Titel Werken in Brussel: de uitdagingen van vandaag en morgen. Peter Catthoor en Jean-Luc Van Nieuwenhuyse

“Titel” Werken in Brussel: de uitdagingen van vandaag en morgen

Peter Catthoor en Jean-Luc Van Nieuwenhuyse

1

INHOUDSTAFEL Voorwoord

pag 3

Inleiding

pag 5

De leeftijdsstructuur van de Brusselse bevolking: jong potentieel, maar gebrekkige opleiding pag 6-9
Brussel heeft een groot potentieel aan jonge arbeidskrachten
Brussel kampt echter met een gebrek aan degelijk opgeleid personeel

Het loon in de Brusselse ondernemingen

pag 10-13


Hoogste lonen in België worden in Brussel uitbetaald
Het Flex Income Plan: Brusselse werknemers verkiezen cash boven aanvullende voordelen

De effecten van het Brusselse personeelsbeleid

pag 14-15


Brusselse werknemers vooral kortstondig ziek
Brussel heeft een positief personeelsverloop

Talentmanagement

pag 16-19


Op zoek naar talent voor knelpuntberoepen
Jobcrafting: het individu staat centraal

Mobiliteit: het verkeersinfarct rond de Belgische hoofdstad

pag 20

Engagement: wat motiveert de Brusselse werknemer?

pag 22-26


Brussel: tevreden of geëngageerde medewerkers?
Welke factoren maken van Brusselse werknemers geëngageerde medewerkers?
Wat maakt een Brusselse werknemer trouw aan zijn onderneming?

Changemanagement

pag 27-29


Change: eigen aan het bedrijfsleven
Het change-model: visie en leiderschap leiden tot veranderingen via processen en mensen

Brussels International: wat is de internationale positie van de Belgische hoofdstad? pag 30-32
Het belang van de Europese instellingen
Brussel: de levenskwaliteitindex

Besluit

pag 33

2

Voorwoord Ik wil de auteurs van deze studie graag bijzondere hulde brengen, in de eerste plaats omdat hun studie een ideale gelegenheid lijkt om de te vaak gehanteerde en enigszins conventionele zienswijze over de Brusselse werkgelegenheid om te keren. De Brusselse paradox baart ons inderdaad voortdurend zorgen. Het Gewest kent een sterke economische ontwikkeling. Die economische ontwikkeling levert ook banen op: de voorbije 6 jaar werden niet minder dan 60.000 nieuwe banen gecreëerd. Dit fenomeen is niet louter afhankelijk van de omstandigheden en is ook geen gewone opportuniteit: de economische kracht van Brussel is geen anomalie en ook geen buitenkans, maar is het concrete gevolg van de troeven waarover het Gewest beschikt en die de actoren van het economisch en maatschappelijk leven valoriseren. Dit economisch leven zelf is niet vrij van omwentelingen of verrassingen, zoals het feit dat heel wat bedrijven steeds meer de neiging vertonen om zich opnieuw in het hart van de stad te vestigen, nadat ze gedurende vele jaren veeleer naar de rand verhuisden. Brussel is een levende en ook een geavanceerde stad. Nochtans blijft de werkloosheidsgraad in Brussel hoog. Zo betaalt het Gewest voor zijn statuut van grote agglomeratie en hoofdstad en waarschijnlijk ook voor de politieke en bestuurlijke indeling van ons land: de stad concentreert binnen zijn perimeter vrij kwetsbare bevolkingsgroepen, meer bepaald op het vlak van de toegang tot werk. Dit fenomeen, dat niet eigen is aan ons Gewest, vormt de kern van zijn paradox: de dynamiek van Brussel straalt uit en creëert rijkdom en werk tot ver buiten de bestuurlijke grenzen van het Gewest, terwijl de stad alle mensen opvangt die nog geen plaatsje hebben gevonden in deze grootschalige beweging. De uitdaging die een Brusselse minister voor Economie en Werkgelegenheid elke dag opnieuw moet aangaan, bestaat erin deze paradox op te lossen en dus alle middelen in te zetten die het voor de Brusselaars mogelijk maken toegang te hebben tot de werkgelegenheid in Brussel. Wanneer ik echter de studie lees die u zo meteen zult overlopen, komt eerst en vooral de gedachte bij me op dat het een grote fout zou zijn om de uitdaging van de Brusselse werkgelegenheid alleen op die manier te benaderen. De fundamenteelste uitdaging is immers veel positiever van aard. Er zijn vandaag in Brussel te veel werklozen, dat is een feit waar we niet omheen kunnen. Die werklozen hebben heel vaak een aantal zwakke punten, ook dat is onbetwistbaar. Maar, en misschien moeten we daarmee beginnen, ze hebben ook onweerlegbare sterke punten: de structuur van die bevolking, die hier jonger is dan elders, is natuurlijk een troef, zowel door de dynamiek die ervan uitgaat als door de perspectieven die ze biedt op het vlak van aanpassing en vorming. De nabijheid, in een omgeving waar mobiliteit een belangrijke hypotheek legt op eender welk project, is duidelijk een essentieel gegeven en, als logisch gevolg, de echte flexibiliteit die ze meebrengt. De diversiteit, die aan de oorsprong ligt van manifeste moeilijkheden, is in de eerste plaats echter een onschatbare bron van openheid in een stad die op geen enkele andere manier kan bestaan dan door zich op de wereld te richten. Dat is misschien wel de echte uitdaging voor de werkgelegenheid in Brussel: ervoor zorgen dat de bedrijven en alle economische beleidsmakers gebruik beginnen te maken van dit enorme potentieel dat voor het grijpen ligt. Ik heb eerder al gezegd dat ik ervan overtuigd ben dat de Brusselse dynamiek het resultaat is van de manier waarop de troeven van de stad worden gevaloriseerd. Ik moet eraan toevoegen dat ik geloof dat we de grootste van die troeven echter nog naar behoren moeten aanwenden: het gaat om de Brusselaars zelf. Vanuit deze invalshoek moeten er op alle fronten nog inspanningen worden geleverd en dat is wat ik doe, samen met de Brusselse regering. Ik wil slechts vier voorbeelden noemen. De initiatieven op het vlak van diversiteit, daar ze duidelijk aantonen dat het noodzakelijk is binnen de bedrijven zelf te werken en sommige verworven gewoontes, waarvan de nefaste gevolgen vaak worden genegeerd, aan het wankelen te brengen. We moeten al dan niet bewuste discriminerende praktijken bestrijden om plaats te maken voor diversiteit, waarvan de erkende positieve gevolgen door de Brusselse multiculturele realiteit zullen worden vermenigvuldigd. Daarom stelt het Gewest aan de Brusselse bedrijven voor om een diversiteitsplan aan te nemen. Dit managementinstrument heeft tot doel om van diversiteit een echte troef te maken, de prestaties te verbeteren en uiteindelijk een label te verwerven. De vraag naar diversiteitsplannen, gekoppeld aan financiële hulp, kent een exponentiële stijging. Het is een kans die elke onderneming moet overwegen aan te grijpen. De referentiecentra staan op het kruispunt van de wegen inzake onderwijs, opleiding en werkgelegenheid. Ze hebben tot doel de noden van de bedrijven en het opleidingsaanbod beter op elkaar af te stemmen zodat 3

meer Brusselaars aan de slag zouden gaan in prioritaire activiteitsgebieden. Door hun geavanceerde uitrustingen ter beschikking van de bedrijven te stellen, bereiden deze centra de werkzoekenden voor volgens de specifieke noden van de arbeidsmarkt. Dit komt ook ten goede aan de leerlingen van de Brusselse scholen. Het rendement van de gewestelijke investering die de 5 bestaande referentiecentra vertegenwoordigen (een 6de wordt momenteel opgericht) zal des te groter zijn naarmate de bedrijven zullen toetreden tot deze centra. Ze werden gecreëerd in deze geest van partnerschap. Het contract voor beroepsprojecten concretiseert ons streven om invloed uit te oefenen op de manier waarop de werkzoekende zich op de arbeidsmarkt begeeft. Sinds meer dan een jaar stelt Actiris samen met de werkzoekende een actieplan op binnen de 15 dagen na zijn toetreding tot de arbeidsmarkt. Zo nodig wordt hem een opleiding aangeboden of een ‘taalcheque’ waarmee hij een voldoende kennis van het Nederlands kan verwerven. Vervolgens wordt hij in contact gebracht met werkaanbiedingen en wordt hij heel regelmatig gevolgd door de hem toegewezen consulent, op gepersonaliseerde wijze, om zijn kansen op het vinden van een baan te optimaliseren. Deze benadering levert resultaten op en moet de bedrijven er meer dan ooit toe bewegen om samen te werken met Actiris om de profielen te vinden die ze willen rekruteren. Tot slot getuigt het PDSG, onze New Deal, van ons streven naar transversaliteit. Het past in het streven van de Regering om de levende krachten van het Gewest te mobiliseren in een reëel samenwerkingsverband dat passende antwoorden moet bieden op de uitdaging van de werkgelegenheid, de vorming en het onderwijs en aan die uitdaging een richting en prioriteiten te geven die het mogelijk maken te antwoorden op de huidige economische en sociale context. Dit pact, opgesteld in overleg met onze sociale partners, heeft meer bepaald tot doel aan de economische en sociale actoren de rol te geven die hen toekomt in het kader van de belangrijke uitdagingen waaraan het Gewest het hoofd moet bieden en hen te mobiliseren aan de zijde van de overheden ten gunste van de tewerkstelling van de Brusselaars. Indien het immers nodig is alle inspanningen te versterken die binnen het Gewest worden geleverd om de tewerkstelling van de Brusselaars te verbeteren, is het meer dan ooit belangrijk te bevestigen dat men wil samenwerken. De eerste rijkdom van Brussel zijn de Brusselaars zelf. Een jongere bevolking, vaak afkomstig uit de migratie, minder geschoold dan gemiddeld: een lijst van kenmerken die vaak en terecht wordt voorgesteld als een bron van moeilijkheden en kwetsbaarheid. In onze omgeving echter, die rijk is aan kansen, mogen we niet vergeten dat het diezelfde kenmerken zijn die aan de basis lagen van de grootste succesverhalen en de mooiste voorbeelden van dynamiek. Ieder van ons moet zich daarvan bewust zijn en moet de noodzakelijke instrumenten verbeteren en gebruiken om niet alleen deze troef maar ook alle andere te valoriseren.

