Mi a kultúra?
Szervezet pszichológia 3. előadás Szervezeti kultúra
A kultú kultúra
2012. március 1.
konkré konkrét, megfigyelhető megfigyelhető cselekvé cselekvések és produktumok, alkotá alkotások (artifacts),(kint) artifacts),(kint) az ezeket megalapozó megalapozó szimbó szimbólumok, érté rtékek és jelenté jelentések (bent)
Herskovits: Herskovits: kultú kultúra a kö környezet ember által alkotott ré része Triandis: Triandis: „A kultú kultúra olyan a tá társadalomnak, amilyen az emlé emlékezet az egyé egyénnek” nnek”
Tapasztalatokat és hagyomá hagyományokat tartalmaz, amelyek megmutatjá megmutatják, mi bizonyult haté hatékonynak a mú múltban, és ennek megfelelő megfelelően hogyan kell a jelenben viselkedni, A kultú kultúra elemeit alkotjá alkotják az érté rtékek, normá normák, a kimondatlan felté feltételezé telezések arró arról, hogyan kell felfogni a vilá világot (szubjektí (szubjektív kultú kultúra) 22
1
Mi a szervezeti kultúra
Szervezeti kultúra
Értékek, attitűdök, szokások, hiedelmek, vélekedések összefüggő rendszere Normarendszer Hat a szervezeti tagok viselkedésére, attitűdjére Alakítja a szervezet atmoszféráját Befolyásolja a szervezet eredményességét, változásokhoz való alkalmazkodóképességét
3
A szervezeti tagok által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere, amelyet a tagok érvényesnek fogadnak el és követik. Segítségével határozzák meg a szervezet tagjai önmagukat és a környezetüket. Tanulási folyamat eredménye. Minden szervezetnek egyedi, csak rá jellemző szervezeti kultúrája van. (Hasonlóságok lehetnek, de egyediség, megkülönböztethetőség.) 4
A szervezeti kultúra célja
Összetevői
Belső integráció megteremtése, Külső alkalmazkodás támogatása Szervezeti tagok bizonytalanságának csökkentése
Artefaktumok
Tárgyak, nyelv, történetek, mítoszok, tréfák, metaforák, rítusok, ceremóniák, hősök és szimbólumok
Hiedelmek, értékek és attitűdök Alapvető feltevések
A környezet, a valóság, az emberi természet, az emberi tevékenység és az emberi kapcsolatok
5
A szervezeti kultúra kialakulását meghatározó tényezők, források
A szervezeti kultúra megjelenése – jéghegy modell
Külső lső hatá hatások, sok, amit a szervezet nem tud befolyá befolyásolni (pl. termé természeti kö környezet, tö törté rténelmi esemé események) A tá társadalom érté rtékrendje (pl. egyé egyéni szabadsá szabadság fontossá fontossága, jórara-rosszra vonatkozó vonatkozó erkö erkölcsi felfogá felfogások) Szervezet specifikus té tényező nyezők
6
A szervezeti kultúra látható jellemzői:
tevé tevékenysé kenység tí típusa, üzleti kö környezete alkalmazott technoló technológia, alapí alapítók vagy a meghatá meghatározó rozó vezető vezetők stí stílusa, szemé személyisé lyisége, kinyilatkoztatá kinyilatkoztatásai viselkedé viselkedésmó smódja, érté rtékvá kválasztá lasztásai, hiedelmei, vezető vezetők érté rtékrendje, magatartá magatartásformá sformái, a szervezet mú ú ltja, tö ö rté é nete m t rt
A szervezeti kultúra nem látható jellemzői:
7
Szoká Szokások (ceremó (ceremóniá niák, szertartá szertartások, tabuk) Törté rténetek (sztorik, legendá legendák, mí mítoszok) Nyelvezet (szakzsargon, szleng, gesztusok, jelek, dalok) Szimbó Szimbólumok, öltö ltözkö zködés, kü külső lső megjelené megjelenés
Érté rtékek Hiedelmek Érzé rzések Attitű Attitűdök Elő Előfeltevé feltevések
8
A szervezeti kultúrában megjelenő értékek
A szervezeti kultúra funkciói
Egyé Egyén vagy csoportkö csoportközpontú zpontúság (individualista(individualista-kollektivista) Humá Humán orientá orientáció ció v. teljesí teljesítmé tmény orientá orientáció ció Belső Belső függé ggés v. fü függetlensé ggetlenség Kontroll: erő erős vagy gyenge Kocká Kockázatvá zatvállalá llalás vagy kocká kockázat kerü kerülés Jutalmazá Jutalmazási krité kritérium : Teljesí Teljesítmé tmény vagy má más Konfliktuskezelé Konfliktuskezelés: Konfliktus tű tűrés vagy kerü kerülés Cél (eredmé (eredmény) vagy eszkö eszköz (folyamat) orientá orientáció ció Nyí Nyílt vagy zá zárt rendszer Idő Időorientá orientáció ció: rö rövid vagy hosszú hosszú távú Azonosulá Azonosulás a munkakö munkakörrel vagy szervezettel A szervezeti tagok ré részvé szvételé telének mé mérté rtéke a vá vállalati problé problémák megoldá megoldásában 9 Bizalom v. bizalmatlansá bizalmatlanság
A konfliktusok csökkentése (kohézió, integráció és konszenzus) Koordináció és kontroll (normák és szabályok A bizonytalanság csökkentése (jelentésadás) Motivációs forrás Kompetitív előny
10
A szervezeti kultúra és az egyén
Szubkultúrák
Golden (1992) az egyén szerepét hangsúlyozta: Négy viszonyulási mód Feltétlen elfogadás Kikényszerített elfogadás Titkolt szembenállás Nyílt szembenállás
11
A legtö legtöbb szervezetre igaz, hogy dominá domináns kultú kultúra mellett kialakulnak szubkultú szubkultúrák is. Dominá Domináns kultú kultúrának nevezzü nevezzük a szervezeti tagok tö többsé bbsége által kö közösen vallott érté rtékeket, szubkultú szubkultúrának pedig az egyes szervezeti egysé egységekre, csoportokra jellemző jellemző érté rtékeket Ritká Ritkán elő előfordul, hogy a szubkultú szubkultúra a szervezeti kultú kultúra egé egészé szével kerü kerül konfliktusba, ezt ellenkultú ellenkultúrának nevezzü nevezzük. A szubkultú szubkultúrák, amelyek a stabil, vá változatlan felté feltételrendszerben esetleg tehernek tekintü tekintünk, a vá változá ltozások idő időszaká szakában a tú túlélés biztosí biztosítékaivá kaivá léphetnek elő elő.
