Kristóf Péter:
Informatikai innováció-controlling Tartalomjegyzék 1.
BEVEZETÉS
2
2.
A VÁLLALTI INNOVÁCIÓ RENDSZERE
2
2.1.
Az innováció növekvő gazdasági jelentősége
2
2.2.
Innovációs alapfogalmak
2
2.3.
Informatikai innováció
3
2.4.
Az informatikai innovációk értékelésének szükségessége
4
3.
A STAGE-GATE FOLYAMAT ÉS AZ ÉRTÉKELÉS HELYE
5
3.1.
Előzetes kivizsgálás és elemzés
7
3.2.
Koncepcióalkotás
8
3.3.
A koncepció finomítása
8
3.4.
Fejlesztés és ellenőrzés
9
3.5.
Terjesztés, értékesítés, alkalmazás
9
4.
INFORMATIKA, INNOVÁCIÓ, CONTROLLING
10
4.1.
Az innovációs projekt fogalma
11
4.2.
Innovációcontrolling
11
4.3.
Informatika-controlling és innováció
12
4.4.
informatikai innovációk controllingja
12
4.5.
Az innovációk hozzájárulása a vállalati eredményhez
15
4.6.
Gyakorlati alkalmazási lehetőség
16
4.7.
Innovációcontrolling-trendek és gyakorlatok
17
5.
AZ INNOVÁCIÓS ÓRAMŰ MODELL
18
6.
ÖSSZEGZÉS
20
7.
FELHASZNÁLT IRODALOM
20
1. Bevezetés Szinte naponta jelennek meg különféle informatikai és információtechnológiai termékek, eljárások, alkalmazások. Felhasználási lehetőségeik felmérése és megítélése kihívás minden vállalat számára. Egyáltalán nem mindegy, hogy az informatikában megjelenő újdonságok üzleti eredményre gyakorolt hatását képes-e – ha igen, hogyan? – prognosztizálni egy, a vállalati értéket optimalizálni kívánó érdekcsoportot. Az innovációkat üzleti szempontból is érdemes értékelni, illetve megvizsgálni, hogy azok hordozhatnak-e többletértéket a vállalkozás számára. Azért mert egy informatikai innováció érdekes, még nem biztos, hogy az adott cég számára értékes is egyben. Az értékelés előfeltétele, hogy az adott termék vagy szolgáltatás a piac által azonosításra kerüljön. Az innovációk megjelenésének folyamatos figyelemmel kísérése alapos kutató- és feltáró munkát igényel, ezért azok a vállalatok, amelyek megengedhetik maguknak, külön stábot tartanak fenn erre a célra. Ezen csoportok legfőbb feladata az innovációk megjelenésének figyelése és értékelése, egyszóval az innováció-menedzsment funkció teljes körű ellátása, a külső és belső innovációkkal kapcsolatos tevékenységek összefogása, egységes kezelése és felügyelete.
2. A vállalti innováció rendszere 2.1. Az innováció növekvő gazdasági jelentősége Az Európai Unió a lisszaboni stratégiában (2000) célul tűzte ki, hogy a világ legversenyképesebb régiója kíván lenni, amit a GDP-arányos innovációs költések 3 %-ra emelésével kíván elérni. Ha ehhez hozzávesszük, hogy az innovációk hátterének nagy részében az informatika is ott van, akkor ez óriási pénzmennyiséget jelent! Nem mindegy tehát, hogy ez az összeg mikro szinten hogyan kerül elköltésre, és általa milyen makrogazdasági értékek jönnek létre. Egy tanulmány szerint azon cégek, amelyek bevételének legalább 80 %-a új, és így az innovációhoz erősen kötődő termékek, illetve szolgáltatások értékesítéséből származik, az elmúlt 5 év során megduplázták piaci részesedésüket. A tanulmány rávilágított arra is, hogy legtöbbször az innovációba történő befektetés az egyetlen, amelynek hozama jelentősen meghaladja a tőkeköltséget.
2.2. Innovációs alapfogalmak Az innováció nemzetközileg is elfogadott definícióját az ún. Frascati Kézikönyv tartalmazza, melyet az OECD adott ki, aktualizálása állandó jelleggel folyik. A kézikönyv szerint: Az innováció egy ötlet átalakulása vagy a piacon bevezetett új, illetve korszerűsített termékké, vagy az iparban és kereskedelemben felhasznált új, illetve továbbfejlesztett műveletté, vagy valamely társadalmi szolgáltatás újfajta megközelítése. [OECD, 1993., 19. o.]
Ezt a definíciót használja az OECD másik kiadványa, az Oslo kézikönyv is, amelyik az innovációk vizsgálati módszereinek összefoglalójaként vált ismertté. A kézikönyv az elméletet az életgörbe modellel egészíti ki: az életgörbe valamely termék vagy technológia életútját vázolja fel, annak létrejöttétől eltűnéséig. Ebben a keretrendszerben: Az innováció vagy valamely életgörbét indít el, vagy egy életgörbe kedvező irányú megváltozását eredményezi. A fent említett kézikönyvek által elfogadott innováció-fogalom az elmúlt évtizedekben folyamatosan változott, bővült. A legújabb koncepció már nem csak a termék és az eljárás innovációt, hanem a szervezési, és ezzel együtt az informatikai innovációt is a vizsgálatok körébe vonta. Ezt szemlélteti a következő ábra: ÜZLETI MODELL
A vállalat (szervezeti innováció) Termék innováció Technológiai innováció Marketing innováció Szervezési innováció
Oktatás, K+F
Versenytársak
Innovációpolitika
KERESLET 1. ábra: Az innovációs rendszer fő elemei (Pakucs – Papanek, 2006. alapján saját szerkesztés)
Az informatika egy vállalat (lásd a fenti ábrát) mind az öt innovációs területéből tartalmaz részeket – így egy informatikai innováció az egész vállalatot érintő, átfogó folyamatnak tekinthető, amelynek sikeres bevezetése és alkalmazása alapjaiban változtathatja meg a vállalkozás működését, eredményességét és versenyképességét.
2.3. Informatikai innováció A néhány bekezdéssel előbb megfogalmazottak értelmében: Innovációnak tekinthetjük azt is, amikor egy szervezet új ötleteket, folyamatokat, termékeket, módszereket alkalmaz vagy ültet át saját működési gyakorlatába, netán működését egy új üzleti modell alapján szervezi újjá. A lényeg a vállalkozás szempontjából értelmezett újdonságon és az általa elérhető üzleti előnyön van. [Albers – Gassmann, 2005., 587. o.] Innovációk sokféleségét Schumpeter úgy próbálta meg kezelni, hogy azokat operatív és stratégiai kategóriákba sorolta. Az első csoportba egy vállalat működési folyamatainak és struktúrájának megújítása tartozik, az eljárás célkeresztjében pedig új funkcionális eljárások kidolgozása és rugalmas szervezeti felépítés létrehozása állnak. Ezzel szemben a stratégiai
innovációk célja, hogy új üzleti modellek adaptív átvételével olyan megkülönböztető kompetenciákkal ruházza fel a vállalkozást, amelyek hosszú távon garantálják fenntartható növekedésüket. Bármelyik kategóriáról beszélünk, egyik esetben sem kerülhetjük el, hogy különféle informatikai megoldásokat, újdonságokat, eljárásokat és alkalmazásokat ne hoznánk szóba. Az élenjáró, illetve a feltörekvő vállalatok sikerének hátterében mindig ott van valamilyen informatikai újdonság. Ha egy vállalat valamilyen újdonság bevezetését tervezi, akkor nem kerülheti meg az innováció informatikával kapcsolatos részeit, hiszen a legapróbb újításnak is van valamilyen közvetlen vagy közvetett hatása a meglévő információs rendszerre. Ez az állítás kevésbé igaz pl. a termék-innovációra, de ahogy haladunk az operatív szint felől a stratégiai területek irányába, úgy lesz az innovációs folyamatnak egyre erőteljesebb kihatása a vállalati informatikára és viszont. Az innovációkat tehát áthatja az informatika, legyen szó akár operatív, akár stratégiai kérdésekről.
