MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MANAGEMENTU
MONOGRAFIE Pavel Tomšík
Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů
Theory of Motivation and Remuneration for Human Resource Management
Brno 2005
Klíčová slova: Podnik, lidské zdroje, motivace, odměňování, mzda, diferenciace, kvantily.
Monografie je příspěvkem k řešení Výzkumného záměru Česká ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu (MSM 6215648904) řešeného na Provozně ekonomické fakultě MZLU v Brně.
Adresa autora: Doc. Ing. Pavel Tomšík, CSc., Ústav managementu, PEF MZLU v Brně, Zemědělská 1, 613 00 Brno
3
Anotace Tomšík, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů Monografie se zabývá problematikou motivací a odměňováním zaměstnanců ve vztahu k řízení lidských zdrojů resp. ve vztahu k manažerské funkci vedení lidí v podniku. Studuje význam lidského faktoru v podniku, jak si udržet požadované pracovníky ve vnitřním prostředí s využitím motivací a vazbou na tvorbu systému odměňování, mzdového systému a některých mzdových forem s nezbytnou diferenciací.
4
Abstract Tomšík, P.
Theory of motivation and remuneration for human resource management
The monograph is aimed at the issue of motivation and remuneration of employees, in relation to human resource management, or more precisely to the managerial function leading people in a company. It studies an importance of labour force in a company, how to keep required workers in the internal environment by force of motivation and with relation to elaboration of remuneration system, a wage system and several wage forms with essential differentiation.
5
OBSAH 1
ÚVOD ............................................................................................................................................ 7
2
TEORIE MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ .............................................................................. 12 2.1
2.2
2.3 2.4
2.5
2.6
Význam motivace a odměňování v ŘLZ ............................................................................. 12 2.1.1 Význam lidského faktoru ....................................................................................... 12 2.1.2 Vývoj obsahového zaměření ŘLZ .......................................................................... 21 2.1.2.1 Personalistika .......................................................................................... 22 2.1.2.2 Personální řízení ...................................................................................... 23 2.1.2.3 Řízení lidských zdrojů............................................................................. 23 Motivace a odměňování ...................................................................................................... 25 2.2.1 Motivace ................................................................................................................. 26 2.2.1.1 Definice motivace ................................................................................... 26 2.2.1.2 Teorie motivace....................................................................................... 31 2.2.1.3 Pojem pracovní motivace ........................................................................ 34 2.2.2 Podnikové politiky a jejich vztah k odměňování .................................................... 38 2.2.2.1 Personální politika................................................................................... 38 2.2.2.2 Politika stejných příležitostí .................................................................... 39 2.2.2.3 Politika rozvoje pracovníků .................................................................... 39 2.2.2.4 Politika odměňování................................................................................ 39 2.2.2.5 Odměňování ............................................................................................ 43 Úkoly motivace a odměňování ............................................................................................ 46 Systémy odměňování .......................................................................................................... 48 2.4.1 Základní pojmy ....................................................................................................... 49 2.4.1.1 Mzda........................................................................................................ 49 2.4.1.2 Plat .......................................................................................................... 55 2.4.1.3 Odměna ................................................................................................... 55 2.4.2 Funkce mzdy .......................................................................................................... 56 2.4.3 Definice systému odměňování................................................................................ 59 2.4.3.1 Struktura systému odměňování ............................................................... 61 2.4.3.2 Typy systémů odměňování ..................................................................... 63 2.4.4 Mzdový systém ....................................................................................................... 65 2.4.4.1 Definice mzdového systému ................................................................... 65 2.4.4.2 Struktura mzdového systému .................................................................. 65 2.4.4.3 Počet mzdových systémů ........................................................................ 66 Tvorba mzdového systému .................................................................................................. 67 2.5.1 Stanovení cílů mzdového systému ......................................................................... 68 2.5.2 Rozbor vnitřních a vnějších podmínek ovlivňujících proces odměňování ............. 72 2.5.3 Stanovení mzdových nákladů ................................................................................. 74 2.5.4 Stanovení a souměření mzdových relací ................................................................ 75 2.5.5 Výběr mzdových hledisek ...................................................................................... 77 2.5.6 Stupňování (hodnocení) hledisek ........................................................................... 78 2.5.7 Stanovení stupňování mzdových tarifů .................................................................. 80 2.5.8 Výběr mzdových forem .......................................................................................... 81 2.5.8.1 Základní mzdové formy .......................................................................... 84 2.5.8.2 Doplňkové mzdové formy (dodatkové mzdové formy) .......................... 94 2.5.8.3 Zaměstnanecké výhody ........................................................................... 95 2.5.9 Časová působnost mzdy ......................................................................................... 95 Prostředí a jeho vlivy na podnikové systémy odměňování ................................................. 96 2.6.1 Vládní regulace v odměňování ............................................................................... 97 2.6.2 Odbory a kolektivní vyjednávání ........................................................................... 98
3
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY..................................................................................... 100
4
SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ .............................................................................. 104
6
1 ÚVOD Na počátku 3. tisíciletí si vlastníci i manažeři podniků uvědomují, že Česká republika bude v nadcházejících letech ovlivňována globalizací a evropskou regionalizací. Začlení se nepochybně do světového vědeckého rozvoje, který významně ovlivní technologický rozvoj. Je nutné počítat s tím, že Česká republika bude vystavena všem důsledkům globální konkurence, kterou můžeme již dnes pozorovat ve vztahu k nám vstupujících zahraničních firem a jejich další mezinárodní rozpínavosti. Bude nutno počítat s vlivem rozhodování nadnárodních firem, mezinárodních organizací i nadnárodních seskupení včetně EU. Investoři, kteří se budou chovat zcela racionálně, budou vyhledávat taková podnikatelská geografická prostředí, která jim poskytnou významné konkurenční výhody, včetně bezpečnostních záruk. K těmto výhodám, které mohou nabídnout jednotlivé státy i jejich regiony, jistě bude patřit kvalifikovaná pracovní síla, kulturní a současně přiměřeně drahé lidské zdroje, které vytvářejí národní a regionální lidský kapitál. Lidé, lidské zdroje, tak zaujímají stále významnější úroveň mezi základními zdroji, které určují ekonomický rozvoj, jimiž jsou, podle klasiků ekonomie, půda (přírodní zdroje, nerostné bohatství), kapitál, technologie (technické znalosti, věda vývoj, výzkum) a práce (lidé a jejich odborná a kvalifikační úroveň). Dnes se na základě poznatků odhaduje, že výsledky podniků jsou ovlivňovány ze 60 procent věcnými zdroji a ze 40 procent zdroji lidskými. Lidské zdroje svou prací ohraničují možnosti každé organizace, neboť mají vliv na stupeň využití zdrojů věcných. Prozíraví investoři chápou, že lidské zdroje jsou tvůrčím prvkem v podniku a že o výsledku organizace nerozhoduje pouze počet zaměstnanců, ale i jejich znalosti a dovednosti (savoir fair), ochota ke spolupráci, komunikace, odměňování, spokojenost v zaměstnání a sociální jistoty. Je nutno, s výše uvedeným, si uvědomit, že lidské zdroje jsou zdroji nákladnými, neboť vyžadují vysoké náklady na mzdy, pojištění, vzdělávání a výcvik, sociální zabezpečení. To podporuje hypotézu, že lidské zdroje jsou nákladné, ale toto hledisko nemůže být jediné. Je také faktem, že takové hledisko v našich podmínkách převažuje. Projevuje se tendence opomíjet přínos pro podnik, což významně ovlivňuje oblast řízení lidských zdrojů. Při rozhodování o investicích do pracovní síly se toto rozhodování zatím zpravidla liší od klasického přístupu k hodnocení investice do zdroje. Personální manažeři jsou často v nevýhodě, protože nemají zpravidla potřebné informace o tom, jaký zisk přinášejí
7
v oblasti personalistiky. Náklady na lidské zdroje jsou vyčíslitelné a proto snížení počtu zaměstnanců se projeví ve zlepšení výsledků finanční povahy, neboť propouštění sníží náklady. Negativní dopady propouštění mohou být přehlíženy a toto přehlížení negativních dopadů vede k nesprávným rozhodnutím v oblasti lidských zdrojů. Dnes je vhodné opouštět tradiční koncepci, ve které jsou zaměstnanci pouze zdrojem nákladů a vytvářet prostor pro novou koncepci, kde zaměstnanci jsou považováni za zdroj, jehož využívání je nutno optimalizovat. Tato koncepce je spojována s pojmem rozvoj lidských zdrojů. Rozvoj lidských zdrojů by měl být novou personální vizí, kdy lidské zdroje (muže i ženy) je nutno aktivizovat, rozvíjet a do kterých je nutno investovat. Rozvoj lidských zdrojů řeší potom přiměřenost kvantitativní i kvalitativní, integraci s rozvojem podniku, jeho rentabilitu a optimalizaci. Zkušenosti nejlepších, nejúspěšnějších organizací potvrzují, že jsou proto úspěšné, neboť považují lidi za nejdůležitější aktiva, přijímají a integrují „správné lidi“, mají projekty, jak si lidi udržet a používají jejich pozitivní posilování. S uvedeným souvisí, že management řízení lidských zdrojů je klíčovým faktorem úspěchu výkonných podniků (PERETTI, 1997). Takový management musí vzít v úvahu výzvy prostředí v oblasti technologií, sociálních změn, legislativy a samozřejmě i výzvy ekonomické – internacionalizaci konkurence, zdražování investic, rychlé až chaotické změny ekonomické a inflaci, která se zvláště významně týká politiky odměňování zaměstnanců, neboť odměňování i ve změněných podmínkách musí zaměstnance usměrňovat a vést k flexibilitě a jejímu uplatňování. Odměňování resp. mzdová politika jsou často považovány za nejdůležitější činnosti (MILCHOVICH, BOUDREAU, 1993) oblasti řízení lidských zdrojů, neboť podporují formování pracovní síly, rozvoj zaměstnanců, efektivnost a etiku a vztahy sociální včetně komunikace mezi majiteli, manažery a odbory. Zde je vhodné připomenout nebo navázat na první úvodní větu DRUCKEROVÝMI (2001) poznatky k produktivitě zaměstnance. Autor připomíná, že nejdůležitějším a skutečně naprosto unikátním přínosem managementu 20. století bylo padesátinásobné zvýšení produktivity manuálního pracovníka ve výrobě. Nejdůležitějším přínosem, s nímž musí management přijít v 21. století, je obdobné zvýšení produktivity práce se znalostmi a pracovníka disponujícího znalostmi. Nejcennějším aktivem podniku ve 20. století bylo jeho výrobní zařízení. Nejcennějším aktivem podniku 21. století budou jeho pracovníci disponující znalostmi a jejich produktivita podporovaná systémy odměňování. Motivace lidských zdrojů je dnes v podnicích významným nástrojem k dosahování podnikových cílů. Tento trend si uvědomuje manažerská praxe již delší dobu a teoretici ji
8
v těchto názorech zpravidla podporují. Objevila se hypotéza, že v 21. století budou nejcennějším zdrojem v podniku zaměstnanci disponující znalostmi. Aby tyto lidské zdroje poskytly své znalosti podniku, je nezbytné se zabývat jejich efektivním managementem odměňování a využívání motivace k udržení těchto zaměstnanců v podniku. Cílem monografie je proto studium a syntéza teoretických poznatků v oblasti motivace a odměňování jako stimulu k ovlivňování žádoucích pracovních aktivit zaměstnanců při jejich řízení. Ve
zkoumané problematice se autor zaměří na význam motivace
a odměňování v řízení lidských zdrojů s cílem stanovení postupu pro tvorbu podnikového mzdového systému, kde budou zohledněny názory různých českých, francouzských a dalších autorů zkoumajících tuto problematiku. Při aplikaci zpracovaných poznatků se mohou postupně objevit nové skutečnosti hodné další analýzy. Nechť tyto nové skutečnosti jsou výzvou nejenom autorovi pro další výzkumnou činnost této významné problematiky při řízení lidských zdrojů. Základním problémem pro analýzu je však získat přístup k prvotním údajům v citlivé oblasti mezd, kdy se jedná o důvěrné informace o zaměstnancích. Nicméně přístup k prvotním údajům je pro výzkumnou činnost nezbytný. Z hlediska pojmů jsou používány v monografii tyto: Pracovník – osoba, která pobírá mzdu (speciálně v průmyslu). Zaměstnanec – osoba, která pracuje v kanceláři, obchodě, bance. V pracovně právních vztazích to může být pouze fyzická osoba (ŽÁK, 1999). V oblasti odměňování se často prolínají pojmy plat, odměna, mzda. Pro jednotnost se zpravidla použije pojem mzda. Postup výpočtu průměrné měsíční hrubé mzdy byl navržen takto: Celková roční hrubá mzda (Kč) 1.
Počet odpracovaných hodin (h)
= Průměrná hrubá hodinová mzda (Kč)
2. Průměrná hrubá hodinová mzda * 2 016 h = Přepočtená roční průměrná hrubá mzda (Kč) Přepočtená roční průměrná hrubá mzda (Kč) 3.
12
= Přepočtená měsíční hrubá mzda (Kč)
Pro výpočet diferenciace mezd je použita škála kvantilových ukazatelů, kterých se všeobecně pro hodnocení mezd používá. Jedná se především o kvartily a decily.
9
Kvantily – uspořádanou variační řadu rozdělují v určitém poměru četností. Obecně hovoříme o p-procentním kvantilu xp, který z uspořádané řady oddělí
100. p % hodnot, pro něž platí, že xi x p a zároveň hodnot 100 100. p % , pro něž naopak platí, že x p xi (MINAŘÍK, 1995).
100. px
100. p
x i x p
i
a 100 100. p
100. px
x p x i
i
Kvartily – jsou kvantily, které dělí uspořádanou řadu na čtyři části se stejnou četností x0, 25
dolní kvartil
x0 ,50 ~ x
prostřední kvartil (je totožný s mediánem)
x0, 75
horní kvartil
Některé základní ukazatele významných hodnot variační řady budeme dále blíže specifikovat v souvislosti s hodnocením mezd: D1 – první decil
– výdělek na místě první desetiny variační řady vzestupně uspořádaných hodnot (někteří autoři první decil označují jako nízká úroveň),
Q1 – první kvartil
– výdělek na místě první čtvrtiny variační řady (dolní hranice střední úrovně),
~ x – medián
– výdělek ležící u položky v polovině variační řady vzestupně uspořádaných hodnot, tedy hodnota dělicí uspořádanou variační řadu na dvě poloviny o stejné četnosti (střední úroveň),
x – průměr
– aritmetický průměr zjišťovaných charakteristik,
Q3 – 3. kvartil
– výdělek na místě třetí čtvrtiny variační řady (horní hranice střední úrovně),
D9 – 9. decil
– výdělek na místě deváté desetiny variční řady vzestupně uspořádaných hodnot (vysoká úroveň),
Rx – variační rozpětí – rozpětí hodnot souboru, R xmax xmin . Pro grafické vyjádření byly používány histogramy četnosti a přímkové grafy. Pro výpočet produktivity byly použity dva údaje – produktivita práce na pracovníka z přidané hodnoty a produktivita práce na pracovníka z výkonů: PH celkem (Kč) 1. PPPH =
Počet přepočtených zaměstnanců
10
(Kč)
PPPH … produktivita práce z přidané hodnoty PH … přidaná hodnota Výkony celkem (Kč) 2. PPV =
(Kč)
Počet přepočtených pracovníků
PPV … produktivita práce z výkonů. Výpočet překrývání mzdových tarifů byl proveden tak, že: Mta horní mez – Mtb dolní mez = Rozdíl (Mta – Mtb) (Kč) Rozpětí Mtb = Horní mez Mt – Dolní mez Mt (Kč) Překrývání (%) =
Mt
Rozdíl (Mta – Mtb) Rozpětí Mtb
… mzdový tarif.
11
2 TEORIE MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ
2.1 VÝZNAM MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ V ŘLZ V současné době jsou mimořádně významnou skupinou podnětů ovlivňující pracovní chování jednotlivce právě podněty odměňování. Jak uvádějí KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT (2001) svým působením mohou vytvářet: -
krátkodobý osobní hmotný zájem v průběhu pracovního procesu,
-
dlouhodobý hmotný zájem v zaměření a kvalitě činnosti zaměstnance v souladu se strategií kariéry pracovníka.
Postavení a úloha mzdy v pracovní motivaci je složitější problém a stav poznání na tomto úseku prokazuje, že v žádném případě nelze hovořit o obecně platném dominantním postavení mzdy v pracovní motivaci. Z ověřených motivačních koncepcí pro oblast managementu vyplývá, že postavení mzdy v individuální motivační struktuře pracovníka závisí na struktuře jeho potřeb vycházející z hodnotové orientace pracovníka.
2.1.1
VÝZNAM LIDSKÉHO FAKTORU
Význam lidského faktoru spočívá pro organizaci v tom, že jak uvádějí MILCHOVICH, BOUDREAU (1993) jsou lidé tvořivým prvkem v každé organizaci. Navrhují a vyrábějí zboží, poskytují služby, kontrolují kvalitu, starají se o uplatnění produktů na trhu, rozdělují finanční zdroje a stanovují celkovou strategii a cíle organizace. O významu lidských zdrojů pojednávají také PETERS, WATERMANN (1982), což projevují svým tzv. „šťastným atomem“, který vychází ze sedmi faktorů („7S“) McKinseyho. Význam lidských zdrojů můžeme vysledovat i u následujících autorů a glosátorů, které uvádí ARMSTRONG (1999). Jedná se o propagátory školy lidských vztahů (Elton Mayo), který zdůrazňoval sociální potřeby lidí a věřil, že produktivita přímo závisí na uspokojení z práce. Rovněž směr behaviorálních věd s autory Maslow, Argyris, Herzberg a Likert, zdůrazňovali význam integrace, zapojení a angažovanosti lidí při dosahování podnikových cílů.
12
Také směr organizačního rozvoje s podporou BENNISE (1960), SCHEINA (1965, 1969) a BECKHARDA (1969) bylo zaměřeno na proces jak se lidé chovají v situacích, ve kterých na sebe vzájemně působí. Silnou vazbu zaměstnance a podniku zdůrazňovali ve škole excelence již uvedení autoři PETERS, WATERMANN (1982), ale i PASCAL, ATHOS (1981), kteří popsali atributy vynikajících organizací. Význam zaměstnanců v podniku v průběhu času podléhal různým koncepcím. F. Taylor považoval pracovníka za „ruku“, za pasivního vykonavatele práce. Později E. Mayo chápal pracovníka jako „srdce“, tzn. jedince vnímajícího nebo citlivého k sociálnímu prostředí. M. Crozier považuje zaměstnance za „hlavu“, neboť se podle něj jedná o osobu, která má vlastní strategii k zabezpečení svých vlastních zájmů. Podle Taylorovy školy dělníci hledají v podniku bezpečí a žádají jasné vymezení jejich práce. Jsou zastánci malého úsilí a mají potřebu silného dohledu a kontroly. Jsou motivováni pouze mzdou. Jsou neschopní sami vyvinout iniciativu. Zaměstnanci jsou pouze výrobním faktorem od něhož je třeba získat maximální možnou produktivitu za použití systému „mrkve a hole“. Existuje tak jasné oddělení organizace práce od výkonu práce. Úkoly jsou dekomponovány, práce je specializována a vykonávána specialisty tak, aby bylo dosaženo maximálního výkonu. Postavení pracovníka je redukováno na pouhé plnění úkolů. Je to tedy mzda spojená s výkonem. Naopak škola lidských vztahů chápe zaměstnance jako lidi, kteří nechápou práci pouze jako faktor k získání mzdy, ale faktor osobního rozvoje. Vedle materiálních potřeb musíme brát v úvahu potřebu seberealizace při plnění úkolů. S tímto přístupem v různých nuancích se můžeme setkat u různých již dříve uvedených autorů (E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor). Z tohoto pohledu mají zaměstnanci větší škálu úkolů, které realizují (rozšíření pracovních úkolů) a více odpovědnosti při výkonu jejich práce (obohacení úkolů) a dochází tak ke specializaci horizontální i vertikální. V organizaci hraje významnou roli pracovní skupina nebo semiautonomní výrobní týmy. Zaměstnanci získávají prospěch z toho, že mají informace o podnikových projektech, jejich výsledcích, investicích a podnikové politice lidských zdrojů. V dalších letech se role zaměstnanců mění podle teorie kontingence, kdy místo zaměstnanců je dáno podnikovou organizací. To se projevuje hlavně ve velkých podnicích diverzifikací rolí, které náležejí zaměstnancům podle původu jejich práce, organizace, kterou si podnik vybral (BRESSY, KONKUYT, 1995). Souběžně neoklasické teorie 90. let vtahovaly zaměstnance do procesu rozhodování v podniku a současně mohli ta rozhodnutí zaměstnanci vykonávat. Projevilo se to v motivaci zaměstnanců při zavedení řízení podle cílů a participaci na řízení podle cílů.
13
Struktura zaměstnanců Strukturou stavu zaměstnanců se zabývají autoři za účelem poznání charakteristik zaměstnanců nebo populace, které jsou základem pro plánování pracovních míst i odměňování. Je sestavována struktura věková, která může být různě detailní. Číselné údaje mohou být využity pro sestavení obrázku věkové pyramidy a její analýzy využívají personální manažeři, neboť věk má významný vliv na pracovní chování a umožňuje signalizovat i odchody do důchodu. Modely věkových pyramid by měly být prvními, které si personální útvary vypracují. Jedná se o jednoduchý nástroj, který umožňuje získání zajímavých informací. Neexistuje předem žádná absolutně ideální věková pyramida, ale existuje ideální pyramida pro každý podnik nebo v podniku pro určitou skupinu zaměstnanců. Podle PERETTIHO (1997) můžeme nabídnout některé charakteristické typy pyramid.
I.
II.
III.
Obr. 2–1: Věkové pyramidy (Peretti, 1997)
I.
Mnoho zaměstnanců mladších 40 let. V případě konjunktury nepříznivá, riziko významného propouštění – málo kariérových výhod. Významné náklady na vzdělávání. (Forma hrušky)
II. Vhodně vyvážená věková pyramida s vhodným rozdělením příchodů a odchodů zaměstnanců. III. Mnoho starších zaměstnanců. Výhoda: velká přizpůsobivost v případě náročné konjunktury. Nevýhody: omezená obměnitelnost, vysoké mzdové náklady. (Forma hřibu) Věková struktura zaměstnanců může být uspořádána, kromě pyramid, také do tabulky podle skupin různého věkového rozpětí jako následující tabulka (Tab. 2–1), která uvádí počty zaměstnanců podle hladin věkového rozpětí ve vztahu k pohlaví a hrubým mzdám v těchto skupinách za rok 2001 podle ČSÚ (2002). Jedná se o údaje z výběrového šetření u zaměstnanců v ČR. 14
Tab. 2–1: Počty zaměstnanců a jejich průměrné hrubé měsíční mzdy v roce 2001 u všech zaměstnanců celkem v třídění podle věku a pohlaví zaměstnanců v ČR (ČSÚ 2002) Počty zaměstnanců VĚK ZAMĚSTNANCE celkem CELKEM v tom zaměstnanci ve věku : do 19 let od 20 do 24 let od 25 do 29 let od 30 do 34 let od 35 do 39 let od 40 do 44 let od 45 do 49 let od 50 do 54 let od 55 do 59 let od 60 do 64 let od 65 a více let z věku 55 a více - starobní důchodci průměrný věk zaměstnanců
celkem v tom muži ženy
Průměrné hrubé měsíční mzdy zaměstnanců celkem v tom celkem muži ženy
511 288
267 858
243 430
13 969
16 170
11 548
3 727 41 044 60 694 53 702 61 367 63 120 78 459 84 677 46 570 10 990 6 938
1 789 21 400 35 500 29 352 30 154 29 614 36 583 40 586 31 261 7 308 4 311
1 938 19 644 25 194 24 350 31 213 33 506 41 876 44 091 15 309 3 682 2 627
3 325 9 706 13 167 14 352 14 876 14 761 14 645 14 460 15 739 14 008 8 167
3 541 10 320 14 719 17 225 18 075 17 606 17 311 16 789 16 952 16 877 9 635
3 125 9 038 10 981 10 889 11 785 12 245 12 317 12 316 13 262 8 314 5 757
16 398
6 027
10 371
8 048
8 488
7 792
41,37
41,52
41,21
Neméně významná je struktura zaměstnanců podle kvalifikace. Tato struktura a informace, které dává, je vázána na strukturu věkovou, délku pracovního poměru, pohlaví, aj. Zvláště je použitelná jako informace mající vztah k odměňování. O významu analýzy existujících lidských zdrojů se zmiňuje rovněž ARMSTRONG (1999). Podle tohoto autora by analýza měla klasifikovat zaměstnance podle funkčních hledisek, útvarů, povolání, zaměstnání, úrovně kvalifikace a postavení. V podstatě podporuje PERETTIHO (1997) a akcentuje i komparaci mezi jednotlivými kategoriemi pracovníků. Praxi měření stavů zaměstnanců se věnovali rovněž MARTORY, CROZET (1998). Upozorňují na praxi evropských zemí, uvádějí členění téměř shodné s předchozími citovanými autory a doporučují ještě jednu skupinu zaměstnanců. Jedná se o skupinu zaměstnanců na částečný pracovní úvazek. celkový stav těchto pracovníků odpovídá součtu vah, které jsou částí pracovního času stanoveného podnikem. Příkladně to znamená, že máme teoretický stav 2 pracovníků, z nichž 1 má úvazek 0,40, druhý 0,30 a výsledkem je 0,70 váženého stavu pracovníků. Kvantitativní problematikou se zabývá i MAHÉ de B. (1998). Uvádí, že pro operativní řízení nebude stačit pouze kvantitativní znalost stavů zaměstnanců. Ale pro současnost bude potřeba poznávat kvalitativní znaky pracovních míst, což se stane nezbytností a bude potřeba se zabývat analýzou míst a jejich kvalitativním rozvojem.
15
Počty z
s počtem plac.
