Toekomst supermarkt rust op meer dan prijs

Sectorvisie Supermarkten ING Economisch Bureau

Toekomst supermarkt rust op meer dan prijs Voor supermarkten is het essentieel om waarde toe te voegen in een sterk op prijs concurrerende markt. Dat schept ruimte voor innovatie en versterkt de binding met klanten. Wat betreft online-dienstverlening is er nog een hoop onontgonnen terrein. De voornaamste uitdaging is om interessante doelgroepen zoals gezinnen, welgestelde ouderen en kleine bedrijven via het juiste model te bedienen. Hier ligt voor supermarktondernemers en –organisaties een grote kans om hun leidende positie in foodretail te versterken. Economische omstandigheden ook in 2013 uitdagend De economische omstandigheden in Nederland vormen op korte termijn nog geen stimulans voor supermarkten. In 2013 komt de economische groei nog niet op gang. De consumentenuitgaven dalen naar verwachting voor het derde jaar op rij onder invloed van het lage consumentenvertrouwen en de dalende koopkracht. Bedrijfstakken die afhankelijk zijn van de binnenlandse markt, zoals de foodretail, ondervinden hier last van. Voor de particuliere klanten van supermarkten zijn op dit moment vooral de werkloosheid en stijgende prijzen zorgpunten1. Daarnaast zal 2013 vooralsnog weinig financiële verlichting brengen in de portemonnee van het winkelend publiek. Dit heeft tot gevolg dat de consumptie van voedings- en genotmiddelen in 2012 en 2013 onder druk staat (figuur 1). In reactie daarop hanteren supermarktformules momenteel vooral het prijswapen om bestedingen naar zich toe te halen en hun omzet op peil te houden.

Toch blijven supermarkten marktaandeel winnen De terugval in economische groei zorgt dat de taart in de foodbranche opnieuw wordt verdeeld. Hoewel supermarkten niet ongevoelig zijn voor de stemming van de consument, weet de branche wel te groeien ten koste van andere kanalen. Door de relatief lage prijzen, ruime openingstijden, het brede assortiment en de uitbreiding van het aantal gemaksproducten halen supermarkten omzet uit horeca en speciaalzaken naar zich toe. Voor de supermarktomzet verwacht het ING Economisch Bureau een groei van 2% in 2012 en 1,8% in 2013 (figuur 2). Deze groei komt vooral door geleidelijke prijsstijgingen. De totale supermarktomzet ligt in 2012 op bijna €33 miljard, dat komt neer op gemiddelde zo’n €4.400 per huishouden.

Figuur 1 Koopkracht en vertrouwen in de min, consumptie daalt 5,0% 2,5%

25

0,0%

0

-2,5%

-25

-5,0%

-50

Koopkracht Consumptie voedings- en genotmiddelen Consumentenvertrouwen (rechter-as) Bron: CBS, ING Economisch Bureau

1

ING Vraag van Vandaag 10 t/m 16 oktober 2012

50

Figuur 2 Omzetgroei en omzetniveau 2006-2013 %

in mld €

10,0%

40

7,7%

7,5% 5,0% 2,5%

35

5,0%

30

4,0%

1,8% 2,1% 2,0% 1,8% 1,3%

0,0%

25

20 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*2013* Omzetgroei Omzet (R-as, in mld €)

Bron: CBS, 2012-2013 raming ING Economisch Bureau

In de winkel blijkt dat consumenten in 2012 minder uitgeven per bezoek; de omzet per kassabon is volgens GfK met 1,4% gedaald. Ook blijkt uit consumentenonderzoek van ING dat: 1. De grootste groep consumenten (40%) de supermarktkeuze vooral op basis van prijzen van producten maakt (figuur 3). 2. Iets meer dan 50% meestal de aanbiedingen bekijkt voordat ze naar de supermarkt gaan en bijna 25% dat soms doet. Het overgrote deel (86%) van de ondervraagden geeft aan dat aanbiedingen de supermarktkeuze beïnvloeden. 3. De folder daarbij het populairst is, 75% van de ondervraagden gebruikt de folder (figuur 4). 4. Bijna 40% nu meer op aanbiedingen let dan vorig jaar.