E jelenség kialakulása a vállalatok evolúciójának egyik sajátos következménye is egyben: kezdetben a cégek termék-innovációk által próbálták magukat a versenytársaktól megkülönböztetni. Az 1990-es években ugyanezt a belső folyamataik megreformálásával próbálták elérni, ez az időszak a BPR1 aranykora. Napjaink legsikeresebbjei üzleti modelljeiket újítják meg, szinte állandó jelleggel.
2.4. Az informatikai innovációk értékelésének szükségessége Az 1970-es évekig domináló, ún. eladói piac, fokozatosan átalakult vásárlói piaccá. Ezt elsősorban a technológiai fejlődés következében megnövekvő kapacitások idézték elő, melyek segítségével a keresletet meghaladó kínálatot tudtak a gyártók és szolgáltatók elérni. Ezzel egy időben lépett az első helyre a vállalatok értékteremtő képessége is. Az átmenet legfontosabb jellemzőit foglalja össze az alábbi táblázat: Eladók piaca Vevők piaca Ipargazdaság Tudásgazdaság (járműgyártás az elmúlt évezredben)
(„médiagyártás” az új évezredben)
Vevői fókusz: elérhetőség ár meggyőzés Menedzsment fókusz: belső hatékonyság költségek maximalizálás termelési kapacitás iparszerkezet kontrolling
Vevői fókusz: választék fogyasztói érték meggyőződés Menedzsment fókusz: külső eredményesség fogyasztói elhivatottság optimalizálás innováció üzleti modell controlling
A táblázat két oszlopában felsorolt fogalmak között első olvasásra talán nem is tűnnek túl nagynak a különbségek, de ha egy kicsit elgondolkodunk, akkor nyilvánvalóvá válik az 1
BPR: Business Process Reengineering – üzleti folyamatok (teljes) újjászervezése
átmenet radikális mivolta. Számunkra a legnagyobb relevanciát a menedzsment fókusz három kategóriája: az innováció, az üzleti modell és a controlling hordozzák, ugyanis: Az innováció és az üzleti modell elnevezésű terület metszetében helyezkednek el az informatikai innovációk. Ez utóbbinak a controllinggal közös területe pedig elvezet bennünket az informatikai innovációk értékeléséig, illetve ezen funkció irányításával kapcsolatos kérdésekig, és felhívja figyelmünket az informatikai innovációk értékelésének szükségességére. A gyakorlatban mindez azért válik lényegessé, mert az informatikai szektor szinte naponta hoz létre olyan újdonságokat, amelyek vállalati bevezetésére egyre rövidebb idő alatt kerül sor. Ezen okból kifolyólag egyetlen vállalkozás sem feledkezhet meg arról, hogy az innovációk megjelenését rendszeresen figyelemmel kísérje, azok relevanciáját meghatározza, esetleges hasznosságukat értékelje, a bevezetésükkel járó kockázatokat számszerűsítse, azaz felismerje az innováció-menedzsment szükségességét. Informatikai innovációk hasznosságának meghatározása nélkül történő implementációja az egész vállalat számára komoly kockázatot rejt magába. Ha pl. egy döntés következtében az addig jól bevált számviteli programcsomag lecserélésre kerül, akkor az új alkalmazásnak mindenképpen többletértéket kell hordoznia a régihez képest – a döntés csak ebben az esetben tekinthető racionálisnak, következménye hatékonynak. A gyakorlati példák bizonyítják, hogy egy jó ötlet, vagy egy újszerű koncepció még nem elegendő a sikerhez, még akkor sem, ha ezekre rengeteget költ egy cég. A sikerhez az kell, hogy az újdonságokat mielőbb piacra vigyék, illetve beépítsék saját működési mechanizmusukba, így biztosítva az innováció minél nagyobb profittermelő képességének kibontakozását, ami az elsőség megőrzésének forrásaként szolgál. E funkció ellátásában az innovációcontrolling jelentheti a vállalatvezetők számára a legnagyobb segítséget. Az már talán érthető, hogy miért van szükség az informatikai újdonságok értékelésére. Azt azonban alaposan át kell gondolnunk, hogy mindezt hogyan tudjuk megvalósítani. Ehhez tisztában kell lennünk az innovációs folyamatok természetével, amelyek megértésében nagy segítséget jelent az ún. Stage-Gate (Szakasz - DöntésiPont) modell, melynek ismertetésére a következőkben kerül sor.
3. A Stage-Gate folyamat és az értékelés helye A Stage-Gate innovációs folyamat2 kidolgozása során egy olyan menedzsment-módszertan került megalkotásra, ami a termék- és szolgáltatásfejlesztések sikerességét meghatározó tényezők vizsgálatából indult ki. Sikerét, és használatának gyors elterjedését is az újszerű megközelítésnek köszönheti. A Stage (Szakasz) – Gate (DöntésiPont) Modell egy eljárás mely térképként szolgál az illetékesek kezében. Ezzel segíti az innovációs projektek fogalmi és operatív irányítását és elvezeti őket az ötlettől a megvalósításig. 2
Magyarul = Szakasz – DöntésiPont modellnek fordítjuk.
