruhan. 2.2.2 Kriteria Proyek 1. Memiliki tujuan yg khusus (produk akhir) 2. Jumlah biaya, sasaran dan jadwal proyek telah ditetapkan
10
3. Bersifat sementara umurnya dibatasi oleh selesainya tugas 4. Kegiatan tidak rutin, tidak berulang-ulang dan itensitas kegiatan berubah sepanjang berjalan.
2.2.3 Sasaran Proyek dan Tiga Kendala (Triple Constrain) Dalam proses mencapai tujuan proyek ada batasan yg harus dipenuhi yaitu biaya (anggaran) yang dialokasikan, jadwal, serta mutu yang harus dipenuhi. Ketiga hal tersebut
merupakan parameter
penting bagi penyelenggara proyek yang sering diasosiasikan sebagai sasaran proyek. Ketiga batasan diatas disebut tiga kendala (triple constraint). ¾ Anggaran
proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak
melebihi anggaran. ¾ Jadwal proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan. ¾ Mutu
produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi
spesifikasi dan criteria yang dipersyaratkan.
2.3 Organisasi Proyek Merupakan salah satu bagian dari manajemen adalah pengorganisasian (organizing). Pengorganisasian sebagai statu proses meliputi berbagai rangkaian kegiatan seperti :
11
1. Perumusan tujuan, yaitu perumusan secara jelas untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. 2. Penetapan tugas pokok, yaitu tugas-tugas yang merupakan bagian-bagian dari tujuan organisasi, dan memenuhi syarat kelayakan atau mempunyai dasar untuk dapat terlaksana. 3. Perincian kegiatan, yaitu mengadakan identifikasi kegiatan-kegiatan yang penting dalam perincian kegiatan. 4. pengelompokkan pengelompokkan
kegiatan-kegiatan kegiatan
saling
dalam
fungsi-fungsi,
berhubungan
erat
yaitu
berdasarkan
diferensiasi horizontal dan vertikal. 5. Pembagian fungsi dalam satuan-satuan organisasi, yaitu membentuk kerangka satuan dalam biro, direktorat bagian, seksi panitia, team kerja dan sebagainya. Serta pembagian kerja menurut tempat, fungsi disamping itu juga penyusunan prosedur dan tata kerja. 6. Pelimpahan kewenangan, yaitu melengkapi tiap satuan organisasi dengan kewenangan yang sesuai dengan tugas dan kewajiban yang harus dilaksanakan. 7. Pengadaan dan pengisian tenaga kerja, yaitu pengadaan (recruiting) tenaga dan pengisian satuan-satuan organisasi dengan tenaga yang telah terpilih ketrampilan sesuai dengan fungsi dan tugas yang diisyaratkan untuk masing-masing satuan organisasi. 8. Pengadaan sarana, yaitu melengkapi orgainsasi dengan peralatan fisik maupun keuangan sesuai dengan jumlah, tugas dan fungsi yang diisyaratkan untuk mencapai tujuan organisasi.
12
2.4 Kompleksitas dan Macam Proyek 2.4.1 Kompleksitas Proyek Sampai pada saat ini belum ada kriteria yang telah dibakukan untuk dapat mengatakan tingkat kompleksitas proyek secara kuantitatif, tetapi secara umum kompleksitas tergantung dari hal-hal sebagai berikut : 1. Jumlah macam kegiatan dalam proyek 2. Macam dan jumlah hubungan antar kelompok (organisasi) di dalam proyek. 3. Macam dan jumlah hubungan antar kegiatan (organisasi) di dalam proyek dengan pihak luar. Kompleksitas tidak tergantung dari besar kecilnya suatu ukuran proyek. Proyek kecil dapat saja bersifat lebih kompleks dari proyek besar.
2.4.2 Macam Proyek Dilihat dari komponen kegiatan utamanya macam proyek dapat dikelompokkan sebagai berikut : 1. Proyek Engineering-Konstruksi, komponen kegiatan utama jenis proyek ini terdiri dari pengkajian kelayakan, desain engineering, pengadaan, dan konstruksi. Contoh proyek macam ini adalah pembangunan gedung, jembatan, pelabuhan, jalan raya, fasilitas industri.
13
2. Proyek Engineering-manufaktur, proyek ini dimaksudkan untuk menghasilkan produk baru. Produk tersebut adalah hasil usaha kegiatan proyek, dengan kata lain, proyek manufaktur merupakan proses untuk menghasilkan produk baru. Kegiatan utamanya meliputi desain engineering, pengembangan produk (Product Development), pengadaan, manufaktur, perakitan, uji coba fungsi dan operasi produk yang dihasilkan. Contoh untuk ini adalah pembuatan ketel uap, generator listrik, mesin pabrik, kendaraan. Bila kegiatan manufaktur dilakukan berulang-ulang, rutin, dan menghasilkan produk yang sama dengan terdahulu, maka kegiatan ini tidak lagi diklasifikaisikan sebagai proyek. 3. Proyek penelitian dan pengembangan, proyek ini bertujuan melakukan
penelitian
dan
pengembangan
dalam
rangka
menghasilkan suatu produk tertentu. Dalam mengejar hasil akhir, proyek ini seringkali menempuh proses yang berubah-ubah, demikian pula dengan lingkup kerjanya. Agar tidak melebihi anggaran atau jadwal acara substansial maka perlu diberikan batasan yang ketat perihal masalah tersebut. 4. Proyek Pelayanan manajemen banyak perusahaan memerlukan proyek semacam ini, diantaranya : ¾ Merancang system informasi manajemen, meliputi perangkat lunak ataupun perangkat keras. ¾ Merancang program efisiensi dan penghematan.
14
¾ Melakukan diversifikasi, penggabungan dan pengambilalihan. 5. Proyek kapital, berbagai badan usaha atau pemerintah memiliki kriteria tertentu untuk proyek capital. Hal ini berkaitan dengan penggunaan dana capital (istilah akuntansi) untuk investasi. Proyek capital umumnya meliputi pembebasan tanah, penyiapan lahan, pembelian material dan peralatan, manufaktur dan konstruksi pembangunan fasilitas produksi. 6. Proyek Radio–telekomunikasi yang dapat menjangkau area yang luas dengan biaya yang relatif tidak terlalu mahal. 7. Proyek konservasi Bio – Diversity proyek ini berkaitan dengan usaha pelestarian lingkungan. Salah satu pendekatan yang terkenal ialah aplikasi system IPAS (Integrated Protected Area System), yaitu menentukan daerah yang dilindungi atau ”protected area”, ”zone buffer”, dan ”adjaceant area”, Aspek yang dijangkau system IPAS amat luas, meliputi sosial, ekonomi, kependudukan dan lainlain.
2.5
Definisi Penjadwalan Penjadwalan meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan/pekerjaan yang dilakukan. Pada tahap ini diputuskan berapa lama tiap kegiatan memerlukan waktu dan menghitung berapa besar biaya yang harus dikeluarkan.
15
2.6
PERT / CPM Teknik evaluasi dan usulan program (evaluation and review technique-PERT) dan metode jalur kritis (critical path method-CPM), dikembangkan ditahun 1950-an untuk membantu penjadwalan, memonitor dan mengendalikan pekerjaan besar dan kompleks. PERT dan CPM keduanya mengikuti lima langkah dasar : 1. Mendefinisikan kegiatan yang dilakukan dan menyiapkan struktur pekerjaan terperinci (WBS). 2. Membangun hubungan antar kegiatan, memutuskan kegiatan mana yang harus dilakukan terlebih dahulu dan mana yang harus mengikuti yang lain. 3. Menggambarkan jaringan kerja yang menghubungkan keseluruhan kegiatan. 4. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan yang disebut jalur kritis. 5. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian pekerjaan secara menyeluruh. Langkah ke-5, menentukan jalur kritis, menentukan jalur kegiatan yang akan menunda kegiatan, kecuali jika dapat diselesaikan tepat waktu,. Untuk itu mengidentifikasikan kegiatan yang kurang penting dan melakukan perencanaan ulang, penjadwalan ulang dan pengalokasian tenaga kerja dan biaya dilakukan.
