Tartalomjegyzék 1. A NON-PROFIT SZERVEZETEK SZEREPE AZ EU-BAN FELKÉSZÜLÉS A SIKERES KÖZÖSSÉGI PÁLYÁZATOKRA... 3

Tartalomjegyzék 1.

A NON-PROFIT SZERVEZETEK SZEREPE AZ EU-BAN .......................................... 2

2.

FELKÉSZÜLÉS A SIKERES KÖZÖSSÉGI PÁLYÁZATOKRA .................................. 3

3.

AZ EURÓPAI UNIÓ ÁLTAL TÁMOGATOTT PROJEKTEKKEL SZEMBEN TÁMASZTOTT ALAPKÖVETELMÉNYEK ................................................................. 4

4.

SZERVEZET ÉS PROJEKTJEINEK KAPCSOLATA.................................................... 5

5.

PROJEKT CIKLUS MENEDZSMENT ........................................................................... 6

6.

PROJEKT, PROJEKTTERVEZÉS, PROJEKTMENEDZSMENT ................................. 7

7.

A PROJEKT SZAKASZAI............................................................................................... 8

8.

EGY PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSÁNAK ÁLTALÁNOS SÉMÁJA: .......................... 9

9.

NÉHÁNY FONTOS KÉRDÉS A PROJEKTTERVEZÉS ÉS MEGVALÓSÍTÁS KÖZBEN......................................................................................................................... 10

10. CÉLOK ÉS EREDMÉNYEK MEGFOGALMAZÁSA ................................................. 13 11. LOGIKAI KERETMÁTRIX........................................................................................... 14 12. NÉHÁNY HASZNOS TANÁCS A PÁLYÁZATOKHOZ ÁLTALÁBAN .................. 16

1. A NON-PROFIT SZERVEZETEK SZEREPE AZ EU-BAN

Jelentős a szektor hozzájárulása a gazdaság fellendítéséhez - emellett az életminőség javításában és a foglalkoztatottság arányának javításában is fontos szerepe van Szociális szerep – évek óta jelentős szerepet vállalnak nemcsak az új ötletek terjesztésében, meghonosításában, hanem az emberi jogok elismertetésében, az emberi méltóság megőrzésében, a kulturális örökség megőrzésében, a természeti környezet védelmében. Ezek mellett ellátják a betegeket és rászorulókat is. „Politikai” szerep – állampolgárság és demokrácia terjesztése – számos ember számára civil szervezetben tevékenykedni, állampolgárságának gyakorlását jelenti, és ez a funkció különösen a csatlakozás küszöbén válik fontossá. Az EU szerint nagy szerep hárul a civil szervezetekre az európai állampolgárság megteremtésében, az európai demokrácia népszerűsítésében.

A Civil Társadalom Fejlődéséért Alapítvány oktatási segédanyaga 2006

2. oldal

2. FELKÉSZÜLÉS A SIKERES KÖZÖSSÉGI PÁLYÁZATOKRA Alapszabályok pályázóknak az unió támogatását mindig valamilyen konkrét célhoz, projekthez keressük a jó ötlet önmagában nem elég, a támogatási alapok gazdái a támogatási döntés után minél gyorsabban indítható projekteket keresnek a támogatandó projekt legyen gazdaságilag ésszerű, kifizetődő projektünk egy részét magunknak kell finanszírozni -

hogy a projekt melletti tartós elkötelezettségünket bizonyítsuk

-

mert az EU támogatási programjaiban elvárás, hogy a projekt eredményei a támogatás folyósításának végét követően is fennmaradnak

A pályázat középpontjában a projekt áll, ezért a siker mindig egy-egy projekt kimunkáltságában, részletes végiggondolásában, a megfelelő pályázat megtalálásában és természetesen annak világos, kellően részletes és pontos bemutatásában rejlik.


