TEHETSÉGGONDOZÁS, VEZETİKÉPZÉS SIKERÉNEK KULCSA, KAPCSOLÓDÓ FELADATOK ÉS SZÁMVITELI RENDSZER BEMUTATÁSA

VÉDELMI IGAZGATÁS

BEKES KATALIN

TEHETSÉGGONDOZÁS, VEZETİKÉPZÉS SIKERÉNEK KULCSA, KAPCSOLÓDÓ FELADATOK ÉS SZÁMVITELI RENDSZER BEMUTATÁSA

KEY TO SUCCESS IN TALENT MANAGEMENT AND LEADERSHIP TRAINING, PRESENTATION OF RELATED TASKS AND ACCOUNTING SYSTEM

A publikáció elsıdleges célja a vállalaton belüli tehetséggondozás, az ötletek megfelelı kezelése, a vezetıképzés sikertényezıinek, a vezetık három archetípusának, a vezetık egyes gazdálkodó szervezetek közötti hordozhatóságának, továbbá a karrierjük során kiépített kapcsolati humán tıke szerepének bemutatása. Záró gondolatként a kapcsolódó vezetıi számviteli rendszer fıbb jellemzıinek ismertetésére kerül sor, kiemelve a pénzügyi számviteltıl való eltérésének sajátosságait, illetve azt, hogy milyen eszközökkel szolgálja a vezetést, a naprakész információk biztosítását a vállalaton belül.

The main goal of this paper is to present talent management inside a company and the appropriate handling of inside ideas, to highlight the key elements in leadership training, to show the three main archetypes of leadership, the mobility of leaders among economic entities and the role of their social and human capital built up during their carrier. Related leadership accounting system and its main characteristics will also be presented in the paper, highlighting the differences between the leadership accounting system and the financial accounting system and how they contribute in leadership practice and up-to-date information supply.

A XIII. században IV. Kelemen pápa utódjának felszenteléséhez kapcsolódó feladatok végrehajtása, a tényleges döntés meghozatala a XIII. században majdnem három évébe telt a Bíborosok Tanácsának. A késıbbi elemzık által a történelem egyik legkeservesebb szervezeti patthelyzetének is nevezett folyamatot meglehetısen drasztikus módszerekkel oldották meg: a szavazó bíborosok étel- és italadagjának csökkenté45


se majd csupán kenyérrel és vízzel való ellátásuk végül meghozta a kívánt eredményt. Manapság már szerencsére nincs szükség ilyen szigorú intézkedések meghozatalára: XVI. Benedek pápa megválasztására nem egészen egy hét is elegendınek bizonyult.

Tehetséggondozás a vállalaton belül – avagy amin a vállalkozás jövıje múlhat Fenti történelmi példa is ékes bizonyítéka annak, hogy az üzleti életben szükség van a folyamatos utánpótlás-tervezésre, a szervesen kapcsolódó vezetıképzésre, melyhez a mindenkori vezetı részérıl a ma még általánosan jelentkezı rövidlátás felszámolására volna szükség. Ez alatt a ma még oly jellemzı gyakorlatot értem, mely szerint ha a felsıszintő vezetés nem tekinti kiemelt prioritásként az vezetıképzést, a vállalat az üzleti életben rendkívül sebezhetıvé válik. Ennek okai pedig a tehetséges alkalmazottak elvándorlásában, a meglévık elavult tudásában keresendı, melyek magukkal vonják a rossz döntések meghozatalának kockázatát, melyet a kapcsolódó veszélyek, mint kezdı menedzserek alkalmazása, kívülrıl vett igazgatók kinevezése tovább ronthat. Ráadásul az „importált”, külsıs vállalkozásoktól átvett felsıvezetı nehezen tud alkalmazkodni az új vállalathoz, annak szervezeti és humán kultúrájához, ami szintén további problémák forrása lehet. Természetesen problémák akkor is fennállhatnak, ha rossz kiválasztás esetén a vállalat magától is felismeri a saját szervezeten belüli vezetıképzés fontosságát, prioritását.

Ötletek kezelése A vezetıképzés saját szervezeten belül való nem megfelelı megvalósítására jó példa a Tyson Foods, egy springdale-i (Arkansas) székhelyő családi vállalkozás esete. A cég, hatalmas mérete ellenére – 2001-ben a piaci tıke meghaladta a 25 milliárd dollárt – fennállásának hetven éve alatt nagyon keveset tett a késıbbi vezetık kiképzése terén. John Tyson vezérigazgató, a vállalatalapító unokája megismervén az olyan kiemelkedı cégek, mint General Electric vezetıképzési 46

VÉDELMI IGAZGATÁS

rendszereit, merész célt tőzött ki maga elé. A folyamat mindig ugyanúgy zajlott le: ha Tyson vagy a felsı vezetés egy tagja olvasott egy témába vágó cikket, esetleg értesült más vállalkozások érdekes kezdeményezésérıl, például egy mentoring programról, azt megvitatta Ken Kimbróval, a szenior alelnökkel és közösen döntöttek egy hasonló program, például Tyson Mentor Program bevezetésérıl. Más alkalommal az egyik piacvezetı vállalat vezérigazgatója hívta meg John Tysont, hogy megfigyelhesse, miként követi cége a kiemelkedı alkalmazottak vezetıvé fejlesztésének folyamatát. Késıbb, felismerve az eddigi intézkedések nem megfelelı hatásfokát, John Tyson egy szenior igazgatókból álló teamet hozott létre a vállalkozáson belül meglévı vezetıképzéssel kapcsolatos problémák felszámolására. A csoport tagjai semmit nem tekintettek alapjaiban meghatározottnak, olyan integrált utánpótlási és vezetıképzési rendszert dolgoztak ki, amely a jövıben biztosította, hogy az ígéretes vezetık a vállalat üzletmenetének minden részletében jártassá váljanak. Az utánpótlástervezés és a vezetıképzés felelısségét John Tyson ezáltal egyértelmően közvetlen beosztottjai vállára helyezte. Fenti példa is jól mutatja: a vezérigazgatóknak igenis foglalkozniuk kell az utánpótlás megszervezésével, a fı cél ez esetben a saját örökség hátrahagyása, továbbá az általuk hátrahagyott vállalkozás késıbbi sikerességének biztosítása. A továbbiakban a vezetıképzés gyakorlati megvalósíthatóságát kívánom szemléltetni, arra keresem a választ, hogy mit kell tennie egy vállalat felsı szintő vezetésének ahhoz, hogy kiváló jövıbeni vezetıket képezzenek ki.