Sajátos felépítésével átlátható és kezelhető egységekre bontja az innovációs folyamatok komplex struktúráját. A folyamatban az egységek közötti átmenetet minden esetben döntések előzik meg, amelyeket a cégek vezetői hoznak, és amelyhez kereszt-funkcionális csoportok jelentéseit használják fel. Ez az eljárás egyúttal kiszélesíti a döntések információs bázisát, ami pedig jelentős mértékben csökkenti az innovációs folyamat jövőbeli kockázatait. Termékek, illetve szolgáltatások innovációja minden esetben valamilyen ötlettel kezdőik, és valamilyen termékkel (legyen akár megfogható, akár megfoghatatlan) ér véget. Ezen két végpont közti lépéseket tekintsük egy olyan folyamatnak, amelyet a Stage (szakasz) – Gate (döntéspont) eljárás tevékenységek sorozatára (Stage = Szakasz) oszt, ahol az osztópontok az egyes menedzseri döntések (Gate = DöntésiPont). A szakaszok az alábbi tevékenységeket foglalják magukban: A kutatási, fejlesztési és értékelési munka dandárja itt zajlik: a projektcsapat tevékenysége során a folyamat eljut a szakasz egyik végétől a másikig, azaz a következő döntési pontig. A kereszt-funkcionális feladatok (K+F, marketing, controlling) elvégzése minden szakasz esetében megtörténik, tehát nincsenek külön ún. funkcionális szakaszok. A folyamatot így nagyfokú párhozamosság jellemzi, ami gyorssá és hatékonnyá teszi azt. Kockázatkezelés: jövőbeli szcenáriók megalkotása a rendelkezésre álló információk alapján. Alapos elemzésnek vetik alá a technikai, piaci, pénzügyi és operatív tevékenységeket, majd ebből próbálnak meg következtetéseket levonni, jövőképet alkotni. Itt is kiemelendő az erőteljes párhuzamosítás. Az egymást követő szakaszok inkrementálisak, azaz a kumulált befektetési összegek egyre nagyobbak. A folyamat szabályrendszere megköveteli, hogy mindez a kockázatok csökkenésével és a várható eredmény növekedésével járjon együtt. A DöntésiPontok legfontosabb jellemzői: o Itt kerülnek meghozatalra a folytatással, illetve a leállítással kapcsolatos döntések. Az egyes folyamatok priorizálása, fontossági sorrendjének megalkotása is itt történik. o Megálljt parancsolnak a „középszerű” projekteknek, az általuk lefoglalt erőforrásokat felszabadítják, és az ígéretes kategóriába sorolt fejlesztéseket részesítik előnyben. o A legfontosabb döntési szempontokat a végrehajtás minősége, az üzleti logika és az akcióterv minősége alkotják. Ez azt jelenti, hogy csak az üzleti szempontból nagy valószínűséggel megtérülő, minőségi végeredményt ígérő projekteket engedik tovább. (nagy, fekvőábra!!) Gate 0
Stage 1 Előzetes kivizsgálás és elemzés
Gate 1
Stage 2 Koncepció alkotás
Gate 2
Stage 3 Koncepció kidolgozás
Gate 3
Stage 4 Fejlesztés és ellenőrzés
Gate 4
Stage 5 Terjesztés és bevezetés
2. ábra: A Stage-Gate (Szakasz – DöntésiPont) folyamat (eljárás)
A Robert Cooper által kidolgozott szemléletmód megteremti a különféle információk rugalmas összegzésének lehetőségét, segíti a kockázatok kezelését, és bevonja a folyamatba
az innováció végeredményét majdan hasznosító, illetve alkalmazó végfelhasználókat. Mindezekből kifolyólag az általunk relevánsnak tekintett controlling koncepciót is támogatja, hiszen jól beleillik a tervezési és irányítási szerepkör információs struktúrájába. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a Stage (Szakasz) – Gate (DöntésiPont) módszertan – strukturáltságából fakadóan – könnyedén megfoghatóvá és értelmezhetővé teszi az innovációs folyamatot, valamint a controller és a projektmenedzser közti interakció révén elősegíti mind az értékelési, mind pedig az irányítási funkció ellátását, valamint a vezetési döntéshozatalt. Másképp kifejezve azt mondhatjuk, hogy kialakítja az innovációs projektetvezető és a controllingvezető érdekeltségének közös platformját. Nézzünk meg egy konkrét esetet arra vonatkozóan, hogy mik történnek az innovációkkal az egyes szakaszokban, illetve a kapukon történő áthaladáskor: STAGE (Szakasz) 0. 1.
2.
3.
4.
5.
Előzetes kivizsgálás és elemzés: céltanulmányok készítése az innovációs (kutatási) gócpontok azonosítására; technológia- és piac-portfólió elemzés; ötletgenerálás. Koncepcióalkotás: a kutatás korai fázisa; a technológiai koncepció megalkotása és definiálása. A koncepció finomítása: a prototípus technológia/eljárás kifejlesztése és tesztelése; adatbázis- és működési folyamatmodellezés; különféle szimulációk elvégzése; a rendszer skálázhatóságának és a végfelhasználói elfogadhatóság tesztelése; az elképzelés megvalósíthatósági tanulmányának elkészítése. Fejlesztés és ellenőrzés: pilot-projekt véghezvitele; az új képesség, illetve teljesítmény hitelesítése és dokumentálása, valamint a piaci lehetőségek tesztelése. Terjesztés, értékesítés, alkalmazás: minden olyan tevékenység, amelyik támogatja az innováció minél gyorsabb (cégen belüli és kívüli) diffúzióját.
GATE (DöntésiPont) A Brainstorming, / „Ötletbörze” értékelése Az innovációs (kutatási) projekt kiválasztása előre definiált követelmények és értékelési szempontok alapján. Az innováció (kutatás) eredményeinek elfogadása. A technikai megvalósíthatóság egyértelmű bizonyítása.
A kereskedelmi megvalósíthatóság, illetve az üzleti alkalmazhatóság egyértelmű bizonyítása.
A következőkben kifejtjük, hogy milyen tevékenységek zajlanak az egyes szakaszokban, illetve, hogy melyek azok a feltételek, amelyek a szakaszok közti átmeneteket szabályozzák.
3.1. Előzetes kivizsgálás és elemzés Innovációs impulzusok két forrásból érkezhetnek: a belső impulzusok kipattintói között az üzleti folyamatokat támogató informatikai alkalmazásokkal szemben kialakult elégedetlenség áll az élen. A vállalatvezetés a legtöbb esetben nem szentel kellő figyelmet az informatikai részlegek munkájának, amelyek legfőbb feladatai közé az informatikai újdonságok értékelése is tartozik, így irányukból javaslat sem érkezik egy piaci újdonság átvételére, az üzletmenetben történő felhasználására, hiszen minden figyelmüket leköti a mindennapi problémák megoldása, és nem marad elég erőforrásuk a jövőbe tekintésre. Ennek
következtében az információs rendszerek fejlesztése kontrollálatlanul, bárminemű alapelgondolás nélkül, ad-hoc módon történik. Ezzel szemben az élenjárók komoly áldozatokat hoznak annak érdekében, hogy a piac rezzenéseit figyeljék, a külső impulzusokat érzékeljék, folyamatos rendszerességgel elvégezzék a legújabb technológiák értékelését, hogy alapot teremtsenek saját üzletmenetük jobbításához. Ehhez természetesen szükségük van saját rendszereik értékelésére is, amelyek szempontjai az alábbiak lehetnek: – kapacitáskihasználtság, – felhasználói elégedettség, – hatékonyság, – kompatibilitás. A vállalatvezetés az innovációs impulzusok mennyiségi növekedését leginkább azzal motiválhatja, hogy elegendő erőforrást biztosít mind a piaci megfigyeléséhez, mind pedig a saját rendszereikben lévő, eddig kihasználatlan potenciál termelésbe történő bevonásához. Ebben a folyamatban az informatika-controlling feladata, hogy megteremtse a biztos költségvetési hátteret, valamint, hogy támogassa az alkalmazási rendszerek auditálási munkálatait. A Stage (Szakasz) – Gate (DöntésiPont) folyamat első szakaszának lényege az informatikai innovációk számára kedvező légkör megteremtése, az unkonvencionális gondolkodásmód és a kreativitás támogatása, valamint a felső vezetés pártfogásának megnyerése.
3.2. Koncepcióalkotás A folyamat akkor léphet a második szakaszba, ha az előzetes hatástanulmányok alapján egy kutatási téma továbbgondolás céljából kiválasztásra került. A koncepcióalkotás tehát a kutatás korai fázisa, itt kerül sor a technológiai koncepció megalkotására és definiálására. A koncepcióalkotással kapcsolatos tevékenységek a technológia, illetve az alkalmazás megértésére, az általuk elérhető lehetőségek feltérképezésére irányulnak. A szakasz végére egy letisztult kép áll rendelkezésünkre, ami alapján megkezdődhet a felhasználói és a piaci igények felmérése és az elvárások specifikálása. Ugyancsak itt kerülnek meghatározásra a fejlesztési projekt költségvetésének sarokszámai. A folyamat a következő szakaszba akkor haladhat tovább, ha rendelkezésre áll a koncepció kidolgozásának és felhasználásának részletes üzleti dokumentációja.