3. oldal

3. AZ EURÓPAI UNIÓ ÁLTAL TÁMOGATOTT PROJEKTEKKEL SZEMBEN TÁMASZTOTT ALAPKÖVETELMÉNYEK a projektet nemzetközi partneri kör, konzorcium valósítsa meg A kooperációval megvalósuló projektek előnyei: 9 információszerzést tesznek lehetővé 9 többféle szaktudás egyesítésére adnak lehetőséget 9 innováció, ötletek forrásaként szolgálnak, új látásmódot, más megközelítést biztosítanak 9 visszajelzést tesznek lehetővé saját munkájukról 9 lehetőséget nyújtanak megrendelések, új feladatatok és források megszerzésére az adott témában tevékenykedő intézmények minél szélesebb köre jelenjen meg vonódjon be a majdani felhasználók köre, illetve az őket képviselő szakmai szervezetek a programba minden partnerintézmény képviseltesse magát a projektben, ennek a személynek a felelőssége a partnerekkel való kapcsolattartás a partnerek feladatait, anyagi és egyéb hozzájárulását, jogait és kötelezettségeit szerződéses formában célszerű rögzíteni a projektek során megszületett „termékek” (új képzések, tananyagok, mintaprojektek) tapasztalatainak átadása (disszemináció)


4. oldal

4. SZERVEZET ÉS PROJEKTJEINEK KAPCSOLATA

Mi a kapcsolat a szervezet és projektjei között?

Minden projektnek illeszkednie kell a szervezet stratégiai tervéhez A missziót kell támogatnia A meglévő szervezeti kapacitásokra és erőforrásokra épül A projektek a szervezeti alapértékekre épülnek és a szervezeti kultúra kommunikációs csatornái a külvilág felé A projektek fejlődésének határt szab a szervezet középtávú jövőterve A projektek megvalósításának alapcélja, hogy közelebb kerüljön a szervezet társadalmi jövőképéhez

Hol válik el a program a szervezettől? A különbséget a következőkben lehet összefoglalni: A szervezet azért jön létre, hogy hozzájáruljon egy, az alapítók számára vágyott jövő megteremtéséhez. A szervezetben dolgozók meghatároznak egy alapstratégiát, hogy milyen módon, milyen eszközzel történjen meg az elképzelt társadalmi jövőhöz való hozzájárulás. A szervezetben megjelenő programok az alapstratégiára épülnek. A programok a szervezet céljainak megvalósítására születnek, és azoknak alárendeltek. A szervezet életének kezdeti, gyors növekedési szakaszában még nem láthatóak azok a problémák, amelyeket ennek az alárendeltségi viszonynak a figyelmen kívül hagyása okozhat.

A projekt mint tervezett folyamat

Egyedi (nem szokványos), egyszeri (nem rendszeresen végzett), nagy komplexitású, jól körülhatárolt, konkrét céllal, rögzített határidőkkel, előre meghatározott erőforrást igénnyel, felelőssel, vezetővel (projektvezetővel) körülírható munka.

A munkavégzésben dominál a tervszerűség, egyéni (szakértői) és csoportos aktivitások (team munka) egyaránt jellemzők.


5. oldal

5. PROJEKT CIKLUS MENEDZSMENT

Project Cycle Management (PCM)

Programozás Értékelés

Identifikáció

Megvalósítás

Kidolgozás

Finanszírozás

A projekt akkor van “jó helyen” a szervezetben, ha a középtávú szervezeti stratégia megvalósulását szolgálja úgy, hogy a lehető legkevesebb mellékhatással jár a szervezet és a kliensek életére.


6. oldal

6. PROJEKT, PROJEKTTERVEZÉS, PROJEKTMENEDZSMENT

Mi a projekt? A szervezetek, legyenek azok profit termelésre irányulók, vagy nonprofit szervezetek, munkájukat többféle módon szervezik meg. Feladataik egyrészt nap mint nap ismétlődnek, ellátásuk rutin jellegűek. A rutin munka során a szervezet gyakran „szakosodik”, szervezeti egységeket hoz létre, felelősöket nevez ki (osztályok, csoportok stb.). Vannak azonban olyan feladatok, amelyek ellátása rutinból már nem megy. Azok a beruházások, fejlesztések, összetett programok tartoznak ide, amelyek sikeres lebonyolítására a szervezet szokásos munkamódja már nem alkalmas. Ebben az esetben szükség van a szaktudások egyeztetett bevonására, az erőforrások összehangolására, a pontos tervezésre, gyakori csoportmunkára, a gyors alkalmazkodásra. Az ilyen típusú feladatokat, a működésüket jól megválasztó szervezetek projektek formájában végzik el. A projektek átszövik a szervezet hagyományos működéseit, ezért kapcsolódásuk sok konfliktus forrása lehet. A projektmunka hatékonyságát növelheti és a fenti konfliktusokat csökkentheti, ha a szervezet pontosan ismeri a projektek fogalmát, speciális működési szabályait és a működéshez elengedhetetlen vezetési módszertant is. A projekt nem rutinmunka! A munkavégzésben dominál a tervszerűség, egyéni (szakértői) és csoportos aktivitások (team munka) egyaránt jellemzők.