Strukturu zaměstnanců podle kvalifikace ve vztahu ke mzdám uvádí tabulka Tab. 2–2 o počtech zaměstnanců a jejich hrubé mzdy za rok 2001 v ČR a současně v členění podle pohlaví. Zpravidla se používá členění zaměstnanci celkem, v tom zaměstnanci se vzděláním základním a nedokončeným, středním bez maturity středním s maturitou, vyšším odborným a bakalářským, vysokoškolským a případně bez uvedení. Tab. 2–2: Struktura zaměstnanců a jejich průměrné hrubé měsíční mzdy za rok 2001 u všech zaměstnanců celkem v třídění podle vzdělání a pohlaví zaměstnanců v ČR (ČSÚ 2002) Počty zaměstnanců VZDĚLÁNÍ
Průměrné hrubé měsíční mzdy zaměstnanců
ZAMĚSTNANCE
celkem
celkem
v tom
s počtem plac.hod
v tom
celkem
muži
ženy
muži
ženy
511 288
267 858
243 430
13 969
16 170
11 548
58 188
22 067
36 121
8 977
10 777
7 877
střední bez maturity
196 891
131 308
65 583
11 437
12 871
8 566
střední s maturitou
152 913
60 594
92 319
14 777
17 677
12 873
5 861
1 994
3 867
14 885
18 704
12 916
vysokoškolské
58 419
33 927
24 492
24 857
29 156
18 902
neuvedeno
39 016
17 968
21 048
14 590
17 019
12 517
CELKEM
celkem
v tom zaměstnanci se vzděláním: základní a nedokončené
vyšší odborné a bakalářské
Počty zam
Pro potřeby odměňování, plánování lidských zdrojů, je vhodné mít poznatky o počtu zaměstnanců v podniku, neboť tyto poznatky mají vliv na celkovou politiku zaměstnanosti. Je vhodné začít definicí, co je to stav (počet) zaměstnanců, neboť máme množství termínů, které je vhodné rozlišovat. Například PERETTI (1997) uvádí, že s tímto termínem jsou spojovány další, které je nutno brát v úvahu. Jedná se o tyto pojmy: běžný stav zaměstnanců, zapsaný (evidenční) stav zaměstnanců, trvalý stav, rozpočtový, okamžitý a průměrný stav, placený stav zaměstnanců. Běžný stav zaměstnanců je důležitý pro uplatňování legislativy v podniku např. z důvodu volení zástupců zaměstnanců pro vyjednávání se zaměstnavatelem. Vymezení tohoto běžného stavu je důležité při aplikaci sociálních zákonů. Evidovaný (zapsaný) stav zaměstnanců je stav, který zahrnuje zaměstnance do registru zaměstnanců. Tento registr potom obsahuje dokumenty, které mají vztah k náboru, vstupu a odchodům zaměstnanců, k smlouvám, propouštění, demisím, vypršením lhůt smluv na dobu určitou. Obsahuje základní údaje o zaměstnanci – jména, příjmení, národnost, datum
16
narození, pohlaví, zaměstnání a kvalifikaci, data vstupu a odchodu. Evidovaný stav zaměstnanců může být sledován pro různý čas např. pro stav současný nebo stav k určitému datu nebo průměrný stav k určitému datu. Trvalý stav zaměstnanců je tvořen zaměstnanci, kteří mají v daném roce smlouvu na dobu neurčitou v období od 1. 1. do 31.12. Trvalý stav zaměstnanců (CROZET, MARTORY, 1998, PERETTI, 1997) vypočítáme takto: Trvalý stav = stav počáteční k 1. 1. – odchody – smlouvy na dobu určitou – smlouvy na částečný úvazek Stav rozpočtový (fiskální) zahrnuje všechny, kteří figurovali ve stavu bez ohledu na čas a byli podnikem placeni v průběhu účetního roku. Tento stav slouží k daňovým účelům a sociálnímu pojištění. Fiskální stav = počáteční stav + vstupy v roce Placený stav zaměstnanců je ten, který je tvořen osobami přítomnými a osobami, jejichž pracovní smlouva byla dočasně přerušena, tedy se neplatí, ale patří do stavu zapsaného (evidovaného) případně trvalého. Zaměstnanci pobírají např. dávky v nemoci. Placený stav zaměstnanců, např. k 31. 12. = stav zapsaný (evidovaný) – stav neplacený Stav přítomných v práci je stav zaměstnanců, kteří v příslušném dni skutečně byli přítomni v práci. Tento pojem je důležitý, neboť má vliv na délku placené dovolené. Schéma výpočtu, jež uvádí vztahy mezi různými okamžitými stavy zaměstnanců: Stav přítomných v práci – osoba vykonávající práci v podniku + Osoba, která je 1. den v práci
=
Stav přítomných + Osoby nepřítomné, ale placené (nemocní)
=
Stav placený + Osoby neplacené
=
Stav zapsaný (evidovaný)
17
Vedle sledování podnikových stavů zaměstnanců je důležité pro personalisty sledovat stavy zaměstnanců na trhu práce v příslušném odvětví a porovnávat například jejich úbytky s úbytky podnikovými. Proto je začleněna Tab. 2–3: Zaměstnanci v civilním sektoru NH, zemědělství a myslivost, lesní hospodářství a školství (ČSÚ 2002) a k ní příslušné grafy (viz Obr. 2–2, Obr. 2–3 a Obr. 2–4). Sledování interního a externího trhu práce je charakteristikou řízení lidských zdrojů.
Tab. 2–3: Zaměstnanci v civilním sektoru NH, zemědělství a myslivost, lesní hospodářství a školství (ČSÚ 2002) Zemědělství a myslivost, lesní hospodářství
ČR celkem
Rok
tis. osob
Index
tis. osob
Index
Školství tis. osob
Index
1997
3 463
98,3
214
90,3
298
96,0
1998
3 353
96,3
194
90,7
293
98,1
1999
3 205
95,3
176
90,9
287
98,1
2000 2001
3 157 3 118
97,3 100,0
160 150
90,7 93,8
283 281
98,6 99,6
1999
2000
Zaměstnanci (v tis.)
3 500 3 400 3 300 3 200 3 100 3 000 2 900 1997
1998
Rok
Obr. 2–2: Zaměstnanci v civilním sektoru NH
18
2001
Zaměstnanci (v tis.)
250 200 150 100 50 0 1997
1998
1999
2000
2001
Rok
Obr. 2–3: Zaměstnanci v zemědělství a myslivosti, lesním hospodářství
Zaměstnanci (v tis.)
300 295 290 285 280 275 270 1997
1998
1999
2000
2001
Rok
Obr. 2–4: Zaměstnanci ve školství
Dále je uveden popis vývoje pracovních sil v zemědělství ČR z hlediska různého strukturálního členění podle MZe ČR za rok 2001. Úvodem této části v Tab. 2–3 a Obr. 2–2, Obr. 2–3 a Obr. 2–4 se chce poukázat na vývoj stavů zaměstnanců v civilním sektoru ČR, z toho ve školství a následně zemědělství. Školství se uvádí proto, že ŠLP je součástí univerzity a může do určité míry porovnávat změnu počtu zaměstnanců v sektorech a odvětvích s vývojem v ŠLP.
19
Věk V zemědělství se nadále výrazně zhoršuje věková struktura pracovníků a to jak uvnitř odvětví, tak i ve srovnání s věkovou strukturou pracovníků v národním hospodářství. V zemědělství představovali v roce 2001 nejčetnější kategorii pracovníci ve věku 45 – 59 let (49,4 % - meziroční nárůst o 4,7 procentního bodu), dále následovaly kategorie 30 – 44 let (31,8 % - meziroční pokles o 3,7 procentního bodu), 15 – 29 let (14,8 % - meziroční pokles o 2,2 procentního bodu) a nad 60 let (4,1 % - meziroční nárůst o 0,9 procentního bodu). Nepříznivá věková struktura, v zemědělství tradičně horší u žen než u muž, se v posledním roce výrazně zhoršila v kategorii mužů – podíl mužů nad 45 let narostl o 8,7 procentního bodu (na 53,2 %) a začíná se blížit podílu žen této věkové kategorie, který naopak zůstal ve srovnání s rokem 2000 prakticky stabilizován. Nepříznivý vývoj věkové struktury v odvětví dokládá i srovnání s věkovou strukturou pracovníků národního hospodářství celkem. Pracovníci národního hospodářství byli nejčastěji ve věku 30 – 44 let (36,7 %), v kategorii 45 – 49 let jich bylo o 13,8 procentního bodu méně než mezi zemědělci a naopak v kategorii 15 – 29 let o 9,9 procentního bodu více. Rozdíly mezi odvětvovou a národohospodářskou věkovou strukturou se nadále prohlubují v neprospěch zemědělství. Vlivem zvyšujícího se průměrného věku pracovníků v zemědělství se zvýrazňuje generační problém, kdy nezájem mladých o práci v zemědělství prohlubuje silné zastoupení nejstarších věkových kategorií. Struktura podle pohlaví Podíl žen mezi pracovníky v zemědělství v průběhu transformačního období klesá. V roce 2001 – po období čtyřleté stabilizace na 35 % – pokles na 32,3 % a rozdíl v zaměstnanosti žen v zemědělství a v celém národním hospodářství se prohloubil na 11 procentních bodů. Podle klasifikace zaměstnání představovali v roce 2001 ve struktuře zaměstnanosti v zemědělství 37,4 % kvalifikovaní dělníci, 19,5 % obsluha zařízení a strojů, 10,9 % řemeslníci a opraváři, 9,8 % pomocní a nekvalifikovaní pracovníci, 9,5 % techničtí pracovníci, 4,8 % vedoucí a řídící pracovníci, 3,7 % nižší administrativní pracovníci, 2,9 % odborní a duševní pracovníci a 1,4 % provozní pracovníci ve službách a obchodu. V meziročním srovnání zůstává profesní struktura zemědělství prakticky stabilizována.
20
Vzdělání V zemědělství
pokračuje
trend
pozvolného
zlepšování
vzdělanostní
struktury
pracovníků – snižuje se podíl pracovníků se základním vzděláním (17,7 % v roce 2000, meziroční pokles o 7,6 procentního bodu) a narůstá podíl pracovníků s vyšší kvalifikací (25,6 % středoškoláků a vysokoškoláků). Dominantní postavení v kvalifikační struktuře zemědělců mají nadále pracovníci vyučení (56,7 %, včetně pracovníků s odborným vzděláním bez maturity). Podle formy podnikání jsou „vzdělanější“ pracovníci podniků fyzických osob než podniků právnických osob (v podnicích fyzických osob 33,4 %, v podnicích právnických osob 23,9 % pracovníků s vyšší kvalifikací). Vzdělanostní úroveň zemědělců ve srovnání se vzdělanostní úrovní pracovníků národního hospodářství však zůstává nadále výrazně nižší. Mezi zemědělci jsou zejména podstatně nižší podíly pracovníků s úplným středním odborným vzděláním a vysokoškolským vzděláním a naopak výrazně vyšší podíly pracovníků se základním vzděláním a vyučených. Zaměstnanost v zemědělství zůstává výrazně regionálně diferencována. Nadprůměrného podílu na celkové zaměstnanosti v národním hospodářství v roce 2001 dosahovali zemědělci v kraji Vysočina (9,5 %), dále pak v kraji Jihočeském (7,0 %), Pardubickém (5,5 %), Plzeňském a Olomouckém (oba 5,1 %), Středočeském (4,4 %) a Jihomoravském (4,1 %), naopak nejnižšího (kromě Prahy) v kraji Karlovarském (1,2 %) a Ostravském (1,7 %). Z celkového počtu zemědělců jich nejvíce pracovalo v kraji Středočeském (13,5 %), Vysočina (13,1 %), Jihočeském (12,1 %) a Jihomoravském (12,1 %, proti roku 200 nejvyšší regionální pokles počtu zemědělců). Popsaný odvětvový vývoj je možno porovnat s analýzou struktury zaměstnanců ŠLP z hlediska věku, pohlaví, vzdělání.
2.1.2
VÝVOJ OBSAHOVÉHO ZAMĚŘENÍ ŘLZ
V návaznosti na předchozí část, která se zaměřila na význam lidského zdroje v podnicích a jež se měnila v průběhu celého století, je vhodné studovat i vývoj v pojetí personální práce, které zaznamenalo několik významných stádií.
21
2.1.2.1 Personalistika V personální praxi i v literatuře se v souvislosti s personální prací setkáváme s řadou termínů. KOUBEK (1997) vysvětluje, že termín personální práce je používán jako nejobecnější termín pro tuto specializovanou oblast podnikového řízení, bez ohledu na to o jakou koncepci, o jaký systém, či o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. Dále se můžeme setkávat s termíny personalistika, personální řízení a řízení lidských zdrojů. Tyto termíny jsou často považovány za synonyma, ale z hlediska teoretického přístupu je nutno mezi těmito termíny rozlišovat. Z hlediska časového vývoje je základní etapou personalistika. ARMSTRONG (1999) uvádí, že proces personální práce se vyvíjel nerovnoměrně, neplánovitě a spíše nahodile. Tento vývoj byl důsledkem tlaku okolností v průmyslu, v podnikání a v širším pojetí vývojem ve společnosti, než racionálnímu, logickému a soustředěnému vývoji. Tato fáze zahrnuje dvě stádia, pro která jsou typické tyto personální činnosti: 1. Péče o zaměstnance (od roku 1915 až 20. léta) V této fázi byla pro zaměstnance budována zařízení jako kantýny a zaměstnavatelé se začali starat o osobní zájmy zaměstnanců. Toto stadium potvrzuje i PERETTI (1997), kdy posouvá období „počátků“ do roku 1850 – 1916. Zaměření personální práce se měnilo a vyvíjelo s rozvojem zákonů – jako zaměstnávání dětí, přijímání učňů, práce žen, odborová práva a další. Tento přístup je dán i velikostí podniků. Personální práci vykonával zpravidla sám vlastník. Nebo byla vykonávána „zmocněncem“. Zmocněncem mohl být např. ředitel podniku nebo účetní, který měl na starosti odměňování. Je vhodné připomenout, že ani H. Fayol neuvádí ve svých šesti funkcích funkci personální. 2. Personální administrativa (30. léta 20. století) Kromě péče o zaměstnance, byly vedení podniku poskytovány personální služby – k získávání zaměstnanců a jejich evidenci přibyl odborný výcvik a výcvik mistrů. K této náplni dodává DVOŘÁKOVÁ a kol. (2001), že personální administrativa je označována jako personální řízení v užším smyslu a převládala až do 60. let 20. století. Personální útvary zabezpečují a nesou odpovědnost za administrativní agendu spojenou se zaměstnáváním lidí pro potřeby vnitropodnikové i pro potřeby vnějších institucí. Výkon personální práce se stává základem personálního informačního systému, eviduje vstupy a výstupy zaměstnanců, sleduje evidenci zaměstnanosti stanovenou zákonem z hlediska
22
počtu, profesní a kvalifikační struktury. Je vhodné dodat i poznatky KOUBKA (1997), že historicky je personální práce chápána jako služba, pro kterou se vžilo označení personální administrativa. Jednalo se nebo dnes jde o pasivní roli v řízení. Nejčastější náplní personalistiky tohoto období podle PERETTIHO (1997) byly nábor pracovníků, jejich odměňování, administrativa (správa) údajů a také spolupráce se zástupci zaměstnanců.
2.1.2.2 Personální řízení Personální řízení je dalším vývojovým stupněm (etapou) v rozvoji personální práce. Začala se prosazovat podle KOUBKA (1997) i aktivní role personální práce tj. skutečné personální řízení. Personální práce zůstává orientována téměř výhradně na vnitropodnikové problémy zaměstnávání lidí, hospodaření pracovní silou. Personální práce má povahu operativního řízení. DVOŘÁKOVÁ (2001) uvádí, že koncepce personálního řízení vychází z aktivní role personální práce, která je založena na poznatku, že významnou funkci pro zabezpečení prosperity a úspěšnosti firmy mají dobře vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný kolektiv. ARMSTRONG (1999) uvádí dvě fáze rozvoje personálního řízení. První fáze rozvoje (40. a 50. léta), kdy byla zabezpečována personální práce v celém rozsahu a personalisté se zapojovali do pracovních vztahů. Druhá fáze – fáze dospělosti (60. a 70. léta) personální řízení zabezpečení služeb a jejich rozšíření o vytváření organizace a rozvoj manažerů a řízení, systematické vzdělávání a o plánování pracovních sil. Byly užívány propracovanější techniky výběru, výcviku, odměňování a hodnocení pracovníků. Hlavní součástí se staly kolektivní pracovní vztahy a v tomto období vzniklo a uskutečňovalo se formální vyjednávání o produktivitě.
2.1.2.3 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů se stává zatím posledním stadiem vývoje personálního řízení. Podle ARMSTRONGA (1999) rozdělujeme vývoj ŘLZ na dvě fáze. První fáze (80. léta 20. století), kdy pojetí bylo ovlivněno pracemi jak personální řízení nebo ŘLZ může ovlivnit konečné výsledky organizace. Došlo k rozvoji strategického přístupu k řízení lidských zdrojů, které vychází z celkové strategie firmy. V tomto období došlo k výraznému rozvoji odměňování jako hlavní motivační síly. Druhá fáze (90. léta) je poznamenána reakcí na negativní rysy podnikové kultury s důrazem na chamtivost 23
a individualismus. Oceňovala se etika týmové práce, posilování pravomocí, rozvoj v učících se organizacích a význam komplexního řízení jakosti. DVOŘÁKOVÁ (2001) dodává, že řízení lidských zdrojů je reakcí na recesi v hospodářství, kdy bylo nutno zvýšit efektivnost. Personální práce se stává jádrem řízení firmy a stává se nejdůležitější složkou (KOUBEK, 1997). Tímto vývojem se povyšuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu do podnikových aktivit. Řízení lidských zdrojů zahrnuje vykonávání všech předešlých personálních činností a zahrnuje v sobě strategické aspekty a dlouhodobé ovlivňování zdrojů. Charakteristické je i to, že vlivem strategického přístupu k řízení lidských zdrojů je nutná orientace na vnější prostředí mající vliv na formování a fungování podnikové pracovní síly. Podle ARMSTRONGA (1999) je koncepce řízení lidských zdrojů dána důrazem na: -
zájmy managementu,
-
uplatnění strategického přístupu, tj. takového, do kterého se investuje v zájmu dosažení cílů organizace a posílení jejích významů,
-
dosahování přidané hodnoty pomocí lidí prostřednictvím procesu rozvoje lidských zdrojů a řízení pracovního výkonu,
-
dosažení oddanosti lidí cílům a hodnotám organizace
-
potřebu silné podnikové kultury vyjádřené v její deklaraci poslání a hodnot a posilované pomocí komunikace, vzdělávání a procesu řízení pracovního výkonu.
Obdobně přijímá pojetí řízení lidských zdrojů KREIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT (2001). Jestliže jsme uvedli, že řízení lidských zdrojů zahrnuje vykonávání personálních činností, je vhodné zde tyto personální činnosti uvést. DVOŘÁKOVÁ a kol. (2001) uvádějí tento výčet personálních činností, obdobně jako KOUBEK (1996):
personální strategie,
personální plánování,
analýza práce a vytváření pracovních úkolů,
získávání a výběr zaměstnanců,
přijímání a orientace zaměstnanců,
mobilita zaměstnanců,
řízení výkonu a hodnocení zaměstnanců,
vzdělávání a rozvoj zaměstnanců,
pracovní podmínky,
odměňování a zaměstnanecké výhody,
pracovní vztahy,
24
sociální rozvoj zaměstnanců,
personální informační systém,
personální controlling.
MILCHOVICH, BOUDREAU (1993) uvádějí, které činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů slouží k vytváření programů k dosažení podnikových cílů. Jedná se o čtyři obecné kategorie činností: 1. Formování pracovní síly Formováním pracovní síly se optimalizuje složení lidských zdrojů organizace. Řeší počty zaměstnanců, směry znalostí, dovedností, schopností a zkušeností. Současně stanovuje kdy a jak by měli být zaměstnanci přijímání, přemisťováni a propouštěni. Hledá se jak vybrat ty pravé zaměstnance. 2. Rozvoj zaměstnanců Zabezpečuje, aby zaměstnanci získávali nové poznatky, zvyšovali si kvalifikaci. Zabezpečuje vstupní orientaci a výcvik. Jedná se o nejběžnější, ale nejnákladnější činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů. 3. Vztahy se zaměstnanci a odbory Činnosti mají v této oblasti za úkol vytvoření harmonických vztahů mezi zaměstnanci a odbory. Projevem jsou vztahy zejména při kolektivním vyjednávání a uzavírání kolektivních smluv. 4. Odměňování Nejdůležitější oblast řízení lidských zdrojů. Je nutné určit mzdové úrovně organizace vzhledem ke konkurenci, zajištění spravedlivé mzdové diferenciace a stanovení principů zvyšování výdělků podle individuální, týmové a celopodnikové výkonnosti.
2.2 MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ Motivace a odměňování souvisejí s manažerskou praxí a manažerskými funkcemi. Nejčastěji jsou uvedené pojmy motivace a odměňování spojovány s manažerskou funkcí vedení. Funkce vedení je podle KOONTZE, WEIHRICHA (1993) definována jako proces
25
ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů. Právě tato funkce je spojována s pojmy – lidské faktory, motivace, schopnosti vést a komunikace. BĚLOHLÁVEK a kol. (2001) definuje vedení jako motivování a ovlivňování aktivit podřízených pracovníků. Vedoucí, který chce dosáhnout cílů, musí nejdříve přimět podřízené k vyvinutí náležitého úsilí a jejich úsilí usměrňovat. Naplňování řídících záměrů je důležitou úlohou kladenou na manažery. Jde o široký okruh aktivit, jak uvádí VEBER a kol. (2001), které je třeba vyvinout zvláště ve vztahu k spolupracovníkům s cílem dosáhnout řídících záměrů. Východiskem působení na lidi s cílem dosažení žádoucího chování s ohledem na určené cíle je bezpochyby motivování resp. různé koncepce motivačních přístupů. VODÁČEK, VODÁČKOVÁ (1999) uvádějí v souvislosti s funkcí vedení, že manažer je především vedoucím kolektivu lidí. Svou znalostí metod vedení a motivace lidí zhodnocuje schopnosti, znalosti, dovednosti a užitečné návyky spolupracovníků a usměrňuje jejich další profesní a kvalifikační rozvoj. Vedení se týká nejcennějšího kapitálu resp. největšího kapitálu dobrých firem, a proto manažeři musí umět stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, případně tvůrčímu plnění cílů jejich práce. S motivací pracovníků spojoval i Douglas McGregor (1906 – 1964) svou teorii X a Y.
2.2.1
MOTIVACE
Umění manažera motivovat spolupracovníky znamená vytvořit u nich vnitřní zájem, ochotu a chuť aktivně se angažovat při plnění jím uvažovaných činností odpovídajících poslání a cílům firmy. Jde o spojení osobního zájmu a úsilí účastníka pracovního procesu s potřebami organizační jednotky a to cílevědomým působením manažera.
2.2.1.1 Definice motivace Motivace, jak ji definuje ARMSTRONG (1999), je odvozena z cílově orientovaného chování nebo je jím definována. Týká se síly směru tohoto chování. K motivaci dochází, když lidé očekávají, že určitá akce pravděpodobně povede k dosažení nějakého cíle a ceněné odměny – takové, která uspokojuje jejich individuální potřeby. Motivace je procesem (viz.Obr. 2–5), který je iniciován vědomým a mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Potřeby vytvářejí přání něčeho dosáhnout nebo něco získat.
26
Od potřeb jsou odvozeny cíle, které vedou k uspokojení potřeb a přání, volí se cesty vedoucí k dosažení cílů. Je-li cíle dosaženo, potřeba je uspokojena a je předpoklad, že chování se bude opakovat v případě, že se objeví podobná potřeba. Současně se předpokládá, že se tytéž kroky budou v budoucnu opakovat.
Stanovení cíle Podniknutí
Potřeba
kroků Dosažení cíle
Obr. 2–5: Proces motivace (ARMSTRONG, 1999) Motivace se ještě lisí od uspokojení. Jinak řečeno motivace se vztahuje ke snaze a úsilí o naplnění přání nebo dosažení cíle. Uspokojení znamená potěšení, respektive radost z naplněného přání. Z toho vyplývá, že motivace je zaměřena na dosažení výsledku a uspokojení vyplývá z dosažení výsledku (KOONTZ, WEIHRICH, 1993).
Motivace
Výsledky
Uspokojení
Obr. 2–6: Rozdíl mezi motivací a uspokojením (KOONTZ, WEIHRICH, 1993) BEDRNOVÁ, NOVÝ (1996) potvrzují, že motiv je základním pojmem a rozšiřují jeho definici takto. Představuje určitou jednotlivou psychickou sílu – popud, pohnutku. Může být chápán jako psychologická příčina či důvod určitého chování či jednání člověka, individualizuje jeho prožívání a dává jeho činnosti psychologický smysl. S pojmem motiv se těsně pojí pojem cíle. Obecným cílem každého motivu je dosažení určitého psychického stavu – nasycení. Motivy máme cílové (terminální), které trvají dokud jedinec nedosáhne uspokojení z dosaženého cíle. Vedle cílových motivů rozlišujeme motivy instrumentální,
27
kterým nelze zcela dobře přiřadit cílový stav. Motivy orientované stejným, resp. podobným směrem se vzájemně posilují a tím podporují vznik a průběh motivované činnosti a naopak motivy protikladné se mohou vzájemně oslabovat. Dochází tak k narušování motivované činnosti nebo v krajním případě ji neumožňuje. Motivy mají dvě složky: -
energizující, protože dodává sílu a energii jednání lidí,
-
řídící, protože dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, vybírají způsob a postup, jak této věci dosáhnout.
