TOCS analyse van UWV en de afdeling incasso, locatie PPAR van UWV In het kader van het vak SHRM- VDBK 6 Auteur Mary Beijleveld 13 maart 2006

Tocs, tocs, who’s there………………?

TOCS analyse van UWV en de afdeling incasso, locatie PPAR van UWV In het kader van het vak SHRM- VDBK 6 Auteur Mary Beijleveld 13 maart 2006

tocs, tocs, who’s there?

1

Inhoudsopgave 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11

Inleiding ............................................................................. 3 UWV ................................................................................... 3 De divisie werkgevers......................................................... 5 Typering organisatie UWV .................................................. 5 Checklist TOCS-model UWV ................................................ 6 De divisie werkgevers......................................................... 8 Reductieplannen ............................................................... 11 De nieuwe situatie ............................................................ 11 Afdeling Incasso ............................................................... 12 Checklist TOCS-model afdeling Incasso ............................ 15 Conclusie en samenvatting: .............................................. 17


2

1.1 Inleiding

In het kader van het vak Strategisch Human Relations Management werd ons gevraagd om een zogenaamde TOCS analyse uit te voeren voor het bedrijf waar wij werkzaam zijn. TOCS is een acroniem voor techniek, omgeving, cultuur en structuur. Omdat ik in eerste instantie begreep dat het slechts om het invullen van het analyse instrument (invultabel) zelf ging, heb ik op 8 februari de tabel ingevuld voor zowel UWV als geheel en separaat ook nog over de afdeling waar ik werkzaam ben. Op 7 maart vroeg onze docent Marco de Witte om een 2e versie aan te leveren die niet alleen het ingevulde schema, maar ook een nadere systeemafbakening bevatte, organogrammen en daarnaast een schriftelijke explicatie van de bevindingen met conclusies. Als ik dat van tevoren geweten had, had ik slechts 1 onderwerp voor de analyse genomen. Welnu, u treft het gevraagde hieronder aan. Ik moet hierbij de opmerking maken dat ik voor de teksten driftig heb geknipt en geplakt uit eerdere papers over organisatieontwerp en managementcontrol.

1.2 UWV

Oorsprong van de organisatie: UWV is op 1-1-2002 ontstaan door de samenvoeging van de voormalige uitvoeringsinstellingen GAK, Cadans, SFB, USZO, GUO en haar controlerende orgaan het Landelijk instituut sociale verzekeringen (LISV). Bij de bespreking van de organisatiestructuur kom ik op die samenvoeging nog terug. Redenen voor de beslissing tot samenvoeging waren: kostenbesparing, vereenvoudiging van weten regelgeving en daarnaast administratieve lastenverlichting voor de werkgevers. Deze administratieve lastenverlichting voor werkgevers heeft gestalte gekregen in de Wet “Walvis”, wet administratieve lastenverlichting en vereenvoudiging in de sociale verzekeringen. Deze wet is in juli 2004 een feit geworden. Kort gezegd komt deze wet erop neer dat het loon voor zowel de uitkeringen en het loon voor de premieberekeningen alsook het loon voor de loonbelasting gelijkgesteld wordt. Dit betekent dat de werkgevers in Nederland, na invoering van WALVIS nog slechts 1 soort “loonbedrag” voor hun werknemers moeten administreren. Naast deze aanzienlijke vereenvoudiging in de wetgeving is in 2002 een aanzet gegeven voor een vergaande Samenwerking tussen UWV en de Belastingdienst (project SUB), welke er uiteindelijk toe heeft geleid dat met ingang van 1 januari 2006 de premies werknemersverzekeringen door de Belastingdienst geheven en geïnd gaan worden, middels één (elektronische) aangifte door de werkgever. Per 1-1-2006 neemt de Belastingdienst dus het stokje van UWV over voor wat betreft de vaststelling en inning van de premies werknemersverzekeringen. De idee was en is namelijk dat, als er maar één loonbegrip is, de werkgever nog maar aan één loket aangifte en betaling hoeft te doen. Eigenlijk is vanaf medio 2001 is een mega operatie gestart voor het fuseren van de 5 voormalige uitvoeringsinstellingen naar UWV. UWV zag zich voor de taak gesteld de vele vestigingen (171) samen te voegen tot 27 frontoffices en 17 backoffice kantoren en 1 hoofdkantoor. De vele ICT systemen van de voormalige uitvoeringsinstanties en andere instellingen moesten geïntegreerd worden. Processen moesten uiteraard ook eender gaan verlopen. Daarnaast moeten nieuwe wetswijzigingen ingevoerd en uitgevoerd worden en de business van uitkeringen beoordelen en verstrekken, keuren en herkeuren, verzekeringspremies vaststellen en incasseren uiteraard ook gewoon doorgaan. Ook de personele consequenties die zich bij reorganisaties van deze omvang voordoen, zijn talrijk. Deze reorganisatie betekende voor UWV een substantiële personeelsreductie. Naast het


3

samensmelten van verschillende bedrijfsculturen, het harmoniseren van arbeidsvoorwaarden, herdefiniëren van processen en dergelijke, voorwaar een enorme klus. Omgeving UWV:

De omgeving waarbinnen UWV zich moet bewegen treft u in figuur 1 hierboven aan. Het organogram1 geeft aan dat UWV verdeeld is in aandachtsgebieden op het gebied Verzekerden (AG en WW) en Werkgevers en dat het 2 ondersteunende diensten heeft (w.o. juridische zaken, strategisch bureau, publieksvoorlichting etc). Elk van de leden van de Raad van Bestuur heeft een aandachtsgebied in de portefeuille. Hoewel in het organigram gesproken wordt over divisies is dit niet een echte divisiestructuur in termen van Mintzberg. UWV heeft er weliswaar trekjes van maar de mate van autonomie per divisie is daarvoor in mijn ogen te gering. De dienst onder leiding van mw. Dumig is min of meer productgericht n.l. in de ‘divisie WW (werkeloosheidsuitkering), en de ‘divisie’ AG (arbeidsongeschiktheidsuitkering) & Reïntegratie (van arbeidsgehandicapten) en enkele ondersteunende diensten (juridisch, P&O, klantcontacten) Toch is ook hier sprake van een functionele structuur.