Vezetıképzés sikerének tényezıi A siker titka néhány alapvetı kulcstényezın múlik, fel kell ismerni, hogy az élvonalbeli vezetık nem csak az ígéretes menedzserek támogatásáért, továbbképzéséért felelısek, hanem azért is, hogy egy egész vállalatra kiterjedı kiegyensúlyozott vezetıképzési-utánpótlási rendszer megszervezésében, gyakorlati megvalósításában segítsék a felsıvezetıket illetve a humán erıforrás (HR) -részleget. Sokan vélik úgy, hogy a vezetıfejlesztés a HR részleg feladata, pedig ez koránt sincs így. Az olyan cégeknél ahol sikeres vezetıképzés folyik, az egyes 47


területekért felelıs menedzserek (és nem a HR-vezetık) végzik a tervezési és fejlesztési folyamatot. A HR részleg feladata a vezetıképzéshez kapcsolódó szükséges eszközök kialakítása és használatuk támogatása, de fontos, hogy az egyes üzletágak feleljenek a vezetıképzési tevékenység eredményességéért. A vezetıképzésnek a siker érdekében összhangban kell lennie a vállalat stratégiájával, a vállalat márkájának erısítésével továbbá az alkalmazottak támogatásával is. A vezetıképzés témakörében végzett szakirodalmi kutatásom során a kimagasló vezetık neveléséhez, a vezetésfejlesztés új megközelítési módjához kapcsolódóan szintén érdekes tanulmányokkal találkoztam. Ezek egyike foglalkozott azzal, hogy az amerikai képviselıház egykori szóvivıje, Tip O’Neill híressé vált megállapítása, mely szerint: „minden politika lokális” – a vezetıkre nem vonatkozik. Egy adott terület vezetıje, polgármestere számára a végrehajtás és a hálózatépítés alapszintő végrehajtási készségei nélkülözhetetlenek ugyan, de emellett legalább ilyen mértékben fontos lehet az átfogó, mélyreható, sokszor országos jelentıséggel bíró témák kimunkálásában illetve a kapcsolódó kommunikációban való részvétel képessége is. Chris Matthew, a Hardball címet viselı televíziós talkshow vezetıje a két különbözı típust „kicsiben utazónak” illetve „nagyban utazónak” nevezte el. Nagyon kevés olyan politikai és vállalati vezetı van, aki mindkettıben maradandót képes alkotni. Történelmi példaként csak a legeredményesebbeket, mint például Franklin D. Rooseveltet és Lee Kuan Yew-t említette. Elıbbit 1932-ben választották az Egyesült Államok elnökévé s e tisztséget azóta is egyedülálló módon még háromszor nyerte el. A gazdasági világválság közepén hirdette meg a New Deal néven ismert helyreállítási programját, amely állami nagyvállalkozásokkal (Tennesse Valley Authority) adott biztonságot a pénzvilágnak, hozta lendületbe a gazdaságot, csökkentette a munkanélküliséget, újraépítette a közbizalmat. Lee Kuan Yew neve a nyugati médiában gyakran tirannus titulussal szerepel, melyet nevezett jogosan érdemelt ki a Szingapúr elmaradottságát felszámoló, a mindennapi életet gyökeresen megújító törvények és rendszabályok bevezetésével, gyakorlatba történı átültetésével. Irányítása alatt a három milliós megapolisz az 1990 évek közepe óta nem fogadott el külföldi kölcsön-ajánlatot, ezáltal nem is adósodott el, fizetési mérlege az utóbbi 48

VÉDELMI IGAZGATÁS

években többletet mutat, az egy fıre jutó GDP-je pedig szintén folyamatosan emelkedik. A vállalati vezetıkre szintén érvényes a megállapítás, mely szerint csak nagyon kevesen vannak, akik mind „kicsiben” mind „nagyban” eredményesen képesek „utazni”. Ugyanakkor egyre hangsúlyosabbá válik az igény, mely szerint a korszerő cégek szervezeti felépítése és a modern piacok jellemzıi kezdik kikövetelni maguknak a roosevelti stílusú vezetıket vagyis az olyan férfiakat és nıket akik képesek az adott vállalat gazdálkodó egységeit mind régióban – „kicsiben utazóként”, partikuláris felfogásban – irányítani, ugyanakkor éleslátásuknak, szakmai hozzáértésüknek köszönhetıen összvállalati szinten is eredményesen végzik a munkájukat. Az a vállalat, amely kifejezetten „partikuláris felfogású”, azaz a vállalat egészét még át nem látó, csak részterületeken teljesítı vezetıkkel rendelkezik, még híján van a „nagybani szemlélető” vezetésnek. A feladat jelen esetben nem az, hogy ezeket a vezetıket megtanítsák kizárólag a vállalat szándékaira vagy napirenden lévı kérdéseire összpontosítani, hanem, hogy olyan vezetıket neveljenek ki, akik hosszú távon is képesek kezelni a gazdálkodó egység és a vállalat prioritásai közt eredendı feszültségeket. Az elızıekben ismertetett probléma egyidıs a modern vállalatok megjelenésével. Jelzett képességek együttes hiánya már a múlt század folyamán zavart okozott olyan nagynevő nemzetközi cégeknél, mint a Dupont, a Philips Electronics illetve az Unilever. Amikor egy adott vállalatnak már több üzletága található különbözı régiókban, egyúttal feszültségekkel is szembesül annak kapcsán, hogy az egyes régiókban miként jusson ki a piacra, melyik ügyfélkörért kié az elsıdleges felelısség. A vállalati vezetésnek át kell gondolnia továbbá azt is, hogy a bevétel és a jövedelmezıség a teljesítmény mérésében az egyes régiókra vetítetten mennyire fontos tényezıként jelenjen meg. Az elmúlt idıszak gazdasági eseményei, változásai nyomán az egyes vállalatoknak jobban össze kell hangolniuk üzletágaik továbbá a vállalat egészének céljait mint eddig bármikor. Az okok a megváltozott fogyasztói igényekben keresendık: az ügyfelek egyre nagyobb mértékben igényelnek olyan integrált vagy globális megoldásokat melyek eredményes megvalósítása azok összetettségébıl adódóan már több vállalati gazdálkodó egység vagy helyszín együttmőködését kívánják meg. 49


