Trends en ontwikkelingen in Marketing & Communicatie Marketing & Communicatie in Perspectief 2008

Trends_en_ontw-Versie-def

31-10-2007

12:01

Pagina 1

Trends en ontwikkelingen in Marketing & Communicatie Marketing & Communicatie in Perspectief 2008


31-10-2007

12:01

Pagina 2

Colofon Samensteller(s) en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen. Ontwerp omslag en binnenwerk: Twin Design Samenstelling: Jan Wilkens, business intelligence manager Yacht Liesbeth Blijenberg, redacteur Adformatie Groep Eindredactie: Alieke Bruins

ISBN 978 90 13 04798 1 © Kluwer, Amsterdam, 2007 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of anderszins zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB). All rights reserved. No part of this production may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without written permission of the publisher.


31-10-2007

12:01

Pagina 3

Voorwoord De voortschrijdende techniek werkt als een accelerator op sociale, politieke en demografische ontwikkelingen. Aan de basis hiervan staan mensen, die deze ontwikkelingen aanjagen. Zij zijn de initiators en veranderen mee. De digitale revolutie heeft geleid tot het doorbreken van het status quo. De macht is verschoven van aanbieder naar consument: ‘it’s a buyer’s market, the consumer is in demand’. Met zijn mobiele en digitale communicatiemiddelen is de consument flexibeler, ongrijpbaarder en grilliger dan ooit. Het kan niet anders, dit heeft zijn weerslag op de ontwikkelingen binnen het vakgebied Marketing & Communicatie. Oorspronkelijke communicatiemiddelen zijn geëvolueerd tot volwaardige marketingkanalen. Bereiken is passé. Het gaat nu om engagement, om het daadwerkelijke contact (liefde van twee kanten) met de consument. Traditionele media als print en TV moeten naadloos aansluiten bij de digitale kanalen als mobiele telefonie en internet. Het vakgebied Marketing & Communicatie wordt volwassen. De communicatie met stakeholders moet aan steeds hogere eisen voldoen. Met de bronnen die hun ter beschikking staan, zijn zíj deskundigen geworden! Neem de communicatie met deze groep serieus, want we kennen de voorbeelden van Pieter Storms en Keuringsdienst van Waarde. Maar ook de ondermijnende werking van blogs op internet met voor organisaties soms fatale gevolgen. Óf juist heel positieve effecten, wanneer je de blogsessies weet te managen. De communicatiearena is in ieder geval drastisch veranderd. Interim-professionals van Yacht spelen mee in de voorhoede van deze marketing- en communicatieontwikkelingen. Hun ambitie valt samen met die van Yacht. Zij willen hun kennis vergroten en hun rol van vakspecialist waar blijven maken. Vanuit hun professionaliteit delen zij graag hun vakkennis met u. ‘In Perspectief’ getuigt hiervan. Ik wens u veel leesplezier. Allard Rietberg Regiodirecteur Yacht en verantwoordelijk voor het vakgebied Marketing & Communicatie


31-10-2007

12:01

Pagina 4

M ar k e t ing & C o m munic a t ie in Per spe c t ie f 2 0 0 8

INHOUD

Yacht. Dan komt er iemand binnen.

15 Trends 6 Technologie en tribale tirannie Hoe ziet het vakgebied Marketing & Communicatie er in 2020 uit? Wat zijn de trends van de toekomst en hoe beïnvloeden zij het werkveld? Interactieve marketing 10 GSM = PC = TV Dat gedoe over narrowcasting en viral marketing, is dat niet allang achterhaald? De nieuwe media hebben zoveel meer te bieden. Buzzwords 13 Nieuwe media begrippen en tools Weblogs kent de gemiddelde PR-man inmiddels. Maar wat zijn podcasts, RSS-feeds en HSDPA? Een overzicht van de belangrijkste termen uit het IT-jargon. Interview 15 Met communicatie is veel begrip te kweken Winette Boomsma van Yacht en Rob van Dam van transavia.com aan het woord over de rol van communicatie bij een ambitieus project als C:Space. Internal branding 19 Living the brand Hoe activeert Yacht het merkgevoel bij de eigen medewerkers? Wat is de relatie tussen internal en external branding? Een kijkje in de keuken van Yacht. Interview 22 Naar digitaal en de klant centraal Ton van der Burg (gemeente Den Haag) en Inez de Graauw (Yacht) vertellen over de ambities van Den Haag op het gebied van burgerparticipatie en nieuwe media.

19

WT 46001235_185x245 rode haar.in1 1

25-05-2007 13:27:48


31-10-2007

12:01

Pagina 5


Marketing & Communicatie in Perspectief 2008

22

WT 46001235_185x245 rode haar.in1 1

25-05-2007 13:27:48

33

Reputatiemanagement 25 Best practices bestaan niet Welke praktijken leveren een fundamentele bijdrage aan de effectiviteit van reputatiemanagement? De uitkomsten van een Europees onderzoek. Interview 28 ‘Maak het niet mooier dan het is’ Vier interim-professionals van Yacht in discussie over communicatie bij veranderingen. Een gesprek over tips en valkuilen. Column 32 De mens is de media De wereld draait door en de Consumens staat aan het roer. Interview 33 ‘Elk land, elke regio vraagt een PR-aanpak op maat’ Econcern vroeg Linda van Maaren van Yacht om te helpen bij het managen van de internationale PR in hectische tijden. Een gesprek over de aanpak. Arbeidsmarkt 36 Arbeidsmarktmobiliteit: zegen of zorg? Bewegen marketing- en communicatieprofessionals zich nog op de arbeidsmarkt? En: wat beweegt hen? Jan Wilkens van Yacht over de laatste inzichten. Food for thought 40 Een klacht is een kans Professor José Bloemer betoogt dat bedrijven moeten stoppen om klachtenmanagement als een kostenpost te zien.


TRENDS

31-10-2007

12:01

Pagina 6

Inge Beckers is senior adviseur marketingcommunicatie en tevens kenniscoördinator voor het vakgebied Marketing & Communicatie van Yacht

Tr e n d s e n o n t w i k k e l i n g e n i n M a r k e t i n g & C o m m u n i c a t i e

Mar ke t ing en c ommunic a t ie in 2020

6

Technologie en tribale tirannie Technologie ontwikkelt zich in een bijna niet te volgen vaart. Ik zie u denken: ‘Prima hoor, met technologie is niets mis’. Onze banners plaatsen we op websites waar onze doelgroep zich begeeft, we versturen mailings die voldoen aan een rij specificaties waar we vroeger van droomden. En via inscript sponsoring roeren we ons mondje op blogs of social communities. ‘Niets aan de hand’, denkt u, ‘laat het maar vast 2020 zijn!’

Internet-match-making Werk is steeds minder plaatsgebonden. De flexibilisering van de arbeidsmarkt dwingt kernprocessen in organisaties tot een minimum en daardoor ontstaan steeds vaker netwerkbedrijven. Zijn we van oudsher niet eigenlijk een netwerkmaatschappij? Nieuwe media maakt communiceren gemakkelijker. Door gebruik te maken van alle technologie die wij tot onze beschikking hebben, wordt het werk voor de Marketing & Communicatie (MarCom) specialist steeds minder fysiek. Daarom blijft de professional zoeken naar een nieuwe sociale context. Ondanks de individualisering willen mensen graag ergens bijhoren. Dit gebeurt op andere manieren dan vroeger. Bijvoorbeeld via internet in global communities, waarbij men de community partners alleen via digitale weg kent. Persoonlijk contact krijgt een andere betekenis. De beste vrienden heeft men nog nooit ontmoet.

Waarop moeten MarCom specialisten zich voorbereiden? De traditionele marketing- en communicatiestromen vervagen. In de toekomst moet elke MarCom professional goed ingevoerd zijn in de cross media effecten. En de MarCom specialist mag best wat meer bèta worden. Maar vergeet de creatieve mindset niet! Massamediale initiatieven verdwijnen. Deze hebben nu al minder effect en daarom zullen communicatie en informatie zich toespitsen op het individu en zijn behoeften. Men spreekt over peer-to-peer communicatie. Door de toename van het aantal mediakanalen wordt het moeilijker om een specifieke doelgroep te bereiken. Dit heeft drie oorzaken. Als eerste de informatie- en communicatieoverload. Iedereen kan publiceren op internet, het is bijna oncontroleerbaar welke boodschap uiteindelijk overkomt bij uw publiek. Ten tweede: vorm wordt


31-10-2007

12:01

Pagina 7


Experts Externe experts en vakgenoten van Yacht spraken zich op 18 september 2007 uit over trends, toekomstbeelden en factoren die van invloed zijn op het vakgebied Marketing & Communicatie. Zij definieerden de tien toekomstbeelden in dit artikel. Wie zijn zij?

belangrijker dan inhoud. Het wordt veel moeilijker om aandacht te krijgen voor een boodschap, daarom moeten we opvallen. En tot slot de explosieve groei van de interactieve media. Om de doelgroep in de toekomst te raken, moet communicatie interactief zijn, op welke wijze dan ook. Dit vereist een goede voorbereiding voor zowel organisaties als professionals in marketing en communicatie. Is uw publiek uw doelgroep? Helaas, u kunt niet zonder meer de bereikcijfers geloven. Onderzoek van MarketResponse toont aan dat online aanwezige vrouwen eigenlijk mannen blijken te zijn, ze altijd jonger of juist wat ouder zijn en niet allemaal daadwerkelijk rondom Amsterdam wonen. Dat men andere persoonsgegevens opgeeft, gebeurt niet alleen op sites als Second Life of de wel bekende datingsites. Deze trend zet zich door naar alle social communities, wat het voor de online marketeer niet makkelijk maakt. En dan te bedenken dat met name social communities in de toekomst alleen maar zullen groeien.

Are you in or out? Door deze ontwikkelingen komt een vergaande segmentatie op ons af. Een 2.0 maatschappij, waarbij de digitale media dé belangrijkste tools zijn. Doelgroepen vervagen, de individualisering gaat haar weg, waardoor men zich minder verbonden voelt met de organisatie en meer met gelijkgezinden. Men vertrouwt de tribals uit het persoonlijke netwerk meer dan de collega’s. Commitment is er per situatie en blijft ook situationeel gedreven. Het is dynamisch en daarom onstuurbaar en niet te controleren, laat staan beïnvloedbaar door een MarCom specialist. Wonen, werken en vrije tijd versmelten. De kwaliteit van leven wordt belangrijker. Werken maakt deel uit van je persoonlijke ontwikkeling en daar zoek je mensen bij. En dit is de reden dat men de eigen tribe belangrijker vindt dan de eigen organisatie. Communicatie met de tribe is alleen mogelijk als men zich aan de codes houdt. Maar wat zijn de codes? Om hier achter te komen is een absolute insight noodzakelijk. Je moet als MarCom specialist onderdeel uitmaken ván de tribe, to be in or out!


Inge Beckers, senior adviseur Marketingcommunicatie/senior interim-professional bij Yacht Winette Boomsma, Marketing & Communicatieadviseur/senior interim-professional bij Yacht Prof.dr.ir. Han Gerrits, directeur van Innovation Factory & hoogleraar aan de VU Willy Heussen, klantgroep manager intermediairs afdeling Retail & Marketing bij ENECO Energie Gertjan Jonker, Research & Business analist bij Yacht Linda van Maaren, communicatiemanager/senior interim-professional bij Yacht Peter Muller, Marketing & Communicatieadviseur/senior interim-professional bij Yacht Victor Neyndorff, manager Marketing a.i. bij Yacht & freelance hands-on Communication and Advertising Consultant Allard Rietberg, regiodirecteur Yacht Den Haag & competencehouder Marketing & Communicatie Maarten Versteeg, interim adviseur Marketingcommunicatie en E-commerce bij Yacht, ZZP Drs. Carola de Vree, adviseur en plaatsvervangend hoofd bij de Academie voor Overheidscommunicatie & bestuurslid van Logeion Martijn de Weerd, directeur bij Media Plaza Jan Wilkens, business intelligence manager Marketing & Communicatie bij Yacht Jeanine Wolthuis, interim manager Marketing & Communicatie, ZZP

7


31-10-2007

12:01

Pagina 8

05

04 3. Behoefte aan authenticiteit 1. Tribalisering 2. Adoptie van technologie

7. Individualisering 03


6. Aansluiting op de markt

8

8. Geografische ontgrenzing 4. Maatschappelijke ontgrenzing 02

9. Flexibilisering

5. Competentiebreedte MarCom functie

10. Accountability 01

0 0

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

Mate van onvoorspelbaarheid

De trends van de toekomst en de mate van invloed op ons werkveld. Tot de absolute top drie behoren tribalisering, adoptie van technologie en authenticiteit.

Tien toekomstbeelden 1. Tribalisering (groepsvorming) In 2020 is de wereld van gelijkgezinden maximaal met elkaar in verbinding. Iedereen heeft een profiel op het web. Deze self exposure noemt men het collectieve zelfexhibitionisme. De wereld is ons domein. Het is mogelijk om met de technologie van de toekomst contacten te onderhouden met wel 1000 mensen. Persoonlijk contact krijgt nieuwe betekenis. De virtuele ik wordt belangrijker dan de fysieke. De beste vrienden heeft men nog nooit ontmoet. MarCom specialisten krijgen het moeilijk door tribalisering: deze groepsvorming is onstuurbaar. De eigen tribe vindt men belangrijker dan de eigen organisatie. Communiceren heeft vooral een emotionele basis waarbij een insight noodzakelijk is.

2. Adoptie van technologie De baas van de MarCom specialist is een ICT’er. In 2020 is technologie absoluut leidend. We ervaren een optimale plug and play. Maar er heerst frustratie bij MarCom specialisten. De ontwikkelingen gaan te snel, het is onmogelijk om alles bij te houden. Daarbij is de houdbaarheid van de kennis rond technologie en van de beheerders van nieuwe technologie korter. Professionals die de ontwikkelingen wel kunnen bijhouden, hebben een optimale employability. De klant is écht bepalend voor de dienst of het product. Techniek zorgt voor alle matches. Het credo luidt: ‘Big brother is watching me and I love it’.

