TEHETSÉGMENEDZSMENT A HAZAI VÁLLALATOK GYAKORLATÁBAN

Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Kar Gazdaságdiplomácia és nemzetközi menedzsment szak Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány

TEHETSÉGMENEDZSMENT A HAZAI VÁLLALATOK GYAKORLATÁBAN

Készítette: Horváth Anett

Budapest, 2007-11-21

Tehetségmenedzsment a hazai vállalatok gyakorlatában

Horváth Anett

BEVEZETŐ .................................................................................................................... 4 I. A TEHETSÉG FOGALMA ....................................................................................... 9 I.1. A TEHETSÉG ÖSSZETEVŐI .................................................................................... 11 I.3. A TEHETSÉG KULTURÁLIS VONATKOZÁSA .......................................................... 14 I.4. A TEHETSÉG KIBONTAKOZÁSA ............................................................................ 14 I.5. A DIÁKOK, PEDAGÓGUSOK ÉS A SZÜLŐK TEHETSÉGKÉPE .................................. 16 I.6. MUNKAHELYI TEHETSÉGEK ................................................................................ 17 II. A TEHETSÉGMENEDZSMENT FOGALMA .................................................... 18 III. TEHETSÉGMENEDZSMENT STRATÉGIA.................................................... 19 III.1. VONZÓ VÁLLALATI KÖRNYEZET KIALAKÍTÁSA ............................................... 20 III.2. TEHETSÉGMENEDZSMENT „GONDOLKODÁSMÓD” BEVEZETÉSE .................... 21 III.2.1. Coaching ............................................................................................. 21 III.2.2. Mentori rendszer ................................................................................. 21 III.2.3. Empowerment..................................................................................... 22 III.2.4. Vezetői támogatás............................................................................... 22 III.3. KÉZZELFOGHATÓ ESZKÖZÖK ALKALMAZÁSA A KIEMELKEDŐ KÉPESSÉGŰ EGYÉNEK AZONOSÍTÁSA, KIVÁLASZTÁSA, ÉS ALKALMAZÁSA ÉRDEKÉBEN .............. 22 III.3.1. Munkaerő tervezés.............................................................................. 23 III.3.2. Toborzás.............................................................................................. 23 III.3.3. Kiválasztás .......................................................................................... 25 III.4. A TEHETSÉGEK MEGTARTÁSA .......................................................................... 26 III.5. BUKTATÓK, PROBLÉMÁK, DILEMMÁK ............................................................. 29 IV. TEHETSÉGMENEDZSMENT A HAZAI VÁLLALATOK GYAKORLATÁBAN................................................................................................... 32 IV.1. A MAGYAR POSTA ZRT. TEHETSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREI ................... 32 IV.1.1.Utánpótlás menedzsment......................................................................... 32 IV.1.2. Központi tehetségbank ........................................................................... 33 IV.1.3. Vezetők fejlesztése ................................................................................. 43 IV.2. TEHETSÉGGONDOZÁS EGY HÍRKÖZLÉSI TERÜLETEN MŰKÖDŐ KÖZIGAZGATÁSI SZERVNÉL ....................................................................................... 43 IV.3. TEHETSÉGGONDOZÁS EGY INFORMATIKAI VÁLLALATNÁL ............................. 47 IV.4. MICHELIN .......................................................................................................... 48 IV.5. PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI SZOLGÁLTATÁSOKAT NYÚJTÓ KÖZÉPVÁLLALAT . 51 IV.6. NOVARTIS .......................................................................................................... 53 V. KÖVETKEZTETÉSEK .......................................................................................... 55 ÖSSZEGZÉS................................................................................................................. 57 IRODALOMJEGYZÉK: ............................................................................................. 60 MELLÉKLETEK ......................................................................................................... 63

3


Horváth Anett

Bevezető

Napjainkban az emberi tőke felértékelődésének lehetünk tanúi. A tehetségek felkutatása, megszerzése, és a már alkalmazottak fejlesztése, megtartása az emberierőforrás-menedzsment egyik kulcskérdésévé vált. A világban olyan változások vannak folyamatban, melyek jelentős mértékben befolyásolják kis hazánk vállalatainak működését:1 Korlátlanul elérhető munkaerő A globális munkaerő piac létrejöttének és a technológiai fejlődésnek köszönhetően a munkavállalók előtt minden idő- és térbeli korlát leomlott. A munkaerő nagymértékű mobilitása is bizonyítja, hogy az emberek ma már a világon bárhol dolgozhatnak, akár otthonról, vagy egyszerre több munkaadónak is. Ez persze nem azt jelenti, hogy az egyén hajlandó lesz pályája során mindig más és más országban munkát vállalni. Egyre többen válnak inkább úgynevezett „elektronikus emigránsokká”, akik úgy dolgoznak külföldön, hogy közben otthonukban tartózkodnak. Virtuális munkahely A mobiltelefonok, számítógépek, az Internet megjelenése mind hozzájárultak ahhoz, hogy a munkavállaló már nincs adott munkahelyhez és munkaidőhöz kötve. Szabadon végezheti munkáját otthonában, vagy éppen az autóban ülve, netán egy szállodai szobából. Egyre nagyobb teret hódít a távmunka, melyben az alkalmazott a legújabb kommunikációs technológiák révén a nap 24 órájában elérhető. Ennek is van azonban hátulütője, hiszen ha már semmi sem szab határt a munkavégzésnek, annak a magánélet és az egészség láthatja kárát.

1

Elissa Tucker – Robert Gandossy – Nidhi Verma: Gazdálkodj okosan – a tehetséggel, 2007, 10-25.oldal

4


Horváth Anett

A munkaerő sokszínűsége Manapság már több generáció dolgozik együtt egy munkahelyen. Az X generáció mellett az Y generáció egy része is megjelent már a munkaerőpiacon, az 50-70 év közötti korosztály tagjai pedig a nyugdíj korhatár elérése után is folytatják a munkavégzést.2 De nem csak a generációk együttes megjelenése okozza a munkaerő változatosságát. Ma már a nők nagy része is dolgozik - a világ munkaerejének 40%-át adják - és ez a szám a jövőben várhatóan nőni fog.3 Megváltozott a munkavállalók életstílusa is. A hagyományos életvezetési ciklusok – tanulás, munka, család, pihenés – ma már gyakran felcserélődnek egymással, némelyik kimarad, majd később visszatér. Ma már nem ritka, ha valaki 40-50 évesen folytatja tanulmányait, a nőknél egyre jobban kitolódik a gyermekvállalás ideje, a nyugdíjasok pedig munkát vállalnak. Felelős munkaerő Szüleink idejében az emberek nagy része még egy munkahelyen dolgozott egész életén át, ma ez szinte elképzelhetetlen. A kiemelkedő képességű, megfelelő szakismeretekkel rendelkező egyének a maguk urai akarnak lenni, karrier céljaiknak megfelelően ahhoz a céghez vándorolnak, melyek képesek igényeiket kielégíteni. Nem beszélve arról, hogy a munkavállalók korlátlan mennyiségű információhoz jutnak az Internet segítségével. Naponta böngészhetnek a legújabb állásajánlatok között, összehasonlíthatják a javadalmazási és előmeneteli lehetőségeket. A munkavállalók ennek köszönhetően könnyebben és gyorsabban cserélhetnek munkahelyet. Magyar körkép Magyarországon a legtöbb munkahely tehetséghiánnyal küzd. Ennek egyik oka, hogy a magyar gazdaság népessége egyre csökken, a másik pedig, hogy a munkaerő mobilitása egyre nő.4 Mindemellett a baby boom generáció tagjai (1946-64 között születettek) elérte a nyugdíjkorhatárt, és a munkaerőpiacról való kilépésükkel ezek a több évtizedes 2

X generáció: az 1965-76 között születettek, kb. 51 millió ember, akik már teljes mértékben jelen vannak a munkaerőpiacon; Y-generáció: az 1977-94 között születettek, kb. 73 millió fő, akiknek teljes munkába állása 2016 körül várható 3 Facts on Women at Work, International Labour Organization, 2003, http://www.ilo.org/global/About_the_ILO/Media_and_public_information/Factsheets/lang--en/docName-WCMS_067595/index.htm, Letöltés: 2007. 10.03. 14:47 4 Ember-Munka-Szervezet. 11. Országos Humánpolitikai Konferencia és Kiállítás/Tanulmánykötet, 2001

5


Horváth Anett

munkatapasztalattal rendelkező szakemberek magukkal viszik hatalmas tudás- és képességbázisukat is. A rendszerváltást követő években megnőtt munkanélküliségi ráta miatt sok vezető úgy gondolta, hogy "ha elmegy az egyik, majd jön másik" alapon nem kell sokat törődni a dolgozók megtartásával. Valójában ez már akkor sem volt így: a tehetséges és elkötelezett munkatársakból mindig is hiány volt, és a tudás és tapasztalat sem volt olyan könnyen pótolható, mint ahogy azt néhány vezető gondolta. A kulcsfontosságú emberek pótlása - világszerte gyűjtött adatok szerint - az illető éves jutalékának 70-200 %-ába kerül a vállalat számára.5 A fent felsorolt trendek hatásai lehetetlenné teszik, hogy a vállalatok továbbra is a hagyományos menedzsment stratégiát alkalmazzák, ha versenyképességüket meg akarják őrizni. Az új munkaerő - az X és Y generáció - igényeinek kielégítése érdekében a munkaerő-menedzsmentben számos újítást, változtatást kell eszközölni. Például nagy hangsúlyt kell fektetni a tehetséges, kiemelkedő teljesítményre képes munkavállalók menedzselésére. A tehetségek új generációjának olyan munkahelyre van szükségük, ahol egységes és vonzó szervezeti kultúra uralkodik, a munkaidő és a foglalkoztatási formák terén széles választási lehetőséget, megfelelő javadalmazást és egyéb ösztönző eszközöket képes kínálni a vállalat. Témaválasztás Elsősorban az interneten megjelenő tehetségmenedzsmenttel foglalkozó cikkek keltették fel az érdeklődésemet a téma iránt, és szerettem volna benne mélyebben is elmerülni. Rengeteg cikk, tanulmány, folyóirat foglalkozik a tehetségmenedzsmenttel, viszont még kevés olyan szakirodalom létezik, melyet használhattam a témában. Így az on-line megjelenő anyagok és az empirikus vizsgálatok nagy segítségemre voltak a dolgozat elkészítésében. Dolgozatomban a tehetségmenedzsment fontosságát, célját, működését szeretném megvizsgálni. Első lépésben a számtalan tehetség elmélet és modell útvesztőjében a tehetség fogalmának meghatározására teszek kísérletet. Ezt

követően a

tehetségmenedzsment,

jelentésével,

és

a

tehetségmenedzsment

stratégia

megvalósulási feltételeivel foglalkozom. Sorra veszem mindazon menedzsment és 5

Klein Balázs – Klein Sándor: Szeresd őtet, vigyázz rája…”, Emberi erőforrás menedzsment, 2002 http://www.shl.hu/irasok/szeresdotet.htm, Letöltés: 2007.10.12. 12:32

6


humán

erőforrás

eszközöket,

melyek

Horváth Anett

elengedhetetlenek

a

sikeres

tehetségmenedzsment végrehajtásához. Gondolok itt a toborzás, kiválasztás folyamatától kezdve egészen a tehetségek képzéséig, megtartásukért alkalmazott módszerekig. Külön figyelmet szentelek a tehetségmenedzsment programok kapcsán felmerülő problémákra, nehézségekre, buktatókra. Ezekre nemcsak azoknak a vállaltoknak kell odafigyelniük melyek első ízben vezetnek be ilyen programot, hanem olyan szervezeteknek is, melyek már viszonylag rutinosak a témában, és esetleg több éve foglalkoznak vele. Több kérdés is felvetődött a tehetséggondozással kapcsolatosan, melyek még válaszra várnak. Ezekre is szeretnék némi rálátást nyújtani. Empirikus vizsgálatok Valós példákon keresztül szeretném a tehetségmenedzsment rendszerek működését bemutatni. Elsőként a Magyar Posta Tehetségmenedzsment rendszerét fogom elemezni, ahol már 5 éve központi szerepet tölt be a tehetségek gondozása. Végigveszem, hogy milyen megelőző lépések vezettek a tehetséggondozó program bevezetéséhez, majd részletesen leírom a program felépítését. Szeretnék kitérni a program előnyeire és hátrányaira egyaránt, utóbbihoz segítséget nyújtanak a résztvevők építő kritikái. Célom, hogy az elméleti áttekintést követően a Magyar Postán keresztül globális rálátást nyújtsak egy tehetségprogram gyakorlatban történő megvalósulására. Kutatási módszerem a személyes interjú volt, Kiss Erika Humán Erőforrás Fejlesztési Igazgatóval több alkalommal sikerült konzultálnom a témáról. Ezt követően több középvállalat tehetséggondozó módszerét fogom bemutatni a HR vezetők, munkatársak körében készített interjúk alapján. Szeretném hangsúlyozni, hogy nem célom összehasonlítani őket a Magyar Posta gyakorlatával. Erre a vállalati méretbeli különbségek adják a legfőbb okot, de azt is figyelembe kell venni, hogy a Magyar Posta esetében állami vállalatról van szó. Mielőtt elmentem volna a közép vállalatokhoz interjút készíteni, tisztában voltam vele, hogy nem rendelkeznek mindegyik kidolgozott tehetségmenedzsment programmal. Célom az volt, hogy felmérjem, milyen hangsúlyt fektetnek a tehetséges dolgozókra, milyen eszközökkel támogatják őket.

7


Horváth Anett

A központi kérdés, melyre a kutatásom végén szeretnék bizonyítást, vagy cáfolatot kapni az az, hogy ma valóban a tehetségek szervezethez vonzása, támogatása és megtartása biztosítja-e a vállalatoknak az elsőszámú versenyelőnyt. Azt is meg fogom vizsgálni, hogy a hazai vállalatok felismerték-e a tehetséges munkavállalók fontosságát, és ha igen, akkor mit tesznek annak érdekében, hogy a vállalathoz vonzzák és megtartsák őket. Hipotéziseim 1. Ma az elsőszámú versenyelőnyt a kiemelkedő teljesítményű munkatársak jelentik a vállalatok életében. 2. A hazai szervezetek felismerték a tehetséges dolgozók fontosságát és egyértelmű lépéseket tesznek azok megszerzése és megtartása érdekében. 3.

A tehetségmenedzsment az egyik legfontosabb, közös HR és menedzsment feladattá válik.

8


Horváth Anett

I. A tehetség fogalma „A talentum, oly készsége, mivolta a testi vagy szellemi szervezetnek, mely ezt valamely munka végzésére kiválóan alkalmassá teszi.”6

Ahhoz, hogy a tehetségmenedzsmentet érdemben vizsgálhassam, fontos tisztázni a tehetség fogalmát. Ebben a fejezetben tehát a tehetség meghatározására teszek kísérletet, mint ahogy tette ezt jó néhány kutató és szakember. Számos tehetségelméletés meghatározás született és születik még ma is, ugyanis nehéz a tehetségnek mindent magába foglaló meghatározását adni. Az alábbiakban összegyűjtöttem azokat a meghatározásokat, melyek alapján egy átfogó képet kaphatunk a tehetség fogalom jelentéséről. A tehetség fogalom sokak szerint legnépszerűbb, és tudományosan is elfogadott definícióját az amerikai pszichológus, Renzulli írta le. Szerinte a tehetséget az átlag feletti képesség, a kreativitás és a feladat iránti elkötelezettség hármas egysége alkotja.7 A tehetséges egyének azok, akikben megtalálható a fent említett elemek integrációja, és képesek is azt alkalmazni valamely területen. Renzulli az átlag feletti képességekkel egyenrangúnak tekintette a kreativitást és a feladatkötelezettséget. A feladat iránti elkötelezettség olyan személyiség-tényezőket foglal magába, amelyek a magas szintű teljesítményhez hajtóerőt biztosítanak: érdeklődés, versenyszellem, kitartás, emocionális stabilitás, önbizalom, belső motiváció, kritikus gondolkodás. A képességek bármilyen magas szintre is fejlődnek, e háttértényezők fejlettsége nélkül nincs magas szintű teljesítmény. A kreativitás jellemzői többek közt a gördülékeny, rugalmas és eredeti gondolkodás, ötletesség, szokatlan helyzet- és feladatmegoldások, probléma-felismerés, fogékonyság

6

http://www.pallaslexikon.hu/pallas/lpext.dll?f=templates&fn=main-j.htm&2.0, Letöltés: 2007.09.14. 10:15 7 Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz, 2007.10.17, http://www.ofi.hu/index.php?page=594&news=174&sm=, Letöltés: 2007.09.18. 18:11

9


Horváth Anett

az újdonságra és a speciális dolgokra, kíváncsiság, merészség, szellemi játékosság, a bizonytalanság toleranciája, humorérzék. Átlag feletti képességek: magas szintű elvont gondolkodás, fogalomalkotás, kombinációs készség, jó memória és beszédkészség, remek logika és a téri viszonyok átlátása, speciális képességek (pl.: nyelvi, zenei, matematikai-logikai, vizuális-téri, testimozgásos, szociális-interperszonális, intraperszonális képességek) bizonyos területeken kiemelkedő mennyiségű ismeret, kritikus és független gondolkodás, gyors, pontos, szelektív információfeldolgozás, lényeglátás, stb. Természetesen egy tehetséges egyénben sem található meg az összes fent említett tulajdonság és képesség. Az egyén tehetsége nem nyilvánul meg általánosan, minden területre kiterjedően, hanem egy-egy adott területen képes kiemelkedő teljesítményt nyújtani.8 „Tehetségesnek tehát azok tekinthetők, akik kiváló adottságaik – a négy fenti összetevő ötvözeteként - alapján magas szintű teljesítményre képesek az élet bármely tevékenységi területén.”9 A tehetség nem kizárólag a magas intelligenciaszinttel azonos fogalom, inkább egyfajta viselkedési és gondolkodásai forma, melynek végterméke a kiemelkedő teljesítmény. „Ahhoz, hogy minél több tehetség tudja képességeit teljesítménybe fordítani, megfelelő környezetre van szükség. Ennek egyik lényeges eleme a tehetséggondozás, ehhez pedig hozzáértő szakemberekre van szükség.”10

8

Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006 Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz, 2007.10.17, http://www.ofi.hu/index.php?page=594&news=174&sm=, Letöltés: 2007.09.18. 18:11 10 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 5. oldal 9

10


Horváth Anett

I.1. A tehetség összetevői11 Az összes modern tehetségelmélet egyetért abban, hogy a kiemelkedő teljesítmény megnyilvánulásában a tehetséget alkotó összetevők interakciójára van szükség. A vélemények csak abban térnek el, hogy ezek az elemek milyen mértékben és módon vesznek részt a folyamatban. Az alábbiakban a tehetséget alkotó belső jegyeket fogom áttekinteni, melyek a tehetségnek biztosan részét képezik. 1. „A képesség az emberben rejlő fizikai, szellemi és pszichikai adottságok alapján alkalmassá teszi az egyént arra, hogy adott feladatot elvégezzen, adott munkakörülményeket toleráljon. A képesség a lehetőségek tárháza, potenciális adottság, amely a szocializáció során aktivizálódik.”12(pl.: vezetői képességek, teljesítményre való képesség, értelmi képesség, fizikai képességek stb.) Bár a tehetségnek és tudásnak egyaránt részét képezik a képességek, a két fogalom mégsem azonos egymással. „A tudás a megismerés, a tanulás,

illetve a tapasztalás

folyamatának a végeredménye.”13 A tudásnak két alkotóeleme van. Az egyik komponensét a megismerés folyamatának eredményeként létrejövő ismeretek, gondolatok alkotják. A másik eleme pedig mindazon képességek, készségek összessége, melyek képessé teszik az egyént a cselekvésre. „A tudás képesség a cselekvésre.”14 2. „Az intelligencia az adott helyzethez való alkalmazkodás értelmi összetevője, az összefüggések

megértésének,

a

tapasztalatokból

levont

tanulságok

hasznosításának képessége. Alkalmazó jellegű, eltérően a kreativitástól, amely új minőségek létrehozására vezet.”15 Az utóbbi években egyre inkább előtérbe került az emocionális intelligencia (EQ) fontossága, a racionális intelligenciával egyenrangú szerepének felismerése.16 Szakértők szerint helyes ítélet csak az értelem és érzelem együttes alkalmazása által születhet.