Benoît Cerexhe Brussels minister voor Economie en Werkgelegenheid

4

Inleiding

e

In de 10 eeuw ontstond op een eiland in de Zenne een versterkte vesting, die Bruocsela werd genoemd: ‘nederzetting in het moeras’. Onder het bewind van de graven van Leuven groeide de nederzetting uit tot een handelspost en wijzigde de naam in Broekzele, om later verder te evolueren naar Brussel. In de volgende eeuwen nam het belang van Brussel steeds meer toe. Ten nadele van Leuven werd Brussel de hoofdstad van het hertogdom Brabant. De stad verwierf rijkdom en aanzien door de groeiende lakennijverheid en algauw ontstonden welgestelde patriciërsfamilies die hun economische macht gingen verweven met groeiende politieke ambities. Onder Keizer Karel V werd Brussel de hoofdstad van de Nederlanden, een titel die de stad de verdere geschiedenis door zou blijven dragen. Zo werd Brussel achtereenvolgens de hoofdstad van de Spaanse Nederlanden, de Oostenrijkse Nederlanden, het koninkrijk België en sinds recentere tijden zelfs de hoofdstad van de Europese Unie. Van oorsprong een Vlaamse stad, is de Europese hoofdstad anno 2011 een melting pot van verschillende talen en culturen. Het Frans voert de hoofdtoon, al is er in de stad ook een grote aanwezigheid van migranten uit de Arabisch sprekende landen. Door de functie van Europese hoofdstad is ook het Engels sterk vertegenwoordigd, wat het internationale karakter van Brussel nog meer in de verf zet. Binnen de staat België vormen de 19 Brusselse gemeenten een apart stadsgewest. Naast haar internationale uitstraling beschikt dit stadsgewest over enkele specifieke kenmerken die ervoor zorgen dat Brussel over sterke troeven beschikt, maar die eveneens verantwoordelijk zijn voor een paar knelpunten die de welvaart en het aanzien van de stad in het gedrang kunnen brengen. In deze brochure wil SD Worx enkele van deze Brusselse aspecten vanuit een HR-perspectief even onder de loep nemen. Zo schenken we aandacht aan de ‘war for talent’ die na de recente economische crisis terug opkomt. Mede door zijn gemiddeld jongere bevolking zou Brussel hier een voorsprong kunnen nemen ten opzichte van andere verstedelijkte gebieden. Maar een gebrek aan degelijke opleidingen binnen bepaalde bevolkingsgroepen doet dit voordeel momenteel echter teniet. De internationale uitstraling, de merknaam ‘Brussel’, de centrale ligging, de aanwezigheid van enkele sectoren met hoge loonbarema’s: al deze factoren zorgen ervoor dat de hoofdstad nog altijd een aantrekkingspool vormt voor bedrijven. Uit een recente studie blijkt echter dat de helft van de Brusselse werknemers niet in Brussel woont. Het maakt dat dagelijks liefst 371.000 personen naar de hoofdstad 1 pendelen, en de stad zo deels gegijzeld wordt door een groeiend mobiliteitsprobleem. Zo vermeldde de pers onlangs nog dat het verkeer in en rond Brussel er erger aan toe is dan in wereldsteden als Parijs of 2 Londen. Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest beschikt ontegensprekelijk over een pak troeven om zijn huidige status te behouden en zelfs verder uit te bouwen. Maar dan moeten de betrokken instanties wel alert blijven en oog hebben voor enkele problemen die de stad momenteel bedreigen. Het mobiliteitsvraagstuk, het groeiende onveiligheidsgevoel en de hoge belastingsdruk zijn er daar enkele van. Het resultaat van deze evenwichtsoefening zal kenmerkend zijn voor de richting die de hoofdstad van Europa de komende jaren zal uitgaan.

1

2

Persbericht FOD Economie: “Pendelaars verdienen meer” Website RTBF: ‘le mobilite a bruxelles: les etudes sont elles fiables?” 5

De leeftijdsstructuur van de Brusselse bevolking: jong potentieel, maar gebrekkige opleiding
Brussel heeft een groot potentieel aan jonge arbeidskrachten
Brussel kampt echter met een gebrek aan degelijk opgeleid personeel De problematiek van de vergrijzing West-Europa wordt ouder en grijzer. Het fenomeen van de vergrijzing is al enkele decennia aan de gang en zal zich de komende jaren alleen maar sterker doen gelden. Samen met de vergrijzing is er echter ook sprake van een ontgroening: een daling van het aantal jongeren. Beide demografische factoren leiden tot een fundamentele omwenteling op de hedendaagse en toekomstige arbeidsmarkt. Het aantal actieve werknemers zal dalen, terwijl het aantal passieven exponentieel stijgt. En dat heeft zijn gevolgen op het vlak van sociale lasten, uitkeringen en pensioenen. Het wordt een hele opgave om het huidige welvaartspeil te behouden als een steeds kleiner wordende groep hiervoor zal moeten instaan.

Door de daling van het aantal actieve werknemers ontstaat er ook een ander nijpend probleem: een gebrek aan gespecialiseerde, goed opgeleide arbeidskrachten om technische en gespecialiseerde functies in te vullen die in de hedendaagse hoogtechnologische industrie nodig zijn. Met de nakende pensionering van de generatie babyboomers verdwijnt ook een pak ervaring en kennis uit het bedrijfsleven. De zogenaamde ‘war for talent’ zal heviger woeden dan ooit, en ondernemingen zullen alle registers moeten open trekken om jeugdige, getalenteerde medewerkers te vinden en aan zich te binden. Brussel: een verhaal apart Naast het algemene verhaal van de toenemende ontgroening en vergrijzing, vormt er zich in Brussel een aparte trend. Die vloeit voort uit de aard van de samenstelling van de bevolking. Het Brussels Hoofdstedelijk gewest kent een heel sterke aanwezigheid van allochtonen, en die bevolkingsgroepen hebben een veel jongere leeftijdsopbouw dan de autochtone Belgen. Zo is meer dan een kwart van de allochtone inwoners 3 (26,3%) jonger dan 20 jaar, tegenover slechts 21,9% bij de autochtone Belgen. 3

W. De Lannoy: “Brussel in de jaren ’90 en na 2000: een demografische doorlichting” 6

Door het verjongende effect van de allochtone bevolking zijn de prognoses voor het Brussels Gewest heel anders dan voor de rest van België. Tegen 2015 voorspelt men zelfs een daling van het aantal bejaarden (van 22% in 1997 naar 21% in 2015). Een totaal ander verhaal dan in Vlaanderen, waar een sterke stijging zal plaatsvinden (van 21,5% in 1997 naar 25,7% in 2015). In de onderstaande tabel blijkt dat het aantal 50-plussers verhoudingsgewijs minder snel stijgt in Brussel dan in de rest van het land.

Aandeel 50-plussers binnen de totale bevolking 2003

2009

Brussel

Vla

Wall

België

Brussel

Vla

Wall

België

50-54 jaar

5,8%

6,7%

6,9%

6,7%

5,8%

7,2%

7,1%

7,0%

55-59 jaar

5,2%

6,2%

6,0%

6,0%

5,2%

6,4%

6,5%

6,3%

60-64 jaar

4,1%

5,0%

4,4%

4,7%

4,5%

5,9%

5,9%

5,8%

Er is dus ook wel sprake van een aangroei van ouderen binnen de bevolking, maar door de veel geringere ontgroening, ziet de verhouding actieven-passieven er heel anders uit. De komende jaren blijven zo relatief grote generaties allochtone jongeren in Brussel opschuiven naar de beroepsactieve leeftijd en dus in principe beschikbaar voor de arbeidsmarkt. In 2030 zal het Gewest een opvallende concentratie kennen aan 4 inwoners tussen de 20 en 59 jaar oud. Brussel: een jonge bevolking, maar veel werkloosheid Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest kan in principe de toekomst dus met iets minder zorgen tegemoet zien. In vergelijking met de rest van België beschikt het over een groot reservoir aan jonge arbeidskrachten, 5 waardoor de verhouding tussen actieven en passieven meer in evenwicht blijft.

Aantal 50-plussers binnen de beroepsactieve bevolking (15-64 jaar) Jaar 2009

Brussel

Wallonië

Vlaanderen

België

50-54 jaar

8,6%

10,7%

10,7%

10,5%

55-59 jaar

7,7%

9,9%

9,7%

9,6%

60-64 jaar

6,7%

8,9%

8,7%

8,4%

Deze positieve boodschap krijgt echter al gauw een ernstige knauw als we de werkloosheidscijfers er even bijnemen. Ondanks een oudere bevolking is de activeringsgraad in Vlaanderen dubbel zo groot als in het Brussels Gewest, vooral bij de jongere werknemers (van 18 tot 34 jaar). Als we de cijfers uit onderstaande tabellen met elkaar vergelijken, dan bedraagt de activeringsgraad in Brussel voor jongeren tussen 18 en 24 jaar slechts 38,6%. In Wallonië stijgt dit cijfer naar 48,7% en in 6 Vlaanderen zelfs tot 81%. 4

W. De Lannoy: “Brussel in de jaren ’90 en na 2000: een demografische doorlichting” + FOD Economie: “Publications statistiques: population étrangère” (rapport du 2008) 5 Cijfers afkomstig van het Steunpunt Werk en Sociale Economie 6 www.statistiques.wallonie.be 7

Deze trend zet zich verder naarmate de leeftijd van de potentiële jonge werknemer iets stijgt. Voor de leeftijdscategorie 25-34 jaar ligt de activeringsgraad in Vlaanderen op 4,93 (dwz: voor iedere passieve jongere tussen 25 en 34 jaar zijn er 4,93 anderen actief aan het werk). Deze verhouding zakt in Wallonië naar 2,52 en in het Brusselse gewest tot amper 1,37!

Verhouding ‘actieven’ binnen de leeftijdscategorie 18-24 jaar

Brussel

Vlaanderen

Wallonië

Aantal werkenden

26.896

226.820

101.712

Aantal werkzoekenden

15.113

42.263

55.913

Aantal niet-beroepsactieven

54.615

237.713

152.715

Verhouding ‘actieven’ binnen de leeftijdscategorie 25-34 jaar

Brussel

Vlaanderen

Wallonië

Aantal werkenden

109.608

641.781

303.381

Aantal werkzoekenden

32.331

48.336

65.127

Aantal niet-beroepsactieven

47.474

81.687

55.196

Als we de activeringsgraad van de hele Belgische bevolking bekijken, dus over de hele beroepsactieve 7 leeftijd heen (15-64 jaar), dan bedraagt die in Vlaanderen 1,93, in Wallonië 1,30 en in Brussel slechts 0,95. Dat is dus amper de helft van het cijfer in Vlaanderen. Daarnaast stelt zich een tweede probleem in het Brussels Gewest. Onze hedendaagse economie is niet langer een productie-economie, maar een kenniseconomie. Onze bedrijven werken vaak in hoogtechnologische omgevingen, en door de stijgende automatisering en de complexere productiesystemen, stijgt de nood aan gespecialiseerde arbeidskrachten. Ook in de arbeidsintensieve sectoren ziet men de vraag naar laaggeschoolden dalen. Door een gebrek aan opleidingen en vorming, is slechts een minderheid van het ruime potentieel aan Brusselse jongeren geschikt om de openstaande vacatures in te vullen. Dit geldt zeker voor de grote groep allochtonen, die vaak minder geschoold en opgeleid zijn. De uitdaging voor Brussel: investeer in opleidingen en kennis Deze problematiek wordt dus hét toekomstige strijdpunt voor Brussel en de ondernemingen die er gevestigd zijn. In tegenstelling tot de rest van het land beschikt het Gewest over een ruim potentieel aan jonge en actieve mensen om de groeiende noden op de arbeidsmarkt in te vullen. Maar dan is er dringend behoefte aan degelijke opleidingen, vormingen en bijscholingen. De complexere technologische productieprocessen en de automatisering binnen de kenniseconomie, gekoppeld aan een traditionele achterstand bij de allochtone bevolkingsgroepen op het vlak van scholing en vorming, zorgt voor een grote kloof tussen vraag en aanbod. En op die manier dreigt het surplus aan potentieel dat in Brussel aanwezig is, verloren te gaan…