Vedle používaných pojmů motivace a motiv je vhodné odlišit ještě dva pojmy – stimulace a stimul. ● Stimulace Jedná se o vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace. Rozdíl mezi motivací a stimulací je v tom, že stimulace působí na psychiku zvnějšku, nejčastěji prostřednictvím aktivního jednání jiného člověka. Může mít různé podoby a formy, které vedou svým působením ke změně motivace člověka. Stimulaci chápeme jako proces vědomého a záměrného ovlivňování činnosti (motivace) druhého člověka. ● Stimul Stimulem je jakýkoliv podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka. Stimuly můžeme rozlišovat jako: Impulsy – jedná se o vnitřní (endogenní) intrapsychické podněty signalizující nějakou změnu v těle nebo mysli člověka. Incentivy - představují vnější (exogenní) podněty. Incentivum může být nabídka možnosti pracovního postupu, odměna apod. (BEDRNOVÁ, NOVÝ, 1998). KOONTZ, WEIHRICH (1993) uvádějí, že stimuly jsou záležitosti, které povzbuzují individuální výkonnost. Zatímco motivace odrážejí přání, stimuly lze ztotožnit s odměnami nebo pobídkami, které stupňují snahu po uspokojení těchto přání. Pomocí stimulů se jedinci rozhodují, co budou dělat. Proto manažeři musí stimulům věnovat pozornost a vhodně ji kombinovat a používat. PRAŽSKÁ, JINDRA (1997) používá stimul jako
28
vnější pobídku k pracovnímu chování. Stimul jako iniciátor pracovní aktivity bývá většinou záměrně sestavován a využíván k regulaci pracovního chování určité stránky a určitého typu – co, jak, kolik, kdy a kde se má vykonat. Stimuly jsou zaměřeny na: -
vybrané profese (dělníky, prodavače, manažery),
-
pracovní místa (pokladní, skladník),
-
jednotlivé pracovníky.
Skupiny stimulů můžeme zaměřovat:
plošně – na všechny pracovníky firmy,
na vybrané profese či skupiny nebo pracovní místa,
na jednotlivé pracovníky, díky informačním systémům na základě znalosti jejich potřeb a zájmů. Motivace člověka k pracovnímu výkonu je závislá na jedné straně na sebemotivaci
a na druhé
straně
je
ovlivňována
managementem
firmy.
V
prvním
případě
(ARMSTRONG, 1999) se lidé sebemotivují tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci (nebo je jim přidělena práce), která uspokojuje jejich potřeby. V druhém případě mohou být zaměstnanci motivování prostřednictvím takových metod jako je odměňování, povyšování, pochvala. Tyto dva typy motivace lze charakterizovat takto jako: 1. Vnitřní motivaci Faktory, které si lidé vytvářejí sami a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, volnost konat, příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a příležitost k funkčnímu postupu. 2. Vnější motivaci Jde o to, co dělat pro lidi, abychom je motivovali. Tvoří ji odměny, jako např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také trest – disciplinární řízení, odepření mzdy, kritika. Vnější motivátory mohou mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusejí nutně působit dlouhodobě. Vnitřní motivátory, které se týkají kvality pracovního života budou mít asi hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedince a nikoliv vnucené mu
29
z venku. Je nutné ještě odlišovat mezi motivováním a manipulací. Manipulace je projevem snahy manažera přímo svým jednáním spolupracovníky ovlivňovat. Platí však pravidlo, že manažer se předem nevzdává ani jedné z těchto možností působení na zaměstnance (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 1999). ZADRAŽILOVÁ, KHELEROVÁ (1994) uvádějí, že výkon zaměstnance je závislý na třech faktorech: 1. Zaměstnanec musí mít potřebné schopnosti. 2. Firma vytvoří potřebné podmínky k podání výkonu. 3. Musí být motivován. Motivovat znamená, jak uvádějí výše uvedené autorky: 1. Vyvolat určitou aktivitu. 2. Aktivita musí určitou dobu trvat (než se naplní cíl). 3. Aktivita musí směřovat k požadovanému cíli. 4. Člověk vyvíjí svou aktivitu uvědoměle. Základním předpokladem motivování zaměstnanců v podniku je: -
znalost lidských potřeb, faktorů, které jsou pro každého spolupracovníka důležité. Z toho mohou být dodržovány dvě zásady: 1. Neměřit každého stejným metrem, neboť neexistuje průměrný člověk 2. Využívat znalosti motivačních faktorů.
Mezi tyto faktory zahrnují ZADRAŽILOVÁ, KHELEROVÁ (1994): -
systém odměňování a ocenění,
-
image firmy,
-
možnost postupu a kariéry,
-
vedlejší výhody,
-
organizační klima,
-
perspektivnost firmy,
-
osobnost vedoucího,
-
kontrolní zpětná vazba,
-
informace,
-
možnost spolurozhodovat,
-
náplň práce,
-
sociální program.
30
Motivováním se zabývají i další čeští autoři, např. VEBER a kol. (2001) uvádějí některé základní pojmy: Motiv – každá vnitřní pohnutka podněcující chování člověka. Motivace – vnitřní stav člověka (daný přáními, tužbami, úsilím, představami), který způsobuje určité chování, aktivitu člověka. Pracovní motivace – schopnost vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v souladu se záměry vedení firmy, a tak vytvořit pocit uspokojení. Jde o vytvoření takového vnitřního pocitu, kdy dotyčný chce určitou činnost dělat.
2.2.1.2 Teorie motivace Manažerské motivování, které vnějšími prostředky navozuje proces motivace, se uskutečňuje s využitím manažerských technik, systému odměn a trestů, pomocí stimulů a pobídek. Teorie motivace je rozsáhlým zásobníkem poznatků z nichž může manažer čerpat znalosti o psychologicko – sociálních charakteristikách myšlení a chování lidí. Teorie motivace nedávají – a ani nemohou dát – univerzální návody, jak různé lidi v různých situacích i podmínkách zájmově integrovat s cíli organizace. Motivačními teoriemi se zabývá většina autorů. BEDRNOVÁ, NOVÝ (1998) člení teorie motivace takto na dvě části: 1.
Obecné teorie motivace – za základní výkladové modely motivace lidského chování lze považovat a) homeostatický model motivace, b) hédonistický model motivace, c) aktivační, pobídkový model motivace, d) kognitivní, poznávací modely motivace, e) humanistické koncepty motivace – teorie potřeb A. Maslowa, f) některé další přístupy k motivaci lidského chování.
2.
Teorie motivace pracovního jednání – kam lze stručně zahrnout převážně teorie, které vycházejí z kongnitivistických modelů, neb se předpokládá, že pracovní jednání je většinou nepochybně racionální. Zahrnujeme sem tyto teorie: a) dvoufaktorovou teorii motivace (pracovní spokojenosti), b) teorii kompetence, c) expektační teorii motivace pracovního jednání, 31
d) teorii spravedlnosti (rovnováhy), e) specifické teorie motivace pracovního jednání (teorie cukr a bič, teorie X a Y). Autoři VODÁČEK, VODÁČKOVÁ (1999) uvádějí tři základní skupiny teorií motivace. 1. Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin Základní myšlenka následujících teorií je prostá. Lidé jsou motivováni svými potřebami – vědomě či nevědomě. Když manažer tyto potřeby svých podřízených pozná a vytvoří podmínky, aby jich mohli za přijatelné náklady svého úsilí dosáhnout, pak motivuje. Zahrnují se sem především: a) Maslowa teorie hierarchie potřeb. b) Herzbergova teorie dvou faktorů. c) Alderferova teorie tří kategorií potřeb. d) McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu. 2. Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin Tyto teorie soustřeďují pozornost na problémy a doporučení k vyvolání, průběhu, usměrňování, udržování i ukončení motivačního jednání. Patří sem: a) Vroomova teorie očekávání, b) Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání, c) Adamsova teorie spravedlivé odměny, d) Skinnerova teorie zesílených vjemů. 3. Teorie zaměřené na speciální účely Do této skupiny se zařazují motivační přístupy: a) participace zaměstnanců na rozhodování, b) pro sebemotivaci manažerů, c) ostatní. Problematika motivací, kterou využívá manažerská funkce vedení je velmi rozsáhlá. Jedná se o proces, který ovlivňuje lidi, aby se podíleli na dosahování podnikových a skupinových cílů. Manažer si musí uvědomovat, že neexistuje průměrná osoba, která by se standardně podřídila motivačním teoriím, které zevšeobecňují poznatky. Manažer musí brát do úvahy i důstojnost spolupracovníků nebo podřízených. Proto celá řada badatelů (BEDRNOVÁ, NOVÝ, 1998; VEBER a kol., 2001; VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 1999; KOONTZ, WEIHRICH, 1993; ARMSTRONG, 1999; BĚLOHLÁVEK a kol., 2001; 32
DONNELLY a kol., 1997; PRAŽSKÁ, JINDRA a kol., 1997) uvádějí, že motivace není jednoduchý pojem. Týká se velké řady rozličných snah, tužeb, potřeb, neuspokojených přání případně dalších faktorů. Současně musí manažeři motivovat zaměstnance i vytvářením prostředí, které má na spolupracovníky působit tak, aby přispívali k dosahování společných cílů. Upozorňují na to, že zjednodušit vazbu potřeba – přání – uspokojení není dobré neboť lidé se nacházejí ve vlivu vnějšího i vnitřního prostředí, které působí na organizaci i na zaměstnance různou intenzitou. Vlivem těchto vazeb bývají motivy často konfliktní. Na základě poznání multifaktorního působení motivů, stimulů existuje několik přístupů a předpokladů ve vztahu k lidské povaze. Uvedeme zde stručné charakteristiky teorií, které byly vyjmenovány v předchozí části. D. McGregor označil soubor předpokladů o lidech jako Teorii X a Teorii Y, Maslowova teorie vychází z předpokladu, že lidské potřeby jsou hierarchické, kde na základně pyramidy stojí fyziologické potřeby a na vrcholu potřeba seberealizace. Podle Herzbergovy dvoufaktorové teorie existují dvě skupiny motivačních faktorů. V první skupině jsou faktory, které se týkají pracovních souvislostí (okolnosti a podmínky) a jejichž nepřítomnost může vyvolat nespokojenost. Do druhé skupiny patří ty, které se vztahují k obsahu práce a které se nazývají stimuly. Alderfer zredukoval pět Maslowových potřeb na pouhé tři – existenční, vztahové, růstové a nerozděloval potřeby na vyšší a nižší. McClellandova teorie je založena na lidské potřebě moci, oblíbenosti a úspěchu. Vroomova teorie očekávání předpokládá, že lidé jsou motivování k dosažení cíle tehdy, věří-li v jeho hodnotu a pokud se mohou přesvědčit, že to, co dělají, jim pomáhá dosáhnout cíle. Porterův a Lawlerův model je exaktní teorie, ale značně složitá z manažerského pohledu. Jedná se v ní o to, že výkonnost je funkcí schopnosti, vnímání požadovaných úkolů a úsilí. Velikost úsilí závisí na hodnotě odměny a na vnímané pravděpodobnosti, že úsilí povede k odměně. Odměny a uspokojení zpětně ovlivňují výkonnost. Adamsova teorie ekvity (spravedlnosti) se vztahuje k subjektivním hodnocením s ostatními zaměstnanci. Zaměstnanec považuje odměnu za spravedlivou, platí-li, že jejich osobní „odměna“ ve srovnání s jejich vynaloženými „osobními náklady“ je stejná jako „odměna“ srovnávaného spolupracovníka ve srovnání s jeho vynaloženými náklady. Někdy ironizována jako teorie, která spíše hodnotí závist pracovníků než jejich snahu o spravedlnost (ekvitu). Skinnerova teorie zesílení vychází z předpokladu, že lidi lze motivovat pochvalou jejich žádoucího počínání. Zaměstnanci by se měli podílet na určování svých cílů a měli by mít pravidelně k dispozici informaci zpětné vazby, včetně uznání a pochvaly. Rozlišuje čtyři možné postupy motivace: pozitivní motivace, negativní motivace, utlumení určité aktivity
33
a plně negativní trestání. Mezi specifické motivační techniky patří vhodná participace zaměstnanců na rozhodování a na ni navazující systémy odměňování a použití peněz. Podstatné je svázání podílové odměny zúčastněných zaměstnanců, a to jak dobrých, tak špatných, na výsledcích, chybách a jejich důsledcích. Sebemotivace zaměřená na manažery znamená dokázat si vytvořit podmínky, které jsou příznivé pro vlastní zainteresovanost na manažerské práci, na dosahovaném výkonu, na potřebě překonávat rizika namáhavé a zodpovědné činnosti. Je zdůrazňován dobrý systém vlastní práce a plán kvalifikačního rozvoje s postupným plněním dílčích kroků a strategie osobního růstu. Ostatní motivační přístupy jsou například motivační programy ke zlepšení pracovního života (QWL) nebo zapojení zaměstnanců do vnitřní podnikatelské činnosti (PIP), někdy i do motivované účasti v kroužcích jakosti (QC). Nezapomínat na obohacení práce jejíž smyslem je dosáhnout toho, aby byla práce provokativního charakteru a aby byla smysluplná. Již jsme uvedli, i s odvoláním na jiné autory, že motivace je složitá. Složitá motivace proto vyžaduje systémový přístup, který bere v úvahu faktory obou prostředí, organizační klima a podnikovou kulturu.
2.2.1.3 Pojem pracovní motivace Pojem pracovní motivace zde rozšiřuje definici obecnější uvedenou v části 2.2.1.1, aby se zvýraznil význam ve vztahu k výkonu práce na pracovišti. Jako pracovní motivaci lze chápat aspekt motivace člověka, který je spojen s plněním formálně předaných pracovních povinností. Praxi nezajímá motivace práce, nýbrž pracovní chování, resp. jen výsledek práce. Pracovní motivace není nic individuálního, nýbrž je to produkt podmínek, v nichž se jedinec nachází. K podmínkám patři dělba práce, spolupráce, mzda, hospodářské a společenské principy uspořádání těchto podmínek. Motivace a výkon Výkon je funkcí motivace (M) a schopností (S) V = f (M * S) Výkon determinují také objektivní možnosti, takže platí V = M * S * MŽ MŽ = možnosti. Formulace podle BORKOWSKÉ (umět * moci * chtít)
efektivnost práce.
34
Když vztah mezi motivací, výkonem a pracovními podmínkami můžeme vyjádřit jednoduchým modelem:
Motivace
Individuální výkon
Možnosti Schopnosti Obr. 2–7: Model individuálního výkonu pak z modelu plynou možné logické závěry: -
v případě vysoké motivace a nízké úrovně schopností může být zvýšení výkonu spíše dosaženo zdokonalováním pracovních schopností (např. odborným školením),
-
je-li úroveň motivace i schopností dobrá a výkon je přesto nízký, může být zlepšení pracovních podmínek rozhodujícím činitelem zvýšení pracovního výkonu,
-
v případě dobré úrovně schopností, ale nízké úrovně motivace může být zlepšení výkonu naopak dosaženo motivováním.
V manažerské analýze pracovního výkonu se tedy uplatňují tři základní hlediska: úroveň pracovních schopností, úroveň pracovní motivace a kvalita pracovních podmínek. NAKONEČNÝ (1992) uvádí Rosenstielovu formuli o determinaci výkonu: Výkon = f (úroveň schopností * úroveň způsobilostí * pochopení úkolu * volba vynaložit námahu * volba úrovně námahy * volba „výdrže“ * ulehčujících resp. zatěžujících veličin vlivu, které nemohou být jedincem kontrolovány). Z obrázku (viz Obr. 2–8) můžeme vyvodit, že: -
křivka blížící se pomalu vyšší hranici výkonu: křivka dosáhne určitého bodu, za níž každá dodatečná motivace má za následek jen malý vzestup výkonu,
-
funkce obráceného U: silná motivace vede ke zmenšování výkonu; tento spad lze vysvětlit dvěma způsoby: 1. silná motivace zužuje vnější pole osoby, která „vidí“ jen cíl, a tím mohou zůstat nepovšimnuty podněty pro výkon důležité;
35
2. silně motivované osoby mají stálé starosti, aby neselhaly, což je doprovázeno úzkostí a většina energie je pak vynaložena na redukci úzkosti než na výkon (interference úzkosti).
vysoký
Výkon
nízký slabá
Motivace
silná
Obr. 2–8: Vztah motivace a výkonu (zdroj NAKONEČNÝ, 1992) Z hlediska motivování pak platí, že žádaná úroveň výkonu je podmíněna optimální úrovní motivace. To znamená, že příliš nízká, ale i příliš vysoká úroveň motivace výkon snižuje. Hovoří se také o „pod-motivování“ a „nad-motivování“ nebo dnes i sportovní pojem „přemotivování“. Určití činitelé mohou vyvolat snížení motivace – dojde k demotivování (jednotvárná práce, práce beze smyslu, konflikty, nespravedlivé odměňování). Motiv výkonu Motiv výkonu je relativně obecná a stabilní charakteristika jedince. Každý jedinec má různou sílu tohoto motivu. V účincích motivu výkonu na jednání člověka se uplatňují tři proměnné: -
očekávání úspěchu,
-
pohnutka ke specifickému úspěchu např. v oblasti práce, sportu,
-
osobní důsledky úspěchu vyjádřené jeho zážitkem, který je určován snadností či obtížností dosaženého cíle. potřeba úspěchu síla motivu výkonu = potřeba vyhnutí se neúspěchu
36
Každý člověk má potřebu úspěchu a současně má potřebu vyhnout se neúspěchu (strach z neúspěchu). Dvě tendence: člověk se orientuje buď na dosažení úspěchu, spojeného s aktivitou nebo na vyhýbání se neúspěchu, spojeného s vyhýbáním se aktivitě. Shrnující přehled problematiky motivu výkonu podal KELLER (1981). Pro matematickou formuli lze využít těchto symbolů: Te = tendence k úspěchu, Me = motiv úspěchu, výkonu, Se = hodnota cíle, podnět k úspěchu, Pe = očekávání úspěchu, subjektivní pravděpodobnost jeho dosažení, Tn = tendence vyhnout se neúspěchu, Mn = motiv vyhnout se neúspěchu, Sn = hodnota neúspěchu, podnět k neúspěchu, Pn = subjektivní pravděpodobnost neúspěchu. Při použití symbolů pak platí: Te = Me * Se * Pe
nebo
Tn = Mn * (-Sn) * Pn Se je lineární inverzí funkce Pe tzn., že hodnota úspěchu je tím vyšší, čím těžší je úkol a čím nepravděpodobnější je dosažení cíle. Proto platí: Se = (1 – Pe)
a obráceně
Sn = (1 – Pn) = Pe
Tím je k výkonu se vztahující jednání převedeno na vliv osobního faktoru (Me, resp. Mn) a situačního faktoru (Pe, resp. Pn). Z tendencí hledání úspěchu a vyhýbání se neúspěchu vyplývá konečná výkonová motivace, resp. tendence k chování „B“: B = Te + (-Tn) -
Te je nejsilnější, když je přítomen motiv úspěchu v maximální míře (při maximu Me) a při středních hodnotách Se a Pe.
-
Tn je nejsilnější, když je přítomen motiv vyhnutí se neúspěchu v maximální míře (max. Mn) a při středních hodnotách Sn a Pn. KOONTZ, WEIHRICH (1993) k motivacím uvádějí, že se jedná o obecný pojem
zahrnující celou třídu různých snažení, tužeb. Říkají potom, že manažeři motivující své podřízené, znamená, že dělají takové věci, o nichž jsou přesvědčeni, že povedou k naplnění
37
tužeb a přání a přimějí podřízené k žádoucím aktivitám. BEDRNOVÁ, NOVÝ (1998) při vymezení problematiky motivace uvádějí, že pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé, či nevědomé vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Ty činnost člověka orientují určitým směrem, v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání. Rysem motivace je, že působí současně ve třech směrech, dimenzích. 1.
Dimenze směru – orientuje cíleně člověka i jeho činnost určitým směrem a naopak od jiných možných směrů jej odvrací.
2.
Dimenze intenzity – činnost zaměstnance v daném směru je v závislosti na intenzitě (síle) jeho motivace, která se projeví úsilím jedince o dosažení cíle v jehož rámci vynakládá více či méně energie.
3.
Dimenze stálosti – se projevuje mírou schopnosti jedince překonávat nejrůznější vnější i vnitřní překážky, které se mohou objevovat při uskutečňování motivované činnosti.
2.2.2
PODNIKOVÉ POLITIKY A JEJICH VZTAH K ODMĚŇOVÁNÍ
V odměňování zaměstnanců jde o to, jak jsou zaměstnanci, spolupracovníci, dělníci odměňováni v souladu s významem, jaký mají pro organizaci. Odměňování se zabývá nejen peněžními odměnami, ale také i odměnami nepeněžními a zahrnuje filosofie, strategie, politiky, plány, postupy, které organizace používají v zájmu rozvoje a udržování systémů odměňování. Odměňování ve firmě musí vycházet z podnikových politik. Základem jsou politiky personální, stejných příležitostí, rozvoje pracovníků. O kterých pojednávají KOUBEK (1997), ARMSTROG (1999), CAUDEN, SANCHES (1997) jejichž poznatky uvádíme dále.
2.2.2.1 Personální politika Personální politika definuje filosofii a hodnoty organizace týkající se způsobu jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání manažerů při řešení personálních záležitostí. Podporuje plnění personálních strategií ve všech hlavních oblastech
38
personálního řízení. Podniková personální politika by měla být deklarována v různých oblastech. Tyto oblasti mohou být:
zaměstnávání lidí,
stejné příležitosti,
řízení rozmanitosti,
odměňování,
vzdělávání a rozvoj,
zapojování (participace) zaměstnanců,
zaměstnanecké vztahy,
další.
2.2.2.2 Politika stejných příležitostí Politika stejných příležitostí by měla vyjádřit odhodlání podniku poskytovat všem stejné mzdové příležitosti bez ohledu na pohlaví, rasu, vyznání nebo rodinný stav. Tato politika by se měla také zabývat poskytnutí stejné příležitosti osobám se změněnou pracovní schopností. Také vyjadřuje, do jaké míry chce organizace učinit „pozitivní kroky“ pokud dochází k nevyváženosti ve struktuře zaměstnanců podle pohlaví, rasy nebo podle úrovně kvalifikace a získaných dovedností.
2.2.2.3 Politika rozvoje pracovníků Politika rozvoje pracovníků by měla vyjadřovat závazek společnosti umožnit trvalý rozvoj dovedností a schopností pracovníků, který by jim umožnil maximalizovat jejich příspěvek pro podnik a poskytl jim příležitost zvýšit si kvalifikaci, realizovat vlastní potenciál a postupovat v kariéře a tím i možnost získat vyšší mzdu, pocit uspokojení a/nebo zaměstnanecké výhody a jiné i nepeněžní odměny.
2.2.2.4 Politika odměňování Politika odměňování by se měla podle ARMSTRONGA (1999) týkat těchto záležitostí:
odměňování podle sazeb na trhu práce, 39
odměňování za výkon,
podílu na hospodářském výsledku – podíl na přidané hodnotě nebo na zisku podniku,
zabezpečení spravedlivého systému odměňování,
stejná mzda za práci stejné hodnoty se zřetelem k situaci převládající na trhu práce.
Pro srovnání uveďme, jak doporučuje formulovat politiku odměňování KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT (2001): * nabídnout firemní mzdovou hladinu, * jaké mzdové relace chce firma ve srovnání s vnějším trhem práce prosazovat, * jakou vnitropodnikovou strukturou mezd chce provozovat mzdovou spravedlnost a stimulovat zaměstnance k práci, * jak velký vliv na mzdu může mít hospodářský výsledek, * jak velké rozdíly ve mzdách mohou být závislé na rozdílech v pracovních způsobilostech a výsledcích individuální a kolektivní práce, * jak mohou zaměstnanci participovat na tvorbě a rozvíjení mzdového systému, * jak chce zaměstnance informovat o mzdové politice a odměňování a jak s nimi hodlá komunikovat o realizaci mzdové spravedlnosti. Podle MAHÉ de B. (1998) mohou být principy politiky odměňování ty, které uvádíme dále: -
získat a udržet si lidi v počtu a dostatečné kvalifikaci, abychom mohli realizovat cíle podniku,
-
vyvolat zvýšení úrovně výkonnosti (kvantitativní a kvalitativní) u zaměstnanců,
-
předcházet sociálním disfunkcím, které jsou výsledkem neadekvátního odměňování (absentérství, rotace),
-
získat pocit zadostiučinění u zaměstnanců z pohledu odměňování.
Francouzský autor PERETTI (1997) připomíná, že od roku 1980 se politiky odměňování měnily takto: v 80. letech se rozvinuly formy individuálního odměňování, koncem 80. let (1986 – 1990) se prosadila a rozvinula forma odvážného kolektivního odměňování, individuální odvážné odměňování sílilo počátkem 90. let,
40
uprostřed 90. let se propagoval přístup „cafeteria“. Otevřel se prostor pro individuální zisk vlastním výběrem výhod, koncem 90. let se otevřel prostor pro posouzení mezi výhodami odměňování a úsporou času. Politika odměňování má být orientována na pět prvků: 1. Srovnatelnost úrovní odměňování. 2. Vnitřní strukturu. 3. Komponenty celkového odměňování. 4. Časový vývoj odměňování. 5. Řízení mzdového fondu. Kromě toho, že jsme uvedli čeho se má politika odměňování týkat (ARMSTRONG, 1999), můžeme ještě poznatky rozšířit o doporučení na jaké vztahy se politika odměňování má zaměřit. Jedná se o tyto otázky: 1.
Konkurenceschopná peněžní odměna – mzdová politika ukazuje nakolik chce být organizace vedoucí na trhu práce, tj. jaký vzájemný vztah mezi svou úrovní mezd a tržními sazbami si přeje udržovat,
2.
Vnitřní spravedlnost – tato politika ukazuje míru, v jaké je vnitřní spravedlnost prvořadým hlediskem a okolnosti, za jakých potřeba být konkurenceschopný může převážit nad principem vnitřní spravedlnosti,
3.
Odvozenost či závislost odměny – míra, v jaké firma považuje za účelné, aby se odměny diferencovaly v závislosti na výkonu, schopnostech (kompetenci) nebo dovednosti (kvalifikaci),
4.
Pohyblivá odměna – míra v jakém by odvozená či závislá odměna měla být vystavena riziku, tj. nebýt zahrnutá do základní odměny,
5.
Individuální
nebo
týmové
odměňování
–
potřeba
orientovat
odměny
na individuální nebo týmový výkon, 6.
Zaměstnanecké výhody – typy a úrovně zaměstnaneckých výhod, které mají být poskytovány a míra, v jaké si mohou zaměstnanci vybírat výhody, o které mají zájem,
7.
Složení celkové odměny – podíl základní odměny, pohyblivé odměny a nepřímé odměny (zaměstnanecké výhody) v celkové odměně a využití nepeněžních odměn,
41
přičemž se bere v úvahu, že je vždy možnost výběru v rámci portfolia forem odměny, 8.
