A
SZEGEDI NEMZETI SZÍNHÁZ VEZETÉSÉRE VONATKOZÓ PROGRAM, MŰVÉSZI KONCEPCIÓ
GYÜDI SÁNDOR 2008.
Tartalom 1.
Bevezetés
4
2.
A Szegedi Nemzeti Színház működése, fejlesztési elképzelések
8
2.1
Feladatkör
8
2.2 2.3
Szervezeti keretek, működés Humán erőforrások
8 9
2.3.1 Vezetői csapatmunka
9
2.3.2 Művészek
11
2.3.3. Működési feladatokat ellátók, műszakiak, titkársági és gazdasági alkalmazottak
12
2.4
Gazdálkodás
12
2.5
Kapcsolatrendszer
14
2.5.1 Az intézmény és munkavállalói
14
2.5.2 Az intézmény és fenntartója
14
2.5.3 A Színház és közönsége
15
2.5.4 Szegedi Szimfonikus Zenekar
15
2.5.5 Szegedi Kortárs Balett
15
2.5.6 Szegedi Szabadtéri Játékok
16
2.5.7 Szegedi Tudományegyetem
16
2.5.8 Szegedi alternatív színjátszó műhelyek
16
2.5.9 A Színház szerepe Szeged kulturális életében
16
2.5.10 A Színház helye a magyar színházművészetben
17
2.5.11 Mezzo Nemzetközi Operaverseny és Fesztivál
17
2
3.
A társulat jövőjére vonatkozó művészi koncepció
18
3.1
Repertoár
18
3.2
Szegedi előadások
19
3.3
3.2.1 Bérletek
20
3.2.2 Bérleten kívüli szegedi előadások
20
3.2.3 Az ifjúság nevelése
20
Előadások Szegeden kívül 3.3.1 Magyarországi vendégszereplések
21 21
3.3.2 Külföldi vendégszereplések 3.4 4.
Befejezés
Szakmai munka
21 21 23
3
1. Bevezetés 1978 óta, tehát harminc éve élek Szegeden, három évtizede kísérem figyelemmel a Szegedi Nemzeti Színház működését. Eleinte – érdeklődő szegedi egyetemistaként – a közönség soraiból, majd – fokozódó zenei aktivitásommal párhuzamosan – képletesen a színpad széléről. Éppen húsz éve, 1988-ban zeneakadémiai tanulmányaim végeztével első munkahelyem lett a teátrum: karigazgatóként a művészeti állomány legnagyobb részlegének lettem a szakmai vezetője. Abban az évadban a zeneigazgatón, Oberfrank Gézán kívül még egy karmester dirigálta az operaelőadásokat, így hamar kiderült, hogy az énekkar betanításán túl nekem is rengeteg zongorás színpadi próbát kell vezényelnem. Ezek tapasztalatai, egyebek mellett vezető magánénekesek jelzései nyomán zeneigazgatóm néhány hónap után közölte, hogy a következő évadban operaelőadások dirigálásával kíván megbízni. Oberfrank Géza ugyan az évad végén az Operaház zeneigazgatója lett, így társulatunkból távozott, de utóda, Gregor József szintén fantáziát látott bennem, így a második itteni évadomban karmesterként kipróbált. Sikeres debütálásomat követően minden évadban két-három produkció előadásait dirigáltam, miközben karigazgatóként az általam nem dirigált darabok számos próbáját, tehát a teljes repertoárt vezényeltem. 1988 és 1999 között a színház vezetésében négy igazgató, öt zeneigazgató, számos prózai tagozatvezető, emlékeim szerint nyolc gazdasági igazgató, több műszaki igazgató váltotta egymást, közben lassan én váltam a különböző szintű vezetők között a legrégebb óta hivatalban levő színházi emberré. A kilencvenes évek második felében újrainduló operaturnék előkészítése és lebonyolítása során nyelvtudásom révén a tagozat „külügyminisztere” és „külgazdasági minisztere” lettem, így alaposan meg kellett ismernem a működés műszaki és gazdasági vonatkozásait is. 1999-ben váltás volt a Szegedi Nemzeti Színház vezetésében. Helyzetemet elég pesszimistán ítéltem meg, mivel több mint egy évtizednyi vezetői tapasztalattal elég pontosan ismertem a problémákat, látni véltem megoldási lehetőségeket, de a második vonalból nem volt igazi befolyásom a jobbításra. Ebben a helyzetben ért a Szegedi Szimfonikus Zenekar megtisztelő felkérése, hogy induljak igazgató karnagyi pályázatukon. Meghívásukat igen nagyra értékeltem, mivel bizalmuk, elismerésük évtizedes ismeretség, zenei és egyéb együttműködés tapasztalatain alapult. Színházi emberként ismertek meg, és annak ellenére helyezték belém bizalmukat, hogy a megelőző években a Színház és a Zenekar kapcsolatát érdekellentétek és feszültségek jellemezték. 1999. május 1.-vel a tizenöt pályázó közül engem neveztek ki a Szegedi Szimfonikus Zenekar igazgató karnagyának. Mivel a Színház nem tudta azonnal megoldani a karigazgatói állás betöltését, egy évadra részmunkaidőben vállaltam a munkám folytatását. 2000. augusztus 1. óta nem állok munkaviszonyban a Színházzal; bár energiámból futotta volna, és a Színház vezetése szívesen vette volna, nem akartam alkalmazotti függőségben állni egy intézményben, mely a Zenekarral bizonyos kérdésekben (akkor) komoly vitában állt. Magasabb vezetői megbízatásomat azóta még kétszer kellett pályázat útján elnyernem; jelenlegi kinevezésem 2011. szeptember 1-én jár le. Munkám során természetesen nem szakadtam el a Szegedi Nemzeti Színháztól, hiszen a zenés színházi feladatok tekintélyes részét – ettől az évadtól egészét – a zenekarom látja el, tehát a produkciók napi munkakapcsolatot igényelnek. Személyes karmesteri részvételem
4
folyamatos, mivel minden évadban felkérést kapok rendszerint egy, vagy két produkció vezénylésére. Az utóbbi években Juronics Tamás kezdeményezésére felélesztettük az élő zenei megszólaltatással létrejövő balettelőadások Szegeden a nyolcvanas évek közepén megszakadt gyakorlatát, és több klasszikus zenei anyagra készült produkció jött létre dirigálásommal. A zenés tagozat mindennapjaiban való részvétel, a balettelőadások vezénylése és a Szimfonikus Zenekarnak az operett-játszásba történő bekapcsolódása azt eredményezi, hogy a Színház működését az opera műfajában ugyanúgy ismerem, mint amikor a társulat tagja voltam, a balettel való együttműködésem pedig szorosabb, mint valaha. A prózai tagozattal munkakapcsolatban nem állok, de a színészek egy részét az operettek révén a munkafolyamat során is megismerhettem. A valamennyi tagozat tevékenységéhez való kapcsolódás természetesen bepillantást enged az Igazgatóság, a Titkárság, a műszaki és gazdasági részlegek munkájába is. A Szegedi Nemzeti Színházat ma legalább annyira ismerem „belülről”, mint amikor a társulatának vezető beosztású tagja voltam. Hozzátehetem: legalább annyira szeretem is. A főigazgatói pályázaton való részvételre a városból és a társulatból érkező sok-sok kapacitálás ellenére igen későn szántam rá magam. Magamat elsősorban muzsikusnak tartom akkor is, ha közel annyira színházi ember is vagyok. A dirigálás és az intézményvezetés sok munkát és elegendő sikerélményt ad. Miért jutottam mégis erre a döntésre, és hogyan képzelem el a két tevékenység egyeztetését a pályázatom sikere esetén? Ezek a kérdések – különösen az utóbbi – a pályázatom megítélése szempontjából is fontosak, ezért vagyok kénytelen a Bevezetést bizonyos mértékig szubjektív jellegű szakaszokkal is megterhelni. Szeged második legnagyobb művészeti műhelyének vezetőjeként a sokszínű és magas színvonalú szegedi kulturális élet megteremtésében vagyok érdekelt, ami csak egységes szemlélettel, az eddigieknél határozottabb, közös stratégia kidolgozásával, az együttműködés minőségileg magasabb szintjén és mindenekelőtt a város jövőképébe való szerves illeszkedéssel valósítható meg. Mára már nem kérdés, hogy a kultúra áru, de talán még nem nyilvánvaló, hogy értékesítése nem a piacon való megjelenésével kezdődik. Tarthatatlan az az alapállás, hogy a művészeti műhelyek öntörvényű értékteremtésével előállt termékkel kapcsolatban az eladás az egyetlen feladat, mely a reálgazdaságra emlékeztet. A művészek többsége számára idegennek, sőt ellenszenvesnek tűnik a „művészetipar” kifejezés, ahogy a „tudásipar” és „egészségipar” terminusok sem feltétlenül rokonszenvesek, holott művészetiparon nem a lélektelen sorozatgyártást, a haszonelvű termelést kell érteni, hanem azt a kétségbevonhatatlan tényt, hogy a művészet nem ingyenes szabadidős tevékenység, hanem sok ember fogyasztásának célja, egyben sok ember megélhetése, nagyon nagy költségigényű ágazat, melyben a művészeti műhelyek működésére nagyrészt a reálgazdaság törvényszerűségei vonatkoznak. Szegeden a mezőgazdaság, a hagyományos ipar kilátásai nem kedvezőek, városunk jövőképe ezekre nem alapozható. Ezzel szemben hihetetlen szellemi koncentrációja, a kultúra széles spektrumának a legmagasabb szintű jelenléte megteremti azt a tőkét, ami felvirágzásához szükséges. A közlekedési hálózat fejlődésével és a határok megnyílásával újra kedvezővé váló elhelyezkedés, az oktatás és a tudomány magas színvonala (elsősorban az ország egyik legnagyobb egyeteme), a gyógyítás és az egészségtudományok országosan kiemelkedő művelése (az egyetem és a Biológiai Kutatóközpont), valamint a művészeti élet nagy intézményei (a vidék legnagyobb színháza, egyik legnagyobb szimfonikus zenekara), az ország legnagyobb múltra visszatekintő fesztiválja (Szabadtéri Játékok) jelentik a kitörési pontot Szeged számára. Természetesen csak akkor, ha ezekkel a lehetőségekkel rendszerszerű szemlélettel, az együttműködés maximális kihasználásával élünk. A kultúra műhelyei,
5
intézményei csak együttesen érhetik el a város boldogulásához energiatermelő láncreakció beindulásához szükséges kritikus tömeget.