Margeverbetering door assortimentsverschuiving De grote en groeiende wereldwijde vraag naar grondstoffen voor voeding en de beperkte groei van het aanbod hebben een prijsopdrijvend effect op grondstoffen. Dit heeft gevolgen voor alle partijen die actief zijn in de foodketen aangezien zij op zoek moeten naar manieren om hogere grondstofkosten door te berekenen. Levensmiddelenbedrijven hebben daarbij enerzijds te maken met druk vanuit leveranciers die hogere (grondstof)kosten in rekening willen brengen. Anderzijds gaat het besteedbaar inkomen van veel consumenten juist achteruit. Deze ontwikkelingen zetten druk op de brutomarges van producenten en supermarkten. Onder andere Ahold geeft in de halfjaarcijfers aan op zijn hoede te zijn voor de impact van stijgende grondstofkosten. Naast de aandacht voor prijsstijgingen uit de keten zijn er op de winkelvloer mogelijkheden voor sturing op de brutomarge en de operationele marge. Dit kan bijvoorbeeld door de margemix te beïnvloeden, het dervingspercentage aan te pakken of de loonkosten te optimaliseren. Zo is voor de loonkosten een niveau tussen 7 en 8% wenselijk. Voor wat betreft de margemix vinden er geleidelijk aanpassingen plaats in het supermarktassortiment. Daardoor wordt het belang van kruidenierswaren op de winkelvloer (relatief) kleiner, en krijgen margerijke categorieën zoals vers, nonfood en uniek assortiment meer ruimte. Voorbeeld hiervan zijn automaten voor versgeperst sinaasappelsap en de verkoop van regionale producten.

Figuur 3 Wat bepaalt de supermarktkeuze?

Figuur 4 Oriëntatie op aanbiedingen

Een supermarkt kies ik vooral op basis van;

Als ik van tevoren de supermarktaanbiedingen bekijk, dan doe ik dat meestal...

Assortiment (11,7%)

In een folder (75,1%)

Prijzen van producten (39,7%)

Via internet (9,8%)

Kwaliteit van producten (20,1%)

Via een app (1,6%)

Locatie (18,2%)

Anders (2,3%)

Prettig winkelen (10,4%)

Niet van toepassing (11,2%)

Bron: ING Vraag van Vandaag 23-30 oktober 2012

Sectorvisie Supermarkten November 2012 2

Bron: ING Vraag van Vandaag 23-30 oktober 2012

Investeringen: houdt aandacht voor langere termijn Veel bedrijven zien zich door het slechtere economische klimaat genoodzaakt hun investeringen terug te schroeven. In de supermarktbranche zorgt de ombouwoperatie van de huidige C1000 winkels er juist voor dat er in de periode 2012-2015 veel wordt geïnvesteerd in winkelvernieuwing. Aansluitend op de formulewissel vindt in veel gevallen ook modernisering en uitbreiding plaats. Hoewel het investeringsbedrag per m2 bij de ombouw van een supermarkt per formule verschilt, wordt doorgaans met een terugverdientijd van 6 a 7 jaar gerekend. Naast de investeringen in de winkels dienen ook andere aspecten van de organisatie up to date te blijven. Daarbij gaat het om de fysieke en digitale aspecten van het distributiesysteem, eventuele uitbreiding in het buitenland en alternatieve vestigingen zoals afhaalpunten. In de huidige veranderende markt, is het voor ondernemers raadzaam om hun investeringsplannen goed door te denken. De keuze voor een investering in uitbreiding, relocatie, het verwerven van het supermarktvastgoed of juist in online dienstverlening hangt sterk af van het marktgebied en de aanwezige concurrentie. Worden dergelijke investeringen te lang uitgesteld, dan bestaat het gevaar dat omzet wegloopt en niet zo maar kan worden teruggewonnen. Verder bestaat het risico dat er te lang wordt vastgehouden aan het ‘oude’ kanaal (de winkel) en wordt nagelaten om met investeringen voor te sorteren op de langere termijn. Uitruil of verkoop voor optimalisering marktgebieden Na de formele afwikkeling van de huidige winkelovernames is het goed mogelijk dat er nog eventuele winkeluitruil of doorverkoop van een aantal winkels plaatsvindt. Daarbij gaat het om winkels die toch niet goed in de portefeuille passen qua omvang, omzet of marktgebied. Formules voorkomen daarmee dat twee winkels die het in hun exploitatiemodel moeten hebben van een hoge weekomzet in een te beperkt marktgebied actief zijn. Die marktgebieden bieden vaak nog wel ruimte voor een formule die op een kleinere omzet het gewenste rendement kan halen en complementair is aan de eigen formule. Daarmee wordt ook voorkomen dat klanten het gevoel hebben dat er te weinig te kiezen valt. In consumentenonderzoek van ING geeft 17% aan het aanbod aan verschillende supermarkten onvoldoende te vinden. Tabel 1 Oppervlakte supermarkten neemt toe, aantal supermarkten daalt 2005 Groot (>1200 m2) Middelgroot (600-1200 m2) Klein (<600 m2) Totaal Gemiddelde oppervlakte (m2)

