A VÁLLALATVEZETÉS EGYES TERÜLETEI Az irodai munka korszerűsítése. A celluláris elv érvényesítése A különböző vállalati szervezeteknél az elmúlt két évtizedben végrehajtott reorganizáció elkerülte az irodai adminisztrációs tevékenységet, pedig ez is részét képezi az értékteremtő folyamatnak. Az irodai tevékenységek cellákba szervezése óriási lehetőséget jelent a minőség, a követési idő és a költségek csökkentése szempontjából. Minden változással szemben van ellenállás, de biztosra vehető, hogy a változások sokkal olajozottabban zajlanak, ha az érintettek is részt vesznek a folyamatban. Tárgyszavak: celluláris gondolkodás; gyártási cella; irodai cella; információszállítási cella; adminisztrációs tevékenység.
Celluláris gondolkodás az ügyintézés területén Az elmúlt két évtizedben a vállalatok a profiltisztítást tartották legfontosabb feladatuknak – a termelést jobb termékek sokkal gyorsabb és alacsonyabb költséggel történő előállítása érdekében szervezték át. Az egymás szomszédságában elhelyezett gyártási cellák – „sejtek” – ennek az átalakulásnak kulcsfontosságú építőelemei voltak és valóban meggyőző eredmények születtek. Az egymásra támaszkodó és rugalmas gyártási műveletek azonban a szervezeti megoldásoknak csupán az egyik oldalát jelentik. A megrendelés üzemcsarnokba érkezése, a szükséges anyagok beszerzése és az első gyártási feladat végrehajtása előtt is vannak elvégzendő feladatok. A gyártást megelőző tevékenységek – mint a rendelések felvétele, a mennyiségek kialakítása, a termékek konfigurálása, a termelés megtervezése és ütemezése – az értékteremtő lánc részei, és gyakran ezek a leggyengébb láncszemek. Az irodai tevékenységek a legtöbb szervezet számára óriási – eddig még feltáratlan – lehetőségeket rejtenek e folyamat javításához, ugyanis ezek a tevékenységek a teljes – rendeléstől a kiszállításig tartó – követési időnek több mint 50%-át és az eladott termékek költségeinek 25–35%
közötti részét teszik ki. A ’90-es évek átalakítási láza ellenére mégis csak néhány szervezet kísérelte meg, hogy az irodai munkák elvégzésére fordított időt és az ebből adódó veszteségeket csökkentse. A munka hagyományos, különböző osztályokra tagolt lebonyolítása tovább élt az irodai közegben. Egy tipikus irodai folyamat, pl. egy árajánlatkérés az értékesítési, tervezési, költségértékelési, gyártástervezési és más részlegekben dolgozó munkatársak kezén is keresztülmegy. Nem nehéz belátni, hogy számtalan esetben különválik az irodák szervezési módja és a rutinszerű irodai munka hatékonysága. Ez utóbbiak a viszonylag gyakran ismétlődő folyamatok, amelyek eredménye (pl. egy komplett árajánlat) rendszerint azonos jellegű. A szervezetet vertikális funkciók szerint alakítják ki, de a munka horizontálisan halad a különböző funkciókon keresztül. Van ugyan előnye is az osztályonkénti szerveződésnek, de nagyobbak a hátrányok: a hosszú átfutási idő, a kifogásolható minőség és a magas költségek. A gyártás során az anyagáramlásra alkalmazott eszközök és stratégiák az irodai munka során az információáramlás javítására használhatók fel. Az irodai „cellák” jobb, gyorsabb és olcsóbb koncepciót hozhatnak az adminisztratív munkába.
A cella tartalma Míg a gyártási cella fizikai terméket hoz létre, egy irodai cella információt termel és alakít át. Ezek a „szállítmányok” az információfeldolgozás outputjai. Egy árajánlati kérelem feldolgozásának eredménye a kész árajánlat. Egy irodai cella olyan eszközökkel van felszerelve, amelyek feldolgozzák, átalakítják, továbbítják az információt és ezáltal növelik az értékét.