7. oldal

7. A PROJEKT SZAKASZAI A projekt tervezése és menedzselése egy ötlet megvalósításának a legjelentősebb módszere. A megvalósítás négy fő szakaszra osztható.

1. Az előkészítő szakasz: Ez a környezetelemzésnek, tervezésnek és a megvalósíthatóság tanulmányozásának ideje. Itt dől el az, hogy kivitelezhető-e az ötlet, és ha igen, akkor hogyan, valamint az is, hogy melyek a tervezés egyes lépései, és kik, milyen határidővel felelőseket ezekért.

2. tervezési szakasz: Ebben a szakaszban kerül sor a célok és eredmények meghatározására, a szakmaiság kidolgozására, a megvalósítás menetének megtervezésére (ütemtervek), a költségvetés kialakítására. Ugyancsak ebben a szakaszban készülnek el a kommunikációs, forrásteremtési tervek, illetve az kerülnek kidolgozásra az értékelési szempontok és módszerek.

3. Megvalósítási szakasz: Ez a konkrét menedzselés ideje. A terv alapján folyamatos időközi ellenőrzések, külső és belső környezetelemzések mellett, megvalósítjuk a tervezést úgy, hogy ahol szükséges, átcsoportosítunk, változtatunk, illetve új tervet készítünk a hátralévő időre, annak érdekében, hogy az eredeti célunkat elérjük.

4. Utószakasz: Egy program sohasem akkor ér véget, amikor a konkrét tevékenység befejeződött, mert utána még rengeteg a tennivalónk. Értékeléseket végzünk, tanulságokat fogalmazunk meg, hatásvizsgálatokat készítünk és ötletelünk, gondolkodunk az esetleges fejlesztésekről, módosításokról. Ezeket a feladatokat a lezáró munka során kell elvégezni.


8. oldal

8. EGY PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSÁNAK ÁLTALÁNOS SÉMÁJA: 1. ötlet 2. ötlet kidolgozása 3. marketing 4. tervezés 5. költségvetés-készítés 6. forrásteremtés 7. végső terv 8. menedzsment 9. lezárás

– mit szeretnénk csinálni – hogy néz ez ki konkrétan – milyen a külső és belső környezet, érdemes-e megcsinálni, ha igen, kinek, hogyan, mennyiért – ezek alapján tervezzük meg az egész programot – mindez mennyibe kerül – honnan lehet rá pénzt szerezni, illetve lehet-e annyit, amennyit a terv szerint kell – a lehetséges források alapján a terv véglegesítése (tartaléktervek, válságtervek) – a terv megvalósítása (projektmegvalósítási területek működtetése, folyamatos időközi ellenőrzés, külső és belső helyzetelemzés, szükség esetén áttervezés, átcsoportosítás, válságkezelés) – utómunkák, értékelés, PR és marketing feladatok


9. oldal

NÉHÁNY FONTOS KÉRDÉS A PROJEKTTERVEZÉS ÉS MEGVALÓSÍTÁS KÖZBEN 1. Előkészítés A. Megvalósítsuk-e a programot? Mire van a célcsoportnak igénye? Mit szeretnénk ebből kielégíteni? Mi megvalósítható ebből? Mi a legideálisabb módszer? Illeszkedik-e az ötlet a szervezeti kultúránkhoz? Milyen értékeken nyugszik az ötlet? Milyen hatással lehet a projektötlet a szervezet életére? Honnan finanszírozható a projekt? Hogyan épüljön fel a projekt? B.

