Title: Trust Univers Rules 45 Light >20pt

SERVI CE O R I N D U S T R Y N A ME

Trust Univers Title: Rules 45 Light >20pt <30pt; Negen +2ptuitgangspunten leading voor een betere balans tussen regels en vertrouwen Subtitle (optional): Univers 45 Light >12pt <18pt; +2pt leading

AU DI T OR T A X O R A D V I S O R Y O R G L O B A L O R N A T I O N A L L O B N AME

Intro para: Univers 45 Light 13pt; 18pt leading

© 2009 KPMG Accountants N.V.

Trust Rules 3

Inhoud 01 02 03

04 05

Hypegiaphobia

5

De maatschappij wil graag meer ruimte voor vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid

6

Trust Rules Trust Rule 1: Maak contact persoonlijk Trust Rule 2: Definieer gezamenlijke doelen Trust Rule 3: Geef het goede voorbeeld Trust Rule 4: Bouw vertrouwen op met goede regels Trust Rule 5: Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen Trust Rule 6: H oud koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat Trust Rule 7: Z et in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen Trust Rule 8: G a mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik Trust Rule 9: Durf te experimenteren en leer van ervaringen

8 11 15 19 23 27 31

Sturen op vertrouwen past in de tijdgeest

46

Schets van het project Hypegiaphobia

48

Argumentenkaart: wat zijn de maatschappelijke voor- en nadelen van de huidige regelsamenleving?

50


35 39 43

4 Trust Rules


Trust Rules 5

01

Hypegiaphobia Op 24 juni 2008 organiseerde KPMG een dialoogsessie over het vinden van een betere balans tussen regels en vertrouwen. De doelstelling was om samen met de deelnemers op zoek te gaan naar concepten en best practices waarbij een probleem niet wordt opgelost met extra regels en richtlijnen, maar met meer vertrouwen en verantwoordelijkheid. Waarbij partijen meer ruimte krijgen en de natuurlijke reflex om nieuwe regels te bedenken ingeruild wordt voor leiderschap op basis van vertrouwen. We presenteerden daar ook een whitepaper onder de noemer Hypegiaphobia, de Engelse term voor de angst voor het nemen van verantwoordelijkheid. Een van de deelnemers had een opmerkelijke bijdrage aan de discussie. Ze pakte onze eerste publicatie over dit thema erbij en begon de disclaimer op de achterzijde voor te lezen waarin KPMG zich juridisch indekt voor de informatie in de publicatie. Verder commentaar was overbodig. Ze had immers gelijk: wie oproept tot meer eigen verantwoordelijkheid, moet bij zichzelf beginnen. Op de achterzijde van deze publicatie – een follow-up op de eerste uitgave – treft u dan ook geen disclaimer aan. Het voorval leert ons meerdere zaken. Dat het nemen van eigen verantwoordelijkheid bijvoorbeeld geen vanzelfsprekendheid is; maar ook dat je open moet staan voor (kritische) geluiden van buiten; en dat je gaandeweg moet leren. De activiteiten die wij de afgelopen maanden hebben ondernomen in het kader van dit project sterken ons in de overtuiging dat sturen op vertrouwen in veel maatschappelijke geledingen moet en kan. Eenvoudig is het vaak niet, maar een aantal partijen laat zien dat het mogelijk is. We hebben tientallen cases gevonden die leerervaringen bieden over hoe vertrouwen kan worden gewonnen en een aantal van deze cases delen we met u in deze publicatie. Ook schetsen we de gemeenschappelijke kenmerken van de aanpak in die cases, in de hoop en verwachting dat deze ook andere partijen zullen inspireren.


6 Trust Rules

02

De maatschappij wil graag meer ruimte voor vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid Als er geen wetten en regels zouden zijn, zou de maatschappij niet goed functioneren. Er zou bijvoorbeeld geen brug of snelweg worden aangelegd, simpelweg omdat er geen of onvoldoende belasting wordt geïnd. En de financiële markten zouden niet functioneren, omdat het onderlinge vertrouwen niet wordt geregeld. Laat dus duidelijk zijn: we houden met dit project geen pleidooi voor het afschaffen van wetten en regels. Die zijn nodig. Broodnodig. We doen wel een oproep om minder krampachtig om te gaan met die regels, om betere regels te maken en te handhaven en daar waar mogelijk regels te vermijden of zelfs af te schaffen. Uit onze bijeenkomsten en individuele gesprekken met partijen – variërend van politici, bestuurders en ondernemers tot toezichthouders, inspecteurs en compliance officers – blijkt dat een breed gedeelde wens te zijn. Men wordt ‘gehinderd’ door de manier waarop wetten en regels het


nemen van eigen verantwoordelijkheid afremmen. Frustratie en onmacht zijn dan soms het gevolg. De hinder kent uiteenlopende achtergronden. We lichten er hier enkele uit. Ondernemerschap en creativiteit worden afgeremd Veel ondernemers en topmanagers ervaren het huidige complianceklimaat als een klimaat waarin de behoefte om in control te zijn te sterk is geworden. De angst om niet te voldoen aan wetten en regels overheerst, waardoor gedurfde initiatieven, veelbelovende innovaties en out-of-the-box plannen geen serieuze kans krijgen. Veel bestuurders, commissarissen en accountants geven toe in feite door angst te worden gedreven en willen koste wat kost niet het verwijt kunnen krijgen dat ze zich niet aan weten regelgeving hebben gehouden. Men heeft angst voor sancties of schade aan de reputatie. Contracten worden om die reden vaak ook tot in detail dichtgetimmerd.

Trust Rules 7

Alles wat ontwrichtend of verstorend zou kunnen werken, wordt op voorhand gemeden. Terwijl juist uit ontwrichtende situaties veel creativiteit kan ontstaan. De strategische waarde van informatie komt niet tot zijn recht Informatiestromen binnen organisaties groeien sterk, gevoed door onder meer geavanceerde technische mogelijkheden, de roep om transparantie en de eisen die voortvloeien uit weten regelgeving. Die grote hoeveelheid informatie is echter geen garantie dat mensen beschikken over de juiste en relevante informatie om hun werk goed te doen of om kansen in de markt goed te benutten. Sterker nog: de omvangrijke informatiestromen worden in de praktijk ervaren als onhandelbaar, zodat velen er geen gebruik (meer) van maken.1 Het resultaat is een onwerkbare situatie waarin informatie wordt ‘rondgepompt’ omdat het moet, en niet omdat het informatie is die er voor de ontvanger

toe doet. De werkelijke (strategische) beslissingen worden genomen op basis van informatie die juist niet in deze systemen is opgenomen. Nieuwe generaties laten zich niet leiden door structuren en regels Nieuwe generaties grijpen stilaan de macht in organisaties. Het karakter van onze maatschappij verandert. Leden van ‘generatie X’ (1956-1970) en ‘generatie Y’ (1971-1980) denken veelal nog in organisatiestructuren en hiërarchie. De ‘generatie Z’ (vanaf 1980) doet dat veel minder. Zij zappen door informatie heen, hechten minder waarde aan structuren en gaan ad-hocsamenwerkingen aan met onbekenden – al dan niet virtueel. Dat alles is voor hen eigenlijk even normaal als ademen. Wie die mensen aan zich wil binden, zal daarin niet slagen met een besturingsmodel dat sterk is gericht op regels, structuren en bijbehorende verantwoording. De ‘generatie Z‘ komt niet in actie omdat het moet van de wet of de

1E en voorbeeld hiervan is het aantal meldingen in het kader van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (WWFT). Het aantal meldingen van verdachte transacties is dermate hoog – omdat niemand het risico wil lopen ten onrechte niet te melden – dat de relevantie van de meldingen en daarmee de effectiviteit van de regels, in gevaar komt.


baas, maar wil vooral weten waarom die actie nodig is en hoe die bijdraagt aan het bereiken van de doelen. Incidentalisme viert hoogtij Zodra er een incident plaatsvindt, is de politiek vaak geneigd direct aanvullende regels of toezicht in te stellen. Dat getuigt immers van krachtig ingrijpen. In politieke kringen wordt dit ‘incidentalisme’ genoemd. Incidenten worden hierbij steevast breed uitgemeten en leiden tot spoeddebatten, en er lijkt haast niets meer goed te gaan in wat wel een ‘inquisitiedemocratie’ wordt genoemd. Het incidentalisme lijkt de politiek – zowel parlementariërs als bewindslieden – in de greep te hebben. De verhoudingen tussen politici en ambtenaren raken hierdoor verkrampt en complexe problemen lijken vaak een legitimatie te zijn voor complexe oplossingen, die in de praktijk veel problemen veroorzaken in de ambtelijke organisaties.

8 Trust Rules

03

Trust Rules

Richard Fosbury werd tijdens de Olympische Spelen van 1968 door velen voor gek verklaard toen hij de ‘Fosbury Flop’ introduceerde, een compleet nieuwe manier van springen. Voor die tijd werd bij het hoogspringen eerst een been over de lat geslingerd. Daarna volgde zijdelings het lichaam. Fosbury sprong achterover, met eerst zijn hoofd en daarna zijn gekromde rug en benen. Op die manier haalde hij een hoogte van 2,24 meter, die goed was voor een gouden medaille. Tegenwoordig springt iedereen op deze manier.