1

bijlage 1 bij dit werkstuk


4

1.3 De divisie werkgevers De divisie WG (werkgevers)2 is functioneel ingedeeld in diensten zoals P&O, premie en Toezicht waaronder de locaties Polis en Premie vallen, gegevensdiensten, proces-, producten systeembeheer, planning, financiën & control. Het functionele onderdeel Polis en Premie is op 7 locaties (geografisch) én nog gebaseerd op de 5 ex uitvoeringsorganen, ingedeeld. De afdelingen welke onder locatiegebonden dienst Polis en Premie ressorteren, zijn op hun beurt weer functioneel ingedeeld. Dit zijn de afdeling inschrijving werkgevers (de werkgeverspolissen), de afdeling premievaststelling, de afdeling incasso, de centrale staf en control, de afdeling gegevensleveringen en de afdeling applicatie en systeembeheer3. (Niet bij elke locatie treffen wij dezelfde functionele indeling of benaming daarvan aan. Dat is nog een overblijfsel van de verschillende indelingen van de ex uitvoeringsorganen) 1.4 Typering organisatie UWV Hoewel UWV eerst sinds 1-1-2002 bestaat, is het een ‘oude’ organisatie. Het is een voortzetting en fusie van uitvoeringsorganisaties die in de vijftiger jaren van de 20e eeuw zijn opgericht in een “markt” van werknemersverzekeringen die zo’n 100 jaar geleden is begonnen met ontwikkelen. UWV en al zijn voorgangers zijn (semi) overheidsorganen en bij wet opgericht. UWV is een zelfstandig bestuursorgaan. Tabel 1, uit: “Structures in fives”, H. Mintzberg: Configuratie Coördinatiemechanisme Eenvoudige structuur Direct toezicht Machinebureaucratie Standaardiseren Werkprocessen Professionele bureaucratie Standaardiseren vaardigheden Divisiestructuur Standaardiseren van output Adhocratie Onderlinge aanpassing

Belangrijkste onderdeel Strategische top technostructuur Uitvoerende kern Middenkader Ondersteunende diensten

De typering van een machinebureaucratische organisatie door Mintzberg: 1. Situationeel: oud, groot, regulerend, eenvoudige stabiele omgeving. 2. Voornaamst coördinatiemechanisme: Standaardisatie van het werk 3. Belangrijkste ontwerpparameters: grote uitvoerende eenheden, verticale en horizontale taakspecialisatie, formalisatie van gedrag, verticale centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie. 4. Voornaamste deel van de organisatie: technostructuur. Verwijzende naar Mintzberg: Alle coördinatiemechanismen kom je eigenlijk bij UWV tegen: Direct toezicht door de Raad van Bestuur op strategisch gebied en op momenten van crisis, standaardisatie van het werk door sterk geformaliseerde procedures, standaardisatie van de output om de uitkeringsgerechtigde altijd een rechtmatige uitkering te bezorgen, standaardisatie van vaardigheden voor de staf en ondersteunende diensten. Maar het voornaamste is toch de standaardisering van het werk. Alle maar enigszins wezenlijke veranderingen die hun uitwerking hebben op de uitvoering (en dat is toch vaak het geval want uitzonderingen kunnen eigenlijk niet gemaakt worden) moet de formele lijnstructuur ’naar boven’ gevolgd worden waarna formele besluitvorming kan plaatsvinden. De zorgvuldigheid die daar bij betracht wordt – en afgedwongen door het management en de staf - maakt dat het relatief lang duurt voordat er überhaupt een besluit genomen wordt. Als er binnen sommige staf en ondersteunende diensten en soms in de tijdelijke matrixstructuren zoals projecten en taskforces sprake is van het coördinatiemechanisme

2

om de hiërarchische lijn te volgen naar het bedrijfsonderdeel waar de auteur werkt volg: dia 1, 4 en 8

3

zie hiervoor de dia met organogram PPAR, bijlage nr. 2


5

“onderlinge aanpassing” dan wordt dit al gauw middels, door staf gekozen, formats gereguleerd of geformaliseerd. Zowel uitkeringsgerechtigden als werkgevers, overheid én andere stakeholders verwachten van UWV dat het rechtmatig is, betrouwbaar, vrij van willekeur en reproduceerbaar en traceerbaar haar werk doet. En dat de diensten die zij levert aan weten regelgeving voldoen en vallen binnen de beschikbaar gestelde budgetten. Het woud aan wet en regelgeving waarbinnen UWV moet opereren en de eisen die het publiek en de overheid aan de uitvoering van haar taken stellen, maken dat UWV en haar medewerkers moeten werken met een overvloed van checklists, leidraden en procedures. Aan de hand van de uitgebreide organogrammen, de ouderdom van de organisatie, de wijze waarop zij haar functie voor de maatschappij moet vervullen, kunnen we met een gerust hart beweren dat UWV een machinebureaucratie is. Dit beeld tref je ook aan als je de TOCS analyse aan de hand van de checklist van Erik H. Bax hebt uitgevoerd. 1.5 Checklist TOCS-model UWV


Nee

Ja

Nee

Nee

Ja

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Nee

Ja

Ja

Nee

Nee 7

Ja 3

Ja

Organisch

De omgeving van onze organisatie is stabiel. De meeste factoren die voor ons van belang zijn -

Ja

Mechanisch

Omgeving

Organisch

De productietechnologie bestaat uit een combinatie van machines en door medewerkers te raadplegen handleidingen De productietechnologie bestaat uit geautomatiseerde machines. De bediening is eenvoudig: er kan weinig misgaan. De machine controleert het proces. De productietechnologie kan alleen goed bediend worden door medewerkers die door een lange opleidingsperiode inzicht in de werking en het functioneren van de apparatuur gekregen hebben. Machines zijn bij ons niet belangrijk. Het gaat om eenvoudig werk waarvoor niet veel kennis en vaardigheden vereist zijn: iedereen met een beetje goede wil kan het werk doen. Voor een goed verloop van de productie moeten werknemers zich wel aan de voorschriften houden. Machines zijn bij de productie niet belangrijk. Het komt bij de productie aan op de kennis, vaardigheden, ervaringen inzicht van de medewerker. Dit werk doe je niet zomaar! De meeste mensen werken hier zonder machines. Wij zijn een typisch dienstverlenende organisatie. Vooreen goed verloop van de productie is het belangrijk dat de medewerkers flexibel zijn en binnen het kader van onze algemene af spraken zelf hun beslissingen nemen. Onze productie is typisch massaproductie. Het gaat om grote aantallen tegen zo laag mogelijke kosten. De productie waarom het hier gaat, valt het best te typeren als procesindustrie: voor een goed en veilig proces is het van belang dat de medewerkers overzicht en een zekere vrijheid van handelen hebben. De productie waarom het hier gaat, valt het best te typeren als procesindustrie: voor een goed en veilig proces is het van belang dat de medewerkers zich nauwgezet aan de voorschriften houden. Onze productie is heel specialistisch: wij maken alleen kleine series of enkele stuks.

