Trefwoorden Het nieuwe denken Zingeving Leiderschap Dialoog
visie
Auteurs Frank van Berkel Bruno Oudega Naomi Radewalt Paul Sanders
Het Nieuwe Denken Afgelopen najaar hebben de auteurs van dit artikel met elkaar intensief gepraat over een kentering die zij bespeuren in organisaties. De rationele en instrumentele benaderingswijzen in organisaties worden vervangen door alternatieven waarin de mens en de klant meer centraal staan, waarin zingeving en gemeenschapszin een belangrijke rol spelen en waarin mensen meer verantwoordelijkheid nemen om de goede dingen te doen. Paul Sanders (ANWB) en Bruno Oudega (ABN Amro Hypothekengroep) zien dit in hun eigen werk en passen nieuwe benaderingswijzen toe. Frank van Berkel en Naomi Radewalt van DocAdvies zien dit proces gebeuren bij een aantal van hun klanten. De inzichten uit hun inspirerende sessies delen zij in dit artikel. SIGMA Nummer 2, April 2011 38
038-042_SIG0211_ART6 38
SIGMA Nummer 2, April 2011
06-04-2011 09:42:13
visie
Ontwikkeling afgelopen jaren Bedrijven en overheidsinstanties kennen een grote mate van rationele besturing. Op verschillende manieren zoekt het management naar bestuurbaarheid die grip oplevert. Doel stellingen worden vastgelegd in kritische prestatie-indicato ren en de balanced scorecard met bijbehorend management dashboard geeft in één oogopslag weer hoe het bedrijf ervoor staat. Met rationeel en instrumenteel handelen zijn inmiddels gene raties opgeleid. Deze ontwikkeling wordt versterkt door over heden die in hun zoektocht naar grip allerlei regels opleggen, die bedrijven en overheidsinstellingen met pijn en moeite implementeren. Het publiek, gevoed door media, schreeuwt op basis van incidenten om actie. Dit leidt tot meer regels en meer controle. Tegelijkertijd hekelen de bevolking en het bedrijfsleven de overheid en politiek om de regelzucht.
Wat ons opvalt… In veel organisaties zien wij concrete voorbeelden van een ver doorgevoerde zoektocht naar grip, procedures en instru menten, die deze ontwikkeling onderstrepen. Een nadruk op meetbare aspecten van bedrijfsvoering Financiële aspecten lenen zich uitstekend voor meting en beoordeling. Vanzelfsprekend is dit belangrijk, want grip op omzet en kosten is een essentieel onderdeel van de
In minder dan 50 woorden −− De auteurs zien in organisaties een kentering ontstaan van rationeel en instrumenteel handelen naar een besturings filosofie waarin de mens en de klant centraal staan. −− Kernwoorden zijn teams, verbinding, verantwoordelijkheid lager in de organisatie en betekenisgeving. −− En ook: minder handboeken en meer dialoog. −− Leiderschap vervult een sleutelrol in deze organische ontwikkeling.
