Teorie firemní kultury a její praktické uplatnění ve vybrané firmě nebo bance

Bankovní institut vysoká škola Praha Podnikání a oceňování

Teorie firemní kultury a její praktické uplatnění ve vybrané firmě nebo bance Bakalářská práce

Autor:

Veronika Winigová Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Eduard Mazák, CSc.

Duben, 2011

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně za pouţití uvedené literatury a po odborných konzultacích s panem doc. Ing. Eduardem Mazákem, CSc. a panem RNDr. Jindřichem Vašutem. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí. Jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne .........................

Veronika Winigová .........................

1

Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce panu doc. Ing. Eduardu Mazákovi, CSc. a dále panu RNDr. Jindřichu Vašutovi za cenné rady, připomínky a metodické vedení práce.

2

Anotace Autor práce: Veronika Winigová Název: Teorie firemní kultury a její praktické uplatnění ve vybrané firmě nebo bance Škola: Bankovní institut vysoká škola Obor: Ekonomika a management malého a středního podnikání Školní rok: 2010/2011 Počet stran textu: 53 Termín odevzdání: 29. 4. 2011 Klíčová slova: firemní kultura, zaměstnanci, komunikace, hodnoty, představy, přístupy, subkultury, benefity

Souhrn: V současné době je stále více přikládán důraz na firemní kulturu. Firmy si uvědomují podstatu této problematiky, jenţ je součástí úspěchu organizace a snaţí se jí rozšiřovat, zlepšovat a rozvíjet. Jednotlivé části firemní kultury mají široký záběr napříč celou organizací a jsou na ně vynakládány nemalé finanční prostředky. Cílem této bakalářské práce je popsat firemní kulturu v České národní bance na základě teoretických poznatků, zaměřit se na její problematické části a doporučit způsob dosaţení ţádoucí úrovně.

3

Annotation Author: Veronika Winigová Title: The theory of corporate culture and its practical application in a selected firm or bank School: College of Banking Field of study: Economics and Management of Small and Medium Enterprises School year: 2010/2011 Number of pages: 53 Deadline: 29th April 2011 Key words: corporate culture, employees, communication, values, notions, approaches, subculture, benefits

Summary: Currently, more and more emphasis is given to the corporate culture. Companies are aware of the matter of this issue, which is a part of the success of an organization and tries to expand, improve and develop it. Each part of the corporate culture are extensive across the entire organization and in this section are spent considerable financial resources. The goal of this thesis is to describe the corporate culture of Czech national bank on the basis of theoretical knowledge, focusing on the problematic parts and recommend ways of achieving the desired level.

4

Obsah 1

Úvod .................................................................................................................................... 6

2

Teorie firemní kultury ......................................................................................................... 8

3

4

2.1

Obecná charakteristika ................................................................................................ 8

2.2

Firemní kultura, subkultura ....................................................................................... 12

2.3

Determinanty firemní kultury .................................................................................... 13

2.4

Typologie firemní kultury ........................................................................................... 14

2.5

Implementace, formování a zaměření firemní kultury.............................................. 22

Firemní kultura v České národní bance............................................................................. 25 3.1

Historie České národní banky a firemní kultura ........................................................ 25

3.2

Faktory ovlivňující firemní kulturu v ČNB .................................................................. 27

3.3

Projevy firemní kultury v ČNB .................................................................................... 32

3.4

Obecná charakteristika zaměstnance ČNB ................................................................ 36

3.5

Firemní kultura v ČNB dnes ....................................................................................... 37

Česká národní banka jako součást Evropského systému centrálních bank ...................... 42 4.1

Vliv Mission Statement na firemní kulturu ČNB ........................................................ 43

4.2

Porovnání firemní kultury v ČNB s jinými centrálními bankami ................................ 44

5

Problematická místa ve firemní kultuře ČNB a doporučení k dosažení žádoucí úrovně .. 45

6

Závěr .................................................................................................................................. 49

7

Seznam použité literatury ................................................................................................. 51 7.1

Odborná literatura ..................................................................................................... 51

7.2

Internetové zdroje ..................................................................................................... 52

7.3

Interní zdroje.............................................................................................................. 53

5

1 Úvod Bakalářská práce je věnována tématu teorie firemní kultury a její praktické uplatnění v České národní bance (dále téţ „ČNB“). Toto téma jsem zvolila především z důvodu, ţe jsem přesvědčena, ţe firemní kultura patří mezi klíčové nástroje v cestě k úspěchu firmy. Obecně můţeme povaţovat za úspěšné firmy ty organizace, které mají silnou firemní kulturu, která je zaměstnanci akceptována, a jsou s ní ztotoţněni. Při nespokojenosti s danou firemní kulturou je pro úspěšné fungování firmy nutné vyhodnotit situaci a přijmout opatření, která by vedla k nápravě stavu s cílem dosaţení ţádoucí kultury. Je nezbytné, aby organizace nebrala firemní kulturu jako automatismus, ale neustále ji přizpůsobovala novým podmínkám. Uţ je pouze na vedoucích zaměstnancích nebo majitelích, jak s tímto prostředkem naloţí a zda ho vyuţijí ve svůj prospěch nebo toto téma přejdou bez povšimnutí a nepodpoří kvalitní fungování organizace. Tato práce by měla přinést pohledy na rozmanitost firemní kultury, která se můţe v jednotlivých organizacích výrazně lišit, s tím, ţe v této bakalářské práci jsou uvedeny skutečnosti, jenţ tvoří firemní kulturu v ČNB. I v této organizaci je zřejmé, ţe ne všichni zaměstnanci si uvědomují široký záběr této problematiky. Příslušná odborná pracoviště se v mnoha ohledech podílí na vytvoření kvalitní firemní kultury, která vede ke skutečnosti, ţe tato instituce je povaţována za vysoce profesionální. Přesto i v ČNB je moţné některé části firemní kultury do budoucna zlepšit. Návrhy jsou uvedeny v kapitole č. 5. Vytváření firemní kultury má hluboké kořeny v historii instituce, v případě ČNB se jedná o vhodný mix konzervatismu s novými prvky v této oblasti a současně vysokou mírou flexibility vzhledem ke zcela novým úkolům, které bylo nutno zabezpečovat po roce 1993, kdy ČNB vznikla. Tato skutečnost se nutně projevuje i v tom, ţe ČNB dlouhodobě zajišťuje standardní úkoly jako například měnovou politiku, emisi peněz, platební styk, dozor nad finančními institucemi a to s řadou zkušených bankéřů a na druhou stranu vznikají i nové úkoly pro ČNB jako je dohled nad cennými papíry nebo ochrana spotřebitele. Firemní kultura i přes rozdílnost

6

agend a věkové struktury zaměstnanců se snaţí najít optimální řešení pro všechny skupiny zaměstnanců. V předchozím textu je nastíněna problematika firemní kultury samotné a zároveň ve vztahu k České národní bance. Bakalářská práce je věnována v první části teoretickým poznatkům, jako jsou například definice, determinanty a typologie. Po přečtení první kapitoly se čtenář bude lépe orientovat v teoretické části firemní kultury, na kterou je nadále navázáno praktickou částí, která bude jistě po těchto poznatcích pochopitelnější a srozumitelnější. V druhé části je věnována pozornost firemní kultuře v České národní bance, kde se čtenář dozví o historických aspektech a konkrétních projevech, které určují firemní kulturu v této organizaci. K dosaţení cíle této bakalářské práce je nejprve nutné zmapovat aktuální stav firemní kultury dané organizace, coţ je podstatné nejen pro orientaci v konkrétní firemní kultuře, ale především pro následná doporučení. Při uvaţování o firemní kultuře v organizaci by měl být brán zřetel na aktuální situaci, ale i na historický vývoj. Ve třetí části je pojednáno o komparaci České národní banky s jinými centrálními bankami. Cílem této kapitoly je porovnání stejných subjektů s podobnou firemní kulturou, jenţ je z velké části ovlivněna národnostními a kulturními specifiky. Cílem poslední části je vyhodnotit firemní kulturu v České národní bance na základě získaných teoretických, praktických poznatků a navrhnout moţné změny ve firemní kultuře, které by případně Česká národní banka mohla zváţit a přijmout. Závěrem této kapitoly zmiňuji cíl bakalářské práce: Na základě teoretických východisek popsat firemní kulturu ČNB, zaměřit se na její problematická místa a doporučit způsob dosaţení ţádoucí úrovně.

7

2 Teorie firemní kultury 2.1 Obecná charakteristika Dosud nebyla jasně vymezena firemní kultura a můţeme se tedy setkat s nesčetnými definicemi. Jedním z důvodů rozdílnosti postojů obecně k pojmu kultura je díky rozdílnosti vědních oborů, které se tímto tématem zabývají, jedná se o definice od managementu, antropologie a sociologií konče. Antropologický pohled podle Barnouwa: „způsob života skupiny lidí, jako konfiguraci všech více či méně stereotypizovaných vzorců naučeného chování, které jsou přenášeny z generace na generaci prostřednictvím jazyka a napodobování“ [1, str. 17] Sociologie chápe kulturu takto: „Kultura je považována za třídu metabiologických prostředků a mechanismů specificky lidské adaptace k vnějšímu prostředí ... existující v podobě výtvorů lidské práce (artefaktů), sociokulturních regulativů (norem, hodnot, kulturních vzorů), idejí (kognitivních systémů) a institucí organizujících lidské chování“ [1, str. 17] Psychologie nahlíţí na kulturu podle Matsumota takto: „Co je pro nás konkrétní a pozorovatelné, to není kultura per se, ale rozdílnosti v lidském chování – v činnostech, rituálech, tradicích apod. Ve skutečnosti pozorujeme manifestace kultury, nikoliv kulturu samu o sobě“ [1, str. 17] V předchozích odstavcích je uvedeno několik obecných definic, které charakterizují kulturu, ale v dalším textu zmiňuji formulace věnující se samotné firemní kultuře. Je nezbytné podotknout, ţe se nesetkáváme s jednotným označením, pouţívají se především tyto pojmy: firemní kultura, organizační kultura, podniková kultura,

8

které nesou stejný význam. V této práci bude tento pojem označován jako firemní kultura. Williams, Dobson a Walters definovali firemní kulturu takto: „obecně sdílené a relativně stabilní názory, postoje a hodnoty, které existují v organizaci“ a „kultura determinuje procesy rozhodování a řešení problémů v organizaci, ovlivňuje cíle, nástroje a způsoby jednání, je zdrojem motivace a demotivace, spokojenosti a nespokojenosti“ [1, str. 21-22] Podle Halla: „programovaný způsob vnímání, odvozený z názorů a hodnot“ [1, str. 22] Gordon chápal firemní kulturu takto: „pro organizaci specifický systém široce sdílených předpokladů a hodnot, které jsou základem pro typické vzorce chování“ [1, str. 22] Drennan definoval firemní kulturu těmity slovy: „jak se věci u nás dělají... to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování“ [1, str. 22] Brown se vyjádřil k firemní kultuře tímto způsobem: „vzorec názorů, hodnot a naučených způsobů zvládání situací, založených na zkušenostech, které vznikly během historie organizací a které jsou manifestovány v jejich materiálních aspektech a v chování členů“ [1, str. 22] Firemní kultura je často vnímána jako ´neviditelné pojivo´, které lidi svazuje dohromady (Morgan, 1986) [2, str. 9] „Firemní kultura je soubor hodnot, norem, vzájemných očekávání, představ, způsobů chování a sdělování, vztahů a spolupráce. Výsledkem je, ţe všechno ve firmě funguje bez příkazů (to je klíčové!), protoţe lidé uvedené principy sdílejí, v jejich duchu ať uţ uvědoměle, nebo neuvědoměle jednají. Firemní kultura vyjadřuje typické chování, uvaţování a vystupování těch, kteří jsou členy firmy. Mají společné hodnotové představy, normy, vzorce jednání. Tato kultura je vyjádřena symboly, nepsanými pravidly, zvyklostmi, rituály, formou 9

komunikace, interakce, principy řízení, rozhodování a řešením problémů, atd.“ [3, slide 6] Pochopení firemní kultury je důleţité i pro manaţery, jejich pracovní náplní je zejména řízení, rozhodování jako je například zvolení nové strategie či fúze s jiným podnikem a samozřejmě je také firemní kultura nástrojem k prosazení strategie společnosti. V následujících odstavcích se krátce zmíním o významech základních kulturních prvků, které zvláště charakterizují firemní kulturu, jelikoţ jsou to podobné popřípadě stejné a sdílené postoje, hodnoty, normy a artefakty.