11

Dr.Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 39-82. oldal Koncz Katalin: Karriermenedzsment, 2004, 167. oldal 13 Magyar Nagylexikon, 17.kötet, 767. oldal 14 Davenport, T.H.- Prusak, L.: Knowledgemanagement, 2001, 16. oldal 15 Magyar Nagylexikon, 9.kötet, 893. oldal 16 Mohácsi Gabriella: Az érzelmek hatalma – az emocionális intelligencia. 2000, Munkaügyi Szemle,1214. oldal 12

11


Horváth Anett

A kommunikációs intelligencia (CQ) szintje a racionális és az érzelmi intelligencia közvetítésének mikéntjét befolyásolja.17 3. Kreativitás: „A kifejezés magyarra fordítva alkotóképességet, teremtőerőt jelent.”18 A mai pszichológia fontos kiindulópontja, hogy a kreativitás nemcsak a kiemelkedő alkotók sajátossága, de általános emberi vonás, az újat létrehozás képessége.”19 Guilford 1950-ben megalkotott „creativity” kifejezése fokozatosan összefonódott a tehetség fogalmával. Manapság úgy tartják, hogy a kreativitás a tehetség egyik legfontosabb eleme. 4. Motiváció: „A motívum vagy indíték bármely olyan belső személyi feltétel, amely cselekvést vagy gondolatot vált ki. A motiváció a személyiség „sarkalló ereje”, ahogy Allport 1980-ban tömören megfogalmazta.”20 A motiváció a tehetség legnehezebben mérhető, mégis a legmeghatározóbb és koroktól és kultúráktól független eleme. A teljesítménymotivációnak különösen fontos szerepe van a kiemelkedő teljesítmények terén, ugyanakkor a mindennapi életünk egyik fontos mozgatórugója is. „A leghatékonyabb motiváció a pozitív énkép és kíváncsiság által támogatott teljesítmény és siker elérésére irányuló belső hajtóerő.”21 Joan Freeman, amerikai egyetemi professzor a teljesítménymotivációt meghatározó pozitív énkép létrejöttében a hiteles visszajelzést alapvető tényezőnek tartja.22 Ez a meglátás is bizonyítja, milyen fontos szerepe van az állandó visszajelzéseknek és a teljesítményértékelésnek a munkatársak folyamatos ösztönzésében, fejlesztésében és megtartásában. A tehetségeknél a motiváció fokozott szintje vagy az átlagostól eltérő minősége eredményez kimagasló teljesítményt a munkavégzésben. 17

Koncz Katalin: Karriermenedzsment, 2004 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 52. oldal 19 Magyar Nagylexikon, 11. kötet, 541. oldal 20 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 69. oldal 21 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 79. oldal 22 Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006 18

12


Horváth Anett

I.2. Teljesítmény és tehetség Dolgozatomban a tehetség fogalmának vizsgálatakor a tehetség kiemelkedő teljesítményben való megnyilvánulására helyezem a hangsúlyt. „Tehetségről beszélünk, ha egy egyén valamilyen tevékenységben, vagy tevékenységkomplexumban az átlagosnál magasabb szintű teljesítményre képes.”23 Azoknál az egyéneknél, akik valamilyen területen kiemelkedő teljesítményt érnek el, már gyermekkorukban megfigyelhetőek a tehetség jelei (gyors tanulási képesség, magas szintű absztrakciós képesség, egyéb az elvártnál magasabb szintű képesség). Françoys Gagné, kanadai pszichológus által a tehetség területén végzett kutatásainak egyik fontos következtetése, hogy akik kiemelkedő teljesítményt nyújtanak, azok biztos, hogy kiemelkedő képességekkel rendelkeznek, ez fordítva azonban nem teljesül.24 A kiemelkedő képességek nem feltétlenül nyilvánulnak meg kimagasló teljesítményben. Kropog Erzsébet az ELTE Radnóti Miklós Gyakorló Gimnázium tanára és az iskolán belüli speciális tehetséggondozó programjának egyik képviselője szintén a tehetség teljesítményben való megnyilvánulását hangsúlyozza: „A tehetségnek meg kell mutatkoznia a gyakorlatban akkor is, ha elsősorban intellektuális területen kiemelkedő. Mi a Radnóti Gimnáziumban igyekszünk a gyerekek adottságaira építeni és úgy fejleszteni őket, hogy a megszerzett tudás teljesítményképes legyen. Ehhez kiindulásképpen tisztázni kell, mit is értünk teljesítményen. A hazai iskolarendszer abban méri a teljesítményt, hogy számokban kifejezve milyen a gyerek bizonyítványa. Kiemelkedő teljesítménynek pedig a tanulmányi versenyen elért eredményt tartja, miközben tudjuk, hogy ezek a versenyek többségükben tudásszintet és nem tárgyon belüli gondolkodást mérnek. Mi ezzel szemben azt mondjuk, a teljesítményképes tudást azt jelenti, hogy képes valamilyen alkotást létrehozni”25

23

Pedagógiai Lexikon, 518. oldal Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006 25 Földes Petra: „Minden tehetség közös vonása a kitartás és az akarat”, 2001, http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=2001-03-km-foldes-minden, Letöltés: 2007.09.18. 17:16 24

13


Horváth Anett

I.3. A tehetség kulturális vonatkozása A tehetség fogalma korántsem állandó, hanem folyamatos változásban van az adott társadalom és kultúra igényeihez igazodva. Ezt a következtetést lehet levonni Csikszentmihályi és Robinson 1986-ban megalkotott tehetségmodelljéből, melyet húsz éves kutatómunkára alapoztak. A kutatók az alábbi két pontban hangsúlyozzák a tehetség kulturális voltát:26 1. „A tehetség kizárólag jól körülírt kulturális elvárások hátterén határozható meg. Ennél fogva a tehetség nem lehet személyiségvonás vagy tulajdonság, sokkal inkább a kulturálisan meghatározott tevékenységi lehetőségek és a cselekvéshez szükséges személyes képességek és készségek kapcsolata. 2. A tehetség nem lehet stabil vonás, mert az egyén képességei változnak élete során, és a kultúrák teljesítmények iránti igénye is változik mind az élet során, mind az egyes tevékenységi területek szerint.”

I.4. A tehetség kibontakozása27 Három

környezeti

tényező

játszik

döntő

szerepet

a

gyerek

tehetségének

kibontakozásában: az iskola, a család és a társak. A család értékeket ad, a tanár kapukat nyit, a társak pedig ösztönzőleg hatnak. Ez a lényege a világszerte elfogadott Mönksmodellnek, mely a Renzulli-féle tehetségmodell továbbfejlesztett változata.(1.ábra) Mönks a „feladatkötelezettséget” „motivációra” változtatta, mivel a belső hajtóerőt szerette volna hangsúlyozni.

26

Dr. Gyarmathy Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása, 2006, 35.oldal Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz, 2007.10.17, http://www.ofi.hu/index.php?page=594&news=174&sm=, Letöltés: 2007.09.18. 18:11

27

14


Horváth Anett

1. ábra Mönks-féle tehetségmodell28

Az iskolának, a pedagógusnak kiemelt szerepe és felelőssége van a tehetségek felkutatásában és kibontakoztatásában. A kisiskolás korban elsősorban a tehetség általános képességeihez tartozó elemeit (lásd a korábbi felsorolást) kell hatékonyan fejleszteni. A felső tagozat (illetve az ennek megfelelő gimnáziumi osztályok) már színtere lehet a hatékony speciális tehetségfejlesztésnek. Ez az a kor, amelyben a kutatások és tapasztalat szerint (12-13 éves kor körül) már többnyire megjelenik a speciális tehetség. Kettős itt az iskola funkciója: egyrészt a tehetséges gyerekek felderítéséhez kell folyamatosan működő, változatos programokat biztosítani, másrészt – ha megtalálták a tehetséget – a továbbfejlesztésre kell koncentrálni. A középiskolás kor lehet a legjobb időszak a hatékony speciális tehetségfejlesztéshez. Sokféle szervezeti forma alakult ki ehhez az iskolai gyakorlatban: fakultáció, tagozatok, speciális osztályok, mentor-program stb. A tehetség általános képességeihez tartozó elemek fejlesztéséről sem szabad azonban megfeledkezni. Másrészt még ekkor is lehetőséget kell biztosítani a tanuló számára, hogy érdeklődésének változásával, új, magas szintű képességének megjelenésével összhangban tudjon változtatni képzésén. Rugalmas, sokféle képességterületet átfogó programokra van tehát szükség, a lényeg azonban, hogy a középiskolás korszak végére meg kell találni a tanuló igazi értékeit, s elő kell készíteni a felsőoktatásban a számára legmegfelelőbb területen való sikeres tanulmányokra. 28

Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz, 2007.10.17, http://www.ofi.hu/index.php?page=594&news=174&sm=, Letöltés: 2007.09.18. 18:11

15


Horváth Anett

A tehetség kibontakoztatásában a felsőoktatásnak kiemelt szerepe van - széles skálán értelmezve ezt a felsőfokú szakképzéstől a BA-n és MA-n át a PhD-ig. Mindezzel természetesen nem fejeződik be a tehetség kibontakozása, meghatározó, hogy a tanulmányok után milyen munkahelyi feltételeket tudunk biztosítani a tehetség teljesítményképes működéséhez és továbbfejlődéséhez. I.5. A diákok, pedagógusok és a szülők tehetségképe29 A diákok a kitűnő tanulót azonosítják a tehetséggel. Az eredmény, teljesítmény oldaláról megközelítve ők a jó tanulás, a tantárgyakban és a sport területén elért kiemelkedő eredmény, a tanulmányi és tehetséggondozó versenyeken elért helyezés alapján látják önmagukat és társaikat tehetségesnek. A pedagógusok többsége ezzel szemben a kivételes szellemi képességek, a feladatelkötelezettség, a kreativitás és a motiváltság meglétével azonosítja a tehetséget. A szorgalom, a kötelességvállalás, a rendszeresség, az ötletesség, és az ambíció megléte elengedhetetlen a tehetség kibontakoztatása szempontjából. A szülők gyermekeik tehetségességét iskolai teljesítményükre, érdemjegyekre konvertálva tudják elsősorban értelmezni, előmenetelükön keresztül tudják lemérni azok értelmi adottságait, ismeretszerzésük eredményességét, előrehaladásukat, tanuláshoz, munkához való viszonyukat, érdeklődésüket. Különösen az idegen nyelv, a számítástechnika és a sport területén jelentkező tehetségjelzőknek tulajdonítanak nagy jelentőséget. Ezzel egyben azt is jelzik, milyen területekre kellene az iskolai tehetséggondozásnak nagyobb figyelmet fordítania.

29

Dr. Gönczöl Lászlóné – Kallós Károlyné: A tehetség meghatározásának és elismerésének problematikája az iskolában, Kutatási beszámoló, Győr-Moson-Sopron Megyei Pedagógiai Intézet, 2003 http://www.mpigyor.hu/tartalom/tanulmanyiversenyektehetseggondozas/tehetsegmuhely/atehetseg.htm, Letöltés: 2007.10.09. 17:24

16


Horváth Anett

I.6. Munkahelyi tehetségek Ha a vállalatok győztesen szeretnének kikerülni a legjobb munkavállalókért folytatott küzdelemből, akkor elengedhetetlen követelményként ismerniük kell az általuk foglalkozatott tehetségtípusokat és fel kell ismerniük az egyes típusok közötti különbségeket. 1. Munkaerő – intenzív munkavállalók30 Az első csoportba a munkaerő – intenzív dolgozók tartoznak (felső- és középvezetők, bankárok, kutatók, szoftvertervező mérnökök stb.). Ezek az alkalmazottak nagyon összetett munkakörökben dolgoznak, a veleszületett tehetség, a sokévnyi tanulás és szakmai tapasztalat egyvelege révén nyújthatnak kimagasló teljesítményt. A tehetség – intenzív pozíciók esetében a vállalat sikere nagyban függ az egyéni teljesítménytől. Azonban csak kevés ember rendelkezik olyan képességekkel, kitartással és

akaraterővel,

hogy

megcsillogtassa

tehetségét

a

munkaerő

–

intenzív

munkakörökben. A legjobb szakemberek képzése pedig évekbe telhet. Ezért a vállalatnál ilyen kulcspozíciókat betöltő szakemberek utánpótlása rendkívül korlátozott. A munkaerő – intenzív pozíciók betöltéséhez a legjobb szakemberekből kell toborozni. „Az ilyen munkakört betöltő dolgozókból válhatnak ki a vezetői tehetségek - olyan munkatárs, aki vagy már most, vagy bizonyos idő múlva rendelkezik azzal a képességgel, hogy üzleti egységet vezessen, vagy a felsővezetői team tagja legyen.”31 2. Speciális tudást igénylő munkakörökben dolgozók Ez a csoport sok mindenben hasonlít a munkaerő-intenzív munkavállalók köréhez. Szintén jól képzett, tehetséges szakemberekről van szó. Azonban nem szükséges, hogy kimagasló képességekkel rendelkezzenek, hiszen megfelelő képzés és oktatás segítségével sok emberből lehet jó könyvtáros, ápoló, vagy könyvelő. Természetesen esetükben is sok éves képzésről van szó, de nincs szükség széles körű szakmai tapasztalatra ahhoz, hogy a diploma megszerzése után eredményesen dolgozhassanak. Náluk kevesebb kreativitásra van szükség, mivel jól bevált módszerek alapján dolgoznak. „A szakmai, szakértői tehetség – olyan kolléga, aki már most, vagy a 30

Elissa Tucker – Robert Gandossy – Nidhi Verma: Gazdálkodj okosan – a tehetséggel, 2007, 62-71. oldal 31 Tehetséggondozás – Vezetésfejlesztés, http://www.hewittassociates.com/Intl/EU/huHU/OurServices/Consulting/Talent_Management.aspx, Letöltés: 2007.10.07. 18:27

17


Horváth Anett

közeljövőben a vállalat szempontjából fontos terület szakértőjének tekinthető, képes összetett, bonyolult problémák megoldására. A vállalati működés fejlesztése szempontjából fontos szakmai tudás birtokában van, lesz.”32 3. Alacsony képzettséget igénylő munkakörök Ezekben a pozíciókban már csak egészen kicsi eltérés figyelhetők meg az egyéni teljesítmények között. Jelen esetben betanított munkásokról, asszisztensi/adminisztrátori dolgozókról, eladókról van szó. Itt tehát nincs szükség különösebb tehetségre, a dolgozók képzése, átképzése is lényegesen rövidebb az előző két típushoz képest.

