Van: Nivon ondernemingsraad Aan: Nivonraad Betreft: reorganisatie Landelijk Bureau Amsterdam, 16-10-13 Geachte Nivonraad, Aan het begin van dit jaar verscheen de ‘startnotitie masterplan Nivon’, waarin het Centraal Bestuur een aantal uitdagingen formuleert. Deze uitdagingen zijn erop gericht de positie en de toekomst van het Nivon duurzaam te verstevigen als gezonde, actieve en zichtbare ledenvereniging met een maatschappijideaal. De Nivon-OR, die mede verantwoordelijkheid draagt voor het welzijn van de organisatie, steunt dit doel en de bijbehorende kritische blik op de huidige dalende trends. De OR denkt dat een koerswijziging inderdaad nodig is, en heeft het CB geadviseerd om een aantal stappen te zetten, waarover hieronder meer. In de startnotitie worden als uitdaging onder meer gesteld ‘het laten aansluiten van de werkwijze van het LB bij de behoefte aan ondersteuning van de vrijwilligers’ en ‘het meebewegen van de werkwijze en omvang van het LB met de nieuwe visie op het Nivon en de minder beschikbare financiële middelen’. Het CB heeft vervolgens een Plan van Aanpak voor het LB geschreven. Daarin wordt onder andere gesteld dat a) de verwachtingen over het LB van CB en vrijwilligers niet overeenstemmen met omvang en werkwijze van het LB en b) dat de Nivon-financiën een afslanking van het LB noodzakelijk maken. Concreet stelt het CB voor om de LB-formatie te halveren (van 14 naar 7 fte). Daarbij wordt gesteld dat efficiënter werken voldoende zal zijn om deze grote tijdwinst te behalen. De OR wil er op wijzen dat in 2011 de conclusie van de vorige interim-manager was dat een kleinere formatie alleen mogelijk was als er ook taken zouden worden afgestoten. Het is de OR niet duidelijk welke taken op het LB zullen komen te vervallen; daarom maakt de OR zich ernstig zorgen over de ontwikkeling van het niveau van de dienstverlening als de formatie inderdaad wordt gehalveerd. Ten eerste: de OR erkent de dalende trends, met name teruglopende ledenaantallen en overnachtingen. OR en CB zijn het eens over de oorzaken daarvan: vergrijzing, gebrek aan duidelijke identiteit en binding met de vereniging, onbekendheid van het Nivon en onvoldoende waar voor het lidmaatschap. Tegelijkertijd: de OR ziet niet hoe een massale ontslagronde een oplossing is voor deze oorzaken. De OR denkt dat een koppeling tussen personeelsbudget en exploitatietekort op de lange termijn duidelijke, structurele afspraken over dienstverlening in de weg staat, en de vereniging als geheel niet ten goede zal komen, mede omdat de daadwerkelijke oorzaken hiermee niet worden aangepakt. Tegelijkertijd constateert de OR dat het LB al jaren mee krimpt met de verenigingsomzet. (De huidige formatie is 53 procent van de formatie van 2006.) Ten tweede: de OR constateert dat de vraag welke behoefte aan ondersteuning de vrijwilligers nu hebben niet terugkomt in het Plan van Aanpak. Ten derde: de OR constateert dat de Nivonraad via de begroting van 2014 gevraagd wordt om in te stemmen met een massale ontslagronde, zonder dat daarbij duidelijk vermeld wordt wat daarvan de concrete gevolgen in dienstverlening voor de actieve leden zullen zijn. Bij deze aanpak – beleid voeren via de begroting – wordt de reorganisatie op het Landelijke Bureau als eerste doorgevoerd, zonder de noodzakelijke afstemming met veranderingen binnen ‘het nieuwe Nivon’. De OR verwacht dat dit zal resulteren in een grotere ‘mismatch’ tussen verwachte en gerealiseerde dienstverlening, met de bijbehorende negatieve weerslag op de samenwerking binnen het Nivon. Hier ligt ook een kans om gemeenschappelijke verwachtingen te verhelderen en de dienstverlening daar op aan te passen.
