KIRÁLY ÉVA* Viszonyok vagy iszonyok? Avagy a hosszú távú piaci kapcsolatok sajátosságai a hazai vállalati gyakorlatban Characteristic features of long-term market relations in Hungarian corporate practice This study shows the result of a recent survey which focuses on corporate networks and long-term business contracts that constitute the main elements of networks. Within this context, I examine the incentives for long-term customer and supplier relations in Hungarian corporate practice, in the system of contacts for domestic and multinational chain stores and their suppliers, as well as the areas of co-operation and characteristic features of businesses with differing motivations in respect of their long-term market relationships. This study is justified by the subjective opinion of the author, pursuant to which the network of corporate relations may be examined through market relations. The most important such relationships are long-term partnerships related to business activity in the supply chain, constituting long-term fundamental connections in the corporate relations network.
Bevezetés Az üzleti vállalkozások sikeressége rendszeresen felbukkanó kutatási téma. Számos szerző egyetért abban, hogy az üzleti vállalkozások eredményességét saját teljesítményük mellett üzleti partnereik teljesítménye, és a velük való kapcsolat eredményessége és hatékonysága egyaránt befolyásolja (BOKOR, 2008, DULEBA, 2006). Más tanulmányok a vállalati méret fontosságát is kiemelik (KOROM, 2009). E tanulmányban az üzleti kapcsolatokra fókuszálok, melyek fontos értékteremtő tényezőkké válhatnak, és hozzájárulnak a sikeres és versenyképes vállalati működéshez, de hasonlóképpen értékrombolók is lehetnek, ha nem megfelelő a partnerek teljesítménye és/vagy együttműködése, nem eredményes, vagy egyszerűen csak túlságosan költséges (nem hatékony) a kapcsolat kezelése. A vállalati hálók kapcsolattípusai közül a vállalatok által képviselt értékek, szemléletmódbeli eltérések feltárása végett tanulmányomban a hosszú távú üzleti szerződésekre, siker- és sikertelenségi tényezőire, valamint ezek motivációira koncentrálok. Bemutatom továbbá a partnerekkel való együttműködések legjellemzőbb területeit, valamint a klaszterelemzés segítségével kialakított hosszú távú üzleti kapcsolatai terén eltérő motivációjú vállalatcsoportok legfontosabb jellemzőit. A kapott eredményeket összevetem a CHIKÁN ATTILA által vezetett Versenyben a világgal 2004-2006 kutatási program (BCE Vállalatgazdaságtan tanszék) eredményeivel is. Vizsgálataim alapját a 2008. szeptember és 2009. február között végzett, 110 vállalatra kiterjedő kérdőíves felmérésem adatai jelentik. Eme vállalati kör 24%-a nagy kereskedelmi üzletlánc, továbbá az *
BGF Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Kar, Kereskedelmi Intézeti Tanszék, főiskolai adjunktus.
1
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2009 FMCG szektoron belül a teljes minta 13%-a food termék kereskedő, 24%-a annak gyártója, a non food szektorban pedig a teljes minta 33%-a foglalkozik kereskedelemmel, 6%-a gyártással.
1. Hosszú távú üzleti kapcsolatok A kutatás vállalatok hosszú távú értékesítési és beszerzési kapcsolatainak arányára vonatkozó eredményeit az 1. ábra szemlélteti. Ezeket a 2004-es felmérés eredményeivel összevetve elmondható (WIMMER, 2006), hogy az arányok 2009re javultak, különösen a beszállítói oldalon, ahol a 20% alatti hosszú távú szerződésekkel rendelkező vállalatok aránya a 2004-es 41%-ról lecsökkent 14% alá. Értékesítési oldalon a vállalatok majdnem egyharmadának van 20% alatti részesedése a hosszú távú szerződései tekintetében (2004-ben ez 45% volt), ők azok a vállalatok, akik igyekeznek több lábon állni. A másik oldalról, mind az értékesítési, mind a beszerzési oldalon a vállalatok mintegy felénél az értékesítés, illetve a beszerzés több mint 61%-a hosszú távú szerződések alapján zajlik, ami jelentős javulást jelent a 2004-es értékekhez képest, ahol ez az arány mintegy egyharmad volt. Ugyanakkor csak mintegy ötödüknél képvisel jelenleg az ilyen értékesítési forgalom több mint 81%-ot, és mintegy harmaduknál a beszerzési forgalom ilyen részarányt. Ez 2004-hez képest a beszerzési oldalon mutat jelentősebb javulást, mivel a 81% feletti hosszú távú beszerzési szerződéssel rendelkező vállalatok részaránya akkor kevesebb, mint 13% volt. Mindez azt mutatja, hogy korábban a vállalatok megrendelőként igyekeztek elkerülni a túlzott elköteleződést, ami mára változott.