Struktura – míra, v níž chce organizace uplatnit hierarchickou a relativně formální strukturu (s úzkým rozpětím) nebo strukturu, která je flexibilní a používá pásma širokého rozpětí,
9.
Priority odměňování – stupeň, v němž se chce organizace zaměřit na „hromadění odměn do výše“ pro relativně malý počet klíčových hráčů, nebo uznávat potřebu poskytovat odměny, které budou podporovat neustálé zlepšování mnoha lidí (jinými slovy těch, kteří nejvíce zabezpečují celkový výkon organizace a kteří by podle toho měli být odměněni?),
10. Diferenciace – úroveň odměny na vrcholu organizace ve srovnání s průměrnými a minimálními úrovněmi odměn, 11. Flexibilita – míra přípustné flexibility při uplatňování systému odměňování; stupeň důslednosti žádoucí při uplatňování politiky; rozsah kontroly vykonávané z centra, 12. Uniformita – míry, v níž by měly být mzdové/platové struktury a politika uplatňovány v celé organizaci nebo být přizpůsobeny pro různé úrovně nebo kategorie zaměstnanců, 13. Postoupení pravomocí – množství pravomocí týkajících se rozhodování a odměňování, které bude přeneseno na liniové manažery, 14. Kontrola – nakolik by mělo být uplatňování politiky odměňování řízeno a kontrolováno z centra, 15. Neutralita z hlediska pohlaví – přístup, který bude uplatněn v zájmu vyloučení diskriminace z důvodu pohlaví v procesech a strukturách odměňování tak, aby bylo zajištěno, že za práci stejné hodnoty bude poskytnuta stejná odměna, 16. Partnerství – míra, v jaké organizace připouští podíl zaměstnanců na dosaženém úspěchu (hospodářských výsledcích), 17. Zapojení – nakolik budou zaměstnanci zapojeni do rozhodování a o odměnách, které se jich týkají, včetně vytváření nových přístupů, 18. Transparentnost – kolik by toho mělo být publikováno o politice a praxi odměňování. DVOŘÁKOVÁ a kol. (2001) uvádějí, že politika odměňování (mzdová politika) limituje rozhodování managementu o prioritách mzdových cílů. Těmito cíli je:
42
-
získat a stabilizovat zaměstnance (především klíčové okruhy zaměstnanců),
-
stimulovat k výkonu a žádoucímu pracovnímu jednání,
-
udržet objem mzdových prostředků v efektivním poměru k produktivitě práce,
-
prosazovat odůvodněnou diferenciaci mezd uvnitř organizace,
-
zajistit konkurenceschopné relace mezd ve srovnání s konkurenty na trhu práce.
Kromě cílů politika odměňování formuluje: -
na jaké mzdové hladině se má firma pohybovat,
-
jaké mzdové struktury ovlivní získávání a stabilizaci zaměstnanců,
-
jaké vnitrofiremní rozdíly ve mzdách stimulují k žádoucímu výkonu a prosazují mzdovou spravedlnost,
-
jak velký podíl ve struktuře mzdy má připadat na účast na výsledku,
-
jak velké rozdíly mezi mzdami mohou být určeny rozdíly ve výkonu,
-
jak se mohou zaměstnanci zapojit do tvorby a rozvíjení mzdového systému,
-
jak zaměstnance informovat o mzdové politice a zásadách odměňování.
V úvodu této části jsme vzpomenuli personální politiku, jež definuje filosofii a hodnoty organizace týkající se způsobů jednání s lidmi. Právě politika odměňování působí významně na mzdový systém, ale je podmíněna současně působením firemní kultury a podněty vyplývajícími z cílů firmy.
2.2.2.5 Odměňování Procesy a praktické postupy odměňování zaměstnanců zahrnují navrhování, zavádění a udržování systému odměňování, které jsou zaměřeny na zvyšování výkonu organizačních týmů a jednotlivců. Z hlediska terminologického se můžeme setkávat s tím, že tato část personálního řízení je nazývána mzdovou nebo platovou agendou. V podstatě se jedná o zúžený popis jednoho z aspektů celého předmětu odměňování. Je také používán alternativní výraz „ řízení náhrad (kompenzace)“. V našich podmínkách je odměňování chápáno podle KLEIBLA, DVOŘÁKOVÉ, ŠUBRTA (2001) jako sytém odměňování ve firmě, který je především tvořen mzdovou strukturou. Mzdovou strukturou jsou chápány všechny subsystémy a nástroje, pomocí níž se realizují zásady mzdové politiky. Prosazuje se chápání systému odměňování v širším pojetí, kdy se chápe jako strukturovaný a vyvážený soubor prvků, které organizace poskytuje zaměstnanci a které zaměstnanec
43
chápe jako pozitivní požitky. Tyto požitky rozdělují autoři na: peněžní formy odměňování a nepeněžní formy odměňování. KOUBEK (1997) o odměňování zaměstnanců říká, že odměňování zaměstnanců je nejstarší a nejzávažnější personální činností, která na sebe poutá pozornost jak zaměstnavatelů, tak i zaměstnanců. Odměňování v moderním pojetí řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako kompenzaci za vykonanou práci. Zahrnuje povýšení, formální uznání a také zaměstnanecké výhody, které jsou poskytovány nezávisle na pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru. Odměny mohou zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé. Kromě více či méně hmatatelných odměn, které zaměstnavatel kontroluje a o nich rozhoduje a jež se nazývají vnější odměny, se stále více pozornosti věnuje vnitřním odměnám. Vnitřní odměny nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací. Oba typy odměn spolu navzájem souvisejí. Organizace může oblast vnitřních odměn výrazně ovlivňovat a personifikovat. Jedná se o autonomii práce, ale i vytváření personifikovaných úkolů šitých na míru zaměstnanci. Odměny mohou mít peněžní i nepeněžní formu, mohou být vázány na povahu vykonávané práce a její význam, na odvedenou práci, výkon pracovníka nebo vyplývají z pracovního poměru. V návaznosti tak mohou mít podobu zajímavých a podnětných pracovních úkolů, veřejného uznání zásluh a dobré práce, péče o individuální pracovní prostředí. Odměna má motivační vliv a proto působí v čase reálném a determinuje chování zaměstnance v podniku i do budoucnosti. Pojem odměňování můžeme chápat jako globalitu. Jedná se o celek, který zaměstnanec očekává a dostává od firmy za svoji práci. LIVIAN, PRAŽSKÁ (1997) uvádějí, že odměňování ve firmě je možné strukturovat do tří hlavních kategorií: -
odměňování finanční přímé,
-
odměňování finanční nepřímé (posunuté),
-
odměňování nefinanční.
Poskytnutá globální odměna (celkový příjem) je souhrnem všech finančních i nefinančních odměn, které firma dává svým zaměstnancům, diferencuje jejich postavení vůči zaměstnancům jiných konkurenčních firem. MAHÉ de B.(1998) uvádí, že odměňováním chápeme soubor peněžních i naturálních požitků, které jsou přiznány zaměstnancům z titulu práce nebo příslušnosti k podniku. Odměňování můžeme chápat jako proces směny, transakcí mezi vedením podniku a jednotlivci nebo kolektivy, které mají současně
44
několik rozměrů: psychologický, sociologický, politický, etický a ekonomický. Z hlediska ekonomického odměňování představuje cenu získání a držení pracovního faktoru. Autoři VODÁČEK, VODÁČKOVÁ (1999) zaujímají stanovisko, že odměna je formou kompenzace výsledků úsilí spolupracovníků, kteří se podílejí na činnostech firmy. Má obvykle silnou korelační vazbu na motivaci lidí pracovat pro firmy. Podporují tak stanovisko KOUBKA (1997). Proto je nutné, aby úkolem manažerů bylo vytvoření systému odměňování, který nejenže bude odpovídat společensky přijaté spravedlivé kompenzaci odváděné práce, ale zároveň bude mít i motivační a stimulační funkci. Při odměňování se osvědčuje diferencovanost výše i způsob odměny. Přiklánějí se k členění na hmotné odměny a výhody, kam zahrnujeme přímé finanční odměny, jako jsou základní mzdy a platy, výkonové prémie jednotlivce a další. Dále sem patří nepřímé finanční odměny a výhody, jako jsou příplatky na pojištění, dovolenou, poskytnutí služebního vozu pro služební i osobní potřebu. Doplněním tohoto členění jsou nepřímé odměny a výhody v nefinančním vyjádření, kam zahrnujeme zvláštní ustanovení ohledně podmínek zaměstnání i nároků, prvotřídní vybavení pracoviště, přednostní parkování osobního vozu a další. Druhou skupinou vedle hmotných jsou nehmotné odměny a výhody, kam patří: - účast na některých rozhodovacích procesech, zvýšená pravomoc při rozhodování, určenosti preferenčního růstu, volná pracovní doba. Při odměňování může být používáno mnoho různých kombinací hmotných a nehmotných odměn a výhod, které zaměstnance motivují k loajalitě k podniku, lepšímu výkonu či zvyšují atraktivnost některých prací. V dnešní moderním managementu se nedávají doporučení typového charakteru, jak různé formy odměn nejlépe aplikovat. Patří to k umění manažera, aby sám posoudil vhodnost volby odměňování pro různé podmínky práce, různé lidi, různé jedinečné procesy, mimořádné situace. Je nutné propojovat jednotlivce i dílčí kolektivy s úspěchy a neúspěchy jejich činnosti. Závěrem této části (Odměňování) a části 2.2.2.4 Politika odměňování je možno uvést, že:
Politika odměňování je souborem záležitostí týkajících se všech vnějších a vnitřních mzdotvorných aspektů odměňování.
Odměňování je procesem poskytování kompenzací zaměstnancům od zaměstnavatele za vykonanou práci formou odměn v širším pojetí.
Odměna je konkrétní formou kompenzace výsledů úsilí zaměstnance ve prospěch firmy.
45
2.3 ÚKOLY MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ Manažerské motivování, které vnějšími prostředky navozuje proces motivace, se uskutečňuje s využitím manažerských technik a systému odměn a trestů, pomocí stimulů a pobídek. Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli. Obecných závěrů týkajících se motivace je vhodné využívat ve směru pracovní motivace. Úkolem pracovní motivace je utvářet smýšlení a chování vedených lidí tak, aby bylo v souladu s posláním firmy. Od manažerů se vyžaduje, aby měli schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy. Současně je úkolem vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch z plnění firemních cílů, který vytvoří pocit uspokojení. Motivace musí podporovat u zaměstnanců, aby: 1. Vznikla určitá žádoucí aktivita. 2. Aktivita musela mít dimenzi stálosti (musí určitou dobu trvat). 3. Aktivita směřovala k určitému cíli – měla dimenzi směru. 4. Aktivita svou intenzitou odpovídala její síle – dimenze intenzity. Úkoly odměňování je možné charakterizovat tak, že mají: 1. Získat zaměstnance v požadovaném počtu a kvalitě. 2. Udržet vybrané a žádané zaměstnance. 3. Odměňovat zaměstnance ve vztahu k jejich výkonu (úsilí, výsledky, loajalita, zkušenost, schopnosti). 4. Posilovat konkurenční postavení zaměstnance na trhu práce. 5. Být racionální, přiměřeně možnostem mzdových fondů. 6. Být zaměstnanci akceptovány. 7. Pozitivně posilovat a být v souladu s podnikovými normami. 8. Být v souladu s právními normami. 9. Přispívat k rozvoji zaměstnanců v rámci rovnosti příležitosti. 10. Stimulovat zvyšování kvalifikace a schopností zaměstnanců. 11. Být kontrolovatelné jako náklady práce s ohledem na celkové náklady i příjmy.
46
Základním úkolem odměňování je vyjádřit, čeho si organizace cení a kolik je za to připravena zaplatit. Úkol je veden snahou či potřebou odměnit správné věci a tím avizovat poselství o tom, co je pro firmu důležité. V návaznosti na základní úkol odměňování je obecným
úkolem
odměňování
zaměstnanců
podporovat
dosažení
strategických
(dlouhodobých) cílů organizace, taktických (krátkodobých) cílů organizace tím, že zabezpečí kvalifikovanou, způsobilou, oddanou a dobře motivovanou pracovní sílu, kterou organizace potřebuje. Vedle základního úkolu odměňování má organizace mít úkoly specifické. K těmto úkolům zahrneme podle ARMSTRONGA (1999): 1. hrát významnou úlohu při sdělování hodnot, výkonu, norem, 2. podporovat chování, které bude podporovat dosažení cílů organizace, 3. podporovat program organizačních změn, 4. podporovat uskutečňování základních hodnot organizace v takových oblastech jako je kvalita, týmová práce, inovace, flexibilita a rychlost reakce, 5. zabezpečit, aby organizace získala potřebnou hodnotu za své peníze. Z hlediska zaměstnance je úkolem odměňování: 1. jednat se zaměstnanci jako se zainteresovanou stranou, která má právo na vytváření politiky odměňování, která se jich týká, 2. naplňovat očekávání zaměstnanců, jednat s nimi spravedlivě, slušně ve vztahu k práci, výkonu a jejich přínosu, 3. být transparentní – měli by vědět, jaká je politika odměňování v organizaci a jaký má dopad na zaměstnance. Odměna je současně nákladem pro organizaci, která často tvoří její hlavní součást výdajů a současně ziskem pro nositele práce. Stanovení odměn a jejich vývoj je tedy středem konfliktů při rozdělování zisku, který může vyvolávat střety mezi přínosci různých výrobních faktorů a mezi nimi zvláště mezi nositeli kapitálu a zaměstnanci. Vymezení odměn určuje dlouhodobou finanční vyváženost organizace, její vyváženost sociální mezi různými kategoriemi zaměstnanců a také individuální postavení a stupeň individuální motivace každého člena. Jedná se tedy o regulativní ekonomickou a sociální proměnnou jejíž početné úrovně působení vedou k provádění expertních zásahů pomocí co možná objektivních a racionálních procedur.
47
2.4 SYSTÉMY ODMĚŇOVÁNÍ Jako všechny systémy můžeme i systém odměňování považovat za „černou skříňku“, která transformuje vstupní (pilotážní) proměnné na výstupní proměnné (proměnné akční).
Vstupní
Systém
(pilotážní)
odměňování
proměnné
Akční proměnné (výstupní)
Strukturální prvky nebo zákony kombinační
Obr. 2–9: Systém odměňování (WEISS a kol., 1999)
-
Pilotážní proměnné jsou základem pro rozhodování o odměňování a odpovídají otázku „co je třeba platit?“
-
Akční proměnné dovolují provádět rozhodnutí o mzdě, což odpovídá otázce „jak je třeba platit?“
-
Kombinační zákony charakterizují vybraný typ politiky odměňování. K pilotážním proměnným WEISS (1999) začleňuje všeobecné ekonomické proměnné
jako úroveň inflace, úroveň růstu (HDP, produktivita), mzdy na vnějším trhu práce a také ty, vztahující se k podnikové prosperitě (hrubý zisk, rentabilita, přidaná hodnota, přidaná hodnota/stav zaměstnanců nebo produktivita práce). K akčním proměnným začleníme všechny prvky globálního odměňování /viz. Mzdová pyramida uvedená dále). Vzhledem k velkému teoretickému množství politik odměňování je pro každý podnik problémem vybrat tu, která se nejlépe adaptuje k jeho organizaci, historii a ekonomické situaci. Výsledkem systému odměňování, který je tvořen různými prvky je globální (celková) odměna, kterou můžeme znázornit pomocí mzdové pyramidy.
48
2.4.1
ZÁKLADNÍ POJMY
2.4.1.1 Mzda Mzda podle MARTORY, CROZETA (1998) může být definována jako odměna pracovníka za jeho činnost na základě pracovní smlouvy. Mluvíme-li o mzdě, nabízí se otázka posouzení odměny za pracovní místo a mezi způsobem výkonu místa, vývojovým potenciálem jedince a určitým počtem sociálních výhod relativně nezávislých na individuálním plnění výkonu. WERTHER, DAVIS (1989) definují mzdu tak, že ji zaměstnanci dostávají výměnou za svou práci. Management této klíčové oblasti napomáhá organizaci získávat a udržet si produktivní sílu. Bez přiměřené mzdy současní zaměstnanci pravděpodobně odejdou a nové budeme těžko získávat. Důsledky nespokojenosti se mzdou mohou snížit produktivitu organizace a zapříčinit pokles kvality práce. Ve vážnějších případech je nízká mzda příčinou zhoršení pracovního výkonu, stížností a výpovědí zaměstnance. Ani přehnaně vysoké mzdy nepřinášejí organizaci vždy užitek. Mohou vyvolat závist mezi zaměstnanci, pocit viny a neklidu. Zvyšují se náklady na odměňování, které snižují konkurenční schopnost organizace a limitují počet pracovních míst. Podle MILCHOVICH, BOUDREAU (1993) je mzda jedním z nejdůležitějších prostředků, jimiž mohou zaměstnavatelé získávat a motivovat zaměstnance. Současně je mzda významným podnikatelským nákladem, který vyžaduje obezřetné řízení. Mzda je také nejobecnějším pojmem z hlediska ekonomické teorie v oblasti odměňování práce. Je definována jako důchod z vlastnictví a užívání lidského kapitálu, jako důchod z práce. Konkrétní částka, kterou zaměstnanec za vykonanou práci dostává, je cenou práce. Vzhledem k tomu, že mzda je základním nebo i jediným zdrojem příjmu k úhradě životních potřeb jedince, je mzda pohnutkou k tomu, aby člověk zahájil výkon práce v pracovním poměru pro zvoleného zaměstnavatele. Mzda, kterou zaměstnanec dostává, její výše, závisí na hodnotě práce, kterou vykonává a je stanovena podle její složitosti, obtížnosti a množství, podle výsledků práce nebo jiných faktorů a samozřejmě je závislá na ocenění této hodnoty na trhu práce. Cena práce na příslušném trhu je závislá na stavu nabídky a poptávky po příslušném druhu práce. Vzhledem k historickým souvislostem (KOCOUREK, TRYLČ, 1996) uvádějí, že námezdní vztah je vztah dvou osob, z nichž jedna práci zadává a druhá (za odměnu) práci vykonává. Výsledkem je odměna nazývaná nejčastěji mzdou, kterou získá vykonavatel práce, kdežto výsledek vykonané práce náleží zadavateli.
49
Využijeme-li poznatků WŐHEHO (1995), tak dodejme, že podnikové hospodářství se snaží určit mzdu zaměstnance za jeho pracovní výkon v podniku. Technickou pomoc přitom poskytují vědy o práci, především tím, že vyvíjejí nástroje pro měření a hodnocení obtížnosti práce, pracovního výkonu a pracovního času. I tento autor uznává, že mzda jako kompenzace jednoho výrobního zdroje je pro podnik veličinou ovlivňující náklady, které se odrážejí jak v rozpočtování a evidenci nákladů, tak také v rozpočtu zisku a ztrát. Navíc se mzda musí vyplácet podle pracovních smluv nezávisle na výnosové situaci podniku. Ke mzdě počítá všechny kompenzace vyplácené podle pracovního výkonu. ŽÁK a kol. (1999) uvádějí, že ve sféře podnikatelské je ponechána větší volnost odměňování ve formě mzdy a výrazně se zde uplatňuje smluvní zásada. Mzda se sjednává především v pracovní nebo jiné smlouvě nebo ve smlouvě kolektivní. Mzda je obecně pojata jako ekvivalent za vykonanou práci v pracovním poměru, nikoliv jako plnění zaměstnavatele vůči zaměstnanci vyplývající z pouhé existence pracovního poměru. Proto, jak uvádějí KOCOUREK, TRYLČ (1996) zaměstnanci nepřísluší mzda, pokud nevykonává práci. Zaměstnavatel má však zpravidla zákonnou povinnost zaměstnanci práci přidělovat podle pracovní smlouvy a platit mu za to mzdu v případě, že splní podmínky pracovního výkonu. Nestačí však pouze za práci zaplatit, ale je nutné vytvářet podmínky pro úspěšné plnění úkolů práce. DONNELLY a kol. (1997) jako zahraniční autoři vznášejí další pohled na rozlišení pojmu mzdy. Podle jejich přístupu hraje roli kdo je odměňován a časové období. V jejich pojetí je tedy mzda nejobvyklejším způsobem oceňování nemanažerských zaměstnanců, kteří jsou tradičně placení hodinovou nebo denní sazbou. WŐHE (1995) požaduje, aby mzda, která je zaměstnancům vyplácena, byla spravedlivá. Současně však přiznává, že mzdová spravedlnost je problémem, neboť neexistuje objektivní měřítko pro to, co je spravedlivé. Mzdová spravedlnost je etickou hodnotou, která má pouze formální charakter a můžeme ji spojovat s podnikovou kulturou. Jedná se o to, že mzdu, kterou za určitou práci označíme za spravedlivou, znamená, že každá jiná výše mzdy je nespravedlivá. Mzda nejenom, že musí být spravedlivá, ale plní také určité funkce. Stručně připomeňme, že se jedná o funkce alokační, důchodovou a sociální, ekonomickou a stimulační. V souvislosti se mzdou musíme brát také v úvahu, že mzda je vystavena různým vlivům. Jedná se o vlivy vnější i vnitropodnikové. WERTHER, DAVIS (1989) uvádějí, že mzdy v tržní ekonomice jsou ovlivňovány:
50
1. primárně – poptávkou po zboží a službách, neboť v období zvýšené poptávky se zvyšuje i počet pracovních příležitostí a zaměstnavatelé jsou ochotni i schopni zvyšovat mzdu, aby si zaměstnance s patřičnými znalostmi a dovednostmi udrželi. 2. sekundárně – vlivem poptávky na trhu práce. Do těchto sekundárních vlivů zahrnuje i zákonné předpisy a opatření o minimální mzdě, příplatcích aj. současně je nutno počítat k vlivům i kolektivní vyjednávání (vliv odborů) na různých úrovních – celostátních, odvětvových, podnikových. Významnou roli sehrává i produktivita práce. Produktivita práce Současné organizace, které chtějí přežít v náročných podmínkách globalizujícího se světa se musí rozvíjet a zlepšovat svůj výkon,. Musí se věnovat i sociálním aspektům. Proto se stále více obracejí k lidským zdrojům jako ke zdrojům růstu organizace. Je nutno se podle MARTORYHO, CROZETA (1998) zabývat: prací, jejíž množství a kvalita vymezuje úroveň produkce, informacemi a surovinami, jejichž tok můžeme charakterizovat v pojmech množství a kvalita, kapitálem technickým a finančním, kvalitou kombinací uvedených faktorů. Jinak řečeno schopností je využívat optimálním způsobem. Výkon můžeme vyjádřit v krátkém a středním období dvěma úrovněmi: Účinností – stupněm dosažení cílů pomocí užitých prostředků. Efektivností – vztahem mezi dosaženými výsledky a prostředky, které byly použity k jejich dosažení. Sociální efektivnost můžeme vyjádřit pomocí výkonností a produktivitou práce. Výkonnost a produktivita je v praxi často zaměňována. Autoři uvádějí, že výkonnost vyjadřuje technický výkon a produktivita práce vyjadřuje výkon ekonomickými termíny (ukazateli). Výkonnost je tedy vztah vyjádřený fyzickými jednotkami mezi vstupy a výstupy výrobního faktoru. Výkonnost práce je tak definována autory vztahem mezi:
Dosažená produkce Čas věnovaný k dosažení
Pojem fyzická produktivita práce je v průmyslu často spojována s pojmem výkonnost. 51
Fyzická produktivita práce = Pracovní výkon Produktivitu práce vyjadřují autoři i v hodnotovém vyjádření. Potom produktivita práce se definuje jako vztah mezi cenou produkce a cenou práce k její dosažení.
Cena dosažené produkce Produktivita práce = Objem vložené práce
Do čitatele použijeme ukazatele ohodnocující produkci – obrat, přidaná hodnota, obrat oceněný vnitropodnikovými cenami nebo cenami na trhu. Do jmenovatele můžeme použít ukazatele jako je stav zaměstnanců (placený, vážený); délka práce vypočítaná měsíčně na základě váženého stavu zaměstnanců * (normální čas práce – absence + přesčasy); dále použijeme použitý mzdový fond a také celkovou cenu práce. Bereme také v úvahu, že výkonnost zaměstnance, skupiny nebo organizace se zlepšuje v čase. Toto zlepšování se dá vyjádřit následující křivkou, kterou nazýváme zkušenostní křivkou. Obdobný přístup k vyjádření účinnosti, efektivnosti a produktivity práce má WEISS (1999). Výkonnost % 100 80 50
0
6 měs.
