Transformasi Bank Syariah Mandiri: Banting Setir dari Korporasi ke UMKM Tadinya nasabah dana Bank Syariah Mandiri merupakan institusi yang besar-besar. Demkian pula kredit yang disalurkan, lebih terkonsentrasi kepada korporasi, sekitar 60% kredit yang disalurkan Bank Syariah Mandiri (BSM) diserap oleh korporasi besar, hanya 40% yang disalurkan ke usaha menengah, kecil dan mikro (UMKM). Setelah melakukan transformasi, kredit yang disalurkan BSM lebih dari 70% jatuh ke UMKM. Bagaimana transformasi go retail dilakukan BSM? Berikut wawancara Gustyanita Pratiwi dengan Yuslam Fauzi, CEO Bank Syariah Mandiri: Apa alasan melakukan transformasi? Apa yang ingin ditransformasi? Kami ingin tumbuh lebih cepat, kami ingin menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi pada waktu itu. Tumbuh lebih cepat tapi aman. Aman artinya penuh kehati-hatian. Karena pada waktu itu, pertengahan 2005, kami menemukan ada beberapa masalah internal di BSM. Sehingga, itu harus diselesaikan dengan cepat. Setelah itu, kami ingin tumbuh dengan cepat, dengan target yang sudah jelas. Kami ingin menjadi ranking yang keberapa. 5 tahun ke depan, 10 tahun ke depan, dan sebagainya. Sehingga, itu tidak bisa dilakukan dengan cara yang biasa-biasa saja. Harus dengan gerakan transformasi besar-besaran, perubahan itu. Karena itulah sejak 2005, kami lakukan gerakan transformasi pertama jilid 1, 2005-2010. banyak sekali program-programnya. Ada enam pilar yang kami lakukan pada waktu itu. Dan allhamdulilah ternyata pilar-pilar kami itu benar. Artinya, hasilnya sesuai banget dengan apa yang kami harapkan. Malah lebih, dari yang kami harapkan, lebih dari ekspektasi. Asetnya tumbuh dengan cepat, kreditnya tumbuh dengan cepat, dana pihak ketiga juga tumbuh dengan cepat. Pembiayaan-pembiayaan bermasalah turun. Jadi kualitas kredit kami, membaik. Kemudian kami punya profit juga meningkat. Engagement pegawai juga menguat. Engagement itu artinya komitmen pegawai. Dari berbagai ukuran, kami alhamdulilah fase pertama 5 tahun (2005-2010) sukses dengan baik. Gambarkan kondisi/kinerja sebelum transformasi? Ada enam hal yang ingin kami sampaikan. Tapi seperti yang saya sampaikan akan kami jelaskan terlebih dahulu executivesummary, startfromtheend supaya clear dari awal segala sesuatunya, kemudian tentang seeingstage, activatingstage, complisingstage, terakhir ada conclutionstage. Pertama tentang executivesummary. Executivesummary saya akan mulai dengan whatwehaveachieve. Apa yang kami sudah capai, terutama sejak saya ditunjuk sebagai Dirut pertengahan 2005. Growth yang terjadi adalah membuat BSM dari rangking ke-32 dari 123 bank di Indonesia naik menjadi ranking ke-19. Jadi, kami sekarang sudah menjadi 20 bank besar di Indonesia dari 123 bank di Indonesia. Kemudian juga intermofrating, ini kan ukuran risiko yang dilakukan lembaga rating, baik oleh Pefindo maupun future rating, terakhir kami di dua-duanya, kelihatan improve dari segi qualityrating. Dari dulu hanya Triple B, sekarang sudah Double A+. Meaningthatanotherstep, kami akan menjadi Triple A Company, 1 step/not lagi. Kemudian hal lain, penghargaan yang kami terima, 2005 kami hanya terima lima penghargaan per tahun. Tahun 2011 kami sudah terima sampai 26 penghargaan, meaning hampir setiap bulan 2 kali penghargaan, lebih. Termasuk juga penghargaan kepada CEO-nya dari SWA tahun 2010 sebagai