2.1.1 Postoje Naše postoje se během ţivota formují, existuje více faktorů, které je mohou ovlivnit. Jedna z moţností jsou naše zkušenosti, které v nás zanechávají určité stopy, a to jak pozitivní či negativní. Druhý způsob získání postoje můţeme převzít od okolí, rodiny nebo společenského učení. Naše postoje můţeme i potlačovat a nedávat najevo a to zejména v situacích, kdy nesouhlasíme s nadřízeným, to vše děláme jen, abychom zachovali dobré vztahy, ohodnocení, popřípadě i pracovní místo. Firma můţe změnit strategii na trhu a tím se pozmění i postoje, pak uţ jen záleţí na majiteli či manaţerovi, jaké má komunikační schopnosti a charisma, to jsou faktory, na kterých velice záleţí, protoţe mají předat nové postoje i zaměstnancům, kteří je mají v nejlepším případě převzít za své.

2.1.2 Hodnoty Hodnoty jsou v nás pevněji zakotveny neţ postoje, jsou více zasazeny v našem charakteru. Naše hodnoty nám napovídají, jak se máme chovat, co je správné a co naopak je špatné apod. „Organizace se o hodnoty zajímá také proto, ţe pokud se jim podaří vytvořit mezi svými pracovníky soubor sdílených hodnot, zaloţí tak specifickou organizační (firemní) kulturu, která je můţe odlišit od konkurence a poskytnout konkurenční výhody.“ [2, str. 29] Hodnoty organizace a zaměstnanců se mohou lišit a proto můţou nastat neshody a tyto hodnoty je komplikované sblíţit. Firma své hodnoty vyjadřuje většinou v poslání nebo v etickém kodexu, kde se s nimi mohou zaměstnanci seznámit.

10

2.1.3 Normy Skupinové normy jsou nepsaná pravidla, kterými se řídíme. Jedná se například o komunikaci, ale i o styl oblékání, mluvíme tedy o našich projevech navenek, o tom jak působíme na ostatní, přičemţ skupina reaguje kladně při dodrţování a zároveň má své postupy, kdyţ někdo tyto normy nectí, coţ můţe mít například za následek vyhýbání se dotyčnému nebo chladný přístup.

2.1.4 Artefakty Mezi artefakty patří materiální stránka organizace, jako příklad lze uvést architekturu, logo firmy, vizitky nebo propagační broţury. Artefakty jsou první vizitkou, které si všimne zákazník, tudíţ bychom jim měli věnovat maximální pozornost. Nejprve je nezbytné zákazníka zaujmout a vzbudit v něm zájem a aţ poté jej můţeme přesvědčovat o našich kvalitách. Při volbě artefaktů, bychom si měli uvědomit, ţe se má společnost odlišit od ostatních, být něčím výjimečná nebo si téţ můţe firma zakládat svou pověst na historii a tradici. Vedle materiálních artefaktů existují i nemateriální, kam řadíme například jazyk, významné osobnosti, zvyky a historky.

2.1.5 Funkce firemní kultury Funkce firemní kultury můţeme rozdělit na vnitřní a vnější. Zásluhou silné firemní kultury je stabilnější prostředí ve společnosti, jelikoţ dochází k upevňování vztahů, lepší komunikaci a udrţuje disciplínu zaměstnanců. Zaměstnanci se díky firemní kultuře mohou cítit spokojeněji a sniţuje se i nejistota ztráty zaměstnání. Dalším pozitivním dopadem firemní kultury je její zdroj motivace, kdy se zaměstnanci cítí být potřební a vidí smysl ve své práci. K vnější funkci přiřazujeme image firmy, tedy konkrétně jak na nás působí firma po materiální stránce jako je budova, logo či barevná variace firmy a všechny tyto typické rysy firmy by měly být snadno rozeznatelné od konkurence a lehce zapamatovatelné pro zákazníka. Tato část je pro společnost velmi podstatná, jelikoţ je to první věc, kterou potenciální klient zaznamená. [1]

11

2.2 Firemní kultura, subkultura Běţným jevem, který se vyskytuje v organizacích, jsou různé subkultury, které obsahuje tato kapitola. Pro subkultury jsou typické společné rysy, které daní jedinci vyznávají, jedná se tedy například o stejné (podobné) názory, hodnoty, postupy, ale můţe se jednat i o podobné oblékání apod., tímto se odlišují od ostatních. Subkultury jsou menším segmentem větší organizační nebo profesní kultury. Důvody pro vznik subkultury mohou vznikat z důvodu odlišnosti specializace konkrétního organizačního útvaru, vzdálenosti na pracovišti, pracovní pozice (například vrcholoví manaţeři nebo naopak skladníci), pokud lidé hledají společné téma a podobný styl myšlení, nebo za předpokladu hledání pospolitosti za účelem jednoduššího přístupu k moci. V kolektivu se logicky jedinec cítí silnější a méně zranitelný, můţe tedy lépe obstát, či se posunout na vyšší pozici. Dopady subkultur mohou být jak pozitivní, tak i negativní. Díky subkulturám se můţe zkomplikovat komunikace v rámci firmy, jelikoţ mohou vznikat různé konflikty a je i samozřejmě jednodušší spolupracovat se zaměstnanci, kteří zastávají podobný názor. U subkultur můţe docházet k rozdílným interpretacím. Střetu subkultur si můţeme nejčastěji povšimnout u niţších organizačních úrovní, kdy zaměstnanci spíše bojují neţ, aby spolu kooperovali a vzájemně si pomáhali a vycházeli vstříc. Naopak subkultura můţe mít i pozitivní dopady, týmovou spoluprací vytváříme synergické efekty, coţ znamená, ţe pokud spolupracuje více členů, přináší větší efektivnost a kvalitativně lepší výsledky, neţ při součtu jednotlivých výsledků ze samostatného působení. Pokud budou zaměstnanci spolupracovat, dokáţí více neţ jako jednotlivci, odtud je i známý příklad 1 + 1= 3. Další pozitivní dopad existence subkultur můţe nastat, kdyţ zaměstnanci pojmou tuto skutečnost vzniku konfliktu a napětí jako kladnou, při které dochází ke konfrontaci různých úhlů pohledu a zaměstnanci jsou motivováni, aby dosahovali lepších pracovních výsledků. Dalším pozitivním rysem můţe být pocit bezpečí ve skupině, jedinec se necítí sám a zranitelný, skupina je logicky silnější a její členové se dokáţí navzájem podpořit či rozdělit zodpovědnost apod. Jestliţe se budeme chtít vyvarovat vytváření neţádoucích subkultur, je vhodné posilovat vztahy mezi zaměstnanci, ideálním příkladem můţe být společná večeře, teambuilding či sportovní hry (je obecně známo, ţe se lidé nejlépe seznamují a poznávají při sportu), kde se střetnou i lidé, kteří spolu přímo nespolupracují a naváţí tak budoucí komunikaci napříč celou firmou, tuto 12

formu podpory firemní kultury však zvládneme spíše v menších společnostech, pokud narazíme na nadnárodní společnosti, bude vše samozřejmě obtíţnější, uţ jen s ohledem na velikost firmy, počet zaměstnanců, pracovišť, zákazníků apod. Při odlišném vnímání, myšlení a chování zaměstnanců v rozdílných kulturách se označuje pojmem střet kultur, které se mohou vyskytnout v různých úrovních: subkultury v rámci organizace, spolupráce firem jako je fúze, akvizice a jiné formy spolupráce a na úrovni národních kultur v rámci mezinárodní spolupráce. [1,4,5,6]

2.3 Determinanty firemní kultury Determinanty firemní kultury rozumíme vše, co ovlivňuje firemní kulturu, co na ni působí. Firma se neustále vyvíjí a je tedy zákonitě nepřetrţitě ovlivňována různými faktory. Základním rozdělením determinantů je na vnější a vnitřní faktory. Mezi vnější vlivy můţeme zařadit politickou situaci, ekonomický systém, ekologii, legislativu apod. K vnitřním vlivům patří historie firmy, zaměstnanci, velikost a majetek firmy, strategie atd. Ústředním faktorem, který ovlivňuje firemní kulturu, jsou zaměstnanci a to především řídící pracovníci, kteří udávají směr pro své podřízené. Vliv má jistě i komunikace, která je uvnitř firmy mezi zaměstnanci a vnější jako je PR či prezentování firmy navenek. Další významný prvek tvoří firemní strategie, která pojednává o cílech. Podstatné je v jaké fázi se právě firma nachází, zda nedávno vznikla či naopak má svou tradici, u nově zaloţené firmy jistě nebudeme hovořit o silné firemní kultuře, ale o pomalém budování a upevňování firemní kultury a naopak, to je časový faktor, ale neméně důleţité je, jak si stojí firma na trhu, jak je úspěšná. Důleţitým faktorem bude jistě i zaměření firmy, například firma, která bude poskytovat poradenské sluţby a bude mít jistě jinou kulturu neţ firma, která těţí nerostné suroviny. Je podstatné, zda se jedná o tuzemskou firmu nebo nadnárodní společnost, kde je vliv jiných států, zejména mateřské centrály. Firemní kultura bude i podstatně ovlivněna národní kulturou a jako příklad lze uvést pohled Američanů na korupční obchodování v Indii. Indové se brání, rozdávat dary patří k místnímu koloritu jiţ od Bráhmynových kněţí, američané dávají dary předem a povaţují takové jednání za lobbismus, zatímco v Indii se dávají dary aţ po jednání. [7]

13

Faktory, které ovlivňují firemní kulturu, jsou znázorněny v následujícím schématu, které znázorňuje vlivy v nadnárodní kultuře, národní kultuře, regionální kultuře, podnikatelské kultuře, kultuře managementu, subkultuře, procesech probíhajících uvnitř a vně podniku.

1. Obr. Faktory ovlivňující firemní kulturu [7, str. 18]

2.4 Typologie firemní kultury Pro lepší orientaci ve firemní kultuře je přínosné zmínit různé typologie firemní kultury, které budou nápomocny při rozčlenění a zpřehlednění dané kultury a samozřejmě pro zjednodušení reality, v této kapitole je čerpáno z Organizační kultury od R. Lukášové, I. Nového a kol. [1] První zmínky rozčlenění firemní kultury pochází z roku 1972 Rogerem Harrisonem, na kterého později navázal Handy. Je nutné si uvědomit, ţe při tvorbě typologie značně zjednodušujeme realitu, coţ můţe mít i pozitivní dopad, kdy se následně můţeme lépe a jednodušeji zorientovat ve stávající realitě. Základním principem kaţdé typologie je vytvořit kritéria a z nich nadále skupiny, podle kterých se můţeme nadále orientovat, jelikoţ popisují určitou realitu.

14

Existuje mnoho druhů typologií, pro přehled bych uvedla několik příkladů, z nichţ bych se věnovala některým podrobněji. Harrison a Handy: kultura moci, kultura rolí, kultura úkolů a kultura osob, Deal a Kennedy: kultura tvrdé práce, kultura drsných hochů, procesní kultura a kultura sázky na budoucnost, Pfeifer a Umlaufová: kultura mašliček, kultura přátelských vztahů, kultura jízdy na jistotu a kultura ostrých hochů, Quin, Cameron a Bass popisují tyto typy firemní kultury: klanová kultura, spontánní kultura, prodejní kultura, spekulativní kultura, hierarchická kultura, investiční kultura, trţní kultura a správní kultura.

15

2.4.1 Kultura dle Harrisona a Handyho Tato část je věnována typologii firemní kultury podle Rogera Harrisona, na kterého později navázal Charles Handy. Typologie podle Harrisona byla pravděpodobně první, která byla publikována a stalo se tak roku 1972, kde vše rozdělil do čtyř základních typů: kultura moci, kultura úkolů, kultura rolí a kultura osob. V roce 1976 vydal Handy knihu „Understanding Organizations“, kde rozvedl Harrisonovi myšlenky a doplnil je i obrázky. Tato typologie se vztahuje k organizačnímu rozdělení.

Kultura moci Dominantní postavení je soustředěno do středu, dále se rozdělují pravomoci směrem od středu. Ve středu bývá často vlastník, který společnost zpravidla i řídí. Tento typ se objevuje především v menších podnicích. Zaměstnanci v tomto typu organizace si zpravidla důvěřují a komunikují spolu neformálně. Zaměstnanci jsou hodnoceni zejména podle výsledků. Tento typ kultury má pozitiva ve své flexibilitě a tudíţ dokáţe rychle reagovat na potřeby trhu. Naopak negativa mohou nastat při rychlém růstu, kdy se můţe narušit tzv. pavučina. Lidmi jiného oboru bývá tato kultura povaţována za drsnou a tvrdou, ale zároveň úspěšnou.