3.3. A koncepció finomítása E szakaszban történik a kutatási és fejlesztési munka során létrejött termék, illetve szolgáltatás teljes körű tesztelése, továbbá a megvalósíthatósági tanulmány összeállítása. Ezek mellett itt kerülnek először összevetésre a koncepció kidolgozása kapcsán megfogalmazott elvárások a fejlesztés ezen pontjáig megvalósult eredményekkel. Az innovációs folyamat továbbhaladásának engedélyezése azon múlik, hogy a döntéshozók sikeresnek ítélik-e az eddigi vívmányokat.
Lényeges, hogy a döntés mindig előre meghatározott, objektív tényezők alapján történik, ami nemcsak a múltbeli sikereket igazolja, hanem mérsékli a jövőbeli megtérüléssel kapcsolatos kockázatokat is. További fontos szempont, hogy az értékelést végzők tisztában legyenek a fejlesztés
során létrehozni tulajdonságával.
tervezett
termék/szolgáltatás
által
elérhető
versenyelőny
minden
3.4. Fejlesztés és ellenőrzés Mivel az innovációs projektek bizonytalansága meghaladja az átlagos szintet, ezért a cégvezetésnek érdemes külső tanácsadók bevonásán is elgondolkodnia. Az esetleges partner rendelkezik azokkal a kompetenciákkal és speciális szakismeretekkel, amelyek cégen belüli létrehozása és fenntartása a legtöbb esetben nem rentábilis. Az innovációs projektek e szakaszában az informatika-controlling mozzanatok ismételten nélkülözhetetlenek. Hozzájárulásukat a szolgáltatási szintek meghatározásában, a szolgáltatási szerződések tartalmának (SLA3) összeállításában, majd a szolgáltatási folyamat menedzselésében (SLM4) tudják leginkább érzékeltetni. Ezen tevékenység folyamán sor kerül o a rugalmas keret-megállapodások lefektetésére, o a jogok és kötelességek, valamint a teljesítmények és az ellentételezések definiálására és összerendelésére, o a szerződésben foglaltak betartásának állandó jellegű figyelemmel kísérésére. Az informatikai controlling így hozzájárul az újítások bevezetésével kapcsolatos elképzelések kialakításához, majd ez alapján – a szakaszosság követelményét mindenkor szem előtt tartva – magához a bevezetéshez, annak (utólagos) értékeléséhez és követéséhez.
3.5. Terjesztés, értékesítés, alkalmazás Az informatikai innovációk sikeres bevezetésével korántsem érnek véget a controlling szerteágazó feladatai, hiszen mind a projekt lezárásával, mind pedig az utókövetési szakaszban célszerű arra vonatkozó felülvizsgálatokat végezni, hogy az elvárt hatások jelentkeznek-e. Ez egyrészt jelenti a projekt gazdasági oldalának górcső alá vételét, másrészt viszont egy minőségi kontrollra is szükség van, amely így egy kvantitatív és kvalitatív elemzést jelent: o mennyiben valósultak meg az újítással szemben elvárt, funkcionális követelmények, o milyen az új rendszer/alkalmazás/eszköz rendelkezésre állási aránya, o milyen a kihasználtsági foka, o mennyire elégedettek a projekttagok, illetve a felhasználók. Ezen kategóriák egyértelmű azonosításával, definiálásával és számszerűsítésével elérhető, hogy a modernizáció további motorjait beindítsa, megnyitva ezzel további innovációk előtt a kapukat, egyszerűbbé és gyorsabbá téve azok kiötlését és kimunkálását. Összefoglalva, a Szakasz – DöntésiPont folyamat egy hatékony innováció-menedzsment eszköz, integrálja a strukturált döntéshozatalt a kutatási portfólióval kapcsolatos beruházási
3
Service Level Agreement: szolgáltatási szint szerződés. E megállapodás meghatározza a felhasználók elvárásait, valamint kölcsönösen elfogadott alapot határoz meg az informatikai szolgáltatások minőségéhez és a minőség méréséhez. 4 Service Level Management: szolgáltatási szint menedzsment. az a folyamat, amelynek során a felhasználók és az informatikai szolgáltató egység között létrejött írásos megállapodás vagy „szerződés” segítségével menedzselik az informatikai szolgáltatások minőségét
folyamatba. E mellett megfelelő rugalmassággal kezeli a különféle innovációs projekteket, és így képes azokat a beruházás-arányos megtérüléssel kapcsolatos elvárásokhoz igazítani. Átfogó céljai közé tartozik többek között o az egységes innovációportfólió-menedzsment irányelvek megalkotása, o a kutatás-fejlesztési beruházások optimális szintjének meghatározása, o a projektcontrolling támogatása és ezáltal a vég-eredmény optimalizálása, o a döntéshozatal egységesítése. A Stage (Szakasz) – Gate (DöntésiPont) eljárás alkalmazásának számos előnye létezik, amelyek közül talán a legfontosabb, hogy konzisztens irányelveket és definíciókat biztosít az innovációs (kutatási) folyamat minden egyes szakaszának pontos értékeléséhez, illetve a döntéshozatal előkészítéséhez, ami végeredményben a controlling feladatok elvégzését teszi könnyebbé, valamint hozzájárul az innováció sikerének elterjesztéséhez. A modell alapján értelmezett innovációs folyamatban a controlling funkció elosztottan, az egyes döntési pontokhoz kapcsolódva jelenik meg. Itt állnak össze információvá a folyamat szakaszaiban keletkezett adatok, amelyek alapján a továbbhaladással kapcsolatos döntések megszületnek. A második fejezetben az innovációk növekvő gazdasági jelentőségétől eljutottunk azok értékelésének szükségességéig, illetve kitértünk az innovációs alapfogalmak lényegi pontjaira, majd figyelmünket az informatikai újításokra helyeztük, végül a részletesen bemutatott Stage (Szakasz) – Gate (Döntéspont) folyamat segítségével kijelöltük az informatikai innovációk értékelésének helyét. Témánkat az eddigiek során inkább távolról szemléltük. A következő fejezetben ráközelítünk az informatikai innovációk controllingjának néhány fontos és érdekes területére.
4. Informatika, innováció, controlling Innovációs kutatások és fejlesztések minden esetben azzal a céllal indulnak, hogy kezdeményezői valami újat (terméket, eljárást), eddig nem létezőt hozzanak létre. A procedúra egyik lényeges jellemzője, hogy elkülönül a közeg (vállalat, intézmény, kutatóhely stb.) többi folyamatától. A folyamatnak ez a tulajdonsága a controller szemszögéből kiemelt fontosságú, ugyanis ezáltal könnyebben megfoghatóvá, elemezhetővé és esetlegesen befolyásolhatóvá válik. Az innovációs folyamatok másik központi mozzanata a gyakorlati megmérettetés (piaci értékesítés, alkalmazás), amely az innovációs projektek utolsó döntési pontja (Gate, Decision Point) is egyben. Egy innovációs projekt eredményesen lezártnak akkor tekinthető, ha az direkt módon értékesítésre vagy indirekt módon további ötletek generálásához, üzemi/üzleti folyamatok racionalizálásához felhasználásra kerül. Az innovációk megítélése meglehetősen sok szubjektív elemet is tartalmaz, aminek alapja, hogy cégenként más és más tartozik az újdonság kategóriájába. Ebből kifolyólag minden vállalkozásnak magának kell eldöntenie és meghatároznia, hogy mit tekint innovációnak, innovációs projektnek.
