Tompa Város Önkormányzata 2010. február 12.
Az Önkormányzat szervezetfejlesztése Összefoglaló jelentés a jelenlegi helyzetről és a javaslatokról (diagnózis és tervezési fázis)
©2009 Ernst & Young
Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék
2
1
A projekt célja és terjedelme
3
2
Diagnózis fázis: Helyzetelemzés
5
3
2.1 Döntési mechanizmus korszerűsítése 2.1.1 Rendeletalkotási és egyéb szabályozási folyamatok 2.1.2 Hivatal belső szervezeti egységei közötti együttműködés 2.1.3 Hivatalon belüli koordinációs funkció 2.1.4 Önkormányzati intézmények felügyelete 2.1.5 A döntési mechanizmus áttanulmányozása során felmerült észrevételeink
5 6 7 10 10 12
2.2 Költségvetési gazdálkodás eredményessége 2.2.1 Pénzügyi és gazdálkodási felelősségvállalás szabályozása 2.2.2 Stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolása 2.2.3 Költségvetés készítésének és elfogadásának folyamata 2.2.4 Pénzügyi, költségvetési végrehajtás ellenőrzése 2.2.5 A költségvetési gazdálkodás áttekintése során felmerült észrevételeink
13 13 14 14 16 17
2.3 Partnerség erősítése 2.3.1 Lakosság naprakész és folyamatos tájékoztatása, döntések nyilvánossá tétele 2.3.2 Civil és vállalkozói szférával kialakítható kapcsolatok megszervezésének mechanizmusa 2.3.3 A partnerség területén végzett elemzéseink során felmerült észrevételeink
18 18 21 21
Tervezés fázis: Szervezetfejlesztési javaslatok 3.1
Az Önkormányzat szervezeti felépítésének érettségi szintje
22 22
3.2 A három fő fejlesztési területre vonatkozó szervezetfejlesztési javaslataink 3.2.1 A döntési mechanizmus folyamatainak korszerűsítésére vonatkozó javaslataink 3.2.2 A költségvetési gazdálkodás eredményességének javítására vonatkozó javaslataink 3.2.3 A partnerség erősítésére vonatkozó javaslataink
24 24 25 27
3.3
30
Javaslataink összegzése és csoportosítása
2 / 32
1 A projekt célja és terjedelme Tompa Város Önkormányzata (továbbiakban Önkormányzat) 2009-ben az Államreform Operatív Program (a továbbiakban „ÁROP”) keretén belül támogatást nyert a Polgármesteri Hivatal (a továbbiakban „Hivatal” vagy „PH”) komplex szervezetfejlesztésére. Az Önkormányzat úgy döntött, hogy áttekintik a Hivatal jelenlegi működését, és megvizsgálják egy hatékonyabb szervezet kialakítására vonatkozó lehetőségeket. A Hivatal vezetői célul tűzték ki, hogy a szervezet jelenlegi erőforrásait jobban kihasználva növeljék annak teljesítményét, amely elsősorban erősíti az önkormányzati intézményekkel való együttműködést, lakossági és vállalkozói szféra bizalmát, valamint hatékonyabb, átláthatóbb költségvetési és gazdálkodási folyamatokat eredményez. A jelenlegi helyzet elemzéséhez, a fejlesztendő területek azonosításához, a teendők megtervezéséhez az Önkormányzat külső szakértők bevonásáról döntött és közbeszerzési pályázatot hirdetett meg erre vonatkozóan. A közbeszerzési eljárás eredményeképp a Hivatal az Ernst & Young Tanácsadó Kft-t (a továbbiakban „EY" vagy „Ernst & Young”) bízta meg az alábbi feladatok elvégzésére: ► Szervezetfejlesztés ► Szervezetfejlesztésre épülő képzések ► Szervezetfejlesztésre épülő informatikai támogatottság, honlapfejlesztés Az ÁROP pályázat keretén belül megvalósuló szervezetfejlesztési projekt diagnózis fázisában részletesen bemutatásra kerülnek a projekt során azonosított fejlesztendő részterületek. Ezek a területek három fő csoportba különülnek el: ► Döntési mechanizmus korszerűsítése ► Költségvetési gazdálkodás eredményességének javítása ► Partnerség erősítése
3 / 32
A három fő csoport elemzése során a 2. és 3. került előtérbe, mert a folyamatok felmérése során ezek a csoportok bizonyultak a leginkább fejlesztést igénylő területeknek. Mindhárom terület bemutatása a jelenlegi helyzet bemutatásával indul, majd meghatározásra kerülnek azok a folyamatok (és azon belül azok a tevékenységek), amelyek jól működnek, azok amelyek fejleszthetőek, illetve azok, amelyek hiányoznak. A pályázatban megjelölt 10 fejlesztési részterület felmérése személyes interjúkkal valamint a meglévő dokumentációk és szabályzatok áttanulmányozásával történt. A személyes interjúkra az önkormányzat kijelölte az adott részterületek hivatalon belüli szakértőit, felelőseit, akik átfogóan bemutatták a folyamatokat, azok technológiai és emberi erőforrásait.
4 / 32
2 Diagnózis fázis: Helyzetelemzés Ebben a fejezetben bemutatásra kerül Tompa város Önkormányzatának jelenlegi működési rendje és szervezeti felépítése, amelynek fő fókuszában a három fő fejlesztési területeken belül a 10 részfolyamatok állnak.
2.1 Döntési mechanizmus korszerűsítése Tompa város Magyarország déli határánál helyezkedik el, 4764 fős település, amely Baja és Szeged között félúton található. Az Önkormányzat 2009-ben 710 millió forintos költségvetésből gazdálkodott, amelynek célja elsősorban a város működésének szinten tartása, a város fejlesztése elsősorban pályázati források útján történik. Az Önkormányzat döntéshozó szerve a 12 főből álló Képviselő-testület, végrehajtó szerve a Polgármesteri Hivatal, amelyet összesen 24 fő alkot. A Polgármester felelős a Hivatal irányításáért, a Hivatal feladatainak ellátásáról pedig a Jegyző gondoskodik, ő gyakorolja a munkáltatói jogokat a hivatal dolgozói felett. A Polgármester és a Jegyző alkotják a Hivatal felsővezetői szintjét. Három fő szervezeti egységet különítenek el a Hivatalon belül: adócsoport, pénzügyi csoport és az igazgatási csoport, amelyek felépítését az alábbi ábra részletezi.