Mechanisch

Technologie

Nee

6

zoals de voorschriften van de overheid, veranderingen in de vraag naar onze producten, het aanbod van de concurrentie en technologische veranderingen - zijn voorspelbaar De omgeving van onze organisatie is zeker niet stabiel. De meeste factoren die voor ons van belang zijn - zoals de voorschriften van de overheid, veranderingen in de vraag naar onze producten, het aanbod van de concurrentie technologische veranderingen - zijn onvoorspelbaar. Wij opereren in een 'vijandige 'omgeving. Dit uit zich in zaken als grote concurrentie, onvoorspelbare en veeleisende vakbonden, lastige externe pressiegroepen, een onzekere beschikbaarheid van hulpbronnen Wij opereren in een extreem 'vijandige' omgeving. Dit uit zich in zaken als grote concurrentie, onvoorspelbare en veeleisende vakbonden, lastige externe pressiegroepen en een onzekere beschikbaarheid van hulpbronnen. Wij moeten elke dag vechten om te overleven. Wij opereren zeker niet in een 'vijandige' omgeving. De concurrentie is niet al te groot, wij hebben een goede relatie met de vakbonden (die wij niet als lastig ervaren), er zijn geen lastige externe pressiegroepen, hulpbronnen zijn altijd beschikbaar. Kortom, wij maken ons op dit punt niet al teveel zorgen.

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja

Nee

3

2


Ja

Ja

Nee

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee Ja

Ja Nee

Nee 10

Ja 1

Organisch

Onze organisatie is erg gecentraliseerd. Iedereen werkt onder een meerdere, totdat je uiteindelijk bij de top komt. De organisatiestructuur lijkt meer op een piramide dan op een platte schotel. Bij ons is het heel goed mogelijk dat op de werkvloer beslissingen worden genomen zonder dat die door een meerdere zijn goedgekeurd Bij ons wordt het nemen van beslissingen overwegend over gelaten aan mensen die buiten de 'line of command' staan: de mensen die er echt verstand van hebben. Het aantal hiërarchische niveaus is in onze organisatie groot In onze organisatie wordt veel gecommuniceerd tussen meerderen en ondergeschikten, omdat de opdrachten nu eenmaal van boven komen en er ook naar boven toe moet worden teruggerapporteerd

Nee

Mechanisch

Structuur

Organisch

Bij ons voelen de medewerkers (en afdelingen) dat zij elkaar nodig hebben. Samenwerking staat voorop. De sfeer bij ons is het best te typeren als 'ieder voor zich en God voor ons allen!'. Mensen (en afdelingen) bewaken nauwgezet hun eigen positie binnen de organisatie. Afdelingen hebben in onze organisatie een sterke eigen identiteit. Medewerkers voelen zich in de eerste plaats betrokken bij hun afdeling en pas daarna bij het bedrijfsonderdeel als totaal. Onze medewerkers voelen zich in de eerste plaats betrokken bij het bedrijf (-sonderdeel) als totaal, pas daarna bij de afdeling waar zij werken. Onze medewerkers hebben sterk het gevoel dat het bedrijf rekening houdt met hun problemen en zich hun welzijn aantrekt. Onze medewerkers voelen een sterke druk om het werk af te krijgen. Zij denken dat het bedrijf meer in hun werk is geïnteresseerd dan in henzelf. Beslissingen worden door individuen genomen. Ons bedrijf is erg formalistisch ingesteld. Het is duidelijk dat de medewerkers risicomijders zijn die zich strikt aan de regels houden en zich het liefst zo weinig mogelijk inspannen. Onze medewerkers voelen zich gemakkelijk in nieuwe en onbekende situaties. Zij doen steeds hun uiterste best en elke werkdag is een nieuwe uitdaging. Ons personeel staat open voor buitenstaanders en nieuwkomers. Ons personeel staat niet zo open voor buitenstaanders en nieuwkomers. Het valt niet mee om erachter te komen wat er op een andere afdeling precies speelt. Over het algemeen lopen onze medewerkers niet direct met het hart op de tong. Resultaten zijn bij ons belangrijker dan procedures.

Mechanisch

Cultuur

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja Ja

Nee Nee

7

Omdat onze medewerkers vooral veel met elkaar moeten samenwerken en zij elkaar aanvullen in kennis en vaardigheden, communiceren zij meer met elkaar dan met hun chefs. Onze organisatie en de technologie die wij gebruiken is zodanig dat medewerkers – als zij dat willen en wanneer zij dat willen -heel gemakkelijk contact kunnen leggen met anderen binnen de organisatie.

Nee

Ja

Nee

Ja

5

2

1.6 De divisie werkgevers

Dit geldt evenzeer voor de divisie werkgevers, de locatie PPAR en bijgevolg ook voor de afdeling incasso. De basis voor beheersing is door de structuur al stevig verankerd. Het feit dat in een machinebureaucratie, door de aard van deze structuur, sowieso meer nadruk op diagnotics controls ligt, zie je bij UWV ook dat controletechnische instrumenten zijn aangebracht zoals functiescheiding en service niveau overeenkomsten tussen werkeenheden. Dit wordt mede veroorzaakt door de functionele indeling in werkeenheden bij UWV. Behalve dat de macht in een machinebureaucratie bij de stafeenheden ligt, geeft een functionele structuur de mogelijkheid om macht te centraliseren richting de top van de organisatie. Het formele gezag ligt bij UWV dan ook bij topmanagers en (top)stafleden. De zeer gedetailleerd uitgewerkte mandatering (tekenhiërarchie) maakt een substantieel deel van de interne beheersing uit. Ook onze locatie PPAR heeft een bureaucratische en functionele structuur. Aan het organogram kunt u dat wel aflezen. Hieronder nog even kort op procesniveau.