Wat dit leert: wie een probleem wil oplossen, moet het soms helemaal omkeren voordat de oplossingsrichting duidelijk wordt. In een andere uitgave van KPMG betoogt bestuurskundige Paul Frissen bijvoorbeeld dat de kloof tussen burger en politiek – waar iedereen de mond van vol heeft – helemaal geen probleem is: “(…) politici en burgers zitten juist veel te dicht op elkaar. Politici reageren hysterisch op wat er in de samenleving gebeurt en versterken daarmee het onterechte beeld van de politiek als een grote probleemoplossende machine. Het oplossen van een probleem is toch eerst en vooral een verantwoordelijkheid van de maatschappij zelf (…).”2 Draai het probleem dus eens om, zo is de boodschap. Dat geldt ook voor het thema van deze publicatie. Sterker nog: het vergt lef en visie om in dit tijdperk van toenemende juridisering een weg te kiezen waarin vertrouwen de boventoon voert. Rabobank grijpt

2 Leiderschap in de publieke sector, meer dan oneliners, publicatie KPMG, 2008.


Trust Rules 9

de nieuwbouw van haar hoofdkantoor aan om – in navolging van Interpolis – een nieuwe werkstijl te introduceren voor haar medewerkers. Een werkstijl waarin tal van zaken omgekeerd zijn aan het conventionele. Men doet dat onder de noemer ‘Unplugged’. In de woorden van de Rabobank betekent dat “(…) Je losmaken van onnodige regels, van vaste plaatsen en tijden, beter omgaan met kennis, meer samenwerken en meer eigen verantwoordelijkheid nemen. Met één focus: de klant.”3 Onze zoektocht laat zien dat tal van personen en organisaties het recentelijk hebben aangedurfd om te ‘unpluggen’, vaak met veel succes. Een selectie hiervan leest u in de cases die verspreid in de publicatie zijn opgenomen.

verrassend – een flinke overlap in succesfactoren te bestaan om meer ruimte voor vertrouwen te creëren en, onlosmakelijk hiermee verbonden, meer uit te gaan van de eigen verantwoordelijkheid. Het element leiderschap komt in vrijwel alle uitgangspunten nadrukkelijk terug en dat maakt duidelijk dat we juist dat element nodig hebben om de uitdaging met succes aan te gaan. We noemen deze uitgangspunten Trust Rules. Het zijn regels om vertrouwen te organiseren, het zijn regels om te kunnen vertrouwen; met als doel te komen tot een situatie waarin ‘trust rules’, met andere woorden een situatie waarin vertrouwen regeert.

De belangrijkste uitgangspunten die uit deze cases blijken – de rode lijnen – zetten we hierna op een rijtje.4 Er blijkt – en dat is nauwelijks

3 Unplugged, werkschrift Rabobank, 2007. 4 Deze uitgangspunten pretenderen geen volledigheid, ze zijn bedoeld als inspiratiebron en houvast voor de eigen zoektocht. De Trust Rules zijn waar mogelijk volgtijdelijk gerangschikt: het bouwen aan vertrouwen begint met het opbouwen van een relatie en het bepalen van doelen en regels alvorens tot invoering over te gaan met als sluitstuk transparantie, handhaving en lering. Tegelijkertijd zijn de Trust Rules sterk met elkaar verweven en kan de een niet zonder de ander.


Er zijn negen Trust Rules geformuleerd: 1. Maak contact persoonlijk 2. Definieer gezamenlijke doelen 3. Geef het goede voorbeeld 4. Bouw vertrouwen op met goede regels 5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen 6. Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat 7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen 8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik 9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen

Wederzijds vertrouwen tussen partijen is pas mogelijk wanneer partijen een gezicht hebben en wanneer ze elkaar en elkaars achtergronden kennen. De juiste interacties en interfaces dragen daaraan bij. © 2009 KPMG Accountants N.V.

Trust Rules 11

Trust Rule 1

Maak contact persoonlijk

Binnen energiebedrijf Essent bestond enkele jaren geleden de behoefte om meer te sturen op vertrouwen. Een van de opmerkelijke acties in dat kader was een opdracht aan een journalist. Hem werd gevraagd de levensverhalen van de individuele managers op te tekenen waarna deze met elkaar werden gedeeld. Het resultaat was dat men elkaar beter leerde kennen en ook begreep vanuit welke achtergrond en levenservaring men acteerde. Het bleek een belangrijke actie om meer onderling vertrouwen te kweken. Het principe dat een verdieping van de relatie het vertrouwen versterkt is generiek toepasbaar op alle niveaus van vertrouwen: vertrouwen kan immers alleen maar groeien wanneer mensen elkaar kennen of in elk geval de bereidheid hebben om elkaar te leren kennen. Niet voor niets is het principe ‘Know your customer’ een veel gehanteerd uitgangspunt in de financiële wereld. En in de luchtvaart is het technisch mogelijk om een

vlucht volledig af te handelen zonder piloot aan boord, maar is het juist de aanwezigheid van een mens in de cockpit die vertrouwen oproept. Dit aspect is bijvoorbeeld van groot belang voor inspecteurs of toezichthouders: een inspecteur die bij zijn bedrijfsbezoek niet eerst uitvoerig kennismaakt en zich niet adequaat verdiept in het bedrijf moet niet gek opkijken als zijn bevindingen veel weerstand oproepen. Hij heeft dan immers niet geïnvesteerd in persoonlijk contact als voedingsbodem voor vertrouwen. Tegenover dat persoonlijke contact staat anonimiteit. Dit is juist fnuikend voor vertrouwen. Mensen die tot een nummer worden gereduceerd, als klant, als werknemer, als burger of als buur, kunnen daardoor duiken, zich verschuilen en ontsnappen, of zichzelf verliezen omdat zij niet het gevoel hebben dat ze serieus worden genomen.

Uiteraard is het niet onder alle omstandigheden mogelijk dat iedereen elkaar van haver tot gort kent. Dat is ook niet noodzakelijk. Waar het om gaat is om in verschillende situaties de juiste interactie en interfaces te creëren die het mogelijk maken vertrouwen op te bouwen. Een mooi voorbeeld daarvan is te vinden bij verzekeraar Interpolis. Bij schade hoeft een klant daar niet langer bonnetjes in te dienen en formulieren in te vullen. Daartegenover staat dat hij wel de schade telefonisch moet melden. Dat persoonlijke contact maakt het lastiger voor melders om te frauderen. De organisatie Interpolis is niet langer anoniem, maar krijgt een stem en wordt humaan.

Praktische tips: - Maak bij toezichthoudende organisaties gebruik van relatiemanagers; deze houden zich niet inhoudelijk bezig met toezicht, maar zijn verant woordelijk voor een goede communicatie tussen toezichthouder en het object van toezicht. - Laat medewerkers van organisaties die (moeten) samenwerken een dag meedraaien bij de andere organisatie om elkaars werelden te leren kennen. - Zorg dat managers of directeuren kennis kunnen nemen van elkaars levensverhaal of achtergrond. - Besef dat niet de duur maar vooral de kwaliteit en intensiteit van het persoonlijk contact telt om vertrouwen op te bouwen.


12 Trust Rules

CASE

Essent Customer Relations: medewerkers stellen zelf de doelen

Een derde van de medewerkers van de afdeling Customer Relations van Essent bleek volgens een onderzoek niet gemotiveerd te zijn. Men miste openheid, respect en de ruimte en middelen om het werk goed te doen. Dat was geen basis voor duurzaam succes, dus besloot het management dat het roer om moest en ging men over op een compleet andere leiderschapsstijl, gebaseerd op vertrouwen. De omslag was aanvankelijk een pijnlijk en moeizaam proces met harde persoonlijke confrontaties. Onder de titel Z!N startte een project waarin medewerkers, geselecteerd

5A . van Huffelen, K. Cools, “Het einde van de hiërarchie“, Het Financieele Dagblad, 29 september 2007.


op basis van vrijwilligheid, de kans kregen de aansturing en cultuur van de hele afdeling te veranderen. Inmiddels bepalen de teams hun eigen prestatiemaatstaven en targets. Ze bepalen zelf de bevoegdheden en de middelen die ze nodig hebben. Het resultaat: er wordt meer gelachen en veel opener en directer met elkaar gecommuniceerd. Medewerkers praten met veel meer respect over het management en andersom. De doelstellingen, die de teams zelf formuleren, liggen gemiddeld 10 tot 20 procent hoger dan de oude, sterk bevochten en gemanipuleerde ‘targets’. De prestaties zijn beter dan ooit tevoren.5

Trust Rules 13

Belangrijkste leerpunten Het management respecteert medewerkers en biedt ruimte om naar eigen inzicht en op eigen kracht de (ondernemings)doelen te bereiken. Zonder gedetailleerde controlemechanismen, maar met enkele simpele leefregels om onaangename verrassingen te voorkomen.

Trap niet in de fout om onmiddellijk de teugels aan te trekken wanneer er een fout wordt gemaakt. Die natuurlijke reflex leidt tot het omgekeerde resultaat: meer angst, wantrouwen en vooral ontwijkgedrag en spelletjes. Mensen juist vertrouwen geven als er iets misgaat, is daarentegen een teken van kracht dat respect creëert.

Deze vorm van leiderschap trekt medewerkers aan die ambitieus zijn en graag zelf initiatief willen nemen.

Sturen op vertrouwen moet staps gewijs en in de juiste volgorde worden opgebouwd, volgens de zogenaamde ‘hierarchy of trust’.

6 Zie noot 5.


“Begin niet met de kas open te zetten of op de eerste dag erop te vertrouwen dat iedereen zijn eigen doelstellingen wel 20 procent hoger zal zetten, maar geef ruimte in kleine stapjes.”6 Dit concept is beangstigend. Je moet loslaten wat je een leven lang hebt geleerd en ervaren. Het betekent ook accepteren dat er wel eens iets mis zal gaan en dat er ook wel eens iemand misbruik zal maken van het gegeven vertrouwen.

Gezamenlijke doelen verbinden partijen en bieden een opstap naar vertrouwen. Als dat gezamenlijke doel helder is, hoeft er minder op regels te worden gestuurd.


Trust Rules 15

Trust Rule 2

Definieer gezamenlijke doelen

Het nemen van eigen verantwoordelijkheid is alleen mogelijk als er helder is gecommuniceerd wat de uitgangspunten, doelstellingen en verwachtingen zijn. Juist als regels niet centraal staan in de onderlinge samenwerking is dat essentieel: de regels kunnen immers niet functioneren als gemeenschappelijk denken werkkader en er moet dus ‘iets anders’ zijn. Dat ‘iets anders’ is een raamwerk van gezamenlijke beelden van de doelen en verantwoordelijkheden. Bij Essent New Energy spreekt men in dat verband bijvoorbeeld van leefregels. Partijen moeten dat raamwerk welbewust organiseren door met elkaar het gesprek aan te gaan en elkaars leefwerelden goed te begrijpen, bijvoorbeeld in workshops

(zie in dit kader ook Trust Rule 1). Dan ontstaat een raamwerk dat een handvat biedt voor het nemen van verantwoordelijkheid. Daartoe moet het raamwerk volstrekt helder zijn en niet vatbaar voor verschillende interpretaties.

kan worden genomen in het feitelijke toezicht tussen de toezichthouder en de onder toezicht gestelde.8 Dat is alleen haalbaar als het gezamenlijke doel – het maatschappelijke belang, maar ook efficiency of lagere kosten – voor iedereen duidelijk is.