3. Behoefte aan authenticiteit Imago en identiteit van organisaties zijn volledig uitwisselbaar. Maatschappelijk verantwoord ondernemen, ontwikkelingswerk en duurzaam ondernemen blijven belangrijke thema’s. De activiteiten rond deze thema’s liggen in het verlengde van de organisatie. De transparantie in communicatie hierover is groot. De MarCom specialist werkt bij een organisatie waarmee hij zich identificeert. Hij woont op een plek die bij hem past. Authenticiteit wordt niet (alleen) ontleend aan het werk, maar aan de samenhang van bezigheden. Bedrijven profiteren maximaal: de werknemer leeft op de ideale plek en hij werkt vanuit zijn hart. Hij doet de dingen die goed zijn voor hemzelf en voor het bedrijf.

4. Maatschappelijke ontgrenzing De 2.0 maatschappij: werk en privé lopen volledig in elkaar over. Online kun je de held zijn, privé een sociaal wrak. De individualisering slaat door. Men klaagt over sociale isolatie en het verdwijnen van de sociale cohesie. Mensen zoeken aansluiting. Organisaties ontzorgen door hun mensen internationale, lokale en sociale netwerken en voorzieningen aan te bieden. Onafhankelijk van vast of flexibel werk faciliteren werkgevers in opdrachten, wonen, vergunningen, verzekeringen. Fysiek contact blijft belangrijk. Mensen kiezen hun ideale plek om te wonen. Het sociale netwerk bouwen zij rondom de plek waar ze leven. Werk is een ondergeschikte keuzefactor, omdat de werkplek flexibel is door alle nieuwe technologieën.


31-10-2007

12:01

Pagina 9


5. Competentiebreedte MarCom functie

6. Aansluiting op de markt Er is grote vraag naar duurzame producten. De consument is uitermate kritisch over de rol van bedrijven in de maatschappij. Corporate social responsability is een groot aandachtspunt voor de MarCom specialist. De doelgroepdefinitie wordt meer complex. Consumenten zijn minder voorspelbaar, gedragen zich per markt en per situatie anders. Ouderen zijn langer actief en blijven fors groeien in aantal. Ook de multiculturele samenleving dwingt een nieuwe marktaansluiting af. De individualisering leidt tot grotere afstand tussen bedrijven en consumenten. De consument wordt steeds mondiger, de claimcultuur zal groeien. Omdat de consument voortdurend op zoek is naar de beste prijs, kwaliteit en service, switcht hij gemakkelijk tussen aanbieders.

7. Individualisering Er vindt een nieuwe verzuiling in Nederland plaats, waarbij de invloed van religie groeit. De individualisering in het arbeidsleven heeft als gevolg dat er nog minder controle en sturing zal plaatsvinden. ‘Regel het maar!’, wordt het motto. De nieuwe waardebepaling van werk vindt plaats op basis van resultaat. Voor de professionals betekent dit meer zelfmanagement. Voor intermediairs zijn de vakspecialistische netwerken de nieuwe klanten. Netwerkorganisaties bestaan uit multidisciplinaire dienstverleners. Voorbeelden van services aan deze zelfstandigen zijn een cafetariamodel van opleidingen, administratie, debiteurenbeheer, juridische hulp bij contracten en intervisie.

De MarCom specialisten van 2020 zijn professionele nomaden. Bij veel organisaties heeft een outsourcing van communicatie plaatsgevonden. Daarom werken de professionals op meerdere locaties, met verschillende mensen en spreken ze meerdere talen. Over internationalisering en Europa wordt nauwelijks meer gesproken, want het land van herkomst is irrelevant geworden. De travelling business partners zijn vaker onderweg, minder thuis en uiteraard connected. Online business is dominant. Voor intermediairs is cross border staffing geen uitzondering meer. Bureaus weten waar de human resources te vinden zijn, internationale klanten en het internationale netwerk van professionals zijn gemeengoed geworden.

9. Flexibilisering De flexibele arbeidsmarkt beleeft het summum. Ontwikkelingen in de wetgeving staan verdere flexibilisering steeds meer toe. Dit leidt tot meer freelancers, flexibelere arbeidsverhoudingen en een groeiende behoefte aan flexibele inzet van personeel. De MarCom specialist wordt ‘on demand’ ingezet. Nieuwe media maken communicatie eenvoudig, het werk is plaatsen tijd onafhankelijk. Vraag en aanbod van arbeid vinden plaats via het web. Internet is de match-maker. Werken wordt een deel van je persoonlijke ontwikkeling. Deze eigen ontwikkeling wordt steeds belangrijker, waardoor de flexwerkers aantrekkelijke banen willen voor kortere perioden. MarCom specialisten dragen zelf de verantwoordelijkheid voor en het risico van eigen carrière. De hang naar verbondenheid wordt gezocht in sociale netwerken.

10. Accountability De vakgebieden marketing en communicatie raken meer en meer geïntegreerd. De bedrijfsdoelstellingen, zoals verwoord in het businessplan, zijn SMART terug te vinden in het strategische communicatieplan. Door vroegtijdige inschakeling van MarCom specialisten – door de CCO – kan de professional beter meedenken over de doelstellingen van de organisatie. In het communicatiebeleid staat hoe inspanningen en resultaten worden gemeten. De MarCom specialist is een deskundige met autoriteit. Hij heeft vak- en doelgroepspecifieke kennis en denkt daardoor mee op hoog strategisch niveau. Het werkveld van de MarCom specialist is in 2020 volledig business driven.


Het belang van het vak communicatie is gegroeid en dat wordt ook in de bestuurskamer zo gezien. Naast een CEO en CFO kennen we in 2020 ook de CCO. De MarCom specialisten zijn in 2020 veelal ZZP’er (zelfstandige zonder personeel). De ZZP’er is op zoek naar aantrekkelijk werk voor een korte periode, dat inhoudelijk bijdraagt aan zijn persoonlijke carrière of ontwikkeling. De MarCom specialist weet dat hij – naast ambachtelijke kwaliteiten - het vooral moet hebben van zijn persoonlijke vaardigheden. Er is een schaarste in het aanbod van MarCom specialisten met strategische en tactische advieskwaliteiten. De communicatieafdeling wordt samengesteld met wat op dat moment nodig is. Het inhuren gebeurt door specialistische bureaus of rechtstreeks van zelfstandigen.

8. Geografische ontgrenzing

9


INTERACTIEVE MARKETING

31-10-2007

12:01

Pagina 10

Cor Hospes (journalist)


Dr ie exper t s over innov a t ieve vor men v an online c ommunic a t ie

10

GSM = PC = TV Dat gedoe over narrowcasting en viral marketing, is dat niet allang achterhaald? De nieuwe media hebben zoveel meer te bieden. ‘Na televisie en internet gaat de volgende strijd om consumentenaandacht losbarsten op het mobieltje.’ Wees erbij voor het te laat is. En vergeet onderwijl niet te wiki’en en te vloggen.

Spotcodes Als verlengde van een televisiecommercial had Heineken een speurtocht uitgezet langs zestien verschillende cafés in de Randstad. Daar moesten deelnemers zoeken naar afbeeldingen van geheime alien barcodes en die scannen met een cameramobieltje. Degene die als eerste alle codes vond, kreeg een retourtje Kennedy Space Center in Orlando. Verrassend, zo’n zoektocht met cameramobieltjes, maar niet erg toegankelijk. Want alleen als je zo’n klikklik-gsm had, kon je eraan deelnemen en dan moest je nog flink wat software downloaden ook. Die hoge drempel was niettemin ingecalculeerd, vertelt Heineken brandmanager Lennart Boorsma. ‘Het was een kleinschalige actie met een niet al te hoog budget.’ Met de actie wilde Heineken vooral publiciteit genereren. Met name onder doelgroepen waarmee het biermerk met zijn reguliere communicatie niet snel in aanraking komt. De zoektocht naar spotcodes was slechts één van de Heineken-acties rond de commercial met de Marslander uit 2004. ‘Enkele weken voordat die op televisie kwam, hebben we mysterieuze filmpjes op internet geplaatst. Op weblogs gingen mensen daarover speculeren. Kort voor de tele-

visielaunch kon je de commercial al online bekijken. Dat alles zorgde voor een enorm bereik.’ Innovation graveyard Met een cameratelefoon jongvolwassenen laten deelnemen aan een speurtocht naar alien codes: het inzetten van nieuwe media is de zoveelste viral of narrowcasting allang voorbij. Innovatieve communicatietrouvailles blijven uit de computer ploppen. Bij Heineken houden ze die nauwlettend in de gaten, om ze misschien zelf los te laten binnen ‘een model van acceptatie van nieuwe media’. Een soort halve parabool die is opgebouwd uit vier fasen, verduidelijkt Boorsma. ‘Links onderin staat een innovatie waarmee we experimenteren. In fase twee passen we die innovatie vaker toe en komen ook andere partijen om de hoek kijken. Aan het eind van de derde, begin vierde fase is een medium door de grote massa geaccepteerd.’ Om even een idee te krijgen: televisie en radio zitten multimassaal diep in fase vier, internet schommelt tussen drie en vier. Sommige technieken komen evenwel nooit verder dan de tweede fase, de innovation graveyard, in de woorden van Boorsma. ‘Ze sneuvelen voortijdig door een verkeerd


31-10-2007

12:01

Pagina 11


Vloggen en bloggen Ook bij Microsoft houden ze van experimenteren, mits intern. Zo ruiken Microsoftmedewerkers voorzichtig aan het vloggen. Paul Honout, Online Marketing Group Lead bij Microsoft: ‘Je kunt technisch zoveel dingen samen doen, ook als je niet allemaal fysiek aanwezig bent. Waarom dan niet vloggen; een gefilmde boodschap op een site achterlaten? Met een mobiele telefoon kun je tegenwoordig al video’s maken.’

‘Een post moet zijn geschreven vanuit een passie of geloof’ Ook wiki heeft binnen Microsoft een plaats veroverd. ‘We gaan binnenkort naar een nieuw kantoor, dat wordt ingericht volgens Bill Gates’ New World of Work. Daar praten we via wiki, een virtueel discussieplatform, over steeds een ander onderwerp. Later gaan we wiki misschien ook extern gebruiken. Als middel om een dialoog aan te gaan en meer openheid te krijgen rond onze technieken en IT-oplossingen bij zakelijke gebruikers.’ Dat doet Microsoft nog niet zo lang. ‘Ons bedrijf is altijd gesloten geweest’, vertelt Gonnie Been, manager communicatie Microsoft. Dat bleek niet goed voor de uitstraling. Het kille imago werd er enkel door bevestigd. ‘Microsoft heeft een cultuur van ontwikkelaars, en dat zijn geen mensen die makkelijk naar buiten treden.’ Om zich naar IT-professionals van een warmere en meer betrokken kant te tonen, besloot het bedrijf een blog te beginnen. Honout: ‘Achttien medewerkers posten op het blog, ieder over een eigen onderwerp.

Geen verhalen als ‘koop dit’ en ‘dit product is geweldig’, daarmee jaag je lezers weg. Een post moet zijn geschreven vanuit je hart of een geloof. We merkten het aan de reacties: het blog heeft ons een transparanter karakter en sympathieker gezicht gegeven.’ Het is ook logisch dat Microsoft vooral online communiceert, vindt Been. ‘Ondernemers halen hun informatie van internet. Dus moet je daar in contact met hen proberen te komen. Internet is bovendien open en interactief, en communicatie beweegt steeds meer naar transparantie en dialoog.’ Kriskras geïntegreerd Wat het medium van de toekomst wordt, tja, wie dat weet bewoont het Caribische eiland naast Richard Branson. ‘Je kunt daar geen peil op te trekken’, zegt Been, ‘omdat de technologie zichzelf blijft vernieuwen.’ Daarbij doet een plotselinge overkill aan online marketing- en communicatie-innovaties diezelfde innovatie vaak al snel de das om. Zoals bij viral marketing. Filmpjes voor het net, denken velen. Maar wat betekent dat begrip eigenlijk letterlijk?, vraagt Boorsma zich af. Het gaat om een viraal effect, en dat ontstaat vanzelf als anderen iets de moeite waard vinden om door te vertellen of door te sturen. Zoals je vroeger een mop doorvertelde, dat is dan ook een viral. ‘Maar iedereen concentreert zich op De visie van Harold Groeneveld, senior interim-professional Yacht: Innovatie is geen keuze, het is essentieel voor de bedrijfscontinuïteit. Veranderende markten en toenemende concurrentie verplichten organisaties blijvend innovatief en onderscheidend in te spelen op de behoeften van klanten. Innovatie gaat over vernieuwing en verbetering; over innovatieve concepten waarmee je de spelregels in de markt naar je hand zet. Door de digitalisering van de maatschappij kunnen bedrijven met persoonlijke en relevante berichten de dialoog met de consument aangaan. De gsm, pc, tv, radio en smartphone worden slechts middelen waaruit een marketeer kan kiezen om content te distribueren.


businessmodel of omdat de techniek alweer achterhaald blijkt.’ Maar dat is niet erg, want progressie komt nu eenmaal enkel voort uit experimenteren. ‘En dat doen we in fase één dan ook regelmatig, omdat de investeringen dan relatief laag zijn en je kunt profiteren van de publiciteit eromheen.’

11


31-10-2007

12:01

Pagina 12



Foto: iStocjphoto

12

die filmpjes. Het resultaat: door de hoeveelheid zie je niets origineels meer.’ Wat duidelijk is: televisie en internet versmelten. Ruud Olthoff, manager Virtuele Rabobank, omschrijft het als volgt: ‘De telefoon wordt internet, de pc wordt een tv en de televisie wordt een digitaal kanaal. En dat alles kriskras geïntegreerd. Pc, tv en gsm: je bent straks overal virtueel verbonden. De verschillen tussen media zullen in

‘De telefoon wordt internet, de pc wordt een tv’ de toekomst vervagen.’ Dat heeft gevolgen voor een bank, want mensen willen overal hun financiële zaken kunnen regelen. In een filiaal, thuis of onderweg. ‘Dus moeten wij ze op al die plekken tegemoetkomen, ook in onze communicatie.’