De OR gelooft niet in angst- of verlies-denken. De OR is ervan overtuigd dat het Nivon toekomst heeft, en heeft het CB daarom half augustus een voorzet gedaan onder de naam ‘Plan om te Winnen’. Bij dalende trends is het immers nog steeds zaak om kansen te grijpen om deze trends te keren. Dit plan is geschetst in drie onderwerpen: 1) zichtbaarheid vergroten, 2) LB-taken vervangen door vrijwillige krachten, en 3) doelgericht samenwerken. In deze schetsen (opgenomen in bijlage 1) worden voorstellen gedaan om daadwerkelijk de door het CB geconstateerde problemen aan te pakken. Het CB heeft de OR voor deze schetsen bedankt, maar heeft het LB geen opdracht geven om deze verder uit te werken. Ook heeft het CB geen enkele inhoudelijke reactie op dit Plan gegeven. Wel heeft een van de betrokken CB-leden gezegd dat hij tegenstander is van verdere uitwerking onder regie van de reorganisatiemanager. De OR moet helaas concluderen dat de basis voor verdere uitwerking hiermee ontbreekt. De OR betreurt dit, omdat hiermee kansen voor het Nivon onbenut blijven. De OR ziet dat het CB hard aan het werk is om het beste voor het Nivon te realiseren. Daarvoor verdienen zij ons respect; het is zeker geen eenvoudige klus om ‘de stip op de horizon te zetten’ en de bijbehorende moeilijke keuzes te maken. De OR ziet het mede als zijn taak om het CB te adviseren welke route het beste bij deze bestemming past. Daarom ook deze brief: we vragen de Nivonraad: 1) om bij het CB aan te dringen op een constructieve, samenhangende aanpak van de daadwerkelijke uitdagingen voor alle onderdelen van het Nivon, en 2) om het CB te vragen om de taken van de werkorganisatie binnen het vernieuwde Nivon duidelijk en realistisch af te bakenen en in de vereniging te communiceren, en 3) om zich niet via de begroting van 2014 te laten verleiden tot een kaalslag op het LB en op de bijbehorende dienstverlening, zonder daarvoor gevolgen, argumenten of alternatieven overwogen te hebben. De OR wil er daarbij op wijzen dat – hoewel een koerswijziging nodig is – de situatie niet zo kritiek is dat er geen ruimte is voor overweging van alternatieven. Het Nivon gaat niet in 2014 failliet, noch in 2020. Daarvoor is eenvoudigweg de waarde van de bezittingen te groot. Voor onderbouwing verwijzen we naar de tweede bijlage. Wij wensen de Nivonraad veel wijsheid bij de te nemen besluiten. Berg vrij,
De Nivon-Ondernemingsraad Oscar Bouwer Marijn Koole Chaja Zeegers. Wij zijn te bereiken via
[email protected].
BIJLAGE 1 PLAN OM TE WINNEN Schets 1: Zichtbaarheid vergroten Samenvatting: De OR onderschrijft dat teruglopende ledenaantallen en overnachtingen een bedreiging zijn voor het Nivon, en stelt voor om promotie te focussen op drie doelgroepen, die verleid moeten worden om huizen-gebruiker en daarna lid te worden. Het huidige communicatiebeleid is in hoofdlijnen beschreven, maar niet doorgezet in strategische keuzes en een concreet Plan van Aanpak. De OR stelt voor daar nadrukkelijk op in te zetten. Inleiding: Het CB ziet een negatieve tendens binnen het Nivon, onder andere bij ledenaantallen en overnachtingen. Als oorzaken noemt het CB onder meer het gebrek aan een duidelijke identiteit, onbekendheid met het Nivon en onvoldoende waar voor het lidmaatschap. Het CB heeft de ambitie uitgesproken om de daling van het aantal leden een halt toe te roepen, en vindt dat de exploitatie (de bezettingsgraad en de verhouding tussen inkomsten en uitgaven) dient te verbeteren. De OR onderschrijft dat deze problemen bestaan en ervaart ook deze oorzaken. De OR meent dat het Nivon ook in deze tijd iets bijzonders te bieden heeft, en dat vergroting van de zichtbaarheid van bepaalde Nivonactiviteiten de negatieve tendens zal tegengaan. Daarbij is het kernwoord focus. Het Nivon heeft in de afgelopen jaren een (te) breed scala aan gebruikers aan zich willen binden, maar slaagt er niet in potentiële gebruikers te bereiken doordat specialistische concurrenten gerichtere promotie kunnen maken. De OR stelt dat een gerichte keuze noodzakelijk is om het Nivon levensvatbaar te houden. De OR ziet dat voor een landelijk Nivon-charme-offensief de