18
36
T měsíce
Obr. 2–10: Zkušenostní křivka a náklady (podle MARTORY, CROZET, 1998) O produktivitě se zmiňujeme proto, že má vazbu na odměňování pracovní či prodejní síly. Produktivitou se jako první začal vědecky zabývat Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). Od těch dob se produktivita manuálního pracovníka zvýšila téměř padesátinásobně. 52
Produktivita manuálního pracovníka vytvořila vyspělé ekonomiky (DRUCKER, 2001). Málo vyvinuté jsou ty ekonomiky, které nedokážou zproduktivnit manuálního dělníka. Studujeme-li pracovní činnosti pomocí pracovních studií, tak dáme za pravdu Taylorovi, že v práci existují jen jednoduché, opakované pohyby. Produktivitu jim dodávají znalosti, tedy způsob, jímž se jednoduché a nekvalifikované pohyby složí dohromady, zorganizují a provedou. Taylor byl vlastně prvním člověkem, který na práci aplikoval znalosti. Kromě toho prosazoval, aby dělníci byli placeni podle své produktivity, to znamená podle produkovaných výstupů a ne podle vstupů, jakým je například pracovní doba. Zproduktivnění manuální práce již není ústředním problémem ve vyspělých zemích. Ústředním problémem se v těchto zemích stane zproduktivnění pracovníků disponujících znalostmi. Podle DRUCKERA (2001) je produktivita pracovníka disponujícího znalostmi určována šesti nejdůležitějšími faktory: 1. Otázka „co je jeho úkolem?“. 2. Vložit odpovědnost za produktivitu pracovníkům disponujících znalostmi. Musí se řídit sami. Musí být autonomní. 3. Součástí práce, úkolů a povinností musí být nepřetržitá inovace. 4. Nutnost nepřetržitého učení a výuky druhých. 5. Produktivita pracovníka disponujícího znalostmi není záležitostí pouze množství vykonané práce, ale současně i její jakost. 6. Produktivita pracovníka disponujícího znalostmi vyžaduje, aby se tento pracovník považoval za „aktivum“ a ne za „náklad“ a podle toho, aby se s ním zacházelo. Vyžaduje, aby pracovníci disponující znalostmi chtěli pracovat pro organizaci a dávali této práci přednost před všemi ostatními příležitostmi. V žádné jiné oblasti není rozdíl mezi produktivitou manuálního dělníka a produktivitou pracovníka disponujícího znalostmi větší než v jejich ekonomickém pojmenování. Manuální dělníky považuje ekonomická teorie a většinou i podniková praxe, za náklady. Rozdíl je potom v managementu těchto pracovníků. Náklady je třeba řídit a redukovat, kdežto aktiva je třeba pěstovat a rozmnožovat. Z tohoto poznání plyne pro personální politiku řada otázek. Co je potřeba, abychom si aktiva udrželi resp. přilákali? Co je třeba, aby se jejich produktivita zvyšovala a přeměnila ve výkonnostní schopnost organizace? O vlivech na produktivitu práce se zmiňuje i KOUBEK (1996), který uvádí faktory, jež rozděluje na vnitropodnikové mzdotvorné faktory a vnější mzdotvorné faktory. Vnitropodnikové mzdotvorné faktory můžeme rozdělit do skupin:
53
A) Faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa a jeho postavením v hierarchii podniku. Zdrojem informací je popis a specifikace pracovního místa a hodnocení práce na pracovním místě. B) Výsledky práce a pracovní chování pracovníků, úroveň plnění pracovních úkolů, jeho způsobilost pro práci. Zdrojem informací je hodnocení pracovníků.¨ C) Pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě či v organizaci jako celku, které mohou mít dopad na zdraví, bezpečnost či pracovní pohodu pracovníka, mohou zvyšovat jeho únavu, vyžadovat zvýšené úsilí, vyvolávat zvýšené nepohodlí i stres. Nejčastěji se setkáváme se širším pojmem – fyzikální a psychické podmínky na pracovišti. Vnější mzdotvorné faktory bereme v podniku rovněž v úvahu: 1. Situaci na trhu práce, především nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a kvalifikace, ale i úroveň a formy odměňování zaměstnanců u konkurenčních organizací na trhu práce, v odvětví, regionu či ve státě. Zdrojem informací jsou mzdová šetření. 2. Platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování. Jedná se například o odměňování pracovníků v pracovně právní ochraně a zvláštního zacházení s některými skupinami zaměstnanců. Jedná se například o minimální mzdu, minimální nebo dohodnuté mzdové tarify, povinné příplatky, placené překážky v práci, placenou dovolenou aj. S vnějším ovlivňováním mzdy souvisí i mzdové moratorium, které ŽÁK a kol. (1999) definují jako nástroj důchodové politiky, které znamená zpravidla okamžitý a omezený zákaz zvyšování mezd a je specifickým způsobem mzdové regulace. Mzdové moratorium je nástrojem používaným velmi zřídka, neboť porušuje alokaci zdrojů v ekonomice, na druhé straně působí krátkodobě pozitivně na pokles inflace. Závěrem různých pohledů na mzdu a její definici uvedeme definici mzdy, tak jak je legislativně stanovena podle zákona č. 1/1992 Sb. o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku v České republice. Mzdou se rozumí peněžitá plnění nebo plnění peněžité hodnoty (naturální mzdy) poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Nevztahuje se na rozpočtové a příspěvkové organizace, pokud tak nestanoví zvláštní zákon.
54
K tomu, co bylo popsáno, doplňme, že mzda zde byla chápána jako mzda nominální. Nominální mzda je obvykle určena sazbou za hodinu, měsíc, týden v jednotce peněz. Rozeznáváme ještě reálnou mzdu. Reálná mzda je nominální mzda korigovaná o míru inflace. Nebo podle SAMUELSON, NORDHAUSE (1991) je reálnou mzda, za níž si můžeme koupit co potřebujeme nebo co chceme.
2.4.1.2
Plat
V předchozí části jsme obšírně uvedli vysvětlení mzdy a její některé definice, jak je používají někteří autoři a odvozeně i v různých evropských zemích. V literatuře i ve slovníku praktiků se prolínají pojmy mzdy, plat, odměna. Uveďme tedy následně v této části stručné vymezení pojmu plat. Vezmeme-li si na pomoc definici autorů DONNELLY, GIBSON, IVANCEVICH (1997), tak potom podle jejich přístupu je platem odměna zaměstnanců, kteří jsou odměňováni týdně nebo za delší časové období. Podle ŽÁKA a kol. (1999) uveďme, že pro nepodnikatelskou sféru je charakteristická spíše kogentní úprava a jednotný systém odměňování ve formě platu, jehož podstatná část je nároková. V podmínkách České republiky je plat definován podle zákona č. 143/1992 Sb. o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých dalších organizacích a orgánech. Zaměstnanci v těchto organizacích a orgánech dostávají za vykonanou práci plat. Platem se rozumí peněžitá plnění poskytovaná zaměstnavatelem za práci. Plat se týká zaměstnanců rozpočtových organizací, příspěvkových organizací, orgánů a organizací, které jsou financovány jako rozpočtové organizace, okresních úřadů, obecních úřadů.
2.4.1.3 Odměna Kromě pojmů mzda a plat se můžeme, a také se setkáváme, s pojmem odměna. Odměnu za práci můžeme chápat v pojetí: a) nejobecnějším (nejširším) V tomto pojetí se pod pojmem odměna chápe jakákoliv odměna peněžní či nepeněžní, kterou zaměstnanec dostává. b) v užším pojetí Odměna v tomto pojetí může být historicky chápána jako výdělek členů družstva.
55
c) v nejužším pojetí V tomto pojetí je odměna chápána jako doplňková mzdová forma (jako jedna z možných doplňkových mzdových forem).
2.4.2
FUNKCE MZDY
Obecně se odměnou zajišťují rozdělovací funkce, funkce mzdové stimulace, nákladové funkce a funkce sociální. A) Rozdělovací funkce mzdy Mzda, mzdová hlediska a mzdové sazby uplatněné při poskytování mezd nastolují výdělkové relace mezi skupinami zaměstnanců, kteří vykonávají různé práce, různé složitosti, v rozdílných pracovních prostředích, při využívání rozdílných pracovních schopností nebo s různou pracovní výkonností a různými pracovními výsledky. Rozdělovací funkce mzdy ovlivňuje proces utváření specifických sociálních skupin. Skupiny podle ALINČE, TOMŠÍHO (1999) vznikají mzdovou diferenciací podle: -
profesní příslušnosti,
-
druhu a zaměření prací,
-
postavení v organizační a řídící struktuře,
-
působnosti a odpovědnosti,
-
podle psychických dispozic a schopností,
-
podle dosaženého vzdělání.
Podle výše mezd a výdělkových relací se rozlišují široké skupiny zaměstnanců vzhledem k příslušnosti k určitému: -
odvětví,
-
oboru činností,
-
sektoru činností,
-
podle formy vlastnictví,
-
podle územní příslušnosti.
56
Poměry mezi výdělky dosahovanými zaměstnanci organizace a odměnami, které dosahují zaměstnanci v jiných organizacích, působí ve třech základních směrech. Hovoříme tak o vnější ekonomické funkci mzdy. 1. Směrová funkce (alokační) Zaměstnanci směřují do organizací, kde je úroveň odměn vyšší. 2. Selektivní funkce mzdy Zaměstnavatel
musí
z dlouhodobého
hlediska
dodržet
výdělkové
relace
v komparaci s ostatními organizacemi. Když nestačí pokrýt mzdové náklady, může to způsobit ukončení činnosti. 3. Vyrovnávací funkce mzdy Zaměstnanci směřují za vyššími mzdami. Důsledkem jejich zvýšeného zájmu o místa s vyššími odměnami (a zvýšené nabídky pracovního zdroje) je tendence ke stagnaci nebo snižování mezd na tomto místě a naopak ke zvyšování mezd v oblasti odlivu zaměstnanců (zvýšené poptávky po pracovní síle). Tímto kolísáním ceny práce vyrovnávají mzdy nabídku a poptávku v daném okamžiku a na daném trhu práce.
Mzda M4 M3
M2 M1
Q1
0
Q2
Q3
Velikost nabídky práce
Obr. 2–11: Křivka nabídky práce (podle Konečný, Sojka 1991)
57
Čím lze vysvětlit mzdové rozdíly mezi jednotlivci nebo odvětvími? Vysvětlení uvádějí SAMUELSON, NORDHAUS (1991) prostřednictvím čtyř činitelů: 1. Kompenzující rozdíly, 2. Rozdíly v kvalitě práce, 3. Prvky jedinečnosti, 4. Segmentace trhu práce. B) Stimulační funkce mzdy Smyslem mzdy jako nástroje stimulace je účinné spolupůsobení s ostatními vnitropodnikovými nástroji k naplnění podnikatelských cílů. Stimulace pomocí odměny se dosahuje vhodnou kombinací (stanovením, zvyšováním, snižováním) mzdových sazeb v závislosti na ukazatelích použitých pro rozdělování nebo na jejich vývoji. Na plnění funkce mzdy jako nástroje stimulace má zájem především zaměstnavatel, protože využívá mzdové stimulace a rozdělování k dosahování svých podnikatelských záměrů, pro které byla organizace zřízena. C) Sociální funkce mzdy Tato funkce mzdy je zajištěna zejména smluvními formami. Zejména kolektivním vyjednáváním. To by mělo zajistit ochranu reálné hodnoty odměny zaměstnance vymezením: a) Celkového vývoje výdělku zaměstnanců. b) Nároků jednotlivých zaměstnanců na určitou výši mzdy. c) Nejnižší mírou mzdové kompenzace zvýšených životních nákladů, které zaměstnanci vznikají v důsledku práce v nepříznivém pracovním prostředí a pracovních podmínkách. D) Nákladová funkce mzdy Náklady spojené se mzdami hrají mezi ostatními nákladovými druhy ústřední roli. Tato role je dána tím, že: -
předmětem těchto výdajů je lidská práce,
-
hodnota lidské práce je zásadně ovlivňována zákonitostmi specifického trhu práce,
-
výše úhrady se podle různé hodnoty lidské práce a jejího vývoje mění,
-
úhrada těchto výdajů má formu průběžného splácení a to za podmínek, které se v čase vyvíjejí.
Závěrem můžeme stručně shrnout, že nástrojem pro naplnění uvedených funkcí mzdy v organizacích je vnitřní systém odměňování.
58
2.4.3
DEFINICE SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ
Systémem odměňování se zabývá řada autorů jako MARTORY, CROZET (1998), KOUBEK (1997), ALINČE, TOMŠÍ (1999), ARMSTRONG (1999). Vezmeme-li v úvahu přístup autorů ALINČE, TOMŠÍHO (1999), pak systémem odměňování (soustavou) se rozumí souhrn podmínek, podle nichž poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům mzdy, neboť na jejich základě se zajišťuje ochrana zaměstnanců ve mzdové oblasti. Mzdový systém (systém odměňování, platový systém, compensation system, reward system) můžeme také chápat jako základní metodický a formální nástroj řízení mezd (odměn, platů) v každé organizaci. Podle ARMSTRONGA (1999) je systém odměňování složen ze vzájemně propojených politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty. Je utvářen v rámci filosofie, strategie a politiky odměňování. Systém odměňování se skládá z peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod, které v úhrnu tvoří celkovou odměnu. Systém zahrnuje i nepeněžní odměny. LIVIAN, PRAŽSKÁ (1997) uvádějí, že systém odměňování musí odpovídat třem cílům:
být přitažlivý, podporovat motivaci zaměstnanců. Má být srovnatelný s odměnami, které nabízejí v jiných firmách,
být spravedlivý,
být jasný.
Další z autorů KOUBEK (1997) říká, že systém odměňování by měl: 1. Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci. 2. Stabilizovat žádoucí zaměstnance. 3. Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenosti a schopnosti. Systém odměňování představuje efektivní a komplexní odměňování poskytováním mzdy za vykonanou práci a poskytování zaměstnaneckých výhod. Systém odměňování podle DVOŘÁKOVÉ a kol. (2001) představuje jeden z nástrojů personálního řízení. Jeho cílem je podporovat prosazení firemní strategie a rozvoj firemní kultury, působit na získání a stabilizaci zaměstnanců, motivovat je ke vzdělávání, rozvoji a stimulovat k práci. Před tvorbou systému odměňování si musí firma ujasnit vlastní filozofii a strategii odměňování.
59
Filozofie odměňování rámcově stanoví přístup zaměstnavatele k řešení mzdových problémů. Filozofie odměňování formuluje: -
pozici jakou chce zaměstnavatel ve mzdách zaujmout na trhu ve srovnání s konkurenty v oboru a lokalitě,
-
jaké postupy k tomu hodlá uplatnit.
Strategie odměňování musí vycházet z celkové strategie firmy a samozřejmě ze strategie řízení lidských zdrojů. Působí na ni trh, zákonné regulace, firemní kultura, manažerské postupy, klima organizace, struktura zaměstnanců, kolektivní vyjednávání, minulost a současnost mzdových předpisů. Systémy odměňování nemohou být strnulé, neměnné. Vlivem změn, které probíhají ve vnitřním podnikovém prostředí i v prostředí vnějším je vhodné měnit nebo vytvářet nové systémy odměňování. Nové systémy odměňování Neustálý růst mezd je výsledkem vlivu velkého počtu parametrů, které na mzdy působí. Musíme brát v úvahu měřítko individuální až po mezinárodní. Doporučuje se podle CAUDEN, SANCHESE (1997) rozlišovat: ekonomické a sociální faktory národního a mezinárodního významu, úroveň rozvoje zemí, všeobecnou ekonomickou konjunkturu, trh práce, vývoj cen (inflace) a jiné příjmy, silné vztahy mezi sociálními partnery, sektor aktivity – veřejný, poloveřejný, soukromý, ekonomické a sociální faktory na úrovni správy nebo podniku, počítat s výhledy rentability a produktivity, vnitřní sociální politiku, přítomnost aktivních odborových organizací, individuální faktory, právní vztahy zaměstnavatelů a zaměstnanců, senioritu v podniku, výkonnost, pohlaví.
60
2.4.3.1 Struktura systému odměňování Systém odměňování je šířeji chápaný pojem než systém mzdový. Systém odměňování zahrnuje: 1. Hmotné odměny a výhody v členění a) peněžní odměny přímé
základní mzdy (platy), příplatky za práci, prémie podíly
nepřímé
- příplatky na pojištění a zdravotní péči, - příplatky - na dovolenou, - na stravování, - firemní služby a výrobky za nižší ceny, - cestovné, - jiné,
b) nepeněžní nepřímé odměny a výhody -
vybavení pracoviště,
-
pomocný personál,
-
zvýhodnění stravování,
-
služební auto, mobilní telefon…
2. Nehmotné odměny a výhody - sledují růst kvalifikace a stabilizace, -
rozhodovací pravomoc,
-
odborný růst,
-
volná pracovní doba.
Aktivní prvky systému odměňování se dají vyjádřit pojmem globální odměňování jehož strukturu uvádíme ve formě pyramidy odměňování (WEISS 1999; MARTORY, CROZET 1998 ). Pyramida je tvořena čtyřmi skupinami odměn jako odměny přímé, zákonné doplňky (peněžní), doplňkové formy výběrové (selektivní) a doplňkové formy statutární (i naturální).
61
Odměňování přímé
Základní mzda
Mzda za kvalifikaci
Osobní příplatek Proměnlivá individuální část (bonus, ocenění, provize) Proměnlivá skupinová část (bonus, cílová prémie… ) Prémie stálá
Podíl na výsledku produktivity, cílů
Spoření
Naturální ocenění (cesta, dar) Výdaje na reprezentaci
Doplňkové formy statutární (někdy i naturální)
výkon
Prémie variabilní
Zákonné doplňky mzdy (peněžní), (přímé nebo rozlišovací)
Doplňkové formy selektivní (často naturální)
Mzda za
Volitelná zásoba
Finanční spoluúčast
Podnikové vozidlo
Cestovné
Osobní příplatek k důchodu Ubytování
Členství v odborném spolku (organizaci) Osobní telefon
Prezenční známka
Slevy na výrobky podniku
Právní a finanční poradenství
Studijní stipendia pro děti
Výhodné podmínky pro zábavu
Příplatek na jídlo
Životní pojištění
Sociální zabezpečení
Domov důchodců
Účet spoření času
Příplatek na důchod
Pojištění automobilu
Pracovní medaile
Pojištění rizika
Nemocensk é pojištění
Pomoc pro rodinu
Osobní doprava
Půjčky od podniku
GLOBÁLNÍ ODMĚNA
62
Členství v klub., sport, kultura
Systém odměňování firmy je tvořen především mzdovou strukturou. Systém odměňování se dnes chápe jako strukturovaný a vyvážený soubor druhů odměn, které zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci a které zaměstnanec chápe jako pozitivní požitky. Druhy těchto požitků můžeme rozdělit např. podle KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT (2001) na: a) peněžní formy odměňování Jedná se o mzdu a všechny její složky, včetně příplatků a podílů na hospodářských výsledcích a také v penězích poskytované různé benefity. b) nepeněžní formy odměňování Zahrnují skupinu odměn hmotné povahy (naturální požitky) a také výhody, které nemají hmotnou povahu (ocenění).
2.4.3.2 Typy systémů odměňování V podmínkách České republiky může vycházet typ systému odměňování v závislosti na zákonné úpravě. Buď se vyjde ze zákona č. 1/1992 Sb. o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku a nebo ze zákona č. 143/1992 Sb. o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých dalších organizacích a orgánech. Konkrétní kombinace a využití druhů odměňování vede k tvorbě podnikových mzdových (platových) systémů. Obecné zásady pro tvorbu podnikových systémů odměňování zpravidla vyhlašuje stát ve formě pracovních kodexů (standardů zaměstnanosti), které obsahují: a) minimální věk pro zaměstnání, b) minimální mzdu, c) minimální příplatky ke mzdě a jejich druhy, d) zákonnou pracovní dobu, e) nárok na dovolenou, f) pravidla pro valorizaci mezd, g) pravidla pro regulaci a vývoj mezd, aj. Podle stupně centralizace a decentralizace těchto principů se rozlišují čtyři hlavní typy mechanismů přístupů k vytváření druhů systémů odměňování. Můžeme rozlišovat tyto typy systémů odměňování:
63
1. Typ decentralizovaný (neodborový) Systém odměňování je vytvářen na úrovni organizace a rozhodují o nich zaměstnavatelé. Prosperující firmy, které mají zájem o získání a udržení kvalifikovaných zaměstnanců nabízejí zpravidla vysoké odměny. Decentralizovaný systém odměňování je vlivem mechanizmů tvorby flexibilní. 2. Typ odborový Odborový systém odměňování je založen na kolektivním vyjednávání. Zpravidla je do určité míry centralizovaný neboť postupuje po úrovních (viz.Obr. 2–12).
Státní
Generální dohoda
Odvětvová
Dohody
rezortní
odborových svazů
Kolektivní smlouvy
Státní
Obr. 2–12: Úrovně vyjednávání
Takto vytvořené typy systémů odměňování jsou často méně flexibilní neboť změny vyžadují jednání více stran a to bývá pomalé. 3. Typ arbitrážní Arbitrážní systém odměňování je založen na jednání zaměstnavatelů a zástupců odborových organizací před soudem. Státní soud s konečnou platností rozhoduje o systému odměňování, pokud se uvedení zástupci nedohodnou. 4. Typ smíšený Smíšený systém odměňování v sobě zahrnuje prvky systému decentralizovaného a odborového.
64
2.4.4
MZDOVÝ SYSTÉM
Mzdový systém je součástí šířeji chápaného sytému odměňování. Cílem mzdového systému je podle KLEIBL, DVOŘÁKOVÉ, ŠUBRTA (2001) stanovit mzdu za vykonanou práci v souladu se zásadami odpovídajícími mzdové politice firmy.
2.4.4.1 Definice mzdového systému Mzdovým systémem se rozumí, jak uvádějí ALINČE, TOMŠÍ (1999), souhrn podmínek podle nichž poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům mzdy nebo na jejichž základě se zajišťuje ochrana zaměstnanců ve mzdové oblasti. Mzdový systém musí být vytvořen tak, aby byl podle DVOŘÁKOVÉ a kol. (2001): a) transparentní, srozumitelný, jednoduchý, b) spravedlivý, c) efektivní. VEBER a kol. (2001) dodává, že mzdový systém musí být zpracován tak, aby byly specifikovány mzdotvorné faktory, kterými jsou: a) hodnota práce, b) mimořádné pracovní podmínky, c) pracovní výkon a chování při práci, d) tržní cena práce. Účinnost mzdového systému je dána nebo podmíněna působením podnikové kultury a podněty vyplývající z cílů podniku. Organizace, které zaměstnávají malý počet zaměstnanců vytvářejí jednoduché mzdové systémy. Velké organizace s velkými počty zaměstnanců vytvářejí rozsáhlé mzdové systémy. Státní a rozpočtové organizace vytvářejí zpravidla velmi podrobné mzdové systémy založené na principech kolektivního vyjednávání.
2.4.4.2 Struktura mzdového systému Z obsahového a metodického hlediska se zpravidla podle POŠVÁŘE, TOMŠÍKA (2002) mzdový systém skládá ze tří částí: 1. Systém hodnocení a klasifikace prací a profesí. 2. Tarifní systém.
65
3. Systém mzdových forem. Podle DVOŘÁKOVÉ a kol. (2001) se může mzdový systém skládat z: a) tarifní soustavy, b) mzdových forem. Tarifní soustava může zahrnovat: a) firemní kvalifikační katalog, b) stupnici nebo stupnice mzdových tarifů, c) příplatky (tarifní povahy).
Mzdový systém
Tarifní soustava
Stupnice mzdových tarifů
Mzdové formy
Příplatky
Tarifní stupeň
Firemní katalog kvalifikační
Hodnocení práce
Hodnocení pracovních podmínek
Hodnocení výkonu a pracovního jednání
Obr. 2–13: Mzdový systém firmy založený na hodnocení práce (podle Dvořákové a kol., 2001)
2.4.4.3 Počet mzdových systémů V organizacích mohou existovat různé mzdové systémy podle úrovně nebo podle kategorie zaměstnanců. ARMSTRONG (1999) uvádí, že některé organizace mají dva systémy: jeden pro duševní pracovníky a jiný pro manuální pracovníky. Vedle nich však 66
existují jiné organizace, které mají systémy odměňování tři. Jeden systém pro řídící a odborné pracovníky, druhý pro nižší duševní pracovníky a třetí pro pracovníky manuální. Členové vrcholového managementu a jejich odměňování může být sjednáno individuálně (MILGROM, ROBERTS, 1997). Stále obvyklejší jsou systémy zahrnující všechny zaměstnance, někdy s výjimkou ředitelů. Jiné organizace mají odděleně paralelní mzdové systémy pro různá zaměstnání. Konkrétně to mohou být například „odborné žebříčky“ pro vědce nebo výzkumné a vývojové inženýry. I tyto mzdové systémy jsou založeny na rozhodnutích o vnitřních relacích a o vnějším porovnávání, které vyplynuly z hodnocení práce a z mzdových šetření.
2.5 TVORBA MZDOVÉHO SYSTÉMU Při tvorbě mzdového systému se doporučuje postupovat v jednotlivých krocích, které jsou procesem jež pro naše podmínky doporučují ALINČE, TOMŠÍ (1999). 1. Stanovení cílů mzdového systému. 2. Rozbor vnitřních a vnějších podmínek ovlivňujících proces odměňování. 3. Stanovení mzdových nákladů. 4. Stanovení a souměření mzdových relací. 5. Výběr hledisek odměňování. 6. Hodnocení hledisek. 7. Stanovení a stupňování mzdových sazeb. 8. Výběr mzdových forem. 9. Faktor času. 10. Určení kompetencí (působnosti a příslušnosti).
Prostředí s vlivem na
Cíl mzdového systému
Mzdové náklady
proces odměňování
MZDOVÝ SYSTÉM
Obr. 2–14: Mzdový systém (ALINČE, TOMŠÍ, 1999)
67
Mzdové relace
2.5.1
STANOVENÍ CÍLŮ MZDOVÉHO SYSTÉMU
Před zpracováním nového nebo při úpravách stávajícího mzdového systému je nutné ujasnit si zásadní cíle a očekávání jakých se má pomocí mzdy dosáhnout. Jedná se o tyto možné cíle: 1. Mzda je nástrojem pouhého rozdělení prostředků určených na mzdy. 2. Mzda je nástrojem stimulace plnění nejrůznějších úkolů, dosahování cílů a výsledků jednotlivců, kolektivu nebo organizace. 3. Mzda vytvoří potřebné klidné sociální klima a nastolí pocit spravedlnosti. 4. Nastolit proporcionální vztahy mezi jednotlivými zaměstnaneckými kategoriemi. 5. Mzda bude přispívat k naplnění obchodní strategie. Sloučení všech očekávání, které se týkají účastníků procesu odměňování je složité. Přesto je nutné, jak uvádějí ALINČE, TOMŠÍ (1999), syntetizovat požadavky a očekávání všech do obecně přijatelných zásad mzdového systému. Bez těchto ujasněných cílů a očekávání není možné mzdový systém vytvářet. Potřeba sestavení vyváženého mzdového systému roste s velikostí podniku, protože zvláště ve středních a velkých podnicích musíme zavést objektivní procesy, které nám pomohou řídit systém odměňování. CROZET, MARTORY (1998) doporučují, aby vyváženost mzdového systému spočívala na třech pilířích: 1. Rozpočtová racionalita, která je dána hladinou mzdového fondu, který je významným omezením finanční vyváženosti organizační jednotky. 2. Vnější konkurenceschopnost. Je nutné počítat se stavem na trhu práce pro každý typ kvalifikace, abychom nabízeli obdobu toho, co je na trhu práce nabízeno. Pokud by odměňování bylo dlouhodobě nižší, vede to k těžkým problémům ve dvou oblastech: nábor pracovníků by se stal nesnadným a projevily by se problémy s udržením zaměstnanců na jejich místech. 3. Vnitřní vyváženost odměňování. Tato vnitřní vyváženost spočívá v podniku na dvou prvcích: a) mzdy musí dávat pocit spravedlnosti a vyváženosti mezi mzdami v každé organizační jednotce. Udržování mezd v tajnosti, které podniky v hojné míře využívají, zmírňuje pouze dočasně absenci vyváženosti mezd mezi profesemi a pracovníky. Žádná organizace nemůže žít dlouhodobě v situaci, kdy má nevyvážený systém odměňování, neboť různá omezení jsou provázána mezi sebou a vzájemně se ovlivňují.