De bank breidt zijn online services en tools dan ook alsmaar verder uit, ook mobiel. Komt er geen geld uit de flappentap? Dan sluit je opnieuw aan in de rij voor de geldautomaat, en boek je intussen via Rabofoon of Mobiel Bankieren geld van je ene Rabobankrekening over naar een andere. En zo kun je mobiel ook je saldo checken. Olthoff: ‘De mobiele telefoon wordt alsmaar slimmer en steeds meer een volwaardig interactief communicatiemiddel. Tot een persoonlijk verlengstuk van de gebruiker, en daarmee misschien wel tot de belangrijkste communicatiedrager van de toekomst.’ Ook Boorsma (Heineken) is overtuigd van de kracht van de mobiele telefoon. ‘Mobiele telefoons gaan steeds meer fungeren als middel voor het ontvangen van content. Korte, relevante en onderhoudende boodschappen van twee minuten. Let maar op: na televisie en internet barst op de mobiele telefoon de volgende strijd om consumentenaandacht los.’


BUZZWORDS

31-10-2007

12:01

Pagina 13

Tonie van Ringelestijn (journalist)

Van aler t s t o t wik i

Weblogs kent de gemiddelde pr-man inmiddels. Maar wat zijn podcasts, RSS-feeds of HSDPA? En hoe kun je in de chaos van internet vinden wat er over je geschreven wordt? Een overzicht van de belangrijkste termen uit het IT-jargon.

Alerts Op de hoogte blijven van wat er recent op internet over je werkgever, klant of concurrent wordt geschreven, kan door e-mailalerteringen aan te maken bij Google Alerts (www.google.com/alerts). Vul de zoekterm in en geef op hoe vaak je een mail met nieuwe zoekresultaten voor dat trefwoord wilt ontvangen. Test eerst even of een term veel alerts zou opleveren. Stel in dat geval in dat je alleen wilt zoeken binnen ‘nieuws’ en niet binnen het hele ‘web’. Een Google Alert op je eigen naam zetten is ook handig. Als je ergens op internet wordt genoemd of geciteerd, krijg je een mailtje. Helemaal gratis. Del.icio.us De makkelijkste manier om online bookmarks van favoriete sites bij te houden. Del.icio.us werkt met een speciale knop in de webbrowser, waarmee je al surfend sites kunt bookmarken. Del.icio.us registreert automatisch het adres en de titel, je hoeft alleen nog wat trefwoorden (tags) in te typen, zodat je de site later op je eigen pagina terug kunt vinden. Goed gebruik van trefwoorden maakt een berg links overzichtelijk, omdat elk trefwoord is aan te klikken en een overzicht geeft van de sites die erbij horen. Je kunt ook de sites die

anderen met die term hebben gebookmarkt zien. Zo ontstaat een lijst van de populairste websites over allerlei onderwerpen. De site (http://del.icio.us) is verbluffend simpel, maar daardoor des te gebruiksvriendelijker. HSDPA Waar de afkorting voor staat – High-Speed Downlink Packet Access – is niet belangrijk. Wel dat het gaat om een nieuwe techniek voor nog sneller mobiel internet. HSDPA is de opvolger van UMTS en haalt snelheden die vergelijkbaar zijn met internet via ADSL, maar dan overal op laptop of mobiele telefoon. Alle grote telecombedrijven zijn nu bezig met het geschikt maken van zendmasten voor HSDPA. Podcasts Podcasts zijn radioprogramma’s die je automatisch kunt downloaden door je erop te abonneren. De audiobestanden kun je vervolgens afspelen op je computer of overzetten naar een mp3-speler, niet alleen de iPod van Apple. Op een mp3-speler kun je dan, waar je ook bent, alsnog het programma beluisteren. Abonneren op een podcast kan door een speciaal webadres, een RSS-feed, toe te voegen aan muzieksoftware als iTunes of Juice. Alle Nederlandstalige podcasts zijn te vinden via www.gespod.nl.


Nieuwe mediabegrippen en tools

13


31-10-2007

12:01

Pagina 14



14

RSS-feeds De afkorting RSS staat voor Really Simple Syndication, een gemakkelijke manier om nieuwe informatie via internet te verspreiden. De meeste grote websites hebben tegenwoordig RSS-feeds. Die kun je herkennen aan een oranje icoontje. Door het adres van de RSS-feed toe te voegen aan een RSSprogramma of een online tool, krijg je automatisch de kopjes te zien van alle nieuwe berichten op zo’n site. Het voordeel: je hoeft niet telkens naar de sites zelf te gaan, het nieuws komt naar je toe. RSS-feeds kun je ook uitlezen in de nieuwe versie van Internet Explorer en in Firefox, of in speciale RSS-lezers. Social networking sites Een groep sites waarop je lijsten met contacten kunt delen. Doel is om in contact te komen met mensen met dezelfde interesses of dezelfde contacten. Het werkt als volgt: je maakt een profiel aan, geeft wat informatie over jezelf en een foto, en vervolgens kun je vrienden, collega’s en kennissen die ook op die site zijn aangemeld toevoegen aan je contactenlijst. Gebruikers die een contact van één van jouw contacten zijn, kunnen vervolgens berichten naar je sturen. Het bekendste voorbeeld in Nederland van een sociale netwerksite is Hyves. Een andere, veelgebruikte site voor professionals met een zakelijk doel is LinkedIn. Technorati.com Er zijn duizenden weblogs, maar welke moet je nu in de gaten houden? Technorati maakt het leven een stuk gemakkelijker. Deze zoekmachine voor weblogs zorgt ervoor dat je precies kunt vinden welke weblog over een bepaald onderwerp schrijft. Vul de naam van een bedrijf of persoon in en je krijgt, in chronologische volgorde, te zien wat de weblogs erover schrijven. Ook houdt de site bij welke onderwerpen er in de wereld van weblogs het populairst zijn. Kortom: een soort hitparade van wat mensen bezighoudt. Technorati indexeert wereldwijd al meer dan 55 miljoen weblogs.

User Generated Content Amerikaans mediajargon voor alles wat vrijwillig op internet wordt gezet door bezoekers van websites zelf. Reacties onder artikelen zijn een vorm van user generated content, maar ook foto’s en video’s die mensen zelf uploaden of opsturen naar nieuwssites. In Nederland proberen websites als www.nu.nl en www.skoeps.nl met user generated content exclusief materiaal te krijgen van hun bezoekers, die worden gezien als burgerjournalisten. Wikipedia.org Wikipedia is de bekendste wiki, een online informatiesysteem dat werkt als een soort open encyclopedie. Iedereen kan zelf meeschrijven aan de wiki, iedereen kan voor elk onderwerp pagina’s aanmaken, teksten en beeldmateriaal toevoegen of bewerken wat al door anderen is geschreven. Wikipedia telt al zo’n acht miljoen pagina’s in 253 talen. Allemaal volgeschreven door de bezoekers. Wiki’s zijn ook te gebruiken als intern kennissysteem binnen bedrijven.


INTERVIEW

31-10-2007

12:01

Pagina 15

Ellen Kleverlaan (journalist)

Tr ans avia.c om s t em t pr o c es s en a f op 24-uur s e c onomie

Met C: Space startte transavia.com een zeer ambitieus project. Een belangrijke rol was weggelegd voor het communicatietraject. Rob van Dam was de opdrachtgever voor C:Space bij transavia.com. Hij vroeg Yacht om de gewenste externe communicatieve ondersteuning. Winette Boomsma zette zich ver volgens anderhalf jaar in om de communicatie met het Business to Business-kanaal van transavia.com goed te laten verlopen. Een gesprek met beiden over draagvlak, belangrijke lessen, organische groei en de rol van communicatie.

Van oudsher beschikt transavia.com over twee verkoopkanalen: Business to Business(B2B), ofwel de touroperators en reisagenten, en het Business to Consumer (B2C)kanaal. Omdat beide kanalen op de backoffice een gescheiden verwerkingsroute kenden, kwam het voor dat er nog vrije stoelen beschikbaar waren in een vertrekkend vliegtuig. Met een dergelijk verouderde infrastructuur was transavia.com niet tegen de ontwikkelingen in de markt opgewassen, zet Rob van Dam uiteen. ‘Verkoop en distributie waren gescheiden processen. In een 24-uurseconomie win je daarmee niet de slag om de klant. Consumenten willen op elk gewenst moment hun ticket kunnen boeken, liefst digitaal. Onze business partners verwachtten meer flexibiliteit dan wij ze konden bieden. Wij konden hen niet op elk gewenst moment duidelijk maken of er nog stoelen waren. Wij streven bovendien naar

rationalisatie van de bezettingsgraad. Dat betekent dat we uit ‘de bak met stoelen’ iedere stoel willen verkopen en ook nog tegen de juiste prijs.’ Het probleem was dui-

‘De directie begreep goed dat we de boot zouden missen als we niet zouden veranderen’ delijk, maar de aanpak – daarover zou nog de nodige discussie zijn. ‘De oplossing zou veel geld gaan kosten, want in het project zouden het standaardiseren en vereenvoudigen van processen meteen meegenomen


Met communicatie is veel begrip te kweken

15


31-10-2007

12:01

Pagina 16



16

moeten worden. Bij zo’n ingrijpend project is het logisch dat er de nodige weerstanden zijn’, zegt Van Dam. In 2003 startte daarom een vooronderzoek dat een jaar zou duren. Toen waren de geesten rijp. Van Dam: ‘De directie begreep goed dat we de boot zouden missen als we niet zouden veranderen.’ En zo zag project C:Space het licht. Weerstanden Het volledige projectplan lag er in oktober 2004. Een maand eerder begon Winette Boomsma met C:Space. Boomsma werd onder meer voor de communicatie met het B2B-kanaal aangetrokken. De corporate communicatie lag in handen van de afdeling communicatie bij transavia.com. C:Space in een notendop Probleem: de systemen en processen berustten bij transavia.com op verouderde technieken. Het resultaat was dat het bedrijf niet was berekend op de 24-uurseconomie die flexibiliteit en continue beschikbaarheid en bereikbaarheid vereist. Oplossing: een infrastructuur opzetten om beschikbare stoelen te gaan aanbieden vanuit één en dezelfde interne voorraad. Het resultaat is een geïntegreerd verkoop- en factureringssysteem met aan de ‘voorkant’ een vernieuwde portal voor de business partners met de naam Transpartner. Doel communicatie B2B-kanaal: een soepele introductie en succesvol gebruik van de portal door deze businesspartners. Hoe: inzet van zowel webenablede als traditionele middelen; intranet en e-mailnieuwsbrieven, maar ook borrels met bitterballen. Wie: Rob van Dam, Vice President van het B2Bkanaal en opdrachtgever van C:Space, en Winette Boomsma, communicatieadviseur van Yacht en gedurende anderhalf jaar belast met de communicatie aan het B2B-kanaal.

C:Space was zo’n groot project, dat het in verschillende deelprojecten uiteen viel. Ieder deelproject had een communicatieaspect. Boomsma zat dus bij alle projectmanagers

aan tafel. ‘C: Space raakte veel disciplines binnen transavia.com, niet alleen de commerciële. Soms viel het mee, maar vaak waren er veel weerstanden te overwinnen’, vertelt Boomsma. Volgens Van Dam had dat vooral te maken met de verschillende belangen van commercie en operatie, die samen de bijzondere dynamiek van de luchtvaart laten zien. ‘Commercieel wil men zoveel mogelijk stoelen verkopen. Maar in de operatie wil men bijvoorbeeld risico’s in de uitvoering uitsluiten en een hoge on time performance realiseren. Dat laatste is een graadmeter of de dienstregeling punctueel is uitgevoerd. Daarvoor gelden strikte procedures.’ Er ging nog eens een half jaar voorbij, voordat alle deelprojecten akkoord waren bevonden. Maar toen was er dan ook volop draagvlak voor de keuzes die binnen C:Space gemaakt waren. Naast het aanpassen van de systemen aan de ‘achterkant’, betekende dat het startsein voor de bouw van de nieuwe portal voor het B2B-kanaal: Transpartner. Etalage van het project Doel van de communicatie in het B2Bkanaal moest zijn het begeleiden van een soepele introductie en succesvol gebruik van de portal door de businesspartners. Ook voor dit externe communicatietraject ging transavia.com niet over één nacht ijs. Boomsma: ‘De portal is de etalage van het hele project. Deze is het meest zichtbaar voor de klant en kent dus een hoog afbreukrisico.’ Relatiebeheer is enorm belangrijk bij transavia.com, merkte Boomsma. ‘Het B2B-kanaal heeft minder dan vijftig klanten. Dat zijn met name touroperators. Zij contracteren het grootste deel van de voorraad stoelen. Het is een vaste groep klanten waarmee al jaren zaken wordt gedaan. Bij die klanten kennen ze eigenlijk iedereen, van directeur tot telefoniste. Met C:Space zouden we veel zaken gaan veranderen zonder dat dit de dagelijkse commerciële gang van zaken zou mogen verstoren.’ Om de klanten vanaf het begin mee te nemen in het proces dat hen direct zou raken, zette transavia.com een klankbordgroep op. Voor de reisagenten, die niet zelf stoelen boeken maar voor de tourope-


31-10-2007

12:01

Pagina 17

Foto: Cor Mooij


Winette Boomsma en Rob van Dam

rators wel een belangrijk distributiekanaal zijn, werd een paneldiscussie georganiseerd. Boomsma: ‘Ook dit deel van het communicatietraject was erop gericht om begrip te kweken en mensen in het proces mee te nemen.’ De eigen accountmanagers van transavia.com werden bewust niet ingezet om boodschappen over C:Space over te brengen. Van Dam: ‘Een heel bewuste keuze omdat zij met onze klanten praten over contracten en over het uitleveren daarvan. Communiceren over C:Space diende

‘We hebben de tijd die onze omgeving nodig had onderschat’ een heel andere lading te hebben.’ Niettemin heeft Boomsma veel geleerd van de verkoopafdeling: ‘Afdelingen met veel klantcontacten weten meestal heel goed wat je wel en niet tegen een klant dient te