II. A tehetségmenedzsment fogalma A menedzsment a szervezetek irányításával, a bennük lezajló tervezési, szervezési, ellenőrzési, hatalomgyakorlási és döntési folyamatokkal kapcsolatos tevékenységek összessége. Vagyis vezetői tevékenység, melynek három alapvető összetevője van: feladatok, problémák, emberek. „A vezetés a konkrét célokra szerveződött emberi közösségekben a közös munka megszervezésével, a folyamatosan felvetődő problémák megoldásával, a célok elérésében együttműködő emberek viselkedésének a közös cél érdekében történő befolyásolásával kapcsolatos tevékenységek összessége. A vezetői tevékenység négy alapvető funkciója: tervezés, szervezés, vezetés, ellenőrzés.”33 A tehetségmenedzsment a lehető legtágabb értelemben a tehetség áramlás stratégiai irányítását jelenti egy szervezeten belül. „A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására/megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztói igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait.”34

32

Tehetséggondozás – Vezetésfejlesztés, http://www.hewittassociates.com/Intl/EU/huHU/OurServices/Consulting/Talent_Management.aspx, Letöltés: 2007.10.07. 18:27 33 Marosán György: A 21.század stratégiai menedzsmentje, 2006, 11. oldal 34 Marosán György: A 21.század stratégiai menedzsmentje, 2006, 14. oldal

18


Horváth Anett

„A tehetséggondozás célja biztosítani, hogy olyan hatékony munkaerő álljon rendelkezésre, mely segít a megfelelő embert a megfelelő feladatokkal a megfelelő időben felsorakoztatni a stratégiai üzleti célokhoz (pl. bevételnövelés, piaci részarány növelés, versenyképesség megtartása, alkalmazottak fejlesztése stb.) igazodva. Ez egy olyan folyamat, melynek célja a lehető legnagyobb versenyképes hasznot nyerni a munkatársak teljesítményéből. A tehetségmenedzsment olyan gondolkodásmód és cselevések összessége, mely egy idő után beépül a szervezeti kultúrába. Egy olyan meggyőződést takar, mely szerint a tehetség átformálja a szervezeti kultúrát és versenyképes előnyt hoz a vállalat számára, melyből az egyén és a szervezet egyaránt profitálhat.”35 Ahogy az emberi tőke, úgy a tehetségmenedzsment is egyre nagyobb szereppel bír a vállalatok életében. „A tehetségmenedzsment egy tudatos, előre megtervezett folyamat, melynek célja a rátermett, jó képességű emberek szervezethez vonzása, fejlesztése és megtartása a jelenlegi és jövőbeli szervezeti célok elérése érdekében. Magában foglalja a támogató, ember-központú szervezeti kultúra létrehozását és fenntartását.”36

III. Tehetségmenedzsment stratégia37 Ugyan még nem létezik a tehetségnek egy globálisan elfogadott felfogása, ennek ellenére a vállalatok felismerhető lépéseket tesznek annak érdekében, hogy meghatározzanak és végrehajtsanak egy hatékony tehetségmenedzsment stratégiát. Kutatások és tapasztalatok azt bizonyítják, hogy azok a vállalatok, melyek tehetségmenedzsment stratégiát alkalmaznak a legjobb emberek vonzása és megtartása érdekében, 4 fő alapelvet vallanak, melyek számos HR és vezetői kezdeményezést kapcsolnak össze:

35

Rhea Duttagupta: Identifying and managing your assets: talent management, PricewaterhouseCoopers, London, http://www.buildingipvalue.com/05_SF/374_378.htm, Letöltés: 2007.10.12. 16:44 36 Dereck Stockley: Talent management concept – definition and explanation, http://derekstockley.com.au/newsletters-05/020-talent-management.html, Letöltés: 2007.10.14. 20:04 37 Rhea Duttagupta: Identifying and managing your assets: talent management, PricewaterhouseCoopers, London, http://www.buildingipvalue.com/05_SF/374_378.htm, Letöltés: 2007.10.12. 16:44

19


Horváth Anett

III.1. Vonzó vállalati környezet kialakítása Ebben az esetben két kérdést kell megvizsgálnia a szervezetnek: miért szeretnének a tehetséges egyének vállalatukhoz csatlakozni; és mit szeretnének kapni ezáltal? Ehhez pedig meg kell vizsgálni a kialakítandó tehetségmenedzsment program kialakításának inputjait: - Mi a vállalat célja a Tehetségbank működtetésével? - Milyen programokat kínál a piac? - Milyen képzéseket, előmeneteli lehetőségeket tud biztosítani a vállalat? - A tehetségek fejlődési igénye és egyéni hozzájárulása (célok, tervek, vágyak) - A tehetségeknek milyen előmeneteli céljaik vannak? - Milyen üzleti oka van a program bevezetésének? - Milyen eredményeket vár a programtól? - Létezik a szervezetnél egy általánosan elfogadott tehetségfogalom, vagy a szervezet különböző részlegeinél eltérő felfogás uralkodik? - Melyek a belépési követelmények, elvárások a „talent pool”-nál? - Rendelkezik-e a szervezet egy meghatározott „tehetség-ciklussal”- integrált kezdeményezések összessége a tehetségek vonzásától azok a szervezetbe való beépítéséig? (2.ábra)

Tehetségek alkalmazása

Tehetségek azonosítása

„Tehetség tudatosság” Tehetségfogal om felülvizsgálata 2. ábra „Tehetség-ciklus”

20


Horváth Anett

III.2. Tehetségmenedzsment „gondolkodásmód” bevezetése A helyes tehetségmenedzsment stratégia négy döntő vezetői kompetencia terület által támogatott: coaching; mentori rendszer; empowerment vagy „felhatalmazás”, és a támogatás. III.2.1. Coaching

38

A coaching angol eredetű szó, edzést, tréninget jelent. A személyes coaching esetén a menedzser fejleszti beosztottját. A coacholandó személy (coachee, kliens, partner) elmondja célját, feladatait, feltárja problémáit, szükségleteit vagy nehézségeit. A coach segíti a kliensét ezek megvalósításában, illetve megoldásában. A coach kérdez, hallgat, megfigyel, bátorít, elemez, javasol és kifejezi kliens felé való elkötelezettségét. A coaching azért jön létre, hogy elősegítse és erősítse az emberi tanulás, hatékonyság, megvalósítás egész életen át tartó folyamatát. A coaching módszere a személyek közötti erős bizalmi kapcsolatra épül, nagyon fontos alapelve a titoktartás. III.2.2. Mentori rendszer

39

A hatékony tehetséggondozási rendszer nélkülözhetetlen eleme a mentori rendszer. A mentorok olyan tapasztalt munkatársak, akiknek feladatai közé tartozik a fiatalabb, tapasztalatlanabb, vagy valamilyen problémával küzdő kollégák segítése, ösztönzése, támogatása illetve részt vesznek a jelölt képességeinek fejlesztésében. A mentori rendszer általában informálisan működik, olyan segítők révén, akik nem hivatalból végzik ezt a feladatot.

38

Dr. Benda József: A coaching mint csodafegyver http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=AD340981-CBCA-4522-B1A3-9D5DABB71FAE, Letöltés: 2007.11.02. 11:55 39 Dr. Koncz Katalin: A szervezeti karriermenedzsment célja és folyamata II. rész http://www.munkaugyiszemle.hu/#6, 2004.február, Letöltés: 2007.11.06. 13:34

21


III.2.3. Empowerment

Horváth Anett

40

A kifejezés a vezetői hatalmat az alkalmazottaival megosztó menedzsmentet takarja. A beosztottak önállóan hozhatnak döntéseket saját területeiken, nem várva főnökeik jóváhagyását. Az „empowerment” vagy „felhatalmazás” lényege, hogy a vezetők bevonják munkatársaikat saját munkájuk megtervezésébe és az őket érintő döntések meghozatalába. Így teszik őket képessé arra, hogy saját kapacitásukat maximálisan kihasználva járuljanak hozzá a szervezet működtetéséhez. Az új vezetéstechnika hatékonyabb vállalatot eredményez, ahol a hierarchiabeli különbségek kisebbek, a dolgozók egyenlőbbek, erősíti a csapatmunkát, nyitott és bizalmi munkatársi kapcsolatok jönnek létre. III.2.4. Vezetői támogatás A támogatás folyamata, melyben a szervezet eltávolítja az akadályokat és a szükségtelen bürokráciát a tehetséges munkatársak előtt, hogy azok könnyebben a felsővezetők figyelmébe kerülhessenek, és hogy hatékonyan kibontakoztathassák képességeiket az üzleti sikerhez való hozzájárulás érdekében. Az ideális támogató elkötelezett szakember, aki tudja és megérti, hogy mire van szüksége a szervezetnek és az alkalmazottnak, és aki törődik a kitűzött célok elérésével. III.3. Kézzelfogható eszközök alkalmazása a kiemelkedő képességű egyének azonosítása, kiválasztása, és alkalmazása érdekében Ebben a kérdéskörben meg kell tudni, milyen képességű tehetségekre van szüksége a szervezetnek most és a jövőben; hogyan lehet a leghatékonyabban kiszűrni a tehetségeket; hogy kell felismerni, megszerezni és alkalmazni a legeredményesebb módon a vállalat szempontjából. Fontos, hogy a szervezet definiálja, számára ki a tehetség. Világosan meg kell határozni, hogy milyen képzettséggel, kompetenciákkal, tulajdonságokkal, tapasztalatokkal rendelkezzen.

40

Komócsin Laura: Empowerment: új csodafegyver?, 2006. május 12. http://www.fn.hu/cikk/00130000/133034/empowerment_uj_csodafegyver.php, Letöltés: 2007.10.27. 16:56

22


III.3.1. Munkaerő tervezés

Horváth Anett

41

A szervezetek minden évben az üzleti tervezés részeként áttekintik a stratégiát, a növekedési célkitűzéseket és megtervezik az előre látható munkamennyiséget. Ezzel összhangban meg kell határozni azokat a kulcspozíciókat, melyekben üresedés várható, és melyek betöltéséhez megfelelő utánpótlást kell biztosítani. Ha ez megtörtént, elkezdődhet a potenciális tehetség-jelöltek felkutatása, toborzása. 42

III.3.2. Toborzás

A munkaerő beszerzés (toborzás) a megüresedett vagy újonnan kialakított munkaposztra a potenciálisan megnyerhető munkatársak felkutatását célozza. A toborzás történhet külső és belső forrásból egyaránt. A belső forráson alapuló toborzás eszközei: - tudástárak/szakértelemtárak: személyi adatbank, mely számos információt gyűjt össze a potenciális jelöltekről (képzettség, képességek, kompetenciák, fejlődési szándék, célkitűzések, szakmai tapasztalatok stb.) - nyílt pályázati rendszer: a megüresedett állások szervezeten belüli meghirdetése (kifüggesztés

hirdetőtáblán,

hirdetmények

céljára

szerkesztett

kiadványokban,

intraneten keresztül e-mail és hangposta üzenetek küldése) - meghívásos pályázati rendszer: a megüresedett pozíció betöltésére alkalmasnak vélt munkatársat névre szóló levélben értesül a pályázati lehetőségről és feltételekről Külső forrásból történő munkaerő beszerzés módszerei: A külső forrást képezik a pályakezdő fiatalok, az inaktívak, az önfoglalkoztatók, és más szervezetek alkalmazottai. Közülük az alábbi módszerekkel lehet a legjobbakat megtalálni: - referenciák, ajánlások felhasználása - szervezeten kívüli személyes kapcsolatrendszer - személyes vagy írásban történő közvetlen bejelentkezések (walk-ins; write-ins) 41 42

Elissa Tucker – Robert Gandossy – Nidhi Verma: Gazdálkodj okosan – a tehetséggel, 2007 Koncz Katalin: Karriermenedzsment, 2004, 201-222. oldal

23


Horváth Anett

- munkaerő-közvetítők, fejvadászok, munkaerő-kölcsönző cégek megbízása - a szervezet által végzett direkt megkeresés (elcsábítás) - oktatási intézményekkel fenntartott közvetlen kapcsolat révén a pályakezdők megcélzása (szakmai gyakorlatok, gyakornoki programok biztosítása; tanulmányi szerződések kötése; ösztöndíjas foglalkoztatás; diplomamunkák, kutatások támogatása; pályázatok, tanulmányi versenyek hirdetése; előadások tartása az intézményekben; állásbörzéken való megjelenés; vállalati nyílt napok rendezése) - állásajánlatok meghirdetése újságokban, szaklapokban; internetes állásportálokon; online újságok álláskereső rovataiban; karrier tanácsadók, munkaügyi központok vagy a vállalat saját honlapján - szakmai szervezetek, szakszervezetek információnak felhasználása - szervezetek között áthelyezések, átcsoportosítások (a munkáltató és munkavállaló közötti megegyezésen alapuló munkahely-változtatási forma) Célszerű a toborzást külső és belső forrásból egyaránt végezni, hiszen így mindkét módszer előnyeit ki lehet használni, a hátrányokat pedig a minimálisra lehet csökkenteni. A belső forrásra alapozott toborzáspolitika segíti az azonosulást a szervezeti célokkal, és növeli a munkatársak szervezet iránti elkötelezettségét. Hátrányként említhető a szűkebb toborzási kör, így nehezebben lehet megtalálni a legjobb jelöltet, mint külső forrásból. Emellett belső rivalizálást eredményezhet, mely számos konfliktushoz vezet. A külső forrás előnye, hogy szélesebb toborzási kört biztosít, melyből könnyebben ki lehet szűrni a megfelelő jelöltet. A kívülről érkezőkkel felfrissül a szervezet, a szervezet viszonylag olcsón jut új ismeretekhez. Hátrányt jelent azonban a hosszú és költséges kiválasztási folyamat és a nagyobb beválási kockázat.

24


III.3.3. Kiválasztás

Horváth Anett

43

A kiválasztási folyamat célja a meghirdetett munkakörre jelentkezők közül a pozíció betöltésére legalkalmasabb pályázó kiszűrése. Az eredményes kiválasztás a hatékony tehetségmenedzsment alapja. Alapvető követelmény, hogy a szervezet pontosan meghatározza a jelölttel szemben támasztott követelményeket, elvárásokat. A munkakör betöltésére való alkalmasságnak több összetevője van, mint pl.: egészségügyi, jogi, személyi alkalmasság. A személyi alkalmasságot a képességek, készségek, ismeretek, és kompetenciák alapján vizsgálják. A kiválasztás módszerei: Egyszerű kiválasztás A folyamat egy előszűréssel kezdődik, melyben a pályázót elemzik önéletrajza, motivációs levele alapján. Ilyenkor igénybe lehet venni grafológust, kitöltethetnek a jelölttel pályázati űrlapot (a jelentkező személyes adatairól, iskolázottságáról, szakmai tapasztalatáról, céljairól nyújt információkat), illetve kérhetnek az előző munkahelyről referencia anyagot. Interjú A kiválasztás folyamatának nélkülözhetetlen része az interjú, melynek célja az eddig megszerzett információk konkretizálása, ellenőrzése és kiegészítése. Számos interjú típus létezik, ezek közül a manapság nagyon népszerűek például a jelölt viselkedésének és magatartásának elemzésére szolgáló attitűdinterjú, a többfordulós, más-más személy által készített interjú, a csoportos interjú, melyben egyszerre több pályázót tesztelnek, s mely által jól mérhető a versenyzőkészség és a kreativitás. Egyes cégek előszeretettel alkalmazzák a stresszinterjút, mely alatt kellemetlen, váratlan kérdésekkel vizsgálják a jelölt stressztűrő képességét. A problémamegoldó interjú segítségével pedig konkrét feladatok, helyzetek, szituációs gyakorlatok megoldása a cél.

43

Koncz Katalin: Karriermenedzsment, 2004, 233-265. oldal

25


Horváth Anett

Tudományos interjú Ezen módszer elengedhetetlen elemei a tesztek. Ennek is számos fajtája létezik, melyekkel mérhető az érzelmi és racionális intelligencia, a kommunikációs képességek, a személyiség, érdeklődés, motiváció, frusztráció, becsületesség, teljesítmény stb.. Assessment Center Egyre több vállalat alkalmazza a kiválasztási folyamatban az Assessment Center eljárást a jelöltek értékelésére. „Az AC vagy „értékelő központ” a hagyományos kiválasztási módszereken túlmutató, azoknál komplexebb eljárás, hiszen a vizsgálati személyeket viselkedés közben értékeli, azt próbálva meg tetten érni, hogy a személy valójában mit tesz kritikus helyzetekben.”44Ez egy többnapos folyamat, melyben a betöltendő munkakörnek megfelelő szituációs gyakorlatokat, csoportos és egyéni feladatokat kapnak a résztvevők. A próbatétel általában egy prezentációval zárul. Minden résztvevő kap egy esettanulmányban felvázolt problémát - általában egy vállalati szituációt -, amelynek megoldását a zsűri előtt kell előadniuk. Több megfigyelő vizsgálja a jelölteket, akik a végén rangsorolják őket a munkaköri követelményeknek megfelelően. III.4. A tehetségek megtartása Nem elég a tehetséges emberek megtalálása és megszerzése, meg is kell őket tudni tartani. A következő HR eszközök összehangolt alkalmazása segít a tehetségek megtartásában: empowerment, karrierépítés lehetősége, megfelelő ösztönzési- és javadalmazási rendszer, vállalati kultúra, a munka és magánélet egyensúlyának biztosítása. Ahhoz, hogy a fent említett tényezők eredményesek legyenek, összhangba kell hoznunk egymással a szervezet céljait, képességeit, igényeit a munkatársak céljaival, igényeivel és képességeivel. A tehetséges emberek nagy részét vonzza a nagy mozgásteret, döntési szabadságot és felelősséget kínáló munkakör. A jelentkező számára ezt a mozgásteret előre definiálni kell, és valós elvárásokat kell közvetíteni felé. Pontosan meg kell határozni, hogy mi határozza meg az előléptetési döntéseket. 44

Csányi Zsuzsanna: Karrier a szervezetben pszichológiai nézõpontból, 2001.július, http://www.testman.hu/HRSzakirodalom/HumanFokuszban.htm, Letöltés: 2007.10.21. 18:37

26


Horváth Anett

Fontos, hogy megfelelő továbbfejlődési lehetőséget biztosítsunk munkatársainknak. A generációk ugyanis időről-időre változnak, és számukra már más értékek lesznek fontosak. A munkáltatóknak pedig ezekhez az értékekhez kell igazodniuk, és elsősorban az X generáció igényeit kell szem előtt tartaniuk. Az X generációt a 25-40 év közötti, felsőfokú végzettségű, vezetői, szakértői potenciállal rendelkező egyének alkotják, és számukra példamutató mentorokra és vezetőkre van szükség. Az ő igényeik között szerepel elsősorban: a folyamatos tanulási lehetőség megfelelő támogatással, a tapasztalatszerzés lehetősége, karrierfejlődésük folyamatos felülvizsgálata, rendszeres, azonnali és őszinte visszajelzés a vezetőjük által, a sokszínű, felelősségteljes, kihívást jelentő munkakör.45

3. ábraA tehetséges dolgozók vonzásában illetve megtartásában szerepet játszó tényezők46

A fenti táblázat a tehetséges munkatársak szervezethez vonzásában és megtartásában szerepet játszó tényezőket rangsorolja az amerikai illetve magyar vállalatok vonatkozásában. Jól látható, hogy a magyarok által legfontosabbnak ítélt méltányos fizetés az első helyen áll, addig ugyanez Amerikában csupán az 5. helyen végzett. Az USA-ban a legfontosabb megtartó tényezők között az érdekes feladatok és kihívások, tanulási, fejlődési, előrelépési lehetőségek szerepelnek. Magyarországon a 2. 45