16
Meskipun PERT dan CPM berbeda pada beberapa hal dalam konstruksi jaringan, tujuan keduanya sama. Analisa yang dilakukan oleh kedua teknik ini sangat mirip. Perbedaan utamanya adalah bahwa PERT menggunakan tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan. Waktu ini digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan dan penyimpangan standar untuk kegiatan tersebut. CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan hanya diperlukan satu faktor waktu untuk setiap kegiatan. PERT dan CPM akan menjawab pertanyaan berikut : 1. Kapan pekerjaan akan selesai ? 2. Kegiatan-kegiatan apa saja bila terlambat akan membuat semua pekerjaan tertunda ? 3. Yang manakah kegiatan yang tidak kritis, yaitu kegiatan yang memiliki kelonggaran waktu sehingga tidak menunda penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan selama kegiatan tersebut tidak melebihi batas kelongaran yang ada ? 4. Berapa besar kemungkinan suatu pekerjaan dapat diselesaikan pada tanggal tertentu ? 5. Pada suatu tanggal tertentu, apakah kegiatan-kegiatan masih tetap didalam jadwal, lebih lambat atau lebih cepat dari jadwal ? 6. Pada suatu tanggal tertentu, apakah uang yang dibelanjakan sama, lebih sedikit ataukah lebih besar dari yang dianggarkan ? 7. Apakah memiliki sumber daya yang cukup untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu ?
17
8. Jika pekerjaan ingin diselesaikan pada waktu yang lebih singkat, apakah jalan terbaik untuk mencapai sasaran ini dengan biaya yang seminimal mungkin ?
2.7 Membuat Diagram Jaringan Kerja Langkah pertama dalam jaringan PERT dan CPM adalah membagi keseluruhan
pekerjaan
menjadi
kegiatan-kegiatan
menurut
struktur
pekerjaan terperinci (WBS). Adalah dua pendekatan untuk menggambarkan jaringan kerja : •
Kegiatan pada titik (Activity on Node – OAN)
•
Kegiatan pada panah (Activity on Arrow – (AOA) Pada AON, titik menunjukkan kegiatan dan pada AOA, panah
menunjukkan kegiatan. Setiap kegiatan memerlukan waktu dan sumber daya. Perbedaan mendasar antara AOA dan AON adalah pada AON titik mewakili kegiatan, pada jaringan AOA titik merupakan waktu mulai dan selesainya suatu kegiatan yg disebut kejadian. Artinya titik pada AOA tidak membutuhkan waktu maupun sumber daya. 2.7.1 Jenis Kegiatan Dan Istilah Yang Digunakan Untuk Jaringan Kerja Diagram jaringan kerja atau network merupakan gambaran grafis dari rangkaian aktifitas suatu rencana proyek. Definisi dan symbolsymbol yang dipakai antara lain adalah :
18
=
arrow; yang menyatakan aktivitas/job/kegiatan dari bagian proyek yang waktu, sumber, keadaan awal dan akhirnya sudah tertentu.
=
dummy : merupakan aktifitas semu, penghitung peristiwa, yang menyatakan logika ketergantungan aktifitas selanjutnya, tidak mempunyai durasi atau tidak memakan waktu.
= node : event/lingkaran yang menyatakan saat mulai dan berakhirnya aktifitas Sebelum menggambarkan aktivitas, ada beberapa hal yang harus diperhatikan. Yaitu : 1. Panjangnya
panah
tidak
menunjukkan
lamanya
waktu
penyelesaian pekerjaan 2. Aktivitas-aktivitas apa yang mendahului dan aktivitas apa yang mengikuti 3. Aktivitas apa yang dapat dilakukan bersama-sama 4. Aktivitas-aktivitas tersebut sudah ditentukan saat mulai dan saat berakhirnya. 5. Biaya dari aktivitas-aktivitas tersebut. Ada beberapa pendekatan untuk mendukung manajemen proyek dalam perencanaan pelaksanaan suatu proyek yang dikaitkan dengan waktu antara lain : A. Program Evaluation and Review Technique (PERT)
19
B. Critical Path Methode (CPM) C. Presedence Diagramming (PDM) 2.7.2 Perbandingan Kelebihan dan Kekurangan dari Metode Jaringan Kerja Ada beberapa kelebihan dan kekurangan dari metode jaringan kerja (metode CPM, PERT, dan Presedence Diagramming) yang dijelaskan diatas seperti pada tabel 2.2 di bawah ini. Tabel 2.1 Perbandingan Methode Jaringan Kerja Metode Jaringan Kerja
Yang Diperbandingkan CPM
PERT
PDM
¾ Lamanya ditentukan
aktivitas Sudah ditentukan
Berdasarkan Perkiraan
¾ Kejadian ditangani (overlap)
tumpang Banyak dibutuh Tindih
Sulit ditangani
Mudah
¾ Kemudahan secara logika
diterima Sulit
Sangat sulit
Mudah
¾ Kemampuan mengikuti Baik jaringan kerja
Cukup
Sulit
¾ Kemudahan menyiapkan kerja
Sukar
Sukar
sedang
Sulit
¾ Kemudahan perhitungan
untuk Sedang jaringan
dalam Mudah sekali
3 Sudah
20
Tabel 2.2. Perbandingan Penggunaan Metode AON dan AOA No
Kegiatan Pada Titik (AON) Kegiatan
Kegiatan Pada Panah (AOA)
A mendahului 1
A
B
C
B,C dapat
B
A
C
dikerjakan setelah B selesai
A
C dapat C
dikerjakan jika
A C
B
A dan B selesai.
B
B
B dan C tidak B dapat dimulai
A
A
C
hingga A C selesai
A
C
C dan D tidak
C
C dapat dimulai
A
hingga A dan B D
C B
keduanya selesai
C
C
D C
21
2.7.3 Metode Penyusunan Jaringan Kerja Unsur yang diperlukan dalam membuat jaringan kerja proyek adalah lingkup kegiatan, logika ketergantungan kegiatan. Perkiraan waktu kegiatan dan metode pelaksanaan konstruksi. Jika hal tersebut diketahui kita dapat menghitung untuk setiap kegiatan yaitu waktu mulai paling cepat, waktu selesai paling lambat, tenggang waktu total dan tenggang waktu bebas. Dengan diagram jaringan kerja dapat segera dilihat kaitan suatu kegiatan dengan kegiatan-kegiatan lainnya, sehingga bila sebuah kegiatan terlambat maka dengan segera dapat lihat kiat apa saja yang dipengaruhi oleh kelambatan tersebut dan beberapa besar pengaruhnya. Juga dengan diagram jaringan kerja dapat diketahui kegiatan-kegiatan mana saja atau lintasan-lintasan mana saja yang kritis sehingga dengan mengetahui tingkat kekritisannya dapat ditetapkan skala prioritas dalam menangani masalah-masalah yang timbul selama pelaksanaan proyek. Oleh karena itu sebuah diagram network yang tepat dan dipakai secara konsekwen merupakan alat yang sangat menolong dalam menyelenggarakan proyek. 2.7.4 Lingkup Kegiatan Merupakan suatu proses intervensi kegiatan yaitu memecah suatu proyek menjadi beberapa komponen utama proyek kemudian dibagi kembali sampai akhirnya diperoleh paket-paket pekerjaan.
