E-Controlling
E-Controlling Szakmai folyóirat
XV. évfolyam 9. szám | 2015. szeptember
Tisztelt Előfizetőnk! A szakmai folyóiratunk előfizetéséhez INGYENES TANÁCSADÓI SZOLGÁLTATÁS is jár! A controllinggal kapcsolatos kérdését az
[email protected] e-mail címen várjuk. Honlapunkról - www.szamvitelszaklap.hu – a Segédletek közül töltheti le az excel alapú szerkeszthető segédleteket. A kézirat lezárásának dátuma: 2015. augusztus 25.
Készletezési költség A készletgazdálkodás a vállalati működés egyik nagyon fontos területe: a költségek racionalizálásának potenciális forrása lehet a megfelelő szervezés keretében. A Just In Time az egyik klasszikus készletracionalizáló módszer, amelynek segítségével a raktárköltségek optimalizálhatóak. Természetesen fontos testre szabni, az adott vállalkozás egyedi tevékenységéhez igazítani azt. Az anyag- és készletgazdálkodás fontos feladata a termelés ütemének megfelelő anyagszükséglet folyamatos kielégítése. A termelési program és az anyagnormák ismeretében egy adott időszak anyagszükséglete pontosan tervezhető, továbbá ismertek a termeléshez szükséges anyagok beszerezési forrásai is. A számítások ellenére az anyagellátásban általában problémák jelentkezhetnek, amelyek egyrészt a termelési szerkezet nem tervezett módosításaira és kockázatára, másrészt a külső beszállítóknál mutatkozó előre nem kalkulálható eseményekre vezethetők vissza.
Tartalom Tartalom 1 Készletezési költség
9 Adósarok: Csecsemőgondozási díj (CSED) Szerző: dr. Szücs Tamás – controlling és számviteli szakértő
E-Controlling Több, mint 10 éve a hatékonyság szolgálatában!
In-house szeminárium! Új szolgáltatást indítunk! Szeretne közvetlenül a munkahelyén tájékozódni a legújabb jogszabályváltozásokról az adó és számviteli törvények elismert szakértőitől? Jelentkezzen az olvasoikerdesek@ forum-media.hu e-mail címen, a témakör vagy akár az előadó megnevezésével, és kérjen ajánlatot kihelyezett előadás megtartására! 1
A termelésirányítási rendszerek a termelés folyaselejt arány leredukálását. Egy japán minőségmatosságát készletek megfelelő szintű nagyságáellenőr számára nincs elfogadható selejtarány, val biztosítják. A készletek biztonságot jelentecsak is a nulla hiba. A minőségellenőrök egynek, ami azonban nagyobb cash-flow igénnyel részt segítséget nyújtanak a szalagoknál előjár. A készletgazdálkodásnak a feladata kialaforduló minőségi problémák megoldásában, kítani az egyensúlyt a racionális biztonság és a másrészt együttműködnek a beszállítókkal a vállalható költség mellett. A problémák kiküszfelmerülő gondok elhárításában. A minőségöbölésének azonban létezik egy másik módja ellenőrzés magában foglalja az azonnali vis�is, amikor nem a készleteket növeljük, hanem a szacsatolást, ami megakadályozza a követeltermelés bemenő és kimenő oldalán és magában ményeknek meg nem felelő termékek kikerüa termelésben jelentkező kockázati forrásokat lését az üzemből. elimináljuk. Ha megfelelő szintű a beszállítói 3. Az egyenletes és rugalmas termelés (heijunka) háttér és infrastruktúra, akkor a biztonságos termegvalósítása, amelynek egyik eszköze a megmelés csupán néhány órára elegendő anyaggal rendelések hozzáigazítása a napi termeléshez. is elérhető. Ez az úgynevezett „éppen időben”, Ez megköveteli a beszállítókkal való szorosabb (Just In Time, JIT) rendszer, amit gyakran készkapcsolatot. let nélküli vagy raktár nélküli készletgazdálko- 4. A folyamatos fejlesztés, amelyet a japánok dásnak neveznek. Bár valójában a JIT nemcsak kaizen-nek neveznek. Ami magába foglalja egy készletezési technika, hanem annál szélesebb a magán-, a családi-, a társadalmi életben és termelési stratégia vagy szervezési filozófia. a munkahelyen megvalósítandó fejlődést. A munkahelyen ez irányú fejlesztés mind a legfelső vezetésre, mind az egyszerű munkásra vonatkozik. A nyugati felfogás szerint a fejA Just In Time alapgondolata lesztés egy nagyobb kaliberű változtatást jeA hagyományos termelésprogramozási felfolent, ezzel szemben Japánban e szó jelenése gás szerint egy termelési fázis keresztmetszetét a kis változtatást jelent, amelyek