SZERVEZETI FELÉPÍTÉS, SZERVEZÉSI MÓDSZEREK, VIRTUÁLIS VÁLLALATOK Szervezési módszerek a vásárlói elégedettség javítására A legjobb vállalatok követendő példákkal szolgálnak mások számára. Nagy gondot fordítanak a teljes körű minőségbiztosításra (TQM) és ugyancsak sokat tesznek a vevői érték és elégedettség (customer value and satisfaction = CVS) növelése érdekében is. A cikkben szereplő vállalatok hét különböző módszert alkalmaznak. Bár a CVS mint vezetési eljárás nem redukálható erre a hét megoldásra, a gyakorlati példák azt bizonyítják, hogy a vevők értéke és elégedettsége legalább annyira fontos, mint a vállalat pénzügyi mutatói. A CVS kihat a vállalati kultúrára, a vevőtámogatásra, a képzésre, a teljesítmények javítására és értékelésére is. Tárgyszavak: Best Practice; Customer Value and Satisfaction; legjobb gyakorlat; vevőérték és elégedettség.
A legjobb gyakorlati megoldások A vevő értéke és elégedettsége az üzleti stratégia része. Meghatározó jelentőségű a teljes körű minőségbiztosítás területén, a kiegyensúlyozott értékelőkártyán (Balanced Scorecard = BSC) és a piacorientált stratégiákban. Ez nem véletlen. Ha a vállalatok jobban megértik a vevőiket, hatékonyabban fejleszthetik és tökéletesíthetik termékeiket és szolgáltatásaikat. A CVS kutatási területei: koncepcióalkotás, mérés és az elméleti modellek kipróbálása. A modellek gyakorlati alkalmazása igazi kihívás a vezetők számára. Sokan közülük így vélekednek: „Megvan minden információnk, de most mihez kezdjünk ezekkel?” vagy „Rendszeresen megkapjuk a jelentéseket a vevők elégedettségéről, de senki sem olvassa el ezeket”. Hogyan hasznosulnak a kutatási eredmények a gyakorlatban? A vizsgálatot olyan vállalatoknál célszerű kezdeni, amelyek: – minőségi díjat nyertek; – a szakirodalom és a versenytársak szerint is a legjobbak között szerepelnek; – szakmai konferenciákon mutatták be legjobb módszereiket; – az innováció és a vállalati kultúra tekintetében megfelelnek a legjobb gyakorlatnak.
Kiválóan megfelelnek ezeknek a feltételeknek az alábbi vállalatok: a Federal Express, az Eastman Chemical, a US West, a Subaru, a Sun Microsystems, az AT&T Worldnet Services és a Hewlett-Packard. Jelen cikk szerzői az adatgyűjtés érdekében mélyinterjúkban kérdezték meg e vállalatok vevőkapcsolat-ápolási, ügyfélszolgálati és minőségbiztosítási vezetőit. Felmérések, kézikönyvek, prezentációk anyagait is felhasználták az adatgyűjtéshez és az értékeléshez. A legjobb gyakorlati megoldásokat az 1. táblázat foglalja össze. 1. táblázat A vevői érték javítása és az elégedettségi programok hét kulcsa Kulcsfontosságú tevékenységek
A kitűnő teljesítmény tünetei
A gyenge teljesítmény tünetei
Vevőközpontú kultúra
• A CVS ugyanolyan fontos, mint a többi intézkedés • A vásárlói elégedettség áll a középpontban • A CVS-adatok és -eszközök a szervezeti teljesítmény lényeges alkotói
• Az alkalmazottak nem értékelik a CVS-adatokat és -eszközöket • A CVS-t vezetői szeszélyként kezelik • A teljesítmény hagyományos mércéit a CVS-nél fontosabbnak látják
Vezetői támogatás, állhatatosság, és intenzitás
• A vezetők nem csak szavakban támogatják a CVS-t, hanem tettekben is • A CVS ugyanolyan fontos mint a vállalat pénzügyi teljesítménye
• A vezetők csak látszólag támogatják a CVS-t • A vezetők cselekedetei szerint a pénzügyi teljesítmény fontosabb, mint a CVS
A vevőre figyelő eszközök együttese