Következmények Az irodai munka jellegzetességei – A vállalat funkcionális osztályok szerint szervezett. – Az emberek hasonló munkát végeznek másokkal együtt, ugyanazon funkcionális elvek szerint. – A munka több osztályon halad keresztül. – Egyének (alkalmazottak) felelnek a teljes folyamatnak csupán kis részét jelentő feladatokért. – Az ellenőrzés és a teljesítmény mérése osztályonként történik.
– Az ellenőrzés a funkcionális határokon belül megy vége. – A döntések jóváhagyása magasabb szinteken valósul meg. Kedvező hatások – Az egyének az ismétlődés, irányítás és a legjobb gyakorlat átvételének köszönhetően saját speciális területük feladatait kiválóan el tudják látni. – A vezetők több hozzáértő ember között oszthatják el a munkát. – A felettesek kiváló technikai irányítást nyújthatnak, mert csak egy speciális területet kell magas színvonalon ismerni. – A rendszer rugalmas – a munka bármely útvonalat követhet a különböző osztályokon át. Kedvezőtlen hatások – A szállítási idő és a folyamatban lévő munkák sora miatt hosszú a követési idő. – Túl sok lehetőség adódik a tévedésre, amíg a folyamat minden résztvevője elsajátítja feladatát. – Az alkalmazottak nem tudják, részmunkájuk hogyan illeszkedik a folyamatba, és hogyan javítható a folyamat egésze. – Engedélyezési rendszerekre van szükség a szétaprózott munka irányításához. – A folyamatnak csak felsőbb szinteken van gazdája – a folyamatban részt vevők közül senki sem felelős a végeredményért. – A problémamegoldási ciklusok hosszadalmasak és hiányzik az időben történő visszajelzés. – A folyamatban érintett osztályok céljai ellentétesek lehetnek. – A mérések nem a teljes folyamat teljesítményének javítását célozzák. – Számtalan ellenőrzési pont van a hibák feltárására és korrekciójára.
Az ügyintézési idő a töredékére csökken Az Ingersoll vállalat egy irodai cellát hozott létre a megrendelések feldolgozására, hogy a katalógusban szereplő termékek a fogyasztói igényeknek megfelelően készülhessenek el. Korábban 4 hetet vett
igénybe, míg a megrendelések elértek az üzemcsarnokba, ugyanis a fogyasztói igények 12 fő tevékenységen (ezek mindegyike számtalan egyéni lépésből állt) és több osztályon haladtak keresztül. A létrehozott irodai cella két, több funkciót ellátó személyből állt, akiket felkészítettek valamennyi rendelésmódosítás elvégzésére. A cella beiktatása után a feldolgozásra elegendő volt átlagosan 2 nap. A feldolgozás során adódó problémák – a hosszú és bizonytalan követési idő, a számtalan tévedés és jelentős átdolgozás – egy finnországi gépgyártót (Ahlstrom Corp.) arra késztetett, hogy irodai cellákat hozzon létre a rendelések feldolgozására. A különböző osztályok munkatársainak több mint 10 műveletet kellett végrehajtaniuk, és az egyes rendelésekhez tartozó dokumentumok nagy távolságokat tettek meg. Egy-egy speciális terület piacát alapul véve, három irodai sejtben vonták össze az addig máshol dolgozó szakembereket, akik most kizárólag saját régiójuk megrendeléseivel foglalkoztak. Az eredetileg 10 különböző tevékenység 5 feladatra szűkült, az ott dolgozók számára szabványokat – protokollt – alakítottak ki a tevékenység szabályozására. Az átlagos rendelés beérkezését követő idő egy hétről egy napra, változtatások esetében hatról egy hétre csökkent. És végül a jól ismert példa: az IBM Credit egyetlen operátorral dolgozó irodai cellákat hozott létre a finanszírozási kérelmek feldolgozására. Ezekben egyetlen alkalmazott foglalkozik az első lépéstől az utolsóig az egyéni kérelmekkel. Munkáját a vállalati információs rendszer (VIR) támogatja. Az eredmény: a kérelmeket átlagosan 4 óra alatt dolgozzák fel, míg korábban ugyanehhez 6 különböző osztályra és átlagosan 6–7 napra volt szükség.