12
A szervezeti kultúra tanulása
Erős-gyenge kultúra
A kultúra tanulása
Traumá Traumán keresztü keresztül (vé (védekező dekező mechanizmusok fennmaradnak Pozití Pozitív megerő megerősítésen keresztü keresztül (kö (közös tanulá tanulás a kö környezet reakció ó ibó ó l) reakci ib
Gyenge szervezeti kultú kultúra: A szubkultú szubkultúrák a szervezeti kultú kultúrát aláá shatjáák, ha azok tú alááshatj túlsá lságosan erő erősek és nincs olyan dominá domináns kultú kultúra, amely integrá integrálhatná lhatná azokat. Erő Erős szervezeti kultú kultúra: A dominá domináns kultú kultúra alapvető alapvető érté rtékein szé széles kö körben osztoznak a szervezetben, és amelynek hatá hatása erő erőteljes a szervezeti tagok magatartá magatartására. Mié Miért jó jó az erő erős szervezeti kultú kultúra?
Szocializáció
Formá Formális Informá Informális Függ a szervezet átlá tlátható thatóságától és bonyolultsá bonyolultságától
Kiszá Kiszámítható tható viselkedé viselkedést eredmé eredményez. Erő ő s a szervezet irá á nti elkö Er ir elkötelezettsé telezettség. Átveheti a formá formális szervezeti szabá szabályok helyé helyét a szervezeti tagok magatartá magatartásának meghatá meghatározá rozásában
A dinamikus, vá változó ltozó környezetben a szubkultú szubkultúrák sokszí sokszínű rendszere jobb alkalmazkodó alkalmazkodóképessé pességet biztosí biztosíthat.
13
14
Hofstede Szervezeti kultúra – Nemzeti kultúra
A nemzeti kultúra legfontosabb értékei keretet jelentenek a szervezeti kultúra kialakításakor; a szervezet nem építhet olyan értékre, amely a nemzeti kultúrával szöges ellentétben áll. Lényeges más kultúrák ismerete a multinacionális cégek menedzsmentjén belüli együttműködés során, de hasznos lehet a nemzetközi üzleti kapcsolatokban is. Ismerni kell azokat a szervezeti kultúrákat, amelyekből a vezetési módszereket, rendszereket, technikákat kívánunk átvenni. Kultúrák tipologizálása (53 ország, IBM dolgozók)
Hofstede kultúra modellje
(együ (együtté ttélés sajá sajátossá tosságaira vonatkozó vonatkozó érté rtékek, egyé egyén-közössé sség)
Férfiasrfias-nőies érté rtékek (ambí (ambíció ció, cé cél-karrier, teljesí teljesítmé tmény vagy emberi kapcsolatok szerepe, minő minősége, gondoskodá gondoskodás)
Szervezeti kultú kultúrák: Hatalmi tá távolsá volsági index (dö (dönté ntéshozatal jellege, vezeté vezetési stí stílus, hatalomgyakorlá hatalomgyakorlás elfogadott módja, magatartá magatartási szabá szabályok, engedelmessé engedelmesség)
Bizonytalansá Bizonytalanságkerü gkerülés index (szabá (szabályokhoz való való ragaszkodá ragaszkodás, újtó jtól való való félelem, stressz, fluktuá fluktuáció ció, bizonytalansá bizonytalanság/vá g/változá ltozások elfogadá elfogadása)
15
IndividualizmusIndividualizmus-kollektivizmus
Idő Időorientá orientáció ció indexe (csak a ké későbbi kutatá kutatásokban jelenik meg) 16
Hofstede négy ideál típusa, a nemzeti kultúrák világtérképe
Hofstede modelljének kritikái
Bizonytansá Bizonytanság kerü kerülés Gyenge
Kicsi
Hatalmi távolsá volság
Nagy
Erő Erős
PIAC Alacsony vertiká vertikális tagozó tagozódás, autonó autonómia, mellé mellérendeltsé rendeltség Angolszá Angolszász, skandiná skandináv orszá országok
JÓL OLAJOZOTT GÉPEZET Folyamatorientá Folyamatorientált bürokrá rokrácia, tervszerű tervszerűség, szabá szabályozottsá lyozottság Német nyelvterü nyelvterületek
CSALÁ CSALÁD Szemé Személyorientá lyorientált bürokrá rokrácia, paternalisztikus kapcsolatok, klá klán jelleg, kocká kockázatvá zatvállalá llalás Dél-kelet Ázsia
PIRAMIS Teljes bü bürokrá rokrácia, erő erős vertiká vertikális tagozó tagozódás, kocká kockázatkerü zatkerülés, hatalom forrá forrása a pozí pozíció ció Latin orszá országok, Iszlá Iszlám, Távolvol-Kelet
17
Handy kultúra tipológiája
18
Handy kultúra tipológiája
A vállalati kultúra a szervezetbe mélyen beágyazódott hitek, meggyőződések rendszere Meghatározza, hogy, hogyan szervezzük a munkát, gyakoroljuk a hatalmat, hogyan ösztönözzünk stb. A vállalati kultúra négy fő típusa:
A bizonytalansá bizonytalanságkerü gkerülési index dimenzió dimenzióit a keleti kultú kultúrák egy ré é szé é ben (Kí í na) nem tudjá á k é rtelmezni ( Idő ő orientá r sz (K tudj ( Id orientáció ció index bevezeté bevezetése) Nemzeti kultú kultúrák hatá határai ≠ orszá országhatá ghatárok, kulturá kulturális – nemzeti fogalmak hatá határai elmosó elmosódnak A kultú kultúra egyfajta mentá mentális program; Nemzeti kultú kultúraraszervezeti kultú ú raszemé é lyisé é g jegyek Egyé é ni vá á laszokon kult ra szem lyis Egy v keresztü keresztül megragadható megragadható-e a szervezeti ill. a nemzeti kultú kultúra Minta = IBM alkalmazottak, IBM szervezeti kultú kultúrája által „fertő fertőzött” tt” minta A kultú kultúra idő időbeli vá változatlansá ltozatlansága megké megkérdő rdőjelezhető jelezhető (pl. 9090-es évek vá á ltozá á sai Kö ö z é p Kelet EUban) v ltoz K EU
Hatalom kultúra Szerep kultúra Feladat kultúra Személyiség kultúra 19
