Szervezetfejlesztés Organisational Development

Szervezetfejlesztés Organisational Development Szervezési, szervezeti struktúra kialakítási alapok

Károli Gáspár Református Egyetem Összeállította: Fehér J.

1

A szervezetfejlesztés irányulása  A szervezetfejlesztés a szervezet egészségének és hosszabb távú hatékonyságának biztosítását célozza.  A szervezetfejlesztés alapvetően a szervezet mint társadalmi-társas alakulat (képződmény, egység, entitás) működésére irányul. (Példa: brit 1, GB-Pl, ;  A társadalmi-társas működés az üzleti, jogi, technológiai, szervezési/szervezeti struktúrabeli stb. sajátosságokkal kölcsönhatásban valósul meg.  A modern szervezetfejlesztésben erőteljesebben megjelennek a viszonylag rövidebb távú és szakmailag sokágúbb (komplexebb) megoldások is. 2

A szervezés (Organisation, Organizing) és a

szervezeti struktúra kialakítás (szervezetépítés / szervezettervezés, Organisational Design) alapjai 3

Források  Bakacsi Gy. et al.: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest  Dobák M., Antal Zs.: Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest, 2013. 127-259.  Dobák M.: Szervezeti formák és vezetés. KJK, Budapest  Nemes Ferenc: Vezetési ismeretek és módszerek. Szervezés, 135-176.

4

Szervezés A szervezés: a tevékenységek és erőforrások logikailag alkalmas formában történő csoportosítása

5

Szervezet Közös tevékenységet végző egyének sajátos társas alakulata. Főbb jellemzői: Tudatosan koordinált tevékenységek rendszere (Simon-March)

Az egyének, illetve csoportjaik kölcsönös függőségi viszonyban állnak, versengenek és együttműködnek; hálózatot, sajátos érdekeken alapuló szövetséget alkotnak (Crozier-Gouldner) A szervezet speciális célokat valósít meg (Etzioni) 6

A szervezet mint rendszer egyes jellemzői

1. Nyitottság

Állandó interakció a környezettel, input, output révén

 2. Az elemek kölcsönös függése



 3. Cél-vezéreltség

Az elemek kiemelt funkciója a más elemekhez való kapcsolódás, a velük való kölcsönhatás. Elemek, egységek nem vehetők el és illeszthetők be önkényesen. Egyikük változása kihat a másikra.

A működés kontrollja feed-back segítségével

Környezet, Belső környezet, Stratégia

SZ 7

A nyitott rendszer Külső környezet

Rendszer Input

Átalakítási folyamat

Output

Visszacsatolás Rendszerhatár 8

Átfogó szervezeti modell

Külső környezet Vezetési alrendszer

Input

Célképzés, tervezés Szervezetkialakítás Közvetlen irányítás Kontroll

Szociális / kulturális alrendszer

Output

Gazdasági / technológiai alrendszer

Információs-kommunikációs folyamatok 9

Szervezési alapfogalmak

10

A munkakörök szervezeti egységekbe csoportosítása: departmentalizáció Funkció szerint • előnyök: szakmailag hasonlóak együtt, szakosodás, koordinálhatóság, ellenőrizhetőség • hátrányok: lassabb döntés, „csőlátás”, kommunikáció

Termékek szerint • előnyök: terméksajátosságok érvényesítése a funkcionális működésben, gyorsabb döntéshozatal, termék-”teljesítmény” áttekinthetőbb • hátrányok: funkciók párhuzamos kiépítése, erőforrás- és elismerés-juttatási problémák

Régiók szerint helyismeret, felelősség, tekintély vs költségek Egyéb elvek. Keverhetőség, akár szintenként 11

Hatáskör és felelősség Delegálás és korlátai • • • •

felelősségátadás hatáskör átruházás számadási kötelezettség azonosítása akadályok elhárítása

Decentralizáció, centralizáció • • • •

környezet bonyolultsága, bizonytalansága alsószintű vezetők képességei döntések fontossága hatalmi ambíciók 12