Essentieel is hierbij gelijkwaardigheid, zowel binnen als buiten organisaties. De ervaring leert bijvoorbeeld dat wetgeving beter wordt naarmate de wetgever zich meer als gelijkwaardig partner van het object van de wet geving gedraagt: van beide kanten wordt de wet dan als passend ervaren.7 Wordt de afstand groter en is er sprake van een duidelijke hiërarchie in het wetgevingsproces, dan ontstaat vaker het gevoel van een knellend korset. Toezicht dat is gestoeld op high trust maakt het mogelijk dat er meer afstand

Het definiëren van gemeenschappelijke doelen stimuleert het vertrouwen. Het is daarbij beter uit te gaan van het ‘willen’ dan van het ‘moeten’. Een compliance officer moet bijvoorbeeld duidelijk maken dat niet hij ervoor verantwoordelijk is dat de organisatie zich aan de regels houdt, maar dat deze verantwoordelijkheid bij de managers en medewerkers zelf ligt. Ook dat kan alleen als het doel van de regels en procedures duidelijk is voor iedereen.

Praktische tips:

7 In het voorjaar 2008 organiseerde KPMG drie sessies met maatschappelijke partijen ten behoeve van het opstellen van een argumentenkaart voor de regelsamenleving. Een van de zaken die uit de ervaringen van de aanwezigen naar voren kwam was dat de afstand van de wetgever tot het object van de wetgeving erg groot is. (Zie ook www.hypegiaphobia.nl.). 8 Zoals de wens van de Autoriteit Financiële Markten, die met Toezicht op Maat zich in die richting beweegt (KPMG/AFM bijeenkomst, 6 februari 2008, Compliance: The Value of Culture, Amsterdam).

- Dwing jezelf om samen met partners de gezamenlijke doelen te definiëren. - Besteed bij de introductie van nieuwe medewerkers veel tijd aan de missie, doelen en waarden van de organisatie. - Let er scherp op dat de gezamenlijke doelstellingen altijd boven de persoonlijke doelstellingen blijven prevaleren. - Beschouw het formuleren van gezamenlijke doelstellingen niet als een eenmalige exercitie, maar als een proces dat voortdurend aandacht behoeft.


16 Trust Rules

CASE

Interpolis: weg met de bonnetjes

Verzekeraar Interpolis zette in de jaren negentig een ommekeer in van wantrouwen naar vertrouwen. Want controles en procedures waren de organisatie gaan beheersen en de dienstverlening gaan overschaduwen. Inmiddels voert vertrouwen de boventoon, zowel in externe als in interne relaties. Intern: het open kantoor – met alleen maar flexwerkplekken, ook op directieniveau – is een middel om werknemers het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid te geven om hun werk naar eigen inzichten in te richten. De gedachte daarachter is dat een inspirerende werkomgeving zorgt voor betrokken en verantwoordelijke medewerkers. Een mooi voorbeeld is ook dat de caissière bij het personeelsrestaurant is afgeschaft: medewerkers kunnen zelf met een chipknip afrekenen. Belangrijk hierbij is dat iedereen van hoog tot laag moet meedoen.


Dus ook op directie- en bestuursniveau zijn er geen vaste plekken. Dat leidde in eerste instantie tot verzet, omdat men redeneerde dat je de hiërarchie in een bedrijf niet kunt afschaffen. Dat gebeurt echter ook niet: de status wordt afgeschaft, niet de hiërarchie. Extern: Interpolis ziet de polishouder als haar gelijke en redeneert niet vanuit macht bij het indienen van een schade. Wie een schade heeft hoeft geen bonnetjes te overleggen, maar kan gewoon even bellen en uitleggen wat er aan de hand is. De verantwoording is dus ondergeschikt geworden. Die manier van werken is veel effectiever, want 1 procent van de mensen belazert de boel, dus waarom zou je de andere 99 procent lastig vallen met onnodige procedures? Dat klanten het verhaal ‘live’ moeten vertellen aan de telefoon blijkt een prima filter tegen misbruik, want de schadecijfers zijn goed in vergelijking met andere verzekeraars.

Trust Rules 17

Belangrijkste leerpunten Persoonlijk contact is belangrijk om te werken met vertrouwen. Mensen blijken zich dan nadrukkelijker bewust van hun morele verantwoordelijkheden en gaan minder snel frauderen. De waard moet zijn gasten vertrouwen. Omdat hij anders geen klant meer overhoudt. Met vertrouwen kan een onderneming succesvol zijn. Het blijkt een uitstekend alternatief voor planning en controle.

Verantwoordelijkheid en vertrouwen zijn communicerende vaten. Vertrouwen ontstaat dus pas als je in staat bent om een cultuur te creëren waarin men zijn verantwoordelijkheid neemt. Concepten als de schadeprocedure zonder bonnetjes kunnen geen trucje zijn, dan werkt het niet. Vertrouwen moet overal – integraal – het uitgangspunt zijn in je organisatie.


De leiding moet lef hebben om gebaande paden te verlaten. De Raad van Commissarissen van Interpolis zag het plan voor het nieuwe kantoor in eerste instantie helemaal niet zitten, maar toch ging men door.

Mensen laten hun gedrag voor een groter deel afhangen van het gedrag van hun leiders en hun peers dan van wetten en regels. Wie wil sturen op vertrouwen moet dus de goede voorbeelden laten zien.


Trust Rules 19

Trust Rule 3

Geef het goede voorbeeld

Goed voorbeeld doet goed volgen. Natuurlijk is dit uitgangspunt een cliché van jewelste, maar ook een waarheid als een koe. Daarom verdient dit aspect hier aandacht: de manier waarop de leiding of collega’s zich gedragen, straalt sterk uit naar hoe de rest van de organisatie zich gedraagt; de manier waarop overheidsorganisaties, politici en ambtenaren zich gedragen straalt af op de maatschappij en haar burgers; de manier waarop bedrijven zich gedragen, straalt af op de partijen waarmee ze zaken (willen) doen zoals klanten, aandeelhouders en leveranciers. Voorbeeldgedrag is een belangrijke bron van onderlinge verwachtingen en een basis waar anderen zich aan kunnen optrekken. Juist in een situatie van wantrouwen gaat er een sterk signaal uit van een leider die het goede voorbeeld geeft: deze kan daarmee een begin maken met het doorbreken van het wantrouwen. Consistentie is daarbij van groot belang: een toezichthouder die pretendeert

zijn onder toezicht gestelden te vertrouwen, maar intussen de eigen medewerkers aan banden legt, roept vraagtekens op. Een managementteam dat zegt medewerkers te vertrouwen maar intussen elkaar wantrouwt, zendt het verkeerde signaal uit. Een overheidsorganisatie die integriteit voorstaat maar tevens de media haalt met politieke machtspelletjes, ondermijnt haar gezag. Een krachtig voorbeeld is opnieuw Interpolis. Toen deze verzekeraar in de jaren negentig het open kantoor – met alleen maar flexwerkplekken – introduceerde, was dat een revolutionair middel om voor werknemers het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid te organiseren.9 Zij kregen de vrijheid hun werk naar eigen inzichten in te richten. Dat werkt echter alleen maar als ook de Raad van Bestuur dit principe volgt en afscheid durft te nemen van de eigen vaste kamer. Aldus geschiedde. Niet de hiërarchie werd hiermee afgeschaft, maar de statusverschillen.

Voorbeeldgedrag zit vaak in schijnbaar onbeduidende zaken die met een kleine investering een grote impact kunnen hebben. In negatieve zin valt te denken aan de klassieke case van de directeur van een bouwbedrijf die zijn werknemers op het hart drukt geen materiaal mee te nemen voor privégebruik, terwijl alom bekend is dat hij zelf met enige regelmaat wat inlaadt in zijn auto. Of de directeur die meent dat hij als enige wel mag roken op zijn werkplek en zichzelf daarmee boven de wet plaatst. Werknemers zullen dan de motivering volgen “als de directeur het mag, mogen wij het ook”. Omgekeerd werkt het goede voorbeeld ook erg sterk. Zoals de mannelijke manager die weigert een vrouwelijke medewerker een salarisverhoging toe te kennen omdat zij niet ingaat op zijn avances. Als de directie dan adequate maatregelen treft tegen deze manager, wordt daarmee onmiskenbaar duidelijk gemaakt aan het overige personeel wat wel en niet aanvaardbaar is.

Praktische tips: - Neem het hele managementteam mee naar ‘The Smartest Guy in the Room’, een documentaire over Enron, of bied hen een soortgelijke ervaring. - Schaf de parkeerplaatsen van de directie af, of geef vergelijkbare signalen over de gelijkwaardigheid van de status van alle medewerkers. - Toon je eigen zwakheden en tekortkomingen. - Wees consistent en consequent in geval van het oplossen van dilemma’s. Het motiveren van lastige keuzes heeft eveneens een voorbeeldwerking. 9H et concept krijgt steeds breder navolging van onder meer Rabobank.


20 Trust Rules

CASE

UWV: integriteit op basis van vertrouwen

Het bureau integriteit van UWV hanteert een bijzondere filosofie. Waar veel ‘soortgenoten’ regels vatten in gedragscodes en richtlijnen om binnen een organisatie duidelijk te maken wat integer gedrag is, kiest UWV ervoor om de factor vertrouwen centraal te stellen. Men formuleert gedragscodes en andere regelingen slechts op grove hoofdlijnen en laat de interpretatie ervan over aan het (midden-)management. In de filosofie van UWV zijn regels namelijk nooit een oplossing voor problemen. Dat alles betekent concreet bijvoorbeeld dat er geen harde normen zijn voor het privé bellen of surfen op internet: men laat het aan


de manager over om te beoordelen of er geen ‘uitwassen’ zijn waar actie nodig is en doet een groot beroep op het eigen gevoel voor integer gedrag. Dat impliceert dus een grote eigen verantwoordelijkheid en vraagt om goede managers die duidelijk kunnen uitleggen aan medewerkers waarom ze in bepaalde gevallen op een bepaalde manier handelen. Bij de invoering van deze filosofie ‘raakte dan ook vooral het management in de stress’. De ervaringen zijn zeer positief: minder regels blijken te leiden tot een organisatie met professioneler gedrag. Uit binnen- en buitenland is er interesse voor hoe UWV dit doet.

Trust Rules 21

Belangrijkste leerpunten De filosofie van UWV werd nog gecommuniceerd voor het ‘goudenkranenincident’. De structurele aandacht voor integriteit en integer handelen bestond al voor die tijd en was geen antwoord op het incident. Zou dat wel het geval zijn, dan zou het veel minder kans van slagen hebben.

