Together we are better

Together we are better Strategisch Beleidsplan 2011 - 2014 Stichting Voortgezet Onderwijs De Vechtstreek

Concordia res parvae crescunt (Door eendracht groeien kleine dingen) Motto van de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden

Strategisch beleid De Vechtstreek 2011.0129 Hav.stp

juni 2011

1

I

Voorwoord

Voor u ligt het strategisch beleidsplan van de Stichting voor Voortgezet Onderwijs De Vechtstreek te Breukelen. Het is in de periode van november 2010 tot mei 2011 tot stand gekomen. Daarbij zijn met de hulp van Onderwijsbureau Expertis internen (medewerkers) en externen (stakeholders) ingeschakeld. In november is de aanzet voor het plan gegeven in een overleg tussen de bestuurder en de twee schoolleiders. De in dat overleg benoemde aandachtsgebieden zijn in een SWOT-analyse met veertien medewerkers van beide scholen geprioriteerd. De uitkomst van deze analyse is samengevat in een aantal hoofdaandachtspunten. Die zijn vervolgens voorgelegd aan een groep van externen. Naast ouders van de ouderraden en GMR waren ook leerlingen en een medewerker van de gemeente Stichtse Vecht en een vertegenwoordiger van de Raad van Toezicht uitgenodigd. De groep externen heeft in een brainstormboek allerlei concrete ideeën aangeleverd voor dit plan. De productie van dit plan heeft vervolgens plaatsgevonden met de hulp van Marjolein Porskamp van de Mgr. A.E. Rientjes Mavo en Rob Mekenkamp van RSG Broklede. De titel is op instigatie van collega Dick van Steenis van RSG Broklede tot stand gekomen. Tijdens de SWOT-analyse betoogde hij uitdrukkelijk dat 1 + 1 bij de fusie 3 is. Die meerwaarde is met de Engelstalige uitdrukking “Together we are better” tot uitdrukking gebracht. Dit met een knipoog naar de tweetalige opleiding op Broklede. De opbouw van dit document is als volgt: Hoofdstuk I Hoofdstuk II Hoofdstuk III Hoofdstuk IV Hoofdstuk V Hoofdstuk VI Hoofdstuk VII Hoofdstuk VIII

Voorwoord Visie, kernwaarden en missie Situatietekening extern Situatietekening intern Ontwikkeling van het strategisch plan Strategische hoofdaandachtspunten Samenvatting doelstellingen Financiële paragraaf

2 3 4 5 6 8 13 14

Bijlage 1 Bijlage 2

SWOT-analyse en brainstormboek Gebied gemeente Stichtse Vecht

15 16

Na consultatie van de Raad van Toezicht en de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad vastgesteld op 30 juni 2011.

J. Ties Havinga Bestuurder Juni 2011


juni 2011

2

II

Visie, kernwaarden en missie

Stichting Voortgezet Onderwijs de Vechtstreek te Breukelen is opgericht per 1 januari 2010. Het betreft een bestuurlijke fusie, waarbij onder de nieuwe stichting de openbare Regionale Scholengemeenschap Broklede te Breukelen en de katholieke Mgr. A.E. Rientjes Mavo te Maarssen vallen. Doelstelling van de stichting is volgens de statuten het geven van openbaar onderwijs op RSG Broklede en katholiek onderwijs op de Mgr. A.E. Rientjes Mavo. Het is de ambitie van Broklede om een inspirerende, veilige en zorgzame school te zijn met een duidelijk HAVO/VWO-profiel en een sterke samenhang tussen pedagogisch en onderwijskundig beleid. Leerlingen worden gemotiveerd en gestimuleerd zich te ontwikkelen op cognitief, sociaal en cultureel gebied met oog voor wat mooi en waardevol is. Op de Rientjes Mavo is het onderwijs gebaseerd op de katholieke traditie en wordt gegeven in open dialoog met andere godsdiensten en levensovertuigingen. Leerlingen vinden in de school identificatiemogelijkheden voor de eigen ontwikkeling en ontwikkelen tevens een openheid voor de multiculturele samenleving, waarvan ze deel uitmaken. Beide scholen zijn toegankelijk voor alle leerlingen, ongeacht afkomst, geaardheid of levensovertuiging. Binnen De Vechtstreek willen we toe naar scholen waar mensen vertrouwen hebben in elkaar en in de leiding en waarin we initiatieven durven nemen binnen gedeelde hoofdlijnen en aangegeven kaders. We zijn als medewerkers bekwaam, betrokken, bewogen en bevlogen. Dit betekent dat we elkaar sympathiek, maar kritisch volgen, dat we ons volledig geven, dat we bereid zijn de nodige taken op te pakken en dat we een aanspreekcultuur hanteren. Centraal staat wat de leerlingen nodig hebben voor hun socialisatie en kwalificatie. Leer- en ontwikkelingslijnen zijn bij ons van belang voor medewerkers en leerlingen. Voor de praktische uitwerking zijn twee kernwaarden geformuleerd. A. Zorg voor elkaar – ieder mens heeft verantwoordelijkheid voor het functioneren van zichzelf en van mensen in zijn omgeving. Dit daagt ons uit tot een open, transparante en kwetsbare houding waarbij leren van medewerkers en leerlingen mogelijk wordt. Dat creëert een inspirerend werken leefklimaat, waarin er aandacht en zorg is voor elkaar. Zonder relatie geen prestatie geldt in en buiten de klas voor ieder van ons. B. Streven naar kwaliteit – de bijdrage die we als scholen vanuit onze maatschappelijke verantwoordelijkheid leveren in de samenleving en op kosten van die samenleving, vraagt van ons een maximale inzet. Ons doel is om het meest optimale resultaat te bereiken voor zoveel mogelijk medewerkers en leerlingen. Dat jaagt ons aan om systematisch oog te hebben voor de kwaliteit van ons werk (met name de lessen). We willen werkrelaties die zo goed mogelijke prestaties opleveren, zowel voor de leerlingen als voor de medewerkers. Het bestuur ziet het als haar opdracht ervoor te zorgen dat beide scholen krachtig kunnen blijven opereren op een wijze die succesvol is gebleken in de afgelopen tijd. De bestuurlijke filosofie is samen te vatten met de insteek: bovenschools wat moet, verder faciliterend en meedenkend en sturend waar dat nodig is. Het bestuurlijke stafbureau kan klein blijven. Dat is een bewuste en gedragen keus vanuit de gedachte dat het geld primair bestemd is voor onderwijs aan de leerlingen. Belangrijk is dat er wederzijdse verbindingen bestaan tussen het professionele domein (leraren en lerarenondersteuners) en het bestuurlijke domein (management en bestuur). Naar de omgeving toe is het van belang de dialoog te voeren met belanghebbenden en op die gebieden samenwerkingsverbanden aan te gaan waar wederzijdse afhankelijkheid tot vruchtbaar resultaat kan leiden en er daarom aan ten grondslag ligt.