Tompa város Polgármesteri Hivatalának szervezeti ábrája
Polgármester
Jegyző
Adócsoport (3 fő)
Pénzügyi csoport (8 fő)
Pénzügy (2 fő)
Gazdálkodás (4 fő)
Munkaügy (1 fő)
Igazgatási csoport (11 fő)
Pénztáros (1 fő)
5 / 32
Anyakönyvvezető (1 fő)
Műszaki iroda (1 fő)
Szabálysértési (1 fő)
Szociális igazgatás (2 fő)
Okmányiroda (3 fő)
Titkárság (3 fő)
A következő alfejezetekben egyenként elemezzük az ÁROP pályázat alapján kijelölt négy fejlesztési részterületet, amelyek a szervezet döntési mechanizmusát érinti. Az egyes területek felmérése során a csoportvezetőkkel mélyinterjúkat végeztünk, valamint áttekintettük a kapcsolódó dokumentumokat, az érvényben lévő szabályzatokat és rendeleteket.
2.1.1 Rendeletalkotási és egyéb szabályozási folyamatok A Képviselő- testület döntései alapján megkülönböztetünk: önkormányzati rendeleteket és határozatokat. Indokolt esetben a Polgármester is hozhat szabályozásokat, de csakis a saját hatáskörén belül. Rendeletalkotás szükségessége több okból felmerülhet: ► törvényi jogszabályi változások miatt kezdeményezni kell a helyi rendeletek módosítását, kiegészítését, újak létrehozását; ► belső hivatali vagy képviselői kezdeményezésre (pl. költségvetési rendeletmódosítása); ► a lakosság széles érdekeit érintő problémák megoldására. Egyéb szabályozások (határozatok) bevezetésének szükségessége (a teljesség igénye nélkül): ► helyi közszolgáltatásokkal kapcsolatos változások, módosítások miatt (amelyeket nem törvény ír elő; ezek általában a Hivatal önkéntes változtatásai); ► lakosság kisebb csoportját érintő kérdések szabályozására (pl. idősek gondozásáról, SZMSZ változások – ülések ideje, stb.) A rendeletalkotási és az egyéb szabályozási folyamatok hasonló tevékenységekből tevődnek össze, főbb lépéseket a következő ábra szemlélteti. Általában a jegyző maga kezdeményezi a folyamatot, de a Hivatal Szervezeti és Működési Szabályzata (SZMSZ) szerint akár a települési képviselő vagy a képviselő-testület bizottsága is elindíthatja ezt a folyamatot.
6 / 32
Rendeletalkotási és egyéb szabályozási folyamat Jegyzőkönyv Jogszabály i változás Belső szervezeti vagy képviselői
Kezdeményzés
Tervezet megírása és véleményezése
Előterjesztés
Rendelet elfogadása
Tompa Élet c. újság Aláírás
Önkormányz at honlapja
Lakossági Probléma megoldására
Helyzetelemzés , adatgyűjtés
Kihirdetés
Lakossági vita, Közmeghallgatás szervezése
A rendelet-tervezetet a jegyző, illetve indokolt esetben a Polgármesteri Hivatal által kijelölt munkatársa készíti el (pl. költségvetési rendelet esetében a pénzügyi vezető). Amennyiben a rendelet-tervezet a lakosság széles körét érinti, akkor az Önkormányzat lakossági fórumot, indokolt esetben közmeghallgatást szervez. Az elkészült tervezet ezután az érintett bizottságok elé kerül megvitatásra, majd a Polgármester és a Jegyző benyújtja a Képviselőtestületnek jóváhagyásra. A testületi megbeszélésen jegyzőkönyv-készítés céljából hangfelvétel készül, amelyet az ülést követően Word dokumentumban archiválnak. Miután a Képviselő-testület elfogadta a rendeletet, a Polgármester és a Jegyző aláírja, majd több csatornán keresztül (a honlapon és a helyi újságban) megtörténik a kihirdetése. A fentiek alapján áttekintett rendeletalkotási és/vagy egyéb szabályozási folyamatok tagoltságát és az információáramlást – a szervezet nagyságát figyelembe véve – megfelelőnek találtuk,
2.1.2 Hivatal belső szervezeti egységei közötti együttműködés A csoportvezetőkkel és a munkatársakkal végzett személyes interjúk alapján az alábbi fő tevékenységeket határoztuk meg, amelyek során az egyes szervezeti egységek rendszeresen együttműködnek: a.
Csoportok közötti adatáramlás, információközlés: költségvetés alakulásáról beszámolók készítése; adóbevételek monitorozása; szabálysértési bírságok bevételei; szociális juttatások kiadásai.
7 / 32
Szervezeten belüli csoportok közötti adatáramlás Adók befizetése, számlaegyenleg
Adócsoport Beszámolók
Elmaradt adók kimutatása
Szabálysértési bírságok bevétele
Igazgatási csoport
Pénzügyi csoport
Polgármester, Jegyző Képviselő-Testület
Szociális juttatások kimutatása Illetékbevételek
A rendelkezésünkre álló információk alapján az alábbi együttműködési problémákat azonosítottuk: ► Az adók befizetésének alakulásáról az adócsoport negyedévente küld adatokat a pénzügyi csoportnak, azonban az első beszámoló a Képviselő-testület részére szeptemberben készül el; ► Rendszeres visszacsatolás hiánya az adóbefizetések tervtől való eltéréseiről (erre nincs még kialakítva formalizált folyamat); ► Nincs megfelelő informatikai támogatottság, a szervezeten belüli csoportok különböző alkalmazásokat használnak, ezért az adatszolgáltatás a legtöbbször papíralapú (a könyvelés a DOKK, az adóügy pedig az Onkado programot használja) b.
Új vállalkozások létrejötte, nyilvántartásba helyezése
2009 decemberéig az új vállalkozások bejelentési kötelezettségei révén az Okmányiroda és az Adócsoport műszaki engedélyekkel foglalkozó munkatársai dolgoztak együtt: nyilvántartásba vették az új vállalkozások adatait: cégnév, telephelyi cím és elérhetőség. Ennek a nyilvántartásnak az alapján történt a vállalkozókkal való folyamatos kapcsolattartás és a részükre történő információszolgáltatás; továbbá az adócsoport is ennek alapján ellenőrizte, hogy kinek van helyi adófizetési kötelezettsége. A törvényi változások miatt az új vállalkozások 2010-től a Kiskunhalason lévő területi Okmányirodához kötelesek bejelentkezni. Tompa város Hivatala az Okmányirodától információt nem kap, így nehezebb lesz az új vállalkozások létrejöttét ellenőrizni.
8 / 32
c.
rendeletek, szabályozások módosítása, bevezetése
A Jegyző a hozzá beérkező kezdeményezések vagy a költségvetési rendeletmódosítás igényeinek alapján rendelet- illetve határozat-tervezetet készít, amelyet a Képviselőtestület elé terjeszt. A határozat vagy rendelet elfogadását követően a jegyző informálja a pénzügyi csoport vezetőjét, aki intézkedik, hogy az érintett szabályzat módosításáról, a költségvetési rendelet változtatásairól. Ezen kívül a lakosságot érintő kérdésekben a lakossággal közlendő szöveget az informatikushoz küldi; ezt a két csatornán (hírlap, helyi újság) teszik közzé.