elvezetnek az előtte lévő szakaszban előállított alkatrészek, végsőcél megvalósításához. részegységek jelentik. A fő csapásirány az, hogy melyik gyártási művelethez áll rendelkezésre a A nagyüzemi termelésben és sorozatgyártásban szükséges input anyag (push method). A Just in először a Toyota alkalmazta 1962-től a jelzőTime logikája az előzőek ellentettje, a szükséges kártya (kanban) módszert, más néven a Just In alkatrészek iránti igények érvényesítése, ami azt Time termelésirányító rendszert, mely együttejelenti, hogy csak akkor és csak olyan mennyi- sen mérlegeli a kapacitáskihasználást és az átfuségben kell legyártani, ahogy velük szemben a tási időt. A gyakorlatban egyaránt használatos az szükséglet jelentkezik (pull method). A rendszer un. Egy kártyás és a kétkártyás rendszer is. elemei a következőképpen fogalmazhatók meg: A kétkártyás rendszerben a használt kártyák, 1. A készletek minimumra csökkentése vagy meg- valamint a termelési és szállítási kanban. A terszüntetése a félkész és a befejezetlen termékek melési kanban informálja az adott termelési kevonatkozásában (zero defect). A japán felfogás resztmetszet dolgozóját a termelési feladatról. szerint a készletekkel alapvetően az a baj, hogy A kártya tartalmazza a gyártás megkezdéséhez tőkelekötést okoz, illetve elrejtik a termelési fo- szükséges összes adatot. Fel van tüntetve az, hogy lyamatban keletkező veszteségforrásokat. a kívánt alapanyag melyik tároló polcot találha2. A teljes körű minőség-ellenőrzés (quaility tó, mi a termék elnevezése és a vállalati kódszácontrol) megvalósítása, ami lehetővé teszi a ma, az, hogy milyen típusú autóhoz készül, vala2
mint a munkahely neve. Esetenként a kanbanra rákerül a konténer kapacitása mennyiségben, a megelőző és a rákövetkező munkahelyek megnevezésével. A másik kártya, a szállítási kanban az az információhordozó, amelyik jelzi az üzemben az anyagmozgatónak, hogy egy munkahely megkezdte az adott alkatrész felhasználását és ezért az előző fázist utasítani kell arra, hogy pótolja azt. Így ideális esetben a termelés készlet nélkül folyik. Ennek megvalósításához nemcsak a vállalaton belüli összhangot kell megteremteni, de például fontos a szállítókkal való stratégiai kapcsolatok kialakítása is. A vállalaton belül így megoldódhatnak az idő- és helyhiány problémák, csökkenhetnek a felügyeleti, készletezési költségek, miközben az áru minősége és termelékenysége javul. A napi termelési feladatok megoldásához azonban a részfolyamatok tökéletes összhangja, a gépek átállítási idejének minimálisra csökkentése, a generalista munkaerő átválthatósága és nagyfokú rugalmasság is szükséges. A hatékonyan alkalmazott JIT rendszer lehetővé teszi a minőség növekedését. Mindezekből az információkból már könnyen leszűrhető, hogy egy ilyen típusú rendszer, ha jól működik, jelentős versenyelőnyhöz juttathatja az alkalmazót.
ós alkatrészeket gyártanak acélrudakból. Margro nyersacél készletének átlagos nagysága 600 000 EUR. John Oates, a Margro elnöke, és Helen Gorman, a Margro kontrollere aggódnak a készletek költségei miatt. Az acél beszállító ellátta a céget kisebb acélszállítmányokkal további költségek nélkül felszámolása nélkül. Gorman azonosította a JIT készletezési program bevezetésének hatásait, aminek kapcsán gyakorlatilag megszünteti acélkészletet: 1. A nem ütemezett túlmunka is hozzájárult ahhoz, hogy értékesítés csökkenése miatt 35 000 darabbal évente felduzzadt a raktárkészlet. A felmerülő túlóra díjak 40 000 EUR-t tettek ki évente. Mindez növelte a cég veszteségét az évenkénti 20 000 darabos eladott mennyiség csökkenése mellett. Ez lenne a maximális mennyiségű túlóra, ami megoldható lenne a Margro Co.-ban. 2. Jelenleg két raktárt használ acélrudak tárolására, ami jövőben már nem lenne szükség. A kettőből az egyiket béreli a cég egy fel nem mondható lízing konstrukcióban, az éves költsége 60 000 EUR. A másik raktár saját tulajdonosa, ami 12 000 négyzetméter. A tulajdonában lévő raktár ¾-ét lehet bérelni, ami 1,50 EUR/nm évente. Biztosítás és vagyonadó költségek ös�szesen 14.000 EUR évente megszűnhetne.