Hatalomkultú Hatalomkultúra - Pókhá kháló Középpontban a vezető vezető, kevé kevés szabá szabály, rendszeres ellenő ellenőrzé rzés; kis, vállalkozó llalkozó szervezetek, gyors rugalmas reagá reagálás, eredmé eredmény orientá orientált Empá Empátia, tolerancia szerepe kiemelt, egyé egyén szerepe meghatá meghatározó rozó Szerepkultú Szerepkultúra - Görög oszlopcsarnok Bürokratikus: logika, ésszerű sszerűség, tartó tartóoszlop a szaké szakértelem, erő erős szabá szabályok, hierarchia; stabil kö környezet; A szerepek fontosabbak mint az egyé egyének Feladat kultú kultúra – Háló Mátrix és projekt szervezetek, befolyá befolyás: szaké szakértelem + szemé személyisé lyiség; kevé kevés kontroll; gyorsan vá változó ltozó környezet team munka, szervezettel való való azonosulá azonosulás, egyé egyéni érdekek há hátté ttérbe Szemé Személyisé lyiség kultú kultúra – Halmaz Központi kategó kategória az egyé egyénisé niség A szervezet az egyé egyén alá alá rendelten mű működik, inká inkább egyé egyének halmaza; ügyvé gyvédi kamará kamarák, taná tanácsadó csadó cégek 20
A szervezeti kultúra típusok összehasonlítása
A szervezeti kultúra típusok összehasonlítása
Hatalom kultúra
Szerep kultúra
Feladat kultúra
Személy kultúra
A szervezet fő jellemzője
tekintélyelvű; hierarchikus
hierarchikus; bürokratikus
rugalmas; elhalványuló határok
flexibilis; elhalványuló határok
Az irányítás alapja
Külső
Külső
Belső
Belső
Az irányítás eszközei
Személyes hatalom; Erős vezető
Szabályok, követelmények, jutalmazási és büntetési eljárások
Világmegváltó célok, tervek
Közeli és baráti kapcsolatok; kölcsönös bizalom alapján kialakuló elkötelezettség
Fent: hatalomra törekvés; Lenn: félelem, függés
Jutalmak: anyagi, előmenetel stb.; Kiszámítható igazságos bánásmód
Maga a feladat, illetve a közös nagyratörő cél
Jóindulatú paternalizmus a noblesse oblige alapján
Hatékony, jól adminisztrált rendszerek őszinteség, igazságosság az érdekeltekkel (munkatárs, vevő, eladó, részvényes)
Teljesítmény; professzionalizmus
Könnyen torzulhat, frusztráció, stressz
A bürokratikus forma csak az átlag vevő átlag igényeire szabottan hatékony
Nagy mértékben igénybe veszi az alkalmazottak idejét és energiáját
Fő motivációforrás
Központi értékek
Következmények (negatív)
Barátság az emberi kapcsolatokban
Hatalom kultúra
Szerep kultúra
Feladat kultúra
Személy kultúra
A jó szolgáltatás tartalma
A státust és a presztízst hangsúlyozza, ami alapján a vevő elsőnek érezheti magát
Hatékony szolgáltatási rendszer kiépítése, amely kielégíti a tipikus vevő igényeit; egységesség, jó költség/haszon-arány
Belső értékeken és szabványokon nyugszik, a vevő igényeivel nem nagyon törődik; ajánlja és eladja szolgáltatásait
Vevőre irányuló figyelmet hangsúlyoz, igényeinek felderítését és az őket érdeklő elemekre reagál: mit tehetünk önért?
Tipikus szolgáltatásterületek
Vendéglő, hotel, kaszinó, magánvállalkozás
Bankfiók, posta, állami nagyvállalatok
Tudósok, mérnökök, szakemberek szervezetei (Egyetemek
A változó egyéni igényeket valóban figyelembe venni és kielégíteni szándékozó szervezetek
A családi(as) cégek összeegyeztethetik a parancsnoklás egysége és az egyéni vevői igények kielégítésének együttesét
A nagy, bürokratikus szervezetek komplex, változó, nem előrejelezhető igények esetén stabilitásukat vesztik; a szolgáltatás javítását képzéssel, szorosabb felügyelettel és ösztönzőkkel próbálják elérni; az alkalmazott és nem a munkafeltétek a változtatandók
A szolgáltatás eszménye: aktív, alakító, építő munka, melyben a vevő a cél; a szolgáltatási kapcsolat egyoldalú szemlélete: az a jó vevő, aki elismeri a szolgáltató szakértelmét, és maga is együttműködik önmaga gondozásában; a kudarcot befolyásolási gondként élik meg
Az együttműködés, valahová tartozás, a gondolkodás, az érzékenység, fogékonyság létező értékeit hangsúlyozza a külső és belső vevőkkel kapcsolatban egyaránt
Részvétel és empátia a működésben Speciális előnyök, problémák A harmónia fenntartása érdekében túlságosan konfliktus-kerülő 21
21
Quinn szervezeti kultúra modellje 2.
Quinn szervezeti kultúra modellje 1. A szervezetek milyen értékek figyelembe vételével növelik hatékonyságukat Rugalmasság
Tranzakció és információcsere
TÁMOGATÓ Kölcsönös bizalom, jó csapat, erős kohézió. Középpontban az ember Cél: az emberek fejlődése (lsd. HR irányzat)
Befelé összpontosító
INNOVÁCIÓ ORIENTÁLT
Formalizáltság, hierarchia, szabályozottság, stabilitás; Cél az eredmények megőrzése. Központi érték a stabilitás (lsd Bürokrácia tanok)
Piac: racioná racionális.
Külső környezet figyelése, rugalmasság, kockázatvállalás kreativitás, team szervezet Központi érték a növekedés
CÉLORIENTÁLT
Érté rtékek: karizma, hatalom érté rtékekre hivatkozik. Alkalmazkodá Alkalmazkodás, autonó autonómia és kreativitá kreativitáso
Klá Klán: konszenzus, a csoport fenntartá fenntartása.
racionális tervezés, célkitűzés erős centralizáltság; Központi érték a profit, teljesítmény. Vezető szerepe meghatározó
Érté rtékek: agresszió agresszió és versengé versengés
Adhokrá Adhokrácia: cia: ideoló ideológiai : kü külső lső támogatá mogatás, erő erőforrá források megszerzé megszerzése
Kifelé összpontosító
SZABÁLY ORIENTÁLT
22 22
Érté rtékek: udvariassá udvariasság, mé méltá ltányossá nyosság, tá társ. egyenlő egyenlőség, morá morális integritá integritás
Hierarchia: stabil és kontrollá kontrollált szabá szabályokra épül
Érté rtékek: logika, engedelmessé engedelmesség, rend, formalitá formalitás
Szoros kontroll 23
24
Kono szervezeti kultúra tipológiája
A szervezeti kultúra meghatározói:
Kono öt szervezeti kultúra típusa
Innová Innováció ció, csalá családias lé légkö gkör, kö közös érté rtékrend, vilá világos cé célok, vezető vezetőkbeosztottak kö közvetlen kapcsolata, rugalmassá rugalmasság
elfogadott közös értékek, szervezeti döntéshozatalban domináns gondolkodásmódok, attitűdök, általánosan érvényesülő viselkedésminták.