Milyen információkat kell figyelembe vennünk? Képesek vagyunk-e jelenlegi humán kapacitásunkkal megvalósítani a programot? Milyen az a piac, amelyre be akarunk lépni szolgáltatásunkkal / termékünkkel? Kinek áll érdekében, hogy kommunikáljon a projektről? Elég eszközünk és felszerelésünk van a program lebonyolításához?

Milyen költségek merülhetnek fel

2. Tervezés Mikor tekintjük sikeresnek a programot? Mennyibe fog kerülni a program? Mikor mennyit kell majd kiadnunk? Hogyan finanszírozható a projekt? (finanszírozás) Hogyan illeszkedjen a projekt a szervezeti struktúrába? Milyen konkrét lépésekből fog állni a program? Ki, és hogyan fogja ellátni a többletfeladatokat? Hogyan tudjuk képessé tenni a szervezetet, hogy a programhoz szükséges új tudások és készségek beépülhessenek? Hogyan célszerű dokumentálnunk a programot? Hogyan lehetne legjobban „eladni” a programot? Hogyan biztosíthatjuk, hogy az jelenjen meg rólunk a médiában, amit mi szeretnénk? 3. Megvalósítás (beindul a program) Hogyan kerülhetjük el, hogy pénzügyi krízisbe kerüljünk? Hogyan reagáljunk a menet közben fellépő szakmai nehézségekre? Hogyan menedzseljük a menet közben fellépő konfliktusokat a stábon belül, illetve kifelé? Hogyan segíthetjük a program zökkenő-mentességét? Hogyan motiváljuk a programban résztvevőket a folyamatos és minőségi munkavégzésre? Hogyan tudunk elegendő információt biztosítani a projekt alakulásáról a stáb és a külvilág részére? Hogyan teremthetünk forrásokat a projekt folytatására? Hogyan húzhatjuk a legtöbb hasznot a programból? 4. Lezárás Mit teljesítettünk az eredeti elképzelésekhez képest? (leírás) A Civil Társadalom Fejlődéséért Alapítvány oktatási segédanyaga 2006

10. oldal

Mennyire volt hatékony a program finanszírozása? (analízis) A projekt során felhalmozódott új erőforrásokat (tapasztalat, szaktudás, stb.) hogyan lehet a leghatékonyabban felhasználni a szervezet érdekében? Mi segíthetné, hogy a programot még hatékonyabban és gördülékenyebben lehessen működtetni? Milyen további lépések kellenek ahhoz, hogy még jobban működjön a projekt eladása? Hogyan mondjuk el, hogy mi volt a projekt hatása? Milyen szakmai tanulságai vannak a programnak? (konklúzió) A program eredményei alapján segítette a szervezeti jövőkép elérését vagy sem? (visszacsatolás)

A hatékony munkaterv Az eredményalapú menedzsment egy eszköz annak érdekében, hogy a szervezet, a meghatározott célok megvalósítására összpontosíthasson, és valós eredményeket érhessen el. Ennek alapja az a megközelítés, hogy abból kell kiindulnunk, amit el kívánunk érni: egy olyan jövőképet, amelyben a változás a projektek hatására következik be; és meg kell találnunk a legjobb stratégiát a változás végrehajtására. Ily módon minden tevékenység, amit a szervezetben napi szinten végzünk, közvetlenül hozzájárul céljaink eléréséhez. Az RBPM, mint tervezési modell alkalmazható szervezeti (stratégiai, részstratégiai) és projekt szinten is.

Az eredményen alapuló menedzsment lépései 1. A projekt missziójának és jövőképének kidolgozása, meghatározhassuk az általunk elérni kívánt hatás mértékét.

annak

érdekében,

hogy

2. Konkrét célok, feladatok, tevékenységek kidolgozása a program megvalósítására. 3. A várható eredmények meghatározása három szintre: hatás, következmény, azonnali eredmény. 4. A kívánt célok megvalósulásának jelzésére szolgáló módszerek kidolgozása.