Mintapélda
A társaság 20%-os ROI mutató mértéket tart fontosnak a folyamatos működéshez. A cég A Margro Corporation egy autóipari beszállító, eredménykimutatása 2014. december 31-én a amely automata eszterga gépek esetében precízi- következő volt 1000 EUR-ban: Árbevétel (900.000 db) Értékesítés költsége (COGS) Változó költség Fix költség Összes COGS Bruttó profit Marketing és disztribúciós költségek Változó költség Fix költség Összes marketing és disztribúciós költségek Üzemi eredmény
10.800 4.050 1.450
900 1.500
5.500 5.300
2.400 2.900 3
1. Számolja ki a cég megtakarítását (veszteség), amely 2014-től bevezetett JIT beszerzésből adódna! Megnevezés A szükséges ROI 20 %/év * 600.000 (évi átlagos készlet) 20 %/év * 0 (évi átlagos készlet) Éves biztosítás és ingatlanadó Raktárbérlet Túlóra költség Nincs túlóra Túlóra prémium Raktárkészlet költsége Nincs raktárkészlet 6,50** EUR * 20 000 db Teljes elméleti költség
2. Határozza meg és ismertesse azokat tényezőket, amelyek Margro mérlegelnie kell, mielőtt döntene, hogy bevezeti a JIT beszerzést!
Jelenlegi működés szerint
JIT beszerzés szerint
120.000 14.000 60.000 0 0 194.000
Különbség a kétfajta működés között
0 0 - 13.500* 40.000 130.000 156.500
37.500 EUR
* (12.500 nm * 0,75) * 1,50 EUR/nm = 13.500 EUR ** Fedezeti összeg kalkulációja Eladási ár (10.800.000 EUR ÷ 900.000 db), EUR/db Változó költségek, EUR/db: •• Változó gyártási költsége, EUR/db (4.050.000 EUR ÷ 900 000 db) •• Változó marketing és disztribúciós költségek, EUR/db (900.000 EUR ÷ 900 000 db) Teljes változó költség, EUR/db Fedezeti összeg, EUR/db Fontos felhívni a figyelmet a túlóra díjakra, mint járulékos költségekre (40 000 EUR). További 15 000 db (35 000 db – 20 000 db) kevesebb értékesítést vonhat maga után, a fedezet tekintetében ennek értékesítésének árbevétele egyenlő 97 500 EUR (6,50 * 15 000). Margro inkább vállalhat túlórát, mint veszíteni 15 000 db eladást.
A JIT kritikája Az éppen időben” gyártási koncepció számos előnye mellett (a készletszint, a veszteség idő, a 4
12,00 4,50 1,00 5,50 6,50
várakozási idő, az átfutási idő, a selejtarány minimalizálása, a gyártórendszer rugalmasságának maximalizálása stb.) számos veszélyt is rejt magában. A JIT bevezetése a rendelkezésére álló külső és belső erőforrások (anyagi és szellemi) jól vezérelt, központosított irányítását követeli meg. Az „éppen időben” gyártási koncepció állandó kommunikációt és a korábbinál lényegesen nagyobb összhangot, fegyelmezettséget és rugalmasságot igényel a beszállítók és a vállalat, valamint a vállalati egyes egységei között. Megköveteli a különböző egyéni (divizionális) érdekek alárendelését a vállalati érdekek egészének.
A JIT célja, hogy az anyagok és termékek éppen a megfelelő időben legyenek elszállítva és/vagy érkezzenek meg a rendeltetési helyükre. Ez elméletileg „zéró készletet” eredményezhet, ami nem tűri a beszállítói hibákat. A kicsi készlet előfeltétele, hogy a beszállítók és a fuvarozók az anyagvagy áru-áramoltatást egyenletesen, zökkenőmentesen bonyolítsák. A szállítási hibák a termelőknél termeléskorlátozást (leállás vagy átállás), illetve a kereskedőknél készlethiányt (hiánycikk) okozhatnak. Tényleges piaci viszonyok esetén a készlethiány, mind a termelésben, mind a kereskedelemben költségnövekedést és/vagy eladási veszteségeket okoz. Így a JIT egyik gyenge pontja a beszállítás. A beszállítással szembeni igények változását a következőképp foglalhatjuk össze: ••a szállítmányok nagysága csökken, ••a szállítások gyakorisága növekszik, ••a szállítási szolgáltatások elérhetősége és a szállítási készség javítása iránti igény növekszik, ••a szállítások minősége javul (a megbízhatóság növekszik, az árusérülések való-színűsége csökken). A szállítási szolgáltatásokkal szembeni igények növekedését természetesen meg kell fizetni, természetesen ez felveti annak a kérdését, hogy a szállítási költségek növekedését kompenzálja-e a készletezési költségek csökkenésével realizált megtakarítás. A JIT esetében általában a megrendelők élnek vissza a gazdasági erejükkel, oly módon, hogy a készletezési költségeik csökkentése érdekében gyakoribb szállításra kényszerítik a beszállítóikat, és nem hajlandók elismerni az ezzel járó többletköltségeket. Előfordul az is, hogy a beszállító csak úgy tud megfelelni a megrendelő igényeinek, hogy a megrendelő telephelye közelében raktárt bérel, ami ugyancsak költségnövekedést jelent.