Továbbiakban a vezetıképzés témakörhöz kapcsolódóan arra kívánok rávilágítani, hogy a legjobb vezetık miképpen tudják megragadni az idık kínálta lehetıségeket, miképpen képesek megérteni a környezetüket, a közeget, amelyben élnek. Mindennek gyakorlati megvalósulását az amerikai üzlet története mutatja meg.

Korszellem szerepe a vezetık hosszú távú sikerességében A vezetık hosszú távú sikeressége nem csupán személyiségük erejében vagy átfogó és mélyreható szakmai tudásuknak köszönhetı. Nem hiányozhat belılük az a képesség, hogy felismerjék az ıket körülvevı üzleti környezetben bekövetkezett változásokat, melyekhez megfelelıen alkalmazkodniuk kell. Önmagában a személyiség és a tudás nem elegendı, ezek csupán átmenetei elınyöket jelentenek az üzleti életben. Az idık szellemének felismerése és megfelelı megértése meghatározó, ám váratlan tényezıként szerepelt minden korszak legnagyobb üzleti sikereiben. Az úgynevezett „korszellem” fogalma megfoghatatlannak tőnhet, maga az elnevezés azonban találó arra vonatkozóan, hogy ha a vezetı nem tudja értelmezni az üzleti színteret, fennáll a veszélye annak, hogy a vállalkozást rossz irányba vezeti esetleg a késıbbiekben nem megfelelı utódot jelöl ki a vezetésre. Könnyen belátható, hogy a kontextus iránti érzéketlenségbıl adódó kockázatok már nagyon is kézzel foghatóak lehetnek. A továbbiakban a General Electric, azaz GE, egy multinacionális, technológia és szolgáltatás profilú vállalkozás 80as 90-es években elért figyelemreméltó teljesítményét kívánom ismertetni.

A GE felemelkedése A GE 80-as 90-es években mutatkozó erıteljes fejlıdését a szakirodalmak Jack Welchnek tulajdonítják, ugyanakkor elıdje, Reginald Jones hozta meg azt a helyes döntést, hogy Welchet nevezi ki utódjának. A kinevezést semmiképpen nem lehetett szokványosnak tekinteni: a fiatal menedzser túl tapasztalatlannak, türelmetlennek és vakmerınek tőnt a vezetıi posztra. Egy közös vonásuk azonban 50

VÉDELMI IGAZGATÁS

mindenképpen volt: jóllehet teljesen különböztek egymástól, mindketten tökéletesen ráhangolódtak a saját korukra. Reginald Jones a 70-es években vezette a vállalatot, a visszafogott, számviteli végzettségő vezetı mind a recesszió, mind az infláció idején képes volt fenntartani mind a bevételek, mind a profitok erıteljes növekedését. Jól alkalmazkodott környezetéhez, az erıteljes állami szabályozás szabta keretekhez, felismerte, hogy a jövıben a globális verseny erısödése várható, melynek megfelelı kezelése, a gyors reagálás és a vállalat változtatási lehetıségeink biztosítása már megváltozott vezetıi magatartást, egy új típusú vezetési stílust igényel. Utódja, Welch szintén felismerte a saját korában végbemenı globális változásokat, észrevette és meghallotta az idık szavát, a GE élén megfelelı vezetı volt a zaklatottabb idıkben. A fenti példa is jól szemlélteti, hogy a korszellem szempontjából vezetıknek jól körülírható, elkülöníthetı típusaik vannak, melyeket a szakirodalmak három egymástól jól elkülöníthetı kategóriába soroltak be, és amelyeket következı alfejezetben ismertetek.

A vezetık három archetípusa Legelsıként a vállalkozó (entrepreneur) vezetıt kell kiemelnem, ı az, aki gyakran megelızi saját korát, nem feltétlenül köti a kontextus, amelyben él. Az ilyen típusú vezetı képes arra, hogy a látszólag leküzdhetetlen akadályokon felülemelkedve a reménytelen kérdésekre is választ találjon, továbbá, hogy kitartó, szívós munkával létrehozzon valami eredetit, valami újat. A második kategóriát a menedzser (manager) típusú vezetı alkotja, aki képes értelmezni és kiaknázni korának kontextusát. Képes az összefüggések átlátására, képes arra, hogy tökéletesen átlássa mőködése színterét, mely képessége jelentısen segíti a vállalat megfelelı alakításában és bıvítésében. Végül harmadik típusként a vezetıt (leader) kell megjelölnöm, aki felismeri a rejtett, mások által nem felismert lehetıségeket azokban az üzletekben, amelyek mások szerint stagnáló, érett, hanyatló vagy akár már haldokló fázisban vannak. Alapvetı jellemzıje, hogy tevékenységével elébe megy a változásoknak, ahol egyes piaci szereplık összeomlást vagy akár kudarcot látnak, ott az ilyen típusú 51