Célok kitűzése Projekt misszió A misszió az általános cél, a projekt definíciója, mely az alábbi kérdések megválaszolásával egyetlen mondatban elmondja, hogy miről szól a projekt: Ki – mit – kinek – miért – hogyan – hol – (mikor) csinál? Projekt jövőkép Azt a jövőbeni szintet láttatja, amelyen a projekt és a kívánt eredmények már megvalósultak. Bemutatja, hogy hogyan fog változni a célcsoportok, kedvezményezettek élete. Projekt célok A projekt missziójában megszabott célok. Egy projektben legfeljebb két-három fő célt tűzhetünk ki (különben túlságosan megoszlik a figyelem). Azokat a legfontosabb eredményeket írják le, amelyeket a jövőkép megvalósításához el kell érnünk.


11. oldal

Projekt feladatok Konkrét célok, amelyek a projekt fő célkitűzéseinek megvalósítását segítik. Ahhoz, hogy ezeket a konkrét célokat megfogalmazhassuk, tegyük fel a következő kérdést: „Mit kell tennünk ahhoz, hogy megvalósítsuk a projekt fő célkitűzéseit?” Egyes konkrét feladatoknak egymásra kell épülniük, míg másokat párhuzamosan kell végeznünk ahhoz, hogy megvalósítsuk az általános célt. A konkrét célok a projekt különböző aspektusaitól függenek, és rendszerint követik az egyes programelemeket.

Az eredmények és az elemzés három szintje Hatás – Ez a szint az általunk felállított céloknak felel meg. Egy hosszabb távú hatás, amelyet rendszerint csak a projekt befejezését követően lehet lemérni. A tevékenységünk eredményeként bekövetkező változásokat tükrözi. Azok a jelzők, amelyekkel egy nonprofit szervezet felméri, hogy hol tart a missziója megvalósításában, a hatást mérik. Következmény – ez a szint a projekt konkrét céljainak, feladatainak felel meg. Középtávú eredményeket mutat, rendszerint a projekt működésének ideje alatt. Ezek hosszantartó sikerek, de nem feltétlenül eredményeznek számottevő hatást. Azok a jelzők, amelyekkel egy nonprofit szervezet felméri, hogy hol tart fő célkitűzései megvalósításában, a következményeket mérik. Azonnali eredmény – ez a szint közvetlenül a projekt során végzett tevékenységekből származik. Ezek gyors, konkrét, mérhető/számszerűsíthető eredmények. Azok a mérési módszerek, amelyekkel egy nonprofit szervezet felméri, hogy hol tart konkrét feladatai megvalósításában, az azonnali eredményeket mérik.


12. oldal

9. CÉLOK ÉS EREDMÉNYEK MEGFOGALMAZÁSA

Hosszú táv

Célok

Eredmények

Mit szeretnénk elérni?

Milyen lesz, ha elérjük a célt?

Projekt fő célok

Hatás(ok)

A hosszú távú cél (misszió) megfogalmazásakor a következő kérdésekre keressük a válaszokat:

A mikro- és makrokörnyezetben bekövetkező közép- és hosszú távú hatás(ok). Olyan szociális, gazdasági hatás(ok), mely(ek) a misszió „miért”-jére adnak választ.

Ki? – Mit? – Kinek? – Miért? – Hogyan? – Hol? – Mikor?

Középtáv

Objektívák (projekt konkrét célok)

Következmény

Konkrét al-célok, melyek a projekt hosszú távú céljának (misszió) megvalósulását segítik.

Mérhető, „látható” növekedés/fejlődés, Mennyiségi és/vagy minőségi

Projekt tevékenységek

Azonnali eredmények

A projekt konkrét elemei, melyek megvalósulásával elérhetjük az objektívákat

A projekt tevékenységek mérhető, kézzel fogható eredményei („produktumok”)

Rövidtáv


13. oldal

10. LOGIKAI KERETMÁTRIX Az EU-s projektek előírják az ún. logikai keret módszer alkalmazását. A projektjavaslatnak, pályázatnak meg kell magyaráznia: 1. miért fontos a projekt a társadalom egésze számára; 2. milyen előnyök jelennek meg a közvetlen kedvezményezetteknél 3. melyek a projekt közvetlen eredményei. A fentiek alapján a projekteknek egy vagy több tágabb célkitűzése, egy vagy közvetlen célja, valamint egy sor eredménye (output) van. A pályázónak mindezt világosan és meggyőzően kell bemutatnia. Ezeket a célkitűzéseket nemcsak a projekt szövegében, hanem a projekt logikai keretrendszerét szemléltető mátrixban kell ismertetni.