Középpontban a döntéshozatal, ami közvetlenül hozzájárul a szervezeti teljesítmény alakulásához és a szervezeti tagok elégedettségéhez.
Bürokratikus kultú kultúra Hierarchikus, tekinté tekintélyelven alapuló alapuló hatalom, szabá szabályok, cseké csekély kocká kockázat vá vállalá llalás
Stagná Stagnáló kultú kultúra Kialakult viselkedé viselkedésmintá sminták, érté rtékek, kö környezeti vá változá ltozásokra nem érzé rzékeny, nem reagá reagál, innová innováció ciónak nincs szerepe
Stagná Stagnáló kultú kultúra a vezető vezetők kö közvetí zvetítésével Autokratikus, hatá határozott vezető vezető, mindenben őt kell kö követni. Beosztottak újító szá szándé ndéka kihal.
26
Deal és Kennedy tipológiája
Schein-féle szakmakultúrák
Pezsgő Pezsgő kultú kultúra a vezető vezetők kö közvetí zvetítésével Hatá Határozott irá irányí nyító vezető vezető, ötletek, informá információ ciók siker fő főként rajta mú múlik
25
Pezsgő Pezsgő, élénk vá vállalati kultú kultúra
A kultú kultúrában meghatá meghatározó rozó az alapí alapítók és a vezető vezetők szerepe. A kultú kultúra az alapí alapítók /vezető /vezetők által a cé cégalapí galapításkor megfogalmazott ví vízió zióra, misszió misszióra, a cé cégalapí galapító érté rtékeire és attitű attitűdjeire alapul Operators/Meló Operators/Melósok –a vé végrehajtó grehajtók, az alaptevé alaptevékenysé kenységet vé végző gzők kultú kultúrája. Olyan magatartá magatartásformá sformát fejleszt ki, amelynek segí segítsé tségével kezelni, tompí tompítani tudja a menedzserek, vezető vezetők vá változtatá ltoztatásra irá irányuló nyuló tevé tevékenysé kenységének hatá hatását, má másré srészt kezelni tudja a kü különbö nböző funkcioná funkcionális szervezetek beavatkozá beavatkozását, irá irányí nyítási tö törekvé rekvéseit is. Engineers/M űszakiak – a technokratá Engineers/Mű technokraták , a rendszerek, szabá szabályok kialakí kialakítónak kultú kultúrája. Nem szeretik az emberekkel való való foglalkozá foglalkozást, szí szívesen figyelmen kí kívül hagyjá hagyják az emberi magatartá magatartás ké kérdé rdéseit. Executives/Vez Executives/Vezéérek – a hierarchia tetejé tetején lé lévők kultú kultúrája. A vezé vezérek szá számára a pé pénzü nzügyi krité kritériumok a meghatá meghatározó rozók, a szervezetben dolgozó dolgozó emberek, jó jó esetben is, csak humá humán erő erőforrá forráské sként jelennek meg, első elsősorban költsé ltségté gtényező nyezőként.
27
Deal és Kennedy tipoló tipológiá giája a kocká kockázatra és a visszajelenté visszajelentés gyorsasá gyorsaságára épít Kocká Kockázat mé mérté rtéke: Mennyire szabad a beosztottaknak innovatí innovatívnak, ötletgazdagnak lenni. Visszacsatolá Visszacsatolás gyorsasá gyorsaságának vizsgá vizsgálata: Az elé elért eredmé eredményekrő nyekről milyen gyorsan kap visszajelzé visszajelzést a dolgozó dolgozó 4 fé féle kultú kultúra tí típus Macho kultú kultúra: Nagy kocká kockázat, gyors visszajelzé visszajelzés Nagy kocká kockázatot vá vállaló llaló egyé egyénisé niségek, cé cégek A tekinté tekintély alapja a siker, a jö jövő, és a hatalom. ( Pl. rendő rendőrsé rség, reklá reklámügynö gynöksé kség, filmproducerek, divattervező divattervezők, kozmetikai cé cégek.) Kenyé Kenyér és já játék kultú kultúra - Dolgozz kemé keményen, szó szórakozz jó jól. Kis kocká kockázat, gyors visszajelzé visszajelzés, csoportmunka. A kultú kultúra tagjai kü külső lső megjelené megjelenésükben ápoltak, elegá elegánsak, jó jó megjelené megjelenésűek. Sok a kö kötetlen ünnep. (Pl.: autó autókereskedő kereskedő cégek, szá számítógépet forgalmazó forgalmazó cégek, nagyvá nagyvállalatok kereskedelmi osztá osztályai). Kocká Kockázatot vá vállaló llaló kultú kultúra - Fogadj a szervezetedre: Magas kocká kockázat, lassú lassú visszajelzé visszajelzés. A dolgozó dolgozók nyugodt elemző elemző módszerekkel tű tűnnek ki, öltö ltözetü zetük nem feltű feltűnő. Tipikus rituá rituáléja a gyakori és szigorú szigorú ülés- és hozzá hozzászó szólásrend mellett zajló zajló értekezletek. (Pl.: nagy tő tőkebefekteté kebefektetést igé igénylő nylő vállalatok, repü repülőgépgyá pgyártá rtás, nagy berendezé berendezéseket gyá gyártó rtó cégek, lé légitá gitársasá rsaságok, olajtá olajtársasá rsaságok Folyamat kultú kultúra: Kis kocká kockázatvá zatvállalá llalás, lassú lassú visszajelzé visszajelzés. Vá Váratlan helyetekre nem jól reagá reagál. Az elő előtérben maga a folyamat. Fő Fő a biztonsá biztonság és a szigorú szigorú hierarchikus rend (fizeté (fizetésben, iroda mé méreté retében, berendezé berendezésében, ruhá ruházkodá zkodásban érintkezé rintkezés módjá djában stb.) Szolgá Szolgálati jubileumok, de spontá spontán kö kötetlen ünneplé nneplések nem 28 jellemző jellemzők. (Pl.: kö közigazgatá zigazgatási inté intézmé zmények, bankok, biztosí biztosítók)
GLOBE-kutatás
GLOBE kutatás
(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) Effectiveness)
A HofstedeHofstede-féle kulturá kulturális dimenzió dimenziók rendszeré rendszerére építő nemzetkö nemzetközi kutatá kutatás Kilenc dimenzió dimenziót hatá határoz meg: 1. teljesí teljesítmé tményorientá nyorientáció ció, 2. jö jövőorientá orientáció ció, 3. érdeké rdekérvé rvényesí nyesítés (asszertivit (asszertivitáás), 4. hatalmi tá távolsá volság, 5. humá humánorientá norientáció ció, 6. szervezeti kollektivizmus, 7. csoporton belü belüli kollektivizmus, 8. bizonytalansá bizonytalanságkerü gkerülés, 9. nemek kö közötti egyenlő egyenlőség. A szempontokat vizsgá vizsgáltá lták egyré egyrészt a nemzetinemzeti- és a szervezeti kultú kultúra szintjé szintjén, má másré srészt mint észleltet és mint kí kívánatosnak tartottat. 29 61 orszá ország
a bizonytalansá bizonytalanságtű gtűrés az átlagosná tlagosnál nagyobb, igé igény mutatkozik a rendszeressé rendszerességre, a hatalmi tá távolsá volság nagy, az érté rtékrend inká inkább individualista, kis mé mérté rtékben fé férfias. Inká Inkább a má mának élés alacsony teljesí teljesítmé tményorientá nyorientáltsá ltság és humá humánorientá norientáció ció a jellemző jellemző.
