tijdschriftvoorwerk, inkomen
TOrg
nummeÍ 04, apri l 2013, j aargang75
so€fiaailbes
inhoud
Enverder... 4 Nieuws van het cbs 15 Signalement Miriamde Roosen SitaTan onderde loep 1 6 Uitspraak Lunenbutg Ingeborg
6 ïerug naaÍde roots, maarhoe?
snelen met 2 1 Gemeenten, doe decentraliseren succes 9 Deaanpakvan je zo! werkloosheid: CeesMinen WouterLimmen langdurige
hardoÍ slim HarryVogelaar Bij de herwormingenin het sociaal domein gaat het in feite om een paradigmashift van 'zorgen voor' naar 'zorgen dat'. Niet meer primair denken in rechten, maar in ontzorgen.
Nicode Boer De gemeenteAmsterdam deedervaring op met de complexegroePmensen voor wie betaaldearbeid er voorlopig niet in zit. Een slimme aanpakblijkt meer op te leverendan een harde.
vanbuitenuit 2 4 BinnenhoÍ MatkGeers 2 6 Denkenen doenvanuithet perspectieÍ vaniongerenmet een beperking TeaKeijl 29 NieuwmodelgeeÍt betere en beslissingen samenwerking Bugge Kjell-Frik 32 Depailicipatiewet,een harde of zachtelandingvoor het Wsw'bedrijf? DirkLangedijk 34 Column Ruud vandenTillaai
35 Werkhelpt bij zet 18 OverveÍstandeliik 12 Stopproiectocratie, multiproblematiek beperkteburgetsals doelweercentraal BrianvanApeldoorn inwonervande gemeente Aalbels Vincent Het inhoudelijke waarom en waartoe blijft soms onderbelicht bij de transities. Gemeentenlopen daardoor het risico dat ze die problemen krijgen die ze juist willen voorkomen.
Het{yJanssen Mensenmet een verstandelijke beperking wonen en werken in de nabije toekomst volop in wijken en dorpen, waarbij de benodigde ondersteuning wordt gefinancierd vanuit de gemeente.
Sociaalbestek is hét vak6lad voor specialisten op het terrein van participatie, sociale zekertreid en maatschappelijke ondersteuning. Sociaal Bestek inforrneert en daagt uit-
20133 sociaalbestekAPRIL
decentralisatie
Methodiel< vootsuccesvol verandertraiect
Gemeenter, snelenmet succes decentfa Iiseren doeje zot D00RCe es Minen Wo ut er Lim m en
Hoemakenwe de dienstverlening goedkopeÍen beter,terwijl de burgerszelÍ meerverantwoordelijkheidnemen?rlke gemeenteworstelt.Deorganisatie is bureaucratisch, het verandervermogen is * laag.Hoepassenwe ons- snel aan,aanwat de maatschappij nu nodigheeft?
nlangs spraken we een gemeen-
met het bedrijfsleven, en maatschappe-
bij beleidsambtenaren en ingehuurde
tedirecteur uit een van onze grote steden. Hij maakte dui-
lijke instanties kunnen niet meer los van
experts bepalen hoe de taken worden
elkaar bij een gezin binnen stappen. Het
uitgevoerd. Uitvoerende ambtenaren,
delijk dat het nu echt anders moest. Zijn probiemen waren in kaart
is nodig dat men inzicht heeft in elkaars aanpak, werkprocessen en beieid. De
ketenorganisaties en de inwoners kunnen dat best zelf. Laat professionals en
gebracht, het bedrijfsplan geschreven;
noodzaak en de behoefte om te verbin-
de blauwdruk van de nieuwe organisatie stond vast. We konden geen onderwerp
den, intensiever samen te werken en
inwoners samenwerken, met elkaar en onderling. Zij kunnen een veel grotere
sneller resultaten te boeken wordt steeds
eigen verantwoordelijkheid aan dan ze
aansnijden ofer was over nagedacht en het was op papier uitgewerkt.
groter.
nu krijgen.