Rendelet- és határozatmódosításról szóló információk áramlása Honlap hírek Újságcikk Határozatmódosítás
e ird Kih
Rendelet
Jegyző Rendeletmódosítás
Képviselőtestület
t és
Informatikus (újság, honlap)
Jegyző Határozat
Sz a mó b á l y d o za t sít ok ás a
Pénzügyi csoport Módosított határozat, költségvetési rendelet
A rendelet- és határozat-módosítási folyamat általában zökkenőmentesen történik, és információnk szerint a szabályzatok módosítása is időben megtörténik (következő testületi üléseken megvitatják a rendelet-tervezeteket). Együttműködési problémák: ► a rendelet módosítása, a szabályzat(ok) frissítése nem kerül fel a honlapra időben (pl. SZMSZ), nincs formalizált folyamat kialakítva arra vonatkozóan, hogy a rendelet vagy határozat elfogadását követően milyen határidőn belül kell frissíteni ezeket a honlapon, írásbeli visszacsatolás hiányzik a feltöltést követően; ► kihirdetés nem megfelelő csatornáinak kiválasztása, az egyes kihirdetési csatornák (pl. képújság, honlap) célközönsége nincs külön meghatározva, ezért nehezen mérhető, hogy az érintettek időben kellő tájékoztatást kapnak;
9 / 32
2.1.3 Hivatalon belüli koordinációs funkció Az előző pontban vázolt szervezeti felépítésből adódóan a hivatalon belüli koordináció leginkább a csoportvezetők szintjére koncentrálódik, ők delegálják a napi feladatok elvégzéséhez szükséges feladat- és hatásköröket a munkatársak részére. A szervezet kis létszámából adódóan szinte mindenki egymással együttműködve dolgozik, ezért konkrét koordinációs funkció kialakítására eddig nem volt igény. A jóváhagyási és döntési pontok csoportvezetői és felsővezetői szinten jelentkeznek.
2.1.4 Önkormányzati intézmények felügyelete Tompa város önkormányzata által felügyelt, más közfeladatokat ellátó szervezetek a következők: a) Szabó Dénes Általános Iskola és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény b) Bokréta Önkormányzati Óvoda c) Művelődési Ház és Könyvtár
A fenti intézmények mindegyike részben önállóan működő költségvetési szerv, amely az önkormányzat költségvetési rendeletében meghatározott költségvetési keretösszegből tartja fent és működteti saját szervezetét. A rendelkezésére álló összegek felett kötelezettségvállalási, teljesítésigazolási joggal és felelősséggel bírnak. Az önkormányzat és annak felügyelete alá tartozó intézmények között létrejött Megállapodások kitérnek az alábbi táblázatban bemutatott feladatkörökre, valamint részletezik az egyes intézmények hatásköreit. Ezeknek a Megállapodásoknak a tartalmát, valamint az iskola és óvoda Házirendjét áttanulmányoztuk, és úgy véljük, hogy a dokumentációk kitérnek a lényeges pontokra (pl. pénzügyi elszámolás, teljesítés folyamata, költségvetéssel kapcsolatos feladatok). A felsorolt intézmények felügyelete főként a rendelkezésükre bocsátott költségvetési keret teljesítésének ellenőrzésével valósul meg a féléves, háromnegyed éves beszámolók, valamint a zárszámadás készítése és elfogadása során.
10 / 32
Az Önkormányzati intézmények feladatkörei és működési kockázatai
11 / 32
2.1.5 A döntési mechanizmus áttanulmányozása során felmerült észrevételeink Az alábbi táblázat összegzi az interjúk során, valamint az egyes folyamatokhoz tartozó dokumentációk (pl. SZMSZ, jegyzőkönyvek, Iskola és Óvoda Házirendje, Megállapodások az Önkormányzati intézményekkel) áttanulmányozása után felmerült észrevételeinket. A döntési mechanizmus területén megvalósuló folyamatokat és elvégzett tevékenységeket szakmai tapasztalataink és ismereteink alapján három kategóriába soroltuk: jól működő, működésben fejleszthető és még hiányzó területek.
12 / 32
2.2 Költségvetési gazdálkodás eredményessége 2.2.1 Pénzügyi és gazdálkodási felelősségvállalás szabályozása Az önkormányzat költségvetésének terv szerinti alakulását negyedévente a pénzügyi csoport ellenőrzi, előfordul azonban, hogy a Polgármester kérésére a pénzügyi vezető gyorsjelentéseket készít. A féléves beszámoló azonban az első írásos dokumentum, amely szeptember közepére készül el és az önkormányzati intézmények, a képviselő-testület, valamint az egyéb érdekeltek tájékoztatására szolgál. A beszámoló részletezi a Hivatal és az ellenőrzése alá tartozó intézmények rendelkezésére álló keretösszegeinek tervtől való eltéréseit, a felhasználható összegek adott időszaki teljesítéseinek mértékét. A Hivatalon belül nem működik vezetői információs rendszer, illetve a Hivatalon belül nem készül rendszeres (havi/negyedéves) vezetői jelentés; a vezetők informálása szóbeli megbeszéléseken történik (pl. ad hoc jellegű gyorsjelentések alapján). A pénzügyi helyzet elemzése formálisan a féléves, háromnegyed-éves és éves beszámolókban jelenik meg, amelyet Word dokumentumban készítenek el. Ennek oka elsősorban az, hogy az egyes önkormányzati intézmények különböző formátumban szolgáltatnak adatot a pénzügyi csoport részére (kompetencia-fejlesztés szükségessége az önkormányzati intézményekben). A formális beszámoló tartalma az alábbiakra terjed ki: ► ► ► ►
Bevételek és kiadások intézmények szerint lebontva (teljesítés %-ban kimutatva) Beruházási és felújítási előirányzat és teljesítései (teljesítés %-ban kimutatva) Szociálpolitikai ellátások, juttatások kiadásai (teljesítés %-ban kimutatva) Bevételek és kiadások szakfeladatonként lebontva
A Hivatal pénzügyi és gazdálkodási folyamataiba épített vezetői ellenőrzésének és a felmerülő kockázatok kezelésének módját a Folyamatba épített előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés (azaz FEUVE) szabályzatában rögzítették, amelyet áttanulmányoztunk. A szabályzatban rögzítetteket rendben találtuk, a felelősségvállalás mértéke azonban nem meghatározott (pl. melyik a feladatig terjed a pénzügyi csoportvezető hatásköre a költségvetés összeállításakor).
