Thema: Leiderschap. Pim Breebaart In gesprek met Hans Uijterwijk (NHTV) Paul van Deursen Over professioneel samenwerken

Praktisch visieblad voor hoger onderwijs

jaargang 5 | oktober 2011 | 8

Pim Breebaart In gesprek met Hans Uijterwijk (NHTV) Paul van Deursen Over professioneel samenwerken

Thema: Leiderschap

1


In dit nummer Pagina 4 101 Things I learned in the school of education Pagina 6 Op zoek naar IT Pagina 7 Professioneel samenwerken in een professionele kennisorganisatie Pagina 10 Thema: Leiderschap is nog geen goede leiding Pagina 12 De gezamenlijke hogescholen ontberen een aansprekend idee waar onze samenleving op kan bouwen Pagina 16 ‘Fokke en Sukke schrijven zich in voor Inholland’ Pagina 21 Basisbehoeften voor leiderschap Pagina 23 Geen vraag? Geen les!

Colofon Over Expertise Al jaren horen we geluiden uit het hogeronderwijsveld dat er behoefte is aan één platform voor uitwisseling van kennis, ervaring, ideeën en methodieken. Die functie gaan we met Expertise, praktisch visieblad voor hoger onderwijs, vervullen. We willen een mooi blad maken dat er toe doet door mensen aan het woord te laten die met belangrijke initiatieven bezig zijn, die ergens over nagedacht hebben en met hun inzichten de wereld verder helpen. Met ander nieuws dan het gangbare, met interesante visies, filosofisch getinte artikelen en inspirerende verhalen van mensen die het hoger onderwijs kennen en met commentaren op actuele ontwikkelingen. Een blad met de eigen wijsheid van de doelgroep: iedereen die betrokken is bij hoger onderwijs. Dat blad willen we graag verder vormgeven. Want per slot van rekening zijn de ‘klanten en resultaten’ van het hoger onderwijs de toekomst van ons allemaal! Als abonnee ontvangt u Expertise iedere maand (behalve in juli en augustus) in druk. Daarnaast kunt u zich abonneren op de digitale nieuwsbrief en op www.expertisevisieblad.nl blogs en andere bijdragen lezen. Via Twitter volgt u ons onder ExpertiseHO. Hoofdredactie Mr. Francine ten Hoedt-van Rintel MA [email protected] Webredactie Laura ten Hoedt BMT [email protected] Redactie • Prof. dr. Theo Bastiaens, hoogleraar Open Universiteit en directeur Institut für Mediëndidaktiek • Pim Breebaart, wrnd. voorzitter CvB Stenden hogeschool • Dr. Ton Bruining, adviseur KPC groep • Prof. dr. Willem Gijselaers, Department of Educational Research and Development, Universiteit Maastricht • Arne Horst, beleidsadviseur Onderwijs en ICT Inholland • Mr. Peter Kwikkers, TriasNet consultants • Dr. F. Meijers, Haagse Hogeschool • Dr. Pieter Mostert, BEAS BV • Drs. Maarten Schoon, senior adviseur BMC • Prof. dr. Mien Segers, Universiteit Maastricht • Drs. Theodor van der Velde, directeur Saxion Kenniscentrum Innovatie en Ondernemerschap

www.expertisevisieblad.nl 2

Uitgever Mathieu Moons [email protected] Vormgeving Mevrouw Lynch, Eindhoven Druk Artemis Printing, Eindhoven Abonnementen U kunt zich op Expertise abonneren door te mailen naar [email protected]. Prijzen: printversie: € 195,- excl. btw per jaar. Hiervoor ontvangt u: tien nummers in print, maandelijkse e-zines, voordelige aanbiedingen en kortingen op evenementen en studiedagen. Pdf-versie: € 150,- excl. btw per jaar. Hiervoor ontvangt u: tien nummers in pdf op uw mailadres, maandelijkse e-zines, voordelige aanbiedingen en kortingen op evenementen en studiedagen. Combinatieabonnement print en pdf: € 215,- excl. btw. Studentenabonnement in pdf: € 99,- excl. btw. Opgave van studentnummer vereist. Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opzegging kan uitsluitend schriftelijk en minimaal één maand voor verstrijken van de abonnementsperiode. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch voor een jaar verlengd. Advertenties Reserveren via [email protected]. Aanleveren uiterlijk op de laatste vrijdag van de maand voor plaatsing in Expertise halverwege de maand erna, behalve in juli en augustus. Aanlevering kopij Aanleveren via [email protected]. Wij kunnen niet garanderen dat ieder idee of artikel wordt geplaatst. U ontvangt daarover zo snel mogelijk bericht. Expertise, praktisch visieblad voor hoger onderwijs is een uitgave van Expertise HO Dirk Heziuslaan 3 5591 AA Heeze [email protected] pers@expertisevisieblad www.expertisevisieblad.nl Twitter: @ExpertiseHO ISSN 1874-5415

©ExpertiseHO. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftgelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie verklaren dat deze uitgave op zorgvuldige wijze en naar beste weten is samengesteld; uitgever en redactie kunnen echter op geen enkele wijze aansprakelijkheid aanvaarden voor de juistheid of volledigheid van de informatie.


Voorwoord

Wat is uw werkelijkheid? Natuurwetenschappers staan perplex. Zou de relativiteitstheorie echt achterhaald zijn? Wetenschappers van CERN ontdekten dat een neutrino sneller gaat dan het licht. Als je dat gegeven helemaal doortrekt, zou het betekenen dat we uiteindelijk in staat zijn door de tijd te reizen. Want als je sneller gaat dan het licht, kun je terugkijken naar de beelden die trager dan wij aankomen. Maar reis je dan in de tijd of kijk je alleen maar naar je herinneringen als een soort reële flash-back? Het is het eerste weekend van oktober en we trekken massaal naar het strand of trekken er op uit in luchtige kleding en dito stemming. Voor ons in Nederland een volkomen bevreemdende situatie, want bij ons is het meteorologisch gezien al herfst en zou het moeten stormen en waaien. Maar dat weer hebben we een paar weken geleden toch al gehad? Toen het nog zomer was... Politici somberen over crisis, recessie, tekorten. Vrienden van me organiseren een workshop, de deelnemers ‘betalen’ met hun talenten, vaardigheden en kennis. De tafel lag vol met voedsel, boeken, producten en nog veel meer. Wat een overvloed! Na afloop hebben ze de deelnemers gevraagd om mee te delen in de opbrengst, het was gewoon te veel. Het NWO meldt dat kankerpatiënten die veel negatieve emoties ervaren en deze niet uiten, een lichamelijk en emotioneel slechtere conditie hebben dan andere kankerpatiënten. Datzelfde was al bekend voor patiënten met hartklachten. Al deze voorbeelden illustreren dat alles relatief is, afhankelijk van je gezichtspunt. Bekijk je het leven als een inhoudelijk deskundige die op de miljoenste nanometer nauwkeurig wil zijn? Trek je je conclusies uit je eigen referentiekader, zonder eens te buurten op andere continenten? Denk en handel je in geld of in waarde? Is je glas halfvol of is er ruimte voor meer? U hebt al begrepen dat wij bij Expertise vooral uitgaan van ruimte, overvloed en mogelijkheden. Onze glazen zijn boordevol blijdschap omdat we nu een vol jaar het blad in eigen beheer uitgeven. Een moment om echt even stil bij te staan. Blijkbaar maken we een blad dat u aanspreekt!

We willen u ook betrekken bij die vreugde: we verloten een exemplaar van het eerste boek uit de reeks onder de lezers. Mail uw naam- en adresgegevens naar redactie@expertisevisieblad. nl, de eerste aanmelder ontvangt het boekje thuis. Mocht u niet tot de gelukkigen behoren, dan kunt u altijd het boekje alsnog bestellen (via hetzelfde mailadres). Of als u een nieuwe abonnee aanbrengt, dan ontvangt u als bedankgeschenk een exemplaar van ‘Geen vraag? Geen les!’ thuisgestuurd. Vermeld dan wel wie de nieuwe abonnee op Expertise heeft geattendeerd. Het thema van deze Expertise is Leiderschap, een onderwerp dat vaak aan de orde komt - op Google krijg je ruim tweemiljoen hits. Maar wat me opvalt, is dat veel van die links te maken hebben met opleidingsbureaus die trainingen in leiderschap aanbieden of boeken over leiderschap. Veel instrumentarium en tips en overpeinzingen. Maar voor wie is leiderschap eigenlijk een issue? Voor de bedenkers van al die theorieën, instrumenten en mooie quotes, of voor de leiders zelf? Of misschien voor hun volgelingen? Maar waarom volg je een leider als je vindt dat die niet goed leidt? Peter Kwikkers stelt in zijn artikel voor dat Expertise jaarlijks, met haar redactie als jury, door lezers en webbezoekers een rolmodel laat kiezen: het Expertise-TriasNet-laureaat, of de ET(extra terrestrial) Award voor Buitenaards Goed en Fatsoenlijk Werk in hoger onderwijs en/of wetenschap. We zijn er mee bezig, omdat we vinden dat het hoger onderwijs een dergelijke award verdient. En er is nog voldoende ruimte in onze glazen! En in de uwe? Voldoende gelegenheid tot overpeinzingen, deze maand. Vanzelfsprekend zijn en blijven wij benieuwd naar uw reacties. Die kunt u kwijt bij [email protected] of op Twitter (@ExpertiseHO). Francine ten Hoedt Hoofdredacteur [email protected]

We geven sinds kort ook de Expertise reeks uit, met boeken van onze eigen auteurs en redacteuren, en van gastauteurs. En natuurlijk vieren we feest bij iedere nieuwe uitgave! Achterop deze Expertise vindt u het verslag van de eerste boekpresentatie: ‘Geen vraag? Geen les!’ van Pieter Mostert, met foto’s van de eerste bijeenkomst van 22 september 2011.

3


101 Things I learned in the school of education Vuistregels van en voor professionals - Aflevering 2 In het vorige nummer van Expertise ben ik een nieuwe reeks begonnen, geïnspireerd door het boek ‘101 things I learned in architecture school’ van Matthew Frederick. Ik wil op een vergelijkbare wijze 101 vuistregels verzamelen die van pas komen bij het maken, verzorgen en evalueren van onderwijs. De vuistregels hebben geen ordening, ook hun aantal is arbitrair: 101. Maar het is wel een getal met een bepaalde symboliek. 101 (uitgesproken als ‘wan–oo–wan’) wordt in het Engels en Amerikaans gebruikt in de betekenis van ‘heel veel verschillende’. Bekende voorbeelden zijn: ‘101 ways to order a pizza’, of ‘101 things to do in London’. Matthew Frederick voegt ter ondersteuning tekeningen toe aan zijn vuistregels. Bij architectuur past dat, maar bij onderwijs lijkt me dat weinig functioneel. Daarom kies ik voor een andere toevoeging. Ik ga na wanneer ik deze vuistregel heb geleerd en van wie. Ik ga daarbij te werk zoals de Romeinse keizer-filosoof Marcus Aurelius dat doet in het eerste hoofdstuk van zijn ‘Persoonlijke notities’. Daarin beschrijft hij niet alleen wat hij in zijn leven heeft geleerd, maar ook van wie hij het heeft geleerd. Zeker als het om het leren van leefregels gaat, biedt de persoon van wie je het hebt geleerd een intrigerend perspectief op de inhoud ervan.

Vuistregels 11 t/m 20

beschreven. Dat is de ‘context of discovery’. De verantwoording van dat onderzoek staat in beroemde boek ‘On the origin of species’. Dat is de ‘context of justification’. De meeste modellen voor het maken van onderwijs verwarren die twee contexten en doen voorkomen alsof je via de stappen van de verantwoording tot een goed ontwerp komt. Helaas, zo werkt het niet.

11 Studenten verwachten van docenten dat het gewone mensen zijn, maar ook dat ze tijdens het onderwijs op hun best zijn.

Geleerd van de studenten bij enkele technische opleidingen in Delft, toen we hen vroegen naar hun ‘standaarden’ voor goed onderwijs.

12 Reflectie is belangrijk, maar aparte reflectieopdrachten werken niet.

Geleerd aan tafel thuis, bij het avondeten, toen de kinderen klein waren en we met elkaar spraken over ‘wat voor dag was dit?’ Terugkijken is een onderdeel van het dagelijkse leven.

4

Geleerd van Charles Darwin, uitmuntend wetenschapper. Zijn onderzoek staat in zijn dagboeken

14 Schroom vakjargon niet. Een vak leren = een taal leren spreken.

Geleerd van de filosoof Ludwig Wittgenstein, in zijn ‘Philosophische Untersuchungen’, in het bijzonder het deel over ‘taalspelen’.