7

www.statistiques.wallonie.be 8

CASE: Ambassadeurschap bij Delhaize Grootdistributeur Delhaize, wiens hoofdkantoor is gevestigd in het hart van Molenbeek, is een onderneming die veel waarde hecht aan diversiteit en opleidingen. “Delhaize zoekt altijd een ideale mix tussen ambitie en ervaring”, stelt communicatiemanager Roel Dekelver. “Van de 1.500 mensen die we vorig jaar aanwierven, was 60% jonger dan 25 jaar en 10% ouder dan 40 jaar. 60% van ons personeel bestaat uit vrouwen. Het is de bedoeling dat ons personeelsbestand een blauwdruk vormt van de maatschappij. Bij ons is iedereen welkom, van hoog tot laag opgeleiden. Het is onze filosofie om zoveel mogelijk mensen te laten doorstromen. Vorig jaar besteedde Delhaize liefst 270.000 uren aan opleidingen, goed voor 2% van de loonmassa. Door veel te investeren in opleidingen, kunnen onze mensen doorgroeien. Op twee jaar tijd is ons kaderpersoneel verdubbeld. Deze filosofie passen we nu toe op de ondersteunende diensten en in een tweede fase op ons winkelpersoneel.” Het is voor elke onderneming heel belangrijk om degelijk en gekwalificeerd personeel te vinden. Voor de hedendaagse HR vormt employer branding zo een cruciale factor. Dat is ook het geval bij Delhaize. “Ons merk Delhaize staat er”, aldus Roel Dekelver. “Maar we merken dat de distributiesector bij veel jonge mensen niet echt tot de verbeelding spreekt en weinig aantrekkingskracht uitoefent. Er is momenteel een discrepantie tussen het commerciële merk Delhaize en het werkgeversimago van de distributie. Om dat beeld bij te stellen, heeft Delhaize een apart project rond employer branding opgestart. Het is onze bedoeling om het aantrekkelijke en uitdagende karakter van ons bedrijf en onze sector uit te dragen. Via een communicatiecampagne en diverse acties willen we onze sterke troeven in de toekomst extra onder de aandacht brengen.” De externe employer brand moet uiteraard wel matchen met de interne realiteit. “Om dat op te vangen, laten we ons personeel een ‘ambassador-programma’ volgen”, legt Roel Dekelver uit. “Onze mensen leren zo uitdragen dat ze trots zijn om bij Delhaize te werken en wat hun job écht inhoudt. Er zijn immers geen betere ambassadeurs van Delhaize dan onze eigen medewerkers.”

9

Het loon in de Brusselse ondernemingen
Hoogste lonen in België worden in Brussel uitbetaald
Het Flex Income Plan: Brusselse werknemers verkiezen cash boven aanvullende voordelen De loonnorm voor de periode 2011-2012 Door het ontbreken van een interprofessioneel akkoord (IPA) tussen de sociale partners, heeft de regering zelf de loonnorm vastgelegd voor de jaren 2011 en 2012. De maximale marge voor de loonkostenontwikkeling in België bedraagt 0% voor het jaar 2011 en 0,3% voor het jaar 2012. De aanpassing van de lonen aan de evolutie van de index en de baremieke verhogingen blijven in ieder geval wel gegarandeerd. Dit betekent dat er, buiten de indexering, geen ruimte is voor extra loonsstijgingen in het jaar 2011. Concreet betekent dit dat de lonen in 2011 enkel kunnen stijgen met de automatische indexering en de baremieke verhogingen. Pas vanaf 1 januari 2012 is er, naast de indexatie en baremieke verhogingen, ook ruimte voor een loonsverhoging van 0,3%. Brussel: de hoogste lonen in België Onderstaande tabel geeft een overzicht van het kostend en gemiddeld uurloon over het jaar 2010. Als we deze bekijken, merken we dat in het Brusselse Gewest ruimschoots de hoogste lonen van België worden 8 uitbetaald. Met een gemiddeld uurloon van 34,46 euro en een gemiddeld kostend uurloon van 42,46 euro prijkt Brussel zonder concurrentie op de eerste plaats en toornt het ver boven het landelijk gemiddelde uit. De reden vormt de aanwezigheid van sectoren met hoge loonbarema’s. Daarnaast is Brussel ook de Europese hoofdstad waardoor veel Europese ambtenaren op het grondgebied werkzaam zijn. En in die branches worden ook veel hoge lonen uitgekeerd.

Provincie

Gemiddeld uurloon

Kostend uurloon

Antwerpen

27,59 €

34,08 €

Brussel-Hoofdstad

34,46 €

42,46 €

Vlaams-Brabant

29,94 €

36,48 €

Waals-Brabant

31,04 €

37,75 €

West-Vlaanderen

24,01 €

29,37 €

Oost-Vlaanderen

26,18 €

32,14 €

Henegouwen

24,28 €

29,37 €

Luik

23,95 €

29,55 €

Limburg

26,45 €

33,12 €

Luxemburg

24,09 €

29,79 €

Namen

22,87 €

28,18 €

Totaal

28,61 €

35,19 €

De situatie in Brussel oogt dus weer tegenstrijdig. Enerzijds is een groot deel van de lokale bevolking laag 9 geschoold en vaak werkloos (liefst 21,7% in juni 2010 ), anderzijds worden in het Gewest wel de hoogste 8 9

Deze gegevens zijn afkomstig uit de databank van SD Worx (30.000 bedrijven) Persbericht 7 juli 2010 van Brusselsnieuws.be 10

lonen van het land uitbetaald. Die lonen gaan dan vaak naar werknemers die niet in Brussel zelf wonen, maar naar de hoofdstad pendelen of in de rijkere rand rond Brussel wonen. De hoge lonen beperken zich trouwens niet alleen tot de 19 Brusselse gemeenten, maar zijn ook verspreid in de ruime regio rond Brussel. Als we de cijfers van Vlaams- en Waals-Brabant erbij nemen, merken we dat beide provincies ook ruim boven het Belgische gemiddelde uitkomen (naast Brussel nemen zij plaats twee en drie in de rangschikking voor hun rekening). De hoge waarden in beide provincies worden vooral gestuurd door de gemeenten en regio’s die nauw bij Brussel aansluiten (Vilvoorde, Zaventem, Waver,…) De aanwezigheid van enkele sectoren met hoge loonbarema’s Eén van de redenen voor de hoge lonen die in het Brusselse Gewest worden uitbetaald, vormt de in verhouding vrij sterke spreiding van enkele sectoren waarin hoge loonbarema’s worden uitgekeerd. Het gaat dan vooral om de sector van het bank-, financie- en verzekeringswezen, de informaticabranche en de mediabedrijven. Ook de telecommunicatiesector is in Brussel sterk vertegenwoordigd.

Aanwezige sectoren in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest Pharmacie en chemie

2% 4%

10%

Hotel en horeca

11%

4%

Bank en verzekeringswezen

3% 10%

10%

Onroerend goed Logistiek

6%

Ondersteunende diensten Onderwijs en wetenschappelijk onderzoek Gezondheidszorg

13% 5%

17% 5%

Handel Overheidsinstanties Bouwsector Telecommunicatie Andere diensten (primaire en secundaire sector)

11

Flexibel verlonen: de loonpakketten van de toekomst Loon is al lang niet meer alleen loon. Naast het traditionele vaste bedrag in cash belonen veel firma’s hun medewerkers met een extra pakket aan voordelen; de zogenaamde ‘benefits’. Een firmawagen, een bedrijfsgsm, een tussenkomst in het treinabonnement, een hospitalisatieverzekering, maaltijdcheques, premies, het aanbieden van kinderopvang en strijkdiensten: het pakket aan mogelijke benefits is de laatste jaren erg ruim en verscheiden geworden. Door het groeiend aantal aanvullende voordelen is het voor sommige werknemers mogelijk geworden om zelf een deel van hun loonpakket samen te stellen. Een grotere bedrijfswagen, maar iets minder cash? Of liever een goede hospitalisatieverzekering, maar geen sociaal abonnement? In principe zijn de mogelijkheden eindeloos. Veel ondernemingen werken dan ook met een ‘Flex Income Plan’, waarmee medewerkers zelf hun loonpakket kunnen samenstellen. De samenstelling van het loonpakket: meer cash, minder aanvullende voordelen Deze evolutie heeft dan ook zijn gevolgen op de ingesteldheid van de hedendaagse werknemer. Uit een onderzoek van SD Worx bij 5.000 werknemers blijkt immers dat bijna de helft (44,6%) van de Belgen iets wil wijzigen aan de samenstelling van zijn loonpakket. Bijna een kwart (24,1%) zou graag meer cash krijgen in ruil voor minder aanvullende voordelen of vrije tijd. 14,4 % van de Belgen is meer Bourgondisch aangelegd: zij verkiezen meer vrije tijd dan loon of aanvullende voordelen. Die benefits zijn overigens nog niet echt populair: minder dan een tiende van de Belgische werknemers (6,1%) zou zijn loonpakket willen wijzigen om van meer aanvullende voordelen te kunnen genieten. Brussels Hoofdstedelijk Gewest

België

Meer cash en minder vrije tijd

12,5%

8,7%

Meer cash en minder voordelen

19,1%

15,4%

Meer voordelen en minder cash

4,6%

3,9%

Meer voordelen en minder vrije tijd

2,9%

2,2%

Meer vrije tijd en minder cash

7,0%

6,7%

Meer vrije tijd en minder voordelen

8,2%

7,7%

Niets

45,7%

55,4%

Wat wil u graag aan uw loonpakket wijzigen?

10

In tegenstelling met de gemiddelde Belg is de Brusselse werknemer nog een pak minder tevreden over de samenstelling van zijn loonpakket. Liefst meer dan de helft van de ondervraagde werknemers (54,3%) wil er iets aan wijzigen. Ondanks de hoge lonen die in het Brussels Gewest worden uitbetaald, zou 31,6% van de Brusselse werknemers graag nog meer cash ontvangen in ruil voor aanvullende voordelen of vrije tijd. Dat is een pak meer dan de gemiddelde Belg. Verhoudingsgewijs kiezen Brusselaars ook iets vaker voor meer aanvullende voordelen of vrije tijd dan de rest van hun landgenoten, al valt het verschil met het Belgische gemiddelde wel kleiner uit. In het Brussels Gewest staat men ook meer open voor nieuwe loonmogelijkheden. Dat blijkt ondermeer uit de vraag of men te vinden is voor een totaal vernieuwd aanvullend verloningssysteem waarbij de werkgever een deel van de nutsvoorzieningen of de huisvesting betaalt. Terwijl de interesse in Vlaanderen eerder beperkt is (55,6%), heeft bijna driekwart van de Brusselse werknemers (71,4%) daar oren naar.