2011

Ontwikkeling

683 2.095 1.740 4.518

885 2.273 1.227 4.385

29,6% 8,5% -29,5% -2,9%

769

877

14,0%

Bron: Locatus, bewerking ING Economisch Bureau

Sectorvisie Supermarkten November 2012 3

Voortgaande consolidatie in formules…. De consolidatie en schaalvergroting (tabel 1) zetten voorlopig door. In de praktijk betekent dit een verdere indikking in het aantal formules. De komende jaren kan de consolidatie van formules zich voortzetten doordat er in supermarktland nog veel familiebedrijven actief zijn. Verschillende factoren kunnen er voor zorgen dat deze op termijn niet zelfstandig verder willen, of kunnen, gaan. …en toenemend belang van multifranchise Ook wat betreft het aantal supermarktondernemers is er sprake van concentratie. Dit komt door de schaalvergroting en de hoge investeringskosten voor het openen of overnemen van een winkel. Binnen de supermarktformules die met zelfstandigen werken, heeft men daardoor te maken met multifranchisers. Deze ondernemers met meerdere winkels hebben vanwege hun bewezen ondernemerschap, cash-flow en marktkennis betere mogelijkheden om winkels te verwerven. Tegelijkertijd is het voor een aantal supermarktformules interessant om hun grip op de formule te verstevigen door het aandeel filialen in het winkelbestand te verhogen. Tussen die twee partijen is er voor beginnende zelfstandigen nauwelijks ruimte om in te stappen. Striktere franchise heeft invloed op ondernemerschap De franchisemodellen van supermarktorganisaties krijgen gaandeweg een striktere rolverdeling tussen de verantwoordelijkheden van de ondernemer en die van de organisatie. Grotere ketens hebben alle expertise over de formule zelf in huis en houden hier ook grip op. Franchiseorganisaties hebben een groot belang bij centrale marketing en een heldere formule. Door eenduidige positionering weten consumenten wat ze kunnen en mogen verwachten als ze bij een formule binnenstappen. Ook voor het stroomlijnen van processen aan de achterkant is de supermarktorganisatie leidend. Zo hebben franchisenemers de mogelijkheid om vrij in te kopen. Maar door de assortimentsinkoop vanuit de formule zo te optimaliseren dat franchisers hier veel minder omkijken naar hebben, maken zij lang niet altijd gebruik van de mogelijkheid om vrij in te kopen . Op die manier kunnen formules ook een betere grip op voedselveiligheid houden. Want zowel de uitbraak van EHEC als die van salmonella in zalm laat zien dat er in die situaties niet alleen omzetschade optreedt voor het specifieke product maar ook voor de gehele categorie. Door de focus van de supermarktorganisatie op formulepositionering en de ‘achterkant’, ligt er voor de ondernemer nog meer nadruk op de winkelvloer. De balans schuift daarbij meer naar het creëren van interactie met klanten, personeelsmanagement, loonkostenbeheersing, het voorkomen van derving en het inspelen op de lokale marktbehoefte.

Klantenbinding en dienstverlening 70% van alle boodschappen wordt in de primaire supermarkt gedaan en een groot deel van de boodschappen in die supermarkt ligt vast. Op de korte termijn zijn aanbiedingen een belangrijke stimulans voor klanten om ‘op de fiets te springen’ en hun primaire supermarkt links te laten liggen. Verder blijkt uit onderzoek van Deloitte dat op jaarbasis 12% van de consumenten van primaire supermarkt wisselt. Nabijheid en prijs zijn daarbij de belangrijkste redenen om te wisselen. Verder spelen ook factoren als de formule, bereikbaarheid, klantvriendelijkheid en assortiment een rol bij klantenbinding.