Uitvoering primaire processen oude bloedgroep GAK

Centraal Stafbureau

Gegevens Logistiek Werkgevers

Office Management

Loon en Premievaststelling

Incasso/ABB

Voorheen heette onze locatie het onderdeel ‘werkgevers’ van GAK. Wij op onze afdeling noemen het nu wel eens de bloedgroep gak. Je kunt aan dit verkorte organogrammetje4 zien dat er drie grote processen worden uitgevoerd. Het inschrijven van werkgevers en beheer van de basisregistraties van deze werkgevers, het vaststellen van de verschuldigde premie over de door de werkgevers uitbetaalde lonen en het incasseren van de vastgestelde premies. Er zit ook een keten in de processen/werkzaamheden van de afdelingen en de afhankelijkheid tussen de processen/werkzaamheden is groot. Vooral op gebied van de snelheid en kwaliteit. Immers, een juiste inschrijving van de werkgevers (naam, adres, woonplaats, indeling bedrijfsleven, ingangsdatum en meer), resulteert in een correcte berekening van verschuldigde premie en zal vervolgens bij onze afdeling incasso resulteren tot een correcte premienota en betere mogelijkheden om, met of zonder dwangmaatregelen, de premie te incasseren. Ook voor dit zogenaamde primaire proces geldt dat betrouwbaarheid en rechtmatigheid van groot belang is. 4

In bijlage nr. 2 een uitgebreide versie


8

Per deelproces zijn medewerkers met een relatief hoog deskundigheidsniveau op hun gebied nodig. Deze medewerkers worden geworven en ingewerkt in de cultuur van de afdeling waar zij werkzaam zijn en met de ‘eigen’ soort werkzaamheden. Dit laatste zorgt voor een soort concurrentie tussen de afdelingen die regelmatig door de managers van die afdelingen uit beheersoogpunt (of is het gewoon de span of attention?) als nuttig wordt beschouwd. Voor het bereiken van het gezamenlijke doel is het niet echt nuttig gebleken. Om het e.e.a. formeel te maken worden er zelfs service level agreements (SLA’s) afgesproken. In het UWV noemen we ze SNO’s (service niveau overeenkomsten). De besturingfilosofie past binnen het UWV en is ook hier centralistisch. Controle en sturing zijn ook in de ogen van de leiding van onze locatie hard nodig. Financiële beheersing Naast de in de inrichting vervatte beheersmaatregelen hebben we ook een financieel beheersinstrument. Als financieel sturingsinstrument wordt de jaarlijkse begrotingscyclus met maandelijkse rapportage, gebruikt. Budgetbepaling Het budget UWV wordt bepaald door de Raad van Bestuur die in overleg met het Ministerie van sociale zaken ‘onderhandelt’ over de grootte daarvan. Of UWV nu 97, 98 of 99 % van alle premie incasseert (i.c. de afdelingen incasso), 98 of 99 % van alle uitkeringen correct vaststelt, klachten binnen 2 of 3 weken afhandelt, 10.000 of 20.000 extra keuringen uitvoeren; het maakt qua hoogte van het budget geen fluit uit. De collectieve uitgaven zijn te hoog, de economie is niet florissant en het budget van UWV moet naar omlaag. Dus spreekt de Minister met de leiding van UWV af dat binnen een tijdbestek van 3 jaren 25 % budgetverlaging zal worden gerealiseerd. Deze besparingen worden dan evenredig verdeeld over alle onderdelen terwijl de prestaties niet omlaag mogen en een verlaging van de kwaliteit niet bespreekbaar is. Eigenlijk beheerst de overheid hier. De effectiviteit van de invulling van het budget en dus de allocatie van middelen door UWV naar zijn bedrijfsonderdelen, betwijfel ik. Slechts aan de invulling van de taakstellingen (lees: bezuinigingen) mogen de afdelingshoofden wel een grote bijdrage leveren. Het budget bestaat uit een viertal grootheden: overhead, bureaukosten, personeelskosten en exploitatie & onderhoud systemen. De overhead is een vast gegeven waar geen invloed op uitgeoefend kan worden. De bureaukosten zijn vooral afhankelijk van de aard van de werkzaamheden, de vierkante meters en het aantal telefoons en pc’s. Ook deze grootheid is hooguit getrapt beïnvloedbaar. In de berekeningen gaat men uit van het aantal fte dat op een afdeling werkzaam is. Elke fte wordt met de factor 1,1 vermenigvuldigd i.v,m. aangenomen aandeel parttimers. Het aldus verkregen getal dat ‘werkplekken’ heet wordt vermenigvuldigd met 20 om het totaal aantal m2 te krijgen dat voor huisvesting nodig is. (Incl. kantine, parkeerruimte, liften etc.) Deze vierkante meters worden vermenigvuldigd met een bedrag in euro (2004: 318) en zijn de huisvestingskosten vastgesteld. Het aantal werkplekken wordt met het tarief hardware kosten vermenigvuldigd (2004: 2608) Per werkplek wordt een tarief voor communicatiekosten in rekening gebracht (2004: 878) en per fte houden wij rekening met een gemiddeld tarief aan loonkosten (in 2004: 51.000) De hoogte van de tarieven zijn niet (positief) beïnvloedbaar voor degene die ervan afhankelijk zijn. De hoogte van personeelskosten is wel beïnvloedbaar. Dan doe je de taken met minder mensen. Uiteindelijk kwam het hier, zo’n beetje, altijd op neer. Zolang de systemen moeten draaien zijn de kosten voor onderhoud en exploitatie daarvan slechts beïnvloedbaar door lagere tarieven af te spreken met de ICT leveranciers en minder verbeteringen aan systemen aan te brengen. Die tarieven worden overigens door concerncontrol (=C-ICT) met onze ICT leveranciers afgesproken. De RvB zag een noodzaak de besturing hierover terug te pakken om nieuwbouw van systemen tegen te gaan zonder dat een manager vooraf heeft bewezen aan het hogere echelon wat de terugverdientijd is. Uit het voorgaande mag de lezer concluderen dat het totaalbedrag van het budget eigenlijk min of meer vaststaat als je het aantal benodigde fte hebt berekend. Als een afdeling incasso het