„Good practice” Tehetségmenedzsment a MOL és a TMI együttműködésében, Figyelő Konferencia 2004, http://grow.hu/!system/downloads/Tehetsegmen_prezi_vegso.ppt, Letöltés: 2007.10.16. 19:23 46 „Good practice” Tehetségmenedzsment a MOL és a TMI együttműködésében, Figyelő Konferencia 2004, http://grow.hu/!system/downloads/Tehetsegmen_prezi_vegso.ppt, Letöltés: 2007.10.16. 19:23

27


Horváth Anett

legfontosabb megtartó tényező az értéket teremtő munka, majd ezt követi a fejlődési lehetőségek, a kreativitás illetve az önállóság fontossága a munkában. A karrierlehetőségek a középmezőnyben végeztek. Fontos a vonzó és ösztönző kompenzációs csomagok kialakítása. A kiemelkedő teljesítményt nyújtó munkatársaknak teljesítményüknek megfelelő fizetést is kell biztosítani. Olyan javadalmazási rendszereket kell kialakítani, amely megerősíti a közös siker iránti elkötelezettséget. Egyre több vállalat ajánl fel a béren kívüli juttatások mellett részvényjuttatási és nyereségrészesedési lehetőségeket a kiemelkedően teljesítő dolgozóknak. A vállalat kultúrája, a munkahelyi légkör és a vezetési stílus sem elhanyagolható szempont az eredményes dolgozók megtartásában. A szervezeteknek olyan vállalati stratégiát, küldetést kell kialakítaniuk, mellyel az alkalmazottak azonosulni tudnak, támogatják, és hisznek benne. Ennek érdekében érdemes bevonni a munkatársakat a vállalat küldetésének megfogalmazásába.47 Fontos, hogy a vállalati stratégia a dolgozók közötti együttműködést, bizalmi kapcsolatok kialakulását támogassa. A munkatársaknak bizonyos fokú döntési szabadságot, önálló véleményalkotási- és nyilvánítási lehetőségeket kell biztosítani. Folyamatos képzésekkel, tréningekkel támogatni kell a munkatársak fejlődését a vállalat minden szintjén. Biztosítani kell az egész vállalatra kiterjedő, konkrét fejlődési lehetőségeket, horizontális és vertikális előrelépési lehetőségeket. A teljesítménymenedzsment eszközeit megfelelően kell felhasználni arra, hogy folyamatosan

ösztönözzük

a

dolgozók

teljesítményét

ideértve

az

állandó

visszajelzéseket és a teljesítményértékelést. A munkáltatónak a munka-család-magánélet összehangolásának kérdését is figyelembe kell vennie. Gondoljunk csak bele, hogy a magas munkahelyi elvárások akár a magánélet rovására is mehetnek, ez pedig később visszaüthet, hisz csökkentheti a dolgozó teljesítményét.48A dolgozónak segíteni kell abban, hogy megteremthesse a

47 48

Elissa Tucker – Robert Gandossy – Nidhi Verma: Gazdálkodj okosan – a tehetséggel, 2007 Ember-Munka-Szervezet. 11. Országos Humánpolitikai Konferencia és Kiállítás/Tanulmánykötet, 2001

28


Horváth Anett

megfelelő egyensúlyt a munka és magánélet között. Az új foglalkoztatási formák, a rugalmas munkaidő például segíthet ennek megvalósításában. A tehetség lekötése hatékony alkalmazásukat és mobilizálásukat jelenti a szervezeti célokkal összhangban. Fontos, hogy az egyén maximális értékké tudja alakítani tudását erősségeinek kiaknázásával. Ha a legtöbbet szeretnénk kihozni a tehetséges munkatársakból, akkor a következő eszközöket alkalmazzuk: o Felelősségteljes feladatokat kell a munkatársakra bízni olyan területeken, melyek hozzájárulnak az üzleti sikerhez. o Korai vezetői feladatok és pozíciók számadási kötelezettséggel. o Nagy jelentőségű megbízások. o Speciális, hasznot hajtó projektek. o Szerteágazó feladatok o Egy új üzlet beindítása a szervezeti keretek között. o Új, globális szerepek o Külföldi tapasztalatszerzés lehetősége o Legyen megengedett a hibázás, tanuljon belőle, lépjen előre és járjon legközelebb sikerrel. A munkatársaknak olyan vezetőkre van szükségük, akikben megbízhatnak, akik értékelik és elismerik munkájukat nemcsak szavakkal, de tettekkel is. A tehetségmenedzsment egy olyan folyamat, mely kölcsönös tiszteleten, bizalmi kapcsolaton, és szakértelmen alapul.

III.5. Buktatók, problémák, dilemmák A tehetséges munkatársak azonosítása, kiemelése a többiek közül, a rájuk fordított fokozott figyelem rengeteg problémát vet fel a vállalatok életében. Ebben a fejezetrészben azokat a veszélyforrásokat szeretném áttekinteni, melyek megnehezítik a tehetségmenedzsment végrehajtását. A HR-esek által megfogalmazott problémákat az alábbiak szerint lehet csoportosítani:49 49

Bokor Attila - Fejér Péter - Frisch Anita – Ladányi Viktória – Szabadi Henrietta: Karriermenedzsment Magyarországon I. rész, 2006.október, http://www.munkaugyiszemle.hu/#6, Letöltés: 2007.09.26. 09:16

29


Horváth Anett

•

A munkavállalók karrier értelmezése eltér a vállalat által elvárttól.

•

A külső környezet megnehezítheti a tehetségek, szakemberek megszerzését, megtartását és fejlesztését.

•

A szervezet mérete

•

Túl magas vagy túl alacsony fluktuáció

•

A munkatársak irreális előrelépési vágyai

•

A tehetség és potenciál nem egyértelmű definiálása és kommunikációja

•

A tehetségmenedzsment szereplői (vezetők, HR-esek, munkatársak) közötti tisztázatlan felelősség megosztás

•

Nincs elég erőforrás, elsősorban idő a tehetségmenedzsmentre, az üzleti ügyek prioritást élveznek

További konfliktusokat szülhet, hogy kik kerülhetnek be a tehetségmenedzsment programba. Azoknak, akiket nem választottak be, csökkenhet a teljesítménye és elkötelezettsége is, hiszen az, hogy kimaradtak valamiből negatív érzést válthat ki belőlük. „Hatalmi harcok közepette az informális kapcsolatokra épülő és hatalmi harcoktól szétfeszülő vállalatokban a tehetségmenedzsment program szinte biztosan nem talál táptalajra, hiszen a rendszer túl sok konfliktust hozna felszínre. Mivel az ilyen rendszerek bevezetését általában a felső vezetés kezdeményezi, ilyen vállalatoknál fel sem merül a tehetségmenedzsment ötlete.”50 Az is gyakran előfordul, hogy a tehetséggondozó rendszerek érdekkonfliktust váltanak ki a vállalatoknál. A vezetők vetélytársat láthatnak a tehetségesnek titulált beosztottakban, ezért nem is nagyon akarnak részt venni a program elindításában. Emiatt a legtöbb vállalat előírja a vezetői támogatást tehetségprogramba való jelentkezéskor. Arra is van példa, hogy ott akarják bevezetni a tehetséggondozó programot, ahol nincs is rá szükség. Bizonyos vállalatok nem rendelkeznek megfelelő anyagi és vezetésbeli

50

Molnár Zsuzsanna: Tehetségmenedzsment – a HR mumusa, 2005. február 2. http://www.fn.hu/index.php?id=35&cid=93303, Letöltés: 2007.09.24. 19:57

30


Horváth Anett

erőforrásokkal illetve a túlságosan érett fázisban lévő cégeknél a tehetséggondozásnak már nincs kifejezett, versenyelőnyt produkáló hatása.51 A vállalati méret sem elhanyagolható tényező, a hazai kis- és középvállalkozások többsége ugyanis még tervszerű HR-stratégiával sem rendelkezik illetve a pénzügyi korlátok is hátráltató tényezőt jelentenek. 52 Pedig - szakemberek szerint - azok a középvállalatok, ahol össze tudják hangolni a képzési terveket az egyéni ambíciókkal, sok esetben sikeresebb karrierlehetőséget tudnak kínálni, mint a nagyvállalatok.53 Felmerül a kérdés, hogy kinek a feladata a tehetségek menedzselése. Mi a HR és a menedzsment szerepe? Általában kultúra-függő, hogy a szakmai vezetés munkájába a HR beleszólhat-e vagy sem. A toborzás, kiválasztás területén a HR-nek döntő fontosságú szerepe van. A tehetségmenedzsment programok megfelelő kommunikálása szintén a HR felelőssége. A motiválás, ösztönzés, fejlesztés és megtartás azonban a HR és a menedzsment közös feladata. A sikeres tehetségmenedzsment program lebonyolításához pedig nélkülözhetetlen a vezetői támogatás és elkötelezettség. Nyíltság, őszinteség, kommunikáció A legfontosabb a tehetséggondozó programok bevezetésekor a folyamatos és őszinte kommunikáció, az átláthatóság és objektivitás. „Minél több csatornán (intraneten, vállalati újságban, értekezleteken, személyes beszélgetések alkalmával) kell közölni a munkatársakkal, hogy pontosan mi a célja a rendszernek, miről szól, melyek a feltételei a tehetségek körébe történő bekerülésnek, és hányan lesznek a kiválasztottak"54 Külön figyelmet kell szentelni a visszajelzésre a tehetségprogramba sikertelenül pályázók esetén.

51

Molnár Zsuzsanna: Csak azért, mert divatos? Tehetségmenedzsment, 2005.május 27. http://www.fn.hu/index.php?id=239&cid=98849, Letöltés: 2007.09.20. 19:30 52 Munkahelyi tehetséggondozás (2006/5 – Humánpolitika), http://a-munkaadolapja.cegnet.hu/2006/5/munkahelyi-tehetseggondozas, Letöltés: 2007.10.10. 14:42 53 Munkahelyi tehetséggondozás (2006/5 – Humánpolitika), http://a-munkaadolapja.cegnet.hu/2006/5/munkahelyi-tehetseggondozas, Letöltés: 2007.10.10. 14:42 54 Molnár Zsuzsanna: Csak azért, mert divatos? Tehetségmenedzsment, 2005.május 27. http://www.fn.hu/index.php?id=239&cid=98849, Letöltés: 2007.09.20. 19:30

31


Horváth Anett

A program objektivitásának érdekében a vállalat külső tanácsadót vehet igénybe, mert bár az alkalmazottak azzal szemben is élhetnek kritikával, döntéseit mégis könnyebben, tárgyilagosabbnak fogadják el.

IV. Tehetségmenedzsment a hazai vállalatok gyakorlatában IV.1. A Magyar Posta Zrt. tehetségmenedzsment rendszerei A Magyar Posta Zrt. Magyarország legnagyobb munkáltatója, közel 37.000 dolgozónak biztosít munkahelyet, akik között közép- és felsővezetői szinten több ezren dolgoznak. A Humán Erőforrás Fejlesztési Igazgatóval történt beszélgetésből kiderült, hogy a Magyar Postánál közel 500 fős Humán Erőforrás részleg működik, ahol kiemelt szerepet szánnak a karrierépítésnek, a tehetségmenedzselésnek, illetve az utánpótlás nevelésnek. A cégnél ugyanis azt vallják, hogy a társaság akkor lehet versenyképes, ha szakképzett munkaerő áll rendelkezésükre. Tehetségmenedzsment rendszerek kialakításának célja a Magyar Postánál a vállalat munkaerő-utánpótlás bázisának megteremtése, a megüresedett (vezetői vagy munkatársi) kulcspozíciók betöltéséhez képzett, szakmailag felkészült munkaerő-állomány biztosítása belső erőforrásból. A MP Zrt. tehetségmenedzsment rendszerei: 1. Utánpótlás menedzsment 2. Központi tehetségbank 3. Vezetőfejlesztés IV.1.1.Utánpótlás menedzsment A vezető utánpótlás adatbank kialakításának célja az emberi erőforrás folyamatos biztosítása, a várható vezetői kiválások, mozgások kezelésének támogatása, az igények és az utánpótlás összhangjának megteremtése a vezető utánpótlás folyamatos követésén, fejlesztésén keresztül. Évente 45-50 főt képeznek ki potenciális vezetővé a Magyar Postánál az utánpótlás menedzsment rendszeren keresztül. 32


Horváth Anett

A vezető utánpótlás adatbank kialakításának főbb állomásai: 2000-2003. -

mini MBA képzések

-

központi képesség és készségfejlesztő programok

-

területenként különböző vezető-utánpótlástámogatási programok

-

egységes utánpótlás tervezés 5 évre előre

-

utánpótlás tervek megvalósítása: szakmai és egyéni fejlesztő programok

-

működési tapasztalatok / szabályozás módosítása

-

utánpótlás tervek megvalósítása: szakmai és egyéni fejlesztő programok

2005.

2006.

IV.1.2. Központi tehetségbank A tehetségbank célja a MP Zrt.-nél a tehetséges, sokoldalú munkavállalók (20-25 fő/ciklus) kiemelt képzése, személyes fejlődésének, karrierlehetőségeinek támogatása 2 éves fejlesztési program keretében. A Központi Tehetségbank szabályozását a Magyar Posta Munkaerő-fejlesztési Kézikönyve tartalmazza. A szabályozás alapján az egyéni és csoportos fejlesztési programokat

biztosító

Központi

Tehetségbank

működését

a

humánerőforrás

vezérigazgató-helyettes irányítja és felügyeli. A tehetségbank mérete Az úgynevezett tehetségbank adatbankot a toborzás-kiválasztási adatbázis és a vezető utánpótlás adatbázis alkotja. Ez az úgynevezett vállalati „talent pool”, mely összegyűjti azokat a tehetségeket, akik a kiválasztási folyamat során bekerültek a tehetségbankba. A kiválasztás módszere 1. Belső kommunikációs csatornákon keresztül (intranet, faliújság) toboroz jelentkezőket a Humán Erőforrás Fejlesztési Szakterület a tehetségmenedzsment programra. Ez esetben a munkatársak személyesen pályázhatnak.

33


Horváth Anett

2. A HR szakterületei figyelemfelhívó, tájékoztató levelek szétküldése után a vezetők, közvetlen felettesek, a vezetői team-ek ajánlhatnak, jelölhetnek esélyes pályázókat. A kiválasztás időpontja A Magyar Postánál kétévente indítanak el egy-egy programot, de a jelentkezőket folyamatosan várják, pályázati anyagaikat tárolják, hogy a következő programra való előszűrésnél figyelembe vehessék. A tehetségbankba való jelentkezés feltételei: -

államilag elismert felsőfokú iskolai végzettség

-

legalább alapfokú „C” típusú nyelvvizsga

-

határozatlan idejű munkaszerződés

-

minimum 2 éves postai munkaviszony

A kiválasztási folyamat célja a teljesítő, minőségi munkát végző, problémákat hatékonyan kezelő, változó helyzetekhez alkalmazkodni képes, jó kapcsolatteremtő készségekkel rendelkező munkatársak kiválasztása. A Tehetségbankba történő jelentkezés a kezdetektől önkéntes és folyamatos. A jelentkezést (önéletrajzot, bizonyítványmásolatokat) a humánerőforrás-fejlesztési igazgató részére kell eljuttatni. A jelentkezők egy többszűrős kiválasztáson esnek át: 1. Előszűrés a jelentkezési feltételeknek történő megfelelés alapján (képzettség, nyelvtudás, szakmai tapasztalat) 2. Vezetői ajánlás elemzése 3. Viselkedés és kompetencia alapú interjú 4. Assessment Center eljárás Az Assessment Center keretében a Társaság kompetencia-térképében szereplő vezetői kompetenciákat vizsgálják. „A kompetencia a jó, kiváló teljesítményhez szükséges

34


Horváth Anett

magatartást befolyásoló személyes jellemzők összefoglaló elnevezése.”55 A Magyar Postánál az alábbi kompetenciaterületeket vizsgálják: -

csapatmunka és együttműködés

-

minőségorientáció

-

problémamegoldás

-

interperszonális orientáció

-

önbizalom és határozottság

-

kezdeményezőkészség

-

rugalmasságadaptivitás

-

meggyőzés, befolyásolás

-

kreatív gondolkodás

-

teljesítményorientáció

Időbeli ütemezés A tehetségbank program időbeli ütemezése az alábbi tényezőktől függ: - A tehetség preferenciaprofilja, munkahelyi és egyéb elfoglaltságai - A vezető folyamatosan tájékoztassa a beosztottját, motiválja a kiemelt programokban való részvételre - A szervezet költségei, erőforrásai - A képző intézmény ajánlati anyaga, előadói Ezek alapján ajánlatos a kötött csoportos fejlesztési programokat 2-4 nap/hó időbeli elfoglaltsággal lebonyolítani, a rugalmas egyéni fejlesztési programokat pedig személyre szabottan ütemezni. Csoportos fejlesztési program A jelentkezők csoportos fejlesztési programokban vesznek részt havi rendszerességgel 1 éven keresztül a program első részében. A csoportos fejlesztési program alapkoncepcióját a Humán Erőforrás Fejlesztési Osztály dolgozta ki. A program lebonyolítására a Magyar Posta Rt. Minden alkalommal zártkörű, meghívásos pályázatot ír ki. A pályázatot a CEU School of Business

55

Koncz Katalin: Karriermenedzsment, 2004, 165. oldal

35


Horváth Anett

(korábban IMC International Business School) nyerte el az eddig indított 3 csoport esetében. A csoportos fejlesztési program során az egyéni szakmai és képzési elvárások felmérése után olyan szakmai és készségfejlesztő modulok segítik a résztvevők fejlődését, mint például: Hatékony prezentációs technikák; Csoportos postalátogatás; Projektek menedzselése. Tervezési folyamatok a vállalatnál. TQM; Vállalati pénzügyek; Működési, gazdálkodási, finanszírozási folyamatok- Jogi ismeretek; Logisztika; A jövő vállalata. Stratégiaalkotás – vállalatszervezés A program főbb szempontjai a következők: •

Szakmai és kompetenciális fejlesztés

•

Elméleti és gyakorlati ismeret átadás

•

A kiválasztás eredményeire épülő készségfejlesztés

•

Postalátogatások, üzemlátogatások

Később a fent említett szempontok kiegészültek további aktuális piaci információk és gyakorlati postai modellek megismerésével, valamint az utókövetéses rendszer bevezetésével.