MRP-rendszerek Az első kereskedelmi célú erőforrás-tervező rendszert az IBM fejlesztette ki a 60-as években (MRP
I: Material Requirement Planning). A rendszer az anyagszükséglet tervezésére alkalmas, más megközelítésben ezt a rendszert „végtelen kapacitású tervezés”-nek is szokás nevezni. A forrásokat nem korlátozza, feltételezi, hogy amire szükség van, az elő is állítható, meg is kapható. A módszernek a továbbfejlesztéseként jelent meg a 70-es vége felé az MRP II. Manufacturing Resource Planning (Termelési források tervezése), ami az anyagszükséglet tervezése mellett alkalmas kapacitás-tervezéshez, pénzügyi információkhoz, kutatás-fejlesztéshez, marketing tevékenységhez, stb. szükséges adtok, információk szolgáltatására is. Így ezt a módszert „véges kapacitású tervezésnek”is lehet nevezni. Az MRP alapeljárása a szimuláció, a termékszükségleteket külső fontossági sorrendben csoportosítják, és az alkatrész-szükségleteket időbeni sorrendben meghatározzák, folyamatosan a lehető legjobb optimalizációra törekedve különböző kritériumok szerint. A tervezési horizont nagyon változik, a termékek gyártási ciklusának, a piacnak és a vállalat gazdálkodásának függvényében. Egyik fontos feltétel a tervezési elemi periódusa, a vállalati gazdálkodásban ez jellemzően havi gyakoriság. A nagyon nagy gyártási szériák esetében elengedhetetlen a heti periódus. A gyakoriság egy másik jellemzője a programozás ellenőrzési periódusa, amely negyedéves, havi, sőt néha külön kérésre is megtörténik, s amely sokáig korlátozva volt az informatikai források behatároltsága miatt. Ez a korlát a megszűnt a számítógép-rendszerrel kialakított vállalatai integrált információs rendszerek elterjedésével, a havi gyakoriság sok vállalatnál jó eszközzé vált a teljes („regeneratív”) újratervezés számára. Szükség esetén, de ugyanakkor óvatosan részleges ellenőrzést is végre lehet hajtani határköltség számítás segítségével.
5
A főbb eredmények (az MRP II. rendszerű terezés outputjai) többek között az alábbiak: ••előzetes havi gyártásindítási terv, amelyet lebontunk a gyártási egységek meghatározott szintjéig; ••minden gyártási sorozat teljes lebontása valamennyi munkahelyre
••minden beszerzési utasítás tejes lebontása
(NAK) ••részegységek esetében gyártási dokumentumok, beszerzési utasítások, készlet-kivételezés. Az MRP II.-t felhasználókat a következő táblázatban csoportosítjuk:
A felhasználók csoportja Az MRP II felhasználási területei 1. az MRP II alkalmazása az ügyvitelben: az értékesítés, a pénzügy, a gyártás és a szervezés területén; a művezetők és a beszerzők számára készített ütemtervek kidolgozására 2. csak termelésirányításra helyi kapacitás-tervezésre és műhely 8üzemrész) irányításra 3. csak a készletek nyilvántartására 4. csak adatfeldolgozásra
Költségszámítás Minden egyes gyártási sorozat esetében a gyártási időigényt a következőképp számítjuk: Igy= Ie+If
ahol: Ie a gyártási sorozat előkészítési ideje If = főidő, a műveleti időegység (darabidő) x a gyártandó darabszám. A napi periódus összes gyártási sorozatának összegét egy rendelkezésre állási együtthatóval szorozzuk meg, amely statisztikailag magában foglalja a kockázatokat. Aszerint, hogy korlátozott vagy korlátlan kapacitásról van-e szó, elosztják vagy nem osztják el a költségeket munkahelyenként.
