A GLOBALIZÁCIÓ KIHÍVÁSAI
Kína, a jövő piaca Alig néhány éve a márkacikkgyártók Kínát még a termékutánzók és márkahamisítók paradicsomaként jellemezték. Mára a helyzet megváltozott: Kína már nem a világ „műhelye”, ahol a fejlett Nyugat termeltet, és amelynek hátsó udvarában mindent lemásolnak, ami nem túl bonyolult. A gyártás, az értékesítés és a logisztika új szakaszba lépett. A kereskedelmi korlátozásokat a kormány feloldotta, Kína világméretű üzleti kapcsolatokat épít, többet exportál, mint amennyi árut behoz, a kereskedelmi többlet 2003-ban elérte a 25 Mrd USD-t. Az import így is 413 Mrd USD, ami világos üzenet, az ország 1,3 Mrd lakosa nem csak olcsó munkaerőt, hanem óriási vásárlóerőt is jelent. Mindez mágnesként vonzza a kereskedőket, a szolgáltatókat és az erős márkákat. Tárgyszavak: fogyasztói szokás; fogyasztói piac; vásárlói magatartás; márkastratégia, Kína.
Előtérben a fogyasztás Kerékpár, karóra és varrógép: a ’70-es évek végén, még a reformok bevezetése előtt ez volt a legtöbb, amiről egy kínai ember álmodhatott. A kívánságlistát a ’80-as években a tévé, a hűtőszekrény és a mosógép egészítette ki. Most, a XXI. század első éveiben a kínaiak számára a saját ház, a saját autó és a gyerek iskoláztatásának finanszírozása a három fő prioritás. Ezután következik csak az utazás és a lakberendezés. Fogyasztási cikkekre a kínaiak 2004-ben 10–12%-kal többet költhettek, mint egy évvel korábban. A legnagyobb arányban a kommunikációs eszközök forgalma nőtt, a mobiltelefon-értékesítés több mint 50%-kal, a gépjárműeladások pedig 44%-kal nőttek. Ebből a fellendülésből a külföldi kereskedelmi vállalatok eddig nem sokat profitáltak. Kína WTOcsatlakozása ellenére több korlátozás is érvényben maradt. Kis- és nagykereskedelmi vállalatok külföldi tőkével továbbra is csak úgy mű-
ködhettek, ha vegyes vállalatot hoztak létre, amelyben a kínai félnek többségi tulajdonhányada volt. Csak azt árusíthatták, amit Kínában állítottak elő. Nem csoda, hogy mindössze 3 Mrd USD, a külföldi befektetések alig 1%-a áramlott a kínai kiskereskedelembe. 2004. július 1-jén új, liberális szabályozás lépett hatályba, amely szerint a külföldi kiskereskedelmi vállalatok 100%-os tulajdonrésszel leányvállalatokat alapíthatnak bárhol az ország területén. Márkás termékeket hozhatnak be az országba és vihetnek ki onnan. Szabad utat kapott a csomagküldő kereskedelem és az e-kereskedelem az interneten. A kormányzat azonban továbbra is körülményeskedik, az engedélyeztetési eljárások akadoznak. Egy kereskedelmi vállalkozás beindításához legalább hat hónap szükséges, miközben egy gyártó vállalat egy-két hónapon belül megkapja az összes engedélyt. Az akadályok ellenére máris 5000 kiskereskedelmi lánc áll versenyben egymással. Az 500 vezető áruházlánc, szupermarketlánc, építési piac és franchise vállalkozás közül 480 már jelen van a kínai piacon. Gyors ütemben terjednek a korszerű értékesítési technikák. A kiskereskedelmi forgalom egynegyedét bonyolítják le a szupermarketek és a nagyáruházak (convenience stores), valamint a folyamatosan nyitva tartó kis üzletek. A piacvezető Lianhua áruházlánc felvásárlója 30%-kal növelte elmúlt évi forgalmát. A hagyományos kis üzletek és az utcai kereskedők lassan kiszorulnak a nagyvárosokból.