A

képzés

módszerei

között

megtalálhatók

az

előadások

és

készségfejlesztő tréningek, továbbá figyelmet fordítanak az ellenőrzésre is (részvétel nyomon követése, résztvevői elégedettség vizsgálata kérdőívekkel, hallgatók értékelése, házi feladatok). A program szakdolgozat elkészítésével és vizsgával zárul. A vizsgabizottság értékeli a hallgatókat a prezentáció, a vizsga, és a programon történő részvétel alapján. A sikeres vizsgázók a CEU által akkreditált „Fiatal tehetségek diplomája” elnevezésű oklevelet kapnak, mely mini MBA képesítést nyújt. Egyéni fejlesztési program A hallgatók a záróvizsgát követő időszakban az egyéni fejlesztési program során különböző képzéseken (iskolarendszerű, tanfolyam, nyelvi, készségfejlesztő) vehetnek részt 1 éven keresztül.

36


Horváth Anett

Az egyéni fejlesztési program kialakítása az érintett Tehetségbank tag, közvetlen vezetője, esetenként további felettesek bevonásával és részvételével készül. A program tartalmazza a munkavállaló fejlődési irányának meghatározását; egyénre szabott fejlesztési tervét. A fejlesztési tervek iskolarendszerű képzéseket, tanfolyamokat, nyelvi képzéseket, készségfejlesztő programokat tartalmaznak. Szakmai feladatokon, projekt és szakmai team munkán keresztül fejleszthetik a tagok képességeiket. A jelöltek egyegy vezető mellett, rotációs rendszerben ismerkednek meg több szakterület munkájával. Az egy éves fejlesztési program megvalósítását kijelölt HR munkatársak (ún. területi konzulensek) támogatják. A program egy AC méréssel fejeződik be, amely azt vizsgálja, hogy a résztvevők miben, mennyit fejlődtek és milyen területeken kell még javulniuk. Megvitatják a hallgatóval, hogy milyen kompetencia területeken fejlődött kellőképpen, és melyek azok a készségek, képességek, melyeket a jövőben még fejlesztenie kell. Preferenciaprofilok A Posta a tehetségbankosok preferenciaprofiljai mentén végzett felmérés eredményeiből határozta meg a csoportos illetve egyéni fejlesztési program felépítését, tartalmát, módszerét, és ütemezését. Dolgozatomhoz mellékelem a vállalat által készített Preferenciaprofil kérdőívet.56 Főbb preferenciaprofilok: 1. Célok A szervezet megvizsgálta, hogy a tehetségeknek milyen előmeneteli céljaik vannak 2-5 éves távlatban, milyen képzésen vennének részt (iskolarendszerű képzés, posztgraduális képzés, tanfolyami képzés, nyelvi képzés, készségfejlesztő tréning), illetve milyen munkatevékenységgel kapcsolatos céljaik vannak. 2. Fejlesztési rendszer A személyes készségek, képességek alapján milyen szakmai képzési formákat preferál a résztvevő (szakképzés, tréning, konferencia, mentoring, coaching, személyes TMR, rotáció, nemzetközi tapasztalatszerzés).

56

2. számú melléklet, Preferenciaprofil

37


Horváth Anett

3. Hozzájárulás Fel kell deríteni, hogy a pályázó mennyi időt szeretne rászánni a programra, hajlandó-e a projekt illetve team munkára, és hogy rendelkezik-e változtatási rugalmassággal. A Magyar Postánál a Foglalkoztatási Szabályzat előírja a Tehetségbankosok figyelembe vételét a kiválasztás során, ugyanakkor a döntés az adott pozíció betöltéséről a munkáltatói jogkörgyakorló feladata és felelőssége. A toborzás – kiválasztás támogatásához a humán erőforrás szakterület biztosítja a Tehetségbankban lévők elérhetőségét a vezetők részére (a névsor elérhető a Postaweben, továbbá a képzettségi adatok megkeresés esetén rendelkezésre állnak). A

tehetségbank

a

világ

számos

országában

részét

képezi

a

vállalatok

tehetségmenedzsment programjának, a jelentkezés pedig lehet önkéntes, illetve vezetői javaslatra is történhet. A Magyar Posta az önkéntesség mellett döntött, mert el akarták kerülni, hogy valaki azért ne kerüljön be a karrierrendszerbe, mert a vezetője nem jelöli, mivel - esetleg - félti a saját pozícióját. Ugyanakkor a programok megvalósítása nem eredményes a vezetők közreműködése nélkül sem, így szükség van az ő támogatásukra is. Éppen ezért a 2003. évi kiválasztás során a humán erőforrás szakterület szakmai véleményt kért a jelentkezők vezetőitől, valamint a program lebonyolítása során is törekedett a vezetők bevonására a szakmai programokban. A csoportos és egyéni fejlesztési program lezárását követően a tagok adatai a Tehetségbank ún. Adatbankjába kerülnek. A Tehetségbankba került munkavállalók a program lezárását követően is lehetőséget kapnak újabb kiemelt fejlesztési programokon történő részvételre, továbbá egyik bázisát képezik a vezető-utánpótlás rendszernek és a toborzás – kiválasztási rendszernek. A Tehetségbank és a Vezető Utánpótlás Adatbank: A Társaság a Tehetségbankot azzal a céllal hozta létre, hogy hosszú távon a vezetői munkaköröket betöltő dolgozók és szakterületi specialisták a tehetséges munkavállalók közül kerüljenek ki. Alapvető problémaként jelentkezett a működtetés során a Tehetségbank és a Vezető Utánpótlás Adatbank elhatárolása.

38


Horváth Anett

A Tehetségbank tagjainak elvárásai elsősorban vezetői munkakörök betöltésére irányultak. Ugyanakkor figyelembe kell venni azt is, hogy a folyamatos szervezeti változásokból, valamint a munkáltatói jogkörgyakorlók döntéshozói kompetenciájából adódóan nem vállalható garancia arra, hogy a Tehetségbank tagjai valóban vezetőkké válnak meghatározott időkereten belül. A Tehetségbank működése abban tudja követni a folyamatos változásokat, hogy alkalmazkodva azokhoz, rugalmasan kezeli a fejlesztő programokat, keresi az új lehetőségeket; illetve időnként felülbírálja és fejleszti a rendszer működését. Célszerű volt egyértelművé tenni, és a kommunikáció során hangsúlyozni, továbbá a szabályozásban is megjeleníteni, hogy a Tehetségbank célja (bár az utánpótlás rendszer részeként kezelik) alapvetően nem a vezető utánpótlás fejlesztése, hanem a tehetséges munkavállalók kiemelése és folyamatos, tudatos fejlesztésének biztosítása.

Jövőbeni feladatok, célkitűzések a Tehetségbank működési hatékonyságának növelése érdekében: 1. Hatékonyabb kommunikáció A Magyar Posta Zrt. Biztosítja

a Tehetségbank nyilvánosságát és népszerűsítését

azáltal, hogy a Tehetségbank indításáról és egyes moduljairól beszámoló jelenik meg „A Postás” című újságban, illetve a szakmailag kiemelkedő záródolgozatok is bemutatásra kerültek. A Posta munkavállalóinak lehetősége nyílik a tagok által elkészített zárótanulmányok megtekintésére. A dolgozatok a Posta szervezetében működő Szakirodalmi Információs Csoport által működtetett szakkönyvtárba kerülnek. A Tehetségbank elsődleges célja a fejlesztés támogatása, nem a fejlesztés megvalósítása. A fejlődési igények és lehetőségek mind az egyének, mind a szervezet vonatkozásában különbözőek lehetnek, így a Tehetségbank abban támogatja tagjait, hogy megkísérel lehetőséget biztosítani – az egyén és vezetője által kialakított – fejlesztési programon történő részvételre. Fontos feladat ennek az „üzenet”-nek a kommunikálása a kiválasztás és a fejlesztési program során, továbbá a vezetők folyamatos tájékoztatása.

39


Horváth Anett

2. Vezetők támogató szerepének kiemelése a kommunikáció során / vezetők felkészítése a Tehetségbank tagok támogatására Cél a vezetők felkészítése a coach szerepre, amelynek keretében a mindennapi munkában felelősséggel tudják támogatni a beosztott munkatársak fejlődését. A coahing program – a tehetségek támogatása mellett – egyben a vezetők egyéni fejlődését, a vezetői ismereteik bővítését is támogatja. Feladat a vezetők megfelelő informálása a kiválasztás és fejlesztési program során, továbbá humán szakmai előadások, prezentációk keretében coach program kidolgozása és lebonyolítása. 3. Kiválasztás szempontjainak újragondolása Feladat: az 1. és 2. csoport kiválasztási szempontjainak áttekintése, a „tehetség” fogalmának újragondolása, ennek megfelelően a kiválasztás szempontjainak és módszerének kialakítása. 4. Célok, alapelvek áttekintése, tapasztalatok összegzése a fejlesztési programok lezárását követően Feladat:

összefoglaló

készítése,

tapasztalatok

összegyűjtése

és

elemzése,

rendszerfejlesztés, szükség esetén a szabályozás módosítása. 5. Csoportos fejlesztési program működtetésének, módszereinek finomítása Feladat: - a programot lebonyolító képző intézmény szerepének pontos meghatározása, feladatainak rögzítése a hatékonyabb együttműködés érdekében, - a külső előadók kiválasztása az MP Rt. részéről, - az elvárások pontos megbeszélése, - több készségfejlesztő modul és intézménylátogatás beépítése a programba, - több postai jellegű szakmai ismeret átadása, - a vizsgafeladat és az értékelés újragondolása, módosítása.

40


Horváth Anett

6. Ösztönzés lehetőségeinek átgondolása Feladat: alternatív ösztönző lehetőségek kidolgozása Eredmények A

Belső

Ellenőrzési

Igazgatóság

2005.

szeptemberében

elvégezte

a

tehetségmenedzselés, a Központi Tehetségbank működésének átfogó, teljes körű felülvizsgálatát és értékelését a Magyar Postánál. A 23 oldalas értékelés összegzéseként elmondható, hogy a Társaság humán erőforrás fejlesztési tevékenységében előremutató a Központi Tehetségbank kialakítása és működtetése. 2005-ben 2 csoportot (1. csoport: 15 fő, 2. csoport: 23 fő) sikerült elindítani a 2 éves program keretében. 2006-ban pedig elindult a 3. csoport kiválasztása, melynek tagjai 2007. novemberében tettek záróvizsgát. Számukra jövő év januárjában fognak megkezdődni az egyéni fejlesztési programok. A humán erőforrás szakterület nyomon követi és folyamatosan fejleszti a rendszer működtetését (kiválasztási alapelvek, programelemek, fejlesztési módszerek stb.). A jelentkezők számának emelkedése alátámasztja, hogy a Tehetségbank iránt nőtt az érdeklődés, munkavállalóinknak van igénye a fejlődésre, a központilag támogatott fejlesztő programokon történő részvételre. A Tehetségbank tagok munkaköreinek változásait a humán erőforrás szakterület folyamatosan figyelemmel kíséri. Kiss Erika elmondta, hogy az első tehetségbank programban résztvevők közül tizennégyen már vezető beosztásban dolgoznak, ezt pedig a tehetségbank sikereként könyvelik el. A tehetségbank iránt egyre nagyobb az érdeklődés, s vannak olyan munkatársak is, akiknek a jelentkezését el kell utasítani. A program lezárását követően programértékelő kérdőív készült a Tehetségbank 2. tagjai részére tapasztalataik felmérése céljából.57 A visszajelzések alapján a résztvevők a program legnagyobb értékének a személyes kapcsolatok, a napi munka során jól használható informális kommunikációs csatornák kialakulását látják.

57

3. számú melléklet, Javaslat – kérdéscsoportok a Tehetségbank 2. záróinterjúhoz

41


Horváth Anett

Problémák A Tehetségbank működésének egyik legnagyobb megoldatlan problémája az, hogy mit történjen, ha a programnak vége. Nem tudják ugyanis minden kollégának biztosítani a jelenlegi munkakörükből történő elmozdulást akár vertikálisan, akár horizontálisan. Ha egy-egy kulcspozíció megüresedik, akkor a HR először mindig a Tehetségbank tagok közül ajánl valakit a Területi vezető figyelmébe, de ez még korántsem garancia arra, hogy őt is választják ki a posztra. Előfordult már olyan eset is, hogy az adott szakterület vezetője kifejezetten kérte az ajánlott tehetségbankos AC módszerrel történő összehasonlítását egy a pozícióra vállalaton kívülről jelentkezővel, és a külső forrásból toborzott pályázó bizonyult jobbnak. Az egyéni fejlesztési program megvalósítását követően személyes beszélgetésre került sor az érintettekkel, amelynek keretében értékelésre került a program megvalósítása. A tagok többsége elégedett volt jelenlegi szakmai életpályájával és a Tehetségbank nyújtotta lehetőségekkel. Általános tapasztalat, hogy az egyéni fejlesztési tervek egy része nem teljes mértékben valósult meg. Ennek oka részben a munkahelyi elfoglaltságra vezethető vissza (az érintett „túlvállalta” magát), részben pedig arra, hogy egyes képzések, tréningek – az alacsony csoportlétszám miatt – nem kerülhettek lebonyolításra. Az esetleges irracionális elképzelések megvalósítása a szervezeti kultúrából és a Tehetségbank hatásköréből adódóan nem volt lehetséges. Tapasztalat: egyéni túlvállalások, elmaradt képzések, irracionális elképzelések. Másik nehézséget jelent, hogy a Tehetségbankba történő kiválasztási folyamat a sok jelentkező miatt rendkívül bonyolult, és hosszadalmas. Emiatt általában 1 év is eltelik az egyes csoportok indítása között. A Posta 2009 elejére tervezi a 4. csoport elindítását. Felvetődött az ötlet, hogy a Tehetségbank programba való jelentkezési lehetőséget a középfokú végzettséggel rendelkezőkre is kiterjeszti a Posta. Elvégre a felsőfokú képzettségtől függetlenül is lehet valaki tehetséges dolgozó, de mivel a jelenlegi követelmények előírják a felsőfokú képesítést, így azok nem kerülhetnek be a programba. A Posta azonban szeretné, ha az összes dolgozó előtt nyitva állna a

42


Horváth Anett

lehetőség, hogy a „talent pool” tagjaivá váljanak. A vállalat számára talán ez a kérdés jelenti a legnagyobb jövőbeli kihívást. IV.1.3. Vezetők fejlesztése A Magyar Posta a Tehetségmenedzsment részeként kiemelt figyelmet fordít a vezetők folyamatos képzésére. 2005-ben indult a Magyar Posta Modernizációs Kulcsképzés, melynek célja a postavezetők

támogatása

a

változási

folyamat

megértésében,

a

hatékony

közreműködésben, és a teljesítményorientált magatartás kialakításában.

A képzés irányai:

A képzés moduljai:

- Korszerű munkavégzés módszerei

- Munkaszervezés

- Értékesítési, marketing szakmai ismeretek

- Gazdasági ismeretek

- Vezetői képesség – és készségfejlesztés

- Marketing és értékesítés

- Informatikai ismeretek

- Vezetési ismeretek

- Változáskezelési módszerek

- Változáskezelés - Vállalatirányítás IT eszközökkel

IV.2. Tehetséggondozás egy hírközlési területen működő közigazgatási szervnél Az alábbiakban egy a hírközlési területen működő közigazgatási szerv tehetséggondozó módszereit fogom áttekinteni. A vállalat vezetése mindig nagy gondot fordított arra, hogy megteremtse a maximális teljesítmény eléréséhez szükséges feltételeket, különös figyelmet fordítva munkatársai személyes fejlődésére és munkahelyi közérzetére. A szervezetnél dolgozóknak adott a lehetőség a nemzetközi és hazai speciális szakmai ismeretek elsajátítására, a folyamatos tanulásra és a szakma gyakorlati megismerésére. Az alábbiak jellemzik a szervezet jelenlegi, illetve jövőbeni munkavállalóit: Közfeladataira büszke, tudatos, emberileg, etikailag felelős. Önmagával és feladatával integritásban működő, a telekommunikációs, a szabályozási, a tanácsadási piacon releváns gyakorlatot szerzett szakember.

43


Horváth Anett

• közgazdasági, jogi vagy műszaki végzettséggel rendelkezik • nemzetközi projektekben is „munkaképes” • jó kommunikációs és prezentációs képességekkel rendelkezik • csapatmunkára alkalmas, projektekben is sikeresen működni képes • új technológiákra, változásokra, innovatív működésre is nyitott A vállalatnál egy segítőkész HR-gyakornok segítségével térképeztem fel, hogy a hatóság milyen szinten foglalkozik tehetségmenedzsmenttel. Az Állásstart 2007-es kiadásában a friss diplomások, és még tanulmányaikat folytatók jelentkezési lehetőségére hívja fel a figyelmet a szervezet. A hatóság minden évben pályázatot hirdet pályakezdő diplomások közigazgatásban történő ösztöndíjas foglalkoztatására. Az ösztöndíjas

foglalkoztatás

keretében

a

pályakezdő

diplomások

gyakorlati

munkaismereteket szerezhetnek. A program előnye az, hogy a résztvevőknek a szakmai tapasztalatok és készségek megszerzése után, leendő munkavállalóként nagyobb eséllyel tudnak majd megfelelni a piaci elvárásoknak. A pályázaton való részvétel lehetőséget teremt arra, hogy a friss diplomások a közigazgatásban, de nem köztisztviselői munkavégzéssel, ismerkedjenek meg a közigazgatási szerv, mint kormányhivatal feladataival, és végzettségüknek, érdeklődési körüknek megfelelően az iskolában tanultakat a gyakorlatban is hasznosítsák. Az ösztöndíjasok tevékenységének irányítását minden esetben a hatóság által kijelölt, magas szintű szakmai ismeretekkel rendelkező segítő végzi. Az ösztöndíjas foglalkoztatási jogviszony jellemzői: - időtartama 12 hónap - munkaidő: heti 30 óra - havi bruttó 130.000,-Ft ösztöndíj Az ösztöndíjas foglalkoztatásra a hatóság budapesti telephelyein, a megjelölt szakterületeken, a meghatározott végzettséggel kerülhet sor. Egyes esetekben egy ösztöndíjas több szakterület feladatait is elláthatja ugyanazon igazgatóságon, illetve osztályon belül, amennyiben képzettsége ezt lehetővé teszi.