22
Proses ini disebut pula Struktur Pekerjaan Terperinci (Work Breakdown Structure/WBS). 2.7.5 Perkiraan Waktu Perkiraan waktu yang dimaksud adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan. Waktu mempunyai hubungan yang sangat erat dengan biaya. Pada umumnya apabila waktu pelaksanaan bertambah panjang, maka biaya pelaksanaan akan bertambah dan demikian pada sebaliknya. Hal ini banyak disebabkan oleh biaya overhead yang besarnya sangat tergantung dari waktu pelaksanaan. Untuk dapat memperkirakan waktu pelaksanaan proyek, dibutuhkan pengalaman yang cukup lama dibidang konstruksi. Selain itu juga harus mempunyai gambaran yang jelas dan menyeluruh terhadap langkah-langkah pelaksanaan proyek tersebut. Ada beberapa faktor yang menentukan lama kegiatan yaitu sebagai berikut : 1. Volume Pekerjaan Suatu
kegiatan
yang
kuantitas
atau
volumenya
besar
membutuhkan waktu penyelesaian yang lebih lama pada waktu penyelesaian yang volume pekerjaannya lebih kecil. Untuk mempercepat pelaksanaan biasanya dipakai tenaga kerja dan peralatan yang lebih banyak untuk pekerjaan tersebut.
23
2. Tenaga Kerja Keterlibatan tenaga kerja sangat menentukan waktu pelaksanaan tiap kegiatan. Keterlibatan tenaga kerja ini dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut : ¾ Kualitas pengawasan ¾ Keadaan di lokasi proyek ¾ Jenis pekerjaan ¾ Kualitas tenaga kerja ¾ Jumlah jam kerja per hari. Tenaga kerja yang terdidik, terampil dan berpengalaman akan mempunyai
produktivitas
yang
tinggi
sehingga
dapat
menyelesaikan dengan sangat cepat dan mutu yang lebih baik. Untuk lebih menjelaskan pemakaian sumber saya tertentu selama pelaksanaan proyek, digunakan histogram kebutuhan sumber daya. Histogram ini menyatakan pada sumbu horizontal skala waktu pelaksanaan sedangkan pada sumbu vertical menyatakan kebutuhan sumber daya persatuan waktu untuk pekerjaan pada proyek, harus dihitung kebutuhan sumber yang mana agar penyelesaian proyek dapat dilakukan seoptimal mungkin. Kebutuhan sumber tersebut memiliki sifat-sifat keterbatasan yang dapat diklasifikasikan sebagai berikut : ¾ Sumber
yang
tidak
terbatas
jumlahnya
(Unlimited
Resources). Dimana tingkat kemampuan penyediaan sumber
24
dapat memenuhi sumber yang dibutuhkan berapapun besarnya. ¾ Sumber yang terbatas jumlahnya (Limited Resources), dimana tingkat kemampuan penyediaan sumber pada satu atau beberapa periode waktu, menurut jadwal sebelum dialokasikan. 3. Cuaca Faktor cuaca memegang peranan penting dalam pelaksanaan di lapangan. Apabila cuaca buruk, dimana terjadi hujan terusmenerus dan disertai angin kencang akan menyebabkan terganggunya pelaksanaan pekerjaan. Bahkan akibat dari cuaca tersebut dapat menimbulkan kerusakan-kerusakan. 4. Lokasi Proyek Lokasi proyek berhubungan erat dengan kemudahan dan kesukaran dalam perolehan dan transfortasi sumber daya berupa material, tenaga kerja dan peralatan. Kesukaran ini secara langsung mempengaruhi waktu pelaksanaan proyek.
25
2.8
Strukturisasi Biaya Biaya Proyek
Fixed Capital
Direct Cost
Working Capital
Indirect Cost
2.8.1. Working Capital Adalah biaya atau modal kerja yang digunakan untuk pembelian bahan-bahan proses produksi, material, dan bahan-bahan bersifat habis terpakai. Working Capital meliputi : 1. Inventory Cost, bahan mentah dan lain-lain 2. Pembelian suku cadang dan lain-lain 2.8.2. Fixed Capital Adalah modal tetap dan merupakan dari biaya proyek yang digunakan untuk membangun instalansi atau pengadaan produk proyek seperti : 1. Studi kelayakan 2. Design Engineering
26
3. Pengadaan peralatan utama, dan lain-lain Modal tetap terdiri dari biaya langsung dan tidak langsung 2.8.2.1. Biaya Langsung Adalah biaya yang dikeluarkan untuk segala sesuatu yang akan menjadikan komponen permanent hasil proyek. Biaya langsung meliputi -
Persiapan lahan
-
Pembebasan tanah
-
Pengadaan peralatan utama
-
Merakit dan memasang peralatan
-
Electrical
-
Pembangunan gedung, fasilitas dan lain-lain.
2.8.2.2. Biaya Tak Langsung Adalah biaya yang digunakan untuk manajemen, jasa dan lain-lain. Biaya tak langsung meliputi : -
Gaji dan pengeluaran lain bagi tenaga administrasi, tim penyelia, dan manajemen proyek.
-
Biaya pengadaan fasilitas sementara keperluan proyek.
-
Menyewa atau membeli alat-alat untuk konstruksi
-
Ongkos menyewa kantor, termasuk keperluan utiliti seperti listrik dan air.
27
2.9 Metode Perkiraan Biaya Salah satu pekerjaan yang paling rumit yang dihadapi oleh kontraktor adalah analisa dan perkiraan kemungkinan biaya proyek. Bagi pemilik proyek ketepatan perkiraan sangat penting karena pengeluarannya akan dibatasi oleh perkiraan tersebut. Namun perlu diingat bahwa tidak satupun perkiraan yang dibuat oleh kontraktor dapat dijamin. Perkiraan tersebut hanya berupa kebijaksanaan mengenai kemungkinan biaya pembangunan. Kebijakan ini timbul karena adanya kondisi pemasaran dan persaingan sepanjang masa perundingan. Namun demikian perkiraan tersebut adalah sedekat mungkin sesuai dengan apa yang dapat diajukan dan dengan cara yang wajar. Dalam menganalisa dan memperkirakan biaya proyek, kontraktor berpedoman pada metode penganalisaan biaya. Secara umum ada 3 (tiga) macam metode analisa biaya yang digunakan yaitu : 1. Metode luas volume 2. Metode penggunaan unit 3. Metode jumlah dan harga Pemilihan metode yang digunakan pada suatu tahap pembangunan akan ditentukan oleh lengkap atau tidaknya data mengenai harga-harga yang berlaku terhadap jenis proyek yang bersangkutan dan spesifikasinya. Untuk proyek ini PT. Truba Jaya Engineering menggunakan metode jumlah dan harga.
28
2.9.1 Metode Luas dan Volume Untuk perkiraan biaya pada tahap awal, kontraktor seringkali menggunakan perhitungan atas luas dan volume. Jumlah ukuran kubik yang berada dalam wilayah bangunan dikalikan dengan harga yang diduga per ukuran kubiknya dan luas daerah bangunan tersebut dikalikan dengan harga yang diduga per satuan luasnya, akan memberikan perkiraan biaya pembangunan. Dalam hal penyusunan harga, satuan pembangunan data luas dan volume laporan proyek yang akan dikerjakan haruslah diseleksi dahulu. Jika data dari laporan tersebut mempunyai nilai bangunan yang sama atau jika bangunan tersebut dibangun pada saat dan tempat yang sama dengan yang direncanakan, maka harga satuan yang akan diseleksi dapat digunakan secara langsung. Untuk laporan bangunan berbeda, penggunaan harga satuan haruslah disertai dengan koreksi dan perbandingan. Penilaian atas unsur nilai bangunan meliputi ukuran, garis, keliling, tinggi, jumlah lantai, jenis konstruksi dan pemakaian sumber daya. Harus diperhatikan bahwa harga satuan bangunan sejenis tersebut tidak mencakup hal-hal seperti : 1. Pengembangan tapak (site development) 2. Harga tanah
29
3. Biaya
pergantian
pelayanan
profesional
seperti,
arsitek,
surveying, test laboratorium dan sebagainya. Metode luas dan volume biasanya digunakan untuk memperkirakan biaya pembangunan pada tahap gagasan. Dasar perkiraan ini biasanya disebut cost of proposal 2.9.2 Metode Penggunaan Unit Metode penggunaan unit menghasilkan perkiraan biaya dengan mengkalikan harga unit peralatan yang digunakan dengan jumlah unit. Metode ini banyak dipakai untuk peralatan Mechanical &
Engineering,
sanitary
dan
sebagainya.