A piacra lépés stratégiái A piacra lépés sikere több tényezőtől függ. Három stratégia követhető: az átviteli, az alkalmazkodó és az irányító (menedzsment) modell. Az átviteli modell feltétele egy globális és szabványos kereskedelmi forma. Az univerzális és vonzó nyereségígéret és az ehhez tartozó áruajánlat szinte változatlan formában átvihető az új piacra. Az expanzió franchise hálózatépítés, vegyes vállalat alapítás vagy közvetlen beruházás formájában valósulhat meg. Bizonyos idő után azonban különösen a „backoffice” (ügyviteli) területen problémák jelentkezhetnek. Kínában az átviteli modell a délkeleti területeken, Peking, Sanghai és Guangzhou körzetében hatékony. Magasabb az életszínvonal, a fogyasztói magatartás nyugati mintákat követ. Ezt a modellt választotta a McDonald’s, az Ikea és a H&M. A siker a megfelelő mértékű alkalmazkodástól függ. Az Ikea termékkínálatán alig változtatott, kommunikációs stratégiáján viszont jelentősen. A kínaiak kedvelik az Ikea bútorokat, de nem szívesen bajlódnak az összeszerelésükkel. Az Ikea filozófiájával
ellenkezik ugyan, de az igényekhez alkalmazkodva a svéd vállalat saját dolgozói végzik el szerény díjazás ellenében az összeszerelést. Az átviteli modell mellett a kiskereskedelemben gyakran alkalmazzák az illeszkedő modellt. Az árukínálatot a helyi adottságokhoz erősebben igazítják, a globális know-how koncepciót a helyi piaci ismeretekkel ötvözik. A piacra lépés legtöbbször közvetlen beruházással vagy vegyesvállalat létrehozásával valósul meg. Az új üzleti szervezet nem ad lehetőséget erőteljes operatív részvételre, az ajánlatokat módosítani, a partner igényeihez igazítani szükséges. A konjunktúra által érintett területekkel ellentétben az ország távol eső régióiban alacsony az egy főre jutó jövedelem, eltérőek a klimatikus viszonyok, változó az infrastruktúra fejlettsége és az életszínvonal. Mindez az átviteli modell alkalmazását lehetetlenné teszi. Kérdéses az alkalmazkodási modell sikere is, kivétel talán egy francia vállalat, a Carrefour, amely az egyes régiókban más és más, a helyi igényekhez igazodó kínálattal jelentkezik. A Carrefour 23 városban 50 hipermarketet, ezen kívül 110 hard-diszkont outlet áruházat és egy szupermarketet működtet, a kínai tartományok több mint a felében képviselteti magát. A következő három évben további 600 diszkontáruház és 50 szupermarket megnyitását tervezi. A menedzsmentmodell a harmadik út: a külföldi befektető kereskedelmi vállalatokat vásárol fel, amelyeket az anyavállalattól függetlenül fejleszt tovább. Formai szempontból ez legtöbbször közvetlen befektetést, többségi vagy kisebbségi részesedéssel létrehozott vegyes vállalatot jelent. A szakmai ismeretek és a know–how átadása a pénzügyi tranzakciókkal és a vezetési folyamatokkal párhuzamosan valósul meg. A Kingfisher, az Ahold és a Casino bebizonyította, hogy ezzel a módszerrel is lehetséges a terjeszkedés. A modell alkalmazásának a felvásárlási felár szab határt, amit a vásárlást követően elért értéknövekedés után kell megfizetni. Mindent egybevetve, a kínai vállalatok felvásárlása problémás terület, a vállalatértékelési eljárás költséges, bizonytalan és kockázatokkal terhes.