44


Horváth Anett

A szervezet 2007-ben az alábbi szakterületekre várta frissdiplomások jelentkezését az ösztöndíjas foglalkoztatás keretében: -

Piacelemzési gyakornok

-

Szabályozói célú költségszámítás-gyakornok

-

Informatikai szabályozási gyakornok

-

Mérésügyi gyakornok

-

Műszaki szabályozási gyakornok

-

Informatikai fejlesztési gyakornok

-

Informatikai üzemeltetési gyakornok

-

Ügyfélgondozási és tájékoztatási gyakornok

Természetesen az egyes szakterületek más-más elvárásokat támasztanak a jelöltekkel szemben, most csak azokat sorolnám fel, melyek a legalapvetőbb követelményként szerepelnek: felsőfokú végzettség (közgazdasági, jogi, műszaki), angol nyelv min. középszintű ismerete, MS Office felhasználói szintű ismerete, Internet használati gyakorlat. A pályázatnál előnyt jelent, ha a jelentkező jogosult START-kártya kiváltására. Akiket a pályázati anyagaik alapján kiválasztottal, azok általában egy kétfordulós interjún vesznek részt. Az első egy általános interjú a HR osztály vezetőjével, majd a második megmérettetés már az adott szakterület vezetőjével történik. Tervezték az egy napos, csoportos interjú bevezetését is, melyen egyszerre több pályázó vesz részt, és különböző szituációs feladatokban mutathatják meg képességeiket. Ez azonban sajnos nem valósult meg, méghozzá azért, mert nem volt elegendő számú pályázó. Sokan nem feleltek meg a kiírt elvárásoknak, tehát már az önéletrajz alapú előszűrésen sem jutottak tovább, illetve a legtöbben kevesellték az ösztöndíjat. 2007ben mindössze 5 jelentkező volt. Úgy gondolom, a kevés jelentkező egyik oka valóban az, hogy nem felel meg elvárásaiknak a kínált ösztöndíj. A másik probléma, hogy kevés potenciális pályázó értesül erről az ösztöndíjas foglalkoztatási lehetőségről. Úgy gondolom, hatékonyabb hirdetésre lenne szükség, elsősorban a nagy nézettségnek örvendő álláshirdető portálokon. Célszerű lenne emellett főiskolákon, egyetemeken hirdetni a gyakornoki lehetőségeket. Meglátásom szerint célszerű lenne a végzős hallgatókat megcélozni, hiszen nekik talán vonzóbb 45


Horváth Anett

ajánlat a havi ösztöndíj nagysága, és a tapasztalatszerzési lehetőség, mint egy olyan embernek, aki már esetleg rendelkezik 1 vagy 2 éves munkaviszonnyal. Beszélgetésünk alatt kiderült, hogy a vállalat még nem rendelkezik kifejezett tehetségmenedzsment programmal, mivel ehhez még nincsenek meg a megfelelő alapok. Ennek ellenére nagy hangsúlyt fektet munkatársai folyamatos fejlesztésére, támogatására. Teszi ezt az alábbi ingyenes képzések segítségével: -

vezetői tréningek

-

készségfejlesztő tréning

-

projektmenedzsment

-

időgazdálkodás

-

tárgyalástechnika

-

asszertív kommunikációs tréning

Az alkalmazottak részt vehetnek nyelvi képzéseken is egy év eleji felmérés alapján. Ezek költségeit egy részét a munkavállaló, egy részét a munkáltató fedezi. Ugyanakkor a dolgozóknak lehetőségük van utólag, béren kívüli juttatásaikból levonni a képzés rájuk eső díját. Különféle ingyenes belső képzéseket is rendez a hatóság, mint pl.: angol nyelvű előadások, szervezeti kultúrafejlesztési előadás, számítástechnikai oktatás. Megfigyelhető, hogy a munkavállalók év elején, és év közben is szívesen jelentkeznek egy-egy képzésre, tréningre. Aztán amikor eljönne a tréning napja, a dolgozók a sok tennivalóra hivatkozva nem vesznek részt. Gyakran előfordul, hogy sajnálják a képzésekkel „elvesztegetett” időt, amit munkavégzésre is fordíthattak volna. Nem is beszélve a határidőre elvégzendő feladatokról. A legtöbb idősebb dolgozó pedig még ragaszkodik a régi, jól bevált munkavégzési módszerekhez, és nem szavaz bizalmat az új eljárásokat tanító képzéseknek. A vállalat az ösztöndíjas foglalkoztatáson kívül az adott szakterületeken felmerülő igény esetén szakmai gyakorlatos hallgatókat is alkalmaz. Általában olyan hallgatókat várnak, akiknek kötelezően előírt szakmai gyakorlatot kell teljesíteniük. Ők a legtöbbször nem kapnak javadalmazást, és nem biztosítják nekik a későbbi foglalkoztatás lehetőségét, de cserébe tapasztalatot szerezhetnek, és tanulmányaikhoz igazított, rugalmas időbeosztásban dolgozhatnak.

46


Horváth Anett

IV.3. Tehetséggondozás egy informatikai vállalatnál A következő vizsgált vállalatom a piac egyik meghatározó, hazai tulajdonú üzleti és informatikai megoldásszállító vállalata. Csehországi és horvátországi leányvállalatán, valamint szlovákiai képviseleti irodáján keresztül négy országban nyújt üzletiinformatikai megoldásokat. A vállalatnál egy HR generalistával beszélgettem a szervezet tehetséggondozó stratégiájáról. Kooperatív képzés A szervezet folyamatosan támogatja az informatikai tanulmányokat végző diákokat, a szervezet ugyanis úgy gondolja, hogy belőlük válhatnak a cég legjobb szakemberei. A diákok foglalkoztatása elsősorban gyakorlati hely biztosításával történik, amelynek keretében főleg hosszú távú kötelező gyakorlatra fogadnak hallgatókat a vállalat tevékenységi köréhez közelálló területekről. A kooperatív képzés nagyszerű lehetőség mindkét fél számára: közel egy éven keresztül ismerkedhet a hallgató a cég belső működésével, miközben beletanulhat egy adott szakterület mélységeibe, és mindezért még ösztöndíjat is kap az iskolától, mellyel szerződésben áll a vállalat. A hallgatók fejlődését magasan képzett, tapasztalt szakemberek kísérik nyomon, akik a későbbiekben szakdolgozati témához is konzultációs lehetőséget nyújtanak. A legjobbaknak a diploma kézhezvétele után pedig munkát kínál a vállalat. A szervezet a Budapesti Műszaki Főiskola hallgatóit tudja fogadni a kooperatív képzés keretén belül (évente 3-4 fő). A tapasztalat azt mutatja, hogy a diákok sokszor már másod-harmadévesen csatlakoznak a vállalathoz, tehát a valóságban több éves szakmai gyakorlatról van szó. A programban résztvevők visszajelzései egyértelműen pozitív, bizonyítja ezt, hogy a legtöbben a gyakorlat letelte után is szívesen marad a cégnél. A vállalat célja a kooperatív képzéssel az, hogy a saját igényei szerint képezzen ki fiatalokat és növelje a dolgozók vállalat iránti elkötelezettségét. Vezető utánpótlással nem foglalkozik a szervezet. A HR generalista hölgy úgy gondolja, hogy nem feltétlenül olcsóbb egy pályakezdő vezetővé történő kiképzése, mint alkalmazni egy 1015 éves tapasztalattal rendelkező szakembert. Ők is tapasztalták ugyanis a frissdiplomások magas fizetési igényeit és karrier elképzeléseikre vonatkozó irreális elvárásait.

47


Horváth Anett

Kiválasztás A szakmai gyakorlatra jelentkezők is a megszokott kiválasztási folyamaton esnek át. A vállalat az úgynevezett JobMaster Adatbankban gyűjti a beérkezett pályázatokat, a keresett pozíció követelményeinek leginkább megfelelő jelölteket pedig a HR Igazgatóság képviselője behívja egy első interjúra, majd kölcsönös megfelelés esetén egy második, szakmai interjú következik. A felsoroltakon kívül bizonyos pozíciók kiválasztási folyamatában szakmai- és/vagy pszichológiai teszt kitöltése is szükséges, illetve esetenként a szakmai felsővezetővel történő beszélgetésre is sor kerül. A szakmai gyakorlatosok körében legfontosabb elvárás a műszaki, informatikai tanulmányok folytatása, a műszaki érzék, és az angol nyelv min. kommunikáció szintű ismerete. Egyéb képzések A vállalat nagy hangsúlyt fektet az alkalmazottak folyamatos képzésére. Léteznek felsőés középvezetői tréningek, külön az egyes divízióknak is tartanak szakmai továbbképzéseket, nyelvi képzéseket. Vezetőváltás miatt rendeztek az új vezetőség és a régi alkalmazottak számára 2 napos csapatépítő tréninget, hogy megelőzzék a vezetőváltásból adódó konfliktusokat, kellemetlenségeket. Jótékony hatása volt a tréningnek, zökkenőmentesen zajlott le a menedzsment váltás. A cégnél fontosnak tartják a jó munkahelyi légkör megteremtését célzó rendezvényeket, mivel ez nagy szerepet játszik a munkatársak vállalat iránti elkötelezettségének növelésében..

Minden

évben

tartanak

közös

bográcsozást,

családi

és

sportrendezvényeket, karácsonyi ünnepséget, és újabban salsa tánctanfolyamra is beiratkozhatnak az alkalmazottak. Bevett szokás a törzsgárda tagok évenkénti megajándékozása. IV.4. Michelin A Michelin egy családi vállalkozásból nőtte ki magát a hosszú évek folyamán nemzetközi szinten működő abroncsgyárrá. Nagy hangsúlyt fektetnek a biztonságra, ezért a vállalatra jellemző a hosszú, alapos döntéshozatali procedúra, melyet azonban gyors végrehajtás követ. A Michelin nem toboroz pályázókat vezetői pozíciókra külső forrásból, a vezetők ugyanis minden esetben belülről nevelődnek ki. A vállalatnál a hosszú távú 48


Horváth Anett

foglalkoztatás a cél, és nem a gyors karrier. A szervezethez csatlakozók a hierarchia legalsó fokán kezdenek, és 1 évig ismerkednek a vállalatnál folyó munkával, a szervezeti kultúrával. Ezt követően lehetőséget kapnak, hogy más-más munkakörben próbálhassák ki magukat. Általában 3-4 évet töltenek el egy poszton. A vezetővé való előléptetést általában oldalirányú mozgások előzik meg. A Michelinnél nem ritka, hogy egy Személyügyi Igazgató korábban több évig dolgozott a marketing osztályon, és értékesítőként is erősítette már a vállalat csapatát. A vezető beosztásban dolgozók nagyon széles körű ismeretekkel rendelkeznek arról, hogy miként folyik a munka a vállalat egyes részlegeinél. A vállalathoz jelentkezők esetében a kiválasztási folyamat során feltérképezik, hogy a pályázó hosszútávon tervez-e, személyiségét tekintve illeszkedik-e a vállalati kultúrához, és hogy nyitott-e több területen való munkavégzésre is. Felmérik, hogy milyen szellemi képességekkel és tanulásra való hajlandósággal rendelkezik. Egy jelentkezőnél nem csak azt vizsgálják, hogy alkalmas-e az adott pozíció betöltésére, hanem azt is, hogy a jövőben milyen egyéb munkakörökben lehetne alkalmazni. Megvizsgálják a pályázó potenciálját, mely megmutatja, hogy melyik az a jövőbeni pozíció, amire ki lehet képezni a dolgozót. A vállalat karriermenedzsmentjében 3 kulcsszereplő vesz részt. A személyügyi vezető, a dolgozó, és a területi vezető. A középpontban a dolgozó áll, hisz ő tudja mit szeretne elérni, milyen tervei, vágyai, jövőbeli céljai vannak a vállalatnál. Vezetője feladata, hogy támogassa céljai elérésében. A személyügyi vezető független szereplőként vesz részt a folyamatban. A szervezet tehetségmenedzsmentjének célja, hogy megfelelő teret biztosítsanak az egyéni ambícióknak a vállalati igényekkel összhangban s ezáltal minél jobb teljesítményre ösztönözzék az alkalmazottakat. A tehetségmenedzsment programba történő kiválasztásnál több input is segítséget nyújt, ezek a következők: 1. Az úgynevezett karrier interjúk, melyen feltérképezik a dolgozók vágyait, elképzeléseit, mobilitási helyzetét, családi körülményeit. 2. A felvételi elbeszélgetésekből adódó információk, adatok. 49


Horváth Anett

3. Teljesítményértékelési adatok. A vállalatnál a teljesítményértékelés keretében az előző évi célkitűzések alapján a dolgozó és a vezető egyaránt készít egy értékelést a dolgozó éves teljesítményéről, melyet a felsőbb szintű vezetők kiértékelnek. A teljesítményértékelési rendszer alapvető feltétele a tehetségmenedzsment rendszernek. 4. Az úgynevezett időszakos fejlődési mérleg adatai. Az időszakos fejlődési mérleg a vezető és a dolgozó között zajló elbeszélgetés, mely egy mélyebb, közvetlenebb kapcsolat kiépítését segíti kettejük között. Az ilyen beszélgetésekből eredő hasznos információk a személyügyi vezetőkhöz is eljutnak. 5. HR adatbázis 6. Posztleírások A helyi vezetők, a személyügyi vezetők és a karriermenedzserek58 feladata arra fókuszálni, hogy ki azok a munkatársak, akik képzésébe érdemes több energiát fektetni. A dolgozóknál alapvető elvárt követelmény az angol és francia nyelvtudás, illetve a felsőfokú végzettség. Évente egyszer a nemzetközi karriermenedzserek is szemlét vesznek a hazai leányvállalatnál, és ők is találkoznak a potenciális tehetségekkel, akiknek megvan a lehetőségük, hogy a jövőben nemzetközi szinten is kipróbálhassák magukat. Azon szerencsés dolgozók adatait, akikre felfigyelnek a vállalaton belül, elektronikus formában rögzítik az alapján, hogy mikor léptek be a vállalathoz, jelenleg milyen munkakört töltenek be, melyik az a konkrét poszt, amelyet a képzések után elfoglalhat, mennyire mobil, milyen készségekkel, kompetenciákkal, tapasztalatokkal rendelkezik most, és milyen készségei, képességei szorulnak fejlesztésre, vezetővé vagy inkább szakértővé válhatna a jövőben. Folyamatosan nyilvántartják azokat a kritikus pozíciókat, melyeknél üresedés várható a közeljövőben. Itt számon tartják, hogy ki végzi most az adott kulcspozíciót, ki lehetne az ő utódja, és az utód hol tart éppen a képzésben. A képzés idejét az egyéni ambíciók és a vállalati szükségletek lerövidíthetik illetve meghosszabbíthatják.

58

A karriermenedzserek személyügyi vezetők, vagy olyan jelenleg a személyügyön dolgozó kollégák, akik korábban az adott szakterület kiemelkedő vezetői voltak.

50


Horváth Anett

Eredmények 2005-ben 42, 2006-ban 38 posztváltás történt a vállalat 120 fős állományában. Ez a szám is tanúsítja, hogy a szervezet tehetségmenedzsmentje sikeresen működik. Időben meg tudják tervezni az esetleges megüresedéseket, és kiképzik a potenciális utódokat a kulcspozíciók betöltésére. A megfelelő időben, a legalkalmasabb dolgozót tudják csatasorba állítani. Ami a tehetségek vállalathoz vonzását illeti, a szervezet a szakmai kihívást 100%-osan tudja garantálni. A kiváló munkakörülmények, a nemzetközi karrierlehetőség, a lassú, de biztos karrier befutás ellensúlyozzák a dolgozók fizetés terén esetlegesen fellépő hiányérzetét. IV.5. Pénzügyi és számviteli szolgáltatásokat nyújtó középvállalat A 170 főt foglalkoztató cégnél egy HR munkatárssal folytatott beszélgetésből kiderült, hogy a vállalatnál a professzionális szakmai ismeretek elsajátítása mellett a dolgozóknak számos előrelépési lehetőséget kínálnak. A szervezetnél minden esetben a teljesítmény és a tapasztalat függvényében alakulnak a fejlődési lehetőségek. A munkatársak tisztában vannak vele, hogy milyen elvárásokat támaszt velük szemben a vállalat, tudják, hogy szakmai és anyagi előrelépésükhöz mit kell tenniük. A szervezet főbb karrierlépcsői: •

Asszisztens

•

Szenior

•

Menedzser

Ha ábrázolni kellene az alkalmazottak vállalatban történő elhelyezkedését, akkor egy piramis segítségével tehetnénk ezt meg. Az asszisztensek a piramis alján helyezkednek el, ők alkotják a legnagyobb számban a vállalat munkaerejét. Felettük a szenior munkatársak találhatók, akik már jóval szűkebb kört alkotnak. A piramis csúcsán a menedzseri pozícióban lévő alkalmazottak erősítik a szervezetet. A cégnél minden frissdiplomás asszisztensi pozícióban kezd és csak a legjobbaknak - így keveseknek sikerül, hogy bejárva a ranglétrát menedzserré váljanak. A pályázókkal szembeni elvárások között alapvető az angol nyelv kommunikáció szintű ismerete, felsőfokú végzettség, és a pénzügyi – számviteli érdeklődés. A jelöltek 3