Khususnya
pada
pembangunan gedung dan rumah. 2.9.3 Metode Jumlah dan Harga Metode ini banyak dipakai pada tahap perancangan lanjut dimana ukuran bahan dan pekerjaan dapat diperkirakan dengan pasti. Suatu cara yang umum dikenal dalam mengadakan analisa biaya dengan metode ini adalah membuat daftar kuantitas dan harga pekerjaan (Bill Of Quantities / BOQ).
2.10 Membuat Penjadwalan Dengan CPM Diagram kerja digambar untuk menunjukkan semua kegiatan dan hubungan yang harus didahulukan, langkah selanjutnya adalah menentukan jadwal. Artinya mengidentifikasikan waktu mulai dan
30
selesai yang direncanakan untuk tiap kegiatan. Waktu awal dan waktu selesai dalam hal ini diidentifikasikan sebagai berikut : 1. Earliest start time (ES) adalah waktu paling awal (tercepat) suatu kegiatan dapat dimulai. 2. Latest start time (LS) adalah waktu terakhir suatu kegiatan dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan pekerjaan secara keseluruhan. 3. Earliest finish time (EF) adalah waktu paling awal (tercepat) suatu kegiatan dapat diselesaikan. 4. Latest finish time (LF) adalah waktu paling lambat suatu kegiatan dapat diselesaikan tanpa menunda penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan. ES dan EF ditentukan selama forward pass sedangkan LS dan LF ditentukan selama backward pass. Dua langkah analisa yang dilakukan dalam analisa jaringan kerja yaitu forward pass dan backward pass. 2.10.1 Fordward Pass Fordward pass dilakukan dengan mengidentifikasikan waktu-waktu awal kegiatan dimulai dan berakhir (ES dan EF) a) Aturan ES Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, semua pendahulu langsung (predecessor) harus diselesaikan. •
Jika suatu kegiatan hanya mempunyai satu preecessor. ES kegitan tersebut = EF dari predecessornya.
31
•
Jika suatu kegiatan mempunyai beberapa satu predecessor, maka ES kegiatan tersebut diambil dari nilai maksimum diantara predecessornya.
b) Aturan EF EF adalah jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktuwaktu kegiatannya (durasi). EF = ES + durasi kegiatan
2.10.2 Backward Pass Sebagaimana forward pass dimulai dari awal seluruh kegiatan dimulai, backward pass dimulai dari kegiatan terakhir. Untuk setiap kegiatan, pertama-tama menentukan nilai LF diikuti dengan nilai ES. Dua aturan yang digunakan pada proses ini. a) Aturan LF Seluruh kegiatan predecessor harus telah diselesaikan. •
Jika suatu kegiatan adalah prodecessor bagi suatu kegiatan, LF prodecessor = LS kegiatan sucessornya.
•
Jika suatu kegiatan adalah prodecessor bagi lebih dari suatu kegiatan yang secara langsung mengikutinya, maka nilai diambil dari nilai minimum ES kegiatan-kegiatan yang mengikutinya.
32
b) Aturan LS Waktu mulai terakhir (LS) dari suatu kegiatan adalah perbedaan waktu selesai akhir (LF) dan durasi kegiatan, yaitu : LS = LF - Durasi
2.11 Menghitung Float Total Dan Identifikasi Jalur Kritis Setelah menghitung waktu terdahulu dan waktu terakhir dari semua kegiatan, maka untuk menemukan jumlah float total, atau wakltu bebas yang dimiliki oleh setiap kegiatan menjadi mudah. Float total adalah waktu longgar yang dimiliki oleh sebuah kegiatan tersebut masih bisa ditunda tanpa menyebabkan keterlambatan pekerjaan keseluruhan. Float total adalah perbedaan waktu ’Earliest’ dan ’latest’ secara sistematis. Float total = LS – EF atau Float total = LF – EF Kegiatan dengan float total = 0 disebut sebagai kegiatan kritis (critical activities) dan berada pada jalur kritis, jalur kritis adalah jalur tidak terputus melalui jaringan kerja (network diagram), yaitu : •
Mulai pada kegiatan pertama
•
Berhenti pada kegiatan akhir pekerjaan
•
Terdiri dari hanya kegiatan kritis (yaitu kegiatan yang tidak mempunyai waktu float).
2.11.1 Float Bebas Salah satu syarat adanya float bebas (FF) adalah bilamana semua kegiatan pada jalur yang bersangkutan dimulai seawal mungkin.
33
Besarnya FF suatu kegiatan adalah sama dengan sejumlah waktu mulai paling awal dari kegiatan tersebut dapat ditunda tanpa mempengaruhi waktu mulai paling awal dari kegiatan berikutnya ataupun semua peristiwa yang lain pada jaringan kerja. Dengan kata lain, float bebas dimiliki oleh satu kegiatan tertentu sedangkan float total dimiliki oleh kegiatan-kegiatan yang berada dijalur yang bersangkutan. Float bebas dihitung dengan cara berikut : Float bebas dari suatu kegiatan adalah sama dengan waktu mulai paling awal (ES) dari kegiatan berikutnya dikurangi waktu selesai paling awal (EF) kegiatan yang dimaksud. FF (1-2) = ES (2-3) – EF (1-2) 2.11.2 Float Interferen Definisi float interferen adalah Float Interferen sama dengan float total dikurangi Float Bebas atau IF = FT – FF. Arti dari float interferen adalah bila suatu kegiatan menggunakan sebagaian dari IF sehingga kegiatan nonkritis berikutnya jalur tersebut perlu dijadwalkan lagi (digeser) meskipun tidak
sampai mempengaruhi penyelesaian proyek
secara keseluruhan.
34
2.12 Tingkat Kritis Suatu Jalur Ada tiga tingkat kritis suatu jalur yaitu, jalur kritis, jalur hampir kritis dan jalur kurang kritis, yang ketiga jalur tersebut mempunyai arti dari segi pengelolaan sebagai berikut : ¾ Jalur Kritis Jalur ini memerlukan perhatian maksimal dari pengelola proyek, terutama pada periode perencanaan dan implementasi pekerjaan/kegiatan yang bersangkutan, misalnya diberikan prioritas utama dalam alokasi sumber daya yang dapat berupa tenaga kerja, peralatan atau penyelia. Pengalaman menunjukkan bahwa kegiatan-kegiatan kritis dari suatu proyek umumnya kurang dari 20 persen total pekerjaan, sehingga memberi perhatian lebih kepadanya dianggap tidak akan mengganggu kegiatan yang lain bila telah direncanakan dengan sebaik-baiknya. ¾ Jalur Hampir Kritis Jalur ini memerlukan prioritas perhatian dari pengelola yang tidak sebesar pada kegiatan dijalur kritis. Meskipun demikian, bila tidak cukup diperhatikan bisa berubah menjadi kritis karena memiliki float yang tidak besar. ¾ Jalur Kurang Kritis Kegiatan-kegiatan pada jalur ini pada umumnya dianggap kurang memerlukan perhatian dari pucuk pimpinan proyek terutama aspek jadwal.