2. Obr. Znázornění kultury moci [1, str. 76]

Kultura rolí (funkční kultura) Platí zde hierarchická struktura, která je znázorněna pomocí řeckého chrámu, štít představuje management, který dále řídí niţší organizační stupně a síla organizace spočívá především v základních pilířích, které znázorňují zaměstnance, kteří mají jasně daný popis práce a prostředí je zde neosobní. Na rozdíl od kultury moci zde vládne formálnost, společnost funguje na základě jasně stanovených pravidel. Zaměstnanci získávají pocit jistoty. Tato kultura je vhodná u organizací, které nepotřebují rychle reagovat a počítají s dlouhou

16

působností. Příkladem této kultury mohou být velké komerční organizace, armáda nebo státní správa.

3. Obr. Znázornění kultury rolí [1, str. 76]

Kultura úkolů Je orientována na úkoly, které mají být splněny. Kaţdý se specializuje na něco jiného a při projektu se doplňují. V tomto typu není potřeba autority v takové míře, a to díky týmové spolupráci, moc leţí na průsečících. Kultura úkolů je ţádoucí na místech, kde je nezbytná schopnost rychle se přizpůsobit trţnímu prostředí a rychle reagovat. Příkladem této kultury mohou být reklamní agentury.

4. Obr. Znázornění kultury úkolů [1, str. 76]

17

Kultura osob Zde je důleţitý jednotlivec, lidé jsou na stejné úrovni jako je tomu například u lékařů, právníků, architektů a dalším příkladem můţe být novinka na trhu tzv. Coworking, kdy různí podnikatelé sdílí společné kanceláře, výhodou je sníţení nákladů, zvýšení pracovní morálky apod., v tomto prostředí se tedy pohybují lidé, kteří jsou si rovni a pravomoce jsou sdíleny. V této kultuře není jednoznačná autorita, ale autorita je společná, protoţe je zaloţena na odbornosti a převaţují zde individuální cíle.

5. Obr. Znázornění kultury osob [1, str. 76]

2.4.2 Kultura dle T. E. Deala a A. A. Kennedyho Při porovnání typologie R. Harrisona a Ch. Handyho s typologií T. E. Deala a A. A. Kennedyho je předchozí kultura vytvářena podle struktury firmy, však typologie podle Deala a Kennedyho je zaměřena na vnější prostředí, jak je firma ovlivněna sociálním a podnikatelským okolím. Autoři této typologie dospěli po prozkoumání mnoha společností ke čtyřem typům firemní kultury, kterými jsou: kultura tvrdé práce, kultura drsných hochů, procesní kultura a kultura sázky na budoucnost. Pro uvedené rozdělení je charakteristická míra rizika (malá, velká) a rychlost zpětné vazby od trhu (malá, velká), rozčlenění podle těchto kritérií je patrné v tabulce.

18

6. Obr. Typologie organizační kultury podle T. E. Deala a A. A. Kennedyho 1982 [1, str. 80]

Kultura drsných hochů Je kulturou, kde potřebují znát rychlou zpětnou reakci i za předpokladu velké míry rizika, orientují se tedy na krátkodobé cíle, kde se musí rychle rozhodovat. V této kultuře není zvykem spolupracovat s ostatními, je zde individualistický přístup, jedinec se můţe vyšplhat během krátké doby na vysokou manaţerskou úroveň, ale stejně rychle o tuto pozici můţe přijít, není zde nic jistého a nesmějí dělat ţádné významné chyby, coţ nelze praktikovat do nekonečna a na zaměstnance je kladen velký tlak, a proto u zaměstnanců často dochází k vyhoření, případně k fluktuaci. Často se zaměstnanci v této kultuře řídí heslem „Jsi jen tak dobrý, jak dobrý je tvůj poslední úspěch“. Příkladem kultury drsných hochů můţou být makléři, reklamní agentury, cestovní kanceláře apod.

Kultura tvrdé práce Zde je míra rizika nízká a zpětná reakce rychlá. Panuje zde spolupráce mezi zaměstnanci, která je nejenom prací, ale i zábavou, coţ je pro mnoho lidí jistě zajímavější forma, kdy dochází k odlehčení práce a nastoluje se tak příjemnější prostředí, kde se vvtvoří optimální pracovní podmínky a prostředí. Tento typ kultury budou vyhledávat převáţně aktivní a dominantní lidé, kteří preferují kontakt s lidmi. Nejčastěji se s tímto typem kultury můţeme setkat u obchodníků (příkladem můţe být prodej luxusního vysavače Rainbow) nebo u masového prodeje (jakým můţe být například prodej kávy Starbucks). Důleţitým rysem je objem prodeje s čímţ můţe být spojeno i expandování do zahraničí. Klíčovým pojmem u této kultury je zákazník, na kterého je kladen důraz, jak jiţ řekl světoznámý Tomáš Baťa „Sloužit lidem“ a „Náš zákazník, náš pán“. Nejvýznamnější částí této kultury jsou nejlepší

19

prodejci či dělníci, coţ se soudí podle prodaného nebo vyrobeného zboţí, zde opět můţeme citovat Tomáše Baťu „Továrna je jenom hromada cihel a železa. Život jí dávají lidé.“

Kultura sázky na budoucnost U této kultury se setkáváme s vysokou mírou rizikovosti a se zdlouhavou odezvou ze strany trhu. Jedná se o vysoké investice v řádu milionů aţ miliard s nejistou vizí úspěšnosti. Příkladem této kultury můţe být vývoj léčiv či letecké společnosti, které investují do nových modelů. Zástupci této kultury se velice pomalu vypracovávají na vyšší pozici, musí prokázat svou schopnost, dalším kritériem je zodpovědnost, jelikoţ se jedná např. o hmotnou zodpovědnost. Moţnosti investic jsou pečlivě rozmýšleny a konzultovány. Nároky na zaměstnance jsou značné, tudíţ zde můţe působit jen silná a zkušená osobnost.

Procesní kultura Je charakteristická svou nízkou mírou rizika a nízkou či nulovou zpětnou vazbou od trhu. Tento typ se objevuje například u státní správy, bank a pojišťoven. V těchto organizacích vládne definovaný řád a formality, podle kterých se zaměstnanci musí striktně řídit. Tyto zmíněné kultury jsou nastíněním reality a nemůţeme s nimi pracovat jako se čtyřmi pevnými skupinami, naopak mnoho firem by bylo kombinací více druhů. „Deal a Kenedy zjistili, ţe marketingová oddělení firem mívají tendenci ke kultuře drsných hochů, prodejní a výrobní oddělení ke kultuře tvrdé práce, výzkumné a vývojové úseky bývají kulturou sázky na budoucnost a ekonomické útvary mívají byrokratické rysy procesní kultury.“ [1, str. 81-82]

2.4.3 Kultura dle Williama Bridgese Další

typologií

je

typologie

organizačního

charakteru

Williama

Bridgese,

která

je formulovaná ve vztahu chování k organizaci. Tato typologie je zaloţena na čtyřech dvojicích, které si protiřečí. Jedná se o tyto páry: extraverze oproti introverzi, smyslové oproti intuitivnímu vnímání, analytické oproti citovému zpracování a usuzování oproti vnímání. Předchozí rozdělení popisuje krajní případy, ale existují i další kombinace, kterých je dohromady šestnáct.

20

Extravertní x introvertní struktura Při pohledu na extravertní typ se jedná o kulturu, která je otevřená, nemá problém v komunikaci, zaměstnanci mezi sebou běţně komunikují a spolupracují. Díky tomuto přístupu jsou lidé více informovaní o dění ve firmě neţ je tomu u introvertní struktury. Převládá ústní komunikace, protoţe tak dokáţí lépe vysvětlit myšlenku a nemělo by tak podle této vize dojít k nedorozumění a hlavně druhá strana můţu okamţitě reagovat. Pokud nastane problém, firma se bude snaţit najít řešení vně firmy a bude se snaţit přivést nové pohledy, zkušenosti, styly řízení apod. Naopak introvertní struktura je typická tím, ţe organizace jednají pomaleji, upřednostňují písemnou komunikaci a jsou opatrnější. Spolupráce v tomto typu organizace je vnímána spíše jako nepřirozená. Tyto společnosti jsou uzavřené do sebe, a pokud nastane problém, snaţí se ho vyřešit vlastní silou, řešení hledají uvnitř firmy.

Smyslové x intuitivní vnímání Lidé, kteří se řídí převáţně smyslovým vnímáním, jsou typičtí svou precizností, chtějí mít ve všem pořádek a systematičnost. Při změně se snaţí postupovat po malých částech a nechtějí hned měnit celý systém, který podle nich funguje, nemají tedy problém s inovacemi, ale jsou spíše postupného a menšího rázu. Základní hodnotou smyslového vnímání jsou zkušenosti, díky kterým je zaměstnanec zběhlý a znalcem ve svém oboru. Zaměstnanci začínají podnikat nové kroky, aţ kdyţ jsou schválené nadřízeným. Na druhou stranu intuitivní vnímání zapojuje spíše svou představivost neţ zkušenosti a nemají problém se změnami a přizpůsobení se novým podmínkám, rádi sledují trh, jak se vyvíjí a co si ţádá, co je právě tzv. in.

Myšlení x cítění U myšlení jsou přikládány důrazy na výsledek, abychom něčeho dosáhli, ale uţ je jedno jak, zda má s tímto opatřením někdo problém či nesouhlasí, uţ nikoho nezajímá. Důleţitým aspektem je efektivita, která je podporována hodnocením a kritikou, kde mají spíše dvoustranný pohled na věc, buď je kladná, nebo záporná odezva, ale není nic mezi. Kritika je vítána, protoţe si nadřízení myslí, ţe takovýmto přístupem své podřízené budou motivovat k lepším výkonům a zvýší jejich výkonnost. U organizace, která se řídí citem, jsou důleţití lidé, protoţe ti tvoří organizaci a jsou její součástí. Pokud budou lpět na efektivnosti, nebudou si vybírat kritiku, ale naopak své zaměstnance podpoří. Kaţdý člověk je jiný, proto se zde

21

zastává individuální přístup, na kaţdého neplatí to samé a vyuţijeme tedy prostředků, na které dotyčný uslyší.

Usuzování x vnímání Pro usuzování je charakteristické rychlé rozhodování, cílem je rychle vyřešit daný úkol, naopak při vnímání si dáváme na čas.

2.4.4 Kultura dle Johnsona a Sholese Johnson a Sholes vytvořili roku 1994 výkladový pohled na kulturu, chtěli poukázat na komplikovanost strategického řízení a tvrdí, ţe organizační model je začleněn v kulturní síti. V síti si můţeme povšimnout, z kterých částí se skládá firemní kultura a jaké mají vazby.

7. Obr. Kulturní síť [2, str. 224]

2.5 Implementace, formování a zaměření firemní kultury Změna firemní kultury je ţádoucí kvůli zajištění organizační dynamičnosti. Je nutné zmínit, ţe změna kultury není jednoduchým krokem, musí být velice dobře promyšlena, jelikoţ zaměstnanci mohou mít v sobě zakotvené určité názory a postoje, které bude náročné 22

případně změnit, dále má velký vliv tradice, jestliţe zde jiţ po dlouhou dobu funguje určitý systém, bude náročné jej změnit. Při změně bychom měli dobře znát dosavadní kulturu, mít ujasněné určité pojmy jako je přesně definovaná strategická představa s plánem jak tuto ideu budeme realizovat a souhlas nadřízených. Závěrem je uváděno, ţe změna kultury je velice obtíţným procesem, kterého bude obtíţné dosáhnout a je nutné si uvědomit, ţe změna kultury je běh na dlouhou dobu. [2] Firemní kultura má tedy vliv na formování strategie. Dále je nezbytné se věnovat firemní kultuře, pokud se firmě nedaří tak jak si management představuje. Vývoj kultury bude jistě ţádoucí u rychle rostoucích firem, v případě nástupu nové generace, pokud změníme předmět podnikání, při změně vnějších faktorů jako je politická nebo ekonomická situace a jako poslední příklad lze uvést fúzi firmy.