Best CEO. Baru kemarin juga di Bandung, kami terima sebagai the Best CEO for Human Capital Commitment dari Majalh Bisnis Review dan Dunamis. Sebelumnya, juga saya dapat penghargaan sebagai lighttimeachievment dari masyarakat ekonomi syariah. Dan sebelumnya lagi dari Markplus 2009. Interm of NPL atau NPF dalam bahasa syariah, kami juga berhasil menurunkan dari 2005 sempat naik dari 6,9%, dan kami sempat masuk “kerangkeng” Bank Indonesia sebagai bank dalam pengawasan khusus tahun 2006, waktu awal saya masuk, karena sisa-sisa yang lama. Bahkan lebih dari itu, kami pernah mempresentasikan ke induk (Bank Mandiri) pada waktu itu pada awal 2006, BSM mempunyai potensi kredit macet sebesar 18%. Kalau Mandiri pada waktu itu Pak Agus Marto masuk kredit macetnya sampai 27%, BSM tidak seburuk itu (tapi ya buruk juga) sampai 18%. Sampai manajemen Mandiri waktu itu cukup kaget juga karena kami presentasikan ini (potensi-potensi yang debitor akan berguguran) yang ke depan harus kami kelola. Kemudian intermofcashprovision, cadangan cash, artinya provisi atau PPAP dalam bahasa bank, yang lebih prudent daripada PPAP regulasi yang dirterapkan oleh Bank Indonesia. Bank Indonesia menetapkan PPAP itu adalah cadangan dibagi dengan jumlah kredit macet dikurangi dengan jaminan. Artinya, jaminan diperhitungkan sebagai faktor pengurang. Tapi cashprovision yang kami maksud ini adalah tanpa mengurangi jaminan. Berapa pun kami punya jaminan, ketika dia sudah kredit macet, kami anggap macet semua. Dan kami sediakan cashprovision. Nah ini bisa dilihat, bukan hanya NPL turun, (menurun secara drastis alhamdulilah), kemudian dari tahun 2006 terus naik. Tadinya hanya 52% naik jadi di atas 100%. Artinya semua kredit bermasalah, itu sudah ada cashprovision. Bukan hanya cashprovision yang memperhitungkan jaminan, tapi jaminan kami forcap. Bukan hanya tumbuh dan prudent lebih berkualitas, BSM juga alhamdulilah telah mengubah strateginya dari tadinya corporatebanking, yang tahun 2005-2006 itu masih 55% itu adalah corporate, korporasi kreditnya. Sekarang, yang korporasi hanya tinggal 27%. selebihnya UMKM. Porsi pendanaan juga kurang lebih sama, kami lebih serius mengembangkan dana consumer daripada dana institusi. Karena, kami tahu dana institusi lebih unstable. Sedikit gambaran, bahwa tahun 2000, sebelum kami masuk sampai 2004, itu kalau betul-betul dihitung net profit-nya itu sebetulnya minus 261 miliar rupiah selama 5 tahun. Karena apa? Karena banyak kredit-kredit yang diputus di sini itu berjatuhan di sini. Jadi artinya rugi yang ditimbulkan pada tahun berikutnya Rp 356 miliar, kemudian cashprovision pada waktu itu hanya 54%, sehingga mestinya tidak untung sebetulnya. Tapi dibukukan untung Rp 175 miluar, mesti BSM rugi Rp 171 miliar. Sebaliknya, kalau ditotal, selama 2005-2010 laba kami kami hanya Rp 1,17 triliun. Tapi, di samping laba Rp 1,17 triliun itu, kami juga telah berhasil menghapus bukukan (writeof) kredit macet masa lalu sebesar Rp 640 miliar. Kami juga berhasil meningkatkan cashprovision dari 54% menjadi 106% yang kalau dirupiahkan angkanya menjadi Rp 489 miliar. Artinya laba kami yang di neraca, kami tampilkan hanya Rp 1,170 triliun total laba selama 5 tahun, mestinya kalau kami tidak harus menanggung beban periode berikutnya, laba kami sebetulnya Rp 2,1 triliun. Ini sangat clear kami komunikasikan kepada pegawai supaya mereka tahu. What we have done,whatwehaveachieve. Bagaimana merancang transformasi? Apa model transformasi yang dijalankan? Apa perlu bantuan konsultan untuk menyusunnya? Bagaimana membentuk tiem? Bagaimana melibatkan karyawan?