elengedhetetlen
Visszatérve a művészeti intézményekhez: az együttműködés távolról sem jelent integrációt. Az eltérő műfajok, a működés szezonális jellege, a részben különböző célközönség, az egyes területek külön rendszerekben történő állami finanszírozása indokolttá teszi a külön szervezetekben való működtetést. Ezzel szemben az együttműködést a napi, vagy maximálisan évadok szintjén történő egyeztetések helyett a közös középtávú tervezés szintjére kell emelni. Bizonyos funkciók integrált működtetésének lehetőségét érdemes megvizsgálni. A legszorosabban együttműködő két művészeti szervezet a Szegedi Nemzeti Színház és a Szegedi Szimfonikus Zenekar (együttműködésüket a 15. oldalon részletesebben tárgyalom). Egymásnak semmilyen értelemben nem piaci versenytársai, a két intézmény között mára már nincs semmiféle pénzmozgás, anyagi elszámolás, tehát nem látszik semmiféle elvi akadálya annak, ha az együttműködés magasabb szintje azon keresztül valósul meg, hogy az előirányzatok felett önálló rendelkezési joggal rendelkező, két független intézmény vezetője azonos – ahogy ez a két intézmény története során többször is előfordult. A magam pályáját hosszútávon feltétlenül karmesterként képzelem el, de a számomra fontos két művészeti ág, a zene és a színház szegedi jövőjéért érzett felelőséggel úgy ítélem meg, hogy a Zenekarnál szerzett csaknem évtizedes intézményvezetői tapasztalat, a Színház művészeti alkotómunkájában való két évtizede folyamatos részvétel – kiegészülve az ottani tizenkét éves vezetői tapasztalattal és az együttműködés tanulságaival – olyan ismeretekkel és készségekkel vértezett fel, melyek a jelenlegi helyzetben a Színház és egyben a Zenekar javára fordíthatók. Pályázatomat tehát azzal a jól megfontolt szándékkal nyújtom be, hogy a főigazgatói megbízatás elnyerése esetén igazgató karnagyi megbízatásomat – természetesen a két intézmény eddigi teljes függetlenségének hangsúlyozott fenntartásával – továbbra is megtartom. A színházak élén általában prózai rendezők, vagy kulturális menedzserek, gazdasági szakemberek állnak. Előfordul továbbá, hogy színész, irodalmár, elméleti szakember, balettművész, koreográfus, énekes, zenész, karmester, vagy zeneszerző tölti be az intézményvezetői posztot – számtalan példa akad erre a mai magyar színházi életben és a Szegedi Nemzeti Színház történetében egyaránt. Magamat hogyan helyezem el ezen a foglalkozási skálán, ebből következően milyen területek közvetlen irányításában érzem magam kompetensnek, illetve milyen összetételű vezetői gárdával vágnék neki a többtagozatú színház vezetésében szükségszerű feladatmegosztással megvalósuló csapatmunkának? – ez pályázatom, vezetői alkalmasságom megítélésének egyik kulcskérdése. Nyilvánvaló, hogy a többtagozatú színház vezetésében elsősorban gyakorlott intézményvezetőként, önkormányzati költségvetési intézmény, művészeti műhely irányításában szerzett tapasztalataimra, a területen széleskörű helyismeretemre építenék. Művészi kompetenciámat a zenés műfajokra, illetve a többi műfaj zenei vonatkozásaira tartom érvényesnek, miközben természetesen építhetek azokra a tapasztalataimra, melyeket a színpadi produkciók létrehozásának számos vonatkozásban azonos munkafolyamatában szereztem. A vezetői csapat kialakításával kapcsolatos elképzeléseimet, illetve a konkrét személyek megnevezésének jogi korlátait a Szervezeti keretek (8. old.) és a Humán erőforrások (9. old.) c fejezetben részletezem. Meglehetősen nehéz egy pályázatban konkrét terveket írni akkor, ha az ember a működés jelentős területeit másokra kívánja bízni, de velük a konkrét
6
tárgyalásoknak a tények és feltételek alapos ismeretében, ebből következően csak a pályázott állás elnyerését követően van csak igazi értelmük. Pályázatomban emiatt nem említek pl. konkrét műsorterveket, vagy részletes gazdálkodási elképzeléseket; csupán célkitűzéseket fogalmazok meg, melyek érvényessége, realitása a pályázat megítélésének alapja lehet.
7
2. A Szegedi Nemzeti Színház működése
2.1 Feladatkör A Szegedi Nemzeti Színház feladatköre többször (legutóbb 2005-ben) módosított Alapító okirata és 2005-ben elfogadott Szervezeti és Működési Szabályzata (SzMSz) szerint előadások létrehozása gyakorlatilag a színházművészet valamennyi műfajában, ezen kívül bizonyos funkciók teljesítése: rendelkezésre kell állnia városi rendezvények céljára és hiányzó városi koncertterem kiváltására, a Szabadtéri Játékok műszaki szükségleteinek megoldására.