13 / 32
2.2.2 Stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolása Az önkormányzat a helyi önkormányzatokról szóló 1990. évi LXV. törvény szerint alakuló ülését követően összeállította a 2007-2010 közötti ciklusidőre szóló gazdasági programját. A gazdasági program tartalmazza a Polgármesteri Hivatal, valamint felügyelete alá tartozó intézmények négy évre szóló stratégiáját, amely elsősorban a problémamentes üzemeltetési színvonal biztosítását és a pályázatok útján megvalósuló fejlesztéseket tűzte ki célul. Az önkormányzati intézmények összeállították saját szervezetükre vonatkozó elképzeléseiket, amelyet a Hivatal figyelembe vett a gazdasági program összeállításakor. A négy éves stratégiai tervben meghatározott elérendő célokhoz nincs összeghatár megállapítva, valamint azok eléréséhez szükséges megoldási alternatívák és kockázatelemzés nem jelenik meg részletesen. Ebből adódóan a négy éves program évek szerinti lebontása és annak megvalósítási aránya kevésbé mérhető, hatékonysága nem meghatározható.
2.2.3 Költségvetés készítésének és elfogadásának folyamata A költségvetés részletezi a Hivatal, és annak felügyelete alá eső intézmények, valamint a Cigány Kisebbségi Önkormányzat tervezett bevételeit és kiadásait; a pénzösszegek ezer forintra kerekítve jelennek meg. A költségvetésben megállapításra kerülnek az Önkormányzat felvett hitelei és támogatásai évekre lebontva, valamint pénzforgalmi mérlege is. Általában a végleges költségvetés összeállítása előtt zajló egyeztetések az alábbi csoportok (érdekeltek) között zajlanak: ► önkormányzati intézményvezetők ► érdekelt civil szervezetek (pl. szülői munkaközösség – iskola és óvoda költségvetéséről) ► lakosság (közmeghallgatások szervezése a lakosság egészét érintő kérdésekben) ► Pénzügyi Bizottság tagjai Az önkormányzati költségvetés készítésének és elfogadásának folyamatát a következő ábra összegzi.
14 / 32
Költségvetés készítésének és elfogadásának folyamatábrája
Előterjesztés
Koncepció készítés Egyeztetések az intézményvezetőkkel
Képviselő-testület
Határozat
Közmeghallgatás szervezése
Irányelvek átadása az intézményvezetőknek
Civil szervezetek részére a tervezet bemutatása
Költségvetési tervezet összeállítása
Egyeztetések
Költségvetési tervezet véglegesítése
Pénzügyi bizottság
Előterjesztés a Képviselő-testület elé
Intézményvezetőkkel
Végleges költségvetés
A fenti folyamatokat a pénzügyi csoport koordinálja; az intézményvezetőktől bekérik a koncepcióhoz, valamint a megadott irányelvek szerint kialakított, a költségvetési tervezetnek az intézményekre eső részéhez szükséges adatokat és információkat. A költségvetési koncepció feladat-alapú, a megfogalmazott éves célokat nem számszerűsítik. A pénzösszegeket először a költségvetési tervezetekben jelenítik meg, amelyeket a pénzügyi csoport összesít a Polgármesterrel történő, többszöri egyeztetéseket követően. A költségvetési tervezethez begyűjtött adatokat a pénzügyi csoport egy Excel alapú táblázatban összesíti, amelyből később az előterjesztéshez a szükséges adatokat Word dokumentumba kivonatolja. A költségvetés összeállítása során kockázatelemzést nem készítenek, mert legtöbbször az adóbefizetések elmaradása okoz nagy eltéréseket, kivéve az egyéb rendkívüli eseteket (pl. gazdasági válság). Költségvetés-módosítás előterjesztésére akkor kerül sor, ha rendkívüli, előre nem tervezett kiadás merül fel, vagy egy pályázat elnyerése miatt új eseményeket kell a költségvetéshez hozzáadni. A módosítás előterjesztéséhez a tervezetet a pénzügyi csoport készíti el, amelyet a különböző bizottságok (leggyakrabban a pénzügyi, az oktatási és az ügyrendi bizottság) együtt ülésezve elfogadnak, majd a Képviselő-testület elé terjesztik.
15 / 32
A bizottságok sokszor nehezen hoznak döntést, mert a rendelkezésükre bocsátott dokumentumok nem szolgáltatnak elég információt az érdemi döntésekhez (pl. a Word dokumentumban előterjesztett tervezetben a kalkulációk nem átláthatóak).
2.2.4 Pénzügyi, költségvetési végrehajtás ellenőrzése A költségvetés végrehajtásának ellenőrzéséhez a pénzügyi csoport beszerzi azokat a szükséges adatokat és információkat, amelyek alapján elvégzi a terv- és tényadatok eltéréseinek elemzését. Az adatáramlás főbb folyamatát a következő ábra részletezi: Nagymértékű pénzforrás felhasználás
Polgármester
Utalványozás
Teljesítés igazolása
Költségvetés teljesítésének ellenőrzése (negyedévente) Terven felüli váratlan kiadások
Pénzügyi Csoport Ellenjegyzés
Önkormányzati intézmények számlái
Intézményvezetői megbeszélés
Adóbevételek
Féléves, háromnegyedéves, éves beszámoló
Adócsoport Kiadások terven túl haladtak
Jegyző vagy Pénzügyi vezető
Költségvetési rendeletmódosítás
Az eltérés-elemzést a pénzügyi csoport negyedévente végzi, az adott időszakban beáramlott bevételeket és felmerült költségeket pedig csak a költségvetéshez hasonlítja. Az intézmények vezetői szóbeli vagy írásbeli jelentést kapnak az elmúlt időszakban felhasznált költségvetési pénzösszeg mértékéről (százalékos arányosítás a rendelkezésre álló összeghez viszonyítva). Beavatkozás akkor történik, ha a kiadások már meghaladták a tervadatokat; ekkor a pénzügyi csoportvezető költségvetési rendelet-módosítást kezdeményez.
16 / 32
2.2.5 A költségvetési gazdálkodás áttekintése során felmerült észrevételeink A költségvetés gazdálkodás elemzéséhez – a döntési mechanizmus területén elvégzett elemzéshez hasonlóan – személyes interjúkat szerveztünk és a területhez kapcsolódó dokumentációk (pl. költségvetési rendeletek, gazdasági program, féléves, éves beszámolók) áttanulmányozását végeztük el. A költségvetés elkészítéséhez, elfogadási folyamatához, valamint a végrehajtás ellenőrzéséhez fűződő fontosabb folyamatokat az alábbiak szerint kategorizáltuk:
17 / 32
2.3 Partnerség erősítése 2.3.1 Lakosság naprakész és folyamatos tájékoztatása, döntések nyilvánossá tétele A Polgármesteri Hivatal több lakossági csoporttal tart kapcsolatot. A Polgármester évente néhány alkalommal személyesen is felkeresi a városban működő klubokat, egyesületeket és társulásokat (pl. Nagycsaládosok Tompai Egyesülete, Rozmaring Nyugdíjas Klub, Mozgáskorlátozottak Egyesülete) információközlés, kapcsolatépítés és rendezvényre való felhívás céljából. Az önkormányzati hivatal nem szokta kezdeményezni új klubok létrehozását, de újonnan elindított kluboknak támogatást, segítséget nyújt. Jelenleg Tompán az alábbi lakossági csoportokat lehet azonosítani:
A Művelődési Ház munkatársaival együtt az Önkormányzat egész évben szervez programokat a lakosság részére (pl. Majális, Augusztus 20, Gyermeknap, és egyéb nemzeti ünnepeken). Összességében megállapítható, hogy az ünnepi eseményeken a lakosság elfogadható létszámmal részt szokott venni, azonban szakmai közmeghallgatásokon, illetve egyéb fontos témákban rendezett fórumokon, eseményeken a részvételi létszám általában alacsony.