17

zeggen. Bij transavia.com kennen ze hun klanten goed. Dat helpt om heel gericht de communicatieboodschap te kunnen vaststellen.’ Hoofdlijnen Bij de uitvoering van het communicatietraject rondom de nieuwe portal, zette transavia.com onder meer een flyer en nieuwsbrieven (‘Nieuwsflits’) in, met beknopte informatie en een prijsvraag waaraan medewerkers van de touroperators konden meedoen. Boomsma worstelde met de vraag in hoeverre de gehele transavia.com-populatie betrokken diende te worden in de communicatie. ‘Een dergelijk omvangrijk project, daarover moet je iedereen informeren, maar uiteindelijk zit het ‘vliegend’ personeel niet te wachten op informatie over de nieuwe portal voor de touroperators.’ De oplossing was betrekkelijk eenvoudig: ‘De nieuwe portal is slechts de uiterlijke vorm van de richting die transavia.com is ingeslagen: een organisatie die de toekomst vol vertrouwen tegemoet ziet. Door het afstemmen van de


31-10-2007

12:01

Pagina 18



18

organisatie op de 24-uurseconomie kan transavia.com de concurrentie beter aan. Over die nieuwe richting hebben we op hoofdlijnen bericht zonder dat we al te veel over C:Space hoefden te vertellen. Zo was het toch mogelijk om iedereen bij het project te betrekken.’ Eerlijkheid Van Dam vertelt dat transavia.com elk jaar onderzoek doet naar de klanttevredenheid. ‘Onze klanten waren wel eens geïrriteerd omdat het proces niet zo soepel verliep als men van ons gewend was. Toch ontmoetten we ook veel begrip. Dat heeft denk ik alles te maken met de eerlijkheid in onze boodschap: we hebben steeds uitgelegd waar we

‘Het is goed om op een gegeven moment een streep te zetten onder een project en elkaar te feliciteren met het bereikte resultaat’ mee bezig waren. We maakten zichtbaar dat we processen veranderden waarvan uiteindelijk ook de klant veel voordeel mag verwachten. Door het persoonlijke contact tussen onze accountmanagers en onze klanten konden we vragen om begrip en dat bleek meestal aanwezig. De winkel bleef tijdens de verbouwing open. Uiteindelijk kon de klant altijd zijn order bij ons plaatsen.’ Uiteraard zijn er wel de nodige lessen geleerd. Van Dam: ‘Eigenlijk moet je bij dergelijke omvangrijke projecten met hoog afbreukrisico pas extern gaan als het intern goed is geregeld. Dus eerst moet je back office op orde zijn en de systemen moeten zijn getest, voordat je naar de klant toe gaat.’ Een belangrijke les, al benadrukt Van Dam dat het niet altijd mogelijk is om alle risico’s uit te sluiten. Hij koppelt er dan ook een andere les aan vast: ‘Maak de boodschap die je afgeeft waar. Als je zegt

stap A te doen, dan moet je die ook zetten. Lukt het niet om stap A te zetten, doe het dan niet en communiceer daar eerlijk over. Je moet eigenlijk altijd over een fall back scenario beschikken. Dus: wat gaan we doen als stap A onverhoopt niet doorgaat?’ Groeiproces Ondanks de uitgebreide tijdslijn die C:Space voor het creëren van draagvlak uittrok, bleek er meer tijd nodig te zijn om alle partijen op hetzelfde moment mee te krijgen. Van Dam: ‘We hebben de tijd die onze omgeving nodig had onderschat. Sommige touroperators waren nog niet zo ver als andere. De ene touroperator heeft bijvoorbeeld geen backoffice, ook daarvoor zetten zij ons dan in, terwijl de ander procesmatig een evenwaardige partner is. Het traject dat touroperators doorgaan om gebruik te gaan maken van ons nieuwe systeem kun je moeilijk forceren. Het is een haast organisch groeiproces. Dat heeft ook wel weer iets moois.’ Boomsma leerde een belangrijke les over de voor- en nadelen van de plek in de organisatie die zij had als communicatieadviseur. ‘Ik was niet bij de staforganisatie ingedeeld maar binnen de projectorganisatie opgenomen. Daardoor had ik direct contact met alle deelprojectleiders en de projectmanager. Ik kon hen daardoor goed van dienst zijn. Maar ik had geen directe link met corporate communicatie, die als stafafdeling naast de lijnorganisatie functioneert. Met die afdeling was daardoor extra overleg nodig om de communicatie goed af te stemmen.’ C:Space II Uiteindelijk werd C:Space in oktober 2006 afgesloten. Voor Winette Boomsma betekende dat het einde van haar werkzaamheden voor dit project: ‘Het is goed om op een gegeven moment een streep te zetten onder een project en elkaar te feliciteren met het bereikte resultaat.’ Rob van Dam startte daarna met C:Space II: ‘Dat was het moment dat onze partners pas echt de mogelijke functionaliteiten konden gaan gebruiken. Eigenlijk verwacht ik dat we over twee jaar helemaal uitontwikkeld zijn. Maar dan zullen we wel met C:Space III bezig zijn.’


INTERNAL BRANDING

31-10-2007

12:01

Pagina 19

Johanna Muis (journalist)

Ho e a c t i ve er je he t mer kgevo el int er n?

Yacht heeft een landelijke merkcampagne ontwikkeld om zijn marktpositie te onderstrepen, zich te onderscheiden, de interne trots te versterken en de wer ving van nieuwe medewerkers te vergemakkelijken. Gelijktijdig wordt, aangezwengeld door de externe campagne, via internal branding bij de eigen medewerkers het merkgevoel en de merkbinding gewekt en versterkt. Victor Neyndorff, manager Marketing a.i. van Yacht weidt uit over de processen achter internal en external branding.


Living the brand

19

Als detacheerder heeft Yacht een aparte band met haar medewerkers. De 3500 interim-professionals in vaste dienst bij Yacht zijn immers langere tijd achtereen bij een opdrachtgever gestationeerd en daar ook het grootste deel van de werkweek fysiek aanwezig. De kans is groot dat zij zich meer verbonden voelen met die opdrachtgever dan met de eigen werkgever. Het is ook belangrijk dat zij zich aanpassen aan de werkwijze en cultuur van hun opdrachtgever. Tegelijk wil Yacht dat de interimmers zich ook Yachter blijven voelen, er trots op zijn deel uit te maken van een professioneel bedrijf en dit uitdragen. Yacht wil de eigen mensen kortom graag ‘boeien en binden’. Dit dilemma wordt intern gevisualiseerd met het begrip ‘een opvallende kameleon zijn’, ofwel ‘je aanpassen en tegelijk uitstralen dat je van Yacht komt’. Die Yacht-kameleon moet opvallen door zijn persoonlijkheid en professionaliteit. Om ervoor te zorgen dat de interimmers zich ook echt zo voelen, combineert Yacht een externe merkcampagne met internal

branding. Yacht wil betrokkenheid creëren, die ook een bijkomend positief effect moet hebben op de bedrijfsresultaten. ‘Die interne betrokkenheid kan ontstaan door identificatie met het merk Yacht’, betoogt manager marketing Victor Neyndorff, ‘want merken creëren een functionele en emotionele band. We willen die emotionele binding met het merk Yacht versterken, zodat mensen zich volledig inzetten en zich ook binden aan hun werkgever.’ Merkwaarde achterhalen Om te achterhalen wat de Yacht-interimmers en interne accountmanagers motiveert en wat de merkwaarde invulling geeft, voerde Neyndorff intern vele persoonlijke gesprekken en sprak hij met focusgroepen. Dat past volgens hem in het basis marketing principe ‘zorg dat je de klant goed kent’. Wat zijn de motieven en barrières van een professional om wel of niet met Yacht in zee te gaan? Wat maakt Yacht zo bijzonder voor de Yachters zelf? Wat vinden opdrachtgevers van Yacht? Ook praatte hij met mensen die Yacht hebben verlaten.


31-10-2007

12:01

Pagina 20



Yacht. Dan komt er iemand binnen.

Soms komt er iemand binnen die meteen indruk maakt. Niet alleen omdat hij of zij veel kennis en ervaring heeft, maar vooral omdat ie iets meer heeft. Iets wat zich moeilijk op papier laat uitdrukken. Iets wat te maken heeft met goed in je vel zitten. Met onbevangenheid. En zelfbewustzijn. Zo iemand komt vaak van Yacht. Meer weten? Ga naar yacht.nl

van het bedrijf, extern geloofwaardig is en intern waargemaakt kan worden. De merkbelofte moet daarnaast relevant zijn. De doelgroep moet er echt iets aan hebben. Die belofte kan instrumenteel zijn, maar bij arbeidsmarkt- en corporate communicatie vooral emotioneel. Verder moet deze belofte onderscheidend ten opzichte van anderen zijn en consistent én consequent worden doorgevoerd.’ Qua insteek zit Yacht in tussen uitzendbureaus en consultants, vindt Neyndorff: ‘Yachters doen meer dan alleen een ‘stoel warm houden’ om een tijdelijk capaciteitsprobleem op te lossen, en zijn praktischer dan consultants die prachtige documenten achterlaten waarin de strategie staat. De Yachter weet ook hoe je die implementeert. Daarom blijkt dat vooral de ‘persoonlijkheid’ van de interimmer van belang is. De markt ziet Yacht als professionals die voor impact kunnen zorgen.’

YACHT. INTERIM-PROFESSIONALS. VAN BETEKENIS.

20

Neyndorff: ‘De juiste, passende merkwaarde leg je niet op, maar haal je op uit het bedrijf door goed te kijken en te luisteren, door te weten wat de core is, en door die te beschermen. Zo zorg je dat je gekozen positionering authentiek is, past bij de core

WT 46001235_185x245 rode haar.in1 1

25-05-2007 13:27:48

Verliefd Bij internal branding geef je vanuit die merkwaarde en merkbeloften vervolgens richting aan houding en gedrag van de eigen medewerkers, definieert Neyndorff. ‘Als je persoonlijke houding en ambitie overeenkomen met die van het bedrijf, dan versterkt dat elkaar. Zo word je ook verliefd op een bedrijf: het brengt je iets omdat

Interne activering van het merkgevoel Internal branding moet blijken in de praktijk, vinden de mensen van Yacht. Het is niet wat je zegt, maar wat je doet. De verspreiding van het Yacht-gevoel wordt op verschillende manieren aangepakt: – door de eigen medewerkers te betrekken bij de merkcampagne; – door voorbeeldgedrag van het management; – door inzet van HRM/P&O; – door de interimmers per vakgebied te groeperen in hanteerbare, relatief kleine regio’s, waarbij je iedereen nog persoonlijk kent; – door met de mensen uit de regio’s onderling inhoudelijke bijeenkomsten te organiseren over een thema of competentie, zodat de vakcompetenties scherp gehouden worden; – door een nieuwsbrief die naar het huisadres wordt gestuurd; – door onderlinge intervisiegesprekken met een seniorcoach uit de regio; – door de inzet van een extranet; – door het houden van ‘Van Betekenis’-sessies, die het ‘living the brand’-gevoel onder de interim-professionals stimuleren; – door de introductieweek ‘Yacht on boarding’ waarin nieuwe medewerkers leren hoe ze succesvol kunnen zijn door houding en concreet gedrag.


31-10-2007

12:01

Pagina 21


Hoe verbeeld je het? ‘Yacht. Dan komt er iemand binnen.’ Met deze tv- en printcampagne wil het bedrijf het beeld van Yacht een nieuwe impuls geven, de marktpositie verstevigen en de merkstrategie aanscherpen. De genoemde doelen wil Neyndorff bereiken door in beeld te brengen wat er gebeurt als je iemand met impact tegenkomt. ‘Dat magische moment wordt bepaald door iemands persoonlijkheid.’ Dat Yacht bewezen talenten werft, selecteert, opleidt en coacht, maakt Yacht uniek, vindt hij. ‘We laten juist niet zien hoe goed we het doen, geen onsympathieke borstklopperij, dat past niet bij ons als marktleider. We laten zien wat er met mensen gebeurt als er een professional van Yacht binnenkomt.’

De briefing aan het reclamebureau was kort en strak: laat in de commercial zien hoe mensen van Yacht impactvol zijn. Daarnaast gaf Yacht aan wat zij niet wilde communiceren. En dat de organisatie zich als marktleider wil presenteren. Een duidelijke inperking leidt tot een creatieve springplank, vindt Neyndorff. ‘Het enige wat er aan plot gebeurt in de commercial is dat mensen opkijken. Dat is subtiel, maar heel herkenbaar. Dat straalt zelfverzekerdheid uit en dat past bij ons.’ Simpel en praktisch Victor Neyndorff: ‘Wil je aan de slag met internal branding, zorg dan dat je begrijpt hoe het bedrijf echt in elkaar zit. Praat met de doelgroep, zowel intern als extern. Probeer de core van het bedrijf te beschrijven. Daarbij zoek je samenwerking met HR. HR kan zorgen voor de structuur en de organisatie, zodat de merkbelofte echt verankerd wordt in de organisatie. Een goede internal brandingcampagne is gebaseerd op een positionering die aan de volgende eisen voldoet: relevant, onderscheidend en authentiek. Zorg voor een consequente en consistente doorvoering hiervan door intern samen te werken met andere disciplines. Houd het simpel en praktisch.’


het past bij wat je zelf wilt. Daarom hoeft ook niet iedereen zich aangesproken te voelen door de communicatie van Yacht. We zoeken hoogopgeleide en ervaren professionals met een bepaalde mentaliteit.’ De merkwaarde moet passen bij de mensen die in dienst zijn. Om te zorgen dat dat zo blijft, speelt het wervings- en selectieproces een belangrijke rol bij Yacht, benadrukt Neyndorff. ‘Tijdens het sollicitatiegesprek wordt vooral gefocust op de persoon zelf: wie ben je, hoe wil je groeien, wat is je ambitie? Die ambitie heb je nodig om van betekenis te kunnen zijn. Uit je comfortzone geduwd durven te worden en op scherp staan om te kunnen groeien.’ Om mensen te mobiliseren en zich te laten identificeren met de gekozen positionering is volgens Neyndorff een multidisciplinaire samenwerking met Human Resources, Organisatie en ICT essentieel. ‘Marketingcommunicatie en HR moeten samenwerken om de internal brandingdialoog aan te gaan. Dat is vaak binnen een bedrijf niet gebruikelijk. Maar knelpunten worden daardoor helder. Beide afdelingen willen dat internal branding leidt tot een passende houding en bijbehorend gedrag. HR levert hier de instrumenten en beïnvloedende systemen voor. De waarden van het merk worden daardoor verankerd in het functionerings- en beoordelingssysteem.’