4.1. Az innovációs projekt fogalma Ha egy vállalkozás elhatározza, hogy belső innovációt hajt végre, akkor mindenképpen ajánlott számára, hogy a felmerülő feladatok ellátásához egy cél-szervezetet hozzon létre, amelynek elsődleges feladata az innováció előrehaladásához szükséges körülmények megteremtése. Ez történhet egy funkcionális részegység létrehozásával, vagy a vállalatvezetés felhatalmazásával, de realizálódhat egy – eddig nem létező – innovációs projektcsapat formájában is. A hangsúly nem az elnevezésen van, hanem sokkal inkább azon, hogy melyek azok a hatáskörök és döntési szerepek, amelyek – az innováció-menedzsment feladatok hatékony ellátása érdekében – delegálásra kerülnek. Ezzel a felosztással az innovációs folyamatok cégen belül elkülönülnek a korábban kialakított, napi szintű rutinfolyamatoktól. Ezáltal egy olyan célhierarchia jön létre, amelyhez saját erőforrások allokálhatóak. Azokat a projekteket, amelyek célhierarchiájának csúcsán valamilyen újdonság megalkotása áll, és amelyhez saját erőforrások kerülnek hozzárendelésre, illetőleg, amelyeket a vállalkozás többi folyamatától elkülönülten kezelnek, innovációs projektnek nevezzük. Ez a fajta elkülönítés lehetővé teszi a Stage (Szakasz) – Gate (DdöntésiPont) szemléletben értelmezett innovációs folyamat projektszintű kezelését, irányítását, értékelését és megítélését, azaz a controlling funkció innovációs projektekre történő kiterjesztését.
4.2. Innovációcontrolling Innovációs folyamatok irányítása a controlling szerepe némileg sajátos. Egyrészt, az innovációkkal kapcsolatban kiemelt fontosságúvá válik a szükséges információk körének meghatározása, majd ezek beszerzése és strukturálása. Ezen igények kielégítője egy olyan vállalati számvitel-rendszer, amely segítségével lehetővé válik az innovációs folyamatokhoz kapcsolódó tervezési és ellenőrzési feladatok elvégzése (funkcionális innovációcontrolling). Másrészt, az információk összegyűjtésének, feldolgozásának és elemzésének feladatait az innovációs folyamatok sajátosságainak figyelembevételével kell meghatározni. Egy ilyen rendszerben a projektcontroller – az ún. négykörös vezetői modell alapján – szoros együttműködésben dolgozik az innovációs projekt vezetőjével, a vezető elemzővel, valamint az innovációért felelős vezetővel [Véry, 2007.]. A többes szerepből eredő konfliktusok megelőzése érdekében kijelölendők azon kompetenciák, amelyek a projektben a controllerhez tartoznak (intézményi innovációcontrolling). Ez, az egyes esetekben az alábbiakat jelenti: Projekten belüli innovációcontrolling feladatok: o A controlling folyamatának támogatásához szükséges eszközök biztosítása. o Időszaki jelentések rendjének kialakítása és figyelemmel kísérése. o A megfelelő szakmai felkészültség biztosítása. o Belső tanácsadás és támogatás. Projekteket átfogó innovációcontrolling feladatok: o A vezetői igényeknek megfelelő, és az innovációs projektek irányításához szükséges információk előállítása. o Döntéstámogatás az elérendő célok priorizálásához. o A projektekkel kapcsolatos adatok előállítási folyamatának integrálása a vállalati tervezés és controlling folyamataiba. o Az innovációs projekt vállalati eredményességre gyakorolt hatásainak pontos kimutatása. o A futó projektek folyamatos figyelemmel kísérése, szükség esetén beavatkozás.
Az innovációs projekt és az innovációcontrolling sajátosságainak ismertetése után most áttérünk arra, hogy milyen támogatást nyújthat az informatika-controlling a különféle innovációs folyamatok irányításában.
4.3. Informatika-controlling és innováció Távolról szemlélve controllingnak és innovációnak kevés köze van egymáshoz: hogyan is hozható össze a controlling minden részletre kiterjedő, aprólékos és alaposan szabályozott folyamatrendszere a kreativitást, az elme szárnyalását és a szabályok megszegését igénylő, innovatív alkotással? A szakirodalom arra hívja fel a figyelmünket, hogy az innovációk melegágyát jelentő dinamikus környezetben a controllernek kell az innovátor szerepét betöltenie, amely a controller célorientált szemléletéből vezethető le. Az innovációk minőségileg újszerű termékek vagy eljárások, amelyek a korábbi állapotoktól jelentősen eltérnek – e szempontból pedig a piacra lépés vagy a versenyben maradás elengedhetetlen kellékei. Napjaink innovációs kényszere azonban nem csak a vállalatok termékeit vagy teljesítményeit érinti, hanem komoly hatással van az innovációk előállítási folyamataira is. Ezeket a folyamatokat minden vállalatnál különféle informatikai alkalmazásokkal támogatják, lefolyásukat az innovációk (amelyek megtestesülhetnek egy új technológia kidolgozásában, illetve átvételében) szolgáltatási folyamatokhoz történő hozzájárulásának hatékonysága nagyban meghatározza. Új keletű felfogás szerint az informatikai controlling négyes funkciót lát el, amelyek közül az egyik szorosan kapcsolódik innovációkhoz [Ruthekolck, 1990.]: tervezési és ellenőrzési funkció, irányítási funkció, innovációs funkció, információs funkció. Ezen funkciók ellátása során az informatikai controlling számos olyan impulzus forrásává válik, amelyek az informatikai támogatás hatékonyabbá tételét célozzák. Ebből az aspektusból az informatika-controlling koordinációs funkciójával szemben annak innovációs funkciója kerül előtérbe, amely megköveteli a racionalizálási lehetőségek kihasználását, az informatikai architektúra erős és gyenge pontjainak azonosítását, és az ezekkel kapcsolatos projektek megindítását.
4.4. informatikai innovációk controllingja Amennyiben a vállalati informatikát két fő részre, infrastruktúrára és alkalmazásokra osztjuk, akkor ezek esetében az innovációk kétféleképpen realizálódhatnak: mint innovatív technológia, és mint innovatív alkalmazás. Egy CASE5-eszköz ebből a szempontból innovatív technológiának, míg az internet értékesítési csatornaként történő felhasználása innovatív alkalmazásnak tekinthető.
5
CASE: Computer Aided Software Engineering – számítógéppel támogatott szoftverfejlesztés
Kapacitás-bővítés
Kapacitás-kihasználás
Infrastruktúra
Alkalmazások
pl.: CASE-eszközök
pl.: e-kereskedelem
innovatív technológia
eljárások / termékek
innovatív alkalmazás
3. ábra: Informatikai innováció sajátosságai (Forrás: Dobschütz – Baumöl – Jung, 1999., 56. o.)