2.2 Szervezeti keretek A 2005-ben elfogadott SzMSz a megnevezett feladatkör ellátásának szervezeti struktúráját adja meg, illetve szabályozza a működést. Bár az okirat igazán korszerű, a Szabadtéri Játékok a Színháztól történt leválasztása utáni helyzetet tükrözi, számos ponton problematikus. Az alapadatok között az intézmény címeként változatlanul Deák Ferenc utca 12. szám szerepel, miközben amikor a Közgyűlés 2004-ben az épület egyik oldalát határoló közterületet Vaszy Viktor térnek nevezte el, kimondott szándéka az volt, hogy a neves karmester, a Színház egykori igazgatója nevének megőrzésére igazán alkalmas ez az intézkedése akkor lesz, ha ezt követően az intézmény címe megváltozik: Szegedi Nemzeti Színház, Vaszy Viktor tér 1. A Deák Ferenc utcában nem a főbejárat van, nem is a művészbejáró, csupán a díszletkapu – ilyen alapon a Stefánia utcáról, illetve a Vörösmarty utcáról indokoltabb lenne számozni, de praktikus ellenjavallata nincs annak, hogy Színház az épület negyedik oldaláról, a hangulatos kis térről kapja hivatalos és postai címét. A tér névadását követő évben, amikor a jelentős szervezeti átalakítások miatt új SzMSz készült, apróság lett volna megtenni ezt a szimbolikus változtatást a címben – most sem késő! Komoly kérdést vet fel az SzMSz és a jelen pályázati kiírás alapvető ellentmondása: hány tagozata van a Szegedi Nemzeti Színháznak? Miközben a pályázati felhívás határozottan háromtagozatú színház vezetésére szól, melyeket „próza, opera, tánc” formában nevesít, az SzMSz a színházat kéttagozatúnak definiálja: prózai tagozat és operatagozat. Valójában maga a pályázati kiírás ebben a kérdésben bizonyos mértékig önmagának is ellentmond, amikor a háromtagozatúság kijelentését követően a főigazgató feladataként a városi partnerintézményekkel való kapcsolattartást előírván ezek egyikeként a Szegedi Kortárs Balettet említi. A Színház a működés szempontjából kétségkívül háromtagozatú: kínálata prózai és zenés előadások mellett balett-produkciókat tartalmaz; az utóbbiakat az önálló életet is élő, de a Színház épületeinek egyikében székelő, ott állandó irodákkal, próbateremmel rendelkező művészeti műhely hozza létre. A vidéki színházi életben létrejött balett-társulatok – 1960-tól a Pécsi Balett, 1979-től a Győri Balett – kezdettől fogva önálló néven nevezték meg magukat, miközben az előbbi folyamatosan a helyi színház szervezetén belül, az utóbbi azon kívül működik. A Szegedi Kortárs Balett külön szervezetként való működésének megvan a maga történeti oka és gazdasági ésszerűsége, de az semmiképpen nem helyeselhető, hogy a Szegedi
8
Nemzeti Színház honlapjáról egyetlen link sem mutat a balettére, miközben pl. Győrben a színházi honlap főmenüjének egyik pontja – saját részlegeivel azonos módon – a Győri Balett. (Pécs esetében ugyanez magától értetődő.) A Szegedi Kortárs Balett és a „háromtagozatú” Szegedi Nemzeti Színház összefüggésének témájában alapvető szempont a balett teljes művészi önállósága és gazdasági függetlensége. Érdemes ugyanakkor az együttműködést – e két alapkövetelmény megtartásával – minőségileg magasabb szintre helyezni. Ennek egyik eszköze a későbbiekben szereplő személyi javaslatom. Az együttműködés akár szervezeti igazításokat is szükségessé tevő lényeges szempontja a készülő színházi és előadóművészeti törvényben, illetve annak nyomán átalakuló állami finanszírozási rendszerből következő anyagi előnyök maximális kihasználása. A körvonalazódó szabályozás előnyben részesíti a többtagozatú színházakat, ugyanakkor alanyai az önálló színház-, zene- és táncművészeti szervezetek lesznek. A támogatásokhoz való kedvező hozzáférés eléréséhez jogi és gazdasági szakemberek bevonásával azonnali rugalmas megoldások válhatnak szükségessé. A jelenlegi SzMSz elfogadása óta történt szervezeti változás, hogy közgyűlési határozat 2007ben megszüntette, illetve gyakorlatilag a Szegedi Szimfonikus Zenekar állományába átemelte a színházi zenekart. E változás tartalmi következményeiről – az intézmények együttműködéséről – a későbbiekben lesz szó; itt pusztán az SzMSz pontosításának szükségességét szeretném regisztrálni. Szintén változtatásra szorul, hogy a koreográfus munkakör az intézményi struktúrában a prózai tagozatnál szerepel, miközben a tánckar az opera tagozat része; ez ebben a formában nem ésszerű. A hatályos SzMSz-ben leírt vezetési struktúra megfelel a jelenlegi vezetés összetételének. A magam részéről kisebb változtatásokat tartanék szükségesnek. Ahogy a Bevezetésben kifejtettem, művészi kompetenciámat az opera műfajára, vagy kicsit általánosabban a zenés színházra nézve tartom érvényesnek. Ennél fogva szükségesnek tartom a vezetésben a művészeti vezetői státusz létesítését (gyakorlatilag újjáélesztését). Elvileg is úgy tartom, hogy amennyiben a főigazgató a színházában képviselt művészeti ágak közül egyben (vagy többen) nem aktív művész (esetleg egyáltalán nem művész), akkor az egységes művészi értékrend kialakítása, a tagozatok ezen alapuló egyensúlya kialakításának érdekében alkalmazzon a „tagozatok felett álló” művészeti vezetőt. A művészeti vezetőt az ügyvezető igazgatóval és a gazdasági igazgatóval együtt a vezetés második szintjének tartom; a harmadik szint a tagozatvezetőké és a műszaki igazgatóé. Szintén ehhez tartozna egy a Színház kifelé irányuló, a produkciók értékesítése során megjelenő tevékenységeit (marketing, PR, közönségszervezés, jegyértékesítés stb.) irányító igazgatói pozíció, amely ugyan gyakorlatilag létezik (bizonyos értelemben duplázva), de az SzMSz-ben nem jelenik meg.
2.3 Humán erőforrások 2.3.1 Vezetői csapatmunka A művészeti arculat kialakítását művészeti vezetői minőségben egy jelentős színházművészre kívánom bízni, aki több műfajban is jártas, és affinitással rendelkezik a produkciók
9
létrehozásához optimális struktúra kialakítása iránt is. Integráló személye biztosítaná a tagozatok egyensúlyát a műsorstruktúrában és a produkciós költségvetés arányos elosztása terén. Mellette a tagozatok vezetői megfelelő művészi önállósággal rendelkeznének az egyes produkciók létrehozása terén. A Kjt. 2008. január 1-től hatályos módosítása következtében a hatálya alá tartozó intézményekben bármely állás csak pályázat útján tölthető be. Ebben az értelemben meglehetősen vitatható lenne a pályáztatás előtt a majdani befutók név szerinti megnevezése. Másrészt kívülről a személyiségi jogok sérelme nélkül nem juthatok birtokába az egyes vezető beosztású közalkalmazottak kinevezési okmányában foglalt adatoknak, továbbá munkájukat sem ismerhetem elég alaposan, tehát további foglalkoztatásukkal kapcsolatban végleges állásfoglalást nem tudok tenni, következésképpen a vezetői pozíciókban konkrét nevek említése minden szempontból korai lenne. A főigazgatói pályázatról szóló – várhatóan február végi – döntést követően adott esetben a hivatalba lépésig két hónap áll rendelkezésre az alapos tájékozódáshoz annak érdekében, hogy a személyi döntések már május elsejével megtörténhessenek, beleértve egyes fennálló vezetői megbízatások meghosszabbítását, ill. bizonyos állásokra pályázatok azonnali kiírását. Természetesen az említett két hónap alatt mód nyílik arra is, hogy azokon pontokon, ahol új emberre van szükség, előkészítő tárgyalások során kiválasztódjanak a szakemberek, akiket a pályázaton való részvételre felkérek. Tekintettel a kötelező pályáztatásra, másrészt a jelenleg fennálló – számomra ismeretlen tartalmú – vezetői kinevezésekre szigorúan jogi szempontból aggályos lenne konkrét személyeket megnevezni az egyes pozíciókra. Nem nyilváníthatom ki, hogy egy bizonyos állást kivel kívánok betölteni, mielőtt – a törvénynek megfelelően – nyílt pályázati felhívást kell tennem az álláshelyre. Ugyanakkor a pályázatról szóló döntés és a hivatalba lépés közötti két hónapban az előző bekezdés szerinti munkákat elvégezvén az intézményvezetői megbízatás első napján készen állhat a döntés arról, hogy mely állások pályáztatása történjék meg azonnal. A megjelenés idejét, a pályázat