8. Obr. Ţádoucí orientace změny kultury [25, str. 65]

Pokud bude cílem změna firemní kultury, bude nezbytné vyjasnění následujících kroků, v opačném případě ţádaného stavu nebude dosaţeno. Postup této změny bude zahrnovat definici strategie, jaké jsou očekávání firmy vůči zaměstnancům, k tomuto účelu slouţí etický kodex firmy a podobné interní normy, které jsou nezbytné pro zajištění jednotlivých procesů větších firem, naopak u rodinného rázu to nebývá preferováno. Interní normy firmy upravující pracovní postupy a chování zaměstnanců, by měly být napsány srozumitelnou formou, aby je 23

kaţdý zaměstnanec bez problému pochopil a mohl se podle nich řídit. Doporučuje se vyjasnit hlavní priority a stanovit pořadí důleţitosti. Definovaná pravidla musí být ve firmě všemi zaměstnanci dodrţována a respektována. Důleţitým elementem při změně procesu je provést změnu interních norem a seznámit s nimi věcně příslušné zaměstnance. Operativní informace se mohou zaměstnanci dozvědět na poradách, intranetu, ve firemním časopisu apod. Seznámit zaměstnance se strategií (plánem) je jedna věc, ale zároveň je musíme i proškolit. Dále by se měla změna kontrolovat, zda má průběh, který byl naplánován a pokud ne, tak by měla být podniknuta taková opatření, která docílí ţádoucího stavu. Posledním krokem bude posouzení úspěšnosti nové strategie, jak byla přijata a hlavně s jakou úspěšností. [1] Implementace firemní kultury je poslední fází zavedení firemní kultury do běţného ţivota firmy. Velký vliv na formování firemní kultury bude mít jednoznačně oddělení řízení lidských zdrojů. Lidské zdroje mají na starosti velkou škálu činností, nejzajímavější bude jistě vzdělávání zaměstnanců, které můţe proběhnout v různých formách od interních odborníků, externích školitelů například po e-learning konče, další částí pracovní náplně tvoří výběr nových zaměstnanců, coţ zahrnuje různá výběrová řízení a rozhodování o budoucích zaměstnancích, dalším bodem jsou odměny a různé benefity, které jsou nesporně klíčovou rolí v motivaci zaměstnanců, je známé, ţe motivovaný zaměstnanec lépe pracuje a jistě bude i spokojenější, dále se věnují lidské zdroje personální administrativě a mzdovému účetnictví. U výběru nových zaměstnanců bude první otázkou, zda máme zájem o posilu z interních nebo externích zdrojů, u současného zaměstnance bude bezesporu výhodou znalost prostředí, zaměstnanec by věděl, jak to v dané firmě funguje a znal by jiţ i kolegy, tudíţ by se jistě rychleji zapracoval, avšak na obranu zaměstnance z vnějšku můţeme podotknout, ţe přinese například nový styl řízení, pozitivní přístup a mnoho jiných zkušeností z předchozího zaměstnání. Při odměňování zaměstnanců by organizace měla být schopna, při úspěších zaměstnanců, vyuţít ve správnou chvíli různých prostředků a motivovat tak své zaměstnance, coţ je podstatným nástrojem jak ovlivnit kvalitu odvedené práce. Důleţité je, aby si vedoucí zaměstnanec uvědomil podstatu odměny, není vţdy nezbytné, aby byla hmotná, často povzbudí i pochvala. Jak jiţ bylo řečeno k vzdělávání, existuje mnoho forem a je tedy uţ jen na lidských zdrojích, vedoucích zaměstnancích popřípadě si můţe zaměstnanec zvolit sám, který typ vzdělávání by mu vyhovoval nejvíce. Jako příklad můţeme uvést různé jazykové,

24

manaţerské a prezentační kurzy, které mohou být jednorázovou akcí nebo mohou probíhat delší období. Dalším faktorem ovlivňující firemní kulturu jsou odbory, které představují sdruţení zaměstnanců, které zastupují ostatní zaměstnance a prosazují obecné zájmy, kdy se nejčastěji setkáme s otázkou platové výše apod.

3 Firemní kultura v České národní bance 3.1 Historie České národní banky a firemní kultura Firemní kultura v České národní bance (dále téţ „ČNB, případně „banka“) respektive ve všech předchozích formách této instituce se vyvíjí jiţ od roku 1926. V roce 2011 oslavila ČNB 85 let od vzniku Národní banky Československé, coţ dává vysokou míru hodnoty, neboť se jedná o organizaci, která má moţnost čerpat jak z historie, tak reagovat na aktuální dění. Dlouhodobě se daří udrţet tuto instituci na vysoké předpisové základně, a to jak dovnitř ČNB, tak i s ohledem na legislativu ČR. Touto skutečností je ČNB dlouhodobě konzistentní a ovlivňuje tak zaměstnance k vysoké profesionalitě. Přesto se přirozeně firemní kultura v ČNB měnila a to s ohledem na dějinné události. Zcela jinak vypadala za 1. republiky, za 2. světové války byla značně potlačena a zcela odlišná byla i v době socialismu. Výrazně nově se začala vyvíjet po roce 1989, kdy přebírala řadu nových zvyklostí od vyspělých centrálních bank v západní Evropě a postupně se i měnila v souvislosti se vstupem do Evropské unie. V tomto směru se jedná o nekončící vývoj. Rovněţ tak lze vidět vývoj od výrazně konzervativní centrální banky v době 1. republiky aţ po současnou dobu, kdy se jedná o poměrně otevřenou instituci. Nezanedbatelný je rovněţ vliv odborové organizace na firemní kulturu vzhledem k tomu, ţe pomáhá udrţovat či zlepšovat podmínky v této instituci. [8] V předešlém odstavci jsou shrnuty nejpodstatnější body a následující text bude zaměřen na podrobnější informace týkající se historie banky. Hlavním cílem pro zaloţení Národní banky Československé (dále téţ „NBČs“) bylo spravovat československou měnu a s tím spojené bylo i provozovat úvěrové obchody. Díky nestabilnímu hospodářskému, finančnímu 25

a měnovému vývoji tak NBČs v roce 1920 nevznikla. V roce 1925 se stanovilo, ţe třetina akcií bude vyhrazena státu a v roce 1926 vznikla oficiálně NBČs. Nejvyšším orgánem banky byla valná hromada, kterou svolávala bankovní rada, která zajišťovala program jednání, a její členové byli voleni prostřednictvím valné hromady. Guvernér byl volen prezidentem, jako je tomu dnes, a dále se bankovní rada skládala z devíti členů. V roce 1926 pracovalo v NBČs 441 zaměstnanců a v roce 1936 vzrostl tento počet jiţ na 671. I přes vliv státní správy a Národního shromáţdění Československé republiky si banka zachovala jistou míru nezávislosti. Hlavním úkolem byla správa československé měny a tvorba měnové politiky. Banka podnikala nutná opatření s ohledem na narůstající riziko moţného střetu s nacistickým Německem. V roce 1938 začala narůstat inflace. V meziválečném období byla kryta měna prostřednictvím drahých kovů, výkaz o uloţení zlatých zásob NBČs k 15. září 1938 hovoří o 96,6298 tunách. Dne 4. března 1939 byla nucena banka předat německé Říšské bance měnové zlato, které mělo hodnotu cca půl miliardy Kč, coţ znatelně ovlivnilo měnovou pozici za druhé republiky. Zřízením protektorátu Čechy a Morava opět Národní banku oslabilo, a to v její autonomii, hlavní změnou bylo dosazení nového guvernéra (místo K Engliše) a dalších vedoucích postů. Od března 1939 se jmenovala banka: Národní banka pro Čechy a Moravu, za doby působení Němců bylo zabaveno Národní bance pro Čechy a Moravu 42 899 kg měnového zlata, tímto krokem bylo zlikvidováno krytí měny a oslabena tak pozice banky. Dalším negativním krokem bylo zavedení celní unie mezi protektorátem a Německem v říjnu 1940, kdy nemohla banka sjednávat obchody se zahraničím. Čeští vývozci ztratili moţnost vyuţívat své exportní zisky. Při snaze zachovat určitou autonomii Národní banky pro Čechy a Moravu, utrpěli někteří zaměstnanci ţivotem nebo posláním do koncentračních táborů. Bance se alespoň podařila formální samostatnost, dokázala být rezistentní vůči snahám berlínské Říšské banky o přeměnu Národní banky v její pobočku a po druhé světové válce se podařilo vrátit její ukradené zlato. Specifickým rysem Státní banky československé (dále téţ „SBČS“)v období socialismu bylo, ţe měla charakter monobanky, to znamená, ţe plnila úlohu centrální banky a úvěrové instituce. SBČS se dostala do podoby klasické centrální banky 1. ledna 1990 díky novému zákonu o SBČS, který definoval dvoustupňový bankovní systém s centrální bankou. SBČS byla rozdělena na centrální banku a dvě obchodní banky (Komerční banka Praha a Všeobecná úvěrová banka Bratislava). Nově se objevila odpovědnost za řízení peněţního oběhu, 26

za kvalitu a stabilitu měny. V čele banky byl předseda, kterého jmenovala vláda ČSSR. Od 1. února 1992 vstoupil v platnost nový zákon, který formoval Státní banku československou do pozice standardní centrální banky v podmínkách trţní ekonomiky. Od této doby SBČS zajišťovala klasické úkoly centrálních bank v trţních ekonomikách jako je měnová politika, dále vedla účty ostatním bankám, regulaci a dohled bankovního systému, roli banky státu, správce devizových rezerv. Zákon z roku 1992 změnil i organizační strukturu, kdy nejvyšším orgánem byla bankovní rada v čele s guvernérem a dalšími šesti členy na dobu šesti let. 1. ledna 1993 se SBČS rozdělila na dvě samostatné centrální banky a vznikla tak dnešní forma ČNB. Na ČNB přešly aktiva a pasiva ve výši 268 224 mil. Kčs a na NBS 117 875 mil. Kčs. ČNB vznikla pohledávka vůči SNB ve výši 24,7 mld. Kčs, ale Slovenská strana tuto částku neuhradila a i jej často zpochybňuje. Ve srovnání s jinými centrálními bankami postrádá ČNB v bankovní radě zástupce vlády a tím si tak udrţuje větší nezávislost. Od roku 1993 došlo k vzniku dvou samostatných měn – české a slovenské koruny. [9]

3.2 Faktory ovlivňující firemní kulturu v ČNB Tato část bakalářské práce vychází z interního materiálu ČNB. [10]

3.2.1 Nezisková orientace činnosti ČNB Určitou výhodou centrální banky a to z hlediska firemní kultury je skutečnost, ţe se jedná o instituci, která je zřízena ze speciálního zákona č. 6/1993 Sb., o České národní bance, ze kterého vyplývá, ţe se nejedná ani o státní instituci, ani o hospodářskou organizaci. Výhodou ČNB je tedy fakt, ţe není nucena vytvářet zisk a současně není omezena finančními prostředky v rámci finančního rozpočtu. Jedná se o výraznou výhodu, která této instituci umoţňuje vytvářet optimální pracovní podmínky, které mají pozitivní vliv na celkovou kulturu. Samozřejmě i zde platí podmínka maximální úspornosti nákladů coţ ČNB realizuje vlastní seberegulací a vysokou efektivitou práce.

3.2.2 Stabilní složení zaměstnanců ČNB zaměstnávala 1482 (údaj z Výroční zprávy k 31. 12. 2009) zaměstnanců. Fluktuace zaměstnanců je velice nízká, pohybuje se přibliţně okolo 6 % ročně, coţ má za následek vytvoření specifické podnikové kultury. Tento stav je pozitivní z hlediska komunikace, 27

protoţe se lidé znají a probíhá tak lepší spolupráce, neţ kdyby se kolektiv neustále obměňoval. Zaměstnanci se orientují v organizační struktuře, ví na koho se obrátit s daným problémem, prosbou apod., coţ je v takto velké organizaci jen výhodou. Nízká fluktuace svědčí o tom, ţe ČNB zaměstnává kvalifikované zaměstnance, kterým zároveň přináší benefity, které zaručují spokojenost a stabilitu zaměstnanců. Dalo by se sice namítnout, ţe noví zaměstnanci mohou kladně ovlivnit kolektiv a to jak po odborné stránce, tak po společenské, ale na druhou stranu, v případě příchodu větší skupiny zaměstnanců najednou můţe tato skupina částečně ovlivňovat prostředí v ČNB i negativně vzhledem ke svým předchozím návykům. Průměrná doba hlavního pracovního poměru v bance je přibliţně 13 let na jednoho zaměstnance.