vezetı mindig észreveszi a további fejlesztési lehetıségeket, a továbblépés módjait. A vonatkozó szakirodalmak részletesen foglalkoznak azzal, hogy az egyes történelmi korszakok mely típusú vezetık megjelenéséhez, tevékenységének kedveztek. Megállapították, hogy – általánosságban tekintve - az elmúlt évszázad kezdete például optimális volt a vállalkozók számára. Ezt követıen az 50-es évek „organization-man” – típusú menedzserek, a viharosabbnak tekintett 70-es évek pedig szintén a vezetık ideális korszakának tekinthetık. Ugyanakkor megállapították azt is, hogy a kapitalista rendszer kialakulásához, a lüktetı dinamizmusához mindhárom vezetıi archeotípus nélkülözhetetlenül hozzájárult. Más kutatások kimutatták azt is, hogy bár az egyes korszakok valóban eltérı vezetıi szerepeknek kedveztek, mégis minden évtizedben egyszerre és egyformának tekinthetı intenzitással volt jelen mindhárom vezetıi típus. A kutatások alapvetı megállapításaként meg kell említenem, hogy a vállalkozók a maguk korában önálló új vállalkozásokat hoztak létre, amelyeket az arra hivatott menedzserek természetesen a mindenkori igényeknek megfelelıen kibıvítettek illetve optimalizáltak, a vezetık pedig az egyes vállalatok szempontjából fordulópontnak tekinthetı eseményeknél végrehajtották a megfelelı átalakításokat. Vizsgálódásomat – visszatérve korábbi gondolatmenetemhez - a továbbiakban ismét vezetıképzés terén folytatom, a vonatkozó szakirodalmak segítségével arra kívánom megtalálni a választ, hogy a menedzseri tehetség átvihetı-e egyik vállalattól a másikhoz?

Vezetık és „hordozhatóság” A részvényárfolyamok rendszerint megugranak amikor egy vállalkozáshoz olyan új vezérigazgató kerül, aki a General Electrictıl vagy más, a tehetségeket „futószalagon” gyártó cégektıl érkezik. Jelen fejezetben egy olyan elemzés fıbb megállapításait szeretném ismertetni, melynek keretében húsz olyan korábbi GE-igazgatót tanulmányoztak, akik elnöknek, vezérigazgatónak vagy vezérigazgató-jelöltnek neveztek ki más vállalatoknál. A vizsgálat alapjául szolgáló idıszakot 1981 és 2001. között jelölték meg és a kinevezés bejelentése hármuk kivételével 52

VÉDELMI IGAZGATÁS

mindegyik esetben pozitív részvénypiaci reakcióhoz vezetett, melynek mértéke kb. 1,1 milliárd dollár nyereséget jelentett az egész csoport átlagára vetítetten. Pozitív példaként Jeffrey Immelt nevét kell megemlítenem, ı 2000ben foglalta el a GE vezérigazgatói posztját és egyúttal Jack Welch helyébe lépett. Két riválisát ezzel szinte egyidıben más cégekhez csábították át, így James Mc Nerneyt a 3M – korábbi nevén a Minnesota Mining és Manufacturing Company - szerzıdtette le, melynek hatására a vállalkozás piaci értéke azonnal több mint 6,5 milliárd dollárra emelkedett. A másik vetélytárs, Robert Nardelli pedig a Home Depot-hoz került, ahol a részvényérték az intézkedés hatására közel 10 millió dollárral nıtt. Mindkét esetben a részvények ugrásszerő növekedése mögött a vezetıképzés terén a GE-rıl alkotott pozitív kép áll, a piac meggyızıdését tükrözi abban a tekintetben, hogy az onnan kikerülı igazgatók képesek megismételni a GE sikerét, továbbá alátámasztják azt a feltételezést, hogy egy igazgató tudása egy az egyben átvihetı egyik üzleti környezetbıl a másikba. Steve Bennett például több mint két évtizedes GE-tapasztalattal a háta mögött 60,9 % -os igen magas hozamszintet ért el a Quicken személyi pénzügyi szoftverérıl híres Intuit cégnél eltöltött elsı három éve alatt. Sajnos azonban nem minden GE tanítvány váltja be a hozzá főzött reményeket. Tom Rogers például mínusz 30,2 % - os éves hozamot produkált három évvel azután, hogy csatlakozott a Primedia vállalathoz. A továbbiakban arra keresem a választ, hogy ha a menedzseri képességek átvihetık és mindkét igazgató ugyanazzal a kitőnı vezetıi múlttal rendelkezik, akkor mi okozza a késıbbi teljesítménybeli különbséget? A választ egy szóval meg lehet határozni: a kontextus. A Harvard Business School munkatársai által végzett vizsgálat megállapította, hogy amikor egy vállalatnál új igazgatót neveznek ki, a cég vele együtt számos készséghez és tapasztalathoz is hozzájut. Egyes általános menedzseri képességekrıl már bebizonyosodott, hogy az új környezetben is hasznosak lehetnek. Ilyen képességek közé tartoznak a jövıkép kialakítása, a munkavállalók motiválása, a szervezés a költségvetés elkészítésének gyakorlata továbbá a teljesítmény folyamatos nyomon követésének képessége. Ugyanakkor a szakértık arra is felhívják a figyelmet, hogy elızıeken kívül számos más, adott 53


céghez rendelhetı tevékenységek, folyamatok, mit például az adott céget jellemzı menedzsmentrendszerek ismerete, a vállalkozást jellemzıit alakító fıbb tényezık ismerete már kevésbé vihetık át. Elemzık megállapították, hogy egy új vállalathoz történı kinevezés rövid távon rendszerint a menedzserek teljesítményének romlását hozza magával, egészen addig, amíg ki nem alakítják az új környezethez szorosan illeszkedı készségeket. Más oldalról megközelítve a kérdést, azoktól az igazgatóktól, akik a hatékony vezetıképzési módszereirıl ismert GE-tıl vagy más hasonló nagyvállalatoktól jöttek, elvárható, hogy kimagasló, átlag feletti, átvihetı menedzseri képességekkel rendelkezzenek. A már említett piaci reakció mögött is ez az elképzelés, elvárás fogalmazódik meg. A hordozható vezetıi képességek, tulajdonságok bemutatását követıen vizsgálódásomat immár a felsıvezetı személy karrierje során kiépített kapcsolataira, az úgynevezett társadalmi tıke alkalmazásának lehetıségeire vonatkoztatva kívánom folytatni.