51


Horváth Anett

fordulós kiválasztási folyamaton mennek keresztül. Első körben csoportos tesztírásra kerül sor, mely segítségével lemérik az angol nyelvtudást, a számviteli ismereteket, valamint pszichológiai és teljesítményteszt is kitöltésre kerül. Ezt követi a menedzseri, majd a partneri interjú. Az új belépők egy úgynevezett „new joiner” 1 hetes tréningen vesznek részt. Ezalatt megismerkedhetnek a vállalat egyes részlegeinél folyó munkával, a munkatársakkal, a vállalati kultúrával. Cél a beilleszkedés megkönnyítése. A dolgozók pozíciójuknak megfelelő képzéseken, tréningeken vehetnek részt. Az asszisztensek például többek között tanácsadói tanfolyamokat, szoftverüzemeltetői képzéseket, kommunikációs tréningeket vehetnek igénybe. A szenior beosztásúaknak külföldi és hazai szakmai képzéseket kínál a vállalat. Ők már vezetői képesség-és készségfejlesztésre koncentrálnak, mint például: konfliktuskezelés, tárgyalástechnika, prezentációs technikák stb. A menedzserek a vállalati management school képzéseit látogatják. Cél a vezetői kompetenciák fejlesztése. A szeniorok képzései mellett teljesítményértékelési tréninget is elvégezhetnek. A vállalat Cafeteria rendszere nyelvi képzéseket is támogat, melyet valamennyi dolgozó igénybe vehet. A cégnél félévente végeznek teljesítményértékelést a dolgozók körében. Az alkalmazottak önmagukat értékelik írásban, majd a közvetlen felettessel kerül sor egy értékelő beszélgetésre, mely alatt sorra veszik, hogy milyen az előző évben kitűzött célokat ért el a munkavállaló, illetve további célokat tűznek ki a következő évre. A vállalat évente 8-10 gyakornokot foglalkoztat kifejezetten azzal a céllal, hogy a vállalat iránt elkötelezett, a munkafolyamatokat jól ismerő munkatársakat neveljenek ki. A múlt évben például 10 főből 9 a gyakornoki idő letelte után is a cégnél folytatta munkáját. A szervezetnél előfordult, hogy elvesztett olyan tehetséges munkatársakat, akiket évekig támogatott, képzett, és fejlesztett. A vezetőség azonban kifejezetten büszke arra, hogy

52


Horváth Anett

olyan kimagasló teljesítményű szakembereket nevelnek ki, akik közül néhányan más cégtől komoly feladatokat, magas pozíciót kínáló ajánlatot kapnak. IV.6. Novartis A Novartis a világ egyik vezető gyógyszervállalata az egészség megőrzését és helyreállítását célzó gyógyszerek kutatás-fejlesztésében. A vállalat hazánkban több mint 300 fő számára biztosít munkalehetőséget és 2006-ban elnyerte a Legjobb Munkahely címet a nagyvállalatok kategóriában. Köszönheti ezt többek között a családbarát munkahelyi légkörnek és az alkalmazottak folyamatos támogatásának. A Novartis Hungária 2004. szeptemberében, felsőfokú tanulmányokat folytató diákok részvételével, „Nova Generatio” néven elindította saját gyakornok programját. A program célja, hogy a tehetséges fiatalok az egyéves gyakorlati idő alatt olyan szakmai tapasztalatokat szerezzenek, melyeket később mind az iskolában, mind szakmai pályafutásuk során hasznosítani tudnak majd. A program elindításának másik kiemelt célja

a

vállalati

utánpótlás-nevelés

hatékonyságának

javítása.

A program hossza 12 hónap, mely során a résztvevők lehetőséget kapnak a vállalat megismerésére. Bekapcsolódnak a napi munkavégzésbe, projekt-teamek tagjaivá válnak, aktívan támogatják a Novartis üzleti sikereit, terveinek megvalósulását. Minden gyakornok tevékenységét egy-egy Novartis menedzser, ún. „coach” irányítja, aki rendszerint közvetlen felettese, és ő felel saját gyakornoka szakmai fejlődéséért, a sikeres munkavégzéshez szükséges valamennyi támogatás biztosításáért. A program teljesítményértékeléssel zárul. A programba kerülés feltételei: az aktív hallgatói jogviszony valamely felsőoktatási intézményben, gazdálkodási / üzleti / pénzügyi / orvosi / humán erőforrás szakirányon, jó kommunikációs készség, folyékony angol nyelvtudás (írásban és szóban egyaránt), jó problémamegoldó

készség,

szaktárgyakból

53

elért

jó

eredmény.


Horváth Anett

A kiválasztás folyamata: A programra jelentkezők előre tervezett, alapos kiválasztási folyamaton esnek át. A beérkezett jelentkezéseket a HR osztályon az elvárt feltételek szerint megszűrik, majd az egyes szakmai vezetőkkel egyeztetve hívják be a jelölteket a kétfordulós kiválasztási procedúrára. A kiválasztási folyamat végén, az interjúk és a feladatok megoldása során mutatott teljesítmény alapján a szakmai vezetők a HR osztállyal közösen döntenek a programba kerülők személyéről. A programban legjobban teljesítők számára nyitva áll a lehetőség arra, hogy továbbra is a vállalat munkavállalóinak csapatát erősítsék. A vállalat évente 10-12 fő gyakornokot fogad, akikből átlagosan 2-3 embernek adatik meg a lehetőség, hogy a későbbiekben is a Novartisnál dolgozhassanak. A vállalat kibővített tehetségmenedzsment programja az idén indult. Az alkalmazottak 10%-a alkotja a vállalati talent pool-t, akik vezetői ajánlás vagy saját kezdeményezés útján kerülhetnek be a tehetségbankba. A szervezet azonban a többi 90%-ot alkotó munkatársak támogatásáról sem feledkezik meg, számukra is biztosítanak folyamatos képzéseket, tréningeket, a tehetségbank tagjai viszont intenzívebb, specifikusabb támogatásban

részesülnek.

Az évente megrendezett menedzsment meeting-en döntik el, hogy ki lehet tagja a programnak. A kiválasztottaknak egyéni fejlesztési tervet készítenek az ő igényeikhez igazodva 2-3 éves időszakra, így a program a tehetséges dolgozók személyes fejlődését segíti elő. Részt vehetnek többek között angol nyelvű képzéseken, posztgraduális képzésen, illetve a mentoring rendszert is igénybe vehetik. A tehetségmenedzsment rendszer hozzájárul a vállalat folyamatos megújuló képességéhez, a dolgozói elkötelezettség növeléséhez és a fluktuáció csökkentéséhez.

54


Horváth Anett

V. Következtetések Egyre inkább az a tendencia érvényesül, hogy ugyan sok vállalatnál létezik tehetségmenedzsment rendszer, de az meg is reked az elméletek szintjén. Kevés azon vállalatok száma, melyek külön programot dolgoznak ki a tehetségek kiemelt támogatására. Ugyan nem rendelkezik az összes hazai vállalat kidolgozott tehetségmenedzsment rendszerrel, mégis a legtöbb nagy hangsúlyt fektet a munkatársak fejlesztésére, folyamatos képzésére, munkájában történő támogatására. A módszer, mellyel ezt teszik már más-más formát ölt az egyes cégeknél. A kis-és középvállalkozásoknak alacsony dolgozói létszámuk, vagy az anyagi erőforrások hiánya miatt nem áll módjukban vagy nem is érdemes külön tehetséggondozó rendszert és programot kialakítani. Főleg

a

nagyvállalatoknál

találkozhatunk

kidolgozott

tehetségmenedzsment

programokkal. A Magyar Telekom Rt.-nél három szinten - felső- és középvezetői, illetve szakmai tehetségmenedzsment-programok - teremtenek előmeneteli perspektívát a kiemelkedően tehetséges kollégáknak.59 A Magyar Postához hasonlóan a Magyar Telekom Rt-nél is másfél-kétéves csoportos és egyéni fejlesztési programokon keresztül fejlődnek a résztvevő dolgozók, mellyel a vállalat fő célja a megfelelő utánpótlás-bázis megteremtése. Ugyanígy nagy hangsúlyt fektetnek a tehetségmenedzselésre például a következő hazai vállalatok: Robert Bosch Kft., Pannon GSM Távközlési Zrt., Nokia Magyarország Kft., IBM Magyarország Kft., Citibank Zrt., General Electric Hungary Zrt., Coca Cola Magyarország Kft., L’oreal Magyarország Kft., Unilever Magyarország Kft., Philip Morris Magyarország Kft., MOL Magyar Olaj-és Gázipari Rt. A nyílt, őszinte kommunikációnak óriási szerepe van a tehetségmenedzsment hatékony működésében. A Magyar Posta erre nagy hangsúlyt fektetett a kezdetektől, eleinte azonban elsősorban a tehetségbankba nem tartozó dolgozók felvilágosítására koncentráltak.

Rá

kellett

jönniük,

hogy

59

ugyanolyan

fontos

Munkahelyi tehetséggondozás (2006/5-Humánpolitika), http://a-munkaadolapja.cegnet.hu/2006/5/munkahelyi-tehetseggondozas, Letöltés: 2007. 10.10. 14:42

55

a

vezetők

és


Horváth Anett

tehetségbankosok alapos tájékoztatása is. A vezetőknek tisztában kell lenniük a mentori szerep követelményeivel, hogy mi a szerepük a tehetségesek támogatásában. A tehetségbankosok számára pedig világossá kell tenni, hogy mi a vállalat célja a programmal, milyen lehetőségeket tud kínálni a dolgozóknak, és mit várhatnak a programtól. Tudniuk kell, hogy a szervezet nem tudja egy tehetséges munkatárnak sem biztosítani a program lezárása után a ranglétrán való feljebbjutást. Erre sajnos nincs garancia. A Posta szembe is nézett a dolgozók irreális elképzeléseiből adódó elégedetlenségekkel. Szintén nagy jelentősége van a kiválasztási folyamat során és az egyéni fejlesztési tervek létrehozása előtt tisztázni a munkatárs jövőre vonatkozó elképzeléseit, vágyait, céljait és összhangba kell őket hozni a vállalati érdekekkel, célkitűzésekkel. A Michelin már a vállalathoz történő felvételkor szem előtt tartja, hogy felderítse a potenciális munkatárs előrelépési céljait, a vállalatnál történő munkáról élő elképzeléseit, tanulásra való hajlandóságát. A felvételi alapkövetelmények mellett ugyanolyan fontos, hogy megbizonyosodjanak róla: a pályázó képes azonosulni a Michelin kultúrájával, szervezeti céljaival. A hatékony tehetségmenedzsment rendszer kidolgozásánál alapvető feltétel a tehetség fogalmának definiálása. Minden vállalat maga dönti el, hogy számára milyen tulajdonságokkal, képesítésekkel, kompetenciákkal rendelkezik a tehetséges dolgozó. A tehetség azonban mindig valamilyen területen kimagasló teljesítményben nyilvánul meg. A tehetségmenedzsment a HR és a menedzsment közös feladata. A HR-nek jelentős szerepe van a programok hatékony kommunikációjában, a toborzás-kiválasztás folyamatában és a dolgozók megtartásához szükséges eszközök biztosításában. A menedzsment támogató funkciót tölt be. Az összes fentebb felsorolt területen segítenie kell a HR munkáját. A coach szerepét betöltő vezetőknek a program iránt elkötelezettnek kell lenniük. Folyamatosan figyelniük kell a dolgozók teljesítményét, és azonosítani majd delegálni kell a tehetséges munkatársakat a tehetségbank programba. Jól kidolgozott, megfelelően működő HR rendszer nélkül tehetségmenedzsment program sem valósulhat meg. Ezt bizonyítja az empirikus vizsgálat részét képező közigazgatási

szerv

példája

is,

ahol

elsősorban

azért

nem

működik

tehetségmenedzsment, mert hiányoznak hozzá a megfelelő szervezeti alapok. 56

még


Horváth Anett

Nagy kérdés a tehetségmenedzsment programba történő jelentkezés módja. Adjuk meg a lehetőséget a munkatársnak, hogy önként jelentkezzenek, vagy kizárólag vezetői ajánlásra történjen a dolgozók jelölése? Ajánlatos az arany középutat választani. A vezetői támogatás elengedhetetlen a folyamatban, de az is szükséges, hogy a dolgozó kellő affinitást érezzen a jelentkezéshez. Érdemes tehát a kiválasztást a vezetői ajánlástól és az önkéntes pályázástól egyaránt függővé tenni.

Összegzés A cégek versenyképességét ma már végső soron humántőkéjük minősége határozza meg.60 2002-ben a magyar vezérigazgatók az üzleti célok közül a tehetséges munkaerő megszerzését és megtartását sorolták az első helyre a Hewitt Associates által 58 vállalat körében végzett „Legjobb munkahely” felmérés szerint.61 2007-ben a Hewitt Associates egy újabb tanulmánya Európa-szerte különböző országokban és szektorokban vizsgálta a HR területén alkalmazott üzleti gyakorlatokat és prioritásokat összesen több mint 3 millió embert foglalkoztató, 53 szervezet bevonásával. A kutatás többek között arra is fényt derített, hogy a tehetségmenedzsment az a terület, ahol a HR-nek a legnagyobb befolyása van az üzleti teljesítményre. A megkérdezettek elvárása szerint a következő három évben egyre nagyobb hangsúlyt kap a tehetségmenedzsment, ami rávilágít a munkavállalók fejlesztése és megtartása terén elért, fenntartható üzleti siker egyre növekvő fontosságára.62 „A magyar felsővezetők szerint a következő évek legnagyobb kihívása a HR területén a tehetségmenedzsment lesz.”63 A tehetségmenedzsment rendszerek bevezetésének különböző okaival szembesültek a vállalatok elmúlt évek során:64

60

Az Economist Intelligence Unit (EIU) gazdaságkutató és a Development Dimensions International (DDI) HR-tanácsadó cég közös tanulmánya; A felsővezetők napi kötelességévé vált a tehetséggondozás; http://hvg.hu/karrier/20060508ceo.aspx, 2006. 05.08., Letöltés: 2007.10.08. 21:24 61 Legjobb munkahely felmérés 2002 – Jó társaságban, 2002.09.05., http://www.fn.hu/index.php?id=76&cid=43987, Letöltés: 2007.09.23. 14:44 62 A szakmai hatékonyság válik a HR legfőbb céljává,2007.02.06 http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=58741 , Letöltés: 2007.09.10. 18:46 63 Hewitt Leadership Team Survey 2005, 130 felsővezetői csapat véleménye, Tehetséggondozás – Vezetésfejlesztés, http://www.hewittassociates.com/Intl/EU/huHU/OurServices/Consulting/Talent_Management.aspx, Letöltés: 2007.10.07. 18:27

57


Horváth Anett

-

munkatársak elvándorlása, magas fluktuációja;

-

a pozíciók belülről való feltöltéséhez nincs elég belső pályázó, jelölt;

-

a piaci kihívásoknak való megfelelés új készségeket igényel;

-

teljesítmény-, eredményközpontú szervezeti kultúra építése;

-

szervezeti tudástőke növelése;

-

regionális, globális terjeszkedéshez megfelelő vezetői, szakemberháttér biztosítása;

-

magas felsővezetői átlagéletkor, kulcspozíciók megüresedésének veszélye

Egy megfelelően működő tehetséggondozó program csökkenti a fluktuáció mértékét, a belső erőforrás alkalmazásával csökkennek a toborzási költségek. Biztosítja a munkaerő-utánpótlást főleg a vezetői munkakörök és egyéb kulcspozíciók esetén. Rövid betanulási időt, és alacsony beválási kockázatot garantál, növeli az alkalmazottak elkötelezettségét és segít a munkaerőmegtartásban.

Az

egyénnek

segít

a

jövőkép

kialakításában

és

az

önmegvalósításban, személyes szükségletei és igényei kielégítésében. Manapság a vállalatok az előállított termékek és a kínált szolgáltatások terén már nehezen tudják felülmúlni egymást. Ahhoz, hogy a szervezetek versenyképesek maradjanak olyan üzleti stratégiát kell alkalmazniuk, melyben az emberi tőke kiemelt szerepet kap. A vállalatok menedzsmentjében kezd tudatosulni az a tény, hogy az üzleti siker a kimagasló teljesítményű, üzleti érzékkel megáldott, globális gondolkodásmódot képviselő, jó képességű és ambiciózus, - egy szóval tehetséges munkatársak segítségével tartható fenn. A szervezetek felismerték, hogy megéri befektetni a tehetséggondozásba és az ehhez kapcsolódó kezdeményezésekbe. Az állandó elkötelezettség bizonyításának pozitív hatásai a nehéz időkben mutatkoznak meg igazán. A tehetségmenedzsment 64

Tehetséggondozás – Vezetésfejlesztés, http://www.hewittassociates.com/Intl/EU/huHU/OurServices/Consulting/Talent_Management.aspx, Letöltés: 2007.10.07. 18:27

58


Horváth Anett

ugyanis egy erős, hosszú távú elkötelezettségről tanúskodik az alkalmazottak fejlesztése és támogatása felé, és ez jelentős segítséget nyújt az új munkaerő toborzásában, illetve a már meglévők motiválásában. Egy vállalat számára a kulcsembereinek azonosítása és megtartása a fejlődési és terjeszkedési potenciál kulcsa, akár egy tehetségmenedzsment program keretein belül fektetnek erre hangsúlyt, akár más módon. A felsővezetők kilépése, a szakemberek fluktuációja, a vidéken már egyre súlyosabb gondokat okozó szakember-hiány hosszú távú gondolkodást és stratégiai tervezést igényelnek. A tehetségmenedzsment célja a jövő felsővezetőinek belső erőforrásból történő kinevelése, a kulcsfontosságú emberek megtartása és a szervezeti változások hatékony támogatása.65 A tehetségmenedzsment programok sikerességéhez 3 fő résztvevő szükséges: vezetés, HR menedzser és a munkavállaló. Egy hatékonyan működő rendszer nagyban hozzájárulhat a termelő-és versenyképesség növeléséhez, az utánpótlás tervezéshez, továbbá a munkaerő tervezéshez. A tehetséges munkaerő ösztönzéséhez nem elegendő a munkatársakat biztosítani arról, hogy a cég számít a bennük rejlő energiákra. Ki kell dolgozni részükre konkrét programokat, képzési formákat, támogatási eszközöket, melyek segítik őket abban, hogy továbbra is kimagasló teljesítményt nyújtsanak. Nem lehet minden vállalatnál alkalmazni tehetségmenedzsmentet, ugyanis a cégek tehetségigénye nem egyforma, anyagi erőforrásaik és méretbeli adottságaik, szervezeti formájuk nem teszik lehetővé, hogy tehetségeket menedzseljenek. A széles tevékenységi körű, folyamatos megújulásra törekvő, nagy létszámú vállalatoknak nagyobb igényük lehet a tehetséggondozásra, mert az üzleti életben bekövetkező gyors és gyakori változásokra hatékonyabban tudnak reagálni, ha rendelkezésükre áll egy olyan merítési bázis, melyből bármikor csatasorba állíthatnak egy tehetséges munkavállalót. 65