A nettó anyagszükséglet kiszámítása A gyártási programból termékszükségleteket fontossági és időrendi sorrendbe állítjuk. A kapcsolódó alkatrész szükségleteket a termék nómenklatúrája szerint felbontjuk az időben vis�szafelé haladva az előállítási határidők alapján. 6
Periódusonként csoportosítunk minden vásárolt vagy gyártott termékkel kapcsolatos szükségleteket és így kapjuk meg a bruttó szükségleteket. Általában ehhez minden periódusban hozzáadjuk a cserealkatrész-szükségleteket. A nettó anyagszükségleteket úgy kapjuk meg, hogy ebből levonjuk a rendelkezésre álló készletet és az egyes periódusokban várható szállításokat: a számítás az alábbi rekurziós képletek segítségével történik: Si = Si-1 + Qi - BBi Bni = Max [0,(BBi- Max [0,Si-1])] ahol: i = a vizsgált időperiódus BB = bruttó szükséglet (igény) BN = nettó szükséglet (igény) Q = termelt mennyiség Si = készlet az i periódusban Az egyes vélemények szerint a többletszükséglet is hozzászámítható a biztonsági készlet feltöltése céljából. Ezen szükségleteket a kiválasztott kritériumok alapján (például a gazdaságos men�nyiségek alapján) elosztjuk a gyártási sorozatok meghatározása céljából. A mechanizmus ugyan-
az a vásárolt és gyártott cikkek esetében: az egyik esetben beszerzési utasításokhoz vezet, a másikban pedig gyártási utasításokhoz. Ezután elvégezzük a belső költségszámítást. MRP II-ben újrakezdjük ezt a folyamatot, amikor egy kapacitást elértünk (például a tényleges szükségleteknek elsőbbséget biztosítunk és elcsúsztatjuk a megrendelésekkel nem lefedett tervezett szükségleteket).
Megnevezés Kereslet (db) (D) Rendelés költsége (P) Éves szállítási költség csomagonként (C) Rendelt mennyiség / eladott mennyiség (db) (Q)
1. 380.000 57.00
Soothing Meadow, ágynemű és a törölköző kiskereskedő, évente 380 000 db „Mona Lisa” design név alatt futó terméket ad el. A cég a termékek értékesítési ára tartalmaz egy 57 EUR/db rendelési költséget, továbbá 12,00 EUR/db szállítási költséget, csomagonként. Liv Carrol, Soothing Meadow beszerzési vezetője megértetni akarja a vezetőkkel, hogy a rendelési és szállítási költségek hogyan változnak a rendelési mennyiséggel. Szcenáriók 2. 3. 380.000 380.000 57.00 57.00
4. 380.000 57.00
5. 380.000 57.00
12.00
12.00
12.00
12.00
12.00
760
1.000
1.900
3.800
4.750
1. Milyen értéket mutat az EOQ? 2. A beszerzési menedzser javasolja, hogy vezessenek be egy web-alapú rendelési rendszert ügyfelei számára. Liv Carrol becslése szerint Soothing Meadow rendelési költségei csökkenthetők 30 EUR/megrendelésre. Számolja az új EOQ és az új éves releváns költségeket a megrendelésre és szállításra. 3. Liv Carrol becslése szerint Soothing Meadownak 2150 EUR költsége annak a két beszerzési Megnevezés
Mintapélda
asszisztensek, akik üzemeltetnék az új „Mona Lisa” rendszert. A cégnek megtérülnének a képzési költségek az első évben a bevezetés után? A gazdaságos rendelési mennyiség 1.900 csomag. Ez az a mennyiség, ahol a szállítási költségek egyelőek rendelési költségekkel, és az összes megfelelő rendelési és szállítási költségeket minimálisra csökkentették. Szcenáriók 2. 3. 4. 5. 380.000 380.000 380.000 380.000 57.00 57.00 57.00 57.00 12.00 12.00 12.00 12.00 1.000 1.900 3.800 4.750
1. Kereslet (db) (D) 380.000 Rendelés költsége (P) 57.00 Éves szállítási költség csomagonként (C) 12.00 Rendelt mennyiség / eladott mennyiség (db) (Q) 760 Értékesített megrendelt termékek mennyisége 500 380 200 100 80 (D / Q) Éves rendelési költség (D / Q) * P 28.500 21.660 11.400 5.700 4.560 Éves szállítási költség (QC / 2) 4.560 6.000 11.400 22.800 28.500 A teljes költség 33.060 27.660 22.800 28.500 33.060
7
A képlet alkalmazása: EOQ = ට
2*380.000*57 12
=1.900 db
2*380.000*57
=ට =1.900 db Érdekes EOQ megjegyezni, hogy Soothing Meadow12 nak szembe kell néznie azzal a helyzettel, amikor a teljes megfelelő rendelési és szállítá2*380.000*57 EOQ = ට =1.900 db si költségek 2*380.000*57 nem12 nagyon eltérőek annak elleEOQ = ට a rendelési=1.900 db nére, hogy mennyiségek nagyban 12 különböznek 760 csomagtól 4750 csomagig. A négyzetgyök az EOQ modell csillapítja a változások hatását.
16 540) EUR-val mérséklődtek. A cég jövőben 2.150 EUR-t fog költeni két, új beszerzési as�szisztensre az új rendszerben. Összességében a társaság teljes megtakarítás az első évben 4110 EUR (6260 – 2150).