9

presteert om b.v. door een procesverbetering of prioriteitsstelling of een andere handige maatregel 0,1 % meer premie te incasseren (van 15,5 miljard euro is dat toch 15 miljoen) dan resulteert dat niet tot een verhoging van het budget. In tegendeel, dan is dit in de ogen van de ‘UWV budgetliefhebbers‘ een teken dat het bot nog niet genaderd is en het dus met nog wel wat minder toekan……. Ieder sprankje van motivatie, wordt daarmee de kop ingedrukt. Het is overigens wel begrijpelijk dat dit zo werkt want UWV mag van de Minister geen geld verdienen. Daarom moet budgetoverschot ingeleverd worden. Toch zou het goed zijn voor de motivatie als de betere managers een overschot zouden mogen omzetten in een budget voor een afdelingsfeest, een groepsuitje, een cadeaubon of andere incentives. Maar ook daar zijn vastgestelde tarieven voor (2005: 15 euro per persoon per jaar) Iemand uit een commercieel bedrijf met leidinggevende kwaliteiten die een carrière als manager in gedachten heeft, zal onder deze omstandigheden niet gauw voor UWV kiezen of snel naar iets anders uitzien. Maandelijkse rapportage De managers van de afdelingen rapporteren iedere maand aan het hoofd van de locatie. Dit hoofd heeft samen met zijn eigen staf en in overleg met de managers van de afdelingen een aantal items vastgesteld waarover gerapporteerd moet worden. Tot en met het jaar 2004 waren de items waarover gerapporteerd werd dezelfde als de zogenaamde prestatie-indicatoren die het voormalig LISV aan de voormalige uitvoeringsorganen stelde. UWV had deze onveranderd overgenomen. Dit terwijl er geen relatie meer was tussen budget en prestatie zoals tijdens het LISV regime. De prestatie-indicatoren waren: Productnaam Registratie werkgevers Registratie werknemers Registratie dienstverbanden Bijzonder onderzoek werkgevers Waarborgverklaring Besluit bijzonder loonopgave verplichting Premieloonvaststelling Incassoresultaat Geïnde definitieve premie nota’s Incassoresultaat op definitieve nota’s Incassoresultaat na 7 jaar Administratie hulpbetoon (invordering voor buitenlandse instanties)

Aantal/percentage in verslagjaar 207.000 3.800.000 5.900.000 3.260 2.000 800 222.000 97,5% 215.000 98% 99% 250

Daarnaast heeft de organisatie ook nog prestatie-indicatoren m.b.t. ziekteverzuim, de afhandelingtijd van klachten en werkgeverstevredenheid (onze klanten moeten ons minimaal een rapportcijfer 7 geven) en medewerkertevredenheid gedefinieerd. Door onze afdeling incasso waren de operationalisaties als volgt gedefinieerd. Premie maximalisatie: prestatie-indicatoren Incasso % voorschot jaar t op 31/12-t: 96,5-<98,5 Incasso % voorschot en afrekening jaar t-1 op 31/12-t: 98,5-<99,5 Incasso % na 7 jaar t-6 op 31-12-t: 99,5 (-<100) Deze prestatie-indicatoren waren realistisch, acceptabel en betrouwbaar5 Uiteraard werden ook de andere prestatie-indicatoren in het verhaal meegenomen. Toen het duidelijk werd dat de divisie Werkgever in verband met WALVIS en SUB moest worden afgebouwd kwamen de meeste van deze prestatie-indicatoren officieel te vervallen of werden naar beneden vastgesteld. Toch werden ze door de leiding van onze locatie nog wel als kwaliteitsindicatoren beschouwd6. Voor de continuïteit werden ook nog enkele indicatoren vastgesteld en daarnaast moesten er reductieplannen door de managers van de afdelingen

5

Bron: M. Beijleveld en mr. E Jacobson, paper “premiemaximalisatie bij UWV, een kosten- baten plaatje”, mei 2004

6

Zie ook verwijzingen naar premie-inning op pag. 9,18,28,30 en 48 in CPB document nr. 32, “Prikkels voor UWV” juni 2003,

ISBN 90-5833-127-x


10

opgesteld worden die een weergave moesten zijn van de verwachtingen over productieaantallen in het jaar 2006 die uiteindelijk de benodigde fte’n bepalen.

1.7 Reductieplannen Het maken van de reductieplannen heeft tot grote hoofdbrekens geleid. Immers, een afbouwsituatie is een geheel nieuwe situatie. Sommige werkzaamheden zouden geheel verdwijnen, sommige werkzaamheden moeten overgedragen worden aan een andere divisie van UWV, het grootste deel van de werkzaamheden (de vaststelling en premie-inning voor de premie 2006 en verder) gaat naar de Belastingdienst en sommige werkzaamheden moeten nog (tot 1-1-2009) uitgevoerd worden en afgerond of beheerst afgebouwd. Het managementinformatiesysteem bij onze locatie en vooral op onze afdeling incasso is onvoldoende. Voormalige managers zagen niet de noodzaak (extra) geld te besteden aan een gesofisticeerd MIS, waardoor productieaantallen en bestede uren voor werkzaamheden om die productieaantallen te realiseren, ontbraken. Het liep immers wel goed naar hun idee, de bezuinigingen werden verwerkt en de bonussen werden binnengehaald. Gelukkig dat de stafmedewerkers van onze afdeling standvastig wel enige cruciale cijfers bijhielden en de –seniormedewerkers zelf wilden weten hoeveel tijd aan bepaalde activiteiten werd besteed. Na veel rekenwerk en ook op grond van GBV (gezond boeren verstand) heeft onze afdeling haar bijdrage aan de reductieplannen kunnen leveren. Het reductieplan is in definitieve vorm vastgelegd op 8 september 2005. Dit plan loopt overigens tot 1-1-2007 en de aannames qua personele bezetting zijn eveneens gebruikt om de begroting van 2006 vast te stellen én de boventalligheidsverklaringen aan het personeel. U raadt al welke druk op de oplevering van deze plannen is gelegd. En hoe nauwkeurig e.e.a. moest zijn. Hele volksstammen van stafleden, managers en hoger echelon hebben er daarna hun plasje over moeten doen evenals de stuurgroepen projectgroepleden (ook de concerncontrollers) van de projecten (matrixorganisaties) Walvis/SUB en Overgang & Afbouw. De nauwkeurigheid en de betrouwbaarheid van de geleverde cijfers voor de reductieplannen konden niet echt worden vastgesteld. Het had een hoog “glazen bol’ gehalte en er moesten veel aannames gedaan worden. De beslissers werden er almaar zenuwachtiger van. Momenteel (maart 2006!) zijn we al weer bezig allerlei uitvraag over prognoses werkaanbod en aantallen fte met enig goed fatsoen te beantwoorden. Het hogere kader wil nu al inzicht krijgen over het budget in het jaar 2007. 1.8 De nieuwe situatie In de oude situatie was deze structuur adequaat en de beheersingsinstrumenten eveneens, al was het maar vanwege het feit dat alle instrumenten ‘vertrouwd’ waren. Sinds korte tijd is er bij de leiding van de divisie werkgevers een gevoel ontstaan van ‘out of control’ zijn. Dit wordt voornamelijk ingegeven door de veranderende omgeving van UWV. De omgeving van de ‘divisie’ werkgevers is zelfs vijandig te noemen omdat nu eenmaal is besloten om dit bedrijfsonderdeel op te doeken. Door de onverenigbare eisen van de organisatie is de stabiliteit ver te zoeken. Alle nieuwe zaken moeten ook bij de divisie werkgevers uitgevoerd worden zonder dat met het afbreukrisico rekening wordt gehouden. Het doel voor onze divisie is vaak zoek. De complexiteit wordt steeds hoger. De behoefte aan beheersing wordt bij de leiding groter7. De gebruikelijke beheersinstrumenten worden als onvoldoende gekwalificeerd. De managers ageren niet naar RvB of naar de (hoofd)directie, maar zoeken naar nog meer mogelijkheden om de situatie te beheersen.