68
b) mzdový systém musí být dynamický a stále se vyvíjet. Tento evoluční stav je podmíněn vlivem změn vnějšího prostředí – změny v indexaci mezd (krátkodobé vlivy) a dlouhodobě vlivem změn na trhu práce. Dalším vlivem je stárnutí zaměstnanecké populace a zavádění podsystému mzdových doplňků, které vedou k permanentním změnám v systému odměňování. Stárnutí zaměstnanecké populace vede všeobecně ke zvyšování stanovených mezd vlivem získávání zkušeností a současně musí otevírat perspektivy kariéry, aby byla udržována motivace zaměstnanců. Finanční vyváženost organizace (Mzdový fond)
Systém odměňování Podsystém povyšování Vnitřní spravedlnost
Vnější vyváženost
Výkonnost
Trh práce Evoluce v čase, zvyšování mzdy, povyšování (dynamický systém)
Obr. 2–15: Systém odměňování (podle MARTORY, CROZET, 1998) Na rozdíl od předchozích autorů KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT (2001) uvádějí, že mzdový systém je založen na čtyřech pilířích: 1. strategické analýze. 2. hodnocení mzdové praxe u konkurenčních firem pomocí mzdových průzkumů. 3. propojení vnitropodnikové struktury prací s externími mzdami. 4. formulaci mzdové politiky.
69
Mzdový systém v podnicích by měl podle ARMSTRONGA (1999) vyjadřovat čeho si organizace cení a kolik je za to připravena zaplatit. Mzdový systém by měl vyjádřit obecné a specifické cíle. Z hlediska organizace: Obecným cílem odměňování zaměstnanců je podporovat dosažení strategických i krátkodobých cílů organizace tím, že pomáhá zabezpečit kvalifikovanou, způsobilou, oddanou a dobře motivovanou pracovní sílu, kterou podnik potřebuje. Specifickými cíli jsou tyto:
hrát významnou úlohu při vyhlašování standardů, výkonu, norem a očekávání organizace,
podporovat chování, které bude přispívat k dosažení cílů organizace,
podporovat program organizačních změn týkajících se kultury, procesů a struktury,
podporovat uskutečňování základních hodnot organizace v oblastech kvality produkce, péče o zákazníka, týmové práce, inovací, flexibility a rychlosti reakcí,
zabezpečit, aby organizace za své peníze získala potřebnou hodnotu – žádná iniciativa v odměňování by neměla být uskutečněna, pokud není prokázáno, že přinese přidanou hodnotu a žádný způsob odměňování by neměl být udržován, pokud jeho výsledkem není přidaná hodnota.
Z hlediska cílů zaměstnance by mzdový systém měl:
umožňovat zaměstnancům jako zainteresované straně a partneru, mít právo být při vytváření politiky odměňování, která se jich týká,
naplňovat očekávání zaměstnanců, že s nimi bude jednáno spravedlivě, slušně a s přihlédnutím k práci, kterou dělají a jejich přínosu.
být transparentní – měli by vědět, jaká je politika odměňování v organizaci a jaký má na ně dopad.
Cílů, které je nutno vymezit v rámci tvorby mzdového systému a jež jsme popsali v předchozím textu, se nejlépe dosáhne, jestliže:
jsou vypracovány strategie odměňování, které jsou propojeny se strategiemi podnikovými v oblasti finanční výkonnosti, podílů na trhu, vytváření trhu daného výrobku, kvality, orientace na zákazníka a organizačního rozvoje (změny v podnikové kultuře a ve strukturách),
je formulována politika odměňování, která umožňuje realizovat strategii odměňování, ale současně je schopna reagovat na změny potřeb podniku,
zaměstnanci jsou odměňováni podle svého přínosu, dovedností a schopností,
systém odměňování je průhledný,
70
strategie zaměstnaneckých vztahů jsou založeny tak, aby vytvářely vzájemnou důvěru a rozvíjely partnerský přístup v horizontální i vertikální rovině,
politika odměňování zdůrazňuje potřebu rovnosti a poctivosti, přičemž bere do úvahy, že v důsledku tlaku trhu práce nemusí být ideální interní spravedlnosti plně dosaženo,
maximum odpovědnosti je přeneseno na liniové manažery, aby řídili systém odměňování v rámci svých rozpočtů a souladu se široce pojatými směry politiky,
je vytvářen permanentní tlak na maximalizaci návratnosti veškerých peněžních prostředků vyplacených na mzdy (platy) v podobě žádoucí úrovně výkonu.
Jestliže těžiště odpovědnosti naplňování cílů podnikového mzdového systému má být přeneseno na liniové manažery, uvedeme zde i pohled autorů WEARTHERA, DAVISE (1989) na cíle sledované efektivním managementem odměňování. Tito autoři doporučují, aby management odměňování prostřednictvím liniových manažerů splňoval následujících několik cílů, které můžeme vzít úvahu i pro české podmínky: Získat kvalifikované pracovníky. Odměna by měla být dostatečně vysoká, aby pro zájemce byla přitažlivá. Jelikož si formy na pracovním trhu konkurují, výše mezd musí odpovídat nabídce a poptávce pracovníků. Udržet si současné zaměstnance. Nejsou-li úrovně mezd schopné konkurence, mohou zaměstnanci odcházet. Aby se tomu předcházelo, je třeba mzdy udržovat na úrovni jako ostatní firmy. Zajistit rovnováhu. Rozdělování mezd a platů usiluje o interní a externí rovnováhu. Interní rovnováhou se rozumí uvedení mzdy do vztahu s relativní hodnotou práce, což znamená, že podobné typy zaměstnání jsou i podobně honorovány. Externí rovnováha zahrnuje odměňování pracovníků tak, aby jejich mzdy odpovídaly mzdám stejně postavených pracovníků jiných firem. Odměňovat žádoucí chování. Mzda by měla podněcovat žádoucí chování a působit jako další stimul budoucího výkonu. Dobrá práce, zkušenost, projevy loajality, zodpovědnost zaměstnance může být prostřednictvím efektivního mzdového plánu odměňována.
71
Regulovat náklady. Racionální mzdový program pomáhá organizaci získat a udržovat si zaměstnance při zachování rozumné míry nákladů. Bez systematické mzdové struktury by mohlo dojít k nedoplácení nebo přeplácení zaměstnanců. Být v souladu se zákony. Spolehlivý mzdový program musí zaručovat dodržování všech státních nařízení, ovlivňujících odměňování zaměstnanců. Administrativní efektivita. Vytvářený program odměňování by měl být snadno realizovatelný. V porovnání s ostatními cíli je však administrativní efektivita až druhoplánová. Cíle mzdové politiky nebereme jako pravidla, ale chápeme je v podnicích jako vodítka, avšak s vědomím, že čím lépe jsou dodržována, tím efektivnější je mzdová politika. Mzdová politika firmy, jak uvádějí KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT (2001) využívá mzdový systém k dosažení obdobných cílů jako u výše citovaných autorů. Sledují cíle:
získat kvalifikované zaměstnance,
stimulovat k výkonu a žádoucímu chování,
zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci,
udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v úrovni, která svou výší neohrožuje konkurenční schopnost firmy.
2.5.2
ROZBOR
VNITŘNÍCH A VNĚJŠÍCH PODMÍNEK OVLIVŇUJÍCÍCH
PROCES ODMĚŇOVÁNÍ
Proces odměňování je ovlivňován širokým spektrem vztahů a současně tento proces široké spektrum vztahů ovlivňuje. Podmínky, které ovlivňují proces odměňování, které je nutno poznat, uvědomit si jejich vlivy a adekvátně je zohlednit ve mzdovém systému, je možno pro účely poznání rozdělit na podmínky, které působí uvnitř organizace a druhé, jež jsou vlivy vnějšího prostředí. Vnitřní podmínky působící na mzdový systém Mezi vnitřní faktory, které ovlivňují významně úpravu mzdových systémů patří: ekonomicko obchodní situace organizace, sociálně psychologické podmínky,
72
úroveň lidských zdrojů, způsob zajišťování personální politiky a jiných úseků činnosti organizace, organizační podmínky, technické podmínky, kvalifikační struktura, odborová organizace nebo jiné skupiny zaměstnanců. Vnější podmínky v procesu tvorby mzdového systému Mezi nejvýznamnější vnější podmínky s vlivem na mzdový systém patří: sociálně ekonomický vývoj společnosti, tržní prostředí, trh práce a mzdové poměry, mzdový trh, mzdový vývoj, úroveň mimopodnikové organizovanosti zaměstnavatelů a odborů, právní předpisy. Na vliv vnějšího i vnitřního prostředí, které ovlivňují mzdová rozhodnutí upozorňují a třídí i autoři MILCHOVICH, BOUDREAU (1993).
Firemní strategie
Strategie podnikatelské jednotky
Personální strategie Prostředí mzdové politiky
Volba mzdové strategie Systém odměňování
Obr. 2–16: Prostředí a proces odměňování (podle MILCHOVICH, BOUDREAU)
73
2.5.3
STANOVENÍ MZDOVÝCH NÁKLADŮ
První přímou mzdově technickou operací nezbytnou pro další úvahy o mzdovém systému, která nastolí základní proporce mezd a ekonomických vnitropodnikových veličin je stanovení předpokládaného úhrnného nákladu nebo předpokladu prostředků určených na mzdy. Zdrojem informací jsou podle ALINČE, TOMŠÍ (1999): a) ekonomicko obchodní úvaha, b) úroveň mezd zaměstnanců a mzdových nákladů jiných organizací, c) součet mezd jednotlivých zaměstnanců za minulá období a jejich vývoj. Předpokládaná výše mzdových nákladů je nezbytným východiskem pro další úvahy o: vývoji mezd, struktuře mzdy, mzdové stimulaci. Podle WŐHEHO (1995) je zdrojem informací o osobních nákladech mzdové účetnictví. Nejdůležitějšími položkami osobních nákladů jsou mzdy, platy, zákonné sociální příspěvky, dobrovolné sociální dávky a ostatní osobní náklady. Informace o vnějším odměňováním získáváme pomocí průzkumů. KLEIBL a kol.(2001) doporučují provádět benchmarkingové studie. Průzkumy dávají přehled pomocí tabulek, v nichž jsou počty zaměstnanců rozděleny podle výše mzdy do intervalů. Další formou jsou histogramy (sloupkové grafy). K popisu souboru jsou počítány: a) střední hodnoty, Typickou a vhodnou hodnotou pro odměňování je aritmetický průměr a medián. b) míry variability (směrodatná odchylka, krajní kvartily, decily). Příklad využití uvádí Tab. 2–4 a popis kvantilů je v metodice práce. Pomocí těchto údajů se firma rozhoduje na jaké hladině se při plánování mezd chce pohybovat. U LIVIANA, PRAŽSKÉ (1997) se v této souvislosti setkáváme s pojmem globální odměňování, které zahrnuje širokou škálu hodnot, které je nutno brát v úvahu při stanovování mzdových nákladů. Hovoří o personálních nákladech (výdajích), celkovém objemu plateb, objemu prostředků na mzdy (včetně prémií a odměn) a objemu prostředků vyplácených a poskytovaných zaměstnancům. Jak mohou podniky ovlivňovat pracovní náklady uvádí WERTHER, DAVIS (1989) pomocí plánů Scanlon, Rucker a Improshare. Plány jsou prvotně zaměřeny na snížení nákladů a posílení pracovního nasazení zaměstnanců. 74
Tab. 2–4: Průměrný hodinový výdělek podle tarifních stupňů a pohlaví (TREXIMA 2002) Tarifní stupeň
Pohlaví
Počet org. jedn.
1. tarifní stupeň
Průměr
D1
Q1
Medián
Q3
D9
Kč/h
Kč/h
Kč/h
Kč/h
Kč/h
Kč/h
osob
1
Muž
484
3118
49,65
36,20
40,22
45,91
54,02
67,59
2
Žena
867
6945
47,03
35,54
38,32
44,22
51,77
63,22
1
Muž
846
9329
64,92
41,46
49,50
60,88
75,09
93,21
2
Žena
1114
26934
55,30
39,03
44,42
52,52
63,02
74,82
1
Muž
1217
30442
73,52
49,30
58,52
70,92
84,63
101,13
2
Žena
1256
41413
63,23
44,48
51,10
60,27
72,32
85,70
1
Muž
1269
42890
84,45
57,03
67,31
81,60
97,70
115,70
2
Žena
1186
38336
69,04
49,34
57,51
66,07
78,14
91,29
1
Muž
1365
70932
91,35
63,83
74,19
89,59
105,88
120,47
2
Žena
1277
30042
77,68
54,74
64,32
75,49
89,03
101,40
1
Muž
1385
53846 100,37
68,82
80,71
97,82
116,44
134,09
2
Žena
1515
25796
78,79
56,40
64,31
74,62
88,87
106,75
1
Muž
1498
37815 105,37
71,81
84,81
101,18
121,44
143,22
2
Žena
1500
57608
86,43
65,46
73,78
83,75
95,83
110,25
1
Muž
1470
26968 115,46
79,85
92,97
112,24
131,94
153,15
2
Žena
1447
40756
99,58
74,51
85,39
96,36
110,20
127,09
1
Muž
1308
21353 127,83
86,40
101,51
120,60
147,00
174,64
2
Žena
1210
13977 113,39
75,00
89,80
108,63
129,54
155,47
1
Muž
1187
18708 146,39
93,37
112,35
136,57
167,91
202,89
2
Žena
947
11032 126,98
83,29
97,60
117,50
145,60
177,58
1
Muž
787
11476 178,34
111,23
132,90
162,91
202,93
245,99
2
Žena
529
5285 163,83
106,27
126,20
151,96
186,54
224,21
1
Muž
450
3838 237,76
129,29
158,87
206,09
270,42
364,37
2
Žena
226
1005 205,40
114,44
143,55
186,97
236,72
322,10
1
Muž
279
3711 243,46
98,36
130,70
185,76
288,87
434,63
2
Žena
189
1892 155,42
66,88
89,53
121,44
177,76
280,16
Neuvedeno
1
Muž
3127 262655 120,07
55,14
70,79
95,00
131,04
191,10
CELKEM ČR
2 1 2
Žena Muž Žena
3149 209827 83,16 3723 597081 111,33 3706 510848 82,78
42,85 58,68 45,92
52,97 73,75 57,52
2. tarifní stupeň 3. tarifní stupeň 4. tarifní stupeň 5. tarifní stupeň 6. tarifní stupeň 7. tarifní stupeň 8. tarifní stupeň 9. tarifní stupeň 10. tarifní stupeň 11. tarifní stupeň 12. tarifní stupeň Mimotarifní
2.5.4
70,25 96,60 130,61 95,36 124,08 165,42 74,67 96,14 122,29
STANOVENÍ A SOUMĚŘENÍ MZDOVÝCH RELACÍ
Před volbou konkrétních mzdových hledisek (část 2.5.5) a mzdových tarifů se doporučuje předem stanovit očekávané vztahy mezi mzdami jednotlivých zaměstnanců nebo jejich specifických skupin. Mzdové relace můžeme stanovit nebo odvodit. Vycházíme, jak doporučuje ALINČE, TOMŠÍ (1999) ze:
75
a) stávajících osvědčených relací mezi zaměstnanci podniku, b) výdělkových relací zaměstnanců mimo organizaci. Při této činnosti resp. před její zahájení se určí, zda předmětem relačního srovnávání budou průměrné hrubé měsíční mzdy podle:
profesí, tarifních stupňů nebo jiného členění (viz Tab. 2–5) (výběrový soubor),
výše mzdy (viz Tab. 2–6),
podle pracovních podmínek a pracovního prostředí,
kvalifikační struktury, vzdělání, věku, schopností,
podle organizačního začlenění, stupňů řízení nebo jiného organizačního postavení,
dosahovaných výsledků.
Získání výsledků je snadné v organizaci, ale obtížnější situací je získávat informace o relačních vztazích mimo podnik. Zdrojem informací mohou být: -
Český statistický úřad,
-
účelové statistické šetření o mzdách,
-
jiné dostupné zdroje.
Tab. 2–5: Počty zaměstnanců podle jejich průměrné hrubé mzdy a tarifních stupňů za rok 2001 u všech zaměstnanců celkem podle tarifních stupňů (platových tříd) a pohlaví zaměstnanců (ČSÚ 2002) Počty zaměstnanců TARIFNÍ STUPEŇ; PLATOVÁ TŘÍDA 1) CELKEM v tom : 1. stupeň 2. stupeň 3. stupeň 4. stupeň 5. stupeň 6. stupeň 7. stupeň 8. stupeň 9. stupeň 10. stupeň 11. stupeň 12. stupeň mimotarifní neuvedeno
celkem 511 288
celkem v tom muži ženy 267 858 243 430
Průměrné hrubé měsíční mzdy zaměstnanců celkem v tom celkem muži ženy 13 969 16 170 11 548
5 944 21 418 32 911 32 655 41 529 32 103 46 143 27 525 26 133 13 500 6 334 1 871 11 492
1 765 4 924 13 328 18 057 30 672 21 128 15 122 10 153 10 852 7 890 4 198 1 473 7 386
4 179 16 494 19 583 14 598 10 857 10 975 31 021 17 372 15 281 5 610 2 136 398 4 106
5 907 7 242 9 060 11 116 12 874 13 756 13 383 15 778 16 941 20 602 27 027 37 435 28 490
6 688 8 500 10 064 12 271 13 488 15 238 15 917 17 083 19 052 22 330 27 988 38 337 33 461
5 576 6 867 8 377 9 688 11 140 10 903 12 148 15 015 15 441 18 172 25 139 34 096 19 547
211 730
120 910
90 820
14 043
16 277
11 069
1) u rozpočtové a příspěvkové sféry
76
Počty zam
s počtem plac.hod
Tab. 2–6: Počty a podíly zaměstnanců v % podle pásem průměrné hrubé měsíční mzdy za rok 2001 v ČR u všech zaměstnanců celkem s počtem placených hodin 1 592 a vyšším (ČSÚ 2002) PÁSMA
Ce lke m
průměrných měsíčních MEZD v Kč CELKEM
celkem počet % 511 288 100,00
intervaly mezd do 4000 4001 - 5000 5001 - 6000 6001 - 7000 7001 - 7500 7501 - 8000 8001 - 8500 8501 - 9000 9001 - 9500 9501 -10000 10001 -10500 10501 -11000 11001 -11500 11501 -12001 12001 -12500 12501 -13000 13001 -14000 14001 -15000 15001 -16000 16001 -18000 18001 -20010 20011 -25000 25001 -30000 30001 -40000 40001 a více
43 811 13 135 15 930 19 942 11 683 12 271 12 867 13 589 14 189 15 015 15 487 16 472 16 968 16 945 17 321 17 313 32 590 29 978 26 713 43 063 29 621 38 056 15 995 12 269 10 065
průměrné mzdy (Kč/měs) varianční koeficient %
13 969 83,08
2.5.5
s v tom
8,57 2,57 3,12 3,90 2,29 2,40 2,52 2,66 2,78 2,94 3,03 3,22 3,32 3,31 3,39 3,39 6,37 5,86 5,22 8,42 5,79 7,44 3,13 2,40 1,97
muži počet 267 858
% 100,00
ženy počet 243 430
% 100,00
18 351 4 809 5 313 6 296 3 593 4 009 4 407 5 117 5 625 6 392 7 032 7 678 8 293 8 484 8 872 9 167 17 891 17 186 15 631 26 480 19 817 27 594 12 018 9 483 8 320
6,85 1,80 1,98 2,35 1,34 1,50 1,65 1,91 2,10 2,39 2,63 2,87 3,10 3,17 3,31 3,42 6,68 6,42 5,84 9,89 7,40 10,30 4,49 3,54 3,11
25 460 8 326 10 617 13 646 8 090 8 262 8 460 8 472 8 564 8 623 8 455 8 794 8 675 8 461 8 449 8 146 14 699 12 792 11 082 16 583 9 804 10 462 3 977 2 786 1 745
10,46 3,42 4,36 5,61 3,32 3,39 3,48 3,48 3,52 3,54 3,47 3,61 3,56 3,48 3,47 3,35 6,04 5,25 4,55 6,81 4,03 4,30 1,63 1,14 0,72
16 170 86,31
celkem
11 548 65,58
VÝBĚR MZDOVÝCH HLEDISEK
Výběr hledisek, podle kterých bude zaměstnancům stanovena mzda, má zásadní vliv na naplnění rolí mzdy a účinnost mzdového systému. Hlediska můžeme rozdělit do čtyř základních skupin: a) Vykonávaná práce -
kvalifikační náročnost práce,
-
složitost práce,
77
-
odpovědnost,
-
namáhavost práce,
-
rizikovost.
b) Pracovní podmínky a pracovní prostředí -
obtížnost pracovních režimů,
-
obtížnost vyplývající ze škodlivosti, zdravotní závadnosti nebo jiné obtížnosti pracovního prostředí,
-
rizikovost pracovního prostředí.
c) Osobní pracovní způsobilost a dlouhodobá výkonnost zaměstnance -
odborná způsobilost,
-
duševní způsobilost,
-
smyslová a neuropsychická způsobilost,
-
tělesná způsobilost.
d) Pracovní výkonnost, kvalita prováděných prací a výsledky práce -
množství výstupů,
-
kvalita výstupů, intenzita prováděných prací,
-
kvalita prováděných prací.
e) Mimořádné okolnosti
2.5.6
STUPŇOVÁNÍ (HODNOCENÍ) HLEDISEK
Stupňováním hledisek se rozumí jejich vnitřní členění podle velikosti, míry, působení, intenzity. Jedná se o:
odstupňovat do potřebného množství stupňů (tříd) složitost, odpovědnost a namáhavost práce,
odstupňovat do potřebného množství skupin obtížnost práce (pracovních režimů, pracovního prostředí, ziskovosti), se kterými se bude porovnávat obtížnost konkrétních pracovišť,
odstupňovat v určitém počtu pásem faktory osobních schopností a předpokladů pro výkon prací,
stanovit pásma různé plnitelnosti výkonových ukazatelů, hledisek množství a kvality výsledků.
78
Stupňování složitosti, odpovědnosti a namáhavosti Pro tento účel se používají tyto metody: ● Metoda globálně srovnávací Podstatou je stanovení složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací v podniku porovnáním prací mezi sebou navzájem podle konkrétně zvolených hledisek složitosti, odpovědnosti a namáhavosti nebo s pracemi jejichž hlediska byla stanovena podle materiálů a dokumentů mimo organizaci. Příkladem je katalog prací. ● Metoda analytická Základem metody je soustava hledisek, která tvoří podstatu složitosti, odpovědnosti a namáhavosti. Jsou jimi přímá kvalifikační náročnost práce, složitost, namáhavost, odpovědnost, rizikovost a další nároky práce. Hlediska jsou odstupňována podle míry jejich působení. Každý stupeň uvedeného stupňování (gradační stupeň) má přidělenou bodovou hodnotu. Stupňování hledisek obtížnosti práce Jedná se o hlediska, které: -
působí negativně na organizmus zaměstnance,
-
nepříznivě ovlivňuje psychiku zaměstnance,
-
zasahují nepříznivě do osobního, rodinného, společenského života zaměstnance a zvyklostí.
Jedná se například o faktory ztížených pracovních režimů a také o obtížnost pracovního prostředí. Stupňování hledisek pracovní způsobilosti a pracovních předpokladů Jedná se o obtížně kvantifikovatelná hlediska. Do těchto hledisek zahrnujeme flexibilitu, specializaci na práce, adaptabilitu zaměstnance. S konkrétními podmínkami lze také odstupňovat: -
iniciativu,
-
tvůrčí invenci,
-
koncepčnost, odpovědnost,
-
logické myšlení.
79
Stupňování hledisek výkonnosti Předmětem stupňování hledisek výkonnosti nebo ukazatelů výsledků jsou většinou objemové nebo hodnotové ukazatele. Jedná se o jednotky množství nebo času nebo i hodnotové vyjádření v penězích. Obtížnější situace je u hledisek kvality výstupů nebo kvality vykonávaných prací.
2.5.7
STANOVENÍ STUPŇOVÁNÍ MZDOVÝCH TARIFŮ
Jedná se o citlivou oblast vůči jednotlivcům nebo skupinám zaměstnanců, vůči vztahu k nákladovosti
práce,
ziskovosti.
Špatně
stanovené
sazby
znamenají
špatnou
zainteresovanost zaměstnanců i špatné ekonomické výsledky organizace vlivem nepřiměřeného mzdového nákladu. Předpokladem pro stanovení a stupňování mzdových tarifů je znalost:
předpokládané výše mezd a mzdových relací mezi zaměstnanci nebo skupinami zaměstnanců v návaznosti na předpokládaný obchodní a ekonomický vývoj firmy, na mzdové relace a výši mzdy mimo firmu,
předpokládaného naplňování hledisek a průměrného plnění zvolených ukazatelů pro stanovení mzdy.
Na předpokládanou průměrnou plnitelnost hledisek musí být stanovena určitá základní sazba. Základní sazbou se stanoví váha hlediska (poměr) k ostatním hlediskům a tím i význam. Tab. 2–7: Váhy hledisek – výrobní a pracovní zaměstnanci (podle ALINČE, TOMŠI, 1999) Hledisko
složitost práce
pracovní prostředí
pracovní režimy
kvalita výsledky
osobnostní faktory
mimořádné vlivy
Váha v %
60
5
8
21
4
2
příplatky (režimy)
prémie
osobní příplatek
mimořádné odměny
Mzdová složka
základní příplatky mzda (úkol) (prostředí)
Na poměr mezi hledisky a na vši základních sazeb má vliv vazba na cíle a očekávání systému odměňování nebo jaké problémy má mzda řešit u různých skupin zaměstnanců.