Wat kan de gemeente daarin betekenen? Die moet de regierol pakken. Dit houdt
ïegengesteld
in dat de gemeenteafstapt van haar
decentralisatie is: hoe zorgen we dat partUen gaan samenwerken en hun
Het verhaal werd in anderhalf uur in ras tempo verteld en er was geen speld tussen te krijgen. Maar dit verbale
eigen traditionele rolopvatting, waar-
Een steedsterugkerende vraag bij
vuurwerk liet een geur van neerslachtigheid achter. De topambtenaar tapte uit een verouderd vaatje. Er werd een verbale faqade opgetrokken om te verhullen wat iedereen in de lift eigen lijk da ch f e n bes pr ak : ' Het gaat zo nie t lukke n. maa r wij z ingen onz e tijd wel uit'.
Pakde regie Gemeenten zijn geen stabiele en geisoleerde eilanden meer. In de samenleving zijn informatie, geld, middelen en mensen met elkaar vefweven. Processen ontwikkelen zich door bedrijven, organisaties en overheden heen. Schakels rijgen zich aaneen tot ketens, knopen vormen een netwerk. Afdelingen voor
0nderzoek t00ntaandateencomplex verandertlaject soepeler verloopt aandehand vandevolgende vieruitgangspunten: 1.Bestuurders enmanagefs maken zicheenleiderschapsstijl eigen dienietuitgaat geven vancontrole, maarzichconcentreert oprichting enveitrouwen ophetgezonde verstand. 2.Veranderingen nietzienalsdeoplossing vaneenprobleem, maaralseencreatieproces, datdoordeuitvoerende medewerkers opeigenkracht wordtuitgevoerd. q a mên mpl hrrrnprs.pn kpl pnnrnani s.àti pq
L Degemeenten leggen zichtoeopderegierol. Vandaaruit verbinden zijzichmet hunketenpartners eninwoners. glootscheepse projecten 4 Geen volgens meerdievooraf rigide management 8 control-principes zijningericht. Tijd, middelen enmenskracht worden verschoven na a l 'a l v e t a n d e r e n ed n k n e t s n e v e ntdt i f v o e r e n '
Werk en Inkomen moeten samenwerken soriaalbestekAPRrL 2oT321
decentralisatie
Verhaal Hoe werkt de methodiek? Begin trret een andere benadering van het vraagstuk. Decentralisatie van overheÍdstaken rnaakt een i ngrijpendc verandet'ing in werkwijzen en gedlag noodzakelijk waal medewerl<ersniet om gevraagd hebben. Ztj zrillen die niet zomaar uit vrije wil uitvoeren. Het is een 'Moetl opdracht. Toch is het mogeli.jk hier een 'Wil'-project van te maken. Dat begint al m e t h c [ f o r t n u l e t 'e nva n d e r ích ti ttg : i s het een probleem (we moeten bezuinigen) ofkunnen we ons herkennen in een aanstekelijk perspectief: samen met de inwoners de schouders eronder zetten onl de wereld een beetje leuicer te maken? E e n r n o L i v e r e n dp c r s pe cr i e l -h e l p t. Dat is een kwestie van anders kijken, een andele taal, een pakkend verhaal.
I
z
aan de Nieuweïijd' ieggen in de Overheid'en 'Leidinggeven í{et de methodiek'Leanvoor proïessionals elk probieemop het gebiedvan bedrijÍsvoering medewerkershaï Íundamenïvoor de oplossingvoor vrii'uvel a llijdb innenzesuur. e n s a m e n w e r k i n gin, o f lu :se nCeo r g a n isa tie is)
Daarnaast is het belangrijk dat de vraag wordt gesteld aan de medewerl<er die dit in beweging moeten zetten: hoe kunnen we dit doen. Vervolgens gaan de medewerkers die het werk daadwerkelijk gaan uitvoereir ook hun ideale werkproces zelf ontwerpen. Indien nodig over de afdelingen heen. Is er dan helemaal geen beleid meer nodig? Jazekerwel. De richting en de kaders staan vast. Maar in het 'hoe' van de uitvoering wordt ruimte gegeven aan het gezonde verstand van dat wat vandaag
bij kornen kijken, dan worden beetgepakt? Op deze vraag hebben wij de afgelopen jaren een antwoord gevonden.