Irányítotti létszám / vezető Széles és szűk beosztotti kör • a kapcsolatok matematikája • létezik-e ideális létszám? • csoporthatékonysági megfontolások • • • • • •

munkatársak felkészültségének szintje és homogenitása felügyelet szorossága/lazasága melleti érvek feladatok összetettsége interakciós igény foka új problémák jelentkezése vezető elfoglaltsága

Magas és lapos szervezetek 13

Vonalbeli és törzskari pozíciók Vonalbeli: • közvetlen irányítási láncban • különleges felelősség

Törzskari: • közvetlen irányítási láncon kívül • tanácsadó, támogató felelősség

Személyügyi és szervezeti különbségek: • képzettség, belépés életkora, előrejutás fokozatossága • hatalom, önállóság (decentralizálás) • tendenciák 14

Szervezeti „design”: szervezeti struktúra-tervezés, szervezetkialakítás

15

Szervezeti struktúra-tervezés / szervezetkialakítás  A szervezeti struktúra fő jellemzői: • • • •

munkamegosztás, hatásköri viszonyok, koordináció, szervezeti rajzolat/séma.

 Szervezeti struktúra tervezés / szervezetkialakítás: a szervezet strukturális jellemzőinek célszerű, módszeres meghatározása  A szervezeti struktúra szélesebb fogalom, mint a szervezeti rajzolat/séma. • A szervezeti séma csupán orientál, de nem ad teljes képet a szervezeti kapcsolatokról, a folyamatokról, a működés logikájáról. 16

Alapvető strukturális jellemzők azonosítása: munkamegosztás és hatáskörmegosztás Munkamegosztás Egydimenziós Két- és többdimenziós

Hatáskörmegosztás Egyvonalas (lineáris) Többvonalas

Funkcionális (szakmai egyneműség) „Tárgyi” (termék, anyag, vevő-!) Regionális Döntési jogkörök: centralizált/decentralizált; egyszemélyes, együttes döntés; azonos/különböző súlyú döntési kompetenciák (az egyes szervezeti egységeknél)

17

A centralizáció – decentralizáció előnyei Centralizáció

Decentralizáció

 Döntés jól látható ponton – hatékony

 Motivációs erő

 A csúcsvezető átfogóbb látókörű; tapasztaltabb  Beavatkozási lehetőség –

 Kisebb vezetői teher, stressz

koordináció

egyensúlyteremtés, válság

 Költség-racionalizálás

 Nagyobb szervezeti rugalmasság, több kontroll operatív szinten  Növekvő teljesítmény 18

Az alapvető strukturális jellemzők kiegészítése a koordinációval Munkamegosztás Egydimenziós Két- és többdimenziós

Hatáskörmegosztás Egyvonalas (lineáris) Többvonalas

Funkcionális (szakmai egyneműség) „Tárgyi” (termék, anyag, vevő-!) Regionális Döntési jogkörök: centralizált/decentralizált; egyszemélyes, együttes döntés; azonos/különböző súlyú kompetenciák

Koordináció (kitüntetett Strukturális (vertikális és horizontális) strukturális jellemző)

Technokratikus Személyorientált 19

Koordinációs eszköz típusa

Helyzeti - a szervezetben elfoglalt helyből, a kialakuló szerepviszonylatokból adódó Eszközalapú (technológiai) - a gazdálkodás módszertanából, szakmájából, „technológiájából” fakadó, annak eszköztárára építő

Személyorientált

Koordinációs eszköz Hierarchia (vertikális ~) Ad hoc/állandó bizottság; team; projekt; törzskar; közvetlen kapcsolat Termékmenedzserek, mátrix típusú ~

Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, menetrendek Költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámolóárak Konfliktusfeloldás Vezetőkiválasztás Szervezeti kultúra, belső értékrend, (tovább)képzés 20

A munkamegosztás, hatáskörmegosztás és koordináció sajátos megvalósulása az alapvető szervezeti formákban

21

A funkcionális szervezet áttekintő ábrája több végrehajtási szint esetén Törzskar