Chartered Institute of Personnel and Development: Trends and issues in carreer management, http://www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/careermand/reftrends.htm, Letöltés: 2007.10.11. 19:57

59


Horváth Anett

Irodalomjegyzék: 1. Davenport, T.H.- Prusak, L.: Knowledgemanagement (Tudásmenedzsment), Kossuth Könyvkiadó 2001, Budapest, 16.oldal 2. Elissa Tucker – Robert Gandossi – Nidhi Verma: Gazdálkodj okosan – a tehetséggel HVG Kiadó 2007, Budapest, 10-25.oldal; 62-71.oldal; 3. Dr. Gyarmaty Éva: A tehetség. Fogalma, összetevői, típusai és azonosítása Elte Eötvös Kiadó 2006, Budapest, 5.oldal; 21-22.oldal; 39-82.oldal 4. Kiss Erika – Rácz András: A tehetség megcsillan vagy fel kell kutatni?, Előadáskivonat, 2006.aug.30. 5. Koncz Katalin: Karriermenedzsment, Aula Kiadó 2004, Budapest, 165-167.oldal; 201-222.oldal; 233-265.oldal 6. Marosán György: A 21. század stratégiai menedzsmentje, Műszaki Kiadó 2006, Budapest, 11-14.oldal 8. Magyar Nagylexikon, Magyar Nagylexikon Kiadó, Budapest 9.kötet (1999): 893.oldal; 11.kötet (2000): 541.oldal; 17.kötet (2003): 767.oldal 9. Mohácsi Gabriella: Az érzelmek hatalma – az emocionális intelligencia. 2000, Munkaügyi Szemle, XLIV. évf. 3. sz. 12-14.oldal 10. Országos Humánpolitikai Egyesület: Ember-Munka-Szervezet. 11. Országos Humánpolitikai Konferencia és Kiállítás/Tanulmánykötet, 2001, Budapest 11. Pedagógiai Lexikon, Keraban Könyvkiadó 1997, Budapest, III.kötet, 518.oldal

Internetes források: 1. Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz, 2007.10.17, http://www.ofi.hu/index.php?page=594&news=174&sm=, Letöltés: 2007.09.18. 18:11 2. Dr. Benda József: A coaching mint csodafegyver http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=AD340981-CBCA-4522-B1A39D5DABB71FAE, Letöltés: 2007.11.02. 11:55 3. Bokor Attila - Fejér Péter - Frisch Anita – Ladányi Viktória – Szabadi Henrietta: Karriermenedzsment Magyarországon I. rész, 2006.október, http://www.munkaugyiszemle.hu/#6, Letöltés: 2007.09.26. 09:16 4. Csányi Zsuzsanna: Karrier a szervezetben pszichológiai nézõpontból, 2001.július, http://www.testman.hu/HRSzakirodalom/HumanFokuszban.htm Letöltés: 2007.10.21. 18:37 60


Horváth Anett

5. Dereck Stockley: Talent management concept – definition and explanation, http://derekstockley.com.au/newsletters-05/020-talent-management.html, Letöltés: 2007.10.14. 20:04 6. Földes Petra: „Minden tehetség közös vonása a kitartás és az akarat”, 2001, http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=2001-03-km-foldes-minden, Letöltés: 2007.09.18. 17:16 7. Dr. Gönczöl Lászlóné – Kallós Károlyné: A tehetség meghatározásának és elismerésének problematikája az iskolában, Kutatási beszámoló, Győr-Moson-Sopron Megyei Pedagógiai Intézet, 2003 http://www.mpigyor.hu/tartalom/tanulmanyiversenyektehetseggondozas/tehetsegmuhel y/atehetseg.htm, Letöltés: 2007.10.09. 17:24 8. Klein Balázs – Klein Sándor: Szeresd őtet, vigyázz rája…”, Emberi erőforrás menedzsment, 2002, http://www.shl.hu/irasok/szeresdotet.htm, Letöltés: 2007.10.12. 12:32 9. Komócsin Laura: Empowerment: új csodafegyver?, 2006. május 12. http://www.fn.hu/cikk/00130000/133034/empowerment_uj_csodafegyver.php, Letöltés: 2007.10.27. 16:56 10. Dr. Koncz Katalin: A szervezeti karriermenedzsment célja és folyamata II. rész http://www.munkaugyiszemle.hu/#6, 2004.február, Letöltés: 2007.11.06. 13:34 11. Molnár Zsuzsanna: Tehetségmenedzsment – a HR mumusa, 2005. február 2. http://www.fn.hu/index.php?id=35&cid=93303, Letöltés: 2007.09.24. 19:57 12. Molnár Zsuzsanna: Csak azért, mert divatos? Tehetségmenedzsment, 2005.május 27. http://www.fn.hu/index.php?id=239&cid=98849, Letöltés: 2007.10.03. 19:30 13. Rhea Duttagupta: Identifying and managing your assets: talent management, PricewaterhouseCoopers, London, http://www.buildingipvalue.com/05_SF/374_378.htm, Letöltés: 2007.10.12. 16:44 14. A szakmai hatékonyság válik a HR legfőbb céljává,2007.02.06 http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=58741 , Letöltés: 2007.09.21. 18:46 15. Az Economist Intelligence Unit (EIU) gazdaságkutató és a Development Dimensions International (DDI) HR-tanácsadó cég közös tanulmánya; A felsővezetők napi kötelességévé vált a tehetséggondozás; http://hvg.hu/karrier/20060508ceo.aspx, 2006. 05.08., Letöltés: 2007.10.08. 21:24 16. Chartered Institute of Personnel and Development: Trends and issues in carreer management, http://www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/careermand/reftrends.htm, Letöltés: 2007.10.11. 19:57

61


Horváth Anett

17. Facts on Women at Work, International Labour Organization, 2003, http://www.ilo.org/global/About_the_ILO/Media_and_public_information/Factsheets/la ng--en/docName--WCMS_067595/index.htm, Letöltés: 2007.09.03. 14:47 18. „Good practice” Tehetségmenedzsment a MOL és a TMI együttműködésében, Figyelő Konferencia 2004, http://grow.hu/!system/downloads/Tehetsegmen_prezi_vegso.ppt, Letöltés: 2007.10.16. 19:23 19. Legjobb munkahely felmérés 2002 – Jó társaságban, 2002.09.05., http://www.fn.hu/index.php?id=76&cid=43987, Letöltés: 2007.10.17. 14:44 20. Munkahelyi tehetséggondozás (2006/5 – Humánpolitika), http://a-munkaadolapja.cegnet.hu/2006/5/munkahelyi-tehetseggondozas, Letöltés: 2007.10.10. 14:42 21. Tehetséggondozás – Vezetésfejlesztés,http://www.hewittassociates.com/Intl/EU/huHU/OurServices/Consulting/Talent_Management.aspx, Letöltés: 2007.10.25. 18:27 22. http://www.pallaslexikon.hu/pallas/lpext.dll?f=templates&fn=main-j.htm&2.0, Letöltés: 2007.09.14. 10:15 23. www.posta.hu 24. www.novartis.hu 25. www.michelin.hu

62


Mellékletek

63

Horváth Anett


Horváth Anett

1.melléklet

A vállalatok körében végzett kutatás során felhasznált interjú kérdések

1. Foglalkozik a vállalat tehetségmenedzseléssel? 2. Ha igen, mióta és milyen formában? (kidolgozott tehetségmenedzsment program keretében vagy egyéb módszerekkel) 3. Ha rendelkezik a szervezet tehetséggondozó programmal, milyen céllal indították azt? 4. Ki a vállalat számára a tehetséges munkavállaló? (képességek, tulajdonságok, képesítések, szakmai tapasztalatok stb.) 5. Hogy kerülhetnek be a munkatársak a programba? Kiválasztási folyamat 6. A program felépítése 7. A program célja 8. Ki vesz részt a program menedzselésében? 9. A programban résztvevőknek milyen lehetőségeket kínálnak? 10. A programban résztvevők visszajelzései 11. A vállalat tehetségmenedzsment rendszere kapcsán felmerülő problémák 12. Hogyan kezelte/kezeli a szervezet a felmerülő problémákat? 13. A tehetségmenedzsment program előnyei, eredményei 14. Mit nyújt a program a dolgozóknak illetve a vállalatnak? 15. Milyen figyelmet fordít a vállalat azokra a munkatársakra, akik nem vesznek részt a programban? 16. Ha nincs a vállalatnak kidolgozott tehetségmenedzsment programja, tervezik-e a jövőben a bevezetését? 17. Ha igen, igénybe vennék-e hozzá tanácsadó cég segítségét vagy sem? 18. Ön szerint hozzájárul a tehetségmenedzsment a vállalat üzleti sikeréhez? Ha igen, hogyan?

64


Horváth Anett

2.melléklet

PREFERENCIA PROFIL -

Rövidítések nélkül, elektronikus úton töltendő ki! –

A kérdőív a Tehetségbank tagjai számára készült. Célja a résztvevők elképzeléseinek felmérése, amelynek alapján egyeztethetők az egyéni igények és a szervezet lehetőségei, résztvevőkkel szembeni elvárásai. A preferencia profil értékelésének eredményét az egyénre szabott fejlesztési terv kialakításánál vesszük figyelembe.

1. A Tehetségbank tagjának adatai 1.1. Személyes és munkahelyi adatok 1.1.1. A munkavállaló neve

1.1.2. Munkahelyi telefonszám

1.1.3. e-mail

65


Horváth Anett

2. A munkavállaló céljai 2.1. Előmeneteli célok: milyen előmenetelt tervez saját maga számára? 2.1.1

Kérjük ismertesse, hogy két éves távlatban milyen pozíciót céloz meg. (Lehetőség szerint részletezze a munkaköri pozíciót, a beosztást esetleg a szervezeti szintet is.)

2.1.2

Kérjük ismertesse, hogy öt éves távlatban milyen pozíciót céloz meg. (Lehetőség szerint részletezze a munkaköri pozíciót, a beosztást esetleg a szervezeti szintet is.)

66


Horváth Anett

2.2 Képzési célok (a következő két évre vonatkozóan) 2.2.1 Tervezi-e, hogy a jövőben iskolarendszerű képzésben képzettséget / képesítést szerez?

Nem.

Igen, jelenlegi tevékenységemmel összefüggésben, a ………………………………….területen

Igen, jelenlegi tevékenységemmel nem összefüggésben, a ……………………...…..…területen

Jelenleg részt veszek ……………………………………………………………………………

2.2.2 Kíván-e a jövőben posztgraduális képzettséget / képesítést szerezni?

Nem.


Igen, jelenlegi tevékenységemmel nem összefüggésben, a ……………………...……..területen


2.2.3 Kíván-e a jövőben tanfolyami képzésben részt venni?

Nem.


Igen, jelenlegi tevékenységemmel nem összefüggésben, a …………………….….……területen


2.2.4 Tervezi-e, hogy a közeljövőben nyelvképzésen vesz részt?

Nem.

Igen ………………………..……nyelvből. Célom a ……………………szint / nyelvvizsga elérése.

Igen ……………………….……nyelvből. Célom a .……………………szint / nyelvvizsga elérése.


2.2.5 Kíván –e a jövőben készségfejlesztő tréningen részt venni?

Nem.

Igen, .………………………………………..…………….. témá (k) ban

67


Horváth Anett

2.3 Munkatevékenységgel kapcsolatos célok Megjegyzés: o szakmai terület: szakképesítése, illetve képzettsége (pl. közgazdász) o tevékenység – munkatevékenység: munkakörében ténylegesen végzett főbb tevékenységcsoportok 2.3.1

2.3.2

Milyen szakmai területen képzeli el jövőjét?

Kizárólag a jelenlegi szakmai területemen, a …………………………….……….területen

Kizárólag a jelenlegi szakmai területemen belül, a ……………..……specializált területen

A jelenlegi szakmai területemen kívül a …………...……………………………..területen

Milyen munkatevékenységet végezne szívesen?

Kizárólag a jelenlegi tevékenységemmel összefüggésben, a ……………….…….területen

Kizárólag a jelenlegi tevékenységemmel belül, a …………….. ……specializált területen

A jelenlegi tevékenységemen kívül a …………...……………………………….területen

A jelenlegi tevékenységemen kívül a ………………………..………specializált területen

3. Fejlesztési rendszer preferenciája 3.1 Szakmai képzés tekintetében Mit gondol, személyes fejlesztésében mely eszközök lennének a leghasznosabbak az Ön számára? (Húzza alá a 3 leginkább elfogadható módszert!)

szakképzés

tréningek

szakterületi konferenciák, előadások

mentori rendszer (hosszú távú általános támogatási rendszer)

coaching rendszer (munkavégzés keretén belüli támogatás és értékelés)

rotáció

szakma specifikus önálló feladatok

nemzetközi tapasztalatszerzés

személyre szabott teljesítmény-értékelési rendszer

szakmai információs bázis biztosítása (Internet hozzáférés, szakfolyóiratok, szakkönyvek)

68


Horváth Anett

3.2 Személyes készségek és kompetenciák tekintetében Mit gondol, személyes fejlesztésében mely eszközök lennének a leghasznosabbak az Ön számára? (Húzza alá a 3 leginkább elfogadható módszert!)

tanfolyami képzés

egynapos tréningek

többnapos tréning

szakterületi konferenciák, előadások

mentori rendszer

coaching rendszer

rotáció

szakma specifikus önálló feladatok

nemzetközi tapasztalatszerzés

személyre szabott teljesítmény-értékelési rendszer

szakmai információs bázis biztosítása (Internet hozzáférés, szakfolyóiratok, szakkönyvek)

3. A munkavállaló hozzájárulása 4.1. Időbeli részvétel 4.1.1. Milyen típusú képzést részesít előnyben, illetve tud elképzelni saját maga számára?

Kisebb időigényű napi rendszeres elfoglaltságot

Heti rendszerbe tömbösített képzéseket

Havi rendszerbe tömbösített elfoglaltságot

Féléves rendszerbe tömbösített elfoglaltságot

4.1.2. Az elkövetkező két évben szabadidejéből átlagosan mennyi időt tud felszabadítani személyes elméleti és gyakorlati fejlődése céljára?

Átlagosan havi 6 órát



Átlagosan heti 4 órát



Átlagosan napi 2 órát

Egyéb ……………………………

69


Horváth Anett

4.2. Projekt illetve team munkában való részvétel 4.2.1. Vállalna-e napi munkaköri feladatain túlmenően feladatot projektben, vagy team munkában? (Több változatot is megjelölhet)

Nem.

Igen. Szívesen lennék tagja munkatevékenységemmel összefüggő projektnek

Igen. Szívesen lennék tagja munkatevékenységemmel nem összefüggő projektnek

Lehetőség esetén projekt vezetését is vállalnám

4.3. Változtatási rugalmasság 4.3.1. Amennyiben lehetőséget kapna a Magyar Posta Rt. szervezetén belül, mekkora lenne mobilitási hajlandósága?

Jelenlegi lakóhelyem (város) területén lévő munkalehetőségek érdekelnek

Megyei szinten napi közlekedéssel megoldható munkalehetőségek érdekelnének

Igazgatóságom területén lévő munkalehetőségek érdekelnek

Budapest területén lévő munkalehetőségek érdekelnek

Az ország bármely területén lévő munkalehetőség érdekelne

4.3.2. Állítsa sorrendbe a felsorolt lehetőségeket aszerint, hogy milyen mértékben jelentenének motivációt az esetleges váltásban! (1 – leginkább)

… Saját szakmai területen új kihívás

… Kihívás új szakmai területen

… Új szaktudás megszerzésének lehetősége

… Egzisztenciális lehetőség

… Magasabb munkabér

… Magasabb pozíció

… Lehetőség mentor melletti munkavégzésre

… Lehetőség külföldi tapasztalatszerzésre

… Egyéb: ……………………………………….

70


Horváth Anett

3. melléklet JAVASLAT - kérdéscsoportok a Tehetségbank 2. záróinterjúhoz 1. Csoportos fejlesztési program (korábban már értékelésre került!) •

Hogyan értékeli a csoportos fejlesztési program egészét?

•

Hogyan ítéli meg a program tartalmi felépítését?

•

Melyik elemét tartotta a leghasznosabbnak és melyiket legkevésbé hasznosnak?

•

Melyik előadó / tanár teljesítményét emelné ki (pozitív v. negatív)?

•

Hogyan ítéli meg a program módszertani felépítését?

•

Milyen változtatási ötletei - javaslatai vannak?

2. Egyéni fejlesztési program •

Hogyan értékeli az egyéni fejlesztési program egészét?

•

Milyen elemek valósultak meg az egyéni fejlesztési tervből / melyek nem - miért?

•


•

Mennyire elégedett jelenlegi munkakörével /

3. Általános munkakörnyezetével / szakmai feladataival? •

Történt - e változás a Tehetségbanknak köszönhetően?

•

Hogyan fogadta / támogatta közvetlen felettese a Tehetségbank tagságát?

•

Hogyan fogadta / támogatta környezete a Tehetségbank tagságát?

•

Milyen mértékben tudta hasznosítani a Tehetségbank program keretében elsajátított ismereteket?

•

Az AC mérés eredményei - mi a véleménye?

•

Mi a véleménye a humán erőforrás szakterület munkájáról / támogatásáról?

71


Horváth Anett

•

Milyennek ítéli meg a területi konzulens közreműködését?

•

Mi a véleménye a Tehetségbank egészével kapcsolatban / véleménye szerint milyen a Tehetségbank szervezeti megítélése?

•

Hogyan teljesültek elvárásai a Tehetségbankkal kapcsolatban?

•


•

Milyen elképzelései vannak saját munkakörével / szakmai

4. Jövőkép feladataival kapcsolatban? •

Milyen jellegű segítségre számít a jövőben a Tehetségbanktól?

•

Részt venne -e a Tehetségbank 3. program támogatásában?

•

programzárás: egyéni programok lebonyolítása, csoportos

5. Tájékoztatás vacsora Tehetségbank Adatbank

72

73

TEHETSÉGMENEDZSMENT A HAZAI VÁLLALATOK GYAKORLATÁBAN

Recommend Documents