7

Bron: aantekeningen n.a.v. interview met Roeland Loomans, op te vragen bij Mary Beijleveld


11

Dat zie je echt overal in terug. Juridisch-mathematische8 plaatsingswijze van personeel, het instellen van commissies voor van allerlei, reductieplan en andere plannen met formaliseringsrondes en matrixorganisaties met stuurgroepen die aangesteld worden om de lijnorganisatie aan te sturen. 1.9 Afdeling Incasso Ondertussen gaat onze afdeling door met het bedenken van een strategie op werkprocesniveau en het invoeren van praktische oplossingen. Dit afhankelijk van de situatie, het werkaanbod, de boventalligheidverklaringen enz. De staf van onze afdeling heeft een andere kijk op de zaken dan elders in de organisatie en gebruikt ‘reductie’ nu juist als belangrijke beheersmaatregel. Dit vanuit de gedachte dat de risico’s afnemen naarmate het volume afneemt. Dit is vooral van belang, omdat ook de medewerkers die de controle doen en kwaliteit bewaken zullen vertrekken en op opengevallen plaatsen – als ze nog worden opgevuld- medewerkers met minder ervaring zullen komen. Deze kijk op zaken geeft de managers en de medewerkers van onze afdeling voldoende rust omdat de belangrijke zaken uitgevoerd blijven worden en echte risico’s afgedekt zijn. Dit alles dus omdat, ik verval in herhaling, tussen 1 januari 2006 en 1 januari 2009 de Incassoafdelingen worden opgeheven en medewerkers ander werk moeten zoeken. Per 1 januari 2009 worden de dossiers van de nog openstaande vorderingen, mits verhaalbaar9, overgedragen aan de Belastingdienst. Eind 2004 werden al manieren bedacht om processen en de afdeling zelf anders in te richten, gezien de horizon van afbouw en overdracht aan de Belastingdienst. In het jaar 2005 zullen nog geen processen vervallen en worden geen medewerkers boventallig. Wel vertrekken medewerkers al naar een nieuwe baan en dat is goed. Daarom is een noodplan Incasso opgesteld. Hier zijn we mee begonnen in oktober 2004. Uitgangspunten van dit noodplan zijn: • Minder teams • procesgericht werken • Niet alle werkzaamheden hebben gelijke prioriteit. Prioriteiten worden door de manager incasso bepaald op basis van risico • Medewerkers worden ingezet waar de nood het hoogst is, waarbij kennis en ervaring voorop staan en met voorkeur waar mogelijk rekening wordt gehouden • Senioren sturen productie aan en rapporteren over de resultaten • Teammanagers sturen senioren aan en doen HRM • Medewerkers krijgen gelegenheid tot studie, sollicitatie, stage etc. Dit is de reden waarom de afdeling thans in 6 teams is opgedeeld:

8 9

Zie bijlage”WG nieuws” voor verdere uitleg over de hier gebruikte term mathematisch-juridisch Afspraak in een convenant dat nu ter tekening ligt tussen UWV en Belastingdienst


12

Indeling teams incasso/abb team 1 actieve invordering

team 2 niet actieve invordering

team 3 boete aansprakelijkheid TWG

team 4 BVE VVS G-rekening/WKA

team 5 Betaling op aangifte

team 6 Inning Post

unit Fiscus

unit faillissement/ WSNP/surs.

unit boete

unit BVE

unit PAUW

unit correspondentie 1

unit EDR

unit kwijtschelding

unit aansprakelijkheid

unit VVS

unit Uitzending

unit correspondentie 2

unit Jagter

unit afschrijving

unit TWG

unit WKA

unit Overig

unit post

unit M&O

unit buitenland

unit G-rekening

unit inschrijving

In dit organigram kan de lezer terug zien dat er een sterke specialisatie op productieniveau – gedurende het jaar 2005- is ingevoerd. Sinds november 2005 zijn, ook de taken van de managers, gespecialiseerd. Twee managers hebben de rol van productiemanagers op zich genomen. Deze managers zijn op de werkvloer aanwezig. Omdat het thans nog een relatief groot aantal medewerkers betreft, is een andere teammanager benoemd tot manager HRM. (studie, coaching, mobiliteit en ziekteverzuim) Een teammanager houdt zich bezig capaciteit (werving en selectie) Een teammanager doet alles t.b.v. communicatie: • Wekelijks infobulletin over herindeling afdeling • Maandelijks incasso infobulletin “Spoorslag10” • tweemaandelijkse Soos • adviseren over en regelen van werkoverleg en andere overlegsituaties • leveren van kopij voor Intranet WG nieuws • OR nieuws • Infomuur • Ad hoc informatie via de elektronische post Twee teammanagers houden zich bezig met alles wat de afbouw van de afdeling betreft. Alle managers (ook de afdelingsmanager) worden bijgestaan door drie stafleden en twee seniormedewerkers. Deze hele ploeg mensen (waarvan een aantal per 1 januari overigens alweer is vertrokken) heeft de naam ‘vraagbaak’ gekregen. Doordat zij dichtbij elkaar zitten, met regelmatig overleg, van achter het bureau maar ook door ad-hoc en vastgestelde overlegmomenten, kunnen ze elkaar goed vervangen. Hoewel deze inrichtingsbewegingen op zichzelf zeer verklaarbaar zijn, heeft onze afdelingsmanager vanwege de beheersoptiek van de hogere echelons, meer dan normaal uitleg hierover moeten geven. Terwijl gedurende de transitieperiode op geen enkele van de prestatie-indicatoren lager is gescoord. Integendeel eigenlijk. Ook hebben we weer onze ISO-certificering gehaald, waarschijnlijk juist dankzij ons noodplan. De organisatie-inrichting en de procesgerichte structuur zijn naar mijn mening de allerbelangrijkste factoren die de manier bepalen waarop we bij UWV besturen en beheersen. Ik noem dat maar de beheersomgeving. De rails waarbinnen de treinen van UWV moeten lopen.