A szervezettség értéke Amint a példákból látható, egy jól szervezett irodai cella nemcsak jelentős teljesítményjavulást eredményez, az irodai cellákat létrehozó vállalatok a minőség javulásáról is beszámolnak. De minek köszönhetők ezek az előnyök? Vegyük szemügyre a feldolgozási, követési idő csökkenését. Mivel a cellában a munkatársak rendelkezésre áll a megfelelő felszerelés, az egyes tételek – dokumentumok (fájlok) – fizikai mozgatása, szállítása feleslegessé válik. Az elhelyezés lehetővé teszi a munka kis tételekben történő folyamatos transzferálását, akár egyetlen számla továbbítását is. Mivel a cellát ennek az információszállítási csoportnak szentelték, nincs
versengés a források lekötésére. A „sejtekben” dolgozó munkatársak alapos munkát végeznek, mivel a feladat minden vetületét ismerik. Ez sokkal hatékonyabb feldolgozást eredményez és ebből következően a követési idők rövidebbé válnak. Az irodai cellákban lerövidül az „előkészítési és a felszerelési” idő. Az információs munkában a felszerelési idő magában foglalja a felkészülést (intellektuális átállás) az új elemekre és a szükséges információk (dokumentumok) beszerzéséhez szükséges időt. Mivel az itt dolgozók sokoldalúan képzettek és valamennyi kapcsolódó feladatot el tudják látni, a munka kevesebb kézen megy keresztül. Az alacsonyabb hibaszázalékot és ritkább átdolgozást jó okkal társítják az irodai cellákkal. Mivel a feldolgozás a kezdettől a befejezésig a sejten belül történik, nem kerül sor az osztályok közötti mozgásra. Minden közbülső művelet táptalaja a tévedéseknek, elveszhet az információ vagy téves lesz a tájékoztatás. Az egyszeri feldolgozás során gyorsan kiderülnek a hibák és nem ismétlődnek meg a következő tranzakciókban. Az átláthatóság lehetővé teszi az azonnali javítást. Az eredmény gyorsabb hibaészlelési és korrekciós ciklus, ami szintén előfeltétele a minőségi munkavégzésnek. Az irodai cellákban dolgozó munkatársak át tudják tekinteni a teljes feldolgozási folyamatot, ennek köszönhetően jobb problémamegoldó képességgel rendelkeznek. Gyorsul a feldolgozás és nő a hatékonyság, de van néhány hátrány is. Ilyen pl. a duplikációból következő alacsony forráshasznosítás, a kapacitás kiegyensúlyozatlan felhasználása és a korlátozott rugalmasság. Ezekkel a hátrányokkal szemben a legjobb védekezés a jól megtervezett és jól felszerelt irodai cella.
Nyolc lépcsőből álló program Az 1. ábra egy irodai cella tervezési folyamatát mutatja be. Az első lépés az információszállítás céljának (ISZC) – az információcsalád, az idő és minőség tekintetében várható piaci megtérülés – meghatározása. Az Ingersoll vállalat menedzsmentje felismerte, hogy a megrendelések kitöltésére fordított időt nagyrészt olyan feladatok emésztik fel, amelyek nagyrészt azelőtt történtek, hogy a rendelés a műhelybe, ill. az üzemcsarnokba ért volna. A hosszú követési idő miatti veszteség indította arra a céget, hogy korszerűsítse az irodai munkát.
start 1. az információáramlás céljának meghatározása
2. folyamatelemzés felülvizsgálat, adatgyűjtés igen nem 3. szükség van-e irodai cella létesítésére?
van-e a szervezeti egységnek önállóan működni képes része (alcsoportja)?