A Metro példát mutat A kínai piacon úttörőnek számít a harmadik legnagyobb európai kereskedelmi lánc, a Metro AG, amely már 1996-ban közös vállalatot, egy nagykereskedelmi piacot hozott létre a Jinjiang csoporttal Sanghajban. 2001-ben első külföldi kereskedelmi vállalatként kapott licencet, amely lehetővé tette egy országos hálózat kiépítését. Jelenleg a hálózat húsz-
nál is több nagykereskedelmi piacból (áruházból) áll. Ezek éves forgalma meghaladja az 500 M eurót. A Metro AG a következő három évben 600 M euró beruházással további 40 piac (áruház) nyitását tervezi. A vállalat a nyereségküszöböt legkorábban két-három éven belül érheti el, de bizakodó, mert hosszú távra tervez (1. táblázat). 1. táblázat Vezető kereskedelmi üzletláncok Kínában (2003) Név
Üzlettípus
Üzletek száma
Forgalom (Mrd euró)
Shanghai Bailian Group
szuper- és hipermarket, nagyáruház (convenience store)
4357
4,62
Dashang Group
áruház, óriás bevásárlóközpont
96
1,73
Beijing Gome Home Appliance
szakpiacok
139
1,70
Beijing Hualian Supermarkets
szupermarket
62
1,30
Carrefour
hipermarket, diszkontáruház
96
1,28
Shanghaj Nong Gong Shang Supermarkets Company Limited
szuper- és hipermarket, nagyáruház (convenience store)
1213
1,18
Wal-Mart
diszkontáruház
33
0,66
Metro
nagykereskedelem
18
0,53
Tengelmann/Obi
barkácsáruház, építkezők áruháza
8
0,07
A fejlett nyugati országokban kialakult bevásárlási magatartás, pl. élelmiszerekből a heti nagybevásárlás szokása Kínában még nem terjedt el. A legtöbben csak egy napra vásárolnak. A kereskedelmet az ország nagy részében még mindig a kis üzletek uralják. Ha a kínai vásárló betér egy nagyáruházba, ott ugyanolyan részletes tájékoztatást vár el, mint a régi kis üzletben. Meg is kapja, mert tucatnyi eladó áll rögtön a rendelkezésére, a munkaerő ugyanis olcsó, a bérek alacsonyak. A Carrefour áruházakban a vásárlók elektromos készülékekkel ellenőrizhetik az árakat. Ha több áruféleség közül végül csak a pénztárnál választanak, fiatal görkorcsolyás alkalmazottak szállítják vissza a polcokig a meg nem vett árut.
Az élelmiszerüzletekben a kereskedők lehetővé teszik a friss áruk (pékáruk, gyümölcsök stb.) kóstolását. Fontos az érzékszervi tapasztalat: a vevő az árut alaposan meg akarja nézni, megérinteni, kézbe venni, „érezni” szeretné. Az üzlet kialakítása a kínai vásárló újdonságok iránti igényét szolgálja. Tág területet, elegendő helyet kell biztosítani az akciós termékek, a point of sale (értékesítési pontok), a kóstoltatási helyszínek és az információs pultok számára. A Metro áruházak nagykereskedelmi piacok. A „cash & carry” (fogd és vidd) rendszer a vállalkozók és a hivatásos kereskedők számára vonzó elsősorban. A Metro sikeresen pozicionálja magát, magas higiéniai követelményeivel markánsan megkülönbözteti magát az utcai árusoktól. A vásárlók magasra értékelik az áruellátás megbízhatóságát és kiváló minőségét. Sokat ígérően fejlődnek a hiper- és szupermarketek, a csomagküldő szolgálatok és az e-kereskedelem is. Közép- és hosszú távon a szakkereskedelem jelentősége is nőni fog. Mindez konjunktúrát jelent majd a közepes méretű vállalatok számára. Az eddig megnyílt szaküzletek többsége luxuscikkeket forgalmaz.
Új kihívás a logisztika A nagyvárosokon kívül kereskedőknek a helyi adottságokhoz kell alkalmazkodniuk, függetlenül attól, hogy belföldi vagy importárut értékesítenek. A szállítási és logisztikai hálózat kevéssé fejlett és erősen túlterhelt. A sok kisüzem termékeivel csak a helyi piac egy részét képes lefedni. Az áruk kiszállítása és eljuttatása az üzletekbe komoly probléma. A szállítási késedelem, az áruhiány, a készletek „eltűnése” vagy megsemmisülése mindennapos eset. Ezért a kereskedelmi konszernek arra törekednek, hogy a szállítási lánc egy részét saját szervezetükbe integrálják. A Wal-Mart pl. Shenzhen és Dalian körzetében két beszerzési központot létesített. Nem kétséges, Kínában javában tart a „boom”, a konjunktúra, a kereskedelem rohamosan fejlődik. A lépéstartáshoz azonban a piaci teljesítményt optimálni kell.