Kemudian berikutnya, whatwehavedone, sebetulnya yang kami lakukan adalah dengan sadar melakukan transformasi. Jadi, sejak awal, kata-kata transformasi itu sudah tersosialisasi dengan baik. Ini adalah gambar yang selalu saya sajikan kepada teman-teman. 2005 kami dalam kondisi turun, kemudian penggantian manajemen di sini. Kemudian melakukan improfitimprove di sini, stage pertama, atau fase 1. Kemudian di ujung 2010, akhir 2009, kami buat lagi transformasi 2. Saya keliling lagi (transformasi cabang) sampai 6 bulan ke seluruh cabang. Untuk mensosialisasikan transformasi 2. Dan transformasi 2 ini tujuannya adalah dari ranking 21, bank terbesar di Indonesia, kami punya cita-cita 2015 menjadi rangking ke-10, dengan aset pada waktu itu adalah Rp 199 triliun. Tahun 2012 ranking 20-an. What’sourdream? Cita-cita kami adalah, waktu itu kami bikin akhir 2009, mendekati 2010, kami ingin naik dengan 44%, dan di tahun 2015 aset kami akan Rp 99 triliun. Pada waktu aset kami 199 triliun, dengan asumsi-asumsi bank-bank lain growth dengan pertumbuhan 3-4 tahun terakhir, maka kami pada waktu itu akan besar di Indonesia. Dan, kami bikin rancangan transformasi ini selama 6 bulan dengan bantuan konsultan internasional. Cita-cita jangka panjang, BSM ingin menjadi lokomotif perubahan peradaban Indonesia, dari peradaban businessasabusiness, menjadi businessclassteritority. Kira-kira begitu. Jadi inilah yang kira-kira sering kami gambarkan (buatan teman-teman juga di sini), jadi ini gerobak peradaban BSM di dalamnya ada tikus-tikus, buat peringatan kepada teman-teman, Anda mau jadi orang yang mana, yang asyik-asyik saja, tukang hitung duit tapi numpang hidup di gerobak, atau ikut turun atau tukang mengganggu, dan sebagainya.
Bagaimana proses melakukan transformasi? Itulah executivesummary, kemudian kedua, saya akan cerita tentang seeing, sesuai dengan template yang diberikan. Pada waktu kami masuk, kebetulan memang saya masuk ke BSM, tidak lama setelah Pak Agus Marto masuk ke Mandiri. Pak Agus Marto diangkat sebagai Dirut Bank Mandiri Mei 2005. Saya bulan Juni 2005 diangkat sebagai Dirut Bank Syariah Mandiri. Saya
agak sedikit melihat apa yang dilakukan Pak Agus Marto di Mandiri waktu itu. Ternyata Beliau melakukan sesuatu yang saya kira tepat sekali, yaitu membedah ulang : what’sgoingon apa yang ada di Bank Mandiri sebetulnya. Jadi semacam internaldodiligence. Itulah yang kami lakukan. Tapi saya lakukan bersama teman-teman, karena pada waktu itu bukan momentum audit BI, sementara Mandiri waktu itu momentumnya pas audit BI. Kami sudah selesai diaudit, sehingga kami melakukannya hanya internal. Tapi saya melibatkan seluruh senior management untuk: mari kita bedah secara jujur. Apa sebetulnya yang sedang terjadi di BSM pada waktu itu. Thatsensing yang kami lakukan. Jadi memahami dengan jelas apa yang sedang terjadi. Ternyata kami menemukan dari tahun 2005 itu, kami sebut thesevenproblem. Dan dari sevenproblem itu kami merumuskan thesevensolution. Itulah yang akhirnya menjadi transformation jilid satu. Sevenproblem itu sangat jelas. Kualitas aktiva produktif, down grading besar sekali, kemudian cash PPAP kami rendah (cashprovision). Kemudian kami masuk dalam pengawasan khusus Bank Indonesia, pembiayaan kami sangat didominasi oleh corporatebanking, funding kami juga sangat didominasi, hampir separuh debitor itu hanya 50 debitor besar dari kira-kira 100 ribu yang kami punya, hanya dipasangi 50% dari 50 ribu orang. Apa saja kendala yang dihadapi saat melakukan transformasi? Bagaimana mengatasinya? Perlu berapa lama sampai transformasi itu menghasilkan apa yang diinginkan? Apa saja hasil-hasil yang telah diperoleh setelah melakukan transformasi? Apa indikasi keberhasilan transformasi ini? Apa saja key driver yang membuat proses transfromasi sukses di Bank Syariah Mandiri? Kami punya yang