1. ábra A hosszú távú szerződések alapján történő értékesítések, illetve beszerzések részaránya, 2009 (Forrás: saját szerkesztés) 2
KIRÁLY É.: VISZONYOK VAGY ISZONYOK? AVAGY A HOSSZÚ TÁVÚ... Összefoglalva tehát a két felmérés eredményei alapján a hosszú távú piaci kapcsolatok arányában némi átrendeződés történt a nagyobb arányú alkalmazás felé. Ez azt erősíti, hogy a hosszú távú piaci kapcsolatok a vállalati kapcsolati hálók lényeges kötődését jelentik, melyeket a cégek vállalati stratégiájuk megvalósításában fontosnak tekintenek.
1.1. Az üzleti kapcsolatok sikerének és sikertelenségének tényezői A vállalati hálózati kapcsolatok jellemzése szempontjából fontos annak ismerete is, hogy az egyes cégek hogyan vélekednek üzleti kapcsolataik sikerét, illetve sikertelenségét befolyásoló tényezőket illetően. Az erre vonatkozó eredményeket az 1. és a 2. táblázat mutatja. Az üzleti kapcsolatok sikerét meghatározó tényezők között első helyen a zökkenőmentes együttműködés, gyors, rugalmas reagálás szerepel, mely együttműködési tényezőt a vállalatok közel 45%-a tekint meghatározó jelentőségűnek a sikerkritériumok között, közel 92%-uk pedig jelentősnek, illetve meghatározó jelentőségűnek. Ezt a kommunikáció minősége, majd a bizalom követi. A 2004es felméréssel összevetve (WIMMER, 2006), ez utóbbi két sikerkritérium szintén a kiemelt tényezők között szerepelt, mivel az első két helyen legfontosabbaknak ezeket emelték ki a vállalatok. A partnerek közötti további együttműködést jellemző tényezők, s amelyek az együttműködési lehetőségek bővítését, és így a magasabb szintű partnerkapcsolatok kialakítását elősegítik – úgymint a közös problémamegoldás, információ-megosztás, nyitott, elkötelezettségen alapuló, valamint kölcsönösen előnyös kapcsolat – jelenleg kissé háttérbe szorulnak az előző tényezőkhöz képest (átlagértékeik hasonlóak a 2004-es értékekhez képest), de emellett is ezek a szempontok a vállalatok 60-70%-ánál felelősek, illetve döntő mértékben felelősek az üzleti kapcsolatok sikeréért. Látható, hogy a kölcsönös függőségnek és a tevékenység megosztásnak a többi tényezőhöz képest kisebb jelentőséget tulajdonítanak a vállalatok. Mindez azért érdekes, mivel a szállítók és a vevők közötti kapcsolat szorosságát, a hosszú távú partnerkapcsolat kialakulását jelentős mértékben befolyásolja kölcsönös egymásrautaltságuk. Amennyiben a függés nem kölcsönös, úgy a hosszú távú kapcsolat sokkal inkább a felek kényelmét szolgálja, mint valós partnerséget. A tudatosan menedzselt ellátási láncok tulajdonsága a felek kölcsönös egymásrautaltsága. Azt mondhatjuk tehát, hogy a bizalom és a kommunikáció minősége továbbra is nagyon fontos az üzleti kapcsolatok sikerében. A partnerkapcsolatok stratégiai megfeleltetése terén viszont némi visszalépés figyelhető meg. A jelenlegi felmérés eredménye azt mutatja, hogy a vállalatok szemléletmódjában a saját stratégiai céloknak való megfeleltetés kevésbé jelentős, pedig az elméleti megfontolásokat figyelembe véve ez meghatározónak tekinthető. Azonban az is elmondható, hogy mindemellett a cégek kétharmadánál azért eme tényező jelentős mértékben, illetve teljes mértékben hozzájárul az üzleti kapcsolatok sikeréhez. A korábbi évekhez képest azonban ez mégis némileg kedvezőtlen szemléletváltás, mivel a 2004-es felmérésben a saját stratégiai céloknak való megfelelés sikerkritérium az előkelő harmadik helyet kapta a vállalatok értékítéletében, ez a cégek közel 72%-ánál volt felelős, illetve döntő mértékben felelős az üzleti kapcsolataik sikerében.