Communicatie is essentieel. Als een leidinggevende individuele afwegingen moet maken in plaats van zich te kunnen beroepen op regels zal hij zich verplicht voelen om precies uit te leggen waarom en hoe hij tot afwegingen komt. Elkaar open en eerlijk aanspreken is door de organisatie heen dus van het grootste belang. Dat vergt een kwalitatief goed middenmanagement.


Fouten maken moet mogen. En dan ook echt. Dat wil niet zeggen dat je geen forse waarschuwingen moet geven, maar je moet iemand niet lichtzinnig op straat gooien. En als je dat toch doet, moet je ook in dat geval glashelder communiceren aan alle betrokkenen.

Vertrouwen vraagt om regels. En dat is geen paradox. Het gaat erom goede regels te maken die vervolgens ook goed worden ingevoerd. En om het lef te hebben regels te schrappen vanuit een visie op de relatie tussen regels en vertrouwen.


Trust Rules 23

Trust Rule 4

Bouw vertrouwen op met goede regels

Uit onze gesprekken en bijeenkomsten rond dit thema blijkt dat de regel moeheid voortvloeit uit een overdaad, onuitvoerbaarheid en onduidelijkheid aan regels. Er is geen breed gedragen wens om de meerderheid van de regels af te schaffen of op de schop te nemen. Iedereen begrijpt dat regels belangrijk zijn en een (maatschappelijk) belangrijke functie vervullen. Zolang deze regels maar aansluiten op de leefwereld van degene voor wie ze bedoeld zijn. Als dat niet het geval is, verandert een regel namelijk in een fictie. Beroemd voorbeeld daarvan is de invoering van het metrische stelsel in de VS (kilometers en kilogrammen): keurig in de wet geregeld, nooit ingevoerd. Om dergelijke zaken te voorkomen is het essentieel om de kwaliteit van de regels op hoog niveau te houden. Het ministerie van Justitie biedt handvatten op dit vlak in de vorm van de ‘Tafel van Elf’.10

Werken op basis van vertrouwen vraagt om regels: er is een een duidige set afspraken nodig over hoe de vertrouwensrelatie wordt vormgegeven. Die afspraken mogen geen papieren tijger zijn, maar moeten bij voorkeur door uitgebreide en intensieve discussie daadwerkelijk tot leven worden gebracht.11 Bovendien moeten die regels maatwerk zijn: algemene regels voor specifieke problemen zullen vaak niet worden geaccepteerd. Die afspraken vormen een raamwerk over hoe betrokken partijen zich horen te gedragen. Het bureau integriteit van uitvoeringsorganisatie UWV laat zien dat dit niet hoeft te gebeuren vanuit een strikt geformuleerde gedragscode, maar vanuit een overtuiging. Waar veel ‘soortgenoten’ regels vatten in gedragscodes en richtlijnen om binnen een organisatie te communiceren wat

integer gedrag is, kiest UWV ervoor om de factor vertrouwen centraal te stellen. Men formuleert bij UWV gedragscodes en andere regelingen slechts op hoofdlijnen en laat de interpretatie ervan over aan het (midden-)management. Er zijn bijvoorbeeld geen harde normen voor het privé bellen of surfen op Internet: men laat het aan de manager over om te beoordelen of er geen ‘uitwassen’ zijn waar actie nodig is en doet een groot beroep op het eigen gevoel voor integer gedrag. Binnen zo’n raamwerk is een grote eigen verantwoordelijkheid mogelijk en nodig.

Praktische tips:

10 De ‘Tafel van Elf’ is een analysemodel bestaande uit een opsomming van factoren die bepalend zijn voor de naleving van regelgeving. 11 In het bedrijfsleven wordt dit aangeduid met de uitspraak “A code is nothing, coding is everything.”

- Probeer bestaande regels te clusteren en deze clusters van een principe te voorzien. - Houd een peiling onder betrokkenen over de belangrijkste regel die volgens hen kan worden geschrapt. - Maak een gedragscode voor managers en medewerkers waarbij op iedere linkerpagina één principe komt te staan en die op de rechterpagina door managers en medewerkers kan worden uitgewerkt.


24 Trust Rules

CASE

The Commander’s Intent: het hogere doel voorop

The Commander’s Intent wordt gebruikt om het hogere doel achter een plan weer te geven en wordt expliciet toegepast in militaire bevelen. De gedachte is om ook in complexe omgevingen het doel voor ogen te houden en dan niet te verzanden in mechanistische gedragingen.

commandovoering, voeren we consistent door zoals blijkt uit onze operationele bevelen, waar altijd expliciet ‘The Commander’s Intent’ wordt geformuleerd. Het is volledig ingebed in onze militaire doctrine, die primair een denkraam is dat ons leidt in ons handelen.”12

Het is een ‘uitvinding’ van het Amerikaanse leger in de jaren tachtig en ook binnen de Nederlandse strijdkrachten wordt het concept toegepast. In de woorden van generaal Bertholee, commandant van de landstrijdkrachten, in een publicatie van KPMG: “Als je opdrachten geeft, is het zaak om volstrekt helder te zijn over de intenties van een opdracht en terughoudend te zijn ten aanzien van het ‘hoe’ van de uitvoering. Dat principe, opdrachtgerichte

Binnen een sterk gereguleerde omgeving als de strijdkrachten is zo’n glashelder statement over de gewenste uitkomst van een operatie essentieel om het doel voor ogen te houden. In de chaos en complexiteit van de operatie kan het oorspronkelijke plan – dat vaak in de bureaucratie tot stand is gekomen – uit zicht verdwijnen of waardeloos blijken. Maar de intentie van de operatie verandert niet en is ieders verantwoordelijkheid.

12 ‘Leiderschap in de publieke sector, meer dan oneliners‘, publicatie KPMG, 2008.


Trust Rules 25

Belangrijkste leerpunten Dit concept staat of valt met goed leiderschap, waarin de leider zich zeer verantwoordelijk toont om de juiste kaders en randvoorwaarden te garanderen.

De zekerheid dat mensen adequaat zijn opgeleid en getraind, dat ze over het juiste materieel kunnen beschikken, dat ze op elkaar ingespeeld zijn en dat ze exact weten wat ze van elkaar kunnen verwachten.


Loslaten is alleen mogelijk als je normen en waarden en een denkraam met elkaar deelt.

26 Hypegiaphobia

Vertrouwen krijg je door het eerst te geven. Maak daarom glasheldere afspraken over het ‘wat’ en zorg dat het ‘hoe’ door de mensen zelf kan worden ingevuld. Doe daarmee een appèl op hun creativiteit en zelfcorrigerend vermogen. © 2009 KPMG Accountants N.V.

Trust Rules 27

Trust Rule 5

Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen

Vertrouwen is een default. Het is er tot het tegendeel bewezen is. Maar dat wil niet zeggen dat er geen acties nodig zijn om het vertrouwen de ruimte te bieden en/of te stimuleren. Wat er moet worden gedaan om dat te organiseren is sterk situatieafhankelijk. Bij het organiseren van zo’n proces is het van belang om een duidelijk onderscheid te maken tussen ‘hoe’ en ‘wat’. Over de gezamenlijke doelen mag geen onenigheid bestaan: het ‘wat’ is niet het onderwerp van discussie tussen partijen of (groepen van) medewerkers. Het ‘hoe’ is dat nadrukkelijk wel. Dat aspect laat zich in de huidige complexe maatschappij met moderne technologie en snel wisselende verhoudingen niet meer vangen in een blauwdruk. Waar het voor de hoe-vraag om gaat, is durven vertrouwen op de (creatieve) kracht van onderaf. Dat sluit bijvoorbeeld rechtstreeks aan op de wijze waarop binnen de

strijdkrachten wordt leiding gegeven op basis van het concept ‘The Commander’s Intent’. Het ‘wat’ is daarin zeer strak weergegeven in alle bevelen. Maar het ‘hoe’ wordt in het veld bepaald: daar kun je niet anders werken dan op basis van vertrouwen. Je kunt immers niet alles van tevoren regelen en controleren. Mensen zijn op zichzelf aangewezen om keuzes en afwegingen te maken en beslissingen te nemen. Dat werkt alleen maar omdat het raamwerk van ‘The Commander’s Intent’ centraal staat in alle trainingen en opleidingen van militairen. Het maakt dat elke militair zijn eigen verantwoordelijkheid moet nemen voor zijn acties. ‘Lock stock and barrel.’ Weglopen of jezelf verschuilen voor het leiding geven is dan onbestaanbaar. Een rode draad in de verschillende cases waarin wordt gestuurd op vertrouwen is dat het ‘hoe’ voor een deel wordt overgelaten aan de mensen zelf. Door mensen

veel verantwoordelijkheid te geven dwing je ze ook met zachte hand om die verantwoordelijkheid op te pakken. Bewoners van de door de vuurwerkramp verwoeste wijk Roombeek in Enschede mochten zelf bepalen hoe hun wijk opnieuw werd opgebouwd. Hetzelfde geldt voor de manier waarop het Shared Space Concept werd ingevoerd. Mensen blijken zich dan binnen die ruimte veelal te gedragen met respect voor de gezamenlijke doelstellingen. Let wel: het gaat hierbij niet om het afschuiven, maar om het delen van verantwoordelijkheden. In sommige gevallen is het geven van verantwoordelijkheid ook eenvoudig niet mogelijk. Partijen die niet willen meewerken aan het gezamenlijk bereiken van de doelen zijn evenmin bereid om op basis van vertrouwen hun verantwoordelijkheid te nemen. In zulke gevallen is goede controle en handhaving essentieel.

Praktische tips: - Gebruik het concept van een Wiki om de creativiteit van een groep mensen te ontsluiten. - Definieer een proces waarin duidelijk is aangegeven tot hoever de creatieve inbreng van onderaf gaat. - Bespreek bij het geven van verantwoordelijkheden expliciet de gevolgen van het al dan niet goed dragen hiervan.


28 Trust Rules

CASE

Shared Space Concept: oogcontact in plaats van verkeersborden

Het concept kreeg bekendheid in de media door de aanleg van een rotonde zonder enige verkeersregels. De afwezigheid van borden, stoplichten en strepen op de weg bleek juist een stimulans voor ieders beleefdheid en gezonde verstand. Automobilisten worden onderdeel van de sociale en culturele context.

geen automobilist ze elders nog laat oversteken. De automobilist die keurig tussen de witte lijnen blijft en stopt voor rode stoplichten, kan geen ongelukken veroorzaken en rijdt daardoor juist ook zo hard mogelijk, goeddeels op de automatische piloot. Het Shared Space Concept draait die reflexen precies om: door de afwezigheid van regels wordt bewust risico ingevoerd, waardoor mensen oplettender en voorzichtiger worden. In een woonwijk worden kinderen daarmee feitelijk als verkeersremmer gebruikt en dat voelt tegennatuurlijk.