3.2.3 Různorodá struktura činností Různorodá struktura činností můţe mít za následek vznik dílčích subkultur v jednotlivých organizačních útvarech. V ČNB pracuje 2/3 zaměstnanců v ústředí a 1/3 zaměstnanců pracuje na pobočkách. Z této skutečnosti vyplývá, ţe vznikají dílčí subkultury, a to právě na pobočkách, které jsou umístěny v bývalých krajských městech a svým způsobem pracují autonomně i přesto, ţe se na ně vztahují vnitřní předpisy. Rovněţ v ústředí zaměstnanci pracují v jedné budově, přesto však vznikají vzhledem k odlišnosti prováděných činností další poměrně četné subkultury, například je velký rozdíl mezi skupinou zaměstnanců pracujících v IT, bankovních dohledech a sekcí správní, jenţ zajišťuje provoz budovy. I přes uvedené rozdílné činnosti se zaměstnanci mohou ovlivňovat prostřednictvím bankou organizovaných volnočasových aktivit jako například v oblasti sportu, vzdělávání, kultury a rekreace. V této souvislosti na firemní kulturu velmi pozitivně působí zaměstnanecké benefity, kdy se zaměstnanci setkávají neformálně a společně utvářejí vztahy, které do budoucna ovlivňují celkovou atmosféru v organizaci. Mezi významné benefity lze zařadit péči o závodní stravování, kterému je věnována nadstandardní pozornost a to z pohledu jak zdravé výţivy, tak i kvality pouţitých surovin. K finančně nejnáročnějším benefitům patří příspěvky poskytované na ţivotní, úrazové a důchodové připojištění. Rovněţ pomoc zaměstnanci v případě dlouhodobé nemoci je moţné povaţovat za benefit, který poskytuje určitou míru jistoty pro celou rodinu zaměstnance v případě váţnějšího onemocnění. Velmi široká je činnost pod hlavičkou Sportovního klubu ČNB, kdy řada zaměstnanců má moţnost se setkávat a soutěţit mezi sebou. Obdobně pozitivně působí i společná rekreace v rekreačních objektech centrálních bank. Jako doplňkový benefit lze povaţovat zajištění 28

kulturních vystoupení v ČNB a nákup vstupenek na kulturní představení. Přínosem je rovněţ působení Klubu důchodců ČNB, který udrţuje kontakty důchodců s bankou, coţ napomáhá tomu, ţe zaměstnanci si uvědomují, ţe i přesto, ţe nebudou v aktivním pracovním poměru, budou i nadále součástí tzv. širší rodiny zaměstnanců. Mezi významné benefity patří téţ péče o zaměstnance v oblasti zdravotní péče a to včetně preventivní péče. Dále ČNB pomáhá zaměstnancům v oblasti bydlení a to formou ubytování ve vlastní ubytovně nebo poskytnutím hypotéky, nebo spotřební půjčky na vybavení domácnosti. Benefity v ČNB jsou velmi sofistikovaně řešeny, částečně formou kafeterie, ve prospěch především zaměstnanců, ale i částečně ve prospěch bývalých zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků. Benefity pomáhají udrţovat firemní kulturu v ČNB na vysoké úrovni.

3.2.4 Hodnoty ČNB V rámci stanovení vize ČNB v roce 2003 byly vymezeny i hodnoty ČNB, které mají základní a dlouhodobou platnost. Tyto hodnoty byly definovány jako: transparentnost, profesionalita a efektivnost.

Transparentnost Transparentností je myšlena otevřenost banky vůči veřejnosti, coţ je spojeno opět s nezávislostí této instituce, ČNB otevřeně přiznává své strategie, jaké učinila rozhodnutí, jak bude postupovat apod. ČNB tedy hovoří otevřeně o své měnové politice a o cílování inflace, kdy se nejedná o pouhé konstatování, ale jsou i uváděny důvody proč tak ČNB činí. Například v roce 2009 začala ČNB zveřejňovat trajektorii nominálního měnového kurzu CZK/EUR, coţ umoţnilo široké veřejnosti lepší porozumění v oblasti měnové politiky. Zajímavostí je, ţe ČNB byla jedinou centrální bankou na světě, která zveřejňuje prognózu nominálního kurzu k dané měně. [11, 12]

Profesionalita Profesionalita zaměstnanců ČNB se odvíjí hlavně od jejich dosaţeného vzdělání a zkušeností. Hlavním cílem ČNB není, aby byla oblíbená, ale aby byla institucí respektovanou. K vysoké míře profesionality přispívá moţnost si prohlubovat vzdělání po celou dobu aktivního ţivota

29

zaměstnance. Profesionalita ČNB probíhá i v rovině dohledu nad finančním trhem, kde dohlíţí nad plynulostí, stabilitou, bezpečností a vývojem trhu. [13]

Efektivnost Cílem banky je jednat efektivně a to na základě stanoveného rozpočtu. Banka nesmí zneuţít postavení emitenta peněz. Rozpočet ČNB si podle vlastních potřeb sestavuje ČNB sama a je odsouhlasen kaţdým rokem bankovní radou. ČNB se dlouhodobě samoreguluje a neustále hledá cesty k úsporám. Hospodaření ČNB je jedenkrát za rok předkládáno Poslanecké sněmovně Parlamentu ČR. [13] Důleţité je, zda se zaměstnanci s těmito hodnotami ztotoţňují a zda je berou za své.

3.2.5 Systém práce ČNB je řízena bankovní radou respektive jejími 7 členy, kteří se skládají z guvernéra, dvou viceguvernérů a čtyř dalších členů bankovní rady. Všechny členy bankovní rady jmenuje prezident republiky a to na dobu šesti let maximálně na dvě období. „Bankovní rada určuje měnovou politiku a nástroje pro její uskutečňování a rozhoduje o zásadních měnově politických opatřeních České národní banky a opatřeních v oblasti dohledu nad finančním trhem.“ [14] (zákon o ČNB, paragraf 5, odst. 1). O stupeň niţší úroveň jsou ředitelé sekcí, ředitelé samostatných odborů a ředitelé poboček. Celý systém je upraven organizačním řádem a řadou vnitřních norem, kterými jsou příslušní vedoucí zaměstnanci povinni se řídit. Takto strukturovaná organizace je propojena informačním systémem, jenţ umoţňuje komunikaci navzájem a současně zaručuje podle potřeby přístupy zaměstnancům do systému. Celý systém je výrazně sofistikovaný a zaručuje vysokou kvalitu firemní kultury. Klientela ČNB „Jako ústřední banka poskytuje ČNB bankovní služby pro stát a veřejný sektor. Vede účty organizacím napojeným na státní rozpočet, kterými jsou: finanční a celní úřady, Česká správa sociálního zabezpečení, úřady práce, příspěvkové organizace, státní fondy, účty napojené na rozpočet Evropských společenství apod.“ [15]

30

3.2.6 Kontrolní systém Celý systém je průběţně kontrolován na různých stupních úrovní: Členy bankovní rady Řediteli sekcí Řediteli odborů Vedoucími referátů. Kromě výše uvedeného kontrolního mechanismu je legislativní proces kontrolován v rámci systému Compliance, jehoţ smyslem je, aby byly vnitřní normy podniku v souladu s platnými právními předpisy, je tedy vnitřním kontrolním prvkem řízení v organizaci s preventivní funkcí a výkonným orgánem, pokud by nastaly pochybnosti v oblasti etické stránky. [16] Audit ČNB dohlíţí na dodrţování všech norem, případných rizik pro ČNB a dále je audit zaměřen na efektivnost této instituce. Banka si zajišťuje kromě vnitřního auditu i vnější audit, který se zaměřuje na hospodaření ČNB. K dalším formám kontroly patří nepochybně předloţení informací o hospodaření Poslanecké sněmovně Parlamentu ČR a poslední součástí kontroly ČNB je dozor ze strany Nejvyššího kontrolního úřadu. Zvláštní roli v této oblasti vůči zaměstnancům sehrává Sekce lidských zdrojů, která průběţně dohlíţí na dodrţování všech vnitřních a vnějších předpisů. Základním dokumentem v tomto směru je Pracovní řád ČNB.

31

3.3 Projevy firemní kultury v ČNB 3.3.1 Symboly Na úvod je nutné zmínit, ţe se zde nevyuţívají symboly v takové míře jako v soukromém sektoru, ale v určité míře se samozřejmě vyskytují i v ČNB. Jako nejvýraznější symbol této instituce by se dalo označit logo, které jistě zná i široká veřejnost a dovolila bych si říct, ţe je pro všechny značným symbolem, pod kterým se skrývá velice důvěryhodná a uznávaná banka. I logo v průběhu času doznalo určitých změn, tak jak se vyvíjela ČNB. Dalším symbolem, který se jistě uţívá ve velké míře, je pouţívání titulů. Kladené nároky na zaměstnance jsou velice vysoké a nadstandardní, proto není výjimkou u zaměstnanců více titulů a to nehovoříme pouze o manaţerských pozicích, ale i o řadových pozicích. S oslovováním zaměstnanců podle titulů se nejčastěji setkáme ve státních organizacích, s opakem se můţeme setkat například u amerických firem, které mají naprosto odlišný přístup, jsou dynamické a z velké části sloţené z mladého kolektivu, kde je naprosto normálním jevem ihned po nastoupení do organizace začít s tykáním a s důvěrnějším přístupem k druhým, v ČNB tyto praktiky nebyly a nejsou zaváděny. Jiným symbolem je oblékání zaměstnanců, kde převládá formální styl aţ konzervativní, který je typický pro bankéře minulého století, ale najdou se zde samozřejmě i neformální styly oblékání, které budou spíše převládat u mladších, níţe postavených, v kombinaci obojího případně v prostředí IT. Zajímavým zvykem, který je uplatňován v ČNB poměrně krátkou dobu, jsou tzv. neformální pátky, kdy chodí zaměstnanci oblékáni tak, v čem se dobře cítí a co je pro ně přirozené, s výjimkou oficiálních jednání s hosty a klienty ČNB. Neformální oblékání směřuje k blíţícímu se víkendu, který navozuje příjemnější atmosféru. Nyní bychom si mohli poloţit otázku, proč takto tedy nechodí zaměstnanci oblékaní neustále a odpověď bude jednoduchá, ČNB je významnou institucí České republiky, ke které neodmyslitelně patří formální oblékání a tyto pátky nastaly jen díky převzetí zvyklostí z některých zahraničních centrálních bank. Závěrem k tématu symboly v ČNB cituji guvernéra ČNB, který v rozhovoru uvedl: „Nejvíc mě překvapil pocit, ţe se na mě najednou všichni dívají jako na zosobnění instituce, jako na symbol. Chvílemi to člověku můţe být aţ nepříjemné.“ [17]

32

Souhlasím s tím, ţe by měl být guvernér symbolem a dovolila bych si říct aţ hrdinou organizace. Takový hrdina můţe být velice prospěšný a to díky inspiraci pro ostatní, aby se měli stále kam posouvat a vytyčovat si cíle.

3.3.2 Rituály, postupy a přístupy Úvodem této kapitoly uvádím definici rituálu, kterou chápeme jako činnost, kdy se jedná o individuální nebo kolektivní zvyk, jenţ je opakujícího se charakteru. Takovéto jednání můţe mít za následek utuţení vztahů mezi kolegy. Prostřednictvím rituálů se nový zaměstnanec nepochybně lépe začlení do kolektivu. Dále přinášejí rituály zaměstnancům jistotu a vytváří tak předvídatelné prostředí. Příklady rituálů v ČNB: společné obědy, pravidelná novoroční setkání zaměstnanců s guvernérem, oslavy kulatých narozenin v Bankovním klubu, pravidelné Vánoční večírky jednotlivých útvarů spojené s hodnocením práce, letní a zimní sportovní hry zahajované guvernérem. „Ukládání úkolů probíhá na základě jasně definované hierarchické struktury. V zásadě je vyţadován respekt vůči nadřízeným. Informovanost zaměstnanců je na dobré úrovni, probíhá po organizační linii, i kdyţ existují i výkonné neformální komunikační kanály. Nepeněţní způsoby motivace se příliš nevyuţívají. Důraz je kladen více na procesy neţ na výsledky. Úspěchy nejsou nikterak výrazně publikovány ani oslavovány.“ [10] Motivační systém formou odměn je jednoznačně základním pilířem ovlivnění výkonnosti zaměstnance, jeho spokojenosti, můţe mít za následek i vyšší produktivitu a větší spokojenost. Další formou motivace je pravidelná zpětná vazba od nadřízeného. Průměrná měsíční mzda zaměstnance ČNB činí 48 766 Kč (Údaj z Výroční zprávy za rok 2009). Opakem motivovaných jsou nemotivovaní zaměstnanci, kteří mají často negativní přístup, jsou častěji nemocní, nedodrţují docházku, odkazují se na svou pracovní náplň a nechtějí přijímat nové úkoly, nemají zájem o další vzdělávání apod. Pokud tedy budeme zaměstnance správně motivovat, máme velkou pravděpodobnost, ţe se tak stane dobrým příspěvkem k firemní kultuře. Motivovaní zaměstnanci jsou produktivnější, flexibilnější a spokojenější a organizace tak můţe lépe dosáhnout stanovených cílů. Jedním ze základních přístupů, který ovlivňují firemní kulturu, je neustálé vzdělávání zaměstnanců a to jak odborné, manaţerské i jazykové. Jedná se o vzdělávání interní 33

(zabezpečované vlastními interními a externími lektory), o tuzemské vzdělávání zahrnující semináře a školení pořádané externími firmami včetně studia na vysokých školách, ale i vzdělávání v zahraničí. V roce 2009 vynaloţila banka na vzdělání zaměstnanců 34 milionů Kč, coţ jistě hovoří o velkém významu vzdělávání, zájmu o vzdělání a zdokonalování vlastních zaměstnanců. Zároveň byl v roce 2009 zahájen projekt „Rozvoj firemní kultury a měkkých dovedností zaměstnanců ČNB“, který je naplánován do konce roku 2011 a je blíţe popsán v kapitole 3.5.3.