Logikai keretmátrix 1 Átfogó cél(ok) Konkrét cél(ok) Eredmények Tevékenységek

források

költségek Előfeltétel

A logikai keretmátrix kitöltése A logikai keretmátrix kitöltése alulról fölfelé haladva történik. Ha az alsó sorból indulva a számozás alapján „összeolvassuk” a mátrix tartalmát, kiderül hogy: a program logikus szerkezetű céljai koherens módon épülnek egymásra végrehajtását esetleg gátló tényezőkre vonatkozó feltételezések megalapozottak objektív és igazolható mutatók segítségével nyomon követhető és eredményessége mérhető a stratégia szempontjából releváns.


14. oldal

Logikai keretmátrix 2

Átfogó cél(ok)

Beavatkozási stratégia Program átfogó célja

Konkrét cél(ok)

(14) Program konkrét célja

Eredmények

(10) Tevékenységek eredménye

Tevékenységek

(6) Tevékenységek pontos leírása

Indikátorok A program átfogó céljának elérését objektív módon igazoló mutatók (15) A program konkrét céljának elérését objektív módon igazoló mutatók (11) A tevékenységek eredményének elérését objektív módon igazoló mutatók (indikátorok) (7)

Indikátorok forrása Indikátorok forrása

Feltételezések

(16) Indikátorok forrása

(12) Indikátorok forrása

Milyen körülmények gátolhatják meg a program átfogó céljainak elérését? (13) Milyen körülmények gátolhatják meg a program konkrét céljainak elérését? (9)

(8) Tevékenységek elvégzéséhez szükséges személyi és eszközállomány, működési feltételek, felszerelések (3)

Az előbbiek költsége a finanszírozás forrásainak pontos megjelölésével

Milyen körülmények gátolhatják meg az eredmények elérését?

(4)

(2)

(5) Előfeltétel meghatározása (1)


15. oldal

11. NÉHÁNY HASZNOS TANÁCS A PÁLYÁZATOKHOZ ÁLTALÁBAN Kutatás és adatbázis Mielőtt a pályázati koncepció megírásához fogunk, a következőket kell kutatnunk:

A pályázatot kiíró alapítvány, pénzelosztó szervezet profilja, preferenciái (témájában, értékeiben, pénzelosztási preferenciák stb.) A pályázati kiírás tartalma, üzenete A kuratórium összetétele Az elosztandó pénzkeret Az előző pénzelosztási időszakok támogatási összegei (tendenciák, szórás) A döntés várható időtartama

Legjobb, ha egy mindenre kiterjedő adatbázist készítünk az adományozókról, majd ezeket szelektáljuk abból a szempontból, hogy kinek a profiljába illünk bele. Fontos előkészíteni egy naptárt a következő évi döntésekről (ki, mikor, mire fog kiírni pályázatot). Így tervezhetőbb a pályázatírási munka. Tehát a lépések: – az adományozók összegyűjtése – “kemény” adataik beszerzése – szelekció – “puha” adataik beszerzése – naptár

A pályázati anyag részei A pályázati csomag a következő nagyon fontos elemeket tartalmazza: Előlap Űrlap pontosan kitöltve Kuratóriumi levél Törzsanyag bemutatkozás, előzmények, eredmények a pályázati koncepció lényege a megvalósítás menete a kontroll lehetősége költségvetés ajánlatok befejező formula Mellékletek csatolandó iratok ( szmsz, bírósági bejegyzés stb. ) ajánlások, támogatások, támogató nyilatkozatok, együttműködési megállapodások