3
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2009 1. táblázat Az üzleti kapcsolatok sikeréhez társított tényezők, 2009 (Forrás: saját szerkesztés)
N
Átlagos „Teljes értéke- mértékben” lés (5)
„Jelentős mértékben” (4) és „Teljes mértékben” (5)
Szórás
Zökkenőmentes együttműködés, gyors, rugalmas reagálás
110
4,36
44,5%
91,8%
0,63
A kommunikáció minősége
110
4,23
40,0%
84,5%
0,75
Bizalom
110
4,08
36,4%
76,4%
0,87
A megállapodás az együttműködés keretéül szolgál
107
3,91
33,6%
72,0%
1,07
Közös problémamegoldás
110
3,88
30,0%
63,6%
0,92
Nyitott, elkötelezettségen alapuló kapcsolat
110
3,81
22,7%
68,2%
0,94
Információ-megosztás
110
3,79
24,5%
68,2%
0,97
Nyertes-nyertes felállás, kölcsönösen előnyös kapcsolat
110
3,77
25,5%
59,1%
0,93
Saját stratégiai céloknak való megfelelés
108
3,77
26,9%
66,7%
1,07
Kölcsönös függőség
110
3,13
9,1%
35,5%
1,01
Tevékenység megosztás
108
3,05
11,1%
35,2%
1,17
Az üzleti kapcsolatok sikertelenségi tényezőinél elsőként elmondható, hogy a sikertényezőkhöz képest alacsonyabbak az átlagértékei, ugyanakkor a szórások itt nagyobbak. A T-test alapján végzett szóráselemzés elvégzésével megállapítható, hogy a cégek nagyobb bátorsággal mondanak ítéletet a sikerességet meghatározó tényezők kapcsán, a sikertelenség megítélésében nagyobb a bizonytalanság. A cégvezetők ítélete szerint jelenleg is – csakúgy mint 2004-ben (WIMMER, 2006) – a saját elkötelezettség hiánya az egyik legkevésbé jelentkező oka az üzleti kapcsolatok sikertelenségének, ez leginkább most is, és korábban is, a partnerekre jellemző. A partner elkötelezettsége hiányának átlagértéke nőtt 2004-hez képest, valamint eme sikertelenségi tényező jelentősége is, a vállalatok több mint fele jelentős mértékben, illetve teljes mértékben ezt tartja felelősnek az üzleti kapcsolatai sikertelenségében, vagyis a vállalatok gyakran nem találnak biztos partnerre aktuális vevőjükben, illetve szállítójukban.
4
KIRÁLY É.: VISZONYOK VAGY ISZONYOK? AVAGY A HOSSZÚ TÁVÚ... További sikertelenségi tényezők, melyek az üzleti kapcsolatok során a partnerek együttes tevékenységét jelzik – így a rossz információ-megosztás, nem megfelelő kommunikáció, valamint a közös problémamegoldás hiánya – a 2004es felmérésben is a dobogós helyeken szerepeltek. A többi sikertelenségi tényezőt a 2004-es adatokkal összevetve általánosságban elmondható, hogy azok átlagértékei és jelentőségük is nagyobb. Az üzleti kapcsolatok hálózatában a hatékony és eredményes vállalati partnerkapcsolatok kialakítása és működtetése szempontjából a bizalomnak, a kölcsönös előnyösségre való törekvésnek fontos szerepe van. A felmérésemben a bizalom hiánya ugyan a középmezőnyben foglal helyet, azonban a vállalatok közel ötöde ezt tette teljes mértékben felelőssé üzleti kapcsolatai sikertelenségében. A túlzott alárendeltség szerepe is fontos, hiszen a vállalatok közel 40%-ánál ez jelentős mértékben, illetve teljes mértékben hozzájárul az üzleti kapcsolataik sikertelenségéhez, ez utóbbi eredmények a nagy kereskedelmi üzletláncok és beszállítóik közötti kapcsolat elméleti ismereteit alátámasztja. A kommunikáció minősége mind a sikertényezők, mind a sikertelenség tényezői között a második helyet foglalja el, ami mutatja eme tényező üzleti kapcsolatok kialakításában és működtetésében betöltött kiemelkedő szerepét, hiszen a hatékony együttműködés sokszor a felek közötti jó kommunikáción állhat, vagy éppen bukhat. 2. táblázat Az üzleti kapcsolatok sikertelenségéhez társított tényezők, 2009 (Forrás: saját szerkesztés)
N A partner elkötelezettségének hiánya Rossz információ-megosztás, nem megfelelő kommunikáció A közös problémamegoldás hiánya A zökkenőmentes együttműködés hiánya A bizalom hiánya Stratégiai céloknak való megfelelés hiánya Nyertes-vesztes felállás a kapcsolatban, túlzott alárendeltség A saját elkötelezettség hiánya A tevékenység-megosztás hiánya