g emaakt te worden: de voorspellende waarde ervan is nihil omdat het in de huidige tijd onmogelijk is om zoveel jaren vooruit te kijken. In meer en meer bedrijven horen wij de term ‘schijnzekerheid’ bij besluitvorming over weer een nieu we businesscase. Veel regels, handboeken en procedures In het streven naar uniformiteit en grip, hebben veel bedrij ven hun processen vastgelegd in procedurehandboeken en werkinstructies. De realiteit is dat deze snel verouderen en weinig geraadpleegd worden. Medewerkers op de werkvloer halen geen motivatie en enthousiasme uit een handboek. Sterker nog: dat medewerkers zich verschuilen achter regels, wijzen naar elkaar, verzuimen hun verantwoordelijk heid te nemen, zich niet verplaatsen in klanten. Grote hoe veelheden regels leiden ertoe dat medewerkers zich focus sen op dat waarop ze worden afgerekend: werken conform
Wij komen veel leiders tegen die bezig zijn met de vraag: ‘hoe kan het anders?’ edrijfsvoering. Wij zien echter in veel organisaties een een b zijdige aandacht voor deze meetbare aspecten. Klanten, me dewerkers, samenwerking, verbinding – ofwel zaken die niet meetbaar, maar wel belangrijk zijn – krijgen geen aandacht. Roep om managementinformatie De vraag naar managementinformatie is de laatste decennia geëxplodeerd. Aandacht die alleen zinvol is als er een door vertaling plaatsvindt naar concrete acties: interpretatie van de informatie en vervolgens verbeteracties. Wij zien vaak dat deze laatste stap wordt overgeslagen: de dashboards wor den wel gevuld, maar de verbetering blijft uit. Businesscases die 10, soms 15 jaar vooruitkijken Het opstellen van een businesscase is een breed geaccep teerd middel om het bedrijfsrendement of nieuwe plannen door te rekenen. Businesscases waarin vele jaren vooruit gekeken wordt, blijken in de praktijk vooral voor de vorm
SIGMA Nummer 2, April 2011
038-042_SIG0211_ART6 39
afspraken. Of de klant dit ook zo wil? Dat blijft vaak onder belicht. Veel medewerkers zijn zo in een keurslijf gedrukt dat het begrip van de klant is weggeëbd en ze slechts mecha nisch hun taken uitvoeren.
… en dat betekent… Instrumenteel handelen voert in de moderne organisatie de boventoon. De drijfveer hierachter heeft met angst te ma ken. Angst van de politiek om niet herkozen te worden, angst van de overheid om te falen, angst voor negatieve be richtgeving in de media, angst van bestuurders om grip kwijt te raken, angst van aandeelhouders om op korte termijn de winst kleiner te zien worden, angst van medewerkers om zekerheden te verliezen en angst van burgers om slachtoffer te worden. Dit leidt ertoe dat mensen weinig aanspreekbaar zijn en geen verantwoordelijkheid nemen.
SIGMA Nummer 2, April 2011 39
06-04-2011 09:42:13
visie
Het gevolg is een grotere afstand tussen de organisatie en de mens. Dit komt enerzijds tot uiting bij klanten van bedrij ven, zorginstellingen en overheden. Zij herkennen zich niet meer in de dienstverlening die geboden wordt en voelen zich niet als klant bejegend. Anderzijds voelen medewerkers zich niet meer betrokken bij het bedrijf of de instelling, de gemaakte keuzen en het toekomstperspectief. Wij komen medewerkers tegen die murw zijn, die ervan balen dat hen verantwoordelijkheid is afgenomen en van het keurslijf waar in ze worden gedrukt door het systeem.
Nieuw denken Wij zien een kentering ontstaan. Van een gedrevenheid vanuit angst naar een gedrevenheid vanuit vertrouwen. Langzaam ontstaat er een verschuiving van aandacht voor KPI’s naar een focus op kwalitatieve doelen. Het besef ontstaat (of keert terug) dat organisaties uit mensen bestaan die met el
Deskundigheid erkennen De Sarbanes Oxley Act stelt stringente regels voor de interne controle en de financiële rapportage. Net als alle in de Verenigde Staten beursgenoteerde bedrijven, was de directie van ABN Amro Hypotheken Groep (AAHG) op grond van deze regels verplicht om jaarlijks een handtekening te zetten onder een document waar in de directie verklaart dat interne controles van het bedrijf betrouwbaar zijn. De Directeur Operations van AAHG reageerde hierop met het invoeren van strakke regels en procedures, waardoor medewerkers veel ruimte werd ontnomen om af te wijken van interne re gels. Bruno Oudega geeft aan: “Dit bleek veel creativi teit van mijn mensen te ontnemen. Het werkte verlam mend, energie in de organisatie vloeide weg.” Hieruit zijn lessen getrokken. Momenteel gebruikt AAHG dit soort wetgeving juist om verantwoordelijkhe den lager neer te leggen. “We laten nu clubjes mede werkers in informele teams met onderwerpen aan de slag gaan. Laat ze kennis opdoen, geef ze ruimte om met voorstellen te komen en te kijken hoe deze in de organisatie kunnen worden verspreid. Ik erken hiermee de deskundigheid van mensen, ik geef ze een extra taak. Dit stimuleert mensen enorm, geeft ze energie en leidt tot spirit. We zijn bij AAHG veel minder zwartwit geworden in de toepassing van dit type regelingen. Wij houden ons er natuurlijk aan, maar minder rigide dan eerst. Het blijkt hiermee dat we regels en werkwij zen veel beter in de organisatie verankeren. Het mooie is dat er nu ook medewerkers zijn die de baas aan dur ven spreken, die echte betrokkenheid hebben.”