Missie

Het is onze gezamenlijke ambitie om binnen de Stichtse Vecht het beste voortgezet onderwijs te leveren. Het excelleren van talenten van medewerkers en leerlingen heeft daarbij onze focus. Bij het beste voortgezet onderwijs denken we niet alleen aan cijfermatige resultaten van leerlingen. Onze grootste betekenis bereiken we als we leerlingen (en medewerkers) zo helpen met hun eigen proces van kwalificeren en socialiseren, dat die bijdrage van de school van blijvende betekenis voor hen is.


juni 2011

3

III

Situatietekening extern

Algemeen

Nederland heeft zich ontwikkeld tot een samenleving, waarbij culturele en godsdienstige verschillen spanning oproepen bij delen van de bevolking. Sommigen hebben een gevoel van vervreemding. Oude zekerheden verdwijnen in een snel tempo en de sociale cohesie neemt af onder invloed van individualisering en globalisering. We hebben te maken met digitalisering en de opkomst van sociale media, die met name van kinderen veel aandacht krijgt en vraagt. We verwerken dagelijks grote hoeveelheden (fragmentarische) informatie. De toekomst van scholieren en volwassenen is er één van levenslang leren. De concurrentie van medemensen uit heel andere werelddelen zal toenemen en een vooraanstaande westerse positie is niet meer onze uitgangssituatie. Er zal veel vraag zijn naar hoog opgeleide mensen en we groeien toe naar flexibele en meer professionele werkomgevingen. Kinderen hebben te maken met een thuissituatie waarin (beide) verzorgers overdag uithuizig zijn en doorgaans veel energie- en tijdvragend werk verrichten. Er is meer aandacht voor huiswerkbegeleiding. Huiswerkinstituten, brede scholen en particuliere scholen groeien in aantal. De relatie tussen regulier en speciaal onderwijs (Passend Onderwijs) wijzigt ingrijpend. Het zorgaanbod aan de onderkant vindt zijn pendant in een toenemende aandacht van ouders voor het onderwijs aan meerbegaafde kinderen. Naast Leonardo- en begaafdheidsprofielscholen ontstaan er ook scholen met bijzondere concepten, zoals het technasium, cultuur- en sportscholen en in de vmbo-sector vakcolleges. Vanuit de wetenschap wordt voortdurend materiaal aangedragen over de werking van hersenen en het puberbrein. Aandacht vraagt ook het feit dat meisjes in onze onderwijsinstituten betere resultaten realiseren dan jongens. Onduidelijk is wat daarvan de reden is. De vraag of jongens anders leren of dat er teveel feminiene medewerkers actief zijn binnen scholen, zijn twee verklaringsmodellen. Interne besturing en beheersing, het afleggen van horizontale en verticale verantwoording en het organiseren van adequaat toezicht zullen alle van voldoende kwaliteit moeten zijn. De economische omstandigheden brengen bezuinigingen met zich mee, waardoor scholen over minder middelen voor het geven van onderwijs beschikken en mogelijk een beroep op reserves moeten doen. De komende jaren verlaten veel onderwijsgevenden de actieve dienst. Kwantitatief en kwalitatief heeft de personeelsvoorziening de komende jaren veel aandacht nodig.

Regio

Regionaal heeft De Vechtstreek constructieve contacten met de gemeente Stichtse Vecht. Huisvestingszaken worden steeds kortgesloten met de gemeente, die verantwoordelijk is voor de onderwijshuisvesting. Er zijn ontwikkelingen waarbij bezien wordt of de huisvestingsgelden (ca. €530 per leerling per jaar) door te decentraliseren zijn naar de scholen. Naast twee reguliere scholen van de Willibrordstichting is in de Stichtse Vecht het Vechtcollege als particuliere school actief. RSG Broklede werkt samen met vier andere, openbare scholengemeenschappen in de wat wijdere omgeving, het verband “5=1”. Deze samenwerking heeft geen verplichtend karakter. De Rientjes Mavo heeft veel contact met scholen uit de mavo-kring. De Vechtstreek participeert in het samenwerkingsverband 20.1 en het regionale sectorbestuur onderwijsarbeidsmarkt te Utrecht.


juni 2011

4

IV

Situatietekening Intern

Per 1 januari 2010 is de Stichting VO De Vechtstreek opgericht. Er is gekozen voor het model bestuur met een Raad van Toezicht, waarbij de wet goed onderwijsbestuur is toegepast. Per 1 maart 2010 is een bestuurder van de stichting aangesteld. Er is bovenschools overleg, waarin naast de bestuurder de rector van Broklede en de directeur van de Rientjes participeren. Er fungeert een Raad van Toezicht en een GMR. De fusie is een bestuurlijke fusie geweest en geen scholenfusie. Op de kern van de activiteiten, het geven van onderwijs, zijn grote, schooloverstijgende plannen niet in beeld. Dat strookt met de gedachte dat er sprake is van twee goed draaiende scholen, die jarenlang zelfstandig en met goed resultaat hebben gepresteerd. De fusie is een tactische geweest, waarbij het doel is om een sterke positie voor beide scholen, met behoud van de eigen identiteit, in de regio te garanderen. Beide scholen behouden hun eigen onderwijsaanbod, profiel en cultuur. In de scholen is er uitdrukkelijk de bereidheid om samen te werken waar dat winst op kan leveren en zo de eigen school te versterken.