Funkciók (itt: köztük a műveletirányítás) Legfelső végrehajtási szint A végrehajtás középszintjei

Alsószintű vezetés

22

Funkcionális szervezet az első végrehajtási szintig Vállalatvezetés

Törzskar

Fejlesztés

Végrehajtás

Termelés

Kereskedelem

Végrehajtás

Tervezés, pénzügy

Végrehajtás

23

Funkcionális szervezeti forma: elsődleges munkamegosztás a funkciók szerint Lehetséges előnyök

Lehetséges hátrányok

 Teljesítőképesség  Egységköltség csökkenés  Koordinációs költségcsökkenés  Egyszerűbb, olcsóbb stratégiaalkotás

 Tartalékok  Alkalmazkodási nehézség  Koordinációs nehézség/költség  Valós összhang hiánya  Operatív túlterheltség

24

A divizionális szervezet egyszerűsített ábrája

Vezérigazgató Központi funkció 1

Központi funkció 2

Központi funkció 3

Központi funkció 4

Divízió 1

Divízió 2

Divízió 3 25

A divízionális szervezet kibontott ábrája Vállalatvezetés Törzskar

Központi K+F

Központi marketing

Központi pü, controlling

Központi EEG

Központi beszerzés

(A) Termékcsoport-

(B) Termékcsoport-

(C) Termékcsoport-

divízó-vezető

divízó-vezető

divízó- vezető

Értékesítés

Fejlesztés

EEG

Stratégiai tervezés

Szolgáltató egységek

Termelés

26

Divizionális szervezeti forma: termék/projekt/regionális elv szerint szakosított stratégiai üzleti egységek

Lehetséges előnyök  Stratégiai és operatív feladatok szétválasztása  A vállalati és részleg célok kapcsolata egyértelműbb, teljesítmény ösztönzés  Piacközelség és piaci változások kivédése  Alacsony horizontális koordinációs költségek

Lehetséges hátrányok  Összérdek másodlagossá válhat  Tartalékolás, teljesítmény visszafogás  Részlegek egoizmusa

 Hiányos koordináció 27

A mátrix szervezet Elnök

Marketing elnökhelyettes

Pénzügyi elnökhelyettes

Termelési elnökhelyettes

EEG elnökhelyettes

Projektvezető (A)

Projektvezető (B)

Projektvezető (C)

28

Mátrix szervezeti forma: több szervezési elv (pl. funkció+termék) kereszt-alkalmazása

Lehetséges előnyök  Rugalmasság, teamek  Felelősségből fakadó motiváció  Az emberi erőforrások fejlesztése  A team-tagok függetlensége előhívja a kooperációt  A nagyfokú delegálás segíti a tervezést, a csúcsvezetők teher-mentesülnek

Lehetséges hátrányok  Csoportmunka időigényessége  Jelentés többfelé, konfliktusok  Kevesebb idő egyéni tevékenységre  Koordinációs nehézségek  Alsóbb szintek leterheltsége

29

Példa egy tudásipari szervezet kialakítására Elnök

Igazgatási elnökhelyettes

Termékbevezetési elnökhelyettes

K+F elnökhelyettes

Vezérigazgató Személyügyi igazgató Pénzügyi igazgató Marketing igazgató

Végrehajtás

30

Példa egy tudásipari szervezet kialakítására Elnök

Igazgatási elnökhelyettes

Termékbevezetési elnökhelyettes

K+F elnökhelyettes

Vezérigazgató Személyügyi igazgató Pénzügyi igazgató Marketing igazgató

Végrehajtás

31

Példa egy tudásipari szervezet kialakítására Elnök

Igazgatási elnökhelyettes

Termékbevezetési elnökhelyettes

K+F elnökhelyettes

Vezérigazgató Személyügyi igazgató Pénzügyi igazgató Marketing igazgató

Végrehajtás

32

Példa a MOL Rt. honlapjáról (korábbi állapot)