benyújtásának és elbírálásának határidejét a lehető legszűkebbre szabva igen rövid idő alatt betölthetők az említett vezetői állások, már amennyiben ezen pozíciók új közalkalmazotti kinevezéseket igényelnek. Teljesen érthető, hogy személyemben egy a színházművészeten belül nem kifejezetten központi mesterséget űző pályázó alkalmasságának megítélésekor a konkrét színpadi művészeti tevékenységet irányító munkatársak személye különösen fontos. Az iménti korlátozásokra figyelemmel, a jogsértést óvatosan elkerülve igyekszem az alábbiakban erről is nyilatkozni. A Szegedi Nemzeti Színház helyzetéről és jövőjéről húsz éve folytatok komoly beszélgetéseket a magyar színházi élet egy mára már igen jelentős alkotójával, akivel szinte egyszerre kerültünk ehhez a társulathoz, hosszú időn át párhuzamosan töltöttünk be a magunk területén vezetői pozíciót, és nagyjából egyszerre váltunk meg színházi közalkalmazotti státuszunktól, miközben azóta is folyamatosan Szegeden működünk és hozunk létre előadásokat. Juronics Tamás, aki balettművészként, majd koreográfusként, majd rendezőkoreográfusként, majd rendezőként van jelen a magyar és nemzetközi színpadokon, 1997 óta Harangozó-díjas, 2005 óta Érdemes művész az a kollégám, aki balettetek és operák mellett prózai színházak előadásainak rendezésében egyaránt bizonyította művészi tehetségét és széleskörű színházi tudását. A jelen pályázatról való gondolkodásban is partnerem, a Színház jövőjét illetően művészi elképzelései meggyőzőek számomra. Ennek alapján kijelenthetem, hogy főigazgatói megbízásom esetén a művészeti vezetői állásra kiírandó pályázaton való
10
indulásra felkérem, ő pedig ígéretet tett arra, hogy ezt meg is teszi. Amennyiben ő töltené be a művészeti vezetői állást, akkor a pályázati felhívás szerint – és közönségünk számára megjelenő módon nyilvánvalóan – háromtagozatú teátrumban a falak között otthon levő balettnek értelemszerűen külön művészeti irányítóra nincsen szüksége. Az opera tagozat (helyesebben talán zenés tagozat) élére zeneigazgatót nem kívánok kinevezni. Ez az a terület, ahol maximálisan otthon érzem magam, és nem kívánom értelmetlenül szaporítani a vezetői állások számát. A Színház történetében természetes volt, hogy amikor prózai rendező volt az igazgató, maga vezette tagozatot, amikor karmester volt az igazgató, nem volt külön zeneigazgató; ezt a gyakorlatot folytatnám én is. Zeneigazgatója a Színháznak egyébként jelenleg sincs. A feladatmegosztásban szükség van ugyanakkor a tagozatnál egy ügyvezetőre (most is van); ezt a pozíciót mindenképpen jelenlegi belső emberrel tölteném be. A prózai tagozatvezető személyének kiválasztásával kapcsolatban a megbízandó művészeti vezető fontosságát szeretném hangsúlyozni. Már tárgyalásban vagyok ugyan több neves rendezővel – részben a társulat, részben a magyar színházművészet egyik legelismertebb, sajnos másutt lekötött személyiségének ajánlásai alapján –, ám a döntést nem kívánom elhamarkodni, adott esetben meghozatalához pályázatom szakmai bírálatainak tapasztalatait is fel kívánom használni. Amennyiben a főigazgatói pályázati eljárás során szóbeli meghallgatásomra is sor kerül, természetesen meg tudom nevezni azokat a rendezőket, akiket kinevezésem esetén a tagozatvezetésre kiírandó pályázaton való indulásra felkérek. Gazdasági igazgatóként olyan szakembert képzelek el, aki a költségvetési fegyelem és a költséghatékony gazdálkodás megteremtésén túl képes a források bővítésére is. Az alkalmas személyt házon belül és kívül a megfelelő időben keresem. Az ügyvezető igazgatói és az SzMSz-ből hiányzó (közönségkapcsolati, kommunikációs, marketing, értékesítési stb. módon körülírható) igazgatói pozícióra házon belül látszanak alkalmas szakemberek, ám a kérdést ezeken a posztokon is alaposan szeretném megvizsgálni. 2.3.2 Művészek A művészi alkotómunka hatékonyságát befolyásoló tényezők bonyolultak, közülük nem mindegyik színház-szakmai természetű. A csoportos hatékonyságot alapvetően meghatározza a társulatot alkotó művészek egyéni jellemzőin (szakmai felkészültség, művészi tehetség, koncentrációs készség, alkalmazkodási képesség stb.) túl a művészek és a művészeti vezetés közti szakmai és emberi koherencia, valamint az intézményen belüli, önazonosságot jelentő szakmai imázsnak megfelelő motiváltság. Ennek megfelelően a cél kettős: a társulat a lehető legkiválóbb egyéni jellemzőkkel rendelkező művészekből álljon, ezen felül a Színház teremtse meg azt a közeget, amelyben az egyéni értékek nemhogy összeadódnak, hanem egymást megsokszorozzák. A színművészek, magánénekesek terén igen fontos szerepe van az átgondolt szerződtetésnek, a társulatépítés szempontjainak és a húzóerővel rendelkező, nagyformátumú egyéniségek megnyerésének. A prózai és operai magánszereplők körére egyaránt jellemző, hogy művészi érték szempontjából nagyon nagyok a különbségek. Noha előzetes megítélésem szerint nincs szükség nagyarányú személycserére, mindenkinek a munkáját pontosan fel kell mérni, és a
11
nem kielégítő teljesítményt nyújtók esetében indokolttá válik, hogy őket mások váltsák fel. Művészeti vezetői és tagozatvezetői szinten meg kell hozni a társulat művészi teljesítményének javítása céljából elkerülhetetlen személyi döntéseket. A szerződtetések szempontjából lényeges a társulat vonzóképességének növelése, amire legnagyobb hatással a bérgazdálkodás lehet, ahol sajnos rendkívül szűkös a mozgástér. Elengedhetetlenül szükséges ezen a téren a lehetséges tartalékok feltárása, a társulat számára a művész-életforma megteremtését lehetővé tevő anyagi feltételek biztosítása. A fentiek bizonyos mértékig az énekkarra és a tánckarra is vonatkoznak: az értékeket fel kell tárni, a gyengén teljesítőktől meg kell válni, a húzóerőket meg kell becsülni, általában véve a színház minden művésze számára biztosítani kell az egyéni boldogulást. Az együtteseknél fontos az utánpótlás nevelése, ami a tánckarnál évtizedek óta működő gyakorlat. Az énekkarnál is megvizsgálandó az OKJ-s képzések rendszerébe való bekapcsolódás lehetősége, ami az utánpótlás nevelésén túl egyben a nagy kórust igénylő darabok létszámgondjainak gazdaságilag előnyös megoldását is kínálhatja. A Színház stúdiójának működése jó lehetőségnek látszik, érdemes megvizsgálni a modell kiterjesztésének lehetőségét az opera tagozatnál az énekkari – esetleg magánékes – utánpótlás biztosítása érdekében. 2.3.3. Működési feladatokat ellátók, műszakiak, titkársági és gazdasági alkalmazottak Egyértelművé kell tenni azt az értékrendet, hogy az intézmény a produkciókért van, a produkciók létrehozói a művészek, akiknek munkája viszont nem valósulhat meg a színpad körül dolgozók és az intézményt működtetők nélkül. Erősíteni kell az azonos álláspont és magas motiváltság kialakulását a művészi célok, az intézményi kultúra vonatkozásában. Célom azon eszközök és módszerek felkutatása, alkalmazása, melyek erősítik a motiváltságot, a közösségi tudatot, az együttműködési készséget.
2.4 Gazdálkodás A Szegedi Nemzeti Színház önkormányzati költségvetési intézmény, gazdálkodásának alapvető követelménye a stabilitás és az átláthatóság. A szervezet működtetése, illetve a produkciók létrehozása viszont gazdasági szempontból részben eltérő szemléletet igényel. Miközben az előbbi alig tér el más intézmények gazdálkodásától, az utóbbira lényegesen kisebb mértékű állandóság, kevésbé automatikus folyamatok jellemzők, melyekben a projektfinanszírozás ismérvei is fellelhetők. A projektmenedzsment sajátosságainak megfelelően az általános gazdálkodási rend mellett erősíteni kell a költségmenedzsmenti szemléletet. Érdemi javulást kell elérni a produkciókhoz készülő költségterveket illetően, és drasztikusan csökkenteni kell a tervezett és tényleges bekerülési költségek közti különbséget. Célom az intézményi és projekt kontrolling kiépítése, megerősítése, melynek érdekében a menedzsment működésében növelni kell az informatikai háttérbázis alkalmazását, ezzel meg kell teremteni a valós adatszegmentálás, elemzés lehetőségét.