• Különböző mennyiségi és minőségi megfigyelőeszközöket vesznek igénybe a vásárlói szempontok megértése céljából • Az összegyűjtött adatokat felhasználják az irányításban
• Túl nagy mértékben támaszkodnak egyetlen felmérés adataira • Mennyiségi vagy minőségi módszereket alkalmaznak, komplex módszereket nem • A kutatási eszközök és módszerek nem megfelelő használata
Képzés, képzés és még több képzés
• A kulcsfontosságú tartalmi területeket lefedik • Rövid, de alapos a képzés • Nagy a szerepe az önálló tanulásnak
• Nincs előírt oktatás • Hiányos képzés fontos területeken • Előadás-központú képzés
1. táblázat folytatása Kulcsfontosságú tevékenységek
A kitűnő teljesítmény tünetei
A gyenge teljesítmény tünetei
Teljesítménymércék kapcsolása
• A teljesítménymércék felhasználása a CVS és pénzügyi teljesítmény mutatószámaiként • Az ok–okozati összefüggések megértése a különböző teljesítménymércéknél
• Az ok–okozati összefüggések korlátozott ismerete a különböző teljesítménymércéknél • A lemaradási idő nem pontos ismerete a teljesítménymércéknél • A teljesítménymérce hatásainak hiányos ismerete
A tökéletesítési lehetőségek meghatározása
• Sokféle elemzési módszert alkalmaznak
• Túlzott mértékben támaszkodnak a teljesítményelemzésre
• A különböző eszközökkel nyert adatokat ellenőrzik • Megvalósíthatósági tanulmányt készítenek • A költség-haszon elemzést figyelembe veszik
A CVSteljesítmény értékelése és jutalmazása
• A CVS-teljesítményeket értékelik, és megjutalmazzák az alkalmazottakat, ami növeli a CVS súlyát
• Jobban építenek szubjektív véleményekre, mint a CVSadatok elemzésére • Egyetlen megfigyelési eszközt használnak fel és erre építik javaslataikat • Nem tűznek ki CVS-célokat • Nem értékelik és nem jutalmazzák a CVS-teljesítményt, ezzel szemben a pénzügyit igen • CVS-célokat írnak elő az alkalmazottak számára olyan területeken, amelyekre azok nem tudnak közvetlenül hatni
Vevőközpontú vállalati kultúra A legjobb megoldásokat megvalósító (best practice) vállalatoknál a vevői elégedettséget az üzleti siker lényeges feltételének tartják. A vásárlók észrevételeit (visszajelzéseit) folyamatosan figyelik, összesítik, hozzáférhetővé teszik az egész szervezet számára, elemzik, értékelik és integrálják a taktikai és stratégiai döntésekbe. A vevői visszacsatolás a vállalat számára ugyanolyan fontos, mint a minőség, a termelékenység, a pénzügyek és a többi „szent” mérce. A legjobb vállalatok aktívan kezelik a vevőközpontú kultúrájukat. A CVS-programokat
hozzáértő vezetők irányítják, kommunikációs stratégiákat vezetnek be és nagy súlyt helyeznek a személyes jellegű kommunikációra. Változatos kommunikációs eszközöket alkalmaznak, hangsúlyozzák és tudatosítják a CVS-adatok jelentőségét. A legfontosabb kommunikációs csatornák az internet és az intranet, az elektronikus levelezés, a vállalati újság, a különféle multimédiás eszközök és prezentációk.
Vezetői támogatás, intenzitás és állhatatosság A vezetők támogatása, az intenzív és kitartó munka rendkívül fontos bármely CVS-program sikeréhez. A vezetői támogatás ne merüljön ki szavakban. Az alkalmazottaknak érzékelniük kell ezt a vezetők tetteiben és döntéseiben is. Kitartóan kell foglalkozniuk a CVS kérdéskörével, aktívan keresniük kell a problémák megoldását. Legalább annyi időt és figyelmet kell fordítaniuk a CVS-re mint a vállalati pénzügyekre. Az értekezleteken nem mindegy, hogy a CVS az első napirendi pont vagy az utolsó. Megfelelő kommunikációs eszközökre van szükség, és fontos az is, hogy a beruházások megtérüljenek.