10

Onder de bevraagde Brusselse werknemers zitten zowel mensen die in Brussel wonen én werken als pendelaars die wel in Brussel werken, maar elders wonen. 12

CASE: Het Flex Income Plan bij LeasePlan Sinds enige tijd is bij veel bedrijven het Flex Income Plan in opgang, waarmee medewerkers zelf een deel van hun loonpakket kunnen samenstellen. Ook bij firma LeasePlan, met hoofdzetel in Zaventem en Belgisch marktleider in leasing en fleetmanagement (meer dan 50.000 voertuigen in beheer), bestaat er sinds dit jaar een Flex Income Plan. “Vanuit ons Comp&Ben-beleid keken we uit naar alternatieve manieren voor de bonussen die we aan onze medewerkers toekennen”, legt HR-manager Renee Agneessens uit. “Door het uitschrijven van een Flex Income Plan konden we onze medewerkers de mogelijkheid aanbieden om hun bonussen anders te besteden. Het gaat hierbij niet over een optimalisatie van het loon, maar over het aanbieden van bijkomende voordelen die zowel voor onze werknemers als voor ons bedrijf tot een win-winsituatie leiden, en dit steeds met respect voor de fiscale en sociale wetgeving.” De praktische invulling van het Flex Income Plan leidde bij LeasePlan tot de opening van een virtuele FIPwinkel. “Het gaat hier om een pakket van aanvullende voordelen, waaruit onze medewerkers een persoonlijke keuze kunnen maken. Zo bevat onze winkel onder andere carwash-kaarten, extralegaal kindergeld, gsm-abonnementen, de mogelijke aankoop van extra vakantiedagen en zelfs de mogelijkheid van een donatie aan ons project Child Plan.” De medewerkers van LeasePlan werden op voorhand degelijk geïnformeerd over de aard en de mogelijkheden van de nieuwe voordelen. “We hebben informatieve workshops georganiseerd”, legt Renee Agneessens uit. “Daarin werden de verschillende voordelen voorgesteld en hun fiscale en legale aspecten uitvoerig belicht en uitgelegd. Op die manier konden onze medewerkers een keuze maken die het best overeenstemde met hun persoonlijke wensen en behoeften.” Nog geen jaar na zijn introductie kent de FIP-winkel bij LeasePlan al het nodige succes. “Liefst 60% van onze medewerkers hebben er al gebruik van gemaakt”, aldus Renee Agneessens. “En uit onze personeeltevredenheidsstudie blijkt dat het initiatief meer dan gesmaakt wordt. De komende jaren zal het aantal werknemers dat in onze winkel komt shoppen zeker nog stijgen. We werken dan ook volop verder aan een uitbreiding en opwaardering van ons bestaande aanbod.” Om die reden zal de inhoud van de FIP-winkel ook jaarlijks kunnen worden aangepast. “We hebben bijvoorbeeld gemerkt dat de carwashkaarten niet meteen een groot succes waren. Op een totaal van 240 medewerkers toonden er slechts 10 effectief interesse. We gaan die kaarten volgend jaar dan mogelijk ook vervangen door brandstofkaarten. Momenteel zijn we de haalbaarheid van zulke kaarten nog aan het onderzoeken.” Met die laatste opmerking haalt Renee Agneessens een ander belangrijk aspect aan dat bij de firma LeasePlan meespeelt bij het introduceren van een Flex Income Plan. “We hanteren steeds twee principes. Om te beginnen moet elk aanvullend voordeel tot een win-winsituatie leiden voor ons bedrijf en onze werknemers. En daarnaast moet elk voordeel op fiscaal en arbeidsrechterlijk vlak aan alle wettelijke voorwaarden voldoen.” LeasePlan gaat dus bij elk onderdeel van zijn Flex Income Plan en de FIP-winkel zeer omzichtig te werk. “Dat is een arbeidsintensief proces, maar die investering doen we graag. We merken immers dat dit initiatief door een grote meerderheid van ons bedrijf wordt geapprecieerd.”

13

De effecten van het Brusselse personeelsbeleid
Brusselse werknemers vooral kortstondig ziek
Brussel heeft een positief personeelsverloop Brussel: vooral kortstondig ziekteverzuim Binnen ziekteverzuim maakt men een onderscheid tussen kortstondig en langdurig ziekteverzuim. Onder kortstondig ziekteverzuim verstaat men alle afwezigheden wegens ziekte die minder dan een maand omvatten. Langdurig ziekteverzuim duidt op afwezigheden wegens ziekte die langer dan een maand duren. SD Worx onderzocht het kortstondig en langdurig ziekteverzuim in België voor het jaar 2010 en maakte vervolgens een opdeling per provincie.

Provincie

Kortstondig ziekteverzuim

Langdurend ziekteverzuim

Antwerpen

2,43%

2,14%

Brussel-Hoofdstad

2,51%

1,77%

Vlaams-Brabant

2,42%

1,76%

Waals-Brabant

2,39%

2,06%

West-Vlaanderen

2,30%

2,20%

Oost-Vlaanderen

2,52%

2,06%

Henegouwen

2,82%

2,75%

Luik

2,67%

2,91%

Limburg

2,47%

2,60%

Luxemburg

2,73%

2,79%

Namen

3,13%

3,31%

Totaal

2,48%

2,11%

Als we de cijfers onder de loep nemen, merken we dat Brussel een redelijk goede score haalt op het vlak van langdurig ziekteverzuim (1,77% tegenover een Belgisch gemiddelde van 2,11%). Voor het kortstondig ziekteverzuim ogen de cijfers echter een pak minder. Met een score van 2,51% finisht Brussel net boven het Belgische cijfer van 2,48%. In de ruime regio rond Brussel (de provincies Vlaams- en Waals-Brabant) zien we overigens dezelfde trend: vrij goede cijfers voor het langdurig ziekteverzuim, maar mindere resultaten voor het kortstondig ziekteverzuim.

14

Een positief personeelsverloop in Brussel Het totale personeelsverloop bestaat uit de som van de instroom en uitstroom van werknemers. Onderstaande tabel neemt de totale personeelsbeweging onder de loep voor de periode van april 2010 tot 11 en met maart 2011.

Provincie

% instroom

% uitstroom

% personeelsbeweging

% netto personeelsevolutie

Antwerpen

19,13%

16,57%

35,25%

2,52%

Brussel-Hoofdstad

16,28%

14,18%

30,15%

2,08%

Vlaams-Brabant

17,43%

17,63%

35,10%

-0,20%

Waals-Brabant

21,72%

18,98%

40,15%

2,71%

West-Vlaanderen

16,89%

15,18%

31,79%

1,70%

Oost-Vlaanderen

18,69%

16,36%

34,64%

2,30%

Henegouwen

18,01%

15,44%

33,03%

2,54%

Luik

20,50%

15,24%

34,83%

5,13%

Limburg

15,07%

13,50%

28,36%

1,56%

Luxemburg

13,98%

13,98%

27,96%

0,00%

Namen

21,01%

16,98%

37,24%

3,96%

Totaal

17,94%

15,84%

33,43%

2,08%

Het mag duidelijk zijn dat België het ergste van de economische crisis achter zich heeft liggen. In vergelijking met exact één jaar geleden (referteperiode april 2009 – maart 2010) is de personeelsevolutie in het hele land omgeslagen van een negatief verloop van -0,27% naar een positief verloop van 2,08%. Dit betekent dat de Belgische bedrijven meer mensen hebben aangeworven dan dat er zijn vertrokken. Deze tendens vindt trouwens plaats in alle Belgische provincies, op één uitzondering na: Vlaams-Brabant (negatief verloop van -0,20%). Ook het Brussels Hoofdstedelijk Gewest deelt in de positieve gevolgen van de economische heropleving. Met een uitstroom van 14,18% en een instroom van 16,28% kan het Gewest bogen op een positieve personeelsevolutie van 2,08%, wat overigens exact overeenkomt met het Belgische gemiddelde. In de ruimere regio rond Brussel zien we echter twee verschillende tendensen: terwijl de regio ten zuiden van de hoofdstad (Waals-Brabant) meedeint op de positieve golven, kampt het noorden (Vlaams-Brabant) als enige Belgische provincie met een negatief personeelsverloop.

11

Gegevens afkomstig uit de databank van SD Worx (30.000 bedrijven) 15

Talentmanagement Op zoek naar talent voor knelpuntberoepen Eerder in deze brochure werd reeds melding gemaakt van het probleem van de toenemende vergrijzing en ontgroening binnen de maatschappij en op de arbeidsmarkt. Door het gebrek aan jonge getalenteerde en gespecialiseerde arbeidskrachten, zeker in technologische functies, neemt het aantal knelpuntberoepen toe. In Brussel kampt men bovendien met een schrijnend gebrek aan leerkrachten en verplegend personeel. Het Brussels Gewest ziet nog een extra probleem opduiken: ondanks een reservoir aan jonge potentiële arbeidskrachten slagen steeds minder jongeren erin om een hogere opleiding met succes af te ronden. Dit gegeven zorgde er ondermeer voor dat de Brusselse universiteiten en hogescholen campagnes hebben gelanceerd om meer studenten naar Brussel te lokken, maar er vooral voor te zorgen dat afgestudeerden in 12 een knelpuntberoep in Brussel blijven hangen om er aan de slag te gaan. Zulke contacten tussen het onderwijs en de actoren van de toekomstige arbeidsmarkt worden cruciaal om het aanwezige talent in de regio optimaal te begeleiden. Actoren zoals de VDAB en Bruxelles-Formation spelen natuurlijk ook hun rol in dit verhaal. Hun missie is de werkzoekenden te helpen door hen een opleiding voor een bepaald beroep aan te bieden of zich te laten 13 omscholen naar een ander beroep. Levenslang leren Het ontwikkelen van talent mag echter niet alleen beperkt worden tot de jonge nieuwkomer op de arbeidsmarkt. Met de toenemende vergrijzing in het achterhoofd moeten bedrijven streven om het verdorren van het aanwezige talent tegen te gaan. Door te investeren in leerervaringen voor oudere werknemers, kunnen ondernemingen het ‘levenslang leren’ in de praktijk brengen en stimuleren op alle bedrijfsniveaus. Talent is een individueel gegeven en de ontwikkeling ervan kan dan ook niet op een standaardmanier gebeuren. Ondernemingen moeten een gamma aan leermogelijkheden aanbieden, waaruit de individuele medewerker dan een keuze kan maken die best bij zijn talenten aansluit. De grootste verantwoordelijkheid ligt echter bij de individuele medewerkers zelf. De werknemer moet zelf stappen nemen om zijn talent te blijven ontwikkelen, en dus zelf keuzes maken welke leertrajecten hij wenst te doorlopen. Een van die mogelijkheden bestaat uit een externe bijscholing. Op dat vlak tonen Brusselse werknemers het goede voorbeeld: zo nam 2,9% van hen al eens loopbaanonderbreking om een extra opleiding te gaan volgen. In Vlaanderen gaat het maar om 1,2% van de werknemers. Een ander systeem om aanwezig talent te ontwikkelen bestaat uit een persoonsgebonden opleidingsbudget, waarmee medewerkers van hun firma een budget meekrijgen om te spenderen aan functiegerichte opleidingen. Brusselse werknemers tonen zich ook hier een pak vooruitstrevender dan hun Vlaamse collega’s. Zo is liefst 73,7% van hen gewonnen voor zulk persoonsgebonden opleidingsbudget, terwijl de interesse in Vlaanderen terugvalt tot 58,8% van de ondervraagden. Jobcrafting: het individu staat centraal Vroeger gingen ondernemingen op zoek naar werknemers voor specifieke afgelijnde en welomschreven functies. Het huidige talentmanagement gaat zelf kwaliteiten en talenten opsporen bij de individuele medewerkers en dan kijken hoe die optimaal benut kunnen worden. Deze kwaliteiten worden dan naast de bestaande organisatiestrategie gelegd. Op die manier maken rigide competentieomschrijvingen, die gekoppeld zijn aan welbepaalde functies, stilaan plaats voor de talenten van de individuele werknemer. Die talenten vormen dan de basis voor takenpakketten en projecten die aan de medewerker worden toegewezen. Dit wordt ‘jobcrafting’ genoemd. Deze nieuwe manier van denken en handelen vormt een ware trendbreuk met het verleden. Niet het bedrijf zelf, maar het getalenteerde individu staat centraal. Rond zijn persoon wordt de job gevormd, niet langer omgekeerd. Als gevolg hiervan worden medewerkers ook multi-inzetbaar. Afhankelijk van hun talent, competenties en interesses kunnen zij afwisselend voor verschillende projecten worden ingeschakeld.