3.3.3 Vzdělávání v ČNB Vzdělávání spadá do působnosti sekce lidských zdrojů, která se tomuto tématu usilovně věnuje a přikládá této problematice velkou váhu a to jak v podobě mnoha kurzů a školení, ale zároveň je součástí ČNB odborná knihovna, která má v evidenci více neţ 57 000 svazků (údaj z Výroční zprávy za rok 2009). Tato knihovna neslouţí pouze k interním účelům, ale je zpřístupněna a vyuţívána i širokou veřejností. Základní tendence ve vzdělávání v ČNB jsou následující:

Využití spolupráce s ostatními centrálními bankami a specializovanými institucemi při organizaci vzdělávání ČNB se zapojuje do vzdělávání, které organizuje Evropský systém centrálních bank (dále téţ „ESCB“), od roku 2004 díky vstupu do Evropské unie (dále téţ „EU“). Hlavním cílem je zlepšit měkké dovednosti zaměstnanců, hlavně se jedná o komunikační dovednosti. Přínosem je rovněţ prohloubení vztahů mezi centrálními bankami. Těmto programům se věnují externí lektoři, specialisté v oboru z centrálních bank, přičemţ ČNB se aktivně zapojuje do organizace takovýchto seminářů. Další přínosnou moţností je program výměny expertů v ESCB, kdy mají zaměstnanci moţnost absolvovat studijní pobyt v jiné centrální bance po dobu od jednoho měsíce do půl roku, nebo mohou vyuţít pracovního pobytu v ECB, který trvá dva aţ jedenáct měsíců. Tato varianta vzdělávání je vnímána velice kladně pro rozšíření znalostí a výměnu zkušeností. ČNB v tomto směru vystupuje jako přijímající tak i jako vysílající instituce.

34

Umoţnění zvýšení prohloubení odborných znalostí pro vybrané zaměstnance formou účasti na odborných seminářích, které pořádají vybrané zahraniční centrální banky (Deutsche Bundes Bank, Banque de France, Bank of England) a Mezinárodní měnový fond. Pozitivním rysem je, ţe ČNB rovněţ organizuje svůj mezinárodní vzdělávací program.

Manažerské vzdělávání Je určeno pro všechny vedoucí zaměstnance, kde se mají zdokonalit v efektivnosti řízení svých podřízených. Do plánovaných témat měli moţnost zasahovat sami zaměstnanci formou absolvování Development centre, která slouţí nejen k posouzení jejich manaţerských kompetencí, ale především vymezení oblastí, kde by se měli zdokonalovat.

Jazyková výuka ČNB klade velký důraz na jazykové znalosti svých zaměstnanců. U řady profesí jsou stanoveny jazykové kvalifikační poţadavky jako předpoklad pro dosaţení určité pracovní pozice. Tyto poţadavky se ověřují formou standardních mezinárodně uznávaných jazykových zkoušek. Systém vzdělávání v ČNB je zaměřen na podporu přípravy k jazykovým zkouškám a prohloubení odborné terminologie. V případě potřeby mohou zaměstnanci studovat i dva cizí jazyky. Vedle klasických forem výuky (výuka v malých nebo větších skupinách s lektorem) se pořádají intenzivní dvou aţ tří denní jazykové kurzy a existuje moţnost podpor výuky prostřednictvím e-learningu.

E-learning ČNB se věnuje i této formě vzdělávání, kde zaměstnanci získávají základní informace o fungování ČNB (vstupní kurz pro nové zaměstnance), dále mohou prohloubit znalosti zejména v jazykové oblasti a kurzech výpočetní techniky. Rovněţ mohou absolvovat kurz k problematice EU. Tato výuka je výhodná v časové nenáročnosti, zaměstnanec si můţe sám zvolit, kdy se bude věnovat vzdělávání a ušetří i čas na docházení, jelikoţ vše bude probíhat ve vlastní kanceláři.

Efektivnost vzdělávání: Jelikoţ banka vynakládá nemalé prostředky na vzdělávání zaměstnanců, chce mít samozřejmě přehled o efektivnosti, které se zobrazí ve vyhodnocení přínosů vzdělávání, kde se zaměřují na hodnocení zaměstnanců a jejich nárůst vědomostí. 35

3.4 Obecná charakteristika zaměstnance ČNB „Spíše konzervativní. Vědomý si své odborné zdatnosti jako odborník v příslušné oblasti financí. Má averzi k přijímání rizika. Preferuje výkonné, dozorové, analytické a kontrolní činnosti před rozvojovými aktivitami. Dbá na vnější reputaci ČNB a svou příslušnost k ní povaţuje za prestiţní“ [10] Většinou se jedná o osoby, které mají řadu dalších aktivit, které nepřímo mohou, ale nemusí souviset s ČNB. Jedná se o osoby, jenţ přednáší v tuzemsku i v zahraničí, dále jsou typičtí tím, ţe se neustále vzdělávají v oblasti odborné a jazykové. Jako kompenzaci stresu vyuţívají sportovní aktivity. V obecné rovině lze konstatovat, ţe průměrný zaměstnanec je vzdělaný s cílem prohlubovat a zvyšovat své znalosti, korektní, mírně konzervativní, ctiţádostivý, s poměrně širokým přehledem o dění v tuzemsku a ve světě. Vzhledem k rozmanitosti veškerých zájmů zaměstnanců vznikají různé subkultury v rámci této instituce, kde zaměstnanci patří do různých podskupin, které jsou charakteristické svými podobnými přístupy a hodnotami, o těchto subkulturách je rovněţ zmíněno v teoretické části této práce (viz kapitola 2.2). Pokud se zaměříme na rozdělení zaměstnanců podle dosaţeného vzdělání, zjistíme, ţe vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců je 49 %, dále následují zaměstnanci s vyšším odborným vzděláním nebo se středoškolským vzděláním s maturitou, kterých je 39 % a poslední skupinou, která čítá 12 %, jsou zaměstnanci, kteří jsou bez maturity nebo se základním vzděláním. [11] Při pohledu na věkovou skladbu zaměstnanců dojdeme k rovnoměrnému zastoupení všech věkových skupin, coţ zajišťuje optimální věkové rozloţení. Průměrný věk zaměstnance ČNB je 44,8 roku (údaj z Výroční zprávy za rok 2009 k datu 31. 12. 2009). [11]

36

9. Obr. Věková struktura zaměstnanců [11, str. 69]

Zastoupení můţu a ţen je opět vyrovnané, poměr je 49:51 (ke konci roku 2009). [11]

3.5 Firemní kultura v ČNB dnes 3.5.1 Etický kodex V úvodní části této podkapitoly se krátce zmíním o významu etiky a dále se budu věnovat samotnému etickému kodexu ČNB. Etika se zaměřuje na pravidla nebo principy, které jsou veřejně stanoveny a podle kterých bychom se měli chovat a měli by nám být vzorem správného chování. Základem etiky je jasně definovat co je správné a co je nepřijatelné, coţ by mělo být zahrnuto do hodnot nebo norem, které mají zaměstnanci respektovat a řídit se podle nich. Pokud by si zaměstnanec nebyl jist v etické problematice, měl by mu etický kodex napovědět, jak se má zachovat a vyvést jej z pochybování. Kodex můţe vzbuzovat v zaměstnancích hrdost na organizaci ve které pracují a zároveň můţe být při rozhodování potencionálního zaměstnance důleţitým elementem, který můţe ovlivnit rozhodnutí o přijetí pracovní nabídky.

37

Etický kodex by měl být napsán v takové formě, aby byl srozumitelný kaţdému zaměstnanci. Díky existenci etického kodexu působí firma na trhu důvěryhodněji, profesionálněji, dodrţuje stanovené principy a z vnitřního hlediska si díky tomuto kroku můţe firma získat i udrţet kvalitní zaměstnance. [3] Základní problémy etického kodexu je právní nevymahatelnost jeho ustanovení. „Bankovní rada České národní banky na svém zasedání konaném dne 15. května 2003 schválila Etický kodex zaměstnanců České národní banky, který obsahuje morální normy, jimiţ by se zaměstnanci měli řídit při výkonu práce pro ČNB i ve svém soukromém ţivotě. Kromě plnění povinností, které stanoví právní předpisy a vnitřní předpisy ČNB, tak napříště bude od zaměstnanců ČNB očekáváno téţ dobrovolné dodrţování celé řady v etickém kodexu uvedených pravidel. Ta se týkají nejen jejich vystupování při plnění pracovních povinností, ale téţ kupř. jejich přístupu k ochraně majetku ČNB, udrţování kolegiálních vztahů, předcházení moţnosti vzniku konfliktu osobních zájmů se zájmy ČNB a celkově chování, jímţ by měli posilovat kredibilitu a dobré jméno ČNB.“ [18] Aktualizovaný Etický kodex vznikl po integraci dohledových útvarů v roce 2006 a stal se součástí zákona č. 6/1993 Sb., o České národní bance. Na rozdíl od původního Etického kodexu existuje právní vymahatelnost některých ustanovení kodexu. Charakteristika nového Etického kodexu ČNB je následující: V článku 1 se hovoří o ochraně dobré pověsti banky, zaměstnanec se musí chovat tak, aby nekazil dobré jméno této organizace. Dále je v prvním článku odkaz na § 50 odst. 4 zákona č. 6/1993 Sb., o České národní bance, kde je uvedena povinnost zaměstnance dodrţovat předpisy stanovené etickým kodexem ČNB. O dobré pověsti se hovoří i v článku 5, kdy má být zaměstnanec obezřetný při správě majetku. Článek 2 se zabývá střetem zájmů, kdy se musí v takovém případě zaměstnanec rozhodnout ve prospěch banky a dále nesmí jakkoliv zneuţít ve svůj prospěch znalosti získané v ČNB. Článek 3 pojednává o předcházení střetu zájmu a vyloučení podjatosti. V článku 4 se dozvíme, ţe se zaměstnanec nesmí nechat ovlivnit (nesmí přijímat nabídky, které by poškodily dobrou pověst). Podle článku 6 nesmí zaměstnanec vyuţít vnitřních informací. V článku 7 se objevuje omezení pro zaměstnance vybraných útvarů, tedy pro ty, kteří mají přehled o měnové politice, kde je jasně definované při jakých příleţitostech mají kontaktovat Etickou komisi. V článku 8 je popsaná Etická komise, která se skládá z člena bankovní rady a dalších čtyř zaměstnanců ČNB a z toho jeden člen je navrţen 38

odborovou organizací. Jak komunikovat s komisí se dočteme v článku 9. Pokud zaměstnanec poruší Etický kodex, tak tím zároveň porušuje i povinnosti stanovené v § 50 odst. 4 zákona č. 6/1993 Sb. coţ je v článku 10. Článek 11 se věnuje přechodným ustanovením, článek 12 zrušovacím ustanovením (kodexu a komise), článek 13 schválením kodexu a článek 14, kdy nabývá kodex účinnosti. [19]

3.5.2 Kolektivní smlouva České národní banky na rok 2011 Kolektivní smlouva se zabývá vztahy mezi ČNB a zaměstnanci. V následujícím textu jsou uvedeny nejpodstatnější body této smlouvy. Z jakékoliv strany je zakázána diskriminace. Hovoří se zde i o vzniku pracovního poměru, který se zpravidla uzavírá na dobu určitou a v následujícím článku jsou popsány způsoby ukončení pracovního poměru a výše odstupného, která se odvíjí od délky působení v ČNB, zda byl zaměstnanec ve vedoucí pozici, z důvodu onemocnění z povolání, pracovního úrazu apod. Dále se pojednává o pracovní době, která je zkrácena o 1 hodinu 15 minut, kdy u pevné pracovní doby je zkrácen pátek, v jiných případech o 15 minut kaţdý den, u dvousměnného pracovního reţimu činí tato doba 37 hodin 30 minut a na pracovištích s nepřetrţitým provozem je pracovní doba 36 hodin 15 minut. Dalším bodem kolektivní smlouvy je pracovní volno s náhradou mzdy, kde je zmíněno volno: k regeneraci, při péči o dítě, pro osobu se zdravotním postiţením, pro těhotnou zaměstnankyni a na období mateřské dovolené. Následujícím bodem je vyčíslení dovolené na zotavenou, mezd a příspěvek při dlouhodobé pracovní neschopnosti. Tato smlouva samozřejmě ani nepomíjí bezpečnost a ochranu při práci a kvalifikaci zaměstnanců. Zajímavou součástí jsou zaměstnanecké benefity, kam zařazujeme zdravotní péči, závodní stravování, rekreaci, sportovně-rekondiční péči, kulturu, dary k ţivotním výročím, péči o důchodce, sociální výpomoci a byty. Bliţší podrobnosti o některých benefitech byly uvedeny v části 3.2.3 [20] Za určitou výhodu jenţ dotváří firemní kulturu lze povaţovat i vedení běţných účtů a účtů terminovaných vkladů pro zaměstnance a bývalé zaměstnance ČNB.