„Jelentős mérÁtlagos „Teljes tékben” (4) és értéke- mértékben” „Teljes mérlés (5) tékben” (5)
Szórás
107
3,29
17,8%
51,4%
1,29
107
3,15
18,7%
48,6%
1,38
107
3,11
15,9%
42,1%
1,32
108
3,09
9,3%
45,4%
1,24
107
2,99
18,7%
38,3%
1,40
108
2,95
10,2%
37,0%
1,28
108
2,90
12,0%
38,9%
1,35
107
2,55
13,1%
28,0%
1,42
107
2,55
4,7%
20,6%
1,15
5
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2009
1.2. A hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációi A vevőkkel kötött hosszú távú szerződések jelenlegi okait a 3. táblázat mutatja. A rangsort megnézve megállapítható, hogy a vevőkkel kötött hosszú távú megállapodásokra leginkább a stabilitás, a kiszámíthatóság, és a költségcsökkentés igénye ösztönzi a vállalatokat. Ezek a szempontok a vállalatok több mint 60%ánál fontosak, illetve kiemelten fontosak. 2004-ben lényegében a cégvezetők ugyanezen szempontokat emelték ki, azonban ezek fontossága 2004-hez képest kissé csökkent (WIMMER, 2006). Vagyis összességében elmondható, hogy a hoszszú távú vevői szerződéskötések hátterében továbbra is a vállalati működéshez kapcsolódó hagyományos operatív tényezők húzódnak meg. 3. táblázat A hosszú távú vevői kapcsolatok motivációi, 2009 (Forrás: saját szerkesztés)
1) Stabil bruttó árbevétel 2) Várható mennyiségek, minőségi elvárások előzetes ismerete 3) Stabil kapacitáskihasználás 4) A vevő megbízhatósága 5) Jövőbeni további szerződések 6) Kalkulálható szerződések 7) Kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek 8) Költségcsökkentési lehetőségek 9) A versenytársak kizárása … 13) Közös problémamegoldás lehetősége … 16) Közös stratégia lehetősége a vevővel 17) Megbízhatóbb információk 18) Fejlesztési együttműködési lehetőségek 19) A legjobb iparági megoldások megosztása
6
Átlagos értékelés
„Meghatározó jelentőségű” (5)
„Fontos” (4) és „Meghatározó jelentőségű” (5)
Szórás
3,59
45,7%
83,0%
1,73
3,48
43,6%
74,5%
1,73
3,38 3,30 3,29 3,22
37,2% 23,4% 25,8% 25,8%
72,3% 70,2% 74,2% 72,0%
1,71 1,59 1,67 1,69
3,12
29,8%
61,7%
1,71
3,02 3,01
21,3% 24,7%
57,5% 60,2%
1,64 1,70
2,87
16,0%
46,8%
1,56
2,78
16,3%
47,8%
1,62
2,77
16,1%
49,6%
1,65
2,47
10,6%
31,9%
1,51
2,44
8,6%
24,7%
1,46
KIRÁLY É.: VISZONYOK VAGY ISZONYOK? AVAGY A HOSSZÚ TÁVÚ... Ezzel szemben az üzleti kapcsolatokhoz kötődő „modern együttműködési tényezők” (MOHR és SPEKMAN, 1994, 135. old.) – úgy mint a közös problémamegoldás, a közös stratégia, a fejlesztési együttműködés – esetében nem változott a helyzet az előző felméréshez képest, ezek továbbra is a vevőkkel kötött hosszú távú szerződések kevésbé jellemző okai. Ez némiképp a stratégiai szemlélet hiányára utal a partnerkapcsolatokat illetően, hiszen a vállalatok által megadott számukra leginkább motiváló – a vállalati működéshez kapcsolódó – tényezők egy rövid távú kapcsolat esetén is kritériumok lehetnek. Mindemellett azért elmondható, hogy eme tényezők fontossága – a fejlesztési együttműködési lehetőség kivételével – 2004-hez képest növekedett, a közös stratégia lehetőségét a vállalatok közel 48%-a (2004-ben 32%-a), a közös problémamegoldás lehetőségét közel 47%-a (2004-ben 29%-a) fontosnak, illetve meghatározó jelentőségűnek tekinti hosszú távú vevői szerződéseinek kialakításakor. A szállítókkal kötött hosszú távú beszerzési szerződések jelenlegi leginkább jellemző motivációit a 4. táblázat tartalmazza. Ebből kitűnik, hogy hasonlóan a vevői oldalhoz, a stabilitással, a kiszámíthatósággal és a költségmegtakarítás igényével kapcsolatos indokok a legfontosabb szempontok a vállalatok értékítéletében. Ez igaz volt 2004-ben is (WIMMER, 2006). Ezeknek mostani