Nivonhuizen de beste kans maken, omdat a) de huizen een nichemarkt bedienen, en b) positieve ontwikkelingen daar de grootste impact zullen hebben op het Nivon als geheel. Hier valt een wereld te winnen! De OR stelt daarom voor om de huizen als kernproduct te benoemen, en de promotie te focussen op een drietal doelgroepen die potentiële gebruikers kunnen opleveren. Daarbij zou de focus duidelijker moeten liggen op digitale media. De OR denkt dat vrijwilligers daar een belangrijke rol in kunnen spelen, en ook dat voor een effectieve focus centrale ondersteuning onontbeerlijk is. Tenslotte denkt de OR dat wensen en verwachtingen van onze gebruikers de kern moeten vormen van ieder promotieplan. De OR denkt dat de beste kans op ledenwerving ligt bij nieuwe, tevreden gebruikers van Nivonhuizen. Om die te bereiken adviseert de OR een landelijk charme-offensief met een duidelijk promotie- en marketingplan voor de huizen, gedragen door alle gremia en met voldoende middelen en menskracht. Een algemene noot van de OR: de OR is van mening dat halvering van de LB-bezetting niet de oplossing is voor de genoemde oorzaken van de negatieve tendens (onder andere het gebrek aan een duidelijke identiteit, onbekendheid met het Nivon en onvoldoende waar voor het lidmaatschap). Als het Nivon de negatieve tendens wil tegengaan, zullen de oorzaken zelf moeten worden aangepakt. Daarvoor is deze schets een voorstel. Dit is een eerste schets; begrote investeringen zijn onder voorbehoud. De OR is bereid mee te werken aan verdere uitwerking van de schets na opdracht aan de bestuurder. Voorstel: 1) Probleem: teruglopende ledenaantallen en overnachtingen. 2) Doel: tegengaan negatieve tendens door vergroting van de zichtbaarheid van Nivonhuizen voor specifieke doelgroepen. 3) Mogelijke oplossing: - Onderzoek structureel waarom mensen lid worden of juist opzeggen. Neem in dit onderzoek ook prijs-kwaliteitsverhouding mee. We bouwen nu op interne overtuigingen, aannames en wenselijk
-
-
-
-
4) -
gedrag. Passen de aannames in de huidige tijd en samenleving en keuzestrategie van potentiële en latente (sub)doelgroepen? Focus promotie op (maximaal) drie welomschreven doelgroepen (leeftijd, socio-economische indeling, interesses, etc.). Verleid ze om gebruiker te worden. Onderzoek daadwerkelijk de wensen en verwachtingen van deze doelgroepen; meten = weten. Maak voor deze essentiële stap tijd vrij op LB. (Gebruik eventueel stagiairs en/of vrijwilligers in de uitvoering.) Bepaal mediastrategie per doelgroep. (Wie, waar, hoe bereiken we ze, wat zijn verwachte investeringen en opbrengsten, hoe toetsen we dat?) Focus op digitale media: o eigen website, adverteren op andere websites, nieuwsbrieven, sociale media, direct mail, verspreiding drukwerk alleen digitaal. o opzet en uitvoering door vrijwilligers (bijvoorbeeld ontwerp flyers, aanmaak van pagina’s op sociale media), ondersteuning vanuit LB (aanleveren formats en best practices, check op huisstijl en taalgebruik). o uitbesteding papieren media aan vrijwilligers, kwaliteitscheck op LB. Gebruik peer-to-peer-strategie: o Vrienden/familie van onze leden zijn onze nieuwe leden en gebruikers. Geef die de hulpmiddelen in handen om hun netwerk mee te verleiden om kennis met het Nivon te maken. o Haal nieuwe leden binnen als gebruikers en haal ze over lid te worden. Geef daarvoor (bijvoorbeeld in het kader van 90 jaar Nivon) bestaande leden een incentive om nieuwe leden binnen te halen. Geef ze een incentive om NU te boeken. (Bijvoorbeeld: neem niet-lid gratis mee in afgebakende periode/huizen, bon bij lidmaatschapskaart meesturen.) Gebruik verwante organisaties: doe enkele keren per jaar via hun ledenmedia een gericht overnachtingsaanbod. Geef bij uitvoering van dit voorstel het LB de hoofdlijnen om plannen op landelijke niveau uit te voeren; zo wordt vermeden dat onderlinge afstemming op deelgebieden onnodige arbeidsuren kost. Voordelen: Beste kans op bereiken nieuwe leden en gebruikers. Gebruik van expertise bij vrijwilligers en LB. Efficiëntere inzet van schaarse promotie-middelen. Grotere betrokkenheid van voor onderzoek benaderde leden/gebruikers.