Geleerd tijdens mijn eerste jaar als filosofiedocent in het hbo (in 1978), toen de hbo verpleegkunde-opleiding waar ik werkte probleemgestuurd onderwijs omarmde en we bij de implementatie daarvan onder toezicht van de universiteit in Maastricht stonden.

Geleerd van Leo Tolstoj, groot Russisch schrijver, maar ook initiator van een onderwijsexperiment op zijn landgoed ‘Jasnaja Poljana’. In 1976, toen ik mijn didactiekcursus filosofie volgde, las ik de Nederlandse vertaling van Tolstoj’s beschrijving van zijn school. Ik was zeer onder de indruk; zó wilde ik onderwijs leren geven.

17 Geef geen les over ‘het grote’, maar wijs het aan in ‘het kleine’.

15 Het is verleidelijk om in het onderwijs gelovige te worden; hoed je daarvoor!

13 De logica van het ontwerpen is een andere dan de logica van het verantwoorden.

16 Schrijf niet één handboek voor, maar zorg ervoor dat studenten kennis maken met diverse handboeken.

Geleerd van Frits Staal die in 1991 voorzitter was van de Adviescommissie Kleine Letteren. Het eindrapport droeg als titel: ‘Baby Krishna’. Over baby Krishna gaat het verhaal dat zijn moeder hem in de tuin op steentjes zag sabbelen. Ze vroeg hem de steentjes uit te spugen. Hij opende zijn mond en toonde haar het hele universum.


18 Kennisverwerving gaat zoals mayonaise maken: een klein beetje olie toevoegen en vervolgens veel roeren.

Geleerd van mijn kookboek. Als je te vlug te veel ingrediënten toevoegt (bij mayonaise is dat de olie, in het onderwijs is dat nieuwe kennis), dan wordt het roeren geen succes en eindig je met een onappetijtelijke smurrie.

problemen die zich voordoen, en hoe je het overleg hierover moet regelen. In de fase van de beeldvorming wordt alles gezegd wat nodig is om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van het onderwerp dat wordt besproken. Pas als die fase is afgerond, begint het proces van besluitvorming.

19 Hanteer in teamoverleg een duidelijk onderscheid tussen beeldvorming en besluitvorming.

20 Praat met een student over hoe hij of zij denkt de 10.000 uur te besteden die het kost om echt een vak te leren. De studie is daar slechts een onderdeel van. Leren is - ook - een kwestie van uren maken, veel uren.

Geleerd van Benedictus, 5e eeuw, stichter van vele kloosters en auteur van het eerste managementboek in de Europese geschiedenis: ‘De regel’. Daarin beschrijft hij in korte hoofdstukken hoe je in een werkgemeenschap - in zijn geval een klooster - moet omgaan met de

Pieter Mostert - Beas bv E-mail: [email protected] Twitter: @visitandum

Geleerd van Ron Zwerver, topvolleyballer van het hoogste niveau. In een interview over het trainingsprogramma van zijn ‘Talent Team’ zei hij heel stellig: ‘het kost 10.000 uur trainen om je vanaf je vijftiende op te werken tot een topvolleyballer’.

advertentie

Jaarvergadering van de Nederlandse Vereniging voor Onderwijsrecht Op 25 november 2011 houdt de Nederlandse Vereniging voor Onderwijsrecht haar jaarvergadering in Utrecht. Het preadvies ‘Inleiding in het Bekostigingsrecht; verdeelmodellen, bezuinigingen en beleidsprikkels in het hoger onderwijs’ is geschreven door hogeronderwijsdeskundige en jurist Peter Kwikkers, oprichter/partner van TriasNet Consultants. De drie coreferenten zijn Paul Doop (wnd. vz. CvB UvA/HvA), Pim Breebaart (ex vz. CvB Haagse Hogeschool) en Frans de Vijlder (lector HAN). Kosten (voor niet-leden) € 65,- inclusief lunch en het bij de SDU uitgegeven boek met het preadvies en de coreferaten. Aanmelden via www.nvor.nl

5


Op zoek naar IT Pas geleden boog ik me met een paar collega’s over competentieprofielen. Heel alledaags werk in een wat ongewone setting; mijn collega’s zijn afkomstig uit verschillende organisaties in diverse Europese landen en we bouwen aan een Community of Practice. We werken samen in een groot project dat mensen leert om te gaan met religieuze diversiteit en de wrijvingen die daar soms bij horen. Want, denken we, educatie die wordt gevoed door maatschappelijke thema’s geeft tegelijkertijd weer iets aan de maatschappij terug. Ik realiseerde me dat we door de jaren heen steeds meer competentietaal zijn gaan gebruiken om het werk van mensen te beschrijven. De ‘simpele’ onpersoonlijke omschrijving van taken, kennis en vaardigheden in een functieprofiel voldoet niet meer. In die competentietaal proberen we steeds dichter op de huid te gaan zitten van degene die het werk uitvoert. Maar het blijft moeilijk om alle facetten van zo’n complex geheel in woorden te vangen, om iets te zeggen over professioneel gedrag op een manier die het zo concreet en meetbaar mogelijk maakt, zodat je het kunt valideren en plannen kunt maken om het verder te ontwikkelen. Mijn collega’s en ik schreven het competentieprofiel van een facilitator die internationale groepen van diverse levensbeschouwelijke achtergronden kan begeleiden, die conflicten kan hanteren en kan stimuleren tot maatschappelijk engagement. Je bent eigenlijk iets dubbels aan het doen: je probeert een algemene standaard te omschrijven die tegelijk woorden zoekt voor de unieke persoonlijke inbreng van iedere professional die deze rol uitoefent. Je beschrijft de kennis en vaardigheden die iemand moet beheersen die deze rol uitoefent en het gedrag dat je graag wilt zien, maar je zoekt ook taal voor die persoonlijke kwaliteit, die minder expliciet te zien is, bijna tussen de regels door. Van sommige filmsterren wordt gezegd dat ze ‘hét’ hebben, een ‘je ne sais quoi’, iets wat niet te benoemen is. Maar, (terug naar het competentieprofiel) is dat ‘hét’ nou een gegevenheid, of valt dat te ontwikkelen? Met andere woorden: kun je het leren? Want daar doen we toch al dat werk voor: taal vinden om met elkaar vast te kunnen stellen of je een waardevolle bijdrage levert en of en hoe je jezelf verder kunt ontwikkelen in jouw professionele rol. De Deense leertheoreticus Knud Illeris stelt dat het bij leren niet alleen gaat om wat er wordt geleerd. Het gaat juist ook over motivatie en emotie en niet te vergeten de leeromgeving. ‘Leren behelst altijd een individueel en een sociaal element. Dat sociale element weerspiegelt de actuele sociale omstandigheden. Het leerresultaat heeft daarom altijd het karakter van een individueel fenomeen dat sociaal en maatschappelijk wordt ‘betekend’ ‘.

6

Wat hij zegt doet me denken aan de lemniscaat van creatiefsociaal leren die Meijers en Wijers beschrijven in hun nog altijd aanbevelenswaardige boekje ‘Een zaak van betekenis’. Leren is eigenlijk een doorlopend proces. Je gaat jezelf een vraag stellen door iets wat er in of om jou heen verandert, je gaat als het ware in gesprek met je buitenwereld en dat proces en de antwoorden die je vindt hebben weer effect op je binnenwereld. Illeris heeft het over diverse soorten leren. Kennis verzamelen en stapelen is niet meer genoeg. Zogenaamd ‘accomodatief’ leren, waar je jouw schema’s van de wereld herziet, en ‘transformatief leren’, waar gelijktijdig een heel cluster van schema’s wordt geherstructureerd, zijn toenemend belangrijk, omdat de wereld steeds sneller verandert. Die vragen veel meer energie en persoonlijke inzet. Je moet aannames los kunnen laten en reconstrueren. Soms moet je jouw oriëntatie op de wereld diepgaand herzien, waardoor je als mens verandert. ‘Hét’ is dus van buiten te zien maar wat van binnen gebeurt, is minstens zo belangrijk. Kennelijk kun je ‘hét’, jouw persoonlijke kwaliteit, doorlopend blijven ontwikkelen. Mijn verbeelding maakte van dat ‘hét’ ineens een soort reisgenoot. Een persoonlijke reisgenoot die je steeds beter kunt leren kennen. En hoe beter jij leert om daarnaar luisteren en ermee in gesprek te gaan, hoe meer zij je vertelt en uitlegt over wat je ziet.

Ine van Emmerik, consultant, coach en onderzoeker. www.ceji.org, www.extravaleren.nl


Professioneel samenwerken in een professionele kennisorganisatie Hogescholen kunnen alleen aan hun hoge kwaliteitsambities voldoen als de professionals de handen ineen slaan en intensief met elkaar gaan samenwerken. Paul van Deursen schetst in dit artikel vijf eigenschappen waarover professioneel samenwerkende onderwijsteams moeten beschikken. Hij laat aan de hand van de resultaten van een door hem uitgezette inventarisatie zien dat de professionele samenwerking op vele terreinen al goed verloopt. De meeste teams zijn resultaatgericht, enthousiast, gaan respectvol met elkaar om en betrekken stakeholders. De dominante cultuur past bij een lerende organisatie. Meer moeite hebben teams met het werken volgens de pdca-cyclus, met communiceren en met het samenstellen van evenwichtige teams. Pas wanneer een professioneel samenwerkend team over alle vijf de eigenschappen beschikt, leidt haar werk naar verwachting tot kwalitatief hoogwaardig resultaat. Door gerichte interventies op teamsamenwerking kan mogelijk snel resultaat geboekt worden.

Onderwijskwaliteit door samenwerking Hbo-instellingen transformeren in rap tempo tot kennisorganisaties waarbinnen de kwaliteit van het onderwijs het kloppend hart vormt. Denk in dit geval bijvoorbeeld aan het nieuwe NVAO-accreditatiekader dat gebouwd is rond kwaliteit, kwaliteitscultuur en verbetercultuur. Ook de naam van de strategische agenda van de hbo-raad spreekt in dezen boekdelen: ‘Kwaliteit als opdracht’. Om aan de kwaliteitsambities van de instellingen te kunnen voldoen, is het niet langer voldoende als kwaliteitssystemen, procedures en protocollen op orde zijn. Ook komen we er niet met gemotiveerde, capabele maar geïsoleerd optredende docenten. Om binnen de kennisorganisatie werkelijk de kwaliteitsambities te kunnen realiseren moeten de hbo-professionals op een intensieve en bevlogen manier gericht met elkaar kunnen en willen samenwerken. Onderwijskwaliteit ontstaat als: • management, ondersteunende diensten, externe stakeholders, studenten en docenten als co-makers en in teamverband samenwerken. • alle aspecten van het onderwijs integraal worden opgepakt. Een heldere strategie, goed HRM-beleid, een professionele

cultuur, onderwijskundig leiderschap en goede ondersteuning moeten elk duidelijk herkenbaar aanwezig zijn en, belangrijker nog, goed op elkaar zijn afgestemd. • zowel de rationele als de emotionele kant van samenwerking professioneel is. Het gaat hierbij niet langer alleen om zaken als analyse, sturing, planning, organisatie en monitoring, maar evengoed om aspecten als prettig en respectvol met elkaar omgaan, een sfeer creëren waarin men elkaar kan en durft aanspreken, waarin men zich geïnspireerd en uitgedaagd voelt en waarin men trots is op behaalde resultaten (een veilige, lerende organisatie).

Bovendien is de (kennis)organisatie niet meer zo hiërarchisch ingericht als vroeger en vervaagt de scherpe scheiding tussen beleid (staf) en uitvoer (lijn). Docenten trekken minder snel de collegedeur achter zich dicht, worden intensiever bij het opleidingsbeleid betrokken (denk bijvoorbeeld aan de versteviging van de rol van curriculum- en examencommissies, de positie die teams uit kenniscentra innemen, de vele initiatieven richting zelfsturende teams) en willen meer van en met elkaar leren. Innovaties zijn steeds minder het exclusieve terrein van de staf. De vraag rijst nu of bovengenoemde, vaak al gerealiseerde teameigenschappen voldoende zijn om de kwaliteitsambities van het hbo te realiseren.