Globális verseny A globális piacon Kína nagy lépésekkel tör előre. Egyre több minőségi terméket állít elő, olcsón és versenyképesen, a világpiacinál alacsonyabb áron. A kínai gazdaság árnyékában ott áll ugrásra készen India,
ugyancsak világpiaci ambíciókkal. A külföldi befektetők a két ország gazdasági, demográfiai és politikai helyzete, a munkaerő költsége és szakképzettsége, valamint a beruházási támogatások mértéke alapján döntenek. Az amerikai befektetők nagy része ma még Kínát választja, ugyanakkor a Coca-Cola és a Texas Instruments már jelen van és óriási nyereségre tesz szert az indiai piacon. Ha a kormányzat lebontja a még meglevő korlátokat, felgyorsulhat a külföldi tőke beáramlása. Kína legfontosabb kereskedelmi partnerei Japán, az USA és a délkelet-ázsiai „kis tigrisek”: Hongkong, Dél-Korea és Tajvan. Őket követi a hatodik helyen 42 Mrd USD kereskedelmi forgalommal Németország (2003). A Kínában működő, több mint száz német tulajdonú vállalkozás erős versenyben áll a konkurenciával, a hazai, a japán és az amerikai gyártókkal. A legerősebb kínai vállalatok néhány területen már megkezdték a külföldi versenytársak felvásárlását. A piacra lépés, a gyártás és az elosztás megszervezése után a külföldi befektetők új kihívásokkal néznek szembe. A müncheni Chinabrand Consulting Ltd. piackutatással, tanácsadással, a marketingstratégia kialakításával segíti a kínai piacon megjelenő vállalatokat. Tapasztalataik szerint a túlélés záloga a profeszszionális márkamenedzsment.
Növekvő vásárlóerő A kínai gazdaság növekedési üteme 2004-ben elérte a 9,1%-ot, nőtt az életszínvonal és erősödött a kereslet a fogyasztási javak iránt. A McKinsey & Co. előrejelzése szerint 2010-ig az ötszörösére, 50 millióra nő azoknak a kínaiaknak a száma, akiknek a vásárlóereje eléri vagy meghaladja az évi 25 ezer USD-t. A jómódúak többsége a nagyvárosi fiatal menedzserek közül kerül ki, vidéken a jövedelmek továbbra is alacsonyak maradnak. A fejlődés nem egyenletes: három régióban, Guangzhou, Sanghaj és Peking körzetében termelik meg a GDP több mint 60%-át. Nem csak a jövedelmi különbségek nagyok: a 70 régióban 56 népcsoport 80 nyelvjárást használ. Kína soknemzetiségű állam, a belső piac feltárása összetett feladat. Változó a fogyasztói magatartás: az északkeleti megyék lakossága felvilágosult, ismeri a modern termékeket és vásárlási módokat. Fogyasztói szokásaikban mégis inkább a hagyományt követik, kevésbé a külföldi mintákat, ellentétben a gazdagabb keleti és délkínai (tengerparti) régiók lakosságával. A pekingiek többsége megfontolt vásárló, Sanghaj lakosai divatkövetők, kedvelik az alkalmi vételt, az akciókat, az árleszállításokat. A klasszikus demográfiai szegmentálás
elve nem érvényesül, a gyorsan fejlődő keleti és déli területeken új fogyasztói csoportok jönnek létre, amelyek behatárolásához (azonosításához) pszichológiai és etnográfiai módszerek szükségesek. A feltörekvő, új középosztály, a politikai és vállalkozói elit, az emancipált nők, valamint a gyerekek, a „kis császárok” alakítják a fogyasztói szokásokat. Mások hagyományőrzők, a status-quo-hoz ragaszkodók, az átmeneti szegmens vagy az X generáció1 tagjai. Vásárlóerejük, vásárlói szokásaik igencsak különbözőek (2. táblázat). 2. táblázat A városokban élő kínaiak társadalmi helyzetük és vásárlási magatartásuk függvényében 12 szegmensbe sorolhatók Életvitel szerint (%) Hagyományőrző
Mérsékelt
Teljesítményorientált
Divattudatos
Magas jövedelmű
2,5
3,4
3,5
1,7
Átlagos jövedelmű
13
15,1
12
8,3
Alacsony jövedelmű
14,1
12,2
8,1
6,1
Társadalmi helyzet