12
Az előző bekezdés ijesztő szakzsargonját félretéve hétköznapi módon szeretnék néhány általános kérdést említeni, illetve megállapítást tenni. Mire kellene több pénz? - produkciók létrehozása - létesítmények, eszközök korszerűsítése - a művészi életforma kialakításához szükséges anyagi juttatások megteremtése - a dolgozó munkájának differenciált anyagi elismerése. Milyen források állnak a Színház rendelkezésére? - az Önkormányzat fenntartói támogatása - állami támogatás - saját bevételek jegybevétel produkciók értékesítése bérbeadás - szponzori támogatások - pályázati támogatások. Magától értetődően a gazdálkodás célja a források bővítése és a működési költségek csökkentése; e kettő együttesen teremti meg az említett preferált kiadási tételek növelésének lehetőségét. A megoldások részletes kidolgozása, a folyamatok rugalmas kézbentartása a gazdasági igazgató legfontosabb feladata, a főigazgatói pályázatban nézetem szerint csak érintőlegesen tárgyalható. A témában ezért pusztán két aktuális szempontot szeretnék az alábbiakban megemlíteni. Az állami finanszírozás változóban van, ezekben a hónapokban folyik a színháztörvény részletes kidolgozása. Tekintettel arra, hogy készülő a törvény a zene- és táncművészeti szervezetekre is vonatkozik, a szakmai előkészítésben eddig is szerepet vállaltam. (Magam a Magyar Szimfonikus Zenekarok Szövetségének társelnökeként, Juronics Tamás a Magyar Táncművészeti Szövetség elnökeként a tárgyaló delegációk résztvevői vagyunk.) A törvény, illetve majdani végrehajtási utasítása által meghatározott finanszírozási rendszerben a Színháznak minden lehetséges jogi és gazdasági eszközzel a támogatás maximalizálására kell törekedni. A pályázati támogatások terén jelentős kiaknázatlan lehetőségek vannak, melyek közül ezúttal a kevésbé ismert uniós pályázatokat szeretném megemlíteni. •
KULTÚRA 2007: Az ismert Kultúra 2000 programot 2007-ben felváltotta a Kultúra 2007 program, melynek tervezett költségvetése 408 millió EUR. A program általános célkitűzése, hogy az európai polgárság kialakulásának elősegítése érdekében hozzájáruljon az európaiak közös kulturális térségének kialakításához, illetve az alkotók, kulturális szereplők és intézmények közötti együttműködéshez.
•
LEADER+: Olyan pályázati lehetőség, amely segíteni kívánja a vidéki közösségek életminőségének és gazdasági jólétének javítását. Ez magában foglalja a kulturális értékek védelmét, azaz Szeged határain túllépő, regionális projektek finanszírozását támogathatja.
13
•
INTERREG: Az alap célja, hogy ösztönözze a régiók együttműködését az Unió belső határai mentén.
•
ROP: Regionális Operatív Program az Unió fő fejlesztési területi egységeinek számító régiókban létrejövő kezdeményezések támogatására. Támogatható fejlesztések: a gazdasági környezet javítása a turizmus támogatása és egyes infrastrukturális fejlesztések által, az integrált térség- és településfejlesztés, a régiók emberi erőforrásainak és tudásállományának javítása, környezetgazdálkodásuk fejlesztése. A ROP támogatja a természeti értékek és a kulturális örökség turisztikai célú fenntartható hasznosítását.
•
TESTVÉRVÁROSI PROGRAM: A városunkban nagy hagyományokra visszatekintő testvérvárosi kapcsolatokat segítő finanszírozási lehetőség.
•
IFJÚSÁG 2007-2013: A program bátorítja az élethosszig tartó tanulást, azoknak a készségeknek és a jártasságoknak a fejlesztését, amelyek az aktív európai polgárrá válást elősegítik. Az alapból oktatási együttműködések (pl. SZTE) támogatására lehet támogatást nyerni.
•
HEFOP: Az operatív program támogatja a munkaerőpiac kínálati oldalának fejlesztését az iskolarendszeren belüli és kívüli képzéssel, tehát az utánpótlás-nevelés a Színház számára szükségszerű, részben évek óta működő projektjeinek támogatására alkalmas.
•
STRUKTURÁLIS ALAPOK: Különböző célokat finanszíroznak; közülük három cél szoros összefüggésben van a kulturális turizmussal: a fejletlen régiók-, a hanyatló ipari tevékenységű területek-, valamint a vidék támogatása.
A pályázatok felkutatása és az eredményes pályázás mára olyan külön szakmává vált, hogy az intézmény apparátusától a szükséges szakismeret és gyakorlat nem várható el, ezért a feladatra sikerdíj ellenében külső céget kell alkalmazni.
2.5 Kapcsolatrendszer 2.5.1 Az intézmény és munkavállalói A humán erőforrásoknál megfogalmazott célkitűzések megvalósulásához elengedhetetlen a munkabéke, a munkaügyi kapcsolatok rendezettsége. Ennek érdekében minél hamarabb meg kell születnie az intézmény kollektív szerződésének. Mivel a színház olyan speciális munkahely, melynek működését a Kjt., illetve a 150/1992. korm. rend. csak általánosságokban tudja szabályozni, a kollektív szerződés alapvető fontosságú joganyag. A készülő színháztörvény nyilván változtatását teszi majd szükségessé, de számos napi probléma (elsősorban a munkarend kérdésében) mellőzhetetlenné és halaszthatatlanná teszi a kollektív szerződés megalkotását és elfogadását. 2.5.2 Az intézmény és fenntartója A Színház és az Önkormányzat, mint tulajdonos viszonyában alapvető kérdés, hogy az intézménynek a város érdekeinek készséges és rugalmas megvalósítójaként, a fegyelmezett 14
gazdálkodásra vonatkozó elvárások maximális teljesítőjeként, cserébe fenntartójának jó gazdaként kell viselkedni. Ennél azonban többet kell a Színháznak vállalnia, feladatát általánosabban kell értelmeznie: legnagyobb városi intézményként, a vidék legnagyobb kulturális szervezeteként és művészeti műhelyeként elébe kell mennie az elvárásoknak, élére kell állnia a kulturális szféra fejlesztésének, ajánlásainak megfogalmazásával segítenie kell Szeged jövőképének megrajzolását. 2.5.3 A Színház és közönsége A művészetnek a közönséget kell szolgálnia, ehhez ki kell érdemelnie megtisztelő figyelmét, érdemesnek kell lennie szeretetére, meg kell szolgálnia megbecsülését. Ha van hitele, lehetősége lesz az igények szolgai kiszolgálása helyett arra, hogy felkeltse az érdeklődést az igazi művészi értékek iránt. Pontosan tudnia kell, mit vár a közönség, ki kell elégítenie az elvárásait, ezzel együtt csábítóan fel kell kínálnia mindazt, amit fontosnak tart. Körültekintő, közönségbarát repertoárral, színvonalas előadásokkal, megnyerő kommunikációval rá kell venni az embereket arra, hogy éljenek a művészeti javakkal. Keresnie kell a lehetőséget arra, hogy az értékek minél több emberhez eljussanak, meg kell ragadnia minden alkalmat arra, hogy a szegedi emberek átéljék, hogy számunkra fontos élményeket kapnak azért cserébe, hogy adóforintjaikból színházat tartanak fenn. 2.5.4 Szegedi Szimfonikus Zenekar A két jeles művészeti intézmény viszonya a kilencvenes években viszályoktól volt terhes. Ennek okát részben az együttműködés nem megfelelő szabályozása, részben személyi ellentétek képezték. A szabályozás több lépcsőben fejlődött, a személycserék az elsősorban féltékenységből és intézményi önzésből fakadó ellentétek elmúltát hozták. A zenekari szisztéma 2007-es átalakítása tiszta helyzetet teremtett: a kétségtelenül átfedésekkel működő, emiatt egymásnak konkurenciát jelentő, kenyérharcba, sőt, túlélési harcba kényszerített két szegedi hivatásos zenekar egyesítésével bár a Szegedi Nemzeti Színháznak nincsen saját zenekara, a Szimfonikus Zenekarhoz való hozzáférése, a Zenekar oldaláról pedig a megfelelő létszám teljes mértékben biztosítja a zenés színházi igényeket. Az opera- és operett-játszáson túl maximális együttműködést tesz szükségessé a sajnálatos tény, hogy Szegeden koncertterem hiányában a hangversenyélet fő színtere is a színházépület. A működés összehangolásában nyilván további távlatokat nyit meg, ha az intézményi önállóság teljes fenntartása mellett személyi összefüggés jön létre a két művészeti műhely élén. 2.5.5 Szegedi Kortárs Balett A Színház és a Kortárs Balett kapcsolatát az SzMSz kapcsán már elemeztem, itt csupán megismétlem, hogy a finanszírozási előnyökre a törvényi szabályozás változásával nagy figyelmet kell fordítani. Másrészt – hasonlóan az imént a Szimfonikus Zenekarral kapcsolatban mondottakhoz – az együttműködést nyilván javíthatja, ha a Balett teljes művészeti és gazdasági önállóságának megtartásával a két művészeti műhely vezetésében személyi összefüggés jön létre.