SIGMA Nummer 2, April 2011 40
038-042_SIG0211_ART6 40
kaar in gezamenlijkheid tot resultaten willen komen. Deze ontwikkelingen komen tot uiting in de volgende aspecten. Teams en verbinding Teams zijn de drijvende krachten in organisaties waarin men sen zoeken naar verbindingen binnen de organisatie. Door aandacht voor sociale structuren in de organisatie ontstaan nieuwe initiatieven: een organisatie is niet alleen rationeel, maar ook sociaal. Voorbeeld: binnen ANWB is een team ontstaan dat met een vrije opdracht een traject inging waarin is nagedacht over de ANWB Hulpverleningsketen in 2015. Buiten bestaande structuren denken, een sterk teamgevoel, ruimte vanuit de directie om zelfstandig tot resultaten te komen, klantdenken, tijd voor dialoog én voor plezier, inzicht in elkaars persoonlijke en zakelijke drijfveren waren kern elementen van de gevolgde aanpak. Resultaat: een geweldi ge stip op de horizon en een zeer sterk team dat zich met volle kracht inzet voor het realiseren van deze stip. Dialoog De afgelopen jaren is veel tijd besteed aan het beperken van overlap tussen afdelingen en het afbakenen van taken en verantwoordelijkheden. Gevolg is dat de benodigde dialoog tussen teams vaak beperkt is en de broodnodige verbinding in de organisatie verdwijnt. Voorbeeld hiervan is een organisatie waarin in het kader van procesmanagement allerlei SLA’s zijn afgesloten tussen afdelingen. Het overleg tussen deze afdelingen kwam nooit goed op gang. En het besef ontbreekt dat de SLA niet het doel op zichzelf is, maar een middel om de dialoog tussen afdelingen te voeren, om elkaar in de ogen te kijken en te vragen: hoe vinden wij eigenlijk dat het gaat? Dit inzicht stimuleert samenwerking en open relaties, het vergroot het inzicht in en begrip voor de andere partij. Medewerkers: verantwoordelijkheidslaag In het nieuwe denken krijgen medewerkers meer en meer de kans zich te ontplooien doordat de verantwoordelijkheid lager in de organisatie wordt gelegd. Er komt een generatie medewerkers aan die verlangt naar verbinding, zowel met zichzelf als met anderen. Deze generatie is minder hiërar chisch ingesteld, is op zoek naar ontplooiing en leren, is zelf standig en maakt heldere keuzen. Een voorbeeld van een verantwoordelijkheidslaag is het callcenter van XS4all, dat hoog scoort als het meest klantvriendelijke callcenter van de internet serviceproviders. XS4all werkt zonder belscripts en beoordeelt medewerkers op probleemoplossend vermogen. Niet de afhandelsnelheid is belangrijk, maar de mate waarin zij het probleem van de klant oplossen. Medewerkers en teams: betekenisgeving Medewerkers hebben behoefte aan zinvol werk, aan het leveren van een bijdrage aan het welbevinden van de organi satie en haar klanten. Werk kan betekenis krijgen door het inzicht dat jouw werk bijdraagt aan een groter geheel, dat je een schakel bent in een groter proces, dat je werk samen
SIGMA Nummer 2, April 2011
06-04-2011 09:42:13
visie