16. oldal

Külleme, nyelvezete, stílusa A szervezetre jellemző vizuális arculat legyen összhangban a pályázati csomag külsejével. Néhány nagyon fontos szempont, amire ügyelnünk kell az összeállításánál: Betűtípus Jól olvasható, (pl.Times New Roman) betűtípus, kiemelésekkel (dőlt, kövér, aláhúzott) tagolt anyag, hogy olvasóbarát legyen pályázati anyagunk. A címeket, fontosabb fejezeteket kiemeljük, hogy segítsen az olvasónak megérteni a pályázati anyag struktúráját. A luxuskivitel mértéke Pályázati anyagunk ne legyen nagyon szegényes, de jó ízlésünkre hagyatkozva kerüljük el, hogy azt a benyomást keltse, miszerint nincs szükségünk annyira arra a támogatásra. Aláírás, pecsét, dátum Ezek apró, de fontos részei a pályázatnak, ilyen kis formai hibák miatt ne essünk el a lehetséges támogatástól. Közérthető, egyszerű nyelvi kifejezési forma Kiemelten fontos, ha valamilyen speciális szakterületen dolgozunk, és a szakma zsargonja átszövi mindennapi életünket, akkor ügyeljünk arra, hogy mások is megértsék, amit mondani akarunk. Ha elkerülhetetlen a szakkifejezés használata, akkor zárójelben adjuk meg a magyar megfelelőjét is. Esetleges speciális igények az adományozó részéről Ezeket az igényeket előre tisztázni kell az adományozóval, pl. a Regionális Környezetvédő Központ csak újrahasznosított papíron fogadja el a pályázatot, vagy a PHARE minden oldalt külön benejlonozva kér, illetve befűzve, előlappal stb.

A pályázat utóélete Miután elküldtük a pályázati anyagot, még számos teendő vár ránk: Az esetleges késedelmek pótlása Azoknak az anyagoknak a pótlásáról van szó, amelyeket elfelejtettünk elküldeni (pl. szmsz, bírósági bejegyzés, bankszámla-kivonat stb.) A szerződés Gondosan olvassuk el, mielőtt aláírjuk, és ügyeljünk a betartására, (pl. az adományozó nevének feltüntetése az anyagainkon, az esetleges változások bejelentése stb.). Kapcsolattartás a támogatóval Fontos, hogy lehetőleg egy személy tartsa a kapcsolatot a támogatóval, az ő kezében fussanak össze a szálak, és ha bármilyen szerződés-módosításra van szükség, dönthessen és tudjon minden információt. Dokumentáció A pályázattal kapcsolatos levelezések, megállapodások stb. dokumentálása, valamint a pályázati összeg elköltésének dokumentálása (melyik forrásból mennyit és mire). Monitorozás Az adományozó monitorokat küld a szervezethez, hogy a pályázat szakmai és pénzügyi folyamatait ellenőrizzék. A Civil Társadalom Fejlődéséért Alapítvány oktatási segédanyaga 2006

17. oldal

Elszámolás Szakmai elszámolás esetén a pályázat alapjául szolgáló projekt értékelését összegezzük, különböző mellékletekkel (klienseink írásos véleményei stb.). Pénzügyi értékelés esetén a pályázatban kért összegekről kell elszámolni, azt kell tisztázni az adományozóval, hogy a keretszámoktól mennyire lehet eltérni. Érdeklődjük meg azt is, hogy az elszámolással együtt el kell-e küldenünk a számlamásolatokat is. Érdeklődjünk a nem nyertes pályázatok sikertelenségének okairól!

A program tervezéséhez csak akkor láthatunk hozzá, ha a megoldásra váró feladat:

a szervezet missziójából, stratégiájából következik szervezetünk céljaihoz szervesen illeszkedik sikeres véghezvitele nem rutin jellegű egy személy által el nem végezhető belátható időn belül (max. 3-5 év) sikerrel befejezhető.

ismerjük a projektmunka fázisait alkalmazni akarjuk és tudjuk a projekt módszertanát (azokat a tudásokat, amelyek a projektmunka megtervezéséhez, megszervezéséhez és végrehajtásához elengedhetetlenek) motiváltak vagyunk a projekt sikeres végig-vitelében a szükséges (emberi, anyagi, tudásbeli stb.) erőforrások rendelkezésre állnak képesek vagyunk kezelni azokat a bizonytalanságokat, amelyek a változással járnak

ha

Fontos, hogy a projekt céljai hasznosak, értelmesek legyenek, kapcsolódjanak értékrendünkhöz, és szívesen dolgozzunk megvalósulásukért.


18. oldal

Tartalomjegyzék 1. A NON-PROFIT SZERVEZETEK SZEREPE AZ EU-BAN FELKÉSZÜLÉS A SIKERES KÖZÖSSÉGI PÁLYÁZATOKRA... 3

Recommend Documents