35
2.13 Mempersingkat Waktu Penyelesaian Seperti telah disebutkan bahwa CPM memakai satu angka estimasi bagi kurun waktu masing-masing kegiatan, dengan penggunaan sumber daya pada tingkat normal. Proses mempercepat kurun waktu disebut dengan crash program dan didalam menganalisis proses tersebut digunakan asumsi sebagai berikut: a. Sumber daya yang tersedia bukan merupakan kendala. b. Bila menginginkan waktu penyelesaian lebih cepat dengan lingkup yang sama, maka keperluan sumber daya akan bertambah. Sumber daya ini dapat berupa tenaga kerja, material, peralatan, atau bentuk lain yang dapat dinyatakan dalam sejumlah dana. Tujuan dari program percepatan waktu adalah memperoleh jadwal penyelesaian kegiatan atau proyek dengan kenaikan harga yang minimal. Secara umum waktu dan biaya proyek dibagi menjadi: a. Kurun waktu normal: adalah kurun waktu yang diperlukan untuk melakukan kegiatan sampai selesai, dengan cara yang efisien tapi diluar pertimbangan adanya kerja lembur dan usaha-usaha khusus lainnya seperti menyewa peralatan yang lebih canggih. b. Biaya Normal: adalah biaya langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan dengan kurun waktu normal. c. Kurun waktu dipersingkat (crash time): adalah waktu tersingkat untuk menyelesaikan suatu kegiatan secara teknis masih mungkin. Disini dianggap sumber daya bukan suatu kendala.
36
d. Biaya untuk waktu dipersingkat (crash cost): adalah jumlah biaya langsung untuk dipersingkat.
menyelesaikan pekerjaan dengan kurun waktu
37
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Setiap penelitian selalu diawali dengan pengenalan masalah yang diteliti, dari titik tolak peninjauan atau pengelihatan tertentu dapat dirumuskan suatu masalah yang perlu dibahas dan diselesaikan sehingga didapat penyelesaian masalah, baik yang sifatnya benar-benar sebagai penyelesaian masalah baru atau bersifat perbaikan atau penyempurnaan dari kebijakan yang telah ada. 3.1. Identifikasi Masalah Pemanfaatan waktu yang tidak efisien menyebabkan penyelesaian suatu kegiatan pekerjaan memakan waktu yang tidak seharusnya. Pemborosan waktu ini dapat berasal dari tenaga kerja, alat dan tidak menutup kemungkinan berasal dari kebijakan penjadwalan kegiatan proses yang dibuat. Penggunaan CPM dengan jalur kritisnya diharapkan dapat meningkatkan efisiensi waktu dengan menelusuri urutan kegiatan yang dilakukan. 3.2. Melakukan Pengumpulan Data Pengumpulan data yang dilakukan dengan maksud untuk mencari informasi yang dapat memberikan gambaran yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah.
38
Metode pengumpulan data meliputi : •
Observasi, ke kantor PT. Truba Jaya Engineering.
•
Interview, beberapa karyawan PT. Truba Jaya Engineering yang terlibat langsung dalam proyek pembangunan gedung dimaksud dalam tugas akhir ini.
•
Studi literature, perpustakaan PT. Truba Jaya Engineering, Journal dan perpustakaan Universitas Mercu Buana.
Data yang digunakan adalah : •
Data urutan proses pembuatan gedung RED Office.
•
Data waktu penyelesaian tiap kegiatan pembuatan gedung RED Office.
•
Spesifikasi gambar gedung RED Office.
Jenis data yang digunakan adalah : •
Data Sekunder Yaitu data yang diperoleh melalui catatan dan dokumentasi yang dimiliki oleh perusahaan.
3.3. Melakukan Pengolahan Data Pengolahan data dilakukan dengan menggambar jaringan kerja dengan metode Critical Path Method yang terdiri dari : 1. Menghitung waktu total penyelesaian proyek gedung. 2. Menghitung waktu longgar dari kegiatan-kegiatan yang dilakukan. 3. Menentukan jalur kritis. 4. Melakukan perbaikan atau percepatan dibeberapa kegiatan proyek untuk mencapai target jadwal yang ditentukan.
39
3.4. Langkah-langkah Penyelesaian Masalah Secara umum langkah-langkah penyelesaian masalah dalam skripsi ini adalah sebagai berikut:
Mulai Identifikasi Proyek
Identifikasi Masalah
Pengumpulan Data
Membuat Jaringan Kerja *
Menentukan Jalur Kritis
Penyelesaian Masalah
Selesai
Gambar 3.1 Langkah-Langkah Penyelesaian Masalah
40
3.5. Langkah-langkah Pembuatan Jadwal Proyek Secara khusus langkah-langkah pembuatan jadwal proyek adalah sebagai berikut:
Identifikasi Aktivitas Proyek
Estimasi Durasi Aktivitas
Penyusunan Urutan Aktivitas
Penyusunan Jadwal Proyek
Analisa dan Peninjauan Ulang
Tidak OK?
Ya Pelaksanaan dan Penerapan jadwal
Gambar 3.2 Langkah-Langkah Pembuatan Jadwal Proyek
41
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1. Diskripsi Proyek Gedung RED Office yang dibangun diatas lahan seluas 750 m2 adalah sebuah bangunan yang berbasis pada rangka baja. Gedung ini akan dibangun dua lantai dan akan diperuntukan sebagai ruang kantor. Jenis pekerjaan yang menjadi skope kerja PT. Truba Jaya Engineering adalah supplai
material dan konstruksi, sedangkan pekerjaan
engineering
disubkontrakkan ke konsultan perencanaan dengan skope pekerjaan engineering dan desain gedung serta termasuk pembuatan ijin bangunan. Untuk lebih jelasnya proyek ini memiliki identitas sebagai berikut : Jenis proyek
: Konstruksi
Nama proyek
: Pembuatan Gedung
Pemilik Proyek
: PT. Truba Jaya Engineering Akan diperuntukan untuk Rigging & Equipment Division (RED).
Lokasi Proyek
: Jl. Tipar Cakung
42
4.2. Work Break Down Structure (WBS) Struktur pekerjaan terperinci (WBS) adalah pengelompokan komponen utama proyek yang diuraikan sehingga didapat paket-paket pekerjaan. Pembagian proyek kedalam paket-paket pekerjaan ini merupakan proses terpenting dalam penerapan manajemen proyek berstruktur, karena WBS sangat berguna dalam penyusunan perencanaan organisasi, estimasi sumberdaya perkiraan waktu pelaksanaan dan pengembangan jaringan kerja. WBS untuk proyek ini digambarkan seperti dibawah ini : Table 4.1. Work Breakdown Structure
No
1
Kelompok Utama
Uraian Pekerjaan
Preparation Work
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Mobilisasi dan demobilisasi Pengukuran & Bouwplank Listrik kerja Air Bersih untuk kerja & Toilet sementara Kebersihan selama pekerjaan Shop Drawing & penggandaan gambar For Construction As Built Drawing Keamanan di dalam dan sekitar proyek Resiko perbaikan kerusakan & perijinan lingkungan. Peralatan, Perlengkapan Keselamatan Kerja dan P3K Alat bantu (Helm, Sepatu Proyek, dll) Laporan,foto dokumentasi, dokumen kontrak Kantor proyek Gudang & Los kerja pemborong Asuransi Tenaga Kerja (Astek) untuk pekerja & staff Kontraktor Perhitungan struktur
43
2
3
Pilling Work & Pile Cap
Main Civil Works
1 2 3 4 5 6 7
Pemancangan dg Hydraulic Hammer Minipile 25 x 25 L 12 M Mob/Demob alat pancang PDA Test Pile head demolishing Excavation work Soil disposal + soil fill Sand Filling 10cm thicknes Lean concrete 5cmm thk Formwork Re-bar Concrete Pile Cap Excavation work Soil disposal + soil fill Sand Filling 10cm thicknes Lean concrete 5cmm thk Formwork Re-bar Concrete
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Excavation work Soil disposal + soil fill Sand Filling Lean concrete Concrete Formwork Re-bar Mansory Stone Floor Works Perancah / steger External Wall Brick Wall Water tight wall Plester Smooth finish Aluminium groove (horizontal) Aluminium groove (vertical) Septic Tank
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
44
4
Structural Works
5
PEKERJAAN MECHANICAL & ELECTRICAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Column Formwork Re-bar Beam Floor Deck WF.300 x 150 WF. 150 x 75 x 5 x 7 mm Plat penyambung Bracing φ12 mm Trekstang φ10 mm Batang tarik φ 16 Plat strip 4x38 Pipa PVC φ 3" Klem PVC φ 3" Mur baut HTB A325 φ 5/8" x 2" Mur baut hitam φ ½" x 1 1/4" Atap kaca laminating t. 12 mm ( 6 + 6 ) Hollow 40 x 40 x 2mm Fisher M 19 mm Cat zinchromate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pekerjaan Listrik Instalasi penerangan Pasang Lampu Pasang Emergency halogen 10 watt Pasang Emergency TL 10 watt Pasang power AC Pasang Saklar seri Pasang Saklar engkel Instalasi Stop kontak Pasang Kabel Tray Pasang Panel LP2 Arde ( grounding ) Pekerjaan Telephon Instalasi kabel telepon Pasang Outlet telepon Pengadaan telepon standard
1 2 3
45
4 5 6
6
PEKERJAAN PLUMBING
7
Door and Window
1 2 3 4
Kabel Vider 25 pair Kabel Vider 10 pair Pengadaan PABX 40 ext Pekerjaan Fire Alarm Instalasi Pasang heat detector Pasang smoke detector Pasang alarm box
1 a. b. c. d. e. 2 a. b. c. d. e. f.