Rientjes

De Rientjes Mavo kenmerkt zich door een sterk pedagogisch klimaat. Het is een school met veel structuur, orde, aandacht voor de leerlingen en veiligheid. Er heerst rust in de school. Het personeel is erg betrokken op elkaar en bij de school. De school staat bekend om haar goede zorgstructuur. Het mavo-concept wordt uitdrukkelijk gepropageerd. Er wordt veel geïnvesteerd in de begeleiding van de (nieuwe) docenten. Intervisie, het bij elkaar in de klas kijken en schoolvideo-interactiebegeleiding (SVIB) zijn volledig geaccepteerd. Versterking is nodig voor een verdere professionalisering van het systeem van kwaliteitszorg. Ook op financieel vlak is meer inzicht nodig om in de toekomst goed onderwijs te kunnen blijven bieden. Er is een behoorlijke leergerichtheid bij het personeel. Men zou ook veel van Broklede willen leren. Er is een sterke overtuiging om voor het behoud van de eigenheid niet te groot te willen worden. Men wil waar blijven maken waar de school altijd voor heeft gestaan: kleinschaligheid, veel structuur, goede zorg en begeleiding en het kennen van de leerlingen. De Rientjes Mavo is een opleidingsschool voor de Hogeschool Utrecht. Er leven plannen om meer te gaan doen aan techniek en Duits.

Broklede

Broklede is een school die een onstuimige groei met veel hectiek heeft gekend. De invoering van het tweetalig onderwijs en een herindeling van de tweejarige brugperiode heeft de school een goede marktpositie bezorgd. Het is een “voorrecht” als je als leerling naar Broklede toe mag. Deze positie is een aangename, maar maakt de school ook kwetsbaar. Het meer dan dubbele aantal leerlingen in vergelijking met de Rientjes maakt dat het een totaal andere school is met een heel eigen problematiek. Er is fors geïnvesteerd in facilitaire voorzieningen voor het geven van goed onderwijs. Ook is er veel en sterk materiaal ontwikkeld op het gebied van personeelsbeleid en er is aandacht voor een goed systeem van kwaliteitszorg. De sterke groei maakt dat het personeel de rust in de school mist. Er wordt veel druk ervaren om alles elk jaar weer in goede banen te leiden. De school staat daarbij voor de opgave haar kernkwaliteiten vast te houden. Dat betekent dat er veel aandacht nodig is voor de implementatie van ingezet beleid en regelgeving. Er is nog een zekere mate van vrijblijvendheid bij de uitvoering van afspraken. De school streeft naar een cultuur, waarin men elkaar meer aanspreekt. Een grotere mate van eensgezindheid zou de school versterken. De groei brengt de komst van veel nieuwe docenten met zich mee. De vorming van “community” en de kwaliteit van de lessen van veel nieuwe docenten is daarom een aandachtspunt. Broklede werkt in een teamstructuur. Het werken in teamverband resulteert in sterke aandacht binnen elke afdeling voor onderwijs (resultaten), zorg en leerlingenbegeleiding. De communicatielijnen zijn kort en elk teamlid is goed betrokken bij het wel en wee van de leerlingen. De examenresultaten van 2010 hebben geleid tot extra aandacht voor het onderwijsleerproces. Een hiermee samenhangend probleem is hoe je de leerlingen actief en betrokken krijgt. In de onderbouw is de wil aanwezig om uit de kruisbestuiving met de Rientjes winst te halen. In de bovenbouw is die gerichtheid er minder. Broklede is een opleidingsschool voor de Universiteit Utrecht.

Bestuurlijk

De organisatie is aangesloten bij de werkgeversorganisaties VOS/ABB en KBVO. Administratieve ondersteuning is er van een administratiekantoor, de Onderwijs Service Groep Arnhem. Op het bestuursbureau werken naast de bestuurder een secretaresse en een adviseur personeelszaken. De bezetting is 1,5 fte. Er fungeert een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad sinds eind 2010. Strategisch beleid De Vechtstreek 2011.0129 Hav.stp

juni 2011

5

V

Ontwikkeling van het strategische plan

Binnen De Vechtstreek moet strategisch beleid ontwikkeld worden. Het is de bedoeling dat dit een gedragen beleid is voor de komende drie jaar, waarbij sprake is van een breed gedeelde ambitie voor de organisatie. Het document dient richtinggevend voor ons handelen te zijn. Het is niet bedoeld als keurslijf. Het beleid sluit aan bij de schoolplannen 2010–2014, die op de scholen al gemaakt zijn. Werkelijk effectief wordt dit beleid pas als er, ook op schoolniveau, concrete doelen aan worden gehangen. Uitgangspunt voor het strategische beleid op bestuursniveau is dat de samenwerking gericht is op de consolidatie van de duurzame positie van beide scholen in de Vechtstreek en op het belang van de leerlingen en hun ouders/verzorgers in deze regio. Beide scholen behouden hun eigen onderwijsaanbod, profiel en cultuur. Een eerste verkenning in het statutair voorgeschreven bovenschoolse platformoverleg tussen bestuurder en de beide schoolleiders leverde in eerste instantie onderstaande aandachtspunten op. - De bestuurlijke opbouw van de organisatie: facilitair, financieel, personeel; - Het financiële beleid: hierbij gaat het om betrouwbare, volledige en tijdige informatie; - De positie in de regio: welke samenwerkingen zijn interessant en wat moeten ze ons opleveren; - Het personeelsbeleid: welke kaders moeten ontwikkeld worden en waar is harmonisatie wenselijk en nodig; - De kwaliteit van de leermiddelen, materialen en huisvesting; - Het pedagogisch didactisch klimaat: de leerlingen groeien op in een beeldcultuur en ervaren veel onderwijs als saai; - Een systeem van kwaliteitszorg, waarbij benchmarking je positie verduidelijkt en leren excelleren de scholen sterker maakt.