Az első esetben egy olyan informatikai eljárás-innovációról beszélhetünk, amely magában hordozza egy későbbi termék/szolgáltatás-innováció lehetőségét. A CASE-eszköz bevezetése mind árban, mind minőségben kedvező irányú változásokat idéz elő az alkalmazásfejlesztés, mint szolgáltatás vonatkozásában. A második eset is egy eljárás-innovációról szól, azzal a különbséggel, hogy ott nem egy informatikai szolgáltatás van a középpontban, hanem egy kereskedelmi szolgáltatás informatikai eszközökkel történő megtámogatása. Az innováció ilyen módon történő felhasználása magában hordozza annak lehetőségét, hogy a szolgáltatás tökélyre fejlesztése esetén tisztán internetes termékek jönnek létre, amely alapját jelentheti a tisztán internetes üzleti modellek létrejöttének. A második példa esetén érzékelhető, hogy a különféle, innovatív alkalmazások sikeres bevezetése csak megfelelő infrastruktúra megléte esetén válik lehetségessé. A helyzet természetesen megfordítva is igaz: egy innovatív technológia (pl. objektumorientált adatbázisok) a későbbiekben innovatív alkalmazások kialakításához vezethet (pl. vállalati információrendszer). Az ún. technológia-orientált esetben az innováció célja az informatikai infrastruktúra fejlesztése. A jobb teljesítményre képes infrastruktúra az üzleti folyamatokat a korábbinál magasabb szinten támogatja, és ezáltal segíti elő az üzleti eredmény növekedését. A korszerűbb infrastruktúra másik fontos következménye, hogy megteremti az alkalmazási rendszerek továbbfejlesztésének alapjait, így új alkalmazások bevezetéséhez járulhat hozzá. Ebben az esetben tehát az infrastruktúra továbbfejlesztése idézi elő az alkalmazások továbbfejlesztését, mintegy maga előtt tolva az innováció által keltett hullámokat. Ebből kifolyólag a szakirodalomban mindezt toló eljárásnak (push-procedure) nevezik. A technológia-orientált innovációs folyamat párja a folyamatorientált innováció. Ebben az esetben az informatika fejlesztésének célja az alkalmazási rendszerek megújítása, amely pedig magával húzza az informatika infrastruktúrájának korszerűsítését. Ezt az eljárást a szakma húzó eljárásnak (pull-procedure) nevezi. A két különböző orientációjú eljárás működését és összehasonlítását szemlélteti a következő ábra:
Technológiaorientált (push)
Folyamatorientált (pull)
Lehetséges funkcionalitás
Elérhető folyamatteljesítmény
Üzleti eredményhez történő hozzájárulás
Szükséges (elvárt) funkcionalitás
Szükséges folyamatteljesítmény
Üzleti eredményhez történő hozzájárulás
4. ábra: Az informatikai innovációk motorjai (Forrás: Kempis – Ringbeck, 1998.)
A technológia-orientált (push) eljárás biztosítja, hogy a piacon is elérhető potenciál a megfelelő módon kerüljön felhasználásra. A folyamat orientált (pull) eljárás – megfelelő informatikai támogatottság esetén – ezzel szemben az megkívánt üzleti eredményhez keresi a szükséges funkcionalitást. Ezek az eljárások egyben biztosítékot jelentenek annak megelőzésére is, hogy a vállalkozásoknál fölösleges, netán presztízs-innovációk kerüljenek bevezetésre. A controlling céljainak elérése szempontjából lényeges, hogy az innovációs folyamatok milyen beágyazottságot mutatnak az üzleti teljesítményfolyamatok vonatkozásában. Az alábbi mátrix az említett két dimenzió mentén mutatja be az informatikai innovációs fejlesztések lefolyását. Teljesítményfolyamat Infrastruktúra
Alkalmazások
push
Eredményesség
1
2
2
Controlling célok
3 pull
Hatékonyság
1
3
5. ábra: Push/Pull hatások az innovációk esetén (Forrás: Dobschütz – Baumöl – Jung, 1999., 58. o.)
Az informatika-controlling feladata, hogy az informatikai rendszerek gazdaságos és az üzleti céloknak megfelelő működését biztosítsa. Ugyanezeket a feltételeket – gazdaságosság és üzleti megfelelés (compliance) – kell a mindenkori vállalati informatikai innovációknak is teljesíteniük. A kép teljessé tételéhez ezen általános célokat ki kell egészíteni az ide kapcsolódó minőségi, funkcionális és időbeli követelményekkel. Ha az így értelmezett célorientációt párosítjuk a minőséggel és a
funkcionalitással, akkor az így kapott mutató elvezet bennünket az informatikai rendszer eredményességének értékeléséhez, míg a gazdaságosság és az időbeliség közös nevezőre hozatala által az informatikai hatékonyság szintjét tudjuk megbecsülni. Amennyiben a vállalati informatika fejlettsége kellő szintet ér el, úgy az nagyban hozzájárulhat a különféle innovációk alkalmazásához. Ezáltal tudja az informatika a különböző alkalmazások bevezetését, folyamatos jobbítását és funkcionális bővítését – gazdaságossági és az üzleti tervben meghatározott kritériumokat mindenkor szem előtt tartva – elősegíteni, amely jelentős mértékben járul hozzá a vállalati eredményhez.
4.5. Az innovációk hozzájárulása a vállalati eredményhez Innovációk hatékony és gazdaságos megvalósítása a vállalati versenyképesség megőrzésének, illetve a vállalkozás fennmaradásának csak szükséges, de nem elégséges feltétele. Elégséges feltétellé – legalábbis a McKinsey felmérései szerint – a vállalati stratégiába történő beágyazással válhatnak. A Kempis és Ringbeck által elvégzett kutatás során (Kempis – Ringbeck, 1998.) 100 nagyvállalatot vizsgáltak meg annak kiderítése céljából, hogy a belső folyamatok megfelelő minőségű informatikai támogatottsága mennyiben támogatja a vállalat eredményességét. Két dimenzió mentén sorolták be a cégeket, összesen négy kategóriába, attól függően, hogy a vállalati információs rendszer hatékonyságát (gazdaságosság, élettartam), illetve eredményességét (funkcionalitás, rendelkezésre állás, kihasználtság) magas vagy alacsony szintűnek ítélték-e meg. A kutatás során megállapítást nyert, hogy a vállalat sikeressége legfőképpen az információs rendszer eredményességétől függ. A hatékonyság növelése alacsony eredményességi szint mellett csupán a költségek csökkenését eredményezi (átmenet „laikusok” és „költségfaragók” között). A felállított modell szerint a vállalat csak akkor válhat a korábbinál sokkal sikeresebbé, ha a javulás egy, már eleve magas szintű eredményességgel működő információs rendszer esetében következik be, ilyenkor ugyanis a vállalat a „sznobok” közül átkerül a „profik” kategóriájába. Sznobok
magas
Profik
58 43
Az IT eredményessége
Laikusok
Költségfaragók
alacsony 37
alacsony
38
magas
Az IT hatékonysága 6. ábra: Eredményesebb informatika, sikeresebb vállalat (Forrás: Kempis – Ringbeck, 1998.)
Ez a felismerés kiváltképp igaz az informatikai innovációk alkalmazása esetén. Abból kifolyólag, hogy az innovatív technológiák alkalmazása eleve nagyobb kockázatot rejt magában, azoknak leginkább az eredményességre kell kedvező hatással lenniük, elő kell segíteniük a stabilabb működést és támogatniuk kell a növekedést (de nem minden áron). Ezért még a „profik” is csak óvatosan alkalmazzák az újdonságnak számító eszközöket és módszereket, azaz egyfajta első körös követői magatartást választanak az azonnali követő helyett. Mindebből következik, hogy az innovációkat csak akkor építik be saját működésükbe, amikor azokat a piac leggyorsabb szegmense már valamelyest kipróbálta, és eredményesnek ítélte.