kimagasló – 4 feletti – átlagértéke, valamint az, hogy 2004-hez képest lényegesen nagyobb arányban értékelték a vállalatok ezeket az indokokat fontosnak, illetve meghatározó jelentőségűnek, azt mutatja, hogy eme tényezők még hangsúlyosabb szerepet kapnak jelenleg a vállalatok működésében. A 2004-es eredményekhez képest elmondható még az is, hogy a hosszú távú beszerzési szerződések leginkább jellemző okai között megjelentek az együttműködési tényezők is, melyek 2004-ben még a kevésbé jellemző okok közt szerepeltek (WIMMER, 2006). A korábbi felmérés eredményeihez képest – a motivációs tényezők átlagértékeinek emelkedése mellett – a vevői és a szállítói oldalon a szórás is növekedett, ami statisztikailag azt mutatja, hogy a vállalatvezetők a motivációs tényezők megítélésében bizonytalanabbak jelenleg, mint 2004-ben voltak. Gazdaságilag pedig azt tükrözi, hogy a hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok diverzifikáltabbak lettek, a vállalatok eltérő súlypontokat adnak az egyes motivációs szempontoknak. Az együttműködési tényezők tekintetében kiemelendő, hogy ma a vevői és a szállítói kapcsolatok esetében is a közös problémamegoldás, valamint a közös stratégia lehetőségét fontosnak, illetve meghatározó jelentőségűnek tartó vállalatok aránya nőtt, szállítói oldalon pedig még a fejlesztési együttműködési lehetőséget fontosnak, illetve meghatározó jelentőségűnek tartó vállalatok aránya is jelentős növekedést mutat, mivel a közös stratégia lehetősége esetében mintegy 24 százalékponttal, a fejlesztési együttműködési lehetőség esetében pedig 19 százalékponttal növekedett ez az arány. Összességében tehát megállítható, hogy a vállalatok számára továbbra is a működésük biztosításához kapcsolódó hagyományos operatív motivációs tényezők kapnak nagyobb hangsúlyt mind a hosszú távú szállítói, mind a vevői kapcsolatrendszerükben. A vizsgált vállalati kört eredményei alapján azonban elmondható, hogy míg korábban inkább csak megjelenőben, illetve kialakulóban voltak az együttműködési lehetőségeket segítő és bővítő motivációs tényezők, mára már ezek terjedőben vannak.
7
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2009 4. táblázat A hosszú távú szállítói kapcsolatok motivációi, 2009 (Forrás: saját szerkesztés)
1) Megbízható ellátás, nagyobb beszerzési stabilitás 2) Magasabb kiszolgálási színvonal, megbízhatóbb és rövidebb átfutási idők, megbízható, ismert minőség 3) Kalkulálható szerződési feltételek, beszerzési költségek 4) Alacsonyabb, stabilabb árak 5) Költségcsökkentési lehetőségek 6) Kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek 7) Megbízhatóbb információk, valamint az információmegosztás 8) Előnyszerzés az ellátásban a versenytársakkal szemben 9) A szállító ismert, jó a hírneve, különleges a szaktudása 10) Időmegtakarítás 11) A szerződéses keret rugalmas lehívásának lehetősége 12) A folyamatok jobb összehangolási lehetősége 13) Közös stratégia lehetősége a szállítóval 14) Fejlesztési együttműködési lehetőségek 15) A vele kialakított folyamatok gyakorlata más kapcsolatokban is alkalmazható 16) A kisebb beszállítói bázist könnyebb menedzselni 17) A legjobb iparági megoldások és gyakorlatok megosztása
8
Átlagos értékelés
„Meghatározó jelentőségű” (5)
„Fontos” (4) és „Meghatározó jelentőségű” (5)
Szórás
4,31
61,5%
95,2%
1,20
4,25
57,7%
92,3%
1,21
4,25
59,6%
91,3%
1,24
4,18 3,98
60,6% 49,5%
87,5% 81,6%
1,31 1,35
3,77
33,0%
78,6%
1,32
3,62
31,1%
69,9%
1,39
3,61
36,9%
67,0%
1,47
3,51
29,1%
62,1%
1,39
3,46
28,2%
56,3%
1,37
3,32
23,3%
54,4%
1,41
3,31
17,5%
59,2%
1,35
3,26
25,2%
54,4%
1,47
3,05
15,5%
47,6%
1,41
3,04
13,6%
40,8%
1,31
3,02
16,7%
42,2%
1,39
3,01
13,6%
41,7%
1,35
KIRÁLY É.: VISZONYOK VAGY ISZONYOK? AVAGY A HOSSZÚ TÁVÚ...