SWOT-analyse

Met behulp van een swot-analyse is vervolgens input verzameld voor het strategische beleidsplan. Bij zo’n analyse worden de sterke (strenght) en zwakke (weaknesses) kanten van de organisatie in beeld gebracht. Ook worden daarbij de kansen (opportunities) en bedreigingen (threats) betrokken, die we in de omgeving van de organisatie waarnemen. De analyse is uitgevoerd met een groep van veertien interne medewerkers (zie bijlage 1) in een versnellingssessie. Dat is een bijeenkomst waarin ideeën en meningen via laptops die in een computernetwerk met elkaar zijn verbonden, ingebracht worden. De resultaten worden direct door de software gegenereerd en geanalyseerd en vervolgens weer aan de groep voorgelegd, wat leidt tot bijstelling en verfijning van de input. De methodiek dwingt deelnemers om vanuit een groot aantal items te komen tot een geprioriteerde lijst. Daarbij worden geen lange discussies gevoerd, maar opvattingen verzameld en gedeeld en met name hoog scorende items kort besproken. Deze analyse leverde de volgende speerpunten als mogelijke items voor het strategische beleidsplan op: 1. Kwaliteitsbeleid: Het ontwikkelen van een helder en transparant kwaliteitsbeleid, rekeninghoudend met wat binnen “5=1” is en wordt ontwikkeld, binnen drie jaar; 2. Personeelsbeleid: Aantrekkelijke werkgever zijn, door marktgericht personeelsbeleid en zorgen voor de juiste mensen op de juiste plek. Aandacht voor scholingsbeleid, professionalisering, communicatie en voorzien in goede randvoorwaarden; 3. Juridisering: Juridisering van de maatschappij bieden wij het hoofd door het kwaliteitsbeleid op orde te hebben, open te communiceren, zowel in- als extern, waarbij we het stroomlijnen van procedures niet uit het oog verliezen; 4. Passend Onderwijs: Elke leerling op de juiste plek, door passend onderwijs aan te bieden en samenwerking tussen de scholen op het gebied van in- en doorstroom van leerlingen te regelen, met aandacht voor de motivatie van de leerling; 5. Huisvesting: Voor een duurzame positie van de stichting in de Vechtstreek is het nodig een goede huisvesting te realiseren voor beide scholen; 6. Financieel beleid: Het ontwikkelen van een goed financieel meerjarenbeleid, i.v.m. tegenvallende bekostiging en subsidies; 7. Communicatie: Versterken van de samenwerking tussen de scholen door goede in- en externe communicatie; 8. Meerwaarde: Gedeelde kernwaarde 1=3. De meerwaarde van samenwerking.


juni 2011

6

Brainstormboek

De speerpunten uit de swot-analyse zijn voorgelegd aan een groep van stakeholders (voornamelijk externen, zie bijlage 1). Zij hebben voor ons een zogenaamd brainstormboek gemaakt. Via een computerprogramma zijn in korte tijd door hen gezamenlijk bij alle speerpunten ideeën verzameld, besproken en geordend. Dit brainstormboek is voortdurend geraadpleegd bij het formuleren van de strategische hoofdaandachtspunten. Het gaat er niet om alle ideeën te verwerken. Een groot aantal is toegespitst op de scholen zelf of nog niet passend binnen de huidige situatie. De resultaten van de swot-analyse hebben samen met de aandachtspunten van het bovenschoolse platform en het brainstormboek tot de keuze van de strategische hoofdaandachtspunten en de bijbehorende doelstellingen van dit strategische beleidsplan geleid. Het item meerwaarde uit de swotanalyse is tot uitdrukking gebracht in de titel van het plan.


juni 2011

7

VI

Strategische hoofdaandachtspunten

Dit hoofdstuk bevat de strategische keuzes voor de komende drie jaren voor de organisatie. De keuzes vragen om een aanpak op school- en bestuursniveau en om monitoring voor de bewaking en bijstelling van het proces. Het bestuur heeft daarin een sleutelrol. Voor de keuzes zijn elementen meegenomen uit het brainstormboek, die door de groep externen is gemaakt. De gemaakte keuzes zijn geformuleerd als hoofdaandachtspunten voor de organisatie.

a.

Hoofdaandachtspunt 1 – Kwaliteitsbeleid

De persoon voor de klas heeft de grootste invloed op de kwaliteit van het gegeven onderwijs. De consequentie van deze opvatting is dat er binnen de organisatie grote aandacht gegeven moet worden aan de kwaliteit van de docenten. Onze uitgangspositie is dat er binnen de organisatie veel jonge en ook veel nieuwe collega’s werken. We staan voor de opgave om deze mensen ervaren te maken en tegelijk ervaren mensen te behouden. Een basisvoorwaarde voor kwaliteit is dat we werken met bevoegde collega’s. Dat betekent dat leerkrachten een passende bevoegdheid moeten hebben of die dienen te verkrijgen door studie. De Vechtstreek dient dat streven naar gekwalificeerde docenten zonodig te faciliteren en te begeleiden. Een goede docent beschikt niet alleen over voldoende vakkennis, maar heeft ook leren omgaan met groepen en klassen, met collega’s, bezit kennis over allerlei facetten van leerlingenzorg en heeft affiniteit met de positie van ouders/verzorgers. De docent is naast bevoegd ook bekwaam. Het is een punt van voortdurende zorg om bekwaam te blijven. Dat vereist een cultuur waarin ook volwassenen willen leren en open staan voor feedback. Binnen de scholen dient de schoolleiding dit uit te dragen, te organiseren en te praktiseren. Belangrijk is dat er daarnaast in beide scholen collega’s aanwezig zijn, die opgeleid zijn om docenten te begeleiden. Ook zijn beide scholen opleidingsscholen. We beschikken daarmee over een gunstige uitgangspositie. De kwaliteitsbewaking zal binnen de organisatie georganiseerd moeten worden. Via Vensters voor Verantwoording en kwaliteitsscholen beschikken we over instrumenten om vergelijking met de prestaties van andere scholen mogelijk te maken. Met tevredenheidsonderzoeken en een systeem van kentallen is een goede benchmark mogelijk. Om onze ambitie om het beste voortgezet onderwijs in de regio te leveren waar te maken, is het nodig om bij processen binnen scholen het leren excelleren te borgen. Dat betekent dat er gesprekken over de resultaten gevoerd moeten worden op alle niveaus binnen De Vechtstreek en dat we moeten werken via de PDCA-cyclus (Plan – Do – Check – Act). We moeten elkaar ook durven aanspreken op de resultaten. Dat houdt in dat we bereid zijn om ons kwetsbaar op te stellen, hulp te aanvaarden en uit zijn op verbetering. Zorgen voor kwaliteit is geen taak van een afdeling binnen een school, maar een opdracht voor alle medewerkers. Doelstelling a Binnen twee jaar beschikken we over een transparant systeem van kwaliteitszorg in een PDCA-cyclus, waar tevredenheidsonderzoeken en gesprekken op alle niveaus over de resultaten structureel onderdeel van uitmaken. Geformuleerde doelen voor de korte en lange termijn worden herkenbaar opgenomen in de schoolplannen.

b.