A vá vállalati kultú kultúra szintjé szintjén
a bizonytalansá bizonytalanságtű gtűrés nagyobb, a hatalmi tá távolsá volság kisebb, a kollektivizmus a teljesí teljesítmé tményny- és a humá humánorientá norientáció ció valamivel erő erősebb mint a nemzeti. 30
A magyar kultúra jellemzői
A nemzeti kultú kultúra szintjé szintjén
A magyar nemzeti és szervezeti kultúra
Nagy hatalmi távolság 5,5/6,1* -12. (2,5/2,8)** Erős bizonytalanságtűrés 3,1/4,2 – 60. (4,7/4,6) Erős individualizmus 3,5/4,2 -2. (4,5/5,7) Gyenge érdekérvényesítés 3,2/3,8 – 8. (4,5/3,7) Alacsony teljesítményorientáció 3,4/4,1-58. (5,96/5,88) Jelenorientált (Nem jövőorientált) 3,2/3,8 -58. (5,7/5,5) Gyenge humánorientáció 3,3/4,1-58. (5,5/5,4) Szervezeti kollektivizmus 5,25/5,1.- 37. Nemek közötti egyenlőség 4,08/3,4 – 3.
*észlelt magyar átlag/é tlag/észlelt vilá világ átlag – hét fokozatú fokozatú ská skála **kí **kívánatos magyar átlag/kí tlag/kívánatos vilá világ átlag – hét fokozatú fokozatú ská skála
31
A hatalmi tá társadalmi távolsá volság ará aránylag magas (adottnak tekintik a tá egyenlő egyenlőtlensé tlenségeket, a szü születé letéssel, csalá családdal já járó elő előjogokat vagy há hátrá trányokat). Ezt a feletteseikkel szemben csö csökkentené kkentenék, de a beosztottaikkal szemben elvetik. Inká Inkább jelen, mint jö jövő orientá orientáció ció. Ará á nylag magas bizonytalansá á gtű elvárásokban jellemző jellemző a Ar bizonytalans gtűrés (Az elvá nagyobb szabá szabályozottsá lyozottság, a kiszá kiszámítható thatóság igé igénye a felettesek felé felé, viszont a beosztottak felé felé ezt nem kí kívánjá nják érvé rvényesí nyesíteni.) Bizalmatlansá megnyilvánul a politikai szerepvá szerepvállalá llalástó stól való való Bizalmatlanság. Ez megnyilvá tartó tartózkodá zkodásban, a politikusok munká munkájának érté rtéktelennek minő minősítésében, de az állam mint gazda gyenge érté rtékelé kelésében is. Diffú jellemzők, a munka és a magá magánélet nagymé nagymérté rtékben Diffúz kapcsolatok jellemző keverednek. A teljesí teljesítmé tményorientá nyorientáció ció alacsony. A humá ltalában a nő nőies érté rtékek) jobban jellemzik a humánorientá norientáció ció (mint általá vállalati kultú kultúrát, mint a nemzetit. 32
Magyar szervezeti kultúra típusok
A szervezeti kultúra vizsgálata
GLOBE kutatá kutatáshoz illeszkedő illeszkedő kutatá kutatás: Kará Karácsony Andrá András Piacorientá Piacorientált
Közszolgá zszolgálati
magas hatalmi tá távolsá volság leginká leginkább individualista
A hiteles fejlesztő fejlesztő vezető vezető minden szervezeti kultú kultúrában egyforma mé mérté rtékben elfogadott, sikeres
lojalitá lojalitás, bü büszkesé szkeség magas
Interjú és megfigyelés Kérdőív
Tradicioná Tradicionális
leginká leginkább kollektivista
Tulajdonsá Tulajdonságai: vilá világosan fogalmaz, intelligens, felké felkészü szült, szavahihető szavahihető, rendszeres, bá bátorí torító, fejlő fejlődésorientá sorientált, motivá motiváció ciót felkeltő felkeltő, elő előre tervező tervező, dinamikus, nem arrogá arrogáns
Egyé Egyéb leadership tí típusokná pusoknál nagy elté eltérések szervezeti kultú kultúránké nként 33
34
Hatalom
Hatalom
A hatalom olyan tá társadalmi viszony, amelyben meghatá á rozott szemé meghat személyeknek vagy csoportoknak lehető lehetőségük van arra, hogy má mások magatartá magatartását eredmé eredményesen befolyá befolyásolj solják, má másokat engedelmessé engedelmességre kényszerí nyszerítsenek Max Weber: Weber: Minden olyan esetben hatalomró hatalomról beszé beszélünk, ha egy tá társadalmi kapcsolaton belü belül van rá rá esé esély, hogy valaki sajá saját akaratá akaratát az ellenszegü ellenszegülés ellené ellenére is keresztü keresztülvigye, fü függetlenü ggetlenül attó attól, hogy min alapul ez az esé esély Robert Dahl (amerikai politoló politológus): a hatalom olyan képessé pességet jelent, amellyel rá rábírunk egy má másik szemé személyt, hogy megtegyen valamit, amit az má máské sként nem tenne meg.