2. Az üzleti partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba A partnerkapcsolatok minősítésének fontos szempontja annak vizsgálata is, hogy a vállalatok mely területeken működnek együtt a partnereikkel, milyen mértékben vonják be őket ellátási láncuk folyamataiba. A partnerek közötti koordináció megvalósulhat a tervezési döntésekben és az anyagáramlásban. Vevői oldalon az egyes koordinációs területek fontosságát a 2. ábra szemlélteti. A 2. ábrán látható, hogy a szállítás ütemezéséről való megegyezés területén vonják be a legnagyobb mértékben a vállalatok a vevőiket. A többi kevésbé jellemző terület a vevőkkel való együttműködés tekintetében (átlagértékeik hármas alatti), holott az e területekhez kapcsolódó információk megosztása is egyik elengedhetetlen feltétele volna a partnerkapcsolatoknak. Mindez összhangban van a vállalatok vevőikkel szemben megfogalmazott elvárásaival, mivel azok között a vevőkkel való hatékony, kölcsönös partnerkapcsolatok kialakítását elősegítő elvárások háttérbe szorulnak. (3. ábra)
2. ábra A vevők bevonása az ellátási lánc folyamataiba, 2009 (Forrás: saját szerkesztés) A kapott eredményeket a 2004-es felmérés eredményeivel összevetve elmondható (NAGY, 2006), hogy a legfontosabb koordinációs területek tekintetében a sorrend nem változott meg, azonban az átlagértékek emelkedtek, vagyis a vevők bevonásának mértéke mára növekedett. A jelenlegi vevői oldali eredményeket a szállítói oldallal összevetve (4. ábra) elsőként kitűnik, hogy az átlagértékek magasabbak itt, vagyis a szállítókkal nagyobb mértékben működnek együtt a vállalatok a folyamataik összehangolása végett. Itt is első helyen a szállítás ütemezéséről való megállapodás szerepel, amely 2004-ben is az első helyen állt (NAGY, 2006), de emellett a cégek a beszerzési, értékesítési, készletezési és termelési folyamataikhoz kötődően is jobban együttműködnek szállítóikkal. 9
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2009
3. ábra Vevőkkel szembeni elvárások, 2009 (Forrás: saját szerkesztés)
4. ábra A szállítók bevonása az ellátási lánc folyamataiba, 2009 (Forrás: saját szerk.) 10
KIRÁLY É.: VISZONYOK VAGY ISZONYOK? AVAGY A HOSSZÚ TÁVÚ... Mindez – a vevői oldalhoz hasonlóan – összhangban van a vállalatoknak szállítóikkal kapcsolatosan megfogalmazott elvárásaival, hiszen legfontosabb szempontokként a vállalatvezetők a szállítók szakmai kompetenciájával, a megbízhatóságukkal, valamint a költségekkel kapcsolatos elvárásokat emelték ki (5. ábra). A partnerség magasabb szintjének kialakítását lehetővé tevő szempontok kevésbé fontos elvárásokként jelentkeznek, ezt mutatja is, hogy a legkevésbé jellemző koordinációs terület a szállítói és vevői oldalon is, a közös létesítmény létrehozása, működtetése, tekintettel annak magasabb induló tőkeigényére, esetleges hosszabb megtérülési idejére és ezekkel összefüggésben annak nagyobb kockázatára. Ide sorolható azonban még a disztribúciós rendszer közös tervezése, valamint a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása is, ami figyelemre méltó annak tükrében, hogy saját bevallásuk szerint az értékesítési és a készletadatokat jellemzően megosztják a cégek a partnereikkel. Ez némileg azt tükrözi, hogy a vállalatok kevésbé gondolkodnak az ellátási láncukban, mint inkább tisztán a saját működésük biztosításában, aminek költséghatékonyságát is javítaná a VMI alkalmazása (SZEGEDI és PREZENSZKI, 2005). A szállítókkal való általam vizsgált koordinációs területek eredményeit a 2004-es felmérés eredményeivel összevetve hasonló következtetést lehet levonni, mint a vevői oldalon: a jelenlegi magasabb átlagértékek a szállítópartnerek bevonásának nagyobb mértékét mutatják.