Pekerjaan Air Kotor Pipa PVC 5" AW Pipa PVC 4" AW Pipa PVC 3" AW Pipa PVC 2" AW Fitting2 & Material bantu Pekerjaan Air Bersih Pipa PVC 2" Pipa PVC 1" Pipa PVC 3/4" Pipa PVC 1/2" Ball valve 2" Fitting2 & Material bantu
1 2
Wooden fix window, WW-1 Double wooden frame door, WD-1 Double wooden panel swing door leaf, WD-1 Single wooden frame door, WD-2 Single wooden swing door leaf, WD-3 w/ fix - Iced glass Single wooden frame door, WD-3 Single wooden swing door leaf, WD-3 w/ fix - Iced glass Single PVC door, PD-1 Aluminium fix & swing window AW-1 Aluminium fix & swing window AW-2 Aluminium fix & swing window AW-3 Aluminium fix & swing window AW-4 Aluminium & swing window AW-5 Fix window, FW-1 Fix window, FW-2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
46
16 17
Steel frame door SD-1 Single Steel SD with fix iced glass
Dari uraian diatas terlihat bahwa untuk menyiapkan jaringan kerja proyek secara lengkap, dalam arti siap pakai untuk tugas-tugas perencanaan, menyusun jadwal pekerjaan dan tolak ukur pengendalian dibutuhkan suatu proses. Hal ini diawali dengan teknik membuat jaringan kerja.
4.3. Struktur Organisasi Perusahaan dan Proyek Organisasi perusahaan memiliki peranan yang sangat penting. Suatu organisasi di buat dengan maksud mempermudah manajemen didalam mencapai tujuan perusahaan. Suatu organisasi dibuat dengan maksud untuk mempermudah manajemen didalam mencapai tujuan perusahaan. Dalam pelaksanaan proyek ini telah ditunjuk manajer proyek yang bertugas untuk mengkoordinasikan seluruh pelaksanaan proyek mulai dari perencanaan hingga pelaksanaan dilapangan. Manajer proyek yang ditugaskan pada intinya bertanggung jawab terhadap kesuksesan proyek baik secara teknis dan non teknis. Secara lengkap organisasi PT. Truba Jaya Engineering dapat dilihat di gambar 4.1 dan organisasi proyek pada gambar 4.2.
47
Gambar 4.1 Struktur organisasi PT. Truba Jaya Engineering
48
Manajer Proyek Edy Mulyono
Koordinator Engineering
Procurement Leader
Construction Leader
Antonius S
Widodo
Wira W
Civil Engineer
Purchasing
PPIC
Yongki TP
Nurulloh
Agung S
Architecture Engineer
Finance Controller
Widiatmoko
Dian Septiani
Mechanical & Electrical Eng’r Mahmud Husnul
Rigging & Equipment
Gambar 4.2 Struktur Organisasi Proyek RED Office
Hermanto
49
4.4. Pemakaian Sumber Daya Pemakaian sumber daya akan ditentukan berdasarkan besarnya satuan ukuran pekerjaan. Sebelum dilakukan perhitungan waktu pelaksanaan proyek, dilakukan perkiraan jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan. Perhitungan kebutuhan sumber daya berdasarkan daftar rincian pekerjaan, sedangkan jumlah bahan bisa ditetapkan dengan mengetahui beberapa kebutuhan jumlah bahan untuk suatu volume pekerjaan. Berdasarkan pembatasan masalah pada bab 1 bahwa sumberdaya berupa pekerjaan tukang yang berasal dari sektor informal diasumsikan dapat
dialokasikan
sesuai
kebutuhan,
sehingga
tidak
menghambat
pembangunan proyek, oleh karena itu perkiraan sumberdaya tidak dibahas dalam skripsi ini.
4.5. Perkiraan Waktu Setiap Kegiatan Perkiraan waktu setiap kegiatan adalah jangka waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap pekerjaan atau kegiatan. Proyek ini menggunakan jaringan kerja CPM, oleh karena itu dalam penentuan waktu aktivitas (duration) yaitu secara deterministric (tertentu), karena didasarkan pengalaman perusahaan dalam melaksanakan paket-paket sejenis. Untuk proyek pembangunan gedung ini PT. Truba Jaya Engineering menetapkan besar waktu yang diperlukan sebagai berikut :
50
Table 4.2. Waktu yang diperlukan perkegiatan
Uraian Pekerjaan
Preparation Work Pilling Work Pile Cap PC1 : 16 Nos, PC2 : 3 Nos, PC3 : 4 Noz Concrete Beam Mansory Fondation Floor work Concrete stair 1st floor : 4unit Column Beam Floor Work 1 st floor & Dack Atap ( Konstruksi Baja ) Wall Pekerjaan Mechanical & Electrical Pekerjaan Plumbing Floor Roofing and Ceiling Sanitary Door and Window Canopy & Dinding Batu tempel Finising Doors & Windows Accessories
Durasi (Hari) 7 14 32 40 40 21 35 19 27 24 15 21 20 20 20 18 23 30 18 15 15
“Sumber : PT. Truba Jaya Engineering”
Dengan perkiraan waktu diatas, manajemen PT. Truba Jaya Engineering menargetkan proyek RED Office diselesasikan dalam waktu tidak lebih dari enam bulan atau antara seratus lima puluh sampai seratus delapan puluh hari kalender. Dan berdasarkan perkiraan waktu diatas team proyek RED Office membuat penjadwalan dengan menggunakan metode diagram balok atau Bar Chart. seperti pada gambar 4.3.
51
52
Dari perkiraan waktu dan diagram balok balok diketahui bahwa waktu penyelesaian proyek adalah sekitar seratur sembilan puluh hari kalender, artinya tidak sesuai dengan target manajemen PT. Truba Jaya Engineering. Dari diagram balok tersebut juga tidak diketahui pekerjaan apa saja yang perlu mendapat perhatian khusus dalam pelaksanaan proyek.
4.6. Perkiraan Biaya Proyek Pekerjaan paling rumit yang dihadapi oleh PT. Truba Jaya Engineering adalah analisa dan kemungkinan biaya proyek. Untuk mengetahui biaya keseluruhan proyek gedung ini, digunakan metode perhitungan jumlah dan harga. Untuk pembuatan gedung seluas 750 m2 PT. Truba Jaya Engineering menentukan biaya dengan Bill of Quantity (BOQ) seperti pada lampiran 1 dan rincian anggaran perkegiatan pada table 4.3.