De vijf eigenschappen van professioneel samenwerkende onderwijsteams De eerste forse stappen naar professioneel samenwerkende onderwijsteams zijn reeds gezet. Docenten, stafmedewerkers en leidinggevenden zijn over het algemeen inhoudelijk goed in hun vak, beschikken over uitstekende didactische, beleidsmatige of managerial vaardigheden, hebben hart voor het onderwijs, hun onderwijsinstelling en hun studenten.

De afgelopen tien jaar heb ik als kwaliteitsmanager met zeer veel projecten onderwijsteams samengewerkt. Op basis van deze ervaring kom ik tot de conclusie dat de huidige mate van samenwerking nog niet overal voldoende professioneel is. Om werkelijke kwaliteit te leveren, moet een professioneel onderwijsteam voldoen aan de volgende vijf eigenschappen. Alleen wanneer deze vijf eigenschappen allemaal aanwezig zijn en integraal worden ingezet, kan een team uiteindelijk gaan excelleren.

7


Eigenschap 1 Professionele teams doen de goede dingen ‘Een professioneel team weet haar gezamenlijke richting, blijft hierop gefocust en weet of zij op koers ligt. Deze richting is afgestemd op haar omgeving’. Een team doet de goede dingen als er een heldere visie op het project is geformuleerd, er van deze visie projectresultaten zijn afgeleid en deze resultaten toegevoegde waarde hebben voor studenten, collega-docenten en/of de kenniseconomie. Eigenschap 2 Professionele teams doen de dingen goed ‘Een professioneel team weet vanuit eigenaarschap hoe ze haar doel moet bereiken’. Een team doet de dingen goed wanneer ze een goede projectstructuur heeft, nagedacht heeft over de communicatie met elkaar en met anderen, werkt vanuit een professionele houding en cultuur. Het team moet weten wat ze onder professionaliteit verstaat, weten waarop haar leden elkaar laten aanspreken en moet afspraken hebben gemaakt over de wijze waarop we met elkaar willen omgaan. Eigenschap 3 Professionele teams hebben professioneel plezier ‘Een professioneel team werkt met passie, inspiratie en plezier’. Een team heeft voldoende professioneel plezier als de motivatie intrinsiek is, teamleden respectvol met elkaar omgaan en elkaar voortdurend positief aanspreken, stimuleren, helpen en motiveren. Eigenschap 4 Professionele teams doen de dingen met de juiste mensen ‘Een professioneel team maakt een goede opstelling en maakt elkaar beter’.

Eigenschap 5 Professionele teams hebben voldoende lerend vermogen ‘Een professioneel team wil zich blijvend ontwikkelen, borgt daarbij het goede, verbetert zichzelf door feedback en streeft uiteindelijk naar excellente prestaties’. Een professioneel team heeft voldoende lerend vermogen als de leden elkaar scherp houden, elkaar durven en willen aanspreken, elkaar feedback geven en met elkaar een veilige cultuur weten te creëren die erop gericht is te blijven leren en te blijven verbeteren. Waar staan de hbo-teams nu? Het is interessant te kijken in hoeverre bestaande hbo-teams voldoen aan deze eigenschappen en waar voor hen nog winst te behalen is. In het voorjaar van 2011 heb ik een eerste inventarisatie gemaakt van de mate waarin deze eigenschappen aanwezig zijn. De geënquêteerden waren afkomstig van 17 verschillende hogescholen. De functies van de geënquêteerden waren: Docent

18

Teamleider

4

Directeur

5

Stafmedewerker

15

Lector/lid van een kenniskring

3

De vijf eigenschappen zijn geoperationaliseerd in 12 stellingen. 45 professionals vulden de digitale vragenlijst1 namens hun team in. Het resultaat vindt u hiernaast in het schema.

Een team doet de dingen met de juiste mensen als de beschikbare competenties, rollen en expertisegebieden overeenkomen met het benodigde. We denken hierbij dus in rollen en competenties en niet in functies en functieniveaus. Eventuele hiaten worden gevuld, hetzij door deskundigheidsbevordering, hetzij door het inschakelen van mensen buiten het team. Alle beschikbare competenties en kennis komen samen in een Community of Practice, waarin naast het team ook stakeholders, experts en ondersteunende diensten zitting nemen.

Wilt u met uw team ook de digitale teamscan uitvoeren en uw samenwerking direct vergelijken met andere teams? dat kan. Ga naar http://www.deursenonderwijsgroep.nl/weblog/enquete-professioneel-samenwerken/

1

8


Stelling

Ja

Nee

N.v.t.

Visie: ons team werkt vanuit een heldere visie.

58%

42%

0%

Resultaatgericht: wij weten aan welke kwaliteitscriteria ons (project)resultaat moet voldoen.

60%

40%

0%

Plan-do-check-act: wij werken volgens de pdca-cyclus.

40%

58%

2%

Eigenaarschap: in ons team is het eigenaarschap goed belegd.

56%

42%

2%

Elkaar aanspreken: wij vinden het normaal elkaar aan te spreken en aangesproken te worden.

63%

37%

0%

Communiceren: wij communiceren voortdurend, zowel over het proces als over het resultaat.

51%

49%

0%

Enthousiasme: wij werken met veel passie, enthousiasme en interne motivatie.

84%

16%

0%

Respect: wij respecteren elkaars bijdragen én elkaar als persoon.

74%

26%

0%

Evenwichtige samenstelling: in ons team zijn alle benodigde rollen, kennisgebieden en competenties aanwezig.

40%

58%

2%

Stakeholders betrekken: waar mogelijk betrekken wij studenten, collega’s en/of externen bij ons project.

74%

23%

2%

Lerend vermogen: in ons team heerst een cultuur waarin we steeds beter willen worden.

72%

28%

0%

Veilige omgeving: fouten worden bij ons gezien als mogelijkheden om te leren.

56%

42%

2%

Een eerste voorzichtig beeld van de huidige professionaliteit van de teams tekent zich nu af. De meeste onderwijsteams zijn resultaatgericht (60 procent) en enthousiast (84 procent). De leden gaan respectvol met elkaar om (74 procent) en betrekken hun stakeholders, zoals collega’s, beroepenveld of studenten bij hun projecten (74 procent). In de meeste teams (72 procent) heerst een cultuur die past bij een lerende organisatie waarbij haar leden steeds beter willen worden. Teams hebben nog wel moeite met het werken volgens de pdcacyclus (40 procent werkt volgens deze cyclus), met communiceren (51 procent communiceert goed) en met het evenwichtig samenstellen van de teams, zodanig dat alle benodigde rollen en competenties in het team beschikbaar zijn (40 procent heeft een evenwichtige samenstelling). In de vragenlijst konden de respondenten aangeven welke aspecten van professioneel samenwerken ze zo belangrijk vinden dat ze daar extra in zouden willen investeren (in termen van tijd en/of geld). Met name resultaatgerichtheid, eigenaarschap, communicatie en het evenwichtig samenstellen van het team bleken belangrijk. Verder blijkt uit de resultaten dat, op een enkele uitzondering na, geen enkel team op alle stellingen ‘ja’ heeft geantwoord.

van samenwerking (zie de vijf eigenschappen) te reflecteren, kunnen teams stappen maken die uitdagend, haalbaar en plezierig zijn. Teamleden moeten hierbij worden uitgedaagd om regelmatig over de eigen samenwerking na te denken en zichzelf de vraag te stellen of deze in de context van een moderne kennisorganisatie nog wel zo effectief en efficiënt is en hoe dit beter kan. Vervolgens verdient het aanbeveling om in een relatief veilige omgeving alternatieve samenwerkingsvormen uit te proberen en te evalueren. Dr. Paul van Deursen heeft onderwijspsychologie gestudeerd en is als onderwijskundige gepromoveerd aan de Universiteit Utrecht. Hij was tot drie jaar geleden hoofd concernkwaliteit van de Hogeschool Utrecht. De afgelopen drie jaar heeft hij als zelfstandig projectleider, kwaliteitsadviseur en eigenaar van de Deursen Onderwijsgroep (www.deursenonderwijsgroep. nl) intensief samengewerkt met zeer veel verschillende hboteams, zoals: opleidingsdirecteuren, docententeams, ICT-teams, bedrijfsvoeringsteams. Samen met lectoren, directeuren, kwaliteitsmanagers en trainers heeft hij de leergang ‘professioneel samenwerken in de professionele kennisorganisatie’ ontwikkeld. Zie ook http://www.deursenonderwijsgroep.nl/ leergang-en-trainingen/

Op weg naar excellentie Vanuit de gedachte dat een team integraal over alle eigenschappen moet beschikken, lijkt het er nu op dat, met enkele gerichte acties richting de minder ontwikkelde eigenschappen, grote kwaliteitsslagen gerealiseerd kunnen worden. Door teams hierbij ‘on the job’, wanneer zij werken aan een concreet resultaat, gericht te ondersteunen, kunnen zij het geleerde onmiddellijk toepassen in hun werk. Door systematisch te werken aan een teamresultaat en tegelijkertijd hierbij regelmatig op alle aspecten

9


Thema:

Leiderschap is nog geen goede leiding Er is veel te doen over leiderschap. Vooral over het gebrek daaraan. Gek eigenlijk. Als ik het woord leiderschap hoor of lees, voel ik me altijd ongemakkelijk en moet ik denken aan lieden waar iedereen achteraan moest lopen, zoals Mugabe, Stalin, Hitler, Khadafi, Sadam, Assad, Khomeini, Louis XIV en zo. Of aan Bernie Madoff, Rijkman Groenink, George Soros (van de val van het Engelse pond), manager of the year Van der Hoeven (Ahold), of Strauss Kahn desnoods. Mensen dus, die aan veel geld en veel macht, of beide, hechten. Niet aan personen die kunnen dienen als rolmodel. Ik denk bij leiders nooit aan Nelson Mandela, Jean Monnet of Robert Schumann, Pater Damiaan, of al die naamlozen die met gevaar voor eigen lijf of goed de wereld wat proberen te verbeteren: klokkenluiders, voorvechters van recht, vrijheid, democratie, rechtvaardigheid en mededogen. Goede voorbeelden of rolmodellen, iconen bijna, bedoelen we kennelijk niet met ‘leiders’. Het zijn vooral tobbende bestuurders en managementconsultants die spreken over de noodzaak om leiderschap te tonen. Want tegenwoordig ‘toon’ je leiderschap, ook al weet je niet wat je doet, zoals de EU-ministers van financiën en andere financiële autoriteiten die - om markten rustig te krijgen - doen alsof zij zaken die ze niet kunnen beheersen, toch onder controle hebben. Of hoogleraren economie die elke keer weer misrekenen. Soms lukt het wel even, zoals Jens Stoltenberg die na het bloedbad in zijn verder zo kleurloos welvarend georganiseerd land, de onderhuidse gevaarlijke gemoederen tracht te bezweren. Of Sarkozy en Cameron die op eigen houtje even de Officiële naam: Kansspelautoriteit; zie TK 32 264.

2

10

Libiërs helpen die na 42 jaar eindelijk eens van hun dictator afwillen. Of Merkel die onverwacht ballen toonde op het vlak van mensenrechten en milieu. Maar meestal lukt leiderschap niet of alleen tijdens ‘a person’s once in a lifetime finest hour’. Doorgaans is het optreden van leiders te opzichtig, te routineus, niet inhoudelijk, onverstandig eenzijdig, of uiteindelijk gebaseerd op persoonlijke opinie, (vermeende) politieke keurslijven of redding van de eigen positie. Mensen die ‘leiderschap tonen’, moeten het daarom vaak hebben van ‘spindoctoring’ of uiterlijk vertoon: hoge hakken, vette bonus, goedgekeurde buitenechtelijke relatie, of desnoods een oude Saab.