Hoofdaandachtspunt 2 - Personeelsbeleid

Het geven van onderwijs is een middel en geen doel op zichzelf. Relaties hebben op veel prestaties grote invloed, met name bij pubers. De persoon van de medewerker zal, ondanks allerlei moderne hulpmiddelen, daarom van belang blijven voor een kwalitatief goed onderwijsresultaat van onze leerlingen. Dat geldt voor docenten en alle onderwijsondersteunende medewerkers. Consequentie hiervan is dat aandacht voor de medewerker van groot belang is. Een personeelslid is kwetsbaar, heeft zijn ups-en-downs, zijn moeite en problemen. Dit geldt voor ieder van ons en heeft invloed op ons zijn, ons leven, ons gedrag en op ons werk. Dit gegeven vraagt van leidinggevenden dat ze voortdurend aandacht voor de mens in de organisatie dienen te hebben. Dit komt voornamelijk in gesprekken tot zijn recht. Daar kan ingegaan worden op problemen en verlangens van mensen en daar kunnen ze met leidinggevenden besproken worden. Leidinggevenden voeren daarom frequent gesprekken met de personeelsleden en hebben daar zelf ook recht op. Deze gesprekken moeten niet door de waan van de dag in de verdrukking komen. Het personeel is het goud van de organisatie. Dat goud moet glanzen en daarom is zorgvuldige aandacht (het poetsen van het goud) van belang.


juni 2011

8

Op beide scholen is op het gebied van personeelsbeleid veel materiaal ontwikkeld. De harmonisatie op werkgeversniveau heeft de aandacht en kan in het voorjaar van 2012 afgerond worden. De komst van nieuwe collega’s vraagt om een proces van socialisatie. Tijdelijk benoemden kunnen zich bevinden in een spanningsveld tussen eigen ontwikkeling en vastgelegde kaders van wet en cao aangaande bevoegdheden. Dit verdient zorgvuldige aandacht in de begeleiding en bij de beoordeling. Het werken aan de vorming en creatie van een “community” op beide scholen is voor het welbevinden van mensen van belang. Onder leiding van daartoe speciaal aangestelde functionarissen krijgt dit op beide scholen al aandacht. Door samenwerking kan dit nog versterkt worden. Aandachtspunt voor de organisatie als geheel is hoe we op termijn zorgen voor een goede personeelsvoorziening. Veel oudere collega’s stromen uit en bekwame nieuwe collega’s willen we binden. De spoeling in het veld is dun geworden. We staan voor de vraag hoe we aantrekkelijk werkgeverschap invullen, hoe ons imago als werkgever is en waar samenwerking met partners wenselijk c.q. mogelijk is. De eigen medewerkers zijn daarbij belangrijke ambassadeurs voor de scholen. Het ontwikkelen van marktgericht personeelsbeleid stelt eisen aan scholingsbeleid, professionalisering, arbeidsvoorwaarden en communicatie. Doelstelling b De scholen binnen De Vechtstreek kenmerken zich door aantrekkelijk werkgeverschap. Er is stelselmatig en goede aandacht voor alle medewerkers. Bestuurlijk wordt met externe partners samenwerking gezocht op het terrein van de toekomstige personeelsvoorziening, dat binnen drie jaar moet leiden tot afspraken.

c.

Hoofdaandachtspunt 3 – Juridisering

Ter verduidelijking en bescherming zijn de rechten en plichten van ouders, leerlingen en personeelsleden op beide scholen helder beschreven. Dat neemt niet weg dat er meningsverschillen en conflicten kunnen ontstaan. In overleg wordt daarbij doorgaans een oplossing gevonden. In een enkel geval moet een procedure gestart worden. Doel daarvan is om helderheid te verkrijgen voor twee partijen, waarbij voorkomen moet worden dat onnodig persoonlijke conflicten of strijdpunten ontstaan. Het is daarom belangrijk om in een sfeer van vertrouwen te werken. Dat stelt eisen aan persoonlijke, samenbindende kwaliteiten van medewerkers en leidinggevenden en aan communicatieve vaardigheden. In het brainstormboek attendeert men ons op de notie dat klachten en juridische procedures zelden hun oorsprong hebben in werkelijke fouten van een partij, maar in onbegrip of disputen over details of uitleg van teksten. Goede communicatie en integer handelen is volgens de deelnemers aan die bijeenkomst essentieel evenals interactief opereren vanuit betrokkenheid. Dat voorkomt meer dan de productie van regelingen, procedures, protocollen en vergelijkbaar materiaal, dat er overigens wel dient te zijn. Het bestuur fungeert intern als laatste instantie waar bezwaar tegen een op de school genomen besluit aangetekend kan worden. Van het bestuur wordt daarbij een objectieve benadering verwacht. Ook wordt het bestuur in haar positie van bevoegd gezag geïnformeerd als er officiële procedures bij externe instanties gaan lopen. Het bestuur ziet het dan als haar taak een de scholen ondersteunende positie in te nemen. De uitkomst van dergelijke procedures is doorgaans dat je in het gelijk of in het ongelijk gesteld wordt. Dat is iets anders dan dat je een zaak wint of verliest. Belangrijk is dat bij hoog oplopende verschillen van mening, waarbij externen worden ingeschakeld, het creëren van een bevredigend proces voor beide partijen aandacht behoeft. Dat kan ook na een uitspraak van een instantie. Bij goede afronding is zorgvuldig handelen belangrijk. Doelstelling c Binnen De Vechtstreek nemen we klachten van leerlingen, ouders en medewerkers serieus en streven we naar passende oplossingen voor aangedragen problemen binnen de kaders van de wet en die van de eigen regelgeving. Elke officiële klacht waarbij de klachtencommissie is ingeschakeld, wordt na uitspraak en afronding afgesloten met een gesprek tussen beide partijen, zulks in aanwezigheid van en op initiatief van het bestuur.

d.