Op dit moment is het 4P model overheersend in de supermarktwereld. Macht in de keten, (laagste) prijs, product en winstmaximalisatie liggen ten grondslag aan de wijze waarop supermarktorganisaties in de keten opereren (zie ook box 2 ‘samenwerking in de keten’). Deze positie komt deels voort uit de concentratie aan inkoopkant, meer dan 80% van de markt is in handen van drie inkoopcombinaties. Ook is het belang van supermarkten als afzetkanaal voor fabrikanten groot. Natuurlijk is er onderscheid tussen de verschillende formules maar in hun bedrijfsmodel zijn zij in belangrijke mate gericht op het zo efficiënt mogelijk inrichten van de keten om daarmee kosten efficiënt te zijn.

Box 1 Wat zeggen ondernemers over dienstverlening? Uit een korte rondgang onder supermarktondernemers komt een aantal zaken naar voren die zij als belangrijke aspecten van klantenbinding en dienstverlening zien. Locatie wordt als belangrijkste klantenbinder gezien, gevolgd door klantvriendelijkheid en acties. Veel ondernemers tonen zich lokaal betrokken, hetzij door sponsoring, door actief te zijn in een winkeliersvereniging, met duurzame of lokale producten of in hun personeelsbeleid. Veel voorkomende extra diensten zijn mobiele pinautomaten, bloemenverkoop of een koffiecorner.

Mede gedreven door persoonlijke overtuiging en door maatschappelijke ontwikkelingen ontstaan bedrijven die een andere aanpak volgen (bijvoorbeeld Marqt, Willem&Drees, Scelta, Koppert Cress). In hun bedrijfsmodel hebben zij vooral oog voor elementen van 4C. Die elementen zijn samenwerking, centraal stellen van de maatschappij en de consument en de lange termijn relatie met andere partijen in de keten. Het verdienmodel draait in grotere mate rondom het creëren van toegevoegde waarde.

Structurele uitdagingen voor supermarktondernemers Scenario’s voor bedrijven in de food In de ING studie ‘Food 20302’ wordt gekeken naar de foodmarkt in 2030 en de impact van toekomstige ontwikkelingen op de verhoudingen in de keten. Er wordt gesteld dat een andere denkwijze bij bedrijven in de foodketen noodzakelijk is voor een toekomstbestendige keten. Samenwerking, innovatie en de band met de consument dienen centraal te staan. De toekomst van de foodketen wordt geschetst aan de hand van twee scenario’s, 4P en 4C. In onderstaande figuur staan de bijbehorende kernwaarden. Figuur 5: Uitgangspunten van de ING scenario’s

Bron: ING Economisch Bureau 2

Dit rapport is terug te lezen via: http://bit.ly/Nfefdh

Sectorvisie Supermarkten November 2012 4

Beide modellen hebben hun voor- en nadelen. Om een almaar groeiende wereldbevolking te kunnen voeden is de efficiëntie en productiviteit nodig van bedrijven die sturen op de 4P’s. Om de waarde, kwaliteit en relatie met klant en producent te behouden en versterken voldoet 4C beter. Voor de foodketen is aandacht voor beide dan ook noodzakelijk. De daaruit volgende diversiteit is van belang voor de supermarktbranche en andere partijen in de keten. Door diversiteit profiteert de branche namelijk en valt er voor de consument veel te kiezen. De praktijk leert dat grotere bedrijven ontwikkelingen die in niches succesvol zijn oppikken en gebruiken in de eigen bedrijfsvoering. Op de winkelvloer komt het bijvoorbeeld terug in de uitbreiding van het eigen merk met biologische producten, of het terug laten komen van (verhalen van) boeren en telers. Daarnaast kunnen grote concerns een belangrijke voortrekkersrol vervullen bij het zetten van standaarden in de keten. Een goed voorbeeld is Unilever, dat streeft naar 100% duurzame grondstoffen in 2020. Opties voor organisaties De rolverdeling tussen organisaties en ondernemers maakt dat de formules op een aantal gebieden een voortrekker kunnen zijn bij maatregelen die de foodketen ten goede komen. Te denken valt aan:  Vooral kleinere leveranciers aan foodretail ondervinden liquiditeitsproblemen door de in de branche geldende betalingsvoorwaarden. Op dit vlak kan supply chain finance, waarbij leveranciers kunnen meeprofiteren van de hogere kredietwaardigheid van een grote afnemer in ruil voor een langere betaaltermijn, de verschillende