met anderen moet doen, waardoor verbinding met andere personen ontstaat. Betekenis geven aan medewerkers komt in meer en meer organisaties als belangrijke succesfactor naar voren. Leiders Wij komen veel leiders tegen in organisaties die bezig zijn met de vraag: hoe kan het anders? Leiderschap is cruciaal in de beweging die wij zien. Openheid, kwetsbaarheid (“je hoeft als leider niet alles te weten en dat mag je ook best zeggen”), stimuleren van beweging in je organisatie, bevor deren van een gevoel van trots (trots is de basis voor bewe ging), loslaten, een visie uitleggen in plaats van opleggen, vertrouwen geven aan teams en aan medewerkers: vragen en onderwerpen waar veel leiders mee bezig zijn. Vaak is de weg naar een nieuwe manier van werken en handelen een zoektocht die niet vanzelf gaat. Immers, hoe reageren mede-directeuren of de andere leden van de Raad van Bestuur? Wat vindt een Raad van Commissarissen? Kan dit wel vanuit compliancy? Nieuwe technologie en bestaande technologie anders inzetten Deze ontwikkelingen in medewerkers, teams en leiders worden ondersteund door nieuwe technologie rond kennisma nagement, zoals social media, en initiatieven als het Nieuwe Werken en Sociale Innovatie. Hierbij wordt het virtuele steeds belangrijker en blijft contact tussen mensen een cruciaal aspect. Deze technologie ondersteunt nieuwe wijzen van werken en kan gebruikt worden om medewerkers zelf meer de regie te geven en inzicht in eigen werk te vergroten. Maar ook om kennis op andere wijze te ontsluiten die meer intuï tief en toegankelijker zijn voor medewerkers.
Concluderend Er komt een organisatie of besturingsfilosofie aan, waarin – met de klant als uitgangspunt – de medewerker weer serieus wordt genomen, verantwoordelijkheden laag in de organisatie worden belegd (‘vrijheid binnen kaders’), kennis en ontwikke ling veel meer centraal staan. Betekenisgeving (‘waarom kom je ’s ochtends je bed uit?’), samenwerking, teams en zachte kanten van verandering spelen daarbij een cruciale rol. Besturing vindt plaats zonder controle. In het nieuwe denken is sturing op output meer op zijn plaats. Wat komt er dan in de plaats van controle? In de basis is dat vertrouwen. Iemand die vertrouwen krijgt en weet wat zijn bijdrage is in het te behalen resultaat, zal dat vertrouwen niet bescha men. En wat een energie geeft het als je binnen die verkre gen ruimte je eigen creativiteit en verantwoordelijkheid kwijt kan. Op deze manier kan de medewerker optimaal verbin ding maken met de klant en collega’s, en samen met hen gaan voor de optimale output.
Advertentie
Verschuilen achter het systeem “Een klant van ons werkt al jaren met dezelfde bank. Om tijdelijke liquiditeitsproblemen op te lossen beschikt het bedrijf over een flexibel krediet. Als je saldo hierbij negatief is, kan de bank het krediet intrekken. Dit ge beurde bij deze klant. Een telefoontje naar de account manager leverde verbazing op: ‘Ik weet hier niets van, ik ga op onderzoek uit’. Na een paar weken opnieuw ge beld: ‘Het systeem heeft een brief gegenereerd en uw kredietfaciliteit geblokkeerd. Wij kunnen hier niets aan doen’. Op het verzoek van de klant om de kredietfacili teit te herstellen (argumenten: wij staan zelden rood, zijn sinds onze oprichting in 2001 altijd winstgevend ge weest) is tot op heden geen antwoord gekomen. In dit voorbeeld zie je dat accountmanagers zich achter systemen verschuilen, dat systemen de regie overge nomen hebben. Welke rol vervul je dan nog als accountmanager?”