10

decembernummer bijgevoegd als bijlage


13

Alle beheersinstrumenten gestapeld op de al bestaande beheersomgeving heeft wat mij betreft meer weg van een beheersings-‘overload’. Het geeft bovendien meer het idee “van alles wat” dan dat je het idee krijgt dat er echt goed over is nagedacht. Dat heeft dan volgens mij ook weer te maken met het algemene beeld van de managers bij UWV over de medewerkers die gemanaged moeten worden. Als UWV kiest voor slechts enkele goed gekozen prestatie-indicatoren die bovendien haalbaar maar uitdagend, beïnvloedbaar en daardoor motiverend werken zou dat veel beter zijn. Consequenties trekken en managers afrekenen op hun eigen prestaties werkt ook beter dan het model waarin iedereen mee moet bloeden voor het tekort in de boekhouding veroorzaakt door een enkeling. De sterke focus op financiële indicatoren kan ook wel wat afgezwakt (hoewel de politieke trend dit wellicht zal verhinderen) Zeg maar een kanteling van - bijna consequentieloze - controle naar daadwerkelijke control. Omdat mijn werk per 1-1-2007 komt te vervallen en ik daarom op dat moment boventallig zal zijn geworden, zal ik deze ideaalsituatie niet meemaken. Dat wij op onze afdeling nog steeds in staat zijn om een goede bijdrage aan de doelen van de organisatie te leveren heeft met andere dingen dan UWV beheersing te maken. Wij geven min of meer zelfstandig inhoud aan de doelen van de organisatie of bedenken ze zonodig zelf. Wij menen nl. oprecht dat wij zo veel en zo vroeg mogelijk de premies moeten incasseren om de opbrengst voor de fondsen zo hoog mogelijk te krijgen en de premiedruk zo laag mogelijk. Het algemene standpunt van debiteurenbewakers -afspraak is afspraak en we gaan voor de premie maximalisatie – speelt ook een grote rol. Het deels cijfermatige karakter van de werkzaamheden en de vakkundigheid van een incasseerder met begrip van de economische situatie waarin werkgevers hun brood moeten verdienen, geeft een sfeer waarin ‘afrekenen’ in goede aarde valt. Dit alles samen vormt de cultuur waarbinnen de medewerkers van de afdeling zich willen bewegen en ons gezamenlijk doel willen bereiken. En dat laatste geeft wat mij betreft eigenlijk het belangrijkste inzicht. Het zijn uiteindelijk de mensen die het moeten doen. Als een soort uitsmijter aan dit lange verhaal wil ik nog iets over de organisatie van de HRM instrumenten memoreren. Er zijn bij UWV meerdere ‘plekken’ waar die gehanteerd worden. Allereerst hebben we de ‘gewone’ P&O afdeling voor de staande organisatie. Dan hebben we ook de toegevoegd directeur mobiliteit dhr. J. Hylkema (voorheen Kliq, NOB etc). Deze stimuleert door maatregelen de mobiliteit van de mensen waar UWV van af wil i.v.m. de krimp en het verdwijnen van divisies en afdelingen. Aan HRM instrumenten hebben we geen gebrek. Je hoeft er de CAO (salarissen en andere emolumenten, vakantiedagen en andere verlofregelen) maar op na te slaan. Verder hebben we vanwege de reorganisatieperikelen een Sociaal plan dat met de COR en vakbonden telkens wordt ge-update. Het mobiliteitscentrum, onder de bezielende leiding van voornoemde Hylkema, beheert de mensen die al wel boventallig zijn verklaard (zonder werk) maar nog geen andere baan gevonden hebben. (En nog niet kunnen worden ontslagen in verband met zoektermijnen conform het Sociaal Plan) Deze mensen kunnen een maatwerkverzoek indienen om door studie, sollicitatietrainingen, stage in andere bedrijfsonderdelen of bedrijven om een andere baan te vinden. (soms zelfs worden sessies aura- reading en handoplegging gedaan) En last but not least worden op de afdelingen door (HRM) managers alle aanwezige HRM instrumenten ingezet om de productie te halen, het ziekteverzuim te beheersen en bij de verdwijnende bedrijfsonderdelen de uitstroom de bevorderen.


14

Aan de hand van de checklist van Erik H. Bax voor onze afdeling zie je dat onze afdeling meer organisch acteert dan het UWV als geheel. Dat heeft dus alles te maken met de mate waarin het veranderproces op verschillende plekken in een grote organisatie als UWV is ontwikkeld, de soort operatie van onze afdeling in het bijzonder, de mate van en soort klantgerichtheid dat van onze afdeling specifiek gevraagd wordt en de vrijheid van (onder)handelen met de klant, zijnde de wel of juist niet premiebetalende werkgevers van Nederland. 1.10 Checklist TOCS-model afdeling Incasso


Nee

Ja

Nee

Nee

Ja

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Nee

Ja

Ja

Nee

Nee 5

Ja 5

Organisch

De omgeving van onze organisatie is stabiel. De meeste factoren die voor ons van belang zijn zoals de voorschriften van de overheid, veranderingen in de vraag naar onze producten, het aanbod van de concurrentie en technologische veranderingen - zijn voorspelbaar De omgeving van onze organisatie is zeker niet stabiel. De meeste factoren die voor ons van belang zijn - zoals de voorschriften van de overheid, veranderingen in de vraag naar onze producten, het aanbod van de concurrentie technologische veranderingen - zijn onvoorspelbaar. Wij opereren in een 'vijandige 'omgeving. Dit uit zich in zaken als grote concurrentie, onvoorspelbare en veeleisende vakbonden, lastige externe pressiegroepen, een onzekere beschikbaarheid van hulpbronnen Wij opereren in een extreem 'vijandige' omgeving. Dit uit zich in zaken als grote concurrentie, onvoorspelbare en veeleisende vakbonden, lastige externe pressiegroepen en een onzekere