Kínai márkaoffenzíva Az életkörülmények javulnak, a vásárlóerő nő, az olcsó hamisítványok iránt azonban még mindig nagy a kereslet. Az elmúlt években mindent, amit utánozni és másolni lehetett, utánoztak és másoltak is, sokmillió hamisítvány és márkautánzat került a piacra. Ahogy a jövedelmek nőttek, úgy nőtt az igény a valódi márkás termékek iránt. A kínai gyártók sok jó minőségű utánzatot is előállítanak, de a márka több ennél: komplex, egyedülálló bizalmi rendszer, amelyhez a terméken kívül további teljesítmények, pl. vevőszolgálat, call center és naprakész tájékoztatás tartozik. Sok kínai gyártó felismerte és követi ezt a szabályt: a Haier, a TCL és a Lenovo jó minőséget kínál kedvező áron, saját márkaképet hoz létre, fokozatosan növeli márkája értékét és hatalmát. Különösen a fiatal értelmiségiek körében nő a nemzeti márkák kedveltsége. A Haier hűtőgépek népszerűsége magasabb arányú (80%), mint a legkedveltebb külföldi márkáé, a Coca-Coláé. A rangsor élén további hazai márkák állnak: 1
25 és 35 év közötti sikeres, többdiplomás fiatalok
a Hongtashan, a Lianxiang és a Wuliangye (3. táblázat). Az európai vállalatok tekintélyt, tiszteletet keltenek, de a márkás termékek és szolgáltatások viszonylag ismeretlenek. Csak a magasan képzett, külföldre sokat utazó, nemzetközileg tájékozott réteg ismer akár egy tucatnál is több európai márkát. 3. táblázat A tíz legértékesebb kínai márka Márka
Vállalat
Fő termék
Márkaérték (Mrd euró)
Haier
Haier Group Co.
háztartási gépek
5,87
Hongtashan
Yuxi Hongta Tobacco Co. Ltd.
cigaretta
4,47
Lenovo
Legend Group Co. Ltd.
számítógép
2,92
Wuliangye
Sichuan Yibin Wuliangye Group Co. Ltd.
alkoholtartalmú italok
2,91
FAW
China FAW Group Co.
gépkocsi
2,91
TCL
TCL Group Stock Co. Ltd.
tv, mobiltelefon
2,90
Changhong
Sichuan Chonghong Electronic Group Co. Ltd.
televízió
2,57
Midea
Guangzhou Midea Group Stock Co. Ltd.
klímaberendezés, mikrohullámú sütő
1,91
KONKA
KONKA Group Stock Co. Ltd.
tv, mobiltelefon
1,08
Tsingtao
Tsingtao Beer Stock Co. Ltd.
sör
1,07
A márka kiterjesztése A japánok példája igazolja, hogy a külföldi márkák nem feltétlenül tartoznak a vesztesek közé. Sikerreceptjük, a költséggazdálkodás és a márkakompetencia kombinációja, a piaci részesedés növekedéséhez vezet. A kínai piacon működő európai cégeknél viszont nem mindig illeszkedik egymáshoz a termékpozicionálás és a marketingstratéga. A német termékek kiváló minőségűek, de nagyon drágák. Megnőne irántuk a kereslet, ha a minőség kevésbé kiváló lenne, áruk pedig 50%-kal alacsonyabb. A nyugat-európai árszínvonal Kínában nem tartható. A márka kiterjesztése lehet a megoldás. A márka egyszerűbb változata alacsonyabb áron szélesebb vásárlóközönséget érhet el. A feladat (és a művészet) abban áll, hogy a prémiummárka sértetlen maradjon, ne semmisítse meg önmagát.
A kínai márkák jobban alkalmazkodnak a helyi lakosság igényeihez. A tarka színekben pompázó, összecsukható mobiltelefonok a kínai ábécé jeleit is képesek SMS-ben továbbítani. A kínai vásárlók jobban kedvelik, ha a karosszéria a gépkocsi hátulján nem levágott, mint pl. a Golfnál, hanem lépcsős kialakítású, szerintük kisebb ilyenkor a légellenállás és az energiafogyasztás. A chips is jobban ízlik számukra, ha sushi (savanyú) ízesítéssel készül. A nyugati márkák néha hátrányban vannak. A márka lényegét persze meg kell őrizni, de a rugalmasság, az igazodás a helyi igényekhez nélkülözhetetlen. A német vállalatok túlságosan termék- és technikaorientáltak. Hiányzik a márkaazonosság, tökéletlen a pozicionálás, rendszertelen és kapkodó a márkavezetés. A kínai vásárlók a külföldi márkák funkcionális jellemzőit magasabbra értékelik, mint a hazai termékekét, vásárlói magatartásukat a márka szociális jellemzői befolyásolják. A minőség- és működésorientált pozicionálási stratégia ezért Kínában nem elegendő. A márkát szimbolikus és szociális többletértékkel kell felruházni. Sok multinacionális vállalat azonban eddig erre nem sok hajlandóságot mutatott.