In de klassieke verkeersopvatting is het streven om de risicoperceptie zoveel mogelijk te verminderen. Daarom zijn er zebrapaden waar voetgangers veilig kunnen oversteken - waarna

Meer dan honderd steden en dorpen - waaronder Londen en Drachten laten niettemin zien dat het werkt. Het aantal ongevallen daalt en de doorstroomcapaciteit neemt toe.

Volgens het Shared Space Concept – een idee van verkeerskundige Hans Monderman – is het mogelijk om verkeersstromen veilig en efficiënt af te handelen zonder regels.


Trust Rules 29

Belangrijkste leerpunten Er is veel moed nodig om dergelijke onorthodoxe oplossingen te omarmen. Zowel de bedenker van het concept als de verantwoordelijke bestuurders erkennen dat ze slecht geslapen hebben vlak voor het moment van invoering. Bij de ontwikkeling van het concept werden burgers op basis van gelijk waardigheid betrokken bij de inrichting

van de wijk. Daarbij werd vooraf precies duidelijk gemaakt tot hoever die inbreng kon gaan. Incidenten en ongelukken zullen ook hier plaatsvinden. Dan is het zaak om de grote lijn vast te blijven houden en niet te wijken voor druk om toch een verkeersregel in te voeren. Want anders is het concept kapot.


Het introduceren van dergelijke vertrouwensconcepten moet stap voor stap gebeuren. Zo bleek een idee om ook het stelsel van kapvergunningen over te laten aan de eigen verant woordelijkheid niet haalbaar in de gemeenteraad van Ooststellingwerf (een van de gemeenten die inzet op het Shared Space Concept).

Sturen op vertrouwen druist vaak in tegen het menselijk gevoel en roept dus veel kritische reacties op. Consistent leiderschap is nodig om door te zetten en om vertrouwen in het werken met vertrouwen te blijven houden als er wat misgaat.


Trust rules 31

Trust Rule 6

Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat Wie wil sturen op vertrouwen moet weerstand overwinnen. Het gebeurde Jenny Thunissen toen ze als directeur van de Belastingdienst pleitte voor horizontaal toezicht, het overkwam verkeerskundige Hans Monderman toen hij voorstelde om op bepaalde plekken alle verkeersregels af te schaffen om de verkeersveiligheid te vergroten en het gebeurde Piet van Schijndel, destijds bestuurder van Interpolis toen hij voorstelde om voortaan geen bonnetjes meer als bewijs te vragen aan klanten die schade claimen. Sturen op basis van vertrouwen druist vaak in tegen het gevoel van mensen. In het geval van het Shared Space Concept – een verkeersconcept dat is gebaseerd op weggebruikers die hun eigen verantwoordelijkheid nemen – van Hans Monderman worden kinderen bijvoorbeeld feitelijk als verkeersremmers gebruikt, in plaats van verkeersborden en verbodsregels.

Dat roept begrijpelijkerwijs veel onbegrip en weerstand op. Toch blijken deze concepten stuk voor stuk goed te functioneren. Dat leert ons dus dat standvastigheid een vereiste is om te sturen op vertrouwen. Wie nieuwe concepten introduceert moet voorbereid zijn op zowel cynische en afkeurende reacties als op een veelheid aan praktische bezwaren. Alleen wie leiding geeft met consistente lijn en een rechte rug kan daar adequaat mee omgaan. Zeker in een politieke omgeving is dit aspect van het grootste belang. Een politicus of bestuurder moet niet te veel reageren op details en in staat zijn om ‘nee’ te zeggen tegen de roep om regels of controlemaatregelen als deze roep een overreactie is of afbreuk doet aan de grote beleidslijnen.13 Dat voorkomt een spiraal van verdere regelgeving en de daaropvolgende afname van eigen verantwoordelijkheid.

Dat dit aspect juist in een politieke omgeving speelt, komt voort uit het feit dat men zich in dit domein altijd moet kunnen verantwoorden. Het gaat immers om belastinggeld en een komende verkiezingsstrijd kan leiden tot kortademigheid en scoringsdrift. Het gaat erom het proces van wetgeving en het reageren op incidenten zodanig te organiseren dat recht wordt gedaan aan de wederkerigheid van een relatie tussen partijen. Verantwoording kan dan op de juiste manier worden opgepakt: als er iets fout gaat of dreigt te gaan, wordt het gesprek niet gevoerd over de fout, maar over hoe de fout kan worden hersteld en hoe herhaling kan worden voorkomen. Volgens de filosofie ‘fouten maken moet mogen, mits je er maar van leert’. Oftewel: de leider mag niet onmiddellijk de teugels aantrekken zodra er wat gebeurt.14

Praktische tips:

13 14

Leiderschap in de publieke sector, meer dan oneliners, publicatie KPMG, 2008. A. van Huffelen, K. Cools,“Het einde van de hiërarchie“, Het Financieele Dagblad, 29 september 2007.

- Vertel als leider verhalen over vertrouwen om mensen om je heen te overtuigen. - Hanteer een afkoelingsperiode na een incident, om de valkuil van incidentenpolitiek te vermijden. Neem de tijd om de echte oorzaken te achterhalen. - Benadruk dat fouten, overtredingen en misbruik van vertrouwen zullen voorkomen. Dat voorkomt lastige discussies zodra dat ook daadwerkelijk gebeurt.


32 Trust Rules

CASE

De Belastingdienst: toezicht dat je verdient

Horizontaal toezicht komt er in de kern op neer dat de fiscale autoriteit overstapt van controle achteraf naar samenwerking vooraf. De Belastingdienst neemt voor een deel afscheid van de traditionele controles zoals boekenonderzoeken en maakt afspraken – al dan niet via convenanten of via intermediaire organisaties – met bedrijven over hoe deze fiscaal te werk gaan. Onderling vertrouwen is daarin essentieel: de fiscus vertrouwt erop dat bedrijven fiscale problemen of pijnpunten aan de orde stellen zodra deze zich voordoen. En de bedrijven vertrouwen erop dat de fiscus hen pas ‘lastigvalt’ zodra men zich niet aan de afspraken houdt.


Een van de voordelen van horizontaal toezicht is dat de problemen op dat moment worden aangepakt: men werkt fiscaal in het heden. In de oude situatie kan er wel vijf tot zes jaar overheen gaan voordat er fiscale zekerheid is. Pas als bedrijven zich aantoonbaar niet aan de afspraken houden, wordt het traditionele boekenonderzoek verricht. Binnen de Belastingdienst en de douane lopen diverse initiatieven op dit gebied. Er is geen vastomlijnd einddoel: gaandeweg wordt deze ontwikkelrichting verkend. De Belastingdienst wil op deze wijze de creativiteit van beide kanten de vrijheid geven. Het tempo wordt onder andere bepaald door wat de betrokken partijen aankunnen, want het gaat om een compleet andere manier van werken met een compleet andere denkwijze.

Trust Rules 33

Belangrijkste leerpunten Het creëren van een andere mindset onder belastingfunctionarissen, belastingplichtigen en politici is essentieel en ontwikkelt zich langzaam. Het concept wordt door sommigen als hopeloos naïef gezien en het vergt dus veel moed om ermee door te gaan. Inspecteurs moeten op basis van gelijkwaardigheid de dialoog aangaan

met belastingplichtigen, niet vanuit macht of superioriteit. Dat vergt een veranderingsproces. Volstrekte transparantie van beide kanten. Bedrijven moeten inzicht geven in hun pijnpunten, de fiscale autoriteiten moeten helder laten zien hoe hun controlestrategie eruitziet.


Wie zich niet aan de afspraken houdt, wordt hard aangepakt. Er is geen vastomlijnd grand design voor de toekomst van horizontaal toezicht. Men wil gaandeweg ont dekken wat werkt en wat niet werkt.

Ultiem vertrouwen is blind vertrouwen. Maar we hoeven onze ogen niet te sluiten voor de werkelijkheid. Geïnformeerd vertrouwen betekent dat er checks zijn die laten zien of het vertrouwen al dan niet gerechtvaardigd is en dat er onderling sprake is van een optimale transparantie. © 2009 KPMG Accountants N.V.

Trust Rules 35

Trust Rule 7

Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen Werken op basis van vertrouwen vraagt om een heldere communicatie over hoe de vertrouwensrelatie wordt vormgegeven en om sancties op een schending van het vertrouwen. Verstoringen van vertrouwen zijn soms immers onvermijdelijk. Zodra het vertrouwen wordt beschaamd, volgen er sancties en is het lastig om de vertrouwensrelatie op dezelfde wijze voort te zetten. Om dat toch mogelijk te maken, moet er een situatie ontstaan van zogenaamd geïnformeerd vertrouwen, waarin men open en eerlijk met elkaar communiceert over dilemma’s en fouten. Het beste voorbeeld daarvan is te vinden in de case van het horizontaal toezicht bij de Belastingdienst.15 De fiscus vertrouwt er daarbij op dat bedrijven fiscale problemen of pijnpunten aan de orde stellen zodra deze zich voordoen. En de bedrijven vertrouwen erop dat de fiscus hen pas ‘lastig valt’ zodra men zich niet aan de afspraken houdt. Dat vergt echter

15 Interview met Theo Poolen, managementteam Belastingdienst in de KPMG whitepaper Hypegiaphobia. Op zoek naar de balans tussen regels en de vertrouwen, 2008. 16 Pieter Hilhorst, De Volkskrant 8 april 2008: “Geïnformeerd Vertrouwen: Op elk terrein kun je een onderscheid maken tussen voorlopers, meelopers en klaplopers. De bestuurskundige Arthur Ringeling vindt dat de overheid die verschillende groepen anders moet behandelen. Slachterijen die vooroplopen en een goed systeem hebben van kwaliteitscontrole, krijgen de vrijheid zelf te bedenken hoe ze dierenwelzijn garanderen. Ze krijgen sporadische controles. Slachterijen waarbij de bedrijfsvoering een puinhoop is, de klaplopers, moeten aan heel specifieke eisen voldoen met betrekking tot dierenwelzijn. Ze krijgen ook vaak controleurs op hun dak. Pas als ze kunnen laten zien dat ze hun zaakjes op orde hebben, mogen ze onder hetzelfde regime vallen als de voorlopers. Zo hebben de klaplopers veel last van de overheid en de voorlopers amper.” 17 Uit de speech van directeur AFM Theodor Kockelkoren, 21 november 2007, “Ich bin ein compliance officer”: “Bijvoorbeeld zal de AFM ondernemingen aanmoedigen aandacht te besteden aan de cultuur binnen de onderneming: in hoeverre bevordert deze naast de commerciële doelen ook de doelen van de wet? Naarmate instellingen erin slagen de eigen verantwoordelijkheid meer te nemen, wil de AFM ook meer afstand bewaren tot deze instellingen. We noemen dit ‘Toezicht op maat’.”