Az MRP eljárás korlátai
A legerősebb korlátok tervezési jellegűek alapvetően. Nem felel meg az előrejelzéseken alapuló tervezés és a nyomott áramlás a jelenlegi kereskedelmi követelményeknek, ezt a kérdést a JIT koncepció kezelni tudja. A technikai Nézzük meg azt a szituációt, amikor a megren- kritikai elemek a következőképp fogalmazhatók meg: delési költségek 302*380.000*30 EUR mérsékelődnek: EOQ = ට =1.378,4 db 12 ••az MRP megáll az alkatrészt gyártó vagy szállító üzem termelési programjánál, de nem 2*380.000*30 EOQ = ට =1.378,4 db foglalkozik részletesen az ezen üzemben fo12 lyó műveletekkel, amelyek optimalizálása az 2*380.000*30 üzemprogramozás feladata: ez a korlát tulajEOQ = ට =1.378,4 db 12 2*380.000*30 Az EOQ 1900 csomagról donképpen elfogadható, mert azt a korlátot EOQ = ටcsökken =1.378,4 db 1378 cso ଷ଼Ǥ 12 magra, haቀ Soothing költsége jelenti, amely a még MRP-vel tervezhető hoܲ כቁ = Meadow ቀ ቁrendelési Ͳ͵ כൌ ͺǤʹʹ ଵǤଷ଼ ொ csökken 57 EUR-ról 30 EUR-ra. rizont és az üzem rövidtávú, mindenféle veszélynek kitett programozása között van; ଷ଼Ǥ כ ܲቁ = ቀ ቁ כ ͵Ͳ ൌ ͺǤʹʹ ቀ ••az informatikai fejlődés ellenére az MRP még A megrendelt = ଵǤଷ଼ ொொ készlet költsége ଵǤଷ଼ ቀ ଶ ܥ כቁ = ቀ ଶ ቁ ʹͳ כൌ ͺǤʹͺ mindig nehezen kezelhető és nehezen alkal ଷ଼Ǥ mazható a gyakori ismétlésekhez; ቀொ ܲ כቁ = ቀ ଵǤଷ଼ ቁ Ͳ͵ כൌ ͺǤʹʹ ொ ଵǤଷ଼ ••az átfogó optimalizáció soha nem garantált: ଷ଼Ǥ = ቀቁ כଶ ͵Ͳቁ כൌͳʹ ൌ ͺǤʹͺ ቀ ଶ=כቀܥቁ ͺǤʹʹ ቀொ ܲ כቁ ezen még lehet javítani, ha először lineáris ଵǤଷ଼ A kiszállított készletek költsége = programozási technikákkal elemezzük és ொ ଵǤଷ଼ optimalizáljuk az egyes folyamatokat vagy ቀ ଶ ܥ כቁ = ቀ ଶ ቁ ʹͳ כൌ ͺǤʹͺ ொ ଵǤଷ଼ ha a hierarchizált tervezés technikáját alkalቀ ଶ ܥ כቁ = ቀ ଶ ቁ ʹͳ כൌ ͺǤʹͺ mazzuk. A teljes új releváns költségek megrendelésre és készletszállításra = 8.272 + 8.268 = 16.540 EUR. Enyhe különbség a rendelési költségek (8.272 EUR) és a szállítási költségek (8.268 EUR) között, a kerekítés miatt le több csomag 1378,4, míg az EOQ formula szerint 1378. Az új „Mona Lisa” web-alapú rendelési rendszer az EOQ csökkent 1378 db csomagra, így a szállítási és a rendelési költségek 6.260 (22 8008
Csecsemőgondozási díj (CSED) A terhességi-gyermekágyi segély elnevezése 2015. január 1-jétől csecsemőgondozási díjra módosul. A csecsemőgondozási díj a gyermek születéséhez kapcsolódóan kieső jövedelem pótlását szolgálja. Biztosítási jogviszonyhoz kötött pénzbeli ellátás, amely a szülési szabadság időtartamára jár. Csecsemőgondozási díjra jogosult, aki a szülést megelőzően két éven belül 365 napon át biztosított volt, és ••a biztosítás tartama alatt szül, vagy ••a biztosítás megszűnését követő 42 napon belül szül, vagy ••a biztosítás megszűnését követően 42 napon túl baleseti táppénz folyósításának ideje alatt vagy a folyósítás megszűnését követő 28 napon belül szül.