15
2.5.6 Szegedi Szabadtéri Játékok Tudomásom szerint a Kht. megalakulásakor tisztázatlan vagyonmegosztási problémák megoldása terén folyamatos az előrelépés. A Színház az alapfeladatában megnevezett műszaki bázis megteremtését teljesíti, a Fesztivál művészi értelemben épít a Színház társulatára. A továbblépés lehetséges irányának a marketing és kommunikáció összehangolását, közösen hasznosítható produkciók létrehozását tartanám. Az együttműködés új terepét jelenti a Mezzo Énekverseny és Fesztivál, mely a nemzetközi porondra történő közös kilépést jelenti. 2.5.7 Szegedi Tudományegyetem Azzal párhuzamosan, hogy városunk egyre inkább épít az arculatát meghatározó felsőoktatás szellemi potenciáljára és a nagyszámú diákság jelenlétére, az egyetem a városi intézmények számára is felértékelődik. A kultúra fogyasztóinak, a művészet közönségének jelentős része kötődik valamilyen módon az egyetemhez; ezt a szempontot egyre inkább figyelembe kell vennünk. Az intézményes kapcsolódási pontokat az SZTE Kulturális Iroda és a Zeneművészeti Kar jelenti, de erősíteni kell a szakmai kapcsolatot a Bölcsészettudományi Karral is. Vonzó előadásokat, a tanulmányaikhoz kapcsolható programokat kell kínálni a hallgatóknak. Minél több ponton direkt módon is be kell kapcsolódni az egyetemen folyó oktatómunkába. A hallgatók számán túl nagyon jelentős az oktatói létszám, a tanárok ráadásul nem öt évig, hanem folyamatosan városunk lakói, továbbá a diákság megszólításának egyik legfontosabb lehetősége, ha oktatóik ajánlják figyelmükbe a színház egy-egy produkcióját – ehhez képest furcsa, hogy az egyetem kapcsán általában csak a hallgatói közönségről esik szó. Nagyon fontos, hogy a Színház az SZTE tanárait, Szeged szellemi életének jeleseit maga mellé állítsa. Személy szerint sokat kívánok tenni ezen a téren, és úgy érzem, jók a lehetőségeim, mivel első diplomámat a Természettudományi Karon szereztem, két évtizeden át az egyetemi zenei élet egyik irányítója, rövid ideig az egyetem oktatója is voltam, negyedszázada személyes kapcsolatban vagyok valamennyi rektorral, számos dékánnal, professzorokkal, akadémikusokkal. 2.5.8 Szegedi alternatív színjátszó műhelyek A hivatásos színház és az alternatív műhelyek nem egymás ellenségei. Az amatőr színjátszás pezsgése közönséget teremt, a profi színház segítheti az amatőr együtteseket. Hasznos, ha hivatásos művészek személyesen is részt vesznek amatőrszínházak szakmai irányításában. Érdemes a profi színháznak is bejátszania az alternatívok által használt helyszíneket, másrészt üdvözlendő, ha alkalmanként a színházi épületek otthont adnak az amatőr színházi élet kiemelt rendezvényeinek. 2.5.9 A Színház szerepe Szeged kulturális életében A Szegedi Nemzeti Színház az intézmény méreténél, költségvetése nagyságánál, épületei fontosságánál, széles közönséggel való találkozásánál fogva a város kulturális életének súlypontja. Ennél fogva nem elégedhet meg azzal, hogy pusztán színházi előadásokat hozzon létre: kitüntetett helyzete kötelezi arra, hogy központi szerepet vállaljon. Az eddig említett intézményeken túl könyvtárral, levéltárral, múzeummal, képtárral, művelődési házakkal, könyvkiadókkal, folyóiratokkal, kulturális egyesületekkel, a sport és a turizmus
16
szervezeteivel, iskolákkal, valamennyi művészeti ág művelőivel, a tudomány embereivel kapcsolatban álljon, sőt, missziója, hogy a város szellemi életének centrumává váljon. A kulturális szférában nagy kezdeményezések élére kell állnia, az egész város szellemi arculatának formálójává kell válnia. Még a városkép alakításában is szerepet kell vállalnia: a Széchenyi tér és a Tisza közötti terület tömegében és esztétikailag meghatározó épületeként egy városrendezési koncepció érvényesítését kell előmozdítania: a Városháza – Korzó Zeneház – Széchenyi tér – Színház – Stefánia – a kulturális funkcióval rehabilitált Kass Szálló – Vár – Múzeum – Tiszapart kulturális centrum, egyben sétáló övezet, élhető, szerethető, turisták számára felkínálható városmag megteremtését kell kezdeményeznie és célba juttatnia 2.5.10 A Színház helye a magyar színházművészetben A Szegedi Nemzeti Színház ma nem tölti be azt a helyet a magyar színházművészetben, amelyre hivatott lenne. Az opera őrzi még a budapesti utáni második pozíciót, de megtartásáért meg kell dolgoznia, és nem jó irányban haladt az utóbbi években. A próza presztízse alacsony, szakmailag meg kell újulnia, magát a szakma értékrendjében feljebb kell küzdenie, az országos vérkeringésbe be kell kapcsolódnia. El kell jutnia odáig, hogy előadásait a POSZT meghívja, vendégszereplésekre kapjon felkérést más városokba, nevezetes produkcióira idezarándokoljanak az ország távolabbi pontjairól, művészei országosan ismertek legyenek. Ehhez sok munka, a művészi színvonal emelése, az aktivitás fokozása, a szakmai kapcsolatok tudatos ápolása, a média megnyerése szükséges. Elvárható, hogy Szegednek ilyen színháza legyen – csak ilyen színház teremtheti meg Szeged elvárható jövőjét! 2.5.11 Mezzo Nemzetközi Operaverseny és Fesztivál A pályázati felhívás nevesíti a Mezzo Operaversenyt és Fesztivált, mint Szeged új kulturális arculatának egyik megjelenítőjét a nemzetközi porondon. A rendezvény valóban alkalmas erre a célra, hiszen a verseny második és harmadik fordulójáról szóló tudósításon, az öt Szegeden bemutatandó fesztivál-előadás közvetítésén túl Szegedről terjedelmes műsort sugároz – több alkalommal is – az egész világon fogható, a zenei életben nagy presztízzsel rendelkező televíziós csatorna. A versenyről és a fesztiválról a tervek korai stádiumától kezdve részletes információkkal rendelkezem. A Szegedi Szimfonikus Zenekar 2008 novemberében a fesztivál három operaelőadásában vesz részt, a verseny 2008 januárjában tartandó második fordulójának a Zenekar székháza, a Korzó Zeneház a legfontosabb helyszíne. Már 2007 decemberében személyesen fogadtam a Mezzo idelátogató programigazgatóját. A verseny és a fesztivál szervezésében nemzetközi tapasztalataimra támaszkodva számos tanácsot adtam, a lebonyolításban a heteken belül zajló fordulótól kezdve személyes részvételemmel is segítek, a várható média-érdeklődés szempontjából minden bizonnyal hasznosítható, hogy a praktikusan szóba jöhető nyelveken beszélek – mindezt egyébként természetesen a közreműködő Szimfonikus Zenekar vezetőjeként is tettem, illetve teszem. A Színház novemberi munkáját a Fesztivál jelentősen megterheli; a felmerülő produkciós nehézségek leküzdésében hasznossá válhat, hogy az operai próbafolyamatok zenei, színpadi és technikai sajátosságait alaposan ismerem. Tekintettel arra, hogy a verseny és fesztivál kifejezetten egy Szegeden évente rendeződő sorozat kezdete fontosnak tartom, hogy a tapasztalatok lehetőség szerint azonnal beépíthetők legyenek a következő előkészítésébe.