Kapcsolati humán tıke szerepe A társadalmi tıke, amelyet egy igazgató a karrierje során kiépít ideértve kapcsolatait más igazgatókkal is – a jövıben értékes eszköznek bizonyulhat. A kulcsfontosságúnak tekinthetı kapcsolatok gyakran a vállalati gyakorlat során alakulnak ki, mely azt is jelenti, hogy ez a tudás részben egybeesik a vállalat specifikus képességekkel. A már említett, Harvard Business School tudományos munkatársai által végzett vizsgálat arra irányult, hogy milyen hatással van a teljesítményre, ha az új vezetı magával viszi a korábbi csapatát. A végeredmény nem meglepı: azt találták, hogy a GE-tıl érkezı igazgatók mőködése eredményesebbnek bizonyult, ha más GE-tanítványokat is magukkal hozhattak. Azok a vállalatok, akik három vagy esetleg több GEigazgatóból álló vezetıi csoportot hoztak létre, 15,7 % -os éves hozamot produkáltak, a csupán egy volt GE vezetıt kinevezı vállalkozásoknál jelzett mutató meglehetısen elmaradt a várakozásoktól, mivel mínusz 16,6 % értéket mutatott. A vezérigazgatók szakmai tapasztalataik alapján tudják, hogy milyen elınyökkel jár, ha a megszokott vezetıkkel dolgozhatnak együtt, illetve 54

VÉDELMI IGAZGATÁS

a menedzsment történelmében is számos (pozitív) példát láthatunk erre vonatkozóan. A tanulmányban vizsgált 20 egykori GE-igazgató közül nyolc magával vitte legalább egy régebbi munkatársát, ugyanakkor meglepı módon csak négy fı vitt magával három vagy több kollégát. Idekívánkozó példa Steve Bennett, aki öt pozícióra nevezett ki új embert az Intuitnál, kettıt még mőködése elsı néhány hónapjában, a további hármat pedig a harmadik év végéig. A volt kollégák behozatala a vállalkozás vezetésébe ez esetben jó döntésnek bizonyult: ha Bennett a kulcspozíciókat nem az általa jól ismert és egyúttal rendkívül tehetséges kollégákkal töltötte volna be, abban az esetben a sok részvénnyel rendelkezı Intuit - alkalmazottak nyugdíjba vonulásakor komoly problémákkal kellett volna szembesülnie. A kinevezések lehetıvé tették továbbá, hogy Bennett rugalmasabban tudjon beavatkozni a vállalkozás szervezeti és strukturális felépítésébe, egyúttal lehetıvé téve a tehetséges alkalmazottak magasabb pozíciókba történı kinevezését is. Vizsgálódásomat a mélyen elkötelezett és egyúttal kiválóan teljesítı vállalatok vezetıit illetıen kívánom folytatni, arra keresem a választ, hogy az ilyen típusú vezetık vajon hogyan tudják a felmerülı problémákat kezelni?

A megalkuvás nélküli vezetés Mőködése során minden vezérigazgató számára központi kérdés a teljesítmény és az alkalmazottak szempontjai között folyamatosan és szükségszerően fennálló feszültség kezelése. A vállalatok egyszerre gazdasági szervezetek és társadalmi intézmények, egyrészt fennmaradásuk és sikeres mőködésük azon múlik, hogy képesek-e a globális piacon értéket teremteni, másrészt pedig nem szabad megfeledkezni a mindezt lehetıvé tévı humán tényezırıl sem, az ı társadalmi elvárásaikat, szükségleteiket is folyamatosan figyelembe kell venni. Mi a megoldás? Mit tehet egy vezetı, hogy elkerülje egy negatív folyamat kialakulását? A vezetınek elsısorban a vállalkozás központi céljának kézben tartására kell törekednie, ugyanis ha ez nem teljesül, akkor az azt jelzi, hogy a vállalkozás szervezete egészében nincs egyetértés, ez pedig rendkívül súlyos belsı feszültségekhez vezethet. A közös cél, a 55


kollektív jövıkép kialakítása kisebb vállalkozásoknál egyszerőbb folyamat, a nagyobb, bonyolult, szerteágazó, több régióban tevékenykedı esetlegesen globális cégek esetében azonban már különösen nehéz vezetıi feladatnak tekinthetı. A világszerte ismert magasan teljesítı és egyúttal mélyen elkötelezett vállalatok nagy része – mint például a Bang&Olufsen, a Cummins, az IKEA, a Nokia, a Timken továbbá a Herman Miller – mezıgazdasági területen jött létre, s megalakulásuk óta a dolgozói illetve a helyi közösségek irányában messzemenıkig elkötelezett szervezetnek számít. Sikerük közös titka, hogy vezetıik felismerték, a mai globális piacon már nem mőködik az a recept, amelyben az egész életre szóló alkalmazás, az etnikai és kulturális hasonlóságok jelentették az alapot az elkötelezettség, a közösség továbbá az egységes cél kitőzéséhez és megvalósításához. A legtöbb mélyen elkötelezett és nemzetközi viszonylatban is magas szinten teljesítı vezetı meggyızıdése, miként azt a Herman Miller vezérigazgatója megfogalmazta: „az emberek nem lesznek elégedettek egy olyan cégnél, amely nem a kiváló teljesítményérıl ismert” – vagyis a legjobb alkalmazottak még kiválóbb alkalmazottakkal kívánnak a jövıben (is) együtt dolgozni. Jelzett vállalkozások vezérigazgatói ennek szellemében felismerték, hogy a teljesítményt a ranglétra mindkét irányában számon kell kérni, a fı cél, vállalásaik pénzügyi piacokon illetve az igazgatótanács tagjai elıtti teljesíthetısége érdekében. A kihívás, amelyet a teljesítmény központi szerepének megerısítése keltett, azoknál a cégeknél volt a legnagyobb, ahol az értékorientált szemléletnek komoly történelmi hagyományai voltak. A Cumminsnál például Solsónak meg kellett találnia a módját, hogy miként alakítsa át a vállalati kultúrát. Ez azt jelentette, hogy a „legjobb törekvések vállalatától”, azaz attól a gyakorlattól, melyben a munkavállalók úgy érezték, elég ha okosak, keményen dolgoznak tovább ha mindent tılük telhetıt megtesznek, el kellett jutniuk a „meggyızıdésig, hogy a teljesítmény terén meg kell felelniük a vállalásaiknak”. Példaként az IKEA esetét szeretném megemlíteni: a 110 ezer alkalmazottat foglalkoztató nagyvállalat minden egyes vezetıje a vezérigazgatótól a frontvonalig a rangban alatta lévıktıl is visszajelzést kapott arra vonatkozóan, hogy tevékenysége összhangban áll-e a vállalat számára fontos értékekkel illetve a menedzsment vállalaton belül érvényesülı alapelveivel, elvárásaival. 56

VÉDELMI IGAZGATÁS

A következıkben – kapcsolódóan a vezetıképzés témaköréhez – hazai viszonylatokra kívánok rátérni, a gazdasági válság fıbb hatásait kívánom bemutatni.