Hoofdaandachtspunt 4 – Passend Onderwijs

Passend Onderwijs is een begrip dat binnen de sector staat voor extra ondersteuning aan leerlingen die dat nodig hebben. In Nederland wordt gewerkt aan een nieuw stelsel voor die ondersteuning, omdat de huidige opzet een groot aantal zorgleerlingen oplevert, er veel bureaucratie bij de indicatiestelling is, de ambulante begeleiding onvoldoende resultaat oplevert, er veel thuiszitters zijn en de kosten van het stelsel te hoog worden. De minister wil toe naar een situatie met minder procedures, meer expertise naar het regulier Strategisch beleid De Vechtstreek 2011.0129 Hav.stp

juni 2011

9

onderwijs en meer verbindingen tussen regulier en speciaal onderwijs. Het uiteindelijke doel is om iedere leerling een passend onderwijszorgarrangement te geven, zodat geen enkele leerling meer tussen wal en schip terecht hoeft te komen. Daartoe wordt een nieuw Samenwerkingsverband Passend Onderwijs VO gevormd, dat een dekkend aanbod van zorgarrangementen moet bieden, waarbij elke school binnen dit verband een zorgprofiel opstelt. Dit profiel formuleert de basiszorg en de speciale zorg die de betreffende school kan bieden. Achtergrond is dat de leerling niet naar de zorg gebracht wordt, maar de zorg naar de leerling. En dat zoveel als mogelijk is. Schoolbesturen krijgen in het nieuwe stelsel een zorgplicht. Het brainstormboek laat zien dat de deelnemers een ander accent bij het begrip Passend Onderwijs leggen. Passend Onderwijs koppelen zij niet direct aan de stelselwijziging, maar aan verschillen tussen leerlingen en aan nadenken over passende leeromgevingen. Passend Onderwijs vraagt volgens hen om meer keuzevakken en extra vakken voor leerlingen die dat willen. Om het volgen van lessen op de andere school binnen De Vechtstreek. Om begeleiding, omgaan met verschillen, keuzebegeleiding, roosters die rekening houden met het leefritme en de concentratieboog van kinderen, om eisen stellen en veiligheid bieden, om inspireren, om omgangsnormen en –vormen, om doorstroming en meer aandacht voor excellente leerlingen en om buitenschoolse prikkels door samenwerkingen aan te gaan met cultuur-, muziek- en sportclubs en huiswerkbegeleidingsinstituten. Om aandacht voor de verschillen tussen jongens en meisjes. Ook blijkt dat de deelnemers veel verwachten voor de leerlingen van de samenwerking tussen de beide scholen. Veel van wat in de externe groep is genoemd krijgt in de school al aandacht en hoort daar ook thuis. Er fungeert een mentoraat, een decanaat en een zorgadviesteam als onderdeel van de leerlingenzorg. Er zijn steunlessen en er is de mogelijkheid tot extra begeleiding. Er is gerichte bevordering die mogelijkheden van kinderen verdisconteert. Tussen de scholen zijn afspraken gemaakt over de doorstroming. Daar moet nog verder ervaring mee opgedaan worden, maar een goede basis is aanwezig. Samenvattend is te zeggen dat Passend Onderwijs iets is dat moet en dat Passende Leerlingenzorg in een veilig leer- en leefklimaat geboden moet worden. Vragen die zich bij deze materie voordoen is in hoeverre we het primaire proces zo organiseren dat een leerling met een vlekje een gewone leerling is en dat we rekening houden met verschillen tussen leerlingen. Dat we ons in de aanpak meer richten op het individu of een aanpak hanteren in de klassensetting die zodanig is dat daarbinnen het individu bediend wordt. In het onderwijsjaarverslag 2009-2010 constateert de inspectie dat op de scholen voor VO de helft van de leraren op HAVO/VWO-scholen de instructie niet afstemt op verschillen tussen leerlingen. Het onderwerp Passend Onderwijs noopt ons daarmee tot een voortdurend kritisch bezien van onze pedagogisch-didactische aanpak. De schat aan ideeën uit het brainstormboek kan daarbij behulpzaam zijn en verdient aandacht op de scholen om de bruikbaarheid daarvan te bezien. Op bestuurlijk niveau hoort dit evenwel niet direct thuis. Doelstelling d Binnen drie jaar is zoveel ervaring opgedaan en in de praktijk getoetst dat - per school een zorgprofiel binnen het samenwerkingsverband uitgekristalliseerd is; - gehanteerde normen voor overstap tussen de scholen van De Vechtstreek succesvol zijn.

e.

Hoofdaandachtspunt 5 – Huisvesting

Het onderwijsleerproces stelt eisen aan de gebouwen, de inrichting en de aanwezige faciliteiten. Daarbij dient niet alleen aan leerruimtes gedacht te worden. Ook goed geoutilleerde overblijfruimtes moeten beschikbaar zijn. De beschikking over een goed gebouw is een bestuurlijke verantwoordelijkheid, die in samenspraak met de betreffende schoolleidingen inhoud gegeven moet worden. De Rientjes Mavo beschikt over een gebouw uit 1981, dat in 1999 is uitgebreid met een vleugel. Op de school wil men maximaal 630 leerlingen plaatsen om goed onderwijs te kunnen geven en dat te borgen. Om dit aantal leerlingen onderdak te kunnen bieden zal een permanente uitbreiding gerealiseerd moeten worden. We willen geen dislocatie. De noodlokalen zijn na de realisatie van de uitbreiding overbodig geworden. Bij de gemeente is voor de uitbreiding een aanvraag voor het programma 2012 ingediend. Voor de plaatsing van leerlingen zijn selectiecriteria ontwikkeld. Voor Broklede is de situatie een heel andere. De druk op het (uit het begin jaren tachtig stammende) gebouw en de omgeving maakt dat er nu al sprake is van een te groot aantal mensen op een te beperkte oppervlakte. De gescheiden pauze biedt onvoldoende soelaas voor het temperen van de drukte. De prognoses geven aan dat na een periode van groei we weer zakken tot 1350 leerlingen in 2026. Daarmee is het overgaan tot een dislocatie voor Broklede voor de hand liggend. Van belang is waar die komt te staan en wat dit betekent voor leerlingen, ouders, personeel en aansturing. Bij de gemeente is een aanvraag voor Strategisch beleid De Vechtstreek 2011.0129 Hav.stp

juni 2011

10

het programma 2012 ingediend voor een tijdelijke huisvesting, waarbij de noodlokalen weer overbodig worden. In het brainstormboek wordt aandacht gevraagd voor buitenschoolse opvang voor de lagere leerjaren i.c.m. huiswerkbegeleiding en sport- of muzieklessen of andere ontspanningsactiviteiten en de consequenties van deze vraag voor de huisvesting. Veel leerlingen komen na school in een leeg huis terecht, is de achterliggende gedachte. Ook wordt genoemd dat een schoon, licht en ruim gebouw met frisse lucht voor alle betrokkenen in de school van belang is. Geadviseerd wordt een vierjarenplan voor de verbetering van de gebouwen te laten maken en aandacht te hebben voor klimaatverbetering en voor de veiligheid binnen de gebouwen met hun vele moeilijke hoekjes. Doelstelling e 1 Binnen de termijn van dit strategisch beleidsplan is de uitbreiding van de Mgr. A.E. Rientjes Mavo gerealiseerd en beschikt RSG Broklede over een dislocatie. Doelstelling e 2 Voor de zomer van 2013 is een verbeterplan voor de gebouwen van beide scholen opgesteld met aandacht voor de financiering ervan.

f.