Leiderschap is - ook - gedoseerde bescheidenheid Topbestuurders en managers fietsen heel hard op een weg van glibberige kasseien en worden vaak verleid – door zichzelf of anderen – om oorspronkelijke goede bedoelingen te perverteren. Ook welbekende potentaten worden nog steeds voor bepaalde resultaten geprezen. Het is oppassen als gekozen of zelfbenoemde leiders eisen dat zij klakkeloos worden gevolgd, pogen om kritiek te smoren of op flauwe wijze wegwuiven. Sommigen, ook in ons land, zijn daarin uiterst bedreven; bijna ongrijpbaar. Vaak kunnen ‘leiders’ de last van de verantwoordelijkheid niet dragen omdat het hen uiteindelijk gaat ontbreken aan bepaalde eigenschappen zoals luistervaardigheid, gevoel en gedoseerde bescheidenheid. Het is geen toeval dat staatsrechtjuristen hebben bedacht dat

een zittingstermijn voor een openbaar ambt niet te lang moet zijn en maar één keer mag worden herhaald. Zij vonden waarheid in het spreekwoord dat de weg naar de hel is geplaveid met goede bedoelingen. Zo zijn er ook teveel te zelfstandige (democratisch ongecontroleerde) bestuursorganen, inspecties en autoriteiten: mededingingsautoriteit, zorgautoriteit, autoriteit financiële markten, onderwijsautoriteiten (er komt zelfs een gokautoriteit2). Zo rollebollen de AFM en de DNB en de NVAO en de Onderwijsinspectie nog net niet over

Leiderschap in 2011 In 2011 verschenen over leiderschap onder andere de volgende boeken, proefschriften en onderzoeksverslagen: • Wol: De Essentie Van Nieuw Leiderschap, Cassandra Vugts en Joop Weesie • Leidinggeven en het groepsonbewuste, Rudi Vermote • De leiderschapscarrousel, waarom iedere tijd zijn eigen leider vraagt, Sjoerd Keulen en Ronald Kroeze • Motivatie, Leiderschap en OCB. Een onderzoek naar de modererende rol van leiderschapsgedrag in de relatie tussen werknemersmotivatie en Organizational Citizenship Behavior, Annemarie Groenendaal - de Wit • Onderzoek naar leiderschap aan diversiteit, Eindrapportage resultaten kwantitatief deel (fase 1)In opdracht van Politietop Divers door een team van onderzoekers: prof Dr. Janka Stoker, dr. Floor Rink, dr. Joyce Rupert


Meer lezen over leiderschap? • Leading Change - John P Kotter • The Leadership Test: Will You Pass? - Dr. Timothy Clark • Your Leadership Legacy: The Difference You Make in People’s Lives - Ken Blanchard • The Leaders Handbook; Making Things Happen, Getting Things Done - Peter Scholte • First Break All the Rules - Curt Coffman • Managers Not MBA’s - A hard look at the soft practice of managing and management development - Henry Mintzberg • Working with Emotional Intelligence - Daniel Goleman • Leidinggeven aan professionals? Niet doen! - Mathieu Weggeman • Gung Ho! - Kenneth Blanchard en Sheldon Bowles • Leiderschap ontraadseld - Manfred Kets de Vries • Brevet van leiderschap - Jan Moen, Paul Ansems • The enlightened leader - Peter ten Hoopen en Fons Trompenaars

straat, maar moeten ze wel ten koste van elkaar belangrijker zien te worden. Zelf houd ik niet van ‘autoriteiten’, ‘leiders’ en ook niet van ‘people managers’. Die spelen alleen maar de baas, terwijl ze zelf niets kunnen. Ik doe het liever met goede - nieuwe of oude - ideeën en - nieuwe of bewezen - oplossingen: met mensen die staan voor een zaak en dat laten zien. Daarom ben ik waarschijnlijk adviseur. Dat stelt mij in staat om na twintig jaar ambtelijk advies, tijdens mijn tweede twintigtal (ik ben nu op de helft daarvan) onbescheiden en eigenwijs te zijn, zonder gevaar voor anderen. Zo mag ik - geheel uit vrije wil - luisteren naar mijn cliënten en mijn geweten (echtgenote en zoon). Wat ik vanuit die luxe positie publiceer over hoger onderwijsbeleid, bestuur en recht is voor u; aan u te beslissen of dat onzin is. ‘Men’ (lees economen, politici en zo) zegt dat er een wereldwijde politieke leiderschapscrisis is, maar God verhoede dat die crisis over de hoofden van de burgers wordt opgelost. Al dat gepraat over leiderschap en het gebrek daaraan is vooral mooipraterij en soms gevaarlijk bovendien. Ik wens dat politici en kiezers hun verstand (her)vinden en zeker niet de vermeende politieke crisis, maar de financieel-economische crisis oplossen. Als er sprake is van een politieke crisis, dan moeten politici hun taak eens gaan uitvoeren: in het algemeen belang een

visie ontwikkelen en tentoonspreiden en goedopgeleide burgers overtuigen. Die ‘leiders’ moesten eens onderkennen dat niet alleen het communisme dood is, maar ook dat het onversneden kapitalisme onderworpen moet worden aan palliatieve sedatie.

It is not the economy (stupid), and not leadership. It is integrity and democratic organization. Ik zie meer in de ‘the Wisdom of Crowds’. Tenminste: zolang die ‘crowds’ niet te groot worden, lemminggedrag of egoïstische meerderheidsintolerantie gaan vertonen, waardoor minderheden in de verdrukking komen of de domheid wint. Daarvoor hebben we politici. In het tweede nummer van Expertise (februari 2007), schreef ik een column over integer besturen. Integriteit of onkreukbaarheid - onder alle omstandigheden - is de belangrijkste eigenschap om een leidende positie te kunnen bekleden. Het zou een vereiste moeten zijn om een leidende positie te mogen bekleden, want een fout van een integer mens is nooit zo erg als een fout van een bestuurder die dat op basis van ambitieuze ijdelheid is geworden.

van meer. Mensen die zeggen dat ze visie hebben (of andermans visie verkopen), zijn onnavolgbaar in hun redeneringen, maar ook vaak zakkenrollers of zakkenvullers. Een populaire visie van de laatste 20 jaar was bijvoorbeeld: anderen schulden laten maken en voor jouw schuld(en) laten opdraaien (met of zonder sorry). We hebben geen gebrek aan leiders en leiderschap: die leiden tot ‘leiderscentrisme’. Een goed bestuurder gaat er niet vanuit dat hij of zij wordt gevolgd, maar legt de dingen goed en eerlijk uit; lost echte problemen echt op en wentelt die niet af. In hoger onderwijs en wetenschap moeten we het zeker niet hebben van leiders, maar van gezond verstand, goed voorbeeld dat doet volgen, checks and balances, niet aflatende creativiteit en beredeneerde oplossingen. En van een democratischer bestuur, want daarin zijn deficiënties ontstaan. Het gaat niet zozeer om leiding en management, maar vooral om vrijheid, zelfstandigheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ik noem daarom geen namen van vroegere of huidige bestuurders en geen namen van ‘goede’ en ‘slechte’ politici. Die kent u zelf wel. Ik stel daarom voor dat Expertise jaarlijks, met zijn redactie als jury, door lezers en webbezoekers een rolmodel laat kiezen: het Expertise-TriasNet-laureaat, of de ET(extra terrestrial) Award voor Buitenaards Goed en Fatsoenlijk Werk in hoger onderwijs en/of wetenschap. Misschien leest u volgende maand meer daarover. Peter Kwikkers, www.triasnet.nl

Hoed u dus voor leidersfiguren met visie. Visie is mooi als je alles al hebt en droomt

11


De gezamenlijke hogescholen ontberen een aansprekend idee waar onze samenleving op kan bouwen Hoe red je een hogeschool die in een financiële crisis zit? Een vraag waarop menig bestuurder graag het antwoord zou weten. Hans Uijterwijk, voorzitter van het college van bestuur van NHTV internationale hogeschool Breda vertelt aan Pim Breebaart hoe hij dat heeft aangepakt. En passant geeft hij zijn inspirerende visie op het besturen van een hbo-instelling.

Griekenland in het klein Toen Uijterwijk in 1998 in Breda begon, stond de NHTV te wankelen. Er was een negatief eigen vermogen van 7 miljoen, geen liquiditeit, toekomstige inkomsten werden een jaar eerder al uitgegeven. Uijterwijk: ‘Het leek alsof de school nu alvast uitgaf wat ze misschien volgend jaar in de loterij zou winnen.’ De school had een consumptief krediet van 6 miljoen met hoge rente bij de ABN AMRO. Kortom: het leek Griekenland anno 2011 in het klein. Hij wist dat minister Jo Ritzen de school niet failliet wilde laten gaan, maar hij hoorde pas na zijn benoeming dat de financiële hulp van Ritzen was afgekocht door te beloven dat de NHTV zou fuseren met een andere hogeschool. Volgens de minster was fuseren de enige oplossing. Dat betekende dat Uijterwijk tegelijkertijd de schuldenlast moest gaan beperken en een fusiepartner moest zoeken. De reddende hand kwam van Jos Elbers, voorzitter van de toenmalige Ichthushogeschool, de voorloper van Inholland. Ichthus hogeschool was op dat moment financieel kerngezond. Elbers beloofde veel in de NHTV te investeren en de eigenheid te respecteren. Na enige maanden praten mislukten de fusiebesprekingen. Het personeel van de NHTV zei massaal nee tegen deze fusie. Uijterwijk heeft dat als een geweldige opsteker ervaren. Het stoppen van de

12

fusie gaf hem de ruimte om van alle docenten de maximale inzet te verwachten. Hij publiceerde de ‘winterbrief’ waarin hij aankondigde hoe de NHTV weer financieel gezond gemaakt zou worden. Eén van de maatregelen was dat er twee jaar geen reiskostenvergoeding zou worden uitgekeerd. Het leverde geen protesten op. Iedereen begreep de nijpende situatie en iedereen wilde bijdragen aan een zelfstandige NHTV die weer tot de beste in Nederland behoorde. ‘Het was een schot voor open doel’, zegt Uijterwijk nu. ‘Er was te weinig sturing, er was zelfs sprake van financieel wanbeleid. Met de voor iedereen zeer zichtbare problemen en een door niemand gewilde fusie was de motivatie om mee te werken bijzonder hoog. En dat heeft de NHTV gered.’ Waar heb je op bezuinigd en heb je het onderwijs kunnen ontzien? Uijterwijk vertelt dat alle activiteiten die niet direct aan het onderwijs gelieerd waren, zijn gestopt. Ze kostten veel geld en leverden niets op, zeker niet voor de kwaliteit van het onderwijs. Dus het reisbureau, de banensignalering, het bureau voor internationale projecten, de contracten voor inwoning en de contractstichting werden stilgelegd. Niks geen tierelantijnen meer, vanaf dat moment telde alleen het bacheloronderwijs. Er ontstond heel veel energie onder docenten en de school was binnen een paar jaar uit de problemen. De

school groeide later uit tot een financieel gezonde hogeschool. Uijterwijk was gestart in een NHTV die bijna in alle opleidingen een monopolie had. Dat lijkt een groot plezier, maar vergeet niet dat je dan altijd de beste én de slechtste van het land bent! Dus toen Loek Hermans de poorten opende voor meer opleidingen wist Uijterwijk dat hun monopolie ten einde zou lopen. De strategische reactie was om met aanverwante specialistische opleidingen de hogeschool te verbreden. De hotelopleiding, logistiek en economie, facilitair management en media en entertainment kwamen er bij. Uijterwijk had door de nieuwe concurrentie een daling van de instroom van toerisme en vrijetijdskunde verwacht. Het tegendeel gebeurde. De nieuwe opleidingen leverden nieuwe studenten op en de oude opleidingen bleven populair. De NHTV groeide van 3000 naar 7400 studenten. Uijterwijk vindt dat al veel en is dolblij dat hij jarenlang de poorten een beetje dicht heeft gehouden, anders was de hogeschool de 12.000 studenten al gepasseerd. ‘Hoe houden we de studenten van ons af?’ zegt hij al jaren met een onderkoelde glimlach op zijn gezicht. En intussen was de strategie veranderd in het streven naar hoge kwaliteit en een goed imago. Iedere opleiding van de NHTV moest gaan excelleren. Daarom was het de


kunst om de beste studenten toe te laten en de matige studenten of studenten met een lage motivatie buiten de deur te houden. Dus selectie. Met een stevig kwaliteitsprofiel en het imago dat je aan de NHTV echt moet studeren, werkt volgens Uijterwijk de zelfselectie al heel behoorlijk. Uijterwijk benadrukt dat hogescholen veel duidelijker tegen iedere student moeten zeggen: ‘kom bij ons studeren, weet dat je heel veel tijd aan je studie moet besteden en als je dat niet bevalt, ga dan ergens anders naar toe’. ‘Het grootste actuele probleem van de hogescholen is het pamperen van de studenten. Alles wordt ze voorgekauwd, ze volgen een te licht onderwijsprogramma, de toetsing is té studentvriendelijk en ze mogen op sommige hogescholen eindeloos herkansen. Stop met die vrijblijvendheid. We bereiden ze voor op werk, serieus werk in een zeer competitieve toekomst. Dan moet de student op de hogeschool al leren dat er duidelijke spelregels voor studie en werk zijn, dat de student er zelf verantwoordelijk voor is dat hij motivatie bezit en inzet toont. Als we de student te veel in de watten leggen, dan leidt dat op den duur tot een verziekt onderwijsstelsel en hebben wij onze studenten ook niet goed voorbereid op hun toekomst. Het is achteraf niet goed te begrijpen dat de HEAO en pabo van drie naar vier jaar zijn gegaan zonder een zichtbare verzwaring van het curriculum. Alles is gewoon uitgesmeerd over dertig procent extra leertijd! En er wordt te veel waarde gehecht aan de mening van de student.’ De Gameopleiding (Architecture and Design, red.) van de NHTV is misschien wel de beste opleiding van het hele hbo, heb ik horen zeggen, en de NVAO heeft deze opleiding een hele grote pluim gegeven. Wat is volgens jou het succes? Uijterwijk antwoordt beslist: ‘Een heel hoog opgeleid en internationaal docentenbestand en studenten die gemiddeld een studiebelasting van 55 uur per week kennen. En niemand klaagt. Er is een enorme motivatie.’