80
2.5.8
VÝBĚR MZDOVÝCH FOREM
Úvodem této části je nutné dát za pravdu autorům ALINČE, TOMŠÍ (1999), že žádná terminologie ani její obsah týkající se mzdových forem, tedy jednotlivých typů závislostí podmínek pro poskytování mzdy a její výše, není ničím předurčena. Lze spoléhat pouze na tradičně používanou terminologii a při poskytování každé mzdové složky je potřeba ji v podnikových normách definovat a vymezit. Mzdovými formami se zabývá celá řada autorů. DVOŘÁKOVÁ a kol. (2001) uvádějí, že mzdové formy stimulují ke zvýšení a zlepšení individuálního, skupinového a firemního výkonu. Zaměstnavatel sleduje používáním mzdových forem několik cílů: -
mohou vytvořit průhledný vztah mezi mzdou a výsledkem práce a být přímým stimulem k plnění předem zadaných úkolů,
-
posilují výkonově orientovanou firemní kulturu, pokud jsou k dispozici jasné informace, že vysoký výkon je přiměřeně odměněn,
-
podněcují zájem o individuální a kolektivní práci, jsou-li využity individuální a kolektivní formy mzdy,
-
orientují zaměstnance na priority v jejich práci,
-
působí na získání a stabilizaci zaměstnanců,
-
zlepšují postavení firmy na trhu práce,
-
umožňují zaměstnancům podílet se na výsledcích firmy.
Autoři rozlišují dále tyto formy mezd: 1. základní, kam řadí časovou mzdu a úkolovou mzdu, 2. doplňkové, kam řadí – provize, osobní ohodnocení, prémie, odměny, bonus, účast na výsledcích. Autoři PRAŽSKÁ, JINDRA (1997) uvádějí, že v obchodních firmách se běžně používají: 1. pevná časová mzda, 2. mzda úkolová, 3. podílová mzda (pohyblivá mzda), 4. kombinovaná mzda.
81
Ve své práci WŐHE (1995) mzdovou formou rozumí způsob výpočtu odměny za práci za výkon při stejné obtížnosti práce. Rozlišuje tři hlavní mzdové formy, které se uplatňují v různých variantách: 1. časová mzda. 2. úkolová mzda (kusová mzda). 3. prémiová mzda. Úkolová a prémiová mzda jsou zahrnovány pod název výkonnostní mzdové systémy, neboť existuje přímý vztah mezi výší mezd a výší výkonu. Výkon musí být měřitelný a srovnatelný s normovaným výkonem. Obdobné členění uvádějí TOMŠÍK, POŠVÁŘ (1989). K rozšíření poznatků k mzdovým formám použijme některých úvah KOUBKA (1997), který uvádí, že úkolem mzdových forem je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, jeho výkon v nejširším slova smyslu, včetně jeho pracovního chování. Stejně tak bylo již řečeno, že mzdových forem a jejich variant je poměrně hodně a je možné je třídit podle různých hledisek.. Některé mzdové formy mají nedostatečný pobídkový účinek (časová mzda nebo plat) a tak bývá pozornost v případech, kdy výkonové cíle mají klíčový význam (objem produkce, produktivita práce), upnuta na tzv. pobídkové či výkonové formy. Pobídkové formy jsou odměny nabízené jako dodatek k časové mzdě či platu nebo existují samostatně a jsou obvykle přímo úměrné pracovnímu výkonu. Ačkoliv dobrý výkon může být odměňován i u časové mzdy či platu buď zvýhodněním jednotlivce v rámci tarifního (platového) rozpětí, diferencovaným tarifem nebo povýšením do vyššího tarifního stupně, dochází k tomu obvykle s určitým časovým posunem a tento krok tak pracovníky nebývá chápán jako odměna přímo se vztahující k výkonu. Pobídkové formy se tedy pokoušejí posílit vazbu odměny na výkon, zviditelnit ji a tím pracovníky motivovat. Kvůli předpisům o minimální mzdě a kvůli konkurenci na trhu práce obsahuje většina pobídkových systémů odměňování garantovanou částku, odvozenou od minimálního mzdového tarifu pro příslušnou práci. Pobídkové formy mohou být tříděny podle různých hledisek, nejčastěji se však třídí podle toho, zda se používají na individuální, skupinové či podnikové úrovni. Někdy jsou tříděny podle toho, zda se používají pro management a specialisty, nebo pro manuální či administrativní pracovníky. Aby byl pobídkový systém odměňování efektivní, musí být splněny dva požadavky:
82
1. První se týká postupu a metod používaných k hodnocení výkonu pracovníka. Jestliže mají být pobídkové formy odměňování založeny na výkonu, pak musejí pracovníci cítit, že jejich výkon a výkon ostatních je přesně a spravedlivě hodnocen. Výkon je ovšem možné měřit v některých situacích snadněji (např. u výrobního dělníka či prodejce) než v jiných (např. u manažera). Klíčovým problémem při měření výkonu je míra důvěry v management. Jestliže zaměstnanci managementu nevěří, tak je téměř nemožné vytvořit zdravý systém hodnocení pracovníků. 2. Druhým požadavkem je, že pobídkové formy musejí být přísně založeny na výkonu. To se může zdát samozřejmé, přesto je tento požadavek často porušován. Zaměstnanci musejí věřit, že existuje vztah mezi tím, do dělají a tím co za to dostávají. V případě individuálního pobídkového systému je třeba, aby si zaměstnanci uvědomovali přímý vztah mezi jejich výkonem a následujícími odměnami. V případě skupinového pobídkového systému je třeba, aby si uvědomovali vztah mezi výkonem skupiny a následujícími odměnami členů skupiny. Kromě toho musejí členové skupiny věřit, že jejich individuální výkon mám vliv na celkový výkon skupiny. V případě celopodnikového pobídkového systému si zaměstnanci musejí uvědomovat vztah mezi výkonem podniku a jejich individuální odměnou. kromě toho zaměstnanci musejí věřit, že jejich individuální výkon ovlivňuje celkový výkon organizace. Oba požadavky nastolují potřebu komunikace mezi vedením a zaměstnanci, otázku stylu vedení lidí a vytváření žádoucích mezilidských vztahů a žádoucí podnikové kultury. Při uplatňování pobídkových forem je třeba zajistit, aby tlak na výkon pracovníka neměl negativní dopad na kvalitu jeho práce, aby byla dodržována technologická kázeň a účelné hospodaření se zdroji či aby nebylo ohroženo zdraví pracovníků. Pobídkové systémy je třeba neustále vylepšovat, některé se „unaví“, přestanou stimulovat. Zejména takové, u nichž není bezprostřední a zjevná závislost mezi výkonem a odměnou. Některé změny vyvolávají i změny daňových zákonů. Příliš progresivní zdanění příjmů může otupit účinnost pobídkových systémů. Jestliže nějaký pobídkový systém nebo pobídková forma odměňování mají být zavedeny a odrazit se na výkonu pracovníků , je nezbytné to pracovníkům sdělit a vysvětlit. V každém případě je zapotřebí, aby je zaměstnanci viděli jako poctivé a spravedlivé. Čím více zaměstnanci systému rozumějí, tím bude v organizaci i větší jejich důvěra k jejímu vedení. Někdy se používá nejrůznějších kombinací jednotlivých mzdových forem. Ty mají např. zachovat výhody časové mzdy a k tomu přidat některé výhody pobídkových forem, nebo zajistit, aby při uplatňování pobídkových forem byla respektována minimální mzda nebo taková úroveň odměny, která by přispěla k získávání a stabilizaci pracovníků.
83
2.5.8.1 Základní mzdové formy Podle KOUBKA (1997), ALINČE, TOMŠÍHO (1999), WŐHEHO (1995), POŠVÁŘE, TOMŠÍKA (1989) můžeme charakterizovat podrobně následující základní mzdové formy, které se mohou vyskytovat a požívat v jednotlivých firmách. 1. Časová mzda Časová mzda je poskytovaná podle odpracovaného času. Může to být hodinová, týdenní nebo měsíční částka, která je součinem mzdového tarifu stanoveného podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a odpracovaného času za příslušné časové období. Může být stanovena i pro jiná než uvedená období např. den, směna, dekáda apod. Časová mzda tedy předpokládá určitý výkon (normální výkon). Mezi mzdou a pracovním výkonem pracovní síly zpravidla neexistuje žádný pevný vztah. Výjimkou jsou pracovní postupy, při nichž nemá zaměstnanec vliv na rychlost práce neboť tempo určuje stroj (pásová výroba). Zde existuje mezi časovou mzdou a výkonem pevný vztah. Při časové mzdě existují dva základní vztahy: a) Mzda za časovou jednotku (hodinová mzda) zaměstnance je konstantní, tj. celková mzda je proporcionální pracovnímu času, bez ohledu na to, zda je výkonnost během pracovní doby nad nebo pod průměrem. Kč.h-1
Kč.h-1
42
42
ks.h-1
0
0
min.ks-1
Průběh hodinové mzdy v závislost na spotřebě času
v závislost na kvantitativním
na jednotku množství.
výkonu na časovou jednotku.
Obr. 2–17: Průběh hodinové mzdy (WŐHE, 1995)
84
b) Mzdové náklady na kus se mění proporcionálně spotřebě času, tj. klesají při nadprůměrném výkonu a klesající spotřebě času a stoupají při podprůměrném výkonu a rostoucí spotřebě času. Jinak vyjádřeno – mzdové náklady na kus se vyvíjejí nepřímo proporcionálně výkonu. Tab. 2–8: Mzdové náklady – výpočet (podle WŐHE, 1995) Výkonnost %
Výkon
Pracnost
80
8
7,50
5,25
42
90
9
6,67
4,66
42
100
10
6,00
4,20
42
110 120
11 12
5,45 5,00
3,82 3,50
42 42
-1
ks.h
min.ks
-1
Kč.ks-1
Mzdové náklady Hodinová mzda -1 Kč Kč.ks
Kč.ks-1
5,25
5,25
4,20
4,20
3,50
3,50
0
5
6
7,5
min.ks-1
0
8 10 12 ks.h-1
Průběh mzdové křivky na jednotku v závislost na spotřebě času
v závislost na kvantitativním
na jednotku množství.
výkonu na časovou jednotku.
Obr. 2–18: Průběh mzdové křivky na jednotku Shora uvedená časová mzda je také nazývána jako časová mzda prostá. Pro zlepšení stimulační funkce se používá: časová mzda + výkonnostní odměna, kdy se za vyšší nebo určitý výkon poskytuje odměna (příplatek),
85
časová mzda + prémie, kdy se vyplácí prémie za jiné ukazatele než výkon (např. kvalitu, úsporu materiálu, aj.). Tyto formy nazýváme také jako časová mzda s příplatkem. Kromě již uvedených možností je další použití časové mzdy jako: Časová mzda diferencovaná, kdy se používá více mzdových tarifů, které slouží k ohodnocení výkonu, pracovní spolehlivosti, ochoty ke spolupráci. K ohodnocení zaměstnanců se používají tzv. koeficienty výkonu, které se stanoví jako: a) denní – denní výkon se srovnává se normativem a podle toho se zvyšuje nebo snižuje denní mzda, b) měsíční nebo čtvrtletní, kdy se pomocí koeficientu hodnotí zaměstnanec za uplynulé období (0,8; 0,9; 1,0; 1,1; 1,2) a tímto koeficientem se upravuje jeho mzdový tarif na příslušné budoucí časové období. Oblast použití časové mzdy je především tam, kde není z hospodářských důvodů účelné podněcovat nadprůměrný výkon, ale spíše pečlivost, přesnost, kvalitu. Je vhodná i tam, kde vlivem rychlého tempa by mohl docházet k poškození zdraví, hmotného investičního majetku nebo nehodám a úrazům. Předností časové mzdy je jednoduchost evidence, šetření člověka i stroje, zabraňování neklidu, příliš rychlému pracovnímu tempu a jím podmíněnému snižování kvality. Nedostatky jsou v tom, že podnik nese riziko nižšího výkonu sám, ke snížení tohoto rizika musí na pracovní síly dohlížet. To vyvolává dodatečné náklady a může vyvolávat nedorozumění. U zaměstnanců s nadprůměrným
výkonem
se
může projevovat
nespokojenost s touto formou odměny ve vztahu k zaměstnancům, kteří jsou odměňováni v úkolové mzdě. V současné době dochází k posilování požívání časové mzdy v EU. Je to ale spojováno s prohlubováním role mistra a jeho odpovědností při vedení, koučování, kontrolování a motivování ke kvalitnímu výkonu podřízených zaměstnanců. 2. Úkolová mzda Úkolová mzda je efektivní při odměňování především výrobních zaměstnanců, v jejichž náplni práce je značný podíl ručně vykonávaných činností. Je považována za nejjednodušší a nejpoužívanější typ pobídkové formy při odměňování dělnické práce. Pracovník je
86
placen určitou částkou za každou jednotku práce, kterou vykoná. Jedná se o mzdu, která je poskytovaná za splnění určitého úkolu, je závislá na výkonu. Takto i v různých nuancích je charakterizována úkolová mzda různými autory (KOUBEK, 1997; ALINČE, TOMŠÍ, 1999; DVOŘÁKOVÁ a kol., 2001; WŐHE, 1995, PRAŽSKÁ, JINDRA, 1997). Při použití úkolové mzdy doporučují autoři zpravidla, aby byly splněny některé předpoklady: -
jsou předem stanoveny výkonové normy, pracovní a technologický postup. Výkonové normy musí být pracovníkům oznámeny před zahájením práce a nemohou být aplikovány se zpětnou platností,
-
jsou zajištěny technické a organizační požadavky pro plynulé plnění pracovních úkolů. Znamená to, že potřebný materiál, suroviny, energie, nástroje aj. jsou v požadovaném množství, kvalitě a času na pracovišti,
-
je zabezpečena spolehlivá kontrola odváděného výkonu – množství, kvalita práce,
-
nedochází k ohrožování bezpečnosti a zdraví zaměstnanců,
Podstatným předpokladem této mzdové formy je především to, že pracovní postup, který má být odměňován je „vhodný pro úkol“, tj., že jeho průběh je předem znám a může se jak časově, tak co do množství práce opakovat. Současně se předpokládá, že pracovník může svojí intenzitou práce pokud jde o množství a čas ovlivnit. Z toho vyplývá, že čím více postupuje automatizace výroby, tím větší je podíl průběžných dob, které zaměstnanec ovlivnit nemůže. Například při pásové výrobě s vázaným rytmem je předem určen počet pracovních úkolů zaměstnance za časovou jednotku, což znamená, že z vlastní vůle nemůže překročit stanovené časy, aby zvýšil svůj hodinový výkon. Splnění úkolu se vyjadřuje buď: 1. normovaným časem za provedení určitých prací (na výkon), tj. počtem normohodin (mzda za normohodiny). Mzda se vypočítává jako násobek počtu normohodin a mzdové sazby (mzdového tarifu), 2. počtem jednotek množství (kusů) nebo provedením určitých normovaných prací (operací) na jednotce množství (mzda a kusy). Úkolová sazba udává mzdu za jednotku množství a vypočítává se zpravidla jako součin normovaného času na výrobku jednotky množství a mzdového tarifu. Mzda za kusy se vypočítává jako součin úkolové sazby a počtu jednotek množství (kusů, počet operací na jednotku množství). Nástrojem výpočtu mzdy je úkolová sazba (Ús): Ús = Nč * Mt
87
Nč = norma času, Mt = mzdový tarif. Při výpočtu Nč (normy času) se vychází z obecného vztahu pro její výpočet, který je: T Nč = Nm T = čas směny Nm = norma množství Jak bylo uvedeno, úkolová mzda je potom součinem úkolové sazby (Ús) a počtu jednotek vykonané práce (n): Úm = Ús * n 3. komplexem prací. Stanovené mzdové sazby za tento komplex prací (dílo) se nazývá akordní mzdou. Je to smluvně dohodnutá mzda před vykováním práce (díla) a za vykonání celého pracovního úkolu. Zahrnuje nejen úkolovou mzdu, ale i případné příplatky a ostatní složky mzdy (doplňkové formy mzdy). V případě, že práci vykonává skupina zaměstnanců je smluvně dohodnuta tato mzda pro celou skupinu a výdělek rozděluje jednotlivcům vedoucí skupiny. Úkolová mzda je hlavní mzdovou formou, která má zaměstnance zainteresovat na zvyšování pracovního výkonu. Rozlišuje se: a) Úkolová mzda přímá, při níž výdělek pracovníka roste přímo úměrně (lineární průběh) s počtem jednotek vykonané práce. Používá se jedna úkolová sazba, která je konstantní. b) Úkolová mzda diferencovaná, při níž výdělek roste rychleji (progresivní úkolová mzda) nebo pomaleji (degresivní úkolová mzda) než počet jednotek vykonané práce (než výkon).
88
Diferenciace mzdy může být: v průběhu celého plnění normy (výkonu) od určitého stupně plnění normy (např. od 83 %) od 100 % splnění normy. Při tomto výpočtu diferencované úkolové mzdy se používají různé úkolové sazby. Uvedené poznatky o úkolové mzdě můžeme doplnit poznatky WŐHEHO (1995) o přednostech a nedostatcích této formy odměňování zaměstnanců. Předností úkolové mzdy je především podněcování vyššího výkonu, protože celý vyšší výkon přichází k dobru zaměstnanců. Protože podnik platí pouze za výkon, nenese riziko za nižší výkon (s výjimkou případů, kdy nebyla dosažena minimální mzda). Přesto však podniku nemůže být jedno, když dělník zůstává hluboko pod normovaným výkonem. I potom sice jsou – odpovídá-li výkon aspoň zaručené minimální mzdě – mzdové náklady na jednotku konstantní, fixní náklady připadající na jednotku (odpisy, úroky) jsou tím vyšší, čím méně dělníci stroje využívají. Průměrné náklady na jednotku mohou být – přes konstantní jednotkové náklady – ovlivněny chováním zaměstnance. Zaostávání za normovaným výkonem je však při úkolové mzdě výjimečné. Úkolová mzda je zvláště výhodná pro nákladové rozpočty, protože náklady na kus jsou konstantní a mzdové náklady se vyvíjejí proporcionálně vyrobenému množství. Nevýhodou úkolové mzdy je nebezpečí, že pracovní tempo je příliš vysoké, což povede k rychlejší spotřebě sil, ke zvýšenému opotřebení hmotného investičního majetku a ke snížení kvality pracovních postupů. Tím vznikne potřeba dodatečných kontrol kvality. Vedle toho existuje nebezpečí, že méně výkonní zaměstnanci nebudou spokojeni. Kromě toho je správné stanovení norem často spojeno s nemalými potížemi. Aby úkolová mzdy byla pracovníky přijata také jako výkonnostní mzda, je nutno, aby se normy pro jednotlivé činnosti vytvářely podle jednotných principů a zakládaly se na normálním výkonu a na normálním pracovním tempu, nikoliv na nejlepších výkonech. Podnik se musí pokusit o to, aby dospěl exaktním měřením k normální, tj. průměrné spotřebě času na pracovní postup. Aby k tomu dospěl, měl by využít metod pracovních studií a zvláště metod studií časových, jež jsou významnou součástí metod pracovních studií. Právě normy času patří k nejrozšířenějším v průmyslových podnicích, které jsou vypracovány a stanoveny rozborovými metodami (HORNÝ, LHOTSKÝ, 1999) a (TOMŠÍK, POŠVÁŘ, 1989).
89
3. Podílová (provizní) mzda Podílová mzda nebo její je stanovena podílem z určitého množství zpravidla v hodnotovém vyjádření. Měsíční mzda je součinem příslušného hodnotového ukazatele (obratu, tržeb, zisku, příjmu) a podílové sazby v procentech. Mzda zaměstnance je zcela nebo alespoň z části závislá na prodaném množství.V prvním případě se jedná o přímou podílovou mzdu. Ve druhém případě má pracovník garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství. Variantou je tzv. zálohová podílová (provizní) mzda. Spočívá v tom, že pracovník dostává měsíční zálohu, která je potom odpočítána od provize. Vhodné pro odměňování zaměstnanců, jejichž prodej má výrazné meziměsíční nebo sezónní výkyvy (KOUBEK, 1997). Uplatnění podílové mzdy musí předcházet rozbor předpokládaného vývoje určeného hodnotového ukazatele, aby se zohlednily různé vlivy jako velké sezónní výkyvy, vývoj, který nemá s pracovníky nic společného – např. výsledky jiných zaměstnanců, účinky reklamy, a stanovení předpokládaných výdělků příslušných zaměstnanců odměňovaných podílovou mzdou. Při stanovení podílové mzdy (ALINČE, TOMŠÍ, 1999) se zásadně vychází z poměru očekávané měsíční mzdy a velikosti hodnotového ukazatele a to za měsíční období, podle vzorce:
očekávaná měsíční mzda zaměstnance velikost hodnotového ukazatele za měsíc
* 100
např.
15 000 * 100 750 000
Provizní mzda je určitým typem podílové formy mzdy. Rozdíl spočívá v tom, že provizní mzda je poskytována v podmínkách větší míry samostatnosti zaměstnance při provádění prací a zhodnocuje podíl jeho práce v širších souvislostech. Zaměstnanec (obchodní zástupce) si sám objedná (stanoví) strukturu a množství prodávaného zboží, vymezí okruh klientů, určí postup prodeje, cenové rozpětí, podmínky vrácení zboží, má větší pravomoc ovlivňovat náklady prodeje. Provizí se vyjadřují souhrnněji výsledky celého procesu prodeje nebo jiné činnosti, výsledky se u zaměstnance vyjadřují zpravidla v širším kontextu, což je pouze jeden hodnotový ukazatel u podílovém mzdy. Výhodou podílové mzdy je přímý vztah odměny k výkonu. U přímé a zálohované provize (podílu) pracovník ví, že když nepodá výkon, nebude dobře zaplacen. Nevýhodou je, že je mohou ovlivnit faktory, které nemá pracovník pod kontrolou, např. výrobek, který
90
prodává je náhle nahrazen novým, lepším, levnějším konkurenčním výrobkem, změní se hospodářská situace, počasí (povodně) či preference zákazníků, prodej ovlivní testy kvality uveřejnění v tisku. V zájmu odstranění nevýhod autoři uvádějí, že nevýhody uplatnění samostatných forem mezd (časová, úkolová nebo podílová) je možno je účelově kombinovat nebo doplnit některou další mzdovou formou. Dále se setkáme s pojmem mzda smíšená. Nejčastěji se kombinuje mzda časová s úkolovou. Potom se můžeme setkat s pojmem smíšená mzda úkolová (kombinace úkolové a časové mzdy). Smíšená mzda podílová je složena ze mzdy podílové a časové. Podíl jednotlivých mzdových forem ve smíšené mzdě může být libovolný s ohledem na podmínky a potřeby zainteresovanosti zaměstnanců na výkonu příslušného pracoviště. Podíl žádné mzdové formy by neměl být nižší než 25 % (TOMŠÍK, POŠVÁŘ, 1989). Smíšená mzda zpravidla umožňuje přiměřenou stimulaci výkonu a oslabuje jednostrannou závislost na úzce orientovaném ukazateli. U kombinovaných (smíšených) mezd se můžeme někdy, podle PRAŽSKÉ, JINDRY (1997) setkat s paradoxem motivačního účinku mezd. Vlivem růstu pohyblivé složky mzdy roste celková mzda například prodavačů rychleji než mzda ostatních kategorií. Často se tak stává, že vedoucí prodejny dostává vyšší mzdu než jeho nadřízený obchodní ředitel, jehož mzda není vázána na obrat. Paradox stimulace se projevuje v tom, že ti, kteří vykonávají práce náročnější, dostávají nižší mzdu a ztrácejí pochopitelně zájem na zvyšování svého výkonu. Tento paradox přetrvával a projevoval se u nás od 60. let minulého století. 4. Penzumová mzda Jedná se o mzdovou formu, která je stanovována za očekávané výsledky práce (penzum, uložená práce, úkol). Podle KOUBKA (1997) jde o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon. Jedná se zpravidla o individuální mzdu dohodnutou předem a zaměstnanec se zaváže odvést práci v určitém období v množství i kvalitě. Podmínkou je, aby organizace již znala výkonnost zaměstnance a tak mohla přesně stanovit očekávané výsledky s možností jejich kontroly. Souvisí to s důkladným plánováním, stanovením přesných pracovních postupů, zdůvodněných norem spotřeby práce. Po uplynutí dohodnutého období dojde k vyhodnocení dosažených výsledků, které pak mají vliv na hodnocení budoucího období. Forma vhodná pro dělníky a nižší management. Příkladem penzumové mzdy je smluvní mzda a mzda s měřeným denním výkonem. Další možností je programová mzda (pravidelná pevná částka po dobu plnění dohodnutého
91
programu). Po splnění programu včas, v odpovídajícím množství a kvalitě je zaměstnanci vyplacena dohodnutá mzda obsahující určitý podíl pohyblivé složky, která podle plnění je přiznána nebo odebrána, redukována. Vyšší než očekávaný výsledek není mzdově zvýhodněn. 5. Prémiová mzda Prémiová mzda se používá podle WŐHEHO (1995) tam, kde není možné použít úkolovou odměnu, protože pracovník již nemůže příliš ovlivňovat svůj výkon vlivem automatizace výrobního procesu. Tato mzdová forma vzniká, jestliže se k základní mzdě, která není nižší než mzda tarifní, plánovitě poskytuje dodatečná odměna (prémie). Používají se k ocenění výsledků práce, kvality prováděných prací, dodržování termínů, tedy pro případy, kde lze předem stanovit měřitelné ukazatele a pevnou závislost plnění ukazatele a mzdových sazeb. Patří k oblíbeným formám a zpravidla doplňují časovou a úkolovou mzdu. Prémie mohou být jednorázové nebo periodické. Mohou být také prémie věrnostní – za počet odpracovaných let ve firmě, nebo prémie za přítomnost honorující nulovou pracovní neschopnost (DVOŘÁKOVÁ a kol., 2001). Periodické prémie závisí na odvedeném výkonu, Kritéria jsou dána předem ve vazbě na splnění určitého ukazatele. Je dána předem i prémiová sazba a období účinnosti prémiování. Pro tuto formu je zpravidla doporučeno, aby firma měla vypracován Prémiový řád s uvedením zásad prémiování jak je uvádějí např. DVOŘÁKOVÁ a kol. (2001). Výsledné prémie mohou být individuální a kolektivní. Jednorázová prémie (bonus, odměna) je přiznána za mimořádný výkon. Může být individuální nebo kolektivní v peněžité i nepeněžité formě. V případě, že není možné stanovit jednoznačný měřitelný ukazatel ani jeho závislost na mzdové sazbě, použije se odměna resp. bonus. Druhy prémií se mohou rozdělovat takto: 1. Prémie za vyšší výkon Uplatňuje se místo úkolové mzdy, když nemohou být stanoveny pevné normy např. s ohledem na měnící se pracovní podmínky. 2. Prémie za kvalitu Platí se za zvyšování kvality výkonu (např. za nižší než přípustnou zmetkovost).