Hoofdaandachtspunt 6 – Financieel beleid

Met de invoering van de lumpsumfinanciering in het VO is een grotere verantwoordelijkheid op financieel gebied bij de scholen komen te liggen. Een goede besteding van de gelden met aandacht voor bijbehorende voorzieningen, (bestemmings)reserves, liquiditeit, weerstandsvermogen en kapitalisatiefactor zijn daarmee belangrijke aandachtspunten voor het bevoegd gezag geworden. Ook behoort de organisatie over een risico-analyse te beschikken. Het management van de scholen is doorgaans minder gericht op het financiële aspect, er onvoldoende voor toegerust en heeft relatief weinig ervaring met financieel management. Bij de fusiebesprekingen is dit al als belangrijk aandachtspunt aangemerkt. De gemeente Breukelen met haar ondersteunende dienst zou voor RSG Broklede wegvallen en voor de Rientjes Mavo geldt dat voor de Scholenstichting Pastoor Ariëns, die het administratiekantoor inschakelde en deskundigheid binnen het vrijwilligersbestuur benutte. Er is sinds de fusie een grotere alertheid bij de schoolleiding op financieel gebied vereist. Het financieel management van de onderwijsinstellingen omvat het beheer van de in- en uitgaande geldstromen, de daarover af te leggen verantwoording en de adequate aansturing van een beheersinstrumentarium. Het beheer dient zich daarbij te richten op de beheersing van de financiële risico’s (bijvoorbeeld ontoereikende vergoeding voor het onderhoud en voor personeel in relatie tot het personeelsbestand), zodat die het bereiken van de organisatiedoelen niet in de weg staat. Belangrijk is de aandacht voor de rechtmatigheid van de verkrijging en besteding van de publieke middelen. Het realiseren van de operationele doelstellingen van de onderwijsinstellingen door een adequate planning & controlcyclus moet ertoe leiden dat het management met de ter beschikking staande middelen het gewenste onderwijs kan verzorgen en niet geconfronteerd wordt met een niet sluitende begroting. Kwaliteitsmanagement t.a.v. tevredenheid van medewerkers en leerlingen, ziekteverzuim en schoolverlaters verhoogt de effectiviteit van de operationele processen. In het fusiedocument is sprake van financieel beleid op stichtingsniveau betreffende de begroting, de jaarrekening, de subsidierelaties, controle op het financieel beheer, risicomanagement, de relatie met de accountant en het overleg met de gemeente. De scholen blijven verantwoordelijk voor hun eigen financieel beheer. In het fusiedocument is ook sprake van stafondersteuning op het bestuursbureau op financieel gebied. Eind 2010 is in de bedrijfsvoering een begin gemaakt met een systeem van rapportages en beleidsrijke meerjarenbegrotingen. Daartoe is een medewerker op HBO-niveau van het administratiekantoor ingehuurd voor 0,2 fte. In het voorjaar van 2011 is door een extern bureau een onderzoek uitgevoerd naar de financiële inrichting van de organisatie. Daarbij is o.a. geadviseerd om de hele factuurverwerking te digitaliseren en op het bestuursbureau te laten afwikkelen en om een controller in te huren en deze periodiek te laten overleggen met bestuur en directie. De ontwikkelingen in de financiering over 2010 en 2011 maken dat goede, tijdige en stuurbare informatie van groot belang is en een waakzame houding vereist. In het brainstormboek wordt de invoering van een centrale inkoper aanbevolen uit kostenbesparend oogpunt. Ook vraagt men daar aandacht voor sponsoring en benchmarking. Strategisch beleid De Vechtstreek 2011.0129 Hav.stp

juni 2011

11

Doelstelling f1 Uiterlijk eind 2012 is het systeem van managementrapportages en meerjarenbegrotingen een betrouwbare weergave van ontwikkelingen en plannen, is een liquiditeitsbegroting beschikbaar en een risico-analyse gemaakt. Doelstelling f2 In 2011-2012 wordt de factuurverwerking gedigitaliseerd en gecentraliseerd op het bestuursbureau en is een controller werkzaam voor de organisatie.

g.

Hoofdaandachtspunt 7 – Communicatie

Bij de SWOT-analyse is vastgesteld dat goede samenwerking tussen de scholen sterke interne en externe communicatie vereist. Met interne bedoelen we dan de communicatie in een school en tussen de scholen. Dit betekent onder andere dat je op de hoogte bent van elkaars lesinhouden en afspraken in verband met de overstap van leerlingen, maar ook met de onderwijskundige aanpak en ontwikkelingen op de collegaschool. Voor communicatie is nieuwsgierigheid naar de ander een basishouding, die vruchtbaar is. Zorg voor elkaar en streven naar kwaliteit is een belangrijke drijfveer voor beide vormen van communicatie. Ze kunnen behulpzaam zijn om onze doelstelling om op beide scholen het beste onderwijs binnen NoordwestUtrecht te leveren, waar te maken. Door de interne en externe communicatie te versterken, versterk je het samenwerkende element tussen de scholen. Het brainstormboek noemt een gezamenlijk blad een samenbindend element. Daarnaast vraagt het aandacht voor imago-vorming en communicatie vanuit de stichting naar de buitenwereld en vanuit de scholen naar de ouders/verzorgers. In de gemeente Stichtse Vecht volgen stakeholders niet alleen de scholen, maar ook de stichting. Het informeren van de stakeholders is daarom van belang. Men wil ook zien wat nu de meerwaarde van de besturenfusie is geweest. Een gezamenlijk (digitaal) blad kan informatie geven over bijvoorbeeld de bestuurlijke activiteiten, personeelszaken, kwaliteitszorg, financiën, GMR en het samenwerkingsverband. De scholen kunnen ook zelf een gedeelte van de inhoud verzorgen door bijzonderheden binnen hun school (zoals SVIB -schoolvideo-interactiebegeleiding -, studiedagen, onderwijsresultaten) voor het voetlicht te halen. Externen zijn te informeren over het jaarverslag van de stichting en de onderwijsopbrengsten. Dit kan goed rond de beide grote vakanties. Aan de vormgeving en lay-out van dergelijke informatie moet goede aandacht gegeven worden. Ook kan de site van De Vechtstreek meer toegankelijk gemaakt worden voor intern en extern gebruik. Doelstelling g Het optimaliseren van de interne en externe communicatie met daarbij specifieke aandacht voor imagovorming en samenwerkingselementen.