Hij is ook trots op het succes van zijn zoektocht naar hoger opgeleid personeel. Dat beleid had hij al ingezet toen veel collega bestuurders in hun strategie schreven dat ze over zoveel jaar 70 procent tot Master opgeleide docenten wensten. Hij heeft de lage ambitie van collega’s vaak verfoeid. ‘Het hoog opgeleide docententeam is nu de grootste succesfactor van de NHTV. Ieder jaar promoveren er een paar collega’s. Van de 300 docenten zal eind volgend jaar bijna 20 procent gepromoveerd zijn. Dat gebeurt net zo goed in Zuid Afrika, waar ze zwaardere eisen aan de promovendus stellen dan in Nederland, als in Engeland en Duitsland. Elke maand zijn er wel een paar boekpublicaties. Verder is momenteel 20 procent van de docenten van buitenlandse afkomst. De aansturing van de Game opleiding is in handen van een Amerikaans-Russisch koppel. De buitenlandse docenten verbazen zich over het eindeloze geduld met studenten die zich maar matig inzetten. Zij brengen de NHTV ook een beter studieklimaat. Er wordt strenger getoetst en het aantal herkansingen wordt verminderd. Er is door het verhogen van het opleidingsniveau en mede door de komst van veel buitenlandse docenten een sterke verbetering in het studieklimaat. Studenten worden veel meer gestimuleerd om te studeren en door te zetten. En de

studenten waarderen deze verandering. We zijn dus gaan sturen op kwaliteit. En dat werkt.’ Maar wat doen jullie anders? ‘Ieder opleidingsteam moet zelf zijn curriculum en didactische aanpak bedenken. Wij geven geen richtlijnen aan de voorkant, anders dan dat ze de beste van Nederland moeten zijn. Daardoor kennen alle opleidingen van de NHTV een eigen karakter en dat waardeer ik zeer. Wij hebben geen centrale onderwijsdienst. Die heb ik nooit gewild. We controleren het wel aan de achterkant. Dus let ik er zelf goed op of iedereen goede of excellente kwaliteit levert. Iedere opleiding van de NHTV moet in de Keuzegids nummer 1 staan. Daar hebben we jarenlang naartoe gewerkt. In 2010 was dat inderdaad het geval. De meeste hogescholen zijn als een C1000 met het huismerk en enkele A-merken in het assortiment. Wij zijn de delicatessenzaak, bij ons zijn alle producten van uitstekende kwaliteit. Mijn devies was: liever minder studenten en een hoge kwaliteit. Ik hoop dat mijn opvolger dat devies overneemt.’ Ik weet dat in 1998 niemand nog in de NHTV geloofde en nu staat de NHTV tussen de beste hogescholen van Nederland. Hoe houdt de hogeschool dat vast als jij weg bent? Uijterwijk ziet dat niet als een groot probleem, het kwaliteitsbesef

13


onder docenten en lectoren is enorm toegenomen en de interne kwaliteitssystemen werken goed. Daarnaast is er ook continuïteit in het college. Verder staat de hogeschool er financieel heel gezond bij. ‘Veel bestuurders denken dat het financieel winstgevend is om zoveel mogelijk studenten te werven, maar dat is aantoonbaar een onjuiste mythe. Juist een strengere selectie zal een betere doorstroom en groter studiesucces van studenten laten zien en dat is uiteindelijk het beste voor gezonde financiën.’ Wat is de rol van de lectoren in de kwalitatieve groei van het onderwijs van de NHTV? Uijterwijk benadrukt dat het de grote verdienste blijft van Frans Leijnse door op een overtuigende wijze lectoren en onderzoek in te voeren in het hbo. ‘Heel knap gedaan. Maar we vergaten op dat moment de meest basale vragen te stellen. Daardoor zijn alle hogescholen gewoon begonnen zonder voldoende te doordenken wat de invoering van lectoren en onderzoek betekende voor de inhoud van de curricula en het profiel van de docenten. ‘Ook het profiel van de lector bleef lange tijd schimmig. De SKO, die dit beleid namens de minister uitvoerde, bleef op dit punt in gebreke. Men lette er wel op dat iedere lector minimaal schaal 15 kreeg, maar zei er niet bij dat iedere lector gepromoveerd moest zijn. Voor goed onderzoek heb je gekwalificeerde onderzoekers nodig, dus stel je eisen. In de beginjaren zijn er te veel lectoren aangetrokken zonder voldoende ervaring met het doen van onderzoek. Een belangrijk deel van de hogeschoolbestuurders had zelf geen enkele onderzoekservaring. En ze etaleerden, enkelen uitgezonderd, ook geen onderzoeksvisie die hout sneed. ‘De NHTV maakte die fouten eveneens. Wij zijn ons na een paar jaar erg bewust geworden van het grote belang van onderzoek in relatie tot onze onderwijskwaliteit en zijn gaan sturen op kwaliteit. We merkten dat de door de

14

SKO opgelegde kenniskringen leidden tot besloten genootschappen. Dus daar zijn we helemaal mee gestopt. Nu moet iedere docent borg staan voor zijn eigen kennisontwikkeling en in de gelegenheid zijn om toegepast en wetenschappelijk onderzoek te doen. ‘Doordat we nu zulke hoog opgeleide lectoren aantrekken raken we ze tussentijds ook regelmatig kwijt. Dat is vervelend maar onvermijdelijk. In zekere zin is het een blijk van succes. Zo werden recent twee lectoren tot hoogleraar benoemd en een derde werd directeur onderzoek van een groot internationaal voedingsbedrijf. We moeten niet mokken over hun vertrek. Het blijft zaak om deze oud-collega’s als ambassadeur van onze organisatie te blijven zien. ‘De lectoren en gepromoveerde docenten vragen zich sterk af wat de NHTV kan bijdragen aan hun carrière, vooral ook internationaal. Ze hebben een idee over hun loopbaan, veel meer dan de reguliere docenten, en vragen zich af hoe de NHTV voor hen als springplank kan werken. Wij moeten voor de besten ook een springplank willen zijn. Dan doen wij het goed. Opvallend dat we ze zien vertrekken naar nog mooiere banen in de universiteiten in Australië, Abu Dhabi en in Europese landen. Dat kan met een loopbaan bij de NHTV.’ Wil je nog iets over de hbo-raad zeggen? Het hoeft niet? Het mag. Nou dat wil Uijterwijk graag, hij schuift naar het puntje van zijn stoel en zegt direct dat er veel te veel tijd wordt besteed aan zaken die geen rendement voor de hogescholen opleveren. Steeds vaker ervaart hij dat de hbo-raad buiten het nationale besluitvormingsproces staat, de raad heeft nog maar weinig echte invloed op de hoger onderwijsagenda. Ze verzetten zich af en toe wel met veel woorden, maar dat is ook door een gebrek aan een gedragen visie op de toekomst van ons onderwijs. ‘De gezamenlijke hogescholen ontberen een aansprekend idee waar onze

samenleving op kan bouwen, waarvan de politici kunnen zeggen dat het fantastisch is dat deze sector niet stil zit maar een nieuw pad inslaat, dat leidt naar meer en vooral beter hoger onderwijs. Te vaak zouden we tegen onszelf in de hboraad moeten zeggen: dit hebben wij als lobbyclub verkeerd aangepakt. De behoudzucht bij de hbo-raad is te groot.’ Heb je daar voorbeelden van? ‘Nou de hbo-raad heeft enorm geschutterd bij de hbo-fraude. En eerst moesten de korte opleidingen uit het hbo verdwijnen, ze pasten niet meer in een sector die zichzelf meer als hoger onderwijs wilde profileren. Een paar jaar later werd de associate degree bedacht. Het werd het een speeltje van een paar mensen en er ontstond heel veel koersverlies in onze eigen strategie. Echt onvoldoende bestuurd. En nu gebeurt het weer. De staatssecretaris wilde zelf een regiecommissie over het onderwijsaanbod instellen. Hij is de marktmeester. De hbo-raad wil zelf de regie behouden en haalt met succes dit punt binnen. De regiecommissie wordt een reviewcommissie. Maar er wordt gemakshalve vergeten dat als een bestuur van een branchevereniging de regie gaat voeren over een aanpassing van het opleidingenaanbod, het per definitie grote wisselende coalities tegenover zich krijgt. Bij ieder voorstel. Dat kan nou juist alleen door Zijlstra gedaan worden en hij kán het nog ook. Dit is een dossiers waarbij de hbo-raad zich beter erg bescheiden kan opstellen. De NHTV heeft de afgelopen 14 jaar nul komma nul aan de hbo-raad gehad.’ Wat moet er volgens jou dan wel gebeuren met de hbo-raad? ‘Er is een hbo van vijf snelheden. Voor iedere snelheid moeten er andere beleidsmaatregelen komen. Daar moet je ruimte voor geven, anders worden veel hogescholen een blok aan het been van een paar hele goede. De tijd van één overkoepelende belangenbehartiger is voorbij.’


Uijterwijk, waarom is jou gelukt wat vele voorzitters hadden willen bereiken? Sterke interne invloed, natuurlijk gezag, kritische samenspraak met docenten, studenten en medezeggenschapsraad en uiteindelijk een hele goede hogeschool? Wat is jouw geheim? Zonder enige aarzeling en met veel overtuiging zegt hij: ‘Je moet een voorbeeld willen zijn. Zoals je wilt dat de docenten en medewerkers zich zouden moeten gedragen, zo moet je dat zelf doen: elke dag er zijn, geen vakantie nemen buiten de schoolvakanties, geen luxe projecten optuigen en vooral bijna nooit zelf op buitenlandse reis gaan, krachtige medezeggenschap waarderen. Laat jouw docenten gaan, maar blijf zelf op je post. Richt je op het dagelijkse werk van de docent en de dagelijkse studie van de student en probeer stelselmatig daar de kwaliteit te verhogen. Al het andere is ballast. Doe het gewoon.’

Wat is het ideale profiel van jouw opvolger? ‘Het moet iemand zijn die veel van onderwijs en onderzoek weet, het zelf uitgevoerd heeft. Het liefst gepromoveerd. Een hoogleraar - decaan van een universiteit zou ideaal zijn. En diegene mag ook uit het buitenland afkomstig zijn.’ Kijk jij straks met heimwee terug naar jouw hogeschool? ‘Natuurlijk heb ik het met veel plezier gedaan, maar ik laat de NHTV ook los, anderen zetten dat voort, klaar.’

Hans Uijterwijk verruilde in 1998 het voorzitterschap van het college van bestuur van de Onderwijsgroep Haaglanden voor dezelfde functie aan de NHTV. Hij was eerder docent en directeur voor het Haagse beroepsonderwijs voor toerisme, de MTRO. Hij heeft meerdere lesboeken voor het toeristisch onderwijs op zijn naam staan. De Haagse school voor toerisme heeft zich onder zijn leiding tot de beste van Nederland ontwikkeld, met veel taalonderwijs en een sterk inhoudelijk curriculum over de toeristische sector.