4. az értéknövelő tartalom elemzése
5. a racionalizált folyamat kialakítása
6. a forrás és az igények értékelése, eszköz- és létszámterv nem minden rendben?
7. az infrastruktúra ellenőrzése
nem
minden rendben?
8.végrehajtás
tökéletesítés
1. ábra Az irodai cella tervezési folyamata
nem
Az adminisztratív munkát a gyártandó termékcsalád függvényében részekre bontották. Ez csökkentette az ezt követő elemzés bonyolultságát, és egyértelművé tette a gyártás (a gyártási cellák) és a vele összefüggő adminisztratív folyamat közötti kapcsolatot. A 2. lépés az ISZC folyamatának feltérképezése, a források meghatározása és az adatgyűjtés (2. ábra). Az összegyűjtött információk alapján el kell dönteni, hogy szükség van-e irodai cella létrehozására. A 4. lépés a hozzáadott érték tartalom szempontjából történő elemzése. Egy-egy lépés akkor értékteremtő, ha az információ átalakítása közelebb hozza a kívánt eredményt, és ha minimális forrásfelhasználással azonnal és hibátlanul végrehajtható. Azokat a lépéseket, melyek nem felelnek meg a fenti követelményeknek, ki kell iktatni, vagy újra kell tervezni. Amíg a dokumentumok a főnök asztalán jóváhagyásra várnak, nem nő az információ értéke. Nem nő akkor sem, ha egy munkatársnak utólag kell a hiányzó információkat beszereznie. Az 5. lépés egy célratörő eljárás, azoknak a lépéseknek a kiiktatása, amelyek nem továbbítanak információt vagy rossz volt a végrehajtásuk.
A forrásigények értékelése A következő lépésben kerül sor a forrásigények értékelésére, a hely, a felszerelés és a személyzeti tervek kialakítására. Kezdjük a képességek, tudás és technikai források listájának elkészítésével. A technikai erőforrások meghatározásakor kiderülhet, hogy az igényelt felszerelésekre mások is igényt tartanak vagy nincs elég forrás az irodai eszközök beszerzéséhez, esetleg túl sokáig tartana az irodai dolgozók felkészítése. Ez a 3. lépéshez – a folyamat paramétereinek felülvizsgálata –, ill. az 5. lépéshez – a választott folyamatot újratervezése – való visszatérést teszi szükségessé. A 7. lépésnél fontolóra kell venni az infrastrukturális kérdéseket, a vezetési rendszert, melyet a műveletek tervezésére és irányítására alkalmaznak. Ebbe beletartozik a számlázási rendszer, a HR-politika ugyanúgy, mint a teljesítménymérésre szolgáló rendszerek. Az irodai cellák radikális változtatást jelentenek a tradicionális funkcionális módszerhez képest. Ezzel együtt a meglévő mechanizmusok is változtatást igényelnek az újfajta irodai eljárás támogatása érdekében. Az osztályra orientált teljesítménymérés alkalmatlannak bizonyulhat a cellákra épülő műveletek esetében, ahol a más osztályokról odakerült munkatársak és feladatok összpontosulnak. A fizetési rendszer és a szervezeti struktúra is felülvizsgálatra szorul.
Szervezet/tevékenység
A megvalósítás lépései
titkárság
dokumentumok elkészítése
a megrendelőktől az árajánlat beszerzése ajánlatkészítés
a végső árajánlat elkészítése
dokumentáció és tervrajz elkészítése a területi értékesítéstől a szükséges információ beszerzése
értékesítési vezető
jóváhagyás
vevőinformációk áttekintése
tervezés
rendelkezésre áll minden információ?
nem
a terv vázlatának elkészítése
a tervinformációk áttekintése
értékelés
rendelkezésre áll minden információ?
költségkalkuláció készítése
a terv- és költségkalkuláció ellenőrzése gyártás minden rendben?