aan beide zijden ultieme openheid en eerlijkheid in het communiceren. Bedrijven moeten inzicht geven in hun pijnpunten en in hoe zij zelf hun fiscale zaken beheersen, de fiscale autoriteiten moeten helder laten zien hoe hun controlestrategie eruitziet. Ook in gevallen van twijfel moet men daarover communiceren. Schiet een van beide partijen tekort in dit concept van geïnformeerd vertrouwen, dan is het concept ‘stuk’ en is het moeilijk om het vertrouwen weer te lijmen.16

Eenzelfde ontwikkeling naar high-trust toezicht zien we in het compliance handvest dat OPTA en KPN onlangs gezamenlijk hebben opgesteld. In het handvest staan de uitgangspunten en indicatoren vermeld waaraan een effectief complianceprogramma van KPN ten aanzien van de telecommunicatiewet moet voldoen. Wanneer KPN de effectiviteit hiervan kan aantonen aan OPTA, zal OPTA meer afstand nemen en een milder sanctiebeleid hanteren.

Ook in de ontwikkelingen bij de AFM komt dit aspect naar voren. Daar wordt duidelijk dat het ‘Toezicht op maat’ ervoor zorgt dat er meer afstand komt – minder controles, meer steunen op self-assessments door bedrijven – maar dat er tegelijkertijd een wens is om dichter op de huid van de onder toezicht staande organisaties te zitten.17 Door goed en open met elkaar te communiceren over rollen en verantwoordelijkheden op basis van gelijkwaardigheid.

Een transparante verantwoording is bij dit alles essentieel. Daarbij is het zaak om het credo ‘meten is weten’ niet te ver door te voeren. Want het geven van vertrouwen is een pseudooefening zodra daar tegenover de eis van een al te gedetailleerde verantwoording staat.

Praktische tips: - Neem bij verantwoordingsrapportages over de werking van hard controls eveneens soft controls mee. - Denk van tevoren goed na over hoe de wederzijdse communicatie over werkwijze en fouten wordt ingericht. - Maak scenario’s over verschillende vormen van misbruik van vertrouwen.


36 Trust Rules

CASE

Verkeer en Waterstaat: monitoren van hard en soft controls

Het ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft een model geïntroduceerd om een beeld te kunnen krijgen hoe het er met het integriteitsbeleid voor staat. Dit model wordt jaarlijks online en realtime door de diensten zelf gevoed, waarbij enerzijds bedrijfsvoeringsgegevens (hard controls) door de diensten zelf worden ingevuld en anderzijds de culturele aspecten (soft controls) in kaart worden gebracht met behulp van een personeelsenquête. Ook wordt bij de invulling informatie meegenomen over het imago-oordeel van de buitenwereld over het ministerie en de intern gevoerde registratiesystemen, zoals ten aanzien van meldingen van (mogelijke) integriteitsincidenten. Het model is ontwikkeld in opdracht van de Directeur Integriteit en de Directeur van de departementale Auditdienst.

De invoering van het model vindt gefaseerd plaats. In het aanloopjaar is de toepassing primair gericht op het vragenkader inzake de bedrijfsvoeringsaspecten (de cultuurmodule is facultatief), op basis van de opgedane ervaringen wordt in de periode 2008/2009 geleidelijk tot VenW-brede toepassing van het totale model (dus bedrijfsvoerings- én culturele aspecten) overgegaan. Het Integriteit Management en Control model bestaat uit vier schillen; iedere schil bestaat weer uit meerdere cellen. Het hart meet de cultuur van de dienst. De twee schillen eromheen meten respectievelijk het gevoerde integriteitsbeleid binnen de dienst en de kwaliteit (aanwezigheid en werking) van de bedrijfsprocessen. De buitenste schil bevat de elementen gedrag, imago en incidenten.


Met de introductie van het model worden de diensten in staat gesteld zichzelf op uniforme wijze de maat te nemen, analyses te maken inzake het gevoerde beleid en eventuele verbeteringen door te voeren en daarmee nog beter te voldoen aan de (wettelijke) eisen die aan het ministerie worden gesteld.

Trust Rules 37

Belangrijkste leerpunten Soft controls zijn te meten en bieden een goed handvat om te sturen. Ieder dienstonderdeel kan zijn eigen prioriteiten stellen op basis van de dienstspecifieke uitkomsten. De metingsuitkomsten geven input voor de beleidsmatig te maken keuzes inzake wenselijke vervolgacties. Niet zozeer de juistheid van de cijfers op enig moment staat centraal maar wel de ontwikkeling op integriteitsgebied, die de diensten afzonderlijk en/of het departement als geheel doormaken.


Fouten maken mag, moet vaak zelfs. Maar misbruik van vertrouwen en vooral herhaaldelijk misbruik, kan niet ongestraft blijven omdat het de eigen geloofwaardigheid ondermijnt. Waar het om gaat, is elkaar voortdurend aanspreken. © 2009 KPMG Accountants N.V.

Trust Rules 39

Trust Rule 8

Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik Openheid en aanspreekbaarheid zijn de ideale grondstoffen voor het laten ontstaan van vertrouwen. Het zijn echter ook precies de aspecten waar het in de praktijk vaak aan schort, zowel binnen als tussen organisaties. Het zijn aspecten die veelal wel met de mond worden beleden, maar niet echt in de praktijk worden gebracht. Wanneer regels worden ‘ingeruild’ voor vertrouwen is het vooral zaak dat mensen elkaar kunnen aanspreken op wat er niet goed gaat. Sturen op vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid maakt dat je daarbij niet direct kunt teruggrijpen op precieze definities en regels. Iedereen moet dus vanuit de eigen overtuiging en de waarden van de organisatie kunnen uitleggen waarom en hoe hij/zij tot afwegingen komt. Dat vergt meer denkwerk, meer maatwerk en meer persoonlijke afwegingen. Sturen op vertrouwen betekent dus geen sturing vanuit de gedachte dat iemand ‘iets moet’, maar vanuit de gedachte dat iemand ‘iets wil’. In de praktijk ontbreekt vaak de moed om elkaar aan te spreken op wat er niet goed gaat. Er wordt niet op de juiste wijze gecommuniceerd over wat men er echt van vindt. Terwijl dat eigenlijk een van de belangrijkste voorwaarden is. Men kiest vaak voor halfslachtigheid waarin niemand al te veel pijn lijdt. Een goede manager weet bijvoorbeeld dat hij soms tegen zijn eigen belang of andermans belangen moet handelen en weet ook dat dit alleen maar mogelijk is als er eerlijke feedbackmechanismen zijn.

Die feedback werkt dan wel van beide kanten: fouten maken moet immers mogen. En dan ook echt. Dat wil niet zeggen dat je geen forse waarschuwingen moet geven, maar je moet iemand niet lichtzinnig een forse straf geven. En als je dat toch doet, moet je ook in dat geval glashelder communiceren aan alle betrokkenen. Dat draagt bij aan de openheid en aanspreekbaarheid. Gedogen is uit den boze, want dat gaat ten koste van de geloofwaardigheid en daarmee ook van het vertrouwen. Handhaving is dan ook een belangrijke voorwaarde om te zorgen dat mensen hun eigen verantwoordelijkheden nemen. Dat klinkt paradoxaal maar is het niet. Immers, wie in de tram het gevoel heeft als enige een geldig kaartje te bezitten – omdat er vrijwel nooit kaartjescontrole is – voelt zich een sufferd. Als er wel sprake is van een goede handhaving zal ook de collectieve gewoonte daardoor veranderen en zullen mensen hun verantwoordelijkheid nemen. Een mooi voorbeeld voor dit uitgangs punt is het concept van het horizontaal toezicht: belastingplichtigen die voorop

lopen op dit gebied worden beloond met minder controles. Zodra zij echter de afspraken schenden, vallen ze terug in het oude controleregime. Let wel: het gaat er dus niet om een beetje te vertrouwen en een beetje te wantrouwen. Dat werkt niet. Vertrouwen is een zeer principiële keuze. Maar vertrouwen vraagt ook om consequente handhaving. Die handhaving moet gebeuren vanuit een intrinsieke motivatie: je spreekt iemand niet aan omdat het moet en omdat er een regel is overtreden, maar allereerst omdat er een belang is geschaad of een waarde is genegeerd. Sancties hoeven trouwens niet beperkt te zijn tot financiële sancties. Een mooi voorbeeld daarvan is de zelfscankassa in een personeelsrestaurant: dat concept werkt omdat het al snel zichtbaar wordt voor omstanders wanneer iemand zonder af te rekenen doorloopt. Het risico om en plein public te worden aangehouden en aangesproken, weerhoudt mensen van misbruik. Bij het organiseren van vertrouwen is het dan ook zaak veel gebruik te maken van dit soort zelfcorrigerende processen.

Praktische tips: - Introduceer een duidelijke regel over het maken van fouten. Bijvoorbeeld de afspraak dat fouten maken mag zolang je er wat van leert of de 1-foutnorm, waarbij een tweede fout leidt tot harde sancties. - Communiceer op persoonlijke wijze over zaken die niet goed gaan, niet via e-mail. - Zoek een evenwicht tussen het straffen van niet-naleving van regels en het belonen van naleving ervan.


40 Trust Rules

CASE

Roombeek: vertrouwen geven om vertrouwen terug te winnen

De Enschedese vuurwerkramp van 2000 beschadigde niet alleen de wijk Roombeek zelf, maar ook het vertrouwen dat burgers en bedrijven hadden in de overheid. Want hoe kon het toch gebeuren dat zo’n onveilige situatie kon bestaan? Burgers verwachten terecht van de overheid dat deze hen adequaat beschermt. Het herstel van het vertrouwen is een opmerkelijke casus. Een programma


bureau met externe directie werd verantwoordelijk gemaakt voor de wederopbouw en de kern van dit proces was vanaf het allereerste begin dat bewoners actief werden betrokken bij de wederopbouw. Dit proces was zeker geen wassen neus: bewoners hadden echt een grote inbreng, zodat er bij hen ook draagvlak ontstond voor de manier waarop de wijk opnieuw werd opgebouwd.