5) Nadelen: - Onderzoek kost tijd, energie, geld, die niet aan iets anders besteed kunnen worden. - Risico op afstoten bepaalde huidige gebruikers/leden/vrijwilligers. 6) Afweging: Uitvoering van het voorstel zal behalve management-info over doelgroepen ook verduidelijking van de richting van het Nivon opleveren. Dat zal op de hele organisatie een positieve invloed hebben. De kans op afstoten bepaalde gebruikers kan verkleind worden door heldere communicatie over opzet en uitvoering van dit voorstel. 7) Benodigdheden: Tijd – voor een half jaar 1-2 LB’ers voor werving meer gebruikers/leden, daarna structureel 1 LB’er. Budget – benodigde uren LB, zie hierboven, plus kosten voor promotie- en marketingmiddelen Mensen – LB, vrijwilligers/stagiairs? Materialen – adreslijsten, online vragenlijst-software, heldere stageregeling
PLAN OM TE WINNEN Schets 2: LB-taken vervangen Samenvatting: De OR ziet in de afgelopen jaren een terugloop ledenaantallen en overnachtingen afstoting van onderdelen en een alsmaar kleiner wordend aantal bureau medewerkers over wie de taken verdeeld worden. Met als gevolg een hogere werkdruk en klachten vanuit de vereniging. Inleiding: Vanwege teruglopende ledenaantallen en overnachtingen wil het CB de kosten van het landelijk bureau terug dringen. Het CB wil een beroep doen op vrijwilligers om Nivon-activiteiten ook op de lange termijn mogelijk te maken, waarbij het LB de vrijwilligers ondersteunt. Om dit mogelijk te maken moeten kwaliteit en competenties in voldoende mate (ook) bij de vrijwilligers beschikbaar zijn. Het CB gaat er van uit dat dit zo is, maar deze aanname is nog niet getest. De OR onderschrijft dat teruglopende ledenaantallen en overnachtingen zorgwekkend zijn, en begrijpt dat het CB hoopt dat inzet van vrijwilligers een deel van de oplossing is. Tegelijkertijd signaleert de OR hierbij een viertal verwachte problemen: a) uit eerdere ervaringen bij het reizen- en wandelwerk is gebleken, dat vrijwilligers meestal niet bereid zijn om LB-werk over te nemen; b) het vinden, inwerken, begeleiden en afscheid nemen van vrijwilligers zal extra werk opleveren; c) een kleiner LB zal minder(e kwaliteit) diensten kunnen verlenen; d) de noodzakelijke continuïteit van centrale ondersteuning zal moeilijk te waarborgen zijn. Bij massaal ontslag van LB-medewerkers zonder gedegen voorbereiding dreigt dan ook een dubbel probleem: a) de specifieke Nivon-activiteit ondervindt problemen bij opzet, voorbereiding en/of uitvoering; b) als na enkele maanden blijkt dat uitvoering door vrijwilligers niet mogelijk is, zal of de activiteit gestaakt moeten worden (met schade voor gebruikers/deelnemers/vrijwilligers en naamsbekendheid), of er zal alsnog een betaalde kracht voor moeten worden aangesteld. In dat laatste geval zal het UWV het eerdere ontslag nietig verklaren, met alle financiële en organisatorische gevolgen van dien. Afgezien daarvan voorziet de OR dat massaal ontslag de expertise en slagkracht van de werkorganisatie duidelijk zal verminderen. De OR stelt daarom voor om een pilot te doen waarbij de verwachte problemen daadwerkelijk onderzocht worden voordat deze risico’s gelopen worden. De resultaten uit de pilot kunnen dan worden ingezet om verder beleid op te baseren, bijvoorbeeld als het gaat om werving, taakverdelingen, communicatie en opleiding. Taken die voor de hand liggen zijn die van al vertrokken werknemers en/of taken waar het LB momenteel niet aan toe komt. Het geval wil, dat met het vertrek van de stafmedewerker wandelen er een aantal LB-taken momenteel niet uitgevoerd kan worden. De OR stelt voor om deze taken als pilot te nemen. Dit is een eerste schets; begrote investeringen zijn onder voorbehoud. De OR is bereid mee te werken aan verdere uitwerking van de schets na opdracht aan de bestuurder. Voorstel: 1) Probleem: onzekerheid over haalbaarheid van vervangen LB-taken door vrijwilligers. 2) Doel: problemen bij vervangen LB-taken inventariseren en (later) voorkomen. 3) Mogelijke oplossing: - Beschrijf werkproces van te vervangen taken. (In dit geval redigeren van routebeschrijvingen, wandelsite updaten, redactie van wandel/natuur-informatie voor ‘Natura Trails’ op de NVH-flyers.) - Benoem benodigde kwaliteiten van vervanger en begeleider. (In dit geval interesse en kennis rondom wandelen, flora en fauna en de competentie om teksten te redigeren.) - Benader geschikte kandidaten en/of publiceer een vacature. Benoem de vrijwilliger in principe voor een half jaar. (In dit geval heeft het LB al iemand op het oog.) - Benoem begeleider op LB; deze moet ook de opdracht krijgen om tijdsinvestering, problemen en mogelijke oplossingen gedurende een half jaar te inventariseren.