A szülő anya helyett más személy jogosultságának feltételei Csecsemőgondozási díjra a szülési szabadságnak megfelelő időtartam még hátralévő tartamára jogosultságot szerezhet ••az a nő, aki a csecsemőt örökbefogadási szándékkal nevelésbe vette, a gondozásba vétel napjától, ••az a családbafogadó gyám, aki a csecsemőt jogerős döntés alapján gondozza, a kirendelés napjától, ••a csecsemőt gondozó vér szerinti apa, ha a szülő nő az egészségi állapota miatt kikerül abból a háztartásból, ahol a gyermeket gondozzák (a szülő nő állapotát az egészségügyi szolgáltató igazolja, és az apa csecsemőgondozási díjra való jogosultsága az igazoláson feltüntetett naptól az igazolt egészségi állapot fennállásáig tart), ••a csecsemőt gondozó vér szerinti apa, ha a
szülő nő meghal, az elhalálozás napjától, ••az a férfi, aki a csecsemőt örökbefogadási szándékkal nevelésbe vette, ha a gyermeket vele együtt örökbe fogadni szándékozó nő az egészségi állapota miatt kikerül abból a háztartásból, ahol a gyermeket gondozzák, (az örökbefogadó nő állapotát az egészségügyi szolgáltató igazolja, és az örökbe fogadni szándékozó férfi csecsemőgondozási díjra való jogosultsága az igazoláson feltüntetett naptól az igazolt egészségi állapot fennállásáig tart), ••az a férfi, aki a csecsemőt örökbefogadási szándékkal nevelésbe vette, ha a gyermeket örökbe fogadni szándékozó nő meghal, az elhalálozás napjától, ••az a férfi, aki a csecsemőt egyedül vette örökbefogadási szándékkal nevelésbe, a gondozásba vétel napjától, ••abban az esetben, ha az előző pontban felsorolt, a szülő nőre vonatkozó egyéb jogosultsági feltételekkel rendelkezik. A csecsemőgondozási díjra való jogosultsághoz szükséges előzetes 365 napi biztosítási időbe az alábbi időtartamokat is be kell számítani: ••a biztosítás megszűnését követő baleseti táppénz, csecsemőgondozási díj, gyermekgondozási díj folyósításának idejét – kivéve az ún. diplomás gyedet, ••a közép- vagy felsőfokú oktatási intézmény nappali tagozatán egy évnél hosszabb ideje folytatott tanulmányok idejéből 180 napot, ••a rehabilitációs járadék, rehabilitációs ellátás folyósításának idejét. A csecsemőgondozási díjra való jogosultsághoz szükséges előzetes 365 napi biztosítási időnek nem kell folyamatosnak lennie.
Nem jár csecsemőgondozási díj a biztosítottnak: ••a szülési szabadságnak arra a tartamára,
amelyre a teljes keresetét megkapja,
9
••ha bármilyen jogviszonyban – ide nem értve
a nevelőszülői foglalkoztatási jogviszonyban végzett tevékenységet – keresőtevékenységet folytat.
Nem minősül keresőtevékenységnek az ellátásra való jogosultság kezdő napját megelőzően végzett tevékenységből származó jövedelem - ideértve a szerzői jog védelme alatt álló alkotásért járó díjazást és a személyijövedelemadó-mentes tiszteletdíjat is -, ha az az ellátás folyósításának ideje alatt kerül kifizetésre.
Mennyi időre jár a csecsemőgondozási díj?
A szülési szabadság tartama a szülést követően 6 hétnél rövidebb nem lehet. Az egyéb foglalkoztatási jogviszonyokban (pl. egyéni vállalkozó, őstermelő, ún. önfoglalkoztató, megbízási jogviszony stb.) a szülési szabadságra vonatkozó rendelkezések szerint kell a csecsemőgondozási díj folyósításának időtartamát megállapítani.
Milyen jövedelem alapján számítják a csecsemőgondozási díj összegét?
A csecsemőgondozási díj összegének megállapításánál jövedelemként kizárólag az ellátásra való jogosultság kezdő napján fennálló biztosítási jogviszonyban elért, a személyi jövedelem-adó-előleg megállapításához, az állami adóhatósághoz bevallott, pénzbeli egészségbiztosítási járulékalapot képező jövedelmet lehet figyelembe venni.