En wat ga jij doen? Toch nog promoveren? ‘Willeke en ik oriënteren ons op het buitenland, misschien gaan we nadat Willeke over een paar jaar ook stopt met haar werk, in Zwitserland wonen en kan ik daar rustig schrijven aan een promotie over De kwaliteit van het hoger beroepsonderwijs in Nederland, uitkijkend over de meren en de bergen.’ Hans Uijterwijk

Pim Breebaart

Eerstejaarstoetsen hbo weinig voorspellend voor praktijkprestaties student In het kader van het bindend studieadvies worden hbo-studenten in het eerste jaar op grond van studieresultaten geselecteerd op hun geschiktheid voor het vervolg van de opleiding en het beroep. Uit het promotieonderzoek van Raymond Kloppenburg, dat is uitgevoerd bij Utrechtse Social Workopleidingen, blijkt dat de eerstejaarstoetsen slechts in beperkte mate voorspellend zijn voor de prestaties van studenten in de (stage)praktijk. De belangrijkste oorzaak hiervoor is de onduidelijke en vaak onuitgewerkte inhoud van competenties. Dit kan tot gevolg hebben dat beoordelaars in de beroepspraktijk een heel andere invulling geven aan de opleidingscompetenties dan dat het geval is bij toetsen binnen de opleiding. Daarnaast blijkt dat het beoordelen van afzonderlijke competenties op een opleiding niet aansluit bij beoordelingen in de beroepspraktijk, omdat daarbij veel meer wordt uitgegaan van de algemene indruk van het functioneren van studenten. Om beoordelingen van competenties zo goed mogelijk te laten aansluiten bij de beroepspraktijk, zouden opleidingen zich beter kunnen beperken tot de beschrijving van een beperkt aantal kerncompetenties, aldus Kloppenburg. Die kerncompetenties moeten een uitdrukking zijn van de essentie van de beroepsuitoefening en zouden beoordeeld kunnen worden in een toetsprogramma dat bestaat uit meerdere met elkaar samenhangende toetsen. Daarbij zou door opleidingen meer geïnvesteerd kunnen worden in de kwaliteit van beoordelingen van competenties in stages die vaak uitgevoerd worden door beroepskrachten met veel werkervaring maar weinig kennis van competentiegerichte beoordelingen. De kwaliteit van competentiegerichte toetsen kan worden geëvalueerd met een in dit promotieonderzoek ontwikkeld en getoetst instrument. Van belang is dat hierbij verschillende actoren worden betrokken. Bron: Universiteit van Utrecht

15


‘Fokke en Sukke schrijven zich in voor Inholland’ Na acht jaar besluiten twee grote tegenstanders van het eerste uur van Inholland zich toch te bekeren tot het ‘Inholland-dom’. Het kan verkeren. ‘Watskeburt’? ‘Hogeschool Inholland gaat reorganiseren en herprofileren. Het college wil een kwaliteitsslag maken. Daarvoor is het nodig om te reorganiseren. Daarnaast zijn er door de stevig verminderde instroom aanzienlijk minder financiële middelen. Ook treffen de overheidsbezuinigingen ons. Dit alles vraagt om een forse kostenreductie. De komende periode, tot 1 januari 2013, zullen er bij Inholland 470 voltijds arbeidsplaatsen verdwijnen. ‘Focus op onderwijs en onderzoek betekent naar verhouding meer onderwijzend personeel. Alles komt in dienst van het onderwijs: ‘meer handen aan het bord’. Inholland wordt slagvaardiger en kleiner en dus zijn er minder mensen nodig. Inholland zet maximaal in op natuurlijk verloop. Gedwongen ontslagen zijn echter niet uit te sluiten. Met de bonden is een sociaal plan overeen gekomen.’ Wederom was Hogeschool Inholland in het nieuws. Niet om een incident, maar om de slagen die door het bestuur gemaakt worden ‘naar de weg omhoog’. Drastische maatregelen worden daarbij niet uit de weg gegaan. We verkeren in zwaar weer en de verwachting is dat we de komende jaren nog magerder worden. Om dat te ondervangen wordt er dus flink gesneden in het personeelsbestand. Het is een gedachtegang die te volgen en ook zeker te begrijpen is. Het is een duidelijke strategie om het instituut de komende jaren financieel gezond te houden, om maar iets te noemen. Maar wat daarna? Uit deze maatregelen proef je niet de ambitie om van Inholland weer een grote organisatie te maken.

16

Men gaat voor kwaliteit en mikt op een organisatie die in balans is, op een studentenpopulatie van rond de 30.000. Ook prima. Maar, wat is kwaliteit? Waar ligt de focus van de kwaliteit? Kwalitatief goede docenten? Goede opleidingen? Goede processen? Goede studenten? Selectie aan de poort? Numerus fixus op opleidingen als men inderdaad de weg omhoog heeft gevonden en in 2014 studenten massaal kiezen voor een studie aan Inholland? Dat laatste ligt niet direct boven aan de lijst der verwachtingen zou je toch denken. En is afslanken nu werkelijk het enige alternatief? En is het ook de oplossing voor het gemelde probleem dat Inholland ‘te groot’ is? In studentenpopulatie is Inholland in ieder geval niet meer te groot. Dat probleem heeft zich vanzelf al opgelost. Benchmarken met andere organisaties is dan een optie. Daar hoeft gelukkig geen commissie voor opgericht te worden voor een langdurige studie. Het prettige aan het hbo is, dat dergelijke cijfers openbaar zijn. Een snel journalistiek onderzoekje langs een aantal websites geven al een beeld. Om te beginnen bij Inholland 470 fte’s vliegen er uit, op een totaal van 2300. Men mikt dus op een toekomstige verdeling van 1870 fte’s op zo’n 30.000 studenten. Laten we dit gegeven als uitgangspunt nemen. 470 fte is rond de twintig procent van het totaal. Een enorm aantal. Van die 470 zullen circa 420 verdwijnende voltijdbanen uit nietonderwijzend personeel (NOP) bestaan. Voor de duidelijkheid: de schifting tussen onderwijzend personeel (OP) en NOP wordt gemaakt of basis van of men daadwerkelijk praktiserend docent is.

Het maakt dus niet uit of men (aan onderwijs gerelateerd of ondersteunend) werk doet binnen een dienst, of binnen een Domein* werkt (voorheen ‘Schools’, vgl. met Faculteit). Inholland is dus topzwaar als het gaat om de niet-onderwijzende functies (NOP), is de conclusie die hier uit getrokken kan worden. Op die onderdelen van de organisatie zal het percentage vele malen hoger liggen. Een op de drie medewerkers, misschien nog wel hoger. En wat dan? Kunnen de docenten al die taken een op een overnemen wanneer die functies wegvallen? Wat betekent dat voor de werkdruk? En uitval als dat inderdaad te hoog blijkt? Of wordt dat werk dan gewoon niet meer gedaan? Zijn ze overbodig? Het zijn zo maar wat vragen die direct oprijzen. Of toch maar weer outsourcing? Nog niet zo heel lang geleden is dat ook een trend geweest. Daar kleven de nodige nadelen aan. De effectieve kosten zijn bijvoorbeeld vaak hoger en als instituut maak je je afhankelijk van derden. Sterker nog: de collectieve kennis van een organisatie gaat verschralen. Het is de vraag of dat een wenselijke situatie is als kennisinstituut. Onder andere in Expertise 10 - 2009 heb ik hier eerder over geschreven. Maar goed... we gingen vergelijken. Inholland: 2300 fte (+2800 medewerkers) personeel op 33.500 studenten totaal, zo meldt de website (bron: inholland.nl). Fontys Hogescholen is met zo’n 40.000 studenten, 4.000 personeelsleden en een onderwijsaanbod in bijna alle sectoren, een van de grootste hoger onderwijsinstellingen van Nederland. (bron: fontys.nl)


Avans Hogeschool behoort met 24.000 studenten, ruim 100 hbo-opleidingen (voltijd, deeltijd, duaal en associate degrees) en 2.000 medewerkers tot de grote hogescholen van Nederland. Avans heeft locaties in Breda, ’s-Hertogenbosch en Tilburg. (bron: avans.nl) Saxion vermeldt het nog exacter op haar site. Er zijn in 2010 – 2011 2.195 medewerkers (1.713,0254 fte) op 23.025 studenten, waarvan 1.1216 onderwijzend personeel en 979 ondersteunend personeel. (bron: saxion.nl)

Windesheim: met ruim 21.000 studenten, duizenden cursisten en meer dan 1.700 medewerkers.

Voor de zekerheid nog even benchmarken bij de hbo-raad. We bekijken de cijfers van alle instellingen over de voorgaande drie jaar op een rijtje. (bron: hbo-raad.nl)

Er komt vooralsnog geen duidelijk beeld naar voren dat Inholland teveel personeel in dienst zou hebben in verhouding tot de studentenaantallen. Maar nogmaals: men houdt rekening met het ergste en dat in de toekomst de studentenpopulatie nog verder zou kunnen dalen.

Afbeelding: personeelsaantallen totaal (NOP+OP) 2008, 2009, 2010

17


Afbeelding: totaal aantal docenten (OP) 2008, 2009, 2010.

Ook deze cijfers leveren geen schrikbarende verschillen in aantallen op tussen Inholland en andere instituten. Wel valt uit een meerjaarlijkse trend op te maken dat bij Inholland het aantal personeelsleden weer is toegenomen, terwijl de studentenpopulatie is gedaald. In de tweede lijst van de hbo-raad is dat echter terug te lezen in een groei van het totaal aantal docenten. De totale groei van personeelsleden komt voor het overgrote deel door een toename in onderwijzend personeel. Men kan hieruit opmaken dat al langer een koers is ingezet om ‘meer mensen voor het schoolbord te krijgen’.

18

Verrassend, want in de beeldvorming zou men verwacht hebben dat het vooral een toename van managers zou betreffen. Dat beeld is hiermee niet geheel weg te nemen, want veel externen of interimmers zullen niet in dit overzicht zijn meegeteld. Onderwijsondersteunend (NOP) is dus niet of nauwelijks gestegen. Daarnaast weet men vanuit de geschiedenis van het instituut dat diensten waren gecentraliseerd en afgeslankt. Dat was immers uitgangspunt en een van de redenen voor de fusie uit vier hogescholen van destijds. Van ca. 3500 medewerkers

op 44.000 studenten in 2003 ging het aantal medewerkers al snel richting de 2500. Het studentenaantal daalde mee, maar was geen directe reden voor het afslanken van de organisatie destijds. Door de bundeling van krachten van vier hogescholen en het centraliseren van diensten waren er domweg minder mensen nodig. De vraag blijft toch kleven waarom af te slanken. Met bovenstaande tracht ik uiteraard geen diepgravend empirisch onderzoek te plegen, noch de huidige bestuursleden te wijzen op een verkeerde


strategie of dergelijke. Ik ben tenslotte maar eenvoudig columnist. Sterker nog: er heerst alom waardering voor het huidige college. En gesprekken en bijeenkomsten zijn voor het eerst in jaren in een opener sfeer. Een welkome verandering in de cultuur. Behalve verandering in cultuur liggen er in het verleden nog andere sleutels verborgen die mogelijkerwijs oplossingen kunnen zijn ter verbetering. Immers, wie van de geschiedenis niets leert… Inholland is te groot. Is dat zo? In cijfers bezien is Inholland eerder een grotere middenmotor geworden dan de mammoet van weleer. Studentenaantallen zouden kunnen dalen, daartoe wil men in fte afslanken. Duidelijk. Of is ‘te groot’ vooral ook een beleving in de organisatie? En zo ja: waar komt dat dan vandaan? Absolute aantallen lijken niet het antwoord te geven. De hoeveelheid vestigingen? In vergelijking met andere instituten biedt dat ook geen uitkomst. Andere hogescholen kennen meerdere vestigingen, tot zelfs wel tientallen en ‘te groot’ wordt daar niet als een op zichzelfstaand probleem ervaren. Inholland is op de werkvloer niet kleiner geworden. Ook al zijn er inmiddels een slordige vijftienhonderd minder collega’s en 14.000 studenten te tellen. De organisatie is eerder in beleving ‘groter’ geworden. De haastigheid van de organisatie zou een reden kunnen zijn. Hijgerig noemde men dat in het verleden. De kringen in de vijver waren in de eerste jaren nog niet uit de vijver, of uit ambitie werd de volgende steen er al weer ingegooid. En terugdenkend uit eigen ervaring tel ik uit de laatste tien jaar meer dan tien verschillende leidinggevenden. Dat helpt beslist niet, maar is wellicht eerder bij deze tijdgeest behorend dan specifiek Inholland. Dergelijke geluiden over de interne dynamiek hoor je binnen veel organisaties. Het zou toch ergens anders moeten liggen. Een mogelijke verklaring is te vinden in de manier hoe de hogeschool is georganiseerd. En dan hebben we het niet over de recente ‘Domeinvorming’ die was ingezet voor het huidige bestuur aantrad. Domeinvorming: minder ‘faculteiten’ en diensten werden

beoogd. Van een veelvoud van schools (14) terug naar 6 domeinen en minder afzonderlijke diensten. Weliswaar betrof dit een grootschalige herordening van de organisatie, maar van reorganisatie was geen sprake. Er waren geen banen op de tocht, maar belangrijker: de onderliggende fundamenten waarop dit instituut is gebouwd bleven onaangetast. Ook de voorgenomen reorganisatie, die vooral in een afslanking van 470 fte voorziet, zal niet aan de fundamenten komen. Misschien is men zich niet (meer) van bewust. De situatie is immers al jaren zo. Vanaf het begin. Toch zou daar wel eens de oplossing kunnen liggen. Vanaf het begin van Inholland is duidelijk dat regionaal verankeren een issue is. Couleur locale, regionaal verankeren. Het wil maar niet echt uit de verf komen. Dat ligt niet aan de kwaliteit van de mensen, opleiding enzovoorts, maar eerder aan de organisatievorm. Inholland is over de vestigingen heen georganiseerd. Sterker nog, de brins en croho’s (heel kort door de bocht, de onderwijslicenties) zijn gelijkgeschakeld. Inholland heeft sinds het ontstaan geen aparte onderwijslicenties meer per stad. Destijds door het eerste cvb bedacht om iedereen binnenboord te houden en op korte termijn rendement te genereren. Het was niet eens zo gek bedacht: wilde men een opleiding beginnen in een andere stad, dan zou dat in principe kunnen, aangezien Inholland al over de onderwijslicentie beschikte. En met een gezamenlijke organisatie aan de ‘achterkant’ was er geen afzonderlijke organisatie rond een opleiding per stad herkenbaar. Het heeft zoals bekend niet gebracht wat men er van had gehoopt en ook vanuit ‘Den Haag’ kwamen al snel geluiden dat men daar niet zo van gecharmeerd van was. Belangrijker misschien wel is dat het een negatief aspect met zich meebracht dat men per stad niet meer zelfstandig kon opereren. Door deze organisatievorm, georganiseerd over de steden heen, is iedereen deels verantwoordelijk binnen een onderwijslocatie. En uiteindelijk is dus niemand eindverantwoordelijk, afgezien