Magyarország és a gazdasági válság hatása Hazánkban a rendszerváltást követıen egy olyan társadalmi-gazdasági szerkezet jött létre, amelynek sajátossága, hogy hiányzik belıle az erıs középréteg. A tıkeerıs, ezáltal gazdaságilag meghatározó szerepet játszó nagyvállalatok jelentıs része külföldi tulajdonban van, a magyar kisvállalkozások jelentıs többsége tıkeszegény, melybıl adódóan érzékenyen reagálnak a külsı környezet változásaira. A szakadék a modern nagyvállalatok és a hazai tulajdonú kisvállalkozások között folyamatosan növekszik, mely tény – kapcsolódva jelen tanulmány elızı gondolatmenetéhez - új vezetıi típusok létrejöttét készíti elı. A válság 2007-ben az USA-ból indult ki, hatása már 2007-ben érezhetı volt, elsısorban a kockázatos hitelkihelyezéseknek köszönhetıen, a folyamat 2008 nyarára már globális gazdasági világválsággá terebélyesedett. A válság okozói között a hitelexpanzióban érdekelt hitelezıket, a növekvı igényeket támasztó hitelfelvevıket, a szabályozási, elszámolási és felügyeleti-ellenırzési rendszer fennálló hiányosságait egyaránt fellelhetjük. Hazánkat jelzett válság a stabilizációs program terhe mellett érte, a magyar gazdasági szereplık újabb és újabb megszorításokkal találkoztak. Mindezen tényezık együttesen jelentıs anyagi terhet róttak a hazai gazdasági szereplıkre. A gazdaság szereplıi várják az új növekedést és fejlıdést elısegítı programokat. Jelen publikációm további részeiben immár a humán tényezıtıl elvonatkoztatva arra keresem a választ, hogy a felsı vezetés információs igényeit milyen számviteli és kapcsolódó beszámolási, jelentési gyakorlattal lehet a legjobban kiszolgálni.

Vezetıi számvitel kialakulása, történelmi elızmények ismertetése A vezetıi számvitel eredetét a nemzetközi szakirodalmak a XIX. század elejére teszik, a hierarchikus, jól szervezett irányítást igénylı vállalkozások - mint például a textilüzemek és fegyvergyárak – 57


létrejöttének idıszakára. Ezek a társaságok azért jöttek létre, hogy egy szervezeten belül teljes, egymásra épülı, többlépcsıs folyamatot végezzenek. A korábban általánosan jellemzı, piaci tranzakciókon alapuló információkkal szemben már új típusú, a belsı gazdasági termelési folyamatok mérésére alkalmas, a termékek egyes termelési fázisok közötti belsı áramlását hően visszatükrözı adatokra volt szükség. A vezetıi számvitel fejlıdésének következı mérföldköve a vasúttársaságok megjelenése a XIX. század közepén, a gyorsan növekvı vállalkozások a kiterjedt mőködés miatt a pénzügyi tranzakciók kezelésének az adott kor igényeinek megfelelı módszereit dolgozták ki. Az új, megváltozott igényeknek megfelelıen új mércéket alakítottak ki, melyek mind a mőködési folyamatok gazdaságosságának mérésére szolgáltak, úgy mint például az egy tonnakilométere jutó költség, az egy utaskilométerre jutó költség vagy a mőködési költség-hányad, ez utóbbi a mőködés bevételeinek és ráfordításaink hányadosát jelentette. A következı lépcsıfokot a gépészmérnökök által életre hívott tudományos vezetési mozgalom jelentette a XIX.-XX. század fordulóján. A csoport meghatározó egyénisége Frederic Taylor, aki más szintén elismert szakemberekkel a munka egyszerősítésére, a dolgozók hatékonyságának növelésére törekedtek, melynek érdekében az anyag és munkaerı felhasználására vonatkozóan részletes és szabatos normákat határoztak meg. A vezetıi számviteli rendszer további megújítására a XX. század elsı évtizedében került sor, melynek keretében említést kell tennem a DuPont Powder Company vállalkozásról, az elsı olyan cégrıl, amelynek arról kellett döntést hoznia, hogy számos meglévı tevékenysége közül melyiket fejlessze tovább. A vezetıi számvitel terén végzett legjelentısebb újításuk a befektetett tıke hozamának mércéje a ROI – Return on Investment – volt, mely immár átfogó, nemzetközileg is elismert mércét biztosított egy egész vállalat üzleti sikerének megismeréséhez. A felsıvezetık a ROI – t alkalmazták arra, hogy a tıkeelosztást a legnyereségesebb vállalati divíziók felé tereljék. Az 1925-1985-ig terjedı idıszak azonban már nem olyan jelentıs a vezetıi számvitel fejlesztésének szempontjából, a kapcsolódó vezetıi számviteli innovációk lassulását, sıt egyes szakirodalmak szerint megtorpanásának okait máig nem sikerült pontosan meghatározni. 58