werl
Dit antwoord is gebaseerdop het gedachtegoedvan een van de auteurs van
Doordat de uitvoerende arnbtenaren (in co-creatie met de inwoners) het
(So1l).Vervolgens een blauwdruk maken
dit artikel, CeesMin, die promoveerde op de vraag waarom de meeste veran-
plan zelf ontwerpen, kunnen we elvan u i t g a a n d a l h u n b e l a n g e n e t' i n m e e
van het proces en de organisatie inrichten . o nr da arn a op een pr ojec r m aligc
deltrajecten mislukken. De methodiek die hij ontwikkelde brengt technische
z i j n o n t w o r p c n . D a t is h ct g e l te i m v a n d e s m i d w a a r d o or cr l a te r g e cn
manier naar het gewenste resultaat toe
e n s o c i a a l - d y n a m i s c h ep r i n c i p e s i n organisatiesbij elkaar. De methodiek
weerstand ontstaat. In tegendeel, de betrokkenen nemen hier eigenaarschap op. Het is 'hun' plan geworden. In de manier waarop medewerkers het proces
werk afsternnen?.Een bekende vall
te werken. Dit werkt niet. Wetenschappelijk onderzoekt toont aan dat slechts 20 tot 30 procent van de velanclertrajecten op deze manier het gewenste resultaat opleveren. De oorzaak is dat mensen die werken in afdelingen of in verschil-
is gebaseeldop oplossingsgerichtveranderen (appreciativeinquiry), Action Learning en Lean Management. We presenteren deze aanpak onder de naam 'Lean voor professionals in de Overheid' en 'Leidinggeven aan de Nieuwe
ËfÍecten
over afdelingen heen samen ontwerpen, vanuit het overstijgende belang, w o r d f r e c h t g e d a a n aa n o tr d e r l i n g e
Tijd'. Hiermee kunnen medewerkers vrijwel elk probleem op het gebied van
belangentegenstellingen. De gewenste 'ontschotting' is daarmee al bijna een feit. Oplossingsgerichtebegeleiding, die
veranderingen op stuk.
b e d r i j f s v o e r i n ge n s a m e n w e r k i n g . i t t of tussen de organisatie(s),zelfstandig
erop gericht is dat het plan daadwerkelijk tot uitvoering kornt en dat de eerste
Zesuur
en op eigen kracht oplossen.Bovendien blijken zij het fundament voor deze
s u c c e s j e sm e L e e r ln a ee n p a a r d a g e n worden geboekt, doet de rest. Binnen
Hoe moet de decentralisatie, met alle nieuwe soorten samenwerking die daar
oplossing altijd te leggen binnen zes uur (!).
twee maanden staat de verandering onornkeerbaar op de rails.
lende organisaties vaak tegengestelde belangen, wensen en emoties hebben. Hier lopen de rneestevan de gewenste
t 2on sociaalbestek 22 APR
decentralisatie
keide vraagstuldcen, bijvoorbeeld rondom de overgang van de A\MBZ naar Wmo. Of 'hoe' inwonersparticipatie in 55 dorps-
iedereen aangenaam verrast was dat ik zo snel en praktisch het beieidsplan kon opleveren.' (Esmeralda Popkema' projectleidster Wmo).
effecten ontstaan. Van het gezamenlijk bepalen van de ambitie en de richting tot het uitzetten van de ontwild<elvraag,
kernen anders vorm te geven. Ofrondom het samenvoegenvan sociale diensten naar één grote organisatie (Will). Enthousiaste geluiden uit Friesland (De
het houden van de ontwerpbijeenkomst, het opstellen van het plan van aanpak dat hieruit voortkomt, tot de verslagleg-
Friese Meren): 'Wij werden ingeleid in een methodiek van werken die ons in staat stelde om heel snel, binnen één
ging en het in gang zetten van de eerste acties. De verantlvoordelij ke proceseige-
dag, een aanpak voor het Wmo-beleidsplan te realiseren. De aanpak was simpel en werkte in de praktijk. In drie staPpen
StapvooÍ stap Dit ontwerpproces ligt van stap tot stap ldaar. Voor elke fase is methodiek ontwikkeld, zodat steeds opnieuw de gewenste
naar wordt in elke fase begeleid. Als er de wens is om dit voortaan zelf met andere waagstukken ook te kunnen doen, wordt de methodiek toepasbaar gemaakt voor
kreeg ik een plan in handen waardoor ik in staat was om, oP eigen kracht, dit complexe vraagstuk te managen en
zelfstandiggebruik door de gemeente. Er wordt dan een instrumentarium gemaakt passendbij de context en heb
binnen de afgesproken kaders tot een succesvolleafronding te komen.' (Johan
type vraagstuld<en, en de betreffende manager(s)wordt in een korte opleiding
leving). 'Door een vernieuwende aanpak werd
geleerd dit toe te Passen.