17
3. A Szegedi Nemzeti Színház jövőjére vonatkozó művészi koncepció A művészi koncepcióiról szóló fejezet – hasonlóan a gazdálkodásról írottakhoz – elsősorban a szempontok meghatározását tartalmazza és nem tűzheti célul a konkrét megoldások felsorolását, ami a részletes – csak a falakon belül végezhető – tényfeltáráson, a művészek alapos megismerésén, a munkatársak végleges kiválasztásán és a gazdasági realitásokon alapulhat. A rendelkezésre álló adatokból bérletszisztémát, eladásszámokat, új bemutatókat – akár pusztán számukat – megadni felelőtlenség volna, mindezek nélkül és a társulat jövő évadbeli összetételéről szóló személyi döntéseket megelőzően műsortervet benyújtani a költészet birodalmába tartozna. Ideális esetben kétségtelenül a koratavasz lenne ezen paraméterek meghatározásának ideje, de az elmúlt évek helyi gyakorlatában – vezetőváltás nélkül is – a döntések jóval későbbre tolódtak. Minden bizonnyal idén is tartható, hogy a szereposztások az évadzáró társulati ülésre kerülnek ki, a műsorterv a bérletek meghirdetésével együtt nyárra válik nyilvánossá.
3.1 Repertoár A Színház repertoárjának kialakításában a következő szempontokat szeretném érvényesíteni: - a közönség elvárása - helyi hagyományok - változatosság - arányosság műfaji és stiláris értelemben - a társulat adottságai ill. a társulatépítés szempontjai - egységes művészi arculat kialakítása. A közönség elvárásait tisztelni kell. El kell fogadni, hogy többség a munka fáradalmainak feledtetésére, a társadalmi feszültségek feloldására, elsősorban szórakozásra vágyik a színházban. Nem szabad ugyanakkor lemondani arról, hogy ezt tartalmasan, korszerűen, művészileg igényes előadásban kapja meg a néző. A szórakoztató színház nem jelenthet silányságot, igénytelenséget a darabválasztás és a megvalósítás terén. A repertoárnak tükrözni kell azt a szempontot is, hogy a vidéki néző nem válogathat esténként húsz előadás között, nem járhatja sorra a színházakat, mint a budapesti, színház iránti igényét túlnyomó részben ez az egy társulat hivatott kielégíteni. A közönségre, a visszajelzésekre oda kell figyelni. Nem biztos, hogy a közönséggel kapcsolatot tartó részlegek számára a kész programot kell letenni, mondván: tessék, itt a műsorterv, ezt kell eladni, szerkesszetek játékrendet és bérleteket, legyen mindig teltház! A folyamatba lényegesen korábban kell bekapcsolódni azoknak, akiknek az előadásokat értékesíteniük kell. Másrészt arról sem szabad lemondani, hogy a színház feladata, hogy tükröt tartson a társadalom elé; nem csupán feledtetnie kell a mindennapok gondjait, hanem a művészet erejével segítenie is kell feldolgozásukban. Ha a színháznak kellő hitele, népszerűsége van közönsége körében, az emberek elfogadják azokat az előadásokat is, amelyek befogadásáért szellemi értelemben meg is kell dolgozniuk. A helyi hagyományokra Szegeden Vaszy Viktor működése óta az opera túlsúlya a jellemző. Számos igazgató próbálta a prózát megerősíteni, időszakonként sikerrel. Alapvető cél, hogy a
18
próza súlyának kívánatos növelése ne az opera elsorvasztásának árán jöjjön létre, erre ugyanis a közönség érzékenyen reagál. Az operett-játszás hagyományai Szegeden a többi vidéki városhoz képest csekélyebbek, mivel a népszerű zenés darab szerepét itt maga az opera vállalta fel. A népoperai hagyományok ébrentartása kívánatos lenne, mellette megvan a szerepe a többtagozatú színházban az opera lehetőségeire építve a más városokénál zeneileg igényesebb, a próza meglevő adottságaira alapozva színpadilag minél élvezetesebb operett-játszásra. A musicalek terén a minőség irányából visszalépés történt az elmúlt két évtized során országosan is. A műfaj értékes, mára klasszikusnak számító műveit alig tűzik műsorra, miközben híg slágerzene szintjén megfogalmazott, drámai értelemben sekélyes darabok megasztár-szintű szereposztásban, színpadilag a külsőségek szintjén megvalósítva jelentik a kínálatot. Ezen változtatni érdemes, és ebben a többtagozatú színház lehetőségei kiválóak. Itt is érdemes szót ejteni a balett szerepéről. El kell fogadni, hogy a Szegedi Kortárs Balett a műfajon belül egyéni formanyelvet, sajátos stílust teremtett, melyből nem tehetnek kirándulásokat pl. a Giselle irányába. Ugyanakkor megfigyelhető, hogy lépéseket tettek a felhasznált zenei anyagok és a koreográfiák terén is a műfaj klasszikus értékeinek újrafogalmazása, ebben az értelemben a hagyományosabb produkciók felé. Ezek az előadások felmutatták a Kortárs Balett szegedinek ismert erényeit, ugyanakkor megszólították a klasszikus balett korábban elzárkózó híveit is. Az iménti szakaszok lényegében már szóltak a változatosság és arányosság követelményéről is. Talán csak egy dolgot érdemes még aláhúzni: a magyar dráma, ezen belül kortárs művek műsorra tűzésének fontosságát. Színházunk büszkén viseli a Nemzeti nevet, ami természetesen nem a fővárosival való vetélkedés szándékát jelenti, hanem azt, hogy céljainak egy részét nekünk is vállalnunk kell: Szegeden ez a színház a nemzeti! A magyar alkotásokkal való törődés szándéka bizonyos mértékig a zenés műfajokra is fennáll. Vaszy Viktor ismeretlen Erkel-operákat mutatott be (maga fejezte be a Saroltát) és kortárs darabokat tűzött műsorra, illetve rendelt – közönsége is volt hozzá! A Színház még a kilencvenes években is íratott operát. A musicalek terén hasonló szerepvállalásra van szükség. Nem hiszek igazán a dráma-(opera-, musical-)pályázatokban, sokkal inkább megvalósíthatónak tartok egy dráma-ötlet pályázatot Szegedhez bármi módon kapcsolódó témákra, melynek díjazása sokkal kisebb ráfordítást igényel, mint kész művek pályáztatása. A nyertes mű(vek) sajátosságai határoznák meg, hogy az adott ötletből milyen műfajú alkotást rendel a személy szerint felkért szerző(k)től a Színház. Ezen az úton többfordulós városi üggyé tehető, ezzel a közönség érdeklődését felkeltheti a kortárs magyar mű megszületése. A társulat adottságai, ill. a társulatépítés szempontjai, a változatosságon túl egységes művészi arculat kialakítása egymással kölcsönhatásban levő követelmények, melyek integrált, hosszú távú koncepcióba ágyazott érvényesítése a művészeti vezető fő feladatát jelentik. 3.2 Szegedi előadások A Szegedi Nemzeti Színház tagozatainak mindig is a szegedi közönség érdekeit kell elsődlegesnek tekinteni, elsősorban a szegediek számára kell sokszínű és színvonalas színházi életet teremteni. Ebben a témában három fontos területről kell részletesen említést tenni.