Table 4.3. Rincian Anggaran Perkegiatan No. Uraian Pekerjaan
WBS No.
Squence
101 102
A B
103
C
Preparation Work Pilling Work Pile Cap PC1 : 16 Nos, PC2 : 3 Nos, PC3 : 4 Noz
104
D
Concrete Beam
105
E
Mansory Fondation
106 107
F G
Floor work Concrete stair 1st floor : 4unit
Anggaran Biaya
Durasi (Hari)
100,592,610 179,878,570
7 14
95,998,370
32
80,653,600
40
9,266,829
40
79,333,790
21 35
53
35,013,054 108
H
Column
116,574,912
19
109
I
Beam
258,852,341
27
110
J
Floor Work 1 st floor & Dack
373,649,683
24
111 112
K L
45,605,033 240,804,174
15 21
113 114 115 116 117 118
M N O P Q R
183,206,390 86,690,870 91,934,950 99,175,514 54,108,980 245,699,000
20 20 20 18 23 30
119 120
S T
Atap (Konstruksi Baja) Wall Pekerjaan Mechanical & Electrical Pekerjaan Plumbing Floor Roofing and Ceiling Sanitary Door and Window Canopy & Dinding Batu Tempel Finising
36,927,079 31,162,562
18 15
121
U
Doors & Windows Accessories
35,159,400
15
2,480,287,710 “Sumber : PT. Truba Jaya Engineering”
54
BAB V ANALISIS PEMECAHAN MASALAH
5.1
Jaringan Kerja Berdasarkan uraian pekerjaan dan estimasi durasi tiap-tiap pekerjaan dan mengacu pada langkah-langkah pembuatan jadwal menggunakan metode jalur kritis, sebagai langkah selanjutnya adalah membuat jaringan kerja. Jaringan kerja dalam perencanaan dan penjadwalan proyek merupakan salah satu bagian terpenting, karena dengan jaringan kerja kita bisa mengetahui umur proyek, jalur kritis dan float total. Berikut ini logika ketergantungan dari proyek RED Office. Table 5.1 Urutan logika ketergantungan proyek Gedung RED Office
Keterangan
Kegiatan yang Mendahului
(3)
(4)
Kegiatan i
j
(1)
(2)
1
2
Preparation Work
1
2
1
3
Pilling Work
1
3
1
4
Pile Cap PC1 : 16 Nos, PC2 : 3 Nos, PC3 : 4 Noz
3
4
1
5
Concrete Beam
3
5
1
6
Mansory Fondation
3
6
1
7
Floor work
6
7
1
8
Concrete stair 1st floor : 4unit
7
8
55
1
9
Column
4
9
1
10
BEAM
4
10
1
11
Floor Work 1 st floor & Dack
9
11
1
12
ATAP ( KONSTRUKSI BAJA )
11
12
1
13
Wall
12
13
1
14
PEKERJAAN MECHANICAL & ELECTRICAL
13
14
1
15
PEKERJAAN PLUMBING
13
15
1
16
Floor
13
16
1
19
Roofing and Ceiling
14
19
1
18
Sanitary
15
18
1
17
Door and Window
16
17
1
20
Canopy & Dinding Batu tempel
17
20
1
20
Finising
18
20
1
20
Door & Window Accessories
19
20
Dari table diatas dapat digambarkan jaringan kerja pembuatan gedung RED office seperti pada gambar 5.1. Dan dari jaringan kerja pada gambar 5.1 akan didapatkan diagram CPM yang menunjukan penggunaan resources seperti pada gambar 5.2.
56
Gambar 5.1 Jaringan Kerja Proyek Pembangunan Gedung RED Office
57
58
5.2
Hitungan Maju Dalam mengidentifikasi jalur kritis dipakai suatu cara yang disebut hitungan maju. Dan perlu diingat kembali aturan dalam penyusun jaringan kerja, yaitu : “Kecuali kegiatan awal, maka suatu kegiatan baru dapat dimulai bila kegiatan baru dapat dimulai bila kegiatan yang mendahuluinya telah selesai”. Waktu selesai paling awal suatu kegiatan adalah sama dengan waktu mulai paling awal, ditambah kurun waktu kegiatan yang bersangkutan. EF=ES + D atau EF (I-j) = ES (ij) + D (ij). Hasil perhitungan maju untuk proyek ini dapat dilihat pada table 5.2 dan digambarkan pada jaringan kerja gambar 5.2.
59
Gambar 5.3 Jaringan Kerja Dengan Perhitungan Maju
60
5.3
Hitungan Mundur Perhitungan mundur dimaksudkan untuk mengetahui waktu yang paling akhir kita “masih” dapat memulai dan mengakhiri masing-masing kegiatan tanpa menunda kurun waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, yang telah dihasilkan dari hitungan maju. Untuk mendapatkan hitungan mundur dipakai aturan kerja yang menyatakan bahwa “waktu mulai paling akhir suatu kegiatan adalah sama dengan waktu selesai paling akhir dikurangi kurun waktu berlangsungnya kegiatan yang bersangkutan, atau LS = LF – D”. Hasil perhitungan Maju dan perhitungan Mundur untuk proyek ini dapat dilihat pada table 5.2 dan digambarkan seperti pada gambar 5.4.
61
Gambar 5.4 Jaringan Kerja Dengan Perhitungan Mundur
62
Table 5.2. Hasil perhitungan Maju dan Mundur Kegiatan
5.4
Durasi
Paling awal
Paling Akhir
(3)
Mulai (ES) (4)
Selesai (EF) (5)
Mulai (LS) (6)
Selesai (LF) (7)
2
7
0
7
0
14
1
3
14
0
14
0
14
3
4
32
14
46
14
46
3
5
40
14
54
14
69
3
6
40
14
54
14
69
6
7
21
54
75
69
90
7
8
35
75
110
90
125
4
9
19
46
65
46
65
4
10
27
46
73
46
89
9
11
24
65
89
65
89
11
12
15
89
104
89
104
12
13
21
104
125
104
125
13
14
20
125
145
125
154
13
15
20
125
145
125
152
13
16
20
125
145
125
145
14
19
18
145
163
154
172
15
18
23
145
168
152
175
16
17
30
145
175
145
175
17
20
15
175
190
175
190
18
20
15
168
183
175
190
19
20
18
163
181
172
190
i
j
(D)
(1)
(2)
1
Float Total Pada perencanaan dan penyusunan jadwal proyek, arti penting dari float total adalah menunjukkan jumlah waktu yang diperkenankan suatu kegiatan boleh ditunda, tanpa mempengaruhi jadwal penyelesaian proyek
63
secara keseluruhan. Float total dihitung dengan rumus berikut : Float total suatu kegiatan sama dengan waktu selesai paling akhir dikurangi waktu selesai paling awal, atau waktu paling akhir dikurangi waktu mulai awal dari kegiatan tersebut. Atau dengan rumus : TF = LF – EF = LS – ES Table 5.3. Hasil Perhitungan Float Total Kegiatan
Durasi
Paling Awal
Paling Akhir
Float
Selesai (EF)
Mulai (LS)
Selesai (LF)
Total Float (TF)
Float Bebas (FF)
Float Interferen (IF)
i
j
(D)
Mulai (ES)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
1
2
7
0
7
0
14
7
0
7
1
3
14
0
14
0
14
0
0
0
3
4
32
14
46
14
46
0
0
0
3
5
40
14
54
14
69
15
0
15
3
6
40
14
54
14
69
15
0
15
6
7
21
54
75
69
90
15
0
15
7
8
35
75
110
90
125
15
0
15
4
9
19
46
65
46
65
0
0
0
4
10
27
46
73
46
89
16
0
16
9
11
24
65
89
65
89
0
0
0
11
12
15
89
104
89
104
0
0
0
12
13
21
104
125
104
125
0
0
0
13
14
20
125
145
125
154
9
0
9
13
15
20
125
145
125
152
7
0
7
13
16
20
125
145
125
145
0
0
0
14
19
18
145
163
154
172
9
0
9
15
18
23
145
168
152
175
7
0
7
16
17
30
145
175
145
175
0
0
0
17 18 19
20 20 20
15 15 18
175 168 163
190 183 181
175 175 172
190 190 190
0 7 9
0 0 0
0 7 9
64
Dari hasil perhitungan diatas dapat diketahui, umur proyek, jalur kritis dan float total. Untuk lebih jelasnya hitungan Maju dan Mundur digambarkan dalam jaringan kerja dan dapat dilihat pada gambar 5.5.