5. ábra Szállítókkal szembeni elvárások, 2009 (Forrás: saját szerkesztés) 11
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2009
3. A hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációi és a vállalati teljesítmény kapcsolata A kutatási célom részét képezte annak feltárása is, hogy fellelhető-e különbség a hosszú távú piaci kapcsolatok terén eltérő motivációkkal rendelkező vállalatok teljesítménye között. A felmerülő kérdés ez esetben az, hogy jobb eredményt mutatnak-e azok a vállalatok, amelyek motivációi között nagyobb hangsúlyt kapnak a partnerekkel való együttműködési lehetőségek. Eme összefüggés feltárásához a motivációs tényezőket alapul véve klaszteranalízist végeztem, ennek segítségével a vizsgált vállalati minta felbontható olyan csoportokra, melyek a motivációs tényezők szempontjából lényegesen eltérnek egymástól. Az alkalmazott K középpontú klaszterelemzés eredményeképpen a vállalatok 3 csoportját – mint 3 eltérő motivációjú vállalati kört – különítettem, melyek az alábbiak: 1. klaszter (n = 17): működés orientált vállalatok E vállalati kör jellemzője, hogy hosszú távú piaci kapcsolataik fő mozgatórugója a vállalati működés biztosításához kapcsolódik. Partnerkapcsolataikban ennek megfelelően a stabilitáshoz, megbízhatósághoz kapcsolódó tényezők kapják a legfontosabb szerepet, így a megbízható információk, a megbízható, ismert minőség, az ellátás stabilitása, az idő- és költségmegtakarítás lehetősége, az alacsonyabb és stabilabb árak elérhetőségének lehetősége, valamint a kedvezőbb szállítási és tárolási lehetőségek kihasználása. Emellett motiválja őket a vevőkkel való kapcsolattartásban rejlő előnyök kihasználása is, a közös fejlesztések velük, valamint ezeknek más kapcsolatokban való alkalmazási lehetősége. Nem motiváltak a szállítóikkal és vevőikkel kialakítható közös stratégiában, sem a közös problémamegoldásban, a folyamataik jobb összehangolásában, a szállítóikkal való közös fejlesztésekben és ezek más kapcsolatokban való alkalmazási lehetőségeiben. Mindezekkel összefüggésben vevőiket ők vonják be a legtöbb területen a legnagyobb mértékben értékesítési folyamataikhoz kapcsolódóan. Szállítói oldalon a készletgazdálkodás területén az élenjárók, mivel a készletadatok megosztása, valamint a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása rájuk jellemző a leginkább, hiszen mindezzel csökkenteni tudják az ellátási láncukban keletkező készletek mennyiségét, továbbá elősegítik a jelentősebb készlethiány vagy készlettöbblet keletkezésének elkerülését, lehetővé téve ezzel a stabilabb és költséghatékonyabb működést. (SZEGEDI, 2008) 2. klaszter (n = 40): együttműködés orientált vállalatok Eme vállalatok esetében minden motivációs tényező tekintetében átlag feletti érték született, azonban a hosszú távú kapcsolataik kialakítását leginkább a partnereikkel való együttműködés ösztönzi. Ragaszkodnak a szállítóikhoz, és az így elérhető szerződéses kereten belüli rugalmasság fontos hajtóerő számukra. Motiváltak a vevőikkel és a szállítóikkal való közös stratégia-alkotásban, valamint a közös probléma-elhárításban, csakúgy mint a legjobb iparági megoldások megosztásában és a közös fejlesztések más kapcsolataikban való alkalmazásában. Igyekeznek a szállítóikhoz kötődő folyamataikat is összehangolni velük. Törekednek a vevőikkel és szállítóikkal való szorosabb kapcsolat-
12
KIRÁLY É.: VISZONYOK VAGY ISZONYOK? AVAGY A HOSSZÚ TÁVÚ... tartásban rejlő információs és egyéb előnyök kiaknázására is. Kevésbé motiválja őket a partnerkapcsolatokból származó működési előnyök kihasználása. Orientáltságuknak megfelelően a folyamataikba ők vonják be a legtöbb területen a legnagyobb mértékben a szállítóikat, de hangsúlyozni szükséges e vállalati kör vevői oldali együttműködési, bevonási motiváltságát is, amit esetükben az egyes koordinációs területek átlagérték feletti értékei jeleznek. 3. klaszter (n = 42): közömbös vállalatok Az ebbe a csoportba tartozó vállalatokat a hosszú távú piaci kapcsolataikban mind vevői, mind szállítói oldalon az „alulmotiváltság” jellemzi, vagyis minden motivációs tényező vonatkozásában átlag alatti értékeik vannak. Ezen értékek szerint legkevésbé a vevőkkel és a szállítókkal való kapcsolattartásban rejlő előnyök kihasználását segítő tényezők és a velük való együttműködési lehetőségek motiválják hosszú távú piaci kapcsolataikat. Ez utóbbiak közül a legkevésbé ösztönzi partnerkapcsolataik kialakítását a megbízható információk szerzése, a közös stratégia kialakítása, a legjobb iparági megoldások megosztása, valamint a közös fejlesztések más kapcsolatokban való alkalmazási lehetősége. Az alulmotiváltságukat tovább vizsgálva elmondható, hogy ez legkevésbé a vállalati működéshez kapcsolható tényezők tekintetében jelentkezik náluk. E vállalati kör alulmotiváltságának megfelelően valamennyi koordinációs területen a legkisebb mértékben vonja be partnereit ellátási lánca folyamataiba.