schakels in de foodketen versterken. Het schoner maken van distributie, terugdringen van transportbewegingen of bereiken van vollere ritten. Bijvoorbeeld FrieslandCampina, Heinz, Hero en SCA die hun goederenvervoer laten bundelen. Assortimentskeuze en onderlinge afspraken met leveranciers over standaarden. Bijvoorbeeld het overschakelen op vlees met sterren en het uitbannen van de plofkip. Verdere uitbreiding van het assortiment gecertificeerde koffie, cacaoproducten, groenten en fruit. Initiatief nemen omtrent maatschappelijke problemen. Te denken valt aan obesitas, alcoholgebruik en afvalstromen. Formules kunnen een constructieve bijdrage leveren aan de discussie over het terugdringen van de problematiek.

Online dienstverlening Een van de belangrijke ontwikkelingen voor de toekomst van de foodmarkt is de inzet van internet en de opkomst van online boodschappen doen. De online mogelijkheden zetten het ketenmodel op zijn kop en bieden ondernemers, organisaties en bedrijven uit aangrenzende branches een ‘blanco’ speelveld. Vanuit 4P zijn grote organisaties als Ahold, Deli XL en Makro hier actief mee bezig, een strategie die past bij hun positionering als innovators. Maar ook vanuit een 4C aanpak worden de mogelijkheden van onlinefood verkend. Interessante voorbeelden zijn OKvlees, gericht op een specifieke categorie en Vershuys dat als websupermarkt ook aandacht besteedt aan snelheid en transparantie in de keten.

Opties voor ondernemers Op lokaal vlak ligt de bal bij ondernemers. Zij kunnen:  Energiebesparende maatregelen op de winkelvloer door voeren. Bijvoorbeeld door koelingen af te dekken of LED verlichting te gebruiken.  Vanuit hun eigen aanwezigheid en klantgerichtheid van het personeel bijdragen aan de service en beleving.  Benadrukken dat een goed draaiende supermarkt bijdraagt aan de kwaliteit van een winkelcentrum en inventariseren op welke punten (bijv. parkeren, belevering) zij dit kunnen verbeteren.  (Potentiële) Klanten sociaal activeren, bijvoorbeeld via gerichte samenwerking met verenigingen of het creëren van online interactie met fans en volgers.

Nog geen standaardmodel voor online boodschappen In 2011 was de geschatte online omzet ongeveer 1% van de totale Nederlandse supermarktomzet. Binnen de online markt, is Ahold met Albert.nl de grootste speler (>€150 miljoen), ongeveer €50 miljoen gaat naar andere webwinkels. Vooralsnog is de online markt qua omzet een nichemarkt binnen food. Het ING Economisch Bureau verwacht dat het belang in 2020 kan zijn toegenomen tot 15 a 20% vanwege:  De investeringen die worden gedaan in verschillende online distributiemodellen. Bijvoorbeeld in afhaalpunten, software en personeel;  De opkomst en het succes van het online kanaal in de nonfood detailhandel;  Het aandeel van online boodschappen in ons omringende landen (bijvoorbeeld in het Verenigd Koninkrijk)  De gewenning bij de consument aan digitaal en mobiel bestellen en betalen en de ontwikkeling van nieuwe toepassingen en apps om het bestelproces te vereenvoudigen en optimaliseren.  Het gemak om voor de grote (terugkerende) boodschappen niet meer de winkel in te hoeven.