19
3.2.1 Bérletek Ahogy a repertoárról szóló szakaszban (18. old.) írtam, a marketing és közönségkapcsolati részlegeket a műsorterv kialakításába is be kell vonni, egy darab műsorra tűzéskor már a bérletekbe való beilleszthetőségére is szükséges gondolni, nem a kész műsortervet kell beleerőltetni a bérletstruktúrába. Nem látom át pontosan a kérdést, de a jelenlegi bérleti rendszer számomra kissé bonyolultnak tűnik. Elképzelhető, hogy a sokféle módozat helyett a bérletek bizonyos számú szabadon megválasztható előadást tartalmazzanak, esetleg a benne szereplő produkciók megtekintésének időpontjára nézve teljesen szabadon választható „szabad bérletet”, vagy öt-tíz előadásra szóló „füzetjegyet” is érdemes kínálni. Az előadások bérletben el nem kelt helyeit természetesen értékesíteni kell. A reklámoknak rugalmasan követni kell a jegyeladást, és rá kell erősíteni akkor, ha sok a megmaradt jegy, de alapvetően ezt a problémát jó tervezéssel és eredményes propagandával el kell kerülni. 3.2.2 Bérleten kívüli szegedi előadások Az évadot úgy kell tervezni, hogy maradjanak szabad esték a népszerűvé vált produkciók terven felüli előadásainak elhelyezésére. Biztos siker esetén tervezhetők csak bérleten kívüli értékesítésre szánt produkciók is. A kínálatot többféle irányban bővíteni kell. A játszási szünnapok egy részére – alkalmanként más napokra is – meghívható más színházak népszerű, vagy különleges produkciója, a realitásoknak megfelelően leginkább kamaradarabja a Kisszínházban történő előadásra. A Kisszínházban egyébként is érdemes kicsit tágabb műfaji és stiláris kereteket meghatározni, és a város színházi kínálatát vendégjátékokkal gazdagítani. A kínálat bővítésének másik lehetséges iránya, hogy a társulat kapacitását a NagyszínházKisszínház együttesen is szűk keresztmetszetet jelentő lehetőségein túl érdemes kihasználni, kamara előadásokat, pódium esteket más helyszíneken játszani. Alternatív játszóhely lete maga a szünnapokon korlátozottan megnyitható Nagyszínház is: a színpadi műszak foglalkoztatását nem igénylő ötletem, hogy „A vasfüggönyön innen: X. Y.” címmel pódiumesteket rendeznék egy-két színésszel, vagy énekessel, akik az adott időszakban egyébként keveset vannak foglalkoztatva. 3.2.3
Az ifjúság nevelése
Az ifjú közönség megnyerésének fontosságát, a fiatalok színház iránti érdeklődésének felkeltését kiemelt feladatként kell kezelni. Nem elégséges ugyanakkor olcsó megoldásokkal megoldottnak tekinteni a kérdést: minden korosztályt a neki megfelelő szinten képessé kell tenni a színház nyújtotta művészi élmény befogadására. Ez rendkívül átgondolt, tudatos és hosszú távú tervezést, az iskolákkal való szoros együttműködést tesz szükségessé, de elengedhetetlen mindkét oldal, a színház, illetve a felnövekvő generációk jövője szempontjából.
20
3.3 Előadások Szegeden kívül Bár a szegedi előadások elsődlegessége vitathatatlan, művészi és anyagi szempontból egyaránt lényeges a Színház számára a város határain túli fellépés. A város-marketing részeként a fenntartó számára is fontos, hogy Szeged, mint a kultúra városa, művészeti értékeit az ország nyilvánossága és a nagyvilág előtt is megmutathassa. 3.3.1 Magyarországi vendégszereplések Keresni kell az együttműködést a színházakkal nem rendelkező, elsősorban környékbeli településekkel. A színház regionális szerepvállalása elengedhetetlen és a rendező települések anyagi forrásaival, illetve uniós támogatások elérésével gazdaságossá tehető. Érdemes megvizsgálni a vidéki társulatokkal való műsorcserék lehetőségét. Lényegesen olcsóbb néhány estére elhozni egy másik színházban elkészült produkciót, mint saját bemutatót létrehozni. A kölcsönös vendégszereplés tehát gazdaságosan bővíti a helyi kínálatot és megismerteti színházunk értékes produkcióit szélesebb nyilvánosság előtt, ennyiben szolgálja a város-marketing érdekeit. 3.3.2 Külföldi vendégszereplések A Mezzo Operaverseny és Fesztivál jelentős itthoni esemény, mely megjelenik a nemzetközi porondon; ehhez képest jellemzőbb nemzetközi jelenlét az, amikor a produkciónk külföldön kerül előadásra. Erre természetesen a nyelvileg determinált prózához képest jobb lehetőséget kínál a balett és az opera. Mindkét műfajban komoly múltja van a külföldi vendégszerepléseknek. Bár ezen a téren óriási a személyes kapcsolatok jelentősége, a professzionális marketing-munkára épülő folyamatos jelenlétet kell megcélozni az érdekeltségi viszonyokon alapuló stabil kontaktusok hálózatával, magyar és külföldi impresszáriókkal kötött előnyös hosszú távú képviseleti szerződésekkel. A külföldi turnék szerepe az együttesek életében megváltozott: az anyagi pozitívumok helyett elsősorban a rangos helyszín, a megfelelő művészi feltételek, színvonalas partnerek, a vendégszereplés médiaértéke jelentik a számos meghívás közötti válogatás szempontjait.
3.4 Szakmai munka A Szegedi Nemzeti Színház társulata alapvetően jó erőkből áll, tagjai tehetséges, művészi munkára alkalmas emberek. A Színház művészi teljesítményének javítása a jövőben is elsősorban a jelenlegi tagságra alapozódhat. A művészi továbblépés eszköze tehát elsősorban a munka. Átgondoltabb műsortervre, szervezettebb, biztosabban tervezett próba- és előadásrendre van szükség, kevesebb kényszerű változásra a programban. El kell érni, hogy a bemutatók mindig úgy kövessék egymást, hogy az új programok előkészítése biztosan megtörténhessen. Szintén szakmai kérdés a munkastílus is. A társulat minden tagjának – nem csupán a színészeknek, magánénekeseknek – magukról szuverén művészekként, illetve
21
szakemberekként kell gondolkozniuk. Meg kell kapniuk a megfelelő anyagi és erkölcsi megbecsülést, de ennek felelősségét is át kell érezniük, vagyis mindig a szakmai igényességet, a lehető legjobb művészi teljesítményt kell mércéjükként felállítaniuk saját magukkal és kollégáikkal kapcsolatban; ennek érdekében a figyelemnek, a fegyelemnek és a szorgalomnak kell jellemezni munkájukat. Nem feltétlenül a darabszámra több próba, hanem a motiváltabb, koncentráltabb, igényesebb próbálás a fejlődés eszköze. Ez részben elhatározás kérdése is, és ennyiben egy vonzó programot, pozitív távlatokat nyújtó, követésre érdemes célokat kitűző és lelkesítő tagozatvezető pillanatok alatt eredményeket érhet el. Sokszor átélt tapasztalatunk, hogy az odafigyelés és igényesség egyetlen próba alatt is óriási előrehaladásra vezethet. Ezt a bizonyos próbaperiódusokra mindig is megvalósuló hangulatot kell a társulatnál állandósítani. A szorosabban vett szakmai munka terén a konkrét tervek a részletes vizsgálatokat és személyi kérdések tisztázását követően a tagozatok szintjén fogalmazhatók majd meg. A társulat egészére nézve közösek a célok, azonos a mérce. Tehetséges, megbecsült, motivált és áldozatkész tagok jó szellemű csapatmunkája hozhatja meg a szakmai előrelépést.
22
4. Befejezés A pályázat nem lehet részletes programterv, csupán tapasztalatok és szándékok megfogalmazása, ötletek korántsem teljes jegyzéke. A munkaprogram alapos kidolgozásának lehetősége a megbízatás elnyerésével adódik. A pályázónak elképzelései benyújtásával együtt ígéretet kell tennie arra, hogy a pályázatában megfogalmazott célkitűzésektől nem fog eltérni, a megvalósításuk érdekében következetesen fog dolgozni. Ezt ígérem én is muzsikusként, színházi emberként, felelős vezetőként, elkötelezett szegediként.
Szeged, 2008. január 9.
Gyüdi Sándor
23