33

A funkcionális – divizionális - mátrix szervezetek további jegyei – alapvető strukturális jellemzők szerinti csoportosításban (kitekintés)

Munkamegosztás

Erőteljes szabályozottság. Igen: funkcionális. Nem: mátrix

Egydimenziós Két- és többdimenziós

Hatáskörmegosztás Egyvonalas (lineáris) Többvonalas

Koordináció (kitüntetett strukturális jellemző)

Erőteljes szabályozottság. Igen: funkcionális. Nem: mátrix Döntéshozatal •centralizált döntés (funkcionális, ill. divízión belül) •együttes döntés „metszéspontoknál”; azonos súlyú kompetencia (mátrix)

Strukturális koordinációt illetően: •vertikális alapmechanizmus, kiegészítésképpen horizontális megoldások (funkcionális) •„vertikális” és „horizontális” egyensúlya (f. mátrix)

Jellemzően technokratikus (funkc., div.: pl. pénzügy/controlling) Személyorientált (mátrix), vezetőkiv. a divizonálisnál is 35

Szervezeti formák - összefoglalás Forma

Munkamegosztás

Hatáskör

Funkcionális

Elsődleges munkamegosztás a funkciók szerint

Függelmi/lineáris és funkcionális /szakmai irányítás

Divizionális

Termék stb. elv szerint szakosított üzleti egységek

Mátrix

Klasszikus alkalmazási mód Stabil környezet Tömeggyártás Rutin feladatok

Az üzleti egységek Széles termékskála Eltérő technológia nagyfokú önállóDinamikus környezet sága Széles termékkör Több szervezési elv Működés, beszáKomplex környezet (pl. funkció és ter- molás több iránymék) kereszt-logi- ban (egy személy- „Információhegy” Erőforrás-harc kájú alkalmazása nek több főnöke)

36

A szervezeti formák tanulmányozásának tanulságai  Mindegyikre jellemzők előnyök, hátrányok.  Az előnyök és hátrányok hatása nem állandó, hanem a működés folyamatában változik.  Nem képzelhető el „tökéletesen” kialakított, indításkor „véglegesnek” szánt, szervezet.  Fentiek miatt (és más, a tantárgyban ismertetendő további okok miatt is) állandó figyelem szükséges a működés társadalmitársas oldalára. 37

Csoport és team

38

Formális vezetési struktúra

Összetétel

Önkéntvállalás

Gyakran homogén összetétel Nem jellemző

Szokásos szabályok szerint Önállóság működik

Öntudat

Gyakran megosztott vezetői szerepek Sokszínűség, többfajta szakma /szemlélet találkozása Gyakran jellemző Egyfajta belső plusz jelentkezik, „sajátom” érzet alakul ki Kialakulásában, működtetésében inkább szerepet játszhat a kezdeményezés

„A szervezet előírt részfunkcióját „Egyedi célt szolgálunk” teljesítjük” Sajátos „mi”-tudat lép fel

Szokásos szintű motiváció és nyitottság (gyakran…) Összhatás Csak egyéni felelősség Egyéni munkatermékek Output feloldódása cégszinten

Egyéni erőforrások mozgósítása Viták, aktív problémamegoldás Együttműködésből: új minőség Egyéni és közös felelősség Kollektív munkatermékek Elkülönítve mért teljesítmény

Horizontális helyzeti (strukturális) koordinációs megoldások – gyakori jellemzők (Dobák)

Feladat

Projekt

Team

Törzskar

Bizottság

Különleges, újszerű

Újszerű, nem pontosan meghatározott

Speciális szakmai

Átfogó stratégiai

Időkorlát

Van

Van v. nincs

Nincs

Van v. nincs; Alkalmankénti tevékenység

Tartalom

Szakmai

Szakmai, koordinációs

Döntéselőkészítő

Koordinációs

Szakembergárda

Homogén

Heterogén

Homogén

Heterogén, többnyire vezetők

Nem tagolt

Tagolható

Nem tagolt

Hierarchikus jelleg

(kiv.: ~ team)

Tagolt (kiv.: ~ team)