39

3.5.3 Projekt: Rozvoj firemní kultury a měkkých dovedností zaměstnanců České národní banky Specifickou situaci v oblasti firemní kultury znamenala integrace dohledových útvarů do ČNB v roce 2006, kdy do ČNB přišlo 160 původních zaměstnanců komise pro cenné papíry. V důsledku toho nastal „střet dvou kultur“. Reakcí na tuto situaci byl návrh projektu, který by se zaměřil na podporu integrace a vytvoření společné kultury ČNB. Na uskutečnění projektu byl získán grant z Evropských sociálních fondů a projekt je realizován v rámci Operačního Programu Praha - Adaptabilita. ČNB si pro své zaměstnance připravila projekt, který byl nazván „Rozvoj firemní kultury a měkkých dovedností zaměstnanců ČNB“, který se realizuje v období 2009 aţ 2011. Semináře připravené v rámci projektu jsou zaměřené na vytváření ţádoucí firemní kultury, kde bude cílem budování týmů, zlepšení úrovně komunikace, prezentační dovednosti, řešení krizových situací v interakcích a time-management. [21] Hlavním cílem, jak jiţ z názvu vyplývá, je budování a rozvíjení firemní kultury a zaměření se na měkké dovednosti tzv. soft skills. Pod měkkými dovednostmi si můţeme představit základní schopnosti vycházet s ostatními jako je komunikace, týmová spolupráce, asertivita nebo empatie. Tyto dovednosti jsou klíčové zejména u vedoucích pracovníků, kteří mají řídit jiné zaměstnance. Zaměstnanci by měli získat zkušenosti v komunikaci, vedení podřízených, zvládání krizových situací, týmové spolupráci a time-managementu. Výstupem tohoto projektu by mělo být přibliţně 290 proškolených zaměstnanců, kteří dospějí ke svým zkušenostem prostřednictvím 18-ti dvoudenních seminářů, kde bude kladen důraz na komunikační dovednosti, vypořádání se s krizovou situací a teambuilding, dále bude uskutečněno 18 jednodenních kurzů, které se budou zaměřovat na prezentační dovednosti, time-management a firemní kulturu a poslední částí tohoto projektu je 150 hodin koučování 15 pracovníků ve vedoucích funkcích nebo perspektivních zaměstnanců, kteří by mohli v budoucnu povýšit. [22] Kurzy, které jsou zaměřeny na firemní kulturu pojmou dohromady 72 zaměstnanců. Jedná se o jednodenní kurz pro 12 frekventantů, který proběhne šestkrát, cílem je informovat zaměstnance o nejdůleţitějších prvcích firemní kultury v ČNB, ale i o obecně platných zásadách, etice, sdílených hodnotách atd. Závěrem kurzu se koná brainstorming a vyplnění 40

dotazníků, kde se zaměstnavatel dozví zpětnou vazbu od účastníků kurzu, která můţe být přínosným podnětem ke změně či zlepšení určitých oblastí. [22] Sekce lidských zdrojů díky dotazníkům a pohovorům s vedoucími pracovníky vytvořila seznam potřeb, které definovali sami pracovníci a kterými se následně tento projekt zabývá, konkrétně hovoříme o efektivnosti, vedení lidí, time-managementu apod. [22] Díky tomuto projektu by se měla zvýšit výkonnost a sníţit fluktuace zaměstnanců, zvýšit spokojenost proškoleného zaměstnance, tak i ostatních, kteří budou lépe vedeni, motivováni nadřízeným a lepší komunikace můţe tento stav jen pozitivně podpořit. [22] Současná situace projektu je následující, do konce března 2011 se uskutečnily všechny plánované semináře s tím, ţe dosaţená účast byla 420 zaměstnanců a v současné době je dokončován program koučování.

41

4 Česká národní banka jako součást Evropského systému centrálních bank Vstupem České republiky do EU se ČNB stala členem Evropského systému centrálních bank. V této souvislosti je dobré si ujasnit rozdíl mezi ESCB a Euro systémem. Euro systém je systém centrálních bank zemí, které přijaly Euro jako své zákonné platidlo. ESCB je systém centrálních bank zemí, které jsou členy EU bez ohledu na to, zda přijaly nebo nepřijaly Euro jako své zákonné platidlo. Z hlediska firemní kultury má zásadní postavení dokument Mission Statement, Strategic Intents a Organisational Principals, který charakterizuje základní ideu orientaci eurosystému. Tento dokument je pro centrální banky Euro systému závazný. Má však velký význam i pro centrální banky zemí, které doposud neakceptovaly Euro jako zákonné platidlo. Obsahují totiţ část organizační principy, která má obecnou platnost i pro ESCB a tedy i pro ČNB. Organizační principy pro plnění funkcí Evropského systému centrálních bank všemi jeho členy: Participace Spolupráce Transparentnost a odpovědnost Soudrţnost a jednota Výměna zdrojů Účinnost a efektivnost rozhodovacího procesu Hospodárnost Vyuţívání kooperace a eliminování duplicity [21]

42

Noví zaměstnanci Eurosystému se pravidelně seznamují v rámci tzv. „Induction Sessions“ s tímto dokumentem a tím i hodnotami, které jsou součástí firemní kultury dané organizace. Zaměstanci ESCB mají moţnost seznámit se s těmito dokumenty v rámci speciálních workshopů pořádaných v průběhu specializovaných ESCB seminářů (ESCB Intro, Basic of ESCB).

4.1 Vliv Mission Statement na firemní kulturu ČNB Přestoţe ČNB není členem Eurosystému, začlenění organizačních principů a z nich vyplývajících hodnot do systému firemní kultury ČNB je ţádoucí. Z analýzy výstupů ze seminářů k problematice firemní kultury a dalších vzdělávacích akcí, kde byla Mission Statement vyplývá, ţe zaměstnanci ČNB chápou význam těchto principů, i kdyţ jejich pouhé konstatování má charakter formálnosti. Příkladem uvádím ukázky některých praktických příkladů uplatnění organizačních principů v praxi, které prezentovali zaměstnanci ČNB na výše uvedených vzdělávacích akcích. Participace: například účast na zahraničních vzdělávacích akcích přispívá k zvyšování našich odborných znalostí, Spolupráce: například na základě spolupráce s kolegy z Rakouské centrální banky se nám podařilo se zefektivnit speciální metodu statistického šetření, Transparentnost a odpovědnost: m například měnová jednání bankovní rady jsou plně transparentní, Soudrţnost a jednota: například organizaci mezinárodních sportovních akcí přispíváme k soudrţnosti a jednotě zaměstnanců ESCB, Výměna zdrojů: například účast v programu External Working Experience je výhodná jak pro pořádající, tak vysílající organizaci, Účinnost a efektivnost rozhodovacího procesu, Hospodárnost.

43

4.2 Porovnání firemní kultury v ČNB s jinými centrálními bankami Pro porovnání firemních kultur chybí seriózní průzkum, který nemohla autorka práce připravit protoţe se jedná o úkol pro specifickou pracovní skupinu ESCB. Poznatky byly získány na základě teoretických poznatků a rovněţ pomocí rozhovorů s některými zaměstnanci ČNB, kteří pracují ve výborech a pracovních skupinách ESCB respektive účastníky zahraničních vzdělávacích akcí. Společným rysem firemních kultur jednotlivých Evropských centrálních bank je, ţe hodnoty firemní kultury vycházejí z Mission Statement. Velký důraz je zde kladen zejména na transparentnost a spolupráci. Dalším charakteristickým rysem je „byrokratický charakter instituce“, který je odvislý od úrovně předpisové základny. Silnější tento rys vystupuje v Německu neţ v ČNB, mnohem slabší proti nám je však v nových evropských zemích (Rumunsko, Bulharsko). Rozdílná je rovněţ

úroveň

centralizace

a

decentralizace

rozhodovacích

procesů.

Například

pro uskutečnění pracovní návštěvy v jiné centrální bance postačuje souhlas příslušného ředitele útvaru (Německo, Francie, Holandsko) naproti tomu v Polsku Rumunsku a Maďarsku je nutný souhlas guvernéra. V rámci evropských centrálních bank se výrazné rozdíly ve firemní kultuře projevují mezi tzv. severskými a jiţními zeměmi a to jak v otázce přesnosti, dodrţování termínů, časů atd., tak i v situacích jako je automatická odpověď na e-mailový dotaz, který přijde z jakékoliv centrální banky. V severských zemích je to běţné, v jiţních zemích se musí odpověď občas urgovat. Jako příklad lze uvést jiţní státy, které nebudou trvat v takové míře na dochvilnosti jako například Německo, které je pravým opakem, zde se setkáme s největší pravděpodobností s vysokou přesností, která je pro tento stát typická. Závěrem lze konstatovat, ţe ač se bavíme o centrálních bankách, které mají identickou, popřípadě podobnou funkci, jenţ spočívá v dohledu nad finančním trhem daného státu, kde je hlavním úkolem dosaţení cenové stability, udrţení ţádoucího mnoţství peněz v oběhu a dohled nad bankovním sektorem apod. Centrální banky mají podobné cíle, ale je nutné si uvědomit taktéţ důleţitý determinant firemní kultury, kterým je národní kultura, čímţ jsou 44

myšleny typické rysy daného státu. Vzhledem k tomu, ţe se setkáváme s odlišnými hodnotami v rámci jednoho státu, je zřejmé, ţe přes určité společné rysy (vyplývající z hodnot Mission Statement) se budou firemní kultury jednotlivých centrálních bank lišit.

5 Problematická místa ve firemní kultuře ČNB a doporučení k dosažení žádoucí úrovně Ohledně Etického kodexu a kolektivní smlouvy se vším souhlasím, ale doplnila bych stávající kodex případně Kolektivní smlouvu o několik bodů, které by se více zaměřily na zaměstnance a s tím spojené jejich chování a vystupování. Uvedla bych zásady, podle kterých by se měli zaměstnanci orientovat - úctou ke starším a výše postaveným, počínaje pozdravem, se kterým má dodnes mnoho lidí problém, a odpovídajícím chováním konče. Pro zpřehlednění zdravení popřípadě představování bych uvedla pár pouček, níţe postavený zaměstnanec zdraví nadřízeného jako první, ale naopak v obchodě zdraví první prodávající. Tímto pořadím vyjadřujeme úctu k nadřízenému. Dále bychom se měli řídit i podle věku (mladší zdraví staršího) nebo podle pohlaví (muţ zdraví ţenu). Zda si kolegové podají ruku, záleţí pouze na nadřízeném, který má i tuto situaci vyvolat. V Etickém kodexu ČNB abu v Kolektivní smlouvě není uvedeno – zdravotnický personál by měl fungovat jako nestranný a ctít lékařské tajemství, pokud nedovolí pacient jinak. Úspěch jednotlivce či oddělení by měl být kladně hodnocen, odměňován. Motivace zaměstnanců je klíčová a budou tak nadále odvádět lepší výsledky Banka by měla mít na zřeteli podporu komunikace, jelikoţ je to klíčem k úspěchu Nulová tolerance jakéhokoliv obtěţování na pracovišti a to jak psychického, tak fyzického. Příkladem šikany můţe být bossing, kdy probíhá šikana ze strany nadřízeného, coţ můţe zaměstnance limitovat a zároveň poškozovat, sice jsme si všichni rovni, ale přeci jen nadřízený má větší moc a pravděpodobně bude takto jednat beze svědků a bez důkazních materiálů pro poškozeného, tudíţ se bude takové jednání velmi těţko dokazovat, uţ jen proto, ţe náš nadřízený bude mít vybudovanou pověst a ostatní nám nemusí věřit. Odpovědí na otázku proč nejčastěji vzniká bossing bude pravděpodobně strach z konkurence, vedoucí zaměstnanec můţe mít obavy ze schopného podřízeného zaměstnance, který by jej mohl ohrozit, případně nahradit a tak můţe zvolit strategii, kdy bude zadávat takové úkoly, které nemají smysl, nebo naopak pracovní pozici neodpovídající úkoly. Další moţností šikany 45