-
Verzamel daarbij ook feedback van gebruikers, bijvoorbeeld over kwaliteit en dienstverlening. Bundel deze informatie in een handleiding voor vrijwilligers en LB’ers.
4) Voordelen: - Beter inzicht in proces van vervanging LB-taken. - Optimale inzet van binnen de organisatie aanwezige expertise.Verkleinen van risico op schade bij gebruikers/deelnemers/vrijwilligers/naamsbekendheid. - Voorkomen van risico op nietigheid eerdere ontslagen. 5) Nadelen: - Onderzoek kost tijd, energie, geld, die niet aan iets anders besteed kunnen worden. - Resultaten misschien niet goed te extrapoleren naar ondersteunende taken, bijvoorbeeld omdat het lastiger is daarvoor geschikte mensen te vinden. (De hier genoemde taken zijn meer projecten dan processen.) 6) Afweging: De OR denkt dat uitvoeren van deze pilot in een later stadium veel problemen rond taakverdeling en communicatie kan voorkomen. Het ligt voor de hand om dit onderzoek uit te voeren voor er massaal ontslagen vallen. Als de pilot succesvol is, zijn er meerdere vrijwilligerscentrales waar mensen hun expertise aanbieden. Het valt aan te bevelen om de vrijwilligers in eerste instantie te zoeken binnen de eigen leden van de vereniging, om de juiste betrokkenheid te waarborgen en continuïteit te garanderen. 7) Benodigdheden: Tijd – voor vinden, inwerken, begeleiden en afscheid nemen van vrijwilligers, bundelen feedback gebruikers, schrijven handleiding Budget – benodigde uren LB Mensen – vrijwilligers, LB Materialen – vrijwilligershandboek met daarin algemene verwachtingen verantwoordelijkheden van de vrijwilliger, vrijwilligers-overeenkomst Bij verdere uitrol bovendien: - Communicatiekanalen om vrijwilligers te werven, bijvoorbeeld via fora of sociale media. - Online beheer van procesbeschrijvingen, documenten en contactgegevens, zodat bij wegvallen van een vrijwilliger een ander het werk gemakkelijk kan overnemen. - Vastgesteld vrijwilligers-beleid (bijvoorbeeld: vorm en intensiteit van begeleiding vanuit LB/CB, werken in koppels). 8) Ander mogelijk onderzoeksveld: Vervanging van betaalde arbeid bij Nivon Rotterdam: hoe is dat verlopen, tegen welke problemen liep de organisatie op, wat zijn de effecten geweest op taken / activiteiten, wat zijn de ervaringen van de gebruikers? 9) -
Overige mogelijk te vervangen LB-taken: Verzamelen, redigeren, publiceren van internationaal natuurvrienden-nieuws. ‘Taggen’ van alle foto’s en pagina’s op nivon.nl. Opschonen en categoriseren foto’s in beeldbank.