35
A hatalom egyé egyének és szervezeti egysé egységek ké képessé pessége arra, hogy má á s szervezeti szereplő ő ket befolyá á soljanak m szerepl befoly sajá saját cé céljaik megvaló megvalósítására.(„ ra.(„Szé Szép szó szóval meg egy pisztollyal tö többre mé mész, mint szé szép szó szóval” val”) Akaraté Akaratérvé rvényesí nyesítés valaminek a megvaló megvalósítása („ („pozití pozitív” hatalom), vagy valaminek a megakadá megakadályozá lyozása („ („negatí negatív” hatalom) érdeké rdekében A hatalom ké két ember kö közötti viszony, sohasem egyoldalú egyoldalú. A hatalmi viszony elszenvedő elszenvedőjének is mindig van valamennyi vá választá lasztási lehető lehetősége, szabadsá szabadsága. A leggyakoribb vá á lasztá á si lehető ő s é g az engedelmessé v laszt lehet engedelmesség. Nincs hatalom engedelmessé engedelmesség né nélkü lkül. Engedelmessé Engedelmesség Függé ggés 36
Az autoritás elfogadásának okai (Weber)
A hatalomtól való függés forrásai
Szü Szüksé kséglet
Az egyé egyén szá számára fontos erő erőforrá források, dolgok szű szűkössé ssége, amelyet a hatalmat gyakorló gyakorló birtokol vagy ellenő ellenőrzé rzése alatt tart.
Helyettesí Helyettesíthető thetőség
Szű Szűkössé sség
egzisztenciá ), egzisztenciális („ („szü szüksé kségem van rá” rá”), biztonsá biztonsági („ („megvé megvéd”), psziché pszichés (szolgalelkű (szolgalelkűség,” g,”megvezetettsé megvezetettség”, meggyő meggyőződés)
Olyan erő erőforrá forrás birtoklá birtoklása, amely nem fontos, nem kritikus a szervezet vagy a dö dönté ntéshozó shozók szá számára.
Hagyomány: A kormányzott tekintélyt tulajdonít a vezetőnek, abban a meggyőződésben, hogy annak pozíciója mindenkor elfogadásra talált. Racionális-jogi elvek: Legális autoritás ésszerű alapon adható formális törvényekben. Karizma: A vezető személyes varázsa
Bizonytalansá Bizonytalanság
Informá Információ cióhiá hiány jö jövőbeli esemé eseményekrő nyekről A szervezetek egyik kö központi problé problémája A bizonytalansá bizonytalanság megkerü megkerülése vagy csö csökkenté kkentése nem nagyon lehetsé lehetséges 37
38
A hatalom, mint szükséglet
McClelland: McClelland: A szervezetekben há három tanult szü szüksé kséglet a motivá motiváció ció alapja:
KapcsolatKapcsolat-igé igény: elfogadottsá elfogadottság, szeretettsé szeretettség vá vágya, tá társas kapcsolatok kialakí kialakítása és fenntartá fenntartása Teljesí Teljesítmé tményny-igé igény : célok elé elérése, sikerre való való törekvé rekvés, Szemé Személyes felelő felelőssé sség vá vállalá llalásra tö törekvé rekvés, Visszacsatolá Visszacsatolás igé igénye, Kihí Kihívó feladatok irá iránti vá vágy HatalomHatalom-igé igény: Másokra való való hatá hatás vá vágya, má mások feletti kontroll vágya
A hatalom forrásai
Hunt: Hunt: Cél–motivá motiváció ció elmé elmélet
Komfort, anyagi jó jólét (pé (pénz + stressz helyzetek elkerü elkerülése) Strukturá Strukturáltsá ltság (tisztá (tisztázott helyzetek, stabilitá stabilitás, biztonsá biztonság, szabá szabályok) Kapcsolat (csoporthoz tartozá tartozás, elfogadottsá elfogadottság, egyedü egyedüllé llét kerü kerülése) Elismertsé Elismertség (megbecsü (megbecsültsé ltség, stá státusz, telj. ará arányos javadalmazá javadalmazás) Hatalom (dominancia, má mások irá irányí nyítása, kontrollá kontrollálása) Autonó Autonómia, kreativitá kreativitás, fejlő fejlődés (önmegvaló nmegvalósítás, kihí kihívás, 39 másoktó soktól való való megkü megkülönbö nbözteté ztetés stb.)
Személyes hatalom források
A szervezet által nyújtott, szervezeti pozícióból adódó hatalomforrások; a szervezeti erőforrásokhoz (információ is) való hozzáférés
Karizmatikus hatalom Szaké Szakértő rtői hatalom Helyismeretbő Helyismeretből adó adódó hatalom
Jutalmazó Jutalmazó hatalom: anyagi és nem anyagi jellegű jellegű dolgok ellenő ellenőrzé rzése (pé (pénz, rang) Kényszerí nyszerítő hatalom: az engedelmessé engedelmességet pszichikai, érzelmi, ritká ritkán fizikai fenyegeté fenyegetéssel ké kényszerí nyszeríti ki.
A szervezet külső függéséből következő hatalom, a szervezet számára kritikus erőforrások birtoklása v. kontrollja
40
A hatalom forrásai (Gareth Morgan) 1. 2. 3. 4. 5. 6.
7. 8. 9.
10. 11.
12. 13. 14.