21


INTERVIEW

31-10-2007

12:01

Pagina 22

Ellen Kleverlaan (journalist)


Na ar e en papier lo ze geme ent e Den Ha ag

Naar digitaal en de klant centraal Den Haag heeft een ambitieus gemeentebestuur. Een voorbeeld: nog dit jaar moet, waar mogelijk, alle dienst verlening digitaal geleverd worden. Ton van der Burg is projectleider Implementatie Digitaal Klantdossier. Inez de Graauw is interim communicatieadviseur bij de gemeente via Yacht. Haar opdracht is om onder andere het communicatietraject rondom de implementatie van het Digitaal Klantdossier te begeleiden.

22

Eigenlijk wacht Ton van der Burg al 25 jaar op de digitalisering van klantgegevens. Toen hij begin jaren ‘80 van de vorige eeuw als bijstandsmaatschappelijk werker bij een kleine gemeente in dienst kwam, verbaasde hij zich hoe ingewikkeld de werkprocessen waren. ‘Ik was daarvoor elektronicus van beroep en meende dat de wijze van organiseren en archiveren van alle informatie over de klant eenvoudiger kon. Om nog maar niet te spreken van al het papier dat ervoor nodig was.’ Inez de Graauw heeft ook zo haar fascinatie met digitale media. De Graauw ontmoette haar echtgenoot via internet en regelde haar hele bruiloft via het digitale loket van de gemeente Den Haag. ‘Van het maken van afspraken tot het boeken van een ruimte, het kiezen van een trouwambtenaar en in ondertrouw gaan: het kan allemaal via de gemeentelijke website.’ Al heeft Van der Burg dan 25 jaar moeten wachten tot het Digitaal Klantdossier (DKD) er was, toch is Den Haag al heel ver in haar dienstverlening via internet, benadrukt

De Graauw. ‘De landelijke richtlijn bepaalt dat van alle dienstverlening 65 procent digitaal benaderbaar moet zijn. Den Haag streeft naar honderd procent. ‘Benaderbaar’ betekent: van alle handelingen van het zoeken van informatie, tot het aanvragen van vergunningen en folders, het uitzoeken van trouwlocaties en het doorgeven van verhuizingen binnen de gemeente.’ Virtueel dossier Het DKD betekent niets anders dan dat alle noodzakelijke klantgegevens van de totale keten van werk en inkomen in één virtueel dossier worden getoond. Voor gemeentes een belangrijke stap, omdat de digitale uitwisseling tussen de zogeheten ketenpartners Centrum voor Werk en Inkomen (CWI), Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV) en Sociale Diensten nu nog nauwelijks plaatsvindt. Maar vanaf 1 januari 2008 mogen de ketenpartners nog maar één keer vragen naar bijvoorbeeld het arbeidsverleden van een klant. Informatie moet dan deelbaar zijn met alle


31-10-2007

12:01

Pagina 23

Ton van der Burg en Inez de Graauw

partners binnen de gemeente. Het Digitaal Klantdossier is een groeimodel dat, eenmaal volwassen, een klantvolgsysteem voor de keten is. De DKD-informatie is voor de klant te zien via www.werkeninkomen.nl. ‘De gegevens in de keten zijn opgeslagen in omvangrijke systemen. Het vergt veel tijd en moeite om deze systemen te koppelen tot dit ene DKD’, licht De Graauw toe. ‘In twee kleinere gemeentes heeft een pilot gedraaid. Nu mag Den Haag de klantfuncties van het DKD als eerste grote gemeente gaan uitrollen.’ Papierloos De sociale dienst van de gemeente Den Haag is niet alleen bezig met het digitaal toegankelijk maken van klantgegevens,

maar ook met het digitaliseren van documenten. Uiteindelijk moet de dienst zo goed als papierloos worden. ‘Daarmee is Den Haag straks overigens niet de eerste’, zegt Van der Burg. ‘De sociale dienst van Eindhoven is al volledig papierloos. Dat heeft nogal wat juridische consequenties. Als je bijvoorbeeld alle bewijsstukken van klanten digitaal opslaat en het papieren origineel teruggeeft, dan kan het lastig worden om in gerechtelijke procedures de authenticiteit van stukken aan te tonen. Eindhoven heeft daarover afspraken gemaakt met de rechtbank. Wij gaan in Den Haag nog niet zo ver. We bewaren voorlopig de papieren dossiers. Wij zien dit als een groeiproces. Let wel: papier is gek genoeg soms langer houdbaar dan elektronische processen.

In het collegeprogramma van de gemeente Den Haag zijn de ambities op het gebied van digitale dienstverlening verwoord. Belangrijk is dat de klant en niet het product centraal staat. De burger en ondernemer moeten 24 uur per dag, zeven dagen per week zaken kunnen doen met de gemeente. In 2007 moeten alle producten en diensten die zich daarvoor lenen via internet aan te vragen zijn. De burger moet de eigen gegevens kunnen inzien, controleren en zo nodig wijzigen via een eigen digitale omgeving die deel gaat uitmaken van de gemeentelijke website. Een deel van deze ambitie wordt gerealiseerd door het Digitaal Klantdossier (DKD). Den Haag loopt hiermee voor op andere gemeentes. Het DKD is noodzakelijk voor de uitvoering van de Wet eenmalige gegevensaanvraag Werk en Inkomen. Deze wet regelt dat burgers die een beroep doen op de keten van Werk en Inkomen gegevens slechts eenmaal hoeven te verstrekken. De wet wordt op 1 januari 2008 van kracht.


Foto: ©NFP Photography


23


31-10-2007

12:01

Pagina 24



24

Wie kan er bijvoorbeeld nog een 5 1/4 inch computerschijfje inlezen!’ Volgens Van der Burg begint dit soort veranderingsprocessen vaak bij één persoon met een sterke persoonlijke visie. ‘Net als het vorige bestuur is ook het huidige gemeentebestuur sterk doordrongen van de noodzaak om onze klanten digitaal ten dienste te staan. Klantgerichtheid staat hoog in het vaandel.’ De Graauw deed als communicatieadviseur ervaring op bij meerdere non-profit organisaties. ‘Den Haag belijdt klantvriendelijkheid niet alleen met woorden, maar ook met daden’, zegt zij. ‘Een voorbeeld is het Helder Haags woordenboekje dat de gemeente heeft gemaakt, met daarin schrijftips voor ambtenaren.’ Klantgericht Van der Burg brengt het gesprek haast ongemerkt op een volgend onderwerp: burgerparticipatie. ‘In Den Haag geldt dat als jij verantwoordelijkheid neemt in het verwerven van inkomen, dan krijg je alle hulp die je daarbij nodig hebt. Werk staat daarbij voorop. Pas als de afstand tot de arbeidsmarkt echt te ver blijkt te zijn dan komt een bijstandsaanvraag in zicht.’ Dat vergt een mentaliteitsverandering bij de klant, maar ook bij de dienst zelf. De Graauw: ‘Het inzicht moet ontstaan dat mensen bij ons komen voor werk, niet primair voor een uitkering.’ Volgens De Graauw vormt die mentaliteitsomslag een complicerende factor bij het communiceren over digitale dienstverlening: ‘Op de site willen we het zo gemakkelijk mogelijk maken om onze diensten aan te vragen. Bijvoorbeeld het aanvragen van een uitkering. Maar wij willen niet dat mensen primair bij ons aankloppen voor het aanvragen van een uitkering, maar juist voor het verkrijgen van werk. Het dilemma lost Den Haag op door een verschil te maken tussen klantvriendelijkheid en klantgerichtheid, legt Van der Burg uit: ‘Klantgericht betekent dat je kijkt naar wat het beste is voor de klant, terwijl klantvriendelijk niets anders betekent dan de boodschap vriendelijk brengen. Klantgericht is met een klant eerst de afstand

tot de arbeidsmarkt bepalen en dus niet meteen een uitkering aanvragen voor de klant. Wij dienen deze boodschap klantvriendelijk te brengen. Persoonlijk contact verdient in dat geval de voorkeur boven het digitale contact.’ Weerstand Bij de gemeente Den Haag werken ruim 7800 mensen. Bij de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid, waar de medewerkers met het DKD te maken hebben, werken ruim 1660 mensen. Veranderingstrajecten gaan vaak met weerstanden gepaard. Hoe zit dat bij de implementatie van het DKD? Van der Burg: ‘Ik ben niet de enige die 25 jaar geleden al dacht dat het werk efficiënter en gemakkelijker kon.’Volgens De Graauw vallen weerstanden erg mee. ‘Er zijn eigenlijk drie soorten reacties. De eerste is: ‘Logisch, het DKD had er allang moeten

‘Dit soort veranderingsprocessen begint vaak bij één persoon met een sterke persoonlijke visie’ zijn.’ De tweede is: ‘Het DKD maakt ons werk gemakkelijker.’ De derde is: ‘Er zijn al zoveel projecten. Waarom juist op dit moment het DKD implementeren?’ Het communicatietraject leverde Van der Burg en De Graauw de nodige leermomenten op. Zo was de klantflyer door veel mensen gelezen en beoordeeld. Toen de bijstandsconsulenten de flyer, gedrukt en wel, in handen kregen, bleek er toch een zin ingeslopen te zijn waarmee klanten volgens hen een loopje konden gaan nemen. De Graauw: ‘Er staat nu dat klanten slechts een DigiD nodig hebben en een computer. Klanten kunnen met deze brief in de hand om een computer komen vragen, is de mening van de medewerkers van de dienst.’ Het is dus net als in commerciële organisaties belangrijk dat mensen met klantcontacten betrokken worden bij het communicatiemateriaal.


R E P U TAT I E M A N A G E M E N T

31-10-2007

12:01

Pagina 25

Tibor van Bekkum is senior strateeg bij Positioneringsgroep

Organis a t ie cult uur bepalend vo or e f f e c t ie f reput a t iemanagement

Welke praktijken leveren een fundamentele bijdrage aan de effectiviteit van reputatiemanagement? Deze vraag was het vertrekpunt voor een Europees onderzoek naar de best practices uit het werkveld. Conclusie: er is geen universeel model dat iedere organisatie past. In plaats van best practices kunnen we beter spreken over signature practices: practices die zijn afgestemd op de cultuur, historie, structuur en businesscontext van de organisatie.

Het thema reputatiemanagement groeit geleidelijk uit tot een belangrijke discipline binnen het strategisch management van organisaties. De reputatie van de organisatie wordt beschouwd als een strategische asset die, mits goed gemanaged, de organisatie duurzaam kan differentiëren van zijn concurrenten. Het is een van de bases waarop interne en externe belanghebbenden hun voorkeur creëren. Bovendien beschermt een goede reputatie tegen eventuele uitglijders van de organisatie. Welke praktijken (practices) aan de basis staan van succesvol reputatiemanagement is


Best practices bestaan niet

25

maar in geringe mate bekend. Juist de manier waarop corporate communicatieof corporate brandmanagers hun reputatiemanagement proberen op te tuigen en professionaliseren is cruciaal. Want ook al ziet het topmanagement steeds meer het belang van reputatiemanagement, toch twijfelt het vaak aan de competenties van de verantwoordelijken hiervoor. De verantwoordelijken hebben meer dan eens moeite hun strategische waarde voor de organisatie zichtbaar te maken en de verbinding te leggen tussen de organisatie- en businessdoelstellingen en effectief reputatiemanagement.

De visie van Maarten Versteeg, interim adviseur Marketingcommunicatie en E-commerce bij Yacht Er is een duidelijk verschil tussen defensief en offensief reputatiemanagement in de praktijk. Bij een defensieve benadering gaat de aandacht vooral uit naar het optimaliseren van processen, terwijl er bij offensief reputatiemanagement ook pro-actief wordt ingespeeld op maatschappelijke issues. Philips is zo’n voorbeeld van een maatschappelijk geëngageerd bedrijf. Daarover zouden ze naar buiten toe wat explicieter mogen communiceren. Als bedrijf word je voor twintig procent op inhoud beoordeeld en voor tachtig procent op je waarden. Geef je publiek dus ook het gevoel dat je als bedrijf dezelfde zorgen deelt.


