INNOVÁCIÓMENEDZSMENT Ötlet, innováció, elhivatottság: egy példa az USA-ból Tárgyszavak: innováció; intranet; csoportmunka; K+F.
Nyugtalan elmék, jobbnál jobb ötletek A kihívások tudatosítása és az alkalmazottak bevonása az innovációs folyamatba kedvező légkört teremt a vállalati újításokhoz. A megvalósítás azonban sok vállalatnál gondot okoz. Nem elég a hasznosnak tűnő ötletek támogatása, megfelelő adminisztratív és szervezeti háttér is szükséges. A kettős program megvalósítását segíti a vállalati intranet, amelyen bárki közzéteheti javaslatait, K+F csoportok szervezhetők és workshopok alakulhatnak az innováció támogatására. Az újításra ösztönző, intézményesített kezdeményezések rendszerint nem válnak be. A kezdeti lelkesedés elszáll, az érdekeltség hiányzik, a rendszer kiüresedik és gyorsan elhal. A legtöbb tudományos műhelyben azonban mindig akad néhány „ötletbajnok”, akik új utakat keresnek, akár konfliktusok árán is vállalják a küzdelmet és elegendő energiájuk van ötleteik megvalósításához. Munkájuk sikeréhez nem nélkülözhető a vezetők támogatása, a motiváltság és a megfelelő innovációs „klíma”. A Fortune 100 egy innovációk támogatására szakosodott cég, ahol előfordult, hogy a vezetők (akik először értesültek az új elképzelésekről) a sajátjuknak tüntettek fel egy-egy ötletet, és ebből jelentős anyagi előnyhöz jutottak. Az esetek napvilágra kerültek, elsőbbségi vitákat, munkaügyi pereket vontak maguk után. Az innovációt akadályozza a K+F munkacsoportok tagjainak túlterheltsége. Egyes team-tagok a közreműködést az ötletek kidolgozásában alkalmanként vagy rendszeresen elhárítják. Az innovatív ötletek fogadása alkalmas „környezetet” igényel. Az ötletadót javaslatainak sorsáról tájékoztatni kell, és semmiképpen sem szabad a kedvét szegni.
1. táblázat Az innovációs módszerek összehasonlítása Jellemzők
Hagyományos ösztönző rendszer
Problémamegoldó szakmai műhely (workshop)
Mikor alkalmazandó?
Ha kívánatos minden alkalmazott bevonása, vagy egy problémát sok különböző nézőpontból kell megoldani
Ha a megoldandó probléma régi vagy különösen nehéz, a korábbi ötletek nem váltak be, vagy alapvetően új megoldás látszik szükségesnek
A résztvevők száma
Csak a problémához kapcsolódás szabja meg, rendszerint az összes alkalmazottra kiterjed
Speciális problémamegoldó csoportra korlátozódik
A generált Inkább taktikai, mint stratégiai, ötletek fajtája könnyen és gyorsan megvalósítható, a meglevő rendszert tökéletesítő, gyors hasznot hozó ötletek A sikeres alkalmazás feltételei
– A teljesítményjavítás iránt erősen elkötelezett vezetők – Rendszeres tájékoztatás a felső vezetés részéről
Inkább stratégiai, mint taktikai, nehezen és lassan megvalósítható, a meglevő rendszert megváltoztató és a jövőben a vállalatnak nagyobb teljesítőképességet ígérő ötletek – Egy csoport, amelynek erős vezetője nehezen megoldható szakmai problémákat vet fel, és aki szintén részt vesz a workshop munkájában
– A középvezetők felelősségre – Elegendő idő az áttörést ígérő, vonhatósága a rendszer haszmegvalósítható ötletek kifejtésénálatáért re – A vezetőknek az ösztönző – A folyamat gyakorlott és képzett rendszer kiírásában segítő feszemély általi irányítása lelős kinevezése Szervezési kérdések
– A középpontban az egyén áll
– A középpontban a team áll
– A munkacsoport bonyolult problémákra keres kivitelezhető és innovatív – A vállalat mindenkinek a részmegoldásokat vételére számít, emiatt azonban több az értéktelen javaslat – A megfelelő megoldás, ha a hagyományos ösztönző rendszer – A javaslattétel a munka szernem válik be ves részét képezi – A hitelesség érdekében az ötleteket azonosító kóddal (monogrammal) kell ellátni – Az ötletadásban mindenki részt vehet
Számítógépes program az ötletek menedzselésére A hagyományos ösztönzőrendszerek korlátjait kiküszöböli egy új alkalmazói szoftver, amely az innovatív ötletek megvalósulását segíti elő. Az „Idea Central” program automatizálja az adminisztráció nagy részét. Az Imaginatik cég újdonsága a 2–6 hétig tartó, a vállalatnál bárkitől ötletet váró kampány, különös tekintettel a vezetők által fontosként meghirdetett témákra (1. táblázat). Felmérések szerint 100 ötlet közül csupán 2–3 bizonyul hasznosíthatónak. A javaslatok kétharmada „gyenge” vagy már megvalósított témára vonatkozik. A valóban áttörést jelentő ötletek hasznosítását intenzív és kreatív problémamegoldó folyamathoz kötik.