PLAN OM TE WINNEN Schets 3: Doelgericht samenwerken Samenvatting: Het CB is ontevreden over de prestaties van het huidige LB. Door doelstellingen en verwachtingen van vrijwilligers/CB/LB gezamenlijk in kaart te brengen, SMART te formuleren en te prioriteren worden verwachtingen meer op elkaar afgestemd, en kan doelmatiger samengewerkt worden. Inleiding: Het CB ervaart een mismatch tussen verwachtingen van vrijwilligers/CB en omvang en werkwijze van het LB. Het CB wil een kleiner LB dat doelgerichter werkt, in navolging van door het CB gestelde prioriteiten, en in nauwe samenwerking met vrijwilligers. Om een doelgerichte samenwerking te bereiken is het volgens de OR nodig om de verwachtingen van vrijwilligers/CB/LB concreet te maken en de bijbehorende uitvoeringstaken te prioriteren. Op basis van deze keuzes kunnen verwachtingen en resultaten naast elkaar gelegd worden. Ook de verwachtingen over vrijwilligers/CB zouden concreet en gezamenlijk geformuleerd moeten worden. De OR verwacht dat hierdoor de samenwerking tussen betaalde en vrijwillige krachten doelgerichter wordt. De OR verwacht ook dat de vertrouwensrelatie tussen vrijwilligers en LB hierdoor zal verbeteren. Naarmate het LB kleiner is, zijn de mogelijkheden voor dienstverlening beperkter, en wordt het belang van concrete afspraken groter. De OR ervaart de houding van het CB naar het LB als negatief. Dit beeld gaat de vereniging in en klinkt daaruit terug. Het eenzijdige beeld van een LB dat geld kost en niet doet wat moet is uiteindelijk niet bevorderlijk voor het welzijn van de vereniging, maar een extra drempel voor (het bereiken van) een goed functionerend, toekomstbestendig Nivon. De OR ziet de manier waarop het CB omgaat met de werkorganisatie als afwisselend positief, opbouwend en sturend op hoofdlijnen, maar soms ook als belemmerend voor een 'winnende' manier van werken. De OR ziet onderling vertrouwen als een essentiële voorwaarde voor een toekomstbestendig Nivon van welk formaat dan ook. De OR stuurt aan op een investering in een goede samenwerking, waarin duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarvoor zijn afspraken over benodigde tijd en financiën zeker nodig; SMART formuleren ligt voor de hand. De OR meent dat de communicatie over verwachtingen tussen LB en CB verbeterd kan worden; onderstaand voorstel probeert daarvoor in een oplossing te voorzien. Dit is een eerste schets; begrote investeringen zijn onder voorbehoud. De OR is bereid mee te werken aan verdere uitwerking van de schets na opdracht aan de bestuurder. Voorstel: 1) Probleem: mismatch verwachtingen vrijwilligers/CB/LB, met bijbehorende beeldvorming. 2) Doel: samenwerking vrijwilligers/CB/LB doelmatiger maken. 3) Mogelijke oplossing: - Onderzoek verwachtingen vrijwilligers/CB/LB. - Formuleer ze SMART als doelen. - Prioriteer deze doelen. - Onderzoek huidige vaardigheden LB. - Bepaal nodige vaardigheden en competenties, vergelijk die met de aanwezige, en zet waar nodig in op scholing, herplaatsing en/of aanvulling met nieuwe werkkracht. - Bereken welke taken uitvoerbaar zijn bij welke LB-bezetting. - Communiceer verwachte prestatie met vrijwilligers en gebruikers. - Bewaak samen op elk niveau de begrensde verwachtingen. 4) Voordelen:
-
Constructieve uitweg uit impasse rond ontevredenheid over LB. Verbetering communicatie en vertrouwen binnen hele organisatie. Optimaal gebruik maken van beschikbare expertise. Concrete gevolgen reorganisatie vaststellen voor gebruikers en vrijwilligers.