Tekening van deelnemers aan de beleidsconferentie van Inholland.

van het cvb dan misschien, of wanneer een specifieke opleiding onderuit gaat de betreffende manager, zoals we hebben kunnen ervaren. Op een onderwijslocatie waren gemiddeld zo’n 3 à 4 scholen aanwezig. Aangestuurd door een schooldirecteur die zijn/haar besoignes voor de school ook op een tweetal of drietal andere vestigingen had. Zo ook de directeuren van de Diensten. Iedereen wordt afgerekend op resultaat voor het eigen organisatieonderdeel (de opleidingen cq. afdelingen). Niet ‘de betreffende Inhollandstad’ als geheel. Niemand is uit eigen functie op locatie eindverantwoordelijk voor de locatie als geheel. Met de domeinvorming is dit aandachtspunt eerder uitvergroot dan opgelost. De betreffende zes onderwijsdirecteuren van de domeinen hebben hun aandacht nu over meer vestigingen te verdelen dan voorheen. Een domeindirecteur heeft nu over zo’n zes vestigingen opleidingen draaien tegenover in het verleden drie vestigingen als schooldirecteur. Het college onderkent dit aandachtspunt, door de domeindirecteuren ook te benoemen als vestigingsdirecteur. Een goede stap, maar het is de vraag of dit het onderliggende aandachtspunt kan

19


tackelen of dat het een verzwaring van de taak betreft. Behalve de zes vestigingen ook een zevende deeltaak erbij als vestigingsdirecteur. En dan de opleidingen ook op gemiddeld vijf andere locaties waar de vijf andere collega’s op dezelfde laag in de hiërarchie dezelfde taken kent. Ook die van vestigingsdirecteur. Het creëert bijna een situatie van afhankelijkheid. Dan moet je het vooral hebben van een goede onderliggende verstandhouding, het ingrijpen van het cvb, of frontvorming van de andere directeuren wanneer er een verschil van inzicht ontstaat. Het zijn nu al interessante tijden… Mijns inziens zijn het echter wezenlijke vragen. De organisatie over de vestigingen heen zou een weeffout genoemd kunnen worden die enkel opgelost kan worden als de politiek over de brug komt. Niet defuseren of wat er dan ook in het verleden is geroepen. Wil je Inholland kleiner maken? Denk dan in alle stilte, desnoods in besloten overlegjes, na over de mogelijkheid om (budgettair neutraal) in de toekomst Inholland weer licenties per stad te geven. Het is een interessante

gedachte. Diverse andere instituten, ook grote (fusie)hogescholen), groter dan Inholland, als benchmark. Een beproefde en bewezen aanpak. Denk er eens over na, stippel een hypothetisch tijdspad uit over een jaar of vier om naar toe te werken. Kijk naar de uiteindelijke baten die het oplevert, niet de aanvankelijke kosten die er mee gemoeid zijn. Afgezien van reorganiseren, afslanken of zo u wilt saneren, rest een instituut enkel nog als keuze om opleidingen af te stoten wat nu ook al gebeurt. Een andere optie is het sluiten van vestigingen. Gebeurt nu ook. Dan zou men noodzakelijkerwijs nog verder kunnen gaan door meer vestigingen te sluiten. Misschien zelfs wel voormalige hoofdvestigingen. Maar dit alles zal niet leiden tot een ‘kleinere’ hogeschool.

melden over Inholland. Over de positieve effecten of aandachtspunten die ik zie. Maar dat is voor een volgende keer, of misschien juist niet. Het gaat weer over Inholland. Er komen mooie bijeenkomsten en congressen aan, inmiddels ben ik in gesprek met een volgende opleiding die mogelijkerwijs mijn Blikkies (http://bliki. nl) als ePortfolio gaat inzetten. Ook een mijlpaal: inmiddels zijn de Blikkies effectief de meest gebruikte ePortfolio’s binnen het eigen instituut. De onderwijsdagen in november... We houden het onderwerp voor komende maand nog maar even geheim.

Daarnaast is er risico aan verbonden, want studenten kunnen dan ook massaal kiezen voor studies aan een ander instituut en regionale collega-instituten, met name in de noordelijke Randstad, barsten nu al uit de voegen door de snelle toestroom. Tot zover… Ik had nog veel meer kunnen

Causes and consequences of non-standard schedule work In ongeveer een op de vier gezinnen in Nederland werkt iemand buiten standaard arbeidstijden: ‘s avonds, ‘s nachts of in het weekeinde. Werken buiten standaard arbeidstijd heeft vaak te maken met de aard van de baan, maar het blijkt dat de keuze voor deze arbeidstijd soms ook voortkomt uit gezinsoverwegingen, in het bijzonder over de zorg voor kinderen. Als een van beide partners buiten standaard arbeidstijden werkt, komt er meer tijd voor kinderen vrij, in het bijzonder voor vaders. Maar de winst in zorgtijd voor de kinderen gaat ten koste van gezamenlijke tijdsbesteding van de ouders. Hierdoor is er een verhoogd risico op een slechtere relatie en uiteindelijk zelfs een verhoogde kans op het uiteenvallen daarvan. Dit blijkt uit het promotieonderzoek van Kadri Täht. Dit was al eerder bekend over de Verenigde Staten, maar zij bevestigt dit nu ook voor Nederland. Toch zijn de VS en Nederland lang niet in alle opzichten hetzelfde wat betreft niet-standaard arbeidstijd. In de VS is avond-, nacht- en weekendwerk veel sterker verbonden aan banen die wat betreft beloning en status niet zo aantrekkelijk zijn, terwijl ook de financiële compensatie geringer is dan in Nederland. Verder zijn er in ons land veel meer mogelijkheden om in deeltijd te werken en juist dit blijkt een goede manier te zijn om de gevolgen van niet-standaard arbeidstijd op te vangen. Verdere deregulatie van werktijden zou ook in ons land tot Amerikaanse toestanden kunnen leiden. Het onderzoek van Täht berust op een vergelijking van grootschalige longitudinale gegevens uit de beide landen en 34 open interviews met gezinnen in de risicogroep. Promotie van Kadri Täht op 27 oktober 2011 aan de VU. Bron: VU

20


Basisbehoeften voor leiderschap In een organisatie moet aan twee basisbehoeften voldaan worden, willen mensen er in kunnen functioneren: 1. mensen willen zich gezien en gehoord voelen; 2. mensen hebben duidelijkheid nodig. De eerste behoefte zorgt voor veiligheid. Je hebt het vertrouwen nodig dat er geen besluiten zullen vallen waarin jouw perspectief niet wordt meegenomen. Je krijgt misschien niet altijd precies wat je zou willen, maar je weet dat er serieus rekening met je wordt gehouden. Dit is soms een angst van leiders als zij gaan luisteren naar de medewerkers: dat ze alles moeten geven wat er gevraagd wordt en je kunt dat niet altijd geven. Als je begint met luisteren, lijkt het einde zoek. Luisteren staat gelijk aan wensen inwilligen. De basisbehoefte van mensen ligt echter niet in de eerste plaats in het resultaat, maar in dat men gehoord wil worden. Er is een verschil tussen je zin krijgen en gehoord worden. Vanuit het luisteren ontstaat vaak wat er op dat moment nodig is. Mensen kunnen, als ze zich gehoord voelen, ook het perspectief van de ander gaan zien en de ander horen. Van daaruit ontstaat er begrip, nemen ze verantwoordelijkheid voor de situatie en ontstaat een gevoel van samen dragen. Duidelijkheid is nodig zodat je als medewerker je eigen keuzes kunt maken, Wanneer een leider beslist om een bepaalde kant op te gaan, kan hij de emoties ervaren horen die rondom deze verandering heersen (en het is belangrijk dat deze weerstand geuit mag worden). Dit betekent niet dat daardoor de organisatieverandering niet doorgaat. Wanneer mensen beseffen dat deze een feit is, dealen ze met deze situatie.

Ik kwam als leerkracht te werken bij een school waar in het voorgaande jaar de kinderen aan zichzelf waren over gelaten. Het gedrag van de kinderen was verstoord, ze wisten niet meer hoe ze op een normale manier contact met elkaar en met volwassenen konden maken. Ik geloof in het vermogen van kinderen dat ze veel vanuit zichzelf kunnen doen (mede gebaseerd op mijn ervaring), maar daarvoor zijn wel een aantal voorwaarden nodig, onder andere het leiderschap van volwassenen en duidelijkheid. Gehoord worden was hier hetzelfde geworden als je zin krijgen. Wat hier nodig was, was orde. In dit geval betekende dit dat er structuur gebracht werd en dat er momenten waren waarop kinderen en begeleiders bij elkaar kwamen. Er werd gewerkt met een geheel nieuw team, wat de nieuwe aanpak vereenvoudigde. De sfeer in de school veranderde. Afwijkingen in gedrag verdwenen en kinderen leerden om weer contact te maken. De volwassenen hadden leiding genomen. De kinderen konden daarom weer zelf leiding nemen.

gedrag afgedwongen kan worden of de boel in de hand gehouden kan worden, zoals regels. De realiteit is eigenlijk altijd dat je de werkelijkheid niet in de hand kunt houden. Je kunt wel leiden door een richting aan te geven. Je kunt in plaats van te controleren, zelf in controle zijn. De referentie is wat er zich innerlijk afspeelt, wat er buiten je gebeurt en zien wat de relatie daartussen is. Het gaat om het vermogen waar te nemen, niet direct te reageren maar te kijken wat er nu nodig is. Dat is een andere vorm van verantwoordelijkheid. Het Engelse woord voor verantwoordelijkheid drukt dat mooi uit: responsability ofwel the ability to respond.

Een dergelijke vorm van leiderschap vraagt om ruimte in jezelf en een bewustzijn van wat er innerlijk gebeurt. Het contact met gevoelens maakt dat men zich bewust wordt van de gevoelens van ongemak, onzekerheid, boosheid en frustratie. Juist deze gevoelens waren vaak de aanleiding om te kunnen controleren. Als je de buitenwereld in orde hebt, hoef je deze gevoelens niet meer te ervaren. Vanuit de nieuwe benadering gaat het veel meer om het delen, aangeven en handelen dan om controle. Het is kwetsbaar, gezien vanuit een cultuur van moeten presteren en moeten winnen. Het is krachtig als je samen met je medewerkers dingen wilt creëren en zien wat er nodig is voor een volgende stap.