„Bottom line” innováció Egy kreatív problémamegoldó eljárás, amelyet a nevét viselő amerikai tanácsadó társaságnál (Bottom Line Innovation Associates, Anapolis, Maryland) fejlesztettek ki, négy szakaszból áll (1. ábra): – a probléma meghatározása, – ötletek generálása, – a legjobb ötletek kiválasztása, – cselekvési terv kidolgozása. Az eljárás, amelyben a probléma pontos definiálásának nagy jelentősége van, több mint ötletroham (brain storming): a mintákat leromboló gondolkodás (pattern-breaking thinking) útján jut el az áttörést jelentő ötletekig. Ez a megközelítés sokkal jobban érvényesül csoportban, mint egyénileg, mert a csoporttagok „megtermékenyítik” egymás gondolatait. A legjobb ötleteket speciális feltételek szerint kell kiválogatni. Végül el kell készíteni a kivitelezési tervet és ki kell jelölni a felelősöket.
A Corning gyár esete Az innováció „diadalának” bemutatására jó példa a Corning Incorporated története. A Corning Glass Works üveggyárat 1851-ben alapították Bostonban. Az üzem később New Yorkba települt át. Az elsők között itt vezették be a tömegtermelést. Itt készültek az amerikai otthonokba és munkahelyekre fényt hozó Edison-féle villanyégők. Az első, a Dow Chemical konszernnel kötött joint venture eredményeként érlelődtek piacképessé a szilikontermékek. A gyár kutatói több technológiát dolgoztak ki tv-képcsövek, üvegkerámiák gyártásához. Ma már piacvezető az optikai műszerek és a sík képcsövek gyártásában. A másik fő profil a gépjármű-katalizátorokhoz szükséges kerámiabetétek előállítása.
a kihívás
a probléma meghatározása
mi lenne, ha …
hogyan lehetne…
hogyan lehetne…
hogyan lehetne…
hogyan lehetne…
ötletroham
ötletgenerálás
ötletkészlet
alapérték
ötletválogatás
ötlettáblázat (rács)
képesség (alkalmasság) cselekvési terv
megvalósított (javított) ötlet
1. ábra Bottom line (alulról kezdeményezett) innováció
Az innováció kockázatai Az 1996. év fordulópont volt a vállalat életében. Az új menedzsment megszüntetett egyes üzletágakat, és új területekre összpontosította a vállalat erőfeszítéseit. Intenzív K+F tevékenységbe kezdett. Túltekintett a kinyilvánított igényeken: még nem artikulált, de idővel feltehetőleg jelentkező társadalmi igényeket kutatott fel (és gerjesztett ezáltal keresletet). A „prognosztikus” irányzatra jellemző példa egy informatikai fejlesztés (photonics). A jövőbeli piacban reménykedve vágtak bele az új üzletágba. A Croning megtanult optikai szálakat gyártani és „megtanult nyerni”: valóra vált a távközlésről alkotott víziója, így lett-e sajátos termék gyártásában világelső.
Innováció és vállalati struktúra A felfedezések és az általuk termelt jövedelem között az innováció létesít hidat (2. ábra). Az innováció a vállalatnál részben örökség, részben kultúra. Az innováció a kezdeményezés és a kockázatvállalás között egyensúlyoz. Felismerik a tévedések pozitív szerepét a haladásban. A Croning cégnél vallják, hogy egy-egy hibából többet lehet tanulni, mint a sikerekből.
stratégia
válogatás
megvalósítás
üzletágak feltérképezése
projektek
innováció, projektmenedzsment
megtérülés
a vevők és a piac szempontjai
2. ábra Az innovációs folyamat: a felfedezést és az általa generált árbevételt összekötő híd Az innováció a fogyasztóhoz vezető híd, amelynek építőkövei a vásárlói igények. A Corning igyekszik megfelelni ezeknek az igényeknek,
arra törekszik, hogy az értéklánc mentén technológiái a vásárlók számára is értéket teremtsenek (3. ábra).
az erős oldalak kiépítése
a képességek bővítése
az értéklánc bővítése
az ügyfelek üzleti tevékenységének megismerése
3. ábra Értékhozzáadás az ügyfelek számára
Emberi minőség és centralizáció Az innovációs folyamatban is meghatározó az „emberi tényező”. A kiemelkedő eredményhez újító szellemű, elhivatott szakemberekre van szükség. Előnyt jelent a vállalat centralizált felépítése: egy-egy kiemelt projekten 70–100 fős munkacsoport dolgozhat, globális erőforrások felhasználásával hozhatja létre a K+F sikeréhez szükséges kritikus tömeget. Az innovációs tevékenység ciklusai a cég eredményeit is hullámzóvá teszik. A távközlés fejlődése kezdetben valóságos szökőárat indított el. Ez az óriáshullám mára lecsendesült: a Corning most egy újabb hullámot „lovagol meg”, mert bízik hagyományaiban, az innováció és a szervezet erejében. Összeállította: Dr. Boros Tiborné Irodalom [1] Prather, C.; Turell, M.: Innolve everyone in the innovation process. = Research Technology, Management, 45. k. 5. sz. 2002. szept./okt. p.13–16. [2] Deneka, C.: Ancient company, innovating at the speed of licht. = Research Technology, Management, 45. k. 5. sz. 2002. szept./okt. p.17–20. [3] Ottosson, S.; Dealing with innovation push and market need. = Technovation, 24. k. 4. sz. 2004. p. 279-285.