31-10-2007

12:01

Pagina 26


26

Onderzoek Tegen deze achtergrond werd in 2004-2005 een internationaal onderzoek gehouden naar best practices in reputatiemanagement bij drie grote Europese bedrijven: Nokia, Philips en Siemens. Het onderzoek werd uitgevoerd door dr. Joep Cornelissen (Leeds University Business School), prof. dr. Betteke van Ruler (Universiteit van Amsterdam) en de schrijver dezes (Positioneringsgroep). Maar wat zijn nu daadwerkelijk best practices? Het antwoord op deze vraag is niet simpelweg te geven. Er blijken namelijk grote verschillen te zijn tussen de drie organisaties. Wat de ene organisatie beschouwt als best practice en dus als iets wat een belangrijke bijdrage levert aan het succesvol opbouwen van de reputatie, vinden we bij de andere organisaties niet terug. Sterker nog: soms lijken de practices wel wederzijds uitsluitend te zijn. Best practices Het centrale element binnen het reputatiemanagement en de corporate brandingpraktijken van Philips is de optimalisatie van processen door deze vast te leggen, te standaardiseren en de output te meten en vervolgens bij te sturen. Door het gebruik van process survey tools, organisatiefiloso-

Foto: iStockphoto


Het gevolg is een zwakke interne positie van de communicatiefunctie, die het onmogelijk maakt om volledig regie te hebben over de reputatiestrategie.

fieën, zoals six sigma, protocollen en richtlijnen, heeft Philips een communicatiesysteem ontwikkeld waarin alle rollen helder zijn vastgelegd en beoordeeld kunnen worden op hun performance. Het streven naar constante verbetering wordt hiermee geobjectiveerd. De best practice binnen Nokia, die wordt gezien als een fundamenteel onderdeel van succesvol reputatiemanagement, is de informele coördinatie tussen brandingen communicatieprofessionals. In plaats van scherp en helder gedefinieerde processen en rollen die constant worden geëvalueerd en geoptimaliseerd, wordt de informele en ‘can do’-cultuur gezien als dé best practice. Feitelijk is dat het tegenovergestelde van de manier waarop Philips in de wedstrijd zit. Niet de optimalisatie, maar de improvisatie van mensen op de werkvloer wordt aangewezen als de succesfactor. De corporate merkverantwoordelijken binnen Siemens zien met name de inzet van middelen die de dialoog stimuleren tussen brandingen communicatieprofessionals wereldwijd als best practice. Zoals een online platform (Brandville) waar professionals onderling informatie kunnen uitwisselen. Een wereldwijd verspreid merkdocument dat de logica uitlegt achter de merkstrategie én toont hoe de diverse business-units optimaal gebruik kunnen maken van het corporate merk. Maar ook de jaarlijkse meetings met afgevaardigden van alle business-units wereldwijd om de brandingproblematiek te bespreken worden gezien als een best practice. In plaats van optimalisatie (Philips) of empowerment (Nokia) ziet Siemens met name inspiratie en collectieve betekenisgeving als een fundamentele bijdrage aan het succes van het corporate merk. Geworteld Philips, Nokia en Siemens staan bekend als sterke corporate merken. Toch is er geen sprake van universele best practices. Ze wijzen allen iets anders aan als significante bijdrage aan het succesvol ontwikkelen van het corporate merk. De variatie in best practices wordt verklaard door de verschillen tussen de organisaties. Het valt namelijk op dat de praktij-


31-10-2007

12:01

Pagina 27


veer 400.000 werknemers. De businessunits hebben een relatief grote autonomie. De omvang en businesscontext van de organisatie vragen om mechanismen die gericht zijn op inspiratie en collectieve betekenisgeving. In dit kader organiseert men bijvoorbeeld een wereldwijde competitie op het gebied van corporate identity management, waar werknemers vanuit de hele wereld hun eigen best practice mogen tonen. Siemens bevindt zich in een wereldwijd proces van business alignment. De waardering van het topmanagement voor de strategische bijdrage van de brandingen communicatiefunctie is onder andere het resultaat van een gedetailleerd merkwaarderingsysteem, dat een belangrijke invloed heeft op de keuzes om business-units met een ander merk om te branden tot Siemens. Overeenkomsten Centraal in de manier waarop deze organisaties hun reputatiemanagement optuigen, is de adaptatie aan de omstandigheden van de organisatie: de cultuur, de historie en/of de businesscontext. En dat vraagt om andere coördinatiemechanismen en andere strategische activiteiten. Maar ondanks de grote verscheidenheid streeft men wel degelijk dezelfde zaken na. Drie belangrijke aandachtspunten voeren de boventoon: (1) het bouwen van een helder en coherent imago; (2) de interne positionering van de communicatiefunctie en het tonen van de toegevoegde waarde aan de primaire processen van de organisatie; (3) de organisatie en coördinatie van de activiteiten binnen de brandingen communicatiefunctie. Echter, de manier waarop ze daar invulling aan geven is organisatiespecifiek.

Context/omstandigheid

Signatuur practice(s)

Philips

Technologische oriëntatie

Optimalisatie van processen door standaardisatie en output measurement; systematisch meten van de reputatie

Nokia

Explosieve groei/turbulente omgeving, ‘can do’-cultuur

Empowerment en sterk gedeeld bewustzijn van het merk; het Nokia-verhaal

Siemens

Omvangrijke en complexe organisatie met relatief autonome business-units

Inspiratie en collectieve betekenisgeving door dialoogstimulerende middelen; gedetailleerd merkwaarderingssysteem


ken die worden aangemerkt als best practice geworteld zijn in de cultuur, historie en/of businesscontext van de specifieke organisatie. En die zijn bij Philips, Nokia en Siemens verschillend. Met als gevolg dat de practices ook verschillen. Dit wijst op wat in de literatuur wordt aangeduid als ‘signature practices’: praktijken die de specifieke signatuur van een organisatie reflecteren. In tegenstelling tot best practices, die de standaard in de markt vertegenwoordigen, zijn signature practices niet zonder meer toe te passen op elke organisatie. Ze zijn uniek voor de organisatie en spelen een centrale rol in het succes ervan Philips is van origine een technologisch georiënteerde organisatie, waar optimalisatie van processen door standaardisatie en output measurement centraal staan in het gehele bedrijf. De aanpassing van de inrichting van de communicatiefunctie aan die processen is essentieel geweest voor de strategische impact van de communicatiefunctie. Nokia is een bedrijf dat een explosieve groei doormaakte tijdens de technologie- en ‘dot com’-boom eind jaren negentig van de vorige eeuw. Een dermate turbulente omgeving vraagt om coördinatiemechanismen die een organisatie in staat stellen improviserend te werk te gaan. Nokia vond deze mechanismen in haar open en informele cultuur. De erkenning van de strategische waarde van de communicatiefunctie vindt haar oorsprong in het besef bij het topmanagement dat het ‘Nokia-verhaal’ van beslissende invloed is geweest op het explosieve business succes. Siemens is een van de grootste organisaties ter wereld: actief in 192 landen met onge-

27


INTERVIEW

31-10-2007

12:01

Pagina 28

Anton van Tuyl (journalist)


Int er im-pr o f es s ionals v an Ya cht over c ommunic a t ie bij ver ander ing

‘Maak het niet mooier dan het is’ Zo lang bedrijven fuseren, reorganiseren, groeien of juist krimpen, valt er iets te communiceren. Een gesprek over tips en valkuilen. ‘Angst voor veranderingen moet je wegnemen óf gewoon dur ven te bevestigen. Wees in ieder geval concreet.’

Communicatie over ingrijpende veranderingen, bijvoorbeeld een gewenste cultuuromslag, vergt een aantal jaren. In het voortraject gaat het vaak al mis, vindt Peter Muller.

28

Om de tafel In dit artikel praten vier interim-professionals van Yacht over communicatie bij veranderingen: Peter Muller (38) bij Yacht sinds februari 2001 werkte via Yacht bij onder meer IND, provincie Noord-Brabant en diverse gemeenten Esther Hessel (33) bij Yacht sinds juli 2007 werkte eerder bij gemeente Amsterdam en provincie Noord-Holland Leonie Hazebroek (33) bij Yacht sinds november 2005 werkte eerder bij UWV en via Yacht bij onder meer Heinz en de VROM-raad Jeroen Berkhout (37) bij Yacht sinds februari 2006 werkte via Yacht bij onder meer gemeente Drimmelen en Organon

‘Je moet twee dingen scherp formuleren. Metéén bij aanvang. Waarom is het absoluut noodzakelijk om organisatie en gedrag te veranderen? En hoe definiëren we het einddoel?’ Muller vindt dat veel bedrijven die urgentie en ambitie te vaag communiceren. ‘Je kunt als directie niet volstaan met een kreet als we moeten klantgerichter en innovatiever worden. Als je een organisatie leidt, moet je daar zelf minimaal nog één concretiseringsslag bij maken. Definieer bijvoorbeeld iets concreter wat je verstaat onder ‘klantgericht’ of ‘lef tonen’. En definieer een tijdspad. Daarná is het prima medewerkers te laten meedenken over manieren om dat doel te realiseren. Maak dan vooral ook duidelijk wat de medewerker opschiet met die verandering!’ Voortouw In het voortraject hoef je medewerkers er nog niet uitgebreid bij te betrekken, vindt Muller. ‘Dat kan natuurlijk wel, in beperkte mate. Maar van een directie mag je verwachten dat ze zélf het voortouw nemen in het kernteam voor de verandering.’ Leonie Hazebroek: ‘Als directies dan hun medewerkers erbij gaan betrekken, is het de kunst om ook echt te luisteren en zich in te


31-10-2007

12:01

Pagina 29


Andersom Hazebroek: ‘Als de economie slecht draait, zoals een paar jaar geleden, is communicatie vaak een van de eerste posten waar een bedrijf op bezuinigt. Eigenlijk zou het net andersom moeten werken! Als een bedrijf slecht draait en volop moet veranderen, is het juist essentieel dat de communicatie goed is.’ Een van de problemen is dat de effecten van communicatie niet altijd helder zijn, vervolgt Hazebroek. ‘Bij marketing inspanningen is dat veel concreter, heb ik bijvoorbeeld bij Heinz gemerkt. Bij een commerciële actie stop je er een bepaald budget in, om vervolgens aan de omzet af te meten of het voldoende oplevert. Bij communicatie is het effect lastiger te meten, hoewel het wel kán. Maar in de praktijk geven veel bedrijven hun geld liever uit aan direct zichtbare zaken dan aan onderzoek naar de effecten van communicatie, is mijn ervaring.’ Muller vindt dat communicatieafdelingen vaak nog te uitvoerend worden ingezet. Daarmee komt het gesprek op de middelen. ‘Als je veranderingen in houding en gedrag wilt realiseren, moet je niet te veel verwachten van teksten op intranet en in het perso-

Esther Hessel: ‘Directie en medewerkers hebben vaak niet eens zulke verschillende doelen. Maak dat helder!’ neelsblad’, vindt Muller. ‘Ten eerste lezen de medewerkers die te vaak niet. En ten tweede hebben zij geen effect op houding of gedrag.’ Hij ziet meer heil in interactieve sessies, zoals werkoverleg en heidagen, waar de medewerkers de organisatiedoelen kunnen vertalen naar hun concrete werk. Hazebroek: ‘Directies hebben in dit digitale tijdperk inderdaad al snel de neiging om naar glossy middelen te grijpen. Maar bij veranderingen blijft mondelinge, persoonlijke communicatie het meest effectief.’ Logica Welke positie heb je, als externe kracht? Jeroen Berkhout: ‘Directieleden huilen makkelijker uit bij een externe professional dan bij hun interne communicatiemensen. Je hoort de roddels sneller. Maar tegelijkertijd zijn ze bij moeilijke besluiten geneigd meer naar hun eigen mensen te luisteren. Dáár moeten ze mee verder!’ Een externe communicatieprofessional wordt vaak net iets eerder in vertrouwen genomen dan zijn interne evenknie, meent ook Muller: ‘Ik ben regelmatig verbaasd over de openheid van bestuurders. Tegen een buitenstaander praten ze makkelijker dan tegen hun eigen communicatiemensen. Ze vertrouwen op je objectiviteit en discretie. Toch heb ik veel deskundigheid gezien bij interne communicatieprofessionals, maar ik vind dat ze hun expertise vaak te weinig profileren.’ Hessel: ‘Soms zien interne mensen de externe professional als een bedreiging. Maar je kunt juist veel leren van een positief kritische blik van een buitenstaander, heb ik zelf gemerkt bij de provincie Noord-Holland.’ Met alle leerervaringen op zak hanteert Hessel een simpel, maar effectief principe bij communicatie over veranderingen.


leven. Ik zie nog heel veel zendergerichte communicatie.’ Hazebroek vervolgt: ‘Als je kijkt naar de inhoudelijke positionering van communicatie, zijn de laatste tien jaar slechts kleine stapjes vooruit gemaakt.’ Afdelingen communicatie laten zich nog te vaak verleiden tot het maken van mooie middelen, vindt ook Muller: ‘Ik werk nu zes jaar bij Yacht en heb verschillende verandertrajecten begeleid, bij diverse overheidsorganisaties. Het communicatievak ontwikkelt zich wel, maar dan vooral qua vórm. Het digitale tijdperk heeft allerlei nieuwe mogelijkheden voor middelen opgeleverd. Maar qua inhoud is de positie van de gemiddelde communicatieafdeling niet veel sterker geworden, vrees ik.’ Esther Hessel is positiever: ‘Ik vind wél dat veel organisaties door schade en schande wijzer zijn geworden. Ze nemen communicatie nu duidelijk serieuzer dan tien jaar geleden.’

29


31-10-2007

12:01

Pagina 30



‘Als je een boodschap niet goed kunt uitleggen, is het verhaal blijkbaar niet logisch. Logica is ontzettend belangrijk, want als mensen het verhaal niet begrijpen, komen ze ook niet in beweging.’