A vevőt figyelő eszközök együttese A vásárlói magatartás minél jobb megértése érdekében célszerű különböző megfigyelőeszközöket használni. Ez a versenyelőny egyik forrása. Menynyiségi és minőségi kutatást kell végezni. CVS-adatokhoz egyetlen felmérésből is lehet jutni, de jobb eredmény érhető el több eszköz együttes alkalmazásával. A mennyiségi vizsgálatok módszerei: 1. Kritikus esetek vizsgálata. 2. Vevőkapcsolatok vizsgálata. 3. Összehasonlító vizsgálatok. 4. Panaszok vizsgálata. 5. Megnyerési–elvesztési esetek és okaik vizsgálata. Mindegyik módszernek vannak előnyei, és mindegyik megfelel adott helyzetekben, de a leghatékonyabb az együttes használatuk.
Képzés, képzés és még több képzés A CVS-adatok gyűjtése, megosztása, és használata speciális tudást és készséget igényel. Erre szolgálnak a vállalaton belüli képzési programok. A vizsgált programoknak voltak közös elemeik: 1. A változtatás okai. 2. A CVS-program hitelessége. 3. Vevőfigyelő eszközök.
4. Hozzáférés a CVS-adatokhoz és -eszközökhöz. 5. Az adatok elemzése és megértése. 6. Reagálás a vevők észrevételeire. Ennek a tartalomnak az oktatására interaktív módszereket alkalmaztak és esettanulmányokat mutattak be. Az adatok magas szintű használatához intenzív oktatásra volt szükség.
A folyamatos tökéletesítés lehetőségei A legjobb cégek azt akarják, hogy alkalmazottaik értékeljék a tökéletesítésre irányuló erőfeszítéseket. Ennek a legjobb gyakorlata a következőket tartalmazza: 1. A teljesítmény fontosságának elemzése. 2. A vevőfigyelő eszközök megerősítése. 3. A képességek felmérése. 4. Költség–haszon elemzés. Költség–haszon elemzés A módszer már több mint 30 éves, kiváló eszköz a tökéletesítési lehetőségek meghatározásához (1. ábra). Ebből az elemzésből bizonyos tökéletesítési lehetőségekre lehet következtetni. A kutatók szerint a fő hiányosságoknak (major weakness) elsőbbséget kell adni, ezeket kell az azonnali tökéletesítési erőfeszítések céljának tekinteni, míg a fő erősségeket (major strength) fenntartani és erősíteni kell. Lényegében ez utóbbi attribútumok képviselik a cég versenyelőnyét a piacon. A kevésbé meghatározó erősségeket (minor strength) lehetőleg fenn kell tartani, míg a kisebb hiányosságokra (minor weakness) rendszerint kevés figyelmet fordítanak. A vevőfigyelő eszközök konvergenciája A legjobb cégek több vevőfigyelő eszközt vesznek igénybe. A különböző eszközökkel szerzett adatokat vizsgálva a konvergencia és a megerősítés magasabb fokát érik el. A vállalat lehetőségeinek vizsgálata Az elemzés befejezése után minőségileg vizsgálják a folyamatos tökéletesítés lehetőségeit. A vállalatok több stratégiai kezdeményezést is megvalósítanak. Egyes helyzetekben a szervezet túlságosan karcsúvá válhat, és egyes intézkedések nem hajthatók végre. A vállalat nem mindig képes megtenni mindazt, amit a vevő akar.
érzékelt fontosság
nagy fő hiányosságok
fő erősség
kisebb hiányosságok
kevésbé meghatározó erősség
csekély alacsony
magas relatív teljesítmény
1. ábra A teljesítményfontossági elemzés. A vállalat erős és gyenge oldalai A vállalatnak el kell döntenie, hogy: – Érdemes-e vállalnia a tökéletesítési kezdeményezéseket? – Rendelkezik-e a szükséges szakmai felkészültséggel, erőforrásokkal és lehetőségekkel? Költség–haszon elemzés A verseny a vállalati forrásokért igen erős. Pénzügyileg nehéz időkben a kezdeményezés finanszírozás nélkül maradhat, függetlenül a várható megtérüléstől. Noha valamely attribútum tökéletesítése releváns és fontos, a vizsgálat adatai szerint a befektetés pénzügyi megtérülése a legfontosabb szempont.