nem
2. ábra Funkcionális folyamatábra
1. táblázat Miért érdemes irodai cellákat kialakítani? Az irodai cellák előnyei
Az előny forrása
Rövidebb és jobban tervezhető követési idők
– A fizikai szállítási idő gyakorlatilag kiiktatható – Az irodai források a cellában folyó munkát szolgálják – nincs versengés más folyamatokkal – Az ismétlődésnek köszönhetően az emberek jobban ismerik és végzik el munkájukat – Az intézkedések arra ösztönzik az ott dolgozókat, hogy a cella – mint egész – céljait elérjék – A felszerelési idők rövidebbek, vagy kevesebb felszerelésre van szükség – A tétel és szállítási tétel méretek akár egy tétel esetében is lehetségesek – Hasonló folyamatok hozzájárulnak a folyamat stabilizálásához és javításához
Kevesebb hiba/jobb minőség
– Kevesebb átadásra kerül sor a különböző részlegekben dolgozók között – Az egész folyamat átláthatósága elősegíti a minőség javítását és nyilvánvalóvá teszi a hibákat – Az emberek sajátjuknak érzik és felelősséget vállalnak a folyamatért – A problémákat azonnal észreveszik és a megoldási ciklus is gyors
Nő a munkával való elégedettség, kevesebben lépnek ki és csökken a hiányzás
– A dolgozók örülnek a változatos feladatoknak, amelyeket meg kell oldaniuk – Gazdagabb, érdekesebb a munka és vezetői feladatokért is felelősséget vállalhatnak – Érezhetővé válik a csoporton belüli összetartozás – Az ott dolgozók fontosnak tekintik munkájukat
Pontosabb költségszámítás
– Minden a folyamatban érintett forrás a cella része és a cella csak ezért a folyamatért felelős
Kevesebb költség, javuló hatékonyság
– Az alkalmazottak ott vannak, ahol a munka felmerül – A teljes folyamat ismerete elősegíti a folyamat javítását – A munkások arra ösztönözhetők, hogy elérjék a cella egészének céljait – Egyszerűsödik a munkatervezés és a munka követése – A javítások az egész csoport javát szolgálják, nemcsak egy információs tranzakciót – Az alkalmazottak felelőssé tétele a teljesítményért hozzájárul a folyamatos javuláshoz – Az ismétlés elősegíti a tanulást és hatékonyságot – A vezetési és támogató tevékenységek cellákhoz való delegálása csökkentheti a költségeket
A 8. lépés, a végrehajtás projektmenedzseri képességeket igényel. Mindenki belátja majd, hogy a bevezetés sokkal nyugodtabban megy végbe akkor, ha az érintettek is részt vesznek a folyamatban. A munkatársak azt támogatják, aminek létrehozásához maguk is hozzájárultak (1. táblázat).
Kezdeti ellenállás Számolni kell azzal, hogy kezdetben mind a vezetők, mind az irodai munkatársak ellenállnak majd a változásnak. Ez az ellenállás általában erősebb az adminisztratív munka terén, mint a termelés területén. Döntő, hogy miképpen szervezik és irányítják az irodai cella tervezését és bevezetését. A siker előfeltétele a támogatás, a változás szükségességének megfogalmazása, az elvárások meghatározása, a terv széles körű ismertetése és azok bevonása, akik a cella tervezését végzik.
Kritikai elemzés Egy irodai cella létrehozása nagy változást jelent, az irodai műveletek újraszervezése jelentős minőségjavulást és költségmegtakarítást eredményezhet. Az irodai cellák tervezése kikényszeríti az irodai tevékenység kritikai elemzését és strukturált megközelítést biztosít az információfeldolgozási tevékenység korszerűsítéséhez. (Markics Judit) Hyer, N.; Wemmerlov, U.: The office that lean built. = IEE Solutions, 34. k. 10. sz. 2002. p. 37–43. Jackson, H.: First responders: problems and solutions: Office of emergency management. = Technology in Society, 25. k. 4. sz. 2003. nov. p. 539–541.