Hatalom, mint erőtér (Jávor István)
Hivatalos tekinté tekintély A szű szűkös erő erőforrá források ellenő ellenőrzé rzése A szervezeti struktú struktúra, szabá szabályok, regulá reguláció ciók haszná használata A dö dönté ntési eljá eljárások ellenő ellenőrzé rzése A tudá tudás és az informá információ ciók ellenő ellenőrzé rzése A hatá határok (szervezeten belü belüli, szervezetszervezet-környezete kö közötti hatá határok) ellenő ellenőrzé rzése A bizonytalansá bizonytalansággal való való megbirkó megbirkózás ké képessé pessége A technoló technológia ellenő ellenőrzé rzése Interperszoná Interperszonális szö szövetsé vetségek, „hálózatok” zatok”, és az „informá informális szervezetek” szervezetek” ellenő ellenőrzé rzése Az ellenellen-szervezetek ellenő ellenőrzé rzése Szimbolizmus és a jelenté jelentések menedzselé menedzselése (szí (színhá nház - szerepek, díszletek, jelmezek, stí stílus) A nemek és a nemek kö közötti kapcsolatok menedzselé menedzselése A cselekvé cselekvés szí színpadá npadát meghatá meghatározó rozó mélyly-strukturá strukturális té tényező nyezők A má már meglé meglévő hatalom (kö (kölcsö lcsönös szí szívessé vességek, vonzerő vonzerő)
A szervezet egyben hatalmi struktúra is A hatalom az egész szervezetet jellemző viszonyrendszer, a szervezet egy hatalmi erőtér, a szubjektumok ebben a hatalmi erőtérben mozognak a következő szinteken:
Loká Lokális mű működés - A hatalmi erő erővonalak hatá határain belü belül, a hatalmi struktú struktúra befolyá befolyásolá solása né nélkü lküli mű működés. Működésbefolyá sbefolyásolá solás – Más terü területek mű működésére is hat. Struktú Struktúra kialakí kialakításának befolyá befolyásolá solása (struktú (struktúra, fejleszté fejlesztés...) Alapvető Alapvető funkcioná funkcionális paramé paraméterek befolyá befolyásolá solása (cé (célkitű lkitűzés, pénz elosztá elosztás...) A belső belső v. kü külső lső felté feltételrendszer befolyá befolyásolá solása
41
42
A szervezet, mint hatalmi struktúra, mint politikai rendszer
A szervezeti hatalom, szabályozás fő típusai
A szervezet hatalmi struktú struktúra és politikai rendszer is Arisztotelé Arisztotelész: A politika az érdekek kü különbö nbözőségéből ered. A politika, a kü ü l ö nbö ö z ő szü ü ksé é gletek ö sszehangolá k nb sz ks sszehangolásának eszkö eszköze, amelynek tá társadalmi formá formája a polisz „Kratia” Kratia”: hatalom, illetve szabá szabály A szervezeti politika legtisztá legtisztábban a konfliktusokban és a hatalmi já játékokban testesü testesül meg. A szervezet mű működése az érdekek, a konfliktusok és a hatalom közötti kapcsolatokra összpontosí sszpontosítva is elemezhető elemezhető.
43
Autokrá Autokrácia - Abszolú Abszolút kormá kormányzá nyzás A hatalom egy egyé egyén vagy egy kis csoport kezé kezében összpontosul. KoKo-determiná determináció ció – Koalí Koalíció ciós hatalom A szembená szembenálló lló felek kombiná kombináljá lják a kö közös érdekek alapjá alapján kialakult kölcsö lcsönös vezeté vezetést. (Pl. kisebbsé kisebbségi jogok vé védelme – elté eltérő szavazati ará arányok, vezető vezetők kinevezé kinevezésének mó módja) Reprezentatí Reprezentatív demokrá demokrácia – Választott vezető vezetők, ké képviseleti irá irányí nyítás A szabá szabályokat a vezető vezetők megvá megválasztá lasztásán keresztü keresztül gyakoroljá gyakorolják. (Pl. szakszervezetek, v. ré részvé szvényesi jogokat gyakorló gyakorló IG, dolgozó dolgozói ké képviselet az IGIG-ben FBFB-ben) Direkt demokrá demokrácia Mindenkinek egyenlő egyenlő jogai vannak, a dö dönté ntésekbe mindenkit bevonnak, (pl. a szö szövetkezetek , kibucok). kibucok). Az önszervezé nszervezés a szervezé szervezés kulcsformá kulcsformája. Bürokrá rokrácia - „törvé rvényi szabá szabályozá lyozás”. A szabá szabályokat írott formá formában gyakoroljá gyakorolják, a hatalom racioná racionálislis-legá legális típusa Technokrá Technokrácia – Szaké Szakértő rtői hatalom 44 áns A szabá szabályokat a tudá tudás hasznossá hasznosságán, a szaké szakértő rtői hatalmon és a relevá relev problé problémák megoldá megoldási ké képessé pességén keresztü keresztül haszná használjá lják.
Weber: A legitim szervezeti hatalom típusai
A szervezeti egységek típusai a hatalom, mint strukturális jellemző alapján
Közös érdeken alapuló alapuló egymá egymásra utaltsá utaltság: A szervezeti egysé egységek tevé tevékenysé kenysége kö közvetlenü zvetlenül nem kapcsoló kapcsolódik egymá egymáshoz, minden egysé egység egyedileg já járul hozzá hozzá a szervezet egé egészé szének teljesí teljesítmé tményé nyéhez. Pl. a holding tí típusú pusú vállalatbirodalmak diví divízió ziói kö közötti kapcsolat. Soros egymá egymásra utaltsá utaltság: Az egyik szervezeti egysé egység kö közvetlenü zvetlenül fü függ egy má másiktó siktól, mert annak outputjá outputját haszná használja a sajá saját tevé tevékenysé kenysége inputjaké inputjaként. Pl. a konszern tí típusú pusú vállalatok egymá egymásra épülő diví divízió ziói kö közötti inputinputoutput kapcsolatok, vertiká vertikális kapcsolatok. Kölcsö lcsönös egymá egymásra utaltsá utaltság: Az egyik szervezeti egysé egység kibocsá kibocsátását a má másik inputké inputként haszná használja, ugyanakkor az utó utóbbi outputjá outputját pedig az elő előbbi haszná használja. Pl. marketing – és fejlesztő fejlesztőrészlegek viszonya .
1.
2.
3.
Hagyomá Hagyományos szervezetekben: szervezetekben: A hatalom a szoká szokásban, a hagyomá hagyományoknak megfelelő megfelelő eljá eljárásban, a hatalomhoz való való jogot termé természetesnek tartó tartó hitben gyö gyökerezik. Karizmatikus szervezetekben: A hatalom a vezető vezető szemé személyisé lyiségében rejlő rejlő erő erőkbe vetett hitben gyö gyökerezik, a hatalom forrá forrása a vezető vezető vará varázsa. Bürokratikus szervezetekben: A hatalom szemé személytelen. A hatalom gyakorlá gyakorlását formalizá formalizált szabá szabályok és eljá eljárások, sok, elvek és precedensek hatá határozzá rozzák meg. A legitim hatalom forrá forrása a szervezeti hierarchiá hierarchiában elfoglalt pozí pozíció ció. (Formá (Formális mű működésben igaz, de az informá informális mű működés sorá során egyé egyéb té tényező nyezők szerepe is fontos.)