12 13

Plug-in Brussel (www.brussel.vlaanderen.be) Website www.bruxellesformation.be 16

Vlamingen geven vaker zelf vorm aan hun jobinhoud Deze huidige trend vertaalt zich ook in de onderzoeksresultaten van SD Worx. Steeds meer werknemers bevestigen dat ze hun huidige job inhoudelijk grotendeels zelf vorm kunnen geven. Toch zijn er nog sterke regionale verschillen merkbaar.

Ik kan mijn job inhoudelijk grotendeels zelf vorm geven Helemaal niet

Gedeeltelijk

Volledig

Vlaams-Brabant

19,9%

55,3%

24,8%

Waals-Brabant

29,9%

64,1%

6%

Brussels Hoofdstedelijk Gewest

30,8%

52,1%

17,1%

Antwerpen

17,3%

54,5%

28,2%

Oost-Vlaanderen

22,2%

56%

21,8%

West-Vlaanderen

20,9%

52,7%

26,4%

Limburg

12,9%

59,4%

27,7%

Luik

39,6%

47%

13,4%

Namen

37,4%

47,2%

15,4%

Henegouwen

36,9%

47,9%

15,2%

Luxemburg

36,8%

50%

13,2%

Als we bovenstaande cijfers onder de loep nemen, merken we een heel grote kloof tussen Vlaanderen enerzijds en Wallonië en Brussel anderzijds. Zowel het Brussels Hoofdstedelijk Gewest als Wallonië scoren beduidend slechter dan de Vlaamse provincies. Er heerst dus duidelijk nog een groot verschil in mentaliteit op het vlak van jobcrafting tussen het noordelijke en zuidelijke deel van ons land. Ook voor het Brussels Gewest zijn de cijfers dus niet denderend. Slechts 17,1% van de Brusselse werknemers zegt dat zij hun job inhoudelijk volledig zelf kunnen invullen, terwijl liefst 30,8% dat helemaal niet kan. Multi-inzetbaarheid Ondanks de sterke regionale verschillen rond het autonoom kunnen invullen van een jobfunctie verwachten de Brusselse en Waalse ondernemingen verhoudingsgewijs wel even vaak van hun werknemers dat ze multi-inzetbaar zijn dan de ondernemingen uit Vlaanderen. Dat blijkt duidelijk uit de cijfers van onderstaande tabel. In vergelijking met de Vlaamse ondernemingen, blijken Waalse bedrijven zelfs vaker van hun werknemers te verwachten dat ze multi-inzetbaar zijn. De Brusselse ondernemingen schommelen daar ergens tussenin. Alleszins blijkt het niet logisch te zijn: als een bedrijf van zijn werknemer verwacht dat die meerdere taken aankan, dan moet die medewerker ook ruimte krijgen om zijn talenten te kunnen ontplooien en zijn functies gedeeltelijk zelf vorm te kunnen geven.

17

Wordt er op het werk van u verwacht dat u multi-inzetbaar bent? Ja, zelfs meer dan vroeger

Ja, maar minder dan vroeger

Ja, maar niet meer of minder dan vroeger

Nee

Vlaams-Brabant

53,4%

5%

36,6%

5%

Waals-Brabant

60%

2,7%

36%

1,3%

Brussels Hoofdstedelijk Gewest

54,8%

4,5%

33,5%

7,2%

Antwerpen

55,3%

4,3%

33,2%

7,2%

Oost-Vlaanderen

59,5%

4,7%

28,7%

7,1%

West-Vlaanderen

50%

4,3%

36,1%

9,6%

Limburg

51,6%

2,5%

35,7%

10,2%

Luik

56,9%

2,3%

36,2%

4,6%

57%

4,7%

32,7%

5,6%

Henegouwen

57,1%

3,2%

30,7%

9%

Luxemburg

47,7%

2,3%

43,2%

6,8%

Namen

18

Case: Talentmanagement bij APB De firma APB bevindt zich in hartje Brussel op het Schumanplein, vlak tegenover het Berlaymontgebouw. APB is de overkoepelende federatie van de Belgische apothekersvereniging. Als vertegenwoordiger van de zelfstandige Belgische apothekers geeft APB ondersteuning op politiek, technisch en wetenschappelijk vlak. Het bedrijf telt 130 werknemers en heeft sinds twee jaar met Ilse Verschueren een vaste HR-manager in dienst. “In ons bedrijf is de HR-functie vrij nieuw”, legt zij uit. “APB was jarenlang een heel stabiele firma met weinig personeelsverloop, maar sinds enkele jaren is hier toch nood aan de uitbouw van talentmanagement. Vooral de jonge universitairen hebben daar door een gewijzigde visie op loopbaanmanagement steeds meer nood aan.” Het uitwerken van een beleid rond talentmanagement gebeurde bij APB in verschillende stappen. “In een breder HR-kader ben ik eerst begonnen met het uitschrijven van een gemeenschappelijke missie en visie”, aldus Ilse Verschueren. “Binnen ons bedrijf tellen we veel verschillende soorten functies. Om enige coherentie te krijgen in het HR-beleid was die gemeenschappelijke missie dan ook noodzakelijk.” Vervolgens werd binnen APB een appreciatiecyclus uitgebouwd. “Op elk functieniveau, gaande van de hoogste directeur tot de poetsvrouw, werden er zes kerncompetenties ontwikkeld (waaronder communicatie, klantgerichtheid, teamwerking,…) Vroeger lag de focus binnen ons bedrijf bijna altijd volledig op kennis, nu is er ook gedeeltelijk aandacht voor gedragscompetenties. APB gaat zich op die manier dus meer bezighouden met peoplemanagement.” Daarnaast werd er ook een leadership-development programma opgericht. “Dit richt zich zowel naar onze directie als naar de kaderleden”, legt Ilse Verschueren uit. “Via opleidingen en specifieke coachings willen wij onze mensen aansporen om elkaar beter te leren kennen, meer samen te werken en elkaar beter te ondersteunen. Dit gebeurt zowel via individuele coachinggesprekken als via groepsgesprekken. Die gemengde coachings gebeuren over de afdelingsgrenzen heen. Onze mensen kunnen zo hun ervaringen uit de dagelijkse praktijk met elkaar bespreken, en elkaar tips en advies geven. Dat werkt verrijkend en zoiets komt uiteindelijk het hele bedrijf ten goede.”

19

Mobiliteit: het verkeersinfarct rond de Belgische hoofdstad Wie er regelmatig of zelfs dagelijks mee wordt geconfronteerd, weet wat het betekent. Het verkeer van en naar Brussel ligt bijna continue in de knoop. Een tocht met de wagen langs de Brusselse ring of de vele invalswegen naar de stad lijkt meer op een helletocht dan een gewone autorit. Het fileleed leidt ook tot massaal veel tijdverlies voor zowel werkgevers als werknemers. Elk uur dat in de file verloren gaat, is een uur minder waarop er kan worden gewerkt. Op die manier kosten de files de ondernemingen in België handenvol geld. Volgens een recente studie uit 2010 van het onderzoeksbureau Transport & Mobility Leuven (TML) verliezen alle voertuigen op de Belgische snelwegen samen 37.392 uur tijd op een gemiddelde werkdag. Zo'n verloren uur in de file kost voor een personenwagen gemiddeld 8 tot 10 euro, voor een vrachtwagen 45 tot 50 euro. Volgens TML brengt dat de totale filekosten op een gemiddelde werkdag op 445.712 euro. Deze filekosten gelden dan nog enkel voor het autosnelwegennet. Op het onderliggend wegennet (secundaire wegen, invalswegen) zijn de filekosten gewoonlijk nog eens drie tot vier keer zo groot. Bedrijven zoeken dus volop naar oplossingen om het fileleed te ontwijken. Het concept van het thuiswerken kent de laatste jaren dan ook een stijgend succes. De voordelen zijn immers groot: werknemers verliezen geen tijd meer op de baan en kunnen rustig en zonder stress op het normale uur aan de slag gaan. Recent onderzoek van SD Worx toont aan dat medewerkers die van thuis uit werken, en hun eigen dagplanning dus zelf mogen invullen, veel productiever zijn dan werknemers die dagelijks vanop kantoor werken. Iets wat 14 door hun eigen werkgevers overigens wordt bevestigd. Dat het concept van thuiswerken steeds meer aan populariteit wint, blijkt ook uit een grootschalig onderzoek van SD Worx. Daarin werd aan werknemers die werkzaam zijn in respectievelijk Vlaanderen, Wallonië en het Brussels Gewest gevraagd in welke mate zij belang hechten aan volgende factoren:

Waar hecht u het meeste belang aan?

Vlaanderen

Brussels Gewest

Wallonië

1

Vrije opname van vakantiedagen

Vrije opname vakantiedagen

Vrije opname vakantiedagen

2

Glijdende werkuren

Variabele uur- en werkroosters

Glijdende werkuren

3

Variabele uur- en werkroosters

Glijdende werkuren

Variabele uur- en werkroosters

4

Mobiliteitsbudget

Mobiliteitsbudget

Mobiliteitsbudget

5

Maaltijdcheques

Maaltijdcheques

Maaltijdcheques

6

Tele- of thuiswerken

Tele- of thuiswerken

Kinderopvang

7

Kinderopvang

Kinderopvang

Tele- of thuiswerken

8

Strijkdiensten

Strijkdiensten

Strijkdiensten

9

Shoppingsdienst

Shoppingsdienst

Shoppingsdienst

Naast het concept van het tele- of thuiswerken hechten de hedendaagse werknemers ook veel belang aan een mobiliteitsbudget (sociaal abonnement, firmawagen, tankkaart,…). SD Worx vroeg de werknemers afzonderlijk hun mening over de noodzaak hiervan. In Vlaanderen en Wallonië vinden respectievelijk 58% en 60% van de ondervraagden het wenselijk om één of andere vorm van mobiliteitsbudget te hebben binnen hun firma. In Brussel stijgt dit aantal tot 69%.

14

‘Het nieuwe werken (HNW)’: Enquête en Management Summary (pag. 2) 20

Opvallend meer Brusselse pendelaars geven trouwens een slechte woon-werkverbinding op als een voorname reden om van job te veranderen. In Vlaanderen en Wallonië valt slechts gemiddeld 33% van de werknemers hier over (34,2% in Vlaanderen en 32,8% in Wallonië), terwijl dit cijfer in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest stijgt tot 41,3%. ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW): oplossing voor het mobiliteitsvraagstuk? Het concept van ‘Het Nieuwe Werken’ richt zich op nieuwe en toekomstige arbeidsmethodes waarbij werknemers in enige mate zelf kunnen bepalen wanneer, waar en op welke manier zij willen werken. Flexibiliteit vormt hierbij het ordewoord. In het Nieuwe Werken gaan mensen en ondernemingen flexibeler om met de arbeidstijden en hun werkomgeving. SD Worx voerde een enquête onder de Belgische ondernemingen rond het concept van HNW. 77% van de ondervraagde firma’s gelooft dat werknemers productiever zijn als ze zelf het tijdsschema tussen hun werk en hun privéleven kunnen indelen. Het Nieuwe Werken lijkt op de eerste plaats dan ook uitermate geschikt om de work-life balance van medewerkers te verbeteren. Eén van de factoren die tot een betere work-life balance moet leiden, vormt uiteraard een oplossing voor het mobiliteitsprobleem. Als we in de enquête het HNW-concept specifiek toespitsen op de mobiliteitsproblematiek, dan blijkt 26% van de respondenten hiermee te kampen. 21% van de bedrijven zou dan ook HNW in zijn onderneming invoeren om zo het mobiliteitsprobleem mee aan te pakken. 22% van de firma’s is nog specifieker en zou HNW invoeren om de filekosten te doen teruglopen. Een van de mogelijkheden hierbij is om van thuis uit te werken. 62% van de bedrijven biedt deze optie dan ook aan indien hun werknemers dit wensen.