Box 2 Samenwerking in de keten De aankondigingen van Albert Heijn en Jumbo om korting te bedingen bij leveranciers vanwege de uitbreiding van het aantal winkels riepen onlangs veel maatschappelijke reacties op. Dit maakt eens te meer duidelijk dat een ketenmodel gericht op schaalvergroting en efficiency in voorkomende gevallen partijen met elkaar in botsing brengt. Er zijn ook voorbeelden van productketens waar onderlinge samenwerking wordt geprefereerd boven de laagste prijs. Bijvoorbeeld in het geval van exclusieve producten of bij (delen van) het versassortiment. Zo doet een middelgrote keten als Dekamarkt voor vers bijvoorbeeld vrijwel alle inkoop in eigen beheer. Daarbij speelt een duurzame relatie met (lokale) boeren en telers een belangrijke rol aangezien het bedrijf haar wortels heeft in Noord-Holland. Tegelijkertijd zorgt directe inkoop bij de bron en verwerking in eigen productiebedrijven voor een kortere keten en minder verlies van marge aan tussenliggende schakels. Echter geldt hoe groter de schaal hoe lastiger dit toepasbaar is.

Sectorvisie Supermarkten November 2012 5

Figuur 6: Online bestel- en distributiemodellen

Bron: ING Economisch Bureau

De praktijk leert dat het winstgevend krijgen van het business model nog steeds een struikelblok vormt. Voor het wegwerken van aanloopverliezen is vaak een langere termijn nodig dan vooraf wordt geschat. Ook bestaan er verschillende modellen naast elkaar om consumenten te faciliteren bij hun online boodschappen (figuur 6). Op dit moment is bestellen en bezorgen in Nederland het verst ontwikkeld. Dit model scoort goed op service, maar vooral de kosten van bezorging drukken de winstgevendheid. Daarnaast is het voor een aantal interessante doelgroepen vaak niet haalbaar om thuis te blijven voor de bezorging van de boodschappen. Box 3 Wat zeggen ondernemers over online winkels? De meningen van ondernemers over het wel of niet opzetten van een online winkel zijn verdeeld. Ondersteuning vanuit de organisatie speelt een stimulerende rol. Belangrijke redenen voor ondernemers om online te gaan ondernemen zijn het tegemoet komen aan de gemaksbehoefte van klanten en het voorblijven van concurrenten. Redenen om het juist niet te doen zijn de samenstelling van het klantenbestand en het beleid van de commerciële organisatie. Consequenties van een groeiende online verkoop De verschuiving van andere consumentendiensten naar online heeft in sommige branches al grote gevolgen gehad voor het aantal verkooppunten. Voorbeelden hiervan zijn banken en reisbureaus. Dit effect doet zich (nog) niet voor in de supermarktbranche. Hoewel het aantal supermarkten iets terug loopt, geldt dit niet voor de totale winkelvloeroppervlakte. ING analisten3 verwachten echter dat er door de verschuiving naar online op termijn minder supermarktmeters nodig zijn. Dit betekent dat het voor eigenaren van supermarktvastgoed noodzakelijk is om te bepalen wat de potentie van hun locaties over 5 a 10 jaar is. Een tweede consequentie is dat de online omzet van de formule ten koste kan gaan van de omzet in de fysieke winkels van ondernemers wanneer de artikelen direct vanuit een distributiecentrum worden geleverd. Albert Heijn heeft bijvoorbeeld een systeem waarbij ondernemers deels kunnen worden gecompenseerd indien ze omzet mislopen. Ten derde vraagt een online-distributiemodel weer nieuwe kennis en vaardigheden van organisaties. Online-foodretail is een markt in ontwikkeling waarin ook bedrijven van buiten de foodretail toetreden. Zo heeft pakketbezorger DHL in Duitsland sinds kort een meerderheidsbelang in een online supermarkt en biedt Amazon in het Verenigd Koninkrijk ook veel supermarktproducten aan.

3

Zie: ING Equity Research - European retail: The more clicks, the fewer bricks

Sectorvisie Supermarkten November 2012 6

Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 23 november 2012 Supermarkten November 2012 7

Meer weten? Kijk op ING.nl/zakelijk Of bel met Dirk Mulder, Sectormanager Food & Retail 06 1138 0971 Thijs Geijer, Econoom Foodketen 020 56 34 875

Wilt u nieuwe publicaties per e-mail ontvangen? Ga naar ING.nl/economischepublicaties

Sectorvisie Supermarkten November 2012 8