4.6. Gyakorlati alkalmazási lehetőség A Stage (Szakasz) – Gate (DöntésiPont) modell informatika-controllingban történő alkalmazhatóságát egy példán keresztül kívánjuk szemléletesebbé tenni. A példánkban említett vállalkozás saját fejlesztésű integrált rendszerek előállításával foglalkozik. Az integrált rendszer magját egy központi keretrendszer alkotja. A vállalkozás termékét választó ügyfeleknél a keretrendszer egy példánya kerül testre szabásra, illetve egyedi igények esetén kiegészítésre. A keretrendszer fejlesztése központilag történik, a fejlesztési igényeket az ügyfeleknél üzemelő alkalmazásokat installáló és fejlesztő csapat generálja. Többször előfordul olyan eset, amikor az egyik ügyfél egyéni kérésére kifejlesztett alkalmazást, megoldást átemelik a központi rendszerbe, amit egy alapos tesztelés után minden ügyfélnél telepítenek. Az egyik ügyfél elhatározta, hogy egy innovációs projekt keretében üzleti intelligencia rendszert vezet be, amivel hatékonyabbá kívánja tenni saját működését. Az üzleti intelligencia rendszer az integrált alkalmazás által előállított adatokból dolgozik. Ebben az esetében tehát az innovációt egy, a vállalkozás szempontjából újdonságnak tekinthető alkalmazás bevezetése jelenti. Mivel az integrált alkalmazás Oracle adatbázis-platformon üzemelt, ezért a vállalkozás menedzsmentje úgy döntött, hogy áttér a szoftveróriás legújabb platformjára (11g), amelybe integrálták az Oracle által korábban felvásárolt cégek üzleti intelligenciával kapcsolatos alkalmazásait, illetve kompetenciáit. A szóban forgó vállalkozás ezzel a lépésével már teljesítette is az informatikai innovációk controllingjával kapcsolatos egyik alapfeltételt – nevezetesen, hogy kellő erőforrást szentelt az újdonságok figyelésére, elemzésére és alkalmazási lehetőségére. A projekt előkészítése során egy komplex tanulmány keretében kiszámolták, hogy a várható költségek alatta maradnak a megtérülési időre számított várható többlet-bevételnek, illetve a hatékonyságnövekedésből eredő költségcsökkenésnek. Mindezek alapján a projektet pénzügyileg is megtérülőnek nyilvánították. A projektcsapat felállítása során ügyeltek arra, hogy abba a lehető legszélesebb tudással rendelkező tagok kerüljenek be. A projekt saját, a többi projekttől elkülönülő költségvetést kapott, melynek felügyeletét az informatika-controlling funkcióra bízták. A projektet szakaszokra (Stages) osztották fel, a döntési pontokban (Gates) pedig pontosan meghatározott kritériumokat állítottak fel. E kritériumok voltak hivatottak a projekt továbbhaladásával kapcsolatos döntést alátámasztani. A minél nagyobb fokú párhuzamosítás érdekében külön kiemelték a kereszt-funkcionális feladatokat, elvégzésükhöz felelősök kerültek kijelölésre. Újszerű elemnek számított a kockázatkezelés projektbe történő beemelése, amelyre szintén kiemelt figyelem hárult. Már a projekt elején igyekeztek az üzleti intelligencia alkalmazások jövőbeli használóit a különféle döntésekbe bevonni, véleményüket megkérdezni – ez a Stage-Gate eljárás egyik sarokköve is egyben.
Az Oracle 11g-re való átállás szakaszait, illetve a továbbhaladáshoz szükséges döntéseket az alábbi táblázat foglalja össze. STAGE (Szakasz) 0. 1.
2.
3.
4.
5.
Előzetes kivizsgálás és elemzés: az elérhető előnyök, illetve az elérésükhöz szükséges, valamint a jelenlegi informatikai rendszer között fennálló rés elemzése (gap analysis). Koncepcióalkotás: a technológiai és a megvalósítási koncepció kidolgozása.
GATE (Döntéspont) Ötletelés, értékelés, döntés a továbblépésről Az értékelési szempontok összeállítása, majd a nyertes termék kiválasztása, a bevezetési (innovációs) projekt elindítása. Az üzleti intelligencia bevezetéséből származó, várható haszon kiszámítása és elfogadása. A technikai megvalósíthatóság egyértelmű bizonyítása.
A koncepció finomítása: az üzleti intelligencia rendszerrel elemezni kívánt adatok körének meghatározása, az adattárház modelljének megalkotása, a működési folyamat modellezése és a megvalósítási javaslat elkészítése. Fejlesztés és ellenőrzés: a fejlesztési projekt Az alkalmazás működési kivitelezése, az új alkalmazás tesztelése, hatékonyságának bizonyítása, a hitelesítése, a különböző dokumentációk pénzügyi megtérülés biztosítása. elkészítése, a pénzügyi terv és a tényszámok összevetése. Alkalmazás: az új alkalmazás használatának minél szélesebb körben történő elterjesztése.
A folyamatban a controlling segítséget nyújtott az üzleti célok egyértelmű meghatározásában. Szintén a controlling volt az, amelyik a fejlesztési folyamatot figyelemmel kísérte, irányította. Legfontosabb feladatának a kitűzött célok elérésének biztosítása (eredményesség) és az erőforrások felhasználásának optimalizálása (hatékonyság) számított. A példa alapján érzékelhető, hogy egy nagyszabású újítást hogyan célszerű a rendelkezésre álló, legújabb módszertanok segítségével kezelni. Nem kell mindig nagy dolgokra gondolni, elegendő csupán, ha némileg megváltoztatjuk a megközelítésmódot, és az innovációkra is controlling aspektusából tekintünk.
4.7. Innovációcontrolling-trendek és gyakorlatok Az eddigi fejezetekben láthattuk, hogy informatika-controlling és innováció-menedzsment kéz a kézben járnak, ami jelentős hatással van a controlling gyakorlatára. Ha változik a menedzsment fókusza, a controllingnak minél gyorsabban kell alkalmazkodnia, de még jobb, ha önmaga válik az innováció hajtóerejévé. Ebből kifolyólag az innováció-menedzsment és a controlling alkotta szakterületen várható trendekre két kérdés feltevésével világíthatunk rá: Hogyan kell a legjobb gyakorlatokon nyugvó, korszerű controlling modellt megtervezni és milyen irányba mutat ennek fejlődése? Milyen hatást gyakorol az innováció-menedzsment a controlling fejlődésére, és mindezek alapján hogyan kellene e funkciók ellátását megszervezni? Az első pontban felvetett kérdésre részben választ adnak a 4.2. alfejezetben megfogalmazottak. Az innovációs projektek nagyobb kockázatának korábban említett problematikájához annyit érdemes még hozzátenni, hogy a controllerek azért is vannak nehéz helyzetben, mert a döntések támogatásához a projektek azon felelőseitől származó
információkat kell felhasználniuk, akik legtöbbször csak az innovációban rejlő pozitív lehetőségeket veszik számításba, és megfeledkeznek az esetleges negatív kimenetekről. Ezt az ellentétet feloldani megfelelő projekt- és innovációcontrolling alkalmazásával, valamint felelősségi körök pontos definiálásával lehet. Ebből következik az is, hogy a controllernek nemcsak az a feladata, hogy szavatolja a stratégiai, az üzleti és a pénzügyi döntések átláthatóságát, hanem, hogy az üzleti folyamatok transzparenciájának megteremtése által biztosítsa a kapcsolódó célok elérhetőségét. Az innováció-menedzsment és a controlling egymásra hatásának megismeréséhez tehát multidiszciplináris – a vállalat különböző funkcionális területeit átfogó – megközelítésmódot kell alkalmaznunk. És hogy melyek a leglényegesebb áramlatok ezen a területen? Biztos, hogy a jövőben nagyobb figyelmet kell szentelni annak, hogy a controllerek az inno-projektek esetében ne csak a költség, illetve erőforrás-bemeneti oldalát lássák, hanem a kimeneti oldalon megjelenő termékkel/szolgáltatással kapcsolatban is rendelkezzenek a megfelelő információkkal. Ehhez azonban szükség van a controlling funkció „újragombolására”, aminek következtében az a vállalati vezetés stratégiai tanácsadójává lép elő, miközben az ún. rutinfeladatai (tervezés, jelentés) némileg háttérbe szorulnak. Az informatikai innovációk controllingját támogató Stage (Szakasz) – Gate (DöntésiPont) eljárás újragondolására, továbbfejlesztésére van tehát szükség! Az utolsó fejezetben erre teszünk egy merész kísérletet.