Jan Bommerez haalt in een presentatie een onderzoek aan van de Harvard universiteit, over het geheim van de meest excellerende bedrijven. De conclusie uit het

Weerstanden tegen leiderschap Als medewerkers alleen een vorm van sturend leiderschap ervaren hebben, waarbij de leider vooral koers en richting bepaalt, kan er een weerstand tegen leiders of leiderschap in het algemeen op gaan treden. Andersom kan dat ook voor de sturende leider zelf gaan gelden, die jarenlang op deze manier gewerkt heeft en die ineens een andere leiderschapsstijl moet hanteren.Hierna volgen enkele noties rondom weerstand en verbindend leiderschap. 1. Loslaten van oude vormen, oriëntatie op innerlijk Bij leiderschap vanuit verbinding verdwijnen de referenties waarmee

21


onderzoek: constructief kunnen blijven communiceren wanneer onderwerpen zwaar beladen zijn. Het effect van persoonlijk emotioneel bewustzijn en beheer kan enorm zijn. Als je als leider en als team in contact bent met je gevoel kun je tot grote prestaties komen. Energie kan gaan stromen, men wordt zich bewust van blokkades en weerstanden, waardoor ze kunnen worden opgeruimd. 2. Idealisme Een andere weerstand komt voort uit idealisme. Idealen zeggen iets over een richting die je uit wilt en kunnen een motor zijn om iets in gang te zetten. Ik heb verschillende keren gezien hoe juist deze idealen kunnen leiden tot conflicten, ook al was er de intentie om samen iets ‘moois’ te bouwen. In de praktijk blijkt dat wat de ene persoon als beeld van ‘mooi’ heeft voor de ander juist niet ‘mooi’ is. Er ontstaat een onderlinge strijd over de visie en de uitvoering. Eén van mijn leraren vertelde mij dat een ideaal voortkomt uit een trauma. Dat vond ik in eerste instantie niet leuk om te horen, want ik kende mijzelf als een gedreven iemand. Het raakte mij, dus blijkbaar zat er nog ergens een onbewust stuk als motivatie voor wat ik neer wou zetten. Ik zag dat het waar was. Je bouwt een ideaal op basis van wat je niet gehad hebt en hoe het dus mooier kan. Mensen werken hard aan het neerzetten van iets moois, maar als het tegengewerkt dreigt te worden, wordt de pijn van het gemis van vroeger geraakt. Als men zich daar niet bewust van is, ontstaat er onderlinge strijd en moet vooral de ander veranderen. Dit is het verschil tussen passie en idealisme. Idealisme komt voort uit een gemis, passie uit iets positiefs wat je neer wilt zetten.

22

Het idealisme rondom leiderschap kan zich uiten als een streven naar gelijkheid. Niemand mag boven de ander staan. Leiderschap wordt vaak wel zo geïnterpreteerd. Leiderschap van anderen wordt daarom niet geaccepteerd en men is terughoudend

om leiderschap te nemen. Het proces blijft daardoor hangen in uitgebreid praten, zorgen dat niemand voor het hoofd gestoten wordt en streven naar een consensus. Of de wens van gelijkheid uit zich in een berg regels en procedures die de inspraak moeten garanderen, wat eigenlijk duidt op een onvermogen om leider te zijn. 3. Strijd om leiderschap Als een groep geen leider heeft of als degene die de officieel leider is niet als leider geaccepteerd wordt, ontstaat er soms een (onbewuste) strijd om wie de leider is. Ook dit kan zich uiten als een uitgebreid blijven praten, elkaar tegenspreken of het niet willen uitvoeren van voorstellen. Als een team gevormd wordt, ontstaat er een proces waarin mensen elkaar leren kennen, men tast af waar iedereen staat, de waarden worden binnen de groep vastgesteld en wie welke positie in de groep inneemt. Pas dan kan men overgaan tot presteren. De fasen zijn bekend als forming, storming, norming en performing.

Deze strijd om leiderschap komt voor als een nieuw initiatief begint vanuit een grote groep. Er ontstaat eerst een proces over wie de leider is. Dit werkt door in de besluitvorming. Als je een nieuw initiatief begint is het daarom raadzaam om met één, twee of drie mensen te beginnen, niet met een hele groep. Als een plan door de initiatiefnemers gepresenteerd wordt, is het hun initiatief en is het duidelijk wie de leiders zijn.

Leiderschap nemen De vraag rondom leiderschap is niet of je als leider bepalend moet zijn voor de groep of dat je de groep moet laten beslissen. Opgelegde plannen en maatregelen waarin mensen niet gehoord en gezien zijn, roepen weerstand op. Bij alles vragen wat de groep wil, levert verwarring en verlies aan richting op. De vraag is of je als leider in verbinding staat met je groep en van daaruit de juiste beslissingen kunt nemen. Dat betekent dat

je soms richting kiest en dat je op andere momenten overlegt. In alle gevallen sta je open voor wat er in de groep gebeurt. Niet populaire beslissingen worden geaccepteerd omdat mensen zich gehoord en gezien voelen. Dat is iets anders dan je zin krijgen, wat zowel door leiders als door anderen wel eens door elkaar gehaald wordt. Als mensen zich gezien en gehoord voelen, zullen ze met elkaar een oplossing ondersteunen en er aan bijdragen, ook als deze minder prettig is. Je hebt met elkaar oog voor het geheel. Als mensen hun zin willen hebben, proberen ze hun eigen oplossing af te dwingen. Het is dan zaak om de onderliggende behoefte van de ‘zin’ helder te krijgen, zodat mensen zich weer gehoord voelen. Als er een leider is, als er duidelijkheid is over de richting en als iedereen zich gezien en gehoord voelt en zijn eigen leiderschap kan nemen, kan er een enorme productiviteit ontstaan. Een projectleider van een succesvol project kreeg de opmerking dat haar project heel mooi liep. Haar reactie: ‘Ik heb helemaal niet zoveel gedaan. Ik heb een aantal dingen aangegeven wat er moest gebeuren en daardoor ging het lopen. Mensen zagen wat er moest gebeuren en ze pikten het zelf op. Iedereen deed datgene waarvan ze wisten dat ze daar goed in waren. Het liep gemakkelijk en vanzelf.’ Dit artikel is onderdeel van het boek ‘Ik Ben Verandering’ dat binnenkort uitkomt. Bas Rosenbrand, onderzoeker, leraar, trainer, oprichter Rondspraak Company, medeoprichter Iederwijs. U kunt contact opnemen via [email protected].


Geen vraag? Geen les! ongemak (ab incommodo). De stelling van Pieter Mostert luidde: ‘Een goed onderzoek begint met een hypothese’. Vervolgens oefenden de deelnemers met het geven van tegenspraak. Iedere reactie werd beloond met een hoffelijk: ‘Dank u voor uw tegenspraak.’ Theodor van der Velde vertelde over de manier waarop hij zijn opleiding Small Marketing heeft opgezet. Als eerste werden roosters, literatuur en docenten afgeschaft. Vervolgens werd een systeem bedacht waarmee de studenten leerden te ondernemen.

Geen vraag? Geen les! is de titel van het eerste boek uit de Expertisereeks van Pieter Mostert, bekend adviseur in hogeronderwijsland en van het minisymposium ter gelegenheid van de presentatie van het boek. Na een snelle kennismakingsoefening (stel een andere aanwezige, die je nog niet kent, een vraag die je altijd al had willen stellen aan een collega die je raakt) hielden de gasten zich bezig met korte lezingen van Pieter Mostert (Beas BV), Theodor van der Velde (directeur Saxion Kenniscentrum Innovatie en Ondernemerschap) en Mathieu Moons (uitgever van Expertise). De middag werd geleid door Francine ten Hoedt (hoofdredacteur van Expertise) en muzikaal omlijst door Laura ten Hoedt (webredacteur van Expertise).

Mathieu Moons onderstreepte de kernpunten van het boek: de docent moet de studenten voor alles eerst motiveren. Aandacht en toewijding zijn daarbij sleutelbegrippen. Tot slot werd het boek onthuld en overhandigde Pieter Mostert het eerste exemplaar aan Dick de Bie, een van de aanwezigen. Marc Rubrech stuurde ons een reflectie op de bijeenkomst, die we u niet willen onthouden.

Vanuit de vraag leren! Tijdens het inspirerende minisymposium op 22 september 2011 bespraken Piet Mostert en Theodor van der Velde het thema ‘Geen vraag? Geen les!’ Voor mij is het: ‘Geen vraag? Geen onderwijs!’. Uit de betogen werd mij duidelijk dat beide sprekers hetzelfde bedoelden als ik: Zonder de vraag (leervraag, nieuwsgierigheid, ontdekkende houding enzovoort), vanuit de student valt er voor hem (of haar) niet veel te leren (of dat nu aangeboden wordt of dat dit begeleide zelfontdekking is). Als voorstander van zelfontdekkend leren prefereer ik ‘onderwijs’ in de plaats van ‘les’. Dus: ‘ Geen vraag? Geen onderwijs!’ Mijmering in de trein naar huis Ik dacht met plezier aan de aanwezige gelijkgestemden (daar leek het wel op). Er was gekozen voor een actieve presentatievorm. Het publiek moest actief zijn. In overeenstemming met het thema werd er dus gestart met een vraag. Maar deze vraag kwam wel van de dagvoorzitter

Pieter Mostert vroeg letterlijk om tegenspraak. Hij poneerde een stelling en vroeg om tegenspraak conform de regels van de klassieke retorica. Er zijn zes manieren om tegenspraak te bieden: vanuit onzekerheid (eb incerto), vanuit ongeloof (ab incredibili), vanuit onmogelijkheid (ab impossibili), vanuit ongerijmdheid (ab inconsequente), vanuit ongepastheid (ab indecente) of vanuit

23


Francine ten Hoedt. Ik vergeef haar dit, omdat de vraag niet dwingend doch met veel enthousiasme en warmte gesteld werd. Hiermee realiseer ik me dat ik de stelling niet al te dogmatisch dien op te vatten, terwijl ik hier wel naar neig. Stimuleren en prikkelen tot een leervraag mag! Wat dat betreft is het aloude adagium ‘leerrijke omgeving’ nog actueel. Maar als ik de vraag die leidt tot actie van de dagvoorzitter accepteer, waarom veroordeel ik dan die vragen van zo veel anderen? Is het de positie van…, de toon waarop…, de inhoud van…? Ik realiseer me nu dat de ene vraag de andere op roept ...maar dat is de start van het leren! Dan sta ik nader stil bij de initiatiefnemer van de vraag. Wie, uit de omgeving van de lerende, de student, kan en mag de vraag stellen?

• De docent die verstand van zaken heeft en weet wat goed is voor de student? • De arbeidsmarkt waar bekend is wat je moet kennen en met welke houding je die kennis adequaat dient toe te passen (competent zijn)? • De managers van de leerinstituten die kunnen bepalen met welke rendementcijfers het instituut bedrijfseconomisch gezond is? • Een regering die vanwege de caleidoscopisch samenstelling allerlei inzichten in zich vertegenwoordigd heeft en (dus) weet waar het land internationaal staat en naar toe moet? Eén hoofdvraag en daarna deelvragen. Bij het stoppen van de trein merk ik dat deze hoofden deelvragen mij mentaal in beweging hebben gezet. Maar die beweging leidt naar een parkeerplaats, want al fietsend dient zich de volgende vraag al weer aan: Zal mijn mijmering publiceerbaar zijn en ook anderen aan zetten tot leren (tot het zoeken naar antwoorden)?

En wat als we die antwoorden delen, wordt er dan als onderwijscollectief geleerd? En zal dan het onderwijs beter worden? Thuisgekomen vertelde ik enthousiast over de avond bij Expertise en de mensen die ik sprak. Mijn mijmering in de trein hield ik voor mezelf. Een volgende keer bedenk ik hoe ik me kan focussen en tot resultaten (lees: antwoorden) moet komen. Ik wil immers leren (de vragen zijn er al). En als de antwoorden er zijn wil ik me oefenen in ‘refutatio’. Ik heb ongevraagd al zes verschillende manieren geleerd!

Marc Rubrech, hogeschooldocent Small Business & Retail Management, [email protected]

advertentie

Nu leverbaar! Wilt u het nieuwe boek Geen vraag? Geen les! van Pieter Mostert bestellen? Stuur dan een bericht naar: [email protected]. Vraag naar de kortingsregeling voor grotere aantallen als u dit inspirerende onderwijsboek aan medewerkers of relaties cadeau wilt doen. ISBN 97 894 9137 8003 NUR 100 Uitgever: Expertise HO Adviesprijs: € 14,95 incl. btw Verzendkosten: € 2,35 incl. btw www.expertisevisieblad.nl

24

Thema: Leiderschap. Pim Breebaart In gesprek met Hans Uijterwijk (NHTV) Paul van Deursen Over professioneel samenwerken

Recommend Documents