A teljesítménymércék összekapcsolása A legjobb vállalatoknál a teljesítménymércék közötti összefüggések megértése prioritás. Bár ezeknek a mércéknek az összekapcsolása nehéz és sok cégnél nem teljes, számos oknál fogva fontos. Ha meghatározzák és megértik az összefüggéseket, bizonyos mércék a pénzügyi teljesítmény jelzőszámaiként szolgálhatnak a jövőben. Figyelve a vezetés–lemaradás összefüggéseket a mércék között, a problémákat idejében lehet felismerni és orvosolni, mielőtt rontanák a pénzügyi teljesítményt. Sok cégnél a leginkább releváns összefüggések azok, amelyek a belső minőség, a CVS és a pénzügyi teljesítmény között állnak fenn. Míg az ok– okozati összefüggéseket viszonylag könnyen meg lehet határozni, a vezetés– lemaradás összefüggéseket nehezebb.
Kritikus meghatározni a megfelelő időcsúszást a különböző teljesítménymércék között. Ha javítják a belső minőséget, mennyi idő múlva fognak javulni a CVS-mutatók, majd a pénzügyi teljesítmény mutatói? Az egyik cég néhány hónapról beszélt. Ez az időtartam lényegesen több is lehet a különböző iparágakban, és akár öt évig is terjedhet. Minél hosszabb a csúszás, annál nehezebb érzékelni az összefüggéseket. Például, ha egy cég 10%-os belső minőségjavulást ér el, a vevői elégedettség növekedésének milyen szintjére számíthat? Ha a CVS 10%-ot ugrik, a pénzügyi teljesítmény mekkora javulása várható? Megértve ezeket az összefüggéseket, a belső minőségi mutatók a CVSteljesítmény és a pénzügyi teljesítmény irányadó mutatószámai lehetnek. Bevezetve ezt a „korai riasztó rendszert”, a cégek megállapíthatják a belső minőség és a CVS problémáit, és javíthatnak, mielőtt a nyereségük csökkenne.
A CVS-teljesítmény értékelése és jutalmazása A teljesítmény értékelése és jutalmazása fontos üzenet az alkalmazottak számára. A CVS a szervezet sikerének kritikus tényezője. A legjobb cégek értékelik az összes „frontvonalbeli” alkalmazottakat, a középvezetőket és mindazokat, akik beosztásuknál fogva hatnak a CVS-teljesítményre. A cégek többsége pénz- és egyéb jutalmakat köt a CVS-teljesítményhez, amelyek az öszszes változó kompenzáció 20–35%-át teszik ki. A kulcskérdés az, hogy minden alkalmazottnak felelnie kell-e a vevők elégedettségéért, és a CVS-célok teljesítéséért nyújtott kompenzáció motiválja-e őket. Nem minden cég jutalmazza meg alkalmazottait a CVS-eredményekért. Az egyik vezető cég úgy találta, hogy ez elősegíti a saját értékesítők és az üzletkötők összejátszását. A szerzők által vizsgált cégek egyetértettek abban, hogy a CVS-célok kitűzését, értékelését és kompenzálását tartalmazó programok bevezetése döntően fontos. A tapasztalatokból levont tanulságok: – Foglalkozni kell az alkalmazottak gondjaival! – Tapasztalatra és szakértelemre kell szert tenni! – Meg kell határozni a releváns teljesítménymércéket! A vevőket értő és ezt a megértést a napi döntéseikbe integráló alkalmazottak nagy hatást gyakorolhatnak a versenyelőny és a szervezeti teljesítmény növelésére. (Szende György) Garver, M.; Gagnon, G.: Seven keys to improving customer satisfaction programs. = Business Horizons, 45. k. 5. sz. 2002. szept./okt. p. 35–42. Hanser, P.: Reifer als CRM. = Absatzwirtschaft, 46. k. 4. sz. 2003. p. 92–94. Taylor, W.; Wright, H.: A longitudinal study of TQM implementation: factors influencing success and failure. = Omega, 31. k. 2. sz. 2003. p. 97–111.