Trust Rules 41

Belangrijkste leerpunten Empowerment werkt. Wie ver trouwen wil herstellen, moet zelf vertrouwen geven door vanuit een positief mensbeeld te denken. De veronderstelling is dat mensen als collectief verantwoordelijkheid zullen nemen.

Empowerment werkt alleen als er voldoende daadkracht en snelheid is. Essentieel was in dit geval dan ook dat het programma buiten het ambtelijk apparaat van de gemeente werd geplaatst. Daarmee werd bureaucratie voorkomen.


Die niet waagt, die niet wint. Sturen op basis van vertrouwen is voor iedereen een zoektocht met vallen en opstaan. Het moet via de weg van de geleidelijkheid gebeuren. © 2009 KPMG Accountants N.V.

Trust Rules 43

Trust Rule 9

Durf te experimenteren en leer van ervaringen Google staat te boek als een zeer succesvol bedrijf dat voortdurend met baanbrekende innovaties aan de weg timmert. Veel van die innovaties komen voort uit de 20 procent vrije tijd die het bedrijf aan zijn medewerkers geeft om naar eigen inzicht bezig te zijn met wat hen boeit. De experimenten leveren regelmatig nieuwe producten op. Soms slaan die aan, soms worden ze ook na een paar maanden weer van de markt gehaald. Dat is ook te zien in de cases van deze publicatie. Er is lef nodig om nieuwe concepten toe te staan, maar ook om fouten te maken en desgewenst eindeloos het concept wat bij te stellen. En er is geen

blauwdruk mogelijk voor hoe het eindresultaat eruit zal komen te zien. Typisch voorbeeld is de gemeenteraad van Ooststellingwerf die het verkeerskundige concept van Shared Space durfde aan te gaan en het na gebleken succes ook gaandeweg verder uitbouwde. Maar toen het voorstel kwam om volgens een identieke aanpak de vergunningen voor het kappen van bomen te organiseren durfde men het experiment niet aan. Of neem de Belastingdienst: men experimenteert op verschillende plekken in de organisatie rondom horizontaal toezicht, zonder precies einddoel. Zo leert men gaandeweg wat er wel en wat er niet kan, eveneens volgens de weg van de geleidelijkheid.

Dat vergt specifieke competenties in de manier van leiding geven. Het vergt buigzaam vertrouwen: een leider moet bereid zijn een onzekere situatie binnen te gaan vanwege een hoger doel en omdat hij ervan overtuigd is dat het gaandeweg mogelijk is om te leren en aan te passen. Aan de ene kant moet er aanpassingsvermogen zijn, maar aan de andere kant ook doelgerichtheid. Dat buigzaam vertrouwen is in deze tijd waarschijnlijk een van de belangrijkste competenties van een leider.18

Praktische tips: - Geef medewerkers een vast aantal uren per week de tijd om te experimenteren. - Trek successen met vertrouwen op een bepaald terrein door naar andere terreinen. 18 R. Quinn, De brug bouwen terwijl je erover loopt, 2004.


44 Trust Rules

CASE

Materialiteit in de accountantscontrole: een kwestie van eigen verantwoordelijkheid

Een accountant hanteert bij de controle van de jaarrekening de nauwkeurigheid waarmee de controle moet plaats vinden, in vaktermen ook wel materialiteit genoemd. Een materiële fout is een fout die de beslissing van een lezer van de jaarrekening mogelijk kan beïnvloeden. Het vaststellen daarvan is echter lastig. Elke lezer van een jaarrekening stelt immers andere eisen. Iemand van de Belastingdienst wil weten of de hoogte van de winst correct is, de bankier wil weten of activa niet te hoog worden weergegeven en een leverancier wil graag zekerheid of de onderneming haar verplichtingen wel kan nakomen. Het is aan de accountant om een inschatting te maken van die


materialiteit. Juist nu accountants in de maatschappelijke schijnwerpers staan, grote aansprakelijkheidsrisico’s lopen en onder extern toezicht staan, is er een grote behoefte aan regels op dit punt. Regels geven immers houvast over hoe de materialiteit moet worden bepaald. Toch is dat niet de goede weg: dat zou de accountant immers ontslaan van de eigen afweging. De behoefte aan regels is wel heel begrijpelijk in het huidige klimaat. Het is en blijft echter de verantwoordelijkheid van de accountant om dit zelf te doen, gebruikmakend van relevante hulpmiddelen. Soms is het lastig – ook binnen KPMG – om die eigen verantwoordelijkheid uit te leggen aan individuele accountants.

Trust Rules 45

Belangrijkste leerpunten De eigen verantwoordelijkheid is onmisbaar en kan niet worden vervangen door regels en voor geprogrammeerde algoritmes. Het is zaak om dat klip en klaar over te brengen en een goede discussie is daarbij zeer behulpzaam.

Het nemen van eigen verant woordelijkheid moet zodanig worden gedocumenteerd dat ten behoeve van derden verantwoording kan worden afgelegd.

Om de eigen verantwoordelijkheid te kunnen nemen is veel deskundigheid, ervaring en training nodig.


46 Trust Rules

04

Sturen op vertrouwen past in de tijdgeest Een groeiende maatschappelijke kortademigheid, een oprukkende claim- of alibicultuur, hoger wordende toezichttorens en een licht ontvlambare politieke omgeving. Is het in zo’n omgeving wel mogelijk om vertrouwen een grotere rol te laten spelen? Wij geloven van wel. Niet alleen laten de cases die u verspreid over deze publicatie vindt zien dat het anders kan, er zijn ook steeds meer signalen dat men anders wil.


Trust Rules 47

Dat is bijvoorbeeld te zien in het kabinetsakkoord van het huidige kabinet Balkenende 4, waarin vertrouwen en samenwerking centraal staan. In afwijking van voorgaande kabinetten heeft men besloten om een programma van zes pijlers met 74 doelstellingen te formuleren. Dit breekt met de traditie om per departement de uitgangspunten te benoemen en onderkent de gezamenlijkheid. Het is ook te zien in het feit dat er steeds meer mensen in de top van organisaties werken vanuit een positief mensbeeld. Dat is ongelooflijk belangrijk. Want wie wil sturen op basis van vertrouwen moet geloven in de kracht van vertrouwen.

Men is ook bereid om te zoeken naar nieuwe rollen en verant woordelijkheden. Dat is onder andere te zien in de hoek van de toezichthouders en inspecties: men wil op een andere manier werken, al vergt dat een flinke omslag in deze organisaties. In plaats van zwart-wit te denken moeten medewerkers vanuit respect en geloofwaardigheid handelen. Dat voelt voor sommigen als een verlies van status. Maar het is juist een verrijking. Het is dan ook een uitstekend moment om nu leiderschap en lef te tonen en aan het werk te gaan met de concepten en methoden om meer ruimte te geven aan vertrouwen.


48 Trust Rules

05

Schets van het project Hypegiaphobia Aanleiding van het project Organisaties willen of moeten ‘in control’ zijn over een veelheid aan risico’s en brengen grote offers om dit doel te bereiken. De positieve effecten hiervan zijn een verduidelijking van taken en verantwoordelijkheden en een betere verantwoording. Maar de ontwikkeling roept ook twee vragen op: • Zijn de hoge investeringen in risicobeheersing wel doeltreffend en leiden ze daadwerkelijk tot een lager risicoprofiel? • Schiet risicobeheersing haar doel niet voorbij en leidt het tot ongewenste effecten, zoals een verminderde ondernemingszin, een toenemende juridisering, een cultuur van angst en een potentiële aantasting van de concurrentiepositie? KPMG ziet deze ontwikkeling in de praktijk en dat was begin 2008 de aanleiding om samen met andere maatschappelijke partijen op zoek te gaan naar een nieuwe balans tussen regels en vertrouwen. We doen dit

19 Hypegiaphohia. Op zoek naar de balans tussen regels en vertrouwen, whitepaper KPMG, 2008.


onder de noemer Hypegiaphobia – de Engelse term voor angst voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid – omdat we geloven dat daarin de kern schuilt. Doel Het doel van het project is bij te dragen aan een betere balans tussen regels en vertrouwen in de maatschappij. Activiteiten KPMG onderneemt diverse initiatieven in dit kader. Publicatie whitepapers In het voorjaar van 2008 publiceerden we een whitepaper met ons gedachtegoed en interviews met vooraanstaande personen met verschillende achtergronden.19 Het paper werd afgesloten met een oproep aan maatschappelijke partijen om meer ruimte te bieden voor eigen verantwoordelijkheid en was de opmaat voor het aangaan van verschillende debatten.

Trust Rules 49

Dat heeft vervolgens weer geleid tot dit whitepaper, dat handvatten biedt voor oplossingsrichtingen. Ontwikkeling argumentenkaart In samenwerking met De Argumenten fabriek en een groot aantal experts op het gebied van regelsamenleving, ontwikkelden we een argumentenkaart die alle voor- en nadelen van de huidige regelsamenleving inzichtelijk maakt. Met de kaart wil KPMG een theoretisch kader bieden bij het beantwoorden van de vraag: ‘Hoe organiseren we vertrouwen?’ De kaart werd onder meer gebruikt als input voor bijeenkomsten en is in deze publicatie opgenomen (zie pp 50-51). Organisatie bijeenkomsten In de periode tot en met november 2008 organiseerde KPMG verschillende bijeenkomsten om samen met maatschappelijk betrokkenen (bestuurders en commissarissen, politici, toezichthouders en accoun

tants) op zoek te gaan naar een nieuwe balans tussen regels en vertrouwen. Het concretiseren van het gedachtegoed en het toetsen van de uitgangspunten voor dit whitepaper, kregen hierin ruim de aandacht. Overige initiatieven KPMG faciliteert niet alleen de discussie over dit thema. We doen meer: We ontwikkelen lesmateriaal voor hogescholen en universiteiten zodat de toekomstige beroepsbevolking al tijdens de opleiding in aanraking komt met de onderwerpen integriteit, cultuur en ethiek en hiervoor reeds in een vroeg stadium een eigen waardesysteem aanlegt. Dit lesmateriaal ontwikkelen we samen met een aantal toonaangevende opleidingsinstituten. Daarnaast stellen we tools beschikbaar om cultuur, integriteit en ethiek meet baar en bespreekbaar te maken binnen


organisaties. Commissarissen kunnen deze tools bijvoorbeeld inzetten bij het uitoefenen van hun toezichthoudende rol. Ook voeren wij de discussie met onze KPMG-collega’s in het buitenland en met internationale, regelgevende instanties omdat we beseffen dat dit onderwerp zich niet alleen op nationaal niveau afspeelt. Meer informatie over het project is te vinden op www.hypegiaphobia.nl.