21

Engagement: wat motiveert de Brusselse werknemer? Wat verstaat men onder engagement? Door de toegenomen internationalisering moeten ondernemingen tegenwoordig steeds competitiever en resultaatgericht worden. Het credo luidt: maximale resultaten boeken met zo min mogelijk kosten en inspanningen. Daarnaast is er binnen HR ook steeds meer aandacht voor het welzijn en de tevredenheid van medewerkers. Een gemotiveerde medewerker behaalt immers betere resultaten. De combinatie van deze twee stromingen leidde tot het ontstaan van het begrip ‘engagement’: het intrinsiek gemotiveerd zijn om uit eigen beweging sterke prestaties en extra inspanningen te leveren die de onderneming en haar resultaten ten goede komen. Een tevreden medewerker is niet noodzakelijk een geëngageerde medewerker Binnen HR wordt het onderscheid gemaakt tussen een tevreden medewerker en een geëngageerde medewerker. Een tevreden medewerker doet zijn job en voelt zich daarbij goed, maar brengt geen extra toegevoegde waarde voor het bedrijf. Dat doet een geëngageerde medewerker wel. Die levert via extra inspanningen sterke prestaties die de bedrijfsresultaten gunstig beïnvloeden. In dat opzicht maakt men binnen HR ook het onderscheid tussen factoren die ervoor zorgen dat medewerkers “tevreden” zijn (de zogenaamde dissatisfaction removers) en “geëngageerd" zijn (de zogenaamde engagement drivers). Die eerste groep zorgt ervoor dat de basisvoorwaarden zijn voldaan opdat medewerkers zich tevreden voelen, maar biedt geen garantie voor het leveren van uitstekende prestaties en sterke resultaten. Die zekerheid bieden de ‘engagement drivers’ wel. Model: tevredenheid, engagement drivers en resultaten Op basis van bovenvermelde uitgangspunten heeft SD Worx een HR-model rond het concept ‘Engagement’ opgesteld.

22

De binnenste cirkel bestaat uit de ‘dissatisfaction removers’: de factoren die ervoor zorgen dat een medewerker niet ontevreden is op zijn werk. Deze factoren zijn de volgende: • Job- en werkzekerheid • Goede financiële arbeidsvoorwaarden • Goede sociale omgeving (collega’s, leidinggevende,…) • Goede werkomgeving en werkomstandigheden De tweede cirkel wordt gevormd door de ‘engagement drivers’: de factoren die zorgen dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn en daardoor extra inspanningen zullen leveren die gunstige effecten hebben op de bedrijfsresultaten. SD Worx onderscheidt zes engagement drivers: • Missie, visie en strategie: Wanneer het voor medewerkers duidelijk is wat de missie, visie en strategie van hun onderneming inhoudt, zullen zij gemakkelijker geëngageerd geraken. • Cultuur: Als medewerkers zich kunnen vinden in de cultuur, normen en waarden van de onderneming zullen zij zich er rapper mee vereenzelvigen. • Job: De jobinhoud zal in grote mate bepalen hoe gepassioneerd een medewerker is. • Waardering en erkenning: Medewerkers die de nodige erkenning en waardering ontvangen, krijgen vleugels. Positieve feedback geeft immers een boost aan energie. • Ondersteuning: Medewerkers die voldoende worden ondersteund, zullen gemakkelijker uitdagende doelstellingen en ambities kunnen realiseren. • Leer- en doorgroeimogelijkheden: Door het aanleren van kennis en vaardigheden kan een medewerker zich verder ontplooien. Getalenteerde medewerkers vormen zo een meerwaarde voor elke onderneming. Als deze verschillende engagement drivers in een onderneming aanwezig zijn, leidt dit tot de volgende resultaten (buitenste cirkels), die zowel betrekking hebben op de medewerker als de firma.
Betrokkenheid en identificatie: Dit vloeit voort uit de missie, visie, strategie en cultuur van de onderneming. Hoe meer de werknemer zich hierin kan herkennen, hoe meer hij zich betrokken voelt bij zijn firma en er zich mee identificeert.
Zelfontplooiing: Dit resultaat vloeit voort uit vier engagement drivers: job, waardering, ondersteuning en leermogelijkheden. Deze vier factoren bepalen de mate waarin de medewerker zich kan ontplooien.
Trouw en ambassadeurschap: Als medewerkers zich betrokken voelen bij een organisatie, zullen ze deze trouw dienen en zich als echte ambassadeurs opstellen. Men zal met andere woorden zijn firma verdedigen en aanbevelen tegenover externen.
Passie en energie: Als medewerkers zich kunnen ontplooien en hun ambities waarmaken, geeft dit hen een boost aan passie en energie. Deze zaken zijn onontbeerlijk voor een geëngageerde werknemer.
Sterke prestaties: Geëngageerde medewerkers leveren sterke prestaties en zullen altijd bereid zijn om extra inspanningen te leveren voor hun werkgever.
Succes en imago: Geëngageerde medewerkers leiden tot goede bedrijfsresultaten. En succesvolle ondernemingen stralen dat succes ook uit naar de buitenwereld. Samengevat Geëngageerde medewerkers zijn betrokken bij hun organisatie en identificeren zich met de missie en cultuur ervan zodat ze zich loyaal en als ambassadeurs opstellen. Geëngageerde medewerkers ontplooien zichzelf volledig waardoor ze gepassioneerd en energiek zijn in hun professionele activiteiten. Hierdoor leveren zij sterke prestaties en extra inspanningen om het succes van hun organisatie te verzekeren.

23

Brussel: tevreden of geëngageerde medewerkers? Hierboven las u al dat het belangrijk is om een onderscheid te maken tussen een tevreden medewerker en een geëngageerde medewerker. Een tevreden medewerker doet zijn job en voelt zich daarbij goed, maar brengt geen extra toegevoegde waarde voor het bedrijf. Dat doet een geëngageerde medewerker wel. Die levert via extra inspanningen sterke prestaties die de bedrijfsresultaten gunstig beïnvloeden. SD Worx ondervroeg 450 Brusselse werknemers en peilde daarbij in welke mate zij zichzelf beschouwden als respectievelijk een ‘tevreden’ medewerker en een ‘geëngageerde’ medewerker. Die cijfers werden dan vergeleken met de resultaten voor heel België.

Bent u een tevreden medewerker? 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

Brussel België

Helemaal niet

Niet echt

Matig tevreden

Vrij tevreden

Heel tevreden

De Brusselse werknemer oogt gemiddeld minder tevreden dan de rest van zijn Belgische collega’s. 39,2% zegt wel nog tevreden te zijn (ten opzichte van 42% in de rest van België), maar slechts 16% is heel tevreden (tegenover 22,5% in België). Bij de ontevredenen scoort Brussel telkens ook hoger dan het landelijk gemiddelde.

Bent u een geëngageerde medewerker? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Brussel België

Helemaal niet

Niet echt

Matig

Vrij Heel geëngageerd geëngageerd

Hetzelfde patroon zien we opduiken wanneer er gepeild wordt naar het engagement van werknemers. Ook hier haalt Brussel minder goede resultaten dan de rest van het land. Brusselse werknemers voelen zich vaker minder geëngageerd dan de rest van hun Belgische collega’s. Welke factoren maken van Brusselse werknemers geëngageerde medewerkers? Hierboven zag u de definitie en het HR-model dat SD Worx rond het begrip ‘engagement’ heeft opgesteld. Een theorie wordt echter stevig onderbouwd als zij door de praktijk wordt getoetst. Welke factoren of ‘engagement drivers’ zijn voor de Brusselse werknemer nu vooral van belang? In deze brochure spitsen we deze vraag toe op het algemene engagement en in detail op één resultaat, met name trouw. 24

Engagement: algemeen

Mate waarin voldaan is aan… >

Job Erkenning Groeimogelijkheden Missie, visie en strategie Cultuur Sociale relaties Ondersteuning Werkomstandigheden Comp & Ben Jobzekerheid

Impact op engagement >

Bovenstaande afbeelding toont de verschillende ‘dissatisfaction removers’ en ‘engagement drivers’. De verticale as toont de mate waarin binnen de ondernemingen aan die factoren is voldaan. De horizontale as toont de impact die de verschillende factoren hebben op het engagement van de werknemer. Voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest levert dat enkele opmerkelijke resultaten op.


Brusselse medewerkers zijn vooral geëngageerd door hun jobinhoud De Brusselse werknemers zijn vrij tevreden over hun jobinhoud (hoge waarde op de verticale as). Deze factor heeft bovendien een héél grote impact op hun engagement (erg hoge waarde op de horizontale as), wat maakt dat veel Brusselse medewerkers zich geëngageerd voelen omdat hun jobinhoud voldoet aan hun persoonlijke behoeften en verwachtingen.
Brusselse werknemers erg tevreden over de jobzekerheid De jobzekerheid lijkt in veel Brusselse ondernemingen erg groot te zijn (hoge waarde op de verticale as). Anderzijds heeft die zekerheid niet echt veel impact op het engagement van de Brusselse medewerker. De factor bevindt zich immers bijna uiterst links op de horizontale as. We zagen in het theoretische model van SD Worx dat jobzekerheid dan ook een “dissatisfaction remover” is. Nochtans zijn deze factoren ook belangrijk voor ondernemingen, want een medewerker kan zich pas echt engageren als hij eerst tevreden is.
Brusselse ondernemingen moeten nog meer belang hechten aan de erkenning van hun medewerkers Veel medewerkers hechten waarde aan de erkenning die zij voor hun job krijgen. Dit wordt onder andere onderstreept door de grote impact die ‘erkenning’ heeft op het engagement van werknemers. Uit bovenstaande tabel blijkt dat veel Brusselse ondernemingen niet altijd voldoende aandacht schenken aan erkenning op hun werkvloer (matige score op de verticale as). Voor de bedrijven die gevestigd zijn in de Brusselse metropool moet de erkenning van hun werknemers dus een blijvend aandachtspunt vormen!


Brusselse ondernemingen bieden veel te weinig groeimogelijkheden De factor ‘groeimogelijkheden’ heeft in Brussel een heel grote impact op het engagement van medewerkers. Toch zijn de Brusselse werknemers allerminst tevreden over de manier waarop hun firma hieraan voldoet (héél lage score op de verticale as). Brusselse ondernemingen die via geëngageerde medewerkers extra succesvolle resultaten willen boeken, moeten dus veel meer aandacht schenken aan voldoende groeimogelijkheden op de werkvloer.