VÉDELMI IGAZGATÁS

Egyes szakirodalmak szerint az okok közé sorolható az is, hogy a vezetık az adott gazdálkodó egység, vállalkozás számviteli információs rendszerének kialakításakor nem tudták kellı hatállyal érvényesíteni az addigi beszámolási szabályoktól mind tartalmában, mind struktúrájában eltérı sajátossággal rendelkezı információs igényeiket. A számviteli szakemberek, könyvvizsgálók érthetıen még a régi, megszokott keretek között végezték tevékenységüket, ezért a vezetık a gyakorlatban kénytelenek voltak beérni a mások által is hozzáférhetı, külsı pénzügyi beszámolókból származó forrásokkal. A vezetıi számviteli célok háttérbe szorulásának másik okát abban látják a szakemberek, hogy két külön rendszert kellett volna egymás mellett fenntartani mind a pénzügyi számviteli mind a vezetıi számviteli információs igények kielégítésére, de ennek magas költségvonzata miatt a vezetıi számviteli célkitőzések háttérbe szorultak. A fokozódó verseny, napjaink technológiai innovációi, illetve a kapcsolódó vezetıi igények folyamatos bıvülése magával hozta a termékek életciklusának lerövidülését. Ezzel a folyamattal párhuzamosan a piaci pozíciók megtartása, bıvítése illetve a további sikeres vállalati mőködés érdekében immár olyan vezetıi hatáskörbe tartozó kérdések kerültek elıtérbe mint a vevıi elégedettség vizsgálata, a minıség, a gyors reagálás, az idı szerepe és végül az innováció. A megváltozott körülményekre reagálva az elmúlt egy évtized során a vezetıi számvitel terén forradalmi változások zajlottak le, mind az elmélet mind az alkalmazott módszertan tekintetében.

Vezetıi számvitel fogalmának meghatározása, sajátosságai A számvitel biztosítja mindazon alapvetı információkat, melyek alapján a társadalmi folyamatokban részt vevı jogilag és/vagy gazdaságilag elkülöníthetı egységek tevékenységérıl a mindenkori igényeknek megfelelı mennyiségő és minıségő ismeretek nyerhetık. További fontos kritérium, hogy az egyes tevékenységek különbözı szempontok szerint is minısíthetık, megítélhetık legyenek. Az általános definíció szerint a számvitel a vagyonra és vagyonváltozásokra vonatkozó információk képzésével és kommunikációjával foglalkozik. Az információk képzése egyfelıl a vagyonra illetve a vagyonváltozásra 59


befolyással lévı gazdasági események pontos beazonosítását, mérését és megjelenítését – ideértve a dokumentációs, bizonylatolási folyamatot, a könyvelési tevékenységet, illetve a beszámoló elkészítését - másfelıl a szükséges információk kigyőjtését, felmerülı igényeknek megfelelı feldolgozását jelenti. A vezetıi számviteli rendszerek legfontosabb sajátossága, hogy a vállalati vezetık számára biztosítanak információkat mind a tervezési, az irányítási, mind az ellenırzési tevékenység támogatása érdekében. A tevékenység során az információk összegyőjtésére, csoportosítására, feldolgozására, elemzésére, kapcsolódó jelentések elkészítésére kerül sor.

A pénzügyi és vezetıi számvitel közötti fıbb különbségek bemutatása Nagyon lényegesnek tartom a pénzügyi és a vezetıi számvitel közötti különbség kihangsúlyozását. Szemben a pénzügyi számvitel információk sajátosságaival, amelyek a külsı érintettek, például befektetık, hitelezık, szállítók számára készülnek, a vezetıi számvitel alkalmazása során az információkat úgy képezik, alakítják, hogy azok a vállalaton belül segítsék elı a megfelelı döntés meghozatalát. Következtetésképpen a vezetıi számvitel alkalmazása során az értékesítés elemzésére, termékek mennyiségére, árakra, a rendelkezésre álló kapacitás iránt támasztott kereslet mérésére is sor kerül. További fontos sajátossága a vezetıi számvitelnek, hogy a pénzügyi számviteli rendszer adatainál kevésbé objektív illetve kevésbé alátámasztható adatok felhasználására is sor kerülhet, ennek oka abban keresendı, hogy a belsı tervezést, irányítást illetve a kapcsolódó ellenırzést elısegítı információk körét nem szabályozzák külsı jelentési követelmények. A két eltérı számviteli rendszer közötti fıbb különbségek feltárására az alábbi vizsgálati szempontok szerinti elemzés is választ ad. Felhasználók köre A pénzügyi számvitel általános célú, valamennyi érdekhordozó számára hozzáférhetı információkat nyújt, elsısorban külsı felhasználók részére. A külsı érdekeltek alapvetıen ezen információk alapján 60

VÉDELMI IGAZGATÁS

tájékozódhatnak a gazdálkodó egység vagyoni, jövedelmi és pénzügyi helyzetérıl. A vezetıi számvitel által szolgáltatott információk alapvetı jellemzıje ezzel szemben, hogy elsısorban a belsı felhasználók, a vezetés számára szolgáltatnak számviteli információkat. Információ-győjtés fókusza és a kontroll jellege A pénzügyi számvitelben a vagyonra illetve a vagyongazdálkodásra vonatkozó információk közzétételére kerül sor, melyek a gazdálkodó egységek egészének vagyoni, jövedelmi és pénzügyi helyzetét mutatják be. Ezek a számvitel információk sajátosságaikból adódóan csak az egység átfogó kontrolljához használhatók fel. Ezzel szemben a vezetıi számvitel alkalmazása során az egyes tevékenységek, tevékenységcsoportok, kisebb egységek és szegmensek szerinti mélységben történik az információ-győjtés, ami már lehetıvé teszi az egyes tevékenységcsoportok kontrolljához szükséges számviteli információk biztosítását. Szabályozás A pénzügyi számvitelre a törvények, rendeletek, egyes szakmai szervezetek által kibocsátott és érvénybe léptetett értelmezések, standardok útján történı szabályozás a jellemzı. Jelzett területen az alapvetı szabályozót a 2000. évi C. törvény (továbbiakban: Szt.) képviseli, melyen kívül természetesen még számos ágazati és egyéb speciális számviteli elszámolási és beszámolási szabályt, kormányrendeletet, PM rendeletet stb. kell figyelembe venni a gazdasági mőködés során. A pénzügyi számvitel szabályozási rendszerében új elemként jelentkezett az EU által befogadott IFRS-ek International Financial Reporting Standards, azaz Nemzetközi Pénzügyi Beszámolási Szabványok - alkalmazhatósága, mivel a konszolidált éves beszámolót egyes esetekben kötelezı, más esetekben választható jelleggel ezek alapján kell elkészíteni. A vezetıi számvitel az elızıekben ismertetett jogi kötöttségektıl mentes, mindez a gyakorlatban azt jelenti, hogy általánosságban megállapítható, hogy az ily módon keletkeztetett információk feldolgozására illetve szolgáltatására jogszabályok közvetlenül nem vonatkoznak. Kivételek 61