18 / 32
A lakossággal való kapcsolattartáshoz a következő kommunikációs csatornákat alkalmazza az önkormányzat: ► ► ► ► ►
Tompa város honlapja (www.tompa.hu) „Tompai Élet” című önkormányzati havilap helyi TV csatorna képújságja hirdető táblák (nem jellemző) hangosbemondós kocsi
Tompa város honlapja A honlapra rendszeresen töltenek fel városi híreket, lakossági hirdetményeket, felhívásokat. A honlapról az adott évre tervezett eseményekről, rendezvényekről is tájékozódhatnak a város lakói, valamint fontosabb lakossági fórum(ok)ra és közmeghallgatás(ok)ra már a főoldalon is találhatóak figyelemfelhívások. A város honlapját az önkormányzat informatikusa állította össze, amelynek szerkesztését és folyamatos frissítését is ő végzi egyedül. Az önkormányzati intézményeknek saját honlapjuk van, ezért előfordul, hogy az azon megjelenő információk és tájékoztatások a város honlapján nem kerülnek időben frissítésre. A honlap rendelkezik egy ún. Vendégkönyvvel, amelynek célja, hogy a városba érkező kirándulók, turisták bejegyzéseket írjanak a városról. Ezzel szemben a lakosság használja egyfajta fórumként, ahol véleményeiket fejtik ki. „Tompai Élet” - önkormányzati havilap Az újság havi rendszerességgel jelenik meg 1000 példányszámban, amelynek példányonkénti ára 100 forint és a helyi üzletekben, boltokban vásárolható meg. Ha a lakosság részére fontos tájékoztatást közöl a Hivatal, akkor a lapot ingyenesen juttatják el a lakosság részére 2000-2200 példányban. Az újság általában négy színes és nyolc fekete-fehér oldallal készül, amelyben többé-kevésbé állandó rovatok találhatók: ► ► ► ► ► ►
helyi iskola hírei helyi óvoda hírei Művelődési Ház információi Nagycsaládosok Tompai Egyesületének cikkei Sport Városháza hírei
19 / 32
A helyi vállalkozók ritkán adnak fel hirdetéseket a havi lapban, és a lakosság apróhirdetése sem jelentős. Véleményünk szerint ennek két fő oka van: egyrészt a lap eladási ára miatt kevesebb az olvasók száma, másrészt a területi lefedettsége csak Tompa város határáig terjed. Helyi kábeltévé és képújság A képújságként megjelenő önkormányzati híreket, tájékoztatókat és meghívókat szintén a hivatal informatikusa állítja össze, amelyet eljuttatnak a helyi kábeltévé szolgáltatójának. Ez egy ún. prezentációs formában készül el, ahol minden dia 20 másodpercig olvasható a képújságban. Általában kép nélkül szerkesztik és havonta maximum 1-2 alkalommal frissítik. Arra vonatkozó információ, hogy milyen korosztály, mennyien és milyen gyakran olvassák ezeket a tájékoztatókat és híreket nem áll rendelkezésre, mert nehezen mérhető.
Hirdető tábla, hangosbemondós kocsi Az információ-szolgáltatásnak ezt a két fajtáját ritkábban használják. A hirdető táblák a város közéleti pontjain találhatóak, azonban többször előfordult, hogy az emberek leszedték a tájékoztatásokat, ezért ritkábban használják. A hangosbemondós kocsit nagyon fontos események, rendezvények előtt (pl. közmeghallgatás) használják a lakosság egészének tájékoztatására. A kocsi többször végigmegy a város összes utcáin és röviden, tömören informálja az embereket. A lakosság passzivitásából adódóan kérdőíves lakossági közvélemény-kutatást eddig még nem szerveztek, kisebb csoportok (pl. fiatalok) megkérdezése egyszer fordult elő az elmúlt két évben. Ezért a projekt keretén belül a lakosság véleményének felmérésére kérdőíves megkérdezést végeztünk. A helyi havilapot ingyenesen eljutatta az önkormányzat a lakosság részére, akiknek válaszadását azzal motiválta, hogy sorsolással kiválasztott 3 válaszadó ajándékban részesül.
20 / 32
2.3.2 Civil és vállalkozói szférával kialakítható kapcsolatok megszervezésének mechanizmusa Az önkormányzat több dolgozójával, önkormányzati intézmények vezetőivel folytatott megbeszélések során fontos, megoldandó problémának bizonyult a civil és vállalkozói szférával való kapcsolat erősítése. A vállalkozói réteg a lakossághoz hasonlóan, kevés érdeklődést mutat az Önkormányzat által a vállalkozók részére szervezett előadásokkal, üzleti találkozókkal kapcsolatban. A meghirdetett pályázati kiírásokra, közbeszerzésekre ritkán vagy egyáltalán nem jelentkezik helyi vállalkozó. Tapasztalataink szerint ennek két fő oka lehetséges: 1) a helyi vállalkozók nem figyelik rendszeresen a kiírásokat, így nem tudják időben összeállítani a pályázati anyagot, 2) a vállalkozók hiányos ismerete a közbeszerzések, pályázatok folyamatairól. Eddig az önkormányzat műszaki engedélyekkel foglalkozó munkatársa papír alapú nyilvántartásban tartja számon a helyi kis- és középvállalkozások nevét és elérhetőségeit, amelyhez az Okmányirodához benyújtott bejelentések, illetve műszaki engedélyek igénylése szolgáltatja az adatokat. Az így vezetett nyilvántartás alapján választják ki azokat a vállalkozásokat, akik érdekeltek lehetnek az adott időszakban meghirdetett pályázati kiírásokban és előadásokban.