namanya sevenproblems, inilah kemudian changesdirection yang kami buat, redefinisi values, redifinisimissionstatement, kemudian goretailbanking. Pro UMKM dan Pro Dana Consumer, governance dan pengawasan, riskmanagement dan audit kami perkuat, serta yang yang teraktir adalah pengembangan jaringan yang agresif tapi prudent. Itu kira-kira 5 pilar di transformasi pertama yang kami sosialisasikan dengan kuat. Keempat activatingstage. Activating juga berdasarkan 5 pilar transformasi jilid satu itu, yang tadi ada redefinisivalues, goretail, penguatan governance, dsb, inilah kira-kira aktivasinya. Kami lakukan ceramahceramah, kajian Rabu untuk thatvalues. Kami ubah, thatvalues dan kami sosialisasikan dengan sangat serius, sensevalues baru, yang tadinya sifat Sidiq, Amanah, Fatonah, dsb. Saya pikir itu terlalu melangit. Karena itu, saya harus mampu menurunkannya menjadi busnesslikevalues. Akhirnya kami ubah menjadi menjadi ETHIC, Excelent, Teamwork, Humanity, Integrity, Customer Focus. Jadi ini yang kami bikin lembaga-lembaga, ada yang setiap minggu, ada yang setiap bulan, ada yang 2 bulan sekali, semua adalah untuk meng-improveunderstanding dan implementasi dari ETHIC. Kemudian missionstatement juga kami ubah, lebih retail banking. Ada 1 missionstatement yang kami masukkan di tahun 2005 itu adalah universalvalues. Jadi mengembangkan syariah dalam konsep universal bukan halal haram. Kalau dulu, konsep syariahnya ini haram, ini enggak boleh, ini masuk surga atau neraka. Kami tidak lagi pakai itu. Kami pakai universalvalues. Kami pakai statement nomor 4. Begitu juga dengan misi Pro UMKM, kami berikan KPI (key performance indicator) yang sangat besar untuk kredit UMKM, kami berikan KPI yang sangat besar untuk sumber-sumber dana yang sifatnya consumer. Kami tidak hargai kalau cabang mendapatkan dana dari institusi. Karena kami tahu institusi itu tidak stabil. Penguatan goverance kami bikin pakta la risywah (anti suap), nogrativication dsb. Kami semua tanda tangan, dan semua pegawai tanda tangan. Sebelah kanannya mereka tanda tangan, sebelah kirinya saya sendiri tanda tangan, kami gantung di unit kerja-unit kerja. Jadi tidak ada
grativikasi dsb, baik kami menerima maupun kami memberi. Jadi jelas sekali di situ, governance, kemudian kami buat yang namanya Governance Index, Zero Detect Indext, Complain Index dsb. Auditnya juga kami ubah menjadi riskbaseaudit. Jadi jauh lebih efisien. Kami mengaudit berdasarkan tingkat risiko obyek audit kami. Terakhir adalah pengembangan jaringan yang ekspansif. Jadi kami merasa harus ekspansi, karena banyak sekali masyarakatmasyarakat di daerah daerah yang butuh pelayanan syariah tapi prudence. Apa saja hal-hal unik, sensasional, emosional, dan berbeda dari proses transformasi di Bank Syariah Mandiri? Ya misalnya pada waktu itu kredit/pembiayaan BSM terlalu banyak diberikan kepada korporasi. Yang UMKM-nya sedikit. Padahal kita tahu, kalau bank, apalagi waktu itu BSM masih relatif muda, terlalu main di kredit korporasi yang gede-gede, itu kami berisiko. Tapi kalau kami memberikan pembiayaan yang kecil-kecil tapi banyak, itu kan namanya spreadingrisk kan. Risikonya kami sebar. Kalau hanya pada beberapa gelintir saja, itu kan risikonya tinggi. Waktu itu sekitar 40% UMKM, dan 60% korporasi. Sekarang kami balik. sudah 73% yang kredit UMKM. Kemudian dari sisi sumber dana, juga kami pada waktu itu sangat dominan sumber dananya dari institusi gede-gede. Yang sifatnya tabungan masyarakat, yang justru kecil-kecil tapi tidak pernah turun, naik terus, tabungan masyarakat kan begitu. Itu malah sedikit komposisinya kami cuma punya sumber-dana dari perusahaan-perusahaan, institusi-institusi yang suatu saat mereka tarik. Sekali tarik Rp 100 miliar. Kempes kami. Jadi tidak stabil. Ya kami merasa wah ini problem. Berbagai temuan pada waktu itu, kami