45
Etzioni: A szervezeti hatalom és kötődés típusai Szervezeti hatalom tí típusok: 1) Kényszerí nyszerítő hatalom: A fenyegeté fenyegetésre a fizikai fö fölényre épül. 2) Mérhető rhető hatalom: A szervezet tagjait pé pénzbeli és termé természetbeni juttatá juttatások ré révén befolyá befolyásolja. 3) Normatí Normatív hatalom: A szimbolikus erő erőforrá források elosztá elosztása ré révén hat a szervezet tagjaira Szervezeti kö kötődés tí típusok: a) Elidegenedett kö kötődés: A szervezet tagjai akaratuk ellené ellenére lesznek részesei a szervezetnek. b) Kalkulá Kalkuláló kötődés: A tagok kü különbö nböző javak elnyeré elnyerése, illetve megszerzé megszerzése miatt lé lépnek be vagy maradnak a szervezetben. c) Morá Morális kö kötődés: A tagok morá morális meggyő meggyőződései és a szervezet cé céljai egybeesnek. Haté Hatékony szervezet: Hatalom és kö kötődés nincs konfliktusban 1.a. - Kényszerí nyszerítő hatalom elidegenedett kö kötődéssel 2.b. - Mérhető rhető hatalom kalkulá kalkuláló kötődéssel 3.c. - Normatí Normatív hatalom morá morális kö kötődéssel. ssel. 47
46
A szervezet típusai a szerződések szerint (Handy) Szerző Szerződés tí típusai: 1. Tranzakcioná Tranzakcionális szerző szerződés: Pontosan megfogalmazott elvá elvárások mindké mindkét ré részrő szről. Szá Számonké monkérhető rhető, adokadok-kapok viszony. 2. Kapcsolati szerző szerződés: Nyitott, szé szélesebb, flexibilisebb. Hosszú Hosszú távú elkö elkötelező teleződést von maga utá után. Szervezet tí típusok: Kényszerí nyszerítő szervezetek: Egyoldalú Egyoldalú kapcsolat, nincs szerző szerződés, a szabá szabályokat erő erőszakkal tartjá tartják be (bö (börtö rtön). Kalkulá Kalkuláló szervezetek: Bürokratikus. Önké nkéntes kapcsoló kapcsolódás a szervezetekhez, tranzakcioná tranzakcionális szerző szerződés van. Egyé Egyértelmű rtelmű elvá elvárások. A szervezet kontrollá kontrollál a vezeté vezetés által, de kielé kielégít bizonyos szü szüksé kségleteket. Kooperatí Kooperatív szervezetek: Létrejö trejön az azonosulá azonosulás a szervezeti célokkal, kapcsolati szerző szerződés van (nem mindenki igé igényli pl. dönté ntést).
48
Női stratégiák a hatalmi kapcsolatok alakítására (Gareth Morgan)
A hatalom felhasználása
Célok meghatározása Erőforrások elosztása Vezető kiválasztás Személyes karrier Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása, fenntartása, változtatása
Hatalom konzervá konzerválása, formalizá formalizálása Pozí Pozíció ciók, testü testületek, fó fórumok lé létrehozá trehozása, megszü megszünteté ntetése Paradoxon: Hatalom az alkalmazkodá alkalmazkodást kö közvetí zvetítő mechanizmus Inté Intézmé zményesü nyesült hatalom az alkalmazkodá alkalmazkodás korlá korlátja
49
Férfi stratégiák a hatalmi kapcsolatok alakítására (Gareth Morgan)
A „harcos”: Az elfoglalt igazgatók gyakran használják testületi csatákban való küzdelmekben arra is, hogy a nőket az elkötelezett támogató szerepébe kényszerítsék bele. Az „apa”: Gyakran használatos a fiatal nők támogatásának elnyerésére, akik mentort keresnek maguknak. VIII. Henrik:„ Használd az abszolút hatalmat, hogy megkapd, amit akarsz, a hasznosságuknak megfelelően vonzva, illetve elbocsátva a női támogatókat.” A „Playboy”: „Használd a sex appealt (valóságost, vagy képzeletbelit), hogy támogatást és pártfogást kapj női kollégáidtól.” Ezt a szerepet gyakran azok az igazgatók játsszák el, akik híján vannak a stabil hatalmi alapnak. A „kisfiú”: Gyakran használatos próbálkozásra, saját út keresésére a nehéz szituációkban, különösen női munkatársakkal, illetve beosztottakkal kapcsolatban. A szerepnek sok formája lehet, pl.
„a mérges kisfiú”, aki kijön a sodrából, ezáltal felbolydulást és a cselekvés erőltetését teremti meg, „a csalódott vagy nyafogó kisfiú”, aki szimpátiát próbál kapni, „az édes kisfiú”, aki igyekszik behízelegni magát, különösen akkor, ha slamasztikában van.
A „jó barát”: Gyakran használatos a női kollégákkal a partneri kapcsolatok kifejlesztésére vagy úgy, mint kebelbarát, vagy pedig mint kulcsforrása az információknak és a tanácsoknak. A „soviniszta disznó”: Gyakran azok a férfiak használják, akik rettegnek a nők 51 jelenlététől. Arra törekednek, hogy aláaknázzák a nők helyzetét és közreműködését.
I. Erzsébet királynő: Kemény kézzel irányít; amennyire lehet, engedelmes férfiakkal veszi körül magát; (pl. Margaret Thatcher) A First Lady: Hajlandó a trón mögötti hatalom gyakorlására; a „testületi nézőpont”-nak nevezett taktikára; igénybe véve a vezető állami tisztségviselőket, speciális segéderőket. A „láthatatlan asszony”: Tartózkodó; megpróbál „elvegyülni” a környezetében; a befolyást bármilyen lehetséges úton gyakorolja. A „Nagy Anya”: A hatalmat a törődésen és a gondozáson keresztül szilárdítja meg. A „liberális nő”: ”Játssz durván”; „annyit adj, amennyit kapsz”; „légy szókimondó”; „mindig foglalj állást” a nők szerepének érdekében. Az „amazon”: Az asszonyok vezetője; hatalommal bíró koalíciót épít ki hasonló gondolkodású nőket ültetve befolyásos pozíciókba. „Delila”: „Használd a vonzerő hatalmát a férfiak dominálta szervezet kulcsfigurái fölötti győzelemért”. „Jeanne d”Arc”: „Használd a küldetés és a közös gondolkodás hatalmát, hogy legyőzd azt a tényt, hogy te „csak” egy asszony vagy, s ily módon szerezz széleskörű támogatást a férfiaktól”. A „kislány”: „Találj egy „apa” figurát, akit felkészítesz arra, hogy 50 szponzorként és mentorként tevékenykedjen”.