92
3. Prémie za úsporu Poskytují se za úspory výrobních faktorů (např. za vyšší využití materiálu, menší spotřebu energie). 4. Prémie za využití Mají zajistit optimální využití zařízení (např. zkrácení čekacích časů, běhu naprázdno, času opravy). Prémie se mohou v jediném pobídkovém systému kombinovat. Dále uvedené mzdové formy uvádějí např. KOUBEK (1997) za dodatkové mzdové formy, kdežto např. WŐHE (1995) za formu základní. Ke klasickým prémiovým mzdám patří: a) HALSEYOVA prémiová mzda Tento systém vychází z toho, že k základní mzdě se vyplácí část uspořené časové mzdy. Jestliže pracovník neodčerpá časovou normu, obdrží vedle základní mzdy prémii od 33,3 % do 67 % uspořené časové mzdy. Zbytek připadne podniku. Výnos vyššího výkonu se tedy dělí mezi podnik a dělníka. b) ROWANOVA prémiová mzda Princip spočívá v tom, že zaměstnanec dostane prémii, která činí tolik procent základní mzdy, oč byl uspořen normovaný čas. Prémie nestoupá na rozdíl od Halseyho systému lineárně se zvyšováním výkonu, ale přírůstky prémií jsou v poměru k růstu výkonu stále nižší. Je možný tento výpočet. Měsíční mzda = (skutečný čas * hodinová mzda) * 1 +
normovaný čas : skutečný čas normovaný čas
c) Diferenciální kusová mzda podle TAYLORA Tento způsob vychází z úkolové mzdy, která se určí přesnými časovými studiemi pro normální výkon. Pokud se normovaný čas ušetří, následuje plná odměna za celkový výkon přepočtená na základě úkolové sazby, která je vyšší než normální sazba. Nedodrží-li se norma a není-li dosažen normální výkon, odměňuje se podle úkolové sazby, která je nižší než normální sazba. Tento způsob pracuje s rozdílnými úkolovými mzdovými sazbami. Tím tento systém vytváří silný tlak na výkon, protože chce přivést každého dělníka na jeho osobní výkonnostní hranici.
93
d) Prémiová mzda podle BEDAUXE Systém zavádí k měření lidské pracovní síly měrnou jednotku „B“. Jako pracovní jednotku „1B“ označuje množství práce, které vykoná průměrná zapracovaná pracovní síla při normální rychlosti práce při normálních podmínkách za 1 minutu. Bere však v úvahu čas na oddech. Výkon 60 B za hodinu představuje normální výkon, který se odměřuje základní mzdou a zajišťuje se hodnocením práce podle systému, který BEDAUX navrhl. Hodnocení práce se uskutečňuje bodováním požadavků na práci. Je to analytický způsob. Zhodnotí se odborné znalosti a zručnost, požadavky na schopnost myšlení, odpovědnost, vlivy okolí a nakonec požadavky na schopnosti všech ostatních. Základní mzda vypočtená pro průměrného dělníka je zaručenou minimální mzdou, je tedy placena i při nižším výkonu než 60 B za hodinu.
2.5.8.2 Doplňkové mzdové formy (dodatkové mzdové formy) Doplňkové mzdové formy odměňují zpravidla výkon nebo zásluhy případně obojí (KOUBEK, 1997). Uplatňují se jako podpora základních mzdových forem. Jsou vázány na kolektivní nebo individuální výkon. Opakují se periodicky nebo se vyskytují jednorázově. Jsou určeny pro manažerské kategorie, jiné pro dělníky a zaměstnance. V literatuře se setkáme s velkým počtem těchto dodatkových forem s různými způsoby jejich třídění. Dále uvádíme některé zajímavé a používané dodatkové formy. Osobní ohodnocení (osobní příplatek) Jedná se o individuální formu. Použití se doporučuje k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných dobrých výsledků práce. Ocenění zlepšovacích návrhů Výše formy je odvozena od přírůstku zisku nebo poklesu nákladů, které prokazatelně souvis se zlepšovacím návrhem. Podíly na hospodářských výsledcích Představují dodatkové formy, které zaměstnavatel může poskytovat za přínosy k dosažení hospodářských výsledků. Sleduje tím zvýšení produktivity, snížení nákladů, ale i oslabení sociálních konfliktů. Jedná se zpravidla o tři varianty:
94
1. podíl na zisku. 2. podíl na výnosu. 3. podíl na výkonu. S účastí na výsledcích se setkáme u větších firem, které si tím vytvářejí image na trhu práce. Dosud se neprokázalo, že účast stimuluje k vyššímu nebo lepšímu individuálnímu výkonu (DVOŘÁKOVÁ a kol., 2001). Ostatní doplňkové formy 1. Zaměstnanecké akcie. 2. Příplatky ke mzdě – povinné, nepovinné. 3. Další mzdy (13., 14.) 4. Odstupné (zlaté rozloučení, zlatý padák). 5. Lokální příplatky (zlatá pouta).
2.5.8.3 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody (KOUBEK, 1997; DVOŘÁKOVÁ a kol., 2001) jsou takové formy odměn, které organizace zaměstnancům poskytuje pouze za to, že jsou jejími zaměstnanci. Jsou prostředkem boje o pracovní sílu a dnes je prakticky nepřijatelné, aby firmy různé výhody (benefity) neposkytovaly. Zahrnují škálu rozmanitých požitků, služeb, zboží, sociální péči, za které by zaměstnanec musel jinak platit. Zaměstnavatel je poskytuje ke mzdě za vykonanou práci. Mohou mít peněžitou formu nebo podobu výhod peněžité hodnoty. Tvoří část příjmu ze závislé činnosti a představují dodatečná zvýhodnění zaměstnance. Benefity mají typické znaky, které uvádějí shora uvedení autoři a ARMSTRONG (1999).
2.5.9
ČASOVÁ PŮSOBNOST MZDY
Podle charakteru hledisek se stanoví časová působnost mzdové formy. Podle časového období se mzdové složky poskytují: na dobu platnosti podmínek pro poskytování mzdové složky (složitost, prostředí, zvyšování osobní způsobilosti),
95
cílově – na dobu od začátku do splnění úkolu nebo dosažení parametru nebo jiného cíle (cílová prémie za kvalitu, splnění termínu), na dobu účinnosti danou stanoveným začátkem a koncem (kalendářní čtvrtletí, období sklizně, zimní sezóna), jednorázově (mimořádné odměny). Obecně platí, že: -
čím delší je období mezi stanovením podmínek pro přiznání mzdové složky a jejím poskytnutím, tím nižší je její motivační účinnost,
-
s delší dobou účinnosti mzdové formy se vytváří povědomost o souvislostech mezi podmínkami pro poskytování mzdy a dosaženou mzdou a mzdová složka se vnímá spíše jako automatický nárok.
Čím obecněji se vymezí obsah mzdové složky a podmínky pro přiznání mzdové složky a podmínky pro její poskytování a čím větší je rozpětí mzdových sazeb, tím větší kompetenci – působnost – musí mít ten, kdo o jejím poskytování rozhoduje. Rozsah kompetencí například vymezují autoři ALINČE, TOMŠÍ (1999) a současně uvádějí, že obecně platí, že: nejúčinnější je rozhodování o mzdě zaměstnance přímým nadřízeným, čím obecnější je vymezení podmínek pro poskytování mzdové složky, tím silnější zainteresovanost musí být toho, kdo o mzdě rozhoduje, na výsledcích odměňovaného, musí být přesná pravidla pro usměrnění toků prostředků na mzdy, kompetence (působnost) toho, kdo o mzdách rozhoduje, musí být dobře známá odměňovanému, čímž se zvýší účinnost řídícího procesu.
2.6 PROSTŘEDÍ A JEHO VLIVY NA PODNIKOVÉ SYSTÉMY ODMĚŇOVÁNÍ Vlivy prostředí působí rovněž na tvorbu vnitropodnikových systémů odměňování včetně mzdových systémů. Úroveň mezd či platů pro práci nebo jednotlivé pracovníky je ovlivňována podle ARMSTRONGA (1999) těmito faktory nebo jejich kombinací:
96
1. vnější cena práce - tržní ceny práce tak, jak jsou ovlivněny ekonomickými faktory působícími na trhu práce. I na trhu práce je úroveň mezd určována vlivem nabídky a poptávky. KOUBEK (1996) sem zahrnuje i vliv platných zákonů, předpisů a výsledky kolektivního vyjednávání. Obdobně popisují vliv vnějších faktorů na odměňování MILCHOVICH, BOUDREAU (1993). Setkáme se zde i s pojmem vnější mzdotvorné faktory a teoriemi mzdové efektivnosti, lidského kapitálu, zmocnění (vykonavatelů). 2. vnitřní cena práce - relativní cena prací na vnitropodnikovém trhu práce, která je výsledkem vnitropodnikových mzdotvorných faktorů. Jedná se o tyto faktory:
Faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa. Zdrojem informací je popis a specifikace pracovního místa a hodnocení práce na pracovním místě.
Výsledky práce a pracovní chování pracovníka, úroveň plnění pracovních úkolů, jeho způsobilost pro práci. Zdrojem informací je hodnocení pracovníků.
Pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě.
2.6.1
VLÁDNÍ REGULACE V ODMĚŇOVÁNÍ
Vláda a stát ovlivňuje mzdu přímo prostřednictvím zákonů a nařízení. Nepřímo je mzda ovlivňována sociálně ekonomickou politikou státu (MILCHOVICH, BOUDREAU, 1993). KAHLE (2001) uvádí, že v podmínkách České republiky se odměňování řídí mzdovými předpisy jež jsou součástí pracovního práva. K těmto předpisům po roce 1992 patří: 1. Zákon č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku ve znění dalších zákonů. 2. Zákon č. 143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých dalších organizacích a orgánech ve znění dalších zákonů. 3. Nařízení vlády č. 333/1993 Sb., o stanovení minimálních mzdových tarifů a mzdového zvýhodnění za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém pracovním prostředí a za práci v noci ve znění dalších nařízení vlády. 4. Nařízení vlády ČR č. 303/1995 Sb., o minimální mzdě a ve znění dalších nařízení. 5. Nařízení vlády ČR č. 251/1992 Sb., o platových poměrech zaměstnanců rozpočtových a některých dalších organizací.
97
6. Nařízení vlády č. 252/1992 Sb., o podmínkách pro poskytování a výši zvláštního příplatku za vykonávání činností ve stižených a zdraví škodlivých podmínkách. 7. Nařízení vlády ČR č. 253/1992 Sb., o platových poměrech zaměstnanců orgánů státní správy, některých dalších orgánů a obcí. 8. Zákon č. 201/1997 Sb., o platech a některých dalších náležitostech státních zástupců. 9. Nařízení vlády ČR č. 79/1994 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ozbrojených sborů a služeb, orgánů celní správy, příslušníků Sboru požární ochrany a zaměstnanců některých dalších organizací (služební platový řád), ve znění dalších nařízení. Významným vlivem je vliv odborů. Možnost založení odborů vede manažery k tom, že zdokonalují mzdové systémy, zaměstnanecké výhody a ostatní pracovní podmínky. V podnicích s odbory patří odbory ke spolutvůrcům mzdového systému. Nové zákony vycházejí z ústavní Listiny základních práv a svobod, v níž je uvedeno základní právo zaměstnance na spravedlivou odměnu za práci, kterého se může v mezích zákona domáhat. Odlišné právní úpravy vedou k tomu, že v podnikatelských subjektech je odměňování liberální a odpovídá úspěšnosti podnikání, kdežto v nepodnikatelských subjektech je odměňování jednoznačně dané, direktivní. Tab. 2–9: Mzdové tarify (MSPV 2005) Minimální mzdové tarify (při týdenní prac. době 40 hod.) od 1. 1. 2005 Kč/měs. Tarifní stupeň Kč/h 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
2.6.2
tarifní stupeň tarifní stupeň tarifní stupeň tarifní stupeň tarifní stupeň tarifní stupeň tarifní stupeň tarifní stupeň tarifní stupeň tarifní stupeň tarifní stupeň tarifní stupeň
42,50 44,30 46,20 48,80 51,90 55,70 60,10 65,20 70,90 77,80 86,10 95,60
7 185 7 480 7 810 8 240 8 770 9 420 10 160 11 020 11 980 13 150 14 550 16 160
ODBORY A KOLEKTIVNÍ VYJEDNÁVÁNÍ
Odbory jsou subjekty, které mají vliv na řízení lidských zdrojů v podniku. Úkolem odborů je obhajovat zájmy zaměstnanců a ochraňovat jejich práva (KOUBEK, 1997).
98
Tento úkol vykonávají především prostřednictvím procesu kolektivního vyjednávání. Výsledkem je kolektivní smlouva. Předmětem kolektivního vyjednávání a obsahem kolektivní smlouvy v ČR jsou následující oblasti: a) Kolektivní vztahy – např. pracovní řád. b) Individuální pracovní vztahy – pracovní poměr, pracovní režim, pracovní doba a další. c) Mzdová oblast – tarifní systém, minimální mzdy, použití dodatkových mzdových forem, zaměstnanecké výhody. Obdobně o významu odborů pojednávají ve vztahu ke mzdám SAMUELSON, NORDHAUS (1991). Přítomnost odborů v podniku znamená, že mnoho rozhodnutí v personální oblasti musí být projednáno ještě se třetí stranou (MILCHOVICH, BOUDREAU, 1993).
99
3 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]
ALINČE, T. – TOMŠÍ, I. Mzdy, předpisy a praxe. Olomouc: Anag, 1999. 220 s. ISBN 80-85646-42-0.
[2]
ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5.
[3]
BARANGER, P. Gestion les fonctions de l´entreprise. Paris: Vuibert, 1988. 430 s. ISBN 2-7117-7613-4.
[4]
BEDRNOVÁ, E. – NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 1998. 559 s. ISBN 80-85943-57-3.
[5]
BENNIS, W. G. On Becoming a Leader. London: Business Books, 1960. 210 s.
[6]
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P. a ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.
[7]
BOISLANDELLE, H. MAHE de. Gestion des ressources humaines dans les PME. Paris: Economia, 1998. 486 s. ISBN 2-7178-3469-9.
[8]
BRESSY, G. a KONKUYT, CH. Economie d´entreprise. Paris: Dalloz, 1995. 271 s. ISBN 2-247-02053-4.
[9]
CANDAY, P. Audit social. Paris: Vuibert gestion, 1985. 282 s. ISBN 2-7117-7618-2.
[10] CAUDEN, J. – SANCHEZ A. A. Gestion des ressources humaines. Paris: Berger – Levrault, 1997. 342 s. ISBN 2-7013-1196-9. [11] DONNELLY, J. H. – GIBSON, J. L. – IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. [12] DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press, 2001. 187 s. ISBN 80-7261-021-x. [13] DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Personální řízení. Praha: VŠE Praha, EOVŠE Praha, 2001. 218 s. ISBN 80-245-0248-8. [14] GROFÍK, P. a kol. Štatistika. Bratislava: Príroda, 1987. 520 s. 64-012-87 ŠTA.04 [15] KAHLE, B. Praktická personalistika po novele ZP od 1. 1. 2001. Praha: Pragoeduca, 2001. 211 s. ISBN 80-85856-94-8. [16] KALA, F. Výdělky zaměstnanců podle profesí. Práce a mzda. 2002, roč. L, č. 7 – 8, s. 104 – 111. ISSN 0032-6208 [17] KLEIBL, J. – DVOŘÁKOVÁ, Z. – ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2.
100
[18] KOLÁŘ, K. a kol. Mzdové formy. Praha: Práce - Příručky práce, 1983, 346 s. 24-080-83. [19] Kolektiv. Zákoník práce k 1. 1. 2001. Ostrava: Sagit – ÚZ, 2000. 80 s. ISBN 807208-178-0. [20] KONEČNÝ, B – SOJKA, M. Moderní ekonomie. Praha: Economia, 1991. 185 s. ISBN 80-85378-01-9. [21] KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 1996. 200 s. ISBN 80-7169-206-9. [22] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 1997. 350 s. ISBN 80-85943-51-4. [23] KOCOUREK, J – TRYLČ, L. Mzda, plat a jiné formy odměňování za práci v ČR. Olomouc: Anag, 1996. 642 s. ISBN 80-85646-49-8. [24] KOONTZ, H. – WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. 859 s. ISBN 80-85605-45-7. [25] LIVIAN, Y. F. – PRAŽSKÁ, L. Řízení lidských zdrojů v Evropě. Praha: HZ Systém, 1997. 148 s. ISBN 80-860009-19-x. [26] MARTÍNEK, J. a kol. Rozbor účelové a hospodářské činnosti za rok 1997, 1998, 1999, 2000 a 2001. Křtiny: MZLU v Brně. [27] MARTORY, B. – CROZET, D. Gestion des ressources humaines. Manuel de pilotage social. Paris: Nathan, 1998. 255 s. ISBN 2-09-190931-9. [28] MILCHOVICH, G. T. – BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 930 s. ISBN 80-85623-29-3. [29] MILGROM, P. a ROBERTS, J. Modely rozhodování v ekonomii a managementu. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-411-8. [30] MINAŘÍK, B. Statistika I. Brno: MZLU, 1995. 160 s. ISBN 80-7150-166-0 [31] MzeV ČSR. Metody normování výkonu a měření spotřeby času v zemědělské výrobě. České Budějovice: Výstavnictví Z a V, 1985. 253 s. [32] NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press, 1992. 258 s. ISBN 80-85603-01-2. [33] NĚMEC, V. Řízení a ekonomika firmy. Praha: Grada, 1998. 315 s. ISBN 80-7169-613-7. [34] PASCALE, R. T. – ATHOS, A. G. The Art of Japanese Management. New York: Simon and Schuster, 1981. [35] PELLAR, J. Metody normování výkonu a měření spotřeby času v zemědělské výrobě. České Budějovice: Výstavnictví Z a V, 1985. 255 s. A. 809-16.
101
[36] PERETTI, J. - M. Ressources humaines. 4. vydání. Paris: Vuibert, 1997. 575 s. ISBN 2-7117-7671-9. [37] PETERS, T. J. – WATERMAN, R. H. Jr. Hledání dokonalosti. Praha: Svoboda Libertas, 1982. 294 s. ISBN 80-205-0313-7. [38] POŠVÁŘ, Z. – TOMŠÍK, P. Organizace zemědělské výroby. Brno: VŠZ, 1989. 174 s. 17/42 55-909a-89. [39] PRAŽSKÁ, L. – JINDRA, J. a kol. Obchodní podnikání. Retail management. Praha: Management Press, 1997. 880 s. ISBN 80-85943-48-4. [40] SAMUELSON, P. A. a NORDHAUS, W. D. Ekonomie. Praha: Nakladatelství Svoboda, 1991. 1011 s. ISBN 80-205-0192-4. [41] STÝBLO, J. Moderní personalistika, trendy, inspirace, výzvy. Praha: Grada, 1998. 144 s. ISBN 80-7169-616-1. [42] SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha: Grada, 1996. 456 s. ISBN 807169-211-5. [43] TOMŠÍK, P. Odměňování při řízení lidských zdrojů. Brno: MZLU v Brně, 2005. 79 s. ISBN 80-7157-846-0 [44] TOMŠÍK, P., BARTOŠOVÁ, S. Proposal of a modified wage tariff scale in a forest enterprise in the Czech Republic. Agriculture Economics, 2003, vol. 49, no. 10, s. 483-486. ISSN 0139-570X. [45] TOMŠÍK, P., BARTOŠOVÁ, S. Analýza diferenciace mezd v podniku. Acta Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně, 2003, roč. LI, č. 6, s. 91-99. ISSN 1211-8516. [46] TOMŠÍK, P., BARTOŠOVÁ, S. Analýza a návrh rešení odměňování zaměstnanců podniku. Acta Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně, 2003, roč. LI, č. 7. ISSN 1211-8516. [47] TOMŠÍK, P., LIŠKOVÁ, S. Methodology and analysis of employee structure and remuneration. Agriculture Economics, 2004, vol. 50, no. 7, s. 293–299. ISSN 0139–570X [48] TOMŠÍK, P. – POŠVÁŘ, Z. Organizace zemědělské výroby. Brno: VŠZ, 1989. 173 s. 17/4255-909b-89. [49] VIARGUES, J. – L. Manager les hommes. Paris: Editions D´Organisation, 1999. 160 s. ISBN 2-7081-2227-4. [50] VEBER, J. a kol. Management. Základy – prosperita – globalizace. Praha: Management Press, 2001. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.
102
[51] VODÁČEK, L. – VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. 3. vydání. Praha: Management Press, 1999. 291 s. ISBN 80-85943-94-8. [52] WEISS, D. Les ressources humaines. Paris: Éditions d´Organisation, 1999. 795 s. ISBN 2-7081-2289-4. [53] WERTHER, W. B. jr. – DAVIS, K. Lidský faktor a personální management. Praha: Victoria Publishing, 1989. 611 s. ISBN 80-85605-04-x. [54] WŐHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1. [55] ZADRAŽILOVÁ, D. a KHELLEROVÁ, V. Management obchodní firmy. Praha: Grada, 1994. 296 s. ISBN 80-85623-72-3. [56] ŽÁK, M. a kol. Velká ekonomická encyklopedie. Praha: Linde, 1999. 806 s. ISBN 80-7201-172-3 [57] URL http:// www.czco.cz - Práce a sociální statistiky – 31 práce a mzdy (3109-2) [58] URL http:// www.trexima.cz - Ročenka 2001
103
4 SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK Tab. 2–1: Počty zaměstnanců a jejich průměrné hrubé měsíční mzdy v roce 2001 u všech zaměstnanců celkem v třídění podle věku a pohlaví zaměstnanců v ČR (ČSÚ 2002)............................................................................................................ 15 Tab. 2–2: Struktura zaměstnanců a jejich průměrné hrubé měsíční mzdy za rok 2001 u všech zaměstnanců celkem v třídění podle vzdělání a pohlaví zaměstnanců v ČR (ČSÚ 2002) .................................................................................................. 16 Tab. 2–3: Zaměstnanci v civilním sektoru NH, zemědělství a myslivost, lesní hospodářství a školství (ČSÚ 2002) ........................................................................................... 18 Tab. 2–4: Průměrný hodinový výdělek podle tarifních stupňů a pohlaví (TREXIMA 2002) . 75 Tab. 2–5: Počty zaměstnanců podle jejich průměrné hrubé mzdy a tarifních stupňů za rok 2001 u všech zaměstnanců celkem podle tarifních stupňů (platových tříd) a pohlaví zaměstnanců (ČSÚ 2002) ...................................................................... 76 Tab. 2–6: Počty a podíly zaměstnanců v % podle pásem průměrné hrubé měsíční mzdy za rok 2001 v ČR u všech zaměstnanců celkem s počtem placených hodin 1 592 a vyšším (ČSÚ 2002) ............................................................................................ 77 Tab. 2–7: Váhy hledisek – výrobní a pracovní zaměstnanci (podle ALINČE, TOMŠI, 1999) ...................................................................................................................... 80 Tab. 2–8: Mzdové náklady – výpočet (podle WŐHE, 1995)................................................... 85 Tab. 2–9: Mzdové tarify (MSPV 2002) ................................................................................... 98 SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 2–1: Věkové pyramidy (Peretti, 1997) ............................................................................. 14 Obr. 2–2: Zaměstnanci v civilním sektoru NH ........................................................................ 18 Obr. 2–3: Zaměstnanci v zemědělství a myslivosti, lesním hospodářství .............................. 19 Obr. 2–4: Zaměstnanci ve školství ........................................................................................... 19 Obr. 2–5: Proces motivace (ARMSTRONG, 1999) ................................................................ 27 Obr. 2–6: Rozdíl mezi motivací a uspokojením (KOONTZ, WEIHRICH, 1993)................... 27 Obr. 2–7: Model individuálního výkonu .................................................................................. 35
104
Obr. 2–8: Vztah motivace a výkonu (zdroj NAKONEČNÝ, 1992) ......................................... 36 Obr. 2–9: Systém odměňování (WEISS a kol., 1999) .............................................................. 48 Obr. 2–10: Zkušenostní křivka a náklady (podle MARTORY, CROZET, 1998).................... 52 Obr. 2–11: Křivka nabídky práce (podle Konečný, Sojka 1991) ............................................. 57 Obr. 2–12: Úrovně vyjednávání ............................................................................................... 64 Obr. 2–13: Mzdový systém firmy založený na hodnocení práce (podle Dvořákové a kol., 2001) ...................................................................................................................... 66 Obr. 2–14: Mzdový systém (ALINČE, TOMŠÍ, 1999)............................................................ 67 Obr. 2–15: Systém odměňování (podle MARTORY, CROZET, 1998) .................................. 69 Obr. 2–16: Prostředí a proces odměňování (podle MILCHOVICH, BOUDREAU) ............... 73 Obr. 2–17: Průběh hodinové mzdy (WŐHE, 1995) ................................................................. 84 Obr. 2–18: Průběh mzdové křivky na jednotku ........................................................................ 85
105
Název titulu:
Autor:
Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů
Doc. Ing. Pavel Tomšík, CSc.
Vydavatel: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Počet stran: 105 Náklad: 100 ks Vydání: první Tisk: Ediční středisko Lektoroval: Prof. h.c. Prof. Jan Hron, DrSc. dr.h.c. Uspořádala: Ing. Stanislava Lišková Neprošlo jazykovou úpravou.