A csecsemőgondozási díj a szülési szabadságnak megfelelő időtartamra jár. Az anyát 24 hét szülési szabadság illeti meg, amelyet – eltérő megállapodás hiányában – úgy kell kiadni, hogy abból legfeljebb négy hét a szülés várható időpontja elé essen. A szülő nő csecsemőgondozási díjra való jogosultsága legkésőbb 1. A csecsemőgondozási díjra való jogosultság kezdő napját közvetlenül megelőző a gyermek születésének napjával, koraszülött harmadik hónap utolsó napjától visszagyermekre tekintettel a szülési szabadság első fele számítva rendelkezik 180 naptári napjával nyílik meg. A csecsemőgondozási napi jövedelemmel, akkor csecsemőgondíj legfeljebb a gyermek születését követő dozási díj alapját, ezen 180 napi jövedelem 168. napig jár, kivéve a koraszülött gyermekek esetében. figyelembe vételével kell megállapítani, ha a biztosítási idő folyamatos. A folyamatos biztosítási idő megszakítása esetén, a megA szülési szabadság szakítást megelőző jövedelmet nem lehet figyelembe venni. A 180 napi jövedelem megszűnik: keresésekor legfeljebb az ellátásra való jogo••a 168 naptári nap elteltével, sultság kezdő napját megelőző naptári év ••a gyermek halva születése esetén, első napjáig lehet visszamenni. ••ha a gyermek a születését követően hal meg, a 2. Ha az 1. pontban meghatározott időtartamhalálát követő 15. napon, ban nincs 180 naptári napi jövedelem, de ••ha a gyermeket ideiglenes hatállyal elhelyezezen időtartam alatt a jogosultságot közték, átmeneti vagy tartós nevelésbe vették, vetlenül megelőző harmadik hónap utolvagy harminc napot meghaladóan bentlasó napjától visszafelé számítva rendelkekásos szociális intézményben helyezték el, a zik az igénylő legalább 120 naptári napi gyermek elhelyezést követő napon. jövedelemmel, akkor a csecsemőgondozási díj alapját a 120 naptári napi tényleges 10
jövedelem figyelembevételével kell megállapítani. Ezt a szabályt alkalmazni akkor lehet, ha van az ellátásra való jogosultságot közvetlenül megelőzően legalább 180 nap folyamatos biztosítási jogviszonya az igénylőnek. 3. Ha az 1. és 2. pontban meghatározottak szerint nem lehet a csecsemőgondozási díj alapját megállapítani, akkor azt a jogosultság kezdő napján érvényes minimálbér kétszeresének a harmincad részében kell meghatározni. Kivételt képez ez alól, ha a csecsemőgondozási díjra való jogosultság kezdő napján fennálló biztosítási jogviszonyában elért – legalább 30 naptári napi – tényleges jövedelme, ennek hiányában szerződés szerinti jövedelme a minimálbér kétszeresénél kevesebb. Ez esetben a tényleges, ennek hiányában a szerződés szerinti jövedelem alapján kell a csecsemőgondozási díj alapját megállapítani. A tényleges jövedelem alapján akkor lehet számolni, ha az ellátásra való jogosultság kezdő napját közvetlenül megelőző harmadik hónap utolsó napjától az előző év első napjáig terjedő időszakban legalább 30 naptári napi jövedelemmel rendelkezik a kérelmező. A biztosítás megszűnését követően járó pénzbeli ellátások összegének megállapítására és folyósítására a biztosítottakra vonatkozó rendelkezéseket kell alkalmazni. 2015. július 01. napjától hatályos rendelkezés szerint, ha
E-Controlling című szakmai folyóiratunkban közzétett szakcikkek és az egyes esetekre, kérdésekre adott válaszok Olvasóink adózási, számviteli tájékoztatásában kívánnak segíteni. A kérdésekre adott válaszok a szerzőnk rendelkezésre álló információk alapján kialakított egyéni szakmai véleményét tükrözik. A teljes tényállás ismeretében személyesen nyújtandó jogi tanácsadás eltérő szakmai véleményhez vezethet, ezért az értelmezésbeli különbözőségekért Kiadónk felelősséget nem vállal.
••a gyermek gyermekgondozási díj vagy gyer-
mekgondozási segély igénybevétele alatt, vagy annak megszűnését követő egy éven belül születik, és ••az újabb gyermek születését megelőzően utolsóként született gyermek jogán megállapított csecsemőgondozási díj naptári napi alapja magasabb összegű, mint az újabb gyermek születése okán számított csecsemőgondozási díj naptári napi alapja, akkor, a magasabb naptári napi alap alapján kell az ellátást megállapítani. Ez a jogszabályi rendelkezés akkor alkalmazható, ha az utolsóként megállapított ellátás alapja kizárólag a jogosultság kezdő napján fennálló jogviszonyban elért jövedelem figyelembevételével került megállapításra.
E-Controlling XV. évfolyam, kilencedik szám, 2015. szeptember Kiadja a Fórum Média Kiadó Kft. 1139 Budapest. Váci út. 91. Tel.: 273-2090 Fax: 468-2917 Felelős kiadó: Győrfi Nóra, ügyvezető igazgató Szerkesztő: Varga Szabolcs Hu issn 1587-8961 Előfizethető a kiadónál. Hirdetések felvétele: 273-2090, 273-2099 Fax: 468-2917 E-mail:
[email protected] Internet: www.forum-media.hu Nyomdai kivitelezés: Prime Rate Kft.
11