65
Gambar 5.5. Hasil Perhitungan Paling Awal dan Saat Paling Akhir
66
Table 5.4 menunjukkan tingkat kekritisan suatu kegiatan pada jaringan kerja Kegiatan
Durasi
Paling awal
Paling Akhir
Float
Selesai (EF) (5)
Mulai (LS) (6)
Selesai (LF) (7)
Total Float (TF) (8)
Keterangan
(3)
Mulai (ES) (4)
2
7
0
7
0
14
7
Hampir Kritis
1
3
14
0
14
0
14
0
Jalur Kritis
3
4
32
14
46
14
46
0
Jalur Kritis
3
5
40
14
54
14
69
15
Kurang Kritis
3
6
40
14
54
14
69
15
Kurang Kritis
6
7
21
54
75
69
90
15
Kurang Kritis
7
8
35
75
110
90
125
15
Kurang Kritis
4
9
19
46
65
46
65
0
Jalur Kritis
4
10
27
46
73
46
89
16
Kurang Kritis
9
11
24
65
89
65
89
0
Jalur Kritis
11
12
15
89
104
89
104
0
Jalur Kritis
12
13
21
104
125
104
125
0
Jalur Kritis
13
14
20
125
145
125
154
9
Hampir Kritis
13
15
20
125
145
125
152
7
Hampir Kritis
i
j
(D)
(1)
(2)
1
(9)
67
13
16
20
125
145
125
145
0
Jalur Kritis
14
19
18
145
163
154
172
9
Hampir Kritis
15
18
23
145
168
152
175
7
Hampir Kritis
16
17
30
145
175
145
175
0
Jalur Kritis
17
20
15
175
190
175
190
0
Jalur Kritis
18
20
15
168
183
175
190
7
Hampir Kritis
19
20
18
163
181
172
190
9
Hampir Kritis
68
5.5. Percepatan Proyek Dari kegiatan dan perkiraan waktu yang dibahas diketahui bahwa hasil penjadwalan melebihi target yang digariskan manajemen sehingga perlu dilakukan percepatan dibeberapa kegiatan. Berdasarkan jalur kritis hasil dari perhitungan maka ditetapkan untuk melakukan percepatan di beberapa kegiatan antara lain pemancangan, pile cap, masonry foundation, floor work untuk deck lantai satu, pekerjaan atap, dinding, plumbing, lantai, pintu dan jendela, canopy serta pekerjaan pemasangan asesoris pintu. Secara detail percepatan beberapa kegiatan proyek dapat dibaca di tabel 5.5.
69
Table 5.5 Percepatan kegiatan proyek
70
Dari percepatan seperti di detail pada tabel 5.5 dilakukan analisa percepatan waktu dan biaya dengan menggunakan metode slope biaya dengan rumus perhitungan sebagai berikut:
Biaya dipersingkat – Biaya normal Slope Biaya
=
--------------------------------------------Waktu normal – Waktu dipersingkat
Dengan rumus tersebut didapatkan hasil perhitungan pada tabel 5.6. dan dari tabel tersebut diketahui dengan mempersingkat beberapa kegiatan proyek selama 155 hari kalender biayak langsung proyek akan menjadi Rp. 2.534.384.981. Apabila angka-angka percepatan tersebut dimasukan kedalam penjadwalan CPM maka akan menghasilkan jalur kritis baru sperti pada gambar 5.6. dan diagram CPM penggunaan resources ditunjukan pada gambar 5.7.
71
72
Gambar 5.6 Jalur kritis baru akibat percepatan kegiatan proyek.
73
74
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan Dari analisa dan studi yang dilakukan, penulis mengambil beberapa kesimpulan antara lain : 1. Dengan menggunakan CPM dapat diketahui jangka waktu pelaksanaan proyek yaitu selama 190 hari kalender dengan jalur kritis terletak pada pekerjaan pemancangan, pile cap, kolom baja, lantai untuk tingkat 1, pekerjaan atap, dinding, pekerjaan lantai, pintu dan jendela dan pekerjaan kanopi dan pemasangan batu tempel. 2. Dengan menggunakan CPM dan perhitungan slope biaya diketahui bahwa melakukan percepatan jadwal proyek menjadi 155 hari kalender, akan meningkatkan biaya pelaksanaan proyek menjadi Rp. 2.534.384.981 dari biaya awal sebesar Rp. 2.480.287.710. Terdapat tambahan biaya sebesar Rp. 54.097.272. 3. Dengan dilakukanya percepatan, terjadi perubahan jalur kritis yang awalnya terjadi pada jalur pekerjaan pemancangan, pile cap, kolom baja, lantai untuk tingkat 1, pekerjaan atap, dinding, pekerjaan lantai, pintu dan
75
jendela dan pekerjaan kanopi dan pemasangan batu tempel menjadi pekerjaan pemancangan, pile cap, kolom baja, lantai untuk tingkat 1, pekerjaan atap, dinding, pekerjaan plumbing, Sanitary, dan pekerjaan finishing.
6.2 Saran Beberapa saran terutama ditujukan untuk team proyek gedung RED Office adalah : 1. Melakukan analisa yang lebih tajam dengan menggunakan metode lain seperti precedence diagramming, pert atau Gantt Chart. 2. Meningkatkan koordinasi antar bagian yang terkait dalam pelaksanaan proyek karena dari pengamatan yang dilakukan, beberapa keterlambatan tidak melakukan catatan-catatan penyebab keterlambatan tersebut dan juga catatan tentang action plan yang harus dilakukan secara lengkap. Catatan atau record terhadap sebab keterlamatan, action plan, dan minute of project
implementation
sangatlah
dibutuhkan
untuk
koreksi
dan
perencanaan proyek-proyek sejenis dimasa datang. catatan tersebut tidak hanya mencakup hal teknis saja melainkan juga yang bersifat administrasi terutama yang berkaitan dengan kontrak kerja.
76
DAFTAR PUSTAKA
Alifen, Ratna S.., Setiawan, Ruben S., Sunarto, Andi, 1999. Analisa “What If” Sebagai Metode Antisipasi Keterlambatan Durasi Proyek, Jurnal Jurusan Teknik Sipil, Fakultas Teknik Sipil dan Perencanaan – Universitas Kristen Petra. Ervianto, Wulfram I.. 2002. Manajemen Proyek Konstruksi. Yogyakarta: Penerbit Andi. Gaynor, Alan Kibbe., and Evason, Jane L.. 1992. Project Planning, A Guide for Practioners. Needham Height, Massachusetts: Allyn and Bacon Mingus, Nancy. 2002. Project Management dalam 24 Jam. Jakarta: Prenada Media. Saifulah. 2007. Proyek Pembuatan Gudang Material Berdasarkan Metode Penetapan Jalur Kritis (CPM). Jakarta. Universitas Mercu Buana. Soeharto, Iman. 1995. Manajemen Proyek (Dari Konseptual Sampai Operasional). Jakarta: Penerbit Erlangga.