Ja

Mechanisch

Omgeving

Organisch

De productietechnologie bestaat uit een combinatie van machines en door medewerkers te raadplegen handleidingen De productietechnologie bestaat uit geautomatiseerde machines. De bediening is eenvoudig: er kan weinig misgaan. De machine controleert het proces. De productietechnologie kan alleen goed bediend worden door medewerkers die door een lange opleidingsperiode inzicht in de werking en het functioneren van de apparatuur gekregen hebben. Machines zijn bij ons niet belangrijk. Het gaat om eenvoudig werk waarvoor niet veel kennis en vaardigheden vereist zijn: iedereen met een beetje goede wil kan het werk doen. Voor een goed verloop van de productie moeten werknemers zich wel aan de voorschriften houden. Machines zijn bij de productie niet belangrijk. Het komt bij de productie aan op de kennis, vaardigheden, ervaringen inzicht van de medewerker. Dit werk doe je niet zomaar! De meeste mensen werken hier zonder machines. Wij zijn een typisch dienstverlenende organisatie. Voor een goed verloop van de productie is het belangrijk dat de medewerkers flexibel zijn en binnen het kader van onze algemene af spraken zelf hun beslissingen nemen. Onze productie is typisch massaproductie. Het gaat om grote aantallen tegen zo laag mogelijke kosten. De productie waarom het hier gaat, valt het best te typeren als procesindustrie: voor een goed en veilig proces is het van belang dat de medewerkers overzicht en een zekere vrijheid van handelen hebben. De productie waarom het hier gaat, valt het best te typeren als procesindustrie: voor een goed en veilig proces is het van belang dat de medewerkers zich nauwgezet aan de voorschriften houden. Onze productie is heel specialistisch: wij maken alleen kleine series of enkele stuks.

Mechanisch

Technologie

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

15

beschikbaarheid van hulpbronnen. Wij moeten elke dag vechten om te overleven. Wij opereren zeker niet in een 'vijandige' omgeving. De concurrentie is niet al te groot, wij hebben een goede relatie met de vakbonden (die wij niet als lastig ervaren), er zijn geen lastige externe pressiegroepen, hulpbronnen zijn altijd beschikbaar. Kortom, wij maken ons op dit punt niet al teveel zorgen.

Ja

Nee

2

3

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee Ja

Ja Nee

Nee 5

Ja 6

Organisch


Mechanisch

Structuur

Onze organisatie is erg gecentraliseerd. Iedereen werkt onder een meerdere, totdat je uiteindelijk bij de top komt. De organisatiestructuur lijkt meer op een piramide dan op een platte schotel. Bij ons is het heel goed mogelijk dat op de werkvloer beslissingen worden genomen zonder dat die door een meerdere zijn goedgekeurd Bij ons wordt het nemen van beslissingen overwegend over gelaten aan mensen die buiten de ‘line of command’ staan: de mensen die er echt verstand van hebben. Het aantal hiërarchische niveaus is in onze organisatie groot In onze organisatie wordt veel gecommuniceerd tussen meerderen en ondergeschikten, omdat de opdrachten nu eenmaal van boven komen en er ook naar boven toe moet worden teruggerapporteerd Omdat onze medewerkers vooral veel met elkaar moeten samenwerken en zij elkaar aanvullen in kennis en vaardigheden, communiceren zij meer met elkaar dan met hun chefs. Onze organisatie en de technologie die wij gebruiken is zodanig dat medewerkers – als zij dat willen en wanneer zij dat willen –heel gemakkelijk contact kunnen leggen met anderen binnen de organisatie.

Organisch

Bij ons voelen de medewerkers (en afdelingen) dat zij elkaar nodig hebben. Samenwerking staat voorop. De sfeer bij ons is het best te typeren als 'ieder voor zich en God voor ons allen!'. Mensen (en afdelingen) bewaken nauwgezet hun eigen positie binnen de organisatie. Afdelingen hebben in onze organisatie een sterke eigen identiteit. Medewerkers voelen zich in de eerste plaats betrokken bij hun afdeling en pas daarna bij het bedrijfsonderdeel als totaal. Onze medewerkers voelen zich in de eerste plaats betrokken bij het bedrijf (-sonderdeel) als totaal, pas daarna bij de afdeling waar zij werken. Onze medewerkers hebben sterk het gevoel dat het bedrijf rekening houdt met hun problemen en zich hun welzijn aantrekt. Onze medewerkers voelen een sterke druk om het werk af te krijgen. Zij denken dat het bedrijf meer in hun werk is geïnteresseerd dan in henzelf. Beslissingen worden door individuen genomen. Ons bedrijf is erg formalistisch ingesteld. Het is duidelijk dat de medewerkers risicomijders zijn die zich strikt aan de regels houden en zich het liefst zo weinig mogelijk inspannen. Onze medewerkers voelen zich gemakkelijk in nieuwe en onbekende situaties. Zij doen steeds hun uiterste best en elke werkdag is een nieuwe uitdaging. Ons personeel staat open voor buitenstaanders en nieuwkomers. Ons personeel staat niet zo open voor buitenstaanders en nieuwkomers. Het valt niet mee om erachter te komen wat er op een andere afdeling precies speelt. Over het algemeen lopen onze medewerkers niet direct met het hart op de tong. Resultaten zijn bij ons belangrijker dan procedures.

Mechanisch

Cultuur

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee

Ja

Ja Ja

Nee Nee

Nee

Ja

Nee

Ja

1

6

16

1.11 Conclusie en samenvatting:

UWV Mechanisch

meer <- 0 -> meer

Organisch

meer <- 0 -> meer

Organisch

Technologie

omgeving Cultuur Structuur

Afdeling incasso Mechanisch Technologie

omgeving Cultuur Structuur Als we naar een grafische verdeling van de cijfers uit de tabellen kijken, ziet de lezer dat onze afdeling - ondanks dat zij onderdeel van het grotere mechanische (bureaucratische) geheel uitmaakt - toch zelf beduidend meer organisch kan acteren. Voor de beschikbare HRM instrumenten maakt dit echter niets uit. Die worden vanuit hoog niveau ter beschikking gesteld. De toepassing en het gebruik van de HRM instrumenten kan echter –binnen grenzen – door de manager zelf worden bepaald. Waar die grenzen liggen is soms een kwestie van trail en error en voorzichtig uitproberen in overleg met de P&O adviseur die ervaring met een bepaalde afdeling hebben en weten in welke situatie zij zich bevindt.


17

TOCS analyse van UWV en de afdeling incasso, locatie PPAR van UWV In het kader van het vak SHRM- VDBK 6 Auteur Mary Beijleveld 13 maart 2006

Recommend Documents