Foto: Ronald Goudberg

30

Averechts Wat moet je eigenlijk in huis hebben als interim-professional van Yacht, om succesvol te kunnen communiceren over veranderingen? Hessel: ‘Gevoel voor realiteit. Maak het niet mooier dan het is, want anders verlies je geloofwaardigheid. Ik heb mijn opdrachtgever bij de provincie bijvoorbeeld ontraden om te veel feestjes te geven bij de aftrap en afronding van projecten. Dat kan averechts werken.’ Muller: ‘Precies! Vier wel successen, maar geen nepsuccessen. En je moet je opdrachtgever durven confronteren met dingen die niet goed gaan. Dat is een kerncompetentie, wat mij betreft.’ Hij vervolgt: ‘Bij reorganisaties en bezuinigingen is het belangrijk dat je angst wegneemt óf gewoon durft te bevestigen. Wees in ieder geval concreet, want onzekerheid is funest.’ Hessel omschrijft desgevraagd haar eigen sterke punten: ‘Uit een wirwar van meningen kan ik de grote lijn destilleren. Als je even doorvraagt, blijkt vaak dat directie en medewerkers niet eens zulke verschillende doelen nastreven. Iedereen is bijvoorbeeld

Peter Muller

Jeroen Berkhout: ‘Probeer belangen en inzichten op één lijn te krijgen. Dan kan zo’n bedrijf heel veel aan.’ gebaat bij continuïteit en groei. Maak dat helder! En help bij de aanscherping en vertaling van die doelen. Dat is voor mij de uitdaging, als communicatie professional.’ Als je een organisatie écht wilt veranderen, lukt dat bijna nooit met de bestaande populatie, vindt Muller. ‘Vaak is het onvermijdelijk dat je enkele mensen op sleutelposities vervangt. Vergeet niet dat daar ook een signaalwerking van uit gaat naar de rest van het bedrijf: nu gaan we écht veranderen.’ Hazebroek: ‘Daar ben ik het mee eens, maar dan moet je wel op alle niveaus mensen durven te vervangen. En niet alleen op de werkvloer!’ Driehoek Timing is belangrijk, vervolgt Hazebroek. ‘Als je houding en gedrag in een organisatie wilt veranderen, moet je natuurlijk eerder denken in jaren dan in maanden. Geef men-


31-10-2007

12:01

Pagina 31


Peter Muller: ‘Het communicatievak ontwikkelt zich wel,

sen even de tijd om boos en teleurgesteld te zijn, om te wennen en over te schakelen, maar blijf wel consequent communiceren over de gewenste einddoelen. Vaak zie je dat een directie de neiging heeft een cultuurverandering er doorheen te jagen, maar dat werkt niet. Neem bijvoorbeeld een periode van drie of vier jaar, waarin je per half jaar een bepaald onderwerp extra belicht. Te veel tegelijk willen communiceren is namelijk echt een valkuil.’ Als er heftige emoties zijn, kan het verstandig zijn een uitlaatklep te zoeken, is de ervaring van Hazebroek. ‘Bij een vorige werkgever heb ik gemerkt dat bijvoorbeeld deelname aan muziektheater goed kan werken. Het helpt medewerkers gevoelens te uiten en saamhorigheid te versterken. Dat heeft de verandering inhoudelijk niet gewijzigd, maar de beleving wél.’ Hazebroek hecht erg aan de samenwerking tussen de communicatieafdeling, de afdeling human resources én het management van een bedrijf. ‘De partijen in die driehoek moeten de handen in elkaar slaan. Het voorbeeldgedrag en de communicatie van het management moeten goed zijn, net als de arbeidsvoorwaarden en andere zaken die de medewerkers direct raken. Anders ga je als communicatieafdeling lege dozen verkopen. En dat werkt natuurlijk niet.’ Authentieke emotie Hoe moeilijk is communicatie bij veranderingen eigenlijk? Jeroen Berkhout: ‘Het is gewoon een kwestie van je gezond verstand gebruiken. Stel heldere einddoelen en een bijbehorend tijdspad, werk dat gestructureerd af, wees transparant, neem de belangen van je medewerkers serieus...’ Hij lacht: ‘Eigenlijk ligt het zo voor de hand, dat iedereen het zou kunnen!’ Toch gaan

Op één lijn krijgen Bedrijfsculturen verschillen onderling niet zo enorm, vindt Berkhout. ‘Je ziet het aan de kernwaarden van veel organisaties, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid. Het draait meestal om klanten resultaatgerichtheid, innovatie en transparantie. De uitwerking daarvan verschilt. Dat heeft natuurlijk met het type organisatie te maken, maar vooral ook met de mensen die er werken.’ Kun je als interim professional dan wel voldoende doen om een bedrijf te helpen bij verandering? ‘Ja, je kunt de rol van intermediair en adviseur vervullen tussen leiding en werkvloer. Probeer hun inzichten en belangen op één lijn te krijgen. Dan kan zo’n bedrijf heel veel aan.’

Leonie Hazebroek: ‘Juist als een bedrijf slecht draait, is het essentieel dat de communicatie goed is.’


maar vooral qua vórm.’

bedrijven regelmatig de mist in. Wat is volgens Berkhout een kritische succesfactor? ‘Het gedrag van je middenkader is heel belangrijk. Als dit niet open met medewerkers communiceert over de nieuwe doelen en middelen, kom je er niet.’ Berkhout weet dat aan die transparantie soms grenzen zijn, bijvoorbeeld bij beursgenoteerde bedrijven, die te maken hebben met koersgevoeligheid van hun aandeel. ‘Maar leg dat dan goed uit aan je mensen.’ Hij noemt een voorbeeld waar openhartigheid goed werkte. ‘Bij één van mijn opdrachtgevers moest een directeur moeilijke besluiten nemen, om zijn bedrijf te saneren. Hij klom op de spreekstoel en hield een emotioneel betoog voor zijn medewerkers. Na dertig jaar aan het bedrijf te hebben gewerkt, zag hij het nu onder zijn ogen afbrokkelen, vertelde hij. Saneren was onvermijdelijk. Dat betoog nam de pijn niet weg, maar kweekte wel meer begrip bij de medewerkers. Authentieke emotie kan dus goed werken.’

31


COLUMN

31-10-2007

12:01

Pagina 32

Joop de Boers is Vision Director van HeD DenkTank


De mens is de media

32

ConsuMediaMens The medium is the message. Marshall McLuhan slingerde het de wereld in en iedereen was flabbergasted. Maar de wereld draait door en de Consumens staat aan het roer.

Dat de communicatiemacht langzamerhand is overgenomen door de Consumens dringt traag tot onze breinen door. De consequentie daaruit trekken is een andere zaak. Het doordenken over de groeiende invloed van de Consumens is al helemaal niet aan de orde. De mens en de media is zo’n onderwerp dat te weinig aan de orde komt in de stortvloed van trends en consumensenbewegingen. Er wordt al decennia lang heftig over media gediscussieerd, maar niemand raakt de kern. Uiteindelijk heeft het lijdend voorwerp dan zelf maar de macht in deze discussie gegrepen. En dat kan ook niet anders als je goed naar de doordraaiende wereld kijkt. Als de Consumens meer invloed heeft op de merkenwereld, dan is het ook logisch dat hij meer invloed heeft op de mediawereld. En ik wil daarin nog een stapje verdergaan. De Consumens is de media geworden. De ongelooflijke informatiestroom die Consumensen produceren, doet ieder journalist blozen. De macht van journalisten en media is gekrompen tot eentje op de vierkante decimeter. Zij leveren de waarheid niet meer aan, maar de kritische Consumens zorgt voor de waarheid. Niet gehinderd door commerciële afdelingen die, wel eens lonkend naar het journaille, het een en ander commercieel gedaan krijgen in de onafhankelijke media. De journalist is ingewisseld voor de Consumens en daarmee tegelijk MediaMens geworden.

De wereld draait niet alleen maar door maar de Consumens draait mee. Het is al zo dat de weblogs waar interessante meningen worden verkondigd zeer aantrekkelijk zijn voor adverteerders. En ik denk dat dit zich alleen maar zal uitbreiden. De onafhankelijke en zeer interessante mening van deze Consumensen zal een groter bezoek teweegbrengen dan er lezers van traditionele media zijn. En de slimme Consumens zal deze mediamacht te gelde gaan maken. Dat is een ding wat zeker is voor mij. Daarmee is de macht van de Consumens weer aangetoond en daarmee treden we het tijdperk binnen waarin de Consumens de media opnieuw betekenis geeft. Maar wel vanuit een totaal andere rangorde. Helaas voor Marshall McLuhan is in zijn betekenis the medium the message niet meer. The message is de Consumens geworden. De mens is de media.


INTERVIEW

31-10-2007

12:01

Pagina 33

Johanna Muis (journalist)

Int er na t ionale PR managen

Als je bedrijf steeds harder groeit en de wereld aan je voeten ligt, omdat je het tij mee hebt en duurzaamheid hot is; hoe organiseer je dan je internationale PR? Econcern, een Utrechts bedrijf, vooral bekend van dochteronderneming Ecofys, trok een interim-professional van Yacht aan om met dit vraagstuk aan de slag te gaan. Econcern beoogt met haar missie ‘een duurzame


‘Elk land, elke regio vraagt een PR-aanpak op maat’

33

energievoorziening voor iedereen’ een paradigmaverandering in de wereld te bewerkstelligen. PR is dan hét instrument om de visie hierachter uit te dragen. De Econcern-groep zorgt voor oplossingen op het gebied van duurzame energie. De vier bedrijven Ecofys, Ecostream, Evelop en Ecoventures behaalden in 2006 een omzet van 240 miljoen, een vervijfvoudiging ten opzichte van het jaar daarvoor. Aangezien Econcern haar activiteiten verder uitbreidt over Europa, wordt het steeds belangrijker dat stakeholders het bedrijf leren kennen als expert op het gebied van duurzame energie. Denk hierbij aan politieke beleidsmakers op milieugebied, strategische investeerders, leveranciers om samenwerkingsverbanden mee aan te gaan en potentiële werknemers buiten Nederland. ‘De groeikansen van Econcern liggen immers niet in Nederland, maar op de internationale markt die jaarlijks gemiddeld dertig procent groeit’, zegt Ellen Hendrix, manager Marketing & Communicatie.

Eerst centraal, dan decentraal De strategie van Econcern is om eerst kennis en kunde naar een land te sturen om tot een markt toe te treden. Marketing en Communicatie wordt daarbij in eerste instantie centraal gecoördineerd. Pas als in een land een stevige basis is gelegd, wordt een lokale adviseur aangetrokken. Hendrix: ‘Wat betreft websites, folders en andere salesmaterialen is die centrale coördinatie vaak een kwestie van de juiste vertalingen. Maar wanneer je met media aan de slag gaat is dat een heel ander verhaal. Econcern heeft in de twintig jaar van haar bestaan goede relaties met de Nederlandse vakpers opgebouwd. Nu milieu en duurzaamheid steeds vaker aandacht krijgen in de media en de publieke opinie, weten ook Nederlandse consumentenmedia ons te vinden. Zie dat niveau maar eens in andere


31-10-2007

12:01

Pagina 34



De marketingafdeling kwam er met zeven personen nauwelijks aan toe om een internationaal PR-beleid op te zetten. Het is een vak apart en daar is de juiste expertise voor nodig. Hendrix: ‘Ik heb de board ervan kunnen overtuigen budget vrij te maken om structuur aan te brengen in de aanpak van de internationale PR.’ Om dit voor elkaar te krijgen heeft Yacht-interimmer Linda van Maaren via een pitch een internationaal opererend PR-bureau geselecteerd: ‘We hadden het beste gevoel bij Publicis Van Sluis omdat deze organisatie qua cultuur en qua opzet nauw aansluit bij Econcern. Zij hebben een groot netwerk van internationale partners, maar hebben in hun werkwijze ook de kleinschaligheid van een klein bedrijf. Het Publicis bureaunetwerk geeft ons de kans flexibel in diverse landen PR bureaus te selecteren. Voor Publicis is deze opdracht ook een mogelijkheid om meer ervaring op te doen op internationale accounts, in een coördinerende rol. Voor het bedrijf is er de mogelijkheid vanaf het begin met ons mee te groeien en het

Foto: Cor Mooij

34

landen te bereiken vanuit het hoofdkantoor in Utrecht en te regelen dat je boven aan staat in de rolodexen van Italiaanse, Spaanse of Franse vakbladjournalisten. Daarvoor moet je weten wat daar actueel is en welke media en journalisten er zijn.’

Ellen Hendrix en Linda van Maaren

account uit te breiden naar meerdere landen. We zijn gestart met bureaus in de landen met de belangrijkste groeimarkt: Duitsland, Spanje, Engeland, Italië en Frankrijk. De PR-bureaus kregen een duidelijke doelenlijst, vertelt Hendrix. ‘Het belangrijkste is dat onze persberichten worden vertaald naar de diverse markten. Maar ook pro-actief kansen signaleren in de media en gedegen mediarelaties opbouwen is belangrijk.’ Na een pilotfase van een half jaar worden werkwijze en resultaten geëvalueerd. De uitdaging bij dit project ligt in de aansturing en motivatie van de bureaus, die ver weg voor een relatief onbekend Nederlands bedrijf werken. Aan bureauzijde vindt de aansturing centraal plaats door de Nederlandse vestiging van Publicis. De grootste uitdaging is de interne structuur, vindt Van Maaren. ‘Van oudsher was men hier gewend dat iedereen met de pers kon praten en er waren veel persoonlijke perscontacten. Besluitvorming over het versturen van een persbericht lag niet altijd bij de Marketing & Communicatie afdeling. De basis is een goede organisatie van je PR en interne coördinatie. Ik ben dan ook begonnen met het opzetten van een intern PR-beleid en een goedkeuringsstructuur voor persberichten. Nu alle bureaus


31-10-2007

12:01

Pagina 35


Lokale issues Per land en per dochterbedrijf wisselt vanzelfsprekend het PR-accent, want issues en actuele thema’s kunnen sterk verschillen. Zo ligt de focus in Spanje op zonne-energie en in Duitsland is off shore wind in opkomst. Duitsland is overigens al een veel meer volwassen markt als het gaat om duurzame energie in vergelijking met Frankrijk. Daar heeft de regering pas dit jaar duurzaamheid als speerpunt benoemd. Nieuws dat in Frankrijk scoort is dus niet automatisch even interessant voor de Duitse media. Dit werkt in twee richtingen, merkt Hendrix. ‘Als hier een thema speelt, leggen we dat via Publicis voor aan de bureaus uit de verschillende landen. Vanuit hun mediakennis en ervaring kunnen zij aangeven of het door te vertalen is. Andersom gebeurt ook. Zo meldde het Duitse bureau dat windenergie steeds meer media-aandacht krijgt. Daar speelden we op in door een internationale perstrip te organiseren naar het Q7 windmolenpark voor de kust van IJmuiden.’ Jaarcijferdilemma ‘Econcern was er nog niet aan gewend om persberichten per markt, per land en het liefst zelfs per doelgroep of type media op maat te maken. Aansprekende voorbeelden en landenspecifieke cijfers voor die media die je wilt bereiken. Econcern wilde de vervijfvoudiging van de omzet en winst over 2006 bekend maken door een persbericht over de jaarcijfers, zoals in Nederland gebruikelijk is. Hierbij bleek het nut van internationaal meedenkende persbureaus. Nog gewend aan de ‘oude’ werkwijze had Econcern simpelweg het persbericht opgesteld en naar de verschillende bureaus gestuurd met de boodschap: ‘dit bericht

moet er in alle landen uit, haal er zoveel mogelijk publiciteit mee.’ Dit verzoek leidde tot verschillende reacties. Zo gaf het Italiaanse bureau aan dat het geen zin had om het bericht zo te versturen. Hendrix: ‘Niemand kent Econcern daar en zelfs de jaarcijfers van Italiaanse bedrijven worden vrijwel niet gepubliceerd, tenzij dat bij wet verplicht is. Bovendien accepteren Italiaanse journalisten geen persberichten met alleen maar cijfers. Je bouwt daar mediarelaties op door met ze uit eten te gaan en het verhaal achter de cijfers te vertellen.’ Voor Duitsland geldt dat journalisten heel concrete Duitse voorbeelden willen aangevuld met lokale cijfertjes, vult Van Maaren aan. Ook is Parijs het bolwerk van Frankrijk, maar in Italië bepaalt Rome niet alles: het zuiden kent een heel andere persbenadering dan het noorden. Datzelfde geldt voor Spanje.‘ En dan heb je het nog niets eens over de verschillen in taalgebruik, toonzetting en de cultureel verankerde rol van de journalistiek. In Nederland zijn media uitermate kritisch, in Engeland zijn journalisten soms nog te beïnvloeden met ‘de mening’ van een beroemdheid. Ook het verschil in gebruik van weblogs varieert. Zo blijkt uit recent onderzoek dat men in zuidelijke landen hier erg actief op is. Van Maaren: ‘Door samen te werken met internationale bureaus krijg je zelf ook feeling met die verschillen in persbenadering, waardoor ik de board nog beter kan adviseren. We hebben het afgelopen half jaar al een enorme slag gemaakt, maar we zijn er nog niet. Vaak wordt het PR-succes toch nog gemeten aan de hoeveelheid artikelen. Het blijft voor Ellen en mij een uitdaging om de board te doordringen van het feit dat mediarelaties opbouwen tijd kost en dat de succesvolle Nederlandse aanpak niet één op één over de grens te vertalen is. De wisselwerking tussen de Econcernvestiging in een bepaald land en zijn lokale PR-bureau is een belangrijke voorwaarde om de media te kunnen voeden met regionale voorbeelden. Iets wat in een snelgroeiende organisatie, waar altijd meer werk is dan er medewerkers zijn, nog niet altijd vanzelfsprekend is.’


gebrieft en aangesloten zijn en er een interne en externe rapportagestructuur is, gaan we focussen op de inhoud. Kernboodschappen formuleren, basis persmateriaal maken en vooral de PR-kansen benutten. Er zitten binnen Econcern nog heel veel verhalen verborgen. Dit is een fantastisch bedrijf voor PR-professionals. Ik zie zoveel kansen.’