het complexe vraagstuk opgelost en ontstond een creatieve en productieve
Reacties
samenwerking waarbij het product binnen drie maanden werd opgeleverd. Het was eigenlijk uniek om te merken dat
Met deze aanpak hebben verschillende gemeenten al succesgeboekt bij ingewik-
van der Schalie, hoofd afdeling Samen-
De aanpak had de volgende effecten: . Het commitment van alle werkgroepleden was hoog. Iedereen heeft in een korte periode een grote bijdrage geleverd. . Er ligt een korte, bondige, breed gedragen notitie. Zeer enthousiast ontvangen door portefeuillehouders, afdelingshoofd en organisaties. . Enorme tijdwinst. Het plan was binnen zes weken gereed, normaal doen we daar ongeveer eenjaar over. Sommigen gingen tussentijds op vakantie en waren positiefverrast dat na hun vakantie het Plan al afwas. . Geld: het project is geheel intern uitgezet en heeft geen extra middelen gekost voor een extern bureau. Iedereen heeft het in de uren gedaan die ervoor stonden. . Innovatie: de aanpak werkt vernieuwend, omdat we niet terug kijken naar het verleden. Niet analyseren (wat wij gewend zijn), maar juist naar de toekomst.
1.Werkoplossingsgedcht toeWetkvanuiteengewenste centraal. maafde 0plOssing Zetniethetprobleem, gewenste toekomst deze is om nodig wat naar tefug velvolgens komsten tedeneer Datc fe e e fie e ns fe e vr a n0 p ti m i s meen nodi gtui ttot constructi eÍ te r ealis er en. sam enwef k en. 2.ca oveÍ tot dienendleidetschaP ze moetentuimte moetenzichbewustzijnvanhuneigenbeperkingen. Leiders H Oe? D 0ofni el te vi nden. m z e l ÍOp l 0 s s i ngen v oorhu nme d e w e fk e0rs s c heDDen te wotdenin maatookvaatdig te sturen, factoren alleenop de harde,meetbare 'connection' . Oftewelinttinsieke en 'COllaboration' van'commitment', hetcreèren l eggenmetandei e v e rbi ndi ngen 0m ec h tefe s u l ta teten h a l e nd, u u rz a me m ot iv at ie
rj
pr oÍ es s ionals en in te n s i e vsea m e n w e rk ibnegv o rd el en. je 3.Zorgdat snel tot aantoonbareresultatenkomt wanneeÍ wotdenenthousiast Uw medewerkeÍs NietsgeeÍtzoveeleneígiealSsuctes. gelevefd hebben aan sneltot standkomten zij daareeneigenbedrage het resultaat tot stand. ( gedr a g s )v e ra n d e riknogme e nnd a no o ks n el l er V olgende dooÍ in de 'lijn' 4.VoeÍde verandetingen en v and e e x p e rti seen v i n d i n g Íi j k h veai dnuw ei genmedew etkets M aakgebiuik dat hebt, en nodl g c 0nsul tants n a u w e l i j ks u e i g e n l i j k b l i j k d t a t H e t hunt eam leider s . uw collega's. en van uzelf gezonde verstand met het kunt uit de voeten u uitstekend van bi lde kracht no n d i gdi eaansl ui ten i en i n s tÍu me n te ee ns tra te g e W elz ijndaar bij h el z elfdoen. 5. Stel niet het doel, maaÍ de belangenvan mensencentÍaal hun D .i tkomtdootdat ra ti o n e ema l , a fh a n d e l evna a ke m o ti oneel denk en M ens en (onderzoek van g edf agv oor t k omuti th e tv e i l i gw i l l e ns te l l e vna nh u nbel angen ehi er ets M a n a g e en rs bel ei dsbepaldi A x e l ro(1 d 9 8 4 )). Nobelpr it s win nRa0abÍ e Ít optoepen. blijvenweerstand aanbesteden, aandacht onvoldoende
Deze aanpak zou wel eens van grote waarde kunnen zijn om de decentralisatie-opgavesneller en met meer resultaat uit Levoeren.ln plaats van een groot. traag veranderproject werkt u binnen afgebakende terreinen. Uw medewerkers gaan gewoon aan de slag en halen snel de eerste resultaten binnen. iiri (ees Min promoveerde op de vraag,'Waatom Hijis opleveren'. weinigresultaat veranderingen partnef van en bestsellers auteurvanmeerdere WouteÍ[immen Resetmanagement. hetbureau ovetgemeentelijke werktvoothetbedriifsleven, d e B a a ke n i s a l s h e i de n m a n a g e m ecnet n t f u m aanKeYZen. partner vetbonden NynkeBout. Eindredactie Wiltu hetwhitepaperover'LeanvoorptoÍesn ,a i l o otva s n g em s i o n a lisn d e O v e r h e i d 'k o s t e lon gratis het nl . 0Í download dannaar,inÍo@keyzen viawwwresetmanagement.com.