5. Az innovációs óramű modell A Stage (Szakasz) – Gate (DöntésiPont) modell megfelelő eszköznek bizonyul abban az esetben, amikor segítségével innovációs folyamatokat kívánunk bemutatni. A modell azonban egyfajta statikus szemléletmódot képvisel, hiányzik belőle az innovációk immanens tulajdonsága: a dinamika. A rendszer e téren tapasztalt hiányosságai, valamint a valóságot minél pontosabban reprezentáló modell létezésével szembeni – elsősorban az informatikai fejlesztésekkel foglalkozó cégek részéről érkező – üzleti igény szükségessé tette egy újfajta innovációs szemléletmód megalkotását. A kutatás folyamán így került létrehozásra az „Innovációs óramű modell” (innovation clockwork model). Az együttgondolkodás során arra az eredményre jutottunk, hogy a Stage (Szakasz) – Gate (DöntésiPont) hiányosságainak pótlásához a kétdimenziós modell egy harmadik dimenzióval történő kiegészítése szükséges. A kiterjesztés legfontosabb újdonsága, hogy a harmadik dimenzió nem egy újabb térbeli dimenzió, hanem maga, az idődimenzió. Az időbeliség „importálása” révén olyan tényezők szemléletes megjelenítésére is alkalom adódik, mint a Stage (Szakasz) – Gate (DdöntésiPont) által is kezelt párhuzamosság. A fokozódó átláthatóság mellett a kiegészítés igazi értékét az olyan tényezők integrálási lehetőségének megnyílása jelenti, mint pl. a ciklikusság, a tanulási képesség, a spirális növekedés, a jövőorientáltság. Ha egy gyakorlati esetre, pl. a Toyota Termelési Rendszerére (TPS) tekintünk, akkor ez a fajta modell képes a folyamatos fejlesztés/jobbítás irányelvének szemléltetésére is.
7. ábra: Innovációs óramű modell (forrás: saját szerkesztés, rajzolta: Cselik Péter)
A modellben a nagyobbik mutató az innovációs folyamat szakaszon belüli előrehaladottságát mutatja. Állásából a szakaszhoz tartozó, de még el nem végzett teendőkre is következtethetünk. A hátterében található spirális vonal pedig a folyamatos jobbításra utal. Ahogy az innovációs folyamat halad előre, a nagymutató is úgy halad vele együtt. Az óra, a nagymutató egyszeri körbejárása után akkor működhet tovább, ha a továbbhaladáshoz szükséges kritériumok teljesülnek. Továbbhaladás esetén a kismutató az innovációs óramű számlapjának olyan területe fölé kerül, amely az újítási folyamatnak a következő szakaszához tartozik. A számlap annyi körcikkből áll, ahány szakaszt az adott innovációs folyamat során megkülönböztetünk. Fontos szempont az is, hogy mi hajtja az órát, melyek az óra működésére ható tényezők. A háttérben tulajdonképpen az adott vállalkozás teljesítménye áll. Ez azonban több résztényezőből tevődik össze – az innovációk valóságos motorjait ezek jelentik. Érzékelhető ugyanakkor, hogy az innovációs óramű modell a különféle innovációk esetén, azok sajátosságaitól függően, más és más képet mutat. Egy „kisebb” innováció esetében a számlap kevesebb szakaszt tartalmaz, és a nagymutató mozgása a kismutató gyorsabb mozgását eredményezi. Ugyanígy különbözik az órát meghajtó szerkezet is – milyen vállalkozás áll a háttérben, az milyen erőforrásokat (erőket) biztosít az óramű meghajtására. Az óraszerkezet fejlettsége, precizitása is meghatározó tényező, az különbözőképpen néz ki egy gyógyszeripari, egy autóipari és egy informatikai vállalkozásnál véghezvitt újításnál. Az óramű modell igazi erőssége annak paraméterezhetőségében rejlik: ennek köszönhetően alkalmas különféle vállalkozások különböző célú innovációs folyamatainak modellezésére, így messzemenőkig képes az informatikai innovációk komplex eljárásának hatékony támogatására.
6. Összegzés Az informatikai innovációk controllingja a szakma egyik olyan témája, amelynek további forrósodása várható a jövőben, hiszen egyre több vállalkozás ismeri fel az újdonságok integráló és szintetizáló megközelítésének szükségességét. Napjaink versenyképességi kihívásaira, valamint az üzleti modellel és a vállalati ökoszisztémával kapcsolatos dilemmákra az informatika, az innováció és a controlling kollaborációjának úgy kell reagálnia, hogy az szavatolja a megkülönböztető kompetenciák kialakításának lehetőségét, a fenntartható növekedést és az üzleti érték optimalizálását. A latin mondás – „Navigare necesse est!” – analógiájára mondhatnánk: „Innovare necesse est!” – újítani márpedig muszáj! A fejezet célja pedig, hogy a versenyek tengerén térképként szolgáljon a „négyszékes kapitányság” számára az üzletmenettel kapcsolatos döntések előkészítésében, elemzésében és meghozatalában. --end--
7. Felhasznált irodalom Albers, S – Gassmann, O.: Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement: Strategie – Umsetzung – Controlling. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2005. Cooper, R. G.: Overhauling the new product process. Industrial Marketing Management. 25. évf., 1996., 465-482. o. Daum, J.: Innovation Management and the Role of Controlling. Controller Magazine, 2007. vol. 6. Kempis, R. D. – Ringbeck, J.: Do IT smart: seven rules for superior information technology performance. McKinsey & Company, Bécs, 1998. OECD: Frascati manual. Proposed Standard Practice for Surveys of Research and Experimantal Development. Paris, 2002. Korábbi változat: 1993., magyarul: Frascati Kézikönyv, OMFB, 1996. Pakucs, J. – Papanek, G.: Innováció Menedzsment Kézikönyv. Magyar Innováció Szövetség, Budapest, 2006. Ruthekolck, T.: Informations-Controlling – Optionen der organisatorischen Gestaltung. Information Management, 3/1990., 28-33. o. Vahs, D. – Burmester, R.: Innovationsmanagement, von der Produkidee zur erfolgreichen Vermarktung. Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1999. Véry, Z.: Értékcontrolling – Gazdálkodás az intellektuális tőkével, 1-3. rész. A Controller. 2007. december, 2008. január, február. Von Dobschütz, L. – Baumöl, U. – Jung, R.: IV-Controlling von Innovationen. In: IVControlling-Aktuell, Wiesbaden, 1999. 53-66. o.