természetesen itt is megtalálhatóak, például a Szt. korábban kiemelte, hogy a 6-7. számlaosztályokat a vezetıi információs igények kielégítése céljára is fel lehet használni. Információ-szolgáltatás jellege A pénzügyi számvitel információi a jogi szabályozottságból adódóan erısen standardizáltak illetve kötelezı jellegőek, ezzel szemben a vezetıi számvitel esetében a gazdálkodó egységek sajátosságaihoz, a felmerülı vezetıi igényekhez igazodva történik az információk szolgáltatása. Ugyanakkor fontosnak tartom kihangsúlyozni, hogy a pénzügyi számvitel esetében pont ezek a tulajdonságok, az információk jogi szabályozottsága képezik a rendszer erısségét, melyek együttesen lehetıvé teszik, hogy a piac egyes szereplıi az egyes fogalmak alatt ugyanazt értsék. Szakmai körökben ezért is nevezik a pénzügyi számvitelt az üzleti élet nyelvének. Idıorientáció, idıhorizont A pénzügyi számvitel az adott gazdálkodó egységnél a múltban bekövetkezett eseményekre koncentrál, míg a vezetıi számvitel ugyanezt a jövıre vonatkoztatva végzi el. Utóbbi esetében a múltból nyerhetı adatok csak annyiban érdekesek, hogy azok felhasználásával a jövıre nézve milyen hasznos információkat lehet levonni. Az idıhorizont vizsgálatánál a vezetıi számvitelben az üzleti évet kell kiemelnem, mivel az általános céllal készített pénzügyi kimutatásokban az állományi jellegő információk az év végére, mint fordulónapra, a forgalmi jellegő információk pedig az egész üzleti évre vonatkoznak. Jelezni kívánom, hogy a jelenleg hazánkban érvényben lévı számviteli szabályozás alapján az üzleti év eltérhet a naptári évtıl. A számvitelrıl szóló 2000. évi C. törvény 11. paragrafusának (2) bekezdése alapján az üzleti év a naptári évtıl eltérı lehet a külföldi vállalkozás magyarországi telephelye esetében, ha a külföldi székhelyő vállalkozás is eltér, továbbá a külföldi anyavállalat konszolidálásba bevont leányvállalatánál, amennyiben a külföldi anyavállalat konszolidált beszámolójában is eltér (kivéve hitelintézetek, pénzügyi vállalkozások és biztosítóintézetek). 62

VÉDELMI IGAZGATÁS

Beszámolás gyakorisága Az általános célú pénzügyi kimutatásokat évente, a közbensı pénzügyi jelentéseket negyedévente vagy félévente kell nyilvánosságra hozni. Ezek az információk nem tekinthetık aktuálisnak, mivel a nyilvánosságra hozatal a fordulónaphoz képest akár hónapokkal késıbb is történhet. A vezetıi döntések meghozatalához azonban éppen ellenkezıleg, aktuális információkra van szükség, ezért az ilyen jelleggel készített beszámolókat, jelentéseket a vezetıi igények szerint havi, heti vagy akár napi rendszerességgel is készítik el. Elızıekben ismertetettek alapján levonható következtetés, hogy a vezetıi számvitel gyakorlati alkalmazásának jelentısége azon mérhetı le, hogy az a vezetıket megfelelı idıben és megfelelı hatékonysággal képesek-e dolgozni, a fı cél, a szervezet hosszú távú hatékony és gazdaságos mőködése érdekében.

Összefoglalás A vezetıi számviteli rendszerek alapvetı célja, hogy mind a szervezeti, mind a mőködési szempontból rendkívül összetett vállalatok vezetıinek mind a mőködés tervezésére mind a vonatkozó vezetıi ellenırzést illetıen hozott döntéseit segítsék, támogassák. Hosszú távú versenyelınyt a kiemelkedısen hatékony vezetıi rendszerek sem képesek hosszú távon garantálni, ezért is kiemelkedıen fontos jövıben célkitőzés kell legyen, hogy olyan vezetıi eljárásokat fejlesszenek ki, amelyek által a vezetık rendkívül összetett feladatait – ideértve a tervezési, szervezési, ellenırzési folyamatokat – támogató rendszereket hozzanak létre, mely által a szervezet egészére vonatkozóan válik lehetıvé a kiemelkedı teljesítmény elérése. Meglátásom szerint csak jelzett támogató rendszerek létrehozásával érhetı el olyan cél, melynek segítségével biztosítható a vállalkozás hosszú távú eredményes piaci mőködése.

63


Forrásjegyzék 1. Dr. Jászay Béla – A gazdasági biztonság idıszerő kérdései a válság tükrében (TIT HABE Budapest, 2009) 2. http://www.enc.hu (2010.10.21. 08:45) 3. http://empiriamagazin.com (2010.10.21. 08:45) 4. Harvard Business manager – magyar kiadás 2007. július-augusztus 57-64. o. 5. Harvard Business manager – magyar kiadás 2006. november - 12.21. o. 6. Harvard Business manager – 2005. április - 9.-16. o. 7. Harvard Business manager – 2006. április – 39.-42. és 49.-52. o. 8. Robert-Anthony: Vezetıi Üzleti gazdaságtan (Haladó vezetıi számvitel) 1-15. o. 9. Bosnyák-Gyenge-Pavlik-Székács: Vezetıi számvitel (Saldo) 9-21. o.

64

TEHETSÉGGONDOZÁS, VEZETİKÉPZÉS SIKERÉNEK KULCSA, KAPCSOLÓDÓ FELADATOK ÉS SZÁMVITELI RENDSZER BEMUTATÁSA

Recommend Documents