201323 sociaalbestekAPRII
I
Als laatste is op basis van ervaringen van professionals in het veld een handreiking opgesteld voor professi
moet bepalen. Het ministerie van SZW draagt flnancieel bij aan het FIT-4-WORK progÍamma, een initiatief van IJWV
tjek arbeidstoeleiding en hulpverlening hand in hand moeten gaan en nog concreter aangeven hoe dat te
onals, die werken aan het opzetten of herijken van integrale multidisciplinaire teams gericht op de aanpak van
werkbedrijf, de sociale diensten en de gemeentelij ke gezondheidsdiensten van
realiseren is. ffi
de G4. FIT-4WORI( is een samenwerkingsproject gericht op meer effectieve
Brianvan Apeldoornis beleidsmedewerkei aÍdeling en Participatie, Re-integfatie directie SZW,
re-integratie en gezondheidsverbetering van mensen met een psychische aandoening. De baten van een integrale aanpak bij multiproblematiek zijn soms pas
(bvapeldoorn@ en Visieontwikkeling Analyse
lichtere vormen van multiproblematiek en arbeidstoeleiding5. Beschreven is een stappenplan voor het opzetten van een integraal sociaal team en de uitgangspunten en benodigde competenties. Belangrijke les is dat de sociaal werker meer een handelend generalist is in plaats van een regisseur. Hij moet wel kunnen doorverwijzen naar speci-
zichtbaar op langer termijn. Derhalve is in 2012 een retrospectiefonderzoek gestart naar de lange termijn effecten van re-integratie en zal in 2013 een pa-
minszw.nl).
) Í Noten
a
1. Merel Schuring, De rol van gezondheid en gezondheidsbevordering in arbeidsparticipa-
I
tie, 2010, Erasmus Universiteit Rotterdam 2. Astri/Radar, Integrale aanpak multiproblernatiek, Overzicht programma's en bewezen
Overtuiging
nelstudie beginnen dat beoogt de korte, middellange en lange termijn effecten op verschillende leefgebieden van een
Het ministerie van SZW heeft ook een onderzoeksprogramma, dat beoogt de effectiviteit van interventies gericht op
integrale aanpak voor uitkeringsgerechtigden, wsw-ers en nuggers met grote afstand tot de arbeidsmarkt vast te
3. w!r'w.interventiecalculator.nl 4. Bob de Levita en Rogier den UYl,
arbeidstoeleiding nog beter empirisch te onderbouwen. In 2011 is het experiment netto effectiviteit gestart dat de
stellen. De hoop is empirisch te kunnen onderbouwen dat een meer integrale aanpak tot grotere baten leidt.
toegevoegde waarde van verschillende onderdelen in het re-integratieproces
Dan kunnen we met nog meer overtuiging stellen dat bij multiproblema-
alisten.
methodieken,juli 2012
Toekomstschetsinrichting sociaal domein, Arbeidstoeleiding van multiprobleem cIiënten centraler,maart 2012 5. Astri/Radar, Integrale aanpak van multiproblernatiek en arbeidstoeleiding, Handreikirig voor professionals die een integraal team opzetten ofherijken, aPril 2012
Advertentíe
201337 sociaalbestekAPRIL
f