25


Brusselse werknemers allerminst tevreden over het loonbeleid Eerder in deze brochure lazen we dat er in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en de ruime Brusselse regio (Vlaams- en Waals-Brabant) de hoogste lonen van het land worden uitbetaald. Als oorzaak werd toen verwezen naar de aanwezigheid van enkele sectoren met hoge loonbarema’s (financiële wereld, informaticabranche, mediabedrijven,…). Toch blijken Brusselse werknemers allerminst tevreden te zijn over het loonbeleid binnen hun firma. Dat bleek ook al toen we eerder in de brochure zagen dat in verhouding meer Brusselse werknemers opteren voor meer cash in ruil voor aanvullende voordelen of vrije tijd. Deze “dissatisafaction remover” is nochtans noodzakelijk om een medewerker tevreden te houden. En pas wanneer een werknemer tevreden is, kan hij ook uitgroeien tot een geëngageerd personeelslid. De Brusselse ondernemingen kunnen deze broeihaard van mistevredenheid dus best niet achteloos naast zich neerleggen als ze op termijn hun medewerkers geëngageerd willen krijgen voor hun zaak.
Brusselse werknemers tevreden over werkomstandigheden en de sociale relaties Ondanks het mobiliteitsvraagstuk zijn Brusselse medewerkers wel vrij tevreden over de werkomstandigheden binnen hun bedrijf zelf. Ook de sociale relaties die op de Brusselse werkvloer heersen, vormen een punt van tevredenheid. Beide factoren hebben ook een degelijke impact op het engagement van de werknemer. Dat geldt nog meer voor de factoren ‘cultuur’ en ‘missie, visie en strategie’. Nochtans scoren de Brusselse ondernemingen hier wat minder op (lagere waarde op de verticale as). Wat maakt een Brusselse werknemer trouw aan zijn onderneming? Eerder in deze brochure zagen we dat de bedrijven in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest momenteel een positief personeelsverloop hebben. Dat betekent tevens dat deze ondernemingen erin slagen om (getalenteerde) medewerkers voorlopig aan zich te binden. Een heel belangrijk gegeven, zeker met het oog op de nakende ‘war for talent’, die opnieuw in alle hevigheid zal uitbarsten. Welke factoren versterken in de Brusselse regio nu dit aspect van trouw aan een onderneming?

Mate waarin voldaan is aan… >

Job Erkenning Groeimogelijkheden Missie, visie en strategie Cultuur Sociale relaties Ondersteuning Werkomstandigheden Comp & ben Jobzekerheid

Impact op loyaliteit >

In tegenstelling tot bij het algemene engagement, weegt de factor ‘jobinhoud’ minder zwaar door op de loyaliteit van de Brusselse werknemers. De factoren ‘cultuur’ en ‘missie, visie en strategie’ wegen dan weer wat zwaarder door, terwijl ook ‘groeimogelijkheden’ en ‘erkenning’ heel belangrijk blijven. Het loonbeleid (comp&ben) en de jobzekerheid vormen ook hier minder belangrijke factoren.

26

Changemanagement Change: eigen aan het bedrijfsleven Veranderen is inherent geworden aan het bedrijfsleven. Onderzoek toont immers aan dat ondernemingen ongeveer om de drie jaar een grote verandering ondergaan. Kleinere veranderingen vinden zelfs bijna continue plaats. En er zijn geen signalen dat deze evolutie snel zal omkeren, integendeel zelfs. Voorbeelden van veranderingsprocessen zijn: nieuwe projecten, acquisities, fusies, een verhuis, de implementatie van nieuwe werkprocessen, nieuwe systemen op de werkvloer, groeiprocessen binnen het bedrijf,… Om zulke veranderingen in goede banen te leiden, moet elke onderneming inzicht hebben in het verloop en de werking van veranderingsprojecten. Daarbij is het belangrijk om de veranderbereidheid van de medewerkers te verhogen en de flexibiliteit van processen, structuren en systemen te versterken. Het change-model: visie en leiderschap leiden tot veranderingen via processen en mensen Elke onderneming is uniek en elk veranderingsproces zal dus anders zijn. Al deze verschillende processen kunnen wel geleid worden vanuit een universeel change-model dat de krachtlijnen van elk succesvol veranderingsproces omvat.

27

Visie: een duidelijk toekomstbeeld Om zoveel mogelijk medewerkers mee te krijgen in het veranderingstraject, is het essentieel om een positief toekomstbeeld te schetsen dat door zoveel mogelijk stakeholders wordt gedragen. Er moet dus een duidelijke visie zijn over hoe de verandering er moet uitzien. Deze visie wordt dan de motor van de hele verandering. De visie is sterk gelinkt met de waarden en de cultuur van het bedrijf. Het is daarbij heel belangrijk hoe en wanneer er wordt gecommuniceerd en welke mate van betrokkenheid de leidinggevenden willen creëren. Leiderschap: de cruciale katalysator Binnen een onderneming vormen leidinggevenden de cruciale factor om een veranderingsproces te doen slagen. Zij zijn de belangrijkste schakel in de communicatieketting en zullen als eerste de weerstanden ervaren die vanuit de medewerkers naar boven komen. Tijdens dit proces moeten de leidinggevenden de nodige ondersteuning krijgen en op de juiste momenten worden ingeschakeld. Verankerde change De verandering die een onderneming via een veranderingstraject wil doorvoeren, moet op het einde van het proces op duurzame blijvende wijze in het bedrijf verankerd zitten. Om deze duurzaamheid te bekomen, moet er in verschillende fasen worden gewerkt op People en Proces.
Proces Er is een projectaanpak nodig om veranderingen duurzaam te integreren in de werking van ondernemingen. Vanuit de visie wordt een veranderingsstrategie opgesteld die op zijn beurt uitmondt in een uitgewerkt projectplan. Elke stap van dit plan wordt dan gemeten, waardoor er mogelijks kan worden bijgestuurd en gecorrigeerd. Via het projectplan worden dan nieuwe systemen, processen en gedragingen gelanceerd binnen het bedrijf.
People Mensen houden van houvast en zullen grote veranderingen meestal trachten te vermijden. Echte veranderingen botsen dan ook vaak op weerstand tegen het onbekende. Ondernemingen moeten hun medewerkers dus duidelijk maken dat een bepaalde verandering echt noodzakelijk is. In een volgende fase moet men dan proberen om de werknemers zich betrokken te laten voelen bij het veranderingstraject. Meetbare veranderingen Ondernemingen moeten de veranderingen voor iedereen zichtbaar maken. Dit impliceert dat men de ‘change’ moet kunnen meten en communiceren. Het is dus van belang om op voorhand indicatoren vast te leggen aan de hand waarvan de change kan gemeten worden. Waarden: het kompas voor de begeleiding van het changetraject Een onderneming kan alleen maar op succesvolle wijze veranderingen doorvoeren als ze vasthoudt aan een waardevol ankerpunt. De waarden van het bedrijf worden dan meegenomen doorheen het hele traject. Veerkracht Een onderneming moet tijdens een veranderingstraject rekening houden met de veerkracht binnen het bedrijf en de veerkracht van de individuele werknemers. Die veerkracht kan men sturen door het tempo en de ondersteuning van het veranderingsproces aan te passen en af te stemmen op de individuele noden van de medewerkers. Door hier rekening mee te houden worden werknemers automatisch ook extra betrokken bij het veranderingstraject wat de slaagkansen ervan alleen maar zal vergroten. Communicatie Bewustmaking, begrip, betrokkenheid en eigenaarschap rond een verandering: een onderneming kan het alleen maar bekomen door op een doordachte en consequente wijze te communiceren met al zijn stakeholders. De aanwezige communicatiecultuur binnen een firma moet ondersteunend zijn voor het veranderingstraject. Een essentieel onderdeel van een changeproject bestaat dus uit een communicatieplan waarin de inhoud, het kanaal, de timing en de eigenaar van de boodschap afgestemd worden op de doelgroep. Context Veranderingen spelen zich altijd af in een ruimere organisationele en maatschappelijke context. Wanneer deze context goed gemanaged wordt, kan deze zeer faciliterend werken bij elke verandering. Een context met weinig stabiliteit op middellange of lange termijn, en met een weinig ontwikkelingsgerichte aanpak naar de medewerkers, kan een verandering dan weer zeer sterk tegenwerken.

28

CASE: de ontwikkeling van een nieuw loonbeleid bij Fujitsu Op 1 juli 2010 kwam het tot een fusie tussen Fujitsu Siemens Computers België (gevestigd in Anderlecht) en Fujitsu Services België uit Diegem. Beide organisaties gingen op de Anderlechtse site voortaan samen verder onder één naam: Fujitsu Technology Services. Tijdens het fusieproces werden beide zusterbedrijven geconfronteerd met hun compleet verschillende loon- en arbeidsvoorwaarden. En toch moest uit die twee aparte policies één gelijklopend nieuw voorstel tevoorschijn komen. Peter Caeldries, HR-manager bij Fujitsu Siemens Computers, kreeg de zware taak op zijn schouders om een geharmoniseerd loon- en arbeidsbeleid uit te bouwen. “De enige gelijkenis die beide zusterbedrijven hadden, waren ecocheques”, blikt Peter Caeldries met een glimlach terug. “Ga er dan maar eens aan staan als HR-verantwoordelijke. Het is dan ook een werk van lange adem geweest om de verschillende inkomensvoorwaarden te verenigen tot één nieuw voorstel. Maar het eindresultaat loonde wel de moeite.” Hoe is men bij Fujitsu dan te werk gegaan? “Ons HR-team maakte eerst een inventaris op van alle bestaande looncomponenten uit de twee bedrijven. Omdat loonvoorwaarden voor interpretatie vatbaar zijn, werd alles in overleg besproken met de sociale partners en met de werkgevers- en werknemersvertegenwoordigingen van beide bedrijven.” “Na die inventarisatie heeft ons HR-team zelf een geharmoniseerd voorstel uitgewerkt. Daarin moesten we een evenwicht vinden tussen beide income policies. Voor sommige loononderdelen namen we simpelweg één van beide systemen over omdat dit logisch in elkaar stak of een goede kostenstructuur had. In de andere gevallen bedachten we een totaal nieuwe formule.” Om al deze loonelementen met elkaar te kunnen vergelijken, kende het HR-management met behulp van zijn financiële experts er telkens een cashwaarde aan toe. Op die manier werd er een prijs geplakt op het ‘tussenwegvoorstel’ rond beide systemen. “Zo konden we voor alle 320 medewerkers berekenen wat het nieuwe voorstel hen zou opleveren”, verduidelijkt Peter Caeldries. “En via die werknemerstotalen konden we ook berekenen wat de gehele omschakeling het bedrijf zelf zou kosten.” Omdat het hele loonbeleid moest worden herzien, greep Fujitsu de kans om de contracten met zijn benefitleveranciers open te breken. “We vroegen verschillende spelers op de markt om een offerte in te dienen voor bijvoorbeeld pensioenplannen, verzekeringen of car policies”, legt Peter Caeldries uit. “En intussen schakelden we een consultant in om over de juridische kant van de zaak te waken. Vooral bij de nieuwe wetgeving rond het wagenpark was die hulp zeker welkom.” Het uiteindelijke nieuwe managementvoorstel van Fujitsu werd eerst getoetst door de vakbonden en daarna geïmplementeerd in de gefuseerde organisatie. “Dat gebeurt uiteraard niet van de ene dag op de andere”, aldus Peter Caeldries. “Een uurrooster kan je vrij rap wijzigen, maar een nieuwe car policy of nieuwe pensioenstelsels vergen een langere inpassing. Sommige medewerkers zullen de veranderingen dan ook pas over een paar jaar ondervinden. In elk geval organiseert ons bedrijf regelmatig sessies waarin we tonen hoe de nieuwe looncomponenten er voortaan zullen uitzien.” De veranderingen in het loonbeleid werden bij het nieuwe Fujitsu Technology Services vrij goed ontvangen. “De meeste werknemers appreciëren de moeite die Fujitsu zich heeft getroost voor het ontwerpen van een nieuw loonbeleid”, toont Peter Caeldries zich opgetogen. “Slechts een kleine minderheid vecht de veranderingen aan en wil de exacte rechten behouden die ze had. Al bij al zijn we dus best tevreden dat we deze moeilijke evenwichtsoefening tot een goed einde hebben gebracht.”