juni 2011

12

Hoofdstuk VII

Samenvatting doelstellingen

Doelstelling a Kwaliteitsbeleid: Binnen twee jaar beschikken we over een transparant systeem van kwaliteitszorg in een PDCA-cyclus, waar tevredenheidsonderzoeken en gesprekken op alle niveaus over de resultaten structureel onderdeel van uitmaken. Geformuleerde speerpunten voor de korte en lange termijn worden herkenbaar opgenomen in de schoolplannen. Doelstelling b Personeelsbeleid: De scholen binnen De Vechtstreek kenmerken zich door aantrekkelijk werkgeverschap. Er is stelselmatig en goede aandacht voor alle medewerkers. Bestuurlijk wordt met externe partners samenwerking gezocht op het terrein van de toekomstige personeelsvoorziening, dat binnen drie jaar moet leiden tot afspraken. Doelstelling c Juridisering: Binnen De Vechtstreek staan we open voor klachten van leerlingen, ouders en medewerkers en streven we naar tot tevredenheid stemmende oplossingen voor aangedragen problemen binnen de kaders van de wet en die van de eigen regelgeving. Elke officiële klacht waarbij de klachtencommissie is ingeschakeld, wordt na uitspraak en afronding afgesloten met een gesprek tussen beide partijen, zulks in aanwezigheid van en op initiatief van het bestuur. Doelstelling d Passend Onderwijs: Binnen drie jaar is zoveel ervaring opgedaan en in de praktijk getoetst dat - per school een zorgprofiel binnen het samenwerkingsverband uitgekristalliseerd is; - gehanteerde normen voor overstap tussen de scholen van De Vechtstreek succesvol zijn. Doelstelling e 1 Huisvesting: Binnen de termijn van dit strategisch beleidsplan is de uitbreiding van de Mgr. A.E. Rientjes Mavo gerealiseerd en beschikt RSG Broklede over een dislocatie. Doelstelling e 2 Voor de zomer van 2013 is een verbeterplan voor de gebouwen van beide scholen opgesteld met aandacht voor de financiering ervan. Doelstelling f1 Financieel beleid: Uiterlijk eind 2012 is het systeem van managementrapportages en meerjarenbegrotingen een betrouwbare weergave van ontwikkelingen en plannen, is een liquiditeitsbegroting beschikbaar en een risico-analyse gemaakt. Doelstelling f2 In 2011-2012 wordt de factuurverwerking gedigitaliseerd en gecentraliseerd op het bestuursbureau en is een controller werkzaam voor de organisatie. Doelstelling g Het optimaliseren van de interne en externe communicatie met daarbij specifieke aandacht voor imagovorming en samenwerkingselementen.


juni 2011

13

Hoofdstuk VIII

Financiële paragraaf

In deze paragraaf wordt een raming van de financiële kosten van dit strategisch plan gegeven. Bepaalde plannen zullen tijd vragen, maar vallen binnen reguliere banen van medewerkers. In onderstaande tabel is in de kolommen dan “niet” opgenomen voor het financiële lastenaspect. Van andere doelstellingen is nog niet aan te geven wat ze zullen gaan kosten. Dit geldt bijvoorbeeld voor het onderdeel personeelsbeleid. De te maken afspraken zullen de jaarlijkse lasten gaan bepalen. In de kolommen is dan “P.M.” opgenomen. Voor weer andere doelstellingen zal externe deskundigheid ingehuurd moeten worden. Daar is sprake van bij het maken van een verbeterplan voor de huisvesting. In de tabel zijn alleen meerkosten t.o.v. de huidige situatie weergegeven. Dit is van belang bij de inzet van mensen, zoals bij financiën. Doelstelling

Incidentele lasten

Jaarlijkse lasten t.o.v. 2011

a. b. c. d. e.

Niet P.M. Niet Niet e1. Kosten gemeente, eigen investering P.M.

Niet P.M. Niet P.M. (zorgprofiel) Invloed op post huisvesting voor energie en schoonmaak, verwerken in de reguliere begroting. P.M. Niet Licenties € 8.000 Controller € 20.000 Medewerker niet drukwerk € 4.000 € 32.000

Kwaliteitsbeleid Personeelsbeleid Juridisering Passend Onderwijs Huisvesting

f. Financieel beleid

g. Communicatie Totale lasten

e2. Verbeterplan - € 5.000 f1. Niet f2. Aanschaf en scholing € 18.000 Controller € 20.000 aanpassen site € 1.500 € 44.500

Opmerking - Huidige ingehuurde medewerker OSG kost jaarlijks € 25.500.


juni 2011

14

Bijlage 1

SWOT-analyse en brainstormboek

Onderstaand de uitkomsten van de SWOT-analyse, gemaakt door een groep internen. De deelnemers waren: Broklede: Simone Haak, Rob Haks, Mechteld Leemans, Rob Mekenkamp, Jantien Spijker, Dick van Steenis en Babette Verkade Rientjes: Bert Hilhorst, Sylvia van Leeuwen, Helma van der Linden, Marjolein Porskamp, Jan van de Voort en Rino de Vroomen Bestuur: Ties Havinga

Brainstormboek

De groep stakeholders/externen die voor de productie van het brainstormboek hebben gezorgd, bestond uit: Ellen van Dam (lid RvT), Caroline Duetz (oudergeleding GMR), Marc Hameleers (oudergeleding GMR), Eefje Kaasjager (lid ouderraad Rientjes), Dinnie Lansberg (gemeente Stichtse Vecht), Rob Mekenkamp (docent Broklede), Marjolein Porskamp (docent Rientjes) , Bas Rebel (ouderraad Broklede), José Roelofs (oudergeleding GMR), Grigory Sarolea (docent Rientjes en lid MR), Toon van Straaten (leerling Rientjes) en Olga de Wilt (oudergeleding MR Broklede).


juni 2011

15

Bijlage 2

Gebied gemeente Stichtse Vecht


juni 2011

16

Together we are better

Recommend Documents