3.1. Az egyes klaszterek teljesítménye A kutatás eredményei szerint az egyes motivációs klaszterek eltérést mutatnak a különböző teljesítményjellemzők vonatkozásában. A 6. ábra szemlélteti a klaszterek és a teljesítményjellemzők kapcsolatát, az átlagtól való eltérés adatait. A teljesítményjellemzők a cégvezetők saját iparági átlaguk színvonalához viszonyított értékeléseit mutatják. Az eredmények szerint a legjobb teljesítményt a működés orientált vállalatok tükrözik, akik a vizsgált 6 mutatóból 4 esetében az átlagosnál jobb teljesítményt nyújtanak. Motivációjuk központi elemével összefüggésben kiemelkedő a teljesítményük a technológiai színvonal szempontjából, de a termékminőségük, valamint pénzügyi teljesítményük – így az árbevétel-arányos nyereségük és a tőkejövedelmezőségük – is nekik a legjobb. Mindezek mellett a piaci részesedésük nekik a leginkább átlag alatti, és a menedzsment munkájának, felkészültségének értékelése kimagaslóan náluk a legrosszabb, mely utóbbi teljesítmény tekintetében a közömbös vállalatok nyújtják a legjobb eredményt. A termékminőség vonatkozásában e közömbös vállalati kör teljesítménye a leggyengébb, a többi teljesítményjellemző esetében átlag körüli értéket mutat. A piaci részesedés vonatkozásában a legjobb teljesítménye az együttműködés orientált vállalatoknak van, vélhetően ennek megtartása ösztönzi őket partnereikkel való kapcsolataikban, de a termékeik átlag feletti minősége is ösztönzőleg hathat a partnerekkel való együttműködéseik motivációiban, csakúgy mint a technológiai színvonaluk, valamint árbevételarányos nyereségük átlagnál gyengébb értékelése.
13
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY ÜNNEPE, 2009
6. ábra Az egyes klaszterek teljesítményjellemzői (Forrás: saját szerkesztés) A hosszú távú vevői és szállítói kapcsolatok motivációi és a vállalati teljesítmény közötti kapcsolat elemzésének eredményei tehát arra utalnak, hogy azok a vállalatok, akik az operatív célok megvalósítása mellett a partnerekkel való együttműködésnek, a közös tevékenységnek is nagyobb jelentőséget tulajdonítanak, kedvezőbb teljesítményjellemzőkkel rendelkeznek.
Összegzés Összegzésképpen elmondható, hogy továbbra is elsősorban a hagyományos, operatív működéshez kapcsolódó szempontok vezérlik a vállalatokat hosszú távú üzleti kapcsolataik kialakításakor. Ám a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációi diverzifikáltabbakká váltak, megjelentek az operatív működési szempontok mellett a piaci adottságok jobb kihasználását ösztönző célok, és a partnerek közötti szorosabb együttműködések alkalmazására törekvő vállalati szemléletmód is.
14
KIRÁLY É.: VISZONYOK VAGY ISZONYOK? AVAGY A HOSSZÚ TÁVÚ...
Felhasznált irodalom [1] BOKOR, ZOLTÁN (2008): Activity based infrastructure cost calculation in rail transport, in Logisztikai évkönyv 2009, MLE, Budapest. [2] DULEBA, SZABOLCS (2006): Az AHP módszer verifikálása logisztikai trendek meghatározására, különös tekintettel a magyar FMCG szektor trendjeire, PhD Disszertáció, SZIE, Gödöllő. [3] KOROM, ERIK (2009): A vállalati teljesítményt befolyásoló hatások alakulásának bemutatása a számviteli információs rendszer adataira épített modell alapján, PhD Disszertáció, BMGE, Budapest. [4] NAGY, JUDIT (2006): A logisztikai funkció szerepe a vállalati működés sikerében. 36. sz. műhelytanulmány, BCE Versenyképesség Kutató központ, Budapest. [5] WIMMER, ÁGNES (2006): Vállalatközi kapcsolatok az EU csatlakozás idején – szemléletmód és támogató eszköztár. 12. sz. műhelytanulmány, BCE Versenyképesség Kutató központ, Budapest. [6] SZEGEDI, ZOLTÁN – PREZENSZKI, JÓZSEF: (2005): Logisztika-menedzsment, Kossuth Kiadó Budapest. [7] SZEGEDI, ZOLTÁN (2008): Logistics in Small and Medium Companies in Central- and Eastern Europe, in: International Journal of Procurement Management, Vol. 1, Nr. 3., pp.359-370. ISBN: 0 7277 2599 8. [8] MOHR, JAKKI – SPEKMAN, ROBERT (1994): Characteristics of partnership success: partnership attributes, communication behaviour, and conflict resolution techniques, Strategic Management Journal, vol. 15, pp.135-152.
15