29

Brussels International: wat is de internationale positie van de Belgische hoofdstad? Doorheen de recente geschiedenis van de Europese eenmaking heeft Brussel zich gepositioneerd als de hoofdstad en het kloppend hart van de Europese Unie. Het zorgt ervoor dat de merknaam Brussel tot over de hele wereld bekend is. Economisch gezien omvat de Brusselse metropool niet alleen de 19 Brusselse gemeenten (het Brussels Hoofdstedelijk Gewest), maar ook de ruime regio rond de hoofdstad, en dan met name de streek HalleVilvoorde en een deel van Waals-Brabant. De regio geniet dus een brede naambekendheid en is een van de meest productieve van Europa. Maar tegelijk kampt de Brusselse metropool ook met een gebrek aan gespecialiseerde arbeidskrachten en een overaanbod aan laagopgeleide werkloze jongeren. Bovendien is het imago van de stad niet altijd even aantrekkelijk. Wat heeft dit alles nu voor gevolgen voor de economische en globale positie van Brussel? Dit werd in 2007 15 onderzocht door BAK Basel Economics, dat gespecialiseerd is in regionale en urbane statistieken. Het Zwitserse bedrijf voerde een Europese benchmarkstudie uit waarin het de economische situatie in de Brusselse metropool vergeleek met veertien andere Europese stadsregio’s: Berlijn, Dublin, Edinburgh, Frankfurt, Londen, Luxemburg, Lyon, Madrid, Milaan, Parijs, Randstad-Holland, Stockholm, Wenen en Zurich. Enkele van de belangrijkste resultaten vindt u in deze brochure. Brussel heeft een hoge productiviteit De Brusselse metropool vormt een van de meest productieve Europese stadsregio’s. Nergens ligt de output per gewerkt uur hoger. De regio scoort ook heel sterk op het bruto binnenlands product (BBP) per persoon, waar alleen Luxemburg het nog beter doet. De Brusselse metropool is dus nog altijd een economische topregio, al loeren de gevaren van de vergrijzing en de war for talent steeds hardnekkiger om de hoek. Bovendien komen daar nog andere valkuilen bij Een heel hoge belastingsdruk De fiscale druk in Brussel hoort de bij hoogste van heel West-Europa. Het zorgt ervoor dat internationale bedrijven België en het Brusselse Gewest steeds vaker links laten liggen. De hoge belastingen op inkomsten zijn vele internationale werknemers dan weer een doorn in het oog. Nochtans zijn die talentvolle medewerkers levensnoodzakelijk om de gespecialiseerde functies in de groeiende kenniseconomie te kunnen invullen. Company taxation and taxation of highly qualified* manpower, 2009

60% Brussels

taxation of manpower

55%

Milan

Stockholm

50%

Paris 45% Dublin

Lyon

MEAV

Randstad

Frankfurt

40% Vienna

Berlin

35%

Madrid London, Edinburgh

Luxembourg Zurich

30% 25% 10%

Note Source

15%

20% 25% taxation of companies

30%

35%

Effective average tax rates (EATR) in %, *disposable income of EUR 100‘000/single person BAKBASEL, ZEW

30

15

Brochure Beci – Voka – VBO: “Business Route 2018 for Metropolitan Brussels” 30

Een streng gereguleerde arbeidsmarkt In vergelijking met het buitenland is de Belgische arbeidsmarkt streng gereguleerd. Dat maakt het voor bedrijven, en zeker buitenlandse firma’s, vaak moeilijk om jobs te creëren. De sectoren die daar het meeste hinder van ondervinden zijn diegenen die een hoge mate van flexibiliteit vereisen. Dat geldt onder andere voor de transport, de lokale diensten en de horecasector. In vergelijking met de rest van Europa maken de Brusselse horeca, vrijetijd- en cultuursector alvast een slechte beurt. En laat net die sectoren ideale rekruteringscentra vormen voor laaggeschoolden om hun eerste stappen te zetten op de arbeidsmarkt… Het belang van de Europese instellingen De aanwezigheid van de Europese instellingen in de Brusselse regio heeft altijd een positief effect gehad op de economische groei en het bedrijfsleven. Heel wat internationale bedrijven hebben een hoofdkantoor in de Brusselse metropool, of ontwikkelen er een aantal belangrijke activiteiten in domeinen als verkoop, marketing, HR en vooral financiën. Brussel beschikt dus over troeven om zijn rol als Europese hoofdstad uit te spelen, zowel naar internationale instellingen als naar multinationals over de hele wereld. Door de toenemende uitbreiding van de Europese Unie komt deze unieke positie van Brussel wel stilaan onder druk te staan. Andere verstedelijkte regio’s in Europa beginnen zich steeds vaker te profileren als belangrijke (economische) centra binnen het eengemaakte Europa. Brussel moet er dus over waken om zijn bevoorrechte economische positie als Europese hoofdstad te behouden en te versterken. Brussel: de levenskwaliteitindex BAK Basel Economics stelde een lijst op van 221 steden en rangschikte deze op basis van levenskwaliteit. Brussel bezet op deze lijst de vijftiende plaats. Daarmee laat het Gewest steden als Milaan en Parijs achter zich, maar moet het anderzijds Amsterdam, Kopenhagen, Wenen, München en Stockholm laten voorgaan. Deze index wordt bepaald door de resultaten van drie categorieën, met name ‘economie’, ‘maatschappij’ en ‘milieu’. Tabel: de levenskwaliteitsindex

70 60 Economy

Society

Environment

50 40 30 20 10

o

t

la n Mi

ar tg

ut

Pa

ris St

e ll

es

t

ux

Br

kf

ur

rg

an

on

bo

Fr

te

Gö

nd

Lo

ls i

o lm

He

kh

nk

i

l se

oc

Ba

St

na e lo

rc

W

ie n Ba

am rd

s te

Am

Kø

be

nh

av

n

0

Voor de categorie ‘economie’ bestudeerde BAK volgende facetten: de arbeidsmarkt, de inkomens, het consumptieverbruik en de immobilieënmarkt. Economisch gezien doet Brussel het volgens zijn mogelijkheden niet slecht, maar in vergelijking met andere Europese steden scoort de stad minder op het vlak van de tewerkstellingsgraad en de gemiddelde inkomens.

31

De beste punten haalt Bussel op maatschappelijk vlak. In vergelijking met de andere Europese stadsregio’s scoort Brussel vrij goed op het vlak van onderwijs, gezondheidszorg en vrijetijdsbesteding. Veiligheid vormt dan weer wel een probleem. Niet onlogisch als men de recente persberichten in gedachten neemt. Zo lieten onlangs twee bekende Belgische reclamebureaus weten dat ze wegtrekken uit Molenbeek wegens de toenemende criminaliteit. 50 Safety Education

40

Health Leisure

30

20

10

no il a M

ar t ut tg

St

kf ur t

se l Ba

Fr an

n

m

ie W

Lo n

kh ol

r is

oc

Pa

do n Br ux el le s Gö te bo rg Ba rc el on a

Am

St

nk i st er da m

lsi He

Kø be

nh av

n

0

Het criterium van het ‘milieu’ wordt door BAK bepaald door het klimaat, de vervuiling en de verkeerssituatie. Brussel kent een gematigd klimaat en schommelt op het vlak van vervuiling rond het Europees gemiddelde. De globale verkeersinfrastructuur (wegen, spoornet, vliegveld) is vrij goed, maar de stad kampt door de overvolle wegen wel een groot mobiliteitsprobleem.

32

Besluit De voorgaande pagina’s bevatten heel interessante statistische gegevens over de verschillende dimensies van de demografische structuur van het Brussels Gewest en in het bijzonder over generatiecomponenten, die informatie bevatten over de tewerkstellings- of de activiteitsgraad. Ze geven aanleiding tot een debat over een reeks onderwerpen met betrekking tot human resources. Zo denk ik spontaan aan de problematiek van de kennis- en ervaringsoverdracht tussen verschillende generaties. Oudere werknemers verlaten de arbeidsmarkt of staan op het punt dit te doen. Dit gebeurt zowel in bedrijven als in federale of lokale overheidsinstellingen en tal van andere non-profitorganisaties. Jongere werknemers moeten de fakkel overnemen (de cijfers tonen wat dit betreft aan dat de jongeren in Brussel sterk vertegenwoordigd zijn). Met betrekking tot de problematiek van de verspreiding van kennis dienen we er ook aan te herinneren dat het hoge aantal onderwijsinstellingen in Brussel (vooral in het hoger onderwijs) ook een troef moet blijven voor jongeren die nood hebben aan een opleiding en een diploma om te beantwoorden aan de eisen en behoeften van Brusselse organisaties. De statistische gegevens en de resultaten van de onderzoeken brengen een aantal paradoxen aan het licht, zoals het spanningsveld tussen het belang dat men hecht aan het salaris – dat gemiddeld hoger ligt dan in de andere gewesten van het land – en het streven van de werknemers naar een beter timemanagement. De werknemers lijken voortdurend op zoek naar een zo harmonieus mogelijk evenwicht tussen hun persoonlijke levenssfeer en hun professionele activiteiten. Deze vaststelling is nog frappanter in het Brussels Gewest, wat ongetwijfeld te maken heeft met de dagelijkse confrontatie van de werknemers met de problematiek van de intergewestelijke mobiliteit. Vandaar het belang van de discussie rond de bereikbaarheid van en de verplaatsing naar onze hoofdstad en de zoektocht naar nieuwe manieren om de werktijd te organiseren, zoals de mogelijkheid tot telewerk. De onderzoeken wijzen ook op de spanning tussen het voortdurende streven van de werkgever naar flexibiliteit bij zijn werknemer en het bij bedienden en arbeiders heersende gevoel dat ze over te weinig autonomie beschikken in hun werk. In dezelfde gedachtegang beklemtonen deze onderzoeken – mijn inziens – het belang van intrinsieke factoren van het werk bij eventuele aanwerving in de organisatie. De individuen willen dat hun werk betekenisvol is, sociale waardering geniet en doorgroeimogelijkheden biedt. Ze streven ook naar meer erkenning en respect vanwege de (zowel onmiddellijke als verre) hiërarchie voor het werk dat ze verrichten, temeer daar de werkgever steeds hogere eisen stelt inzake ontwikkeling van kennis en vaardigheden teneinde te beantwoorden aan de flexibiliteitsbehoeften van de onderneming. Deze tendens valt ook op in de andere gewesten van het land en verdient een grootschaliger onderzoek dat rekening zou kunnen houden met factoren als de grootte van de bedrijven, hun activiteitensector, hun locatie of hun demografische structuur. Ten slotte dienen we ook te wijzen op het belang van ‘employer branding’, dat, hoewel het geen nieuw fenomeen is, brandend actueel is. Van bedrijven (maar ook non-profitorganisaties) wordt steeds meer verwacht dat ze uitleggen wat ze doen en wat ze kunnen bijdragen aan zowel de werknemers als de maatschappij. Professor Luc Wilkin Vrije Universiteit Brussel Faculteit Sociale en Politieke Wetenschappen en Solvay Brussels School of Economics and Management

33

34