rumuskan istilahnya waktu itu ada 7 problem. Yang ibaratnya kebakaran itu di situ, yang kami semprot, habisin, cepat selesai, kemudian kami lari kencang. Masa awal transformasi, hampir selalu menghadapi resistensi dari internal, apalagi saya waktu itu saya adalah Dirut baru. Jadi, tidak semua orang kenal saya. Tidak semua orang tahu apa yang kami rencanakan ke depan. Nah, tapi caranya ya sederhana untuk mengatasinya: komunikasikan dengan sejelas-jelasnya kepada mereka. Itulah yang saya lakukan. Itulah strategi komunikasi itu sebagai salah satu dari pilar untuk menopang strategi-strategi yang lain. Kalau tanpa komunikasi, itu kami tidak akan dapat dukungan. Orang mengganggap apa, dirut baru datang melakukan perubahan-perubahan ini. Tapi ketika kami komunikasikan, ini lho dasarnya, rencana kami ke depan, alhamdulilah hasilnya sekarang ini BSM dari konteks engagement/komitmen pegawai, termasuk yang paling tinggi. Tinggi sekali. Waktu saya dapat award sebagai Best CEO tahun 2010, itu salah satu skor yang tertinggi yang mengalahkan kandidat-kandidat lain sehingga saya nomor satu, itu karena saya punya kekuatan di skor engagement pegawai. Sekarang ini semua pegawai alhamdulilah sudah paham apa yang kami lakukan, tantangan yang tadinya paling berat sekarang sudah kami selesaikan. Gambarkan kondisi/kinerja setelah melakukan transformasi? Pertumbuhan aset kami 2010 ke 2011 bahkan signifikan sekali, tahun lalu dari Rp 32 triliun menjadi Rp 48 triliun, naik kira-kira 50%, hampir separonya dalam 2011. Laba juga pernah
mengalami penurunan 2005-2006, karena harus menanggung kredit macet dan writeoff dari masa lalu. Start 2007, pertumbuhan profit itu sudah sustain. Setelah transformasi ini, apa nextstrategy-nya? Apa akan terus melakukan transformasi lagi? Di bidang apa? Kesimpulan, transformation jilid 1, menurut kami welldone (2005-2010), growth-nya jelas, hasilnya jelas. Tapi nocompliences, kami tidak lengah. Tahun 2009 kami bekerja sama dengan konsultan internasional untuk menyiapkan tranformasi kedua mulai dari 2010-2011. Dan itu sudah sangat jelas, sangat detail. Start transformasi 2, westart fundamental, karena kami dibantu oleh konsultan internasional. Jadi dari pihak BSM kami meng-imply ETHIC ini untuk membuat coreplan 5 tahun ke depan. Mandiri pun sebagai pemilik tidak mau diam saja, dia pun mereviewcoreplan kami dengan mengundang McKensey. International consulting yang mereview coreplan kami. Dan di situ jelas, ada perubahan menjadi sangat customer centrik, kemudian ada keuntungan ketika Mandiri itu mereviewcoreplan kami, Mandiri itu jadi ownership-nya kuat sekali, sehingga komitmen Mandiri sekarang ini untuk betul-betul mensupport BSM, menurut kami, sudah beda dari 5 tahun lalu. Sekarang sudah betul-betul support, karena dia sudah membedah dengan caranya sendiri. Mandiri sudah punya optimisme sendiri. Komitmen Mandiri jadi kuat sekali. Kemudian kami sekarang sedang masa final corebankingsystem, implementasi sistem baru dengan Temenos, corebanking lama sudah tidak bisa diteruskan karena sangat tradisional. Kami sudah beli IT baru, Insya Allah sangat strong, sekarang sudah finalstage. Dan organisasi baru juga kami tetapkan. Penguatan spiritualityat work, antara lain, dengan buku, kumpulan bagaimana kami melakukan perubahan di BSM melalui spirituality. Terakhir knowledgemanagement yang kami terapkan sejak 2009. Terakhir,
keephighcommitmentforsustainablecompetitiveadvantage. Bagaimana faktor kepemimpinan dan peran CEO/owner dalam transformasi?
CEOtelah meletakkan landasan yang cukup kuat, di internal BSM. Buktinya selain kinerja, engagement dari semua komponen BSM sangat kuat. Jadi kalau nanti pemimpin yang akan datang, asumsi pemimpin ini punya komitmen untuk meneruskan Insya Allah seluruh jajaran BSM ini masih bisa melanjutkan transformasi-transformasi berikutnya.