2.3.3 A partnerség területén végzett elemzéseink során felmerült észrevételeink A lakossági és vállalkozói szférával kialakított partneri kapcsolatok vizsgálatainak alapjait a Hivatal munkatársaival, önkormányzati intézményvezetőkkel folytatott interjúk, valamit terepfelmérések és internetes kutatások adták. A felmért folyamatokat megismerve és szakmai tapasztalataink alapján az alábbi besorolásokat tettük meg:
21 / 32
3 Tervezés fázis: Szervezetfejlesztési javaslatok Itt, a tervezés fázis fejezetében bemutatásra kerül az Önkormányzat szervezeti felépítésének jelenlegi szintje, valamint az, hogy az általunk javasolt változtatások következtében ez a szint milyen irányba mozdulhat el. A továbbiakban részletesen kifejtjük, hogy a három fő fejlesztési területen belül milyen változások bevezetését javasoljuk, valamint a fejezet harmadik részében összegezzük és csoportosítjuk ezeket a javaslatokat.
3.1 Az Önkormányzat szervezeti felépítésének érettségi szintje A Tompa város önkormányzat jelenlegi szervezeti felépítésének érettségi szintjét a elemzéseink során végzett kutatások és felmerült észrevételeink alapján határoztuk meg, amelyhez az E&Y nemzetközi érettségi modell struktúráját használtuk fel. Ez a modell általánosságban egy szervezet négy fő alappillérjére fókuszál (folyamatok, szervezeti felépítés, emberi erőforrás és infrastruktúra) és bizonyos kritériumok alapján meghatározza azok érettségi szintjét. A modell öt érettségi szintet különböztet meg: kezdeti, menedzselt, meghatározott, mennyiségileg menedzselt és optimalizáló. Jelenlegi projekten belül, az érettségi szintek meghatározásához az alábbi fő „alappilléreket” vettük figyelembe: ► Folyamatok: az ÁROP pályázatban meghatározott három fő folyamatra bontottuk le a szervezeten belüli folyamatokat (döntési mechanizmus, költségvetési gazdálkodás, partnerség kialakítása), ► Emberi erőforrás / Szervezet: ezt a két pillért egy szemléletben tárgyaljuk tekintve a szervezet kis létszámát és szervezeti felépítését ► Infrastruktúra: a szervezeti egységek IT programjait, egymás közötti adatszolgáltatás fejlettségét vettük alapul.
Az öt fő szempontokhoz mérőszámokat rendeltünk azok érettségi szintjei szerint, kezdeti szint =1, az optimalizáló szint= 5. Az alábbi ábrán a kék vonallal jelölt alakzat mutatja a szervezet jelenlegi folyamatainak szintjét, piros vonallal pedig a szervezetfejlesztés során meghatározott javaslatok bevezetésével elérhető szintet jelöli.
22 / 32
Tompa város Polgármesteri Hivatalának érettségi modellje
Elérendő célként az ún. „meghatározott” szintet tűztük ki, ahol az egyes folyamatok, azokhoz kapcsolódó feladat- és felelősségkörök meghatározottak és dokumentáltak. Ezen a szinten az egyének teljesítményei, valamint a folyamatok eredményessége mérhetőek és szervezeti célokhoz hasonlíthatóak, továbbá a csapatmunka és ön-menedzselés részét képezi a munkatársak fejlődésének. A költségvetési gazdálkodás és az infrastruktúra esetében az elérendő cél e projekt esetében a második szint (ún. fejlődő szint), amelynek elsődleges oka, hogy infrastruktúra fejlesztés nem valósul meg a projekt során. Ebből adódóan a költségvetés gazdálkodás során használatos szoftverek továbbra is egymástól külön, integráció nélkül fognak működni, azonban javaslatainkban megfogalmazott változtatások hatására a riport és elemzési formátum egységesebbé és átláthatóbbá válik. Ezáltal az adatszolgáltatás a szervezeten belül egységes formában történik majd.
23 / 32
3.2 A három fő fejlesztési területre vonatkozó szervezetfejlesztési javaslataink A korábbi fejezetekben részletesen kifejtett elemzések és észrevételek alapján, figyelembe véve a hasonló méretű és felépítésű önkormányzatok terén szerzett tapasztalatainkat, a következő változások bevezetését javasoljuk Tompa város Önkormányzatának a döntési mechanizmus korszerűsítése, a költségvetési gazdálkodás eredményessége és a partnerség erősítése érdekében.
3.2.1 A döntési mechanizmus folyamatainak korszerűsítésére vonatkozó javaslataink D.1. Közzétételi lista alkalmazása, amely elősegíti az átlátható, hatékony rendelet-kihirdetési folyamatokat. D.2. Teljesítmény-mutató mérőszámok bevezetése az eredményesebb munkavégzés nyomon követésére, valamint ellenőrzésére, pl: ► A törvényességi felügyeletet ellátó szerv észrevételének száma a képviselő-testület által meghozott határozatok/ rendeletek tekintetében egy adott időszakban ► Képviselő-testület által el nem fogadott tervezetek száma egy adott időszakban ► A határidőn belül ki nem hirdetett határozatok/ rendeletek/ rendelet-módosítások száma ► Új jogszabály megjelenése és az önkormányzati rendeletalkotás között eltelt időszak hossza (napok száma) ► A Költségvetési rendelet módosításának száma egy évre vonatkoztatva D.3. Az adó– és pénzügyi csoport tevékenységeinek összehangolására javasoljuk egy egységes Adótábla bevezetését. Ez elősegíti az adók befizetésének gyakoribb figyelemmel kísérését; az adóbehajtás lehető leggyorsabb megkezdését, a szükséges, költségvetési rendelet azonnali módosítását. ► A kivetéseket, költségvetési tervet, előző évi hátralékot, valamint a havi befizetéseket is tartalmazó Adótábla bevezetése akkor ér el valós eredményeket, ha annak havi egyenlege alapján a beavatkozás azonnal, vagy rövid időn belül megtörténik. Az adótábla legnagyobb előnye, hogy az elmaradt adóbevételekről már az első beszámoló elkészítése (szeptember) előtt tudomást szereznek a vezetők és az illetékes csoportok, így elkerülhetővé válik olyan tervezett bevételek elköltése, amely be sem folyt (vagy soha nem is fog befolyni) az önkormányzat kasszájába.
24 / 32
D.4. Koordináló funkció, valamint az Önkormányzati intézmények hatékonyabb felügyelete érdekében javasoljuk a vezetői és együttműködést elősegítő kompetenciák fejlesztését. A szervezeti felépítésből adódóan minden egyes részlegnek (csoportnak) megvannak a saját programjaik, határidejük, ezért a csoportok közötti koordináció fontos szerepet kap az önkormányzati, valamint egyéni célok elérésében. Az egyéni célok felmérése és annak rendszeres elemzése érdekében szintén javasoljuk a munkatársak részvételét személyiségfejlesztő képzésen.