je mobing, kdy je zaměstnance terorizován na pracovišti a to minimálně jednou týdně po dobu 6 měsíců. Dalším tématem je definice vhodného oblékání zaměstnanců. Doporučuji vydat chybějící kodex oblékání, aby se předešlo různým omylům a nedorozumění. Zaměstnanci by měli zhruba vědět, jak se mají oblékat a pro nově příchozí zaměstnance by bylo jistě velmi přínosné nahlédnout do tohoto dokumentu, aby nepřišli do nového zaměstnání tzv. underdressed nebo overdressed, čímţ by si mohli ztíţit uvedení do nového kolektivu. Samozřejmě je nutné odlišit postavení a různé organizační začlenění, kde se budou zaměstnanci jinak oblékat. Uvádím řadu námětů, které podpoří vzhled zaměstnance - dámě by měly ladit boty k oblečení a neměly by obouvat jehlové podpatky a sandále, pánové by si měli k obleku vybrat šněrovací boty z hladké kůţe, v letních měsících mohou být i s ozdobným dírkováním. V obecné rovině, vzhledem k činnostem, které ČNB realizuje, by zaměstnanci měli být spíše konzervativně oblečeni – muţi by měli nosit vţdy kravatu a oblek, ţeny kostým, šaty nebo sukni a halenku. Bliţší podrobnosti by měly být více rozvedeny. Na druhou stranu si lze i představit, ţe například v pátek s výjimkou jednání s partnery bude tak jako jiţ neoficiálně jiţ funguje, moţnost neformálního oblečení. [4, 23] Častější příleţitosti, kde by se zaměstnanci setkali a utuţovali tak vzájemné vztahy, příkladem můţe být team-building, neformální setkání managementu se zaměstnanci včetně bankovní rady a poradců. Velmi dobře se tato oblast daří aplikovat v oblasti sportovních aktivit, jejichţ četnost je ve spolupráci se Sportovním klubem ČNB vysoká. Nabádat zaměstnance k ekologickému chování a šetření tak ţivotního prostředí a to v běţném praktickém ţivotě, kdy ČNB formou odpadních nádob jiţ zaměstnance nepřímo motivuje k rozlišení odpadu. ČNB současně jde aktivně příkladem, neboť odpad třídí. Rekonstrukce budovy ČNB byla zaměřena téţ na energetické úsporné technologie (automatické vypínání světel a topení v případě, ţe zaměstnanec místnost opustí) čímţ opět nepřímo působí na zaměstnance. ČNB velmi pečlivě zvaţovala i prostory, které budou klimatizovány neboť energetická náročnost je vysoká a z tohoto důvodu jen část prostor je klimatizována (ostatní prostory jsou proti slunci chráněny automatickými ţaluziemi).

46

Charitativní pomoci, např. kaţdoroční koncerty známých umělců, příleţitostně pozvat skupinu handicapovaných a podpořit je. ČNB je, ale i v této oblasti aktivní, neboť podporuje mladé talenty, kterým umoţní vystoupení v jejich prostorách nebo formou sponzoringu si objednává vánoční blahopřání od postiţených dětí. Proškolení zaměstnanců od nejvýše postavených, vysoký management, střední management, niţší management a ostatní zaměstnance v oblasti firemní kultury, část zaměstnanců bude/byla proškolena v projektu: Rozvoj firemní kultury a měkkých dovedností zaměstnanců České národní banky, kde však získala vědomosti z této oblasti pouze část zaměstnanců. Dále by měl být prověřen rozdíl mezi poţadovanou kulturou a stávající kulturou a po této analýze by měla být stanovena případná opatření, jak maximálně tyto dva pojmy přiblíţit. ČNB nemá v ţádné vnitřní normě definovanou podmínku (s výjimkou některých odborných profesí) moţnosti rozvázání pracovního poměru v případě prokázání trestného činu spáchaného v době aktivního pracovního poměru. Etický kodex by se neměl soustředit především na ochranu proti zneuţití informací v obchodním styku, ale měl by být doplněn i o část, která byla v původním etickém kodexu z roku 2003 (vztahy na pracovišti apod.). Začlenit informaci o Mission Statement (uplatnění příslušných organizačních přístupů jako základů hodnot firemní kultury) do vstupního kurzu pro nové zaměstnance ČNB. Kurz sice informuje o úloze a funkcích ESCB, otázku MS a příslušných principů však nerozebírá. Mezi trvalé hodnoty ČNB zařadit vedle transparence, profesionality a efektivnost i hodnotu spolupráce vzhledem k jejímu velkému významu pro fungování ČNB a rovněţ fungování Evropského systému centrálních bank. Zaměřit roční manaţerské setkání na problematiku firemní kultury a podpory kooperace. V rámci programu studijně pracovních pobytů (EWE) se rovněţ orientovat na získávání podrobnějších informací o firemní kultuře organizací, do které je zaměstnanec vysílán na dlouhodobě pracovní pobyt.

47

Uskutečnit v ČNB široký průzkum o úloze firemní kultury v rámci ČNB vzhledem k tomu, ţe dosavadní dotazníková šetření se týkala menšího vzorku zaměstnanců (zaměstnanci v rámci integrace).

48

6 Závěr Ve 21. století se stává firemní kultura nedílnou součástí kaţdé společnosti, které by se měly firmy zodpovědně věnovat. Firemní kultura se prolíná napříč celou organizací, zasahuje do všech částí, ovlivňuje její vnější identitu vůči okolí a v neposlední řadě ovlivňuje i její hospodářský výsledek. V této práci je nastíněna problematika firemní kultury v širokém spektru na základě získaných teoretických poznatků od různých autorů, kteří se problematikou zabývají. Na teoretickou část navazuje její aplikace v prostředí ČNB, porovnává ji s jinými centrálními bankami a shrnuje nepříliš známé informace o firemní kultuře v ČNB, které mohou být zajímavé pro nezúčastněné, ale hlavně přínosné pro sekci, která se touto problematikou v ČNB zabývá. Bakalářská práce poukazuje na silnou kulturu ČNB, která je na vysoké úrovni. Jedním z hlavních rysů firemní kultury v ČNB je kladení důrazu na jednotlivé zaměstnance a skupiny zaměstnanců. ČNB si váţí svých zaměstnanců a poskytuje jim mnohé výhody, zejména benefity pro zaměstnance, které jsou definovány v kolektivní smlouvě. Zaměstnanci mohou vyuţívat širokou škálu výhod, jako je například stravování na vysoké úrovni, celoţivotní vzdělávání, poskytnutí půjčky, moţnost vyuţití ubytovacích kapacit, vlastní zdravotnické zařízení, různé příspěvky na pojištění zaměstnanců, ale i podpory v případě odchodu do důchodu prostřednictvím Klubu důchodců. Firemní kulturu v ČNB ovlivňuje historický vývoj, neziskovost organizace, forma (zákon č. 6/1993 Sb., o České národní bance) nebo její funkce, které mají za následek charakteristickou firemní kulturu. ČNB je významná organizace, u které lze zkonstatovat, ţe firemní kultura je aplikována v poměrně širokém spektru, zaměstnanci je akceptována a firemní kultuře je věnována maximální pozornost ze strany vedení ČNB, resp. odborných útvarů. Nicméně je moţné podotknout, ţe i v ČNB je moţné zvaţovat doplnění současně fungující struktury například o bliţší formulaci vhodného oblékání zaměstnanců, častější kontakt s vedením ČNB, rozšíření ekologického a charitativního přístupu.

49

ČNB je chápána jako tvůrčí, flexibilní a profesionálně orientovaná organizace, která operativně reaguje na nové situace, které nastávají zejména v oblasti legislativní. V tomto směru lze očekávat, ţe nastanou změny v oblasti firemní kultury v návaznosti na připravované koncepční a následně legislativní změny připravované vládou ČR. V případě, ţe by ČNB některé návrhy akceptovala, bylo by moţné očekávat další zkvalitnění jiţ tak rozsáhlé firemní kultury ČNB.

50

7 Seznam použité literatury 7.1 Odborná literatura [1] LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan. a kol. Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vydání. Praha: Grada, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. [2] BROOKS, Ian. Firemní kultura: Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vydání. Brno: Computer press, 2003. 320 s. ISBN 80-7226-763-9. [4] MAZÁK, Eduard. Firemní kultura a etické kodexy. 1. vydání. Praha: Aktris, 2010. 148 s. ISBN 978-80-7265-075-0. [5] ŠIGUT, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vydání. Praha: ASPI Publishing, 2004. 88 s. ISBN 80-7357-046-7. [6] JANDOUREK, Jan. Úvod do sociologie. 1. vydání. Praha: Portál, 2003. 232 s. ISBN 807178-749-3. [9] VENCOVSKÝ, František, et al. Dějiny bankovnictví v českých zemích. 1. vydání. Praha: Bankovní institut, 1999. 594 s. ISBN 80-7265-030-0. [23] BONNEAUOVÁ, Elisabeth. Pravidla etikety: Být na úrovni v každé situaci, 300 otázek a odpovědí v kostce. Praha: Ikar, 2010. 224 s. ISBN 978-80-249-1390-2. [24] MATHÉ, Ivo; ŠPAČEK, Ladislav. Etiketa. Praha BB/art, 2005. 192 s. ISBN 80-7341564-X. [25] PFEIFER, Luděk; UMLAUFOVÁ, Miloslava. Firemní kultura: Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993. 144 s. ISBN 80-7169-018-X. [26] VOSOBA, Pavel, et al. Firemní inteligence: zdroje a efekty ve firmě. Praha: Ekopress, 2001. 148 s. ISBN 80-86119-42-4.

51

7.2 Internetové zdroje [8] ČNB. Česká národní banka 1993-2003 [online]. Praha, 2005 [cit. 2011-04-27]. Dostupné z WWW: . [11] SAMOSTATNÝ ODBOR KOMUNIKACE. Výroční zpráva 2009 [online]. Praha: 2010 [cit. 2011-04-19]. Dostupné z WWW: . ISBN 978-80-87225-19-6. [12] ČNB. Nezávislost ČNB [online]. 2005 [cit. 2011-04-19]. Dostupné z WWW: . [14] Zákon č. 6/1993 Sb., o České národní bance [online]. [cit. 2011-04-19]. Dostupné z WWW: . [15]

ČNB.

O

ČNB

[online].

[cit.

2011-04-20].

Dostupné

z

WWW:

. [16] Co znamená compliance? [online]. [cit. 2011-04-21]. Dostupné z WWW: . [17] PLCHOVÁ, Zina; VYŠOHLÍD, Tomáš. Miroslav Singer: Lidé ve mně vidí symbol [online]. 2011 [cit. 2011-04-19]. Dostupné z WWW: . [18] ZÚBEK, Pavel. Etický kodex zaměstnanců České národní banky [online]. 2003 [cit. 2011-04-19]. Dostupné z WWW: . [19] Etický kodex České národní banky [online]. 2007, 2010 [cit. 2011-03-18]. Dostupné z WWW: .

52

7.3 Interní zdroje [3] CD, centrum andragogiky. Etický kodex, součást firemní kultury: Etický kodex shrnutí konference. Hotel Golf, 6. – 7. 10. 2010. (www.centrumandragogiky.cz) [7] MATULA, Zdenko. Firemní kultura: Rozvoj firemní kultury a měkkých dovedností zaměstnanců České národní banky. 2010. 43 s. [10] INTERNÍ ZAMĚSTNANEC ČNB. Faktory ovlivňující firemní kulturu v České národní bance. Praha [13] INTERNÍ ZAMĚSTNANEC ČNB. Výzvy pro činnosti a systém řízení ČNB. Praha, 2001. [20] INTERNÍ ZAMĚSTNANEC ČNB. Kolektivní smlouva České národní banky na rok 2011. Praha, 2010. 15 s. [21] CD, VAŠUT, Jindřich, centrum andragogiky. ETIKA – příklady dobré praxe: konference. Hotel Golf, 6. – 7. 10. 2010. (www.centrumandragogiky.cz) [22] OPPA1 Rozvoj firemní kultury a měkkých dovedností zaměstnanců České národní banky. Praha, 2008. 36 s.

1

Operační Program Praha Adaptabilita

53