Öntudatos és szimbolikus márkafogyasztás Hiányos a külföldi vállalatok kulturális és szociális ismeretanyaga. A kínai gondolkodást áthatja a konfuciánus filozófia, az idősek, a család, a szerénység és a hagyományok tisztelete. Nagy súlyt fektetnek az önfegyelemre és gondosan elkerülik a konfliktusokat. Ezt egészíti ki a modernség, a technológia-orientáltság és egy újfajta hazafiság. Ezek a hagyományok és a modern kínai értékek kifejeződnek a vásárlási szokásokban is. A márka használata nem individualizmussal és távolságtartással, hanem a másokhoz való hasonlósággal és a társadalmi csoporthoz tartozás érzésével társul. Mesterséges imázs építése helyett a márkaidentitás kialakítására érdemes törekedni. Az identitás, a márkaazonosság alapja a származás, a történet és a személyiség, amely egybevág a kínai érzésvilággal, gondolkodásmóddal és gyakorlattal. Az identitás és a személyes jelleg tényekkel nehezen kommunikálható. Célszerű inkább történetekbe csomagolni. Egy jól hangzó történet (story-telling) néha az egyetlen hatékony módszer a versenykörnyezetben a figyelem ébren tartására. A Yue-Sai bőrápoló krém feltalálója, Yue Sai Kan nevét viseli, a termék kimondottan az ázsiai emberek bőrének ápolására alkalmas. A
márka identitását alapítójától nyeri, személyiségével szorosan összefügg. Hatékony eszköz a márka megjelenítésére az a „szerep”, amit betölt „a márkák színpadán”. A színpadiasság, a drámai jelleg és a művészi fellépés mélyen beágyazott a kínai kultúrába és társadalomba. Egy hétköznapi szituáció éppoly meggyőző lehet, mint egy történelmi jelenet. A Broad cég klímaberendezéseket gyárt, az ügyfelek irányában emberbaráti (felhasználóbarát) jellegét hangsúlyozza. A vevőkkel, a részvényesekkel, a munkatársakkal felmerülő problémák megoldására törekszik. Létrehozott egy saját várost („Broad Town”), parkokkal, menedzsmentiskolával, kutatási központtal és múzeummal. A vállalat megjelenésében a kulturális minták éppoly fontosak, mint a márkahűséget erősítő mítoszok és rítusok. A kínai emberek esztétikai érzéke igen fejlett, ezért a szimbólumok és a képek (színpadképek) meghatározó szerepet töltenek be a márkakommunikációban, gyakran több jelentést és tartalmat hordoznak magukban, mint a szövegek és számoszlopok. A világelső sportszergyártó, a Nike reklámjait pl. betiltották, mert azok sértették a „nemzeti méltóságot”, nem vették figyelembe a kínai kulturális tradíciókat. A reklámban egy amerikai kosárlabdasztár látványos trükköket mutat be tradícionális kínai környezetben. „A félelem kamrája” (ez volt a szpot címe) nagy felháborodást váltott ki a lakosság körében, végül a Nike vezetőinek nyilvánosan kellett bocsánatot kérniük.
Verbális propaganda A kínai vásárlókra erősen hatnak az informális csatornák, sokat adnak a szomszédok véleményére éppúgy, mint az újságok állásfoglalásaira. A fiatalok azonban az interneten (is) tájékozódnak. Mintegy 60 millióan cserélnek rendszeresen információt – a márkás termékekről is – a csevegő (chat) fórumokon, amelyek száma eléri a 15 ezret. A hírnév ápolása és erősítése ezért a márkavezetés fontos eleme. A sajtóban megjelent hírek és értékelések szájpropaganda útján gyorsan terjednek és eljutnak csaknem mindenkihez. A külföldi vállalatok PR stratégiájában igen fontos szerepet játszik az élő kapcsolat, a kimondott szó, azaz a verbális kommunikáció.