SIGMA Nummer 2, April 2011
038-042_SIG0211_ART6 41
SIGMA Nummer 2, April 2011 41
06-04-2011 09:42:14
visie
Hoe rollen we dit uit?
Tot slot
Nee! Dat kan dus niet. Deze ommekeer is geen rationele en instrumentele beweging, maar vindt organisch en evolutio nair plaats. Onze verwachting is dat meer en meer mensen zullen gaan zien dat we de instrumentele weg moeten verla ten. Dat meer regels en meer controle doodlopende wegen
Wij roepen niet op om alle KPI’s, Balanced Score Cards, processchema’s en handboeken overboord te gooien. Onze call for action zit hem veel meer in het nadenken over hoe je mensen in organisaties in beweging krijgt en hoe spirit en commitment ontstaan. En ook over hoe werk betekenis kan
Onze ‘call for action’ is om na te denken over hoe je mensen in organisaties in beweging krijgt en hoe spirit en commitment ontstaan zijn die energie uit organisaties pompen. Verandering begint bij leiderschap. Leiderschap dat geloof heeft in de mensen die de organisatie vormen. Leiderschap dat loslaat en ver antwoordelijkheden laag legt. Leiderschap dat verbinding en dialoog ziet als instrumenten om mensen in beweging te krij gen. Leiderschap dat zich kwetsbaar opstelt en zichzelf kent. Leiderschap is het begin van beweging in organisaties.
Oud denken versus nieuw denken Bij de ANWB Alarmcentrale (ALC) werd in september 2010 een klacht ingediend naar aanleiding van een hulpverlening in Frankrijk. De betreffende automobilist (30 jaar lid ANWB, niet eerder hulp ingeroepen) stond op een parkeerplaats langs de snelweg en kreeg zijn auto niet gestart. Hij belde de ALC met de vraag wat te doen. Het antwoord was: “wij kunnen niets voor u doen, bel een noodnummer in Frankrijk”. Dit lukte niet. De automobilist belde de ALC opnieuw: “wij kunnen niets voor u doen, wij mogen de Wegenwacht in Frankrijk niet voor u bellen. Tip die ik u kan geven: loop langs de snelweg naar een praatpaal om hulp in te roepen”. Het is natuurlijk vreemd om een automobilist die rela tief veilig op een parkeerplaats staat, de snelweg op te sturen om naar een praatpaal te lopen. De terechtheid van de klacht staat niet ter discussie. De vraag is wel: hoe verander je dit? In het oude denken zou de ‘oplossing’ zijn: procedure maken en handboek aanpassen. Nieuw denken: laat een team van hulpverleners zelf met deze klant in gesprek gaan en nadenken over hoe ze dit kunnen oplossen. Voer uitvoerig dialoog in je organisatie over dit soort voorbeelden, zet je mensen aan het denken. Laat door een filmpje dit visueel maken, zodat een nieuw gedachtegoed zich kan ver spreiden. Zet leiders in om vanuit eigen ervaringen aan te geven hoe dingen anders kunnen.
SIGMA Nummer 2, April 2011 42
038-042_SIG0211_ART6 42
krijgen en de relatie tussen medewerker en klant weer zinvol maken. En hoe je je eigen mensen serieus kan nemen en ze vertrouwen kan geven. Daar waar de afgelopen decennia de instrumentele en maakbaarheidsgedachte heeft gedomi neerd, is de ontwikkeling naar meer balans tussen harde en zachte kanten nadrukkelijk ingezet. Minder handboeken en meer dialoog.
Auteurs Frank van Berkel is partner DOC Advies drivers of change. Bruno Oudega is Directeur Operations ABN Amro Hypothekengroep. Naomi Radewalt werkt als senior consultant bij DOC Advies drivers of change. Paul Sanders is directeur ANWB Alarmcentrale. Contact: Frank van Berkel:
[email protected].
SIGMA Nummer 2, April 2011
06-04-2011 09:42:15