5) Nadelen: - Onderzoek kost tijd, energie, geld, die niet aan iets anders besteed kunnen worden. - Risico op afspraken die alleen meer papierwerk opleveren. 6) Afweging: Onderzoek naar verwachtingen kan helpen bij verbetering van relatie vrijwilligers/CB/LB en duidelijker aansturing LB. Dat zal op de hele organisatie een positieve invloed hebben. De kans op een papieren tijger kan beperkt worden door uitleg aan en steun van vrijwilligers/CB/LB. 7) Benodigdheden: Tijd – Deze uren zijn in een investering in contacten met vrijwilligers; er zijn veel mensen bij betrokken. Zorgvuldige communicatie is noodzakelijk voor de kwaliteit van de resultaten. - onderzoek: o opstellen onderzoek (online vragenlijst): 20 uur o uitvoeren onderzoek: 10 uur o verwerken resultaten: 10 uur o beschrijven resultaten: 20 uur o SMART formuleren & prioriteren: 20 uur o onderzoek huidige vaardigheden: 40 uur o berekening uitvoerbare taken: 10 uur o communicatie met vrijwilligers en gebruikers: 10 uur - Budget – benodigde uren LB, zie hierboven - Mensen – vrijwilligers/LB/CB, stagiairs? - Materialen – functieomschrijvingen CAO, procesbeschrijvingen Paul van der Loos, adreslijsten, online vragenlijst-software, stagiair-regeling? 8) Overige mogelijke oplossingen: - Stel jaarlijkse ‘Nivondag’ in, waarbij CB’ers dag op LB meelopen, en LB’ers dag met vrijwilligers doorbrengen. - Benoem Nivon-ombudsman voor klachten van gebruikers en vrijwilligers.
BIJLAGE 2 De Nivon OR heeft in de afgelopen maanden van het CB een aantal keer alarmerende opmerkingen gehoord, waaronder ´als we niets doen gaat het Nivon binnen drie jaar failliet´. Deze opmerking sluit niet aan bij de financiële gegevens waarover de OR op dit moment beschikt. Daarom deze bijlage: hoewel de OR ziet dat een koerswijziging noodzakelijk is, wil de OR waarschuwen om beleid niet te baseren op paniekberichten. Het Nivon heeft in de afgelopen tientallen jaren een zeer voorzichtig beleid gevoerd als het gaat om het schatten van de eigen bezittingen. Daarbij wordt gerekend met een boekwaarde, waarvan jaarlijkse afschrijvingen worden afgetrokken. Dit is een gebruikelijk en betrouwbaar systeem, waar de OR geen problemen in ziet. Dit systeem heeft de waarde van de eigen bezittingen vastgesteld op ongeveer 5,3 miljoen euro (per 31-12-12). Tegelijkertijd constateert de OR dat er twee duidelijke aanwijzingen zijn dat de waarde van de eigen bezittingen is gestegen sinds het tijdstip waarop de basis van deze boekwaarde is vastgesteld. Dit betekent dat er feitelijk een ‘stille reserve’ is, en dat de werkelijke waarde hoger ligt dan de boekwaarde. De eerste aanwijzing bestaat uit de hypotheekakte die het Nivon bij Triodos heeft afgesloten. Daaruit blijkt dat Triodos inschat dat zes van onze Nivonhuizen bij een gedwongen verkoop al 5,5 tot 6 miljoen euro waard zijn. In de voorgaande hypotheek (bij ING) werden dit onderpand zelfs geschat op ruim 7 miljoen euro. Nota bene: dit gaat om zes van de veertien huizen, en eventuele afdelings-gebouwen zijn hier nog niet in mee genomen. Nog opvallender is dat bijvoorbeeld het Zeehuis en het ABK-huis niet in dit onderpand zijn mee genomen. De tweede aanwijzing komt uit een andere hoek: de WOZ-waarde van onze huizen, zoals gepeild in de periode 1999-2009. Daarbij gaat het wel om alle huizen en terreinen (maar niet om afdelingsgebouwen). De som daarvan bedraagt 10,7 miljoen euro. Kortom: een schatting van de werkelijke of intrinsieke waarde van alle bezittingen ligt volgens de OR dus eerder tussen de 10 en 20 miljoen euro dan rond de 5 miljoen euro. Dat is geen reden om nu achterover te leunen – maar het betekent wel dat de dreiging van een faillissement binnen drie jaar niet aan de orde is. De OR heeft dan ook bij het CB aangedrongen op het nemen van maatregelen om het structurele verlies aan te pakken, en op feitelijk onderzoek naar de waarde van onze bezittingen. Dat kan met een hertaxatie, zodat de financiële argumenten waarop het beleid stoelt ook op feiten gebaseerd zijn. Voor de duidelijkheid: de OR houdt hiermee geen pleidooi om huizen of terreinen te verkopen, maar om gezonde financiële keuzes te maken en deze af te wegen in het licht van het totale financiële plaatje van de vereniging.