Szerviz és vevőkötődés A márkamenedzsment és a vevőkötődés a döntő a kínai piacon, nem pedig a termékstratégia. A Mercer Management Consulting felmérése szerint pl. a kínai autópiacon csak az erősen differenciált márkák-
nak van hosszú távon esélyük. A márkasiker alapja a kiélezett modellpolitika, amelyet korszerű értékesítési és szervízhálózat egészít ki. 4. táblázat Piacra lépés Kínában Kockázatelemzés Stratégia(márkapozionálási választás döntés)
Regionális alkalmazkodás
Márkaidentitás meghatározás, pozicionálás
Márkázás (branding)
• jogi szabályozás • import és verseny • kötelező minősítés (CCC) • minőségbiztosítás (CQC) • vámtarifa • regionális jellemzők • piaci volumen • piaci trendek • verseny • fogyasztói magatartás
• regionális piacra lépés • hosszú/rövid élettartamú márkák • versenystratégia • a vállalat egyedi eladási propozíciója (USP) • differenciálás • márkaelőny • licenc, franchise • partner
• regionális piackutatás • műszaki jellemzők • tervezés • árképzés • elosztási csatornák • kommunikáció
• vállalateredet • márkatörténet • személyes jegyek • mítoszok • jelképek, stílus
• név • logó • színek • szimbólumok • jelmondatok • csomagolás
Helyszínválasztás
Partner- és disztribútor-választás
Kommunikáció
Márkavédelem
Szervíz
• regionális relevancia • jogi szabályozás • finanszírozás • ösztönzők • épületek • infrastruktúra • munkatársak • társasági forma • bankok • adózás
• joint venture partner • disztribútorok • nagykereskedők • kiskereskedők • licencvevők • franchise partnerek • közös márkák (co-brands) • üzletek • shop-in-shop
• vevőpárbeszéd, interaktív CRM • márkatörténet • szájpropaganda • márkamegjelenítés • public relations • befektetői kapcsolatok • lobbizás • felelős együttműködés (corporate citizenship)
• márkavédelem • versenytársfigyelés • trendelemzés • költségkontrolling (ellenőrzés)
• jogi tanácsadás • adótanácsadás • munkatárskeresés • kapcsolatközvetítés • helyettesítésmenedzsment • fordítások • kísérők (kíséret)
A nemzetközi vállalatoknak ismerniük kell a márkavezetés szabályait, mielőtt a kínai piacra lépnek (4. táblázat). Ez a piac 1,3 milliárd potenciális vásárlót jelent, de távolról sem homogén. A gyorsan fejlődő déli és keleti régió lakossága mind nagyobb vásárlóerőt képvisel. A 600 milliós vidéki népesség is fokozatosan belép majd a fogyasztói piacra, itt az ideje az őket érintő márkastratégia kidolgozásának. Összeállította: Nagy Gábor Ádám Irodalom: [1] Ballhaus, J.: Zukunftsmarkt China. Im Land der Marken – Fetischisten. = Absatzwirtschaft, 48. k. 5. sz. 2005. p. 30–35. [2] Ballhaus, J.: Konsumhunger im Wilden Osten. = Absatzwirtschaft, 48. k. 5. sz. 2005. p. 42–45. [3] Saran, A.; Guo, C.: Competing in the global marketplace: the case of India and China. = Business Horizons, 48. k. 2. sz. 2005. márc./ápr. p. 135–142.
A távol-keleti piaccal kapcsolatos cikkek és összeállítások a Nemzetközi Marketing korábbi számaiban Védekezési stratégiák a szürkepiac ellen. = 2005/5. p. 55–63. A nők mint fogyasztók változó szerepe és értékrendje Kínában = 2005/3. p. 51–58. Az erős kínai márkák térhódítása a világpiacokon. = 2005/2. p. 11–20. Hódít a japán stílus a kultúra és a játékipar területén. = 2004/12. p. 8–12 Japán vállalatok piacra lépési stratégiái az USA-ban. = 2004/11. p. 3–10. Márkás ruházati cikkek vásárlására jellemző fogyasztói döntési szokások Kínában. = 2004/7–8. p. 26–36.