50 Trust Rules

Onder de ‘huidige regelsamenleving’ sterke mate op expliciete regels geba met deskundigen op het gebied voor- en nadelen op deze

VOORDELEN De regelsamenleving faciliteert hoge standaarden (maatschappelijk en bedrijfsmatig). De regelsamenleving faciliteert de complexiteit en diversiteit in de samenleving (maatwerk). De regelsamenleving biedt een juridische structuur en legt rechten en plichten vast. De ruimte voor willekeur neemt af.

NADELEN Door de complexiteit zijn regels vaak onderling strijdig of werken averechts. Er blijven altijd uitzonderingsgevallen bestaan waarop de regels slecht aansluiten. Regels vragen vaak om nog meer regels, en het inperken van de regelsamenleving is lastig. Sommige regels zijn vooral een antwoord op incidenten en daarom overbodig of relatief duur. Omdat het toezichtsapparaat te klein is voor het aantal regels, zien autoriteiten zich gedwongen tot gedoogbeleid, wat leidt tot willekeur. De regels worden vaak ontdoken en dat vermindert de geloofwaardigheid ervan. Regels worden soms voor andere doelen gebruikt dan beoogd, daarmee neemt de rechtszekerheid af. In de regelsamenleving worden leken afhankelijk van (juridische) experts.

VOORDELEN

JuridiSch

Wat z maatscha voor- en van de h regelsame

De politiek kan met regels problemen en ergernissen van het publiek oplossen. De politiek kan zaken gedetailleerd regelen en maatwerk bieden. De regelsamenleving is goed bestuurbaar, omdat het systeem beheersbaar is. Bestuurders kunnen gedrag voorspellen en daardoor beter beïnvloeden.

NADELEN De vele en complexe regels - soms van beperkte kwaliteit - hollen onder burgers het draagvlak voor regelgeving uit. Het systeem is zo complex dat de politiek de gevolgen van (nieuwe) regels niet goed inschat en daardoor fouten maakt. Politici staan onder druk door de publieke overtuiging dat zij met regels alles kunnen oplossen. De burger heeft het gevoel dat niets mag, en keert zich tegen de politiek. Toezichthouders kunnen niet alles controleren en stellen daarom - zonder politieke controle - hun eigen prioriteiten en uitvoeringsagenda vast.

in opdracht van:


Politiek

Deze Informatiekaart is onderd ‘Hypegiaphobia’. Onder deze Engels het nemen van eigen verantwoordelij om samen met andere maatschappeli nieuwe balans tussen regels en vertro vinden op www.h

Trust Rules 51

’ verstaan we een samenleving die in aseerd is. Op basis van bijeenkomsten van de regelsamenleving zijn de e kaart in beeld gebracht.

VOORDELEN

Sociaalcultureel

De regelsamenleving biedt mensen houvast en een vertrouwensbasis voor maatschappelijk verkeer. Collectieve problemen worden opgelost via collectieve goederen en voorzieningen. Iedereen heeft gelijke rechten en plichten, iedereen wordt gelijk behandeld. De regelsamenleving zorgt voor de zwakkeren die anders het onderspit zouden delven. De opgebouwde collectieve wijsheid en de culturele waarden zijn expliciet vastgelegd. Expliciete regels stellen traditionele, impliciete regels ter discussie. De regelsamenleving voedt het debat over de gedeelde normen en waarden.

NADELEN

zijn de appelijke nadelen huidige enleving?

De regelsamenleving ontmoedigt eigen verantwoordelijkheid en initiatief. Mensen raken het gevoel kwijt van de achterliggende waarden en principes van de regels. Mensen gaan risico mijden, want zij zijn (door een claimcultuur) bang om fouten te maken. Voor een deel van de burgers is de regelsamenleving te complex, waardoor tweedeling dreigt. De regelsamenleving behartigt gevestigde belangen, buitenstaanders worden benadeeld. Mensen raken vervreemd van ‘het systeem’ en voelen zich niet meer thuis. De regelsamenleving is zo complex dat een ieder - onbewust - overtredingen maakt. Mensen verwachten dat regels alles oplossen, de regelsamenleving biedt schijnzekerheid.

VOORDELEN Regels, zoals voor intellectueel eigendom en handel, faciliteren innovatie en economische ontwikkeling. De regelsamenleving legt de basis voor ondernemerschap (eigendomsrecht, contractrecht). De regelsamenleving zet marktpartijen en instellingen aan tot innovatie.

economiSch

deel van het KPMG-programma se term, die staat voor de angst voor jkheid, onderneemt KPMG initiatieven ijke partijen op zoek te gaan naar een ouwen. Meer informatie hierover is te hypegiaphobia.nl.

NADELEN De publieke kosten voor het regelapparaat en het toezicht zijn hoog, detailregels maken en onderhouden is bovendien extra duur. De private kosten voor de naleving en verantwoording zijn hoog en bovendien zijn er verborgen kosten omdat innovaties door regels moeilijker tot stand komen. De regelsamenleving remt de economische groei en verslechtert de concurrentiepositie. De kans op schade door claims of boetes neemt toe.

gemaakt door:


© 2008

52 Trust Rules

Contact

Muel Kaptein Tel. (020) 656 7701 [email protected]

Philip Wallage Tel. (020) 656 7051 [email protected]

“Te veel regels werken verstikkend, terwijl een cultuur van vertrouwen niet alleen leuker is, maar ook meer ruimte biedt aan ondernemerschap en creativiteit. En ja, natuurlijk komen er momenten dat het vertrouwen wordt beschaamd. Mijn advies: tel dan tot tien en analyseer vervolgens precies wat er aan de hand is. Blijkt het vertrouwen dan beschaamd, dan is hard ingrijpen noodzakelijk. Want als je misbruik gedoogt, dan stort het systeem in elkaar.” Prof.dr. Philip Wallage RA werkt sinds 1990 bij: KPMG. Sinds 1996 is hij als partner betrokken bij het Department of Professional Practice. Ook is hij verbonden aan de Universiteit van Amsterdam als hoogleraar Accountantscontrole en publiceert hij uit dien hoofde regelmatig in vakbladen en wetenschappelijke tijdschriften. Daarnaast heeft hij een aantal bestuurlijke functies zowel binnen als buiten het accountantsberoep. Zo is hij lid van de Commissie Eindtermen Accountantsopleidingen, lid van de Raad van Commissarissen van AMS B.V. en lid van het Netherlands Institute for Corporate Governance.

“Vertrouwen is géén nieuw tovermiddel. Maar dit tijdsgewricht, waarin de roep om nog meer regels sterk is, vraagt om een fundamentele discussie en waarschijnlijk om andere businessmodellen en andere manieren om vertrouwen te organiseren. Wij zien het als onze maatschappelijke taak om deze discussie aan te gaan.” Prof.dr. Muel Kaptein is sinds 1991 als organisatieadviseur actief op het gebied van bedrijfsethiek, integriteit en compliance. Hij is director bij KPMG Forensic & Integrity, een unit die organisaties onder andere begeleidt in het meten en verbeteren van hun hard en soft controls. Daarnaast is hij als hoogleraar Bedrijfskunde verbonden aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Hij doet wetenschappelijk onderzoek naar het meten van het complianceniveau van organisaties en de optimale organisatie van vertrouwen, regels en cultuur. Hij publiceert regelmatig in vooraanstaande wetenschappelijke tijdschriften en zit in het bestuur van het Erasmus Instituut voor Toezicht & Compliance.


Trust Rules 53

Edo Roos Lindgreen Tel. (020) 656 8023 [email protected]

“KPMG heeft met veel mensen gesproken: politici, toezichthouders en vooral ondernemers. Conclusie: hoe meer regels des te minder business en hoe meer vertrouwen des te leuker ondernemen wordt. De pijn die de regeldruk veroorzaakt, is een pijn die heel breed wordt gevoeld.” Prof.dr. Edo Roos Lindgreen RE werkt sinds 1996 bij KPMG en is sinds 2000 partner bij KPMG IT Advisory. Hij adviseert overheid en bedrijfsleven over een optimale inzet van ICT en over de beheersing en beveiliging van geautomatiseerde systemen. Hij is lid van het Management Team van IT Advisory en van het Aandeelhouderscollege KPMG Nederland. Daarnaast is hij als hoogleraar IT & Auditing verbonden aan de Universiteit van Amsterdam.


54 Trust Rules

Colofon

Over KPMG KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. We werken voor een heel brede groep opdrachtgevers: grote (inter)nationale ondernemingen, middelgrote bedrijven, non-profitorganisaties en overheden. De ingewikkelde problematiek van onze klanten vraagt om een multidisciplinaire aanpak. Onze professionals blinken uit in hun specialisme, maar werken tegelijkertijd nauw samen om zo de toegevoegde waarde te bieden die het onze klanten mogelijk maakt te excelleren in hun eigen omgeving. Daarbij putten we uit een rijke bron van kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten. We geven echte antwoorden, waardoor onze klanten betere beslissingen kunnen nemen.


Realisatie KPMG Marketing & Communicatie Tekst Nart Wielaard, Haarlem Fotografie Rolinka Kattouw, Amsterdam (p. 38) Vormgeving IN10, Rotterdam Druk Reijnen Offset, Amstelveen

Trust Rules 55


kpmg.com kpmg.nl

Contact subhead: Univers 65 Bold 9pt; 12pt leading Contact body: Univers 45 Light 9pt; 12pt leading Firstname Lastname Street address City/Country Tel +86 (10) 6505 6300 Fax +86 (10) 6505 6301 Firstname Lastname Street address City/Country Tel +86 (10) 6505 6300 KPMG Fax +86 (10) 6505 6301 Burgemeester Rijnderslaan 10-20 1185 MC Amstelveen Postbus 74555 1070 DC Amsterdam

Disclaimer information

© Copyright information and publication details © 2009 KPMG Accountants N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263683, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International, een Zwitserse coöperatie. Alle rechten voorbehouden.015_0109

Title: Trust Univers Rules 45 Light >20pt

Recommend Documents