3.2.2 A költségvetési gazdálkodás eredményességének javítására vonatkozó javaslataink K.1. A költségvetési tervezet és rendelet összeállításához egy egységes Excel-tábla elkészítése, amely intézményenként és szakfeladatonként részletezi a bevételeket és kiadásokat, a normatív hozzájárulásokat is külön feltüntetve. Az így összeállított tábla nemcsak a pénzösszegeket mutatja be, hanem azok kalkulációja is átlátható, ellenőrizhető. (pl. normatív állami támogatás szorzószáma) A táblázatban szerepelhet összehasonlító adatként a koncepció összeállításának tervszámai, előző évi hasonló időszak tény adatai. Az egységesített Excel-tábla részeiben az adott területért felelős személynek – írásvédett cellákkal – átadható, az adatszolgáltatás közvetlenül biztosítható. Ezáltal a költségvetés összeállítása gyorsabbá és hatékonyabbá válik. Az összesítő táblák képletezhetők, így bármiyen változtatás esetén a költségvetési rendelet számai automatikusan azonnal előállnak. A táblázatban kereszthivatkozások is kialakíthatók, így az összefüggések nyomon követhetőkké és könnyebben megérthetőkké válnak. A költségvetés felépítése a fenti változtatásokkal átláthatóbbá, ezáltal könnyebben érthetővé válik, továbbá a kalkulációk folyamatának megismerése és a normatívák ismerete képviselőtestület számára is megkönnyíti a döntéshozatalt. K.2. Javasoljuk a költségvetés-tervezet összeállításakor további monitoring és kontrollpontok bevezetését, beavatkozási intézkedések kidolgozását, amelyek kitérnek a hatáskörök és feladatkörök részletes meghatározására, valamint azok mértékére. Ez segíti majd az átláthatóságot, valamint a beavatkozási alternatívák bizonyos mértékig lehetőségeket biztosítanak a várható kockázatokra való felkészülésre.
25 / 32
K.3. A költségvetés módosításához formanyomtatvány bevezetése, amely nemcsak átláthatóbbá teszi a módosításokat (mindegyik ugyanolyan tartalmi elemeket tartalmaz, ugyanolyan sorrendben), hanem biztosítja a módosítások követhetőségét, és megléte egyfajta mérőeszközként is szolgálhat egy adott időszakon belül (azokra a módosításokra javasoljuk, amelyek nem a %-os túllépés miatt következnek be, hanem javaslat alapján pl. pályázathoz önrész biztosítása, rendezvény költségkeretének emelése, stb) K.4. Költségvetési tervhez minden évben egy megvalósítási kockázatelemzés készítése, amely a várható kockázatok ismeretében (vázlatos) alternatív megoldásokat is tartalmaz, megkönnyítve (előre megtervezve) az esetleg szükségessé váló beavatkozásokat. A költségvetés ellenőrzése során két nagy kockázatot lehet elkülöníteni: ► Bevételek nem teljesülnek időben és kellő mennyiségben; ► Kiadások meghaladják a tervezett kiadások mértékét. A felmerülő kockázatok okai lehetnek: 1) véletlenszerűen felmerült költségek, amelyekkel nem lehet előre számolni (pl. iskola kevesebb normatíva támogatást kap, mert több szülő más iskolába íratja át gyermekeit) 2) hiányos információ- és adatszolgáltatás az önkormányzati intézmények részéről vagy a belső szervezeti egységektől (pl. az adócsoport nem kellő időben tájékoztat az adóbevételek elmaradásáról) 3) nem megfelelő ellenőrzési folyamat, kontrollpontok hiánya (pl. egyes intézmények túlköltik a rendelkezésükre álló pénzkeretet) K.5. Stratégiai tervezés és a gazdasági program összekapcsolása, amelynek összeállítását egy ún. stratégiai információgyűjtés és elemzés előz meg (pl. STEP1 és SWOT2 analízis, stb). Ezt kellene követnie a stratégiai célok (konkrét) éves tervekre bontása és mérőszámok felállítása a meghatározott célokhoz. A stratégiai terv (vagy gazdasági program) összeállításakor az alábbi változók figyelembe vételét javasoljuk: ► ► ► ►
demográfiai változás belterületek bevonásának lehetőségét – népességnövekedés esetén politikai, gazdasági és szociális környezet vállalkozások számának változása
1
A szakirodalomban meghonosodott és általánosan alkalmazott, a környezeti elemzést jelző angol betűszó. A környezeti elemzés kiterjed a társadalmi (Social), a műszaki (Technological), a gazdasági (Economical) és politikai (Political elements) elemekre. 2 A szakirodalomban meghonosodott és általánosan alkalmazott, az alapvető stratégiai elemzést jelző angol betűszó, az adott szervezetre vonatkozó, az adott szervezet szemszögéből történő elemzése az erősségeknek (Strenghts), a gyengeségeknek (Weaknesses), a lehetőségeknek (Opportunities) és a veszélyeknek (Threats).
26 / 32
3.2.3 A partnerség erősítésére vonatkozó javaslataink Az interjúk során többször elhangzott, hogy a lakosság és a vállalkozók egyaránt laza kapcsolatot tartanak fent a Hivatallal, amely kapcsolat elsősorban ügyintézésre koncentrál. A lakosság és vállalkozói szféra érdekeltségének felkeltésére, valamint nagyobb mértékű mozgósításának elérése érdekében a következő javaslatokat ajánljuk az Önkormányzat részére: P.1. Helyi lap (Tompai Élet c. havilap) témáinak bővítése, árának eltörlése, hirdetési tarifák rendeletben való meghatározása. A havilapban már megjelenő témákon kívül az alábbiakkal lehet még bővíteni: ► A bevételek-kiadások, adóbevételek bemutatása egyszerű, érthető formában. Tapasztalataink szerint a lakosság jobban megbízik a település vezetésében, ha látják, mire költik pénzüket. ► Hivatal munkájának, munkatársainak bemutatása: ha látják, ki milyen munkakörben, milyen feladatokkal foglalkozik, nem gondolják, hogy „az egész Hivatal nem csinál semmit”. ► Gyermekoldal színezővel, mesével, ► Fiatalok, illetve felnőttek részére különböző rejtvényekkel (esetleg nyereményjáték, beküldési határidővel) ► Születési, házasságkötési és halálozási rovat ► Közbeszerzések kihirdetése, információ-szerzésre elérhetőségek megadása ► Hivatal nyilvántartási rendje ► Fontosabb telefonszámok feltüntetése a hátoldalon ► Klubok, társulatok, egyesületek hírei, információi ► Helyi reklámok, hirdetések Egyéb javaslataink a havi lappal kapcsolatban: ► A lap legyen ingyenes, hirdetésekből kellene fedezni a felmerülő költségeket, amelynek tarifáit rendeletben határozzák meg. Tapasztalataink szerint, az ingyenes újság nagyobb mértékben vonzza a hirdetők számát, tekintve, hogy az olvasók száma nő, valamint a területi lefedettség is növelheti a hirdetések számát. A hirdetés bizonyos karakterszámig a helyi lakosok, vállalkozások részére legyen ingyenes. ► A nagyobb területi lefedettség érdekében, javasoljuk, hogy az újságot a környező települések nyilvános helyein (pl. könyvtár, orvosi rendelő, vasútállomás) is elhelyezzék. ► A hónap ugyanazon napján jelenjen meg a havi újság.