35


ARBEIDSMARKT

31-10-2007

12:01

Pagina 36

Jan Wilkens is business intelligence manager Marketing & Communicatie bij Yacht


Analys e mar k t vo or mar ke t ing- en c ommunic a t iepr of es s ionals

36

Arbeidsmarktmobiliteit: zegen of zorg? Bewegen marketing- en communicatieprofessionals zich nog op de arbeidsmarkt? Waarom zijn ze steeds moeilijker te vinden? Zijn vacatures in de toekomst nog wel te ver vullen? Wie op zoek is naar personeel zal zich deze vragen regelmatig stellen. Maar ook voor werkzoekenden zijn het vreemde tijden. Werkgevers worden steeds creatiever en agressiever in hun wer vingsmethoden. Zo worden online netwerken meer en meer overspoeld door recruiters en worden headhunters steeds brutaler. In het begin ben je gevleid, maar bij veel ongewenste telefoontjes of e-mails op je werk wordt het storend.

Uit recente publicaties van het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) en het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) blijkt dat zo’n 25 procent van de huidige vraag naar personeel bestaat uit vervangingsvraag (ontstaan door vertrek van een medewerker). Vanaf 2010 zal de vergrijzing de arbeidsmarkt sterk gaan beïnvloeden, waardoor de vervangingsvraag exploreert. Uiteraard spelen deze ontwikkelingen ook een rol op de markt voor marketing- en communicatieprofessionals. Via de afdeling Research & Business Analyse analyseert Yacht continu de arbeidsmarkt. Hierbij wordt specifiek de arbeidsmarkt voor hbo-ers en academici met drie tot vijftien jaar werkervaring in marketing- en communicatiefuncties gevolgd.

Stijgende vraag Het aantal vacatures groeide in het eerste half jaar van 2006 met 36 procent, vergeleken met dezelfde periode in 2005. In de eerste zes maanden van 2007 was deze vacaturegroei minder groot, maar nog altijd ruim 25 procent. Vooral marketingvacatures namen toe, met name voor interactieve marketeers. De verschillen per branche en regio worden groter. Zo is de vraag binnen het openbaar bestuur het grootst en ook het snelst gegroeid. De vraag in de regio Amsterdam is nog steeds het grootst en de vraag in het oosten van het land is het sterkst toegenomen.


31-10-2007

12:01

Pagina 37


Groei vraag en aanbod op de arbeidsmarkt x1000

250

Bron: CWI Arbeidsmarktprognose 2007-2012

150 100 50 0

1996

2001

2006

2012

-50 -100

Groei aantal banen

Groei beroepsbevolking

Marktvraag M&C per sector - van grootste sectoren (incl. % groei) 600

37

abs. marktvraag 1e halfjaar 2004 abs. marktvraag 1e halfjaar 2005 abs. marktvraag 1e halfjaar 2006 abs. marktvraag 1e halfjaar 2007 % Groei HY107 tov HY106

500 400 300 200

177,3 101,8

89,2

100 12,0

0,0 -2,7

752 Overheidsdiensten

751 Openbaar bestuur

4,3

Arbeidsbemiddeling, testen, werven en selecteren van personeel

74401 Reclame-, reclameontwerp- en adviesbureaus 74503

7413 Markt- en opinieonderzoekbureaus

Het onzichtbare aanbod Gerelateerd aan de Nederlandse Beroepsbevolking (NBB) telt de marketing- en communicatiemarkt 71.235 mensen (bron: Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek).

7414 Economische onderzoek-, advies- en public relationsbureaus

-40,0

-57,3

65124 Algemene banken

Sector

642 Telecommunicatie

-100

2212 Uitgeverijen van dagbladen

-30,0

0 ONBEKEND

Bron: Nielsen Media Adfinders

0


200

Deze arbeidsmarkt laat zich typeren als een relatief mobiel segment vergeleken met het gemiddelde binnen de Nederlandse Beroepsbevolking. Tegelijkertijd is die mobiliteit onzichtbaar, omdat de meeste


31-10-2007

12:01

Pagina 38


Vacatureverloop M&C (periode 1 t/m 5*)

38

QI/II 2005*

1.800

QI/II 2006*

1.600

QI/II 2007*

1.400 1.200 1.000 800 Bron: Nielsen Media Adfinders


2.000

600 400 200 0 Totaal Communicatie

Totaal Marcom

marketing- en communicatieprofessionals latent geïnteresseerd zijn in een nieuwe uitdaging. Er is dus maar een beperkte groep actief op zoek naar een andere baan. Actieve vs latente marketing- en communicatieprofessional Actieve 22,0%, veel hoger dan sollicitant gemiddeld (NBB = 14,9%) Latent 59,0%, veel hoger dan sollicitant gemiddeld (NBB = 48,5%) Niet op zoek 19,0%, veel lager dan gemiddeld (NBB = 36,6%) De potentiële sollicitant is er dus wel, maar maakt nauwelijks kenbaar dat hij beschikbaar is. Een nadeel van mobiliteit is dat ruim tachtig procent van uw marketing- en communicatiemedewerkers open staat voor een aantrekkelijk alternatief. Het ontstaan van nieuwe vacatures wordt hierdoor versterkt. Kortom, je bent een marketingcommunicatieprofessional makkelijk kwijt, maar nieuwe sollicitanten zijn moeilijk te bereiken.

Totaal Marketing

Totaal Marktonderzoek

Het schaap met de vijf poten Binnen het marketing- en communicatievakgebied is nog een andere ontwikkeling gaande. Deze wordt vooral gevoed door de snelle ontwikkeling van nieuwe mediamogelijkheden. De gevraagde professional moet hierdoor vaker voldoen aan het ‘schaap met de vijf poten’-profiel. Naast vakkennis wordt steeds meer een beroep gedaan op kennis van nieuwe media en cross mediale mogelijkheden. Het is voor een druk bezette professional soms moeilijk om deze ontwikkelingen ‘kort op de bal’ te volgen. Bent u als werkgever bereid om deze eisen los te laten en te investeren in de kennis- en competentieontwikkeling van personeel, dan slaat u twee vliegen in één klap. U wordt aantrekkelijker als werkgever omdat u een interessant ontwikkelpad biedt én u kunt in een grotere vijver vissen.


31-10-2007

12:01

Pagina 39


Deze lijst bevat op zich geen schokkende informatie. Toch zijn thuis- of parttime werken vaak maar beperkt mogelijk of zelfs onbespreekbaar. Terwijl de marketing- en communicatieprofessional het blijkbaar hoog waardeert. Dit geldt dus ook voor uw huidige personeel. Er zijn natuurlijk ook specifieke ‘pullfactoren’ voor marketing- en communicatieprofessionals. Dit zijn factoren die de professional vooral tijdens de werving over de streep kunnen trekken om te solliciteren: • aansprekende producten en diensten • aansluiting vinden bij persoonlijke idealen • mogelijkheid tot parttime werken • inhoud van het werk Hieruit blijkt hoe belangrijk het is dat een organisatie een goede reputatie opbouwt. De combinatie van external en internal branding is daarbij van groot belang. Want het imago van een organisatie wordt in sterke mate bepaald door wat de medewerkers uitdragen en uitstralen. Zoektocht naar de professional Zelfs wanneer u als werkgever weet wat u moet communiceren, blijft de vraag: hoe bereikt u de professional? De actieve marketing- en communicatiesollicitant richt zich op de volgende kanalen: • vacaturesite • bekenden/netwerk • werving & selectiebureau • dagblad/krant

De latente en passieve sollicitant is moeilijker te bereiken. Hiervoor is meestal veel, of een sterk onderscheidende exposure nodig. Veel exposure vraagt vaak om grote investeringen en levert meestal meer kwantiteit dan kwaliteit op. Een radiocommercial zorgt bijvoorbeeld voor veel ‘traffic’, maar ook voor veel ‘bijvangst’. Dit zorgt voor meer werk in het selectieproces, omdat er verhoudingsgewijs veel sollicitanten niet aan de gestelde criteria voldoen. Onderscheidende exposure is bijvoorbeeld veel te vinden op het internet in de vorm van virale online campagnes. Dit medium heeft als bijkomend voordeel dat de effectiviteit goed meetbaar is en dat er tussentijds bijgestuurd kan worden. Toch blijft een persoonlijke ontmoeting met de latente sollicitant de beste optie. De publieke omroepen en de dagbladen werven al jaren latente leden en abonnees. Om die te bereiken werken zij onder andere met promotieteams. En het beste bedrijfspromotieteam is dichterbij dan men denkt. Het zijn de tevreden werknemers die gevraagd en ongevraagd met trots over hun baan praten. De nieuwe marketing- en communicatieprofessional is er dus wel, maar ontvangt wel graag een ‘persoonlijke’ uitnodiging.


Thuiswerken? Waar is de professional in marketing en communicatie dan gevoelig voor? Wat boeit en bindt hem of haar? Hoe voorkom ik onnodig verloop? Om deze vragen te kunnen beantwoorden wilt u natuurlijk weten wat een professional beweegt. Wat zijn bijvoorbeeld de vijf belangrijkste arbeidsvoorwaarden voor een marketing- of communicatiespecialist: ● mogelijkheid om thuis te werken ● pensioenregeling ● het volgen van opleidingen ● mogelijkheid tot parttime werken ● 13e maand

39


FOOD FOR THOUGHT

31-10-2007

12:01

Pagina 40

Karin Bosveld (journalist)


Kla cht en los ma ken mo e t e en do els t elling zijn

40

Een klacht is een kans Veel bedrijven beschouwen klagende consumenten nog altijd als lastposten, en hebben alleen oog voor de kosten die ze moeten maken om een fout weer te herstellen. Dat gaat volledig voorbij aan de menselijke behoefte die achter een klacht ligt. ‘Zo laten ze kansen èn geld liggen’, zegt José Bloemer.

José Bloemer is hoogleraar bedrijfskunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen en lid van de board of reference van het platform voor klachtenmanagement. In die laatste hoedanigheid komt zij vooral in aanraking met bedrijven die al behoorlijk goed zijn in klachtenmanagement. Maar als consument en onderzoeker stuit ze ook nog steeds op veel minder goede praktijken. Door hun klachtenmanagement niet op orde te hebben laten bedrijven belangrijke kansen liggen. Het is zo logisch, stelt Bloemer. ‘Een klant wil een oplossing, en wil menselijk behandeld worden. Je moet dus als bedrijf beide doen: niet alleen op de uitkomst focussen, maar ook op de klantbenadering. Soms is er namelijk geen oplossing, maar als een consument dan toch snel en vriendelijk te woord is gestaan en bovendien nog uitleg

krijgt, kan dat alsnog een positieve ervaring opleveren.’ Bloemer zou willen dat bedrijven stoppen met klachtenmanagement als een kostenpost te zien. ‘Ik durf te beweren dat het juist een profit center kan zijn’, zegt ze. ‘Want niet alleen levert het je klantentrouw op met alle bijkomende voordelen van dien, maar tevreden klanten zorgen ook voor tevreden personeel, en daardoor kun je je service en productiviteit weer verbeteren.’ Klachten zouden dan ook als kansen moeten worden gezien. Bloemer: ‘Ik zeg vaak dat je als doelstelling moet hebben: dit jaar 25 procent meer klachten losmaken. Niet in de zin van: klachten veroorzaken, maar wel communiceren dat je er bent om het probleem van de klant op te lossen, dat je er open voor staat.’

Wat te doen bij een klacht 1. 2. 3. 4. 5.

Een klacht is een kans. Na een bevredigende klachtafhandeling is een klant meer tevreden en loyaler. De factoren die een rol spelen bij die tevredenheid zijn, in volgorde van belangrijkheid: snelheid, excuus, correctie/herstel van de fout, aandacht, follow-up. De klagende consument wil een oplossing, en een vriendelijke behandeling. Is er geen oplossing, zorg dan in elk geval voor een snelle, vriendelijke reactie en uitleg. Ook dan is een consument meestal meer tevreden na afloop. Sta open voor klachten, maak klagen laagdrempelig. Voorkom dat het negatieve verhaal bij anderen terechtkomt, in plaats van bij jou.

Trends en ontwikkelingen in Marketing & Communicatie Marketing & Communicatie in Perspectief 2008

Recommend Documents