27 / 32
► A költségek csökkentése érdekében – ha ez fontos szempont – színes oldalak helyett fekete-fehér oldalak használata. ► A fontos hír legyen kiemelve, és ne legyen 5-6 sornál hosszabb. ► Legyen minden lapszám elején egy polgármesteri levél a lakosságnak arról, hogy mi történt az elmúlt hónapban, és mik a tervek a következő hónapban. P.2. Honlap fejlesztés, fórum és hírlevél bevezetése Hírlevél tartalmára vonatkozóan nemzetközi és hazai kutatást is végeztünk, hogy a honlapnak ez az új funkciója hatékonyabb és eredményesebb legyen. Vizsgálataink során azt tapasztaltuk, hogy általában a hírlevelek a honlapról is letölthetőek. Ez lehetőséget ad arra, hogy azok is hozzáférjenek, illetve olvassák, akik nem szeretnék az email címeiket megadni, azonban érdeklődnek a hivatalok munkái és tevékenységei iránt, továbbá, hogy mi történik térségükben. A kutatásaink során azt is megfigyeltük, hogy a hírlevelek az alábbi témakörökben nyújtanak extra információkat a Hivatal havi újságjához képest: ► Önkormányzati projektekkel kapcsolatos friss hírek (heti jelentés például egy folyamatban lévő fejlesztésről) ► Közbeszerzések, pályázatok, támogatás igénylés kiírása ► Közérdekű információk, orvosi ügyelet, Hivatal lakossági, vállalkozói kapcsolatokkal foglalkozó munkatársainak elérhetőségei ► Rendőrség hírei, vészhelyzetre telefonszámok ► Képviselő-testület üléseinek időpontja, témakörei, előző ülések eredményei és határozatai ► Önkormányzat éves beszámolójának összefoglalása, elért eredmények Formailag a hírlevelek eltérőek, lehetnek színesek, vagy fekete-fehérek, grafikailag szerkesztett vagy egyszerű levél formátumúak. P.3. További klubok, civil szervezetek létrehozása, támogatása, valamint képviselő-testületi ülésekre személyes meghívók elküldése számukra ► Nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan, a Hivatalon belül ki kellene jelölni – lehetőleg önkéntes alapon – olyan munkatársakat, akik folyamatosan kapcsolatot tartanak a civil szervezetekkel, valamint összekötő kapocs szerepet játszanak a civil szervezetek és a lakosság között. ► Zöld szervezet megjelenésének támogatása, amely sok önkormányzati kötelező feladatban lehet a Hivatal segítségére: pl. köztisztaság megőrzése, hulladék csökkentésével szemétdíj kiadások csökkentése, papírhulladék gyűjtése iskolai, óvodai alapítványok bevételeinek növelésére, stb. Tapasztalataink szerint nagyon fontos a lakosság számára, hogy a környezete rendezett legyen, és általában az
28 / 32
önkormányzatot hibáztatják, ha a közterületek szemetesek, vagy illegális hulladéklerakók jelennek meg például. P.4. Vállalkozói közvélemény-kutatás az Önkormányzat működésével valamint a saját igényeik felmérésére ► Lakossági közvélemény-kutatáshoz hasonlóan, a vállalkozók részére is össze lehet állítani egy kérdőívet, amelynek célja a vállalkozók igényeinek felmérése, valamint az Önkormányzat munkájáról való megítélés feltérképezése. P.5. Kommunikáció és kreativitás fejlesztésére irányuló képzések ► A kommunikációs eszközök pontos kiválasztására, valamint célcsoportok meghatározására irányuló képzések lehetőséget biztosítanak a lakosság, vállalkozói réteg tájékoztatásában részt vevő munkatársak eredményesebb munkavégzésére. A kreativitást is előtérbe helyező képzések továbbá segítséget nyújtanak a hatékony információszolgáltatás különböző formáinak megvalósításához: célirányos, lényegre törő újságcikkek, figyelemfelkeltő, érdekes hírek összeállításához. P.6. Kereskedelmi kamarákkal való szorosabb kapcsolat kiépítése, előadások szervezése a vállalkozói szféra oktatására, ösztönzésére ► Vállalkozók hatékonyabb információszerzését segíti elő leginkább. P.7. Hirdetőtáblák elhelyezése frekventált helyeken: pl. buszmegállók, orvosi rendelő, védőnői helyiség, élelmiszerboltok, stb. Hirdetmények rongálására és leszedésének megelőzésére javasoljuk, hogy üveges, lezárható táblákat helyezzenek ki a nyilvános helyekre.
29 / 32
3.3 Javaslataink összegzése és csoportosítása Az alábbiakban röviden összegezzük az előző alfejezetekben kifejtésre került javaslatainkat a becsült, elérhető eredmények nagysága, illetve erőforrásigénye alapján.
Az ábrán bemutatott mátrix az egyes javaslatok bevezetésének erőforrás- és időigénye valamint az egyes javaslatok megvalósítása által elérhető eredmények nagysága alapján négy csoportba szervezi javaslatainkat. A gyors eredményt hozó javaslataink (a mátrix bal felső negyede) azok, amelyek gyorsan, kis erőforrás-felhasználással megvalósíthatóak, ugyanakkor jelentős eredményeket hoznak az Önkormányzatnak. A szervezetfejlesztés kivitelezését – tapasztalataink szerint – célszerű a gyors eredményeket hozó javaslatok bevezetésével kezdeni. Ezek ugyanis nemcsak jelentős, pozitív hatással vannak a szervezet napi működésére, hanem az érintett munkatársak elkötelezettségének erősítésére, motiválására is szolgál, hiszen a gyors eredmények megvalósítása azonnal látható sikerként jelennek meg. A hosszú távon jelentős és fenntartható eredményeket biztosító javaslatok (a mátrix jobb felső negyede) megvalósítása már több erőforrást igényel; e javaslatok kivitelezése már jóval nagyobb elkötelezettséget és hosszú távú tervezést igényel (pl. stratégiai tervezés és gazdasági program összekapcsolása).
30 / 32
Az alacsony hatású javaslatok (a mátrix bal alsó és jobb alsó negyede) megvalósítása elhalasztható, azonban javasoljuk, hogy az alacsony ráfordítással megvalósítható javaslatok közül a folyamat-kontrollok javítása érdekében a költségvetési módosítás előterjesztéshez használatos formanyomtatvány bevezetését mindenképp fontolják meg, és legalább ezt vezessék be.
31 / 32
Ernst & Young Assurance | Tax | Transactions | Advisory www.ey.com © 2009 EYGM Limited. All Rights Reserved.
32 / 32
